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Julio 2012
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D
Planificación Estratégica
de los Servicios de
Carmen Ysabel Ventura Cruz ....................................2008-0863
Coyrelis Robles Castro................................................2008-0629
Danel María Gómez.................................................. .2008-
Integrantes
Planificación Estratégica en Salud
Indice
Contenido: Pagina:
Introducción……………………………………………………………………
……………………………..3
Definiciones………………………………………………………………………
…………………………..4
Planificación estratégica de los servicios de
salud………………………………………………..4
Planeación
estratégica………………………………………………………………………
………………8
Principios generales de la planeación
estratégica…………………………………………………9
Formulación de la
visión………………………………………………………………………………
….9
Análisis de la matriz
FODA……………………………………………………………………………11
Análisis externo de la organización: Oportunidades y
amenazas…………………………17
2
Planificación Estratégica en Salud
Construcción de la matriz
FODA……………………………………………………………………19
Proceso de formulación de la
estrategia……………………………………………………………20
El diagnostico estratégico: Base para fijar los
objetivos…………………………………….…24
Análisis el
entorno……………………………………………………………………………
……………24
Construcción de
escenarios…………………………………………………………………………
….26
Clasificación de los
escenarios…………………………………………………………………………
28
Método de construcción de
escenarios…………………………………………………………….30
Los escenarios en la planificación estratégica
hospitalaria…………………………………33
Otros métodos de análisis del entorno………………………………….
………….………………36
3
Planificación Estratégica en Salud
Análisis
interno……………………………………………………………………………
…….………….37
Objetivo: Punto de partida de la
planificación……………………………….……….…………40
Condiciones generales de la
planificación…………………………………………………………43
Métodos de clasificación de actividades: Los calendarios de
operaciones……………44
Análisis del entorno
competitivo……………………………………………………………………..4
5
Los factores de la rivalidad o competencia
ampliada…………………………………………46
Conclusión………………………………………………………………………
……………………………51
Bibliografía……………………………………………………………………
………………………………52
4
Planificación Estratégica en Salud
Introducción
La mayor parte de los centros de salud realiza cierto tipo de
planeación a largo plazo, también llamada estrategia, y su
proceso formal se ha utilizado durante más de 30 años.
Para que tenga éxito, un proceso de planeación estratégica debe
establecer los criterios para tomas decisiones organizacionales
diarias y deben suministrar el patrón frente al cual se puedan
evaluar tales decisiones. Este estándar para evaluar que tan
adecuado es el proceso de planeación estratégica de una
organización es estricto y solo pocas entidades lo cumplen a
cabalidad.
5
Planificación Estratégica en Salud
El presento documento proporciona una guía detallada y amplia
para ayudar a las empresas, en este caso centro de salud a
desarrollar un proceso de planeación estratégica que pueda
satisfacer estos criterios, si se sigue con suma atención.
Definiciones
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el
medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
aprender la acción. Es un proceso de decidir antes de que se
requiere la acción”
En contraste, la planeación estratégica se define como “el
proceso por el cual los miembros guía de una organización
prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlos “. Esta visión del
estado futuro de la empresa señala la dirección en que se deben
desplazar las empresas y la energía para comenzar ese
desplazamiento.
6
Planificación Estratégica en Salud
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación
a largo plazo; esta, a menudo, es simplemente la extrapolación
de tendencias comerciales actuales. Prever es más que tratar de
anticiparse al futuro y prepararse de forma apropiada; implica la
convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los
aspectos del futuro y modificarlos.
Planificación Estratégica de los Servicios
de Salud
El proceso de planificación en servicios de salud, tiene cuatro
elementos:
El tiempo
El espacio
El modo
Satisfacción de las necesidades de salud de la población.
En cuanto al tiempo, hace referencia al momento de vigencia del
proceso de planificación, que debe surgir de la decisión política de
planificar.
El Espacio seria la delimitación geográfico-poblacional, cubierta
por el servicio de salud, como por ejemplo el país, un
7
Planificación Estratégica en Salud
departamento, un Municipio, etc., el centro de salud puede ser de
referencia nacional, regional o local.
El Modo hace referencia a las técnicas y las formas como se va a
planificar
La satisfacción de las necesidades de salud de la población hace
referencia a la finalidad o como lo definen algunos autores, la
imagen objetivo del proceso.
Como definitivamente se decidió por adoptar el modelo
estratégico, definamos este enfoque de planificar los sistemas
de servicios de salud, como la forma de privilegiar la estructura
de los objetivos, reconocer las categorías de complejidad, la
fragmentación, la incertidumbre, conflicto y dependencia;
considerando el problema del poder y admitiendo la existencia de
diferentes fuerzas sociales; utilizando e integrado elemento
normativo que correspondieran al “deber ser” y elementos
estratégicos “como el poder ser”, en una actitud anticipada y
explorada que nos permita crear situaciones futuras, intermedias
y finales, que corresponderían a la situación objetivos probables y
deseables para la fuerza social que planifica, seleccionando
proyectos dinámicos, idóneos, para llegar al cambio deseado,
combinándolos en secuencias alternativas o trayectorias que
maximicen su efecto; analizando y construyendo la viabilidad de
las propuestas; considerando la negociación tanto hacia el 8
Planificación Estratégica en Salud
exterior, como la categoría clave para conferir viabilidad a las
propuestas; exigiendo amplia participación de todos los actores
que intervienen en el proceso.
La palabra estratégica en su sentido más restrictivo, surge en el
argot militar como el arte de “dirigir las operaciones militares”,
otros lo definen como el arte para dirigir un asunto. Para nuestro
tema especifico de planeación estratégica, surge otro término
que debe ser precisado y es la estrategia de ataque, que en
salud está referida a los factores de riesgo y a los problemas de
salud en la medida que permita:
La identificación de la diferencias en las condiciones de vida
en las diferentes regiones, que conforman la población
objetivo del servicio de salud.
Precisar las acciones que se deben realizar en función de los
factores de riesgo y funciones de salud.
Establecer que acciones corresponden a cada una de las
unidades productoras de servicios, iniciándose así el proceso
de normalización.
Identificar actividades y cuantificarlas en una primea
aproximación, lo mismo que el conocimiento de los recursos
necesarios para realizar esas actividades.
Identificar Areas de Investigación
9
Planificación Estratégica en Salud
En las instituciones de salud, siempre hemos hablado de un
jefe, director, presidente, administrador o líder; en la
actualidad con este modelo, el término que está en moda es
el de Gerente. Como los Gerentes son seres humanos, es
elemental pensar que vamos a tener diferencias en sus
actitudes, valores, sentido de la ética, deseo de asumir
riesgos, preocupaciones diversas en cuanto a la
responsabilidad, la rentabilidad y el estilo gerencial. En esta
parte humana de gerente que se pueden desagregar en
diferentes variables y que podríamos llamar en un momento
determinado las reglas de oro del Gerente, se deben tener
muy presentes tres elementos que son:
Administrativo
Poder
Empatía
Deben cumplir con las siguientes pautas:
1. Saber ordenar prioridades
2. Jamás delegar lo esencial
3. Exigir mucho
4. Actuar rápido
5. Informarse bien
6. Comprometerse
7. No ocuparse sino de lo posible
8. Saber perder10
Planificación Estratégica en Salud
9. Ser justo y decidido
10. Gozar del trabajo
El futuro Gerente, además de todos estos elementos enunciados,
debe reunir unas características muy especiales demandadas por
el momento histórico que atraviesa la sociedad y que podemos
resumir en estos cuatro principios:
Debe ser un estratega global que domine en el tiempo y
en el espacio, en el entorno desde lo político hasta lo
estratégico; la estructura como sujeta permanentemente al
cambio y la administración y desarrollo de recurso humano.
Un maestro de la tecnología, la cual por su desarrollo,
demanda un buen asesoramiento.
Un maestro de la política.
Un líder.
Planeación Estratégica
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes
toman las decisiones en una organización, llamados en este
modelo estrategias, obtienen la información y a partir de ella
elaboran los fines que con los medios y recursos le permiten
11
Planificación Estratégica en Salud
elaborar los planes, los cuales experimenta y controla y después
de ejecutados realiza el seguimiento.
Es importante aclarar aquí los fines que se interpretan como el
llegar al lugar ideal, pero plenamente realizable y lo de la
planeación estratégica, es poder cambiarlos en el momento o en
la fase de experimentación, por ejemplo: Yo puedo ir
implementando los planes en el área de enfermería y
dependiendo de los resultados, los puedo seguir extendiendo a
otras áreas de manejo muy diferentes como el saneamiento.
Principios Generales de la Planeación
Estratégica
1. Diagnostico, el cual nos permite saber dónde estamos, a
donde queremos llegar y el cómo.
2. Planteamiento de alternativas.
3. Posibilidad de cambios sobre la marcha, esta es la gran
diferencia con la planeación normativa.
4. Análisis de las causales.
5. Análisis de las variables.
6. compromiso con el “como”.
7. Compromiso con el “cambio”, para el cual se han planteado
hasta formulas, una de ellas es la siguiente:
12Cambio
Planificación Estratégica en Salud
Formulación de la Visión
La visión puede ser el deseo o las aspiraciones de un actor social
o la conjugación de varios actores sociales, quienes tienen
definida una situación objetivo, para utilizar un término de la
“Administración Estratégica”, que podría dirigir sus esfuerzos en
un sentido deseado por todos. Esta visión puede ser enunciada
como una especie de aviso publicado que impacte al primer golpe
de vista al lector y sepa perfectamente que quiere la empresa,
como ejemplo de visiones tenemos “Un hospital con alma” que
abarca toda la filosofía de un importante hospital en Colombia, o,
“Una vida entera por la vida” como reza la de otra importante
empresa hospitalaria.
Seguidamente si pasamos a la formulación de la Misión que de
acuerdo con la definición de Fred R. David en su libro La Gerencia
Estratégica es “la formulación de un propósito duradero, es lo que
distingue a una empresa de otras parecidas.
Una formulación de Misión identifica al alcance de las operaciones
de una empresa en los aspectos del producto y del mercado”. En
13
Incertidumbr Modelo
Planificación Estratégica en Salud
ella tienen que quedar explicitas las diez características que
enumeremos a continuación:
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Producto o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios
más importantes de la firma?
3. Mercados. ¿Compite a firma geográficamente?
4. Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a
metas económicas?
6. Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?
7. Concepto de sí mismo. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas claves de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿Pone la firma
atención a los deseos de las personas clave relacionadas con ella?
9. Calidad inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la
lectura de la misión?
Para esta actividad el equipo de trabajo de nivel corporativo o de
alta gerencia como lo llaman otros, en el cual están incluidos el
director general, los subdirectores, los jefes de Departamentos y
de Servicios, se reúnen en subgrupos y cada uno hace una
propuesta de cómo creen ellos que debe ser la misión del centro
de salud, luego se presentan las diferentes misiones creadas en 14
Planificación Estratégica en Salud
los grupos de trabajo y se someten a la lista de chequeo de los
diez parámetros enunciados anteriormente y en forma
democrática se elige la misión que todo el grupo corporativo
considere debe ser la definitiva.
Siguiendo con el orden de actividades contenidas en el esquema
seguido, nos encontramos con la aplicación de la herramienta
“matriz FODA”. Como medio para aproximarnos a un diagnostico
de la organización en lo externo y en lo interno, y, a su vez, se
convierte en la información básica para la definición de los
objetivos y las metas.
Análisis de la Matriz FODA
En esta parte del proceso los gerentes se concentran en el
análisis de la capacidad gerencial, de servicio, financiero y
tecnológico mediante la identificación y evaluación de sus
aspectos internos básicos.
Para estos se utilizan dos categorías definidas por la gerencia
estratégica como fortalezas y debilidades, entendiéndose por
fortaleza el indicador que facilite o contribuya al cumplimiento de
su misión y visión corporativa y como debilidad el indicador que
limita o impide el cumplimiento de la misión corporativa.
15
Planificación Estratégica en Salud
Para este trabajo el equipo se organiza por grupos de análisis de
las diferentes capacidades definidas según el interés de los
planificadores, se proponen como ejemplo tomando de otras
metodologías: la capacidad gerencial organizativa, la capacidad
financiera y la capacidad tecnológica, y a estas capacidades se
les seleccionan indicadores que nos permitan medirlas.
A modo de ejemplo se listan algunos para que sirvan de guía
adoptándolos o incluyendo los que a su juicio se deben trabajar.
Capacidad Gerencial-Organizativa
1. Uso de planes estratégicos (general y por áreas funcionales)
2. Asignación de recursos con base a objetivos.
3. Estructura organizativa apropiada (flexible, no burocrática)
4. Descentralización y delegación (autonomías)
5. Clima y cultura organizativa estimulantes.
6. Estilo gerencial moderno (trabajo en equipo, participativo)
7. Enfoque administrativo: calidad total-reingeniería.
8. Desarrollo equilibrado de áreas y coordinación.
9. Sistemas de salarios, estímulos e inventivos.
10. Sistema de información y comunicaciones.
11. Administración y desarrollo del personal.
12. Adaptación a los cambios.
13. Proyección de imagen Corporativa.
16
Planificación Estratégica en Salud
Capacidad Competitiva y de Mercados
1. Mezcla de productos apropiada.
2. Atención a clientes y evaluación del servicio
3. Segmentación de clientes.
4. Programas de promoción y publicidad.
5. Participación en el mercado y posicionamiento
6. Uso de investigación de mercado
7. Presupuesto y cumplimiento
8. Sistemas de control de decisiones del mercado y evaluación de
costos.
9. Coordinación producción-ventas
10. Medición del potencial del mercado
11. Presencia en los mercados internacionales.
12. Estructura de la línea de servicios
13. Personal entrenado y actualizado en ventas.
Capacidad Financiera
1. Sistema de información contable.
2. Sistema de análisis financiero.
3. Sistema de controles internos y auditoría.
4. Procesos de cobro y recaudos por ventas
5. Sistema de compras e inventarios.
6. Estructura de costos por áreas y procesos
7. Nivel de liquidez17
Planificación Estratégica en Salud
8. Contribución marginal (a utilidades)
9. Margen de contribución (porcentaje de ingreso para cubrir
gastos fijos)
10. Retorno a los accionistas
11. Capacidad de endeudamiento
12. Manejo de Tesorería (portafolio de inversiones)
13. Administración del presupuesto.
14. Capacidad de inversión en nuevos proyectos.
Capacidad Tecnológica
1. Sistemas apropiados de producción
2. Actualidad de equipos de software administrativos
3. Investigación y desarrollo para nuevos productos / servicios
4. Instalaciones apropiadas para prestación de servicios
5. Actualidad tecnológica frente al sector
6. Flujo de operaciones en la prestación de servicios
7. Círculos de calidad-equipos de mejoramiento y rediseño
8. Distribución geográfica de dependencias y plantas
9. Flexibilidad de adaptación al cambio tecnológico
10. Acceso a nuevas tecnologías
11. Nivel de costos de subcontratación (personas y servicios)
12. Uso de indicadores de productividad
13. Proveedores de la empresa
14. Sistema de seguridad industrial
18
Planificación Estratégica en Salud
Capacidad del Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Ausentismo
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índices de desempeño
12. Otros.
Seguidamente esta variable de los diferentes criterios
descalifican, para lo cual proponemos tres niveles de medición:
mayor, medio y mínimo, con la
respectiva correspondencia explicada en el cuadro siguiente:
Criterios de Evaluación del Análisis Interno
Grado Fortaleza Debilidad
Toda situación que favorece a la misión o a la visión, que permite aprovechar oportunidades o enfrentar amenazas
Toda situación que limita o impide el cumplimiento de la misión y de la visión, aprovechar una oportunidad o que
19
Planificación Estratégica en Salud
externas. refuerza una amenaza.Mayor Totalmente desarrollada
en la compañía hoy. Requiere solo ajustes mínimos.
Definitivamente no existe en la compañía actualmente.
Medio Existe. Funciona bien y hay acciones concretas para mejorar aún más.
Existe. Es totalmente deficiente hoy en la compañía y no hay acciones para mejoraría.
Mínimo Existe. Funciona aceptablemente pero hay acciones concretas y generalizadas para mejorar.
Existe. Es deficiente y hay algunas acciones aisladas para mejorarla en el corto o mediano plazo.
Esta calificación se escribe en su orden en el instrumento de
recolección de información que defina el grupo planificador. Un
modelo puede ser el siguiente:
Así como esta herramienta de recolección de información para la
capacidad gerencial organizativa, se deben construir tantas como
capacidades se definan para trabajar. En un hospital pueden
trabajarse además de la gerencia y organizativa, las capacidades
de:20
Planificación Estratégica en Salud
Análisis Externo de la Organización:
Oportunidades y Amenazas
El análisis externo de la organización se ha llamado análisis
ambiental y análisis del entorno, como manera de introducirnos
en la auditoría externa de la empresa.
Se entiende por ENTORNO de una organización, el conjunto de
factores, procesos y agentes que de forma positiva o negativa,
inciden o pueden incidir en el futuro cercano, en el cumplimiento
de su misión y visión corporativa. Para facilitar el análisis del
entorno, este se clasifica bajo las categorías de Amenazas y
Oportunidades.
Se define como oportunidad un factor, proceso y/o agente de su
ambiente de trabajo que facilita o contribuye al cumplimiento de
su misión y visión corporativa.
21
Planificación Estratégica en Salud
Siguiendo la misma metodología definida para el análisis interno,
se deciden los factores y los indicadores calificados de la misma
manera como se define en el siguiente cuadro:
Análisis Externo
Grado Oportunidad Amenaza
Toda situación externa que favorece o puede favorecer el cumplimiento de la misión o de la visión.
Toda situación que afecte o puede afectar en forma negativa el cumplimiento de la misión o la visión de la organización.
Mayor Situación favorable hoy o en el corto plazo, es decir, a menos de un año.
Es un hecho negativo hoy o en el corto plazo, es decir, a un año o menos.
Medio Tendencia firme, la cual es favorable al mediano plazo, más de uno y menos de tres años.
Es una tendencia firme negativa en el mediano plazo, es decir a más del año y menos de tres años.
Mínimo Probabilidad de ocurrencia en el largo plazo, a más de tres años.
Hay probabilidad de que su impacto sea negativo y suceda en el largo plazo, es decir a mas de tres años.
Los factores propuestos para ser analizados por el grupo
planificador, pueden ser económicos, políticos, sociales,
tecnológicos, geográficos y competitivos, para los cuales se
construye un instrumento de recolección de información que se
ha denominado como Perfil de Capacidad Externa.
22
Planificación Estratégica en Salud
Construcción de la Matriz FODA
La Matriz FODA consiste en realizar un cruce entre los indicadores
externos de oportunidad y amenazas, con los indicadores internos
de fortalezas y debilidades, a fin de preparar la formulación de las
estrategias de la organización.
23
Planificación Estratégica en Salud
La premisa implica en el análisis FODA, es que un plan estratégico
se elabora considerando de manera simultánea e interrelacionada
el entorno de la empresa con sus capacidades internas. Para esto
se buscan cuatro tipos de relaciones entre los indicadores
externos y los internos así:
Relaciones FO Fortaleza con Oportunidades
Relaciones DO Debilidades con Oportunidades
Relaciones FA Fortaleza con Amenazas
Relaciones DA Debilidad con Amenazas
24
Planificación Estratégica en Salud
Proceso de Formulación de la Estrategia:
Enfoque Sociopolítico. El enfoque clásico de la formulación de
la estrategia considera la empresa como una unidad técnico-
25
Planificación Estratégica en Salud
económico con un único órgano decisorio que sabe definir
perfectamente los objetivos y elegir la opción más adecuada.
Por el contrario el análisis político parte del principio de que
ninguna organización ni sistema social está perfectamente
reglado y que; por lo tanto, la estructura orgánica no puede en
ningún caso, asegurar la ordenación del conjunto, sino tan solo
limitar la libertad de los actores, de la cual siempre disponen, en
mayor o menor grado, con fines estratégicos.
Se apoya en el concepto de la racionalidad limitada. Según este
principio, el hombre es incapaz de optimizar y busca la solución
lógica, la primera que responde a su criterio de racionalidad,
sustituyéndose así el concepto de optimización por el de
satisfacción.
Desde esta perspectiva, la estrategia y su formulación quedan
enmarcadas por los siguientes principios:
El actor raramente tiene objetivos claros, y menos aun
proyectos coherentes.
El actor es activo, su comportamiento no está
predeterminado, si bien esta limitado por la estructura de la
organización.
Aunque la conducta no está siempre relacionada con unos
objetivos claros, no quiere decir que no sea racional, puede
26
Planificación Estratégica en Salud
estar vinculada a las oportunidades y al contexto que la
crea.
En la conducta de los actores cabe distinguir dos aspectos:
La búsqueda de oportunidades dirigida a mejorar su
situación, y la defensa de la misma para mantener y ampliar
su margen de libertad.
La consideración de las organizaciones como sistemas de poder y
la existencia de coaliciones dentro y fuera de la empresa, han
llevado a conceptuar el proceso de formulación de la estrategia
como el resultado de un conjunto de procesos organizativos y de
intervenciones individuales que dan lugar a una interpretación
sociopolítica de aquel con dos dimensiones: la política y la
organizativa.
La dimensión política se desarrolla en cuatro etapas en las
que se identifican los posibles actores, se analizan su
influencia, tanto en el ámbito externo como interno, se
estudia que se puede hacer para aprovechar la situación
política y, por último, se especifican las acciones políticas
transformadoras del proyecto de estrategia resultante del
proceso analítico o económico en una propuesta de
estrategia aceptada por todos los actores. Se diferencia del
proceso de toma de decisiones de la decisión misma. En el
proceso intervienen todos los actores con influencia, que
27
Planificación Estratégica en Salud
invierten un cierto grado de energía en imponer su criterio.
El resultado final es la decisión.
La dimensión organizativa, se diseña el soporte apropiado de
la estrategia que permita su eficaz ejecución y a la cual se
dedica toda la fase de implantación. Se debe establecer una
adaptación mutua entre la estrategia y los elementos de la
estructura con objeto de lograr la mayor compatibilidad,
coherente y sinergia. Esta dimensión equivale al enfoque
racional de la formulación de la estrategia, con la diferencia
que en la interpretación sociopolítica se considera el poder
(la influencia) tanto de la coalición interna como de la
externa, en cada uno de los cuatro fases.
En este enfoque, las técnicas de planificación pretenden
descubrir las líneas políticas de poder y las aceptan como los
factores influyentes en todos los aspectos. Uno de los
métodos utilizados es el pronóstico de tendencias y
evoluciones sociopolíticas, es decir, del marco legal y
socioeconómico en el que actúa la organización. Otro es la
previsión del impacto de determinadas medidas o
normatividad en la configuración general organizativa.
El Enfoque Equilibrado
Algunos autores, basados en que uno de los principios esenciales
de la dirección es la búsqueda del equilibrio, han propuesto un
modelo de formulación de la estrategia en el que no se obvie 28
Planificación Estratégica en Salud
ninguna dimensión, ni se privilegie unas en detrimento de otras.
Las empresas se consideran al mismo tiempo como una unidad
técnico-económica, un sistema sociopolítico y una estructura
social; la importancia relativa de cada uno de los elementos varía
según las características de la empresa y su entorno.
Este enfoque equilibrado integra tres dimensiones.
Dimensión Racional. Equivale al enfoque clásico. Se lleva
a cabo con el desarrollo de las tres fases anteriormente
comentadas: diagnostico estratégico, definición de
estrategias posibles y elección de una de ellas.
El diagnostico estratégico es el análisis de la capacidad
potencial de la empresa y de la evolución del entorno y el
análisis de los actores, su influencia sobre la actividad de la
empresa y los resultados de esta. La definición de las
alternativas estratégicas se efectúa desde una vertiente
técnico-económica, teniendo en cuenta las posibles
reacciones de los diversos actores. Finalmente, hay que
elegir una estrategia viable en un sentido económico,
político y organizativo.
Dimensión organizativa. Se engarza en el proceso clásico
en la fase de análisis interno, con el estudio de la viabilidad
de las estrategias proyectadas y en la evaluación y elección
de la estrategia.29
Planificación Estratégica en Salud
Dimensión política. Se impone en la fase de definición de
los objetivos generales y en la etapa de la evaluación y
elección de la estrategia.
El Diagnostico Estratégico: Base para Fijar
los Objetivos.
La etapa fundamental del proceso de planificación es el
diagnostico estratégico, que va a permitir evaluar la situación
actual y potencial del establecimiento de salud con relación a su
entorno. Esta evaluación constituye la base de un proceso formal,
racional y analítico. El diagnóstico estratégico consiste en
descubrir las amenazas y oportunidades del entorno y los puntos
fuertes y débiles del hospital y construir la matriz FODA.
Análisis del Entorno
El objetivo del análisis del entorno no es tanto conocer la
situación actual como saber cuál va a ser su evolución y en qué
forma va a afectar al hospital con el fin de adaptar este a las
necesidades del mercado. Algunas de las dimensiones propuestas
en el análisis del entorno de salud son la demanda, la oferta de la
competencia, la tecnología, la estructura financiera y el impacto
de la legislación.
30
Planificación Estratégica en Salud
A fin de relacionar el centro de salud con el cambio del entorno,
se realizan cinco
Análisis:
1. Análisis de las tendencias ambientales. Consiste en
conocer y valorar los cambios externos.
2. Análisis de las industrias de servicios sanitarios. Es
conocer y analizar lo que está sucediendo en la industria
sanitaria, en las diversas organizaciones y centros sanitarios.
3. Análisis de los grupos con intereses en el centro de
salud, cuyo comportamiento colectivo puede afectar al
centro y a sus actuaciones. Es importante estudiar las
expectativas de los diferentes grupos de interés y
determinar hasta qué punto el hospital debe ajustar sus
prioridades, sus estrategias y sus planes para satisfacer
aquellas.
4. Análisis de las fuerzas del mercado local.
5. Análisis de los recursos claves, actuales y futuros. Es
investigar la situación de cuestiones tales como la
disponibilidad de capital, de recursos humanos, la difusión
de nuevas tecnologías y la distribución y situación de otros
centros sanitarios y como puede afectarles el futuro.
El Proceso “equilibrado” de la Formulación de la
Estrategia.31
Planificación Estratégica en Salud
En el análisis del entorno hospitalario se necesitan tres clases de
información:
1. Información sobre el área de influencia. Deben
efectuarse cuatro estudios:
Análisis del mercado, dirigido a determinar sus dimensiones,
localización, sus segmentos y naturaleza.
Análisis del producto- servicio, destinado a obtener
información acerca de los productos que se proporcionan a
los pacientes divididos en grupos apropiados. Indica si el
centro de salud lo está haciendo bien. Realmente es una
combinación de un análisis interno. Es la primera fase de la
planificación de la calidad: conocer los productos existentes,
los clientes y sus necesidades.
Investigación sobre la motivación para averiguar por qué los
clientes utilizan determinados servicios. Establecimiento de
un proceso de comunicación con objeto de asegurar un
ajuste continúo entre la demanda y la oferta.
2. Información sobre otras organizaciones. Es útil tanto en
el contexto global del sistema sanitario como en el contexto
competitivo interno. Algunas de las informaciones pueden
ser: crecimiento pasado: resultado y proporción del mercado
actual; situación del mercado local de servicios sanitarios,
nuevas iniciativas y estrategias: recursos existentes, 32
Planificación Estratégica en Salud
diversificaciones y calidad de los productos; y segmentos
claves del mercado que se atiende.
Técnica de Análisis del Entorno
Las técnicas de análisis del entorno se clasifican en tres
tipos:
Proyección
Previsión
Prospección.
El empleo de una u otra depende de las características propias
del ambiente en que se halle inmerso el establecimiento.
La proyección es prolongar hacia el futuro una situación pasada
de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación. Pasa a
ser una previsión cuando va acompañada de una probabilidad.
La previsión es la apreciación, con un cierto grado de
probabilidad, de la de unas variables hacia un horizonte dado.
Hay varios métodos de previsión, pero todos tienen unos rasgos
en común que los hacen aplicables a entorno con pocos y lentos
cambios. Las características comunes de todas estas técnicas
son:
33
Planificación Estratégica en Salud
Tienen una visión parcial del entorno: economía, social,
tecnológica, etc.
Las variables son cuantitativas, objetivas y conocidas y se
ignora las cualitativas.
Suponen estructuras constantes con interrelaciones
estáticas.
Hay un único futuro explicado por el pasado.
Los modelos son deterministas y cuantitativos.
La actitud hacia el pasado es pasiva y de adaptación.
La prospección es un panorama de futuros posibles, de
escenarios probables. En su construcción se tienen en cuenta las
tendencias del pasado y las acciones de las personas: los
proyectos. Es el método de elección para analizar los enormes
cambiantes.
Las peculiaridades principales son:
La perspectiva del entorno es global.
Las variables son cualitativas, cuantificadas o no, subjetivas,
conocidas y ocultas.
Supone estructuras inciertas que son la razón de ser del
presente.
Los modelos son cualitativos- analizan estructural- y de
impactos cruzados.
34
Planificación Estratégica en Salud
La actitud hacia el futuro es activa y creativa: Se formula el futuro
deseado.
Construcción de Escenarios
Un escenario es un conjunto de proyecciones, presunciones y
estimaciones que, adecuadamente conjugadas, ilustran un
abanico de opciones futuras. Es una secuencia hipotética de
sucesos construida con la intención de poner de relieve los
procesos causales y los puntos de decisión.
La construcción de un escenario tiene por objeto definir un estado
futuro de un sistema conocido actualmente, al menos de forma
parcial, e indicar los distintos procesos que permiten pasar de la
situación presente a la imagen futura.
Clasificación de los Escenarios
Los escenarios, según su orientación final, se clasifican en tres
clases:
Los escenarios exploratorios son predictivos; su
propósito es facilitar una investigación de las capacidades
potenciales de un sistema dinámico.
Los escenarios estratégicos se refieren a la secuencia
casual de los esfuerzos para resolver el problema que se
35
Planificación Estratégica en Salud
deduce del futuro entorno; la estrategia proyectada
interfiere el curso establecido como natural, es decir, cambia
el futuro.
El escenario de distribución de recursos relaciona la
cadena de sucesos y las necesidades de recursos de un
servicio de salud para poder ejecutar una estrategia
especifica.
Los tres tipos de escenarios se pueden utilizar de forma
secuencial. El escenario exploratorio descubre los problemas
potenciales, el estratégico diseña las probables soluciones y el
escenario de distribución considera la posibilidad de implantar
dicha estrategia por el servicio de salud en cuestión.
Los escenarios también pueden tipificarse según la materia
básica que traten, por ejemplo, de hospitales, que es el que nos
interesa, o de tecnología.
Una tercera forma de clasificar los escenarios genéricos y a los
específicos.
El escenario genérico incluye factores demográficos,
políticos, sociales y tecnológicos, además del análisis de las
tendencias del sector sanitario nacional, de la financiación,
legislación y del análisis de las posibilidades de utilización.
36
Planificación Estratégica en Salud
El escenario específico es el que construye, con criterios
similares, cada organización al examinar los factores locales,
la competencia y su estructura y capacidad de gestión.
Los escenarios no solo ponderan las alternativas hacia el futuro,
también evalúan el impacto de las decisiones actuales sobre
aquel.
Método de Construcción de Escenarios
Los escenarios sanitarios, en especial los genéricos, analizan las
siguientes cuestiones: la estructura demográfica de la población
(en el momento actual y en el futuro, agrupada por edad, sexo,
profesión y nivel de salud), los servicios y tratamientos médicos
actuales y futuros, el riesgo y los indicadores de exposición al
mismo, las medidas políticas (programas de prevención,
incremento o disminución de las ayudas medicas), las previsiones
económicas, el desarrollo social y las actitudes hacia la salud.
Las etapas de construcción de un escenario son:
1. Identificar las variables claves que debe considerar el centro
de salud.
37
Planificación Estratégica en Salud
2. Determinar el periodo de tiempo que se desea cubrir con la
planificación.
3. Las condiciones relevantes o críticas que vayan a influir en la
actuación futura del centro.
Los factores independientes que influyen en la evolución del
sector se clasifican, según su grado de incertidumbre, en
constante (cuando es probable que los factores no cambie en el
plazo de tiempo fijado) y en inciertos (cuando se cree que varían
de manera difícil de prever) a partir de esta clasificación de los
factores, los elementos que intervienen en la construcción de los
escenarios pueden clasificarse en variable independientes e
inciertas, variable dependientes resultantes de la interrelación
entre los factores, variables predeterminadas y elementos fijos y
constantes. La técnica utiliza en esta etapa es el método Delphi.
4. Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables;
se emplea, al igual que en la fase anterior, el método Delphi.
5. Elaborar el escenario inicial a partir del análisis de la
situación de partida de cada variable y decidir el numero y el
tipo de escenarios que se van a desarrollar y la materia de
estudio.
6. Diseñar los escenarios intermedios para distintos periodos
de tiempo intentar eliminar algunos de ellos con objeto de
que el escenario final no sea impreciso.
38
Planificación Estratégica en Salud
7. Construir el escenario final, que determinara la situación
correspondiente a ese futuro de tiempo prefijado y
delimitado lo más exactamente posible.
En la construcción de los futuros más probables se tiene en
cuenta las distintas variables, sus valores, las probabilidades e
interdependencias y el impacto del servicio de salud en el
escenario, es decir, las acciones del centro de salud.
Una de las mejores técnicas de conocimiento de los futuros
posibles es el método de los impactos cruzados, método derivado
de la técnica Delphi, que analiza los efectos y repercusiones
cruzados entre una serie de acontecimientos. Se basa en que
ningún suceso ocurre aisladamente, sino que depende en mayor
o menor medida de la ocurrencia de otros eventos.
No hay unanimidad en el plazo de tiempo más apropiado de los
escenarios; Según distintos autores oscila entre 5 y 15 años. A
este respecto son Inversamente proporcionales.
Tampoco existe un acuerdo acerca de cuál es el numero de
escenarios que se deben construir; la opinión generalizada es que
tres es el numero más adecuado porque permite obtener un
escenario que representa una probabilidad media. Esta opinión
39
Planificación Estratégica en Salud
tiene en su contra el peligro de elegir, habitualmente, la
proyección media entre las tres proyecciones diseñadas.
Los Escenarios en la Planificación Estratégica
Hospitalaria
Se ha propuesto construir escenarios hospitalarios como método
de planificación estratégica. Se recomienda seguir las siguientes
etapas: analizar el área de influencia del establecimiento de
salud, realizar previsiones de la evolución de la demanda y, por
último, construir los escenarios.
Análisis del área de influencia del hospital. El área de
influencia corresponde a poblaciones atendidas por un
recurso. En el caso de los servicios públicos no representa el
territorio que les ha sido asignado, sino los usuarios actuales
y potenciales.
El cálculo del área de influencia se hace determinando dos
índices. El índice de dependencia de la población y el índice de
dependencia del establecimiento.
El índice de dependencia de la población (IPD) muestra el
grado de subordinación de una colectividad con respecto a un
proveedor. Expresa el porcentaje de personas ingresadas en el
40
Planificación Estratégica en Salud
establecimiento, procedentes de su área territorial con relación al
número total de personas pertenecientes al sector de asignación,
hospitalizadas en todos los centros. Si un establecimiento capta
usuarios de áreas que no le han sido asignadas, tendrá varios
índices de dependencia de población, cada uno de ellos referido a
un sector concreto.
El índice de dependencia del establecimiento (IDE) indica el
grado de sujeción de un centro sanitario con respecto a una
población. Se expresa por el porcentaje de personas ingresadas
procedentes del área asignada con relación al número total de
ingresos en el establecimiento.
El área de influencia de un centro de salud, de acuerdo con el
índice de dependencia de la población, se calcula multiplicando el
IDP por la población del área. En el caso de que tenga varios
índices de dependencia de la población, se multiplica cada uno de
ellos por la población correspondientes y se suman los resultados.
Una definición más sencilla del área de influencia del centro es
considerada como aquella zona geográfica que proporciona, al
menos 75% de las admisiones. Esta es la definición del área
global de influencia del centro, dado que diferentes líneas de
producto de un mismo establecimiento pueden tener áreas de
influencia distintas. Así, un servicio de cirugía cardiaca o una
unidad de quemados, tienen un área de influencia mayor y, por el 41
Planificación Estratégica en Salud
contrario, la hospitalización a domicilio tiene un área inferior a lo
global.
Con el objeto de prever las demandas que van a generarse en el
área de influencia, se necesitan conocer cuatro informaciones:
Población total, su estructura por edad y sexo y las
tendencias demográficas.
Demanda sanitaria. Se necesita conocer la tasa de
hospitalización, es decir, el número de ingresos hospitalarios
por cada mil habitantes y año en cualquier centro de salud.
También pueden ser de interés la tasa de urgencias y las de
consultas externas totales y por servicios.
Cuota de mercado o índice de penetración. Revela la
influencia real del servicio en su área de influencia. Se
calcula sobre la base de los ingresos en el establecimiento
procedentes del área de influencia, es decir, la extrapolación
al futuro de la situación actual.
Previsiones de la evolución de la demanda. A partir de los
supuestos de que la tasa de hospitalización (taza de
urgencias y tasa de consultas externas totales y por
servicios) y la cuota de mercado van a permanecer
invariables, cualquier cambio de la proyección de la
población afectara a la demanda del establecimiento.42
Planificación Estratégica en Salud
Diseño de los escenarios. Con la ayuda de expertos,
utilizando el método Delphi o el método de los impactos
cruzados, hay que determinar:
Las tendencias de consumo sanitario que influirían sobre la tasa
de actividades del servicio: tendencia de la patología, evolución
social y de la tecnología, demandas más exigentes del usuario,
cambio en las expectativas de los clientes y envejecimiento de la
población.
La evolución de los factores que pueden influir en el índice de
penetración: evolución de la edad de la planilla, creación de
nuevas unidades y prestaciones, disminución de algunos
servicios, nuevos procedimientos diagnósticos y terapéuticos
(fundamentalmente quirúrgicos), combinación de técnicas de
imagen y cirugía, incremento de la informática entre
establecimientos, tendencias de la cuota de mercado, tendencias
de las tasas de actividad, aumento de la actividad ambulatoria y
la contención de los costos e, incluso las restricciones financieras.
Con esta información se construye el escenario más probable
basado en tres variables: la proyección de la población elegida, la
tasa de hospitalización (taza de urgencias, y tasa de consultas
externas totales y por servicios) y la cuota de mercado
acordadas. El escenario resultante posibilitara prever las
necesidades del entorno que deberá cubrir el centro.43
Planificación Estratégica en Salud
Otros métodos de Análisis del Entorno
Métodos cualitativos de construcción de escenarios. Son
procedimientos fundamentalmente intuitivos basados en
descubrir las tendencias básicas y proyectarlas al futuro;
posteriormente se modifica algunas de las variables y se
construyen los escenarios opcionales. El problema planteado por
estos métodos radica en el sistema de realización –ser un proceso
reflexivo-, y en que solo tienen en cuenta algunos factores.
Análisis de la vulnerabilidad. Es una técnica de grupo cuyo
objetivo principal es descubrir los aspectos de entorno que
pueden dañar la supervivencia de la institución. Trata de
encontrar los pilares fundamentales del funcionamiento del
establecimiento y las amenazas que pueden cernirse sobre él. Por
ser de difícil ejecución, se emplea poco en la actualidad.
Se desarrolla en cuatro fases. En la primera se analizan las bases
fundamentales de la institución: los servicios sanitarios y los
auxiliares.
Después se intenta averiguar las condiciones del entorno que
pueden afectarlos, es decir el análisis de la probabilidad de
ocurrencia y de la dimensión del impacto que produciría en caso
de suceder.
44
Planificación Estratégica en Salud
En la última fase del estudio se describen las conclusiones
generales y se redacta un listado de las amenazas identificadas y
su probabilidad de ocurrencia.
Análisis Interno
El análisis interno evalúa el potencial del hospital. Su capacidad
global. Considera el centro de salud como un sistema que incluye
todas las capacidades específicas desarrolladas por cada función
básica, las cuales, además, se refuerzan una a otras y, por lo
tanto, dan lugar a sinergias.
El análisis global de la organización interna y su funcionamiento
es la suma de los resultados del estudio de las áreas hospitalarias
fundamentales: la gerencia y dirección, los programas funcionales
y de los servicios asistenciales, el factor humano, el cuerpo
facultativo –composición y cultura- de la organización y las
interrelaciones entre todas las áreas.
En el análisis interno del centro se recomienda utilizar
información sobre los servicios producidos; acerca del personal,
especialmente de los profesionales sanitarios; y sobre las
operaciones y los resultados financieros.
Técnicas de Análisis Interno
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Planificación Estratégica en Salud
Hay cinco tipos distintos de análisis, complementarios entre sí,
que dan lugar a un análisis interno completo.
Análisis funcional. Examina las actividades del establecimiento
en cada una de sus funciones (marketing, producción, recursos
humanos, finanzas, investigación y desarrollo y management) con
el fin de determinar sus puntos débiles y fuertes. En cada área
funcional se identifican los aspectos claves de las mismas que
deben ser objeto de análisis.
Perfil estratégico del establecimiento. Es una representación
grafica de la valoración asignada a cada uno de los aspectos
claves del hospital. Es una forma de presentar los resultados del
análisis funcional, con la cual se conocen fácilmente los puntos
fuertes y débiles proporcionados por el enfoque del hospital.
Análisis de los apalancamientos. Su estudio permite conocer
como se lleva a cabo el empleo de los recursos humanos y
materiales:
El apalancamiento financiero mide el efecto del
endeudamiento sobre la rentabilidad de la empresa. Se dice
que el apalancamiento es positivo - produce el efecto de
palanca- cuando el costo de la financiación con capitales
ajenos es inferior a la rentabilidad de dichos capitales,
situación que se traduce en mayores beneficios.46
Planificación Estratégica en Salud
El apalancamiento operativo es la variación relativa que se
produce en la rentabilidad debida a una modificación de la
cifra de ventas; es la relación con el volumen de ventas y los
gastos operativos o estructura de costos. De su análisis se
desprende que a mayores costos fijos, más volumen de
producción/venta se necesita para alcanzar el umbral de la
rentabilidad y que las empresas con un apalancamiento
operativo pequeño, es decir, con una estructura flexible de
costos, son menos sensibles a las variaciones de las ventas.
El apalancamiento de producción refleja la disminución de
los costos unitarios como resultado de un aumento de
volumen de producción.
El apalancamiento de marketing analiza el efecto del precio
de venta y de distribución sobre la rentabilidad de los
activos.
La cadena de valor. Está constituida por todas las acciones que
el centro debe llevar a efecto para producir un servicio. Es una
técnica que analiza todas las actividades desarrolladas por el
hospital y sus interrelaciones e identifica aquellos aspectos
ventajosos que le permitan obtener buenos resultados
Las actividades son primarias cuando forman parte del proceso
productivo en la creación del producto sanitario–diagnóstico,
tratamientos o soportes de estos- y complementarias, cuando
posibilitan las anteriores y el funcionamiento del hospital. 47
Planificación Estratégica en Salud
Todas las actividades están vinculadas por eslabones o enlaces –
las relaciones entre modo de ejecutar una actividad y su costo y
el desempeño y costo de cualquier otra-, de forma que el costo y
la calidad de una actividad influyen sobre el costo y la calidad de
la siguiente.
El conocimiento de las actividades, los eslabones y su costo –
estos últimos en términos globales y en función de cómo se
realizan las actividades -, permite precisar los puntos fuertes y
débiles.
Si la organización sanitaria practica una estrategia de
diferenciación – conjunto de factores específicos que ofrece la
institución a sus clientes y que le facilite alcanzar situaciones
ventajosas-, la cadena de valor puede utilizarse en el análisis
estratégico, pero hay que construir la cadena de valor de los
clientes y valorar sus criterios de utilización.
En la cadena de valor son valores reales todas las ventajas de
costos o rendimientos de los productos sanitarios. No obstante
solo se emplean en la construcción de la cadena del valor de los
clientes, los que estos perciben, incluso aquellos que se
consideran ficticios o poco relevantes, el análisis de las
interrelaciones entre la cadena de valor del establecimiento y la
48
Planificación Estratégica en Salud
de sus clientes conduce a identificar los elementos de
diferenciación.
Análisis de las competencias. Es la evaluación de los valores
permanentes del servicio (el oficio, el conjunto de saber y saber
hacer, el knowhow; la cultura o sistema de valores del hospital) y
la competencia individual de las personas.
Objetivos: Punto de Partida de la
Planificación
El objetivo es una medida de la eficiencia del proceso de
conversión de los recursos, pues son los resultados
preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que se
pretenden alcanzar con la acción de la empresa.
Las funciones que deben cumplir los objetivos son:
Guiar, estimular y coordinar las decisiones y las acciones.
Ser la base de la evaluación y control de los resultados.
Motivar a los miembros de la empresa.
Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.
La planificación comienza en el momento en el que, a partir de las
necesidades identificadas, se determinan los objetivos que se
desean alcanzar. Solo a partir de los mismos se puede iniciar el
proceso de planificación. Puede afirmarse que una gestión
correcta se basa en un buen sistema de objetivos y que estos con
49
Planificación Estratégica en Salud
frecuencia se establecen mal, confundiéndose con políticas o con
declaración de intenciones.
Los requisitos que debe reunir un sistema de objetivos son los
siguientes:
Fijarse en función de las necesidades reales de la
organización, de sus miembros y del mercado.
Exponerse de forma clara y con indicación de los elementos
implicados en su consecución: costos, gastos, recursos,
fechas, etc.
Ser mensurables y estar expresados en términos precisos.
De no ser así, será imposible saber si se han conseguido o
no por no disponerse de instrumentos de comprobación
adecuados para controlarlos y, en consecuencia, no se
podrán establecer medidas correctivas sobre las
desviaciones, en caso de haberse producido.
Ser alcanzables, de forma que pueda cambiarse la estrategia
elegida si las excesivas desviaciones permiten deducir que
son inasequibles. Si con el cambio de estrategia los objetivos
se siguen considerando inalcanzables, deben rebajarse.
En calidad son preferibles los pequeños cambios continuos a
los grandes cambios, que generalmente no son factibles y
suponen una fuente de desmoralización.
Estar constantemente coordinados y sosteniendo el
equilibrio:
50
Planificación Estratégica en Salud
1. Temporalmente: Los objetivos a corto plazo apoyan los
objetivos a largo plazo.
2. Horizontalmente: Los objetivos de las diferentes
direcciones y unidades se coordinan entre sí.
3. Verticalmente: Los objetivos del nivel superior abarcan a
los niveles inferior y estos, a su vez, son consecuentes con
aquellos y más concretos. El proceso de establecer objetivos
por consolidación de los del nivel inferior es frecuente, pero
incorrecto.
Los objetivos deben tener una dimensión general y establecerse
por el primer nivel de la toma de decisiones.
Ser ambiciosos, difíciles y comprometedores, pero no
utópicos. Los objetivos deben suponer una meta, un
desafío para los trabajadores, capaz de convencerles de
que merece la pena su compromiso y participación.
Establecer con participación y darse a conocer a todos los
interesados. El sistema de fijar objetivos exclusivamente
por los mandos no es válido; mas que establecer objetivos
hay que generarlos. La evolución de la sociedad ha hecho
que los trabajadores demanden cada vez más mayores
cuotas de participación. Por otra parte, los profesionales,
mayoritarios en el núcleo operativo hospitalario, tienden
no solo a una gran ampliación horizontal (especialización)
de su puesto de trabajo, sino también a controlar el
mismo.
51
Planificación Estratégica en Salud
Tener suficiente estabilidad en el tiempo, de modo que
aseguren una cierta continuidad de la acción.
Fijarse para cada interesado, persona o unidad
organizativa, y no ser excesivos en número.
Los objetivos deben ser, además, óptimos en cuanto a resultados
globales, incluir todas las actividades y ser de fácil
mantenimiento y económicos
Para las fuerzas operativas que han de alcanzarlos, los objetivos
deben ser legítimos –con un estatus oficial incuestionable-,
comprensibles, aplicables y equitativos, pues con frecuencia se
utilizan para calificar por méritos a los individuos o grupos,
aunque este sistema de calificación es un obstáculo para
implantar una gestión basada en los principios de la calidad total.
Condiciones Generales de la Planificación
La planificación de la calidad exige unos requisitos generales
aplicables tanto a grandes proyectos de cambio como al
lanzamiento de nuevos productos:
1. Conocimiento de la política general del establecimiento.
2. Definición de objetivos y sub objetivo acordes con la política
general.
52
Planificación Estratégica en Salud
3. Listado de actividades que hay que desarrollar clasificadas en
un número de fases variables según la extensión del proyecto.
4. Asignación de responsabilidades y establecimiento de fechas,
pudiéndose utilizar en su control diagramas del tipo PERT o Gantt.
5. Descripción de los métodos y procedimientos que se van a
utilizar en el desarrollo del proyecto.
6. Dotación de instalaciones, equipos, personal y presupuesto.
7. Selección, formación y adiestramiento del personal.
8. Establecimiento de los puntos y métodos de control, así como
de las líneas de información y del circuito de retroalimentación.
A fin de estructurar y ordenar las actividades encaminadas al
logro de los objetivos, el desarrollo de los puntos tres y cuatro, se
emplean unos métodos o técnicas de planificación y control que
utilizan un grafico de red o un calendario de operaciones.
Métodos de Clasificación de Actividades: Los
Calendarios de Operaciones.
El más utilizado es el diagrama de Gantt, del que existe una
variante llamada diagrama de Milestone.
El diagrama de Gantt permite indicar el tiempo previsto y el
tiempo real de cada una de las tareas de un proyecto y facilita la
53
Planificación Estratégica en Salud
visualización del programa de los trabajos. Sirve de calendario de
operaciones.
El camino crítico marca la duración del proyecto y viene
determinado por aquellas actividades que retardan el proyecto si
ellas se retrasan, puesto que no tienen holgura.
El diagrama de Gantt proporciona la duración del proyecto y el
solapamiento de actividades. Facilita el cálculo de los recursos
materiales y humanos e indica cual es el momento más temprano
de inicio de una actividad, que coincidirá con el instante en que
acaba la precedente. Con respecto al PERT, el diagrama de Gantt
no señala con facilidad el camino crítico no la fecha de inicio más
tardía de las actividades flotantes. El diagrama de Milestone es
una variante sofisticada del diagrama de Gantt, en el que se
indican los puntos de control representados por una flecha.
54
Planificación Estratégica en Salud
Análisis del Entorno Competitivo Hospitalario
La conceptualización de las organizaciones como sistema abierto
obliga a considerar el entorno del cual extraer la energía y al que
vierten los productos, independientemente del tipo de l
organización de que se trate. El entorno empresarial es el
conjunto de todos los elementos externos de las organizaciones
relevantes para su actuación. En él se distinguen diversos
factores.
55
Planificación Estratégica en Salud
Factores Económicos Generales: Tipo de organización
económica, mercados en expansión o recesión, evolución del
producto nacional bruto, renta, nivel de inflación.
Factores Político-Legales: Grado de estabilidad política,
sistema de partidos, partido gobernante, mercado de
trabajo, política socioeconómica, sindicatos, legislación.
Factores Económicos Competitivos: Tamaño y
crecimiento del mercado, tipo de cliente disponibilidad de
recursos.
Factores Tecnológicos: Proceso y métodos de producción,
conocimientos técnicos, tecnología de punta.
Factores Sociológicos y Culturales: Organización, clima
social, demografía, variables socioculturales.
Los Factores de la Rivalidad o Competitividad
Ampliada.
La competencia está integrada por aquellas empresas que operan
en un mismo sector y con capacidad de modificar la cuota de
marcado de las otras. Desde este punto de vista, la competencia
de un centro seria otro establecimiento público o privado y, con
respecto a algunos de sus servicios, otros tipos de organizaciones
sanitarias.
56
Planificación Estratégica en Salud
Sin embargo, en el entorno competitivo empresarial actúan varios
factores además de las empresas operantes en el mismo sector:
los competidores del sector, la competencia potencial, los
proveedores, los clientes y los productos sustitutos, definidos por
Porter como factores de la rivalidad o competitividad ampliados.
Al realizar el análisis competitivo en la planificación estratégica
de los hospitales, se recomienda sustituir en el esquema de
Porter los proveedores por los trabajadores sanitarios;
recomendación con la que no coincidimos debido a las
condiciones especificas del mercado de trabajo configurado en el
contexto de los sistemas sanitarios de financiamiento y provisión
pública.
Competidores del Sector
Los servicios de salud públicos tienen una doble competencia. De
un lado, los servicios propios de la red pública. Estos centros no
compiten por una mayor cuota de mercado en términos globales
(tienen su área de influencia asignada), pero intentan obtener
mayores presupuestos con objeto de crecer y mantener el
liderazgo, captar las patologías más atractivas desde un punto de
vista científico y desprenderse de aquellas otras consideradas
rutinarias.
Competidores Potenciales57
Planificación Estratégica en Salud
Son aquellos establecimientos de salud públicos que pueden
establecerse por determinación de la autoridad sanitaria o bien,
servicios privados. Los primeros competirán para conseguir
mayores presupuestos con el objeto de obtener tecnología punta
y ser establecimiento de referencia; los segundos se instalan
porque consideran el sector atractivo y creen que pueden captar
clientela.
1. Poder de negociación de los proveedores
2. Amenaza de nuevos competidores
3. Poder de negociación de los clientes
4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Proveedores
58
Planificación Estratégica en Salud
Los proveedores poseen el poder de negocias las condiciones de
venta de sus productos y servicios. Poder que será mayor cuando
mas dependencia tenga el hospital de ellos por ser pocos en
número, por no existir productos sustitutivos, por tener una
buena imagen de marca, etc.
Clientes
Si bien el servicio de salud público cuenta con una clientela
cautiva, parte de ella puede desviarse a la sanidad privada o a un
hospital público de otro sector, o simplemente, y ante la
imposibilidad de negociar, mostrar su animosidad, con la
consiguiente pérdida de imagen del servicio. Los clientes influyen
además, sobre la demanda, los precios o los costos, la red de
distribución, la calidad y el volumen de los servicios sanitarios.
Trabajadores Sanitarios
Los médicos, enfermeras, técnicos calificados y además
empleados sanitarios, tienen su influencia en la institución
sanitaria, ya que sin ellos esta no puede llevar a efecto su misión.
No obstante, el poder de los trabajadores queda muy disminuido
cuando hay un monopolio o cuasi monopolio del mercado de
trabajo, situación presente en el contexto de un sistema sanitario
de financiamiento y provisión predominante públicos.
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Planificación Estratégica en Salud
Productos Sustitutos
Los productos sustitutivos son el resultado de la innovación. Los
nuevos productos proporcionan ventajas al establecimiento que
los oferta y causa una demanda específica por parte de los
clientes. La innovación no tiene que ser necesariamente
tecnológica, puede ser un cambio en los procesos de trabajo que
aporte una mejora a la calidad del producto.
Probablemente, los productos más competitivos en la actualidad
son las diversas alternativas a la hospitalización (cirugía
ambulatoria y de corta estancia, técnicas intervencionistas
mínimamente invasoras, atención domiciliaria, centros de
urgencias no hospitalarios), diseñadas con objeto de sustituir las
formas tradicionales de asistencia sanitaria.
El Mercado Interno
El fundamento del mercado interno, público o planificación, y de
la competencia dirigida cogestionada, es incorporar
deliberadamente elementos propios del mercado al sistema
sanitario planificado a fin de obtener objetivos políticos
específicos.
El mercado y la competencia internos constituyen una de las
propuestas formuladas para aumentar la eficiencia del sistema 60
Planificación Estratégica en Salud
sanitario público. Sus puntos de partida son introducir la
competencia y un sistema descentralizado de decisiones en los
aspectos operativos de la asistencia sanitaria y mantener en
manos públicas, además de la potestad normativa y legislativa, la
financiación y la igualdad de tratamiento para igual necesidad y
la gratuidad en el momento de la prestación.
El término mercado interno deriva de que su funcionamiento no
significa modificar las características esenciales de los flujos
financieros reales ni de la prestación de servicios –el sistema
sigue financiado desde el sector público y la asistencia sanitaria
se presta según criterios de equidad-. Lo que varia es la forma de
organización y gestión, en el seno del sistema, de los flujos
financieros.
61
Planificación Estratégica en Salud
ConclusiónPor lo general y en su forma más simplista, el plan
estratégico para los servicios de salud incluye los criterios para
la toma de decisiones cotidianas de la organización y, a diferencia
de la planificación tradicional, provee el patrón usado para
la evaluación de los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la
planificación estratégica está fundamentado en la visión
del estado futuro de la organización y su ápice estratégico es
su coordinación o su dirección.
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Planificación Estratégica en Salud
Bibliografía
Isabel de Val Pardo . Sistemas de Salud: Diagnóstico y Planificación. 2001
Jorge Humberto Blanco Restrepo . Administración de servicios de salud. 2006
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