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Políticas de Inventario para la unidad de Negocio E mpaque Industrial en
Multidimensionales S.A.S.
Gloria Paez Ibáñez
Jennifer Yulieth Peña Maldonado
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Ingeniería de Producción
Bogotá D.C.
2018
2
Políticas de Inventario para la unidad de Negocio E mpaque Industrial en
Multidimensionales S.A.S.
Gloria Páez Ibáñez
Jennifer Yulieth Peña Maldonado
Director(a):
Ingeniera Jeimmy Rojas
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Ingeniería de Producción
Bogotá D.C.
2018
3
DEDICATORIA
A nuestros padres por ser los pilares fundamentales en todo lo que somos, en
toda nuestra educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional
apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo.
A nuestros amigos y compañeros que a lo largo de la carrera han sido parte de
nuestra formación como ingenieras y personas.
Finalmente a los maestros, aquellos que marcaron cada etapa de nuestro camino
universitario, y que nos ayudaron en asesorías y dudas presentadas en la
elaboración de nuestro proyecto de grado.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
4
AGRADECIMIENTOS
Nuestros agradecimientos van dirigidos especialmente a la Ingeniera. Jeimmy
Rojas directora de este proyecto por su valiosa orientación y colaboración para el
desarrollo y realización de este trabajo.
A MULTIDIMENSIONALES S.A.S. por la colaboración brindada durante la
realización de este proyecto, especialmente a Wendy Valderrama tutora
designada por parte de la organización.
A La Universidad Distrital por brindarnos los conocimientos adquiridos y por ser un
ente forjador y formador al brindarnos las herramientas para el mundo profesional
de este país.
5
Contenido
1. GENERALIDADES .................................................................................... 13
1.1. RESUMEN EJECUTIVO........................................................................ 13
1.2. ABSTRACT ........................................................................................... 15
1.3. PROBLEMA ........................................................................................... 16
1.3.1. Descripción ..................................................................................... 16
1.3.2. Formulación .................................................................................... 17
1.4. OBJETIVOS .......................................................................................... 17
1.4.1. General ........................................................................................... 17
1.4.2. Específicos ...................................................................................... 17
1.5. DELIMITACIÓN Y ALCANCE ................................................................ 18
1.6. METODOLOGÍA .................................................................................... 18
2. MARCO REFERENCIAL ....................................................................... 21
2.1. MARCO HISTÓRICO ............................................................................ 21
2.1.1. El sector económico: CIIU 2229 fabricación de artículos de plástico n.c.p 21
2.1.2. Organización ................................................................................... 21
2.1.3. Misión.............................................................................................. 22
2.1.4. Visión .............................................................................................. 22
2.1.5. Panorama actual del plástico .......................................................... 22
2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 23
2.2.1. Inventario ........................................................................................ 23
2.2.1.1. Propósito de los inventarios ............................................................ 24
2.2.1.2. Clasificación de los modelos de inventarios.................................... 25
2.2.1.3. Tipos De Inventario ......................................................................... 27
2.2.1.4. Análisis ABC ................................................................................... 33
2.2.1.5. Sistemas De Control De Inventarios ............................................... 35
2.2.1.6. Sistema mínimos y máximos .......................................................... 38
6
2.2.1.7. Medida de la incertidumbre de la demanda .................................... 40
2.3. MARCO NORMATIVO .......................................................................... 42
2.3.2. Clasificación .................................................................................... 43
2.3.3. Medición .......................................................................................... 43
3. CAPITULO 1. Establecer grupos de referencias a partir de los niveles de consumo/demanda de estos. ............................................................................. 45
3.1. Información General de SKU’s .............................................................. 45
4. CAPITULO 2. Grupos de referencias a partir de los niveles de consumo/demanda de estos por medio del sistema ABC. ................................ 54
5. CAPÍTULO 2. Establecer el lead time real para las referencias y grupos establecidos. ...................................................................................................... 61
6. CAPÍTULO 3. Reconocer y establecer los niveles mínimos y máximos de inventarios de los grupos de SKU establecidos ............................................ 66
6.1. Paso 1: Determinar demanda promedio histórica .................................. 67
6.2. Paso 2: Consolidar información de los Forecast ................................... 67
6.3. Paso 3: Calcular la variabilidad de la demanda (Consumos históricos Vs Forescast) .......................................................................................................... 67
6.4. Paso 4: Determinar variabilidad del lead time ....................................... 68
6.5. Paso 5: Determinar el factor de servicio, valor Z. .................................. 68
6.6. Paso 6: Relacionar SKU por MTO o MTS ............................................. 69
6.7. Paso 7: Calcular el Stock de Seguridad por SKU .................................. 69
6.8. Paso 8: Calcular el Inventario Máximo por SKU .................................... 70
7. CAPÍTULO 4. Definir políticas de inventarios para la unidad estratégica negocio de empaques industriales en la compañía Multidimensionales ............ 73
7.1. Depuración de Clientes ......................................................................... 74
7.2. Depuración Portafolio ............................................................................ 75
7.3. Política por tipo de producto .................................................................. 75
8. CAPITULO 5. Realizar los cálculos correspondientes que permitan estimar los ahorros posibles de obtener, en caso de la implementación del sistema de Políticas de inventarios en la compañía. ......................................... 77
7
9. CONCLUSIONES .................................................................................. 83
10. RECOMENDACIONES ......................................................................... 85
11. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 88
8
Lista de Gráficas
Gráfica 1. Tendencia Inventario Multidimensionales S.A.S. .................................. 16
Gráfica 2. Tendencia Inventario Emp. Industrial ..................................................... 46
Gráfica 3. Tendencia T. Foil 75 S/Impresión CA30 CP .......................................... 46
Gráfica 4. Tendencia Tapa Boca 76 Alpina Logo Azul ........................................... 48
Gráfica 5. Tendencia Rollo HI Bco 1.20x39.8 Danone ........................................... 49
Gráfica 6. Tendencia Vaso Et 170 Bon Yurt Zuca 8,5g ......................................... 50
Gráfica 7. Tendencia B. Man 850 Axion Aloe Ecu .................................................. 51
Gráfica 8. Tendencia Sobrecopa Aloha .................................................................... 52
Gráfica 9. Tendencia Bandeja 216gr Helado Fucsia .............................................. 53
Gráfica 10. Tendencia Inventario Emp. Industrial e Inv Óptimo ........................... 71
9
Lista de Tablas
Tabla 1. Valor Back order por día .............................................................................. 14
Tabla 2. Número de SKU´s ......................................................................................... 57
Tabla 3. Número de Clientes ...................................................................................... 58
Tabla 4. Clasificación ABC por SKU ......................................................................... 59
Tabla 5. Inventario Producto Terminado de la Unidad Estratégica de Negocio Empaque Industrial a Febrero del 2018 ........................................................................ 60
Tabla 6. Variación del Lead Time por planta Teórico Vs Real (Días) .................. 63
Tabla 7. Promedio Lead time por Proceso y Tipo de Producto ............................ 65
Tabla 8. Desviación Lead time por tipo de proceso y producto ............................ 68
Tabla 9. Establecimiento de Factores de Servicio por Clasificación ABC .......... 69
Tabla 10. Variaciones Inventario Feb 2018 y 2017 Vs Inventario Máximo (Optimo) .............................................................................................................................. 71
Tabla 11. Valorización de Stock de Seguridad por clasificación ABC ................. 71
Tabla 12. Valorización Inventario Máximo por Clasificación ABC ........................ 72
Tabla 13. Política (Días de Inventario) por Tipo de Producto ............................... 75
Tabla 14. Número de Bodegas por Compañía. ....................................................... 78
Tabla 15. Detalle de Almacenamiento ...................................................................... 79
Tabla 16. Valorización Actual del almacenaje ......................................................... 80
Tabla 17. Valor total de almacenaje – Propuesta Política Días Máximos ........... 81
Tabla 18. Valor total de almacenaje – Propuesta Política Días Mínimos (Stock de Seguridad) ..................................................................................................................... 81
Tabla 19. Escenarios posibles .................................................................................... 82
10
Lista de Figuras
Figura 1. Perfil de Inventario estable ......................................................................... 28
Figura 2. Perfil de inventario, con inventario de seguridad .................................... 30
Figura 3. Análisis ABC ................................................................................................. 35
Figura 4. Sistema Mín-Máx de control de inventarios, variante del sistema de punto de reorden ............................................................................................................... 38
Figura 5. Niveles de almacenamiento actual ........................................................... 78
11
Lista de Anexos
Anexo A - Cálculo Stock de Seguridad e Inventario Máximo
12
GLOSARIO
Forecast: Previsión de ventas es la estimación de ventas que tenemos para
un determinado periodo de tiempo.
Lead Time: T iempo de espera que se establece para el cumplimiento de un
proceso.
MM: Abreviatura de Millones.
MTO: Abreviatura en ingles de Make to Order. Tipo de planeación basada en
producción bajo pedido.
MTS: Abreviatura en ingles de Make to Stock. Tipo de planeación basada en
producción por demanda.
OTIF: Abreviatura en Ingles de On time in full. Indicador de pedidos
entregados a tiempo y completo.
S&IOP: Abreviatura en Ingles de Sales Inventory Operations Planning,
Ventas, inventarios y planificación de operaciones.
SKU: Abreviatura en Ingles de Stock-keeping unit, código de artículo o
número de referencia.
Stock: Conjunto de existencias disponibles en el almacén.
UEN: Abreviatura de Unidad Estratégica de Negocio.
13
1. GENERALIDADES
1.1. RESUMEN EJECUTIVO
En este trabajo se desarrollará e identificará la problemática de inventarios en la
compañía Multidimensionales; esta compañía hace parte del Grupo Phoenix, con
presencia en más de 33 países, su actividad principal es el desarrollo y fabricación
de empaques plásticos termo formados, inyectados, tapas de aluminio, láminas de
alta barrera, tubos de aluminio y productos desechables.
Multidimensionales, al igual que el grupo al cual hace pertenece, hacen parte de
las empresas de producción de empaques para la industria, el food service y
consumo masivo, también estimada como líder de la industria Latinoamericana.
El tema de este proyecto es desarrollar las políticas de inventario para optimizar
su manejo, estableciendo los lineamientos para la creación y depuración de
SKU’s, garantizando el cumplimiento de los requisitos establecidos por
Multidimensionales, creando políticas de inventario óptimo para administración de
portafolio. Cuenta con un portafolio extenso, con más de doce mil productos para
aproximadamente dos mil quinientos clientes, lo cual genera grandes
complicaciones y poca productividad a la hora de la programación de
requerimientos.
Dado que, para las compañías, uno de los principales focos son los inventarios,
este trabajo pretende optimizar este recurso, logrando posibles ahorros y mejoras
en los procesos de compra, planeación y Logistica (Almacenamiento y
administración del inventario) y así mismo lograr reducción de Back Orders
(Agotados de Venta) que actualmente aqueja la organización, las cuales
ascienden a $ 2,918MM promedio por día.
La siguiente tabla muestra el agotado promedio por día que se ha tenido en los
últimos 3 meses del presente año:
14
Tabla 1. Valor Back order por día
Mes $Valor Back Order x día Enero $ 4,089,682,973 Febrero $ 2,829,741,737 Marzo $ 1,834,161,667 Promedio Mes $ 2,917,862,126
Fuente: Autores
15
1.2. ABSTRACT
In the present project will be develop and identify the inventory problem in
Multidimensionales, this company is part of the Phoenix Group, with presence in
more of 33 countries, its main activity is the development and manufacture of
thermoformed plastic packaging, injected, aluminum lids, high barrier sheets,
aluminum tubes and disposable products.
Multidimensionales, like the group to which it belongs, is part of the packaging
production companies for the industry, the food service and mass consumption,
also estimated as a leader in the Latin American industry.
The project theme is to develop the inventory policies to optimize their
management, establishing the guidelines for the creation and debugging of SKU,
guaranteeing compliance with the requirements established by Multidimensionales,
creating inventory policies for portfolio management. It has an extensive portfolio,
with more than twelve thousand products for two thousand five hundred customers,
which generates big issues and little productivity when it comes to programming
requirements.
For the companies, one of the main focuses are inventories, this project intends to
optimize this resource, achieve savings and improve in purchases, planning and
logistics processes and also, achieve the back orders reduction (Sold out) that
currently have the organization, which amount to $ 2,918MM average per day.
16
1.3. PROBLEMA
1.3.1. Descripción
Uno de los problemas más trascendentes de las organizaciones y que aqueja la
compañía Multidimensionales actualmente es que cuenta con niveles de
inventarios superiores a los $59.000MM, los cuales deberían estar cerca de los
$51.000MM, motivo por el cual son generados altos costos asociados, al
almacenamiento, control y manejo de los mismos. Con el objetivo de reducir el
nivel de inventario y sus costos, deberán ser establecidas ciertas políticas de
inventario que permitan optimizar los niveles de inventario.
Gráfica 1. Tendencia Inventario Multidimensionales S.A.S.
Fuente: Autores
En el análisis de la gráfica anterior, los niveles de inventario han estado mejorando
en el año actual, pero se ve un crecimiento importante de Diciembre 2017 a
Febrero 2018, el cual aqueja a la compañía debido a que los primeros 2 trimestres
del año el valor del inventario tiende a crecer. Si se realiza una comparación de los
niveles de inventario del mes actual (Febrero 2018) Vs el mismo mes año anterior,
se logra evidenciar un crecimiento de al menos un 3% lo que significa un aumento
de $1,769MM y así mismo los días de inventario que aumentan en 5 días. Dada
17
esta situación, el establecimiento de políticas claras de inventario por cada SKU se
convierte en un tema crítico para la organización.
De igual forma fue identificado que en el inventario no solo existen excesos de
inventario en algunos productos, sino que en otros por el contrario hay agotados
de inventario, los cuales no pueden ser cubiertos, debido a que la capacidad de
producción de la planta está actualmente a su nivel máximo.
1.3.2. Formulación
¿Establecer Políticas de inventarios en MULTIDIMENSIONALES S.A.S.
basándose en metodologías como el Sistema ABC y desarrollando técnicas para
el establecimiento de máximos y mínimos, permitirán disminuir excesos de
inventarios, agotados de venta e impactar la reducción de costos asociados al
mantenimiento de los inventarios?
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. General
Establecer políticas de inventario en la compañía Multidimensionales para las
referencias de producto terminado de la unidad estratégica de negocio Empaque
Industrial que permitan generar lineamientos para lograr mantener un nivel óptimo
de inventarios y reduciéndolo en aproximadamente un 3% al 5% del manejado en
la actualidad.
1.4.2. Específicos
• Establecer grupos de referencias a partir de los niveles de
consumo/demanda de estos por medio del sistema ABC.
• Establecer el lead time real para las referencias y grupos establecidos.
• Reconocer y establecer los niveles mínimos y máximos de inventarios de
los grupos de SKU establecidos.
18
• Definir políticas de inventarios para la unidad estratégica negocio de
empaques industriales en la compañía Multidimensionales.
• Realizar los cálculos correspondientes que permitan estimar los ahorros
posibles de obtener, en caso de la implementación del sistema de Políticas de
inventarios en la compañía.
1.5. DELIMITACIÓN Y ALCANCE
Este proyecto se desarrollará en la compañía Multidimensionales, ubicada en
Bogotá, Colombia, específicamente en el barrio HB de la localidad de Fontibón. El
análisis y desarrollo del mismo se efectuará entre los meses de febrero a mayo de
2018, dentro de este lapso de tiempo se planteará toda la propuesta que va desde
el levantamiento de la información existente en Multidimensionales y aplicable al
proyecto, hasta el análisis de los posibles ahorros que se puedes obtener a partir
de la implementación de las políticas propuestas.
La implementación de las políticas de inventario propuestas en este Proyecto
quedará a discreción de la Dirección de Logistica de Multidimensionales S.A.S.
1.6. METODOLOGÍA
La metodología utilizada para ejecutar el trabajo se desarrollará de acuerdo a cada
uno de los objetivos planteados de la siguiente forma:
Objetivo Específico 1 – Capitulo1: Establecer grupos de referencias a partir de
los niveles de consumo/demanda de estos por medio del sistema ABC.
Levantamiento información inicial: se realizará el levantamiento de la información
por medio del análisis de las bases de datos y registros del sistema BAAN.
A partir del comportamiento de los datos históricos analizados se identificarán los
productos objeto de análisis de este proyecto.
19
Como primer análisis a partir de la fase inicial se establecerán los objetos o
divisiones de trabajo sobre los que se realizarán las políticas de inventario, esto en
el marco del desarrollo del Capítulo 1: Establecer grupos de referencias a partir de
los niveles de consumo/demanda de estos
Con la identificación de la cantidad total de referencias existentes dentro de la
unidad se establecerán los clientes relacionados a estas unidades y la
clasificación de estos según el impacto dentro de la compañía.
Objetivo específico 2 – Capitulo 2: Establecer el lead time real para las
referencias y grupos establecidos.
A partir del análisis anterior y con el objetivo de implementar estrategias que
permitan el desarrollo de la compañía se establecerán lead times reales para las
referencias identificadas.
Se analizará que ajustes son necesarios en los grupos críticos para la rentabilidad
del negocio.
Objetivo específico 3 – Capitulo 3: Reconocer y establecer los niveles mínimos
y máximos de inventarios de los grupos de SKU establecidos.
Dependiendo del tipo de planificación se establecerán los stocks de seguridad.
A partir de esto se realizará el cálculo de los niveles mínimos y máximos de
inventario de cada uno de los grupos de SKU establecidos en el capítulo 1
teniendo en cuanta el lead time obtenidos en el capítulo 2.
Objetivo específico 4 – Capitulo 4: Definir políticas de inventarios para la unidad
estratégica negocio de empaques industriales en la compañía Multidimensionales.
Con el desarrollo de los tres primeros capítulos y a partir de la información
obtenida de estos definiremos las políticas de inventarios para la unidad objetivo
identificado en el proyecto.
20
Objetivo específico 5 – Capitulo 5: Realizar los cálculos correspondientes que
permitan estimar los ahorros posibles de obtener, en caso de la implementación
del sistema de Políticas de inventarios en la compañía.
Con las políticas propuestas obtenidas en el Capítulo 4 se realizarán los cálculos
de los ahorros mensuales y anuales que se generarían para Multidimensionales
de realizarse la implementación de las políticas propuestas en este proyecto.
A partir de los ahorros calculados se establecerán los porcentajes de reducción
resultado de esta propuesta.
21
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. El sector económico: CIIU 2229 fabricación d e artículos de plástico
n.c.p
Esta clase incluye La fabricación de artículos de plástico tales como artículos
sanitarios, incluso bañeras, duchas, lavabos, tazas de inodoro, cisternas de
inodoros, etc.; envases para mercancías tales como bolsas, sacos, cajones, cajas,
garrafones, botellas, etc.; servicios de mesa, utensilios de cocina y artículos de
tocador; productos para el revestimiento de pisos, paredes, en rollos o en forma de
losetas; artículos para obras de construcción incluidas las puertas, ventanas y sus
marcos, persianas, tanques, depósitos, etc., incluso artículos a base de plástico
recuperado.
La fabricación de otros artículos como cubrecabezas (gorros de baño de plástico),
accesorios para aislamiento, piezas de lámparas y accesorios para alumbrado
eléctrico, material escolar y de oficina; artículos de vestuario, accesorios para
muebles, estatuillas y otros artículos para la decoración, correas de transporte y
de transmisión, etc., de plástico.
La fabricación de componentes, piezas, accesorios, mediante el moldeamiento o
la extrusión de materiales plásticos.
2.1.2. Organización
Multidimensionales S.A.S. pertenece al sector manufacturero, en el cual crea,
diseña y desarrolla soluciones de empaques desechables para la industria y para
el consumo masivo, entre sus marcas más conocidas en el mercado nacional
encontramos: Domingo, TUC, Rumba.
La empresa inicia labores en enero de 1976, y durante todo este tiempo se ha
consolidado como una de las más importantes empresas productoras de
soluciones de empaque plásticos para los consumidores de Latinoamérica.
22
En la actualidad atiende la demanda de empaques para el sector de los alimentos,
adicional brinda soluciones integrales de vasos de papel, empaques plásticos
termo formados e inyectados.
2.1.3. Misión
Diseñar, fabricar y comercializar soluciones integrales de empaques primarios
para la industria y productos desechables de consumo masivo para el sector
alimenticio que se satisfagan las necesidades de nuestros clientes en América
latina y estados unidos, garantizando un retorno justo a los inversionistas y un
desarrollo integral para nuestros empleados y el entorno.1
2.1.4. Visión
MULTIDIMENSIONALES S.A.S. es una organización competitiva, de clase
mundial y la primera opción de los clientes en nuestro mercado.2
2.1.5. Panorama actual del plástico
La actualidad de los envases plásticos cada vez está más fortalecida, todo debido
a su alto desempeño en la conservación y durabilidad que brinda para los
productos alimentarios y no alimentarios, reemplazando a envases como el vidrio
y el metal. Esta clase de mercado va en crecimiento positivo tal como lo indica la
entidad gubernamental Pro Colombia “actualmente se producen más de un millón
de toneladas de plástico al año en el país, cifra que posee una perspectiva de
crecimiento positiva dada la expansión de las industrias demandantes: empaques
y envases, construcción y agricultura, entre otras”.
La fabricación de los plásticos en Colombia está destinado específicamente al
sector de los envases, el 62% se utiliza en el segmento de alimentos, seguido del
sector de bebidas con el 22% y cosméticos y artículos de aseo con el 16%.
1 Multidimensionales. (2016). Misión y visión. Tomado el 19 de Noviembre de 2016 de http://www.grupophoenix.com/mision-vision.
2 Ibid.
23
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Inventario
Una de las primeras aplicaciones de los métodos cuantitativos para la toma de
decisiones por parte de la gerencia han sido los modelos de inventarios, porque
usualmente estos representan un porcentaje considerable del capital total invertido
en una organización de negocios, a menudo más del 25%, por lo cual el control
adecuado y la administración de los inventarios pueden con llevar a una
disminución de los costos de la compañía.
Para lograr un eficiente control de inventarios las compañías deben tomar en
cuenta los siguientes objetivos y principios que son parte fundamental dentro de
esta labor.3
• Separación de funciones de adquisición, custodia y registro contable.
• Ninguna persona que interviene en Inventarios deberá tener acceso a los
registros contables que controlen si actividad.
• El trabajo de empleados de almacén de Inventarios será complemento y no
de revisión.
• La base de valuación de Inventarios será constante y consistente.
Dentro de los objetivos se encuentran:
• Prevenir fraudes de inventarios.
• Descubrir robos y substracciones de inventarios.
• Obtener información administrativa, contable y financiera confiable de
inventarios.
• Valuar los inventarios con criterio razonable, consistente y conservador.
• Proteger y salvaguardar los inventarios.
• Promover la eficiencia del personal del almacén de inventarios.
3 PERDOMO MORENO, Abraham. Conceptos. Administración financiera de inventarios-tradicional y justo a tiempo. México, DF: Thomson, 2000. p. 25.
24
• Detectar desperdicios y filtraciones de inventarios
2.2.1.1. Propósito de los inventarios
¿Para qué se necesitan los inventarios? Esta es la pregunta que surge en el
mundo empresarial, y es ahí donde las organizaciones las consideran un
desperdicio. Sin embargo, estas poseen dificultades en el flujo de caja o carecen
de control solido sobre la transferencia de información electrónica entre los
departamentos y los proveedores más importantes, los plazos de entrega y la
calidad de los materiales que recibe, llevar inventario desempeña papeles
importantes. Entre las razones más importantes para construir y mantener un
inventario se cuentan:
• Capacidad de producción: Con el fin de planear la capacidad y establecer
un cronograma de producción, es necesario controlar cuánta materia prima,
cuántas piezas y cuántos sub ensamblajes se procesan en un momento dado. El
inventario debe mantener el equilibrio entre lo que necesita y lo que se procesa.
• Fluctuaciones de la demanda: Una reserva de inventario a la mano
supone protección: No siempre se sabe cuánto va a necesitarse, pero aun así
debe satisfacerse a tiempo la demanda de los clientes o de la producción. Si
puede verse cómo actúan los clientes en la cadena de suministro, las sorpresas
de las fluctuaciones de la demanda se mantienen al mínimo.
• Inestabilidad del suministro: El inventario protege de la falta de
confiabilidad de los proveedores o cuando escasea un artículo y es difícil asegurar
una provisión constante. En lo posible, los proveedores de baja confiabilidad
deben rehabilitarse a través del diálogo, o de lo contrario deberán reemplazarse.
La rehabilitación se puede lograr por medio de pedidos de compra maestros, con
tiempos preestablecidos de suministro de productos, sanciones en precio o plazos
de pago por incumplimiento, una mejor comunicación verbal y electrónica entre las
partes, etc. El efecto de ello será una reducción de las necesidades de inventario a
mano.
25
• Protección de precios: La compra acertada de inventario en los momentos
adecuados ayuda a evitar el impacto de la inflación de costos. A la hora de
contratar para asegurar el precio no exige necesariamente recibir la mercancía en
el momento de la compra.
• Descuentos por cantidad: Con frecuencia se ofrecen descuentos cuando
se compra en cantidades grandes en lugar de pequeñas.
• Menores costos de pedidos: Si se compra una cantidad mayor de un
artículo con menor frecuencia, los costos de pedido son menores que si se compra
en pequeñas cantidades una y otra vez. Con el fin de controlar los costos de
pedido y asegurar precios favorables, muchas organizaciones expiden órdenes de
compra globales acopladas con fechas periódicas de salida y recepción de las
unidades de existencias pedidas. 4
Dentro del manejo del inventario se deberá equilibrar la disponibilidad del producto
(Servicio al cliente) con los costos de suministrar un nivel determinado de
disponibilidad de producto.
2.2.1.2. Clasificación de los modelos de inventario s
Esta clasificación esta netamente ligada al tipo de demanda que posean los
artículos, pueden ser de dos tipos, determinística o probabilística; en el primer
caso la demanda del articulo para un periodo futuro es conocida con exactitud,
esta funciona para aquellas organizaciones que trabajan bajo pedido, y para el
segundo caso es donde la demanda del articulo para un periodo futuro no se
conoce con certeza, pero se le puede asignar una distribución de probabilidad a su
ocurrencia.5 Dentro de los inventarios existen componentes que son
fundamentales a la hora de desarrollar algún modelo de gestión; los costos, la
demanda y el tiempo de anticipación son algunos de ellos. En el primero de estos
4 MULLER, Max. El inventario como objeto tangible e intangible. Fundamentos de administración de inventarios. Bogotá D.C: Editorial Norma S.A, 2005. p.3. 5 GUERRERO SALAS, Humberto. Inventarios Manejo y Control. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones,2009.p.32
26
componentes que son los costos dentro del sistema de inventarios pueden ser
llamados de mantenimiento, los de compra o penalización estos tienen una
prioridad clave ya que son los encargados de garantizar un equilibrio financiero
dentro de las compañías. La cuestión fundamental que se plantea es poder
encontrar este equilibrio, ya que en este intervienen dos fuerzas que van en
sentido contrario, que contribuyen a determinar el volumen de existencias
almacenadas; por una parte, las compañías desean asegurar la continuidad de su
ritmo de producción, pero por otra el mantenimiento de las existencias le obliga a
incurrir en unos costos, y en cuanto mayor sea el volumen de las existencias más
altos serán los costos.6 El segundo de los componentes es la demanda, la cual
proyecta el número de unidades por vender en un periodo futuro, en muchas
veces la demanda es mayor que la cantidad vendida. Por último, el componente
del tiempo de anticipación es el que determina el tiempo transcurrido desde que se
coloca una orden de producción al momento de iniciar la misma. Existe otro tipo
de clasificación en la industria, se hace generalmente de la siguiente forma:
• Suministros: Artículos de costo indirecto que se consumen en las
operaciones de fábrica, tales como aceites lubricantes, material para limpieza,
cajas de empaque, etc.
• Materias primas : La materia prima o materia bruta; es un término relativo.
Se aplica al material que no está terminado, tal como es recibido por la fábrica
para su incorporación posterior al producto de una empresa. Dicho de otro modo,
son los bienes a los que no se les ha añadido ningún factor o componente en la
fábrica en que se hallan. A demás, algunas veces pueden considerarse las
materias primas como productos terminados.
• Productos en proceso: Son aquellos que están en periodos de
transformación, antes de convertirse en productos terminados. Cuando hay que
6 GONZALEZ BOTERO, R., “Alternativas para una mejor Gestión de Stocks”, Zona logística, 14º edición, p 24
27
hacer evaluación de existencias es más fácil realizarla con las materias primas o
con los productos terminados debido a la dificultad de hallar los costos de
materiales en elaboración que se hallan en determinado momento en proceso de
producción.
• Productos terminados: Son los productos acabados que se almacenan
para su entrega a clientes.
• Materiales de producción: Son las piezas o componentes que pueden
obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la
fábrica y almacenadas para uso futuro. Estas son piezas, que van a ser
incorporadas al producto terminado, tales como arandelas y pernos, generadores,
motores, etc.7
2.2.1.3. Tipos De Inventario
Inventario de ciclo
Durante el desarrollo de este proyecto se llevarán a cabo diferentes análisis
basados en el modelo que soportarán la parte técnica y teórica de las políticas de
inventario a desarrollar para la Compañía Multidimensionales.
En actividades como producción y compras se pueden obtener importantes
reducciones en los costos asociados, durante varias etapas de la cadena de
suministro. Debido a que al comprar en lotes con grandes cantidades permite
aprovechar los beneficios de las economías a escala, que para nuestro ejercicio
guarda estrecha relación con el Inventario de ciclo. Adicionalmente existen ciertas
situaciones que incentivan la generación de órdenes de grandes cantidades para
aprovechar los beneficios anteriormente mencionados. Como por ejemplo las
ofertas por cantidad, descuentos especiales y aprovechamiento de costos fijos
7 VELAZQUEZ MASTRETTA, Gustavo. Clasificación de los costos y análisis del punto de equilibrio. Administración de los Sistemas de Producción. México, DF: Editorial Limusa S.A. De C.V, 1997.p.50
28
generados. El objetivo de los factores presentados es que puedan ser
identificados los impactos generados por esos factores directamente en el tamaño
del lote y los inventarios de ciclo utilizados en la cadena. De esta forma conocer
las herramientas de administración que podrían reducir el inventario evitando que
sean incrementados los costos
“El inventario de ciclo es el inventario promedio en una cadena debido a la
producción o compras en lotes de tamaño más grande que aquellos que el cliente
demanda.” 8.
� = ������������������������
� = ���������������������
Figura 1. Perfil de Inventario estable
Fuente: CHOPRA & MEINDl, 2008, Pág. 263
Ecuación para demanda constante, inventario de ciclo y tamaño del lote:
��������������� = �������2 = �2
8 CHOPRA & MEINDL. Administración de la cadena de suministro, estrategia, planeación y operación. Mexico: Pearson Educación, 2008. p. 261
29
Al comparar la operación relacionada a una cadena de suministro con lotes de
compra más grandes, mayor es el inventario de ciclo que en una en la que sus
lotes de compra sean pequeños, e igualmente estos factores impactan
directamente en el tiempo que transcurre durante el flujo del material en la cadena. 9
������������������ = ���������������������������������
Sin embargo, sin importar la cadena de suministro la tasa de flujo promedio es
igual a la demanda. Por tanto, tenemos que:
���������������������������������� = ��������������������� = �2�
Tener un nivel alto de inventario hace que exista un mayor riesgo y sea más
sensible ante un cambio inesperado en la demanda debido a sus largos intervalos
de tiempo, por lo que el nivel bajo de inventarios de ciclo tiene menor sensibilidad
a este punto y adicionalmente no requiere alto capital de trabajo para su
operación.
Es de vital importancia tener muy claras las etapas de la cadena y entender los
factores que afectan directamente en la realización de compras en lotes grandes,
previo a pensar en realizar una reducción del inventario de ciclo debido a que
cualquier acción puede incidir directamente en el desempeño de la cadena.10
Aspectos importantes relacionados a los inventarios de ciclo: El inventario de ciclo
se utiliza para aprovechar los beneficios en costos de las economías de escala.
Uno de los factores clave en la decisión del tamaño del lote es el precio promedio
pagado por unidad. Al colocar un pedido son generados unos costos fijos por
transacción los cuales no sufrirán ninguna alteración por el tamaño del pedido.
9 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p.263 10 Ibid., p. 263
30
Los factores que inciden directamente en el costo de mantener inventario de una
unidad, son el costo del capital pagado, costo de almacenamiento físico y el costo
generado en cuanto el producto entre en obsolescencia.11
Inventario de seguridad
Cuando la demanda es pronosticada y el mercado genera mayores niveles de
demanda es obligatorio contar con inventario de seguridad, el cual le permitirá
atender esta demanda en ese momento, esto quiere decir atender una situación
inesperada de demanda y la idea es no dejar de atender esta demanda, lo que
permitirá que puedan ser atendidos la mayor cantidad de clientes gracias a que los
productos estén disponibles en el momento en que son requeridos. De otro lado
como respuesta a esta disponibilidad están los costos de almacenamiento por
mantener ese inventario. El inventario de seguridad es un tema crítico
fundamentalmente para las compañías en las que el producto tiene un alto nivel
de rotación con demandas con difícil acierto en su pronóstico de la demanda.12
Efectivamente este inventario puede atender la demanda inesperada sin embargo
existe el riesgo de que esos productos queden almacenados en caso de no ser
demandados, como por ejemplo por nuevos productos en el mercado que activen
su demanda trasladándola y dejando producto en las estanterías dejando los
productos disponibles en el inventario de seguridad pasaría a producto obsoleto,
teniendo en cuenta que en la posibilidad de que un producto pierdo su popularidad
rápidamente es muy alta, y esto incide directamente en los costos de
almacenamiento y asociados a mantenerlo.13
Figura 2. Perfil de inventario, con inventario de s eguridad
11 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p.264 12 BALLOU, Ronald. Logistica, Administración de la cadena de abastecimiento. Mexico: Pearson Educación, 2004. p. 331. 13 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p.305
31
Fuente: CHOPRA & MEINDl, 2008, Pág 270
En el modelo EOQ el punto de reabastecimiento supone que no aplique tiempo de
entrega, por lo que las políticas de inventario generaran esas herramientas
necesarias para evitar que el inventario llegue a niveles en que no pueda
responder a la demanda o que por el contrario los productos pasen a ser
obsoletos. Este punto de reabastecimiento consiste en que los productos estén
disponibles en el momento preciso en que exactamente antes de que se acabe el
inventario. Con el fin de lograr reabastecer de una forma óptima, este punto puede
ser calculado a partir de conocer el inventario requerido, y que pueda ser capaz de
atender la demanda de producto en tanto que los productos llegan nuevamente al
inventario. 14
En la medida en que logren identificarse los productos con sus respectivos niveles
de ventas y márgenes de ganancia, se conocerá el comportamiento del mercado
de los mismos, y así identificar cuales productos deben mantenerse disponibles,
producirse o detener su producción. En caso en que se cuenten con grandes
cantidades de productos y referencias, con márgenes de ganancias generados
también podrán identificarse los productos que impactan de manera importante los
niveles de inventario.
14 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p.270
32
Bajo la logística de mercado hay varias actividades como el pronóstico de ventas
con el que la empresa planea la distribución, la producción y los niveles de
inventario. “El inventario de productos terminados es el vínculo entre los pedidos
de los clientes y la actividad manufacturera.”15.
Determinación del nivel adecuado del inventario de seguridad.
En la medida en que no se tenga un pronóstico de la demanda muy cercano a la
realidad y que, por consiguiente, la demanda pueda tener comportamientos
inesperados, mayor será el nivel de inventario de seguridad requerido. Y debido a
esta situación se esperará que esté disponible con el fin de atender la demanda
del mismo. Esto a su vez generará objetivos cada vez mayores con respecto a la
disponibilidad del producto.16
El nivel apropiado del inventario de seguridad se determina por los dos factores
siguientes:
• Incertidumbre tanto de la demanda como de la oferta
• El nivel deseado de disponibilidad del producto
Administración De Inventario Seguridad
La demanda toma distintas etapas en la cadena logística y por lo general este
suele ser irregular, lo que se suma a la variabilidad de la demanda. Éste no
debería considerarse un problema en una compañía si se tienen políticas
regulares y periódicas.
Las políticas de inventario deben ser ajustadas, si la demanda es estacional.
Actualmente la demanda puede variar, dependiente de la época del año. Esta
demanda estacional se puede referenciar con un número de días base ya sea
cuando la demanda sea baja y/o alta.
15 KELLER & KOTLER. Dirección de Marketing. Mexico: Pearson Educación. 2006. p. 465 16 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p.306
33
Usar la simulación para probar las políticas de inventario. Dado que es probable
que la demanda no esté distribuida normalmente y que sea estacional, es una
buena idea probar y ajustar las políticas de inventario con una simulación por
algún medio digital antes de que sean implementadas, esto ayudará que su
revisión periódica se haga efectiva y a su vez se detecten errores.17
Comenzar con un piloto. Se debe tener claro que una simulación puede omitir
algunos temas o errores, por lo tanto, se debe simular con algún medio digital o
programa que ayude a mitigar este tipo de eventualidad. Con la simulación de
algún programa se escogen cierto rubro de producto para la simulación con la
política que se desee implementar.
Vigilar los niveles de servicio. Una vez que se ha implementado la política es
importante que su desempeño tenga una trazabilidad y monitoreo. Lo que
permitirá a la cadena identificar cuándo la política no funciona bien y hacer los
ajustes antes de que el desempeño se vea afectado de manera considerable.
Enfocarse en la reducción de inventarios de seguridad. La reducción del inventario
de seguridad puede generar incrementos en la rentabilidad de la cadena y así
mismo, aumentar la rotación de inventario18.
2.2.1.4. Análisis ABC
Es el proceso o procedimiento donde se clasifican con mayor atención los SKU, se
dividen en 3 clases de acuerdo a su valor, esto se puede observar en un gráfico
de Pareto, en este trabajo un ejemplo en la Figura 3. El objetivo del Análisis ABC
es identificar los SKU de la clase A para que la compañía pueda controlar su nivel
de inventario.
El análisis inicia multiplicando la tasa anual de la demanda, por un SK, por su
costo (De esa unidad de SKU) y así determinar su valor.19
17 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p. 332. 18 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p. 333
34
La clase A Las SKU se revisan frecuentemente para reducir el tamaño medio de
los lotes y para asegurar las entregas oportunas de los proveedores. Es
importante mantener un alto volumen de ventas de inventario para estos artículos.
Por el contrario, las SKU de clase B requieren un nivel intermedio de control. En
este caso, una monitorización menos frecuente de los proveedores, junto con un
stock de seguridad deficiente. Para las SKU de clase C, es más apropiado un
control mucho más flexible. Mientras que una ruptura de existencias de una Clase
C SKU puede ser tan crucial como para una SKU de clase A, el costo de
mantenimiento de inventario de Clase C SKU tiende a ser bajo. Estas
características sugieren que se pueden tolerar mayores niveles de inventario y que
más stock de seguridad y tamaños de lote más grandes pueden ser suficientes
para las Clases de Clase C.20
Otro método consiste en asegurar el inventario para evitar que se retiren de forma
no autorizada. Este método también protege contra el almacenamiento accidental
de inventario recibido en los lugares equivocados, donde se puede ser obsoleto
por meses. También se puede utilizar el conteo de ciclos, por lo que el personal
del almacén cuenta físicamente un pequeño porcentaje del número total de SKUs
cada día, corrigiendo los errores que encuentren. La clase A se hace un conteo
con mayor frecuencia. Gracias a este análisis se identifica los artículos de
inventario que merecen la mayor atención y las decisiones de cuánto ordenar y
cuándo.
19 KRAJEWSKI, RITZNMAN, MALHOTRA. Operations Management – Process and Supply chains.England : Pearson education limited, 2013. p.334 20 Ibid. p. 336
35
Figura 3. Análisis ABC
Fuente: Krajewski, Ritznman, Malhotra, 2013, Pág 334
2.2.1.5. Sistemas De Control De Inventarios
Un sistema de control de inventarios ayuda a identificar cantidades y tiempos para
responder una necesidad, al seleccionar un sistema de control de inventarios, se
debe tener clara la demanda de los artículos, teniendo en cuenta que los artículos
tienen una distinción por demanda dependiente o independiente. El inventario de
la demanda independiente son mercancías al por mayor y al por menor; y la
demanda dependiente aquellos que son requeridos como componentes o insumos
para un servicio o producto.21
Sistema de revisión continua
Este sistema denominado Q también tiene el nombre llamado “Sistema de punto
de pedido” (ROP) o sistema de cantidad de pedido fijo, realiza el seguimiento del
inventario restante de un SKU al momento de utilizar cantidades de dicha
referencia, con el fin de determinar si es necesario realizar una nueva orden o se
continua con las cantidades almacenadas.22
������ó����������� = ������������������ + ������������ − !��"����� 21 KRAJEWSKI, RITZNMAN, MALHOTRA, op. cit, p. 339. 22 KRAJEWSKI, RITZNMAN, MALHOTRA, op. cit, p. 340.
36
�� = �� + �# − !�
Cuando la posición de inventario alcanza a un nivel de inventario mínimo se
denomina punto de reorden R y se ordena una cantidad fija denominada Q para el
SKU.
Modelo de punto de reorden con demanda incierta
Bajo este esquema se busca hacer que, bajo una continua actividad en el
inventario, la demanda se entienda como si fuera ilimitada, en donde una vez el
nivel de inventario alcance los niveles mínimos establecidos iguales o inferiores
llamado punto de reorden se genere una nueva orden de suministro para reponer
los niveles de inventario. 23
Figura 4. Punto de Reorden
Fuente: Ballou, 2004, pág. 369
���������� = ����������. ��������� + %���"��&. 23 KRAJEWSKI, RITZNMAN, MALHOTRA, op. cit, p. 341.
37
= đĻ + %���"��&������
đ = �������������(%&��������) Ļ = ������
Stock de seguridad y punto de reorden
Al tomar el stock de seguridad, la planeación de inventario se realiza de acuerdo a
la demanda esperada para su distribución normal, cuando el nivel de inventario es
inferior a la cantidad planeada se tendrá en cuenta el stock de seguridad de lo
contrario este se entenderá en 0. 24.
%���"��&������ = ȥơđĻƬ ȥ= .������������ó������������������/���������������������
ơđĻƬ = �������ó��������������������&���������� Ʀ = ƋĻ + ����"��&������
Sistema De Revisión Periódica
Este sistema tiene como objetivo realizar una revisión en un periodo de tiempo
que puede ser semestral, anual, trimestral o según las necesidades de la
organización, por lo que no se lleva a cabo de una forma continua, gracias a esta
metodología se ven simplificados los procesos de programación de entrega debido
a la periodicidad establecida. Esta periodicidad se mantiene constante a diferencia
de la demanda que puede variar.
Bajo este sistema también denominado P, se mantienen también cuatro supuestos
originales de EOQ:
• No se existen restricciones al tamaño del lote.
24 KRAJEWSKI, RITZNMAN, MALHOTRA, op. cit, p. 345.
38
• Los costos más representativos de pedido y de mantenimiento del
inventario.
• Para cada SKU aplicara una decisión diferente e independiente.
• Se conocen los tiempos de entrega y son acertados
2.2.1.6. Sistema mínimos y máximos
Este sistema de mínimos y máximos para control de inventarios es el más común
o popular para el control de un inventario de demanda; es cual es llevado por
medio de procedimientos manuales como el Tarjeta de mayor o sistema Kardex.
Este sistema es una variante del modelo de punto de Reorden, pero se debe
diferenciar claramente del método de revisión periódica.25
Ejemplo: se coloca un pedido y se hace por la cantidad que diferencia la cantidad
objetivo; es decir, la cantidad del nivel máximo M y la cantidad disponible “q”, en
ese momento cuando el nivel de inventario alcanza el punto de reorden, no se
debe confundir este sistema de Min-Max con el de revisión periódica. Adicional, la
cantidad de reorden no siempre será la misma, esto dependerá del número de
registros y sus actualizaciones.
Figura 4. Sistema Mín-Máx de control de inventarios , variante del sistema de punto de reorden
25 BALLOU, op. cit, p.363
39
Fuente: Ballou, 2004, Pág. 365
Se calcula la política de inventario de la siguiente manera:
• Stock Seguridad (SS) = D
A = Valor determinado ejemplo: 1,65
B = Desviación Final
C = Lead Time
# ∗ ! = √� = �
• Inventario Máximo = F
� = Desvest Forecast Vs Consumos
b = Lead Time
D =Stock de Seguridad
� ∗ � + � = 4
• Valor Inventario Máximo = H
F= Inventario Máximo
40
X = Valor unitario
4 ∗ 5 = 6
• Valor demanda Futura: Z
� = Desvest Forecast Vs Consumos
X = Valor unitario
� ∗ 5 = 7
• Valor Stock Seguridad = S
D= Stock Seguridad (SS)
X = Valor unitario
� ∗ 5 = %
2.2.1.7. Medida de la incertidumbre de la demanda
Pronosticar la demanda tiene como objetivo prever la demanda tanto aleatoria
como sistemática. La demanda que tiene componente aleatorio puede ser
generada de la desviación estándar del error del pronóstico. Suponemos los
siguientes datos para la demanda:
� = ����������������������
8� = �������ó���á�������������(���������ó�����)����������. La demanda en dos periodos está perfectamente correlacionada positivamente si
�:; = 1. La demanda en dos periodos está perfectamente correlacionada
negativamente si �:; = −1. La demanda en dos periodos es independiente si
�:; = 0. Como por ejemplo en caso que en cada periodo la demanda de >
periodos son independientes y distribuida normalmente con una media de � y una
desviación estándar de 8�, encontramos que la demanda total durante > periodos
41
está distribuida de manera normal con una media �? Y una desviación estándar de
8?, donde se afirma lo siguiente26:
�? = >�8? = @>8A
2.2.1.8. Coeficiente de variación (cv)
Otra medida importante de la incertidumbre es el coeficiente de variación (��), el
cual es la razón entre la desviación estándar a la media. Dada una demanda con
una media de C y una desviación estándar de D, tenemos:
CV = Cσ
El coeficiente de variación mide el tamaño de la incertidumbre en relación con la
demanda.
“Si un producto con demanda media de 100 y una desviación estándar de 100
tiene una incertidumbre mayor de la demanda que un producto con una demanda
media de 1,000 y una desviación estándar de 100. En caso de intentar realizar
este cálculo solo por medio de la desviación estándar, este tipo de diferencias no
alcanzan a ser percibidas.27
Medida de la disponibilidad del producto
Al hablar de que un producto esté disponible se entiende que el producto está listo
para responder y satisfacer a la necesidad al instante en que el cliente lo requiere
simplemente tomándolo de su inventario. Para el caso en que el producto no esté
disponible en el inventario, para responder a la demanda por medio de un pedido
del cliente, inmediatamente se convierte en un producto agotado generando
desabastecimiento. A continuación, algunas formas para que esa disponibilidad
sea medida:
26 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p. 306. 27 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p. 307.
42
• Tasa de surtido del producto (fr, del inglés product fill rate) corresponde a la
fracción de la demanda del producto que se satisface con el inventario del
producto.
• Tasa de surtido de pedidos (order fill rate) corresponde a la fracción de
pedidos que se satisfacen con el inventario disponible.
• Nivel de servicio de ciclo (CSL, del inglés cycle service level) es la fracción
de ciclos de resurtido que terminan satisfaciendo toda la demanda del cliente.28
2.3. MARCO NORMATIVO
Como norma legal aplicable al proyecto en desarrollo tomaremos las
generalidades de NIIF/NIC en el Modulo 13: Inventarios.
2.3.1. Estimaciones Significativas Y Otros Juicios 29
La aplicación de los requerimientos de la NIIF para las PYMES a transacciones y
sucesos suele requerir el juicio profesional. La información sobres juicios
profesionales esenciales y causas clave de incertidumbre en la estimación son
útiles para evaluar la situación financiera, el rendimiento y los flujos de efectivo de
una entidad. En consecuencia, de acuerdo con el párrafo 8.6, una entidad debe
revelar los juicios que efectúe la gerencia en el proceso de aplicación de las
políticas contables de la entidad y que tengan el mayor efecto significativo sobre
los importes reconocidos en los estados financieros. Además, de acuerdo con el
párrafo 8.7, una entidad debe revelar información sobre los supuestos clave
acerca del futuro y otras fuentes clave de incertidumbre en la estimación en la
fecha sobre la que se informa, que tengan un riesgo significativo de ocasionar
ajustes importantes en el importe en libros de los activos y pasivos dentro del
28 CHOPRA & MEINDL, op. cit, p. 308. 29 International Accounting Standards Committee Foundation®, Fundación IASC: Material de
formación sobre la NIIF para las PYMES, 2009 London, United Kingdom.
43
ejercicio contable siguiente. En otras secciones de la NIIF para las PYMES, se
requiere la revelación de información acerca de juicios profesionales particulares e
incertidumbres de estimación.
2.3.2. Clasificación
Los inventarios son activos que se mantienen para la venta en el curso normal de
las operaciones, en el proceso de producción con vistas a esa venta o en forma de
materiales o suministros que se consumirán en el proceso productivo o en la
prestación de servicios. En la mayoría de los casos, se presentan pocas
dificultades para determinar si un activo es una partida del inventario. Sin
embargo, se necesita un juicio profesional importante para clasificar algunas
partidas del inventario. Por ejemplo:
Por lo general, las piezas de repuesto se clasifican como inventario. Sin embargo,
las piezas de repuesto principales se consideran propiedades, planta y equipo
cuando una entidad espera utilizarlas durante más de un periodo. De forma
similar, si las piezas de repuesto sólo pueden ser utilizadas con relación a una
partida de propiedades, planta y equipo, se considerarán propiedades, planta y
equipo (véase la Sección 17).
Los terrenos o edificios (o ambos) adquiridos con intenciones mixtas pueden
clasificarse como inventario; propiedades de inversión; o propiedades, planta y
equipo. Además, se debe realizar una reclasificación cuando cambia el fin por el
que se mantiene una propiedad fija.
2.3.3. Medición
Una entidad medirá los inventarios al importe menor entre el costo y el precio de
venta estimado menos los costos de terminación y venta. En la mayoría de los
casos, se presentan pocas dificultades al medir el costo de inventario. Sin
44
embargo, se necesita un juicio profesional importante para medir algunas partidas
del inventario. Por ejemplo, podría requerirse juicio profesional para lo siguiente:
• Determinar el punto hasta el cual se incluyen los costos indirectos y otros
costos en el inventario (véase el párrafo 13.9);
• Determinar la capacidad normal para la distribución de costos indirectos
fijos (véase el párrafo 13.9); Fundación IASC: Material de formación sobre la NIIF
para las PYMES (versión 2010-1) 27 Módulo 13: Inventarios determinar el importe
de ciertas partidas de costos indirectos fijos (por ejemplo, la depreciación de
propiedades, planta y equipo [véase la Sección 17]);
• Diferenciar entre los niveles de desperdicios normales y anormales (véase
el párrafo 13.13(a)); y
• Determinar la base más adecuada para distribuir el costo de los productos
conjuntos, en especial cuando no existe un mercado para los productos conjuntos
en el punto de separación y, en el caso de múltiples productos conjuntos, cuando
algunos de estos productos abandonan el proceso de producción conjunta en
diferentes etapas (véase el párrafo 13.10).
Como se analizó en la Sección 27, los juicios profesionales esenciales en la
contabilización del deterioro del valor del inventario pueden incluir:
Evaluar si existe algún indicio de deterioro del valor de una partida del inventario; y
cuando existe un indicio de que el inventario podría estar deteriorado, determinar
el precio de venta menos el costo de terminación y venta del inventario.
45
3. CAPITULO 1. Establecer grupos de referencias a p artir de los niveles de
consumo/demanda de estos.
3.1. Información General de SKU’s
Analizando la información de la unidad de negocio industrial objeto de nuestro
modelo, encontramos que las variaciones más importantes por exceso de
inventario, se encuentran en productos puntuales como la tapa foil, tapa, vasos y
láminas. En donde incluso solo la tapa foil y vasos abarcan más del 60% de la
variación total. Esto, permite tener en ese uno de los principales puntos a trabajar
para reducir los excesos de inventario. Aunque con valores un poco menores
están las bases y láminas que por su parte tienen una variación propia de su
producto de más del 50% entre el inventario óptimo requerido versus el inventario
real del mismo.
De igual forma fue identificado que en el inventario no solo existen excesos en
algunos productos, sino que, en otros, por el contrario, hay agotados de inventario,
los cuales no pueden ser cubiertos, debido a que la capacidad de producción de la
planta está actualmente a su nivel máximo. Con respecto a esta información, a
continuación, se verificará cuáles son los productos que impactan de manera
importante las ventas de la compañía con el fin de enfocarnos en estos y tomarlos
como objeto de nuestro análisis generando acción en este grupo de productos
para lograr impactar directamente en la operación de la compañía en los puntos
claves del negocio y pasando los productos de menor impacto a un segundo plano
de prioridad de acción.
46
Gráfica 2. Tendencia Inventario Emp. Industrial
Fuente: (Grupo Phoenix, 2017)
En esta gráfica se encuentran los datos históricos en un periodo de un año tomado
de Febrero 2017 a Febrero 2018, de la unidad de negocio “Empaque Industrial” de
producto terminado, se mantiene un nivel estable de inventario durante todo el año
en un promedio de 23 días, aunque se observa que el nivel más alto de inventario
se tiene en los primeros meses del año, siendo Febrero 2018 la cifra más alta en
cuanto a valor de inventario y enero en cuanto a días de inventario, en los meses
entre junio 2017 y septiembre 2017 bajó el nivel a un promedio de 21 días de
inventario, que aunque es más bajo al promedio del año, asegura la disponibilidad
por lo que esto nos daría a entender que su demanda es estable y no se afecta de
forma importante en ciertas épocas del año, por lo que no son productos de
demanda estacional.
47
Gráfica 3. Tendencia T. Foil 75 S/Impresión CA30 CP
Fuente: (Grupo Phoenix, 2017)
Producto con mayor inventario en la UEN de Empaque Industrial de la clasificación
de Tapa Foil, es la referencia MFFHT-07550002 - T. FOIL 75 S/IMPRESION CA30
CP que se fabrica para el Cliente Alpina.
En la gráfica 2 se muestra el comportamiento de uno de los productos de la unidad
de negocio empaque industrial que es el “Tapa Foil” que básicamente es la tapa
utilizada para sellar los envases termoformados, en nuestro caso para empaques
y/o envases de uso industrial. Esta gráfica muestra el comportamiento de la
demanda durante los últimos dos años completos y el año 2017 parcialmente
hasta el mes de mayo y a partir de esta fecha la proyección realizada para el
tiempo restante de ese año. Durante los primeros meses del año el
comportamiento ha sido muy similar a partir del año 2016 y se proyecta un
comportamiento muy estable y similar al año anterior en algunas temporadas del
año donde la demanda fue mayor a la del año 2015 que tuvo caídas importantes
que no se mantuvieron durante 2016.
48
Gráfica 4. Tendencia Tapa Boca 76 Alpina Logo Azul
Fuente: (Grupo Phoenix, 2017)
Producto con mayor inventario en la UEN de Empaque Industrial de la clasificación
de Tapas, es la referencia MYTPB-00760000 - TAPA BOCA 76 ALPINA LOGO
AZUL que se fabrica para el Cliente Alpina.
El comportamiento de la demanda de este producto “Tapa Boca 76” producto
identificado por su uso por la compañía Alpina, ha tenido una creciente demanda
durante el año 2017 con relación a los años anteriores, pues como lo muestra la
gráfica la demanda durante el año 2015 es cero, y durante el año 2016 inicio una
demanda paulatina durante los meses de mayo y septiembre, sin embargo ya para
el 2017 presento un pico importante durante el primer semestre del año y cual
cayó rápidamente y se proyecta un segundo aumento similar para el segundo
semestre del año cayendo en el mes de septiembre y desde esta fecha un
demanda constante hasta finalizar el año, aunque este pronóstico no está
soportado por la demanda histórica, es realizado por el departamento de
49
planeación con base en la información obtenida por el comportamiento del
mercado e información proveída por el cliente.
Gráfica 5. Tendencia Rollo HI Bco 1.20x39.8 Danone
Fuente: (Grupo Phoenix, 2017)
Producto con mayor inventario en la UEN de Empaque Industrial de la clasificación
de Rollos de Lámina, es la referencia MLRHW-120398 - ROLLO HI BCO
1.20x39.8 DANONE que se fabrica para el Cliente Danone Dasa.
Con este producto la gráfica nos muestra un comportamiento que no revela mayor
información de los años 2015 y 2016 ya que es un producto desarrollado para un
cliente industrial específico el cual activó el uso del mismo en el año 2016, pero su
consumo real inicia en el año 2017, el cual tuvo un una creciente demanda a
inicios del año y se estima continúe una demanda creciente y constante hasta
finalizar el año, con base en la estimaciones realizadas con el producto y como
parte de la negociación realizada previamente. Igualmente se realiza una
estimación lineal como base del comportamiento obtenido y la predicción de los
siguientes meses partiendo de la activación del producto en el mercado.
50
Gráfica 6. Tendencia Vaso Et 170 Bon Yurt Zuca 8,5g
Fuente: (Grupo Phoenix, 2017)
Producto con mayor inventario en la UEN de Empaque Industrial de la clasificación
de Vasos, es la referencia MWVHW-01700012 - VASO ET 170 BON YURT ZUCA
8,5g que se fabrica para el Cliente Alpina.
Para este producto “vaso ET 170 Bon Yurt” al ser un producto maduro en el
mercado nacional, se han obtenido gráficas muy completas desde el año 2015. Al
comparar el comportamiento del año 2016 con respecto al año 2015, se identifican
picos contrarios pero que coinciden con las temporadas de consumo drásticas
para este tipo de productos. Sin embargo aunque el año inició con niveles más
bajos de demanda que en los años anteriores, se ha estimado una demanda mas
contante para todo el año, la cual no se ve muy influenciada por los consumos
históricos presentados, ya que según los datos objeto de nuestro análisis este
producto ha venido presentando un incremento del 28% lo que genera una
expectativa estable por su comportamiento y por la madurez del producto en el
mercado local, dando un importante trabajo en junto con el cliente y haciendo
51
parte de productos reconocidos y posicionados en el mercado, proporcionando así
expectativas de venta estables en esta línea de productos.
Gráfica 7. Tendencia B. Man 850 Axion Aloe Ecu
Fuente:(Grupo Phoenix, 2017)
Producto con mayor inventario en la UEN de Empaque Industrial de la clasificación
de Bases, es la referencia MMBPW-10000077 - B. MAN 850 AXION ALOE que se
fabrica para el Cliente Colgate.
Este producto tiene un comportamiento de demanda creciente a través de los
años desde el año 2015, en el cual hubo demanda incipiente, sin embargo en el
año 2016 se tuvo una demanda variable e incluso con algunos picos importantes,
y mostrando una demanda más activa que el año inmediatamente anterior, pero
por su alta variabilidad es importante mantener un nivel de stock importante para
satisfacer su demanda en el momento en que lo necesitaran, y teniendo en cuenta
esta evolución en la demanda se estimó que esta demanda tendría un
comportamiento estable para el año 2017, siendo este el año en que inicio con la
más alta demanda de los años sujetos de análisis de forma consecutiva. Los
recursos son utilizados de esta manera teniendo en cuenta que este producto es
52
para una compañía de alto impacto dentro de los principales clientes de
Multidimensionales, por lo que es importante la disponibilidad y ventas de este
empaque.
Gráfica 8. Tendencia Sobrecopa Aloha
Fuente: (Grupo Phoenix, 2017)
Producto con mayor inventario en la UEN de Empaque Industrial de la clasificación
de Sobrecopa, es la referencia MTSTN-10000000 - SOBRECOPA ALOHA que se
fabrica para el Cliente Meals.
El producto de sobrecopa Aloha al igual que muchos otros productos de la
compañía Multidimensionales, es producido específicamente para el cliente Meals,
dependiendo exclusivamente de la demanda y comportamiento de la misma
durante los periodos objeto de análisis, según los datos encontrados Aloha tuvo un
comportamiento muy estable durante el año 2015, pero durante el 2016 presentó
cambios importantes en su demanda, principalmente en la época de mitad de año
donde cayó y se recuperó rápidamente, continuando estable hasta finalizar el año.
Teniendo en cuenta esta información el año 2017, fue proyectado con demanda
constante y manteniendo niveles muy similares a los presentados en el año 2015.
53
Aunque el 2017 fue el año en que la demanda en los primeros y últimos meses del
año fue la más baja de los años analizados, sin embargo, se establece una
expectativa de demanda estable para el año en general.
Gráfica 9. Tendencia Bandeja 216gr Helado Fucsia
Fuente: (Grupo Phoenix, 2017)
Producto con mayor inventario en la UEN de Empaque Industrial de la clasificación
de Kit Bandejas, es la referencia MTBHP-02160000 - BANDEJA 216gr HELADO
FUCSIA que se fabrica para el Cliente Comercial Allan.
Este producto ha tenido un comportamiento relativamente constantes durante los
años comprendidos en el periodo sujeto de análisis, iniciando en el año 2015
donde, a pesar de tener una caída a casi la mitad de unidades cerca de los 20.000
desde el mes de Junio 2015 hasta el mes de septiembre donde se recuperó
nuevamente hasta finalizar el año y dando la apertura al 2016 en niveles más altos
que los años anteriores, y presentando una variación importante entre los meses
de abril a Junio 2016 y continuar hasta el mes de septiembre donde vuelve a tener
una caída importante aunque un poco menor que la anterior. Las variaciones
continúan hasta finalizar el año. El año 2017 inicio dentro de los niveles históricos
54
y con una expectativa muy similar y constante para el resto del año, aun cuando el
año 2016 tuvo un comportamiento variable con hitos importantes en ciertos meses
del año.
4. CAPITULO 2. Grupos de referencias a partir de lo s niveles de
consumo/demanda de estos por medio del sistema ABC.
A partir de la información generada por los datos históricos del comportamiento
que tienen los productos de Multidimensionales, como pudo ser evidenciado y
analizado con las gráficas anteriormente presentadas en este trabajo,
encontramos que los productos objeto de estudio en este trabajo, específicamente
la unidad de Empaque Industrial tiene un movimiento importante en el mercado.
Por lo anterior se ha encontrado que a partir del consumo/demanda de estos y las
utilidades reales de esta unidad de negocio, es la unidad que genera los mayores
márgenes de ganancia a la compañía, lo que genera que las estrategias, cambios
y movimientos aplicados en estos productos tengan un alto impacto en la
compañía y la rentabilidad del negocio.
Teniendo en cuento la criticidad hallada en la operación de la compañía en la
unidad de negocio de empaque industrial, se presenta un factor que aunque es
positivo para la evolución y crecimiento del negocio y la compañía en general;
impacta el negocio a tal punto, que hace necesario la evolución y desarrollo de las
estrategias requeridas con las cuales administrar esta operación, debido a que,
por su carácter comercial está vinculando cada vez más clientes, generando
mayor variedad y volumen de productos, obteniendo así una operación cada vez
más compleja y con alta demanda de atención y organización en sus procesos.
Un claro ejemplo de esta situación es la amplia variedad de referencias que son
manejadas en la operación diaria. Esto está haciendo cada vez más compleja la
55
forma de operar, administrar, vender y despachar los productos, pues, aunque el
objeto de este estudio es el manejo de inventarios, absolutamente todas las áreas
han empezado a hacer mayor uso de los recursos.
Por ejemplo el proceso de estos productos desde el diseño gráfico se ve
involucrado en esta imparable creación de referencias donde se deben crear gran
cantidad de artes que más adelante impactan el resto de la cadena, teniendo en
cuenta que la manufactura de estos productos, impacta la operación que implica
directamente paradas de producción para cambio de moldes y clises por ejemplo,
siendo esto mayores costos de tiempo, mano de obra y cargando los lotes y
tiempos de producción al incluir mayores cambios, requeridos para producir
diferentes tipos de productos.
Adicionalmente estos cambios generan complicaciones mayores haciendo que la
cadena de abastecimiento tengo retos de almacenamiento, donde debido a la
amplia variedad de referencias; los casos de cruces de códigos y distribución
errada están a la orden del día e incluso hasta la facturación toma tiempos
importantes al relacionar todos estos aspectos para una misma cantidad de
producto. Por otro lado, el área de servicio al cliente y compras son áreas
complicadas en su operación al tener a su cargo el seguimiento de altos
volúmenes y la compra de insumos específicos según sea el requerimiento hasta
llegar al punto de distribución y finalmente cumplimiento al cliente.
Toda esta cadena claramente requiere uno de los puntos más importantes en este
proyecto que es el control de inventario, planeación y compras tienen un papel
supremamente crítico en las proyecciones y ejecuciones de las mismas, pues un
aspecto de alta importancia es la compra de artes actuales y/o vigentes que
puedan estar disponibles en las cantidades y tiempos requeridos por referencia,
según calidad, mercado e ingeniería aplicable.
56
Al tener un servicio de cierta forma especializado según los requerimientos del
cliente donde ciertas referencias son exclusivas de cada marca, eso hace
necesario que se cuente con personal con conocimiento, administración de los
productos y por supuesto se lleve a cabo depuración del portafolio. Con todo esto
la empresa lo que ha buscado es dar total prioridad a la atención al cliente, sin
embargo, según mediciones realizadas periódicamente la medición del OTIF de
esta unidad de negocio han presentado constantes disminuciones en este tipo de
indicadores debido a los cada vez más contantes incumplimientos y fallas en los
procesos.
En la actualidad se están manejando alrededor de 795 referencias del portafolio
de la unidad de negocio industrial como lo veremos más adelante al detalle, la cual
está compuesta por referencias como las analizadas en las gráficas anteriormente
presentadas que hacen parte directa de ciertos tipos de productos que
encontramos en el mercado. Sin embargo, adicionalmente los clientes tienen unos
hábitos de compra que perjudican notablemente el desempeño de la cadena de
abastecimiento, como por ejemplo no cumplir con los lotes mínimos de compra y
distribución, sin embargo, aun así se procede con la fabricación y distribución de
los productos, aumentando los costos asociados al interior de la compañía. Todo
esto se debe a que se busca cumplirle al cliente con sus órdenes sin importar los
costos y situaciones a las que se deba enfrentar asumiendo directamente estos
sobrecostos y asumiendo el precio de la situación y relación establecida con el
cliente.
Directamente esta situación se refleja claramente en los indicadores de negocio
donde se evidencia una situación contraria a la esperada, al presentar altos
índices de incumplimiento y baja productividad.
Con el fin de identificar claramente la cantidad de referencias que se manejan en
la operación de Multidimensionales específicamente en la Unidad estratégica de
57
negocio industrial, han sido consolidadas estas referencias en la siguiente tabla,
donde encontramos todas los códigos organizados por tipo de producto y de forma
descendente con el fin de identificar rápidamente los productos con mayor
variedad e impacto en la unidad de negocio de Empaques Industriales y por lo
tanto importantes movimientos de inventario. En primer lugar, están los vasos los
cuales ocupan esta posición teniendo en cuenta que cada uno de los clientes más
grande requiere un tipo de vaso con unas medidas y gráficos en su empaque
específico con sus marcas y logos según requerimiento, y así recorriendo por
varios productos hasta llegar a la bandeja, que se encuentra ubicada en el último
lugar con 10 de las 795 referencias teniendo en cuenta que es un producto
usualmente complementario del producto final.
Tabla 2. Número de SKU´s
Tipo de Producto Cantidad Referencias
Vasos 263 Tapa Foil 169 Tapas 166 Bases 152 Sobrecopa 21 Lamina 14 Bandeja 10 Total SKU 795
Fuente: Autores
Al conocer claramente esta información con la cantidad de referencias con las que
se mueve la operación de la unidad de negocio industrial, entramos a crear la
relación de estos productos frente a los clientes directamente relacionados con
esta unidad de negocio y por supuesto con las referencias aquí señalas y han sido
identificados 112 clientes como se muestra en la siguiente tabla, los cuales se
encuentran clasificados y distribuidos de la siguiente manera de acuerdo a su
participación en la venta total de esta unidad estratégica de negocio:
58
• Clase A hacen el 80% de la venta
• Clase B el 15%
• Clase C el 4% (En este gripo se evidencia una mayor concentración de
clientes).
De acuerdo a esta clasificación los 112 clientes están distribuidos de la siguiente
manera:
Tabla 3. Número de Clientes
Tipo de Cliente Cantidad Clientes
A 10
B 12
C 90
Total 112
Fuente: Autores
Con estos datos básicamente se ha encontrado que los clientes que generan el
porcentaje más representativo de la venta son 10 que están ubicados en los
clientes clase A; dentro de los cuales encontramos que los principales clientes en
la clase A son por ejemplo: Alpina productos Alimenticios, Meals mercado y
alimentos, Colgate Palmolive, Brinsa, Parmalat Colombia y Dasa de Colombia; y
seguidamente en la clase B encontramos a clientes como Ramo, Colombina,
Colanta y Team Foods.
Para lograr realizar este análisis se procedió con la clasificación el inventario total
del 100% de las referencias de esta unidad por tipo de Producto, y a su vez se
clasifico el inventario en ABCD de acuerdo a la demanda de los productos, para
determinar así en que referencias está concentrado el mayor porcentaje de venta
por tipo de producto; en donde A son las referencias que hacen el 80% de la
venta, B referencias que hacen el 15% de la Venta, C referencias que hacen el 4%
de la venta y D referencias que hacen tan solo el 1% de la venta.
59
En la siguiente tabla han sido listados los productos con el fin de identificar la
cantidad de referencias por tipo de producto para cada una de las clases de
clientes identificados, encontrando que solo el 21% de las referencias manejadas
son las que generan el 80% de la venta y por otro lado con preocupación el 59%
de las referencias generan tan solo el 5 % de la venta.
Tabla 4. Clasificación ABC por SKU
Tipo de Producto A B C D Total
Vasos 39 56 57 111 263 Tapa Foil 29 28 37 75 169 Tapas 17 18 40 91 166 Bases 13 31 52 56 152 Sobrecopa 5 6 3 7 21 Lamina 10 1 1 2 14 Bandeja 4 2 4 10 Total SKU 117 142 194 342 795
Fuente: Autores
Según la información de la siguiente tabla han sido identificados los productos con
mayores niveles de inventario, donde los productos con mayor inventario son los
vasos con 17 días de inventario y un valor en febrero del 2018 de $1.327.515.863
de pesos, seguido por productos como los bases, tapa foil y sobrecopas, dentro de
los más representativos dentro de este grupo. Teniendo en cuenta que estos
productos son para clientes con productos maduros que, como hemos analizado
en las tablas anteriormente para cada uno de ellos, presentan variaciones
importantes, pero al mismo tiempo mantiene niveles de consumo que deben ser
cubiertos para evitar impactos en su producción y ventas. Por lo anterior el área de
planeación jugara un papel importante para intentar pronosticar niveles de
60
inventario más acertados con el fin de evitar excesos de inventario y/o
desabastecimiento en algunos casos. La colaboración entre el cliente y su
proveedor de empaques Multidimensionales es clave con el fin de tener una mayor
cantidad de información que permita que la planeación sea realizada bajo criterios
más certeros.
Tabla 5. Inventario Producto Terminado de la Unidad Estratégica de Negocio Empaque Industrial a Febrero del 2018
Fuente: Autores
Tipo de Producto $ Vr de Inv Feb.2018 Días FebreroVasos 1,327,515,863 17.3 Bases 1,099,990,693 39.1 Tapa Foil 947,893,287 30.9 Sobrecopa 709,728,059 42.2 Lamina 535,601,031 21.9 Tapas 472,733,044 42.8 Bandeja 178,362,931 29.9 Total 5,271,824,908 27.2
61
5. CAPÍTULO 2. Establecer el lead time real para la s referencias y grupos
establecidos.
En el capítulo anterior han sido identificados la cantidad total de referencias
existentes dentro de la unidad de negocio industrial, el número de clientes totales
relacionados o involucrados directamente con los productos de esta unidad de
negocio. Luego fueron clasificados e identificados de acuerdo con su impacto
dentro de niveles de venta de esta unidad de tal forma que nos llevara a identificar
cuáles son los grupos, clientes y referencias con mayor importancia dentro de la
compañía. Sin embargo, con el fin de empezar a brindar un mejor servicio y
obtener un panorama claro para la implementación de estrategias e ideas
innovadoras de desarrollo de la compañía en este capítulo nos ocuparemos de
establecer los lead time reales para las referencias de consumo de los grupos
establecidos en el capítulo anterior.
Con esto se logra identificar los tiempos reales bajo los cuales la compañía
necesitaría ajustarse para realizar cualquier tipo de negociación con sus clientes e
incluso que sea la herramienta apropiada para tomar decisiones en aquellos
grupos que generan un alto impacto en las ventas y rentabilidad de la compañía.
Para lograr identificar estos tiempos se tomó como base el lead time teórico que
tiene la empresa por grupos de referencias, los lead time básicamente indican el
tiempo en el que planta fabricará una orden de venta que sea MTO make to order.
Esto desde el momento que se ingresa la orden hasta que se fabrica y se
62
almacena para posteriormente proceder con el despacho y bajo el cual la empresa
se compromete con el cliente a entregar la mercancía; sin embargo, se ha
detectado, por el nivel de servicio OTIF On time in full, que el nivel de servicio ha
venido disminuyendo, lo cual está afectando a la compañía al aumentar el número
de quejas y reclamos de clientes, e incluso se han perdido clientes por estos
incumplimientos. En promedio en el primer semestre del año 2017 el nivel de
servicio estuvo por debajo del 65%, esto genera una alarma para crear
rápidamente mediciones que permitan realizar revisiones y tomar acciones ya que
esta unidad de negocio es la que genera mayores márgenes de rentabilidad para
la compañía.
El principal punto que se plantea como crítico y que luego de análisis del flujo de
producción se encontró que afecta directamente los lead time de las referencias
sujetas de análisis, son los Lead time teóricos establecidos en la compañía los
cuales presentan distorsiones importantes frente a la realidad para algunas de las
referencias. Esta situación obedece a que no se está teniendo en cuenta la
realidad de las eficiencias de las maquinas, los cuellos de botella, las referencias
que se están fabricando en cada máquina y su respectiva programación de
producción con el fin de evidenciar los tiempos de disponibilidad real para atender
nuevos requerimientos, pues en la medida en que se acepten requerimientos
adicionales a los que ya están programados para cada máquina definitivamente
están condenados a terminar en incumplimiento en la entrega, pues las maquinas
no podrán responder a estas nuevas solicitudes debido a que muy probablemente
ya estén ocupadas en ese momento en otras líneas de producción y/o
definitivamente ya tenga llena toda su programación de producción.
Teniendo en cuenta los comportamientos anteriormente descritos y lograr llegar a
los tiempos reales, fue generada del sistema la información de las órdenes de
fabricación de esta unidad de negocio. Para ello fueron tomadas las órdenes de
fabricación creadas y posteriormente se filtran solamente las ordenes que por
63
estatus ya están cerradas o culminadas en el sistema. Una vez se establece este
criterio, los datos históricos de un año son listados para todas las referencias de
esta unidad de negocio, de esta forma se procede a sacar las diferencias
generada desde el momento en que fue cerrada la orden, menos (restándole) la
fecha de inicio y dividiéndola en 30 días del mes para tener el cálculo del lead time
en meses; este trabajo se hizo para cada orden de fabricación durante los 365
días del año.
Lo que se observa es que existen variaciones importantes entre el lead time
teórico versus el lead time real. Como resultado de este ejercicio se ha identificado
que en promedio el lead time real es de 20 días y el lead time teórico en promedio
es de 22 días, sin embargo, depende del proceso que lleve el producto final.
En la siguiente tabla, se puede observar las variaciones de los lead time de los
productos, dependiendo del proceso que lleve cada uno, de lo cual se puede
concluir que los procesos de Enmangado e Impresión tienen variaciones positivas,
lo que quiere decir que se debe cambiar la política actual que se tiene (lead time
teórico), logrando disminuir el tiempo de respuesta hacia el cliente. Por el
contrario, en Laminación y etiquetado, el lead time varia negativamente.
Tabla 6. Variación del Lead Time por planta Teórico Vs Real (Días)
64
Fuente: Autores
Fórmula de cálculo de Lead Time Real:
>�����H�� = 4�ℎ��#�������ó��. 4 − 4�ℎ��4�����/���ó��. 4
Basados en esta información hemos llegado a otra de las conclusiones más
importantes de este trabajo, que responde concretamente a las múltiples
inconformidades de los clientes, y los bajos índices de servicio al cliente
encontrados en el OTIF, pues teniendo en cuenta que la empresa mueve todo su
negocio basado en herramientas como los lead time teóricos creados como
soporte, guía y pauta para la comercialización de sus productos, los resultados
reales de la gestión global de la compañía se ven impactados críticamente al
trabajar basados en lead times teóricos que están desfasados de los lead time
reales. Esto por su parte muestra claramente un bajo nivel de visibilidad no solo de
tiempos sino de ejecución de procesos.
Teórico
Planta Proceso Materia Prima e
Insumos Total Total Variación
Encartonado 7 8 15 21 6 Enmangado 5 10 15 25 10 Etiquetado 6 15 21 18 3- Foil 3 14 17 25 8 Impresión 4 12 16 21 5 Inyección 14 8 22 18 4- Laminación 8 13 21 20 1- Termoformado 7 9 16 18 2
18 21 3
Real
Promedio
Lead Time
65
Es por ello, que los Lead time que se escogerán en el análisis de Máximos y
Mínimos del siguiente capítulo, serán los lead time reales, y no los teóricos que
actualmente maneja la compañía, teniendo en cuenta el desfase que se tiene con
la información actual, es importante resaltar, que solo se tomará el lead time del
proceso (Tiempos de producción) y no se tendrá en cuenta el tiempo de
abastecimiento de Materia Prima e insumos, debido a que estos inventarios se
tendrán en días de Materia Prima y no Producto Terminado.
Tabla 7. Promedio Lead time por Proceso y Tipo de P roducto
66
Fuente: Autores
6. CAPÍTULO 3. Reconocer y establecer los niveles m ínimos y máximos de
inventarios de los grupos de SKU establecidos
Luego de establecer los lead times promedio por tipo de producto y SKU, se
procederá a realizar un archivo en Excel, donde se consolidará toda la información
Proceso Material Lead Time
Reales (Días) Encartonado Vasos 7
Bases 5 Vasos 5 Bases 11 Tapas 5 Vasos 3
Foil Tapa Foil 3 Bases 6 Tapas 3 Vasos 3 Bases 10 Tapas 16
Laminación Lámina 8 Bandeja 9 Bases 7 Sobrecopa 8 Tapas 6 Vasos 9
Impresión
Inyección
Termoformado
Enmangado
Etiquetado
67
de los SKU de la unidad de negocio, como lo son, datos de ingeniería del producto
(Costo estándar, Unidad de Medida y familia), a que cliente pertenecer el artículo,
consumos históricos, lead time, forecast, se incluirá la clasificación ABC, y por
último se determinarán por medio de las fórmulas de stock de seguridad y stock
máximo, los niveles de inventario que se deben tener por cada uno de los tipos de
productos y SKU, para ello se deben seguir los siguiente pasos :
6.1. Paso 1: Determinar demanda promedio histórica
La demanda promedio es la cantidad total de productos vendidos en una unidad
de tiempo, en este caso, se tomará la suma de la venta por mes y de esta manera
se determinará la demanda promedio. Esta información se logró recolectar por
medio del sistema que maneja la compañía (Baan), determinando los movimientos
de salida de inventario para los SKU de la unidad de negocio de Emp. Industriales.
6.2. Paso 2: Consolidar información de los Forecast
En este paso, se consolidará la información del forecast “Antiguo” y “futuro”, donde
el antiguo serán los valores que fueron proyectados en anteriores meses y los
futuros serán los que se pronosticaran para los siguientes meses.
6.3. Paso 3: Calcular la variabilidad de la demanda (Consumos históricos
Vs Forescast)
Luego de determinar la demanda promedio, y de consolidar la información del
forecast, se procede a realizar el cálculo de la diferencia del consumo real y la
proyección que tuvieron los SKU en cada uno de los meses, logrando así, ver su
variación. Luego de calcular estas diferencias, se determina la desviación estándar
de los datos generados.
68
6.4. Paso 4: Determinar variabilidad del lead time
Para este paso, junto con la ayuda del área de planeación, se tomaron las
siguientes desviaciones por tipo de proceso y Tipo de Producto, dependiendo la
criticidad del producto en términos de fabricación (Fallas de máquina,
capacidades, cuellos de botella, etc)
Tabla 8. Desviación Lead time por tipo de proceso y producto
Proceso Material Desviación
Encartonado Vasos 0.15
Enmangado Bases 0.05 Vasos 0.05
Etiquetado Bases 0.05 Vasos 0.2 Tapas 0.15
Foil Tapa Foil 0.15
Impresión Bases 0.15 Vasos 0.2 Tapas 0.2
Inyección Bases 0.25 Tapas 0.2
Laminación Lamina 0.2
Termoformado
Bandeja 0.3 Bases 0.3
Sobrecopa 0.3 Vasos 0.3 Tapas 0.3
Fuente: Autores
6.5. Paso 5: Determinar el factor de servicio, valo r Z.
Para determinar los factores de servicio en la unidad de negocio Emp. Industriales
dependerá de la desviación estándar de la demanda, mientras más alto sea el
valor de Z, menos probable será que la compañía sufra desabastecimiento por
69
cierta referencia. Es importante que para establecer este valor Z, se busque un
equilibrio entre el nivel de servicio al cliente y el costo del inventario. En este caso,
cada uno de los valores de Z (Factores de servicio), se definieron teniendo en
cuenta la clasificación ABC realizada en el primer capítulo, y él % de nivel de
servicio que fue establecida por el área de ventas y Servicio al cliente, teniendo en
cuenta que los ítems A, necesitan un mayor % de nivel de servicio. Por lo cual, la
clasificación que se realizo fue la siguiente:
Tabla 9. Establecimiento de Factores de Servicio po r Clasificación ABC
Fuente: Autores
6.6. Paso 6: Relacionar SKU por MTO o MTS
Con ayuda del área de Servicio al Cliente y Ventas, se establecieron los SKU que
son MTO (Make to order) y los que son MTS (Make to Stock), donde los MTO son
aquellas referencias que se fabrican de acuerdo a los pedidos del cliente y por el
contrario los MTS son aquellos artículos donde la demanda no es explicita por
parte de los clientes, lo cual quiere decir que debemos mantener stock de
seguridad para poder responder a tiempo a los diferentes clientes.
6.7. Paso 7: Calcular el Stock de Seguridad por SKU
Luego de definir cuales SKU se manejan con la metodología de MTO o MTS, se
procede con el cálculo del inventario de seguridad, teniendo en cuenta la siguiente
formula, se debe tener en cuenta que para el modelo de inventario que maneja
Clasificación N° de SKUFactor de Servicio
Valor Z
A 118 95% 1.65B 142 85% 1.29C 194 90% 1.04D 341 0% 0
70
actualmente Multidimensionales S.A.S, se utilizará la fórmula que contempla la
desviación tanto de la demanda como la del lead time (estos valores no son
constantes).
Fórmula para calcular el stock de seguridad:
%% = 7 ∗J>K ∗ DLM + �MKKK ∗ D?NM
7 = O����7(����������ó�.�����) >K = ��������>����� �̅ = ����������������(��������) DL = �������ó�Q��á�������������
D?N = �������ó�Q��á������>�����
6.8. Paso 8: Calcular el Inventario Máximo por SKU
Luego de calcular el inventario de seguridad en el punto anterior, se realizará el
cálculo del inventario máximo por SKU con la siguiente formula (Anexo A –
Cálculo stock de seguridad e inventario máximo ):
%���"RáS��� = %���"�%&������ + (���������������� ∗ >�����)
Luego de realizar los cálculos anteriores de stock de seguridad y stock Máximo, a
continuación, se muestra la valorización de estos inventarios, para luego tomar
decisiones sobre estos resultados, claramente se ve una reducción de
aproximadamente $COP 1,921MM Vs el mes actual y Vs el mismo mes año
anterior de $COP 1,727MM principalmente en Tapa Foil y Vasos en $COP 747MM
y $COP 646MM respectivamente. Sin embargo, en el stock de Lámina, el valor de
inventario se aumenta en $COP 162MM Vs mes actual y $COP 196MM Vs
Febrero 2017.
71
Tabla 10. Variaciones Inventario Feb 2018 y 2017 Vs Inventario Máximo (Optimo)
** Cifras expresadas en Miles de Pesos Colombianos
Fuente: Autores
Gráfica 10. Tendencia Inventario Emp. Industrial e Inv Óptimo
Fuente: Autores
Tabla 11. Valorización de Stock de Seguridad por cl asificación ABC
72
Fuente: Autores
Tabla 12. Valorización Inventario Máximo por Clasif icación ABC
Fuente: Autores
De acuerdo al análisis de stock de seguridad e Inventario Máximo,
Multidimensionales S.A.S. debe centrar sus esfuerzos en lograr una reducción del
27% en el inventario de la unidad de negocio empaques industriales, con niveles
de inventario de alrededor de $COP 3,875MM. Para que se logre reducir estas
cifras, todas las áreas de la compañía deben estar centradas en un solo objetivo,
para ello se propone realizar reuniones semanales, donde se fijen planes de
acción para la reducción del inventario y se establezcan responsables de los
mismos.
Tipo de Producto
A B C D Total
Vasos 445,085 127,237 30,978 - 603,300 Lamina 262,226 125,314 4,394 - 391,934 Tapa Foil 213,029 31,260 11,167 - 255,456 Tapas 87,858 61,942 66,896 - 216,696 Sobrecopa 118,218 28,370 21,883 - 168,470 Bases 103,796 4,605 1,794 - 110,195 Bandeja 24,087 3,023 3,344 30,454 Total 1,254,300 381,751 140,455 - 1,776,505
Tipo de Producto
A B C D Total
Vasos 734,434.03 186,250.81 47,877.40 10,626.70 979,189 Lamina 410,772.03 263,359.00 6,912.49 16,993.02 698,037 Tapa Foil 349,334.21 132,493.56 92,401.74 9,591.49 583,821 Bases 346,700.58 49,664.66 18,351.43 3,233.09 417,950 Tapas 232,803.08 61,938.08 35,674.40 12,111.06 342,527 Sobrecopa 186,919.62 16,201.86 2,829.86 1,744.72 207,696 Bandeja 105,177.02 3,922.85 12,417.71 - 121,518 Total 2,366,141 713,831 216,465 54,300 3,350,736
73
7. CAPÍTULO 4. Definir políticas de inventarios par a la unidad estratégica
negocio de empaques industriales en la compañía Mul tidimensionales
74
Para establecer las políticas de inventario propuestas en este proyecto se deberán
generar y documentar a través de política establecida por Multidimensionales con
Revisión semestral, liderada por las áreas de Inventarios, Mercadeo y Planeación,
en la que se debe presentar en Comité S&OP de Portafolio la propuesta de
racionalización para clientes y artículos así:
7.1. Depuración de Clientes
Este criterio se establece para todos los clientes con el fin de clasificarlo y
mantener un enfoque en los clientes objetivo del negocio y evitar atender clientes
que no hacen parte de estos, y que por el contrario pueden generar una
disminución del servicio a los clientes objetivos. Esta depuración será generada a
partir del cumplimiento de al menos una de las siguientes características;
a. Ninguna venta en un período 6 meses de historia y 6 meses de forecast. En
caso de no tener forecast, se decidirá con los 6 meses de historia.
b. Margen Estándar Promedio menor a cero en el último trimestre.
c. Clientes con clasificación "D", tomando como base el volumen 6 meses de
Historia + 6 meses de Forecast de la UEN. En caso de no tener forecast, se
decidirá con los 6 meses de historia. Si no tiene forecast con el histórico.
Para los clientes que resulten aptos y/o apropiados para proceder con la
depuración debe ser generado un plan claro y concreto para llevar acabo el
respectivo desmonte liderado por el director de la unidad de negocio, el cual
deberá ser generado y socializando con las demás áreas de la compañía para
informar las pautas, fechas y comunicaciones a utilizar con el cliente para lograr
finalmente la suspensión del servicio.
Los clientes que no se aceptan racionalizar deben cumplir su forecast en los 3
meses siguientes si no cumple con esta condición se propone a racionalizar
nuevamente.
75
7.2. Depuración Portafolio
Esta política es generada con el objetivo de mantener un portafolio eficiente que
cumpla con los requerimientos de los clientes y archivando y cerrando aquellas
referencias que no generan ningún valor agregado y que por el contrario hace del
portafolio una interminable lista de productos de bajos niveles de desempeño. Esta
política sea aplicada para todos los códigos que cumplan con al menos una de las
siguientes características:
a. Margen Estándar Promedio menor a cero en el último trimestre; previa
revisión con el área de costos.
b. Índice de Flujo mayor a 30 días: Días de Inventario, resultantes de la
relación entre el Lote Mínimo de Producción y la Venta Mensual en Kilos o
Unidades (Según tipo producto)
Índice de Flujo = (lote Mínimo de Producción) / (Venta Estima Mes)
Cada SKU que se defina depurar debe tener un plan que garantice agotar el 100%
del inventario existente en la cadena (Producto terminado, Semiterminado e
Insumos), bajo el seguimiento del área de planeación.
7.3. Política por tipo de producto
Con el objetivo de reducir los desabastecimientos y excesos de producción en las
referencias seleccionadas se establecen los días de inventario mínimos y
máximos para cada tipo de producto, la política en este contexto es mantener los
inventarios entre los rangos descritos a continuación:
Tabla 13. Política (Días de Inventario) por Tipo de Producto
Proceso Tipo de Producto Días Inv Min Días Inv Max
Encartonado Vasos 10 17
Enmangado Bases 18 23 Vasos 12 17
76
Etiquetado Bases 24 36 Tapas 3 9 Vasos 10 13
Foil Tapa Foil 7 9
Impresión Bases 6 11 Tapas 8 11 Vasos 7 10
Inyección Bases 8 19 Tapas 25 37
Laminación Lamina 16 24
Termoformado
Bandeja 9 17 Bases 5 14
Sobrecopa 13 22 Tapas 6 11 Vasos 15 21
Total 10 15 Fuente: Autores
77
8. CAPITULO 5. Realizar los cálculos correspondient es que permitan
estimar los ahorros posibles de obtener, en caso de la implementación
del sistema de Políticas de inventarios en la compa ñía.
Teniendo en cuenta que en el capítulo anterior se establecieron las políticas
mínimas y máximas de inventario por tipo de producto, en esta sección se
resumirán los posibles ahorros que tendría la compañía si adopta este mecanismo
para controlar los niveles de inventario, es importante aclarar que estos ahorros
son posibles, si todas las áreas de la organización se integran y establecen un
mismo objetivo como equipo, debido a que los niveles de inventario en una
organización depende de toda la cadena.
Actualmente el almacenamiento es un tema bastante crítico en la compañía,
debido a los altos niveles de inventario que posee la compañía que como ya se
mencionó anteriormente ascienden a $COP 5,262MM. En la siguiente figura se
ilustra que todas las posiciones de la bodega esta ocupadas, lo que nos lleva a
pensar que la gestión de inventarios es casi nula, lo que causa baja rotación del
inventario, es por esto que se deben establecer urgentemente estas políticas y así
tratar de mitigar estos inconvenientes.
Multidimensionales cuenta con 12 bodegas ubicadas en Bogotá, de las cuales se
tiene una capacidad de 29,413 posiciones en total, que se dividen a su vez en 2
bodegas que almacenan Producto Terminado (Cedi 1 y Cedi 2), Materia prima con
4 bodegas, 1 de Semiterminado, y 4 en la sede de Puente Aranda, cabe
mencionar que las empresas del grupo en Colombia, es la que tiene mayor
capacidad de almacenaje Tabla 14. Número de Bodegas por Compañía.
78
Figura 5. Niveles de almacenamiento actual
Fuente: Autores
Tabla 14. Número de Bodegas por Compañía.
Fuente: Grupo Phoenix, 2017
Cía Ubicación # Bodegas Físicas
Cap. Instalada(Posiciones)
Área Bodega(m2)
Posiciones / m2
* Personal Directo
* Personal Indirecto
* Personal Total
Pos. Instaladas x Persona
MD 12 29,413 22,639 1.30 81 30 111 265
PL 5 3,100 3,442 0.90 11 8 19 163
PPC 7 4,500 2,560 1.76 3 11 14 321
PME 5 1,992 2,186 0.91 4 0 4 498
Total 29 39,005 30,827 1.27 99 49 148 264
79
Tabla 15. Detalle de Almacenamiento
Fuente: Autores
El inventario de la unidad de empaque industrial, se encuentra almacenado en 2
Bodegas, CEDI 2 y Materia Prima y el valor por posición dependiendo de la
bodega es $22,500 en Materia Prima y el CEDI 2 en $25,600, la variación de estos
valores radica en que alguna de las bodegas que posee la compañía no es propia
y que adicional influye el costo operacional de cada una de estas, número de
personas en la operación, servicios públicos, etc.
El embalaje final del inventario de Vasos, Bases, Sobrecopa, Tapas, y Bandejas
es por pallets de 25 cajas cada uno, esto representa el 83% del total, por el lado
de la tapa foil, el inventario está agrupado por 18 millares (MI) cada caja y el total
por pallet es de 540 millares , sin embargo, el manejo de este inventario es
bastante complicado debido a que las cajas de este tipo de producto son bastante
pequeñas, y el peso por pallet es elevado, finalmente el inventario de rollos es
manejado en Kilogramos y el peso estándar por cada uno de los rollos es 400 Kg ,
que es el peso permitido por cada posición.
Cía Bodega# Bodegas
FísicasCap. Instalada
(Posiciones)Área Bodega
(m2)Posiciones
/ m2 Tipo de Bodega* Personal
TotalPos. Instaladas
x Persona
MD Cedi 1 1 12,456 9,010 1.38 Bodega General 45 277
MD Cedi 2 1 10,710 4,217 2.54 Bodega General 13 824
MD Materia Prima 4 3,870 3,761 1.03 Bodega General 28 138
MD Semiterminado 1 1,515 4,383 0.35 Bodega General 12 126
MD Cra 43 4 862 1,269 0.68 Bodega General 7 123
PL Materia Prima 1 410 900 0.46 Bodega General 7 59
PL Semiterminado 1 160 200 0.80 Bodega General 7 23
PL Rechazo 1 110 120 0.92 Bodega General 2 55
PL LGO 1 2,420 2,222 1.09 Bodega Externa 3 807
PPC PPC 6 4,500 2,560 1.76 Zona Franca 13 346
PME NUTEC 4 1,992 2,186 0.91 Bodega General 4 498
Col&Ec Repuestos 4 N/A N/A 0.00 Repuestos 7 N/A
Total 29 39,005 30,827 1.27 148 264
80
La valorización del inventario actual en términos de gastos de almacenamiento es
de $47MM, ocupando 1,848 posiciones, de las cuales vasos, bases y sobrecopas
representan el 66% del inventario total con $31MM.
Tabla 16. Valorización Actual del almacenaje
Fuente: Autores
De acuerdo al análisis realizado en el capítulo 3, donde se estableció el inventario
optimo y se generaron las políticas de inventario (Días mínimos y máximos de
inventario) por tipo de producto, se calcula en la tabla siguiente el gasto total de
almacenamiento teniendo en cuenta esta información y de lo cual para el primer
escenario se toma la política máxima para establecer el gasto aproximado.
Para este primer escenario el gasto de almacenamiento asciende a $COP 31MM
con un total de 1,231 posiciones que se ocuparían y que a su vez se dividen en:
22,559 cajas, 108 toneladas de lámina y 31,052 Millares.
Tipo de Producto
UM Inv Actual Vr. Inv Actual Unidades
por Posición Número de Posiciones
Valor por Posición
Valor total Almacenaje
Vasos CJ 11,076 1,327,515,863 25 443 25,600 11,341,676 Bases CJ 10,028 1,099,990,693 25 401 25,600 10,268,674
Sobrecopa CJ 9,093 709,728,059 25 364 25,600 9,310,787 Tapas CJ 6,178 472,733,044 25 247 25,600 6,325,797 Lamina Kg 74,162 535,601,031 400 185 22,500 4,171,618
Tapa Foil MI 72,794 947,893,287 540 135 25,600 3,450,977 Bandeja CJ 1,833 178,362,931 25 73 25,600 1,876,810
Total 185,163 5,271,824,908 105 1,848 25,557 46,746,338
81
Tabla 17. Valor total de almacenaje – Propuesta Pol ítica Días Máximos
Fuente: Autores
El ahorro por mes, teniendo en cuenta la política de máximos sería de $COP
16MM y el ahorro anual de $COP 193MM, el cual ayudaría a generar mayor caja
en la compañía.
Tabla 18. Valor total de almacenaje – Propuesta Pol ítica Días Mínimos (Stock de Seguridad)
Fuente: Autores
En el segundo escenario, tomando la política de días mínimos (Stock de
seguridad), el gasto de almacenaje sería de $COP 16MM disminuyendo Vs el
gasto de almacenamiento actual en un 66% que representa un ahorro de $COP
31MM mensuales para la compañía y un ahorro anual de $COP 370M.
Tipo de Producto
UM Inv Max Vr. Inv. Max Unidades
por Posición Número de Posiciones
Valor por Posición
Valor total Almacenaje
Vasos CJ 9,500 979,188,944 25 380 25,600 9,728,013 Lamina Kg 108,455 698,036,536 400 271 22,500 6,100,571 Bases CJ 5,410 583,821,000 25 216 25,600 5,539,811 Tapas CJ 4,219 342,526,625 25 169 25,600 4,320,679
Sobrecopa CJ 2,137 207,696,056 25 85 25,600 2,188,397 Tapa Foil MI 31,052 417,949,753 540 58 25,600 1,472,089 Bandeja CJ 1,292 121,517,583 25 52 25,600 1,323,053
Total 162,065 3,350,736,498 137 1,231 25,545 30,672,613
Tipo de Producto
UM Inv Min Vr. Inv. Min Unidades
por Posición Número de Posiciones
Valor por Posición
Valor total Almacenaje
Vasos CJ 5,827 603,300,391 25 233 25,600 5,967,059 Lamina Kg 61,333 391,934,022 400 153 22,500 3,450,008 Tapas CJ 2,047 168,470,263 25 82 25,600 2,095,764 Bases CJ 1,855 216,695,849 25 74 25,600 1,899,466
Sobrecopa CJ 1,144 110,194,522 25 46 25,600 1,171,031 Tapa Foil MI 17,893 255,456,221 540 33 25,600 848,270 Bandeja CJ 448 30,454,156 25 18 25,600 458,423
Total 90,547 1,776,505,424 137 639 25,545 15,890,020
82
Luego de haber realizado los dos análisis para los escenarios descritos
anteriormente, se toma la decisión de establecer el ahorro por mes con la política
de días máximos (para presentar al tutor de la compañía), debido a que la de
mínimos generaría mayores riesgos de desabastecimiento e incumplimientos con
el cliente, igualmente como se mencionó con esta estrategia se generaría un
ahorro de $COP 16MM.
Tabla 19. Escenarios posibles
Fuente: Autores
Escenarios Posiciones ocupadas
$ Gasto de Almacenamiento
$ Ahorro Por mes
$ Ahorro Anual
Escenario Actual 1,848 46,746,338 - - Escenario Días Máximos 1,231 30,672,613 16,073,725 192,884,697 Escenario Días Mínimos 639 15,890,020 30,856,318 370,275,820
83
9. CONCLUSIONES
• La línea de negocio Empaque industrial es la que representa el mayor valor
de inventario para Multidimensionales, teniendo un valor a Febrero de 2018 de
$COP 5.261M. Inicialmente se observo una variación en días y en valor de
inventario que hacen de esta línea un punto crítico sobre el que se deben emplear
actividades correctivas que permitan generar ahorros y optimicen el manejo. En la
actualidad se están manejando alrededor de 795 referencias de las cuales los
vasos hacen el 33% y la tapa Foil y las Tapas 21% cada una.
• Se han identificado 112 clientes en la unidad de negocio empaque industrial
de los cuales solo 10 clientes representan el 80% de la venta y un solo cliente
representa el 33%, este porcentaje es considerable ya que cualquier modificación
que realice el cliente sobre las órdenes son de importancia prioritaria sobre las
demás órdenes.
• Multidimensionales mueve todo su negocio basado en herramientas como
los lead time teóricos creados como soporte, guía y pauta para la comercialización
de sus productos, los resultados reales de la gestión global de la compañía se ven
impactados críticamente al trabajar basados en lead times teóricos que están
desfasados de los lead time reales, esto como resultado ha generado multiples
inconformidades con los clientes y bajos índices de servicio al cliente encontrados
en el OTIF, además de un bajo nivel de visibilidad no solo de tiempos sino de
ejecución de procesos.
• La tabla 7 muestra que termoformado, con un factor de 0,3, es el proceso
con mayor desviación y por tanto afecta directamente los lead time de los
productos que lo involucran, la razón de esta desviación es la maquinaria obsoleta
84
con la que cuenta la empresa para este proceso y que genera ineficiencias en los
tiempos de producción. Por otro lado, enmangado con factor de 0.05 es el proceso
con la menor desviación de lead time, debido a que la maquinaria de este proceso
es la que tiene mayor tecnología dentro de la compañía.
• Se establecen los factores de servicio de acuerdo a la clasificación ABC y la
distribución normal, teniendo en cuenta que para los productos A se requiere un
nivel de servicio del 95% que representa el 85% de la venta total de esta unidad
de negocio, dando prioridad a las referencias que generan mayor utilidad para la
compañía.
• Se calculó una reducción aproximada en el inventario de la unidad de
negocio empaque industrial del 36% Vs febrero 2018 y de 34% Vs febrero 2017,
se evidencia que el tipo de producto Tapa Foil obtiene la mayor reducción en el
análisis de los dos periodos, generando una reducción del 56% ($COP 530MM) Vs
Febrero 2018 y 64% ($COP 747MM) Vs El mismo mes del 2017. Por el contrario,
en el stock de Lámina el valor de inventario se aumenta en $COP 162MM Vs
febrero 2018 y $COP 196MM Vs Febrero 2017.
• A partir de la política de días máximos de inventario propuesta en este
proyecto para la línea de empaque industrial se lograría obtener una reducción en
los niveles de inventario de $COP 1.921MM respecto a los niveles actuales que
representa el 81% de la meta ($COP 2.369MM) propuesta por Multidimensionales
para Diciembre del 2018. Adicionalmente se lograría obtener un ahorro de $COP
16MM por mes en el gasto de almacenamiento y $COP 193MM anuales, que
representa la disminución de 617 posiciones en las bodegas.
85
10. RECOMENDACIONES
• Para el cliente que representa el 33% de la venta de la línea de negocio
empaque industrial se han establecido políticas particulares donde se
manejan los dos métodos de planificación, esto con el objetivo de dar
cumplimiento a estas solicitudes prioritarias. La recomendación particular
con este cliente es que por medio de negociaciones comerciales se puedan
llevar la totalidad de órdenes al método de planificación MTO con el fin de
reducir las referencias que tienen stock de seguridad.
• El análisis ABC realizado permite priorizar las referencias que tiene el
portafolio actual, sin embargo, en algunos casos, por estrategia comercial,
no se debe tener en cuenta esta clasificación puesto que no tendrían datos
históricos, por ejemplo, en el caso de referencias nuevas, con altos
potenciales de ventas. Se recomienda que en los comités de S&IOP se
determine si es válido dar prioridad a estos nuevos negocios.
• Los Lead time teóricos establecidos en la compañía presentan variaciones
importantes frente a la realidad para algunas de las referencias, por esta
razón en el capítulo 2 se establecieron Lead Time que tienen en cuenta
eficiencias reales de las maquinas, cuellos de botella, tiempo de
aprovisionamiento de materias primas y observaciones particulares
realizadas por el área de planeación de abastecimiento. Este es un proceso
que Multidimensionales debe revisar periódicamente, teniendo en cuenta
que los procesos de producción son dinámicos y que la empresa está
constantemente en búsqueda de la mejora continua. Cualquier modificación
importante, tanto en el proceso productivo como en el tiempo de
86
aprovisionamiento afecta directamente los Lead Time por lo que se
recomienda realizar el análisis respectivo cada vez que esto ocurra.
• Se deben establecer negociaciones óptimas con los clientes con el fin de
manejar los pedidos MTO para no generar Stocks de Seguridad y
establecer pedidos óptimos teniendo en cuenta los lotes mínimos de
producción.
• Al determinar los Lead time reales se evidencio que las desviaciones de
con las que se calculan los stock de seguridad son muy altas lo que ha
influido en el aumento en inventarios. Se recomienda realizar una revisión
de las desviaciones establecidas para optimizar el proceso de
abastecimiento.
• Se recomienda revisar el proceso de planificación principalmente de las
referencias tapa foil y láminas dados que fueron las referencias que
generaron mayores variaciones.
• Con el fin de evitar desabastecimientos es importante que la compañía
base sus políticas de inventario con los niveles máximos establecidos en el
capítulo 4.
• Se propone realizar un análisis de ocupación de capacidad vs. Rentabilidad
por cada cliente y sus referencias con el fin de optimizar la utilización de
recursos y aumentar el EBITDA de la empresa.
• Se recomienda realizar reuniones S&IOP semanales de tal forma que se
establezcan compromisos por parte de las áreas que intervienen en el
87
proceso de planificación de los inventarios y se evalúen los cumplimientos
mediantes KPI´s orientados en los principios de la metodología Lean Six
Sigma.
88
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