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Planejamento estratégico e plano de ação Maria Helena Cunha
Conceitos-‐chave da disciplina
Institucionalização da cultura -‐ Reordenação da sua lógica de funcionamento e organização do setor cultural, configurando novas instituições específicas para o setor, bem como estabelecendo uma nova forma de relacionamento entre o setor público, a participação da iniciativa privada e a atuação organizada da sociedade civil.
Gestão cultural – Nova profissão que surge com as transformações contemporâneas associadas às novas dimensões atribuídas ao campo da cultura.
Planejamento Estratégico Cultural – É a principal ferramenta de gerenciamento da gestão cultural. É um processo de trabalho que proporciona a sustentação metodológica para melhor direcionar as tomadas de decisão das instituições, buscando maior otimização de recursos (humanos, materiais e financeiros) de forma inovadora, tornando-‐se um diferencial também para o campo da cultua.
Plano de Ação – É o documento mais executivo do planejamento estratégico, composto por diretrizes, programas e projetos. Define e fornece os instrumentos e ferramentas de monitoramento e avaliação.
Plano de sustentabilidade – É uma análise pormenorizada do sistema de financiamento de um plano e seus projetos, capaz de analisar os diversos mecanismos e fontes de financiamento disponíveis para tal finalidade. Tem como preocupação a identificação da capacidade de composição diversa de recursos, com o estudo de levantamento de receitas próprias, a construção de parcerias institucionais e financeiras e o desenvolvimento de trabalho em rede e cooperação.
Planejamento Estratégico e Cultura
A profissionalização do campo da gestão cultural, as novas possibilidades de atuação no setor cultural e suas interfaces exigem a organização das instituições culturais, públicas, privadas ou do terceiro setor, dentro dessa nova dinâmica. Como visto na disciplina anterior de Gestão Cultural, esse profissional surge, com perfil específico, para responder a uma demanda de mercado, advinda das transformações sociopolíticas e históricas das sociedades com o fortalecimento do campo cultural e a expansão das possibilidades de atuação desse novo profissional.
Diante do fato já estabelecido com relação à organização do ambiente profissional do setor cultural, ainda enfrenta-‐se um dos grandes desafios e que está associado diretamente ao perfil do gestor cultural, ou seja, esta é uma profissão que já nasce na ótica da contradição, pois a gestão cultural valoriza o intangível e tem como responsabilidade gerir o subjetivo, e esta é uma tensão inerente à sua própria atividade.
Nesse sentido, é fundamental estabelecer as relações entre as terminologias gestão e gestão cultural. De acordo com Martinell (2003, p. 7), a gestão
Reclama um certo gosto pela autonomia para decidir o curso da ação
e liberdade para resolver os problemas que emergem na execução. A gestão se aproxima a uma certa criatividade em busca de alternativas e inovação com uma grande sensibilidade de atenção ao exterior e aos processos de seu contexto.
Já no campo específico da cultura, o autor afirma:
Gerir significa uma sensibilidade de compreensão, análises e respeito
dos processos sociais. Capacidade de entender os processos criativos e estabelecer relações de cooperação com o mundo artístico e suas diversidades expressivas. A gestão cultural implica uma valorização dos intangíveis e assumir a gestão do opinável e subjetivo. A gestão da cultura há de encontrar os referentes próprios de sua ação adaptando-‐se a suas particularidades e encontrar uma forma de evidenciar, de forma muito diferente, os critérios de eficácia, eficiência e avaliação.
Assim, a gestão cultural é uma profissão complexa que estabelece um compromisso com a realidade de seu contexto sociocultural, político e econômico e, para tanto, é preciso a consciência de que gerenciar e planejar não significa, em momento algum, intervir na liberdade de expressão individual ou de grupos artísticos, ao contrário, significa sintonizar
ideias, compreender as realidades no entorno e no mundo, e dimensionar os recursos financeiros e humanos para tornar mais eficiente e eficaz a ação pretendida. O que demonstra a amplitude de ação dos profissionais desse setor.
Desta forma, em uma instituição cultural é necessária a sua estruturação organizacional para que possa desempenhar o seu papel com maior eficiência, além de se posicionar diante de uma estrutura maior de governo, no caso público, ou de um departamento de cultura de uma empresa na qual está inserida. Em ambos os casos, o objetivo é estabelecer um patamar de igualdade nos embates institucionais com os demais setores que compõem a sua estrutura organizacional no âmbito geral.
No processo organizacional das instituições culturais uma das primeiras iniciativas gerenciais a serem desenvolvidas pelos seus gestores é a criação de um organograma com as características específicas de cada instituição, o que significa construir uma representação gráfica da sua estrutura formal, apresentando o quadro que indica as relações entre suas diversas unidades e as atribuições de cada uma delas. Inclui-‐se nesse processo a organização e a distribuição do trabalho a ser executado, desenhando com mais evidência as atividades que devem ser desempenhadas pela equipe, organizando-‐o de forma mais lógica e imprimindo uma responsabilidade a cada profissional.
Tal concepção organizacional permite visualizar, de forma abrangente, a organização da instituição, identificando as responsabilidades de cada equipe/funcionário, o processo de comunicação interna e externa e, um ponto fundamental, criando a possibilidade de verificar os fluxos internos de informações e do processo de gestão. Essa é uma forma de controle dos processos de gestão, que devem ter uma avaliação contínua, jamais se tornando uma estrutura estática, e devem considerar a necessidade de flexibilidade para ajustes e adequações às realidades apresentadas no ambiente da instituição (interno e externo).
Seguindo esse raciocínio, o planejamento estratégico é uma das principais ferramentas gerenciais que um gestor cultural deve utilizar em seu trabalho cotidiano, pois viabiliza um programa estratégico de ação, permitindo o direcionamento organizacional de instituições culturais, seja no âmbito público ou privado, na busca de maior eficiência e otimização de recursos humanos e financeiros.
Não há um modelo de planejamento estratégico único, devendo-‐se respeitar a realidade de cada situação, o uso de metodologias diferenciadas, bem como o porte da instituição. Assim, independentemente do modelo a ser adotado, a estruturação do planejamento deve passar por algumas etapas, que serão citadas neste ponto, mas que serão detalhadas ao longo deste texto. Assim, os primeiros passos são: a elaboração de diagnóstico da realidade institucional no que se refere ao seu ambiente interno e externo; a definição da missão e visão de futuro; a formulação de objetivos e resultados esperados; a sustentabilidade (como); os prazos de execução (quando); a definição de estratégias (o que e quais) e, por fim, a garantia da sua implementação.
Para garantir os resultados previstos, é imprescindível delinear instrumentos de monitoramento e avaliação de todo o processo de implantação, com a definição de
indicadores e a consciência da necessidade de alterações de rumo que podem ser provocadas por fatores internos e/ou externos.
O planejamento, elaborado de forma participativa, significa um importante momento de reflexão e de avaliação sobre a instituição ou grupo artístico-‐cultural, coordenado com a finalidade de selecionar os melhores e os mais adequados caminhos para a instituição alcançar os objetivos definidos. Tornando-‐se esse um momento precioso para quem participa do processo e, ao mesmo tempo, configurando-‐se como a melhor forma de garantir um resultado mais eficaz ao final do processo.
Daqui em diante, apresentaremos, de forma mais esquemática, a estruturação de um planejamento estratégico, identificando os principais percursos que devem ser desenvolvidos para a sua elaboração, implantação e avaliação. Alguns pontos são fundamentais para a vida de uma organização, a saber:
Planejamento estratégico
Principal ferramenta de trabalho para o gestor cultural.
Plano de ação
Documento prático e exequível, que define as ações estratégicas, o programa e os projetos. É o resultado do planejamento.
Diretrizes, Programas e Projetos
Detalhamento de um Plano de Ação.
Sustentabilidade
Análise de diversificação de mecanismos e fontes de financiamento.
Comunicação
Estratégia de comunicação interna e externa.
Indicadores
Monitoramentos
Sistema de Avaliação
1.1 -‐ Mas o que significa planejar?
Significa organizar o trabalho, tendo como pressuposto a sua inserção em planos e programas que possam oferecer maior capacidade de viabilização. Significa utilizar um conjunto de métodos e técnicas que visam racionalizar as ações propostas.
Planejar não significa intervir na liberdade de expressão individual ou de grupo, mas sintonizar ideias, realidade e recursos para tornar mais eficiente e eficaz a ação proposta.
O planejamento deve ser participativo, garantindo a colaboração e a incorporação do coletivo. Torná-‐lo próximo da realidade é a melhor forma de garantir a sua aplicabilidade.
É preciso também ter flexibilidade para compreender o ambiente onde o trabalho se insere e poder apontar novos caminhos, se for necessário.
Assim, podemos afirmar que:
-‐ Para planejar é preciso ter objetivo, finalidade, e traçar os caminhos para alcançá-‐lo;
-‐ O primeiro passo para planejar é o reconhecimento da realidade em questão.
O planejamento é um processo importante de reflexão e avaliação sobre a instituição ou grupo cultural. É um momento precioso para quem participa e garante um resultado mais eficaz ao final.
Planejar não é prever o futuro, mas antecipar o que pode acontecer -‐ é o processo inicial preparando-‐nos para agir com consciência e de forma adequada. Significa uma mudança de atitude.
Trabalhar com base em um planejamento estruturado e adequado para a nossa finalidade pode vir a ser o grande diferencial como profissionais de cultura.
1.2 – Estruturação de processo de planejamento estratégico:
A seguir apresentaremos um percurso, de forma simples, para a estruturação de um planejamento estratégico que, dependendo do porte da instituição ou do grupo cultural, deve ter uma orientação externa para o desenvolvimento desse trabalho:
1 – Análise geral
Avaliação de cenário externo: significa avaliar o que está acontecendo à nossa volta, é o contexto externo à nossa instituição ou grupo, em que estamos inseridos. Avaliar o que e como têm sido desenvolvidos alguns trabalhos semelhantes (benchmarking). É a possibilidade de identificar as oportunidades e ameaças em torno da nossa instituição cultural.
Avaliação do ambiente interno: é o momento de avaliar as relações internas de trabalho, a estrutura organizacional, os recursos disponíveis (humanos, materiais e financeiros), as ações de comunicação, enfim, todo o contexto interno. O que significa identificar as fortalezas e fraquezas, ou seja, os pontos fortes e fracos daquele ambiente.
É nesse ponto do processo que cabe um exercício importante: o que leva à construção da linha da vida, ou seja, traçar de forma linear todos os principais momentos da instituição, sejam eles bons ou ruins, identificando as pessoas que por lá passaram, enfim, traçar a história de vida da instituição.
A construção da linha da vida deve ser feita quando a instituição já tem uma história percorrida. No caso do planejamento ser de implantação de uma nova instituição, não faz sentido o desenvolvimento dessa atividade da linha da vida especificamente, no entanto, todas as outras etapas devem ser consideradas.
O objetivo desse momento da elaboração do planejamento é também pesquisar, levantar dados para fazer um diagnóstico da situação externa e interna. Realizar uma análise geral do contexto no qual a instituição atua, pois é fundamental conhecermos a real situação em torno da instituição em foco para desenvolvermos um trabalho pautado na realidade, com capacidade para alcançar os resultados determinados.
Um exercício muito comum a ser feito é conhecido como FOFA, uma dinâmica na qual se identifica, a partir de um debate, os pontos referentes ao
ambiente interno -‐ suas fortalezas e fraquezas -‐, e, no ambiente externo, as suas opotunidades e ameças. Logo em seguida deve-‐se fazer uma hierarquização e uma análise das prioridades.
Este é um exemplo de um quadro-‐resumo dessa dinâmica:
2 -‐ Definição de Objetivo
Para definirmos os objetivos, gerais e específicos, é importante sabermos qual é o posicionamento a que se quer chegar com a instituição, podendo avaliá-‐los de forma quantitativa e qualitativa. Torna-‐se necessário ter critérios que orientem a formulação de indicadores na perspectiva de trabalhar a partir de parâmetros comuns para balizar o processo de monitoramento e de avaliação.
3 -‐ Missão
A missão de uma instituição é a sua razão de ser, vai muito além de estatutos e normas, é a determinação da sua meta, são as suas expectativas. A Missão deve ser capaz de satisfazer uma necessidade do ambiente externo e, de forma alguma, pode parecer que está oferecendo algum produto ou serviço.
4 -‐ Visão de Futuro
Exposição dos desejos da instituição projetados para um futuro próximo, a médio e a longo prazos.
5 -‐ Foco de Atuação
Determinação do foco principal de atuação. Ponto importante para não perder o direcionamento, o que é muito comum em nossa área de atuação.
6-‐ Inovação
Identificação do diferencial da instituição para investir em ações que potencializem essa característica.
7 -‐ Resultados esperados
Os resultados são consequências esperadas após a execução do planejamento e sua análise permitirá definir o resultante necessário e possível para o alcance das metas estabelecidas.
Associados aos resultados e seus impactos estão os indicadores, que são os parâmetros para a medição da situação desejada em comparação com a situação em vigor.
8 -‐ Perfil institucional
É o trabalho de definição, revisão ou confirmação de uma personalidade jurídica melhor para a instituição.
9 -‐ Estrutura organizacional
Desenho de organogramas com as respectivas atribuições da equipe, bem como dos fluxogramas relacionados a procedimentos e fluxos de comunicação.
10-‐ Construção do quadro de parcerias
Um importante instrumento de planejamento é a construção de um quadro de parcerias. É um momento no qual se faz uma radiografia da instituição, principalmente da sua capacidade de construção de parcerias e de viabilização financeira:
Instituição Parceira
Tempo de Parceria
Período Tipo de Parceria
Projetos Relacionados
Como se estrutura?
Valor Bruto
%
Para completar o quadro, é preciso estruturá-‐lo a partir do seguinte entendimento:
Instituição Parceira -‐ indica o nome da instituição parceira. Tempo de Parceria -‐ desde quando essa pareceria existe? Período – indica a sua duração (de XX a XX). É importante que fique clara a sua continuidade ou não. Tipo de Parceria – é uma parceria institucional ou financeira? Projetos Relacionados -‐ indica os projetos que estão relacionados diretamente com a instituição parceira. Como se estrutura? – pode ser estruturada em formato de patrocínio direto, leis de incentivo, editais ou da prestação de serviços. Valor Bruto -‐ no caso de ser financeira, qual é o valor bruto dessa parceria? % -‐ qual é o percentual de recursos aportados no montante geral das despesas da instituição? O que representa em termos percentuais?
1.3. Estratégias
As estratégias não podem ser rígidas, devem ser consideradas alternativas para que o desenvolvimento do trabalho seja fluente e que não corra o risco de se transformarem em uma “camisa de força”.
Estas são as formas definidas para o desenvolvimento das ações estratégicas:
O que? -‐ Quais são as ações e suas prioridades.
Quem? -‐ Divisão de responsabilidades -‐ formação de equipe.
Quando? -‐ Prazos e cronogramas.
Como? -‐ De que forma as ações serão executadas e com quais recursos financeiros.
No entanto, é importante indicar que esses pontos serão melhor definidos e detalhados durante a elaboração do Plano de Ação.
1.4. Tempo
Um ponto importante é a definição do tempo para cumprir os objetivos e alcançar os resultados propostos, ou seja, estes devem ser estruturados a partir de metas a curto, médio e longo prazos. Variando de 5 a 10 anos, ou menos, no caso de políticas públicas. O Plano Nacional de Cultura, tem, por exemplo, uma perspectiva de 10 anos para cumprir suas metas estabelecidas.
Planejamento e Plano de Ação para a Cultura
O Plano de Ação é o resultado exectutivo do planejamento estratégico, pois é o documento referencial e acessível que traduz em diretrizes, programas, ações estratégicas e projetos o que foi definido durante o processo de concepção do planejamento.
A avaliação de implementação e dos resultados do que foi previsto no plano de ação é fundamental para a perspectiva de continuidade dos trabalhos. Para tanto, é necessário formular indicadores mensuráveis quantitativamente e, ao mesmo tempo, indicadores qualitativos que sirvam de parâmetros para monitorar os resultados do trabalho desenvolvido e de seus objetivos, transformando o processo de acompanhamento em uma atividade de gestão sistemática e permanente da instituição.
2.1 -‐ Plano de Ação
Como já foi explicitado, plano de ação é o resultado da necessidade de ações executivas que coloquem o planejamento estratégico em prática. Portanto, deve estar em consonância com a missão, a visão de futuro, os objetivos e os resultados esperados.
O plano de ação é composto da seguinte forma:
Diretrizes
As diretrizes de instituições têm como perspectivas estabelecer critérios de alinhamento e delimitar seu campo de atuação e suas linhas programáticas, além de estabelecer parâmetros e orientações para os programas e projetos da instituição.
Programas Os programas devem ser definidos em consonância com as diretrizes estabelecidas pela instituição, constituindo-‐se em um conjunto de ações estratégicas, projetos e iniciativas interligadas quanto aos seus objetivos. Eles permitem a otimização de recursos financeiros e humanos, e potencializam as ações de comunicação da instituição.
Projetos
A elaboração de projetos proporciona aos gestores culturais as condições para operacionalizar os planos de ação e, consequentemente, alcançar os resultados previstos no próprio planejamento estratégico. É o seu maior ponto de detalhamento e é o que permite executar as ações previstas. Ele é datado, tem início, meio e fim já previamente
estabelecidos, o que não significa que não possa ter continuidade, ao contrário, é o que se almeja. Há um coordenador e uma equipe responsável e a definição de onde serão alocados recursos financeiros.
Ações Estratégicas
São ações formuladas com o intuito de contribuir para a efetividade do plano de ação e estão articuladas entre si e com as demais iniciativas deste plano.
Plano de Ação
Programas
Perfil da iniciativa Instituição responsáve
l
Parceiros institucionais
ou patrocinadore
s
Quando (desde?) Orçament
o Ações estratégicas Projetos
O quadro acima traduz em um formato mais esquemático o Plano de Ação, permitindo uma visão mais objetiva do conjunto das ações e projetos que compõem os programas e, consequentemente, todo o plano.
2.2 -‐ Plano de Sustentabilidade
A estruturação de um plano de sustentabilidade é um componente do desenvolvimento do planejamento estratégico e consiste na composição de diversas fontes de recursos financeiros e na construção e consolidação de relacionamentos institucionais, por meio da identificação do potencial de viabilização de recursos próprios e do estabelecimento permanente de parcerias econômicas e institucionais, no âmbito público e privado. Essa discussão será abordada de forma mais detalhada na disciplina de Modelos e fontes de financiamento, que será ministrada mais adiante.
É importante ressaltar que a atividade relacionada ao desenvolvimento do planejamento não se esgota com a implementação do plano de ação, pois a base de todo trabalho está na perspectiva de continuidade. O que significa a realização de avaliações sistemáticas, um bom fluxo de comunicação e a criação de ferramentas de monitoramento dos resultados obtidos, mantendo uma dinâmica cotidiana.
2. 3 – Comunicação
Em consonância com as demais áreas de cada instituição cultural, pública ou privada, e independentemente do seu porte, é necessário definir a política de comunicação interna e externa.
A comunicação interna significa desenvolver ferramentas de uso interno que sistematizem as informações institucionais de modo a facilitar o fluxo de informações entre as pessoas, nas áreas diversas (departamentos) e nos projetos. Como exemplo, podemos citar a padronização de peças gráficas, a elaboração de boletins impressos e eletrônicos, e as demais mídias que hoje estão à disposição. A melhor forma de comunicação deve ser identificada em cada instituição.
A comunicação externa, além de se preocupar com seu público externo, pois é necessário identificá-‐lo e conhecê-‐lo, deve também estabelecer uma política de relacionamento com os meios de comunicação (assessoria de imprensa) e com o seu universo institucional, desenvolvendo ações específicas para o relacionamento com seus parceiros públicos ou privados.
2.4 -‐ Indicadores, monitoramento e avaliação de iniciativas culturais
Os indicadores são criados como parâmetros para a medição da situação futura em comparação com a situação da realidade atual. Já o processo de monitoramento sistemático estará pautado nos objetivos, critérios e parâmetros estabelecidos durante a elaboração do planejamento estratégico. A formulação prévia dos indicadores e um trabalho contínuo de monitoramento é que permitirão a realização de uma avaliação qualitativa e quantitativa dos resultados alcançados, além de uma análise do próprio processo para atingir os objetivos propostos.
É importante ressaltar que esse processo de monitoramento e avaliação terá como parâmetro a qualidade das propostas contempladas, o seu nível de detalhamento, os recursos financeiros, materiais e humanos disponíveis, os prazos de execução determinados e o público participante.
Para tanto, é necessária a criação de instrumentos orientadores para a efetivação do trabalho, bem como de um sistema de avaliação contínuo para monitoramento do andamento das ações propostas.
O trabalho de monitoramento, no âmbito da gestão cultural, tornou-‐se uma atividade cotidiana de muitas instituições e grupos culturais em função da complexidade de realização dos projetos, que exigem acompanhamento financeiro e contábil, tendo como resultado final uma boa prestação de contas por este viés. Para tanto, o acompanhamento dos gastos e o desenvolvimento constante dos processos de prestação de contas junto aos eventuais patrocinadores e parceiros permite detectar problemas a tempo de ter solução, ou mesmo, sobras que podem ser utilizadas para ampliar a capacidade de atuação do projeto/plano. Para garantir um bom resultado nessa atividade, devem ser estruturadas ferramentas de acompanhamento financeiro, como planilhas, e a sua dimensão depende do grau de complexidade do projeto, mas em qualquer nível sua alimentação deve ser cotidiana.
Por outro lado, o trabalho de monitoramento também é responsável por acompanhar, de forma contínua e permanente, o andamento das atividades dos diferentes programas, projetos ou ações estabelecidos pelos planos. Para o desenvolvimento dessa atividade, é necessária a documentação sistemática das atividades, o que exige uma coleta cotidiana de informações variadas e relevantes para a realização das iniciativas propostas, e cada iniciativa deve criar ou adaptar as ferramentas ou formas de coletas de informações de acordo com as suas necessidades. Assim, além de planilhas de receitas e despesas, é importante registrar os processos por meio de reuniões periódicas, documentadas em atas; por meio da produção de documentos escritos, orais, fotográficos e videográficos (se for o caso); através da realização de pesquisas junto ao público de interesse (dados quantitativos e qualitativos) e, ainda, da organização do material veiculado nos meios de comunicação e nas novas mídias.
A avaliação é uma atividade cotidiana e deve ser entendida como ação em contínuo processo e não como uma ação eventual, tendo como premissa o aperfeiçoamento constante das diretrizes, das metodologias e dos procedimentos de planos e projetos. O mais importante é garantir durante os processos avaliativos os espaços de diálogo que possam identificar avaliações dos diferentes públicos envolvidos nas ações (gestores, produtores, artistas, parceiros, público, etc.)
Toda avaliação, financeira ou de resultados fins das atividades, é um processo que instiga os momentos de reflexão, permitindo uma análise pautada em critérios, indicadores e monitoramento de determinadas atividades previstas, visando a tomada de decisões, seja para um eventual redimensionamento, ou redirecionamento, ou para reformulação de estratégias.
Não há, como no processo de monitoramento, modelos fechados para um processo de avaliação, ele depende da complexidade e das exigências de cada plano/projeto. No entanto, é preciso prever algumas iniciativas necessárias para a realização de processos avaliativos como: reuniões periódicas com os profissionais e parceiros envolvidos (semanal ou mensal); quando for necessário, formatar grupos de discussão; aplicação de questionários; elaboração de relatórios periódicos (financeiro e de atividades fins) e outros instrumentos que o plano ou projeto determinarem.
Para elucidar essa discussão, serão apresentados, a título de ilustração, dois exemplos relacionados a um processo mais amplo de monitoramento e avaliação a partir de duas situações diferentes. É importante relembrar que será destacada uma das variáveis de cada exemplo, pois se trata de muitas possibilidades e dependem do perfil da instituição ou da complexidade do projeto em estudo:
Exemplo 1 -‐ Um centro cultural que deseja monitorar e avaliar o desempenho de sua programação mensal:
Um dos resultados esperados: • Ampliar a sua capacidade de atendimento ao público, com uma programação
diversificada e de qualidade. Indicadores de êxito:
• Ocupação de 70% a 80% dos espaços, em um ano; • Ocupação de 100% dos espaços, em dois anos; • Fidelização do público.
Monitoramento • Planilhas mensais de acompanhamento de fluxo de público. • Aplicação de pesquisa de reconhecimento do perfil do público e de sua
satisfação. • Atas de reuniões periódicas com equipe técnica, produtores, gestores curadores
e demais profissionais envolvidos.
Avaliação • Análise das planilhas mensais, elaboração de gráficos comparativos para a
verificação da evolução do fluxo de público. • Compilação e análise dos dados quantitativos da pesquisa e análise das
informações qualitativas geradas durante a pesquisa. • Relatório final com todas as informações sistematizadas e analisadas, levando em
consideração os resultados esperados e seus indicadores.
Exemplo 2 -‐ Uma instituição pública que está estruturando seu Plano Municipal de Cultura.
Resultados esperados • Construção participativa do Plano Municipal de Cultura. • Inserção do município no Sistema Nacional de Cultura.
Indicadores de êxito: • Participação expressiva e representativa da comunidade cultural e artística local. • Elaboração do Plano Municipal de Cultura cumprindo todas as exigências do
Sistema Nacional de Cultura, bem como os demais requisitos, ao final de seis meses.
Monitoramento • Registros das reuniões públicas com a participação da comunidade cultural e
artística local (atas, fotos e vídeos). • Acompanhamento das ações e dos encaminhamentos relacionados aos itens
necessários para cumprir os quesitos de inserção no Sistema Nacional de Cultura, por meio de reuniões coletivas e verificação dos trâmites obrigatórios.
Avaliação • Reunião mensal com técnicos, artistas, produtores e profissionais envolvidos. • Análise final dos documentos relacionados ao Plano Municipal de Cultura, a partir
de uma consulta pública. • Elaboração de relatório final com a entrega de todos os dados relacionados à
inserção do município junto ao Sistema Nacional de Cultura.
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