Ministerul Învăţământului din

Republica Moldova

Academia de Studii Economice

Facultatea Management

Catedra “Economia şi managementul

firmei”

cu tema:

„Planul de afaceri – baza activităţii unei

întreprinderi mici”

Executat: studentul grupei MGF 991specialitatea Management secţia fără frecvenţă Guzun Valeriu

Conducător ştiinţific:doctor în ştiinţe economice,

1

lector superiorSolcan Angela

Chişinău 2002

2

Cuprins:

Introducere .........................................................................................3

Capitolul I. Importanţa şi rolul planului de afaceri în activitatea

întreprinderii..................................................................6

§ 1.1. Importanţa şi avantajele planului de afaceri..............................6

§ 1.2. Structura planului de afaceri.....................................................20

Capitolul II. Analiza economico-financiară a gospodăriei ţărăneşti

„Moara lui Ion Guzun” Î.I..........................................38

§ 2.1. Caracteristica generală a întreprinderii individuale „Moara lui

Ion Guzun”.............................................................................38

§ 2.2 Analiza veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii.......................48

§ 2.3. Analiza lichidităţii şi solvabilităţii întreprinderii......................56

Capitolul III. Planul de afaceri a întreprinderii individuale „Moara

lui Ion Guzun”..............................................................64

Încheiere .......................................................................................79

Bibliografie .......................................................................................82

3

Introducere

Actualitatea temei de cercetare. Formalizarea evoluţiei unei afaceri prin

curba ciclului de viaţă, nu constituie o lege economică universală, implacabilă, ci

doar o ipoteză susceptibilă de realizare, în condiţiile în care firma ajunge la un grad

de “autosatisfacere” şi neglijează prospectarea pieţei viitorului. Altfel spus, teoria

ciclului de viaţă a unei firme adresează întreprinzătorului, următorul avertisment:

“fiţi atenţi, abilităţile voastre nu sunt unice, iar avantajele dobândite de

întreprinderea voastră nu sunt perene”. Este de egală importanţă, atât pentru

iniţiatorul unei afaceri, cât şi pentru promotorul expansiunii unei afaceri, să

sondeze cu mare atenţie oportunităţile existente pe piaţă. Sensul curent al noţiunii

de oportunitate este acela de ocazie favorabilă. Deci, lansarea unei afaceri trebuie

să vizeze în primul rând, dobândirea unui avantaj comparativ faţă de competitori:

noutatea produsului sau serviciului propus, calitatea de excepţie, preţul rezonabil

pentru cumpărători, completarea unei vechi insuficienţe pe piaţa respectivă,

condiţiile avantajoase de vânzare (credit comercial, primă pentru desfacerea “en

gros” remiză pentru plata imediată, servicii la domiciliu etc.) precum şi

perpetuarea unor tradiţii comerciale locale.

„Un obiectiv fără un plan este un vis”, afirma un specialist american în

domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii. Planul de afaceri complet elaborat

constituie un ghid care ilustrează unde se situează firma, unde merge aceasta şi

cum va ajunge acolo.

De cele mai multe ori, iniţierea unei afaceri necesită, pe lângă ideea

inovatoare a întreprinzătorului şi capitalul acestuia, participarea financiară a altor

factori, precum creditori, investitori etc.

Întreprinzătorul trebuie să convingă potenţialii creditori şi investitori că ideea

sa este promiţătoare, piaţa este accesibilă, managementul firmei este capabil şi

randamentul capitalului investit este atractiv. Pentru a satisface aceste exigenţe,

întreprinzătorul ar trebui să elaboreze mai întâi un plan de afaceri.

4

Deseori, exigenţa sau lipsa unui asemenea plan constituie factorul critic

pentru finanţarea iniţială a afacerii. În plus, planul de afaceri este un instrument

managerial deosebit de util, oferind un cadru de acţiune pentru firmă în viitor şi de

control asupra activităţii curente. Mulţi specialişti consideră că există o relaţie

directă între lipsa unui plan de afaceri şi falimentul firmei.

Planul de afaceri este un document care descrie activitatea propusă, detaliile

financiare şi tehnice ale acesteia, oportunităţile de marketing şi strategia,

calificările şi aptitudinile manageriale ale întreprinzătorului. Este dovada scrisă că

întreprinzătorul a efectuat o analiză riguroasă asupra mediului extern şi intern al

afacerii. Un asemenea plan îndeplineşte două funcţii esenţiale:

- în primul rând, ghidează activitatea firmei, oferind un set de instrumente, o

misiune, obiective generale, obiective speciale, bugete, programe financiare,

pieţele „ţintă”, strategii şi altele - pe care managerii le pot folosi pentru a

conduce cu succes firma;

- în al doilea rând, trebuie să atragă investitorii şi creditorii. Prea adesea

proprietarii micilor afaceri nu obţin capitalul necesar, deoarece nu sunt pregătiţi

să ofere o evaluare completă a afacerii lor potenţialilor investitori.

Scopul cercetării constă în demonstrarea faptului, că planul de afaceri este

baza activităţii unei întreprinderi mici.

Reieşind din acest obiectiv, am ţinut de cuviinţă să trasăm următoarele

sarcini ale tezei:

studierea importanţei şi avantajelor planului de afaceri;

analiza structurii business planului;

analiza economico-financiară a întreprinderii individuale „Moara lui Ion

Guzun”;

elaborarea planului de afaceri pentru gospodăria ţărănească „Moara lui

Ion Guzun” Î.I. în vederea extinderii activităţii.

Obiectul de studiu al tezei de licenţă îl constituie gospodăria ţărănească

„Moara lui Ion Guzun” Î.I.

5

Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În lucrare s-a aplicat o abordare

metodologică complexă şi sistemică, fapt care a uşurat armonizarea argumentelor

teoretice cu aplicaţia practică a abordării propuse. Drept suport teoretic al tezei au

servit lucrările savanţilor autohtoni şi străini, cum sunt: Hrişcev E., Cotelnic A.,

Solcan A., Russu C., Sasu c., Kotler Ph., Drucker P., etc.

Structura lucrării. Teza este compusă din trei capitole, introducere,

încheiere şi bibliografie.

Capitolul I „Importanţa şi rolul planului de afaceri în activitatea

întreprinderii” cuprinde avantajele elaborării planului de afaceri şi descrierea

structurii acestuia.

Capitolul doi a conţine caracteristica generală a gospodăriei ţărăneşti

„Moara lui Ion Guzun” Î.I., analiza veniturilor, cheltuielilor, lichidităţii şi

solvabilităţii întreprinderii.

În capitolul III „Planul de afaceri a întreprinderii individuale „Moara lui Ion

Guzun” este prezentată o descriere amănunţită a proiectului de lansare a unei linii

de producere a pastelor făinoase în scopul extinderii activităţii firmei.

6

Capitolul I. Importanţa şi rolul planului de afaceri în

activitatea întreprinderii.

§ 1.1. Importanţa şi avantajele planului de afaceri.

Economistul american Michaiel Robert sugerează că, atunci când firmele îşi

propun să reacţioneze la oportunităţile existente, ar trebui în prealabil să răspundă

la 4 întrebări, în scopul de a evita falsele oportunităţile ,şi anume :

1. Oportunitatea afectează obiectivul întreprinderii, misiunea sa?

2. Oportunitatea poate fi luată în considerare pentru strategia generală actuală

a întreprinderii?

3. Dobândirea oportunităţii necesită, în sine, abordarea unui nou domeniu de

activitate în întregime?

4. Oportunitatea este compatibilă cu necesităţile financiare?

Pe bună dreptate, ci şi situaţia financiară a întreprinderii. În special, afacerile

mici şi mijlocii se confruntă cu o restricţie destul de puternică, aceea a limitării

capitalului disponibil. De exemplu, pentru o firmă producătoare de încălţăminte

obişnuită s-ar putea să apară pe piaţă o ocazie foarte profitabilă, de a se angaja în

domeniul confecţiilor din piele şi a încălţămintei de lux. Aceasta însă, ar necesita

utilaje suplimentare, mult mai costisitoare decât cele existente şi stocuri de valori

relativ ridicate, ceea ce ar implica fonduri substanţiale. Să admitem că, parţial

fondurile vor fi procurate prin aportul de capital al asociaţilor şi preponderent pe

seama unor credite bancare avantajoase. Pe de altă parte, însă, concentrarea asupra

lansării noilor produse va defavoriza produsele existente, ajunse într-o fază de

maturitate, prin insuficienţa resurselor financiare alocate în producţie şi

promovarea vânării acestora, în condiţiile în care ele constituie deja o sursă foarte

sigură de profit. În acelaşi timp, intervine acţiunea unor factori externi, cum ar fi:

inovarea tehnologică efectuată de o firmă competitoare care, pe deasupra

7

beneficiază şi de avantajele ”economiilor de scară”. Astfel, se poate uşor imagina

un scenariu financiar pentru firma noastră:

- lansarea noului produs este dificil şi practic nu mai constituie o ofertă care

să cucerească clienţii, din moment ce, competitorul şi-a consolidat poziţia pe piaţă,

ceea ce va determina un decalaj evident între plăţi şi încasări, ca să nu mai vorbim

de profituri;

- vânzarea vechiului produs este blocată datorită insuficienţei fluxurilor

financiare de susţinere, iar durata de viaţă a produsului este redusă prin grăbirea

fazei de declin, ceea ce creează probleme financiare suplimentare, deficitul

trezoreriei creşte, acelaşi ritm urmând şi cheltuielile financiare.

Iată de ce, evaluarea şi prelucrarea unei oportunităţi existente pe piaţă trebuie

să fie prudentă, iar întreprinderile care sunt supuse unui proces de raţionalizare a

capitalurilor proprii disponibile, trebuie să refuze tentaţia unei extinderi care nu

promite fluxuri financiare substanţiale. Putem considera că, informaţia joacă rolul

primordial în dobândirea unor oportunităţi. Strategia, constituie un program

major, exhaustiv, de regulă, pe termen lung, pentru realizarea obiectivelor firmei şi

a misiunii sale. Formularea strategiei este deseori denumită programare

strategică. Pentru a înţelege raţiunea unei strategii de orice formă, dar, în special,

una de dimensiuni mici sau medii, trebuie stabilită foarte clar misiunea şi

obiectivele strategice.

Misiunea este ceea ce îşi propune o afacere, în general, motivaţia existenţei

acesteia. Un cadru elocvent al misiunii trebuie să descrie ariile majore de interes al

firmei, scopul acţiunilor intenţionate, nevoile de bază ale pieţei pe care

intenţionează să le satisfacă şi valorile primordiale. De pildă, multe din firmele

americane îşi formulează misiunea astfel: ”afacerea este specializată pe…

(recunoaştem că existenţa afacerii noastre şi succesul sunt dependente de cât de

bine vom îndeplini responsabilităţile noastre faţă de câteva grupuri importante de

oameni; prima noastră responsabilitate este faţă de clienţi, iar responsabilitatea

finală este faţă de acţionari)”.

8

Misiunea se concretizează printr-un obiectiv general şi obiective derivate sau

strategice. Care ar fi obiectivul general al unei mici afaceri? Formularea lui ar

putea să fie următoarea: “obiectivul nostru este acela de a câştiga un randament

optim pe capitalul investit, prin creşterea continuă a profitului şi cu o gestiune a

activului prudentă şi eficace”.

Obiectivele strategice constituie repere aprofundate şi delimitative ale

factorilor care vor influenţa ariile de activitate ale firmei. În mare parte, orice

afacere mică sau medie poate să-şi formuleze următoarele obiective:

1. Profitul – realizarea unui profit suficient pentru a finanţa creşterea firmei şi a

stimula participarea angajaţilor la activitatea acesteia;

2. Clienţii – oferirea unor produse şi servicii de o calitate cât mai ridicată, astfel

încât să fie câştigat respectul clientelei şi loialitatea acesteia;

3. Domeniile de interes – intrarea în noi domenii de activitate doar în momentul

în care ideile, colaborate cu tehnica, procesul de producţie şi marketingul

asigură posibilitatea unei contribuţii necesare şi profitabile în domeniu;

4. Extinderea firmei – limitarea procesului de creştere a activităţii în funcţie de

profituri şi calitatea managerilor în a dezvolta şi produce bunuri care să

satisfacă nevoi reale ale clienţilor;

5. Personalul firmei – implicarea personalului în succesul afacerii, furnizarea de

siguranţă a muncii acestuia, bazată doar pe performanţă şi sprijinirea

angajaţilor pentru a dobândi un sens al muncii lor, satisfacţie şi realizarea

personalităţii;

6. Managementul – stimularea creativităţii şi iniţiativei, prin oferirea unor mari

libertăţi individuale de acţiune în luarea deciziilor şi promovarea obiectivelor

bine definite;

7. Prestigiul social – onorarea obligaţiilor faţă de societate, crearea unor prilejuri

de satisfacţie pentru publicul larg prin susţinerea financiară a unor acţiuni

culturale, sportive, etc.

Renumitul economist Peter Drucker concepe un set, oarecum similar de

obiective, dar mult mai expresiv definite. Astfel, el consideră că, orice

9

întreprindere ar trebui să-şi stabilească obiective în fiecare din următoarele arii de

interes, prezentate în tabelul 1.1. [10, pag. 36].

Tabelul 1.1.Obiectivele şi ariile de interes după Peter Drucker

Domeniul Formularea obiectivului1. Situarea pe piaţă Ponderea firmei pe o piaţă dată, adică mărimea segmentului de

piaţă2. Inovarea Realizarea de noi produse şi servicii3. Productivitatea Utilizarea eficientă a resurselor; stabilirea unor criterii de

cuantificare4, Resurse fizice şi financiare Aprovizionarea şi gestiunea eficientă a acestora; evaluarea

cantitativă şi financiară5. Profitabilitatea Stabilirea unei rate de randament care să permită consolidarea

afacerii; rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare, rata rentabilităţii pe vânzări, etc.

6. Performanţa managerială Ameliorarea managementului afacerii; evaluarea performanţei managerilor

7. Performanţa angajaţilor Nivelele de performanţă care ar trebui atinse, comparativ cu performanţa actuală

8. Responsabilitatea publică Impactul setului de obiective ale firmei asupra societăţii

Evident, pot apărea particularităţi, funcţie de sectorul economic în care se

încadrează o afacere, de dimensiunea acesteia etc. Succint, toate aceste

particularităţi pot fi considerate ca factori de influenţă asupra strategiei, cum ar fi:

- mărimea afacerii;

- scopul geografic al afacerii (local, naţional sau internaţional);

- numărul şi diversitatea activităţilor pe care le cuprinde activitate simplă sau

multiplă.

Orice strategie trebuie să vizeze piaţa şi consumatorii. Prin urmare,

marketingul este acela care conferă coerenţă acesteia.

Planul de afaceri este un instrument de importanţă crucială pentru procesul

de creare şi dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, atât sub aspectul

managementului general, cât şi sub aspectul cel strategic, având un rol

multifuncţional. Acesta constituie una din cele mai bune modalităţi prin care

întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanţare

(Rusu, 1993). El realizează o prezentare a domeniului de activitate vizat de

întreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum şi

perspectivele de creştere şi obţinere a profitului în viitor.

10

Procesul de creare a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie început cu

crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot atât de gravă ca şi lipsa de

capital. Realizarea planului întreprinderii permite:

- aprofundarea conceptului afacerii într-o viziune de ansamblu şi structurarea

acestuia într-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producţie;

- uşurarea procesului de finanţare a întreprinderii, acesta fiind biletul de intrare

pe piaţa de capital;

- evaluarea afacerii şi a şanselor de succes ale acesteia;

- îmbunătăţirea managementului general al întreprinderii, cât şi a celui strategic,

financiar, de producţie etc.

Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bună

investiţie de timp, dar va permite economisirea acestuia într-o etapă ulterioară. El

necesită mai întâi culegerea informaţiilor referitoare la cât mai multe elemente

despre domeniul care va fi abordat, căutând ca obiectul de activitate al

întreprinderii şi piaţa căreia i se va dresa să fie cât mai bine cunoscute. În afara

acestor informaţii de specialitate şi de marketing, trebuie obţinute informaţii

financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc.

Într-o etapă ulterioară, informaţiile vor fi organizate în cadrul planului,

căutând ca acesta să fie redactat simplu, cuprinzător şi concis (Allen, 1994).

Necesitatea elaborării planului de afaceri

Pentru a-şi crea o bază financiară solidă necesară lansării unei afaceri, cei

mai mulţi întreprinzători apelează la creditori şi investitori - ca surse externe de

capital. Întreprinzătorul trebuie să convingă potenţialii creditori şi investitori că

idea afacerii sale este promiţătoare, că are accesibilitate pe piaţă, dispune de un

management adecvat şi prezintă o eficienţă a investiţiilor atractivă. Un plan fe

afaceri bine întocmit devine o propunere de finanţare completă de care vor fi

interesaţi cei mai mulţi investitori. De exemplu, planul de afaceri trebuie să crească

interesul celor ce pot şi sunt interesaţi în a acoperi investiţiile, ca şi cheltuielile

impuse de dezvoltarea şi introducerea pe piaţă a unui nou produs. De asemenea,

planul trebuie gândit în aşa fel încât să garanteze creditorului restituirea

11

împrumutului ce l-a acordat pentru dotarea companiei cu tehnologii noi şi

modernizate. Dacă partenerii sunt interesaţi în special de recuperarea capitalului şi

dobânzii, precum şi de modul de supraveghere a firmei unor eventuale crize şi

garanţiile achitării împrumuturilor, investitorii sunt interesaţi de obţinerea unor

profituri - între 25% şi 60% - pentru o perioadă de trei până la şapte ani. În plus, ei

vor să ştie cum li se vor restitui fondurile de investiţii şi anume prin licitaţie

publică, vinderea firmei sau răscumpărarea managerială.

Elaborarea planului de afaceri este impusă şi de faptul că organizaţiile, ca şi

persoanele individuale, luând în considerare relaţiile pe termen lung cu companiile

de mărime medie - partenerii în cadrul societăţilor mixte, clienţi furnizori,

distribuitori şi candidaţi executivi - sunt tot mai tentaţi să se informeze dintr-un

astfel de plan.

Planul de afaceri îl poate ajuta pe întreprinzător să evite intrarea într-o

afacere sortită eşecului. Dacă afacerea propusă este nerentabilă, planul de faceri va

arăta cauza acestei situaţii. Este mult mai ieftin să nu se înceapă o afacere

neprofitabilă decât să se înveţe din experienţa ceea ce s-ar fi putut afla dintr-un

plan de afaceri elaborat cu efortul câtorva ore de muncă asiduă.

Necesitatea elaborării planului de afaceri se impune şi în situaţia în care o

firmă mică sau mijlocie doreşte fie să facă o achiziţie importantă, fie să fuzioneze

cu altă companie. Managerii firmei care este achiziţionată, dacă vor să rămână în

continuare în conducere, vor dori să cunoască planurile companiei cu care au

fuzionat. Şi, în mod similar, cumpărătorii vor fi influenţaţi pozitiv de existenţa

unui plan de afaceri al firmei care doreşte fuzionarea.

Deosebit de importantă pentru întreprinderile mici şi mijlocii este

colaborarea cu o corporaţie mare. De asemenea, includerea într-un lanţ de

desfacere a mărfii de către un distribuitor de renume este o realizare deosebită a

micului întreprinzător. În general, marile companii sunt foarte rezervate în privinţa

angajamentelor cu întreprinderile mici şi mijlocii, datorită faptului că ele sunt o

necunoscută pentru piaţă. Prin elaborarea unui plan de afaceri bine gândit se pot

împrăştia aceste îndoieli.

12

Avantajele elaborării planului de afaceri

Printre avantajele planificării unei mici afaceri, mai relevante sunt

următoarele:

Procesul de planificare impune o disciplină puternică. El presupune ca

întreprinzătorul să se detaşeze de problemele zilnice, să evalueze situaţia trecută şi

să aibă perspectivă globală a afacerii. Întreprinzătorul trebuie să se concentreze

asupra elementelor esenţiale ale supravieţuirii şi succesului afacerii. Planul

îndeamnă întreprinzătorul să se gândească la nevoile esenţiale ale afacerii sale în

perspectiva lunilor următoare nu doar a câtorva zile.

Planul reprezintă o provocare pentru întreprinzător. El presupune unirea

activităţilor şi obiectivelor specifice şi provocarea întreprinzătorului pentru a le

satisface cât mai deplin.

Planul solicită implicarea personalului. Un plan eficient nu se poate face

decât cu implicarea directă a celor care-l vor şi realiza. Şi acesta poate fi o

adevărată motivaţie în obţinerea unor rezultate deosebite. Contribuţia personalului

la elaborarea planului îi conferă acestuia realismul necesar.

Perspectivele succesului se măresc substanţial prin cunoaşterea a ceea ce

trebuie făcut astăzi pentru îmbunătăţirea performanţelor mâine. Mulţi

întreprinzători nu realizează însă importanţa planificării. Ei cred că viitorul este

prea nesigur pentru a-l direcţiona şi controla. Acesta nu este însă un motiv

plauzibil de a evita planificarea. Planificarea afacerii reduce, preîntâmpină

surprizele neplăcute de mai târziu, înainte ca acestea să devină ameninţătoare.

Revizuirea planului va elibera întreprinzătorul de perceperea rigidă a trecutului.

Cerinţele elaborării unui plan de afaceri eficient

Pentru a realiza un plan cât mai eficient, întreprinzătorul trebuie să aibă în

vedere unele cerinţe de elaborare a acestuia.

Planul trebuie să fie scris. Punerea pe hârtie a planului reliefează caracterul

vag sau insuficient al anumitor părţi ale acestuia.

13

Este necesară elaborarea mai multor alternative de plan. Se pot căuta,

eventual, şi alte alternative de folosire a acestor bani. Un plan scris va reliefa mult

mai bine interdependenţele posibile.

Planul trebuie să cât mai concis. Pentru o mică afacere, în jur de 10 pagini

sunt suficiente. Planul trebuie să pună accent pe ceea ce trebuie concret realizat

pentru îmbunătăţirea performanţei şi pe modul cum vor fi realizate obiectivele

stabilite.

Orizontul de timp al planului nu trebuie să depăşească un an, dar nici să nu

fie mai mic de şase luni. Ajustarea trebuie realizată la termene rezonabile. Dacă se

fac revizuiri, trebuie cercetat dacă modificările se datorează ipotezelor greşite sau

unor factori în afara controlului.

Implicarea personalului în elaborarea planului. Desigur, întreprinzătorul

are competenţa elaborării planului, însă antrenarea salariaţilor în acest proces

conferă planului un grad de aplicabilitatea mai mare. În multe cazuri, salariaţii

cunosc cel mai bine nevoile reale ale firmei şi ce trebuie de făcut pentru a le

realiza. Acordul deschis al personalului cu planul este şi el un factor de succes

consensul va pune bazele cooperării pentru realizarea planului. Fără participarea

personalului, planul s-ar putea să nu fie realizat.

Locul şi rolul planului afacerii

Planul afacerii este una din cele mai bune modalităţi prin care

întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc (creditare, investiţiile de capital)

din partea unei surse de finanţare. În conţinut, prin detaliile operaţionale se înscrie

riscul propus prin luarea deciziei de a iniţia sau dezvolta o afacere.

De aceea procesul de întocmire a planului de afaceri presupune parcurgerea

ordonată a mai multor etape şi realizări, existând şi posibilitatea opririi lui pe

parcurs, dacă anumite condiţii nu sunt satisfăcute.

Fiecare afacere trebuie proiectată (are nevoie de un plan), pregătită în

vederea constituirii, realizată, întreţinută şi dezvoltată.

14

Fără un plan nici o afacere nu poate fi realizată, iar pregătirea cu grijă şi în

mod înţelept a acestuia asigură succesul întreprinzătorului pe piaţa de capital şi

apoi în afacerea sa.

Mulţi întreprinzători, implicaţi deja în afaceri mici, percep planul afacerii ca

un document scris către managerul băncii sau oricare altă sursă de capital. De

aceea există tendinţa de a nu se scrie un plan de afaceri.

Cu toate acestea poate fi întocmit de întreprinzător în momente diferite, util

anumitor persoane şi cu motivaţii precise.

Când este utilizat planul de afaceri?

Iniţierea unei noi afaceri. După apariţia ideii de "afacere" şi a unui studiu de

fezabilitate, iniţierea noii afaceri planificarea detaliată a acesteia din care elementul

de ieşire îl constituie planul de afaceri.

Cumpărarea unei afaceri. Cumpărarea unei afaceri existente nu neagă

necesitatea unui plan iniţial de afaceri.

Un plan detaliat care testează sensibilitatea la schimbări a variabilelor cheie

din afacere (vânzări, costuri) face să crească în mare măsură înţelegerea nivelului

de risc la care se expun cumpărătorii afacerii.

Revizuirea mersului afacerii. Fiecare manager trebuie să revadă periodic

progresul realizat în sfera obiectivelor, deoarece condiţiile de mediu se schimbă.

Un plan iniţial al afacerii nu este un instrument flexibil de planificare a tacticilor şi

strategiilor, pentru ca micile afaceri să răspundă eficient la schimbările inevitabile

din jur.

Luarea deciziilor majore. Necesitatea investirii în noi utilaje sau cerinţe de

fonduri pentru a deschide un nou canal de distribuţie, pot constitui la un moment

dat decizii majore în activitatea firmei. Reconsiderarea planului de afaceri este

absolut necesară.

Cine foloseşte planul de afaceri?

Managerii sunt implicaţi în planificarea afacerii mici atât ca realizatori, cât

şi ca beneficiari. Acestora li se oferă de obicei planul de afaceri într-o formă scrisă

pentru a-i putea ajuta în conducere.

15

Proprietarii afacerii. Managerii unei firme mici pot fi în acelaşi timp şi

proprietarii acesteia şi deci, interesaţi în planificarea produsului. Proprietarii pot fi

de asemenea şi unii creditori, acţionari, deopotrivă interesaţi în restituirea

împrumuturilor conform planului de afaceri.

Creditorii. Deţinătorul tradiţional al planului afacerii este managerul băncii

sau proprietarul sursei de capital.

De ce se elaborează planul de afaceri?

Proprietarii cu ajutorul planului de afaceri:

1. evaluează fezabilitatea şi viabilitatea afacerii create sau iniţiate şi oferă răspuns

la întrebările: va deveni afacerea viabilă din punct de vedere comercial şi

financiar? Este cineva interesat să facă greşeli în sistemul de evidenţă?

2. Evidenţiază obiectivele şi scopurile şi viziunea financiară cu privire la

realizarea lor;

3. Fundamentează nivelul şi tipul de finanţe necesare pentru ca afacerea să se

deruleze.

Managerii folosesc planul de afaceri pentru următoarele motive:

1. clarifică idea afacerii;

2. descoperă aspecte necunoscute pe care informaţia obţinută din procesul condus

nu le relevă. Presiunea zilnică poate face obscur mediul afacerii şi astfel un nou

competitor să apară; planul afacerii menţine în atenţie toate aspectele

manageriale, şi trebuie considerat ca atare pentru utilitatea lui;

3. formează spiritul de echipă, întru cât cunoaşterea conţinutului încurajează şi

creează sentimentul participării tuturor angajaţilor la succesul afacerii;

4. este un autor în instruirea şi practica de conducere pentru că se bazează pe

cercetare, analiză şi prognoză;

5. îi implică pe manageri, prin profesionalismul lor, în susţinerea cererii de

împrumut.

Creditorii folosesc planul de afaceri din următoarele motive:

1. evaluează siguranţa fondurilor oferite în raport cu riscul implicat, în baza

garanţiilor şi ideilor viabile oferite de întreprinzător într-o formă scrisă;

16

2. apreciază calitatea managementului financiar contabil.

Necesitatea autocunoaşterii înainte de implicarea într-o afacere

Înainte de a trece la întocmirea unui plan de afaceri este bine să vă faceţi un

sincer şi serios autocontrol, răspunzându-vă la următoarele întrebări: Sunteţi

sănătos? Vă planificaţi activitatea? Vă asumaţi riscuri? Sunteţi un bun conducător?

Aveţi pregătire pentru afaceri? Aveţi spirit de competiţie? Sunteţi eficient? Ştiţi să

luaţi decizii? Aveţi spirit de iniţiativă? Sunteţi bun organizator? Aveţi din ce trăi?

Puteţi să munciţi mult? Sunteţi flexibil? Sunteţi perseverent? Aveţi experienţă?

Dacă răspunsurile la unele întrebări nu vă sunt favorabile, poate ar fi bine să

renunţaţi la crearea unei firme. Dacă cele mai multe răspunsuri vă sunt favorabile,

înseamnă că vă puteţi lansa într-o afacere. Principalele trăsături care vi se cer sunt:

Sănătate;

Încredere în sine;

Informare corespunzătoare;

Percepţie realistă; calitate superioară de concepţie;

Interes redus pentru aparenţe sociale;

Relaţii interpersonale obiective;

Suficientă stabilitate emoţională;

Atracţie pentru competiţie, nu pentru risc;

Capacitate de prevedere şi control.

În această situaţie estre recomandabil să vă întocmiţi un plan al afacerii,

motivat pentru:

1. a evalua şi promova o nouă idee de afacere;

2. a conduce mai bine afacerea;

2. a dobândi mai mult succes;

3. a avea o imagine de asamblare a întregii afaceri;

4. a obţine finanţarea creării afacerii.

Informaţii necesare elaborării planului afacerii

Informaţiile privind noul produs sau serviciu se pot obţine prin investigarea

mediului socio-economic cu privire la:

17

1. Ce produse, servicii lipsesc pe piaţă?

2. Ce afacere se poate porni?

3. Care sunt caracteristicile tehnico-economice ale produsului sau serviciului?

4. Ce observaţii s-au făcut asupra prototipului?

5. Care sunt punctele slabe ale concurenţei?

6. Care sunt punctele slabe ale produsului sau serviciului oferit?

7. Prin ce se manifestă originalitatea noului produs?

8. Este produsul brevetat?

9. Ce părere are familia, prietenii despre idea afacerii cu produsul sau serviciului

propus?

10.Ce părere au specialiştii în domeniul cu privire la idee, produs?

11.De ce doriţi să iniţiaţi afacerea cu acest produs?

12.Aveţi cumpărător pentru idee, prototip, serviciu?

Informaţiile juridice necesare privind modul de asociere, constituire şi

funcţionare a unei afaceri, conform legislaţiei în vigoare, le puteţi găsi în capitolele

respective.

Aceste informaţii sunt utile în stabilirea formei juridice a firmei, autorizaţiile

şi avizele necesare precum şi reglementarea probabile ce vor afecta firma în viitor.

Informaţiile privind piaţa. Acestea sunt necesare pentru a realiza în planul

afacerii o secţiune distinctă, pe baza răspunsului la următoarele întrebări:

1. Cine cumpără produsul sau serviciul dvs.?

2. Ce îi determină să cumpere?

3. Cât de des cumpără produsul sau serviciul dvs.?

4. Câţi bani cheltuiesc clienţii dvs., în mod curent?

5. Ce caracteristici ale produsului sau serviciului îi interesează pe clienţii,

cumpărătorii dvs.?

6. Ce preţuri sunt dispuşi să plătească?

7. De ce ar putea să cumpere de la dvs.?

8. Cum află clientul de produsul sau serviciul dvs.?

9. Cât de mare este piaţa şi segmentul dvs.?

18

10. Care sunt tendinţele pe acesta?

11. Există caracteristici unice ale pieţei dvs.?

12. Cine sunt principalii concurenţi?

13. Care este calitatea produsului sau serviciului oferit de concurenţă? Care

este reputaţia acestuia?

14. Cât de fideli sunt clienţii concurenţei în raport cu ai dvs.?

15. Cum îşi distribuie concurenţa produsele sau serviciile?

16. Cât de mare este segmentul de piaţă al concurenţei?

17. Ce avantaje are concurenţa ( bani, management, brevete)?

Informaţiile privind resursele. Aceste informaţii trebuie culese cu atât mai

mult cu cât suportul material al afacerii, resursele sunt o condiţie obligatorie pentru

derularea ei cu succes. Trebuie să vă informaţi cu privire la:

1. Care sunt potenţialii furnizori de materii prime, materiale, echipamente?

2. Care sunt capacităţile lor de producţie?

3. Ce calitate au resursele acestor potenţiali furnizori?

4. La ce distanţă se află furnizorii?

5. Ce preţuri practică?

6. Care este disponibilul de forţă de muncă în regiune?

7. Ce nivel al salariilor se estimează a fi acceptat?

8. Ce sistem informaţional ar putea funcţiona pentru utilizarea optimă a

resurselor?

9. Care sunt sursele de finanţare?

10.Pentru ce veţi folosi banii?

Informaţii financiare. Aceste informaţii vor constitui baza elaborării

secţiunii financiar-contabile din planul afacerii. Se vor căuta răspunsuri pentru

întrebările următoare:

1. Cât veţi cheltui în primul an?

2. Cât estimaţi că va fi venitul în fiecare lună a primului an?

3. Cât estimaţi că va fi profitul pentru următorii 3 ani?

4. Cât va costa la început afacerea?

19

5. De unde veţi lua aceşti bani?

6. Care vor fi activele, obligaţiile şi capitalul propriu, după cum se reflectă în

bilanţ?

7. Care va fi pragul de rentabilitate?

Informaţii despre parteneri. Acestea sunt necesare pentru a se încheia afaceri

profitabile, a se evita începerea unei afaceri cu un escroc sau un falit. Pentru a

stabili tactica de tratative, dominare a partenerului şi a cunoaşte foloasele din

colaborarea cu aceste, este necesar să vă informaţi despre :

1. Personalitatea partenerului, ce îi place sau displace sau indispune; ce defecte

sau vicii are; care îi sunt pasiunile; are tendinţa de a fi pripit? care îi sunt

reacţiile la ocazii favorabile sau nevavorabile?

2. Situaţia afacerilor partenerului;

3. Afacerea supusă tratativelor.

Alegerea variantei de "afacere optimă" pentru Dumneavoastră

În urma acumulării unei multitudini de informaţii, aşa cum au fost prezentate

anterior, puteţi trece la o prelucrare a lor, ceea ce asigură schiţarea mai multor

variante de afaceri, urmând ca dvs. să decideţi asupra celei care vă satisface cel

mai bine din punct de vedere al obiectivelor, personalităţii, condiţiilor juridice şi

restricţiilor legate de piaţă şi resurse.

Veţi putea deci definitiva în această etapă produsul sau serviciul pe care îl

veţi realiza, forma juridică de asociere, modul de obţinere a fondurilor,

echipamentelor şi materialelor pe care le veţi folosi precum şi deciziile privind

intrarea în concurenţă pe piaţă.

Conturarea variantei de afacere aleasă este sprijinită de o serie de decizii

parţiale, de răspunsul la următoarele întrebări:

1. Cum veţi ambala produsele dvs.?

2. Ce tip de garanţii veţi acorda?

3. Ce servicii veţi practica pentru produsele oferite?

4. Cum veţi stabili preţul?

5. Veţi oferi reduceri de preţ?

20

6. Cum veţi face reclama şi cum veţi promova produsele?

7. Veţi folosi cataloage, broşuri?

8. Veţi participa la târguri, expoziţii?

9. Vor veni clienţi la dvs. sau veţi merge dvs. la ei?

10. Veţi angaja vânzători?

11. Veţi folosi reprezentanţi comerciali independenţi?

§ 1.2. Structura planului de afaceri.

Părţile componente ale planului de afaceri

În general, se constată o anumită similitudine între părţile componente ale

planului de faceri, aşa cum acestea sunt prezentate în literatura de specialitate din

toate ţările occidentale şi în practica organismelor care acordă finanţare şi

consulting întreprinzătorilor mici şi mijlocii.

Totuşi unele modele sunt mai restrânse, iar altele mai extinse, de exemplu:

- coperta;

- rezumatul asupra caracteristicilor afacerii;

- tabelul sau cuprinsul planului de afaceri;

- istoria afacerii;

- definirea afacerii;

- definirea pieţei;

- descrierea produsului (serviciului);

- structura managementului;

- obiective generale şi specifice;

- analiza financiară.

Indiferent de structura formală a planului de afaceri, elementele importante

privind: descrierea afacerii, starea financiară, analiza mediului concurenţial,

analiza resurselor umane, performanţele produselor şi/sau serviciilor, strategiile

21

etc., sunt aceleaşi, diferind doar modalităţile de aranjare a acestora. Important este

până la urmă, nu cât de multe părţi componente are un plan de afaceri, ci cât de

multă informaţie relevantă oferă, într-un cadru riguros logic, la cât mai mulţi agenţi

economici interesaţi. Ca orice document elaborat de către o firmă, planul de afaceri

constituie o carte de vizită a acesteia şi trebuie să îndeplinească trei principii

formale importante: principiul conciziei, principiul preciziei (includerea a cât mai

multe elemente de interes) şi principiul persistenţei (să aibă un conţinut realist,

relativ stabil, chiar dacă este necesară o anumită flexibilitate).

Rezumatul planului de afaceri. Pentru a oferi o prezentare laconică şi

operaţională potenţialilor investitori şi bancheri, întreprinzătorul ar trebui să

elaboreze un rezumat al planului de afaceri. Acesta trebuie să fie concis - maxim 2

pagini - şi să cuprindă toate aspectele importante. Dacă se adresează, în special

băncilor, rezumatul e recomandabil să explice scopul cererii de finanţare, suma

solicitată, modul de utilizare şi de rambursare a fondurilor împrumutate. Cu alte

cuvinte. această dare de seamă rezumativă trebuie să capete atenţia cititorului,

altminteri şansele planului de afaceri sunt minimale. O introducere coerentă şi bine

elaborată asupra obiectivului financiar, determină o primă impresie favorabilă

despre proprietari şi afacere şi facilitează obţinerea finanţării.

Profilul firmei. Pentru a-i familiariza pe creditori şi investitori cu natura

afacerii, întreprinzătorul înscrie în planul de afaceri o descriere generală a

activităţii. Se vor prezenta obiectivele generale ale afacerii şi obiectivele imediate.

Împreună, acestea definesc ce-şi propune firma să realizeze, cum, când şi cine o va

face. Obiectivele generale se referă la dezideratele de viitor ale firmei, care

ghidează direcţia globală şi exprimă raţiunea de a fi a acesteia. Altfel spus, ele

răspund întrebării De ce sunt în afaceri? Cu toate că răspunsul la o asemenea

întrebare esenţială este evident, mulţi întreprinzători nu pot să definească scopul

fundamental al firmei lor. Obiectivele imediate sau specifice constituie scopuri pe

termen scurt, care sunt măsurabile şi controlabile.

22

Fiecare obiectiv ar trebui să reflecte ceva din misiunea afacerii şi să includă

o tehnică pentru evaluarea progresului către îndeplinirea ei. Pentru a fi

semnificativ, un obiectiv trebuie să aibă un termen de realizare.

Rezumativ, proprietarul trebuie să descrie situaţia actuală a tehnologiei în

ramura respectivă şi să identifice factorii cheie pentru succesul firmei pe segmentul

de piaţă pe care şi-a propus să intre în competiţie. E necesară. De asemenea,

descrierea cererii curente pe piaţa pentru produsele şi/sau serviciile oferite şi

efectuarea proiecţiilor pentru cererea de perspectivă.

În plus, ar trebui inclusă evaluarea tendinţei de creştere generală pe termen

lung pentru întreaga ramură economică, a stabilităţii cererii produselor firmei şi a

condiţiilor care vor efectua cererea de durată.

Strategia afacerii. O parte foarte interesantă a planului de afaceri este

strategia firmei privind concurenţa. În această secţiune, întreprinzătorul trebuie să

explice cum îşi propune să realizeze obiectivele stabilite, în raport de competiţie şi

reglementările guvernamentale.

De asemenea, trebuie să descrie imaginea pe care doreşte să o proiecteze

asupra firmei. De exemplu, un magazin de confecţii ar putea să proiecteze câteva

imagini: calitate superioară, produse la modă, acordare de bonificaţii şi reduceri,

operaţiuni de vânzare clasice etc.

Descrierea produsului şi/sau serviciului firmei. Întreprinzătorul descrie

linia de produse a firmei, punând în evidenţă modul în care acestea sunt utilizate.

Dacă produsul prezintă un grad ridicat de tehnicitate, pot fi necesare diagrame sau

desene. E remarcabil ca explicaţiile să fie simple pentru a putea fi înţelese de

persoanele care nu au pregătire tehnologică. Ar fi necesară o evaluare a poziţiei

produselor în cadrul ciclului de viaţă.

Un rezumat asupra potenţelor, mărcilor de fabrică şi comerţ sau drepturilor

de proprietate industrială şi intelectuală, care protejează produsul sau serviciul de

competitori, este de dorit. Finalmente, se impune efectuarea unei comparaţii oneste

a produselor şi serviciilor firmei, cu cele ale competitorilor, bazată pe reliefarea

avantajelor şi ameliorărilor care determină unicitatea lor (dacă este cazul). De

23

asemenea, se indică planul de dezvoltare a noilor produse şi a serviciilor pentru

produsele existente.

Firmele industriale e bine să includă o scurtă descriere a procesului de

producţie, a materiilor prime şi materialelor strategice necesare şi a surselor de

ofertă.

Strategia de marketing. Unul din punctele cruciale, de interes ale

potenţialilor creditori şi investitori, se referă la existenţa pieţei reale pentru

produsele sau serviciile propuse. Întreprinzătorul inserează în planul de afaceri o

descriere a pieţei "ţintă" a firmei şi a caracteristicilor acesteia. Definirea pieţei

"ţintă" şi a potenţialului ei este una dintre cele mai importante şi dificile părţi ale

unui plan de afaceri. Ea trebuie să arate modul în care întreprinzătorul planifică

transpunerea ideii într-un produs sau serviciu, pe care clienţii vor dori să-l

cumpere. A dovedi că există o piaţă profitabilă, implică parcurgerea a două etape:

- identificarea interesului pieţei. Întreprinzătorul trebuie să fie capabil să

demonstreze că clientela are nevoie de produsul respectiv şi e disponibilă să-

l plătească. Această etapă este destul de clară pentru o firmă cu produse sau

servicii deja comercializate, dar poate fi dificilă pentru firmă în baza iniţială.

În acest caz, firma poate trimite prototipul la câţiva clienţi potenţiali şi să

obţină de la aceştia estimări asupra interesului de a cumpăra produsul. De

asemenea, produsului poate fi vândut la câţiva clienţi cu un "discount"

semnificativ ;

- documentarea asupra potenţialului pieţei. Prea multe firme planifică pe baza

unor generalităţi nerelevante, precum : "Această piaţă este aşa de amplă

încât vom obţine chiar 5 % din ea şi o vom penetra în mai puţin de 6 luni".

Asemenea exprimări nu sunt probate faptic şi deci nu pot fi realiste.

Pretenţiile privind mărimea şi rata de creştere ar trebui fundamentate pe date

reale. Rezultatele studiilor pe piaţă, chestionarele clienţilor şi studiile

demografice conferă credibilitate proiecţiilor cifrei de afaceri, elaborate de

un întreprinzător de regulă optimist. Datele cantitative privind piaţa sunt

24

importante, deoarece ele constituie baza tuturor proiecţiilor financiare

necesare în planul de afaceri.

Obiectivul esenţial al acestei secţiuni a planului este identificarea premiselor

pentru prognozele financiare care urmează. O analiză efectivă a pieţei, ar trebui să

identifice următoarele:

- piaţa "ţintă": Cine sunt clienţii importanţi? Care sunt caracteristicile lor? Ce

cumpără aceştia de obicei? De ce cumpără? Ce aşteaptă clienţii în legătură

cu produsul sau serviciul pe care-l va oferi firma?

- mărimea pieţei şi tendinţele ei: cât de mare este potenţialul pieţei? Este în

creştere sau scădere? De ce? Nevoile clienţilor sunt în schimbare? Vânzările

sunt sezoniere? Cererea este legată de un alt produs sau serviciu?

- stabilirea preţurilor: Care sunt preţurile pieţei? Cât de senzitivi sunt clienţii

la modificările preţurilor? Preţul planificat poate să genereze profit?

- reclama: Care mijloace sunt cele mai eficiente pentru activitatea

promoţională pe piaţa "ţintă"? Cum vor fi ele folosite?

- distribuţia: Cum va fi produsul sau serviciul distribuit? Care este vânzarea

medie? Ce stimulente există pentru personalul vânzător?

Această secţiune a planului de afaceri trebuie să descrie, de asemenea,

canalele de distribuţie folosite sau propuse a fi folosite de firmă; politicile de

stabilire a preţurilor, precum şi cele promoţionale; bugetul destinat activităţii

promoţionale, mijloacele de reclamă folosite şi eforturile publicitare. Garanţiile

oferite de firmă pentru produsele sau serviciile sale trebuie avute în vedere.

Analiza competiţiei. Întreprinzătorul ar trebui să descrie competiţia cu care

se confruntă. Insuficienţa evaluare a competitorilor creează o imagine negativă

asupra potenţialului firmei. Culegerea informaţiei asupra cotelor de piaţă ale

competitorilor, produselor şi strategiilor lor, nu este chiar dificilă, deoarece

Camerele de comerţ, asociaţiile profesionale, jurnalele de afaceri, clienţii şi

reprezentanţii comerciali sunt tot atâtea surse valabile şi disponibile.

Obiectivul acestei secţiuni a planului de afaceri e acela de a demonstra

avantajul pe care-l are firma faţă de competitori. Prin ce se disting produsele sau

25

serviciile sale de cele similare, existente deja pe piaţă şi cum vor genera aceste

diferenţe o marjă competitivă?

Potrivit opiniei larg răspândite pentru cercetători, firmele mici cele mai de

succes, sunt acelea care încep cu o metodă de marketing care determină ce vrea

piaţa şi apoi inventează acel lucru.

Managerii /Proprietarii. Cel mai important factor în succesul unei afaceri

este managementul său. Investitorii şi bancherii acordă o pondere deosebită

capacităţii şi experienţei managerilor firmei în luarea deciziilor de finanţare. Planul

de afaceri trebuie să includă referiri succinte la managerii firmei şi la orice

persoană ce deţine cel puţin 20% din ponderea firmei. De reţinut este faptul că

creditorii şi investitorii preferă managerii experimentaţi. În fapt, aceste scurte

caracterizări include: educaţia individuală, experienţa în profesiune (accentuând

asupra responsabilităţilor şi atribuţiilor manageriale) şi experienţa de afaceri

semnificativă. Talentul, integritatea şi experienţa angajaţilor firmei, în special a

managerilor, constituie un punct forte în aprecierea băncilor şi a investitorilor

individuali. Obiectul acestei secţiuni este cel de a reliefa corespondenţa corectă

între persoanele angajate şi posturile lor. Iată de ce ar trebui să-şi amintească

permanent oamenii de afaceri: „Ideile şi produsele nu reuşesc; oamenii da”. Arată

punctul "tare" a echipei tale manageriale. O echipă de "top management" cu o

varietate de calităţi demonstrate este crucială… Arată punctul "tare" al angajaţilor

"cheie" şi cum vei reuşi să-i reţii în firmă. Un consiliu de administrare sau grup de

consiliere, cuprinzând experţi în afacerile respective, conferă credibilitate şi poate

să consolideze valoarea echipei de management".

Planul de operare. Pentru a completa descrierea afacerii, proprietarul

trebuie să elaboreze o diagramă funcţională a organizării, care să identifice

poziţiile cheie şi personalul care le ocupă. Asamblarea unei echipe manageriale cu

un consiliu de experţi este dificilă, dar menţinerea lor împreună până ce firma

devine stabilă, poate fi şi mai dificilă. Deci întreprinzătorul trebuie să descrie pe

scurt, ce acţiuni şi-a propus pentru a încuraja managerii cu rol cheie să rămână în

firmă. Participarea la proprietatea firmei, contractele de angajare pe durată

26

nederminată şi acordarea de stimulente din profit, sunt un mod obişnuit folosite

pentru a păstra şi motiva angajaţii cu rol cheie. În final, o descriere a formei

afacerii, a contractelor şi altor acorduri semnificative care condiţionează

operaţiunile firmei este de asemenea utila.

Date financiare. În mod normal, creditorii firmei folosesc dările de seamă

financiare anterioare pentru a evalua sănătatea financiară a firmei şi capacitatea sa

de a rambursa împrumuturile sau de a genera randamente acceptabile.

Întreprinzătorul trebuie să ofere dările de seamă financiare pe ultimii 3 ani,

certificate de organismele specializate. Dări de seamă financiare lunare se

proiectează pentru 2-3 ani viitori, folosind datele anterioare de producţie,

statisticile publicate şi judecăţile de valoare emise de experţi sau instituţii abilitate:

situaţia veniturilor şi a cheltuielilor, bilanţul, bugetul fluxurilor de lichidităţi nete şi

programul cheltuielilor de capital. Acestea ar trebui să includă programe în condiţii

optime, pesimiste şi cele mai probabile, pentru a reflecta incertitudinile viitorului

(este ceea ce în literatura de specialitate se numeşte metoda scenariilor). Este

esenţial că aceste trei seturi de prognoze să fie realiste. Întreprinzătorii trebuie să

evite tendinţa de a "înfrumuseţa" cifrele pentru a arăta mai impresionante. De

regulă, aceste proiecţii se compară cu standardele publicate ale ramurii economice

în care se încadrează afacerea, pentru a identifica ceea ce nu are suport real.

Deseori, experţii financiari iau în considerare cifrele prognozate de proprietarii

micilor afaceri, dar într-o proporţie de 50%. Odată elaborate prognozele, se poate

efectua o analiză financiară ( în special prin metoda raţiilor). Frecvent, prognozele

financiare sunt însoţite de ipotezele în baza cărora s-au elaborat: vânzările, costul

mărfurilor vândute (cheltuielile aferente veniturilor din activitatea de baza),

cheltuielile exploatate, creanţe, încasări, stocuri etc.

S-au conturat zece modalităţi de verificare a corectitudinii şi fundamentării

prognozelor financiare:

1) Utilizarea unei piramide de rapoarte (rezumate susţinute de nivele progresive de

detaliere);

27

2) Comparaţia dărilor de seamă anterioare cu programele efectuate în trecut.

Aceasta ajută la determinarea acurateţei metodelor de prognoză;

3) Includerea datelor nefinanciare unităţi fizic-expediate, rotaţia stocurilor etc.;

4) Prezentarea grafică a tendinţelor. O interpretare vizuală a informaţiei face mai

uşoară înţelegerea traiectului afacerii;

5) Izolarea tuturor costurilor nerecurente şi a investiţiilor care vor genera venituri

în viitor;

6) Detalierea vânzărilor pe unităţi, pe linii de produs şi canale de distribuţie. Cu

cât se oferă mai multe detalii, cu atât mai puţine întrebări vor avea creditorii

firmei;

7) Separarea bonificaţiilor folosind preţurile de vânzare standard şi variatele tipuri

de bonificaţii;

8) Analiza costurilor pe categorii majore variabile, fixe şi programate;

9) Separarea cheltuielilor operaţionale pe funcţii (aprovizionare, marketing etc.).

Creditorii vor să ştie unde s-au cheltuit banii în trecut;

10) Identificarea costurilor totale ale personalului prin gruparea salariilor,

compensaţiilor monetare şi a beneficiilor acordate salariaţilor.

Obiectul creditului. Această secţiune a planului de afaceri trebuie să

statueze scopul creditului, suma necesară şi planurile de rambursare. Când descrie

obiectul creditului, proprietarul trebuie să-şi amintească că utilizările fondurilor se

specifică. Cererile de fonduri formulate la modul general, folosind termeni,

precum: pentru modernizare, active circulante sau extindere activitate, e puţin

probabil să se accepte. În schimb, formulările mai precise, la modul: pentru

modernizarea facilităţilor de producţie prin cumpărarea a cinci maşini noi, mai

eficiente, care vor avea randamentul orar cu 12%, sau pentru reconstituirea stocului

de mărfuri în perioadele cu vârf de vânzări, au şanse de reuşită. Întreprinzătorul

trebuie să specifice, de asemenea, valoarea creditului solicitat şi să includă datele

bancare necesare, precum estimările costurilor sau nivelele de producţie realizate

anterior.

28

Un alt element cheie al cererii de credit sau investiţii financiare, îl constituie

programul de rambursare sau strategia de "iesiri".

Primul considerent al bancherului în acordarea unui credit îl constituie

asigurarea că solicitantul va rambursa la termen, iar al investitorului financiar este

acela că va câştiga o rată satisfăcătoare de randament. Proiecţiile financiare trebuie

să reflecte capacitatea firmei de a rambursa creditele şi de a genera randamente

sigure pe capitalurile investite.

În final, întreprinzătorul trebuie să includă o programare temporală a

executării proiectului propus.

Expunerea introductivă. Planul trebuie să debuteze cu un rezumat al

obiectivelor şi măsurilor ce urmează a fi aplicate. Iată în continuare un mic

exemplu:

Pentru 1994, planul de afaceri pentru linia de produse Allegro are ca scop

creşterea semnificativă a vânzărilor şi profiturilor faţă de anul precedent. Profitul

urmărit este de 1,8 milioane $,ceea ce reprezintă o creştere a vânzărilor cu 9% faţă

de anul anterior. Creşterea este posibilă prin îmbunătăţirea politicii de preţ, a

publicităţii şi distribuţiei. Bugetul necesar este estimat la 2.290.000 $,cu o creştere

de 14% faţă de anul trecut... (urmează alte detalii).

Această expunere permite conducerii să-şi formeze rapid o idee asupra

planului propus. Se recomandă că expunerea introductivă să fie urmată de cuprins.

Conjunctura actuală a pieţei. Această secţiune prezintă datele referitoare la

piaţa, produsul, concurenţa, distribuţia şi macromediul firmei. Datele se vor culege

din registrul de produs pe care îl va ţine la zi directorul de produs.

Situaţia pieţei. În acest capitol se prezintă datele referitoare la piaţa-ţintă. Se

vor indica dimensiunile şi gradul de dezvoltare a pieţei (în unităţi sau valoric)

pentru anii anteriori, pe total, pe segmente de piaţă şi pe arii geografice. Se

prezintă, de asemenea, date referitoare la nevoile consumatorilor, modul lor de

aprecieri şi tendinţele existente în comportamentul de cumpărare.

Piaţa combinelor stereo modulare este de circa 400 de milioane de $,

reprezentând 20% din piaţa echipamentelor stereo. Nu se prevăd modificări majore

29

în privinţa volumului vânzărilor pentru următorii ani. Principalii cumpărători fac

parte din categoria celor cu venituri medii, având vârsta cuprinsă între 20 şi 40 de

ani, care doresc să asculte muzică bună, dar nu sunt dispuşi să investească în

echipamente scumpe şi sofisticate. Ei doresc să achiziţioneze o combină stereo

completă de la un producător al cărui nume le inspiră încredere. Ei doresc un

produs cu caracteristice tehnice corespunzătoare care să se armonizeze cu decorul

locuinţei.

Situaţia produsului. În acest capitol se prezintă date referitoare la vânzările,

preţurile, beneficiile şi profiturile nete pentru fiecare produs component al liniei,

pe durata ultimilor ani:

Tabelul 1.2.Informaţii despre produs

Variabile Rânduri 1998 1999 2000 2001Vânzările în domeniu (bucăţi) Cota de piaţă a firmei (%)Preţ unitar ($)Cost variabil unitar($)Beneficiu brut unitar($Volumul vânzărilor(bucăţi)Venituri din vânzări($)Beneficiu brut($)Cheltuieli de regie($)Beneficiu net($)Publicitate şi promavare($)Forţe de vânzare şi distribuţie($)Studiul pieţei($)

14. Profit net din exploatare($)

(3 - 4)(1 x 2)(3 x 6)(5 x 6)(8 - 9)

(10-11-12-13)

2.000.0000.032001208060.00012.000.0004.800.0002.000.0002.800.000800.000700.000100.0001.200.000

2.100.0000.032201259563.00013.860.0005.985.0002.000.0003.985.0001.000.0001.000.000120.0001.865.000

2.205.0000.0424014010088.20021.168.0008.820.0003.500.0005.320.0001.000.0001.100.000150.0003.070.000

2.200.0000.0325015010066.00016.500.0006.600.0003.500.0003.100.000900.0001.000.000100.0001.100.000

Rândul 1din tabel şi indică volumul total al vânzărilor în domeniu, care a

crescut cu 5% anual până în 2001, moment în care cererea a început să scadă.

Rândul 2 arată cota de piaţă deţinută de Zenith, care oscilează în jurul a 3%, deşi în

2000 ea a fost de 4%. Rândul trei indică preţul mediu al unei combine Allegro,

care a crescut cu circa 10% anual, exceptând ultimul an, când creşterea a fost de

numai 4%. Rândul 4 arată costurile variabile – cu materialele, forţa de muncă,

energia - care au crescut de la an la an. Rândul 5 indică beneficiul brut unitar, adică

diferenţa dintre preţ (rândul 3) şi costurile variabile Rândurile 6 şi 7 indică

volumul şi, respectiv, valoarea vânzărilor, iar rândul 8 arată beneficiul total brut,

care a crescut până în anul trecut, când s-a înregistrat o scădere. Rândul 9 ne arată

30

că cheltuielile de regie au rămas constante în 1998 şi 1999, dar au crescut în 2000

şi 2001, ca urmare a creşterii capacităţii de producţie. Rândul 10 indică beneficiul

net, cu alte cuvinte beneficiul brut din care s-au scăzut cheltuielile de regie.

Rândurile 11, 12 şi 13 ne arată cheltuielile efectuate cu publicitatea şi promovarea,

forţa de vânzare şi distribuţia, precum şi cu studiile de piaţă. În sfârşit, rândul 14

indică profitul net după scăderea cheltuielilor de marketing. Pe ansamblu, se

evidenţiază o creştere a profiturilor până în anul 2001, moment în care acestea au

scăzut la aproximativ o treime din nivelul înregistrat în 2000. Este evident faptul că

directoriul de produs a firmei Zenith trebuie să găsească pentru 2002 o strategie

care să contribuie la o nouă creştere a vânzărilor şi profiturilor pentru linia de

produse în discuţie.

Situaţia concurenţei. În acest capitol se identifică principalii concurenţi şi

se analizează din punct de vedere al forţei lor, al obiectelor, cotei de piaţă, calităţii

produselor, strategiilor de marketing şi a altor caracteristici care au importanţă

pentru înţelegerea intenţiilor şi comportamentului lor.

Principalii concurenţi ai firmei Zenith în domeniul combinelor muzicale

modulare sunt Panasonic, Sony, Magnavox, General Electric şi Electrophonic.

Fiecare din aceştia aplică o strategie proprie şi acoperă bine piaţa. Panasonic, de

exemplu, oferă 33 de modele care acoperă întreaga gamă de preţuri. Ea îşi desface

produsele, în principal, prin sistemul magazinelor universale şi al magazinelor cu

preţuri reduse, cheltuind sume însemnate pentru reclamă. Intenţia sa este de a

obţine poziţia pe piaţă prin creşterea numărului produselor sale şi practicarea unor

reduceri de preţ (urmează descrieri similare pentru fiecare firmă concurentă).

Situaţia distribuţiei. În acest capitol se prezintă date referitoare la

dimensiunile şi importanţa fiecărui canal de distribuţie utilizate.

Combinele muzicale se vând prin sistemul magazinelor universale, al

magazinelor specializate în desfacerea produselor radio-TV şi a articolelor

electrocasnice, prin magazinele cu preţuri reduse, magazinele de desfacere a

mobilei, magazinele muzicale sau specializate în comercializarea a echipamentului

audio precum şi prin comenzi poştale. 37% din producţia firmei Zenith se vinde

31

prin reţeaua de magazine specializate în desfacerea articolelor electrocasnice,

23%prin magazinele specializate în desfacerea produselor radio-TV, 10% prin

magazinelor de desfacerea a mobilei, 3% prin magazinelor universale, iar restul

prin intermediul altor canale de distribuţie. Zenith îşi distribuie în mare măsură

produsele prin canale a căror importanţă este în scădere, fiind un concurent slab în

privinţa sistemelor de distribuţie aflate în plină expansiune, cum ar fi magazinele

cu preţuri reduse. Firma practică un rabat de 30% în relaţiile cu distribuitorii săi,

comparabil cu cel al concurenţilor.

Situaţia macromediului. În acest capitol sunt prezentate principalele

tendinţe care se manifestă la nivelul macromediului (de ordin demografic,

economic, tehnologic, politic, juridic, socio-cultural) şi care influenţează viitorul

acestei linii de produse.

Circa 50% din gospodăriile americane posedă în prezent echipamente stereo.

Întrucât piaţa este aproape saturată, sunt necesare eforturi pentru ai convinge pe

utilizatori să-şi înnoiască echipamentul pe care îl deţin la ora actuală... Cum

previziunile indică un declin al economiei în viitorul apropiat, este de aşteptat ca

oamenii să amâne achiziţionarea bunurilor de folosinţă îndelungată… Firmele

japoneze au creat produse audio noi, mai compacte, ceea ce reprezintă o

ameninţare pentru combinatele stereo clasice.

Analiza ocaziilor şi a problemelor cărora să le facă faţă firma. În această

secţiune, directorul de produs trebuie să identifice principalele ocazii şi ameninţări,

punctele tari şi slabe, precum şi problemele posibile care pot să apară în cazul

liniei de produs.

Analiza ocaziilor şi ameninţărilor. Principalele ocazii care pot fi identificate

în cadrul liniei de produse Allegro sunt: utilizatorii încep să manifeste un interes

sporit pentru combinele stere compacte. Firma Zenith ar trebui să analizeze

posibilitatea de a produce unul sau două modele compacte.

Două mari reţele naţionale de magazine sunt dispuse să comercializeze

produsele Allegro, cu condiţia să fie sprijinite de firmă în activitatea de publicitate.

32

O mare reţea de magazine cu preţuri reduse este dispusă să desfacă

produsele Allegro dacă i se acordă un rabat special pentru un volum mai mare de

achiziţii.

Principalele ameninţări cu care se confruntă linia de produse Allegro sunt:

Un număr din ce în ce mai mare de utilizatori cumpără produse de acest gen din

magazinele generale şi magazinele cu preţuri reduse, în care linia de produse

Allegro este slab reprezentată.

Unii concurenţi au lansat pe piaţă produse cu difuzoare de dimensiuni reduse, dar

care au caracteristici tehnice excelente. Un număr din ce în ce mai mare de

cumpărători preferă aceste produse.

Un număr tot mai mare de utilizatori cu venituri peste medie preferă

combinele cu componente detaşabile, iar firma noastră nu produce aşa ceva.

Este posibilă apariţia unor reglementări legale mai drastice referitoare la

siguranţă în funcţionare a produselor de acest gen, ceea ce ar duce la efectuarea

unor modificări asupra produselor Allegro.

Analiza punctelor tari şi slabe. Directorul trebuie să identifice aceste puncte

pentru produsul în discuţie. În cazul combinelor Allegro, principalele puncte tari ar

fi:

Numele firmei Zenith se bucură de o bună recunoaştere şi de prestigiul unor

produse de calitate superioară.

Desfacerea produselor este asigurată de un personal calificat, care cunoaşte

bine tehnicile de vânzare. Firma Zenith beneficiază de o excelentă reţea de service,

astfel încât clienţii au garanţia unor reparaţii rapide în cazul defectării produselor.

Principalele puncte slabe sunt:

Calitatea sunetelor nu este superioară celei a produselor similare ale concurenţei şi

aceasta este unul din factorii decisivi care-i influenţează pe cumpărători în alegerea

unei mărci.

Zenith alocă numai 5% din venituri pentru reclamă şi promovare, în timp ce

principalii concurenţi cheltuiesc o sumă dublă.

33

Linia de produse Allegro nu este clar poziţionată în comparaţie cu liniile similare

ale firmelor Magnavox („calitate”) şi Sony („inovaţie”). Zenith are nevoie de un

slogan publicitar propriu. Campania de publicitate actuală nu este nici creativă,

nici atractivă.

Produsele Zenih au preţuri mai mari decât produsele similare de pe piaţă,

fără a oferi consumatorului imaginea unei calităţi superioare. Se impune revizuirea

strategiei de preţ.

Analiza problemelor. În acest capitol, pe baza concluziilor desprinse până în

prezent, se defineşte orientarea viitoare a firmei. Conducerea trebuie deci să

găsească răspunsuri la următoarele întrebări:

Se impune ca Zenith să mai rămână în domeniul echipamentelor stereo? Poate

să concureze într-un mod eficient? Ar trebui să fructifice sau să elimine linia de

produse Allegro?

În cazul în care Zenith se decide să rămână, ar trebui să continue cu produsele,

canalele de distribuţie şi politicile de preţ şi promovarea actuale?

Trebuie reorientată distribuţia către acele canale în plină dezvoltare (cum ar fi:

magazinele cu preţuri reduse)? Dacă da, are Zenith capacitatea de a păstra în

continuare fidelitatea partenerilor săi din canalele de distribuţie actuale?

Trebuie mărite cheltuielile de reclamă şi promovare până la nivelul celor ale

concurenţei?

Trebuie să se investească în cercetare – dezvoltare pentru a obţine caracteristici,

sunet şi stil moderne?

Obiectivele

La acest punct, directorul de produs trebuie să decidă asupra obiectivelor

planului. Trebuie stabilite două categorii de obiective: financiare şi de marketing.

Obiective financiare. Conducerea firmei doreşte ca fiecare unitate a sa să obţină

rezultate financiare bune. În ceea ce priveşte linia de produse Allegro, directorul de

specialitate stabileşte următoarele obiective:

Obţinerea unei eficienţe nete a investiţiilor de 15% pe parcursul

următorilor 5 ani.

34

Obţinerea unui profit net de 1.800.000 $ în 2002.

Un flux în numerar de 2.000.000 $ în 2002.

Obiective de marketing. Obiectivele financiare trebuie transpuse în obiective

de marketing. De exemplu, dacă firma urmăreşte realizarea unui profit de

1.800.00$, iar marja sa de profit este de 10%, atunci vânzările firmei trebuie să se

ridice la valoarea de 1.800.000$. În cazul în care se stabileşte un preţ mediu de

260$ pe unitatea de produs, înseamnă că firma trebuie să vândă 69.230 de bucăţi.

Dacă previziunile pe ansamblu acestui domeniu de activitate indică vânzarea a 2,3

milioane de bucăţi, înseamnă că firma va avea o cotă pe piaţă de 3%. Pentru

menţinerea ei, firma trebuie să aibă în vedere atragerea unor noi utilizatori,

extinderea distribuţiei etc. Obiectivele de marketing pot îmbrăca, în acest caz,

următoarea formă:

Atingerea unei cifre de afaceri de 18.000.000$ în 1994, ceea ce reprezintă

o creştere de 9% faţă de anul anterior.

Realizarea unui volum de vânzări de 69.230 bucăţi, ceea ce reprezintă o

cotă de piaţă de 3%.

Creşterea de la 15% la 30% a gradului de informare a publicului despre

produsele Allegro pe durata planificată.

Creşterea cu 10 % a numărului unităţilor de desfacere.

Obţinerea a unui preţ mediu de 260 $ pe unitatea de produs

Strategia de marketing. Directorul de produs subliniază acum principalele

elemente ale strategiei de marketing. În principal, strategia în cazul produselor

Allegro vizează atragerea segmentului de familii cu venituri peste medie, în special

a cumpărătorilor de sex feminin. Linia de produs va fi extinsă prin adăugarea unor

modele cu preţ redus şi a unora cu preţ ridicat. Preţul mediu va creşte cu patru 4%.

Se va desfăşura o companie publicitară intensă, cu scopul de a spori încrederea

utilizatorilor în produsele purtând marca firmei noastre. Se va lansa un puternic

program de promovare a vânzărilor pentru a atrage atenţia utilizatorilor ţi

intermediarilor asupra liniei noastre. Se va extinde distribuţia prin magazinele

universale, evitând-o însă pe cea în magazinele cu preţuri reduse. Se va investi mai

35

mult în schimbarea aspectului liniei Allegro, astfel încât aceasta să inspire calitatea

superioară a sunetului.

Aceeaşi strategie poate fi prezentată şi sub forma unei liste:

Piaţa-ţintă Familii cu venituri peste medie, cu accent pe cumpărătorii de

sex feminin.

Poziţionarea Combina stereo cea mai durabilă şi cu cel mai bun sunet.

Linia de produs Crearea unui model ieftin şi a două modele mai scumpe.

Preţul Puţin peste cel al mărcilor concurente.

Distribuţia Masivă prin magazinele specializate în desfacerea de produse

radio-TV şi de articole electrocasnice; eforturi de pătrundere în

reţeaua magazinelor universale.

Forţa de vânzare Creşterea ei cu 10%; introducerea unui sistem contabil

la nivel naţional.

Serviciile de Rapide şi disponibile pe scară largă.

reparaţie

Publicitatea Elaborarea unei noi campanii de publicitate care să vină

în sprijinul strategiei de poziţionare; reclame pentru

produsele cu preţuri ridicate; sporirea bugetului pentru

publicitate cu 20% .

Promovarea vânzărilor Sporirea bugetului alocat cu 15%, pentru

realizarea unor puncte de prezentare şi desfacere şi

pentru participarea la expoziţii specializate.

Cercetarea-dezvoltarea Creşterea cheltuielilor cu 25% pentru

îmbunătăţirea aspectului produselor Allegro.

Studiul pieţei Creşterea cheltuielilor cu 10% pentru culegerea mai

multor informaţii despre modul de alegere al

cumpărătorilor şi pentru supravegherea concurenţei .

În vederea elaborării strategiei, directorul de produs trebuie să discute cu

departamentele de aprovizionare şi producţie, asigurându-se că acestea au

capacitatea de a achiziţiona suficiente materii prime şi materiale şi de a produce

36

suficient de mult pentru a realiza volumul planificat al vânzărilor. De asemenea, el

trebuie să discute cu directorul. Comercial pentru a obţine sprijinul necesar din

partea forţei de vânzare, precum şi cu contabilul-şef pentru a se asigura de

disponibilitatea fondurilor necesare pentru publicitate şi promovare.

Programele de acţiune

Prin expunerea strategiei se evidenţiază numai acele elemente ale activităţii

de marketing care vor contribui la atingerea obiectelor propuse. Fiecare element al

strategiei de marketing trebuie detaliat acum, în aşa fel încât să se dea un răspuns

la întrebările: Ce se va face? Când se va face? Cine va face? Cât va costa? Să

vedem în ce constă programul de acţiunea pentru promovarea vânzărilor:

Acest program va fi alcătuit din două părţi , prima adresată comercianţilor, cea de a

doua utilizatorilor. Programul destinat comercianţilor va consta în:

Aprilie. Firma Zenith va participa la Expoziţia de produse electronice de la

Chicago. Responsabilul pentru această acţiune este Robert Jones, director de

promovare. Cheltuielile de participare sunt estimate la 14.000$.

August. Se va organiza un concurs având ca premii trei vacanţe în Hawaii,

acordate primilor trei comercianţi care au obţinut cele mai mari creşteri relative în

desfacerea produselor din gama Allegro.

Organizator este Mary Tyler, iar costurile planificate sunt de 13.000$

Programul de promovare destinat utilizatorilor se prezintă astfel:

Februarie. Zenith va anunţa prin intermediul presei că în această lună

fiecare cumpărător al unui produs Allegro va beneficia gratuit şi de un disc al

Barbra Sreisand. Proiectul va fi coordonat de Ann Morris, director de promovare;

costurile proiectului se ridică la valoarea de 5.000$.

Septembrie. Un anunţ în presă va informa publicul că toate persoanele care

vor lua parte la o demonstraţie cu produsele Allegro în a doua săptămână a lunii,

vor participa la o loterie cu premii constând din zece produse Allegro. Proiectul va

fi controlat de Ann Morris; costurile planificate sunt de 6.000$.

Profiturile şi cheltuielile prevăzute

37

Planurile de acţiune îi permit directorului de produs să stabilească şi bugetul

necesar. La capitolul “venituri” se vor indica volumul prognozat al vânzărilor şi

preţul mediul realizat. La capitolul “cheltuieli” se trec costurile de producţie,

distribuţie fizică şi marketing, defalcate pe sub categorii. Diferenţa dintre venituri

şi cheltuieli reprezintă profitul. Conducerea firmei va analiza bugetul, aprobându-l

sau aducându-i modificări. În situaţia în care bugetul solicitat este prea mare,

directorul de produs va trebui să reducă unele sume. O dată aprobat, bugetul va sta

la baza elaborării planurilor şi graficelor activităţilor de aprovizionare, producţie,

recrutare a angajaţilor şi marketing.

Modalităţi de control

Ultima secţiune a planului cuprinde elemente de urmărire a aplicării

acestuia. În mod obişnuit, obiectivele şi bugetul sunt defalcate pe fiecare lună sau

trimestru. În acest fel, conducerea firmei are posibilitatea de a analiza periodic

rezultatele şi a identifica rapid acele unităţi care nu-şi ating obiectivele propuse.

Responsabilii acestor unităţi trebuie să dea explicaţii în legătură cu motivele

nerealizării obiectivelor şi să prezinte măsurile pe care le vor lua pentru redresarea

situaţiei

38

Capitolul II. Analiza economico-financiară a gospodăriei

ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I.

§ 2.1. Caracteristica generală a întreprinderii individuale

„Moara lui Ion Guzun”.

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. a fost fondată în anul

1996. Înregistrată la data de 15.03.1996 cu Nr. 165013645 la Camera Înregistrării

de Stat pe lângă Ministerului Justiţiei al Republicii Moldova

Sediul: judeţul Chişinău, s. Măgdăceşti, tel. /373/24863391.

Forma organizatorico-juridică: Întreprindere individuală.

Cod fiscal: 2303199800185

Domeniul de activitate: producerea şi comercializarea făinii din grâu şi a

tărâţei.

Numărul de angajaţi: 20 persoane, din care:

director general;

vice-director producţie;

vice-director vânzări;

contabil;

tehnician;

6 operatori;

cantaragiu;

expeditor;

şofer;

4 hamali;

2 paznici.

Structura organizatorică a întreprinderii individuale „Moara lui Ion Guzun”

este prezentată în figura 2.1.

Salariul mediu lunar pentru anul 2001 a constituit 1650 lei.

39

Figura 2.1.Structura organizatorică a gospodăriei ţărăneşti „Moara

lui Ion Guzun” Î.I.

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. dispune de trei depozite,

din care:

- un depozit pentru materii prime (grâu) cu o suprafaţă de 800 m2, unde pot fi

depozitate 500 tone de grâu;

- două depozite pentru păstrarea producţiei finite, cu o suprafaţă totală de

150m2 şi o capacitate de 80 tone.

Sortimentul de producţie al întreprinderii „Moara lui Ion Guzun” este

compus din:

făină de grâu de calitate superioară cu preţul de comercializare 2,45

lei/kg;

făină de grâu de calitatea întâi cu preţul de comercializare 2,30 lei/kg;

tărâţă de grâu cu preţul de comercializare 0,70 lei/kg;

40

Director general

Vice-director producţie Vice-director vânzări

Contabil

Cantaragiu

Expeditor

Şofer

Tehnician

Paznici

Operatori

Hamali

Trebuie de menţionat că gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” are

încheiate contracte de furnizare a grâului cu mai multe gospodării ţărăneşti din

comuna Măgdăceşti şi alte localităţi din împrejurime.

Întreprinderea poate încheia din numele său contracte, obţine drepturi

patrimoniale şi drepturi personale nepatrimoniale, îşi poate asuma anumite

obligaţii, poate fi reclamant, inculpat la arbitraj, judecată, consiliul arbitrilor.

Pentru a-şi efectua activitatea întreprinderea are dreptul în ordinea stabilită

de către legislaţie:

să participe în calitate de membru al altei societăţi pe acţiuni sau societăţi

comerciale;

să creeze pe teritoriul Republicii Moldova şi dincolo de hotarele ei filiale;

să practice comerţul cu ridicata, să efectueze schimb de mărfuri şi

operaţiuni de barter;

să organizeze iarmaroace, expoziţii cu vânzare, licitaţii;

să practice activitatea de broker, diler, să participe la organizarea şi

activitatea burselor şi caselor de comerţ;

să atragă pe început binevol sau să procure pentru a efectua activitatea de

antreprenor averea sau dreptul la averea /inclusiv la proprietatea intelectuală a altor

persoane juridice sau fizice;

Conducerea oricărei întreprinderi, indiferent de formele de proprietate ce-i

stau la baza implică drept componentă esenţială analiza economică cu ajutorul

căreia se supraveghează şi evaluează funcţiunea ei ca sistem, mişcarea pe

coordonatele eficienţei economice, asigurarea performanţelor concurenţiali.

Vorbind de starea unei întreprinderi ne referim nemijlocit în primul rând la

analiza mijloacelor economice din patrimoniul întreprinderii respective în baza

bilanţului ei contabil.

Patrimoniul este ansamblul bunurilor pe care le deţine o unitate economica

la un moment dat, după lichidarea tuturor datoriilor sale. Acest indicator apreciază

activele din bilanţul întreprinderii.

41

Conform naturii de funcţionare activele sunt nişte indicatori dinamici. În

procesul funcţionării întreprinderii mărimea activelor şi structura lor se schimbă

permanent. Din aceste considerente analiza patrimoniului întreprinderii se

efectuează în felul următor:

1. Se efectuată evaluarea generală conform datelor despre schimbarea surselor

întreprinderii.

2. Se apreciază structura activelor întreprinderii, adică ponderea fiecărui

component în costul total al patrimoniului.

Analiza patrimoniului întreprinderii se efectuează prin două grupuri:

1. active pe termin lung:

2. active curente, care se analizează după stocuri de mărfuri şi materiale,

creanţe pe termen scurt si mijloace băneşti.

Dacă întreprinderea nu dispune de un patrimoniu net destul de mare şi îşi

formează activele din contul creditelor şi a altor surse împrumutate, nu poate fi

realizată privatizarea ei.

În procesul privatizării patrimoniului net, valoarea căruia poate fi

determinată conform datelor din bilanţ, va indica valoarea minimă a întreprinderii.

În realitate valoarea ei poate fi mai mare. Deseori nu este suficient de a determina

numai valoarea patrimoniului net, deoarece aceasta nu permite de a analiza

structura lui. De aceea se recurge la calculul detaliat al elementelor activului, din

care se-reduc sursele împrumutate de formare a unui anumit grup de active. Un

calcul corect permite ca valoarea patrimoniului net să coincidă.

În baza celor expuse mai sus, luând în consideraţie importanţa şi semnificaţia

studiului activului bilanţier în analiza situaţiei întreprinderii vom evalua

patrimoniul întreprinderii „Moara lui Ion Guzun” Î.I:

Pornind de la datele bilanţiere pentru perioadele: curentă anul 2001 şi

precedentă anul 2000, alcătuim tabelul 2.1.

Tabelul 2.l.Structura şi dinamica patrimoniului întreprinderii „Moara

lui Ion Guzun” Î.I. (lei)

42

Indicatorii

Perioada

Abateri2001 2000

în sumă în % în suma în % in suma în %

1.Patrimoniul întreprinderii(r.470Fl)

272854,54 100 287914,54 100 -15060,00 -5.23

1.1. Active pe termen lung (r. 180)

109836,88 40.25 113174,59 39.31 -3337,71 -2.95

1.1.1.Active materiale şi nemateriale(r.03 0+r090)

108095,73 98,41 111411,60 98,44 -3315,87 -2.98

1.1.2.Active financiare (r.160)

1741,15 1.59 1762,99 1.56 -21,84 -1.24

1.2. Active curente (r. 460) 16301,66 59.75 174739,95 60.69 -11722,29 -6.1

1.2.1. Stocuri de mărfuri şi materiale(r.250)

97156,07 59.6 104729,23 59.93 -7573,16 -7.23

1.2.2. Creanţe (r.350) 57522,87 35.29 65413,90 37.43 -7891,03 2.06

1.2.3. Mijl. băneşti şi invest.t.scurt (r.390+r.440)

7259,34 4.45 3595,69 2.06 3663,65 101.89

1.2.4. alte active pe t. scurt (r.450)

1079,38 0.66 1001,13 0.57 78,25 7.82

În tabelul de mai sus sau inclus şi ratele procentuale atât a structurii fiecărei

componente a patrimoniului cât şi ratele de creştere şi descreştere a acestora.

Ponderea calculată în compartimentele 1.1. şi 1.3. se calculează după

formula:

Deci ponderea activelor pe termen lung în totalul patrimoniului este

40.25%. Analog se calculează şi ponderea componentelor activelor curente sau pe

termen lung în totalul acestora.

În tabel se includ abaterile în valoare absolută şi relativă.

43

Analizăm datele pe verticală, în sens că apreciem schimbările relative

structurale a componentelor patrimoniului întreprinderii.

Astfel activele curente în valoare procentuală au scăzut din considerentele:

1. Scăderii ponderii stocurilor de materii şi materiale (de la 59.93 % la 59.6%).

Condiţionat de micşorarea vânzărilor pentru perioada dată , fie scăderea

cererii pentru produse. fie de creşterea preţurilor la acestea sau chiar de

mărirea vitezei de rotaţie a creanţelor.

2. Scăderii ponderii creanţelor (în mărime de la 37.43 % la 35.29%), ce poate fi

considerată ca consecinţă la ridicarea preţurilor la producţia realizată, poate

fi condiţionată cu apariţia deficitului mijloacelor de plată necesare pentru

achitări. Micşorarea unor clienţi nesolvabili precum şi dispariţia unor

debitori ai întreprinderii. De asemenea poate fi o cauză a creşterii cotei

procentuale a creanţelor.

3. Creşterea mijloacelor băneşti şi disponibilităţilor.

Astfel se observă că ponderea structurală a mijloacelor băneşti în totalul activelor

curente a crescut considerabil, de la 2.06% la 4.45%. Aceasta se poate explica de

exemplu, prin micşorarea datoriilor comerciale, bancare. cât şi a altor datorii pe

termen scurt.

O scădere considerabilă este şi a ponderii activelor curente în totalul

patrimoniului, de la 60.69% în perioada precedentă la 59.75%, ce e consecinţă

directă atât scăderii ponderii creanţelor şi a altor active pe termen scurt (de la

39.31% la 40.25%), cât şi a creşterii ponderii activelor pe termen lung (de la

57.07% la 60.03%).

Creşterea ponderii activelor pe termen lung de la 39.31% la 40.25 poate fi

condiţionată de descreşterea procentuală a activelor curente, cauzele căreia au fost

enumerate mai sus.

Paralel cu aceasta se observă şi mici scăderi ale ponderilor procentuale

pentru activele materiale şi nemateriale. Evident partea considerabilă a activelor

pe termen lung o constituie activele materiale şi nemateriale.

44

Dar acum sa analizăm datele "pe orizontala", pentru care folosim ultima

coloană a tabelului (devierile). Deci se observă că atât întreg patrimoniu

întreprinderii cât şi toate componentele acestuia au scăzut comparativ cu perioada

precedentă. De exemplu, întreg patrimoniu a scăzut cu 1.5 mln lei, adică cu 5.23%

faţă de perioada precedentă. Doar activele financiare nu au suferit schimbări.

Totuşi aceste scăderi pot avea diverse cauze. Drept exemplu, activele

curente. diminuarea absolută şi procentuală poate n cauzată de micşorarea

stocurilor, volumul de producţie la rândul lor cauzate de infrastructura peţii

existente (mărirea preţurilor la resurse la producţia realizată - scăderea cererii,

capacităţii de plată a clienţilor etc.).

Analiza patrimoniului întreprinderii poate fi efectuată şi în baza unor relaţii.

calculul cărora este obligatoriu pentru orice întreprindere, pentru prezentarea

împreună cu documentele contabile anuale, cerinţe înaintate de elaboratorii,

Standardelor naţionale de contabilitate şi a Noului Sistem Contabil.

Deci indicatorii respectivi sunt:

1)

2)

3)

4) Rata patrimoniului cu destinaţie

de produc.

5) Rata activelor

circulante (A.C.)

6)

7) Active =Active curente – Datorii t. Scurt = (460)-(970)F1

45

curente nete

8) Activul net contabil = Total activ – Total datorii = (470)-(970)F1

Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului gospodăriei ţărăneşti

„Moara lui Ion Guzun” Î.I. se efectuează în scopul aprecierii stabilităţii financiare

a gradului de dependenţă a întreprinderii de sursele atrase şi împrumutate.

Analiza surselor de mijloace se bazează pe două probleme:

1. De a efectua o apreciere generală referitor la schimbările în sursele de mijloace

a întreprinderii.

2. De a aprecia structura surselor de mijloace.

De la început efectuăm o caracteristică a surselor de mijloace financiare conform

tabelului 2.2.

Tabelul 2.2.Caracteristica surselor de mijloace financiare (lei)

Indicatorii 2001 2000 Devieri

în sumă % în sumă % în sumă %

1. Surse de mijloace (470F1)

272854,54 100 287914,54 100 15060,00 -5.23

1.1. Capital propriu (650)

217555,64 79.-3 215705,32 74.92 1850,32 0.86

1.2. Capital împrumutat (690-970)

55298,90 20.27 72209,22 25.08 -16910,32 -23.42

1.2.1. Datorii pe t. lung (690)

0 0 0 0 0 0

1.2.2. datorii pe t. scurt (970)

55298,90 100 72209,22 100 -16910,32 -23.42

1.2.2.1. credite banc. pe t. scurt (780)

0 0 0 0 0 0

1.2.2. datorii creditare (860+960)

55298,90 100 72209,22 100 -16910,32 -23.42

46

Evident că structura tabelului este similară celui precedent, în sens că putem

analiza sursele de formare atât pe verticală cât şi pe orizontală.

Astfel se observă o majorare a ponderii capitalului propriu în totalul surselor

de mijloace, adică în totalul activului bilanţier şi anume acesta s-a mărit de la

ponderea de 74.92% la 79.73%). Aceasta poate fi determinat de aceea că la

sfârşitul perioadei de gestiune precedente (sfârşitul anului 2000) s-au alocat

mijloace în mărimea capitalului din contul profitului obţinut în perioada

precedentă.

Pe de altă parte ponderea capitalului împrumutat în totalul surselor s-a

micşorat de la 25.08% la 20.27%, ceea ce din punct de vedere financiar e un

moment pozitiv. Analizând informaţia dată dinamic pe orizontală se observă că

capitalul împrumutat a scăzut cel mai mult (cu 23.42% sau 16910,32 lei) şi anume

din contul descreşterii datoriei pe termen scurt, creditelor bancare şi altor datorii

creditare.

Deci întreprinderea şi-a onorat obligaţiunile sale pe termen scurt şi/sau nu a

recurs de la luarea unor credite sau apariţia altor creditori. Cu alte cuvinte anume

această descreştere structurală şi condiţionează schimbarea pozitivă a unor

indicatori financiari de rezultate cum ar fi aradul de solvabilitate, rentabilitate, etc.

ce vor fi analizaţi anterior.

Pentru aprecierea stabilităţii financiare a întreprinderii şi structurii surselor

de mijloace se calculează următorii coeficienţi:

1. Coeficientul autonomiei, care reflectă ponderea patrimoniului format pe

seama mijloacelor proprii în suma totală a întreprinderii.

Observăm că în perioada curentă acest indicator a crescut cu 5 % faţă de

perioada precedentă. Deoarece acest indicator depăşeşte punctul critic de 60%,

putem aprecia pozitiv activitatea întreprinderii, adică îşi poate acoperi singură

obligaţiunile din contul mijloacelor proprii. Acest coeficient diferă de la ţara la

47

tară, de exemplu pentru SUA semnificaţia coeficientului de autonomie la nivelul

de 50 % se consideră destul de înalt. în aşa caz riscul creditorilor este minimizat.

deoarece realizând jumătate din patrimoniu. care este format din contul mijloacelor

proprii, agentul economic poate achita obligaţiunile sale chiar dacă în a doua

jumătate de patrimoniu sunt incluse mijloacele împrumutate.

2. Coeficientul corelaţiei între sursele împrumutate şi proprii, reflectă suma

mijloacelor atrase cu venitul la un leu capital propriu, sau altfel spus acesta este

rata brută generală de îndatorare:

KCSÎ(curent) = 0,25=25,42%

KCSî(precedent) = 0,33=33,48%

Deci se observă că în perioada curentă s-au utilizat cu 0,12 lei mai puţine

mijloace atrase la 1 leu capital propriu. Deşi acest fapt denotă activitatea Î.I.

„Moara lui Ion Guzun”, totuşi acest indicator este pozitiv pentru activitate, adică

se utilizează 25 bani de mijloace atrase la un leu capital propriu.

3. Coeficientul riscului financiar reprezintă raportul datoriilor pe termen

lung şi a surselor proprii. Deoarece întreprinderea analizată n-are datorii pe

termen lung, noi nu putem efectua aceste calcule. însă în realitate acest coeficient

trebuie să atingă o valoare mai mică de 30%. deoarece în caz contrar ar trebui

stopată atragerea suplimentară a capitalului financiar.

4. Rata generală de acoperire a capitalului propriu, reprezintă raportul dintre

totalul valutei bilanţului şi capitalului propriu, acest raport calculat în % arată că la

primele 100% activele se finanţează pe seama surselor proprii, iar celelalte - prin

atragerea mijloacelor împrumutate. Sporirea acestui coeficient peste 200% reflectă

situaţia deficilă a întreprinderii privind independenţa financiară. Gradul de

acoperire a capitalului propriu deseori este utilizat în cadrul analizei factoriale a

rentabilităţii întreprinderii.

48

În perioada curentă acest coeficient s-a micşorat cu 8,05 %, adică s-au

micşorat sursele împrumutate pentru activitatea întreprinderii.

Din datele bilanţului contabil denotăm faptul că mărimea capitalului propriu

al gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. în anul 2001 s-a majorat cu

1850,32 lei faţă de începutul perioadei.

§ 2.2 Analiza veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii.

În condiţiile organizării întreprinderii pe baza metodei gestiunii economice

şi autonomiei financiare, rezultatele financiare se determină pe fiecare

întreprindere sau componentă a acesteia. prin compararea cheltuielilor cu

încasările, din activitatea de bază, precum şi din alte activităţi. Veniturile şi

cheltuielile unei întreprinderi constituie punctul de plecare în stabilirea

rezultatelor financiare şi de aici rezultă importanţa strategiei şi tacticii financiare,

necesitatea acţiunilor şi măsurilor care urmăresc, pe de o parte, reducerea

cheltuielilor de producţie sau comercializare a produselor, iar pe de altă parte,

creşterea încasărilor întreprinderii.

Cheltuieli - resurse consemnate pentru confecţionarea producţiei şi

prestarea serviciilor cu scopul obţinerii unor venituri.

Cheltuielile pot fi:

• cheltuieli directe - cheltuieli ce pot fi aplicate direct asupra producţiei concrete:

• cheltuieli indirecte - ce nu pot fi aplicate direct la producţia concretă;

• cheltuieli variabile - cheltuieli ce se schimbă proporţional cu volumul producţiei.

lucrărilor îndeplinite şi serviciilor prestate;

• cheltuieli constante - ce rămân constante indiferent de modificarea volumului de

producţie, a serviciilor prestate şi lucrărilor îndeplinite.

Cheltuielile întreprinderii ocazionate de producerea. comercializarea

produselor. pentru lucrări şi servicii prestate poartă denumirea de costuri, şi în

mod normal se recuperează prin preţurile de vânzare, precum şi prin tarife. în

49

funcţie de regimul de preţ aplicat. Analiza cheltuielilor aferente veniturilor are

rolul de a evidenţia evoluţia acestora, factorii care influenţează nivelul lor,

precum şi identificarea rezervelor care pot fi puse în valoare pentru reducerea lor

sau menţinerea în limitele de eficienţa care concură la performanţa economico-

financiară a întreprinderii. Pentru urmărirea evoluţiei cheltuielilor aferente

veniturilor se utilizează indicatorul "rata de eficienţă a cheltuielilor totale.

Rct - rata eficientei cheltuielilor

Ct - cheltuieli totale

Vt - venituri totale.

Pentru Î.I. „Moara lui Ion Guzun” acest coeficient va fi egal:

- pe anul 2000:

- pe anul 2001:

Concluzionăm: pentru perioada de bază rata de eficienţă a cheltuielilor totale

este mai mică decât pentru perioada precedentă ceea ce înseamnă că în perioada

curentă cheltuielile efectuate pentru obţinerea l000lei venituri sunt mai mici ca în

perioada precedentă, deci, activitatea întreprinderii în comparaţie cu anul

precedent este mai avantajoasă şi producerea se organizează mai eficient. Venitul

este afluxul global de avantaje economice în cursul perioadei de gestiune, rezultat

din procesul activităţii ordinare a întreprinderii sub formă de majorare a activului

sau diminuare a datoriilor, care conduc la creşterea capitalului propriu, cu

excepţia sporurilor pe seama contribuţiilor proprietarilor întreprinderii.

Deci, venitul prezintă câştigul economic pe parcursul activităţii de gestiune

ce se formează în procesul activităţii financiare de gospodărire a întreprinderii sub

formă de majorare a activelor sau de micşorare a angajamentelor care duc la

creşterea capitalului propriu. în componenţa veniturilor nu intră sumele încasate

50

de h persoanelor terţe (TVA, accizele, încasările globale căpătate de întreprindere

prin încasările organizaţiilor terţe de la realizarea producţiei), deoarece aceste

sume nu prezintă câştigul economic şi nu influenţează asupra capitalului propriu

al întreprinderii. Venitul se măsoară prin valoarea echitabilă de piaţă primită sau

posibilă de primit în afară de valoarea mărfurilor reîntoarse, rabaturilor

comerciale şi scăderilor de preţ admise de întreprindere. Valoarea echitabilă pe

piaţă este suma care poate fi schimbat activul sau achitat angajamentul între

părţile independente care sunt cointeresate şi pregătite pentru afaceri.

Veniturile se apreciază pentru acea perioadă de raportare în care a fost

obţinut indiferent de momentul real de încasare a mijloacelor băneşti. Veniturile

de la realizarea producţiei finite şi mărfurilor se apreciază la realizarea lor şi la

transmiterea dreptului de proprietate a cumpărătorului în caz când vânzătorul

prestează drepturi în obligaţii de proprietar, după livrarea producţiei atunci

tranzacţia nu se consideră realizată şi venitul nu se recunoaşte.

Venitul de la prestarea serviciilor se apreciază pe măsura efectuării lor.

Veniturile nu se apreciază având la bază plăţi intermediare primite de la

comanditări până la terminarea afacerii sau a stadiilor ei atrase.

Dacă există încrederi întemeiate în faptul că câştigul economic legat de

afacere va fi primit de întreprinderea şi dacă există posibilitatea de a determina

suma venitului, atunci putem liber recunoaşte venitul sub diferite forme şi sub

formă de procente, de royalty, de dividende.

Venit sub formă de dividende avem atunci când sunt determinate drepturile

întreprinderea sau a acţionarilor de primire a întreprinderii sau a acţionarilor de

primire a lor fiind efectuată hotărârea de plată a lor de către adunarea generală a

acţionarilor.

Veniturile sub formă de royalty, sunt obţinute prin metoda calculărilor în

conformitate cu conţinutul acordării încheiate între întreprindere şi persoanele

care folosesc activele.

Veniturile de la realizarea producţiei şi serviciilor e sursa principală de

venituri băneşti ale întreprinderii şi alcătuieşte ponderea de bază între intrările

51

posibile de mijloace băneşti cum şi procesul de rotaţie ale mijloacelor

întreprinderii, terminându-se cu realizarea producţie: intrarea încasării. Mărimea

încasărilor de la realizarea producţiei acţionează asupra stabilităţii situaţiei

financiare a întreprinderii, asupra stării activităţii cu bugetul, cu fondurile

nebugetare cu băncile, furnizorii şi cu alţi parteneri.

Sursa de bază de existenţă a majorităţii întreprinderilor sunt vânzările.

Anume vânzările determină toate aspectele activităţii întreprinderii şi obţinerea

profiturilor. Contul de profit şi pierderi este un document contabil care

evidenţiază în mod recapitulativ, în sinteză, veniturile şi cheltuielile pentru o

perioadă. Acest document pune accentul pe o singură porţiune componentă a

bilanţului: modificările ce au loc datorită exploatării şi efectelor lor asupra

profiturilor reţinute sau a profiturilor acumulate. Deci, contul de profit şi pierderi

ne arată motivele pentru care întreprinderea este profitabilă sau nu. Scopul

contului de profit şi pierderi este de a prezenta rezultatele unei afaceri, comparând

veniturile obţinute în decursul unei perioade cu cheltuieli pentru obţinerea

venitului.

Contul de profit şi pierderi este structurat în baza identităţii:

Venituri - Cheltuieli = Profit (Pierderi)

Deci, rezultatul exprimă câştigul sau pierderile produse de activitatea

întreprinderii. Contul de profit şi pierderi stabileşte veniturile şi cheltuielile pe

activităţile: operaţională, investiţională. financiară şi excepţională, dând

posibilitatea comportamentului financiar-contabil din cadrul întreprinderii să

urmărească evoluţia profitului pe categorii de activităţi, punându-se în evidenţă

modificările intervenite în structura lor.

Pentru a caracteriza mai detaliat contul de profit şi pierderi este necesar de a

cunoaşte analiza structurală a profitului, care presupune descompunerea în

elemente componente.

În continuare vom prezenta componentele principale ale profitului brut şi ale

celui net.

52

Rezultatul exerciţiului înaintea impozitării - profitul şi respectiv pierderea

rezultată din activitatea desfăşurată într-un interval de timp. Este indicatorul cel

mai sintetic ce reflectă eficienţa activităţii desfăşurate fiind formate din rezultatul

curent şi rezultatul excepţional al exerciţiului.

R = Rc ± Rex

Rc - rezultatul curent al exercit.

Rex - rezultatul excepţional exercit.

Rezultatul curent al exerciţiului (profir si pierderi) - reflectă efectul

activităţii de exploatare şi al operaţiunilor financiare efectuate de întreprindere. El

prezintă o însumare a rezultatelor exploatării şi a rezultatelor din operaţiuni

financiare, şi nu cuprinde rezultatele operaţiunilor excepţionale.

Rc = Rc ± Rf

Re - rezultatul exploatării

Rf - rezultate financiare

Rezultatul excepţional al exerciţiului este un indicator întîmplător, neavînd

caracter de regularitate.

Rex = Vex ± Cex

Vex - venituri excepţionale.

Cex - cheltuieli excepţionale.

În acesta categorie se include veniturile şi cheltuielile legate de capital

(cedare de active) şi aferente operaţiunilor de gestiune (amenzi, penalităţi, donaţii,

etc.).

Rezultatul exploatării - reflectă rezultatul activităţii de exploatare luând în

consideraţie amortizarea şi provizioanele. alte venituri şi cheltuieli de exploatare.

Re = Ve - Ce

Ve - venituri din exploat.

Ce - cheltieli din exploat.

Veniturile din exploatare sunt compuse din cifra de afaceri, veniturile din

producţia stocată, veniturile aferente producţiei de imobilizări şi alte venituri din

exploatare.

53

Cheltuielile de exploatare includ toate cheltuielile aferente ciclului de

exploatare (activităţi de producţie şi de comercializare a mărfurilor).

Rezultatul financiar. este rezultatul calculat ca diferenţă dintre veniturile

financiare şi cheltuielile financiare.

Rf = Vf - CfVf - venituri financiare.

Cf - cheltuieli financiare.

Rezultatul exerciţiului dupâ impozitare (profit net sau pierderi), este

rezultatul obţinut în urma supunerii exerciţiului procesului de impozitare.

Rn(P) = Ri - Ip

Rn(P) - profit net sau pierderi

Ri - rezultatul impozabil

Ip - impozit pe profit

Rezultatul impozabil. este rezultatul ce diferă de cel al exerciţiului înaintea

impozitării, deoarece se impun unele corecţii şi se prezintă rezultatul ce se impune

impozitării.

Ri = R ± Cnf - Df

Ri - rezultat impozabil.

R - rezultat exercitat înaintea impozitării.

Cnf - cheltuieli neadmise de a se deduce din rezultatul financiar.

Df - deduceri fiscale

Concluzionând, menţionăm că Contul de Profit şi Pierderi în cadrul

sistemului economic permite stabilirea contului de rezultate intermediare sau a

situaţiei soldurilor intermediare ale gestiunii. Indicatorii cuprinşi în situaţia

soldurilor intermediare ale gestiunii sunt necesari în adoptarea deciziilor, atât la

nivel de întreprindere cât şi la nivelul terţilor cu care firma are legături pe plan

economic şi financiar. Soldul intermediar al gestiunii este diferenţa dintre 2

valori. Prin scăderi succesive se obţin indicatori de caracterizare a rentabilităţii şi

gestiunii întreprinderii (unii se găsesc în Contul de Profit şi Pierdere, iar alţii se

calculează în situaţia soldurilor intermediare ale gestiunii).

54

Informaţiile furnizate de contul de profit şi pierderi ale gospodăriei ţărăneşti

„Moara lui Ion Guzun” Î.I. pot fi structurate conform tabelului 2.3.

55

Tabelul 2.3.Contul de profit şi pierderi pentru Î.I. „Moara lui Ion

Guzun”Indicatorii 2001 2000 Devieri

1. Vânzări nete 58789,76 60023,19 -1233,43

2. Costul vânzărilor 40309,49 42526,51 -2217,02

3.Profitbrut 18480,27 18131,15 349,12

4. Acte venituri operaţionale 2781,21 2934,17 -152,96

5. Cheltuieli comerciale 5748,12 6064,26 -316,14

6. Cheltuieli generale şi administrative 8762,15 7673,18 1088,97

7. Alte cheltuieli operaţionale 5255,21 4597,43 657,78

8. Rezultatele din activit.operaţ.(3+4-5-6-7) 1496,00 2730,45 -1234,45

9. Rezult. din activit. de investiţii 103,27 115,61 -12,34

10. Rezult Din activ. financiare (102,43) (96,79) -5,64

11. Rezult. din activit. economico-financiare 1496,84 2749,27 -1252,43

12. Rezultatul exepţional - - -

13. Profitul per. de gestiune până la impozitare (l

1+12)

1496,84 2749,27 -1252,43

14. Cheltuieli privind impozitul pe venit 478,99 475,35 3,64

15.Profit net (13-14) 1017,85 2273,92 -1256,07

Studiind datele tabelului de mai sus se observă o diminuare în primul rând a

venitului din vânzări cu circa 1,23 mii lei, respectiv scăzând şi costul vânzărilor.

Dar micşorarea volumului de producţie nu a influenţat cuantumul profitului brut,

acesta înregistrând chiar o mărire cu circa 0,35 mii lei. Acest moment se explică

implicit prin faptul că s-au micşorat cheltuielile de producţie ca urmare a

retehnologizării procesului de producere sau a raţionalizări, combinării factorilor

de producţie la întreprindere. Micşorarea volumului de producţie a dus paralel şi

la micşorarea cheltuielilor comerciale cu circa 0,32 mii lei, deoarece ca consecinţă

s-a diminuat volumul vânzărilor. Astfel paralel cu aceasta, modificarea acestor

indicatori ca urmare duce la micşorarea cuantumului valoric al rezultatului din

activitatea operaţională, ceea ce se caracterizează negativ. în analiza celorlalte

rezultate ale activităţii întreprinderii se remarcă doar o diminuare a rezultatului

56

activităţii de investiţii. Aceasta se poate explica prin aceea că Cheltuielile de

investiţii eventual efectuate pentru modernizarea liniei tehnologice de producţie,

însă nu au fost fructificate prin veniturile scontate din această activitate. De aceea

credem că această diminuare poartă probabil un caracter temporar.

Astfel ca urmare, comparând indicatorii tabelului analizat pentru ambele

perioade se remarcă o scădere a profitului net cu circa 1,25 mii lei. Acesta este

sigur un moment negativ pentru întreprindere şi se explică prin scăderea

posibilităţilor de reinvestire a profitului deţinut cu scopul schimbării pozitive a

rezultatelor chiar şi în acest moment conjunctura-economic.

În baza "Raportului privind rezultatele financiare" Cota impozitelor pe

venit în suma profit până la impozit=

Raportul dintre prof.net şi prof. până la impozit =

Indicatorii sus calculaţi îi includem în următorul tabel:

Nr. Indicatorii 2001 2000 Abateri

1. CIV în PPI 0,32 0.17 +0.15

2. PN/PPI 0,68 0.83 -0.15

Se observă deci că cota impozitului pe venit în profitul până la impozitare

creşte comparativ cu perioada precedentă cu 15 %. De aici se poate evidenţia

funcţia stimulatoare a micşorării impozitului pe venit pentru producător. Rolul

statului în acest caz este de a găsi acel punct de echilibru pentru care s-ar asigura

o creştere a afluxurilor bugetare, paralel stimulând producătorul şi mărind baza

impozabilă, adică profitul până la impozitare.

57

§ 2.3. Analiza lichidităţii şi solvabilităţii întreprinderii

Orice întreprindere, indiferent de dimensiuni, capacitate şi de ramura în care

activează tinde să-şi extindă activitatea sa de antreprenoriat sau în cazul nostru de

producere prin lansarea unor noi linii de producere etc. Cu alte cuvinte o condiţie

vitală pentru buna organizare a ciclului productiv în condiţiile economiei de piaţă

este activitatea de investiţii.

Pentru aceasta sigur e nevoie de mobilizatori de capital, dar chiar pentru

marile întreprinderi dar utilizarea capitalului propriu este nici pe departe suficient.

Din aceste considerente firma recurge la diferite credite, împrumuturi - adică ca

măsuri de atragere a capitalului împrumutat. Precum această acţiune reprezintă un

risc pentru antreprenor şi cu atât mai mult pentru creditor, şi impune lui în mod

obligatoriu o analiză financiară a debitorului, ce ar caracteriza de fapt posibilitatea

sau imposibilitatea rambursării creditului (gradul de risc al operaţiunii de

creditare).

Astfel băncile şi la general instituţiile financiare creditare analizează starea

financiară a întreprinderii, recurgând la studiul indicatorilor pentru care

enumerăm:

• lichiditatea întreprinderii;

• solvabilitatea;

• stabilitatea firmei:

• rentabilitatea capitalului investit etc.

Lichiditatea întreprinderii este o stare financiară care se caracterizează

printr-o situaţie în care activele sale realizabile pe timp scurt (activele circulante)

permit să se facă faţă cheltuielilor pe termen scurt (plata furnizorilor rambursarea

către bănci şi achitarea impozitului.

În general, lichiditatea întreprindem presupune lichiditatea bilanţului său

care se reflectă în gradul acoperirii obligaţiilor întreprinderii cu activele ei. Dările

de seamă financiare sunt analizate cu scopul aprecierii lichidităţii agentului

economic şi posibilităţii menţinerii acestei sin-aţii pentru perioada nefavorabilă.

Analiza lichidităţii bilanţului contabil se stabileşte ca raportul dintre

elementele de activ (disponibilităţile băneşti, materiale în stoc, produse finite,

mărfuri titluri de plasament, creanţe, alte active) şi elementele de pasiv (credite

pe termen scurt. rate de rambursat în anul curent pentru creditele pe termen mediu

şi lung, creditori şi obligaţii). Raportul trebuie să fie supraunitar, fapt ce arată un

grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de noi credite.

Raportul subunitar reprezintă un risc, deoarece întreprinderea a imobilizat ,

parte din împrumut anterioare şi a obţinut efectele dorite.

Aprecierea nivelului de lichiditate la întreprindere se efectuează în felul

următor: mijloacele băneşti şi obligaţiunile de piaţă se raportează prin intermediul

bilanţului contabil deducându-se coeficientul de lichiditate.

Prin lichiditate subînţelegem:

a) capacitatea întreprinderii de a face faţă obligaţiunilor sale la timpul stabilit;

b) capacitatea întreprinderii de a efectua plăţile urgente faţă de încălcări ci

reprezintă dificultăţi în activitatea întreprinderilor.

Din aceasta reiese că lichiditatea este capacitatea întreprinderii de aşi achita

obligaţiunile, cea mai mobilă parte a mijloacelor circulante sunt mijloacele

băneşti şi investiţiile financiare pe termen scurt.

Raportul lor câtre obligaţiile de plată pe termen scurt constituie coeficientul

lichidităţii (pe termen) absolute care este egal.

Acest indicator permite să determinăm care procent din obligaţiunile sale

întreprinderea este gata să se achite la data corespunzătoare din contul mijloacelor

băneşti şi a hârtiilor ie valoare. Mărimea acestui indicator nu trebuie să fie mai

mic de 0,2-0,25. În aşa mărime a acestui indicator sunt cointeresaţi furnizorii care

determină nivelul de lichiditate a consumatorilor şi care indică capacitatea

întreprinderii de aşi achita datoriile dispunând numai de mijloace băneşti şi titluri

de valoare. Dacă la acoperirea obligaţiilor băneşti şi de titluri de valoare. Dacă la

acoperirea obligaţiilor creditare vor fi întrebuinţate mijloacele băneşti investiţiile

59

financiare pe termen scurt şi mijloacele din decontări cu debitorii, atunci vom

primi un alt indicator de lichiditate şi anume coeficientul intermediar de achitare

care se calculează astfel:

El ne arată ce parte din obligaţiunile pe termen scurt întreprinderea este în

stare sâ le achite nu numai cu mijloace băneşti şi titluri de valoare, dar folosind şi

mijloace din decontări cu debitorii. Mărimea acestui indicator trebuie să varieze

de la 0,7-0,8, Nivelul acestui indicator depinde de mai mulţi factori şi în calculul

lui sunt cointeresaţi creditorii. Cel mai generat coeficient al lichidităţii e

coeficientul total de achitare sau coeficientul lichidităţii totale la calculul cărora se

include toate mijloacele circulante ale întreprinderii calculându-se astfel:

Acest indicator ne arată dacă întreprinderea are mijloace suficiente pentru

achitarea lichidităţii sale în perioada raportată. Mărimea acestui indicator trebuie

să varieze de la 1-2,5. Hotarul de jos (unitatea) e condiţionată de faptul că

mijloacele circulante trebuie să fie cu puţin suficiente pentru achitarea obligaţiilor

de plată. În calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi potenţialii acţionari.

Vorbind despre solvabilitatea întreprinderii se poate de menţionat că acest

indicator reflectă gradul de capacitate a întreprinderii de a achita datoriile pe

termen mediu şi lung.

Generalmente în literatura de specialitate problema solvabilităţii şi lichidităţii

se distinge anume printr-un suficient grad de complexitate la care e abordată. De

aceea considerăm esenţial de a include unele precizări de ordin principal.

Astfel, dacă lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniului

întreprinderii de a se transforma în bani (fiind de fapt criterii clasării posturilor

bilanţiere) atunci solvabilitatea este capacitatea firmei de a face faţă obligaţiilor

sale băneşti prin onorarea la termenele scadentate a plăţilor respective. Dacă

vorbim despre lichiditate atunci subînţelegem raportul activelor ce sunt în formă

60

lichidă şi a celor ce pot deveni lichide imediat. Când vorba e despre solvabilitate,

atunci aici intervine o altă comparaţie cea dintre elementele de activ şi cele din

pasiv. respectiv dintre disponibilităţi şi obligaţii.

Evident că solvabilitatea firmei e considerată când ea dispune de un

patrimoniu net de disponibilităţi de mijloace de plată.

Pornind de la acest fapt, s-au constituit diferiţi indicatori care include noţiuni

folosite în scopuri diferite. Drept exemplu poate servi momentul derulării stării de

faliment a firmei, etapă la care poate fi calculat raportul dintre activele lichide şi

cele ce pot deveni lichide şi datoriile totale.

Remarcând o dată în plus importanţa studiul lichidităţii şi solvabilităţii

întreprinderii in sensul informării potenţialilor creditori ai întreprinderii despre

starea financiară să estimăm valoarea indicatorilor respectivi pentru întreprinderea

supusă analizei.

După cum s-a menţionat anterior, se disting 3 tipuri de coeficienţi de

lichiditate: absolută, intermediară şi totală (patrimonială). Calculăm valoarea

acestora luând ca bază de calcul perioada de bază, adică perioada de gestiune.

Conform prevederilor mărimea acestui indicator trebuie să fie mai mare de

20%. Cu alte cuvinte întreprinderea e caracterizată printr-un grad de lichiditate

absolută puţin scăzut. Cauzele principale a acestui fapt o constituie în primul rând

ponderea mică a celor mai lichide active (disponibilităţilor băneşti) în activul

bilanţier. O altă cauză o reprezintă lipsa investiţiilor financiare pe termen scurt din

activul întreprinderii. Diferenţa absolută mare dintre totalul obligaţiunilor de plată

şi disponibilităţi lichide practic generează o atare situaţie - stare ce nu este

favorabilă pentru furnizori aceea că creditarea unei asemenea întreprinderi este

destul de riscantă şi practic capacitatea rambursării împrumutului sau altor datorii

fiind inferioară calea principală de redresare a unei asemenea situaţii ar fi o mai

bună gestiune a disponibilităţii întreprinderii şi anume prin mărirea acestora»_pe

61

de o parte, pe de alta - stingerea unor obligaţiuni de plată faţă de alţi c-editori.

Urgentarea lichidării creanţelor existente.

Evident că cuantumul minim pentru acest tip de lichiditate este în mărime

mai mare (întrucât ca surse mai puţin lichide se include şi decontările cu debitorii)

fiind minimum 70-80%. Astfel se observă că întreprinderea dispune de un grad

adecvat de lichiditate intermediară. aceasta explicându-se prin faptul că ea e

capabilă de a-şi onora obligaţiunile faţă de potenţialii creditori chiar prin

recurgerea la utilizarea mijloacelor neonorate de debitorii firmei (pe larg la

utilizarea surselor perfect lichide).

Cauze şi căi de redresare a situaţiei sunt numeroase, dintre care se poate de

remarcat: sporirea gradului de lichiditate absolută. efectuate pe căile enunţate mai

sus; descreşterea cuantumului obligaţiunilor de plată. Sporirea gradului de

lichiditate intermediară folosind aceste şi alte căi posibile ar duce la sporirea

încrederii creditorilor faţă de întreprindere, ceea ce ca consecinţă ar face posibilă

atragerea de noi capitale împrumutate. plasarea lor în activităţi de producere,

investiţii etc. şi nu-i evident obţinerea unor rezultate mai bune ale de

antreprenoriat.

Cuantumul acestui indicator se poate afla în limitele 1-2,5. Deci, deoarece

lichiditatea totală > 1, deci întreprinderea e capabilă de a-şi asigura lichiditatea în

perioada curentă prin încorporarea mijloacelor circulante în stingerea

obligaţiunilor de plată. Valoarea acestui indicator este mai mare prin utilizarea

căilor de sporire a coeficienţilor intermediari şi absoluţi ai lichidităţii. Sporirea

acestui coeficient patrimonial ar interesa acţionarii în a investi în întreprindere,

preţul de piaţă a acestora ar creşte. Aceasta ca urmare duce la mărirea capitalului

social al întreprinderii care la rândul său stimulează funcţionarea şi exercitarea

activităţii de bază.

62

Pentru a efectua o analiză mai amplă a coeficienţilor de lichiditate din punct

de vedere dinamicii a calcula analogic valoarea lor pentru perioada precedentă.

Tabelul 2.4.Indicatorii lichidităţii întreprinderii „Moara lui Ion Guzun”

Indicatorul PerioadaDevieri

2001 2000

1. Lichiditatea absolută 13.13% 4.98% -8.15%

2. Lichiditatea intermediară 117.15% 95.57% -21.58

3.Lichiditatea totală (patrimonială) 2.95 2.42 -0.53

Analizând datele tabelului de mai sus, se poate spune că lichiditatea

absolută şi intermediară a crescut, aceasta având la bază în primul rând creşterea

considerabilă a mijloacelor băneşti, adică a activelor lichide. Scăderea ponderii

creanţelor în structura activelor curente (aceeaşi sursă) a dus practic şi la o

majorare a lichidităţii intermediare.

Paralel, însă, se remarcă şi o creştere a lichidităţii patrimoniale. Această

schimbare se explică în primul rând diminuarea obligaţiilor de timp scurt cu

19,18% faţă de perioada precedentă (aprecierea surselor de mijloace) comparativ

cu modesta diminuare a stocului de mărfuri şi materiale.

Apreciind principalii coeficienţi ai solvabilităţii întreprinderii trebuie de

menţionat adăugător că în acest caz se vor confrunta datele cu privire la

disponibilităţi imediate şi de perspective cu obligaţii şi plăţi pe aceeaşi perioadă.

Se poate calcula 3 coeficienţi şi solvabilităţii (pentru perioada următoare):

1)

Aflarea acestui coeficient în limitele admisibile de 1,2-1,8 , atestă o situaţie

normală a întreprinderii în privinţa capacităţii de piaţa.

2)

63

Raportul supraunitar face ca gradul de solvabilitate globală să fie asigurat

prin încorporarea activelor fixe şi circulante pentru a onora obligaţiile pe termen

lung şi scurt.

3)

Calculând acelaşi coeficient pentru o analiză dinamică pentru perioada

precedentă, putem include datele în tabelul următor.

Tabelul 2.5Indicatorii solvabilităţii întreprinderii „Moara lui Ion Guzun”

Indicatorii solvabilităţii Perioada Devieri2001 2000

1. Coeficientul general 2.95 2.41 -0.54

2. Coeficientul global 4.9 3.96 -0.94

3. Coeficientul patrimonial 1 1 0

Conform datelor prezentate, mărimea şi evoluţia indicatorilor arată că

întreprinderea din punct de vedere ai solvabilităţii se află la limita inferioară a

acceptabilităţii fără a fi alarmată. în perioada următoare trebuie să se facă eforturi

pentru asigurarea disponibilităţilor necesare acordării obligaţiilor pecuniare.

în analiza solvabilităţii poate fi pusă şi problema gradului de asigurare a

întreprinderii cu disponibilităţi băneşti calmată ca efort între disponibilităţi băneşti

şi activele circulante totale.

Din activitatea practică reieşit că esenţa unor disponibilităţi băneşti în

proporţia de 3% şi 5% din activele circulante asigură necesarul zilnic curent

pentru a satisface plăţile normale imediate ale firmei.

64

Existenţa unui nivel mai ridicat de 5% în perioada precedentă nu impuneau

măsuri pentru impunerea masurilor de redresare. Însă judecând despre valoarea

indicatorului la moment (1% < 3%), actualmente nivelul redus de asigurarea cu

disponibilităţi băneşti implică accelerarea ritmului încasărilor.

65

Capitolul III. Planul de afaceri a întreprinderii individuale

„Moara lui Ion Guzun”.

Sumarul planului

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. se ocupă de producerea

făinii de grâu şi tărâţei. Întreprinderea a fost fondată de către Ion Guzun, având la

moment un capital de aproximativ 40000$.

Activitatea de bază a firmei este producerea făinii de grâu, preconizându-se

şi producerea unui sortiment variat de paste făinoase. Şi de aceea, putem confirma

că firma are o anumită experienţă (6 ani) în domeniul dat, ceea ce va permite

plasarea şi gestiunea mai raţională a surselor financiare necesare.

Obiectivele proiectului sunt:

- ocuparea pieţei pastelor făinoase din raza municipiului Chişinău;

- ridicarea nivelului de competitivitate a firmei prin oferirea

consumatorului unor produse la calitate înaltă şi la preţ jos;

- asigurarea procesului de producţie ecologic pur prin respectarea

cerinţelor standardelor naţionale.

Necesarul de resurse financiare pentru realizarea proiectului constituie

150000$ pentru procurarea, transportarea, instalarea şi deservirea utilajului pentru

producerea pastelor făinoase. Trebuie de menţionat că Î.I. „Moara lui Ion Guzun”

dispune de mijloace fixe în valoare de aproximativ 10000$, care vor servi bază

materială a proiectului (încăperea unde se va desfăşura procesul de producţie).

Durata de recuperare a proiectului constituie 3 ani.

Beneficiul anual preconizat constituie 60450 $, sau 40,3 % din suma

investiţiei solicitate.

Calculele efectuate s-au bazat pe varianta pesimistă şi influenţa negativă a

factorilor mediului a fost considerată maximă. Varianta realistă ne va asigura

performanţe şi venituri mai mari.

Scopul şi misiunea firmei

Misiunea: asigurarea consumatorilor cu produse la cea mai înaltă calitate

66

Scopurile gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. constau în:

Propunerea consumatorului unui produs la calitate superioară şi la preţ accesibil

prin utilizarea tehnologiilor avansate;

Pe parcursul primului an este stabilit de a aduce şi de a instala tehnologia

necesară – pe parcursul primului trimestru, începând cu prima lună din

următorul trimestru pornirea procesul de producţie şi realizarea unui sortiment

variat de paste făinoase;

În perioada de 3 ani de activitate considerăm necesar şi real de a pătrunde

esenţial pe piaţa municipiului Chişinău a pastelor făinoase, inclusiv de a deveni

unul din lideri în acest areal.

Preconizăm peste 5 ani de activitate de a întări poziţiile pe piaţa municipiului

Chişinău şi lărgirea pieţei de desfacere spre alte regiuni ale ţării, precum şi în

ţările vecine.

Asigurarea procesului de producţie ecologic pur prin respectarea cerinţelor

stabilite de standardul naţional.

Formarea imaginii gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. pe piaţa

Republicii Moldova, pieţele ţărilor învecinate.

Pentru realizarea scopurilor prestabilite este necesar de a utiliza tehnologii

performante în domeniul producerii pastelor făinoase.

Utilizarea forţei de muncă din localitatea Măgdăceşti va permite de a creşte

competitivitatea pastelor făinoase, deoarece cheltuielile pentru remunerare sunt

mai mici pe întreg arealul propus pentru activitate.

Scopurile întreprinderii coincid cu scopurile personale ale lucrătorilor din

cadrul gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I.: fabricarea produselor

calitative va duce la ridicarea satisfacerii necesităţilor de autoexprimare şi de

dezvoltare profesională a personalului; creşterea imaginii întreprinderii

presupune şi ridicarea satisfacerii în munca depusă.

67

Considerăm scopurile enumerate mai sus avantajoase atât pentru proprietar,

cât şi pentru angajaţii întreprinderii.

Descrierea afacerii, amplasarea

Amplasarea propriu-zisă a companiei

La momentul actual gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. este

amplasată în Republica Moldova, municipiul Chişinău, satul Măgdăceşti.

Accesul la căile de transport

Considerăm amplasarea dată ca amplasare reuşită pentru producerea pastelor

făinoase, reieşind din considerentele că întreprinderea se află la o distanţă de 13

km de oraşul Chişinău, unde se situează cel mai mare număr de consumatori a

acestor produse.

Compania are acces la căi de transport cu o capacitate sporită de

transportare, ca de exemplu traseul Chişinău - Bălţi.

Amplasarea gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” este mai reuşită şi

din considerentele că, aflându-se în m. Chişinău are acces la căile de transport

necesare, atât pentru asigurarea cu materie primă, cât şi pentru realizarea producţiei

fabricate.

Influenţa situaţiei economice a salariaţilor asupra produsului

Specific pentru Republica Moldova este nivelul jos al salariilor, fapt care

pozitiv influenţează minimizarea costurilor la marfa dată, asigurând un avantaj

concurenţial faţă de posibilii concurenţi din arealul apropiat.

Disponibilitatea ariei şi localurilor pentru amplasare

Un alt aspect important este faptul, că firma dispune de spaţii necesare

pentru desfăşurarea procesului de producţie, care nu necesită investiţii

suplimentare. Clădirile, în cadrul cărora Î.I. „Moara lui Ion Guzun” îşi desfăşoară

activitatea, sunt în proprietate privată a întreprinderii. Acestea nu necesită o

reconstrucţie capitală.

68

Bariere, restricţii

Pe teritoriul Republicii Moldova nu avem restricţii, bariere legislative,

ecologice, socio-culturale şi în ceea ce priveşte producerea pastelor făinoase. În

ţările învecinate pentru comercializarea acestor produse, la fel, nu există restricţii

comerciale în domeniul dat. Dimpotrivă este apreciabilă şi solicitată producţia dată

de o calitate sporită, la preţ competitiv.

Accesul la forţe de muncă calificate

Este apreciabil faptul că în or. Chişinău se pot efectua diferite cercetări

ştiinţifice în domeniul dat, deoarece dispunem de cadre calificate, există multe

centre de consultanţă ştiinţifică, instituţii de învăţământ superior etc. De asemenea

există o ofertă sporită de persoane înalt calificate.

Determinarea modificării preferinţelor consumatorului

Suntem convinşi de faptul că consumatorul va procura produsul nostru,

refuzând produsele din străinătate, deoarece există o tendinţă naţională de

procurare a produselor autohtone.

Determinarea posibilităţilor de a influenta preferinţele consumatorului

Având capacităţi de producţie necesare satisfacerii cerinţelor consumatorului

după principiul preţ-calitate, vom putea face faţă concurenţei, chiar prin micşorarea

preţului la produsul realizat, fiind conştienţi de faptul că pe o perioadă scurtă vom

avea unele micşorări ale profitului.

Strategiile de bază ale firmei vor fi: de expansiune, de diversificare, ţinând

cont de responsabilitatea socială a companiei.

Descrierea produsului spre realizarea căruia este îndreptat proiectul

Se preconizează de a produce paste făinoase, după tehnologiile moderne, în

corespundere cu standardele internaţionale.

Calitatea performantă va duce indirect la redresarea calităţii produselor

autohtone şi din ţările învecinate.

69

Parametrii după care se va produce fabricarea pastelor făinoase sunt indicate

în standardele naţionale.

Diferenţa dintre preţul unui kilogram de paste făinoase, ce va fi produsă şi

preţul unui kilogram, ce este produs de concurenţi sau importat de peste hotarele

republicii, variază de la 3,5lei la 4lei. Ca urmare, putem miza atragerea

consumatorilor care preferă produsul la calitate mai înaltă, adică producţia

considerată de import. Creşterea preconizată va constitui până la 200 tone anual.

Proiectul propus a fost estimat de a produce şi a realiza real 1000 tone paste

făinoase anual, având următoarea structură calendaristică de realizări:

Martie – octombrie – 600 tone;

Noiembrie – februarie – 400 tone.

Deci, se estimează de a mări vânzările reieşind din: ridicarea calităţii

produsului finit, asortimentului produselor, dezvoltării sistemului de marketing,

reclamei, întăririi poziţiilor produsului pe piaţa autohtonă, cât şi celor din ţările

învecinate.

Beneficiile pentru consumatori.

Proiectul propus prezintă o secţie de producere a pastelor făinoase cu

aplicarea unei tehnologii modeme în conformitate cu standardele europene.

Pentru a asigura satisfacţia psihologică a consumatorului, în campania

publicitară se va face accent pe corespunderea calităţilor produsului standardelor

internaţionale.

Ţinem să menţionăm şi faptul că în perspectivă vor avea de profitat şi

cumpărătorii din statele din vecinătate: România şi Ucraina.

Analiza factorilor mediului extern al activităţii întreprinderii

A. Factorii mediul extern ce au influenţă directă:

I. Legile şi organele de stat.

70

Analizând acest factor de influenţă directă asupra gospodăriei ţărăneşti

„Moara lui Ion Guzun” Î.I. am determinat următoarele priorităţi:

1. Legea cu privire la întreprinderi şi activitatea de antreprenoriat: Î.I.

„Moara lui Ion Guzun” – este o formă de activitate organizatorico-juridică destul

de eficientă, deoarece este uşor de format, restricţii legale limitate, proprietarul este

posesorul profitului şi impozitele sunt mai mici decât în cazul altor întreprinderi.

2. Legislaţia comercială. Republica Moldova facilitează exportul

produselor fabricate în ţară. Cum am mai menţionat, nu avem bariere comerciale

cu alte ţări, dimpotrivă acordule comerciale permit de a activa atât în ţările din

Estul Republicii Moldova, cât şi în ţările din Vestul acesteia.

3. Regimul taxelor şi impozitelor. Presiunea fiscală nu este prea mare, în

comparaţie cu alte ţări din Europa (28% din beneficiu).

4. Legislaţia privind protecţia mediului. Tehnologiile solicitate pentru

activitatea de producere a pastelor făinoase presupun respectarea standardelor

naţionale. Menţionăm faptul că pe parcursul activităţii Î.I. „Moara lui Ion Guzun”

n-a întâlnit dificultăţi în domeniu producerii făinii de grâu şi tărâţei.

5. Legislaţia muncii: salariul minim pe ţară este stabilit la moment la 18 lei

(1,3 USD) (existând un proiect de fixare a salariului minim de 150 lei – 11 USD),

dar acesta nu ne afectează activitatea gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun”,

deoarece chiar la moment plătim muncitorilor un salariu mediu de 70 USD.

6. Politica monetară şi valutară: facilitează mai ales investirea în

economia reală, ceea ce presupunem să efectuăm. Menţinerea cursului valutar şi

inflaţia existentă ne va permite să exportăm produsele naţionale, având unele

câştiguri importante.

7. Activitatea partidelor politice: nu are nici o influenţă reală asupra

domeniului dat de activitate.

8. Relaţia sindicate – patronat – guvern. Sindicatele nu au nici o influenţă

asupra activităţii întreprinderii noastre. Muncitorii de la întreprindere nu sunt

71

membrii ai sindicatelor. Deoarece politica firmei este de extindere, nu avem

intenţii de a concedia muncitorii de la întreprindere fără necesităţii stringente:

scăderea cifrei de afaceri, lucrul necalitativ, încălcarea disciplinei de muncă etc.,

factori ce până la moment nu au influenţat activitatea firmei.

B. Factorii mediul extern ce au influenţă indirectă:

Tabelul 3.1.Factorii economici care ar putea influenţa activitatea firmei.

Factorul Influenţa Descrierea influenţei

Cursurile de schimb

valut

ar

Neutru Preţul şi comercializarea produsului are loc în lei, la cursul de schimb al USD

Preferinţele de consum ale populaţiei

Pozitiv Calităţile şi preţul produsului nou vor orienta preferinţele spre acestea

Politica economică a organismelor internaţionale de interes

Pozitiv Cerinţele sporite faţă de calitatea produsului şi a procesului tehnologic

Venitul disponibil al familiei Pozitiv Pe arealul propus există tendinţe de mărirea a veniturilor persoanelor fizice – consumatorilor

Şomajul Pozitiv Un şomaj relativ înalt permite de a micşora cheltuielile pentru salarizare, adică costul producţiei poate fi micşorat

Puterea de negociere a furnizorilor

Negativ În caz de stabilire a unui singur furnizor, există posibilitatea de monopol la materia primă

Puterea de negociere a consumatorilor

Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. este unul din lideri în producţie şi realizare pe arealul examinat

Nivelul rivalităţii Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. are practic puţini concurenţi puternici pe arealul examinat

Poziţia pe piaţă Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. este unul din lideri pe arealul examinat şi amplasarea geo-economică este eficientă

Productivitatea. Pozitiv Capacităţile de producţie ale producătorilor de paste făinoase nu sunt competitive, din cauza costurilor de producţie

Resursele fizice si financiare.

Negativ Nu dispunem de resurse financiare pentru procurarea utilajului necesar

Profitabilitatea. Pozitiv Pe o perioadă de 3 (trei) ani vor fi rambursate toate sursele investite în activitatea de producere.

72

Tabelul 3.2.Factorii socio-culturali

Factorul Influenţa Descrierea influenţeiAtitudinea populaţiei faţă de afaceri

Pozitiv Populaţia are încredere tot mai mare în produsele autohtone

Atitudinea faţă de muncă Pozitiv Politica faţă de salariaţi este favorabilă imaginii firmei

Relaţiile cu guvernul şi alte forme de administraţie

Neutru Activitatea se efectuează conform normelor juridice, ecologice şi sociale

Speranţa de viaţă Pozitiv Există tendinţe sociale de îmbunătăţire a calităţii vieţii şi utilizării produselor mai calitative

Problemele etnice Neutru Nu există bariere în vederea consumului produsului dat

Atitudinea faţă de calitatea produselor

Pozitiv Se simte procesul de înlăturare a produselor de o calitate joasă, produsul propus de noi fiind calitativ

Emigraţia temporară Pozitiv Persoanele ce au un serviciu temporar măresc capacitatea de cumpărarea a populaţiei prin transferul de bani în interiorul ţării

Atitudinea faţă de religie Neutru Nu se va reflecta asupra activităţii firmei dateAtitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele

Neutru Nu se va reflecta asupra activităţii firmei date

Tabelul 3.3.Factorii politici

Factorul Influenţa Descrierea influenţeiReglementările şi dereglementările guvernamentale

Negativ Există instabilitate în domeniul gestiunii pieţei locale

Reglementările de import-export

Neutru Nu există bariere speciale în vederea produsului dat

Activitatea partidelor politice

Neutru Volumul consumului nu depinde de puterea politică în stat. Firma nu are colorit politic.

Politica monetară şi valutară

Pozitiv Stabilitatea monetară şi valutară impusă de organismele internaţionale facilitează stabilitatea afacerilor pe arealul presupus pentru activitate

Politica fiscală Neutru Domeniul dat de producere ales nu presupune nici facilităţi şi nici bariere în politica fiscală, dar presiunea fiscală este relativ mare

Influenţa relaţiilor între marile puteri economice şi/sau politice

Negativ Instabilitatea politică, la moment, poate aduce mari surprize pentru agenţii economici

Relaţia sindicate-patronat-guvern

Neutru Personalul firmei nu este parte a unui sindicat, salariile (până la moment) sunt mai mari ca în mediu pe ţară.

Politicile guvernamentale

Pozitiv Politica de atragere a investitorilor străini în economia reală facilitează domeniul de activitate ales

Protecţionismul, limitarea, interzicerea intrării pe piaţă

Pozitiv Nu sunt bariere legislative, politice în domeniul producerii pastelor făinoase pe teritoriul Republicii Moldova, de asemenea nu sunt bariere la comercializarea lor în ţările din vecinătate

73

Tabelul 3.4.Progresul tehnico-ştiinţific

Factorul Influenţa Descrierea influenţeiRitmul de apariţie a invenţiilor Pozitiv Nu se aşteaptă invenţii noi, care fiind utilizate de

concurenţi să le asigure avantajul competitivNumărul de patente şi natura acestora

Neutru Pentru activitatea dată nu se prevăd numeroase patente. Firma dispune de patentele necesare

Rata de înnoire a produselor Pozitiv Compania nu va avea concurenţi, ce pot prezenta pe piaţă produse conceptual noi

Rata de înlocuire a capacităţilor de producţie

Neutru Capacitatea de producţie planificată va asigura beneficii necesare, fără a fi înlocuită pe o perioadă îndelungată de timp

Calitatea infrastructurii Pozitiv Reţelele de transport a materiei prime, cât şi a produsului finit asigură necesităţile precăutate

Calitatea sistemului de telecomunicaţii

Pozitiv Existenţa operatorilor de telefonie mobilă presupune operativitatea şi gestiunea activităţilor de producere şi realizare

Dotarea tehnică a producţiei Pozitiv Proiectul investiţional pune accent pe procurarea tehnologiilor moderne

Ambalajele Pozitiv Nu necesită caracteristici deosebiteTehnologiile cu calităţi performante

Pozitiv Proiectul investiţional pune accent pe procurarea tehnologiilor moderne

Managementul şi personalul executiv

Caracteristic pentru domeniul dat de activitate este numărul mic de persoane

participante atât la procesul de producţie, cât şi la procesul de administrare (până la

moment: 17 - personal productiv, 3– personal administrativ) , iar cifra de afaceri

este foarte mare (până la moment – circa 400 000 USD).

Structura actuală a managementului gospodăriei ţărăneşti “Moara lui Ion

Guzun” Î.I. este prezentată în figura 2.1. Însă pentru introducerea liniei tehnologice

de producere a pastelor făinoase se preconizează de a mai angaja următorul

personal: un şef producere, un tehnolog, 12 muncitori (4 persoane câte 3

schimburi), 3 şoferi şi un cantaragiu.

La selectarea personalului necesar se vor lua în consideraţie anumite

principii: calificarea, nivelul de pregătire, vechimea în muncă, ş.a. Din cauza

nivelului jos al salariului existent actualmente în ţară, considerăm că motivarea

materială va fi uşor de realizat.

Estimarea concurenţilor

74

1. Viziunea în retrospectivă:

În Republica Moldova există o mare experienţă doar în domeniul de

producere a pastelor făinoase.

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. activează pe piaţa internă

în decurs de 6 ani, producând făină de grâu şi tărâţă, pe când pastele făinoase în

ţară se produs în cantităţi mai mici şi la un preţ mai ridicat.

Experienţa firmei va da posibilitatea de a trece la producerea pastelor

făinoase, cu atât mai mult că în arealul dat există puţine firme producătoare. Pe

lângă toate, reţeaua de comercializare prin care se realiza producţia precedentă a

firmei permite, fără a efectua cheltuieli suplimentare, de a porni produsele de paste

făinoase spre consumator.

2. Influenţa concurenţilor pe piaţă internă.

La momentul actual pe piaţa Republicii Moldova se comercializează

produse similare de către următorii concurenţi:

1. Franzeluţa;

2. Paste Production;

3. Firme mici producătoare de paste făinoase;

4. Firme mici care importă paste făinoase

5. Alţii (concurenţi neînsemnaţi).

Cota de piaţă la pastele făinoase a principalilor concurenţi este prezentată în

diagrama 3.1.

Un alt fenomen care nu a fost luat în considerare, dar este evident, constă în

faptul că odată cu apariţia pastelor la preţ mai jos, o parte din consumatori va trece

la procurarea anume a acestor produse.

75

Diagrama 3.1.

Structura actuală a situaţiei concurenţiale pe piaţa internă

Strategiile concurenţilor. Politicile de bază duse de principalii concurenţi

sunt cele de viabilitate, de existenţă pe piaţa internă. De asemenea se evidenţiază

politicile de urmărire: schimbările se produc foarte rar şi de obicei nu sunt esenţiale

şi de scurtă durată (se micşorează preţul la marfă pe o perioadă scurtă de timp, nu

se vinde marfa pe unele perioade de timp etc.)

Precizăm că în domeniul producerii pastelor făinoase avem, până la

momentul actual puţini concurenţi.

Planul de marketing

Activitatea Î.I. „Moara lui Ion Guzun” până la lansarea liniei de producere a

pastelor făinoase se orienta spre fabricarea făinii de grâu şi a tărâţei în decurs de 6

ani. Reieşind din aceste considerente menţionăm că deja există o reţea comercială

de distribuţie, care satisfăcea necesităţile firmei noastre. Vânzările se efectuau şi cu

amănuntul, şi „en gros”. Vânzarea cu amănuntul se petrecea prin intermediul unei

maşini de mic tonaj, care îşi avea punctele sale de amplasare, lângă pieţele cele

mai importante ale oraşului Chişinău. Pe lângă modalitatea aceasta se mai practica

producerea la comandă, adică se încheiau contracte cu vânzătorii engrosişti, pentru

care se produceau cantităţi esenţiale de marfă.

76

În aşa fel, clientela Î.I.. „Moara lui Ion Guzun” se împarte în clientelă cu

care se încheie contracte mai importante, în sumă aceşti consumatori au o pondere

de 78%, şi clientele care procură în cantităţi mici cu ponderea de doar 22%.

Strategia de marketing a întreprinderii trebuie sa reflecte viziunea

managerilor si contribuie la atingerea obiectivelor strategice generale.

Produsul. Pastele făinoase propuse spre comercializare vor reprezenta un

sortiment cât mai diversificat după design, ambalaj, compoziţie si dimensiuni.

Preţul. Întreprinderea va folosi o politica flexibila de preţuri, care vor fi

stabilite in dependenta de volum, condiţii de plata, permanenţa relaţiilor, etc.

Distribuţia. Distribuţia produselor spre export se va face cu precădere cu

ajutorul partenerilor - intermediari, vânzările directe fiind prea costisitoare pentru

pieţele de export.

Promovarea. Metodele cele mai eficiente pentru promovarea pastelor

făinoase vor fi: vânzări teste în cele mai prestigioase magazine din or. Chişinău,

expoziţiile regionale şi internaţionale, publicaţii specializate, articole si reportaje

cu caracter informativ-publicitar în mas-media, sala de expoziţii pe teritoriul

companiei şi în ZAL “Expo-Business-Chisinau”. Inclusiv, ca modalitate eficientă

de publicitate va fi utilizată o pagină Web, creată în aceste scopuri.

Consumatorii. Consumatorii finali ai pastelor făinoase vor fi grupaţi după

diferite criterii. Fiecare segment va fi abordat în mod individual.

Competitorii. Vor fi evidenţiate şi promovate avantajele competitive ale

produselor întreprinderii. Imaginea bună a firmei trebuie menţinută.

Furnizorii. În calitate de furnizori principali a materiilor prime (grâu) sunt

gospodăriile ţărăneşti şi persoane fizice din localitatea Măgdăceşti.

Mai menţionăm aici compania „Union Fenosa” şi „Moldova-Gaz” în calitate

de furnizori principali de energia electrică şi gaz, componente necesare pentru

asigurarea procesului de producţie.

77

Presupunem ca în perioada de activitate să avem stocuri de materie primă cât

mai mici pentru a nu supraîncărca depozitele.

Aspecte financiare

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. dispune la moment de un

capital de aproximativ 40000$. Anual se înregistrează vânzări de aproximativ

60000$.

Solicităm o investiţie în mărime de 150000$, care va fi utilizată pentru

procurarea, transportarea, instalarea şi deservirea utilajului..

Tabelul 3.5.Structura investiţiei solicitate

ElementulSuma

$ US %1. Utilaj

112500 752. Tehnologii3. Transportare, instalare, reglare 7500 54. Cheltuieli pentru remunerarea muncitorilor (anual) 6000 45. Cheltuieli pentru aparatul administrativ (anual) 2250 1,56. Recalificare (pentru primul an) 2250 1,57. Marketing (anual) 3000 28. Dezvoltarea infrastructurii de realizare 6000 49. Alte cheltuieli 10500 7Total 150000 100

Din câte vedem investiţiile principale sunt efectuate preponderent în

domeniul producerii – activitatea de bază a întreprinderii.

Unele surse suplimentare financiare vor fi căpătate pe seama vânzării făinii

şi tărâţei. Sunt prognozate cheltuielile necesare atât pentru procesul de producţie,

cât şi pentru procesul de realizare.

Pentru a vedea cum influenţează costul unitar (calculat pentru 1000 kg de

paste făinoase) asupra cheltuielilor de producţie vom arăta structura cheltuielilor pe

articole de calculaţie, care sunt reprezentate în tabelul ce urmează:

Tabelul 3.6.

Structura cheltuielilor pe articole de calculaţieDenumirea articolului Suma, în lei / 1000 kg Ponderea, în %

78

de produs

1. Materie primă şi materiale de bază (fără deşeuri recuperabile)

1470 70

2. Combustibil şi energie pentru scopuri tehnologice

183 8,7

3. Remunerarea muncii muncitorilor direct productivi

42 2

4. Contribuţii la buget de la salarii 13 0,6

5. Cheltuieli pentru asimilarea producţiei 63 3

6. Cheltuieli de producţie (1+2+3+4+5) 1771 84,3

7. Cheltuieli gospodăreşti 126 6

8. Pierderi din rebut 17 0,8

9. Cheltuieli comerciale 186 8,9

Total cheltuieli (6+7+8+9) 2100 100

Aspectele de bază referitor la analiza financiară a costurilor şi beneficiilor

este prezentată în tabelele ce vor urma.

Tabelul 3.7.Prognoza volumului de realizări

Indicatori

Anii

2003

2004 2005I

trimestru

II

trimestru

III

trimestru

IV

trimestru

Volumul producţiei

realizată (kg)220000 250000 280000 250000 2000000 2000000

Preţul unitar (lei/ kg) 3 3 3 3 3 3

Total venituri 440000 750000 570000 750000 6000000 6000000

Total venit pentru 3

ani, (lei) 14510000

Reieşind din considerentele că pentru a instala utilajul firma va avea nevoie

de timp, pentru anul 2002 se presupun doar cheltuieli fără a realiza venituri, iar

începând cu anul 2003 se presupune de a realiza producţie în valoare de

2510000lei. Iar pentru anii următori cifra de afaceri va constitui câte 6000000lei.

În aşa fel cifra de afaceri pentru primii trei ani de activitate în cadrul proiectului dat

79

va constitui 14510000 lei. Toate aceste cifre ne permit să constatăm că creditul

primit şi dobânda asupra lui vor fi întoarse la timp.

80

Încheiere

În condiţiile economiei de piaţă planul de afaceri constituie unul din factorii

critici pentru supravieţuirea firmei. În plus, planul de afaceri este un instrument

managerial deosebit de util, oferind un cadru de acţiune pentru întreprindere în

viitor şi de control asupra activităţii curente. Mulţi specialişti consideră că există o

relaţie directă între lipsa unui plan de afaceri şi falimentul firmei.

Elaborarea unui plan de afaceri se face riguros şi realist. Calitatea planului

de faceri determină prima impresie pe care creditorii o capătă despre firmă şi

managerii săi. Altfel spus, este necesar ca acest plan să fie profesional şi riguros,

atât în formă, cât şi în conţinut. De regulă, planul de afaceri este reprezentarea

scrisă a ceea ce întreprinzătorul a gândit cu mult înainte de lansarea afacerii. De

aceea, inexistenţa documentului poate să semnifice faptul că constituirea firmei

reprezintă un caz întâmplător, ceea ce este mai mult decât eronat. De altminteri,

chiar în economiile tradiţionale de piaţă procentul întreprinzătorilor care

elaborează un plan de afaceri este extrem de redus. Pentru acei parteneri care nu

sunt familiarizaţi cu practica planificării afacerilor, se impune angajarea unor

specialişti, cu toate că în ultima vreme au proliferat modelele standardizate de

planuri de afaceri.

Cu cât este mai dezvoltată piaţa, cu atât este mai important planul de afaceri.

Această afirmaţie este răspândită printre businessmanii occidentali. Ei demult au

ajuns la concluzia că fără un plan bine elaborat nu are rost să înfiinţezi o afacere.

Succesul ei depinde în mare măsură de procedura elaborării minuţioasă a planului.

Planul de afaceri este necesar tuturor. În primul rând, bancherului,

investitorului, care va împrumuta banii businessmanilor începători numai dacă se

va consulta planul, în care se formulează ideea viitoarei afaceri. E binevenit şi

celora, care doresc să cunoască perspectivele şi sarcinile lor, şi însăşi

81

antreprenorului în scopul analizei minuţioase a ideilor sale, precum şi controlul

eficacităţii lor.

Necesitatea elaborării unui plan de afaceri poate fi argumentată prin mai

multe momente, printre care pot fi menţionate principalele:

1. În economia republicii s-a încadrat o nouă generaţie de antreprenori,

mulţi dintre care niciodată nu au condus vreo afacere şi de aceea viziunea tuturor

problemelor posibile, mai ales în condiţiile economiei de piaţă, este limitată.

2. Mediul gospodăresc flexibil îi impune şi pe unii conducători cu multă

experienţă să-şi revadă perspectiva, fiind gata de un fenomen neobişnuit pentru noi

- lupta concurenţială.

3. Dacă sperăm să obţinem investiţii străine pentru reînvierea economiei,

trebuie să putem fundamenta cererile şi să demonstrăm investitorilor că suntem

capabili de a calcula toate aspectele utilizării mijloacelor primite nu mai rău ca

businessmanii din alte ţări.

Formal toate activităţile de elaborate pot fi grupate în două etape mari

1. Culegerea informaţiilor despre activitatea pe care vă gătiţi să o

începeţi, despre condiţiile, în care această activitate se va desfăşura.

2. A doua etapă este organizarea informaţiilor. După ce se adună

informaţia necesară e nevoie de a diviza această informaţie în capitole distincte,

care să se refere la aspecte specifice.

Ca să fim înţeleşi de partenerii de afaceri, e nevoie ca planul să fie scris într-

un limbaj simplu, clar, textul să fie cuprinzător şi concis. Dacă vom prezenta

eventualului partener bancar un volum de 100 de pagini, puţin probabil ca el să

vrea să aibă afaceri cu noi.

82

Elaborând planul de afaceri, e absolut necesar să definim limpede şi

cuprinzător produsul (serviciile), să determinăm necesitatea apariţiei lui pe piaţă şi

posibilităţile realizării. Apoi să alegem (de asemenea pe bază de analiză)

tehnologia de fabricaţie. Pentru Republica Moldova o cerinţă primordială privind

tehnologiile este purificarea lor ecologică. Executând aceşti paşi întreprinzătorul

are deja o viziune clară cine are nevoie de produsul (serviciul) său, cine e gata deja

să plătească pentru el.

În această lucrare a fost prezentat un plan de afaceri în vederea introducerii

unei linii de producere a pastelor făinoase în cadrul gospodăriei ţărăneşti „Moara

lui Ion Guzun” Î.I. cu scopul extinderii activităţii firmei. Şi anume, prin acesta,

putem încă o dată afirma faptul că un plan de afaceri este strict necesar pentru orice

întreprindere.

83

Bibliografie

1. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, nr. 845

– XII din 3 ianuarie 1992, modificată şi completată prin Legea nr. 320 – XII

din 3 noiembrie 1995.

2. Legea Republicii Moldova cu privire la susţinerea şi protecţia micului

bussiness, nr.112 – XII din 20 mai 1994, modificată şi completată prin Legea

nr. 629 – XII din 3 noiembrie 1995.

3. Regulamentul cu privire la societăţile economice din Republica Moldova,

aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 500 din 10 septembrie 1991, modificat

şi completat prin Hotărîrea Guvernului nr. 86 din 22 februarie 1993 ţi nr. 234

din 12 martie 1997.

4. Regulamentul înregistrării de stat a întreprinderilor în Republica Moldova,

aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 50 din 29 ianuarie 1992.

5. Allen J. – coordonator „Ghidul întreprinzătorului particular”. Femeia

Moldovei, Chişinău, 1996.

6. Borza A. „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”. Universitatea

D.Cantemir, Cluj Napoca, 1997.

7. Cotelnic A. „Managementul unităţilor economice”. ASEM, Chişinău, 1998.

8. Cotelnic A. „Managementul întreprinderii (prelegeri)”. ASEM, Chişinău,

1995.

9. Cotelnic A., Nicolăescu M., Cojocaru V. „Management (în definiţii, scheme şi

formule)”. ASEM, Chişinău, 1998.

10. Drucker P. „Inovaţia şi sistemul antreprenorial”. Editura Enciclopedică,

Bucureşti, 1993

11. Evoluţia reformelor economice în Republica Moldova: realizări şi probleme.

Simpozion ştiinţific. ASEM, Chişinău, 1994.

12. Hrişcev E. „Business-planul firmei”. Revista “Economie si finanţe”, nr.3 -

1997.

13. Hrişcev E. „Managementul firmei”. ASEM, Chişinău, 1998.

84

14. Kotler Ph. „Managementul marketingului”. Editura Teora, Bucureşti, 1998.

15. Meggison L.C., Scott C. R., Trueblood L., Meggison W. „Successful Small

Business Management”. Business Publication, Inc, Plano, Texas, 1991.

16. Nicolescu O. – coordonator „Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei”. Editura Economică, Bucureşti, 2000.

17. Russu C – coordonator. „Managementul afacerilor mici si mijlocii”. LOGOS,

Chişinău, 1993.

18. Russu C. „Managementul întreprinderilor mici si mijlocii”. Editura Expert,

Bucureşti, 1996.

19. Sasu C. „Managementul micilor afaceri”. SANVIALY, Iaşi, 1999.

20. Sasu C., Bernier R. „Enciclopedia întreprinzătorului”. Editura Economică,

Bucureşti, 1999.

21. Scarborough M.N., Zimmerer T.W. “Effective Small Bussines Management”.

Merrill Publishing Company, Columbus, 1991.

22. Solcan A. „Managementul micului business”. Chişinău, 2001.

23. Бэнз Д. «Руководство по составлению бизнес-плана». Финпресс, Москва,

1998.

24. Валейко В. П. Трибой Г.В. «Бизнес-план». Кишинэу, 1994.

25. Ковелло Д., Хейзелгрен Б. «Бизнес планы». БИНОМ, Москва, 1997.

26. Осипов Ю. «Основы предпринимательского дела». БЕК, , Москва, 1997.

27. Попов В. «Бизнес-план инвестиционного проекта». Финансы и

Статистика, Москва, 1997.

28. Сирополис Н. «Управление малым бизнесом». Дело, Москва, 1997.

85