Planejamento e Controle Da Manutenção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Eng. Joo Genuino de O. Jnior

Tpicos abordados:

O que PCM; Importncia da gerncia de manuteno; Estrutura organizacional da manuteno; Filosofias de trabalho na manuteno; Polticas de manuteno; Critrios e procedimentos para a

manuteno; Indicadores da manuteno; Fluxo da manuteno; Fator Humano; Comprometimento e tica.

Motivao

Imagine voc sendo um fabricante de rolamentos e que tenha concorrentes no mercado. Pois bem, para que voc venha a manter seus clientes e conquistar outros, precisar tirar o mximo rendimento de suas maquinas para oferecer rolamentos com defeito zero e preo competitivo.

Motivao

Dever, tambm, estabelecer um rigoroso cronograma de fabricao e de entrega de seus rolamentos.

Se voc no tiver um bom programa de manuteno, os prejuzos sero inevitveis, pois maquinas com defeitos ou quebradas causaro:

Motivao

diminuio ou interrupo da produo;

atrasos nas entregas;

perdas financeiras;

aumento dos custos;

rolamentos com possibilidades de apresentar defeitos de fabricao;

insatisfao dos clientes;

perda de mercado.

O que o PCM ?

Manuteno

A palavra Manuteno para o dicionrio Aurlio est definida como as medidas necessrias para a conservao ou a permanncia de alguma coisa ou de uma situao ou ainda como os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de motores e maquinas.

Manuteno

Para a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT - 1994), manuteno : combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.

Manuteno

A definio de manuteno introduz ento, noes de manter, reestabelecer e servio determinado: Manter - Noo de preveno sobre o sistema

em funcionamento; Reestabelecer - Noo de correo consecutiva

perda de funo de um sistema ou equipamento;

Servio determinado - Predeterminao do

objetivo esperado.

Planejamento

Todos ns utilizamos a manuteno no nosso dia-a-dia. Desde o alimentar-se ao abastecer nosso automvel.

Deste modo, Tanto na vida pessoal, como na vida profissional, devemos utilizar o planejamento. Segundo o Aurlio: planejar elaborar um roteiro de aes para se atingir um determinado fim.

Planejamento

O planejamento dentre outras atividades exercidas na empresa tambm contribui para eficincia em todos os processos organizacionais. Este pode ser de longo, mdio ou em curto prazo.

Planejamento

Planejamento

As empresas tambm enfrentam estes desafios quanto ao planejamento da manuteno. Nunca em toda a histria o setor de manuteno participao to importante no resultado final da empresa, ou seja, O LUCRO.

Controle

Costumamos dizer que: para gerenciar devemos ter controles; para termos controles devemos estabelecer formas de medio; para termos medio devemos ter informao; para termos informao devemos coletar dados!!!

Controle

Porque importante ter o controle da Manuteno?

A atividade de controle necessria para manter o negcio na direo certa e assegurar que os planos sejam contnuos.

Controle

Controle manual

o sistema no qual a manuteno preventiva e corretiva so controladas e analisadas por meio de formulrios e mapas, preenchidos manualmente e guardados em pastas de arquivo.

Controle

Controle semi-automatizado

o sistema no qual a interveno preventiva controlada com o auxlio do computador, e a interveno corretiva obedece ao controle manual.

Controle

Controle automatizado

Intervenes da manuteno tm seus dados armazenados pelo computador, para que se tenha listagens, grficos e tabelas para anlise e tomada de decises, conforme a necessidade e convenincia dos vrios setores da manuteno.

Controle

Controle por microcomputador

Todos os dados sobre as intervenes da manuteno ficam armazenados no microcomputador. Esses dados so de rpido acesso atravs de monitor de vdeo ou impressora.

Controle

Focos do controle

Qual a funo do planejamento e controle da Manuteno?

Que servios sero feitos;

Quando os servios sero feitos;

Que recursos sero necessrios para a execuo dos servios;

Quanto tempo ser gasto em cada servio;

Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e o custo total;

Que materiais sero aplicados;

Que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrias.

Gesto da Manuteno

A funo Planejamento est diretamente ligada ao Gerenciamento da Manuteno. De modo bvio e redundante, o planejamento deve planejar e a execuo deve executar.

Enquanto os dois grupamentos misturarem essas atribuies os resultados da manuteno no sero bons.

Gesto da Manuteno

Gesto da Manuteno

A Gesto o processo de conduo simultnea de duas aes: estabilizao da

rotina e implementao das melhorias. Segundo Vicente Falconi Campos, gerenciar essencialmente atingir metas. No existe gerenciamento sem metas.

Gesto da Manuteno

Gesto da Manuteno

Para se ter um bom gerenciamento fundamental que se tenha:

Estrutura organizacional adequada com atribuies bem definidas;

Pessoal treinado e qualificado

Planos de ao bem elaborados com responsveis, prazos e indicadores representativos.

Custos da Manuteno

Custos da Manuteno

Antigamente, quando se falava em custos de manuteno a maioria dos gerentes achava que: No havia meios de controlar os custos da

manuteno;

A manuteno, em si, tinha um custo muito alto;

Os custos e manuteno oneravam, e muito, o produto final.

Custos da Manuteno

sabido dizer que a falta de uma poltica de manuteno gera custos. Porm os custos gerados pela funo manuteno so apenas a ponta de um iceberg.

Custos da Manuteno

H a relao entre custo de manuteno, custo da indisponibilidade e produtividade.

Deste modo, evidencia-se uma melhor relao custo-benefcio quando a manuteno tratada de forma preventiva, em vez de situaes de descontrole do processo produtivo pela falta de manuteno.

Custos da Manuteno

Tomando a manuteno como premissa para a reduo dos custos da produo, deve-se definir a melhor poltica a ser adotada para a otimizao dos custos.

Custos da Manuteno

O grfico mostra que investimentos crescentes em manuteno preventiva reduzem os custos decorrentes das falhas e, em consequncia, diminuem o custo total da manuteno.

Entretanto, o grfico mostra tambm que, a partir do ponto timo em investimento com manuteno preventiva, mais investimentos trazem poucos benefcios para a reduo dos custos da falha e acabam elevando o custo total.

Custos da Manuteno

Lucro X Disponibilidade

Custos da Manuteno

O grfico anterior mostra que a busca por falha zero (100% de disponibilidade) requer gastos cada vez maiores com manuteno, o que acarreta uma consequente reduo do lucro da operao.

Custos da Manuteno

Classificao dos custos

Custos da Manuteno

O acompanhamento de custos deve ser colocado na forma de grfico para fcil visualizao, mostrando pelo menos:

previso de custos ms a ms;

realizao - quanto foi efetivamente gasto em cada ms;

realizado no ano anterior (ou anos anteriores);

benchmark - qual a referncia mundial, isto , valores da empresa que tem o menor custo de manuteno nesse tipo de instalao.

Custos da Manuteno

fundamental que cada especialidade da manuteno faa um controle de custos, independente do modo que a estrutura organizacional as agrupa ou divide.

Custos da Manuteno A composio dos custos de Manuteno inclui

basicamente:

Custo de Mo de Obra

Custo de Servios de Terceiros

Custo de Material

Custos da Manuteno

Importncia e impactos da reduo de custo na

manuteno!

Custos da Manuteno

Porque reduzir os custos?

Competio pelo mercado cada vez mais acirrada

Vantagem competitiva

O preo formado pelo mercado

Aumento de lucratividade

Abertura de margem para negociao (vendas)

Custos da Manuteno

Principais investimentos necessrio para um programa de reduo de custos de manuteno:

Conscientizao da equipe

Treinamento

Padronizao

Organizao

Planejamento

Tecnologia

Estrutura Organizacional da Manuteno

Subordinao

De um modo geral, o gerente da manuteno se reporta diretamente gerncia, superintendncia ou diretoria da planta, unidade operacional ou unidade organizacional, ou seja, est ligado ao primeiro escalo gerencial.


Subordinao

A subordinao da manuteno varia de acordo com:

O tamanho da empresa;

A politica organizacional;

O impacto das atividades de manuteno nos resultados.


Subordinao

No decorrer dos ltimos 20 anos, com a reduo de nveis hierrquicos, a subordinao da manuteno a diretoria e superintendncia foram reduzidas e consolidadas no nvel gerencial.


Formas de Atuao


CENTRALIZADA


CENTRALIZADA

Neste modo, diversas unidades de produo e o departamento de manuteno esto subordinados a uma administrao superior.

No h recursos de manuteno nas unidades de produo, as quais so atendidas pelo departamento de manuteno de acordo com a disponibilidade de recursos e a prioridade dos servios.


CENTRALIZADA

Vantagens:

A eficincia global maior do que na descentralizada, pela maior flexibilidade na alocao da mo-de-obra em vrios locais da planta, os quais acabam desenvolvendo maiores habilidades;

O efetivo de manuteno tende a ser bem menor;

A estrutura de manuteno muito mais enxuta.


CENTRALIZADA

Desvantagens:

A superviso dos servios costuma ser mais difcil, pela necessidade de deslocamentos a vrias frentes de servio;

O desenvolvimento de especialistas que entendam os equipamentos com a profundidade necessria demanda mais tempo do que na descentralizada;

Maiores custos com facilidades como transporte em plantas que ocupam maiores reas.


DESCENTRALIZADA


DESCENTRALIZADA

Devido s queixas de mau atendimento pela Manuteno Centralizada, o sonho de consumo dos gestores das unidades de produo ter suas prprias equipes de manuteno, evitando desta forma a disputa de recursos atravs de priorizao.


DESCENTRALIZADA

Vantagens:

Rapidez no atendimento;

Melhor relacionamento Produo Manuteno;

Por serem equipes atendendo sempre as mesmas unidades, a equipe de manuteno conhece melhor as peculiaridades de cada equipamento.


DESCENTRALIZADA

Dsvantagens:

Maiores custos;

Efetivo global de manuteno mais numeroso;

Dificuldade em ministrar treinamento;

Podem ser gerados procedimentos e normas de manuteno diferentes em cada unidade, dificultando a padronizao.


MISTA


MISTA

Combina as duas formas anteriores. muito bem aplicada em plantas grandes ou muito grandes, proporcionando as vantagens da manuteno centralizada e descentralizada.


MISTA

Alguns equipamentos de grande porte, equipamentos tipicamente de oficinas, so caros e ocupam grandes espaos, requerendo estruturas robustas: pontes rolantes, calandras, guilhotinas, mquinas especficas para manuteno de certos equipamentos. Estes equipamentos, na estrutura mista, devem ficar alocados em uma Oficina Central


MISTA

Os recursos de campo, de demanda mais constante, tais como mecnicos, instrumentistas, eletricistas, encanadores, podem ser alocados s unidades de produo, como equipes prprias.

Esta alternativa possibilita um atendimento eficaz s necessidades das unidades de produo, sem onerar demasiadamente os custos de manuteno.


A estrutura organizacional da manuteno pode apresentar-se e trs formas:

Em linha direta, numa estrutura convencional;

Em estrutura matricial;

Em estrutura mista, a partir da formao de times.


Linha direta


Estrutura matricial


Estrutura mista

Estrutura Organizacional da Manuteno De modo geral o que se verifica hoje a busca por estruturas organizacionais cada vez mais leves, isso significa:

Eliminar nveis de chefia;

Adotar polivalncia, tanto na rea de manuteno quanto na operao;

Contratao de servios por parceria;

Fuso de especialidades como, por exemplo, eletricidade e instrumentao.

Filosofia TPM - total productive maintenance)


Pode-se definir o TPM (Total Productive Maintenance) como uma srie de mtodos destinados a garantir que cada mquina em um processo de produo seja sempre capaz de realizar tarefas necessrias para que a produo jamais seja interrompida, atravs da integrao de pessoas, processos e equipamentos.


Histrico

Em meados da dcada de 40, as empresas japonesas trabalhavam no sistema de manuteno corretiva. Isso acarretava vrios problemas, entre eles: aumento de custos e perda de produtividade.


Histrico A partir de 1951, o Japo comeou a aplicar a manuteno preventiva, um sistema trazido dos Estados Unidos, que pode ser definido como um acompanhamento das condies fsicas dos equipamentos e preveno da vida til destes, atravs de medidas preventivas, a fim de evitar tanto falhas quanto a perda definitiva dos mesmos, porm esta era uma manuteno que tambm possua um custo muito alto e no garantia a melhor eficincia.


Histrico

Foi ento que a partir de 1957, os japoneses comearam a aperfeioar este sistema, desta forma criaram a manuteno por melhoria que tem como objetivo eliminar a ocorrncia de defeitos em equipamentos e tambm facilitar a manuteno dos mesmos, aumentando assim sua confiabilidade.


Histrico

Todas essas atividades de aperfeioamento dos equipamentos podemos chamar de Manuteno Produtiva. A evoluo desta manuteno, aconteceu atravs da colocao de operadores e mantenedores em trabalhos de equipe, com o objetivo de resolverem os problemas dos equipamentos.


Histrico

Foi criado ento o primeiro e mais importante pilar, a Manuteno Autnoma, onde os operadores assumiram vrias responsabilidades sobre a sua mquina de atuao. A partir deste momento passa a se chamar Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance).


Estrutura do TPM

Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management) a estrutura do TPM est baseada nos 8 pilares, onde a aplicao de todos levar a empresa a um resultado de excelncia. Estes possuem, objetivos prprios, conforme demonstrado a seguir:


Pilar Manuteno da Qualidade

Garantir zero defeito de qualidade, mantendo condies ideais de materiais, equipamentos, mtodos e pessoas


Pilar Melhoria Especifica

Conhecer e eliminar perdas de todo o processo produtivo atravs de tcnicas analticas.


Pilar Segurana, Sade e Meio ambiente

Busca de zero acidentes, com danos pessoais, materiais e ambientais, atravs de equipamentos confiveis, preveno do erro humano e processos e equipamentos que no agridam o meio ambiente.


Pilar Manuteno Planejada

Busca reduzir custos de manuteno, mantendo condies timas de processos e equipamentos, atravs de atividades de melhoria continua e gerenciamento da manuteno. Suportar fortemente o Pilar de Manuteno Autnoma.


Pilar Office TPM

Identificar e eliminar perdas administrativas. Tipicamente reduz tempo e aumenta a qualidade/preciso das informaes.


Pilar Controle Inicial

Aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo, custo, quebras, etc.).


Pilar Educao e Treinamento

desenvolver o conhecimento e habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de TPM


Pilar Manuteno Autnoma

detectar e lidar prontamente com as anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condies ideais de funcionamento.


Objetivos da TPM

Melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes).


Objetivos da TPM

Eliminar as seis grandes perdas:

1. Perdas por quebra.

2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.

3. Perdas por operao em vazio (espera).

4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal.

5. Perdas por defeitos de produo.

6. Perdas por queda de rendimento.


Objetivos da TPM

Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra

zero: 1. Estruturao das condies bsicas.

2. Obedincia s condies de uso.

3. Regenerao do envelhecimento.

4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia).

5. Incrementar a capacitao tcnica.


Programa dos oito S 1. Seiri = organizao; implica eliminar o suprfluo.

2. Seiton = arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem.

3. Seiso = limpeza; implica limpar sempre e no sujar.

4. Seiketsu = padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo.

5. Shitsuke = disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.

6. Shido = treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal.

7. Seison = eliminar as perdas.

8. Shikari yaro = realizar com determinao e unio.


Implantao da TPM


Indicadores no TPM

OEE (Overall Equipment Effectiveness, Eficincia Global do Equipamento);

MTBF (Mean Time Between Failures, Tempo Mdio Entre as Falhas);

MTTR (Mean Time to Repair, Tempo Mdio de Reparo).


Indicadores no TPM

OEE (Overall Equipment Effectiveness, Eficincia Global do Equipamento)

Essa ferramenta capaz de concentrar vrias anlises em apenas um resultado de forma muito simples e objetiva, permitindo s empresas visualizarem a interao entre a disponibilidade, a performance e a qualidade de operao de seus ativos.


Indicadores no TPM



Indicadores no TPM


OEE = Fator Disponibilidade x Fator Perfomance x Fator Qualidade x 100%


Indicadores no TPM



Indicadores no TPM

MTBF (Mean Time Between Failures, Tempo Mdio Entre as Falhas)

Esse ndice nos permite conhecer a confiabilidade das operaes atravs da frequncia em que os defeitos acontecem.


Indicadores no TPM

MTBF (Mean Time Between Failures, Tempo Mdio Entre as Falhas)

MTBF =


Indicadores no TPM

MTTR (Mean Time to Repair, Tempo Mdio de Reparo)

usado para avaliar a eficincia na soluo dos problemas de manuteno.


Indicadores no TPM

MTTR (Mean Time to Repair, Tempo Mdio de Reparo)

MTTR =

Rotina Para Planejamento da Manuteno

Um plano de manuteno deve responder s seguintes perguntas:

Como?

O qu?

Em quanto tempo?

Quem?

Quando?

Quanto?

Planejamento

Programao


Sequncia para planejamento Lista de servios;

Determinar tempo, especialistas e profissionais;

Determinar sequencia lgica;

Construir CPM-PERT;

Emitir ordens de servio, lista de materiais, relao de servios.


Diagrama Ishikawa (espinha de peixe)

Permite construir e visualizar rapidamente a sequncia lgica de operaes.


Diagrama CPM-PERT

O CPM foi criado na empresa norte-americana

Dupont com o objetivo de realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel constante de utilizao dos recursos.

O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de

controlar o tempo e a execuo de tarefas realizadas pela primeira vez.


Diagrama CPM-PERT Diagrama de flechas um grfico das operaes, em que cada operao representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o incio da operao e a ponta marca o seu final.


Diagrama CPM-PERT N ou evento So crculos desenhados no incio e no final de cada flecha. Tm o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de tempo. Devem ser numerados e sua numerao aleatria.


Construo do diagrama CPM 1) Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das atividades, os tempos e a sequncia lgica.


Construo do diagrama COM

2) Posicionar as flechas e os ns obedecendo a sequncia lgica e as relaes de dependncia. Abaixo de cada flecha, coloca-se o tempo da operao e acima, a identificao da operao.


Caminho crtico um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo somatrio dos tempos condiciona a durao do trabalho.

Durao total do trabalho;

Folga das tarefas no crticas.

No diagrama anterior h trs caminhos de atividades:

A B D F , com durao de 11 horas;

A C E F , com durao de 9 horas;

A B imaginria E F, com durao de 10 horas.

Polticas de Manuteno


Estabelece as diretrizes para a definio da estratgia de manuteno mais adequada a cada equipamento, das instalaes industriais. Esta sistemtica determina que cada equipamento deve ser analisado quanto sua importncia para o processo produtivo, bem como quanto consequncia das suas falhas, de tal forma que o tratamento a cada caso seja diferenciado.


Portanto, a definio da poltica, ou estratgia de manuteno se baseia na busca da satisfao de dois critrios aparentemente antagnicos:

Maior disponibilidade dos equipamentos

X

Baixos custos de manuteno

Polticas de Manuteno Classificao dos equipamentos uma avaliao baseada em seis fatores pr-determinados, com gradao relativa a cada um deles, conforme um fluxograma decisrio:

Polticas de Manuteno Matriz de criticidade

Polticas de Manuteno Anlise dos modos de falha

Diz respeito a forma com que determinada falha do equipamento se apresenta e a sua periodicidade, frequncia e facilidade de identificao:


Tendo conhecido as classes dos equipamentos as caractersticas das falhas possvel adotar a correta poltica de manuteno e seu tipo


Alm das manutenes corretivas e preventivas h atualmente o crescimento de uma nova poltica, apesar de apresentar um aumento nos custos de manuteno, a manuteno preditiva vem apresentando resultados satisfatrios no que diz respeito a disponibilidade de mquinas e equipamentos.

Poltica corretiva

A lgica da gerncia em manuteno corretiva simples e direta: quando uma mquina quebra, conserte-a.

A manuteno corretiva uma tcnica de gerncia reativa que espera pela falha da mquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ao de manuteno.

Poltica corretiva

Os maiores custos associados com este tipo de gerncia de manuteno so:

altos custos de estoques de peas sobressalentes, altos custos de trabalho extra, elevado tempo de paralisao da mquina, e baixa disponibilidade de produo.

Poltica preventiva Todos os programas de gerncia de manuteno

preventiva so acionados por tempo.

A conhecida curva do tempo mdio para falha (CTMF) indica que uma mquina nova tem uma alta probabilidade de falha, devido a problemas de instalao, durante as primeiras semanas de operao.

Aps este perodo inicial, a probabilidade de falha relativamente baixa por um perodo prolongado de tempo.

Poltica preventiva

Os programas mais abrangentes de manuteno preventiva programam reparos, lubrificao, ajustes, e recondicionamentos de mquinas para toda a maquinaria crtica na planta industrial.

O denominador comum para todos estes programas de manuteno preventiva o planejamento da manuteno x tempo.

Poltica preventiva

Todos os programas de gerncia de manuteno preventiva assumem que as mquinas degradaro com um quadro de tempo tpico de sua classificao em particular.

Por exemplo, uma bomba centrfuga, horizontal, de estgio simples normalmente rodar 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando tcnicas de gerncia preventiva, a bomba seria removida de servio e revisada aps 17 meses de operao.

Poltica preventiva Procedimentos

Lubrificao;

Inspeo com mquina parada;

Inspeo com mquina operando;

Ajuste ou troca de componentes em perodos predeterminados;

Reviso de garantia;

Poltica preventiva Procedimentos

Instalao;

Preparao para uso

Anlise de especificaes de compra;;

Envio de informaes para PCM;

Repara de defeitos detectados pela inspeo.

Poltica preventiva Objetivos

Maximizar disponibilidade de mquinas e equipamentos;

Nivelamento de mo-de-obra;

Racionalizar estoque de sobressalentes;

Eliminar improvisao;

Eliminar atrasos na produo.

Poltica preventiva Pr-requisitos para implantao:

Relao total de materiais, mquinas e equipamentos da fabrica;

Organizao estrutural de coletas de dados para preventivas;

Informaes sobre o andamento dos trabalhos (relatrios);

Formao de arquivos

Poltica preventiva Implantao

Equipamentos valiosos para a produo;

Equipamentos dos quais depende a segurana pessoal e a segurana das instalaes;

Equipamentos com alto MTTR.

Poltica preventiva Implantao do controle

Nvel de mo-de-obra

Servios pendentes

Produtividade

Paradas dos equipamentos

custos

Poltica preditiva

aquela que indica as condies reais de funcionamento das mquinas com base em dados que informam o seu desgaste ou processo de degradao.

Trata-se da manuteno que prediz o tempo de vida til dos componentes das mquinas e equipamentos e as condies para que este tempo de vida seja aproveitado.

Poltica preditiva Objetivos

Determinar, antecipadamente, a necessidade de servios de manuteno;

eliminar desmontagens desnecessrias para inspeo;

aumentar o tempo de disponibilidade dos equipamentos;

reduzir o trabalho de emergncia no planejado;

impedir o aumento dos danos;

Poltica preditiva Objetivos

aproveitar a vida til total dos componentes e de um equipamento;

aumentar o grau de confiana no desempenho de um equipamento ou linha de produo;

determinar previamente as interrupes de fabricao para cuidar dos equipamentos que precisam de manuteno.

Poltica preditiva Execuo da Manuteno Preditiva

executada com utilizao de instrumentos adequados capazes de registrar fenmenos tais como:

Vibraes nas mquinas;

variaes de presso;

variaes de temperatura;

desempenho;

acelerao de movimentos. *Aps conhecimento e do fenmeno adota-se dois procedimentos: diagnstico e anlise da tendncias da falha que pode ocorrer.

Poltica preditiva Mtodos de Investigao

Estudo das vibraes;

anlise dos leos;

anlise de temperatura dos componentes;

anlise do estado das superfcies;

anlises estruturais de peas.

Poltica preditiva ESTUDO DAS VIBRAES

Mquinas em operao produzem vibraes que com o tempo levam-nas a um processo de deteriorao.

Observando a variao do nvel de vibraes, possvel obter informaes sobre o estado da mquina.

Poltica preditiva Com a medio e anlise das vibraes podem ser detectadas:

Engrenagens defeituosas;

rolamentos deteriorados;

acoplamentos desalinhados;

rotores desbalanceados;

deformao em eixos;

deficincia de lubrificao;

problemas hidrulicos.

Poltica preditiva Anlise de leos

Objetivos: economia de lubrificantes e evitar defeitos

So monitorados as propriedades dos leos e seu grau de contaminao.


Propriedades Analisadas

ndice de viscosidade;

ndice de acidez;

ndice de alcalinidade;

ponto de fulgor.


Contaminao dos leos

Resduos de carbono;

partculas metlicas;

existncia de gua.


Instrumentos Utilizados

Viscosmetros;

Centrfugas;

Peagametros;

Microscpios;

*Estas anlises vo definir a periodicidade das trocas a serem efetuadas.

Poltica preditiva Anlise do Estado das Superfcies

So efetuadas em componentes sujeitos aos desgastes provocados pelo atrito excessivo entre as partes. O exame pode ser visual, ou aplicando tcnicas analticas tais como: endoscopia, estroboscpios e outras.


Estroboscopios


Termografia

Poltica preditiva Anlise Estrutural

Por meio da anlise estrutural so detectados, existncia de fissuras, trincas, bolhas, avarias nas unies soldadas (grande importncia).


Tcnicas utilizadas

Ultra-sonografia;

Radiografia;

Gamagrafia;

Ecografia;

Infiltrao com lquidos penetrantes.


Ultra-sonografia


Radiografia e Gamagrafia


Lquidos Penetrantes

Indicadores da Manuteno

O monitoramento de qualquer sistema depende da correta definio de itens de controle e indicadores de resultados, conforme o interesse do avaliador.

Os indicadores devem refletir os resultados das etapas de programao e execuo de atividades.


A figura a seguir ilustra a composio tpica de um processo de planejamento, fracionado nos seguintes subprocessos:


Estes processos podem ser avaliados pelos seguintes fatores de qualidade, desejveis para o planejamento de manuteno:

Eficincia Caracterstica do processo de planejamento relacionada abrangncia das aes programadas no universo de aes de planejamento.


Eficcia Caracterstica do processo de planejamento relacionada aderncia das aes executadas, em relao ao universo de aes de planejamento.

Efetividade Caracterstica do processo de planejamento relacionada coerncia entre as aes executadas e o plano de aes, no universo de aes de planejamento.


Produtividade Caracterstica do processo de planejamento associada relao entre os resultados alcanados e as aes e recursos utilizados para alcan-los.

Qualidade Caracterstica do processo de planejamento relacionada consistncia entre as aes programadas e realizadas, com os resultados obtidos.


O universo de aes de planejamento dever englobar todas as medidas a serem programadas e/ou executadas, e os resultados alcanados, relacionados aos objetivos do planejamento.

Para isto, sero adotadas as seguintes definies:


Universo de Planejamento;

Perodo de Referncia;

Falha Potencial;

Falha Funcional;

Plano de Ao;

Aes Programadas;

Aes Realizadas;

Aes Corretivas.

Indicadores da Manuteno ndices da programao O processo de programao pode ser visualizado atravs de um diagrama de Venn, representando os conjuntos de aes programadas e realizadas, no universo de planejamento.

Indicadores da Manuteno ndices da programao

Quanto maior for o ndice de Eficincia, maior ser a coerncia entre o Plano de Ao, e o universo de aes de planejamento.


Quanto maior for o ndice de Eficcia, maior ser a aderncia entre as aes efetivamente executadas, e o universo de aes de planejamento de manuteno.


Quanto maior for o ndice de Efetividade, maior ser a coerncia entre as aes executadas e aquelas planejadas, no universo de aes de planejamento.


A efetividade depende diretamente da eficincia e eficcia, como comprova a expresso seguinte, derivada das definies anteriores:

Efetividade Normativa = Eficincia Normativa + Eficcia Normativa 100%


Um baco bidimensional tambm pode ser utilizado, para clculo direto de qualquer destes valores, em funo dos demais, conforme ilustrado na figura a seguir.


Outros indicadores tradicionais da manuteno podem ser avaliados utilizando estes conceitos, tais como o nvel de descumprimento do programa de manuteno ou o Backlog;

Backlog = AP AR

Backlog = Eficincia Normativa Efetividade Normativa


Um ndice de Impreviso da Programao pode ser avaliado pelo conjunto de atividades executadas, mas no planejadas, definido por:

Pelas expresses anteriores, a impreviso o resultado da diferena entre a eficincia e eficcia da programao, ou seja:

Impreviso Normativa = Eficcia Normativa Efetividade Normativa


Esta tambm pode ser relacionada tambm ao Backlog por:

Efetividade Normativa =100% Impreviso Normativa Backlog

Indicadores da Manuteno ndices da execuo

A execuo da manuteno pode ser avaliada pelos mesmos princpios, usando as atividades executivas de manuteno preventiva como Aes Realizadas {AR} e manutenes corretivas como Aes Corretivas {AC}.

Neste sentido, podem-se associar as aes corretivas com os resultados desejados da manuteno, uma vez que representam a eliminao de falhas, objetivo principal da manuteno.


Assim como o processo de programao, o de execuo pode ser visualizado atravs de um diagrama de Venn:


A Eficincia da Execuo da Manuteno ser medida por um ndice de Eficincia Executiva, definido pela expresso:

Quanto maior for o ndice de Eficincia Executiva, maior ser a coerncia da execuo da manuteno, no universo de aes de planejamento


A Eficcia do Processo de Execuo da Manuteno ser medida por um ndice de Eficcia Executiva, (ou Produtividade Executiva) assim definida:

Quanto maior for o ndice de Eficcia da Execuo, maior ser a aderncia entre as aes corretivas executadas.


Este ndice tambm afere a Produtividade do processo de execuo, ao relacionar os resultados obtidos da manuteno (representados pelas falhas funcionais corrigidas) com o esforo dispendido para sua correo (representado pelas manutenes realizadas).


Quanto maior for o ndice de Produtividade Executiva, maior ser o nmero de falhas potenciais corrigidas durante a execuo da manuteno preventiva, evitando a ocorrncia de falhas funcionais, no universo de itens de planejamento.


Finalmente, a Efetividade do Processo de Execuo da Manuteno ser medida por um ndice de Efetividade Executiva, assim definida:


Quanto maior for o ndice de Efetividade Executiva, maior ser a coerncia entre as aes efetivamente executadas e aquelas necessrias para correo de defeitos, no universo de aes de planejamento.


A efetividade executiva depende diretamente da eficincia e eficcia executivas, como comprova a expresso seguinte, derivada das definies anteriores:

Efetividade Executiva = Eficincia Executiva + Eficcia Executiva 100%


A exemplo do Processo de Programao pode-se definir tambm os indicadores de Desperdcio e Impreviso Executivas:

Indicadores da Manuteno ndices da execuo Estas medem a dissonncia entre as manutenes preventivas executadas e aquelas realmente necessrias para correo de falhas.

Por estas definies tem-se que o desperdcio e a impreviso resultam, respectivamente, da diferena entre a eficincia e eficcia, em relao efetividade executiva:

Desperdcio Executivo = Eficincia Executiva Efetividade Executiva

Impreviso Executiva = Eficcia Executiva Efetividade Executiva


Ou seja, apenas o desperdcio e a impreviso impedem que a efetividade da manuteno atinja o valor desejado de 100%, como demonstra a expresso seguinte, derivada das anteriores:

Efetividade Executiva =100% Desperdcio Executivo Impreviso Executiva

Avaliao do processo de manuteno

O Processo de Avaliao deve medir no apenas a qualidade da execuo da manuteno, mas todo o processo de planejamento associado, envolvendo desde a programao, execuo e avaliao dos resultados.

No processo de programao, interessa ao avaliador medir a exatido com que o planejador anteviu as falhas futuras que a manuteno deveria corrigir.


Prope-se ento que a Produtividade do Processo de Programao da manuteno seja medida por ndices complementares de Produtividade e Improdutividade Normativas, definidos pelas expresses:

*Quanto maior for o ndice de Produtividade Normativa, maior ser o nmero de acertos do planejador (falhas potenciais programadas para correo) na manuteno preventiva


Indicadores de produtividade podem ser definidos de forma idntica para o processo de execuo:

Neste caso, interessa ao avaliador medir a exatido com que a execuo corrigiu as falhas futuras antes que ocorressem.


Estes ndices medem as taxas de acertos e erros da execuo da manuteno preventiva, na correo de falhas potenciais e funcionais.

*Quanto maior for o ndice de Produtividade Executiva, maior ser o nmero de acertos do executor (falhas potenciais corrigidas) na manuteno preventiva, antecipando-se s falhas funcionais.


Finalmente, o indicador proposto para avaliar a qualidade de todo o processo da manuteno estimar o nvel de consistncia entre todas as aes programadas e executadas, com os resultados obtidos.


Este ndice mede a taxa de acerto simultneo da programao e execuo da manuteno, na antecipao e preveno de falhas potenciais e funcionais.


Quanto maior for o ndice de Qualidade da Manuteno, maior ser o nmero de acertos na manuteno preventiva, antecipando-se s falhas funcionais, no universo de itens de planejamento.

Um ndice de Qualidade de 100% significaria que todas as manutenes programadas foram executadas, corrigiram defeitos e evitaram falhas funcionais futuras.


Os indicadores de qualidade e produtividade podem ser avaliados tomando como base a quantidade de itens em cada conjunto.

Para isto necessrio que os dados sejam coletados, conforme indicado nas colunas de Programao, Execuo e Avaliao, associando-os s Ordens de Servio

Procedimentos de Avaliao

A simplicidade destas frmulas facilita o processo de clculo, em cada perodo de avaliao, exigindo entretanto, uma estrutura de coleta de dados coerente com a dimenso do sistema fsico.

O nico instrumento de avaliao necessrio so as tradicionais Ordens de Servio (OS), associadas s aes programadas e/ou executadas, controladas por um Sistema de Gerenciamento de Manuteno (SGM).

Procedimentos de Avaliao

Alm da execuo da manuteno, as OS coletam dados dos itens efetivamente realizados, ao final de cada perodo, podendo conter Informaes sobre custo, receita interrompida, tempo, etc.

As manutenes e reparos ocorridos, mas no planejadas originalmente, devero ser registrados no SGM como Ordens de Servio avulsas, aleatrias ou no programadas, ou outro mecanismo de registro, para efeito de avaliao.

Fluxo da manuteno

A manuteno industrial obedece a diferentes padres, dependendo da empresa ou da caracterstica dos equipamentos que compem a linha de produo.

No entanto, percebem-se alguns padres considerados boas prticas que so seguidos por empresas que buscam a excelncia operacional.

Fluxo da manuteno

O processo se inicia com algum (cliente) identificando uma falha no equipamento e solicitando uma avaliao de uma pessoa especializada no assunto.

A primeira questo a ser avaliada pelo mantenedor quanto a prioridade. atravs da prioridade definida que ser estabelecido o prazo limite para que seja realizada a manuteno.

Fluxo da manuteno

Fluxo da manuteno Prioridade da manuteno

As prioridades de manuteno geralmente so de trs tipos:

Emergncia

Crtico: Utilizada em manutenes no emergenciais que podem ser programadas e executadas em at sete dias da emisso da ordem.

Normal: execuo prevista a partir de sete dias da emisso da ordem.

Fluxo da manuteno Ordem de manuteno

Uma ordem de manuteno uma instruo escrita gerada por meio eletrnico, impressa ou no, que define um trabalho a ser executado pela manuteno.

Ordem Corretiva (medidas corretivas);

Ordem Planejada (carter no emergencial);

Ordem de Rota (inspeo, lubrificao, preditiva);

Ordem de Parada Geral (servios a serem realizados em paradas setoriais ou total).

Fluxo da manuteno Ordem de manuteno

O processo descrito at agora quando uma manuteno do tipo emergencial ou corretiva.

Para manutenes programadas, voltemos deciso do mantenedor no fluxograma em definir a prioridade. Neste ponto, se a deciso for do tipo no emergencial, ser aberta uma nota de manuteno ou pedido de trabalho.

Fluxo da manuteno Notas de manuteno

So solicitaes de manuteno emitidas eletronicamente ou no, visando assegurar a continuidade do processo. So utilizadas para registro de todas as ocorrncias, estatstica, anlise de falhas, danos, histricos, etc.


As notas podem ser dos seguintes tipos:

Pedido de Trabalho: Refere-se a uma solicitao de servio de manuteno que no tenha carter emergencial e tenha que ser planejado e programado.



Nota de Operao: Utilizada pelo cliente (produo) para descrever e registrar histricos ou servios operacionais executados pela prpria produo.



Nota de Ocorrncia: Nota gerada automaticamente a partir de uma ordem corretiva, onde ser registrado o histrico de manuteno. Refere-se ao registro de um servio corretivo de emergncia.



Nota de Inspeo: Utilizada para valores coletados na execuo de rotas, emitidas automaticamente quando os valores confirmados estiverem fora dos parmetros estabelecidos.

Fluxo da manuteno Rotas de manuteno

Alm das manutenes preventivas e corretivas, existem tambm as manutenes baseadas na condio (preditiva e inspeo). Para estas manutenes, geralmente so utilizados planos de rotas..

Os planos de rotas servem para sistematizar tarefas de manuteno que devem ser executadas baseadas em uma periodicidade definida.


Rotas de manuteno preditiva e inspeo: Atividades peridicas (diria, semanal, mensal, bimestral, etc) que so executadas no intuito de detectar falhas antes que elas ocorram. A inspeo pode ser feita de forma visual ou utilizando aparelhos para detectar ruidos, desalinhamentos, aquecimento, vibrao, temperatura, presso, acelerao, etc.


Rotas de lubrificao: So rotas que estabelecem atividades necessrias para manter os equipamentos lubrificados e em perfeito funcionamento. As rotas de lubrificao tambm podem possuir periodicidade semanal, mensal, etc.

Fator humano na manuteno

Um profissional de manuteno qualificado e bem equipado fundamental para que uma empresa consiga atingir seus objetivos, obter qualidade nos seus produtos e ter prestgio no mercado.

Alm disso, o sucesso ou fracasso de uma empresa depende do trabalho de equipe de seus colaboradores em qualquer atividade.


Na manuteno este fator mais do que crtico, tanto internamente entre seus membros, quanto entre o seu relacionamento com a rea de operao.

A fim de obter uma vantagem competitiva, de importncia fundamental o engajamento do fator humano na organizao.


Esse engajamento caracterizado por sua iniciativa, colaborao, empenho, vontade, motivao, disciplina, comprometimento e por sua satisfao em executar um trabalho que o realize e que realize tambm sua equipe.


importante que o profissional de manuteno, alm de otimizar o custo da manuteno tenha uma viso de quanto representa de ganho ou perda para a empresa, a maior ou menor disponibilidade dos equipamentos produtivos.

Obrigado!

Joo Genuino de O. Jnior Engenheiro Mecnico

Contato: (84) 99904 2037

[email protected]

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Planejamento e Controle Da Manutenção