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AGILITE : HISTOIRE D’UN CHEF DE PROJET QUI ADOPTE L’AGILITE
PMI - Auvergne
Personnages
Jacques Le directeur des études de l'entreprise Y
Paul Un chef de projet informatique de l'entreprise Y
Nicolas Un scrum master au sein de l’entreprise Z, ami de Paul
Pierre Un coach agile
L’équipe Les membres de l’équipe du projet X
La communauté
Les chefs de projet de l’entreprise Y
DANS LE BUREAU DE JACQUES
Mon rêve pour l’avenir
L’IT et les équipes métier travaillent main
dans la main
Le processus de développement
autorise une quantité
raisonnable de changements
Les meilleures décisions sont
prises, les conceptions les
plus simples sont adoptées.
Mes projets me rapportent un bénéfice plus
tôt.
Améliorer la qualité
Intégrer les changements
Motiver les équipes de développement
Accélérer le time to market
Réduire les risques
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Motif du recours à l'agilitéFrench Scrum User Group 2011
Moins de 1 ans; 34%
Entre 1 ans et 3 ans; 38%
Plus de 3 ans; 28%
Ancienneté de l'adoptionFrench Scrum User Group 2011
Ne sait pas; 18%
A titre expérimen-tal; 15%
Sur un projet pilote
stratégique; 26%
En cours de généralisa-tion; 22%
Généralisée; 19%
Profondeur de l'adoptionFrench Scrum User Group 2011
Amélioration de la qualité
Satisfaction des utilisateurs
Augmenter la productivité
Respect des délais
Fréquence des mises en production
Respect des budgets
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Impact constaté de l'adoption de l'agilitéFrench Scrum User Group 2009
Ne sait pas
Dégradation
Pas de changement
Légère améliora-tion
Amélioration sensible
SUR LE WEB
Manifeste pour le développement Agile de logiciels 2001
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.Ces expériences nous ont amenés à valoriser :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outilsDes logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustiveLa collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelleL’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,mais privilégions les premiers.
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.
À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
AVEC NICOLAS, SUR LE PLATEAU DE SON PROJET
LES RÔLES DANS SCRUM
http://emmanuelchenu.blogspot.com/
Sprint Plannin
g Meetin
g
DailyMeeting
DémoRétrospec
tive
LES RITUELS & ARTEFACTS SCRUM
LES ACTIVITÉS DES ITÉRATIONS SE CHEVAUCHENT
Itération N+1Itération N -1 Itération N
ConstructionPréparation
des user stories
ConstructionPréparation des
user stories
Construction Acceptance au fil de l’eau Correction des defects
Vers
ion N
-1
Acceptance au fil de l’eau
Correction des defectsV
ers
ion N
Vers
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N+
1
USER STORIES
En tant que responsable marketing Je peux avoir une vue sur l’origine
des connections au site Afin de mieux cibler mes
campagnes de publicité
DÉCOUPAGE EN USER STORIES
Un découpage vertical, de bout en bout I(ndependant) N(egociable) V(aluable) E(stimatable) S(mall) T(estable)+ Des user stories homogènes en terme de
priorité
CRITÈRES D’ACCEPTANCE
Si je suis responsable marketing, j’ai accès à l’origine des connections (pays, entreprise, CSP)
Si je ne suis pas responsable marketing, je n’ai pas accès à cette information
Cette information est conservée par jour sur les 12 derniers mois, par semaine sur les 24 mois antérieurs, par mois ensuite
Je peux l’exporter sous excel
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
-20
30
80
130
180
230
280 Reste à faire du Sprint
Idéal
Réel
-200
-100
0
100
200
300
400
Projections
moyenne des 3 pires sprints moyennes des 3 dernièrs sprintsmoyenne des 3 meilleurs sprints Suppr - Ajouts
1 2 3 4 5 6 7 80
20
40
60
80
100
120
Indicateurs d'avancement du projet
% Story Points
% Valeur métier
SUR LE PLATEAU DE SON PROJET, AVEC SON COACH
Qu'est-ce qui vous fait dire que votre projet marchera mieux s'il est fait en agile ?
Disons que l'on pense arriver à faire seulement les 2/3 de ce que vous demandez. Qu'est-ce que l'on fait et qu'est-ce que l'on ne fait pas ?
L'équipe ne doit pas ne parler qu’au Scrum Master mais se parler.
Le Scrum Master n’affecte pas les tâches, l’équipe s’affecte les tâches.
Avec votre management visuel je n'y vois rien. Trop de tâches. Des tâches répétant toujours le même pattern, sans information spécifique.
Le burndown est plat, vous êtes clairement en retard par rapport à ce que vous aviez prévu en début de sprint. Qu'est-ce que vous faites ?
Indépendamment de ce que nous découvrons, nous comprenons et nous croyons sincèrement que chacun a fait du mieux qu'il pouvait, compte tenu de ce qu'il savait à l'époque, de ses compétences et de ses prérogatives, des ressources disponibles et de la situation du moment.(The Prime Directive, Norman Kerth)
Il ne se passe rien dans votre rétrospective, les problèmes racine ne sont pas évoqués, les tensions ne sont pas résolues.
On n’ajuste plus la qualité pour garantir le délai, le budget, le périmètre.
On ajuste maintenant le périmètre pour garantir la qualité, le délai, le budget.
La confiance repose sur la transparence (annoncer les mauvaises nouvelles) et l'atteinte continuelle d'objectifs à court termes (annoncer les bonnes nouvelles)
LORS DE LA PRESENTATION DE SON RETOUR D’EXPERIENCE
POUR FAIRE ÉMERGER L’ÉQUIPE
Elle prend forme progressivement, au début on la guide beaucoup, ensuite elle devient autonome : s’effacer progressivement
Leadership pour animer en entrainant plutôt que « command and control »
Laisser trouver l’équipe, même si parfois cela semble plus lent.
QUAND L’ÉQUIPE A ÉMERGÉ
L’équipe est autonome Responsable, prend les problèmes à bras le
corps. Prend des initiatives Soudée, joue collectif.
Il suffit alors de lui rappeler les enjeux et les contraintes, elle s’optimise pour tenir ses engagements
Du coup j’ai senti une espèce de manque : à quoi je sers ?
A QUOI JE SERVAIS ?
J’ai protégé l’équipe des interventions extérieures.
J’ai protégé le périmètre de chaque itération. Une fois les problèmes identifiés, j’ai facilité
leur résolution par les uns et les autres. J’ai notamment facilité les relations avec
l’extérieur du projet et avec le management. J’ai enfin impulsé de l’énergie dans la
transformation agile de l’équipe (et son maintien)
ET PUIS LE MÉTIER…
La participation du métier n’est pas une conséquence de la méthode mais un pré-requis. Il faut donc l’impliquer, et c’est un effort continu. Participation au réunion, manipuler l’application au fil de l’eau, …
Heureusement, nous tenions nos engagement, et nous démontrions. La confiance est la clef de la participation du métier, et de la possibilité d’avoir des arbitrages sereins.
Et puis, si on « accepte le changement », on ne n’accepte pas tout tout le temps.
PAS DE TOUT REPOS
Amélioration continue veut dire changement continu.
Remise en question potentielle de tout (pas tout à la fois).
Toujours aller de l’avant. Des idées parfois surprenantes. Des divergences d’opinion, des conflits
naissants à résoudre.
ET…
Oui, ca marche !
POUR ALLER PLUS LOIN Agile manifesto : http://agilemanifesto.org/iso/fr/ Scrum Guide : http://www.scrum.org/scrumguides/
Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire - 2ème édition – Claude Aubry. ISBN : 2100563203
Gestion de projet agile – Veronique Messager Rota. ISBN: 2212127502
Agile Project Management with Scrum - Ken Schwaber. ISBN:073561993X;
Lean Software Development: An Agile Toolkit for Software Development Managers - Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. ISBN:0321150783
http://henrik-kniberg.developpez.com/livre/scrum-xp/
Référentiel Agile : http://referentiel.institut-agile.fr/index_type.html http://www.aubryconseil.com/ http://www.qualitystreet.fr/
RETURN ON TIME INVESTED
1 doigt = J’ai complêtement perdu mon temps.
2 doigts = Un peu mieux que 1 doigt
3 doigts = Je n’ai pas perdu mon temps mais j’aurais fait aussi bien tout seul.
4 doigts = Un peu moins que 5 doigts
5 doigts = J’ai vraiment découvert et appris beaucoup de choses.
Objectifs : la promotion et la diffusion des méthodes agiles dans la région Rhône-Alpes par tous moyens de communication et d’intervention : conférence, séminaire, rencontre, accompagnement, consulting, formation.
Scrum, Kanban, Lean
http://www.clubagilerhonealpes.org
Chaque printemps à Lyon Chaque automne à Grenoble
Des rendez-vous réguliers
Agile Innovation une au printemps à Lyon et une à l’automne à Grenoble.
http://www.clubagilerhonealpes.org
Des rendez-vous réguliers
Et 1 session participative mensuelle à Lyon
pour vous aider dans votre transition vers l'agilité
• pratiquer l'agilité (pour tous les profils)
• échanger sur les retours d'expériences
http://www.clubagilerhonealpes.org