Politique générale et stratégie d’entrepriseboulachinp.free.fr/ESCI/ESCI%201%E8re%20ann%E9e/Approche...2 Politique générale et stratégie d'entreprise Daniel Dupir / Septembre

1

Politique générale et stratégie d'entreprise Daniel Dupir / Septembre 20061

MASTER 2MASTER 2

Politique générale et stratégie d’entreprise

Module : UE 1Module : UE 1

ESCI de lESCI de l’’AinAin


MASTER 2MASTER 2

SSééquence 1 :quence 1 :PrPréésentation de la dsentation de la déémarche marche

stratstratéégique en partant du diagnostic gique en partant du diagnostic globalglobal

2


Rappel des Rappel des éétapes de la mtapes de la mééthodethode

1. Détermination de la vocation, du ou des métiers

de l’entreprise

2. Découverte des finalités du ou des dirigeants

3. Description et commentaire de la trajectoire

passée de l’entreprise

4. Diagnostic global de l’organisation

!


Rappel des Rappel des éétapes de la mtapes de la mééthodethode

5. Le futur spontané

6. Le futur volontariste- les voies stratégiques possibles pour l’ensemble de

l’entreprise

- les choix stratégiques possibles par DAS

7. Les choix stratégiques définitifs à priori- les critères de choix

- l’étude de faisabilité de mise en oeuvre

!

3


Rappel des Rappel des éétapes de la mtapes de la mééthodethode8. La simulation des effets des choix définitifs à priori

- le schéma SWOT / MOFFIC au prisme des décisions prises à priori- la simulation chiffrée des effets par sous-systèmes- la comparaison avec l’état de départ

9. La validation des choix stratégiques- La validation- La planification- La programmation- l’information interne et / ou externe- La mise en oeuvre

10. Le contrôle stratégique- le management stratégique- le contrôle de gestion, outil du management stratégique

!


Le futur spontanLe futur spontanéé

Point méthodologique :

Il s’agit à partir du diagnostic stratégique de probabiliser l’état dans lequel l’entreprise se trouvera dans un espace temps de 2 à 3 ans, si aujourd’hui aucune décision n’est prise.

On laisse filer le temps, les environnements bougent, les dysfonctionnements constatés lors du diagnostic d’aujourd’hui demeurent, s’accentuent ou disparaissent (bien improbable !..).

4



Pour effectuer cette simulation d’états, il convient de bâtir, à partir du diagnostic actuel et des cases opportunité / menaces / capacités / incapacités, des scénarii :

- un scénario rose

- un scénario noir

- un scénario probable (qui n’est pas forcément la médiane des deux précédents).



Le scénario rose appelé encore scénario optimiste :

Il ne s’agit pas d’élucubrer un scénario utopiste,

mais bien au contraire, en partant des opportunités

détectées et compte tenu de nos capacités à les saisir,

de les hiérarchiser en leur affectant un coefficient de

probabilité de réalisation dans un espace temps

classifié en CT / MT / LT.

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Il s’agit également de mettre en perspective les améliorations structurelles, règlementaires et autres qui pourraient favoriser la performance de l’entreprise, grâce à des modifications attendues ou envisageables des environnements dont l’entreprise dépend.

Exemple : harmonisation européenne en matière sociale ou fiscale, et si possible en datant la mesure et ses effets sur notre organisation ; ce qui est aujourd’hui une utopie et qui le restera encore longtemps.



Le scénario noir appelé encore scénario pessimiste :

Il ne s’agit pas de forcer le trait et d’être atteint par

la sinistrose, mais au contraire de prendre en compte

les menaces internes ou externes relevées dans notre

diagnostic entraînant aujourd’hui des incapacités

notoires en leur affectant un coefficient de probabilité de

survenance dans un espace temps mesuré en CT / MT /

LT.

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Il faudra prendre en compte les modifications positives de l’environnement qui « sans rien faire »pourraient améliorer nos performances.

Il faudra envisager pour les menaces internes si « le temps pourrait bien faire les choses » sans que nous ayons à bouleverser la structure et le management de notre entreprise.

Exemple : compter sur la pyramide des âges fortement inversée afin de faire des redéploiements quantitatifs et qualitatifs ; faits démographiques et accompagnement de dispositions règlementaires favorables.



Le scénario probable, c’est celui que vous envisagez à l’aune des probabilités des scénarii optimiste et pessimiste :

Il conviendra donc de « dire l’avenir » de la performance de la situation de l’entreprise dans cet espace temps de 2 à 3 exercices sans que nous modifions d’une façon volontaire la trajectoire et les rapports de l’organisation avec ses environnements.

7



On peut être amené « raisonnablement » àenvisager malheureusement que le scénario probable soit le scénario pessimiste ! Nous rappelons que dans beaucoup de cas la liquidation de l’entreprise est la seule possibilité.

Mais méfions nous aussi d’une trop grande certitude !

Exemple : 1995/1996 le devenir annoncé de Thomson par Mr Alain Juppé et la situation catastrophique d’Alstom en 2005 « sauvé » par Mr le ministre de l’économie Nicolas Sarkosy.

!

!


Le futur spontanLe futur spontanééSchéma 1 de fonctionnement

CHAMP DES POSSIBLES

État futur de l’entreprise

Trajectoire du scénario rose

2006 / 2007 2009/ 2010


Trajectoire du scénario noir

Diagnostic

L’entreprise aujourd’hui

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Diagnostic


Espace temps 2 / 3 ans

Opportunités dutableau MOFFIC

Capacités / incapacités

Perspective des environnements

TE /org / sociétal / social

Description du

scénario rose




Diagnostic



Menaces dutableau MOFFIC

Incapacités / capacités



Description du

scénario noir


9




Trajectoire du scénario rose

Trajectoire du scénario noir


2006 / 2007 2009/ 2010

Diagnostic


Trajectoire scénario probable

État « réel » de l’entrepriseà CT / MT



Diagnostic



État des piliersde l’entreprise

Description du

scénarioprobable

État futurpresque identique

à la situation de départ

Modification probable de l’environnement

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Diagnostic



Opportunités dutableau MOFFIC

Capacités / incapacitésPerspective des environnements


Description du

scénario roseÉtat futur

de l’entreprise



Description du

scénario noir


Menaces dutableau MOFFIC

Incapacités / capacités

Modification probable de l’environnement

État des piliersde l’entreprise

Description du

scénarioprobable État futur

presque identiqueà la situation de départ


Le futur spontanLe futur spontanéé par DASpar DAS

Rappel de la notion d’activités stratégiques

Cet outil cherche à positionner l’entreprise par

rapport à tous les acteurs des filières de façon à

établir l’état relatif des forces en présence.

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Définition :

• Un DAS est un domaine d’activité naturel sur lequel on peut identifier et développer une stratégie spécifique autonome et homogène.

• Un DAS est par nature évolutif et relatif à des concurrents parfaitement identifiés.

• La présence d’un DAS dans l’entreprise implique une volonté politique des dirigeants.



L’homogénéité d’un DAS est définie à partir de 5 conditions à remplir :

- même typologie de client- même besoin à satisfaire- même technologie développée- même espace géographique- même stratégie marketing

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La démarche est difficile et itérative car il est nécessaire

- de regrouper plusieurs « produits »dans un même DAS si le nombre de produits ou familles de produits est supérieur à 12.

- d’éclater une seule famille de produits en plusieurs DAS si l’entreprise est organisée en mono activité.



Il s’agit de passer d’une vision interne (ligne de produits) à une vision globale intégrant

- les spécificités internes- les caractéristiques du marché- les technologies utilisées- les méthodes et process de production- les facteurs de compétence

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La stratégie, la segmentationLe DAS est l’unité d’analyse sur lequel s’appuie le raisonnement stratégique.

La segmentation des activités de l’entreprise a pour objet de définir cette unité de la façon la plus pertinente par rapport aux choix stratégiques à effectuer.




La segmentation stratégiqueCelle-ci consiste à découper l’ensemble des activités de l’entreprise en autant de domaines (segments) homogènes où s’exerce une concurrence spécifique.

Le segment stratégique est un Domaine d’Activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clefs de succès qui font appel à des savoir-faire particuliers.

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Permet de construire des offres c.à.d. un marketing-mix, en cohérence avec les besoins des segments de clients cibles

Permet d’allouer les ressources stratégiques pour développer, créer ou décider d’abandonner des activités

Directeur marketing, chef de produit ou de marché

Direction générale, direction planification ou développement

Les segments marketing changent au rythme des changements comportementaux des clients, donc à court ou moyen terme

Les segments stratégiques changent au rythme de mouvement de grande ampleur dans l’environnement (technologies, modes de distribution, changements majeurs des clients …), donc à moyen ou long terme

En provenance du marchéEn provenance du mode de fonctionnement actuel de l’entreprise et de la concurrence

Segments marketing composés de consommateurs/utilisateurs

Segments stratégiques composés de lignes de produits ou services

Découper un univers « hétérogène » de clients en sous-univers homogènes de clients ayant les mêmes besoins, avec la même intensité, les mêmes habitudes et les mêmes comportements d’achats

Découper l’entreprise en groupes de lignes de produits travaillant dans le même domaine d’activité stratégique, contre les mêmes concurrents, dans le même environnement, avec les mêmes technologies

Concerne un secteur économiqueConcerne toute l’entrepriseObjet

Segmentation marketingSegmentation stratégique

Différence entre segmentation stratégique et segmentation marketing



RigideFlexibleIndustrialisation

SpécialPolyvalentAprès-vente

ForteFaibleImage de marque

SpécifiqueCommunRecherche, développement

Compétences différentes

Mêmes compétencesCompétences requises

Synergie faibleSynergie forteSynergie

Technologie différenteTechnologie identiqueTechnologie

Coûts spécifiques dominants

Coûts partagés prépondérants

Structure des coûts

Réseau spécifiqueMême réseauDistribution

Concurrents différentsMêmes concurrentsConcurrence

Marché pertinent spécifique

Même marchéMarché pertinent (géographique)

Segments différentsMême segmentConclusions

DifférentsIdentiquesBesoins et critères d’achat

DifférenteIdentiqueClientèle

Caractéristiques des compétences requisesCritères de segmentation stratégique

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Le futur spontanLe futur spontanéé par DASpar DASSchéma 1 de positionnement des DAS sur une

carte stratégique

Il est aisé, après avoir défini chaque DAS de remplir la carte quant à ce que chaque DASreprésente en pourcentage de l’activité. Mais il est beaucoup plus difficile de positionnerles DAS quant à l’intérêt stratégique.

Intérêt stratégique

faible moyen fort très fort

50

40

30

20

10

Pourcentage du CAreprésenté par chaque DAS



L’intérêt stratégique

Il nous faut beaucoup d’informations sur l’évolution des environnements pour noter de 0 à 3 l’intensité des critères d’atouts et d’attraits selon Mc Kinsey.

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Le futur spontanLe futur spontanéé par DASpar DASSchéma 2 de positionnement des DAS sur une

carte stratégique


Faible(0 / 0,5)

Moyen(1 / 1,5)

Fort(2 / 2,5)

Très fort(3)

50

40

30

20

10


45

35

25

15

5

Intensité de la grille Mc Kinsey

1

2

3

4

5

6

DAS 1 = Pharmacie et médical DAS 2 = Bâtiment DAS 3 = Plastiques et produits chimiquesDAS 4 = Textiles DAS 5 = Automobiles et aéronautique DAS 6 = Informatique et TIC

Exemple adapté de TORAY Plastic (création 1926 au Japon. CA : + 7 Mrds $. + 46 000 salariés dans le monde


Le futur spontanLe futur spontanéé par DASpar DASSchéma 3 dynamique des DAS dans un futur proche


50

40

30

20

10

45

35

25

15

5

1

2

3

4

5

6




Faible(0 / 0,5)

Moyen(1 / 1,5)

Fort(2 / 2,5)

Très fort(3)


Attraits majeursTaux de croissance du marchéRisque de substitutionPotentiel international

Atouts majeursPart de marchéCouverture géographiquerentabilité$ $ $ $ $ $

On positionne en dynamique le futur probable de chacun des DAS.

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $

17


Abandon programme en 5 / 10 ans

Les choix stratLes choix stratéégiques par DASgiques par DASFutur volontariste par DAS

Schéma 4Pourcentage du CAreprésenté par chaque DAS

50

40

30

20

10

45

35

25

15

5

1

2

3

4

5

6




Faible(0 / 0,5)

Moyen(1 / 1,5)

Fort(2 / 2,5)

Très fort(3)





$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $

Décision proposable dans le cadre d’un plan stratégique de 10 ans

Out définitif en 2 ans Abandon programme en 5 ans

On garde et on gère l’après pétrole avec R+D

Accompagner le marché et regagner de la rentabilité + R.D


Les choix stratLes choix stratéégiques avec agrgiques avec agréégation des DASgation des DASNiveau global

Schéma 5Pourcentage du CAreprésenté par chaque DAS

50

40

30

20

10

45

35

25

15

5

3

4

5




Faible(0 / 0,5)

Moyen(1 / 1,5)

Fort(2 / 2,5)

Très fort(3)





$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

Décision proposable dans le cadre d’un plan stratégique de 10 ans

On garde et on gère l’après pétrole avec R+D

Accompagner le marché et regagner de la rentabilité + R.D

DAS 1 (5%) + DAS 1 (5%) + DAS 2 (12%) + DAS 2 (12%) + DAS 6 (14%) = DAS 6 (14%) = 31% d31% d’’activitactivitéédisparadisparaîîtront tront dans les 5 dans les 5 àà10ans10ans50% des DAS 50% des DAS disparadisparaîîtront.tront.Il sIl s’’agira si le agira si le plan est adoptplan est adoptééde prde préévoir les voir les manmanœœuvres uvres stratstratéégiques de giques de rrééalisation du alisation du plan issu de la plan issu de la cartographiecartographie

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MASTER 2MASTER 2

SSééquence 2 :quence 2 :Les stratLes stratéégies possibles et leurs gies possibles et leurs manmanœœuvres de mise en actionuvres de mise en action


DDééfinitionsfinitions

Politique gPolitique géénnéérale rale : art de gouverner et de conduire les affaires d’une organisation pour son plus grand bien. C’est aussi édicter des valeurs, des principes, une éthique etc.…

C’est également un positionnement de communication (ex: déclaration de politique générale faite aux actionnaires à la prise de fonction d’un Président Directeur Général ayant été choisi pour remplir une mission en accord avec les finalités des actionnaires).

Plus simplement on peut définir ceci comme l’indication du cap à tenir et du but à atteindre en vertu d’une certaine gouvernance.

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La politique dLa politique d’’entrepriseentreprise vise à réaliser la maîtrise d’un

domaine spécifique et qui se définit comme le libre arbitre

des dirigeants.

Elle considère l’entreprise comme une entité alors que les

autres fonctions (Marketing, production, gestion, finance

etc.…) n’en prennent qu’un aspect.



Si l’on conçoit l’entreprise comme une entité poursuivant

des objectifs propres, par les voies et les moyens qu’elle

se donne, et si l’on accepte qu’elle puisse être l’objet de

science, alors la politique d’entreprise est la science de la

liberté de l’entreprise.

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ObjectifObjectif : but précis à atteindre; point, ligne ou zone de terrain à exploiter et à conquérir par le mouvement.

L’objectif ou les objectifs d’entreprise sont donc l’expression, la plupart du temps chiffrée et plus ou moins globale.

On part de l’objectif global qui est souvent exprimé (part de marché, niveau de CA, pourcentage de rentabilité, etc.…) pour le décliner en objectifs de plus en plus particuliers à chaque DAS, chaque fonction, dont les acteurs ont pour charge de les atteindre.



La stratLa stratéégiegie: il s’agit de l’ensemble de décisions visant àanticiper ou à se prémunir face à un environnement futur incertain.

La stratégie selon R.A.Thiétard : la stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif.

La stratégie selon H.I.Ansoff : les décisions à caractère stratégique sont celles qui concernent les choix de couples produits-marchés, les objectifs de développement et les orientations de ce développement.

21



En résumé : nous pouvons considérer comme

stratégiques les prises de décisions de la direction

générale de l’entreprise portant sur la définition de ses

objectifs à LT, de ses DAS actuels et futurs et des

orientations de ses actions pour atteindre les objectifs

choisis dans les DAS retenus.



La tactiqueLa tactique: c’est l’art de ranger, c’est combiner l’action des différents moyens disponibles en vue d’obtenir un résultat déterminé.

La tactique est avec la logistique, la partie exécutive de la stratégie.

La tactique selon J.G.Mérigot et A. Labourdette : le choix des moyens et l’acquisition des ressources font partie des décisions administratives et la mise en œuvre des moyens des décisions opérationnelles.

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La logistiqueLa logistique: Ensemble des opérations matérielles

nécessaires à la mise à disposition des composants des

moyens.

C’est aussi l’art d’approvisionner les moyens au meilleur

coût, dans le plus bref délai et au niveau de qualité

nécessaire et défini.


La La CorporateCorporate StrategyStrategy(politique g(politique géénnéérale)rale)

Le modLe modèèle LCAGle LCAGLearned, Christensen, Andrews,Guth professeurs àHarward.

En résumé, la prise de décision stratégique consiste àformuler des buts généraux, à identifier les problèmes stratégiques, à opter pour une solution et la mettre en œuvre.

Formulationdubut

ChoixIdentification

duproblème

Propositionde solutions alternatives

Mise en oeuvreÉvaluation

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Le modLe modèèle SWOTle SWOTStrength = forces Opportunity = opportunitésWeakness = faiblesses Threat = menaces

Identifier les objectifs,la stratégie

et les politiquesactuelles

Opportunités et menaces stratégiques

majeures

Identifierles stratégies alternatives

Prise dedécision

stratégique

Objectifs, stratégie et

politiques révisés

Analyse de l’environnement

Valeurs dela direction

Analyse des ressources

Responsabilitésociale



D’autres présentations de la Corporate strategy sont également offertes par les auteurs de Harvard :

FORMULATION(décider que faire)

1. Identificationopportunité / risque2. Détermination des ressources matérielles,techniques, financièreset managériales de la société3. Valeurs personnelleset aspirations des dirigeants4. Prise en compte de laresponsabilité nonéconomique envers la société

CORPORATE STRATEGY

Ensemble de projets(purposes) et de politiques

définissant la société et son domaine d’activité

MISE EN ŒUVRE(obtenir les résultats)1. Structure et relations / organisation :

• division du travail• coordination de la responsabilité partagée• systèmes d’information

2. Processus et comportementsorganisationnels

• standards et mesures• motivations et systèmesd’incitation• systèmes de contrôle• recrutement et développement des cadres

3. Direction au sommet• stratégique• organisationnelle• personnelle

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CONDITIONS ET TENDANCES DE L’ENVIRONNEMENT

(Économiques, politiques,Techniques, sociales)

OPPORTUNITÉSET RISQUES

(Identification, recherche,repérage du risque)

COMPÉTENCE DISTINCTIVE

(Capacité : financière, managériale,Fonctionnelle, organisationnelle)(Communauté, Nation, Monde)(Réputation, histoire)

RESSOURCES DE LA SOCIÉTÉ

Renforçant ou limitant l’opportunité.Identifiant les forces et les faiblesses.Programmant un accrois-sement decapacité.

PRISE EN COMPTEDE TOUTES LESCOMBINAISONS

ÉVALUATION DE LA MEILLEURECONFRONTATION

CHOIX DES PRODUITSET DES MARCHÉS



En rEn réésumsuméé :

(produits-marchés) Croissance,diversificationetc.…

BUTS

DIAGNOSTIC :

ENVIRONNEMENT :MENACES,

OPPORTUNITÉS

CHOIX STRATÉGIQUES :(BUSINESS STATEGY)

DOMAINES D’ACTIVITÉ PLAN D’ACTIONET PROGAMMESPRÉVISIONNELS

OBJECTIFS

ORGANISATION :FORCES, FAIBLESSES

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CorporateCorporate andand Business Business StrategyStrategy

Image

CORPORATE STRATEGY

BUSINESS STRATEGY

But

Dirigeants

Activité

Biens et services

Organisation

Les individusLes tâches

Légitimité Culture

VisionIdentité

Transactionsexternes internes

Plan

Mission (besoins) Métier (savoir-faire)

Environnement

SociétalConcurrentiel



Remarques sur le schRemarques sur le schéémama

Le niveau corporate repose sur 4 relations majeures entre les piliers :

- la vision- la légitimité- la culture (valeurs, aspirations des dirigeants et propriétaires

ainsi que des membres de l’organisation)

- le couple image / identité

Image :vision de l’entreprisepar l’environnement

Vision de l’entreprise par elle-même

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Le niveau business strategy repose sur le couple métier-mission qui induit les problèmes d’identification et de relation entre le positionnement concurrentiel et l’avantage concurrentiel.

La relation buts-activités apparaît dans la planification.

De plus l’analyse d’activités pose de plus en plus de problèmes « frontière » de l’organisation avec ses environnements caractérisés par ses transactions externes ou internes.



ConclusionConclusion

Nous avons bien affaire à un « système » complexe ouvert sur son environnement, finalisé et qui doit être régulé.

Ceci implique donc une surveillance stratégique constante. Les changements en effet sont insensibles, progressifs, émergents et sournois jusqu’à ce qu’ils produisent des « ruptures », des « catastrophes » au sein du système.

27


MASTER 2MASTER 2

SSééquences 3 et 4 :quences 3 et 4 :Les stratLes stratéégies possibles et leurs gies possibles et leurs manmanœœuvres de mise en actionuvres de mise en action


Les stratLes stratéégies ggies géénnéériquesriques

Afin de pouvoir cerner les orientations possibles et

potentielles d’un entreprise, on a pu clarifier et

classifier des GRANDES STRATÉGIES A PRIORI.

Il s’agit de stratégies globales pour l’entreprise,

chacune d’entre elles ouvre des manœuvres

stratégiques et des conditions organisationnelles.

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Les stratégies INTRA-INDUSTRIES

Les stratégies INTER-INDUSTRIES

Les stratégies INTER-ENTREPRISES

Les stratégies d’INTERNATIONALISATION



La stratégie INTRA-INDUSTRIE

• Elle s’exprime dans l’actuel « DAS »

• Elle ouvre quatre types de manœuvres

1) Domination (B.C.G)

2) Différentiation (avantage concurrentiel)

3) Concentration (segment niche)

4) Dégagement

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Les stratLes stratéégies ggies géénnéériquesriquesLa stratégie INTER-INDUSTRIES

• Elle s’exprime dans des « DAS » autres que les DAS actuels• Elle ouvre trois types de manœuvres

1) Intégration verticale (amont-aval)2) Intégration horizontale« filière » = activités connexes liées à nos atoutsC’est une recherche de synergie3) Diversification totale : pas ou peu de synergieMarchés nouveaux

+Produits nouveaux

+Métiers nouveaux

Autre horizon de compétence


Les stratLes stratéégies ggies géénnéériquesriquesLa stratégie INTER-ENTREPRISES

• Elle s’exprime par la coopération ….le plus souvent sur les « DAS » actuels

• Elle correspond à des manœuvres de :1) accords de fournitures

2) sous-traitance

3) participation à des projets communs

4) licences

5) franchises

• Elle s’exprime également par l’acquisition de1) Fusions

2) Prise de contrôle

3) Absorption

4) Participations croisées

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La stratégie d’INTERNATIONALISATION

• Elle s’exprime le plus souvent par :

1) L’exportation (directe ou indirecte)

2) L’implantation (filiales)

3) Le transfert de technologies (licences, franchises, joint-

ventures, usines clés en main…)

• Elle se combine avec les stratégies précédentes

• Elle est accessible à toutes les tailles d’entreprises


Les stratLes stratéégies ggies géénnéériquesriques**

Les stratLes stratéégies INTRAgies INTRA--INDUSTRIEINDUSTRIE

Ces stratégies s’expriment dans les Domaines

d’Activités stratégiques Actuels de l’entreprise :

- la domination par les coûts

- la différenciation

- la concentration

-le dégagement

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La domination par les coûts

Parmi toutes les armes stratégiques de la compétition,

l’obtention des coûts les plus bas est sans doute celle qui a

été, et est le plus abondamment citée par la théorie micro-

économique et les études de gestion, c’est aussi un

avantage concurrentiel très fort et qui peut paraître

incontournable.




La domination par les coûts

- Cette domination est obtenue par l’agrégat de deux facteurs :

1) le niveau des coûts qui est particulièrement sensible aux variations du volume de production. Ce premier aspect repose sur le principe d’économie d’échelle et la courbe d’expérience. Il fait appel au principe du seuil de rentabilitéet de l’approche B.C.G.

2) la productivité des facteurs : au plan global de l’entreprise, on centre les analyses sur les comptes de surplus, ce qui suppose que l’on connaisse la structure de coûts de son entreprise et que l’on puisse agir sur eux (charges variables / charges fixes).

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Ex : Dans le domaine du transport routier deux entreprises GEODIS d’une part et NORBERT DENTRESSANGLE d’autre part, en fonction de leur choix de financement de leurs investissements n’ont pas la même structure de leurs coûts.

L’une loue, l’autre achète ses attelages. L’un a des charges quasi directes, l’autre des amortissements quasi fixes.




La domination par les coûts- C’est une stratégie possible de conquête. Celle-ci

conjugue un effet quantité (les prix de vente compétitifs assurent une plus large part de marché) et un effet marge unitaire qui est meilleure que celle des concurrents du fait de coûts inférieurs. Cette stratégie associe :

• économie d’échelle• courbe d’expérience• gains de productivité dus à l’innovation produits, l’innovation dans

le process engendrant une baisse des coûts par l’excellence de l’organisation et de la gestion.

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Ex : VOLKSWAGEN et la « Coccinelle »: pendant 30 ans, un produit bas de gamme mais fiable vendu dans le monde entier ! C’est aussi le cas de « MOULINEX »qui continue sa quête de baisse des coûts en délocalisant en Chine la fabrication de petits appareils électroménagers simples mais d’une qualité acceptable.



Les stratLes stratéégies INTRAgies INTRA--INDUSTRIEINDUSTRIELa domination par les coûts

- Risques et aptitudes requises de la domination globale par les coûts

Contrôle de gestion et des coûts élboré.

Audits fréquents et détaillés.

Organisation et responsabilités structurées et parfaitement définies.

Animation orientée vers l’atteinte d’objectifs quantitatifs précis.

Investissements soutenus en capital technique.

Ingénierie et efficacité technique en processus.

Aptitudes à la simplicité de conception et de fabrication des produits.

Efficience de la main d’œuvre.

Systèmes de distribution adaptés.

Progrès techniques annulant l’effet d’expérience et/ou les investissements passés.

Imitation et investissements plus modernes des concurrents.

Baisse de la capacitéd’innovation produit du fait de « l’obsession des coûts ».

Inflation par les coûts et pouvoir de la distribution qui pèsent sur les marges ou obligent à réduire la différence de prix/produits concurrents différenciés.

Modes d’organisation adéquatsCompétences et ressources nécessairesRisques

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Les stratLes stratéégies INTRAgies INTRA--INDUSTRIEINDUSTRIELa domination par les coûts

- La réussite de cette stratégie dépend de l’état de la demande. C’est en cela qu’il faut revisiter la grille B.C.G. en regardant avec attention la part de marchérelative et la rentabilité des capitaux investis.

0 16 30 45 80

11% 11%

20% 20%

34%

Part de marché relative

ROI %

PIMS (Profit Impact Market Stategies)




La différenciation- Les arguments des différenciations : tout d’abord les

différenciations s’appuient sur l’ensemble des attributs associés à un produit / service perçus par l’acheteur comme différents d’un concurrent à l’autre. Ce n’est pas obligatoirement un concept de différenciation par la qualité. Ce peut être le délai, les services associés….Mais ces caractéristiques doivent être la réponse à la demande du client !

35




- Les formes que peuvent prendre les différenciations sont nombreuses :

• avantages techniques (brevet, tour de main, recettes, etc…)• fiabilité• esthétique• conditionnement• réseau de distribution• délai• SAV• image• notoriété / positionnement• etc…..



Les stratLes stratéégies INTRAgies INTRA--INDUSTRIEINDUSTRIELa différenciation

- Risques et aptitudes liés à la différenciation

Coordination élevée des fonctions R.D. et marketing.

Attraction exercée sur les personnes possédant les qualifications requises.

Objectifs et contrôle quantitatifs mais aussi qualitatifs.

Intuition et créativité.

Capacités de recherche.

Technologie du produit.

Capacités commerciales.

Image.

Tradition dans le secteur ou combinaison originale de compétences tirées d’autres secteurs.

Coopération élevée des circuits de distribution.

Incapacité à maîtriser la différence de coûts / firme dominante.

Perte d’importance des facteurs de différenciation.

Banalisation et imitation.

Modes d’organisation adéquatsCompétences et ressources nécessairesRisques

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La différenciation- Là, la rentabilité des capitaux investis s’accroît en

fonction de l’indice de la qualité relative (par rapport aux concurrents) et selon la perception des clients.

0 5 25 50

10%

18% 18% 21%

29%

Qualité

ROI %

PIMS (Profit Impact Market Stategies)




La focalisation- Pleinement cohérente avec l’un des principes

fondamentaux de la stratégie militaire, la focalisation s’impose lorsque l’entreprise ne veut s’attaquer à la totalité d’une industrie. Ses raisons peuvent être que sa dimension ou ses ressources sont insuffisantes, soit qu’elle ne souhaite pas croître trop vite ou dépasser une certaine taille, ceci étant un choix dévolu à une direction générale dans la définition de politique générale.

37




La focalisation

- A la base de cette stratégie générique réside l’idée

qu’en se limitant à un groupe spécifique d’acheteurs, il

est profitable et rentable de la faire par rapport à la

dispersion sur l’ensemble de l’industrie.



Les stratLes stratéégies INTRAgies INTRA--INDUSTRIEINDUSTRIELa focalisation

- On peut imaginer deux types de manœuvres stratégiques pour la mise en œuvre de la stratégie de focalisation :

1) Privilégier une cible particulière définie selon un ou plusieurs critères de segmentation (aire géographique, position dans une gamme, réseau de distribution).Dans ce cas les aptitudes et ressources de l’entreprise lui permettent d’offrir à un prix inférieur « aux grands concurrents » un produit dont les caractéristiques n’intéressent qu’une fraction du marché global non attractif pour les entreprises qui visent l’ensemble du secteur industriel.

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2) Créer un avantage concurrentiel unique perçu par le client et qui s’adresse à une catégorie limitée mais très solvabledu marché global.

Il faut alors atteindre un niveau élevé de performances techniques et commerciales sur ce segment de marché.




La focalisation- Les risques et aptitudes liés à la focalisation :

A. Les aptitudes : 4 caractéristiques qui mènent à la réussite :• segmentation fine

• R.D. très efficace et très « ciblé »

• des objectifs de profit plus importants que des objectifs de croissance

• des managers influents

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B. Les risques : 3 types • la détérioration de l’avantage coût

• La perte des facteurs de différenciation

• La sur-segmentation que peuvent opérer certains concurrents à l’intérieur même de la cible

La focalisation est efficace en période d’offensive.




Le dégagement

- Le monde des affaires d’aujourd’hui nous montre tous

les jours qu’une firme peut être amenée à se dégager

d’un secteur dont le potentiel de développement lui

semble insuffisant ou en déclin et dans lequel sa

position stratégique est faible.

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- Lorsqu’un DAS se trouve dans la case Dog, il convient soit de se maintenir sans investissement, soit d’abandonner

DogCow

DilemStar

Part relative de marché+ -+

-

Taux decroissancedumarché

Source : grille BCG II


Les stratLes stratéégies ggies géénnéériques riques **

Les stratLes stratéégies INTRAgies INTRA--INDUSTRIEINDUSTRIE- Les stratégies de dégagement peuvent intervenir dans toutes les phases de vie de l’activité.

En assainissant la profession, l’acheteur veut éliminer la concurrence et s’assurer un oligopole où les ententes tacites seront possibles.

C’est un des leaders de la branche qui désire faire partie de l’oligopole terminal.

Taille insuffisante vis-à-vis du leader.

Fin Phase 3Début Phase 4

L’acheteur situé dans la même profession que le vendeur, avec une part de marché supérieure, acquiert matériel de fabrication, stocks, clientèle, marque, à la valeur du marché.

Désire améliorer sa part de marché et sa dimension compétitive.

Part de marché insuffisanteFin Phase 2Début Phase 3

Regroupement des moyens entre firmes similaires. Doit s’accompagner d’un changement de dimension et d’une stricte qualité de gestion.

Identique à celui du vendeur.Ne peut assurer les investissements de Phase 2Veut garder son indépendance.


L’acheteur possède de solides moyens financiers et veut se diversifier rapidement en exploitant une activiténouvelle qui lui est étrangère. Il apporte l’argent et achète un « know-how ».

Veut s’introduire sur un marchéen Phase 2 sans faire la R et D de Phase 1.

Ne peut assurer les investissements de Phase 2Vend sa compétence technique.


Portrait robot de la négociationPoint de vue de l’acheteurPoint de vue du vendeurPhase de vie

Source : D.Helle

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- Recommandations pour la bonne pratique de la stratégie de dégagement :

• l’examen des investissements et désinvestissements éventuels lors de l’étude de projet des investissements (s’il y en a une !)

• la remise en cause des activités d’une façon périodique• une approche « systémique » et globale des facteurs

environnementaux macro et micro/qualitatifs et quantitatifs• un système d’information qui permet la détection de la

problématique• une exploitation des possibilités de cession



Les stratLes stratéégies INTRAgies INTRA--INDUSTRIEINDUSTRIEConclusion

- Un choix s’impose, c’est impératif. Les entreprises qui s’enlisent (M.Porter) présentent une forte propension àl’échec !

- Plus la compétition devient rude, moins il est sage de rester « moyen » !

- Mais pour ce faire, il faut :• faire le point assez régulièrement• se poser les bonnes questions• accepter le changement• et enfin DÉCIDER !

-- Un chef dUn chef d’’entreprise peut se tromperentreprise peut se tromper de voie stratégique, c’est gênant parfois douloureux mais tolérable …il ne doit pas en aucun cas être surpris.en aucun cas être surpris.

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Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--INDUSTRIESINDUSTRIES

Elles s’expriment dans les Domaines d’Activités

Stratégiques autres que les DAS actuels.

Elles ouvrent à trois types de manœuvres :

- l’intégration verticale (amont – aval)

- l’intégration horizontale (filière et synergie)

- la diversification totale




L’intégration verticale- Il s’agit pour l’entreprise de prendre des positions en amont et/ou en aval de son activitéd’origine en lieu et place de ses achats ou ventes antérieurs à des stades successifs et reliés du flux de fabrication-distribution d’un DAS et/ou d’un groupe de produits.

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- L’intégration verticale se rapproche de la manœuvre de diversification qui fait entrer l’entreprise dans une autre industrie.

Celle-ci peut se faire en amont ou en aval ou les deux en même temps.



Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--INDUSTRIESINDUSTRIES- 1er exemple : Intégration AVALB.S.N.(Danone) qui associe à ses fabrications de verre rond d’emballage, de nombreux « contenus » agro-alimentaires liquides et solides (eau, bière, yaourts, confitures, etc.…)- 2ème exemple : Intégration AMONTREDLAND (fabricant de matériaux durs pour la couverture des bâtiments) achète en France la quasi-totalité des extracteurs de sable et cailloux/pierres pour l’approvisionnement de ses usines d’Europe occidentale.- 3ème exemple : Intégration AMONT/AVALBASF à partir de ses matières chimiques de base (acide chlorhydrique, nitrique et sulfurique …), le groupe contrôle une part importante de ses approvisionnements en pétrole et gaz et « descend » vers des produits de consommation finale (produits aromatiques, pharmacie)

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Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--INDUSTRIESINDUSTRIES- Les arguments de l’intégration verticale

Accroissement du pouvoir sur les marchés.

Possibilité de jouer avec les prix de cession.

Élévation des barrières à l’entrée.

Garantie sur les approvisionnements ou les débouchés (marchés captifs).

Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de réussite sur le marché (pour l’intégration aval)

Réduction du nombre d’opérations techniques.

Meilleur contrôle de la qualité.

Acquisition des technologies amont et/ou aval.

Appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou des clients.

Baisse de coûts de contrôle et de coordination internes.

Compression de coûts due àl’internalisation de transactions auparavant externes.

Baisse du coût des stocks intermédiaires

Autres avantages stratégiquesAvantages techniques et technologiquesAvantages pécuniaires




- Les implications de l’intégration verticale• une modification de la structure des coûts

Le ratio charges fixes/charges variables augmente et rend l’entreprise plus sensible à toute fluctuation négative de l’activité.

• la valeur ajoutée et les marges sont normalement plus importantes mais le résultat au final est dépendant du rapport offre/demande du secteur industriel considéré.

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• celle-ci génère d’importants besoins en capitaux dont le coût d’opportunité dit être calculé.

• il faut considérer aussi la « sortie » de cette opération d’intégration verticale qui entraînant une spécialisation des actifs, il sera plus délicat voire coûteux de se dégager que des charges de fournisseur !




• les avantages pécuniaires de l’intégration verticale sont parfois largement contrebalancés par le fait d’être amené d’une façon inconsciente de changer le métier et peut-être de stratégie générique globale.

Exemple : Le centre de THALASSO-THERAPIE Louison Bobet et sa « mini » compagnie aérienne THALAS’AIR, en son temps cette décision a modifié son métier et sa stratégie a abouti quelques années plus tard à la revente de l’activité qui a du se séparer de la branche transport aérien (cas Moulinsard)

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Les stratégies de filière- l’intégration horizontale

Une stratégie de filière consiste à gérer une série d’activités interdépendantes aux plans technologique, commercial et financier en s’appuyant sur l’utilisation systématique des compétences communes et le plus grand nombre de synergies.




- Une filière peut être appréhendée selon trois dimensions :

• un ensemble d’opérations techniques correspondant à la transformation progressive d’une matière première en produit fini

• Un ensemble d’opérations économiques se traduisant par une répartition des profits aux différentes phases

• Un ensemble d’organisations qui entretiennent des relations de pouvoir évolutives

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- Les deux logiques des stratégies d’intégration horizontale :

• une à dominante économique : on n’innove pas ou peu, on rachète des savoir-faire et des parts de marché et se contente au sein d’un conglomérat àentretenir des relations avec ses différents couples produits x marché

• une à dominante technologique fondée sur l’innovation et le progrès technique



Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--INDUSTRIESINDUSTRIES- Les deux logiques des stratégies d’intégration horizontale :

• la logique économique

Films

Chimie minérale

Fibressynthétiques

FilmplastiqueConditionnement

Chimie organique

Rayonne Cellophane

PolyéthylènePolystyrène

Sacs plastiques

Filmscassette

Éthylène

Résines

Engrais Insecticides

EX : I.P.C (USA) Produits chimiques minéraux à l’origine, rachat d’usine de rayonne et cellophane s’ouvre la filière fibre et conditionnement, s’engage sur la filière chimie organique (polystyrène, film, emballage).

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Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--INDUSTRIESINDUSTRIES• la logique technologique

Exemple d’entreprise de la filière micro-électronique




Les stratégies de diversification

La diversification consiste à se donner de

nouvelles activités correspondant à de nouveaux

produits et à de nouveaux marchés, ceci d’une

façon partielle ou totale.

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- Les stratégies de diversification possibles

Nouveaux produits dans un marché non connu de l’entreprise

MarchésC 2

Nouvelles applications

aux technologies maîtrisées

ProduitsC 1

Nouveaux produits dans les marchés

actuels

VerticaleB 2

Intégration amont ou aval

HorizontaleB 1

Activités similaires sous une identiténouvelle

Recherche de pays où on pourrait développer l’activité actuelle de l’entreprise

Diversification totale

D

Diversification de proximités

C

Diversification de renforcement

B

Diversification internationale

A



Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--INDUSTRIESINDUSTRIES- Tableau des succès et échecs des manœuvres de diversification

Horizontale Verticale Marché actuel produit

nouveau

Marché nouv. technologie

connue

29,2

35,4

19,9

36,7 38,950

Diversification totaleType de diversification

Succès (en pourcentage)

59,153,3

44,436,4 35,4

Diversification de proximités

Ni succès ni échecs (en pourcentage)

Échecs (en pourcentage)

Diversification de renforcement

2110

16,713,6

La diversification marché est plus risquée que la diversification totale simple

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- La démarche de diversification




- La démarche de diversificationCinq principes à respecter :

1. la direction doit être convaincue de la nécessité et de l’intérêt d’une telle opération et devra se méfier des « opportunités »affriolantes et fugaces !

2. La direction devra mener une analyse de structure des savoir-faire disponibles ou que l’on peut acquérir très facilement.

3. La direction devra déterminer les possibilités techniques, commerciales, financières et organisationnelles et ceci avec grande circonspection !

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4. la direction devra s’assurer que la stratégie de diversification est bien compatible avec l’identité de l’entreprise

5. La direction devra anticiper l’organisation nouvelle, les règles et normes , les systèmes de gestion ..…que va changer la manœuvre de diversification



Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--ENTREPRISESENTREPRISES

Celles-ci s’expriment par la coopération et le plus souvent sur les DAS actuels.

Celles-ci se répartissent en deux grandes manœuvres :

- les stratégies d’impartition

- les stratégies de croissance externe

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Les stratégies d’impartition- Les différents types d’impartition : les formes les plus

fréquentes qui relèvent de l’impartition si l’on exclut la fourniture, relation normalisée sur des prestations non spécifiques sont :

• la fourniture spéciale : pratique courante dans la construction automobile, elle met en relation une entreprise impartitrice(constructeur), qui définit un cahier des charges (fonctions àremplir, contraintes à respecter …), et un équipementier (fabricant d’alternateurs) qui répond au besoin exprimé tout en conservant la propriété industrielle, la responsabilité de son produit et sa marque.




• la sous-traitance : l’entreprise sous-traitante réalise une opération ou un produit selon les plans, les spécifications et les désiderata de l’entreprise donneuse d’ordres

• la cotraitance voit les partenaires se partager la réalisation d’une production ou s’associer, pour certaines opérations, dans le cadre d’un G.I.E. Cette pratique est d’usage dans le secteur B.T.P.

• la commission permet à une firme de confier à une autre, une fonction complète comme le recouvrement de créances

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Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--ENTREPRISESENTREPRISES• la concession offre la possibilité à une entreprise de

réaliser ou d’accroître son chiffre d’affaires en ne supportant pas le coût des investissements réalisés par des concessionnaires (réseau des marques automobiles)

• l’accord de licence permet à une firme de multiplier les applications de son savoir-faire, alors que le marché de ses produits se trouve limité, ou de pouvoir pénétrer sur des marchés étrangers qui protègent leurs producteurs nationaux. C’est ainsi que les boîtes de vitesse Porsche sont fabriquées et montées sous licence par de nombreux constructeurs (BMW, Alfa Roméo ..), alors que Philip Morris accorde la licence Marlboro à de nombreux pays y compris les pays de l’Europe de l’est




• Le franchisage qui combine les deux modalités précédentes connaît une multiplication remarquable. Il autorise le développement très rapide du chiffre d’affaires du franchiseur, sans investissements, et offre au franchisé les éléments souvent décisifs que sont la marque, le savoir-faire, l’assistance commerciale et technique. L’hôtellerie (Holiday Inn ..), l’habillement (Benetton, Cacharel, Rodier…)la restauration rapide y recourent largement.

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- Motifs et risques de l’impartition : les sept raisons• la réduction des coûts : il est fréquent , notamment dans

les opérations internationales, que l’utilisation de sous-traitants permette à une entreprise de réduire notablement ses coûts industriels. Cette attitude s’oppose alors à l’intégration verticale par référence àun critère économique et peut se fonder sur la plus grande spécialisation du sous-traitant, sur la localisation dans des pays à bas coûts salariaux, sa technologie…




• la rentabilité supérieure des investissements : même lorsque le coût du « faire faire » est apparemment supérieur au coût du « faire soi-même », il se peut que l’entreprise trouve avantage à concentrer ses investissements sur l’augmentation de sa part de marché en refusant de geler ses capitaux dans une manœuvre d’intégration verticale. Il y a là une estimation à faire, en dynamique, de l’évolution des coûts, des marges et des volumes liés à chaque terme de l’alternative, dans une optique proche du B.C.G.

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Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--ENTREPRISESENTREPRISES• la flexibilité externe : nous avons vu que l’intégration

verticale rigidifiait l’entreprise et la rendait sensible aux discontinuités de l’environnement. Il peut s’avérer en revanche judicieux , pour accroître la mobilitéstratégique et réduire le coût potentiel d’un dégagement ultérieur, de jouer délibérément l’impartition

• la réduction de la complexité organisationnelle : àmesure que l’entreprise se développe, elle tend àsécréter une multitude de tâches, fonctions …à remplir, dont la diversité provoque parfois une perte de maîtrise du système . L’impartition de certaines fonctions correspond à l’impératif stratégique de concentration des ressources sur les missions essentielles de l’organisation.




• l’ouverture sur l’environnement : une recherche menée dans la même industrie sur deux entreprises très différemment intégrées montrerait vraisemblablement que, toutes choses égales par ailleurs, celle qui impartit possède un degré supérieur d’ouverture et de contact avec des organisations extérieures. On sait combien ce facteur joue un rôle puissant dans la capacitéd’innovation et de saisie d’opportunités

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• la légitimation de certaines opérations : dans le domaine international en particulier, il est impératif de pouvoir associer tel ou tel partenaire local pour qu’une production et/ou une commercialisation soient envisageables et acceptées par les pouvoirs publics par exemple. De façon proche, il est des cas fréquents où, dans le cadre national, la collaboration avec certaines firmes implantées sur une région est la condition nécessaire de réalisation (B.T.P. par exemple)




• la concrétisation de synergies : des milliers d’exemples pourraient être cités qui montreraient des effets de synergie, commerciaux, économiques, financiers et technologiques qui ne pouvaient être envisagés que par l’impartition. C’est ainsi que Xerox Corp. avait commercialisé le télécopieur Magnavox; l’avantage technologique de ce dernier à l’époque ne pouvait se matérialiser faute de réseau suffisant de distribution; Xerox a tiré profit à vendre un produit qu’il ne fabriquait pas.

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- Motifs et risques de l’impartition : les quatre risques• le risque de dépendance est bien connu (mais pas

toujours évitable) dans le cas de sous-traitance : l’asymétrie des puissances, la défaillance financière et/ou commerciale du donneur d’ordre peuvent entraîner la disparition du sous-traitant

• une mauvaise appréciation des facteurs stratégiques peut amener certaines entreprises à se priver d’avantages potentiels au profit d’organisations extérieures et à perdre ainsi un élément de compétitivitédurable




• il en va de même, lorsque l’entreprise se dessaisit d’un facteur d’exclusivité qu’elle exploite peu mais qui pourrait fonder des manœuvres éventuelles de diversification

• enfin, telle ou telle pratique d’impartition peut être considérée par l’un des partenaires, non comme le support d’une relation durable d’échange de compétences, mais comme un « cheval de Troie »préparant une manœuvre d’intégration ou d’absorption

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- Modalités des choix de l’impartition




Les stratégies de croissance externe

La croissance externe implique plusieurs entreprises et aboutit à un transfert d’actifs.

Les modalités sont de deux ordres :

- le caractère juridique- le caractère financier

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Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--ENTREPRISESENTREPRISES1. Les modalités juridiques

- La fusionElle met en jeu deux ou plusieurs sociétés A,B…, dissoutes dans l’opération au profit d’une nouvelle société C qui se constitue grâce aux apports en nature des précédentes. Les actionnaires de celles-ci reçoivent les actions émises àl’occasion de la création de C.

Actionnaires de A

Actionnaires de B

C

A B

Actions C Actions C




- L’absorptionUne société absorbante A réalise une augmentation de capital par apport en nature de B qui disparaît. Les actionnaires de cette dernière reçoivent en contre partie les titres nouvellement émis par A.

Actionnaires de B

A + apports B

A B

NouvellesActions A

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- L’absorption de filialeUne société A détient une participation dans une filiale A’ àhauteur de x%. Elle peut avoir intérêt à absorber totalement cette dernière en acquérant le reste du capital et en désintéressant les porteurs en numéraire.

Autresactionnaires

A

A’

numéraire

Actions A’

X %




- La fusion-scissionUne société A peut être scindée (et disparaître) au profit de deux ou

plusieurs sociétés existantes B et C qui augmentent leur capital respectif grâce aux apports en nature en provenance de A.

B

A

C

B + Ai C+ Aj Avec Ai + Aj = A

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Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--ENTREPRISESENTREPRISES2. Les modalités financières : les quatre voies essentielles

- La négociation bi- ou multi-latéraleDans le cas où une société A désire acquérir et/ou prendre le contrôle d’une société B dont le capital est concentréentre les mains d’un ou plusieurs porteurs connus, ou bien lorsque cette dernière ne fait pas l’objet d’une cotation en bourse, la négociation directe apparaît nécessaire.

Cette procédure est fréquente bien que peu relatée, notamment lorsqu’un gros actionnaire d’une P.M.E. souhaite ou est contraint de se dégager. Elle passe par plusieurs phases : l’approche du partenaire, l’audit-diagnostic de la société, son évaluation, la proposition, le protocole d’accord et la signature.



Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--ENTREPRISESENTREPRISES- Le ramassage boursier

De nombreuses sociétés sont contrôlées de façon minoritaire et ont un fort pourcentage de capital dispersédans le public. En se portant acquéreur quotidiennement d’un paquet de titres d’une telle société B, la société A peut se constituer progressivement une minorité de contrôle.Cette procédure ne va toutefois pas sans de graves inconvénients : d’une part, elle ne peut souvent pas rester clandestine car l’AMF doit être informée de toute détention égale à 10% du capital.En pratique, le ramassage nécessite un très fort coefficient de dispersion du capital et un marché du titre très large. Dans le cas d’un marché étroit, le déséquilibre créé entre l’offre et la demande provoque inévitablement une « flambée du cours » qui rend le coût et/ou la durée de l’opération prohibitifs.

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Les stratLes stratéégies INTERgies INTER--ENTREPRISESENTREPRISES- L’offre publique d’achat (O.P.A.)

L’O.P.A. revêt un caractère spectaculaire, voire tapageur puisque, comme son nom l’indique, elle est « publique », c’est-à-dire officiellement déclarée. Elle autorise une sociétéA à s’adresser publiquement aux actionnaires d’une sociétéB pour leur proposer le rachat d’une quantité déterminée de titres, à un cours garanti (et supérieur à la cotation au jour de l’offre), durant une période de un à trois mois, sous la condition que le nombre d’actions soit atteint à la date de clôture.Contrairement au ramassage, la durée et le coût sont certains; la réussite en revanche dépend bien sûr de l’attitude des actionnaires de B, voire des contre-propositions (surenchère >5%) et/ou des arguments que peut déployer cette dernière. Pour la société A, l’O.P.A.laisse subsister un « inconvénient » : … la nécessité de payer en numéraire !




- L’offre publique d’échange (O.P.E.)Technique plus subtile, l’O.P.E. permet d’échapper partiellement à ce dernier problème. Elle possède les mêmes caractéristiques que l’O.P.A. à une variante près qui s’avère d’importance : la société A propose non pas l’achat en numéraire, mais l’échange des actions de B contre ses propres titres (détenus en portefeuille, actions, obligations, obligations convertibles nouvellement émises)

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- Les différentes étapes de la demande de croissance externe.

Examen de la compatibilité avec la stratégie de l’entreprise.

Élaboration des critères de diagnostic cohérents avec cette stratégie.

Diagnostic managérial.

Évaluation financière.

Négociation de l’opération.

Réalisation.

Dispositif post-rapprochement.

Définition de profils théoriques compatibles avec la stratégie de l’entreprise.

Recherche permanente, active et orientée de candidats potentiels.

Sélection de cibles

Diagnostic managérial

Évaluation financière

Stratégie d’attaque.

Réalisation

Dispositif post-rapprochement

« Opportunité »Stratégie planifiée




- Conclusion

La croissance externe permet d’accélérer le rythme du développement en en réduisant le coût.

Mais ceci nécessite une bonne vision de la stratégie d’entreprise, de capacité managériale forte et d’une maîtrise du contrôle de gestion.

C’est souvent l’instrument d’une stratégie industrielle.

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Les stratLes stratéégies dgies d’’ INTERNATIONALISATIONINTERNATIONALISATION

Ces stratégies se combinent avec les stratégies génériques précédentes.

Celles-ci sont accessibles à toute taille initiale d’entreprise.

Il y a trois grands types d’internationalisation :- l’exportation- l’investissement direct industrielle système des contrats




Ces stratégies se combinent avec les stratégies génériques précédentes.

Celles-ci sont accessibles à toute taille initiale d’entreprise.

Il y a trois grands types d’internationalisation :- l’exportation- l’investissement direct industrielle système des contrats

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Les stratLes stratéégies dgies d’’ INTERNATIONALISATIONINTERNATIONALISATIONAlternatives d’action pour le développement international de

l’entreprise

Fournisseur à client

Société mère à filiale

Partenaire à partenaire

Cession de brevetsCession de know-howContrats clés en mainContrats produits en mainContrats marché en mainContrats profit en main

Filiale de productionJoint-Venture

Concession de licenceLicence de marqueFranchisingJoint-VentureContrat coopération industrielle

Exportation indirecteExportation concertéeExportation directe

Filiale de distributionFiliale de production

Leasing

Vente ferme

Investissement direct

Concession à durée limitée

Type de relationTechnologie ou savoir-faireProduits ou services

Objet

Mode dediffusion




L’exportationOn distingue deux manœuvres possibles pour les entreprises exportatrices :

- l’exportation directe c’est-à-dire que l’entreprise se charge de vendre soit en utilisant des agents étrangers soit en créant un service exportation avec des représentants spécifiques par secteurs géographiques

- l’exportation indirecte c’est-à-dire que la firme peut bénéficier des services d’un exportateur qui rachète la marchandise et la revend pour son compte

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L’investissement direct

C’est la marque de la mondialisation de l’économie.

Mais celui-ci peut être fait dans des buts différents :

- substitut de l’exportation devenu impossible (barrières douanières)

- satisfaire le marché du pays d’accueil- bénéficier de conditions avantageuses

(économiquement, socialement, politiquement)




Le système contractuelLes transferts de savoir-faire donnent lieu à des accords ayant des dimensions technologiques, de formation, de gestion et de marketing.Notons plusieurs formes de transfert :

- la concession de licence (Caterpilar)- la franchise (Mac Donald)- le lifreding (licence + franchise + exportation +

investissement direct) (Coca-Cola)- la société en co-propriété (joint-venture Danone

Maroc/Brésil)- la vente de technologie, le clé en main (Alsthom)

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Motifs et risques de ces stratégies d’internationalisation

- l’existence de disparités nationales

Les nations et les firmes tendent à constituer des espaces homogènes, mais l’économie mondiale restfondamentalement hétérogène.

• les coûts de transport et les barrières protectionnistes de toute nature provoquent un alourdissement des prix de revient. L’implantation à l’étranger est alors une alternative àl’exportation mais elle présente plus d’irréversibilité du fait du capital installé dans les pays d’accueil.

• parfois les spécificités des habitudes de consommation nécessitent une présence locale afin d’adapter les services et les produits.




• l’existence de zones monétaires, financières et fiscales différenciées constitue dans certains cas une incitation forte.

• l’exportation ne manque pas de se heurter à des compartimentages nationaux qui élèvent l’incertitude économique et le risque politique. De plus en plus d’ailleurs, les gouvernements locaux s’opposent à l’importation et ne tolèrent que des implantations ou des transferts de savoir-faire.

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- la structure oligopolistique des marchés

Hymer a suggéré une liaison étroite entre le partage des marchés nationaux résultant des pratiques oligopolistiques et la multinationalisation. Une branche dotée d’une structure oligopolistique se caractérise par une forte rigiditédes parts de marché. La firme soucieuse de maintenir son taux de croissance se trouve dès lors poussée àl’internationalisation.

Par ailleurs, il convient de raisonner dans de nombreux cas,en termes d’oligopole mondial; la présence sur les mêmes marchés que les grands concurrents s’avère indispensable.




- le cycle de vie du produit

Vernon a proposé depuis longtemps déjà l’explication selon laquelle l’exportation se justifie lorsque l’entreprise jouit de son avantage technologique.

A mesure que le cycle vital se développe, l’apparition de concurrents étrangers la pousse à transférer sa production, puis à réexporter cette dernière dans le pays d’origine.

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- la différenciation des coûts de production

Il n’est pas rare que les coûts salariaux varient dans le rapport de 1 à 10 entre les pays industrialisés et certaines nations du tiers monde.

Comme l’on observe parallèlement une homogénéisation des techniques de production et de l’organisation du travail, les niveaux de productivité peuvent devenir très supérieurs.




- Le cycle de vie et les stades d’internationalisation

Réexportation vers le marché de la maison

mère et production dans pays tiers

Production à l’étrangerExportationStade

d’internationalisation de la firme

Les concurrents locaux s’internationalisent

Apparition de concurrents à l’étrangerAvance technologique

Facteur expliquant le stade

d’internationalisation

PrixDistribution promotion (publicité)InnovationFacteur de concurrence

DéclinMaturitéCroissanceStades du cycle de vie

du produit

Années

Volume des ventes dans le pays d’origine

PHASE I PHASE II PHASE III

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- Le risque des stratégies d’internationalisation

• Dans les pays en voie de développement, les investissements orientés vers l’exportation, même contrôlés à 100% par les firmes multinationales, sont rentables et moyennement risqués

• Les investissements orientés vers le développement du marché local sont moins rentables et fortement risqués s’ils sont contrôlés à 100%

• Les investissements orientés vers le développement du marché local, mais entrepris en coopération avec des partenaires du pays d’accueil, sont assez rentables et très peu risqués

Documents

Politique générale et stratégie d’entrepriseboulachinp.free.fr/ESCI/ESCI%201%E8re%20ann%E9e/Approche...2 Politique générale et stratégie d'entreprise Daniel Dupir / Septembre