PMM 30 Revista Abril 11

7/23/2019 PMM 30 Revista Abril 11

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MagazineVol 30

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¿Cómo es posible Implementar unaestrategia de Gestión de Activos?

¿Cuáles son los ingredientes?

MagazineVol 30PMM PROJECT

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Prácticas Alineadas a la ISO 55000 “Norma de Gestión de Activos Físicos”

¿Cómo es posible Implementar unaestrategia de Gestión de Activos?


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SEMINARIOS Y EVENTOS

2014

13-14MAYO 2014

Curso: Gestión Integral de Activos Físicos PAS 55- ISO 55000- ISO 17021.5.“Certificación en Gestión de Activos Físicos” IAM Courses . BOGOTÁ, Colombia

15-16MAYO 2014

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INICIO28 ABR 2014

Diplomado Especialista Profesional: Gestión de Mantenimiento & Paradas dePlantas y Equipos. 100% virtual

INICIO 14 JUL 2014

Postgrado Especialista Gestión Integral de Activos Físicos alineado a la PAS 55-ISO 55000. B-Learning

5-6JUN 2014

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20-21-22MAYO 2014

Curso: Cómo evolucionar desde la Gestión de Mantenimiento a la Gestión deActivos (ISO 55000) “Certificación en Gestión de Activos Físicos” IAM Courses

(Institute of Asset Management) . QUITO, Ecuador

17-18JUN 2014

Curso: Gestión Integral de Activos Físicos PAS 55- ISO 55000- ISO 17021.5.“Certificación en Gestión de Activos Físicos” IAM Courses . SANTIAGO, Chile

19-20

JUN 2014

Curso: Planificación Integral del Mantenimiento de Activos (Planificar,

Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) “EAM Enterprise Asset Management”.SANTIAGO, Chile

1-2JUL 2014

Curso: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM (Reliability CenteredMaintenance) . QUITO, Ecuador

3-4JUL 2014

Curso: Análisis Causa Raíz en Equipos Industriales. ¿Cómo resolver problemascríticos operacionales? QUITO, Ecuador

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Postgrado Especialista Gestión Integral de Activos Físicos alineado a la PAS 55-ISO 55000. B-Learning

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# 05Carta Editor Luis Amendola Ph.D

# 04

Consejo editorialNuestro equipo de profesionales

# 38Nuestro calendarioActividades programadas paralos próximos meses.

# 40

Club AAA

# 06¿Cómo es posible implementar unaestrategia de gestión de activos?¿Cuáles son los ingredientes? Amendola, L Ph.D ©

# 18Miradas al techo. En los negocios la

potencia sin control es imprescindible

# 24Portfolio, Program & ProjectManagement

# 26

Gestión de la información deActivos Físicos empleandocódigos de respuesta rápida QR Montoya, S Ing

# 34Around the World





Editor:Luis Amendola Ph.D.CEO & Managing DirectorPMM Institute for LearningDirector PMM Business SchoolResearch Universidad Politécnica de ValenciaEspañae-mail: [email protected]

Senior Editor:Tibaire Depool, Ing. MScIPMA C-Certified Project Manager

Executive PMM Institute for LearningUnidad de Negocios Iberoamérica-EuropaAcademic Director PMM Business Schoole-mail: [email protected]

Editorial Board:Salvador Capuz Rozo Ph.D, IPMABCatedrático Universidad Politécnica deValencia.

Presidente de AEIPRO. España.

Rafael LostadoAsesor de PMM Institute for Learning, España.Investigador de la Universidad Politécnicade Valencia. Departamento de Proyectos deIngeniería,Consultor Industrial en Europa, Iberoaméricay USA.

Miguel Ángel Artacho, Ph.DProfesor Titular Universidad Politécnica deValenciaAsesor de investigación y desarrolloPMM Institute for Learning & PMM BusinessSchoolEspaña

Nelson Cuello, Ing. MScMagíster en Ingeniería Industrial & Gestión deActivosSubgerente de Mantenimiento CristaleríasChile

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Gr. Cristina Lamoncha SanchoGraduada en Periodismo. Marketing,Communication, Business & Design.e-mail: [email protected]

Ing. Alberto Sánchez BermejoIngeniero en Diseño Industrial y Desarrollode Productos. Solutions Engineer. Marketing,

Business & Design.e-mail: [email protected]

Editorial Consejo


mailto:[email protected]

















Poner en marcha con éxito un plan estratégicode gestión de activos requiere una planificaciónintegrada en los procesos del negocio antes, durante y después del cambio. Si la preparación previa alcambio es crucial, las acciones de implementación dela gestión de activos y de seguimiento del mismo son

también muy importantes.De acuerdo con mi experiencia en la industriadurante más 35 años y los consejos de mis mentores y profesionales con los que trabajo día a día, realizarun plan efectivo de cambio para la implementaciónde la gestión de activos es necesario saber lo queocurrió con situaciones de cambio anteriores. Hayque trabajar con los directivos y staff para aprenderlo que funcionó, lo que no y cuáles son los gaps quedebemos completar.

Involucrar a los directivos para obtener el mayoréxito, es imperativo que los líderes, incluyendo elCEO “Gerente General”, estén claramente apoyandoel esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio enlas organizaciones. Recursos Humanos en conjuntocon operaciones, mantenimiento y las organizacionesde apoyo tiene que demostrar a sus ejecutivos que gestionar el cambio no va a ser siempre agradable,pero sí necesario para garantizar la alineación

entre la gestión del talento de la organización y laestrategia del negocio en la implementación de la gestión de activos físicos.

Un aspecto a tomar en cuenta que usted como“Asset Manager” debe identificar a las personasque pueden bloquear o facilitar el cambio. Partedel proceso implica un assessment en la gestión decompetencias para ayudar a las personas a entendersus fortalezas y debilidades. Además el asset managerpuede utilizar los resultados para crear un perfilde equipo y comentar con ellos cómo las actitudesindividuales pueden afectar a la dinámica del grupo.

Una vez obtenga los resultado diseñar un procesode cambio. Lo importante es señalar las áreas claveen las que el capital humano puede verse afectado.Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarsea los cambios y construir un sistema de comunicacióneficaz. Debemos construir la comunicación delcambio desde todo lo que hacemos, como porejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas derendimiento.

Un proceso de gestión de cambio eficaz requierepreparación y un esfuerzo integral que impliquela conexión del piso de planta (operadores ymantenedores) con el castillo (directivos y staff).

Editor Carta

Preparar a mis empleados para el cambio eimplementación de la gestión de activos en laempresa

Luis José Amendola, Ph.D EditorPMM Institute for Learning, España

Estrat egia de éxito





¿Cómo es posible implementar unaestrategia de gestión de activos? ¿Cuáles sonlos ingredientes?

Luis Amendola, Ph.DCEO & Managing Director

PMM Institute for Learning, EspañaResearch Universidad Politécnica de Valencia, EspañaDepartamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación

RESUMEN

El número de organizaciones que estánimplementando la gestión de activosfísicos se han incrementado desde su

nacimiento hace más de 25 años. Tal vez elincremento en el uso de gestión de activosen la industria se debe a que con frecuenciala tecnología requiere del conocimientoexperto de mucha gente, mucha gente quetiene que trabajar en armonía para cumplir undeterminado objetivo frente al genio de una

única persona trabajando sola. Ahora viene lapregunta clave: ¿Qué puede hacer el clientepara que el gestor se centre en los resultados?Realmente, el cliente es quien dirige. El clientepuede demandar, requerir, especificar, así comoaceptar los resultados. ¿Cómo se hace esto?

La aplicación de los modelos de gestión deactivos en la industria ha sido posible graciasa la cultura participativa; transparencia deinformación, comunicación, motivación de los

empleados, delegación de autoridad y equiposmultifuncionales. Las decisiones y resultadosdel uso de modelos, metodologías y estándares

– normas (PAS 55 – ISO 55000) han reflejadolas mejoras en la contribución de la empresa a

la cadena de valor del cliente.

Palabras clave:Gestión, Activos, Estrategias.

I. INTRODUCCIÓN

Las organizaciones de la era de la tecnologíade la información están construidas sobre un

nuevo conjunto de hipótesis y funcionalidades.Estas organizaciones funcionan con unosprocesos integrados, que interrelacionanlas funciones tradicionales (Operaciones,Mantenimiento de Activos, Compras, Finanzas,Riesgos, Medioambiente, Recursos Humanos,Distribución, Marketing y Tecnología).Combinan los beneficios de la especializacióndominante de la pericia funcional con la

velocidad, eficiencia y calidad de los procesosintegrados. La organización de hoy en díaintegra los procesos de aprovisionamiento yproducción de tal forma que las operacionesse activan gracias a los pedidos de los clientesy no como resultado de unos planes deproducción que empujan a los productosy servicios a través de la cadena de valor.Esto mejora los costes, calidad y tiempos de

respuestas.

De este contexto no escapa la industriaeléctrica, petróleo, gas, manufactura e





Luis Amendola, Ph.D.

CEO & Managing Director PMM Institute for Learning, España. Researcher Universidad

Politécnica de Valencia

¿Cómo es posible implemetar una estrategia de gestión de activos?


infraestructura que ahora compiten contralas mejores empresas mundiales. Las nuevasinversiones que exigen los nuevos productos yservicios pueden exigir tener clientes en todoel mundo que proporcionen rendimientosadecuados. Por eso es que la industria estacombinando la eficiencia y la crecientecompetitividad de las operaciones globalescon la sensibilidad del marketing hacia losclientes locales.

II. IMPLEMENTACIÓN DELA ESTRATEGIA

Es indudable que la formulación de unaEstrategia competitiva diferencial es vital parala supervivencia de las organizaciones. Sinembargo no es suficiente; una Estrategia sinuna implantación efectiva es sólo un deseo.

El Plan Estratégico, lo que marca es la teóricavisión de futuro deseado, mientras que la

Estrategia real es la que se desarrolla en lapráctica mediante miles de decisiones que

toman las Personas de la Compañía en suactividad diaria. [1]

La realidad evidencia que el aspecto clave paraque una Estrategia sea implantada de formaefectiva en una Organización es el compromisode todos sus miembros.

Es aquí donde la PAS 55 – ISO 55000, como

sistema de gestión estratégico, ayuda a laimplementación de la estrategia. Figura 1. [1]

Figura 1: relación entre los términos clave










¿Cuáles son esas barreras para laimplementación?

Responder esa pregunta en unaorganización de mantenimiento,operaciones y proyectos no es nadafácil, pero realmente ... ¿cuáles son las

causas o barreras que dificultan una

Implantación efectiva de la Estrategia?

Los estudios realizados hasta la fecha

revelan la existencia de cuatro barrerasprincipales que dificultan dichaImplantación:

1La Estrategia no es accionable:La Visión Estratégica no ha sido traducida

a una Estrategia Operativa accionablecomunicada y comprendida por toda laorganización. Según un reciente estudio, sólo

el 40% de los mandos intermedios y el 5%de los empleados comprenden realmentela Estrategia y su forma de contribuir adesarrollarla.

2La gestión de las personas noestá alineada con la strategia:

Los objetivos personales e incentivos

están ligados a resultados a corto plazo nonecesariamente alineados con los objetivos a

largo plazo que define la Estrategia. Sólo el25% de los ejecutivos tienen sus incentivosligados a objetivos estratégicos.

3 La Organización, Procesos yPresupuestos no están alineados

con la Estrategia: La asignación derecursos (presupuestos), los modelos dela estructura organizativa y los procesos

dependen más de criterios financieros acorto plazo que de los objetivos estratégicosdefinidos. El 60% de las compañías no alineansus presupuestos con la Estrategia.

4Los mecanismos de Informaciónson tácticos y no estratégicos:

Los mecanismos de Información se enfocanhacia la medición y el reporting fomentando

el control y no el aprendizaje y gestióncompartida del conocimiento.

El 86% de los equipos directivosdedican menos de una hora al mes

a tratar temas estratégicos y el50% no lo hacen nunca

Figura 2: ¿Por qué fallan las estrategias?














III. FACTORES CLAVE ENLA IMPLEMENTACIÓN“MODELO INTEGRAL DEGESTIÓN DE ACTIVOS”

Los factores de éxito de un buen diseñoe implementación son: el liderazgo por

parte de la alta dirección del proyecto degestión de activos, una buena comunicacióny participación, y la adecuada constitucióny esfuerzo de los equipos de trabajo, asícomo considerar las barreras del cambio yresponsabilidades de las personas. El enfoqueintegrador y global proporcionado por lasnormas y estándares hace que su implantaciónno sea sencilla, pero no es imposible. Se tratade tener claros los aspectos que puedanallanar el camino de esa implantación.

¿Cuáles son esosingredientes?

1Un Modelo Simple. El objetivo

principal del modelo no es el de añadirburocracia o complicaciones, sino, el desimplificar la gestión de proyectos al centrarse

en aquello que es importante. La palabraclave es priorización. Se trata de ordenar lainformación, los proyectos y los recursos deforma eficiente para la organización.

2 Lenguaje Común. El nombre que sele dé al modelo, a las perspectivas y a los

diferentes elementos que lo componen, es lode menos. Lo importante es que las personan

que han de utilizarlo lo consensúen, es decir,que haya un lenguaje común en la organizaciónde activos físicos (por ejemplo, que el modelose llame Balanced Scorecard o Cuadro deMando Integral es indiferente). Éstos puedenser desde simples listas de indicadores hastamodelos de gestión basados en la estrategia yutilizados a lo largo y ancho de la organización.

3 Entender el Modelo. No haydos empresas iguales y tampoco dos

implantaciones idénticas. Las empresas hanadaptado el modelo a sus propias necesidades.En principio, todos los elementos del modelodeben cumplir con un papel y es importanteque éste sea entendido. Las desviaciones

del modelo pueden estar en algunos casos justificadas, pero la justificación nunca debeser la ignorancia. Es por eso importanteque sea entendido bien el modelo al iniciarun proyecto de implantación de gestión deactivos físicos.

4 Liderazgo. Es necesario trasmitir la

relevancia del proyecto a la organizacióny éste debe ser liderado y apoyado por elmáximo nivel de la empresa, siendo además










continuado y no sólo en la fase inicial delproyecto de gestión de activos físicos.

5Comunicación. Para que el modelosea aceptado éste debe ser entendido

e interiorizado por parte de las personasque trabajan en la organización; por ello esnecesario un buen proceso de comunicación(tanto vertical como transversal).

6Participación. También ayuda en lainteriorización del modelo la participación

de determinadas personas que puedan aportarvalor, que además enriquecen el diseño de losdiferentes elementos que lo componen.

7 Equipo de Proyecto de Gestiónde Activos. Es vital asignar un equipo

de trabajo o facilitadores que gestione laimplantación. Su cometido es facilitar elconocimiento, guiar en el proceso de diseño

e implantación, proporcionar metodología yefectuar el seguimiento del proyecto.

Figura 3: Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola. L, 2006©, 2011 ©,

2013© Copyright PMM)










IV. APLICACIÓNINDUSTRIAL

En cada una de estas etapas de implantacióndel modelo de gestión de activos existenobstáculos importantes, los cuales confrecuencia evitan que se logren los resultadospotenciales de un proceso efectivo de gestiónestratégica de Activos Físicos. Estos obstáculos

serán el tema de discusión en el artículo. Conrelación al diseño, ¿cómo logramos que laestrategia sea válida y útil tanto a corto comoa largo plazo? ¿Cómo podemos desafiarnuestra visión, descubrir nuevos espacioscompetitivos e impulsar la innovación?Con relación al despliegue, ¿cuáles son lasmejores maneras y la secuencia óptima paracomunicar la estrategia (“Etapas”)?, ¿cuál debe

ser y cómo debe implantarse el sistema deinformación estratégico requerido? Es en esta

etapa en la que fallan muchas implantacionesde gestión de activos, ya que las respuestas

planteadas a estas preguntas tienden a sergenéricas o a reflejar intereses paralelos alproceso de gestión estratégico de la gestiónde activos ISO 55000 [1]. En particular, esclave reconocer que el despliegue de unaestrategia alineada al plan estratégico degestión de activos (SAMP) ISO 55000 [1]; esun tema no solamente estructural, sino quedebe adaptarse a las condiciones “sui generis”

de cada empresa, como su organización y sucultura de gestión, y también al contenidoespecífico de su estrategia. ¿Cómo logramosen la industria, por ejemplo, que la culturay las capacidades organizacionales apoyendirectamente el logro de los resultadosestratégicos del Modelo de Gestión Integralde Activos? Trabajando con la gente desde la

base hasta sus directores, como se nuestra enla Figura 4.

Figura 4: Marco de la Gestión Sustentable de Activos [Amendola, L., Depool. T, 2012]












Finalmente, ¿cómo podemos impulsar unproceso efectivo de gestión estratégica?

¿Qué características culturales y deliderazgo son claves y cómo logramosque éstas tomen raíz?, ¿cómoaseguramos una transformación queasegure resultados a corto y largo plazo?,¿cómo enfocamos a la organización enlas iniciativas que son prioritarias parala estrategia? Sin duda, el componentemedular para lograr una transformación de

la organización es el compromiso y liderazgoejecutivo.

Atendiendo a esta afirmación, definimos comocomponentes básicos del Modelo de

Gestión de Activos para la empresa, lossiguientes:

A Una cadena de relaciones de causa-

efecto que expresen el conjunto dehipótesis de la estrategia a través de objetivosestratégicos y su logro mediante indicadoresde desempeño.

B Un enlace a los resultados financierosy técnicos del negocio, los objetivos

del negocio y sus respectivos indicadores,para reflejar la composición sistémica de la

estrategia, a través de cuatro perspectivas dela gestión de activos formulados en la PAS55 [3]: Activos Humanos, Activos Financieros,Activos Información y Activos Intangibles.A continuación los resultados, traducirlosfinalmente en logros financieros que conllevena la maximización del valor creado por elnegocio para sus accionistas.

CIndicadores Claves de Resultadose Indicadores Guía: Además de los

indicadores que reflejan el desempeño final

del negocio y los indicadores técnicos, sediseñaron un conjunto de indicadores que

reflejan las cosas que se necesitan “hacerbien” para cumplir con el objetivo (asociadosa las palancas de valor e indicadores) paramedir el progreso de las acciones que nosacercan o que propician el logro del objetivo.El propósito es canalizar acciones y esfuerzosorientados hacia la estrategia del negocio.

DMediciones que Generen e Impulsen el

Cambio. Una de las premisas a las quehacemos mención con nuestros modelosde implementación es: la medición motivadeterminados comportamientos, asociadostanto al logro como a la comunicación delos resultados organizacionales, de equipoe individuales. De ahí que un componentefundamental fue definir indicadores quegeneren los comportamientos esperados,

particularmente aquéllos que orienten ala organización a la adaptabilidad ante unentorno en permanente y acelerado cambio.

E Alineación de Iniciativas o Proyectos conla estrategia a través de los Objetivos

Estratégicos: cada proyecto que exista en laempresa debe relacionarse directamente conel apalancamiento de los logros esperados

para los diversos objetivos expresado a travésde sus indicadores.

FConsenso del equipo directivo de laEmpresa u Organización: El Modelo de

Gestión de Activos, es el resultado del diálogoentre los miembros del equipo directivo, paralograr reflejar la estrategia del negocio y deun acuerdo sobre cómo medir y respaldar

lo que es importante para el logro de dichaestrategia.










El marco metodológico general planteado porAmendola. L [2], puede expresarse, para efectosde su implantación, en lo que denominamos“El Modelo de Gestión de Activos”. Basadoen ésta, nosotros con el cliente realizamosuna adaptación “Metodología del Modelo”

(Figura 5), que asegura tanto la comprensiónde las bases conceptuales de la metodologíapor parte de los diferentes actores de sudesarrollo, como la puesta en práctica dela herramienta en su contexto operacionalasociado a la agenda ejecutiva de la empresa.

La secuencia de implementación mostrada enla Figura 5, asegura que se capturen y traduzcan

a un sistema de medición o sistema deindicadores los temas y objetivos estratégicosde la organización, sobre una variedad desituaciones estratégicas y operacionales. Estola hace de uso para diferentes áreas de laempresa ante la diversidad de la organización.

La metodología puede tener sus variantesdependiendo de la complejidad de la

organización, de su dinámica organizacionaly del diálogo y aprendizaje estratégico quese produzca como resultado de la aplicación

de la misma. En algunos casos, el mismoinvolucramiento de los niveles ejecutivosintegrados con los cuadros medios y bajo,puede acelerar el proceso, produciéndose laintegración de algunas de las actividades quese ejecutan en cada una de las etapas, tareas y

metodologías que forman parte del proceso.

V. BUENAS PRÁCTICAS

Logramos un diseño exitoso del Modeloen la organización porque utilizamoslos tres componentes fundamentales:

1Un involucramiento total del equipoejecutivo con todos los cuadros de la

organización, en cuyas manos estuvo ladefinición de la visión y estrategia y quien enúltima instancia será el “dueño” del proyectode diseño. Este equipo definió el qué aplicare incorporar en su sistema de gerencia, lasherramientas que resulten de este diseño.

2 Se creó un equipo guía que se involucróa fondo en la metodología de las seis

fases y que facilitó el marco de referencia,

Figura 5: Plan estratégico de implementación de la Gestión de Activos Físicos

[Amendola. L 2009, Copyright PMM]










los instrumentos y herramientas, para darlefluidez y continuidad tanto al diseño del

Modelo como a garantizar que existan lasherramientas para su efectiva integraciónen la agenda ejecutiva de la empresa. Esteequipo buscó los apoyos necesarios duranteel avance del diseño para temas específicospor perspectiva, como indicadores, metas,estrategias y otros.

3 Nosotros, como consultores externos,

desarrollamos la metodología y orientaciónal equipo sobre su aplicación y transferenciade los conocimientos a los miembros delequipo guía.

VI. CONCLUSIONES

Entre los beneficios iniciales observados con la

implementación del proyecto de un modelo degestión de activos, está la optimización del usode los recursos administrativos y operativosen la cartera de proyectos de activos, lo quese traduce en ahorro de costes y plazo, asícomo la maximización de la productividad delequipo humano del proyecto y de la empresaen general. “Ahora el personal está orientadomás al análisis y a la planificación estratégica

de la gestión de activos que a las tareasoperativas que disminuían el tiempo que sedebe dedicar a esta valiosa labor”.

Hoy, con la metodología desarrollada con elsoporte de la tecnología de la información,

maneja automatizadamente las tareas delos proyectos y reduce el plazo dedicado aellas. Los empleados de la industria puedeninvertir más tiempo en conseguir nuevas ymejores formas de trabajo para ejecutar losproyectos de gestión de activos, que impactandirectamente en la rentabilidad y en el logroexitoso de las metas del negocio.

VII. REFERENCIAS[1] BS ISO 55000:2014, BS ISO 55001:2014, BS ISO55002:2014© The British Standards Institution 2014,Published by BSI Standards Limited 2014, ISBN 9780 580 75127 1

[2] Amendola, L. Gestión Integral de Activos Físicos.ISBN: 978-84-935668-8-3, Editorial PMM Institute

for Learning. (2011).[3] British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,Gestión de Activos Parte 1, ISBN: 978-0-9563934-0-1.

[4] British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,Gestión de Activos Parte 2, ISBN: 978-0-9563934-2-5.

[5] Amendola, L., Depool . T (2012),Pilares queSustentan la Gestión de Activos Físicos “Framework

for Sustainability Asset Management”, 9º EncuentroInternacional de Mantenimiento de Minas, MAPLA,

Chile

Luis Amendola, Ph.DLuis Amendola inició su Carrera profesional como técnico industrial y durante su trayectoriaen la industria y en la universidad como investigador logró alcanzar dos PhD (Doctorados); unoen Estados Unidos en Engineering Management y el otro en Europa en Ingeniería e Innovaciónde Activos. Además está certificado como Senior Project Manager por el IPMA (International

Project Management Association).Ha ocupado diferentes cargos en la industria, desde técnico mecánico, supervisor, superintendente y gerente demantenimiento, gerente de ingeniería, gerente de planta y gerente general. Actualmente asesora a la industria delos sectores minero, petróleo, gas, petroquímica, generación, manufactura, automoción y energía renovables. Hapublicado 11 Libros y cuenta a la fecha con más de 213 publicaciones entre revistas profesionales y científicas. Esmiembro del equipo de editorial de publicaciones en Europa, Iberoamérica, U.S.A, Australia, Asia y África. Con másde treinta (32) años de experiencia en el sector. e-mail: [email protected]











MIRADAS AL TECHO

La mayoría recordará el famoso slogan de Pirelli desarrollado en 1994 por

Young & Rubicam que decía: “Power is nothing without control”. En el anuncioaparecía el atleta Carl Lewis dispuesto a hacer la salida de los 100 metros lisoscalzando zapatos de mujer de tacón alto. Un gran anuncio con un mensajerotundo y lleno de lógica. Sin embargo, 30 años después y en el mundo actual delos negocios hacer del slogan una máxima es nocivo y sumamente perjudicial.

La palabra control implica parar, intervenir y cumple la función restrictivade mantener a los agentes de un sistema dentro de los patrones deseadospara evitar cualquier desvío. Eliminar la variabilidad es algo que practican los

malos ingenieros para simplificar los problemas y fenómenos que no consiguenentender. No conozco nada peor de cara a asegurar el éxito en los negociosen el presente siglo que eliminar la variabilidad y aplicar un exceso de control.

potencia sin controlEn los negocios

la

es imprescindible





Parar es justo lo contrario de la auténtica esenciade la innovación: el movimiento. Son muchoslos pensadores que han elogiado el movimientocomo verdadera fuente de ideas. Sócrates,Aristóteles, Kant, Rousseau, Hobbes, Nietzsche

y un largo etcétera de filósofos caminabandurante horas para despertar el intelecto. Elmismo Churchill decía que nunca aplicaba unaidea que no se le hubiera ocurrido andando. Sinmovimiento los negocios quedan anclados en elsurco de un disco rayado que gira sobre sí mismosin ritmo ni armonía. Porque tal y como decía laReina de Corazones en Alicia a través del espejo:“Lo que es aquí, como ves, hace falta correr

todo cuanto una pueda para permanecer en el

mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hayque correr por lo menos dos veces más rápido”. Así la cosas, consignas como “Pierda usted elcontrol” y “no deje de moverse” deberían ser lasdirectrices diarias que tendrían que escucharlos empleados de una organización actualpara garantizar su permanencia en el mercado.

Son muchos los pensadores que han

elogiado el movimiento como verdadera fuente de ideas. Sócrates, Aristóteles, Kant,Rousseau, Hobbes, Nietzsche y un largoetcétera de filósofos caminaban durante

horas para despertar el intelecto

Lo más curioso es que esto no es nada nuevo enel campo de la gestión empresarial. Se puedeafirmar que la inmensa mayoría de project

managers conoce a Peter Drucker, no conozco anadie que me haya dicho que no sabe quién es,muchos de ellos conocen algunode sus librose incluso los han comprado, pero por lo vistopocos los han leído y casi nadie los ha entendido.Este maestro de la gestión empresarialdefine en su libro “The Practice ofManagement” la gestión empresarial como:“It follows from the analysis of business

activity as the creation of a customer throughmarketing and innovation that managing

a business must always be entrepreneurial

in character. It cannot be bureaucratic, an

administrative or even a policy-making job. It

also follows that managing a business must be

creative rather than an adaptive task, the more

a management creates economic conditions

or changes than rather than passively adoptsthem, the more it manages the business”.

Se puede afirmar que la inmensa mayoríade project managers conoce a PeterDrucker, no conozco a nadie que me hayadicho que no sabe quién es, muchos de ellosconocen alguno de sus libros e incluso loshan comprado, pero por lo visto pocos los

han leído y casi nadie los ha entendido.

Así, Peter Drucker destaca de la gestiónempresarial sobre todo su carácter emprendedor,creativo y de exploración de oportunidades,alejándola de la gestión malentendida basadaen la aplicación de protocolos, programasy controles que la convierten en algo rígido

e insensible a los cambios del entorno.Lo curioso y triste a la vez es que Druckerescribió esto en 1955, ¡hace casi sesenta años!.Sin embargo en el mundo de la gestiónempresarial sigue predominando elperfil de gestor que sólo sabe emplearherramientas de medición y control.





En la actualidad sobran jefes y faltan líderescreativos, sobran replicantes con expedientesuniversitarios llenos de matrículas de honor yfaltan creativos que lo pongan todo patas arriba,sobran consultores de manual y faltan interim

managers, sobran modelos de innovación yfaltan innovadores, sobran economistas y faltanfilósofos empíricos, sobran cautos y temerososy faltan profesionales valientes adictos alriesgo, sobran gurús y faltan visionarios,sobran estándares y faltan manifiestossurrealistas como el de André Breton.

En definitiva, andamos sobrados deprofesionales “habilis”, esclavos del método y

de las herramientas de gestión, y escasos deprofesionales “sapiens” que sepan adaptar ocrear las herramientas necesarias para resolverlos problemas cambiantes a los que se enfrentan.Es más, empresas exitosas y punteras de la tallade Google o Pictures buscan profesionales querespondan al estereotipo de homo “ludens”, unasuerte de homo “sapiens” que además de pensardisfruta, se divierte y entretiene mientras trabaja.

En Pictures la gente no baja de una plantaa otra del edificio por las escaleras, en sulugar se lanzan por toboganes, haciendo delmovimiento algo efectivo y divertido a la vez.En Google los empleados se mueven por susinstalaciones usando minimotos, una forma

divertida de desplazarse, y dentro de su horariolaboral cuentan con un tiempo en el quepueden hacer lo que quieran, desde navegarpor la red hasta investigar o detectar nuevasoportunidades de mercado y diseñar nuevas

unidades de negocio. Google no ha dejado decrecer gestionando las ideas generadas por sustrabajadores que tenían potencial suficientecomo para generar ecosistemas de innovaciónalrededor de su marca. Un maravillosoejemplo de que la potencia sin control enlos negocios de ese siglo es imprescindible.Desgraciadamente estas firmas son sóloejemplos de grandes excepciones a la regla quegolpea los nudillos del común de las empresas.

Andamos sobrados de profesionales“habilis”, esclavos del método y de lasherramientas de gestión, y escasos de profesionales “sapiens” que sepan adaptaro crear las herramientas necesarias pararesolver los problemas cambiantes a los que

se enfrentan

Así las cosas, hace falta tomar medidas quepermitan romper el statu quo para desencorsetarla situación actual, compensando el exceso decontrol a través de acciones que desestabilicen





un sistema empresarial hiperestático, rígido,tremendamente racional y predecible. Entre losestabilizadores de gestión clásicos se encuentrala planificación, programación, protocolos,controles de calidad, el “silo thinking” y la

motivación extrínseca por nombrar sólounos pocos. Estos estabilizadores eluden oenmascaran los conflictos, las ambigüedadese incertidumbres, desestimando los inductoresdel cambio que de forma latente aparecen enellos y eliminando, por tanto, la capacidadde darles una respuesta rápida y eficiente.

Así las cosas, hace falta tomar medidasque permitan romper el statu quo para desencorsetar la situación actual,compensando el exceso de control através de acciones que desestabilicen unsistema empresarial hiperestático, rígido,

tremendamente racional y predecible.

Para evitar esto hace falta empleardesestabilizadores que representenconductas dinámicas e impredeciblescapaces de desafiar lo convencional yestablecido, perturbando la organizacióny obligándola a salir de su zona de confort. Se me ocurren algunos desestabilizadorescomo disponer de redes informales donde secapte y comparta abiertamente información,

la co-creación, el emprendimiento dentroy fuera de la organización, la imaginación,la intuición, la creatividad, la gestión del

cambio, la motivación intrínseca, etc.

La imaginación… ¿podéis pensar qué pasaríasi mañana cerraran todos los departamentosde control de calidad y se cambiaran pordepartamentos de imaginación?, ¿os loimagináis?, nuestros políticos y dirigentesde asociaciones empresariales no, pero ¿yvosotros?, ¿sois capaces de imaginar lo que esto

supondría?. Supondría una revolución con todolo positivo que eso entraña. De haber hechoalgo así en Kodak, el gigante de la fotografíamundial desde 1888 no habría cerrado suspuertas en 2012. La obsesión por el control de

calidad y, curiosamente, una creación propiaacabaron con la multinacional. En 1975 elingeniero de Kodak Steve Sasson inventó lacámara digital, pero al comparar la calidadde las fotografías que se obtenían con la desu película analógica se llegó a la conclusiónde que nadie pagaría por unas fotografías de,según ellos, poca calidad. El control de calidadacabó con ellos. De haber contado con undepartamento de imaginación en Kodak, loque hoy en día es Flicker, la mayor red socialde intercambio online de fotografías delmundo, e Instagram, la app líder en edicióne intercambio fotográfico, habrían sidoidea suya. Inventaron la fotografía digital perono supieron cambiar el modelo de negociopor falta de foco, un mal encuadre y pocaprofundidad de campo, qué ironía, ¿verdad?.En la misma línea, de haber contado con un

departamento de imaginación en Xerox elsmartphone y la tablet no habrían sido obrade Apple, pues el ingeniero Mark Weiserfue el primero en imaginar y concebir esosartilugios, pero, desgraciadamente para todos,en Xerox nadie le escuchó porque según susdirigentes el negocio de la multinacionalera el de las impresoras de gran formato. En cualquier caso, hay que ser conscientes

de que no basta con cambiar la situaciónpara alcanzar un equilibrio estático a modode balanza entre los estabilizadores y losdesestabilizadores. Hay que buscar el buenequilibrio en el movimiento y no en la quietud.Aprender a montar en bicicleta no significaaprender a mantener el equilibrio, sino aprendera desplazarse hasta donde quieres ir sin dejar quenada interfiera o perturbe ese equilibrio, porque,

como decía John Dewey, “el equilibrio no seadquiere mecánicamente y de un modo inerte,

sino a partir de la tensión y a causa de ella”.





Esa bonita y precisa forma de entender elequilibrio inestable me recuerda al vuelo de unacometa. Nuestro economista y humanista JoséLuis Sampedro decía que la libertad es comouna cometa, para que vuele hay que sujetarla,

y tenía razón; pero no es menos cierto que sinque sople el viento ninguna cometa alzará elvuelo por mucho que se la sujete con fuerza. Lagestión empresarial consiste en hacer volar lacometa y mantenerla en el aire durante todo eltiempo que sea posible, manejando el equilibriodinámico que se establece entre los dos extremosdel hilo. Para eso es necesario que quien lasujete no deje de moverse en busca de vientosfavorables que la sigan manteniendo a flote.

La gestión empresarial consiste en hacervolar la cometa y mantenerla en el airedurante todo el tiempo que sea posible,manejando el equilibrio dinámico que se

establece entre los dos extremos del hilo

De nada sirve diseñar una cometa y quedarsequieto esperando a que sople el vientoadecuado que le permita levantar el vuelo.Los ingenieros de Kodak diseñaron más demil cometas, tantas como patentes teníanguardadas en un cajón, pero la marca nosupo encontrar los lugares idóneos dondehacerlas volar. Ahora hacen caja vendiendoesas cometas, un poco tarde, ¿no os parece?

Para concluir decir que los negocios, comola vida, son milagros en equilibrio inestabley, por tanto, necesitan profesionales que

sepan balancear dinámicamente lo que pagalas facturas hoy con la búsqueda de aquelloque permitirá seguir pagándolas mañana.Si tienes una cometa en el aire no pares demoverte en búsqueda de vientos favorablesporque, en un mundo en el que quien te retratano para de correr, quien no se mueve no sale enla foto.

MIRADAS AL TECHO

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L a r a n a r o j a









Las organizaciones de proyectos deben lidiar cadadía con las consecuencias de una mala gestión queno considera las interdependencias de los proyectos;

que no satisface los objetivos estratégicos de laorganización y que no alcanza los resultados, plazos ycostes requeridos en los proyectos.

El uso de las buenas prácticas de Portfolio, Program &Project Management aporta una ventaja competitivaen las organizaciones de proyectos ya que se garantizael cumplimiento de los objetivos estratégicos a travésde los proyectos, un mayor retorno de la inversión,

optimización de los costes, optimización de recursos,lo que repercute en una mayor satisfacción del clienteque se traduce a su vez en beneficios tangibles eintangibles de la empresa.

“ El mayor desperdicio en los negocios

es hacer bien las cosas incorrectas”

(Henry Ford)

Existe una confusión generalizada entre Portafolio yPrograma de proyectos. Conforme indica el Standard

for Portfolio Management® (3ª edición) el PortfolioManagement es “la gestión coordinada de uno o másportafolios para conseguir alcanzar las estrategiasy metas de una organización. Esto incluye procesosorganizacionales interrelacionados, por los cuales laorganización EVALÚA, SELECCIONA, PRIORIZA YASIGNA sus limitados recursos internos”

Sus diferencias respecto al Program Managementse basan en el objeto fundamental de la gestión:

la gestión del Portafolio trata de seleccionar losprogramas o proyectos “correctos” alineados a lasestrategias organizacionales, priorizando el trabajo yproporcionando los recursos necesarios; la gestión delPrograma, sin embargo, gestiona las interdependenciasde sus componentes de programas y proyectos deforma que generen beneficios específicos.

Por último el Project Management desarrolla eimplementa planes para lograr un alcance específico,

conducido por los objetivos del programa o portafolioal que esté sujeto y, por último, a las estrategiasorganizacionales.

Front-End-Loading

La metodología de gestión de proyectos FEL (FrontEnd Loading) consiste en un método de validación enel que se establecen 3 portones consecutivos que hay

que superar para llegar a las fases de implementacióny operación de un proyecto (FEL 1, FEL 2 y FEL 3).

Se trata de una metodología basada en el conceptode portones de aprobación, donde en cada portón seaprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa.Esta metodología ayuda ahorrar costos y manteneral proyecto en fecha, ya que cada fase, antes de seriniciada, debe estar correctamente planificada yaprobada

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Inicio 8 Septiembre 2014

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Gestión de la información de Activos Físicos

empleando códigos de respuesta rápida QR

Steiver Montoya Silva

Ingeniero de ProducciónDirector de Mantenimiento Industrial

RESUMEN

La gestión de la información o gerencia de

la información, es una de las prácticas queestablece la gestión de activos dentro del

marco normativo para llevar a cabo actividadesque procuren organizar, mantener, controlar yactualizar toda la información correspondientede los activos físicos durante su ciclo de vida.Desde un punto de vista prioritario, todoactivo está sujeto a unas bases de informaciónque representan su capacidad, su calidad, su

utilización, su razón de ser y se contemplan detal forma sus aspectos primordiales durantesu ciclo de utilización.

Es necesario gestionar los documentos,registros y demás informaciones que poseey genere el activo, el cual permitirá tomar

decisiones sobre su utilización y las estrategiasa tener en cuenta para que cumpla con sufunción de diseño y genere satisfacción a laorganización. Pero es necesario que toda lagestión de éste se pueda realizar a la par de lasnovedades y tecnologías que hoy día aplican.

Existen múltiples herramientas para gestionarla información respectiva de los activos, pero enesta ocasión nos centraremos en la utilizaciónde códigos bidimensionales, que son capacesde almacenar información digitalizada a travésde patrones básicos pero seguros.

La contribución a la innovación y uso de nuevastecnologías para gestionar activos permite

que esta herramienta sea fundamental por lascaracterísticas de la misma y la versatilidadde su función con el uso de la internet y losentornos WEB, que beneficia la gestión dela información hasta el punto de eliminarlos archivadores físicos y permitir que cada






Ingeniero de Producción

Gestión de la información de Activos Físicos empleando


activo porte su archivo correspondiente con

funciones de acceso fácil y rápido.

I. INTRODUCCIÓN

Actualmente en la gestión de mantenimiento,que normalmente aplica para las máquinasindustriales (más comúnmente conocido conel término de Activos Físicos) encontramosque existe una brecha grande entre la gestiónde los trabajos de mantenimiento y la gestiónde la información de las máquinas o activos.La información de las actividades realizadasqueda dispersa entre departamentos y nofacilita la toma de decisiones oportunamentey se percibe en circunstancias una desviaciónsutil del objetivo de los departamentos demantenimiento.

Todo esto repercute en la aplicabilidad desoftware sofisticados para gestionar sistemas,tales como los ERP1, EAM2, CMMS3, etc., Estosen particular, soportan parte de la informaciónde mantenimiento correspondiente a laplaneación de los recursos asociados a lasactividades, como: los costos de mano deobra, repuestos y otros; el tiempo; los riesgos;incidentes en las máquinas, así como al ambientedonde éstas realizan su función.

II. GESTIÓN DE LAINFORMACIÓN DE LOSACTIVOS

En cuanto a la información relevante del activo,la norma PAS 55:20084 en el punto 4.4.6.literalmente expresa:

“La organización deberá diseñar, implementary mantener un(os) sistema(s) para manejar

la información de la gestión de activos.

Los empleados y otras partes interesadas,incluyendo los proveedores de servicioscontratados, deberán tener acceso a lainformación relevante a sus actividades oresponsabilidades de gestión de activos. Elliteral (b) de este aparte, contempla: Quela información sea archivada y que asegureque sea la correcta a través de revisiones yactualizaciones periódicas.”

Básicamente, esta información correspondea los registros, planos, contratos, licencias,documentos regulatorios, legales, instruccionestécnicas, procedimientos, criterios deoperación, desempeño y registros de gestión.Inclusive hace referencia a que puedan seralmacenadas, procesadas y transmitan toda lainformación relevante del activo. Este aspectoes muy lógico y claro, pero ¿todos tienen

acceso a la información significativa?Para una buena gestión de activos, se debepriorizar y optimizar cualquier actividadreferente al cuidado y uso de los activos. Lasoportunidades de desempeño a largo y cortoplazo, la gestión del ciclo de vida, es más quetomar sólo los costos generados o causados,implica también tener en cuenta y presentelos atributos del desempeño, para tomar

rápidamente decisiones. Pero no solo se debeesperar hasta accesar el software, “esperar”,programar reuniones técnicas para revisarlos archivos y de este modo hacer la gestióncorrespondiente al activo o simplementedefinir las actividades a realizar.

Uno de los retos que establece la PAS 55 es:¿Estamos optimizando nuestros procesosy/o procedimientos de Gestión de Activosa la luz de los últimos desarrollos en laTecnilogía de la Innovación?





Steiver Montoya Silver




Con el uso de software especializado para

la gestión de los activos, la organización seasegura contar con el requisito general paragestionar el ciclo de vida de éstos. Sin embargo,se considera que, cuando se requiere de lainformación relevante e inmediata, hay queesperar y esto demanda tiempo y costo.

En particular, la información del activo sueleestar dispersa, es decir, los departamentos dediseño e ingeniería poseen su base de datos de

los planos y recomendaciones de operación,el de producción posee los procedimientos einstructivos de operación, el de mantenimientoposee los planes y programaciones demantenimiento, repuestos, entre otros.

III. USO DE LOS CÓDIGOSQR PARA LA GESTIÓN

DE LA INFORMACIÓN DELOS ACTIVOS

Mi propuesta consiste en responder elcuestionamiento de uno de los retospropuestos por la PAS 55: la optimización delos procesos con el uso de la última tecnologíay la innovación, y llevarlo a la aplicabilidad de lagestión de la información de los activos.

Esta propuesta va enfocada a toda aquella

industria que posee activos en diferentes

volúmenes y otras que los tienen dispersos enmuchas regiones y quizás no conocen el estadocentralizado de los mismos a nivel de gestióndel ciclo de vida. Permite que involucrenmuchos aspectos multidisciplinarios centradosen las funciones del negocio haciendo uso delos códigos QR para alimentar la base de datoscentralizada de la información del activo, comolo establece el numeral 4.4.6 de la norma PAS55:2008. Favorece también que todas las partesinteresadas (operarios, clientes, serviciosoutsourcing, etc.) puedan tener de primeramano la información en el lugar y tiemporequerido, es decir, que el mismo activo seafuente de la información.

Todo lo respectivo a este proceso se relacionaen hacer uso de la infraestructura que poseenlas organizaciones a nivel de TI5 (páginas

web mediante protocolo HTML, servidoresde almacenamiento y centralización de lainformación empresarial, etc.) y de este modoimplementar bases de datos relacionadascon los datos relevantes de los activos,como: costos, planos de diseño, registrosde mantenimiento, planes y programas demantenimiento, inventarios de partes yrepuestos, procedimientos de operación,manual de riesgos asociados al equipo y otrasrecomendaciones.

Figura 1: Proceso de implementación de los códigos QR en la Gestión de Activos













IV. HISTORIA DE LOSCÓDIGOS QR

En 1994, la empresa japonesa Denso-Wave6,subsidiaria de Toyota, creó un módulo útilpara almacenar información en una matriz depuntos o un código de barras bidimensionalllamados código QR (quick response code,«código de respuesta rápida»). Inicialmente

los códigos QR se usaron para identificar laspiezas de los vehículos en fase de producción.

Existen dos estándares para normalizar el usode esta herramienta: el japonés JIS X 0510creado por la JIS7 y distribuido en enero de1999, y el correspondiente estándar de la ISO,ISO/IEC 18004 aprobado en junio de 2000 yrevisado en 2006 (ISO/IEC 18004:2006). En1999 Denso Wave, la empresa que los había

patentado, permitió que se pudieran utilizarlibremente sin hacer usos de los derechos.

Estos códigos son un estándar abierto y sudecodificación puede realizarse con cualquierteléfono móvil con cámara sin ser importantela calidad de ésta o con dispositivos diseñadosespecíficamente para la captura automática.Además, como indica su nombre, presentan

una gran velocidad de respuesta.

A partir del 2003, en Japón comenzarona emplearse como etiquetas en las que lagente podía leer con sus dispositivos móvilesinformación relacionada con productos,servicios y eventos, cifrando los contenidos en:Direcciones URL, mensajes de texto, textos,etc.

En el mundo, estos códigos son usados paraproductos tales como: productos de oficina,comidas y bebidas, juegos, juguetes, productos

electrónicos, Dvd’s, libros y productos debelleza y farmacia. En la mayoría de los casos,los productos que más usan los códigos QRson las bebidas, comidas, productos de belleza,libros y Dvd´s. En Corea del Sur se usan estoscódigos para realizar compras en línea deproductos domésticos sin necesidad de asistira un supermercado, simplemente usando susmartphone y listo.

Figura 2: Ejemplo de un

Código QR

Figura 3: Productos más escaneados en el mundo









V. ESTRUCTURA DE LOS

CÓDIGOS QREstos códigos son la evolución de loscódigos de barras, los cuales se han usadocomúnmente para la gestión de los inventariosde productos y activos en todo el mundo ysu diferencia estructural consiste en que loscódigos de barras usan un solo esquema dealmacenamiento de datos, mientras que el QRutiliza dos esquemas de almacenamiento, loque le da mayor versatilidad y capacidad dealmacenamiento de datos.

VI. IMPLEMENTACIÓN

En la ciudad de Barrancabermeja, junto conla empresa LEOTECNICAS LTDA., empresanacional y de la localidad, realizamos laimplementación de estos códigos parala organización de la información de

mantenimiento de motores eléctricos, en un

caso de estudio para la planta de gas - GALÁNde la empresa ECOPETROL S.A. A travésdel servidor de contenidos web que usa estaempresa, demostramos la funcionalidad y laeficacia que se tiene con esta herramientaque logrará ser de gran utilidad para empresasrobustas que requieran realizar en línea todala gestión del activo y, en referencia, hacer usodesde cualquier dispositivo móvil con acceso ainternet, para registrar las actividades realizadassin necesidad del uso del papel, contribuyendocon el medio ambiente. Además podrán enlazarlas facilidades de algunos software’s respectoa la planeación de los recursos empresarialeso de gestión de activos como la planeación yprogramación de mantenimiento, que tendránde primera mano todos los datos actualizadosdel activo.Figura 4: Diferencia entre códigos de barra

y QR

Figura 5: Esquema para almacenamiento de

información códigos QR

Figura 6: Metodología de implementación de códigos QR para la gestión de la información









En este caso, los códigos QR serán puentesfundamentales para la obtención y registro

de los datos desde el sitio de ubicación de losactivos en tiempo real.

En la imagen 6, se ilustra la metodología quese implementó junto con los Ingenieros LuisEduardo Gómez y Jhon Freddy Franco, quienesaportaron en esta iniciativa.

En este esquema se dan las pautas que se tuvieronen cuenta para lograr que la información que se

encontraba dispersa de las actividades realizadasal equipo objeto de estudio, como monitoreosde condición, medición de aislamiento eléctrico,vibraciones, etc., se organizaran digitalmente y,desde el mismo equipo, se pudiera obtener entiempo real los datos para que de inmediatopuedan ser analizados y tomar decisionesoportunas dado el caso, usando la capturasimple de códigos QR.

Después de ser recopilada la informaciónsuministrada por el departamento demantenimiento liderado por el Ing. CesarAugusto Cabiedes [Líder de seguridadeléctrica VIT-GPO-POR - VIT planta Galán deECOPETROL S.A.] se construyó el accesoweb que posteriormente se utilizaría para laobtención del código QR, a través del cual sepuede acceder a la información respectiva del

equipo.

Finalmente, usando este tipo de códigos podemosobtener de primera mano toda la informacióncorrespondiente, requerida y necesaria de unactivo físico y que cumpla con el requisito de lanorma PAS 55, que con el uso de dispositivosmóviles, como smartphone, tablet y lectoresde códigos bidimensionales se puede accedera planos, planes y programas de mantenimiento,

formatos de registros, documentos legales,procedimientos de trabajo, procedimientos

seguros de operación y recomendaciones demantenimiento y operación. Cabe resaltar,

que cada usuario puede tener su forma paraingresar a su portal, usando claves de accesopara algunos módulos o aplicaciones.

Para ello se debe realizar una concienzuday determinante organización de toda lainformación del activo y para cada uno delos activos se establece un código autónomoy diferente, que no dará oportunidad aconfundirse o indicar información errónea de

éstos, ya que los códigos QR, son simplementeun mecanismo de cifrado de información através de patrones lógicos y seguros.

VII. REFERENCIAS

[1] Pardo J., García A., “Aplicación de los códigos

bidimensionales qr (Quick Response) en la prestación

de servicios de mantenimiento y asistencia técnica”. 5thInternational conference on industrial Engenering and

Industrial Manangement XV congreso de ingeniería y

organización, Cartagena, 7 a 9 de Septiembre de 2011.

[2] IAM., Norma PAS 55-1:2008.”Especificaciones para

la Gestión de Activos”., Pag. 12 - 13.

[3] IAM., Norma PAS 55-2:2008.”Directrices para la

aplicación de PAS 55-1”., Pag. 27 - 30.

Ingeniero de Producción, posgrado en Direccióny Gestión de Activos y confiabilidad, posgradoen Dirección y Gestión de Proyectos, estudiantede Maestría en Gestión en la Industria de losHidrocarburos, Director de mantenimientoindustrial por más de 9 años, Docente catedrático

de las áreas de gestión de mantenimiento enUNIPAZ (Barrancabermeja).

Ing. Steiver Montoya





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Around the WORLD

PMM Institute for Learning

01 PMM Group participa en el XVI Congreso Internacional deMantenimiento y Expomantenter 2014Bogotá, Colombia . Abril 2014

PMM Institute for Learning y PMM Business School estuvieron presentes en el XVI CongresoInternacional de Mantenimiento y Expomantener 2014, que se celebró en Bogotá entre los días2 y 4 de abril. Tibaire Depool, Ing, MSc, Ph.D, socia fundadora directora de la firma PMM Group,Directora Académica de PMM Business School, impartió una conferencia y partició en uno de

los paneles que tuvieron lugar en el XVI Congreso Internacional de Mantenimiento. Además,el stand de PMM Group fue uno de los que mayor afluencia de gente tuvo en Expomantener,donde numerosos visitantes se acercaron a conocer las novedades en formación y consultoríade PMM Group.

01





02 Luis Amendola imparte “la Semana de Gestión de Activos” en PerúLima, Perú. Abril 2014

Luis Amendola, Ph. D, CEO de PMM Institute for Learning y Director General de la escuela denegocios PMM Business School, ha impartido en Lima la semana de la Gestión de Activos, en la quese han impartido tres cursos: “Estrategias y Tácticas de Overhaul en la Industria, con soporte deMS Project”; “Gestión Integral de Activos Físicos PAS 55- ISO 55000- ISO 17021.5. Certificaciónen Gestión de Activos Físicos IAM Courses (Institute of Asset Management)” y “PlanificaciónIntegral del Mantenimiento de Activos (Planificar, Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) EAMEnterprise Asset Management”. Un total de 50 alumnos de importantes empresas de variossectores industriales han participado en los tres cursos de Gestión de Activos en los que se ha

enseñado por primera vez la norma ISO 55.000 en Perú.

02

the WORLD


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03 Primer taller de Gestión de Activos con la ISO 55.000 en MéxicoMéxico, Marzo 2014

Luis Amendola, Ph. D, CEO de PMM Institute for Learning y Director General de la escuela denegocios PMM Business School, fue el encargado de impartir por primera vez en México uncurso de Gestión de Activos Físicos tras el lanzamiento de la nueva norma ISO 55000. El taller,

organizado por la Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA), ha contadocon la asistencia de numerosos profesionales de importantes empresas, que han profundizado yactualizado sus conocimientos en Gestión de Activos Físicos y la nueva normativa ISO 55000 enun curso dinámico y práctico.





Around the WORLD


03 Semana presencial III edición MBA Business & Physical Asset ManagementValencia, España, Abril 2014

Los actuales alumnos de la III edición del MBA Business & Physical Asset Management viajaron a

España para vivir la semana presencial incluida en el programa. Los alumnos, procedentes de variospaíses de Sudamérica, combinaron las clases de ISO 55000, mantenimiento predictivo, sostenibilidad ymedio ambiente, ética y RSC en las aulas de la universidad, con las sesiones prácticas en un taller deGestión del Activo y la sesión de innovación y creatividad que se impartió en las instalaciones de unaprestigiosa bodega de vinos de la tierra.

En la primera imagen los alumnos posan con Luis Amendola, Director General de PMM BusinessSchool, y Tibaire Depool, Directora Académica, tras el taller práctico de la Gestión del Activo. EnLa siguiente imagen podemos ver como los alumnos recolectan en la mini huerta los resultadosobtenidos tras tres meses de gestionar su mini huerta. En la imagen de la izquierda se ve a los alumnosde la III edición del MBA Business & Physical Asset Managamenet junto a parte del equipo de PMM

Group durante la cata de vinos en las bodegas Chozas Carrascal.

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Around the WORLD


04 6º Global Workshop Internacional Asset Management & Business PlanQuito,Ecuador. Marzo 2014

Los días 11, 12 y 13 de marzo se celebro en Quito el 6º WORKSHOP INTERNACIONAL ASSETMANAGEMENT & BUSINESS PLAN. En el evento participaron como ponentes Dr. Luis Amendolay Tibaire Depool (de PMM Institute for Learning y PMM Business School), Freddy Largo (de SinergyTeam) y Jorge Goyes (CELEC EP). Los asistentes al evento combinaron la formación teórica en AssetManagement con debates, conferencias y reuniones entre los profesionales de varias empresas deEcuador que participaron en el 6º Global Workshop Internacional Asset Management & Business Plan.

04





Nuestro Calendario 2014

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Inicio del Postgrado de Project Management en EPCFront- End- Loading (FEL), “Engineering, Procurement& Construction”+INFO

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MAYO

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L M X J V S D

14

Gestión Integral de Activos Físicos ISO 55.000 “Certificaciónen Gestión de Activos Físicos IAM Courses” (Institute ofAsset Management) +INFO

Planificación y Programación de Mantenimiento e

Indicadores de la Gestión de Activos Físicos +INFO

6º Jornada Internacional Iberoamericana Global Asset

Management +INFO

Gestión Integral de Activos Físicos ISO 55.000 “Certificaciónen Gestión de Activos Físicos IAM Courses” (Institute ofAsset Management) +INFO

Planificación Integral del Mantenimiento de Activos(Planificar, Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) +INFO

JUNIO

292827262524231692

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Cómo evolucionar desde la Gestión de Mantenimiento a laGestión de Activos (ISO 55.000) Certificación de Gestión deActivos Físicos IAM Courses +INFO


http://pmm-bs.com/doc/images/stories/postgrado/E03/PMM-BS%20Postgrado%20especialista%20E03%20Project%20Management%20en%20EPC.pdf




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Inicio del Postgrado Gestión Integral de Activos FísicosAlineado a la PAS 55- ISO 55.000 +INFO

JULIO

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Mantenimiento centrado en Confiabilidad RCM(Reliability Centered Maitenance) +INFO

Causa Raíz en Equipos Industriales. ¿Cómo resolver

problemas críticos operacionales? +INFO

AGOSTO

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L M X J V S D

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