Politique Générale et Stratégie d’entreprise

ÉTUDE DE CAS :

LE SECTEUR DE L’AVIATION D’AFFAIRES

Université MONTESQUIEU – BORDEAUX IVInstitut d’Administration des Entreprises

Master Sciences de Gestion et Management« Administration des Entreprises»

Promotion 2005-2006

- SOMMAIRE -

Introduction...............................................................................................................................3

I. Analyse environnementale....................................................................................................4

1. Le macro-environnement : le modèle PESTEL..............................................................42. Analyse micro-environnementale...................................................................................73. Les facteurs-clés de succès...........................................................................................11

II. Analyse interne du secteur................................................................................................12

1. Les principaux acteurs du secteur.................................................................................122. Analyse des positionnements stratégiques....................................................................17

III. Orientations stratégiques du secteur..............................................................................20

1. Stratégies gagnantes actuelles du secteur......................................................................202. Le rôle de l'innovation...................................................................................................223. Préconisations pour les stratégies futures sur ce secteur...............................................22

Conclusion................................................................................................................................25

Références................................................................................................................................26

I N T R O D U C T I O N

Le secteur de l’aviation d’affaires représente un segment très important de l’aviationen général. Apparue au début des années 60, aujourd’hui cette activité de nature commercialepermet de transporter quelques passagers à des horaires et sur des itinéraires négociés. Elle estsurtout utilisée par les hommes d’affaires, les personnalités politiques. Elles aussi utiliséepour des transports dans le secteur de la santé, ou les grands comptes qui utilisent un appareilacheté ou loué.

L’aviation d’affaires rassemble des sociétés et les particuliers qui utilisent l’avion entant qu’outil professionnel soit en se dotant d’une flotte privée, auprès d’opérateursspécialisés.

Mais cette activité évolue en fonction de la santé économique d’où le fait que cesecteur ait souffert de la dépression des années 90 et après les événements du 11 septembre2001. L’année 2005 a marqué le début d’une croissance et ceci pour les dix prochainesannées, en estimant un besoin mondial de 6800 nouveaux appareils soit plus de 600 avionspar an, ce qui représente deux fois le niveau des dix dernières années.

Pionnier dans le développement de l’aviation d’affaires, Dassault se partage le marchéavec sept constructeurs principaux comme Cessna, Bombardier, Embraer, Gulfstream,Raytheon Aircraft…

Le secteur est prometteur mais y auront ils tous une place ? Quelle orientation prendrale marché de l’aéronautique ?Leurs enjeux de ce secteur résideront à satisfaire la demande (réduire les délais, répondre auxattentes en équipement, innover…) tout en gagnant de nouvelles parts de marché sur unsecteur où la concurrence est âpre. La réussite résidera dans les enjeux stratégiques adoptéspas les opérateurs du secteur.

Afin de mener l’analyse sectorielle de l’aviation d’affaires, nous présenterons undiagnostic macro environnemental du secteur, suivi d’une analyse micro environnementaleafin de mettre en évidence l’intensité concurrentielle.Enfin, nous étudierons les positions stratégiques et les stratégies gagnantes actuelles afind’apporter des préconisations stratégiques futures.

I. ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

1. Le macro environnement : Le modèle PESTEL

Opportunités Menaces

Politique

· L i b é r a l i s a t i o n d el’aviation civile· La privatisation desaéroports

· L i b é r a l i s a t i o n d el’aviation civile (OACI).· Restriction d’accès decertains aéroports.· L’instabilité au moyenOrient

Economique

· Financement collectif· Taxe d’aéroports· conjoncture favorableet croissance continue

· Taxe d’aéroports· Prix du pétrole· Inflation· M i s e e n p l a c ed’incitations fiscales (USA)

Socio-culturel

· C h a n g e m e n t d ecomportement : outil deproductivité· Mobilité sociale· Effet de mode des VIP

I m a g e c o û t e u s e d el'aviation d'affaire

Technologique

· Maîtrisetechnologique· Innovation· Nouvellest e c h n o l o g i e s d ecommunication· A p p a r i t i o n d e sc a r b u r a n t s m o i n spolluants dans le secteurde l'aviation : vers uneréduction des coûts

- Réduction de crédits pour laNASA (moins de recherche &développement)

Ecologique

· Assistancemétéoro log ique à l an a v i g a t i o n a é r i e n n einternationale· Protocole de Kyoto(1997)

· P ro to c o l e d e K yo t o(1997)· I m a g e p o l l u a n t e d el'avion (rapport au train)

Légal · Respect des normes desécurité et de sûreté(Certification ISO)· R e s p e c t d e l aréglementation aérienne· I n i t i a t i v e « CielUnique Européen »· Acceptation des volsn o n - n o l i s é s p a r l e s

Fragmentation de l’espaceaérien européen Difficultés de survol decertains espaces aériens (Asie,Moyen orient, Amérique du Sud)

gouvernements des paysémergents

Politique· La libéralisation de l’aviation civile progresse dans une grande partie du monde

L’expérience acquise par un ensemble de pays et de régions en matière delibéralisation de compagnies aériennes a permis de dégager une ou plusieurs méthodesoffrant les meilleures perspectives de renforcement du processus. Le dénominateurcommun de ces méthodes est une approche pragmatique et spécifique à l’aviationpermettant d’atteindre les objectifs fixés. Elles prévoient un mécanisme qui assure unelibéralisation progressive. L’OACI (Organisation de l’Aviation Civile Internationale) a signalé que le risque desarrangements régionaux et multilatéraux résidait dans la formation de blocsfonctionnant tous avec des règles différentes, ce qui pourrait avoir comme effet deralentir la libéralisation à long terme.

· La privatisation des aéroportsDans de nombreuses régions du monde, les aéroports ont été privatisés avec succès. Ilen résulte de meilleurs résultats en terme de recette et des services de meilleurequalité.

· La restriction d’accès à certains aéroports américains représente une menace pour 73%du marché de l'aviation d'affaires.· L’instabilité politique au Moyen Orient rend cette région géographique moinsattrayante.

Economique :· Le financement collectif : Les accords pour le financement collectif des installations etdes services de navigation aérienne sont administrés par l'OACI à la demande et au nomde certains États et groupes d'États.· Le prix du kérosène : Il est susceptible aux fluctuations. Pendant la guerre du golf etcelle opposant l’Irak aux forces alliées, le prix du kérosène s’est accru. · La taxe d’aéroport : elle est moins élevée dans les petits aéroports. Les avions utilisésdans l’aviation d’affaires transitent aussi bien sur les petits que sur les gros aéroports. Dece fait, les propriétaires ou locataires paient une taxe plus ou moins élevée, selon la taillede l’aéroport de transit.· L’inflation :

o L’inflation monétaire, qui se traduit par une hausse des prix, peut entraîner unebaisse de la demande d’avions.o L’inflation par la demande manifeste un écart entre le volume des avionsdemandés par le marché et la capacité des constructeurs à satisfaire cette demande.

· La mise en place d’incitation fiscale comme aux Etats-Unis, le « Bonus DepreciationAllowance » qui permet d’amortir la première année non pas 10% de la valeur del’avion mais 60%.

Socio- culturel :

· Le changement de comportement et la mobilité sociale: Les échanges internationauxconduisent à effectuer de nombreux déplacements. L'aviation d'affaires est vue comme unoutil de productivité par les entreprises : cela permet de gagner du temps par le caractèreplus libre des vols, ils sont également plus fiables dans le temps (peu de retards, plusgrande liberté sur les petits aéroports). De plus, l'aspect privé des vols offre une continuitédans le travail entre les collaborateurs ou entre des clients. D’autres raisons, telles que lapossibilité d’aller à des endroits non desservis, la possibilité d’assurer des connectionsimpossibles par les lignes régulières, ont été évoquées. · Nous remarquons dans les graphiques que la population de VIP utilisant l'aviationd'affaire est importante : 20%, cela peut créer un effet de mode favorisant l'utilisation dece service.· D'une manière générale, le secteur du transport aérien est considéré comme coûteuxpar la population. Cela ne contribue pas à développer ce mode de transport dans lesentreprises ou les économies sont de rigueur dans le contexte actuel.

Technologique : La construction d’avions destinés à l’aviation d’affaires nécessite une maîtrisetechnologique. Les caractéristiques des avions sont améliorées.De nouveaux modèles sont régulièrement mis sur le marché.En Europe, l’amélioration du trafic aérien, grâce à une meilleure localisation desavions telle qu’offerte par GALILEO et les nouvelles technologies decommunication, présentent des opportunités pour des avancées significatives dans ledomaine de l'efficacité et de la sécurité du transport aérien. Elle est une partieintégrante de la politique des transports communautaire, fixée dans Livre blanc du 27novembre 2001. - La baisse des crédits alloués au département R&D de la NASA aurait pour effetdirect de réduire les portages de technologies vers l'aviation. Le manque d'avancéstechnologique pourrait réduire l'avantage concurrentiel de certains constructeurs etainsi réduire un des avantages de l'aviation d'affaire par rapport à d'autres moyens detransport.

Ecologique : · Le protocole de Kyoto (1997) à la Convention-cadre des Nations Unies sur leschangements climatiques est entré en vigueur le 16 février 2005. Selon ce protocole, lespays industrialisés doivent réduire leurs émissions globales de six gaz à effet de serre,celui qui vise le plus l'aviation étant le gaz carbonique (CO2). · L’article 2, paragraphe 2, du Protocole de Kyoto stipule que la responsabilité de lalimitation ou de la réduction des émissions de gaz à effet de serre provenant de carburantsde soute de l'aviation incombe aux parties énumérées dans l'Annexe I, travaillant sousl'égide de l'OACI.

À ce jour, l'évaluation la plus approfondie de la responsabilité de l'aviation dans lesproblèmes atmosphériques mondiaux se trouve dans le rapport spécial l’aviation etl’atmosphère planétaire, qui a été rédigé à la demande de l'OACI par le Grouped'experts intergouvernemental sur l'évolution du climat (GIEC) en collaboration avecle Groupe d’experts d’évaluation scientifique du Protocole de Montréal relatif à dessubstances qui appauvrissent la couche d’ozone. Ce rapport publié en 1999 précise entre autres :

- que les avions émettent des gaz et des particules qui modifient la concentrationdes gaz à effet de serre dans l'atmosphère, déclenchent la formation de traînées de

condensation et pourraient augmenter la nébulosité en cirrus, tout cela contribuant àdes changements climatiques;

- que les avions sont responsables d'environ 3,5 pour cent du forçage radiatif(mesure du changement climatique) total issu de toutes les activités anthropogènes etque ce pourcentage, qui n'inclut pas les changements possibles de la nébulosité encirrus, va sans doute s'accroître.

· Le protocole de Kyoto peut également être vu comme une opportunité pour lesentreprises du secteur : obligée par les normes à respecter des seuils d'émission de gaz àeffets de serre, les nouveaux modèles d'avions moins polluants disponibles sur le marchédevront obligatoirement être utilisés par les affréteurs ou entreprises pour respecter lesnormes de pollution. Cela encouragerait le renouvellement du parc d'appareils.

Par ailleurs, il est reconnu que les avions de petite masse sont moins polluants que lesgros. Les jets utilisés dans l’aviation d’affaires sont moins polluants grâce à leurmasse ; de ce fait, leur niveau de pollution serait conforme aux normes exigées par leprotocole de Kyoto.

· L’Assistance météorologique à la navigation aérienne internationaleL’organisation météorologique internationale a élaboré des processus qualité dans lescentres météorologiques. Dans le domaine de l’assistance météorologique à lanavigation aérienne, deux processus ont été élaborés et mis en exploitation dans lescentres météorologiques. Il s’agit de la veille météorologique d’aérodrome et de laprotection météorologique d’un vol.

Légal :· Le respect des normes de sécurité et de sûreté : L’aviation d’affaires offre un niveau desûreté et de sécurité élevé. Plusieurs constructeurs sont certifiés ISO 9001 et/ou ISO14001 (Dassault est certifié ISO 9001, Ambraer est certifié ISO 9001, ISO 14001).· L'initiative « Ciel Unique Européen » a donc pour but d’établir un cadre réglementairepour organiser l'espace aérien et la sécurité à un niveau européen plutôt que national.

2. Analyse micro environnementale :

Les 5 forces de la concurrence dans le secteur de l’aviation

➢ La menace de nouveaux entrants :

L’entrée de nouveaux constructeurs dans le secteur de l’aviation ultralégère ne conduitpas une baisse des prix. Le nouveau constructeur Eclipse Aviation pratique les prix les plusbas. Certes les nouveaux concurrents apportent une capacité de production supplémentaire,mais leur entrée ne semble pas affecter les parts de marché des constructeurs établis. Cesderniers satisfont leur clientèle et détiennent une part importante de parts de marché. Il faut sedemander si les nouveaux entrants pourront tenir sur un marché aussi concurrentiel. Ceux cisont confrontés à des barrières d’entrée comme l’intensité capitalistique qui correspond àl’investissement nécessaire pour pénétrer ce marché ; ou encore la barrière technologique carsur ce secteur, il est nécessaire de maîtriser les technologies de pointe liées à l’aviation ; mais

également l’expérience et la réputation acquissent depuis de nombreuses années par lesconstructeurs principaux de ce secteur.

➢ La menace des substituts

Les clients du marché de l’aviation d’affaires préfèrent les jets grâce à descaractéristiques et facilités que le transport de masse (avions de ligne, transports maritimes etferroviaires) n’offre pas. Il s’agit entre autre de la maîtrise du temps, la possibilité d’aller àdes endroits non desservis, la possibilité d’assurer des connections impossibles par letransport de masse, le travail à bord, un niveau de sûreté et de sécurité élevé, une réductiondes frais annexes, une productivité accrue et enfin la confidentialité. A cet effet, les jets del’aviation d’affaires seraient difficilement substitués par les moyens de transport de masse.

➢ Le pouvoir de la clientèle

L’aviation d’affaires est un secteur très prisé grâce aux usages qu’elle permetaccomplir. C’est un secteur qui bénéficie d’une clientèle variée; ses caractéristiquespermettent de répondre aux attentes de sa clientèle.Les statistiques démontrent que 40% du secteur de l’aviation d’affaires sont utilisés par lesentreprises. Dans ce cas, les vols sont utilisés comme moyens de transport pour des missionsde développement d’affaires. Les vols ont pour destination les établissements d’entreprises(sites de production, sièges des filiales, chantiers) ou les sites de clients ou des fournisseurs ouencore des lieux d’évènements (congrès, séminaires. Aussi, les sociétés utilisent ce mode detransport pour dépêcher rapidement les mécaniciens sur un site ou pour transporter une pièceendommagée ou manquante bloquant le processus de production. L’aviation incentive ouvoyage de stimulation organisé est de plus en plus utilisée par les entreprises pourrécompenser et motiver ses salariés (5% de l’activité).30% du secteur sont utilisés par les services d’évacuation sanitaires. L’aviation d’affaires estalors utilisée pour le transport d’organes, le rapatriement des personnes blessées, le transfertentre hôpitaux. Les personnalités font aussi usage de l’aviation d’affaires (20% des usages).

En France, l’aviation d’affaires se décompose comme suit :· 43% des vols d’affaires transportent des cadres moyens· 25% des vols d’affaires transportent des employés et des techniciens· 18% des cadres dirigeants· 10% des décideurs

Outre les 40 entreprises du CAC 40 qui l’utilisent, de nombreuses entreprises sont des clientsoccasionnels ou réguliers de l’aviation d’affaires.L’aviation d’affaires est aussi utilisée par la jet-set.Cette cible a des attentes particulières en lien avec les activités et les besoins professionnelsqu’elle souhaite effectuer à bord de ses avions (confort, services, équipement…).

➢ Le pouvoir des fournisseurs

Les fournisseurs du secteur de l’aviation d’affaires regroupent les systémiers etéquipementiers, les motoristes et l’industrie de la maintenance. Les marchés de systémiers et des motoristes sont certes concurrentiels mais, seuls quelquesuns détiennent une part importante de parts de marché. De ce fait ils pourraient imposer leursprix et leurs procédures de vente.

Le secteur de la maintenance aéronautique est fortement concurrentiel, avec l’arrivée denouveaux acteurs de l’Amérique du sud, l’Asie et le Proche Orient. Depuis 1990, des pools se constituent et coordonnent des services complets de maintenance.Avec plus de 800 entreprises présentes dans l’Union européenne sur le segment desfournitures de tous types (pièces détachées, électronique embarquée, matériaux, servicesdivers de réparation et de contrôle) plus de 200 ateliers et services de révision et 80établissements de montage assurent le principal débouché des produits et services destinés à lamaintenance pour l’aviation d’affaires, notamment au Royaume-Uni, en Allemagne, en Suisseet en France. Des fournisseurs puissants en maintenance, vendant des produits différenciés et difficilementsubstituables, appréhendant leur clientèle comme étant un axe intéressant de développementpeuvent exercer des pressions sur l’industrie cliente. Cette pression peut se manifester par desprix élevés ou par la modification de la qualité des produits vendus. Les fournisseurs desconstructeurs de l’aviation d’affaires étant nombreux et concurrents, cette pression ne peuts’exercer. Au contraire, chaque fournisseur gagnerait plus de parts de marché en utilisant unestratégie de qualité à un meilleur prix.En termes de maintenance, L’Union Européenne est le 2e pôle d’accueil de l’aviationd’affaires dans le monde en termes de chiffre d’affaires juste avant la zone Asie.

➢ Intensité concurrentielle

Le taux de croissance du marché est en reprise depuis 2004 ceci en association avec lareprise de l’environnement économique. Les analystes annoncent une demande qui devraitreprésenter 8300 nouveaux appareils et environ 131Md d’ici 2014.Le nombre de commandes d’avions augmente depuis 2003. Cette augmentation découle deplusieurs facteurs, tels que l’amélioration de l’économie générale, la qualité de service offertepar les compagnies aériennes régulières, le renforcement de règles de sûreté dans l’aviation deligne, la réduction du nombre d’avions d’occasion disponibles, la confiance des clientsLe produit de l’aviation d’affaires est en phase de croissance, les entreprises peuvent alorsappuyer leur progression sur celle du marché ; qui semble pouvoir également atteindred’autres cibles dans le futur.

En ce qui concerne l’équilibre des forces entre concurrents directs, l’intensité estmoindre car le secteur compte quelques organisations dominantes. Toutefois, Dassault occupela première place mondiale, avec plus de 40% de parts de marché. L’intensité semble plusforte quant au positionnement des gammes de produits. On note sur le secteur de l’aviationd’affaires une compétition permanente entre les constructeurs, certains constructeurs quiprennent les parts de marché d’autres. C’est le cas de la gamme CRJ de Bombardier, quiempiète sur le segment de marché du Legacy shuttle d’Embraer. Chaque constructeur chercheà développer de nouveaux produits.

Cette forte concurrence se traduit par une répartition disparate des avions d’affairesdans le monde. Ainsi, le tableau ci-dessous montre ces différences par grandes zonesgéographiques :

Répartition de la flotte des avions d'affaires par zone géographique (source : CCIP 2005 - AVDATA/Jetnet)

Etats-Unis 72,1%

Europe 10,1%

Amérique du Sud 6,6%

Amérique centrale 3,6%

Asie et Proche Orient 3,6%

Afrique 2,7%

Océanie 1,2

Le potentiel de croissance de l’aviation d’affaires en Europe peut se développerprincipalement par un élargissement à l’Est.

Les barrières à la sortie sont principalement la forte intensité capitalistique, et desinvestissements non transférables.

L’analyse de ces cinq forces concurrentielles permet de mieux comprendre les forces àl’œuvre dans l’environnement de ce secteur. Ce modèle nous permet d’identifier quels sont les

facteurs clés de succès de l’activité d’aviation d’affaires, et ainsi de déterminer la capacité desorganisations en présence à constituer un avantage concurrentiel.

3. Les facteurs-clés de succès

Les facteurs clés de succès correspondent nécessairement à la création de valeur dupoint de vue du client. Ils correspondent donc aux éléments de l’offre de produits et deservices qui créent le plus de valeur pour le client.

De nombreux facteurs sont à l’origine de l’augmentation continue des ventes du secteur de l’aviation d’affaires. Cette augmentation découle d’un certain nombre d’avantages uniques qu’offre l’aviation d’affaire.

Les principaux avantages qu’offre l’aviation d’affaires, mis en avant par les utilisateurs et les acquéreurs de jets sont les suivants :

- Une meilleure maîtrise du temps : l’aviation d’affaires utilise des aéroports pluspetits et plus proches des destinations finales. L’enregistrement des bagages et lecontrôle à la douane sont réduits à leur plus simple expression, ce qui permet auxpassagers d’embarquer sans délais. L’attente avant l’embarquement et le délaipassé à récupérer les bagages à la fin d’un déplacement disparaissent totalement.Le jet d’affaires décolle et atterrit à l’heure prévue, ce qui n’est pas toujours le casdes vols commerciaux.

- L’activité des avions d’affaires est une poursuite de celle exercée au bureau :réunions de travail organisées entre différents collaborateurs, réalisation d’untravail individuel.

- La Possibilité d’aller à des endroits non desservis. L’Europe possède 2000 platesformes accessibles à des avions d’affaires, alors que le transport régulier ne dessertque 200 aéroports.

- La possibilité d’assurer des connections impossibles par des lignes régulières- La Réduction des frais annexes- Le niveau de sûreté et de sécurité élevé- La confidentialité.

L’amélioration des avions d’affaires s’associe aux besoins des utilisateurs quidemandent plus de confort, des équipements de plus en plus sophistiqués, une capacité devoler plus haut et plus rapidement. Autant de caractéristiques qui demandent de détenir denombreux avantages compétitifs.

En ce qui concerne les gammes de produits, les statistiques révèlent aussi que laclientèle préfère les avions de petite catégorie (52%) et moyenne catégorie (30%) à ceux de lacatégorie large (14%) ; avec une préférence nette pour les petits avions.

L’analyse des attentes des consommateurs ainsi que les facteurs permettant desatisfaire la clientèle permettent d’identifier les facteurs clés de succès de ce secteur :

- La maîtrise de la technologie afin d’avoir des avions performants plus rapides etplus sûrs toujours dans l’objectif d’un gain de temps.

- Détenir un savoir innovant (confort, éclairage, équipements, isolation, informatiques…).

- Gamme de produits centrée sur les petites et moyennes catégories

- L’association des services de maintenance.

- La maîtrise des coûts afin d’obtenir un équilibre en terme de coût /performance.Les caractéristiques des avions sont revues, afin de mettre sur le marché des enginsà moindre coût, aussi bien pour le constructeur que pour l’acquéreur. C’est ainsique des avions à faible consommation de kérosène, rapides, volant à haute altitudeafin d’éviter les couloirs aériens des avions commerciaux et les limites territorialesdes pays survolés, sont construits.

- Le positionnement dans le monde entier

II. ANALYSE INTERNE DU SECTEUR

Le secteur de l’aviation d’affaires étant assez concurrentiel, les constructeursn’adoptent pas la même stratégie. Certes, l’objectif de chacun est de mettre davantaged’engins sur le marché, qui répondent aux attentes de leur clientèle, afin de satisfaire lademande et gagner plus de parts de marché. Nous procèderons à une analyse stratégiquespécifique à chaque constructeur et à leur positions stratégiques sur ce secteur.

1) Les principaux acteurs du secteur

Le marché, qui s'est largement développé dans les années 60 en Amérique du Nord, compteaujourd'hui pas moins de 23.000 avions d'affaires en circulation dans le monde. Les Etats-Unis représentent encore à eux seuls 72 % de cette flotte, soit plus de 16.000 appareils. EnEurope, le secteur a encore du mal à percer. On y trouve seulement 10 % de la flottemondiale, soit 2.400 avions. Dans le détail l'Allemagne (433 appareils) devance légèrement laFrance (524).

Bombardier :

Un chef de file mondial en solutions de transport novatrices, dans les secteurs desavions régionaux et biréacteurs d’affaires et dans celui du matériel de transport sur rail,Bombardier Inc. est une entreprise d'envergure internationale dont le siège social est situé auCanada.

Les activités du constructeur Bombardier sont réparties dans 3 grandes divisions quesont les divisions aéronautique, de transport et Bombardier capital. La division aéronautiqueporte sur 3 secteurs : les avions d’affaires, les avions régionaux et la plateforme adaptée à desmissions spéciales.

Forces Faiblesses

- principal constructeur au Canada

- seul centre de maintenance du réseau en

Europe

- propose de nombreux services

- avion d’affaires représente 32% du CA

- développe la réservation en direct

d’avion (skyjet.com)

- 4 dépôts de pièces internationaux

- 9 modèles dans les 4 catégories.

- En 2003, vend majeure partie du

portefeuille de marché avions d’affaires

de bombardier capital à GE commercial

Equipement

Menaces Opportunités

- Prise des parts de marché du Legacy

shuttle de Embraer

- Besoin d’un moyen de transport plus

souple, économique de la clientèle

- Vif intérêt des prospects pour les jets

légers

- Lancement du jet léger Global 5000

- Positionnement presque exclusif de Cessna

sur la construction des jets légers et très

légers

Bombardier est déjà bien positionné sur le marché de l’aviation d’affaire. Il s’est développésur les quatre gammes de produits et essaye aujourd’hui de prendre des parts de marché plusimportantes sur le segment des jets légers, marché qui semble prometteur.

Cessna aircraft :

Créée en 1927, Cessna Aircraft Company est une multinationale, dont le siège socialse trouve à Wichita (Kansas, Etats-Unis). Sa production d’avions d’affaires actuelle porte sur divers modèles. Son chiffre d’affaires en 2004 était de 10,4 Md $.

Forces Faiblesses- Cessna 172 avion de tourisme le plus

répandu dans le monde

- en 68, 1er jet d’affaire de l’entreprise

- 9 modèles d’avion d’affaires

- Fabrication d’avions de petite et

- Faiblesses relevées sur le Cessna CE

Citation V, à la suite d’un accident

survenu à Zurich en 2001

moyenne catégories, catégories les plus

présentes sur le marché d’aviation

d’affaires

Opportunités Menaces- Besoins de jets légers et ultralégers de la

clientèle

- Absence de concurrence établie sur le

marché des jets légers

- Vif intérêt des prospects pour les jets légers

Positionnement presque exclusif de Cessna

sur la construction des jets légers et très

légers

- Entrée de nouveaux constructeurs sur le

marché des jets légers (Raytheon,

Bombardier, Embraer, Eclipse aviation

corporation)

Cessna se positionne exclusivement sur le segment des petits avions d’affaires et sonexpérience dans ce domaine lui permet d’être performant, et d’avoir un avantage technique.

Embraer : aviation d’affaires à l’état embryonnaire :

Groupe brésilien créé en 1969 à la suite d’une initiative gouvernementale, il a été privatiséen 1994 suite à une grave crise financière.Au début, spécialisé dans les avions de transport régional avec un appareil phare l’EMB 145construit en collaboration avec l’Espagne, les Emirats Arabes Unis et le Chili , il a depuisétoffé sa gamme d’appareils fabriqués.L’EMB 145 change de nom et devient ERJ 145, depuis Embraer a élargi sa gamme, avec ERJ135, ERJ 170 et ERJ 190.En 2003, Embraer lance l’étude d’un avion d’affaire dérivé de ses avions de transportsrégionaux : le LEGACY. Le Chiffre d’affaires en 2004 s’élevait à 3,347Md $. Ce chiffre d’affaires est faible par rapportà celui des concurrents.

Forces Faiblesses- S’appuie sur son savoir faire en avions de

transport léger (régional) pour conquérir le

marché de l’aviation d’affaires.

- Travaille en partenariat avec des entreprises du

monde entier (Espagne, EAU, France) pour

améliorer sa gamme d’appareil.

- 20% du capital est détenue par des entreprises

innovantes (EADS, Thalès, Dassault), ce qui lui

permet de bénéficier de leur savoir faire en la

- Poids de l’entreprise faible (CA, part de

marché), pour faire face aux grands groupes du

secteur de l’aviation.

- Le cœur de l’activité reste les appareils de

transport régional, la part consacrée à l’aviation

d’affaire est faible et embryonnaire.

matière.

- Lancement de la gamme Legacy, pour affirmer

sa position dans le marché de l’aviation

d’affaires.

- Entreprise innovante, grâce à son premier avion

fonctionnant au mélange éthanol-kérosène, peu

polluant.Opportunités Menaces

- Besoins de jets légers et ultralégers de la

clientèle

- Intérêt de Embraer pour les jets légers

(lancement de 2 bi-réacteurs légers)

- En cas de crise pétrolière (situation de

conflits au moyen orient), possibilité de

fabrication d’avion à éthanol-kérosène

- Risque d’abandon des 6 concepts d’avions

d’affaires actuellement en cours d’évaluation,

comme les 3 autres

- Positionnement de Embraer sur la construction

des jets moyens. Risque d’une absence de

maîtrise de la technologie des jets légers

Embraer reste spécialisé sur le transport régional, et se confronte à quelques difficultés pourpénétrer le secteur de l’aviation d’affaires. Pourtant, il possède un avantage concurrentielcertain, grâce à une gamme d’appareils innovants (enjeu écologique), mais taille insuffisantepour rivaliser avec les grands de ce secteur aux moyens et performances sans communemesure.

Gulfstream Aerospace Corporation :

Créée en 1958, Gulfstream Aerospace Corporation filiale du groupe GENERALDYNAMICS, est le premier à produire un avion d’affaires à très long rayon d’action, il estaussi le premier à avoir dépassé la barre des 1500 avions d’affaires livrés début 2000.L’effectif du groupe s’élève à 70 000 employés dans le monde, pour un chiffre d’affaire pourGeneral Dynamics en 2004 de 19 Mds de dollars.

Forces Faiblesses- Gulfstream est filiale d’un groupe imposant lui

permettant d’avoir accès à des ressources

importantes.

- Performances visibles, des commandes en

hausse, part de marché importante.

- Production d’un avion d’affaires à très long

rayon d’action premier dans sa catégorie.

- Gamme importante et très large, moyenne, large

- l’appartenance à un groupe peut apparaître

comme un frein au développement personnel de

l’entreprise, qui adhère aux décisions prises au

niveau de General Dynamics.

et global catégories.

- Entreprise spécialisée dans le secteur de

l’aviation d’affaires.Opportunités Menaces

- Absence de fabrication de jets légers qui

semble un segment en expansion

Raytheon Aircraft :

Créé en 1932, et produit son premier modèle d’avion d’affaires à hélice le modèle 17, puis le modèle 18 qui est devenu une référence en la matière.Après la seconde guerre mondiale, Beech produit le modèle 35 Beech Bonanza, cet avion est toujours le record de production sans interruption d’un modèle d’avion.En 1980, Beech Aircraft Corporation devient filiale de Raytheon Compagny, une compagnie diversifiée dans l’électronique et les hautes technologies.Raytheon avec sa gamme Hawker, régulièrement renouvelée, connaît un large succès, en 1999, Executive Jet, Inc, annonce une commande pour 500 Hawker Horizon avec une option pour 50 de plus. La transaction totale est évaluée à 200 Md et reste un record de commande pour cette catégorie de production industrielle.Le Hawker Premier I est une innovation de Raytheon, il est le premier avion avec un fuselage en matériaux composites.Le Hawker 400 XP est le nouvel avion Raytheon, présenté en 2003, et constitue une étape critique vers la stratégie de montée en gamme.

Forces Faiblesses- Entreprise qui a son histoire, ayant marqué son

temps.

- appartient à un grand groupe Raytheon fort et

innovant.

- la gamme Hawker connaît un très grand succès.

- Performances visibles en terme de CA et de

commandes enregistrées.

- Entreprise spécialisée dans le secteur de

l’aviation d’affaires.

- l’appartenance à un groupe peut apparaître

comme un frein au développement personnel de

l’entreprise, le groupe Raytheon est très

diversifié, l’entreprise risque de perdre son

identité, d’autant plus que Beech craft traîne une

longue histoire derrière elle.

Opportunités Menaces- Demande croissante des jets légers

Présence du jet léger Ratheon hawker 400 XP sur

le marché

- Implantation de Cessna sur le marché des jets

légers et ultra-légers

- Entrée de nouveaux constructeurs sur le

marché des jets légers

Dassault aviation

En 1936, la Société anonyme des avions Marcel Bloch, qui constitue, juridiquement,l’acte de fondation de la multinationale Dassault Aviation, a été créé. C’est une multinationaledont le siège social se trouve à Saint-Cloud en France. La société est implantée dans l’aviationdepuis la première guerre mondiale. La clientèle de Dassault Aviation se répartit sur deux marchés principaux : celui des avionsde combat et celui des avions d’affaires. Ses activités sont aussi bien civiles que militaires,mais elles portent aussi sur le développement et intégration de système complexe.En 2005, le chiffre d’affaires consolidé s’élève à 3,43 Milliards d’euros. Les prises decommandes consolidées s'élèvent à 4,53 Milliards d'Euros. Elles comprennent en particulier lavente de 123 FALCONS, soit 48 % du chiffre d'affaires total. Grâce à ces résultats, Dassaultcontinue d’occuper la première place mondiale dans le haut de gamme de l’aviation d’affaires.

Forces Faiblesses- Des avions de qualité, à faible coût

d’exploitation

- Notoriété de la marque

- Fidélité à la marque

- L’aviation d’affaires bénéficie des

subventions de l’Etat

- Maîtrise technologique

- Notoriété du savoir-faire

- Leader sur le secteur

- Dualité aviation civile/militaire

- Baisse du bénéfice net de 2,6% en 2005

- Long délai de livraison des FALCON

important

- Spécialisé dans le haut de gamme

Opportunités Menaces- Demande croissante de Falcon 7X - Demande croissante de jets légers et ultra

légers par la clientèle

- Absence de fabrication de jets légers

- Longs délais de livraison du Falcon 7X

Dassault se positionne en tant que leader sur le secteur sur la catégorie large et globale,il bénéficie d’avantages en maîtrise des coûts, dans la maîtrise de l’innovation et de saconnaissance dans le domaine de l’aviation militaire.

2) Analyse des positionnements stratégiques

Les entreprises présentées précédemment possèdent des intérêts différents et desapproches stratégiques distinctes dans le secteur de l’aviation d’affaires.

Pour analyser le degré de concurrence entre les sociétés étudiées du secteur nousallons les regrouper en groupes stratégiques, de sorte qu’on pourra considérer que les

entreprises présentes dans un même groupe ont des orientations stratégiques assez similaires,et sont donc des concurrents directs l’une pour l’autre.

Afin d’effectuer des groupes stratégiques judicieux, nous nous appuierons sur troiscritéres :

- Les performances techniques (vitesse, puissance moteur, altitude…)- Position en terme de coûts (entretien, carburant, achat…)- Les gammes de produits - CA de l’aviation d’affaires

Légende : B : Bombardier, C : Cessna D : Dassault, E : Embraer, G : Gulfstream, R: Raytheon

Nous pouvons présenter quatre groupes stratégiques :

- un groupe qui se positionne sur le segment des avions haut de gamme (large et global) et qui se caractérisent par une bonne position en terme de coûts d’exploitation. Dassault, Bombardier et Gulfstream sont des concurrents directs sur les gammes global, large et moyen. Leurs forces se situent dans une maîtrise des coûts d’exploitation conformément aux attentes des clients et prospects.

- un deuxième groupe se positionne sur le segment des petites catégories d’avions d’affaires ; dans ce groupe les concurrents directs sont Cessna, Bombardier et Embraer.

Position en terme de coûts (entretien,carburant, achat)

R

Fort

Moyen

Faible

Petite Moyenne Large

Gamme produit

Global

C

C

BB

B

B

G

G

G

D

D D

E

E

- un autre groupe se positionne dans la fabrication d’avions de catégorie moyenne cependant leur maîtrise de coûts d’exploitation est plus faible que les autres. Donc Cessna, Raytheon, Embraer sont des concurrents directs sur ce segment.

Nous pouvons identifier trois groupes stratégiques en croisant la gamme de produits et lesperformances techniques.

- un groupe positionné sur les avions de catégories large et globale caractérisés par de très bonnes performances techniques. Ils ont la capacité de doter leurs avions de composants favorisant ainsi la rapidité, flexibilité et capacité à voler plus haut. Dans ce groupe Gulfstream occupe une place de leader.

- sur la catégorie de moyen avions d’affaire, les constructeurs sont en position concurrentielle. Une distinction est possible entre eux car ils ne disposent pas de la même capacité technique sur ce segment. Nous pouvons remarquer que les constructeurs du groupe précédent sont moins performants.

- Cessna, Bombardier et Embraer constituent le troisième groupe stratégique, sur la construction d’avion d’affaires de petite catégorie avec d’assez bonnes performances techniques. Cessna est leader dans ce domaine grâce à son positionnement sur ce segment depuis de nombreuses années qui lui ont permis d’acquérir un réel savoir faire.

Performances techniques (vitesse, moteur, altitude)

RFort

Moyen

Faible

Petite Moyenne Large

Gamme produit

Global

C

CB

B

B

B

G

G G

D

DD

E

E

CA d’aviation d’affaires 2005 (en milliard de dollars)

B BBB

G GG

3

4

Nous pouvons remarquer le positionnement privilégié de Bombardier, avec le plus fort CAgrâce à sa présence sur toutes les catégories d'avion.Ce graphe permet également de remarquer la position stratégique de chaque constructeur etleur importance sur le marché. A partir de ce schéma de positionnement, nous pouvonsextraire des stratégies pour le secteur de manière globale.Le cas de Bombardier nous permet de conclure sur l'avantage de proposer une gamme trèsétendue aux clients.

III. ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU SECTEUR

1) Stratégies gagnantes actuelles du secteur

➢ Pour le constructeur Bombardier :

Nous pouvons remarquer son positionnement sur une large gamme d'appareils, ce qui lepositionne à la place de leader avec le plus haut CA.

Sa stratégie semble aujourd'hui reposer sur le développement de services.Ces services reposent d'une part sur le développement d'offres de maintenance pour ses

appareils, et ce sur le plan international par la mise en place de centre technique et de dépôts de pièces détachées afin de réduire les délais d'attente de ses clients. Et d'autre part sur des services plus commerciaux comme la réservation en ligne d'appareils.

Bombardier mise aussi sa stratégie sur l'augmentation de ses capacités de production afin de répondre aux demandes de ses clients sur sa large gamme d'appareils.

➢ Pour le constructeur Cessna :

Cessna est positionné uniquement sur le marché des petits appareils. Il y est d’ailleurspeu concurrencé. L'offre de Bombardier sur ce plan n'est pas apte à faire baisser ses parts demarché. Cependant, nous remarquons que la segmentation de la flotte des avions d'affaire faitapparaître pour une grande part un engouement pour les petits modèles. Les perspectivesd'évolution du marché présentées auparavant nous font penser que cette part de marché resterastable. Cessna a donc intérêt à mettre en oeuvre des solutions lui permettant de conserver sa

R

1

Petite Moyenne Large

Gamme produit

Global

C C

D D D

EE

2

position de leader sur ce marché. Ces solutions peuvent se baser sur des technologiesnouvelles, ou le développement de services associés à la vente des avions.

➢ Pour le constructeur Embraer :

Embraer n’est présent que sur une faible partie du marché. Il se place essentiellementsur les avions de moyenne gamme mais ambitionne une stratégie de montée en gamme cesprochaines années. Son placement sur le marché Nord américain en fait un concurrent quipeut devenir sérieux.

Un de ses avantages concurrentiels réside dans le lancement d'un avion fonctionnantavec un mélange éthanol-kérosène moins polluant. Embraer axe ses avantages concurrentielssur les aspects de la qualité et de l'écologie. Pour ce faire, l'entreprise certifie ses procédés defabrication et ses appareils par des normes internationales : ISO 9001 et 14001.

➢ Pour le constructeur Gulfstream :

Gulfstream se place sur des modèles à moyen et long rayon d'action, sa gamme estcomplète. L'entreprise dispose de beaucoup de ressources financières du fait de sonappartenance à un grand groupe : Général Dynamics. Ces ressources lui permettent deconserver une politique de recherche et développement dynamique ce qui constitue unavantage sur le marché. Les techniques développées étant appréciées des clients. De plus,Gulfstream dispose d'une bonne maîtrise technologique de son secteur.

➢ En ce qui concerne le constructeur Raytheon :

Raytheon se positionne aujourd'hui sur les petits et moyens avions. Il développecependant uns stratégie de montée en gamme. Son principal avantage concurrentiel est d'avoirdéveloppé une structure en matériaux composites pour ses appareils, ce qui les rendent pluslégers et donc réduit leurs coûts d'exploitation.

➢ Pour le constructeur Dassault :

Dassault est positionné sur les appareils de moyenne et haut de gamme. C'est le leadermondial de ce secteur et ses produits ont une grande notoriété. Un de ses avantagesconcurrentiel est le coût d'exploitation inférieur à celui de ses concurrents. Il bénéficie denombreux avantages techniques grâce à son positionnement duel sur les secteursmilitaire/civile. Le domaine militaire lui permet d’innover sur de nombreux points.

Cependant, Dassault impose de longs délais de livraison à ses clients.Technologiquement, Dassault peut profiter des crédits que lui accordent les

gouvernements pour la recherche militaire et ainsi effectuer des portages de technologies surses avions civiles.

La stratégie de Dassault repose sur 3 grands axes : - la maîtrise et la flexibilité de la production - le développement de services aux clients - l'avantage technologique.

2) Le rôle de l’innovation

L’innovation apparaît comme un avantage concurrentiel futur dans le secteur. Chacundes constructeurs est à la quête permanente de nouveaux jets. « Il existe plus d’une vingtainede programmes d’avions d’affaires actuellement en phase d’étude, de conception ou dedéveloppement, dont l’entrée en service se profile dans les 10 prochaines années ».De plus les clients connaissant déjà les avantages techniques et matériels de ce produit,attentent plus en ce qui concerne les services, les équipements, le confort et d’avantagesperfectionnant l’association professionnelle qu’ils en font.

Nous pouvons cadrer l'innovation sur un plan économique et technique.

Sur le plan technique, la flexibilité doit se retrouver dans les possibilités que les avionsont de rallier des petits et moyens aéroports (distances de décollage et d'atterrissage) et d'êtredisponibles rapidement (temps de mise en fonctionnement réduits). Vu comme un outil de productivité, les vols d'affaires doivent permettre aux utilisateursd'accéder à leur bureau durant un voyage. Ceci peut être croisé avec le développement desTIC (Technologie de l'Information et de la Communication) pour proposer des servicescomme un accès à Internet, à des services téléphoniques ou de vidéoconférence, afin qu'unlong déplacement ne soit plus vu comme une perte de temps par les voyageurs.De plus, et compte tenu des évolutions prévues du marché de l'aviation d'affaire, les nouvellesméthodes et techniques de production peuvent concourir à augmenter considérablement lescapacités de production. De manière générale, les constructeurs qui pourront fournir leursclients dans des délais raisonnables seront ceux qui gagneront le plus de part de marché.

Sur le plan économique : la recherche technologique fortement associée à la rechercheet au développement dans le domaine militaire permet le portage de nombre de cestechnologies dans le domaine de l'aviation d'affaire. Notamment pour faciliter la tâche dupersonnel naviguant avec les avancées de l'électronique embarquée, pour diminuer les coûtsd'exploitation des appareils par des moteurs plus économiques et des structures plus légères.

3) Préconisations pour les stratégies futures sur ce secteur

Les perspectives d’évolution de ce secteur, nous permettent de constater une reprised'activité pérenne pour les 10 années futures. Ceci en combinaison avec une reprise de lacroissance économique.

Sur le plan mondial, l'aviation d'affaire est aujourd'hui fortement développée sur lemarché nord américain. Cependant, les grandes perspectives d'évolution qu'offrent lesmarchés européen et asiatiques vont fortement contribuer à augmenter de manière globale lademande de ce type de services.

Face à de telles perspectives, les stratégies à venir doivent concerner certains points enparticulier.

Du point de vue des catégories d'appareils :

Les catégories concernées par l’augmentation du marché et préconisant le plusd’avantage concurrentiel sont les petites catégories de jets légers et la catégorie global.

De plus, les constructeurs tablent sur un renouvellement des gammes ce qui leurpermettrait de placer un grand nombre d'appareils auprès de clients déjà utilisateurs.

Les fabricants de ce type d'appareils vont donc devoir faire face à une demande de plusen plus forte et de plus en plus exigeante du point de vue de la technologie des appareils maisaussi des services qui y sont associés. Les deux acteurs présents sur ce créneau aujourd'hui quisont Cessna et Raytheon ne nous paraissent pas aptes à faire face à l'augmentation de cettedemande, et aux changements des attentes des clients que nous avons identifiées.

Nous pourrions donc conseiller à ces acteurs une stratégie de fusion avec des fabricantsplus avancés technologiquement et ayant développé une offre de service reconnue par lesclients.

Concernant les appareils de moyenne et haut de gamme, le marché est toujours porteur,cependant nous identifions ici une réelle demande de réactivité et de services de la part desclients.

La réactivité doit se faire en terme de réponse aux demandes des clients, donc en termed'augmentation des capacités de production. La mise en place de nouvelles méthodes deproduction et l'utilisation de nouvelles technologies de production devrait permettre auxentreprises du secteur de relever ces défis.

Du point de vue des performances technologiques :

De plus, les coûts d'exploitation étant un des principaux freins à l'achat d'un aviond'affaire pour une société, les industriels doivent réduire ces coûts pour augmenter leurnombre de clients. Cette réduction de coûts d'exploitation est fortement liée aux évolutionstechnologiques du secteur. Les entreprises qui remporteront le plus de part de marché serontcelles qui auront su allier qualité et économie. Ces économies passent par des consommationsde carburant moindre. Pour cela, nous remarquons que deux entreprises que l'on peut qualifier"d'outsider" sur le marché ont néanmoins développé des technologies intéressantes : un avionfonctionnant au mélange éthanol-kérosène pour Embraer et l'utilisation de matériauxcomposites plus légers pour Raytheon. Il serait intéressant une fois de plus d'opérer desfusions entre des entreprises ayant de fortes capacités de production, une gamme étendue etdes parts de marché importantes d'une part et des entreprises plus modestes ayant développédes technologies novatrices d'autre part.

En vue des ambitions du groupe et des moyens mis en œuvre pour les réaliser, ledéveloppement de l’aviation de combat sans pilote, défis européens, pourrait permettre àDassault d’accroître son positionnement et sa notoriété.

Dans ces conditions, l'innovation technologique est indispensable pour résister auxpressions concurrentielles et conquérir de nouveaux marchés.

L’innovation et le maintien de hautes performances techniques devraient faire émergerdes groupes puissants capables de supporter la pression des clients, aux portefeuilles d'activitéplus diversifiés et aux moyens financiers accrus.

Sur le plan des services :

L'étude du marché nous a permis d'identifier plusieurs types de services susceptiblesd'être demandés par les clients.

Tout d'abord, il faut tenir compte des forts coûts d'exploitation des appareils, et descoûts de maintenance. Afin de réduire ces coûts pour le client final, c'est à dire l'entreprise quiutilisera un avion pour déplacer ses employés, il serait intéressant que les principauxindustriels du domaine calquent le modèle de la société NetJets : proposer un serviceressemblant à celui des taxis : des appareils de toutes tailles prêts à décoller à toute heure etpour toute destination. Cela permettrait de fortement réduire les coûts de possession etd'exploitation pour une entreprise intéressée par l'aviation d'affaire mais n'ayant pas un besoinsuffisant pour investir dans un avion. Des possibilités de leasing sont également à entrevoir.

D'autre part, la haute technicité des avions implique un service de maintenancehautement qualifié. Peu nombreux sont aujourd'hui les constructeurs qui proposent desservices de maintenance réactifs et disponibles à travers le monde. Bombardier a commencé àdévelopper ce type d'offre pour un suivi rigoureux de ses appareils et nous pouvons parier surle développement de ce type de demande. Les fabricants pourront alors proposer à leursclients des contrats de maintenance offrant ainsi une vision à plus long terme des coûts réelsde possession d'un avion d'affaire pour une société.

Par ailleurs, les contraintes externes, notamment sécuritaires et environnementales, semultiplient et rendent cruciales les réductions de coûts. Pour desserrer ces contraintes, lessociétés du secteur cherchent à augmenter leurs revenus et leurs marges en accroissant la partdes services, au premier rang desquels viennent la maintenance et le leasing.

En ce qui concerne les fournisseurs :

Aujourd'hui, d'une manière générale, les entreprises que nous avons étudiées ici sont desassembleurs : ils développent un appareil, en fabrique une partie (souvent la carlingue) et soustraitent les motorisations, l'électronique embarquée et les aménagements intérieurs. Certainssont de plus de grands groupes puissants financièrement : Honeywell, Thales, Rolls-Royce.

Il existe un risque de concurrence de la part des fournisseurs qui connaissentparfaitement les appareils pour lesquels ils travaillent, et une association de ces fournisseursreprésenterait un adversaire dangereux. Une stratégie permettant d'éliminer l'apparition de ceconcurrent consiste pour les fabricants en place à intégrer une partie de leurs fournisseurs.Cela réduit grandement le risque de fusion des fournisseurs alors plus éparpillés.

Le principal défi des avionneurs consiste à réunir les capitaux nécessaires aufinancement de l'innovation et à faire partager la prise de risque à des partenaires.Equipementiers et motoristes sont contraints de participer davantage aux financements desnouveaux projets, comme dans le cas de l'Airbus A380 et du futur Boeing 7E7.

Position géographique:

Le marché fait aujourd'hui la part belle aux petits avions, pour leurs faibles coûts et leurflexibilité de vol. L'extension des marchés en Europe et en Asie devrait conforter cettetendance.

Nous pouvons penser que des compagnies telles que NetJets pourront se développer enEurope et en Asie sous la tutelle des avionneurs. La mission de ces entreprises sera dans unpremier temps de communiquer auprès des entreprises pour faire valoir les avantages del'aviation d'affaire par rapport aux moyens de transports plus classiques : gain de temps et deproductivité, coût inférieurs

C O N C L U S I O N

Le secteur de l'aviation d'affaire se trouve aujourd'hui devant de grandes capacitésd'évolution. Pour profiter pleinement de ces capacités, les constructeurs et les acteurs de cesecteur doivent adopter des stratégies permettant à chacun d'en extraire des bénéfices.

Devant la demande des clients, et l'émergence de nouveaux marchés, la cohérence et laqualité de l'offre sont des forces qui doivent être prises en considération.

Nous avons développé plusieurs stratégies que le secteur peut appliquer pour répondrede manière efficace aux besoins de clients plus nombreux, et plus exigeants.

Les stratégies de regroupement en fonction des gammes proposées, des technologiesdétenues sont notamment à étudier avec attention selon nous.De plus, le développement de services que ce soit en terme d'exploitation des appareils ou defonctionnalités est promis à un avenir certain.

Cette étude de cas nous a permis d'aborder la stratégie au niveau non plus d'une seuleentité, mais d'un secteur d'activité. Nous avons ici du adopter une vision plus globale d'unmarché et des concurrents des acteurs de ce marché.

Les axes de développement stratégiques ont également été abordés avec cette visionglobale de façon à ne pas privilégier un acteur particulier.

REFERENCES -

➢ BIBLIOGRAPHIE :

· B. Marck, Dictionnaire universel de l'Aviation, éditions Tallandier, 2001· J. Beaumont, L'Aviation d'affaires, éditions Fleurus, 2003· J.-P. Bechter, L'Epopée Dassault, éditions Timée, 2002· A. Pelletier, Les Avions de ligne américains, éditions Larivière, 2003

➢ SITES WEB :

· http://www.etudes.ccip.fr/dossiers/AviationAffaires/EtudeAviationAffaires_20050517.pdf

· http://www.bombardier.com/fr/0_0/0_0_1_7/0_0_1_7_8/pdf/NBAA+Business+Aircraft+Analyst+Meeting.pdf

· http://www.bombardier.com/· http://www.cessna.com/· http://www.embraer.com/english/content/home/· http://www.gulfstream.com/· http://www.raytheon.com/· http://www.dassault-aviation.com/· http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/article/20070226/LAINFORMER/70226006/

5891/LAINFORMER01· http://www.aeroweb-fr.net/actualites/02-2006,bombardier-affaire-asie.php