Plano operacional mmds

Mestrado em Gestão de Serviços de Clientes

Medidas e Melhoria de Desempenho de Serviços

Medidas e Melhoria de Desempenho de processos internos

numa Indústria transformadora

Elaborado por:

Diana V. Carriço

N. 206156

20 de Fevereiro de 2010

Índice

1. Introdução 4

2. Descrição dos Processos 7

2.1. Processo actual 7

2.2. Processo pretendido 7

3. Lista de Processos 8

7. Indicadores 9

8. PDCA - Plan , Do, Check & Act 11

9. Liderança 16

Conclusão & Sugestões 22

Bibliografia & Netgrafia 24

! ! 2

Nem tudo o que pode ser contado conta

e nem tudo o que conta pode ser contado.

by Albert Einstein

O tempo é a medida do negócio.

by Francis Bacon

Há uma diferença entre saber o caminho e percorrer o caminho.

by Morpheus in The Matrix, 1999

! ! 3

1. Introdução

| Organização

A Liderplas é uma empresa industrial e encontra-se inserida no mercado desde 1992.

Actua no sector das artes gráficas, promoção, comunicação visual e packaging dedicando-

se ao fabrico de produtos promocionais, embalagens, expositores, painéis publicitários,

pastas, dossiers, arquivadores, material de escritório, decoração, entre muitas outras

soluções sempre em concordância com o seu portfólio de produtos.

A Liderplas começou por se dedicar exclusivamente à transformação do

polipropileno, área em que actualmente é líder nacional de mercado, lançando no mercado a

linha Liderplac. Posteriormente, criámos a linha Lidercard, uma linha de cartão 100%

reciclável, e a Lidertex - direccionada para o fabrico de produtos em pele genuína, imitação

de pele, pele reciclada, telas de pvc, malex e nylon.

Com a evolução do mercado, uma diminuição da procura por produtos standart e

com a atribuição de uma maior importância à impressão nos produtos, a Liderplas decidiu

lançar a linha Liderexp - uma linha direccionada para a impressão / produtos em médios /

grandes formatos.

Em 2009 lançou um novo departamento de marketing & design - LPDESIGN - de

forma a podermos oferecer aos nossos clientes as mais variadas soluções apoiando-nos em

estratégias de marketing e comunicação, design, inovação e na procura de tendências mais

actuais - Cool Hunting.

A Liderplas actualmente tem cobertura nacional sendo também exportadora para

outros países europeus e continua a inovar e a apresentar propostas criativas e soluções em

conjunto com e para os seus clientes. Ambicionamos ser parceiros de negócio dos nossos

clientes tendo em conta que é a Qualidade, Criatividade e Inovação que fazem a nossa

diferença.

A visão da Liderplas passa por: Ser reconhecida como líder nacional no sector da

indústria transformadora do polipropileno, artes gráficas, comunicação visual e packaging,

proporcionando aos nossos clientes os melhores produtos, mantendo os mais elevados

níveis de serviço e de inovação personalizando e tratando cada cliente como único e

insubstituível. Em toda a nossa interacção com os clientes, fornecedores e parceiros de

negócio procuramos a excelência e a qualidade.

! ! 4

Tendo ainda como missão , a Liderplas baseia a sua procura constante em novas

soluções criativas e inovadoras para o mercado empresarial, explorando ao máximo o

potencial do portfólio de produtos com base nas matérias primas polipropileno, cartão 100%

reciclado, telas de pvc, pele sintética, pele natural e corticite.

Manter um alto nível de solvência; oferecer permanentemente uma atractiva

rendibilidade de todos os recursos existentes ao serviço da empresa; actuar com sentido

profissional responsável de forma a que se minimize a criação de desperdícios; orientar

permanentemente toda a actividade da empresa para o lucro, não esquecendo a

componente social da empresa para com as pessoas que nela laboram e a procura

constante de posições de liderança através da criação de vantagens competitivas

sustentáveis são os princípios básicos da Liderplas que visam garantir o cumprimento dos

seus compromissos e assegurem um alto nível de estabilidade para toda a equipa da

empresa, parceiros de negócio e fornecedores.

| Enquadramento

No decorrer do processo de investigação de processos internos e dos problemas

inerentes aos mesmos, denotaram-se algumas falhas em que as principais permanecem nas

falhas de comunicação entre departamentos e pessoas individuais que consequentemente

dão origem a problemas não só de produção como também de serviço ao cliente, gerando

ainda conflitos internos que muitas das vezes prejudicam não só a imagem da empresa

como também o funcionamento da mesma quer em termos de produtividade como também

a nível financeiro.

Nesse sentido, as medidas de melhoria a ser implementadas deverão incluir o

planeamento de acções envolvidas entre departamentos que se traduza numa diminuição de

erros de comunicação entre departamentos, diminuição de erros de produção por falta de

comunicação, redução de burocracia e um melhor cumprimento de prazos que

consequentemente gere a satisfação dos clientes e uma melhoria da fidelização dos

mesmos.

| Propósito

Assim, de forma a solucionar este problema, o propósito do plano operacional

presente visa a melhoria da comunicação interna entre quatro principais departamentos -

administrativo, comercial, produção e de Marketing & Design através da criação de uma

plataforma informática interna - intranet e de algumas metodologias de trabalho que visem a

! ! 5

melhoria da rapidez de processos entre departamentos e a redução de desperdício numa

indústria transformadora.

| Abordagem

De forma a atingir os objectivos propostos com base no enquadramento e propósito,

o plano operacional será focalizado na melhoria dos processos internos industriais e não

industriais de forma a que se minimize o desperdício e se implemente o Lean Thinking e

outras metodologias aplicáveis a este tipo de indústria.

! Uma vez que a Liderplas se encontra enquadrada no sector das artes graficas, o perfil

Lean permite então estabelecer uma imagem dos processos efectuados pela Liderplas

podendo ser útil para a correcção de erros e reorganização de alguns itens. Assim, o Perfil

Lean da Liderplas encontra-se abaixo representado em que a principal conclusão a que se

chega é que apesar da actividade da empresa se direccionar para a personalização de

produtos o método de produção é de massa tendo já iniciado uma transformação no fabrico

para o método de produção magra (Lean) - um método essencial para a rentabilidade e

sustentabilidade deste tipo de indústrias.

! ! 6

2. Descrição dos processos

2.1. Processo actual

Actualmente não existe nenhum processo oficial , principalmente no que toca aos

custos do retrabalho ao controlo dos erros efectuados e em termos de metodologia de

trabalho propriamente ditos, no entanto em baixo é representado um género de workflow do

que actualmente existe.

2.2. Processo pretendido

! ! 7

O processo pretendido pretende dar um maior enfoque à importância do controlo de erros e

consequentemente conseguir aplicar melhorias no processo através de um maior rigor.

3. Lista de processos

| Processo Pré-Industrial

Cliente adjudica orçamento ao gestor de clientes ou à LPDESIGN;

Envio do pedido de orçamento dos gestores de clientes para director comercial;

Confirmação da encomenda pelo director comercial;

Elaboração de nota de encomenda pelos gestores de clientes e envio da mesma

para o departamento de produção ou departamento mkt & design.

|| Micro-processo

Gestores de Clientes

Definição de data de entrega da encomenda;

Controlo da encomenda nos vários níveis da mesma.

Departamento de mkt & design

Avaliação do trabalho a executar;

Planeamento de horas para elaboração do trabalho;

Elaboração do trabalho;

Verificação com o cliente;

Envio do trabalho para a produção.

| Processo industrial

Elaboração de ficha de obra ( Avaliação do trabalho a executar; Planeamento

de horas para execução do trabalho - pré-produção, impressão, produção e

acabamentos de cada encomenda.)

Envio da ficha de obra para chefe de impressão e/ou produção;

Avaliação do trabalho de impressão / produção;

Controlo de qualidade;

Re-avaliação do tempo de execução do trabalho;

Produção da prova;

Controlo de qualidade;

Produção;

! ! 8

Acabamentos;

Armazenamento;

Controlo de distribuição;

Planeamento semanal e diário de prazos de entrega de encomendas.

| Processo pós-industrial

||Serviços administrativos

Elaboração de guia de transporte

Gestão da entrega de encomendas

|| Gestores de Clientes

Acompanhamento ao cliente

4. Indicadores

Os indicadores de desempenho dos processos permitem exprimir a forma de obter

um resultado na organização, isto é, permitem a medição e análise da performance dos

processos orientados para as necessidades e expectativas dos clientes; Possibilitam o

estabelecimento e o desdobramento das metas organizacionais; Análise critica dos

resultados dos processos permitindo assim uma tomada de decisão o mais correcta

possível; verificação da eficiência e eficácia dos processos organizacionais.

Dentro dos indicadores de desempenho dos processos encontram-se os indicadores

de qualidade, de produtividade e de capacidade, em que o primeiro se refere à capacidade

de eficácia de um processo e os seguintes à eficiência do mesmo.

Essencialmente os indicadores de desempenho funcionam como uma espécie de

painel de controle de um avião, onde o comandante precisa saber a altitude, temperatura

interna e externa, velocidade, nível de combustível, rota e outras informações necessárias

para garantir que os passageiros (clientes) sejam transportados com segurança e no prazo

combinado. Assim, os gestores e empresários necessitam do mesmo tipo de informação

para garantir a satisfação dos clientes e o atendimento às suas necessidades, assim como

um sistema de gestão eficiente e eficaz por parte da equipa de produção e dos processos

internos.

! ! 9

Os indicadores são então descritos nos seguintes quadros, divididos por secção de

trabalhos que vão directos para a produção e os outros que vão para a LPDESIGN.

Origem dos dados

Custos de Retrabalho

de Produção

Cada placa de PP 700 microns tem o custo unitário de 1€. Supondo que por mês se estraga 200 placas, então o custo das placas estragadas passa a ser 200 €.Cada 200 placas demoram a ser produzidas 45 minutos e por hora de produção, o custo do funcionário trabalhar 45 minutos para produzir essas mesmo 200 placas é de 7,5 € ( 10€ / h ). 130 € é o custo energético da máquina. Por kg de desperdício, é-nos pago 0,67€. Cada placa de PP 700 microns pesa cerca de 500g, ou seja, cada 2 placas desperdiçadas têm o valor de 0,67€. Assim, 200 placas perfazem o peso de 100 kg que por sua vez têm o valor de 67€. ( 100 kg x 0,67€ )

! ! 10

Custos de Retrabalho

de impressão

Cada placa de PP 700 microns tem o custo unitário de 1€. Supondo que por mês se estraga 200 placas, então o custo das placas estragadas passa a ser 200 €.Cada 200 placas demoram a ser produzidas 45 minutos e por hora de produção, o custo do funcionário trabalhar 45 minutos para produzir essas mesmo 200 placas é de 7,5 € ( 10€ / h ). 130 € é o custo energético da máquina. Por kg de desperdício, é-nos pago 0,67€. Cada placa de PP 700 microns pesa cerca de 500g, ou seja, cada 2 placas desperdiçadas têm o valor de 0,67€. Assim, 200 placas perfazem o peso de 100 kg que por sua vez têm o valor de 67€. ( 100 kg x 0,67€ )Em termos do custo de impressão foi calculado com base no metro quadrado ( as placas tem as medidas de 100 x 70 cm ) pelo que o custo de impressão total é de 1,40€ * 200 = 280 €. O consumo energético por sua vez é maior do que a maquina de produção pelo que contempla não só o consumo como também as amortizações do equipamento.

Custo de Retrabalho

( LPDESIGN)

Custo do material do protótipo PP 1000 microns [cerca de 2 € cada placa ( que perfaz o protótipo )].O tempo de elaborar novamente as 2 peças que necessitam de repetição por mês por parte do designer demora 24h e o tempo de produção do protótipo no robô fresa demora 1 hora pelo que o total perfaz 25 horas. O custo do tempo dispensado pelas 2 pessoas por hora é de 12,7€ pelo que perfaz um total de 317,5€. Os 10 € será o custo energético mas maquinas ( computador e robo fresa nas respectivas horas 24h e 1h ). 0,67€ é o valor pago por kg do protótipo no caso de repetição ( cada protótipo pesa cerca de 1 kg ).

5. PDCA - Plan, Do, Check & Act

Plan

Metas Metodologia

1. Atingir um

desempenho

comercial de 90%.

Formação comercial & marketing à equipa da vendas; Implementação de recursos tecnológicos nas vendas e fazer

com que a equipa de vendas se adapte e adopte um pensamento e uma forma de actuar Lean.

2. Fazer com que todos os trabalhos sejam entregues dentro do prazo

estabelecido.

Negociação com alguns clientes que tenham flexibilidade nos prazos para optimizar a produção e consequentemente as entregas. Redução de tarefas que não acrescentem valor

aquando a produção do trabalho melhor optimização do tempo produtivo.

! ! 11

Metas Metodologia

3. Fazer com que os trabalhos para além de serem executados à

primeira sejam entregues dentro do tempo proposto pelo

cliente.

O cliente deverá ter um print do que pretende em termos de impressão e nesta fase da encomenda fale directamente com o director de produção / LPDESIGN para ajustar o trabalho ao que se pretende ao invés de falar com o gestor de clientes. Redução de tarefas que não acrescentem valor aquando a produção do

trabalho melhor optimização do tempo produtivo.

4. Diminuir desperdício de matéria prima por

falhas de produção em 50%

Diminuição de erros de produção, verificação junto do director de produção do trabalho a produzir. Minimizar distracções no

local.

5. Diminuir desperdício de matéria prima

impressa por falhas na impressão em 50%

Diminuição de erros de produção, verificação junto do director de produção do trabalho a imprimir, verificar a qualidade de

impressão junto do print enviado pelo cliente e verificação da ficha de obra para produção do produto. Minimizar distracções

no local.

6. Aumentar o rendimento na

produção de peças

Melhorar o planeamento e monitorização da quantidade de peças a serem elaboradas e produzidas, tentando conciliar com

a produção da melhor forma.

7. Aumentar ligeiramente a eficácia da produção de peças

e entregar no prazo estipulado

Através de um acompanhamento mais próximo com o cliente seja pessoal como através de plataformas informáticas online ( dim.dim ), pretende-se que haja a minimização do retrabalho total das peças e consequentemente a entrega do mesmo no prazo estipulado conciliando ainda com o departamento de

produção a produção e entrega do trabalho.

8. Custo de retrabalho de re-produção total

de 2 peças em termos de design

Definição de um modelo de briefing utilizado internamente e através de uma base de dados o cliente poderá enviar o briefing

conforme a Liderplas pretende que este seja enviado.

! ! 12

Do

Tarefas Ferramentas Responsáveis

Criação de uma plataforma informática interna que permita o

planeamento dos vários departamentos e se interliguem as tarefas que são comuns entre eles.

Criação de um website dinâmico com base de dados para partilha de ficheiros, planeamento, informações, prints, etc.

LPDESIGN - Departamento Criativo

Utilização de uma plataforma de videoconferencia online para

minimizar deslocações ao cliente e fazer com que os tempos ‘mortos’

se tornem maiores aumentando assim a performance e comunicação entre o

departamento de marketing & design e o cliente.

Dim-Dim - plataforma online


Formação comercial & marketing à equipa de vendas Keynote + mac


Formação de produção sustentável e Lean Thinking aos

colaboradoresKeynote + mac LPDESIGN -

Departamento Criativo

Implementação nos postos de trabalho de uma plataforma que permita a introdução de dados

sobre a produção em questão de determinada encomenda no final de produção total de cada uma

Software / Base de dados + computador ou

ecrã táctil que se interligue com o servidor

LPDESIGN - Departamento Criativo &

outsourcing

Check & Act

Realizando um trabalho preventivo identificando quais os desvios passíveis de ocorrer

no futuro é possível determinar com antecedência qual a potencial resolução para que

posteriormente se solucione com o maior de rapidez possível.

! ! 13

Metas Potenciais DesviosPrevenção com vista à

resolução

Ocorrencia x

Detectibilidade x

Criticidade = NPR

1

A não propensão da equipa comercial à

mudança de pensamento e atitudes que vise a melhoria de

processos e do desempenho comercial

global da empresa.

Criação de estratégias de comunicação interna com vista à definição clara de objectivos pessoais e profissionais bem como a implementação de incentivos não monetários,

fazendo com que futuramente se possam criar relações Win-

Win.

Ocorrência = 9Detectibilidade = 2

Criticidade = 10RPN = 160

2

Falha da negociação dos gestores do cliente com

os respetivos, negligenciando o

propósito do produto em questão e

consequentemente se o prazo de entrega deve

ser efectuado em determinada data ou se poderá ser flexível para futuramente se poder optimizar o fluxo de

produção.

Nenhum trabalho entra em produção caso tal aconteça se não constar na ficha da nota de

encomenda o propósito do produto e se a data em que tem de ser entregue é flexivel ou não e se sim, quantos dias pode ser

flexível até à entrega.



3

Falha na entrega do print por falta de informação ao cliente ou falha do

próprio cliente que não possui um print.

Necessidade do print deve ser sempre enviada em todos os

documentos que o cliente receba e que digam respeito à

encomenda que efectuou. Quando o Cliente não tem um

print disponível por motivos alheios à Liderplas, esta deve informar o mesmo que alguém

se deverá deslocar às instalações da empresa para

verificação da prova a ser impressa e se se encontra de

acordo com o pretendido.



! ! 14

Metas Potenciais DesviosPrevenção com vista à

resolução

Ocorrencia x

Detectibilidade x

Criticidade = NPR

4

Falha na produção por ma colocação da matéria

ou produção do lado contrário ao correcto.

Após impressão do produto ou na ficha de obra deve ser

sempre anexado um documento visual de como é produzida e

feita a arte-final.



5

Falhas da impressão por descontrole da máquina de impressão e/ou não conformidade da cor com o pretendido no

print.

Verificar sempre o print enviado. Caso não exista, efectuar uma prova e verificar junto do cliente se é o pretendido. Em relação

ao descontrole da máquina verificar continuamente a

impressão de cada produto e interromper assim que se verificar erros na mesma.



678

Falha na comunicação com o cliente numa

perspectiva de parceria em que todos ficam a ganhar se se seguirem

determinados guidelines na produção do

processo.

Negociação e conversa aberta com o cliente sobre a

importância de determinado uso das plataformas neste tipo de

negócios e como poderá melhorar a ‘vida’ de ambas as

entidades.



Uma vez que o tecto aceitável para o valor de NPR seria de 100, e no caso de se

verificarem potenciais desvios, devemos ter em acetnção aqueles que ultrapassam o valor

de 100, nomeadamente a abertura da equipa comercial à mudança, falhas na produção e

falhas na impressão.

! ! 15

Cronograma de Acções

CronogramaCronogramaCronogramaCronogramaCronogramaCronograma

Acção 1 2 3 4 5

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 5

Acções:

1- Criação de uma plataforma informática interna

2- Utilização de uma plataforma de videoconferencia online com clientes ( LPDESIGN)

3- Formação comercial & marketing à equipa de vendas

4- Formação de produção sustentável e Lean Thinking aos colaboradores

5- Implementação nos postos de trabalho de uma plataforma que permita a introdução de

dados sobre a produção em questão de determinada encomenda no final de produção total

de cada uma.

6. Liderança

Em matéria de Liderança, para muitos ganhar representa a perda dos outros

significando assim que pelo menos duas ou mais partes competem numa base rígida em

que o vencedor fica com a melhor parte e o perdedor com nenhuma - Relações Win-Lose.

Hoje em dia em tempo de crise deve existir um conceito de parceria nas entidades

corporativas e consequentemente devem promover o desenvolvimento de ambas as partes /

entidades. Desta forma, deverá de haver uma abordagem por parte do líder da empresa e de

determinados departamentos de partilha de conhecimentos, informações, resultando assim

em relações Win-Win que resultem numa melhoria da organização em geral e dos próprios

indivíduos.

! ! 16

Assim, o pensamento Win-Win nas organizações envolve alguns requisitos para que

haja benefícios - primeiro é necessário semear ( investir ) para depois colher ( ganhar ). Nesse

sentido, Monczeka (2002) e Covey(2004) recomendam a satisfação de alguns requisitos

como:

| Percepção das necessidades e expectativas das partes envolvidas ( saber o que se

espera e ambiciona de cada uma das partes), saber como especificar e medir os outputs

desejados por ambos;

| Definição de objectivos comuns de forma a saber qual a orientação a seguir para os

alcançar.

| Confiança mútua estabelecendo e assumindo uma postura diferente caracterizada

pela honestidade, integridade, transparência entre as partes, deixando de parte acusações

de quem erra mais ou quem deixa de errar focalizando sim no objectivo principal de todo o

processo em que se encontram envolvidos.

| Comunicação aberta e precisa entre ambos de forma a evitar lacunas da informação,

dúvidas ou partes menos claras;

| Respeito e ética entre as partes;

| Motivação e empenho para trabalhar a equipa e ver a organização como um todo e

não pensar apenas no ‘seu umbigo’;

| Partilha de informação e conhecimentos de determinadas áreas que sejam do

interesse de ambos.

O conceito win-win é simples e agradável pelos benefícios que gera, contudo não é

simples, é uma estratégia dura e exigente que assenta na regra elementar de não fazer aos

outros o que não gostaríamos que nos fosse feito a nós.

Alguns gestores e responsáveis por empresas poderão julgar que este pensamento

win-win, além de interessante, apenas funcionará no relacionamento entre pessoas, isto

porque num ambiente empresarial o cenário é diferente e regido por outras regras e

objectivos. De facto o cenário é diferente contudo a abordagem torna-se a mesma porque

os pessoas ( actores ) são os elementos fundamentais de qualquer organização ou relação.

Assim como as relações Win-Win são importantes assim o é o Lean Thinking numa

indústria transformadora, nomeadamente porque o fio condutor sugere a utilização de

apenas o necessário, nem mais cedo, nem mais tarde, o que se traduz em menos pessoas,

! ! 17

menos espaço, menos materiais, menos energia, menos stocks, menos desvios ao mesmo

tempo que se reforçam a qualidade, a flexibilidade, o serviço ao cliente e os processos

internos.

Segundo Pinto (2006), mum processo típido de indústrias como a Liderplas, o

desperdício pode representar cerca de 95% do tempo total. Devendo-se por isso orientar

sim para as actividades que não acrescentam valor melhorando-as e tornando-as um

desperdício mínimo ao invés de se orientarem para os 5% de aumento da produtividade.

Para a implementação desta corrente de pensamento, deverá-se acentar estratégias

em 3 pilares básicos : Excelência do fabrico, Produção Just in Time e as Pessoas

focalizando-se posteriormente em elementos como a redução do setup, organização do

local de trabalho, o poka-yoke, a movimentação de materiais, o fluxo de fabrico, o

balanceamento do processo de fabrico, o envolvimento da equipa, a comunicação na

organização, a implementação de formação contínua, a gestão da qualidade rigorosa, a

gestão visual do local de trabalho, bem como uma boa manutenção produtiva total.

Desta forma, poderão se reduzir os desperdícios que muitas das vezes passam ao

lado de alguns gestores deste tipo de indústria e que são fundamentais para a melhoria

global da indústria e da produtividade da mesma em tempo de crise.

Combinando esta corrente de pensamento com a metodologia dos 5S’s podemos

obter uma combinação explosiva no que toca ao aumento da rentabilidade dos processos

internos, uma vez que este, sendo um método originalmente japonês, pode permitir a todos

os colaboradores envolvidos no processo, visualizarem os desperdícios, o que é um passo

fundamental para a melhoria de desempenho dos processos, com base na filosofia LEAN.

A metodologia dos 5S’s assenta então nos seguintes pilares:

1º S – Separar

O primeiro S focaliza a sua atenção na eliminação dos itens desnecessários. Uma das

metodologias mais utilizadas para esta fase chama-se a colocação de etiquetas vermelhas,

nos itens que não são necessários para a conclusão das tarefas. Com a colocação das

etiquetas vermelhas, pretende-se identificar de uma forma rápida, fácil e de grande

visibilidade, os itens ou bens que, à partida, não terão utilidade num determinado local e que

podem ser deslocados para outras zonas. Podemos apresentar como exemplos destes

casos a existência de excessos de matérias- primas e produtos em vias de fabrico nos

! ! 18

inventários e listagens , equipamentos e ferramentas desarrumados bem como mobiliário

desnecessário.

Todos estes itens não indispensáveis, são colocados num armazém temporário, o

qual serve para avaliar da utilidade no futuro dos bens com etiqueta vermelha.

Nesta fase as principais tarefas e questões a responder são as seguintes,

basicamente duas: procurar e identificar itens desnecessários e deslocá-los numa área

temporária e deixar apenas o essencial, removendo os itens desnecessários .

2º S – Colocar em Ordem

Depois de uma primeira arrumação do local de trabalho, procede-se à criação de

uma nova metodologia de organização dos postos de trabalho. O que se pretende nesta

fase, é repensar toda a forma de trabalho, com a perspectiva de aumentar a produtividade

de trabalho, eliminando perdas de tempo e de eficácia. Identificar a melhor localização para

os itens necessários, para que possam facilmente ser utilizados e arrumados; Organizar a

forma de os manter; Garantir a sua fácil localização e uso por todos;

Conseguir fazer de uma forma visual fácil, que todos se apercebam quando algum

item não está no local; Definir e implementar indicadores para monitorizar a situação são as

principais linhas orientadoras para a colocação em prática do 2º S.

3º S – Limpar a Fundo

Neste momento, os locais ou postos de trabalho, encontram-se devidamente

organizados, em termos de terem apenas o que é necessário, nas quantidades necessárias

e com uma perspectiva de aumentar a rentabilidade do trabalho.

O passo a seguir consiste em criar metodologias de controlo para que as condições

de limpeza e arrumação se mantenham.

Para além das tarefas normais de limpeza, nesta fase deve-se também procurar

analisar se os equipamentos se encontram em condições de uso, por exemplo

manutenções, calibrações da máquinas de produção, colocação de acabamentos.

4º S – Definir Regras

No final da terceira etapa da metodologia dos 5 S’s, poderá ter-se a sensação que o

mais difícil foi conseguido, já que se dispõe das condições óptimas para desenvolver o

trabalho.

No entanto, existe ainda um logo caminho a percorrer, já que se não forem definidas

regras e metodologias para sistematizar a manutenção do trabalho inicial, a empresa

! ! 19

poderá correr o risco de voltar à situação inicial.

Nesse sentido, a quarta fase dos 5 S’s, vai centrar-se na definição de uma

metodologia que permita manter e controlar os 3 primeiros S’s, Como forma de exemplo é

necessário definir por escrito os aspectos a controlar, de forma a se poderem atingir os

objectivos traçados, sejam eles, definição de níveis de stocks mínimos, periodicidade para

limpar os postos de trabalho, datas para a identificação dos destino a dar aos itens

desnecessários, etc.

5º S – Manter

A última fase dos 5 S’s, consiste na necessidade de um trabalho contínuo, para que

os esforços e recursos com a metodologia dos 5 S’s seja mantida na empresa, cada vez

com mais e melhores resultados.

Nesta última fase, as principais preocupações poderão ser: Assegurar a manutenção

da aderência da metodologia dos 5 S’s através de comunicação, formação e autodisciplina e

assegurar que os 5 S’s se tornem o hábito e uma filosofia empresarial por parte de todos;

Para que todo o trabalho desenvolvido até esta fase não seja desperdiçado, torna-se

necessário definir um sistema de medição e monitorização das novas regras e práticas, para

que se consiga saber quando as situações estão fora do que estava definido e esperado.

Para o atingir deste objectivo torna-se necessário que sejam definidos planos de

trabalho para os 5 S’s, com objectivos claro e determinar uma forma de comunicação

dos benefícios e progressos dos 5 S’s a toda a organização.

Falou-se em cima no pensamento Lean Thinking da redução dos tempos Setup - A

mudança de produtos, ferramentas ou ajustes feitos no decorrer do processo. Durante o

setup,o processo não produz valor, apenas aumenta o custo e o tempo. Deste modo, o

setup é entendido como desperdício e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou

tempo de setup de máquina é elevado, os lotes produzidos também são grandes, e o

investimento, resultante em stock é elevado. Deste modo, reduzir o setup é reduzir custos e

ganhar a possibilidade de produzir em menores quantidades. As técnicas de mudança

rápida de ferramenta, vulgarmente designadas por quick changeover, têm vindo a ser

desenvolvidas e aplicadas na generalidade das organizações industriais para dar resposta às

pressões do mercado (redução de quantidades de fabrico, de stocks, tempos e custos

entre outras, etc.). Dentro destas, a mais popular é a técnica SMED (single minute exchange

of die; mudança de moldes em menos de 10 minutos). O SMED tendo sido desenvolvido por

! ! 20

Shigeo Shingo, nos anos 1960s, a partir de um desafio lançado pela Toyota para reduzir o

tempo de mudança de uma ferramenta numa prensa de 1000Ton que inicialmente

necessitava de quatro horas de mudança de ferramenta sendo posteriormente reduzida a

1,5 horas, no entanto, insatisfeita, a Toyota pretendia alcançar os três minutos! (Shingo,

1985). A dimensão do desafio levou Shingo a desenvolver práticas de mudança rápida de

ferramentas focado na redução de tempos e na simplificação de processos.Para além das

metodologias práticas que se podem efectuar através dos 5 S, podemos ainda utilizar o

método SMED recorrendo a 6 ferramentas interessantes e complementares a qualquer

metodologia utilizada em cima para redução do SETUP como as seguintes:

1. Identificar e separar as actividades de setup internas e externas envolvidas no

processo;

2. Converter as actividades de setup internas em externas sempre que possível, de

modo a minimizar o tempo de mudança;

3. Eliminar a necessidade de ajustes através da uniformização de processos,

ferramentas e procedimentos sempre que possível;

4. Melhorar as operações manuais através da formação e treino. Procurando envolver

as pessoas, tirando partido das suas ideias e sugestões, incentivando e premiando a

criatividade e a participação, é possível alcançar ganhos significativos;

5. Melhorar (através de alterações ou reconfiguração) os equipamentos de impressão

e produção;

6. Criar um gráfico de melhorias para acompanhar os resultados e felicitar a equipa de

trabalho.

Já dizia Aristóteles que “Aquele que nunca aprendeu a obedecer não pode ser um

bom comandante” pelo que se torna importante focalizar as equipas que englobam a

entidade corporativa neste espírito em que se pretende que o Líder seja o exemplo da

aplicabilidade destas medidas de melhoria e seja o fio condutor de todos os outros,

começando por ele a implementação de todas estas medidas. Deve-se ainda fazer com que

haja um incentivo à participação activa dos colaboradores criando um laboratório de ideias

que faça com que a empresa no seu todo una esforços e através da partilha e criatividade

consiga implementar as melhores soluções para cada caso em específico.

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Conclusão & Sugestões

Nos mercados actuais a diversificação dos produtos é cada vez maior oferecendo

maiores possibilidades de escolha aos clientes. Mas um maior número de produtos

disponíveis tem como consequência a redução do tamanho das encomendas por produto.

Por outro lado, o ciclo de vida dos produtos também reduziu como consequência da

necessidade de fazer evoluir os produtos mais rapidamente face aos movimentos de

mercado e às necessidades dos clientes. Tudo isto com o constrangimento de as entregas

terem que ser rápidas e totalmente satisfeitas. Neste paradigma as técnicas de mudança

dos processos internos tem de ser rápidas, eficazes e direccionadas para o que interessa

surgindo assim como uma revolução industrial aos processos numa indústria

transformadora.

Uma das principais dores de cabeça neste tipo de indústria é principalmente os

custos de retrabalho tão característicos e que normalmente são negligenciados por se achar

normal acontecer. Sabe-se que numa indústria é difícil saírem peças e produtos perfeitos, no

entanto pretende-se os custos sejam acompanhados e minimizados.

Muitas das vezes apesar deste tipo de custos se verificar no ‘backoffice’ da prestação

do serviço, normalmente este é sempre visível mais tarde ou mais cedo no ‘frontoffice’ pelo

que a consulta dos clientes permite chegar aos requisitos fundamentais exigidos pelo cliente,

vulgarmente designados por Critical To Quality (CTQ). Conhecer os CTQ dos clientes permite

focar nos aspectos mais importantes do produto e que descurados podem significar a ruína

do negócio.

Assim, primeiramente entendem-se as expectativas e requisitos de qualidade dos

clientes para depois usarmos as ferramentas Lean que se focalizam no fluxo do processo

em conjunto com as ferramentas 5S’s que se centram na eliminação do desperdício e o Six

Sigma na qualidade do produto. A conjugação das ferramentas provenientes de ambas as

correntes é obviamente mais frutuosa que a utilização de apenas uma das vertentes.

Para se definir os CTQs tem de se perceber quais as necessidades por detrás desse

requisito e depois estratificar de modo a se chegar ao nível dos parâmetros que influenciam

a obtenção do requisito. Este requisito após estratificado dá origem a diversos CTQ que são

os pontos-chave que devem ser garantidos, podendo assim centrar os esforços no que o

cliente considera como crucial a um bom serviço prestado.

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Em suma, para que todas estas medidas de melhoria dos processos internos sejam

implementadas com sucesso e mantidas é nessário orientar a empresa e respectivas

pessoas para evitar o desperdício de todos os recursos existentes e possíveis para que não

só se torne em mais-valia interno como também para a melhoria da imagem da empresa aos

olhos dos clientes. É necessário por isso incorporar parâmetros de qualidade desde o inínio,

aperfeiçoar processos, resolução de processos e falhas o mais rapidamente possível para

não comprometer a entrega do serviço ao cliente, envolvência de toda a massa humana da

empresa neste desafio e ser / ter um líder activo e que mantenha um compromisso com esta

e outras causas.

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Plano operacional mmds