Planeación de la Sucesión en Brasil - AméricaEconomía · 3,6% 5,4% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% Manufactura ... Global 46% Latam 45%. Estudio ... 13. Estudio sobre

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Planeación de la Sucesión en BrasilResultados del estudio realizado en octubre de 2013

Glaucy BocciDiciembre de 2013

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Crecimiento/volatilidad de la economía y presión por resultados

Intercambio intenso de directivos en las organizaciones – en especial CEOs

Preferencia por reclutamiento interno

Dificultades de atracción y retención de los mejores profesionales

Deficiencias en el sistema educativo brasileño – ausencia de profesionales capacitados

Necesidad de mostrar políticas y prácticas de desarrollo de carrera

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Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilContexto

2

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilSobre el estudio

Identificación de las prácticas adoptadas por las grandes organizaciones instaladas en Brasil

Identificación de la etapa en que estamos en Brasil, con relación al resto del mundo

Conocer los desafíos percibidos por las organizaciones para enfrentar el cambio en aspectos de alto impacto en el negocio

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Estudios Globales Towers Watson

2012

2012

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Participación de 112 empresas

Gestión de Talentos y Recompensas (TM&R)Visión de la empresa1.605 empresas en 30 mercados globales

Estudio Global de la Fuerza de Trabajo (GWS)Visión del empleado30.000 empleados en 29 mercados globales

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilPerfil de los participantes

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50%50%Nacionales

Extranjeras

26%

15%

16%8%

34% Menos de 500 milliones

Entre 500 milliones y 1 mil milliones

> 1 mil milliones

> 2 mil milliones

> 3 mil milliones

21%

7%

25%27%

20% Menos de 500De 501 a 1.000> 1.000> 5.000> 10.000

Ingreso bruto(en R$)

Número de empleados

4Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.

JRD1

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Sector industrial

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilPerfil de los participantes (cont.)

12,5%

12,5%

10,7%

10,7%

9,8%

8,0%

7,1%

6,3%

5,4%

4,5%

3,6%

3,6%

5,4%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%

Manufactura

Químico y Farmacéutico

Energía – Petróleo y Gas

Servicios Profesionales y de Negocios

Alimentos, Bebidas, Bienes de Consumo

Alta Tecnología y Telecom

Servicios Financieros

Energía

Comercio Mayorista y Minorista

Comunicación y Entretenimiento

Automóviles y Equipos de Transporte

Inmuebles y Construcción

Otros


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Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilImplementación de los programas y su importancia – Brasil


Implementación de los programas y su importancia – Visión globalEmpleadorEmpresas que poseen programa de planificación de sucesión

Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey, Towers Watson

89% La planeación de la sucesión está entre uno de los objetivos estratégicos

77%Poseen programa de planeación de la sucesión61% formal 16% informal

Global 46%Latam 45%

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilPrincipales objetivos de los planes de sucesión – Brasil


85%Garantizar el “semillero”de líderes listos para asumir posiciones críticas continuando la implementación de la estrategia

80% Carrera interna: Ofrecer oportunidades de desarrollo

55%Garantizar que la cultura deseada sea diseminada por medio del desarrollo y la retención de personal interno

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Implementación de programas de desarrollo directivo y desarrollo de carrera – Visión globalEmpleados

Fuente: 2012 Global Workforce Study, Towers Watson

Mi organización... Global LatamHa realizado un buen trabajo en el desarrollo de los futuros líderes 39% 34%

Explica bien como puedo avanzar en la carrera 39% 44%Utiliza bien la tecnología para administrar programas que pueden ayudarme a avanzar en la carrera 41% 38%

Ofrece oportunidades de crecimiento (promociones) 39% 42%

towerswatson.com8Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.

Análisis del desempeño individual (metas y resultados)

Análisis de las posiciones críticas de la estructura

Comités internos de evaluación, sin la presencia de facilitadores externos

Herramienta de integración de persona versusdesempeño

76%

70%

67%

64%

Estudio sobre Planes de Sucesión en Brasil Metodologías utilizadas – Brasil

Implementación de los programas – Visión globalEmpleadorMi organización... Overall LatamImplantó modelos de competencia escalonados por nivel de contribución 56% 44%Utiliza un enfoque de pool de talentos para las funciones principales por debajo del nivel senior 50% 34%

Implementó un proceso de identificación para empleados con alto potencial 69% 70%Concentra la planificación de la sucesión en los cargos y funciones críticos/esenciales que van más allá de los niveles de liderazgo 59% 68%


Estudio sobre Planes de Sucesión en Brasil Niveles jerárquicos involucrados – Brasil



VP/Directores88%

Gerentes86%

CEO/Director General/Presidente67%

Supervisores/Coordinadores47%

Ingenieros/ Especialistas16%

Niveles técnicos

Otros niveles6%

2%

No diferencia

Empleados que presentan desempeño excepcional

Empleados de alto potencial

Empleados con habilidades críticas

Latam Global

33%

32%

Grupos de empleados involucrados – Visión globalEmpleador

Latam Global

33%

43%

Latam Global

60%

58%

Latam Global

28%

32%


88%

Planes de desarrollo individual, enfocados en acciones para cerrar los las brechas de desarrollode la persona – enfoque individualizado

64%Programas de entrenamiento dirigidos al grupo de potenciales sucesores, orientados a temas de negocio y/o comportamientos

62%Programas de coaching para casos específicos, proporcionados por instituciones externas

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilAcciones derivadas de los programas – Brasil

Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey and 2012 Global Workforce Study, Towers Watson

Implementación de los programas – Visión globalMi organización...Empleados Global LatamOfrece herramientas y recursos para planificación que son útiles para mí 43% 40%

Ofrece oportunidades de desarrollo personal 45% 41%

EmpleadorAlineó nuestros planes de desarrollo con conocimientos, habilidades y capacidades definidas en nuestro modelo de competencias 58% 61%

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilAcciones de retención para potenciales sucesores – Brasil


Factores considerados más importantes para laRETENCIÓN de talentos

Opinión del empleado*

Opinión del Empleador*

Global Brasil Global BrasilSalario base 1 1 1 1

Oportunidades de crecimiento de carrera 2 2 2 2

Estrés en el trabajo 5 3 4 6Beneficios de salud y bienestar — 4 — —Condiciones flexibles de trabajo — 5 — 4

Relación con el jefe inmediato 3 6 3 3Seguridad en el trabajo 6 7 — —Confianza en el liderazgo 4 — — —

Lugar de trabajo conveniente 7 — — —Oportunidades de aprendizaje y desarrollo — — 5 —

Trabajo retador — — 6 7Incentivos de corto plazo (Bonos/PLR) — — 7 5Instalaciones del lugar de trabajo — — — —

Existe divergencia de opinión entre Empleados y Empleadores respecto a los factores que impulsan la retención de talentos

Fuente: 2012 Talent Management & Rewards Survey and 2012 Global Workforce Study, Towers Watson

61%

39%

No

Sí

Los desafíos para atraer y retener talentos continúan, a pesar de la volatilidad en la economía global

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Segmentación de la Fuerza de Trabajo

Problemas para ATRAER empleados

Problemas para RETENER empleados

Global Brasil Global Brasil

Empleados con habilidades críticas 72% 84% 56% 76%

Empleados con alto potencial 60% 79% 55% 72%

Empleados con alto desempeño 59% 76% 50% 68%

Todos los empleados 31% 35% 25% 31%


La Atracción y Retención – requieren una mejor combinación en los elementos de Remuneración Total, financieros y no financieros


Estudio sobre Planes de Sucesión en Brasil


70%El Comité de gestión de personas, compuesto por miembros del grupo ejecutivo, participa en el proceso de identificación de potenciales sucesores para los niveles de liderazgo senior/posiciones críticas, liderado por el área de RR.HH.

63%Presidente y VPs/ Directores participan en el proceso de identificación de los potenciales sucesores para los niveles de liderazgo senior/posiciones críticas

36%Consejo de Administración valida nombres de los potenciales sucesores para las posiciones críticas de primer nivel en la estructura (Presidente, Director General, VPs, Directores)

Modelos de gobierno adoptados Comunicación de los resultados

72%No se comunican internamente. Esa información es tratadas como estrictamente confidenciales y es manejada únicamente por el “Comité de Personal” y la Alta dirección de la empresa

24%Se comunica solamente a los seleccionados como potenciales sucesores por medio de sus superiores inmediatos

4%Se comunica a todos los niveles de liderazgo y se les solicita lo comuniquen a sus equipos

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilIndicadores de eficacia en planeación de la sucesión


Eficacia medida por el número de candidatos considerados “listos” para asumir posiciones críticas en la empresa

Eficacia medida por el número de posiciones internas llenadas con candidatos internos

Eficacia medida por el número de candidatos externos que la empresa buscó en el mercado y por qué

71%

68%

21%

Otros indicadores(la mayoría de esas empresas relata no tener indicadores de eficacia) 15%

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilÁreas de oportunidad para mejorar los planes


Conexión de las acciones generadas por la planeación de la sucesión con lineamientos estratégicos de la empresa

Definición de las posiciones críticas como foco para la planificación de sucesión

Inclusión el tema como estratégico – concientizar a la alta gerencia sobre el tema

42%

34%

33% Evaluación de las personas, herramientas utilizadas, proceso de evaluación (exención de los stakeholders, diseño de los comités de calibración, validaciones finales, etc.)

Definición de un proceso de comunicación de los resultados, coherente con nuestros Valores y Cultura

Establecimiento de indicadores de resultados que apoyen la medición de los retornos efectivos65%

Claridaddel proceso por

parte de los lideres

Tecnología como soporte a la gestión de la

información

Calidad del liderazgo producido

Relaciones entre planes de

sucesión, carrera y

promoción

Dificultaden atracción y

retención

Retención:ausencia de

acciones claras

Tema distante del Consejo

Administrativo

Divergenciade percepción

sobre los factores de retención CEO:

atención dada al proceso de

sucesión

Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilConclusiones Generales

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La necesidad de velocidad

Cambios en la demografía de la fuerza de trabajo

Reducción de lealtad entre empleadores y empleados

La importancia del capital intelectual y gestión del conocimiento

La importancia de los valores, ética y competencias

Más software para apoyar la sucesión

El activismo creciente de los consejos de administración

Semejanzas y diferencias en las necesidades de los talentos globalmente

Atención dada en los últimos años a la sucesión del CEO

Tendencias que impactan los planes de sucesión

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Estudio sobre Planes de Sucesión en BrasilConclusiones Generales

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Factores críticos de

éxito

Claridad por parte

del liderazgo

Alianza de negocio

+ RR.HH.

Mindsetglobal/

movilidad

Pool de talentos

Tecnología

Monitorear pipeline/métricas

Prácticas integradas

Gestión de riesgo

Anclarse en la

estrategia

Foco en la

diferenciación

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towerswatson.com 20Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.

Glaucy BocciDirectora de Talent Management – América LatinaTowers Watson

Contacto: 11 4505-635111 [email protected]

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