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Capítulo 5

Planeación del capital humanoEL.fulurt dr lo hu.ntanirlad r¡adie lo p*cde ailivir¡«r, pcro cslt")y

. .niercit{o l: qLtc si lo pode;nt'¡s itn,e ntar, c tru,és da sentbrar hoy lo

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OBJ ETIVOS DE APREN D¡ZAJE

Después de estudiar este (apítulo, el estudiante podrá:

1. DISCUTIR la relación que existe entre planeación estratégica y planeación de los recursos humanos.

2. EXPLICAR por qué las organizaciones grandes utilizan la planeación de recursos humanos más que las

pequeñas.

3. IDENTIFICAR los factores que caracterizan la demanda de capital humano de una organización.

4. DESCRIBIR las desventajas de los métodos que se utilizan para estimar la demanda de capital humano.

5. EXPLICAR la importancia y la función de los inventarios de habilidades en el desarrollo de planes desucesión en el puesto.

6. RECOMENDAR soluciones para situaciones de exceso o carencia de personal.

SEGUNDA PARTE Preparación y selección

La planeación del capital humano es una técnica que tiene como objetivoestimar la demanda futura de personal de una organización. Mediante esta

técnica, Ios gerentes de línea y los especialistas de personal pueden desarro-llar planes que apoyen la estrategia de la organización y que permiten llenarlas vacantes que existan dentro de una filosofía proactiva.

Si la organización no cuenta con el personal que tengan las característi-cas necesarias no podrá alcanzar sus objetivos de carácter estratégico, ope-

rativo y funcional.Los gerentes y ejecutivos de distintos niveles deben proceder a elaborar

planes que estén en consonancia con los objetivos estratégicos y operativos

de la organización. Esto se aplica tanto a la expansión de los proyectos de unaorganización como a su reducción.

En ocasiones, la estrategia corporativa no necesariamente requiere que

Ios dirigentes de una empresa planeen una expansión ininterrumpida; por el

contrario, en determinadas circunstancias deben contemplar una reducciónen Ia escala de sus actividades, o incluso una terminación total.

Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de re-

cursos humanos a corto y largo plazo. Entre las ventajas de Ia planeación de los recursos

humanos se cuentan:

Información relevante para implantar los programas de capacitación y desarroilo.Permite una mejor identificación y selección de talento.Conduce a una valuación estratégica de sueldos.

RECURSOS HUMANOS EN ACCIÓN

Procter & Gamble busca personalLos autores Douglas A. Ready y Jay A. Conger ilustran en la edición de junio de 2007 de la prestigiosa publicaciónHarvard Business Review un caso claro de beneficios obtenidos por una organización gracias a su participaciónactiva en el proceso de planeación estratégica: El gigantesco consorcio multinacional Procter & Gamble necesi-taba identificar a un dirigente que se hiciera cargo de una pujante jo¡nt venture recién iniciada en Arabia Saudita.La posición requería un ejecut¡vo con experiencia en los mercados emergentes del mundo en desarrollo, y queya hubiera trabajado en el escenar¡o internacional, de preferenc¡a en el mercado de detergentes domésticos.Finalmente, el candidato debía estar dispuesto a trasladarse en muy corto t¡empo a Arabia Saudita. para los de-partamentos de capital humano de la mayor parte de las corporaciones, identificar y contratar a un ejecutivocon esas características podría significar el inicio de un complejo trámite, incluyendo contactos prolongados concandidatos internos y externos. Asimismo, en el contexto de ciertas organizaciones es claro que cabría la posibi-lidad de que la búsqueda del ejecutivo no fuera fructífera. En el caso de Procter & Gamble, sin embargo, sólo fuenecesario inspeccionar la base de datos de talento gerencial que se mantiene ¡nternamente, que permitió identi-ficar a cinco candidatos viables en cuestión de minutos. Al cabo de poco tiempo, se logró identificar al candidatoideal. El nuevo gerente de la operación saudita de Procter & Gamble se encontraba instalado en su nueva oficinaa solamente tres meses de haberse iniciado el proceso de identificar el talento requerido.

planeaciónPlan general, metódi-camente organizadoy frecuentemente degran amplitud, paraobtener un objetivodeterminado, tal comoel desarrollo armónicode una empresa, unaciudad, el desarrolloeconómico, la inves-tigación científica, elfuncionamiento de una¡ndustr¡a o departa-mento, etcétera.

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3, y queésticos.

los de-ecut¡voJos conposibi-ólo fueidenti-rdidatooficina

CAPÍTULO 5 Planeación del capitalhumano lZ5

. Lleva a la disminución de costos de rotación.

. Facilita la mejor utilización del capital humano. Apunta a Ia alineación de la estra-tegia de capital humano con la estrategia global de la organización.

. Se logran considerables economías de escala en las contrataciones de personal.

. Se enriquece la base de datos de capital humano, Io cual permite apoyar a distintasáreas de la empresa.

. Se contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de me-

iores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capaci-tado y motivado.

Las organizaciones medianas y pequeñas pueden lograr muchas de estas ventajas,

Fo su progreso en términos de efectividad puede resultar insuficiente, debido a laa-ala reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de Ia planeación del capitalhmano no justifican sus costos, en muchos casos. Por el contrario, en las organiza-ones de grandes dimensiones la planeación puede contribuir a lograr considerables

utajas competitivas.

I La demanda de recursos humanos

-l tin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas, las organizaciones

cximan sus necesidades de personal a futuro. Este proceso puede llevarse a cabo deñnera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles características de la

*rta de trabajo. Los desafíos que distinguen a la demanda de recursos humanos y los

ráodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una breve explicación.

C-¿usas de la demanda

Toda organización se mueve por factores claves externos o macroambientales, comot(xt:

RECURSOS HUMANOS EN ACCIÓN

¿éxito o fracaso?su edición de 20 de junio de 2007, el diario estadounidense The Woll Street Journal documenta la preocupa-

de la cúpula administrativa de la corporación Toyota, con sede en Tokio, por Ia posibilidad de finalmenteen ventas a sus competidores estadounidenses, los directivos de la división Norteamérica instalaron

plantas productoras de vehículos en d¡versas partes del país. Así, ganaron la "batalla de las ventas",

a partir de 2006 Toyota ya aventaja a las empresas estadounidenses en términos de unidades vendidas.

obstante, esto les produjo otro problema: los costos de producción en la sede corporativa de Japón han

considerablemente, con el efecto de que la empresa puede encontrarse ahora con un problema de

excesiva y un número redundante de plantas. La cúpula corporativa debe proceder a planear el futurob empresa con ese dato en mente.

SEGL \DA PARTE Preparación y selección

RECURSOS HUMANOS EN ACCIÓN

Supermercados Pomona: la demanda como polít¡ca de recursos humanosEntre las políticas corporativas de la cadena Supermercados Pomona, de Santiago de Chile, se incluye la normade mantener personal en grado proporcional a la demanda de productos en sus respectivos departamentos. La

sección de productos de limpieza, por ejemplo, cuenta en la actualidad con dos dependientes por supermerca-do. En el caso del departamento de lácteos se ha presentado una tendencia al descenso en los niveles de ventas,porque el público chileno está reduciendo su consumo de productos como mantequilla, crema natural y quesos

de alto contenido graso. Al mismo tiempo, el departamento de frutas y verduras experimenta cierto incremen-to en las ventas, porque el consumo de vegetales frescos va en aumento. La gerencia de personal recomiendaun ligero aumento de personal en frutas y verduras, y una ligera reducción en el área de lácteos, pero al mismotiempo deja constancia de que no es posible predecir la evolución futura de las preferencias de los consumidoreschilenos.

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PESTE

Son los factoresexternos del medioambiente que afectan alas organizaciones.

Políticos: las leyes y reglamentos cambiantes.Económicos: los precios de las materias primas, de los energéticos, de los

fletes, tipo de cambio.Sociales: educativos, demográficos, nuevas tendencias.Tecnológicos: cambios de tecnología en las diferentes industrias e innova-ciones.Ecológicos: el desarrollo sustentable cada día es más relevante.

Una forma de recordar estos factores es mediante el acrónimo PESTE, depolíticos,económicos, sociales, fecnológicos y ecológicos.

Estos factores externos influyen en Ia demanda de recursos humanos de la or-ganización, en las estrategias corporativas y en los planes que formula a largo plazo.Algunos de estos factores se encuentran dentro del área de control de Ia organización,en tanto otros no lo están, como ilustra la figura 5-1.

EXTERNAS

Económicas

Factores sociales

Tecnológicas

I Competitivas

oRcANfzAfly¡s

Planes estratégicos

Presupuestos

Ventas y producción

Nuevas actividades

Cambios organ¡zativos

- LABORATES

. jJubilaciones

Renuncias

Terminac¡ones de contratos

Muertes

Permisos no remunerados

FfCUna 5-r Causas de la demanda de recursos humanos a futuro

a normalntos. La

)rmerca-3 Ventas,

/ quesos

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s, de los

innova-

o1íticos,

le la or-o plazo.ización.

CAPÍTULO 5 Planeaciótt del capitolhumano 127

Desafíos externos

- os cambios que se operan en el entorno en el que existe y funciona la organización son

je difícil predicción a corto plazo,y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casirmposibles de evaluar.

Los factores de carácter social incluyen los de naturaleza política o legal, y son un:oco más fáciles de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otras

-rcasiones, es obvio el efecto que tendrán sobre la organización.Los cambios tecnológicos son difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia

:ueden alterar de manera radical todos los planes de capital humano de la organi-

-¿ción. Por ejemplo, muchos consideraron que ia introducción de las computadoras.r las sociedades latinoamericanas tradicionales provocaría desempleo masivo. Por.. contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el área. Las

:omputadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afec-

:¡ron de modo adverso ciertas áreas, como las de auxiliares de contabilidad y exper-:ls mecanografistas, en tanto incrementaron la oferta de empleos en otras, como los:epartamentos de servicios de comunicación por Internet. El creciente uso de las

:omputadoras lleva a las compañías a reducir el tamaño de sus operaciones en ciertosiepartamentos, en tanto otros deben incrementarse de manera considerable.

Decisiones de la organización

-as organizaciones se plantean dos tipos de objetivos: los objetivos a largo plazo y los

:. carácter operativo. Los objetivos permanentes -lograr ia máxima rentabilidad fi-.¡nciera de la operación suele ser uno de ellos- cambian muy poco. Los objetivos de

::rácter operativo pueden modificarse con frecuencia, porque una organización res-

:onde de diversas maneras a los cambios que percibe en su entorno. La organización::ede responder a una nueva situación emitiendo decisiones que alteran y modifican

RECURSOS HUMANOS EN ACCION

La tecnología de la información en los recursos humanos-a industria de tecnología de la información (Tl) tiende a crecer a nivel mundial y a ser parte importante en el

.ltorno de los negocios actual; no hay empresa grande ni pequeña que no utilice Tl. Según un pronóstico dea firma consultora lDC, de México, las empresas gastan en hardware 54o/o; en software 160/oy en servicios de Tl

3!c/o; esto es porque las organizaciones comprenden que la Tl les ayuda a mejorar sus procesos y a incrementar

-.- productividad. Una parte prometedora de la industria de Tl es la de aplicaciones que ayude a las empresas a

:ct¡m¡zar su hardware. Éstas pueden sertan sencillas que se basen en los programas de Office, o tan complejas:omo los sisternas de planeación de recursos humanos como los que ofrece SAP o Meta4, también hay aplicacio-^es para el control de la seguridad y de producción, entre muchas otras.

Euente: Con información de Aída Ulloa, "Crecerán la1 ventas de la ¡ndustr¡a defl", El Un¡versol, México, sección Finanzas,2l de septiembre de 2002: iá.

SEGL'NDA PARTE Preparaciótr y selecciórr

sus planes estratégicos, que establecen objetivos como lograr determinadas tasas de

crecimiento y penetración del mercado, o Ia preparación y el lanzamiento de nuevosproductos y servicios.

A medida que cambian, Ios nuevos objetivos determinan Ia cantidad y caracterís-ticas del personal que será necesario a futuro. Para lograr objetivos a largo plazo, losgerentes y directivos de la empresa, junto con los especialistas de capital humanos, de-ben formular planes de recursos a largo plazo. A corto plazo, los planificadores puedenformular sus acciones mediante presupuestos, que por 1o general tienen validez de unoo dos años. Mediante los incrementos o reducciones de presupuesto, Ias organizacionesreflejan sus prioridades y objetivos en el campo de su capital humano,

Los pronósticos de ventas y producción no son tan exactos como los presupuestosque determina la compañía, pero pueden constituir indicadores rápidos de los cambiosa corto plazo en Ia demanda de capital humano.

El inicio de nuevas actividades dentro de la organización significa también el cam-bio en las características de los planes de capital humano. Cuando en una organizaciónse genera una nueva operación (como podría ser el caso en una planta embotelladora de

bebidas gaseosas que se decide alanzar al mercado un nuevo sabor, o de una ensambla-dora de automóviles que inicie la prclducción de un nuevo modelo), el tiempo necesario

RECURSOS HUMANOS EN ACCIÓN

Los recursos humanos en la planeación de una fusiónDe acuerdo con una investigación de Luis Felipe Trigo, experto en recursos humanos de PeopleSoft, cuando se

deciden fusionar dos empresas, ya sea porque busquen una mayor penetración en el mercado, vincular negociosrelacionados, lograr economías de escala o la estabilidad del negocío, entre otras, la mitad de estos íntentosfracasa debido, principalmente, a que no consiguen integrarse debidamente ambas entidades en cualquiera oen todos de los siguientes aspectos: gente, sistemas y procesos. La administración del capital humano es unafunción que tiene que ver con estos tres aspectos y, por ende, se le debe involucrar en el proceso de planeacióny ejecución de la fusión. No obstante, pocas veces se le toma en cuenta debido a que se enfocan en aspectos deproducción o financieros, o bien, se le considera tan complejo que se le deja de lado.

La alineación de las prácticas y políticas de recursos humanos con los objetivos de la fusión debe considerarlos siguientes aspectos:

1. Análisis de las diferencias culturales y decisión del curso de acción.2. Evaluación y alineación de los planes de compensación y beneficios.3. Evaluación, elección e implementación del modelo de servicios de recursos humanos.4. Desarrollo de objetivos concretos de retención y los programas correspondientes.5. Creación de la nueva estructura organizacional.6. lntegración de sistemas de nómina y otros.

Fuente: Con informac¡ón de Luis Felipe Trigo Boix, "Fusiones, la función de los recursos humanos", lntermanagers, en http://www.intermanagers.com.mx, consultado el 5 de noviembre de 2007.

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CAPÍTULO 5 Planeación del capital humano 129

para poner en marcha todo el programa idealmente debe ser suficiente paradesarrollar planes de capital humano a mediano y largo plazo.

Cuando las nuevas actividades se originan en una fusión o adquisiciónde una empresa, es necesario proceder a una revisión completa de todoslos planes de capital humano. Una fusión de dos empresas, por ejemplo,puede llevar a una reorganización total, así como a cambios fundamen-tales en el diseño de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar de

manera profunda las necesidades de capital humano de las compañías. De

tbrma similar, el nuevo diseño de puestos hará que se modifiquen las ca-

lificaciones que es necesario pedir a los actuales y a los futuros empleados.

Muchas fusiones fracasan porque las organizaciones no se complemen-tan ni crean sinergias entre los colaboradores. Si chocan aspectos como el es-

tilo directivo y la cultura organizacional, la nueva organización puede verse

en dificultades. Cuando la corporación Procter & Gamble adquirió Ia firma Gillette,

Ia directiva formó equipos regionales durante todo el año previo al anuncio de la inte-gración física en ambas entidades, para garantizar el éxito de la cooperación entre los

nuevos equipos. Procter & Gamble también adoptó una política de aprender de la otra

parte, dándose la libertad de dejar de lado algunas prácticas y de ir adoptando otras.

Factores de la fuerza de trabajo

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores como ju-bilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias. Cuan-

do estos fenómenos involucran a un número considerable de empleados, Ia experiencia

obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe

llevar a cabo, siempre teniendo en cuenta los nuevos factores que pueden apuntar a la

conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.

Técnicas de detección de tendencias

Las técnicas para la detección de tendencias en el campo del capital humano consisten

en diversas prácticas orientadas a determinar cuáles serán las futuras necesidades de

personal. Como ilustra Ia figura 5-2, estas técnicas comprenden desde procedimientos

informales hasta complicadas técnicas. Incluso las más avanzadas técnicas de predic-

ción no son confiables; en el mejor de los casos deben considerarse meras aproxima-

ciones. La mayor parte de las compañías sólo llevan a cabo estudios informales sobre

el futuro inmediato. A medida que adquieren experiencia en el proceso de detectar sus

necesidades a futuro en el campo de capital humano, recurren a técnicas de creciente

complejidad. Cada uno de los métodos mencionados en la figura 5-2 se explican a con-

tinuación.

Utilización de expertos

Los pronósticot formulados Por expertos en el área son las opiniones que emite un gru-po especialistas de las necesidades del capital humano a futuro que son parte de la

organización. Dado que los gerentes de línea efectúan la mayor parte de las decisiones

de contratación, los especialistas en planeación del capital humano deben emplear mé-

AdquisiciónConstituye una operaciónusada para unificar inver-siones y criterios comer-ciales de dos compañías.Es una absorción de unasociedad por otra, condesaparición de la prime-ra,y realizada mediante elaporte de los bienes deésta a la segunda socie-dad.

ermanagers

SEGUNDA PARTE Preparación y selección

uNUZA¿IÓN DE EXPERTOS

Decisiones informales y rápidas

Estudio formal de expertos en el área

Técnica de grupo nominal

Técnica de Delfos

PRorlccf ÓI D_E TENDENCTAS

Extrapolación

lndexación

Análisis estadístico

orlos MEroDos

Análisis y planeación de presupuestos

Análisis de nuevas operaciones

Modelos de computadora

FrCUn.A 5-z Técnicas de detección de necesidades de recursos humanos a futuro

todos que les permitan informarse sobre las necesidades de personal de esos gerentes.

En las organizaciones de menores dimensiones es posible que el director de operacio-nes o el gerente de personal posean toda la información necesaria. En organizacionesde mayores dimensiones, el método más sencillo consiste en efectuar un sondeo entrelos gerentes que constituyen la autoridad de última instancia sobre las necesidades de

personal de los departamentos de una compañía.Este proceso puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario, o una discu-

sión sobre el tema, que utilice la técnica de grupo nominal. En esta dinámica, se presen-ta a un grupo de gerentes un tema básico, como por ejemplo: "¿Cuáles serán Ios factoresque más incidirán en nuestra demanda de capital humano para el año entrante?". Cadauno de los participantes (entre cinco y quince) procede a poner por escrito las respues-tas que estime pertinentes. Después de unos diez minutos, se procede a discutir lassugerencias en grupo y se anotan las nuevas iniciativas que esta discusión genera. Las

ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de

importancia, seleccionando las tres o cuatro de mayor importancia.Si este panel de expertos no consigue ponerse de acuerdo mediante la técnica de

grupo nominal, puede utilizarse una técnica de sondeo de opiniones llamada técnica de

Delfus, en memoria de la práctica de los antiguos griegos de consultar al oráculo paraconocer el futuro. En esta dinámica se solicitan pronósticos específicos de un grupo deexpertos, por lo general a nivel gerencial. En ese punto, los especialistas en planeaciónde capital humano actúan a manera de intermediarios, resumen las respuestas obteni-das, e informan a los expertos sobre los resultados. Al llegar a esa fase se sondea a losexpertos, para conocer su opinión, El proceso se repite, hasta que el grupo empieza a

concordar en determinados factores. Por lo general, cuatro o cinco sucesivas fases delproceso son suficientes para llegar a resultados concretos. Por ejemplo, el departamen-to de capital humano puede sondear la opinión de todos los supervisores y gerentes de

producción, hasta lograr un consenso, para determinar el número de nuevos integran-tes del equipo de la compañía que será necesario contratar el año entrante.

Proyección de tendencias

Es posible que la técnica más rápida para determinar tendencias a futuro sea la de

analizar las tendencias que han predominado hasta el momento. Los dos métodos más

sencillos son1'os de extrapo\ación e indexación. La exttapo\ación requiere extendet \'-*

tasas de cambio del pasado a fases futuras.

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CApÍTULO 5 Planeación del capitalhumano l3l+'

La indexación consiste en un método para estimar las necesidades futuras, me-diante la cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleocon un índice determinado, como la tasa que existe entre la compañía, el número de

trabajadores en los departamentos de producción y las cifras de ventas de la misma.Tanto la extrapolación como la indexación son aproximaciones poco exactas a

corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa, y los facto-res como la dinámica dela organización y su componente tecnológico, permaneceránconstantes, 1o cual sólo en raras ocasiones ocurre en la práctica. Estos métodos nopermiten gran precisión para determinar proyecciones a largo plazo. Los análisis esta-

dísticos, de mayor complejidad, permiten contemplar factores como las variantes en lademanda externa de un producto.

Otros métodos

Existen otras técnicas para que los planificadores puedan establecer sus necesidades

de recursos humanos a futuro. Una de ellas es el análisis y planeación de presupues-

tos. Las organizaciones que necesitan proceder a Ia planeación de su capital humanopor lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio de los distin-tos presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones financieraspara nuevos empleados. Mediante estos datos, más extrapolaciones de cambios en

la{uerza de trabajo (incluyendo renuncias, terminaciones, jubilaciones, etcétera), pue-den proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de capital humano. Lospronósticos a largo plazo se pueden establecer partiendo de los planes a futuro de cadadepartamento o división.

Cuando la aparición de nuevas actividades o giros de Ia compañía complica el pro-ceso de planeación de los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el aná-

',isis de nueyas operaciones, que requiere efectuar comparaciones con compañías que

llevan a cabo actividades similares.Las técnicas más avanzadas y complejas de determinación de necesidades incluyen

la preparación de modelos de computadora, rr'edíarrte las cuales se utilizan fórmulas

RECURSOS HUMANOS EN ACCIÓN

Manpower sube su estimación de empleoLa Encuesta de Expectativas del Empleo Manpower del último trimestre de 2007 reporta una tendencia positiva

en generación del empleo en México para principios de 2008, que podría durar hasta 2009. Según el sondeo

realizado a 4 804 empleadores, 310/o prolecta aumentar su plantilla laboral en octubre, noviembre y diciembre;

en tanto que 580/o se mantendrá igual y sólo 10olo est¡ma que disminuirá. Esto da como resultado una tendencianeta de 21olo, superior a la del mismo periodo de 2006. Este sondeo se basa en el ambiente positivo del mercado

laboral, lo que hizo que Manpower modificara sus estimaciones de 700 mil a 800 mil nuevas plazas.

Fuente: Con información de Fernando Pedrero, "Mejora el panorama para la generación de empleos", El Universal, sección Finanzas, México, 19 de

septiembre de 20OZ p. B-1.

é).

€,

132 SEGU\D.{ PARTE Preparación y selección.-.---------------

ETAPAl

Detección de neces¡dadesa corto plazo.

lnformal y subjetiva.

ETAPA 3

Se formaliza elanál¡sis de tendenciassociales: profes¡onales,

demográficas, culturales,etcétera.

Recursos humanosempieza a apoyar la tomade decisiones, detectandonecesidades periódicas opredecibles.

;^*;-*l

CAUSAS

Externas

OrganizativiLaborales

Frcune 5-4

La lista puedr

precisión de I

absoluta preci,le capital hurdistintos deptde personal.

Cuando ¡:o, los especia

¿l analizar Ia

Papeles Indus

Códi9odel

100-32

100-33

100-84

r00-85

r00-86

200-17

300-1 2

El presupuesto empiezaa incluir necesidadesde recursos humanos afuturo.

Se empieza a formalizarel proceso.

5e formalizan modelos deacción: qué hacer en quécircunstancias

Se establecen planes decontratación o despidos a

largo plazo

Se planea el curso deacción a varios años.

matemáticas que de manera simultánea combinan la extrapolación, la indexación, losresultados de diversos sondeos de opinión y pronósticos de cambios en la fuerza de

trabajo para determinar las necesidades de obtención de personal. A medida que trans-curre el tiempo, los cambios que se efectúan de manera real en la demanda de capitalhumano se utilizan para refinar y corregir las fórmulas que utilizan las computadoras.

Existen cuatro niveles de complejidad en la detección de tendencias de necesidades

de capital humano, que se sintetizan en la figura 5-3, y que van desde las discusio-nes informales hasta sistemas avanzados de utilización de modelos de computadora.Las técnicas más complejas se utilizan en organizaciones grandes, que han acumuladoaños de experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de personal.

En el ámbito internacional estas técnicas se deben emplear con mucha cautela,porque las diferencias culturales y los elementos políticos pueden conducir a escenarios

-y resultados- muy distintos.

Requisitos de capital humano

En la figura 5-4 se presenta una perspectiva general de las consideraciones principalesque se llevan a cabo al estimar la demanda de recursos humanos. En ella se demuestraque los pronósticos traducen las causas de la demanda en planes a corto y largo plazo,yen general en una determinación de las necesidades de personal de la organización.

Los planes a largo plazo que resultan del proceso constituyen una estimación de lasprobables necesidades. En muchos casos se omiten números y cantidades específicosporque el nivel de precisión inicial suele ser bajo. Sin embargo, a medida que los plani-ficadores se familiarizan con las causas de la demanda y la detección de tendencias enel empleo, sus pronósticos van ganando en precisión.

Los planes a corto plazo son más específicos y pueden presentarse en Ia formade tn gráfico de necesidad de personal, como se ilustra en la figura 5-5. Estos gráficosincluyen listas de todas las futuras necesidades de personal para cada tipo de trabajo.

ETAPA2

Progreso gradual de planeación de recursos humanos

ErCUr.l 5-3 Nire\es üe comp\eiiüaü en\a se\ección de necesidrdes de petsona\

¡ indexación, losen Ia fuerza de

edida que trans-randa de capital; computadoras.; de necesidadesCe las discusio-: computadora.han acumuladosonal.

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mación de las:s específicos

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4

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CAUSAS

Externas

OrganizativasLaborales

(.APITULO 5 Plane aciótr del cupittl hutttttto f 33

COSTO

Corto plazoLargo plazo

DETECCIÓN DE

NECESIDADES

¿Quién?

¿Cuándo?

¿Cómo?

¿Por qué?

¿Cuánto tiempo?

Itcuna 5-4 Demanda de recursos humanos a futuro

-.: lista puede basarse en un número específico de necesidades que dependen de la

-:rcisión de los pronósticos iniciales. Estos gráficos no son del todo completos o de

.:soluta precisión, y sólo constituyen aproximaciones, pero permiten a los especialistas:: capital humano hacer frente a las necesidades a corto plazo. Contribuyen a que los:.:tintos departamentos operen mejor y pueden mejorar la imagen del departarnento:: personal.

Cuando poseen pronósticos específicos de necesidades de capital humano a futu-- . Ios especialistas pueden actuar de manera más proactiva y sistemática. Por ejemplo,:. ¿nalizar la información contenida en la figura 5-5 se determina que la compañía.:peles Industriales debe contratar a cerca de 32 nuevos trabajadores cada tres meses.

PAPELES INDUSTRIALES, S.A.

CUADRO DE CONTRATACIÓN

Fecha en que se producirá la vacante (mes)

Fecha

Códigodel

1 00-32

I 00-33

100-84

1 00-85

1 00-86

200-17

300-1 2

Nombre delpuesto

Mezclador depulpas

Tomador delecturas depulpa

Despachadorde remesas

Supervisor deturno

Químico depu lpa

Vigilante deplanta

Operador demontacargas

128

5

Control de 5

calidad

Seguridad 2

ind ustrial

Transportes 1

i nternos

-

FICUn.n 5-5 Gráfico de necesidades de personal (cuadro de contrataciones de una empresa)

134 SEGUNDA PARTE Preparación y selección. ----------------

Existen dos fuentes desuministro de personal:la interna, compues-ta de los empleadosactuales, y la externa,que incluye a las per-sonas que ofrecen sus

servicios en el mercadolocal, nacional o inter-nacional.

AUDIToRÍA pLANtFtCACtóNDE LOS DE LOS

RECURSOS REEMPLAZOSHUMANOS

Este dato permite que el departamento de personal planee su campaña de reclutamien-to para que esta esencial fase se lleve a cabo con suficiente antelación cada tres meses

de manera continua.En el curso del proceso de reclutamiento, la planeación avanzada permite al de-

partamento de capital humano verificar de manera adecuada las características de to-dos los solicitantes de trabajo, para seleccionarlos y que puedan presentarse a trabajara tiempo. Los reclutadores, asimismo, podrán informar a los candidatos (los nuevostrabajadores), sobre cuándo desean que se presente en el puesto. Este tipo de cuadro o

gráfíca permite a Ios departamentos de capital humano operar de manera proactiva yobtener un máximo de rendimiento en el ciclo total del empleo.

I La oferta de capital humanoUna vez se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguientepaso en el proceso consiste en llenar las vacantes programadas. Para toda organización,

existen dos fuentes de suministro de personal: Ia interna y Ia externa. La ofer-ta interna se compone de los empleados actuales, quienes son susceptibles de

ser promovidos, transferidos, o en algunos casos pueden reclasificarse parallenar las vacantes de otros puestos. La oferta externa incluye a las personasque ofrecen sus servicios en el mercado local, nacional o internacional.

Evaluación de la oferta interna

Como ilustra la figura 5-6, los planificadores llevan a cabo una auditoría de

la actual fuerza de trabajo, con el fin de conocer el potencial que tienen sus

trabajadores actuales. Dicha información permite a los planificadores esti-mar de manera tentativa las vacantes que se pueden llenar mediante la fuerza de trabajoactual. Estos cambios tentativos se consignan enlos cuadros de reemplazo potencial.Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante, si los tra-bajadores van a permanecer en Ia empresa durante un tiempo prolongado y ésta aspiraa proporcionarles empleos que permitan el progreso individual.

CARTAS DE

REEMPLAZOS

POTENCIALES

NECESIDADES

EXTERNAS

ANALISIS DELMERCADO DE

TRABAJO

Fuentes

lnternas

OFERTA

DE RECURSOS

HUMANOS

Fuentes externas

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mentos de esen,

tal humano. Alpuede planificasionales de mar

mento de perso

-{uditorías de

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:ior al gerencia.

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:¿::tal human,r:..s. la siguierFTCUnA 5-6 Factores que determinan la oferta futura de recursos humanos

aña de reclutamien-on cada tres meses

:ada permite a.l de-racterísticas de to_'sentarse a trabaiarrdatos (los ,rr.ío,e tipo de cuad¡o oranera proactiva \.

nos, el siguienteda organización,externa. La ofer-r susceptibles deJasificarse parae a las personasrnacional.

ra auditoría deiue tienen susicadores esti-rza de tuabajotzo potencial.rte, si los tra-y ésta aspira

CAPÍTULO 5 Planeación del capítalhumano 135

Las auditorías de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser ele-

-.ntos de esencial importancia para la base de información del departamento de capi-',- humano. AI conocer más a fondo el potencial del personal actual, el departamento:,-:de planificar el reclutamiento, la capacitación y la planeación de las carreras profe-,,-, rales de manera más efectiva. Este conocimiento puede incluso ayudar al departa-:::nto de personal a identificar personas con claro potencial de desarrollo.

.{uditorías de recursos humanos

--:. auditorías del capital humano de una organización proporcionan un resumen de las--.¡¡ilidades y conocimientos de cada empleado. Las auditorías del personal a nivel infe-:. -,r al gerencial se concentran en las habilidades funcionales de cada individuo; las del

:r:sonal a nivel gerencial se concentran en sus habilidades administrativas. Un resumen

:< este tipo proporciona a los planificadores una comprensión adecuada del potencial

-.-e se comprende en lafuerza de trabajo con que cuenta en la actualidad Ia empresa.

La figura 5-7 ilustra un inventario de capital humano, dividido en cuatro partes.

-.: parte I se puede rellenar mediante la información contenida en el expediente de cada

:::pleado que el departamento de recursos humanos mantiene. En esta sección se iden--::lca el título del empleado, su experiencia, edad y trabajos anteriores. La parte II tiene

:.:,r objetivo proporcionar información sobre las habilidades, deberes, responsabilida-::: \'preparación del empieado. AI examinar estos Puntos, los planificadores pueden

r:.erse una idea de las habilidades que distinguen al empleado. EI departamento de

:.:ursos humanos puede obtener estos datos mediante entrevistas con el empleado,

i :rar,és de un formulario especial distribuido por correo electrónico, o mediante una::nr-ersación directa, que puede ser personal o telefónica.

Esta información se actualiza de manera regular. La mayor parte de Ias organiza-

--..¡nes mantiene normas que estipulan que los empleados deben comunicar los cam-

::!rs importantes que afectan su desempeño, pero en ocasiones es necesario insistir en

::e la información se comunique de manera oportuna.EI jefe inmediato dei empleado resume el futuro potencial del individuo en la par-

:: III del formulario. EI desempeño, el grado de preparación que muestre para una

t:omoción y cualquier deficiencia o ventaja especiales se registran en esta sección. A1

:-:n.rar el documento, el jefe directr: garuntiza que el empleado ha sido evaluado por:ra persona que tiene un conocimiento directo sobre su manera de trabajar. La parte

-'.. al final del documento, sirve a manera de lista de comprobación y para añadir al

i-rcumento las sucesivas evaluaciones del desempeño del empleado, lo cual puede pro-:\rrcionar una perspectiva mejor y más completa sobre el empleado.

Los inventarios de capital humano con frecuencia se preparan en forma electróni-:f,. para permitir que de manera regular se efectúe una comparación entre el potencial:el personal de la empresa y las vacantes disponibles. Las organizaciones de grandes di-

-ensiones, como las corporaciones multinacionales, utilizan bases de datos para llenar

-:s vacantes de diversas áreas de la corporación. En estos casos es importante mantener.::tualizado el sistema y la información, porque de otra manera se corre el riesgo de no::omover a una persona que merecía una oportunidad.

Dada la naturaleza esencial de los inventarios de personal, los departamentos de

:-:pital humano se esfuerzan por mantenerlos actualizados, incluyendo, a niveles más

:-:os, Ia siguiente información:

tes ¡nternas

FERTA

:CURSOS

VIANOS

i externas

)6-----€

SEGUNDA PARTE Preporoción y selección

CROYDON,S.A.

,NVENTAR'O DE RECURSOS HUMANOS

FARMA2/16FORMULARIO DE PROMOCIÓN POTENCIAL

PARTE I (Para ser llenada por el departamento de personal)

1. Nombre: 2. Número de empleado:3. Puesto: 4. Edad:

5. Experiencia (número de años en el puesto):

6.Fechadecontratación:-7.PuestosanterioresdentrodeCRoYDoN:-

PARTE ll (Para ser llenada por el empleado)

8. Calificaciones especiales. (Elabore una lista de sus conocimientos especiales, aún si no losemplea en su trabajo actual, pero considera que pueden utilizarse en la empresa):

9. Herramientas y aparatos que está capac¡tado para operar:'10. Areas de responsabilidad (describa brevemente las áreas que están a su cargo):

-

a) Soy responsable por el cuidado y operación de los s¡guientes equipos:b) Soy responsable por los siguientes aspectos de seguridad:c) Soy responsable de la supervisión de las siguientes personas o funciones:

11. Educación formal y capacitación especializada.

o) Formación académica (señale los años cursados)I PrimariaI SecundariaI Preparatoria o BachilleratoI Escuela comercialI Escuela técnicaI UniversidadI Cursosdeposgrado

b) Capacitación especializada (incluya duración y año en que concluyó su preparación)Curso:Curso:Curso:

PARTE lll (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor del empleado)

12. Evaluación general del desempeño:13. Potencial para promoción:14. ¿Qué puestos específicos puede desempeñar este empleado en el futuro?15. Aspectos de su desempeño que debe mejorar:16. Firma del supervisor: 17. Fecha:

PARTE lV (Para ser llenada por el departamento de personal)

18. ¿Se añaden aquí las dos últimas evaluaciones de este empleado?sfPreparado por Firma:

FrCUnn 5-7 Formulario de inventario de recursos humanos

!

:

I

'so)

TodeCROYDON: _

ls, aún si no lostpresa): ==--

s:

reparación)

npleado)

---

La responsabilidad específica o propósito fundamental del puesto.El número de empleados a cargo.El presupuesto que maneja el empleado.Deberes de sus subordinados.Capacitación gerencial que ha recibido.Labores gerenciales que ha desempeñado, incluyendo una evaluación desu desempeño.

CAPÍTULO 5 Planeación del capital humano 137

La planeación de lasucesión es el procesomediante el cuai la

gerencia y el depar-tamento de personalutilizan la informacióndisponible para auxiliaren el proceso de tomade decisiones sobrepromociones internas.

Planeación de la sucesión

La información que se obtiene mediante las auditorías de capital humanopermite a los planificadores tomar decisiones sobre promociones y transfe-rencias. La planeación de la sucesión es el proceso mediante el cual el depar-:amento de recursos humanos utiliza la información disponible para auxiliara la gerencia en el proceso de toma de decisiones sobre promociones internas.Dado que las decisiones sobre promoción, por lo general, las efectúan los ge-

rentes operativos, el departamento de recursos humanos se encarga sólo de

ECURSOS HUMANOS EN ACCIÓN

El reclutamiento interno en Aeropuertos Argentina 2000Desde hace ya un tiempo la dirección de Recursos Humanos de Aeropuestos Argentina 2000, empresa dedicada a

la administración de 32 aeropuertos en la República de Argentina, ha implantado un programa de reclutamientohterno. Según la directiva, este programa les ha proporcionado varios beneficios, entre ellos les permite realizarun proceso de selección más económico y rápido. El personal que se selecciona tiene mayor compromiso con elpuesto y está motivado, y tiene una mayor aspiración a desarrollarse.

El proceso de reclutamiento interno pasa por las siguientes etapas:

. Se ubica en la base de datos de Aeropuertos Argentina 2000 a los talentos que pueden ser promovidos para

determinado puesto.. Se verifican los currícula de los candidatos, así como sus antecedentes y su última evaluación de desempeño.. Se hace una invitación a los candidatos para que participen en la selección. Se realizan dinámicas grupales en las que se observa la interacción de los participantes.. Se entrevista de manera individual a los candidatos, enfocándose en su historial académico, los resultados de

las dinámicas grupales y sus vlvencias en la organización.. Se realizan actividades lúdicas con el fin de descubrir la creatividad y nivel de improvisación del candidato,

su relaclón con el contexto, trabajo en equipo y posicionamiento frente al grupo.

Una vez terminadas todas las etapas, se anal¡zan los resultados de las observaciones y se selecciona al em-

pleado que ocupará el puesto. El proceso de reclutamiento interno no termina ahí, el departamento de Recursos

Humanos debe realizar un plan de capacitación.

flqtte: Con informac¡ón del sit¡o de A"ropu"rto, Argent¡na 2OOO, en www.aa2000.com.ar; y de Verónica Agejas y Laura Scarpa, 'Las directivas de

cmpleos de Aeropuertos Argentina 2000 cuentan cuáles son hoy las principales ventajas del reclutamiento interno", Bumeran.com, en http//www.hÍn€ran.com.arlart¡culos_empresas/6t77z3'lventajasdelreclutamientointerno.html, consultado el 5 de noviembre de 2007.

SEGUNDA PARTE Preparación y selección

asesorar. Estos planes de sucesión son de considerable complejidad y requieren tiempopara su preparación, por lo que en muchas empresas su uso se limita a los niveles supe-riores y a empleados que aunque clasificados a niveles intermedios muestran potencialpara ocupar puestos de alta responsabilidad gerencial.

Al identificar sucesores adecuados para el personal clave de la organización, las

corporaciones se aseguran de lograr llevar a cabo una serie de transmisiones de man-do que son de capital importancia para toda la empresa. La planeación de Ia sucesiónno sólo contribuye a promover al personal actual; también ayuda a la creación de unadinámica en que las personas con potencial se incorporan a un proceso de crecimientoy planeación de su carrera profesional. Asimismo, permite la identificación de áreas enlas que se van a producir vacíos de talentos, abriendo la oportunidad para que medianteasignaciones especiales, rotaciones de puestos, capacitación y otras formas de desarro-llo, los candidatos puedan prepararse para aceptar responsabilidades más complicadas.

Una ventaja adicional de la planeación efectiva de la sucesión puede ser el logro de

una cultura corporativa de mayor homogeneidad. Cuando la corporación lleva a cabodecisiones que se basan en adecuados cuadros de sucesión, las promociones tienden a

hacerse internamente, Ilevando a que los niveles directivos se compongan de personasque han ido obteniendo experiencia en diversos departamentos y funciones de toda laentidad. En el mundo corporativo actual las compañías se fusionan, se reemplazan yse complementan de distintas maneras, y una adecuada sucesión permite mantener laindispensable cohesión en circunstancias de transición.

Las compañías multinacionales llevan a cabo transferencias de personal de un paísa otro con relativa frecuencia. La obligación de llevar a determinado grupo de ejecutivos

RECURSOS HUMANOS EN ACCIÓN

La sucesión de Carlos SlimCuando se es el hombre más rico de América Latina y uno de los principales accion¡stas del grupo más fuertey con mayores rend¡mientos de esa región, como Carlos Slim Helú, hablar de plan de sucesión cobra una im-portancia vital. Así, cuando en noviembre de 2004, Carlos Slim Helú anunció su retiro de los consejos de admi-nistración que presidía, más de uno tembló por cómo pudieran recibir la noticia los mercados. No obstante, ya

se esperaba que la sucesión recayera en sus dos hijos: Carlos Slim Domit, quien toma la presidencia de GrupoCarso, Grupo Sanborns, US Commercial Corp. y Telmex; y de su hijo menor, Patrick, está al frente de AméricaTelcom, Grupo Telvista y América Móvil. Mientras que Marco Antonio, el de en medio dirigía ya Grupo Financierolnbursa. Además, es sabido que Slim no se alejará del negocio, pues será el presidente honorario en casi todoslos negocios del Grupo Carso.

Al parecer Slim padre ya estaba preparando el camino a su sucesión, como lo indican las compras que realizóa principios de 2004 por casi 1 750 millones de dólares en América Lat¡na, lo cual apuntala a Grupo Carso comouno de los más sólidos en el mundo.

Fuente: Con información de Grupo Carso en www.grarso.com.mx; y de Diego Fonseca, "Adiós, Midas, adiós", América Economíd, Santiago, núm.291-292, 3 de diciembre de 2004, en http://www.americaeconomia.com/PLT_WRITE-PAGE.asp?Sessionld=&Language=0&Modality=0&Datev¡ew=&NamePage=SearchResultArti&5ect¡on='l &Content=19453&style=15624.

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CAPÍTULO 5 Planeación del capital humano 139

r:rabajar en otras sociedades ejerce un profundo efecto sobre la filosofía de trabajo de

:ño especialista de capital humano. La planeación del capital humano en el campo in-

:.rnacional es mucho más compleja que en el área nacional. La necesidad de considerar

i-<pectos como el lenguaje, los vínculos familiares, las diferencias culturales, 1a mudanza

:aun país a otro ylos viajes devuelta al país de origen hace que este asPecto de la adminis-

=ación de los recursos humanos vaya adquiriendo creciente importancia y complejidad.

Gráficas y resúmenes de reemplazos

-\ tin de consolidar los resultados de las auditorías de recursos humanos y alcanzar

l.uenos resultados en la planeación de la sucesión, el departamento de recursos huma-

:os trabaja junto con los ejecutivos de la organización para desarrollar gráficas de re-

:mplazo, ilustradas en la figura 5-8, o cuadros y resúmenes detallados de reemplazo.

i¡:l

u

DIRECTOR

DE FINANZAS

J. Solís (63)

A. L¡sto para ser promovidoB. Más experiencia deseableC. No tiene potencial de promoción

1. Desempeño sobresaliente2. Desempeño aceptable3. Desempeño deficiente4. Desempeño inacePtable

¡il

u

,1i suBDrREcToR ;i oe FTNANZAS ;j J. Padilla (60) i

Iti

i DE CoNTABILIDAD l§ P. Sierra (53) ¡

i,..., .", ;,."-,;;.;;;1."...,.. {:. Al1 R. Gallegos (48)

'i: etZ i A. Banoso (44) i1,.. i ,/"

§

GERENTE

DE INFORMATICA

A. Lorenzana (58)

tu1 I F. Mejía (46 IA/1 i J. Larios (39) I:1 ,1

It..,r¡,r¿;p.,,',,'¡¡,*lie':,4,

¡.1

i suernvtson Il DE NOMINAS ti

§ R. Gallegos (48) I{-."',*}",",.*,,"-.'-.-'..1ti ctt í E. Leal(38) i

tsl2 l-(. Lrmon tj4l :'i. ¡ ,,.'

i

I SUpTRVISOn ¡

: OT NÓMINAS ii A. Barroso (47) !ll-,.-,., ...,.,,., , , .,,.,,,,,,i' ,*,.,,.,,,¡,,nii q,3,-,,.r,¡,i:,,.i¿l:_.-" 6/ 2 L, Ucampo (5ol

i B/1 I E. Macías (45) ,i

ri" SUPERVISOR DE 'irl

i nrRnrpurturrruto t!ii DE RED DE INTERNET :

! r. Mejía (46) .i

1¡,.,,,,*,,.*,v:,i-.e,,,i,!,i5i:-!|!.!,,.,,.,,.,.,.'l: r: :1,

] C/3 ! A. ochoa (33) ¡:, B/2 i R. Viesca (29

,¡

ili,r;rrrd,,,,rá-:r j,ri:r;:,,r1.r,ir¡

i sueenvtson oriunxruutmtrruTo DE PCR

1.. ""i:::_"'lTli clt i M. Morazán (38)

il,. AtZ '¡ P.Torres(27)

Frcuna. 5-8 Gráfica de reemplazo potencial

l4O St,GUNDA PARTE Prepatrci<ltr y selecciórr

CERVECERíA UNIÓN PANAMERICANA

RESUMEN DE SUSTITUCIÓN POTENCIAT

puesto. Director de fj-nanzas

OcuPanteactu¿1¡'forge Sofís Edad. 63 años

Fechaprobabledesustitución' v-2009 ¡¡25¡¡'JubilaciónNivel salarial anual: $120 000 Experiencia en este puesto: 14 años

Candidatol. Alberto Carranza Edad: 58 años

puestoactual: Auditor general Experiencia en este puesto' 4 años

6s¡.¡¿¡1¡¡¡9g' Ha obtenido evafuacio-Desempeño actual: Sobresaliente

nes de máximo nivel durante toda su carrera.

Potencialdeprs¡¡qs¡6¡' Listo para ser promovido

Comentarios: Desempeñó de manera adecuada el puesto def señor Sofísdurante fa enfermedad de cinco meses que sufrió este úfLimo.

NecesidadeSdecapacitación. Es deseable una continua exposición a l-os

cambios que se lfevan a cabo en la política corporativa en el área de

finanzas.Candidato 2: Bernardo Pereda Edad: 52 años

Puesto Gerente def rtamento de cuentas por cobrar

Experiencia en elpuestoactual: 6 años DesemPeñoactual' AcePtable

Comentarios: En eI curso de fos últimos dos años ha incrementado en 12%

los niveles de cobros de cartera pendiente.

Potencial de

Comentarioss La experiencia de1 licenciado Pereda se limiLa a asLec'qgs

Necesidadesdecapacitación: Maestría de contabifidad financiera yadministración de recursos financieros. Mejoramiento en el manejo

de i-nsLrumentos contables. Mayor famifiarización con 1a informaciónobtenida mediante Inlernet.

Frcuna 5-9 Resumen de reemplazo para un puesto gerencial de alta jerarquía

Las gráficas de reemplazo constituyen una representación visual de cómo se re-

emplazará a una persona cuando surja una vacante. La información para elaborar lagráfica proviene de Ia auditoría de capital humano.

La figura 5-8 muestra el mínimo de información necesaria para la toma de deci-

siones, pero muchas compañías incluyen también resúmenes de otras fuentes de in-formación. La gráfica, basada en los organigramas corporativos, muestra los distintospuestos de la organización y el estado en que se encuentran varios candidatos poten-ciales. EI potencial de promoción se basa en dos variables: el desempeño actual y Iaidoneidad mostrada para cumplir las responsabilidades del nuevo puesto.

El desempeño actual se determina en gran medida por las evaluaciones periódicasde la labor del candidato. Las opiniones de otros gerentes, empleados del mismo nivel

de cobranza. Es deseable que conozca mejor el proceso de ración de

presupuestos y control de inversiones.

14 años

4 añoso evaluacio-

)r Solís

ra10sef área de

a aspectos'eparación de

vmanejoormación

de cómo se re-rara elaborar la

a toma de deci-s fuentes de in-tra los distintosndidatos poten-reño actual y laito.

ones periódicaslel mismo nivel

CAPÍTULO 5 Planeación del capital humano

r subordinados pueden contribuir a la evaluación del desempeño actual del candidato.En gran medida, el potencial de promoción se basa en el desempeño actual, y en lospronósticos que formulan los supervisores inmediatos de un candidato sobre el gradode éxito que va a lograr en determinado puesto.

El departamento de personal puede contribuir a estos pronósticos mediante la ad-ministración de pruebas psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación. Lasgráficas suelen incluir la edad de los candidatos, pero en algunos países es necesario:ener en cuenta que las decisiones basadas en Ia relativa juventud o edad avanzada delos candidatos pueden ser contrarias a Ia legislación vigente.

Las personas que van a llevar a cabo la toma de decisiones encuentran en este tipode gráficos información rápida y confiable, pero limitada. Para complementarla, y enocasiones para sustituirla, Ia gerencia y los especialistas de capital humano desarrollan,esúmenes de reemplazos, en los cuales se especifican las personas que probablementepueden desempeñar determinado puesto y se indican sus puntos de relativa fuerua o

debilidad. Como muestra la figura 5-9, estos resúmenes proporcionan un cúmulo de

datos más completos. Gracias a esta información los ejecutivos de la empresa puedenüevar a cabo decisiones mejor sustentadas por datos sólidos.

La mayor parte de las compañías que llevan a cabo un proceso detallado de pla-neación de su capital humano mantiene un registro electrónico de su información,i-ncluyendo sus inventarios de personal, de manera que los planificadores puedan ac-

tuaiizar y compilar resúmenes de reemplazos cuando sea necesario. Mediante éstos

se hace posible también determinar qué posiciones carecen de candidatos potencialespara ocuparlas. A largo plazo permiten que tanto los gerentes de línea como el departa-mento de capital humano puedan asesorar al personal de manera adecuada, indicandolas áreas en que deben prepararse mejor para ocupar futuras vacantes. A corto piazo,los resúmenes permiten, en el caso de una vacante para la que no exista un adecuadoreemplazo, que la organización decida recurrir al mercado de trabajo externo para lle-nar una posición.

Las organizaciones que mantienen gráficas y resúmenes de reemplazos suelenestablecer normas de estricta confidencialidad. Esta política slrve para dos propósi-tos: no sólo impide que circulen aspectos que la mayoría de las personas puede desear

mantener en privado, sino que también evita que cunda un sentimiento de rechazo ydesaliento entre las personas que no se incluyen en las listas para promoción.

Evaluación de la oferta externa

\o es posible llenar todas Ias vacantes mediante promociones internas. En algunoscasos, Ia organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleadoque recibe una promoción, o que abandona la empresa por cualquier razón. Tambiénen el caso de los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externasde provisión de capital humano.

\ecesidacles erternas

El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal deter-minan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. EI crecimiento de

T.¡142 SEGUNDA PARTE preparación y selección

-.-----------.----

la otganización constituye el principal factor en la creación de puestos de nivel básico,en especial en las compañías que establecen la política de alentar 1a promoción inter-na de su personal. EI número de vacantes en niveles distintos al básico depende tam-bién del apoyo que el departamento de personal brinde a los empleados actuales paraque desarrollen su capacidad. Si la compañía no alienta a los empleados a que explotensu potencial, es probable que no se preparen y no se presenten para llenar las vacantesque vayan surgiendo. La falta de personal con potencial de promoción refleja una defi-ciencia grave en cualquier empresa.

Análisis de mercados laborales

El éxito en la tarea de identificar nuevos empleados depende del mercado de trabajo,pero también de la habilidad de captar talentos de los especialistas de capital humano.Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personalidóneo para desempeñar ciertas ocupaciones.

Una realidad que resulta sorprendente para muchos recién egresados de carrerascomo Administración de Recursos Humanos es que en el mundo de habla hispana,pese a las altas tasas de desempleo global que han aquejado a buena parte de las eco-nomías latinoamericanas, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferioral nivel del desempleo general. En ciertas áreas especializadas el nivel de desempleose mantiene en niveles inferiores a 4o/o,Io cual en términos económicos constituye unnivel de empleo total. Por estas razones, se hace obvio que no siempre es fácil localizara Ia persona idónea para desempeñar ciertas tareas.

Al margen de las tasas de desempleo que prevalezcan en determinado momen-to, las necesidades de personal de una organización pueden satisfacerse atrayendo a

RECURSOS HUMANOS EN ACCIÓN

lngenieros japoneses en ChinaDurante décadas, las autoridades chinas han reconocido que la oferta ¡nterna de ingenieros hidráulicos es

insuficiente, comenta Kamahori Miki en la edición de septiembre de 2006 de The lapan Journal. En 1996, el go-bierno de la República Popular creó un Centro de Desarrollo de Recursos Humanos en el Ministerio de RecursosHidráulicos. Gracias a los avances logrados en el proceso de capacitar a nuevas generaciones de ingenieros, esprobable que las gigantescas construcciones que se adelantan en el occidente del país, para llevar allá agua deríos como el Yang-Tzé, tengan adecuado suministro de ingenieros capacitados. Pese a los esfuerzos de las autori-dades, es probable que el país siga necesitando atraer a técnicos extranjeros, con experiencia en conducción deaguas a zonas remotas. Esto, sin embargo, no implica que al contratar personal para el occidente chino se afectede forma negativa a otra zona o país. Apunta el ingeniero japonés Sawada Hiromi, quien ha colaborado en diver-sos proyectos en el occídente chino: "Si determinadas áreas con condiciones geográficas y climáticas similarespueden intercambiar personal e información, es probable que se mejore el nivel general de servicios prestadosen ambas áreas, y que ascienda la calidad de la capacitación que se suministra".

la organizaciócomunidad y Imercados de tr

El dinamiro de una com

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:rcado de trabajo,: capital humano.rntrar el personal

sados de carrera§le habla hispana,parte de las eco-s es muy inferiorrel de desempleo:os constituye unes fácil localizar

ninado momen-erse atrayendo a

s hidráulicos es, En 1996, el go-lrio de Recursose ¡ngenieros, esnr allá agua deos de las autor¡-conducción dechino se afecteorado en diver-áticas similaresicios prestados

CAPÍTULO 5 Planeación del capitalhutnano

b organización a empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la

omunidad y las tendencias demográficas constituyen los elementos definitivos en los

rrercados de trabajo.El dinamismo de una comunidad puede traducirse en factores que afectan el futu-

ro de una compañía.

Actitudes de la comunidad

El nivel de impulso y promoción que una comunidad brinde a las compañías estable-

cilas en ella, o que consideren operar en la zona, cobra importancia esencial para el

nercado de trabajo en que deberá operar la organización.

Aspectos demográficos

l¡s cambios que experimenta la población de una ciudad, de una región, o de todo

u país, son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo. Por

Srtuna para las empresas que planifican sus acciones a largo plazo, esas tendencias con

lecuencia son predecibles dentro de cierto margen.

Actualmente, Estados Unidos, |apón y Europa tienen una tasa de fecundidad que

n asegura el reemplazo generacional y sus poblaciones envejecen rápidamente en re-

hción con los países del Tercer Mundo, que en ocasiones están siendo cada vez más

iovenes y poblados.Los países desarrollados se están convirtiendo en países con falta de niños hoy en

ta, y con falta de jóvenes en unos pocos años más. Las proyecciones indican que ten-

&án una población en proceso de envejecimiento. Por su parte, Ios países subdesarro-

tdos seguirán luchando para disminuir la pobreza de su población, pero es probable

que también vean descender sus índices de natalidad, en el caso de América Latina.

I Ejecución de los planes de recursos humanos

I: figura 5-10 resume los conceptos claves que se han presentado en este capítulo. La

¡nrte de la izquierda identifica las causas principales de la demanda de recursos huma-

¡q externas, internas y las relativas al mercado de trabajo. El efecto que ejercen estas

crrsas o factores se evalúa mediante la asesoría de expertos en el área, determinando

k tendencias de los datos disponibles y mediante otros métodos que permiten deter-

r la demanda de recursos humanos a corto y a largo plazos. Esta demanda se satis-

Éce mediante los recursos internos de la organización, promociones y transferencias, o

-diante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo.

Las posibilidades internas de obtener personal para ocupar determinadas vacantes

- evalúan mediante diversos datos y documentos derivados del inventario del capital

Lmano de Ia empresa, en tanto las fuentes externas de abastecimiento se identifican

-diante el análisis del mercado de trabajo. Los resultados de ambos procesos de aná-

Bis permiten formular planes de capital humano. Éstos se ponen en práctica mediante

lqgramas internos y externos de suministro de personal.

Después de evaluar la oferta y la demanda de capital humano es posible que la

arpresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando Ia oferta interna de em-

¡to excede la demanda de la compañía, existe Ltn exceso en la oferta interna de capital