Plan Negocios EDO MEX

Plan de Negocios: “Acopio y Comercialización de Alimento para Trucha en el Estado de México ”

Dr. Claudio Avalos Gutiérrez Ing. Héctor Isaac Echavarría Carrillo 1

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA CHAPINGO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y CAPACITACIÓN

AGROPECUARIA, ACUÍCOLA Y FORESTAL DEL ESTADO DE MÉXICO (ICAMEX) SISTEMA PRODUCTO TRUCHA MEXIQUENSE A. C.

PLAN DE NEGOCIOS

“ACOPIO Y COMERCIALIZACIÓN DE ALIMENTO PARA TRUCHA EN EL ESTADO DE MEXICO”

Dr. Claudio Ávalos Gutiérrez Profesor Investigador

Universidad Autónoma Chapingo [email protected]

Marzo de 2009



CONTENIDO

INDICE DE CUADROS ........................................................................................................................................... 4

INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................................. 6

PRESENTACION ................................................................................................................................................... 7

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................................... 9

a. Técnico ................................ ................................ ................................ ................................ .................. 9

b. Financiero ................................ ................................ ................................ ................................ ........... 11

c. Organizacional................................ ................................ ................................ ................................ ... 12

I. DIAGNOSTICO DE LA PRODUCCION DE TRUCHA EN EL ESTADO DE MEXICO .................................................. 13

1.1 Antecedentes ................................ ................................ ................................ ................................ .. 13

1.2 Diagnóstico Interno ................................ ................................ ................................ ...................... 16

1.3 Diagnóstico externo................................ ................................ ................................ ....................... 19

1.4 Plan o Acciones Estratégicas ................................ ................................ ................................ ........ 26

1.5 Definición del proyecto a formular: ................................ ................................ ............................ 27

II. DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................................................... 28

1.1 Diseño organizativo ................................ ................................ ................................ ...................... 28 1.1.1 Objeto Social y Propuesta de Valor de la Empresa. ................................ ................................ 28 1.1.2 Figura jurídica ................................ ................................ ................................ ............................ 29 1.1.3 Organigrama y funciones de la empresa ................................ ................................ .................. 32 1.1.4 Principios básicos de la organización ................................ ................................ ....................... 34

1.2 Diseño de la estrategia comercial ................................ ................................ ................................ 36 1.2.1 Producción mundial de trucha ................................ ................................ ................................ . 36 1.2.2 Producción nacional de trucha ................................ ................................ ................................ . 38 2.2.3 Características del alimento................................ ................................ ................................ .. 42 2.2.4 Análisis de la competencia ................................ ................................ ................................ .... 46 2.2.5 Comportamiento del consumidor o comprador................................ ................................ .. 52 2.2.6 Precios ................................ ................................ ................................ ................................ .... 53 2.2.7 Canales de comercialización ................................ ................................ ................................ . 55 2.2.8 Tipo de demanda que apoyará el proyecto ................................ ................................ .......... 56 2.2.9 Estrategia comercial ................................ ................................ ................................ .............. 57

III. DISEÑO TÉCNICO .......................................................................................................................................... 61

3.1 Localización ................................ ................................ ................................ ................................ ... 61 3.1.1 Factores condicionantes de la localización ................................ ................................ .............. 64 3.1.2 Tamaño y factores condicionantes ................................ ................................ ........................... 65 3.1.3 Capacidad de producción ................................ ................................ ................................ .......... 66 3.1.4 Programa de producción mensual ................................ ................................ ............................ 67 3.1.5 Programa de producción anual ................................ ................................ ................................ . 67



3.2 Ingeniería ................................ ................................ ................................ ................................ ....... 68 3.2.1 Selección de la tecnología ................................ ................................ ................................ .......... 68 3.2.2 Descripción del proceso de servicio ................................ ................................ ..................... 68 3.2.3 Parámetros técnicos ................................ ................................ ................................ .............. 70 3.2.4 Necesidades de transporte, mobiliario y equipo ................................ ................................ . 73 3.2.5 Necesidades de insumos y servicios auxiliares ................................ ................................ ... 73 3.2.6 Obra civil e infraestructura requerida ................................ ................................ ................. 74

IV. DISEÑO TÉCNICO ADMINISTRATIVO ............................................................................................................ 75

4.1 Importancia de la mano de obra familiar ................................ ................................ .................. 75 4.1.1 Nivel de división del trabajo y salarios requeridos ................................ ................................ . 75

V. EVALUACIÓN DEL DISEÑO ............................................................................................................................. 76

5.1 Presupuesto de inversiones y fuentes de financiamiento ................................ ......................... 76

5.2 Situación financiera actual y proyectada ................................ ................................ ................... 77

5.3 Proyección financiera Anual ................................ ................................ ................................ ........ 77 5.3.1 Presupuesto de ingresos ................................ ................................ ................................ ............ 77 5.3.2 Costos de operación ................................ ................................ ................................ ............... 78

5.4 Flujo de efectivo ................................ ................................ ................................ ............................. 80

5.5 Capital de trabajo ................................ ................................ ................................ .......................... 81

5.6 Pago de créditos y otros compromisos ................................ ................................ ........................ 81

5.7 Capacidad de pago ................................ ................................ ................................ ........................ 82

5.8 Punto de equilibrio ................................ ................................ ................................ ........................ 82

5.9 Apalancamiento ................................ ................................ ................................ ............................. 84

5.10 Análisis de rentabilidad ................................ ................................ ................................ ................ 84 5.10.1 Relación Utilidad/Costo ................................ ................................ ................................ ........ 84 5.10.2 TIR ................................ ................................ ................................ ................................ .......... 84 5.10.3 Análisis de sensibilidad ................................ ................................ ................................ ......... 86

5.11 Descripción y análisis de los impactos ................................ ................................ ........................ 88 5.11.1 Incremento de las utilidades anuales de la organización y los socios ............................... 88 5.11.2 Decremento de los costos de producción ................................ ................................ ............ 88 5.11.3 Incremento en los volúmenes de producción................................ ................................ ...... 88 5.11.4 Empleos generados................................ ................................ ................................ ................ 88 5.11.5 Comparativo del valor de la producción generada con y sin el proyecto .......................... 88

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 89

VII. PLAN DE GESTION PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE NEGOCIOS ............................................... 90

Fuentes consultadas.......................................................................................................................................... 92



INDICE DE CUADROS Cuadro 1. Diagnostico externo ................................ ................................ ................................ .. 22 Cuadro 2. Diagnostico interno ................................ ................................ ................................ .. 23 Cuadro 3. Resultados del análisis FODA................................. ................................ .................. 23 Cuadro 4. Acciones estratégicas ................................ ................................ ................................ 27 Cuadro 5. Análisis FODA................................ ................................ ................................ ........... 27 Cuadro 6. Constitución del capital social de la empresa integradora ................................ ....... 29 Cuadro 7. Características de las empresas integradoras ................................ ........................... 30 Cuadro 8. Principales funciones de las áreas organizativas de la empresa .............................. 32 Cuadro 9. Principios organizativos que regirán a la empresa integradora ............................... 34 Cuadro 10. Principales productores de trucha arco iris en ton, 2000-2006 ............................ 36 Cuadro 11. Exportaciones de trucha, diferentes presentaciones en ton, 2000-2006 ............... 37 Cuadro 12. Importaciones de trucha, diferentes presentaciones en ton, 2000-2006 .............. 37 Cuadro 13. Balanza comercial, 2006 ................................ ................................ ......................... 38 Cuadro 14. Producción de acuacultura por diferentes especies 2005 (ton) ............................. 39 Cuadro 15. Consumo nacional aparente y per cápita de productos pesqueros, 1995-2005 ..... 42 Cuadro 16. Requerimientos nutricionales por etapa de crecimiento ................................ ........ 43 Cuadro 17. Ingredientes proteínicos utilizados en la fabricación de alimentos balanceados ... 44 Cuadro 18. Composición de nutrientes por alimento y etapas ................................ ................. 44 Cuadro 19. Ventajas y desventajas de los alimentadores ................................ .......................... 45 Cuadro 20. Principales proveedores de alimento para trucha. ................................ ................. 46 Cuadro 21. Criterios para la determinación de proveedores ................................ ..................... 47 Cuadro 22. Proveedores de alimento para trucha en el Estado de México ............................... 48 Cuadro 23. Características de alimentos y servicios ................................ ................................ . 51 Cuadro 24. Costos de producción para trucha arco iris ................................ ............................ 52 Cuadro 25. El Pedregal Silver Cup "Alimentos para trucha peletizados y extruídos flotantes53 Cuadro 26. PURINA. NUTRIPEC Alimentos para trucha arco iris ................................ .......... 53 Cuadro 27.Escenarios para la implementación del Plan de Negocios. ................................ ..... 58 Cuadro 28. Medios de comunicación del Centro de Negocios ................................ .................. 60 Cuadro 29. Factores condicionantes de la localización de la empresa ................................ ..... 64 Cuadro 30. Factores condicionantes del tamaño del negocio ................................ ................... 65 Cuadro 31. Capacidad plena al 65% del centro de negocios................................ ...................... 66 Cuadro 32. Volúmenes de acopio y comercialización de alimento por región. ........................ 66 Cuadro33. Necesidades de alimento mensual a 35% de la capacidad instalada del centro de negocios. ................................ ................................ ................................ ................................ .... 67 Cuadro 34. Necesidades de alimento anual de la capacidad instalada y plena del centro de negocios ................................ ................................ ................................ ................................ ..... 67 Cuadro 35. Alimentación para trucha arco iris (Oncorynchus mikiss) ................................ .... 70 Cuadro 36. Parámetros técnicos Purina ................................ ................................ .....................71 Cuadro 37. Parámetros técnicos Malta Clayton ................................ ................................ .........71 Cuadro 38. Calculo de alimentación ................................ ................................ ......................... 72 Cuadro 39. Necesidades de transporte y equipo ................................ ................................ ....... 73 Cuadro 40. Necesidades de insumos y servicios auxiliares ................................ ...................... 73 Cuadro 41. Especificaciones de los activos fijos ................................ ................................ ........ 74 Cuadro 42. Cargos y sueldos requeridos ................................ ................................ ................... 75 Cuadro 43. Programa de inversiones y fuentes de financiamiento................................ ........... 76 Cuadro 44. Presupuesto de ingresos (pesos). ................................ ................................ ........... 77 Cuadro 45. Presupuesto de costos de operación. ................................ ................................ ...... 78 Cuadro 46. Flujo de efectivo ................................ ................................ ................................ ..... 80 Cuadro 47. Capital de trabajo ................................ ................................ ................................ .... 81



Cuadro 48. Amortizaciones constantes a capital. ................................ ................................ ..... 81 Cuadro 49. Capacidad de pago o índice de cobertura. ................................ .............................. 82 Cuadro 50. Punto de equilibrio ................................ ................................ ................................ . 83 Cuadro 51. Relación Utilidad/Costo ................................ ................................ .......................... 84 Cuadro 52. Flujo de fondos para calcular la rentabilidad del proyecto ................................ .... 85 Cuadro 53. Indicadores de rentabilidad ................................ ................................ .................... 85 Cuadro 54. Análisis de sensibilidad ................................ ................................ .......................... 86 Cuadro 55. Indicadores de sensibilidad ................................ ................................ .................... 87 Cuadro 57. Utilidades de los socios ................................ ................................ ...........................88 Cuadro 58a. Parrilla OVAR de planeación para la puesta en marcha del plan de negocios ..... 90 Cuadro 58b. Parrilla OVAR de planeación para la puesta en marcha del plan de negocios ..... 91



INDICE DE FIGURAS Figura 1. Representación numérica de los resultados del análisis FODA. ................................ 25 Figura 2. Organigrama del Centro de Negocios ................................ ................................ ........ 32 Figura 3. Serie histórica de la producción de trucha en ton, 1995-2007 ................................ .. 39 Figura 4. Producción por estados de trucha, 1995-2005 ................................ .......................... 40 Figura 5. Alimento balanceado para peces (pellets) ................................ ................................ . 43 Figura 6. Participación de los proveedores en el mercado................................ ........................ 47 Figura 7. Distribuidores de El Pedregal Silver Cup ................................ ................................ ... 49 Figura 8. Distribuidores de Purina-Nutripec ................................ ................................ ............ 49 Figura 9. Distribuidores Malta Clayton................................ ................................ ..................... 50 Figura 10. Representación de los costos de producción ................................ ........................... 52 Figura 11. Comportamiento para trucha arco iris, precio promedio, 2000-2008 .................... 54 Figura 12. Canal de comercialización de la trucha arco iris ................................ ...................... 55 Figura 13. Diferentes presentaciones de alimento para trucha ................................ ................ 57 Figura 14. Regiones para implementar los Centros de Negocios ................................ .............. 59 Figura 15. Ubicación del Estado de México................................ ................................ ............... 61 Figura 16. Ubicación geográfica del municipio Amanalco de Becerra ................................ ...... 62 Figura 17. Ubicación geográfica del municipio Nicolás Romero ................................ .............. 63 Figura 18. Ubicación geográfica del municipio Temascaltepec ................................ ................ 63 Figura 19. Ubicación geográfica del municipio de Ocoyoacac-La Marquesa ............................ 64 Figura 20. Proceso de servicio del Centro de Negocios ................................ ............................ 68



PRESENTACION De una economía cerrada y regulada en la cual el Estado ha jugado un papel fundamental, a una economía abierta en donde la asignación de los recursos es una función de los mercados y no de las decisiones del gobierno, es el esquema general bajo el cual México se encuentra actualmente en franco proceso de cambio estructural. La globalización de la economía derivada del proceso de aceleración de las relaciones económicas internacionales, el desarrollo científico técnico y la supresión del sistema socialista mundial, ha generado nuevos escenarios para el desarrollo nacional; así, la creciente competencia en el marco internacional ha propiciado la formación de grandes bloques económicos. La lucha por los mercados y la competitividad de mercancías para obtener la máxima ganancia, son los elementos fundamentales que han ocupado la atención internacional en los países de mayor desarrollo. Ante este escenario de globalización económica, la apertura de los mercados y la exigencia por una mayor competitividad de las empresas y organizaciones, obligan a México a la formación de una auténtica cultura empresarial1, que sea el catalizador del desarrollo nacional en lo general, y del sector rural en lo particular. En atención a estas necesidades y particularmente las que se han constatado con observación de campo a través de recorridos y entrevistas con distintos actores sociales de la cadena productiva Trucha en el Estado de México, se presenta el Plan de Negocios: “ACOPIO Y COMERCIALIZACIÓN DE ALIMENTO PARA TRUCHA EN EL

ESTADO DE MEXICO”. El Plan de Negocios fue elaborado con base a una amplia consulta con más del 95% de confiabilidad, en virtud de la información recabada en campo a partir del recorrido de las granjas de todo el Estado, incluyendo a productores y comercializadores de trucha. La información de campo permitió identificar las principales áreas de oportunidad que presenta la actividad, los volúmenes de producción de trucha, las necesidades de alimento y la valoración de establecer un centro de negocios para el acopio y comercialización de alimento con el fin de compactar la demanda, operar y administrar economías de escala que permitan mejorar el nivel de ingreso y de trabajo en el subsector acuícola de la entidad. Como parte de los retos para implementar el Plan de Negocios propuesto, se cuenta con la experiencia organizativa del Comité Sistema Producto Trucha Mexiquense, A. C., quien participaría como promotor principal para llevar a cabo los trabajos necesarios y la gestión ante las diversas instancias a nivel de productores, comercializadores e instituciones gubernamentales en los niveles local, estatal y federal.

1 Se entenderá el concepto de cultura empresarial como el conjunto de acciones en forma individual y/o de grupo apropiadas en términos de hábitos perdurables para emprender oportunidades tendientes a generar riqueza económica, social, tecnológica y ambiental a nivel familiar, regional, estatal o nacional.



El Plan de Negocios consta de tres grandes apartados: Diagnóstico de la producción de trucha en el Estado de México, Diseño del Plan de Negocios y Evaluación del Diseño. De manera complementaria, se emite un dictamen del plan y se señalan las principales acciones que se deben realizar para la su puesta en marcha. La elaboración del presente plan de negocios no hubiera sido posible sin la valiosa participación y colaboración con sus acertadas observaciones, comentarios e información documental proporcionada, de amigos indiscutibles del Comité Sistema Producto Trucha Mexiquense, A. C. especialmente al Arq. Leonel Hernández García, C. Abel Eduardo Peña Contreras, M. C. Harol Urbano Amilpa y C. Felipe Esquivel. Asimismo, un reconocimiento especial por la información proporcionada del equipo de trabajo que se encargó de recorrer todas las granjas de trucha para la realización del Proyecto de Ordenamiento Acuícola del Cultivo de Trucha en los Estados de Hidalgo, México, Michoacán y Puebla” por encargo de la empresa ACUACORP. Nuestra especial gratitud a todos los productores de trucha que con gran amabilidad y disposición, restando tiempo a sus actividades, nos brindaron información importante y actual para comprender los procesos técnicos, organizativos, comerciales, la problemática y bondades de la actividad trutícola en la entidad. Nuestro reconocimiento al Instituto de Investigación y Capacitación Agropecuaria, Acuícola y Forestal del Estado de México (ICAMEX) por todo el apoyo brindado a través del convenio de colaboración con la Universidad Autónoma Chapingo, sin el cual no se hubiera realizado el presente plan de negocios.

Claudio Avalos Gutiérrez Marzo de 2009



RESUMEN EJECUTIVO a. Técnico

Considerando la producción de trucha en el Estado de México como unidad de análisis, en lo referente al diagnóstico interno, se identificaron las siguientes fortalezas y debilidades:

i) Las granjas de trucha ofrecen productos y servicios de calidad que satisfacen en buena parte la demanda local y regional;

ii) Existe buena experiencia de varias generaciones en los productores que se dedican a la producción y comercialización;

iii) Existen productores organizados en Sociedades de Producción Rural y Sociedades de Solidaridad Social, con posibilidades de acceder a mejores niveles de gestión y calidad de productos y servicios;

iv) La actividad trutícola representa una de las actividades principales en la generación de ingresos, fuentes de trabajo, y por lo tanto, un mayor arraigo de la población en el medio rural;

v) La dispersión de los truticultores para realizar su actividad a través de las compras de materias primas e insumos de manera individualizada, incide sustancialmente en el incremento de los costos de producción;

vi) Existen deficiencias organizativas de las unidades de producción que no permiten manejar adecuadamente economías de escala para lograr una mejor integración de la cadena productiva.

La realización de acciones estratégicas a través de la organización, la capacitación y la comercialización, permitiría elevar la competitividad para mantener y mejorar su posición en el mercado, logrando la optimización de economías de escala internas y externas. Se requiere promover la generación de capital social a través de la organización de productores con visión empresarial para aprovechar la potencialidad de los recursos naturales de manera sustentable y los recursos económicos disponibles de las instancias financieras tanto del sector público como privado y con ello, propiciar fuentes de empleo y mejorar los estándares de calidad de vida de sus pobladores. Como parte del diagnóstico externo se detectaron las principales amenazas y oportunidades siguientes:

i) Limitada canalización de apoyos institucionales para consolidar la empresa social en los aspectos relacionados con la inversión de activos fijos y de formación de capital humano;

ii) Pérdida del poder adquisitivo de la población rural y urbana para fomentar la producción y comercialización de trucha, como efecto de problemas económicos a nivel mundial y nacional;

iii) Mayor competencia por los mercados a partir de la introducción de productos sustitutos y de más fácil acceso;

iv) Mayor demanda de productos sanos, inocuos y de calidad nutritiva para mejorar la salud, como el caso de la trucha (grupo de los salmónidos y fuente importante de ácidos grasos omega 3);



v) Un mercado en expansión debido al crecimiento poblacional de las áreas conurbadas;

vi) Colaboración de Instituciones de Enseñanza e Investigación con las cuales se pueden establecer convenios para fortalecer la actividad trutícola en el Estado;

vii) Potencial productivo y comercial (en los últimos diez años se ha presentado un crecimiento continuo y sólido) para aprovechar racionalmente los recursos;

viii) El alimento, como insumo principal en más del 50% de los costos de producción, es el elemento principal a través del cual se pueden implementar medidas para realizar compras consolidadas y obtener economías de escala externas.

Desde el punto de vista técnico, el Plan de Negocios es factible de implementarse en virtud de las siguientes razones:

i) Se integra la cadena productiva de las distintas unidades de producción trutícola a la comercialización del alimento;

ii) Se genera valor agregado mediante economías de escala externas a través de la compactación de la demanda de alimento;

iii) Se aprovechan adecuadamente las sinergias entre productores, fabricantes y distribuidores de alimento para las granjas de trucha.

Con la realización del plan, se consolidarán las fortalezas de los productores y del Sistema Producto así como las oportunidades de los mercados local y regional potenciales para la producción y expansión de la actividad trutícola. El proceso para el acopio y la comercialización de alimento se llevará a cabo en cuatro sedes: Amanalco de Becerra, Nicolás Romero, Temascaltepec y Ocoyoacac-La Marquesa. Los centros se establecerán de manera escalonada en el tiempo iniciando en Amanalco de Becerra y terminando con Ocoyoacac-La Marquesa respectivamente a partir del segundo año de un periodo de 10 del plan de negocios. El programa de compras se inicia con capacidad para satisfacer la demanda total del Estado de alimento en un 35%; en los siguientes tres años se incrementa en un 5% anual (años 3, 4 y 5); al año 6 se incrementa en 10% y al año 7 en un 5% para estabilizarse en 65% a partir de éste último año. El alimento será adquirido directamente de la planta del proveedor con plazo de pago a 15 días y puesto en la granja del productor, con diferenciales de precios al costo y un margen mínimo de ganancia con el fin de recuperar las inversiones. Los proveedores de alimento mas importantes son “El Pedregal” y “Purina”; de ellos, a quien más compran alimento los productores de trucha es con la primer empresa; en el ejercicio de la proyección financiera, se consideran los tipos de producto y precios de esa empresa, lo cual no limita llevar a cabo los ajustes necesarios en caso de considerar adquirir alimento de la otra u otras empresas.



b. Financiero

La inversión inicial del plan de negocios es de $ 2, 809, 140.00 y la participación por sus fuentes de financiamiento, son las siguientes:

RECURSOS PROPIOS CONAPESCA CREDITO TOTAL

$ 1,114,140.00 740,000.00 955,000.00 2,809,140.00 % 39.66 26.34 34.00 100.00

Las inversiones provenientes de recursos aportados por los socios provendrán de la venta de acciones una vez que se inicie la puesta en marcha del plan de negocios. Las otras dos fuentes de financiamiento son la CONAPESCA y crédito proveniente de la banca comercial con recursos FIRA. El plan de inversiones consistirá en la compra de terreno y construcción de bodegas en las localidades de Nicolás Romero, Temascaltepec y Ocoyoacac en forma escalonada en el tiempo a partir del año 3 del plan de negocios respectivamente. Para el caso de Amanalco de Becerra, se operará con bodega en comodato a partir del primer año de operación (año 2 del plan a 10 años). Se realiza la evaluación financiera con otras dos alternativas que se ubican en el anexo del documento; ambas, resultan igualmente viables al procedimiento que se describe en el cuerpo del documento. Los indicadores financieros calculados indican que el plan de negocios SE ACEPTA por la rentabilidad que representan las inversiones. Con una tasa de actualización del 13%, el VPN es de $ 4´281, 112.00; significa que se tiene una ganancia actual de 4 millones, 281 mil 112 pesos; la TIR es de 28.22%, superior a la tasa de actualización, es decir, de cada 100 pesos invertidos, se espera una ganancia de 28 pesos, 22 centavos; la relación Beneficio/Costo (B/C) es de 1.04, es decir, por cada peso de costos en el plan, se recupera el peso y se tendría una ganancia de 4 centavos; la relación Beneficio/Inversión Neta (N/K) es de 2.30, es decir, de cada peso invertido inicialmente, se recupera el peso y se tendría una ganancia de 1.30 pesos. La inversión inicial se recupera en el año 4 de la vida de 10 años del plan de negocios. Se concluye que el Plan de Negocios es factible técnicamente y rentable económica y financieramente, por lo que se recomienda elaborar el Plan de Puesta en Marcha.

INDICADOR BASE 1 BASE 0 Valor Actual Neto 4, 281, 112.00 4, 837, 648.00 Relación Beneficio/Costo 1.04 1.04 Relación Inversión/Capital 2.30 2.30 Tasa Interna de Retorno 28.23 28.23



c. Organizacional

La experiencia de los productores de trucha en el Estado de México es un factor que contribuirá a desarrollar con éxito el tipo de organización económica que se propone para implementar el plan de negocios: “Comercializadora de Alimento y Servicios Integrales a la Actividad Trutícola, S. A. de C. V.”, Empresa Integradora. La empresa operará bajo los siguientes principios organizativos: adhesión voluntaria y abierta; gestión democrática; participación económica de los socios; autonomía e independencia; educación, formación e información; cooperación e interés por la comunidad. El capital social de la empresa se constituirá con 28 socios y la venta de 114 acciones con un valor nominal de $10,000.00 cada una; de ésta manera el capital social será de $ 1´140, 000.00, como se observa en el cuadro siguiente:

Socios Acciones Total de acciones Valor accione $s Capital Social $

10 3 30 10,000.00 300,000.00

6 4 24 10,000.00 240,000.00

6 5 30 10,000.00 300,000.00

5 6 30 10,000.00 300,000.00

28 114 1,140,000.00

El primer año del plan de negocios consistirá en la instalación de las inversiones fijas y diferidas; el segundo año operará la empresa con la sede en Amanalco de Becerra, solamente con la estructura administrativa especifica de la bodega, y a partir del año 3, se integra el cuerpo administrativo central con oficina en la ciudad de Toluca. El plan de negocios propuesto, es una oportunidad que permitirá a los productores aprovechar con eficiencia los recursos productivos para reducir significativamente sus costos de producción, mejorar la eficiencia productiva e incorporarse a la comercialización de alimento y en una etapa posterior, la prestación de otros servicios como la gestión de créditos, asistencia técnica, consultoría, ventas en común, y producción bajo contrato. Los socios que constituirán la empresa tienen más de 20 años de experiencia en la producción y comercialización de trucha arco iris, tiempo que les ha permitido desarrollar capacidades en el proceso de producción y de mercado. Este es un principio fundamental que se aprovechará para participar en forma eficiente y organizada en la comercialización del alimento a fin de elevar la eficiencia y los estándares de calidad.



I. DIAGNOSTICO DE LA PRODUCCION DE TRUCHA EN EL ESTADO DE MEXICO

1.1 Antecedentes En México, para el año 2006 se reportaron 44.7 millones de personas en situación de pobreza de patrimonio (42.6% de la población total) de las cuales 21.7 millones de personas (20.7% de la población total) estaban en condiciones de pobreza de capacidades, y de éstas a su vez, incluían 14.4 millones de personas (13.8% de la población total) que padecían de pobreza alimentaria. Respecto a la pobreza alimentaria (expresión más aguda de la pobreza), afecta a una de cada cuatro personas (24.5%) que vive en el medio rural y a una de cada trece (7.5%) que radica en las zonas urbanas. De los 14.4 millones de personas (13.8% de la población total) que en 2006 carecían de los ingresos para cubrir sus necesidades básicas de alimentación a nivel nacional, 5 millones se ubicaban en zonas urbanas y 9.4 millones en áreas rurales, lo cual representa en 65% del total de población rural nacional. Esto significa que dos de cada tres personas en condiciones de pobreza alimentaria viven en zonas rurales. De manera paralela a la persistencia de la pobreza alimentaria, una tendencia preocupante por sus implicaciones sociales y económicas para el país que tiende a agudizarse, se relaciona con el sobrepeso y la obesidad debido al mal uso de los alimentos. Este problema lleva aparejado una serie de consecuencias en la salud como el colesterol, hipertensión y diabetes2. Lo más paradójico de esta situación es que de acuerdo con la Encuesta Nacional de Salud y Nutrición 2006, éste problema está aumentando a mayor velocidad entre la población de bajos ingresos que en la de altos ingresos. Todo parece indicar que parte del problema se origina en los deficientes hábitos de consumo a base de productos de baja calidad nutritiva y en la forma de canalizar los apoyos de programas sociales como Oportunidades, pues al entregar bonos económicos al 25% de la población, se pueden adquirir los alimentos sin considerar necesariamente el balance nutricional. Para abordar el reto de superar la pobreza alimentaria en el medio rural, así como el mal uso de los alimentos, la FAO ha diseñado un marco estratégico para la acción que comprende varios ejes complementarios: incremento del acceso al consumo de alimentos, aumento de la producción, aumento de la productividad de la agricultura familiar y educación en el uso de los alimentos. Bajo este contexto de pobreza en México, es necesario desarrollar esfuerzos, ya sea de manera individual u organizada, que tiendan a contribuir en la solución del problema alimentario, particularmente en el medio rural. En este sentido la trucha tiene un alto valor nutricional: constituye una alternativa para complementar y enriquecer el régimen alimenticio de la población.

2 En la Encuesta Nacional de Salud y Nutrición 2005 se encontró que 69% de los adultos mayores a nivel nacional tenían problemas de sobrepeso y obesidad, 42% colesterol, 28% hipertensión y 14% diabetes.



Si bien es cierto, existen especies cárnicas económicamente más accesibles, no alcanzan el valor nutricional de la trucha. En ésta, la carne es rica en proteínas, fósforo y hierro, no contiene colesterol, además su elevado contenido de ácido graso Omega 3, previene enfermedades cardiovasculares y fortalece el cerebro. Por ello, el Sistema Producto Trucha Mexiquense, se plantea como líneas estratégicas:

a. Consolidar la interacción y compromiso de los diversos actores sociales que participan en el proceso productivo para mejorar la calidad nutricional de la población y la competitividad de la actividad trutícola;

b. Estandarizar los procesos de producción con calidad y eficiencia, que cumplan con las normas establecidas para obtener un producto de elevada calidad, y mejorar con ello, la economía y el nivel de ingresos.

La producción de trucha es una actividad de la que se obtienen importantes beneficios económicos, sociales, nutricionales y ambientales; su fomento en diversos aspectos, es fundamental en la economía para dar sustento a gran número de productores, proveedores, comercializadores y consumidores. Los datos más recientes disponibles indican que en 2007 se produjeron 3,904 ton de trucha; de dicha producción, el Estado de México generó 2,515 ton (64.4%); Puebla 711 ton (18.2%) y Michoacán 247 ton (6.3%). En el Estado de México existen unas 320 granjas de trucha, entre productoras y estabuladoras, localizadas en 40 municipios. De acuerdo con el número de granjas y los volúmenes de producción se pueden ubicar en cuatro principales regiones: Amanalco de Becerra (45%), Nicolás Romero (30%), Temascaltepec (15%) y La Marquesa (10%). Con ello, se infiere que la actividad trutícola genera empleo para el mismo número de familias porque en ellas participan todos sus miembros, además de generar empleos indirectos para proveedores, comercializadores y consumidores. La importancia ambiental de la producción de trucha está ligada al uso del agua, que al ser un recurso fundamental para el desarrollo de esta actividad, los productores toman conciencia cada vez más de la necesidad de cuidar los bosques y el medio que las rodea para conservar sus reservas y la calidad del agua. La trucha arco iris (Oncorhynchus mykiss) es un salmónido de agua dulce, color gris con puntos negros y una línea lateral que puede ser verde, roja o azul en medio de su cuerpo, el cual está cubierto de escamas delgadas iridiscentes que con el agua y el sol dan origen a su nombre: "arco iris”. Presenta una banda de colores alrededor de su cuerpo, cubierto por escamas pequeñas, de carne blanca o rosada, tiene pocas espinas que pueden retirarse fácilmente Esta peculiar coloración puede variar según el sexo, grado de madurez y el ambiente. Es originaria de las costas del Pacífico de América del Norte, y es la que más se produce en México. Se reproduce una sola vez al año, durante los meses más fríos, generalmente de septiembre a febrero, y llega a poner hasta 1000 huevos por cada kilogramo de peso, su talla comercial promedio es de 350g.



Se reproduce de manera silvestre en aguas dulces y a través del cultivo por su rápido crecimiento, especie tradicional debido a su fácil adaptación al cautiverio se caracteriza por su precocidad, buen comportamiento en diversas condiciones de clima, menor voracidad que otras especies y alta convertibilidad. La trucha se distribuye originalmente en la vertiente Pacífica de América del Norte desde Alaska hasta California. En México se le encuentra naturalmente en los Estados de Durango, Chihuahua, Baja California, Sinaloa y Sonora; principalmente en corrientes de aguas frías y cristalinas de zonas montañosas, valles y algunas depresiones con una altitud mayor a los 1500 msnm. Es eminentemente carnívora entomófaga, con tendencias ictiófagas; ingiere una gran variedad de insectos acuáticos y sus larvas, así como, insectos terrestres, almejas, gusanos, caracoles, lombrices, peces pequeños, entre otros. Las crías son zooplanctófagas, alimentándose de cladóceros, pulga de agua y copépodos. Por su importancia económica, ha sido introducida en todos los continentes, excepto la antártica. Cuando la trucha es criada en granjas, se le proporciona un alimento denominado "pellet"; está compuesto por harina de pescado y otros nutrientes esenciales. Los tamaños del “pellet” y la cantidad de alimento suministrado a los organismos varían con la etapa de desarrollo. En condiciones naturales pueden llegar a una talla máxima de entre 50-90 cm y alcanzar hasta un peso de 15 Kg. en 5 años; tienen un promedio de vida de 2 a 3 años. En granjas alcanzan una talla promedio que va de los 40-60cm con un peso de hasta 2 Kg., pero el peso comercial es de 350 gr. Alcanzan su madurez sexual a los 18 meses de edad, sin embargo en cautiverio preferentemente su utilizan reproductores de 2 años para lograr mejores resultados. De acuerdo con el Comité Sistema Producto Trucha Mexiquense, A. C., el alimento es un insumo que se considera un nodo detonante para la producción trutícola en el Estado de México. Del alimento depende la obtención de un producto de carne de buena calidad. Dado que el alimento es específico para esta especie, sólo puede ser comprado con determinadas empresas, las cuales no son más de tres, y es uno de los insumos económicamente más importantes toda vez que representa aproximadamente el 50% del costo total de producción. Por ello, es pertinente diseñar estrategias de mercado que permitan mejorar economías de escala mediante la compactación de la demanda a través de la instalación y operación de centros de acopio y comercialización de alimento que tiendan a reducir los costos de producción y con ello, elevar los índices de rentabilidad y el ingreso. Los principales problemas prácticos a los cuales se enfrentan cotidianamente las unidades de producción, están relacionados con el manejo sustentable de los recursos naturales, aspectos técnicos de la producción, el mercado y la industrialización de producto, manifestándose a través de:

a) Riesgos en la contaminación del agua, mayor deforestación, erosión de suelos, debido a mayor presión por crecimiento urbano y apertura de tierras al cultivo;

b) Falta de capacitación técnica de los productores para optimizar adecuadamente el uso del alimento para la trucha en el proceso de producción;



c) Deficientes esquemas de organización en la compactación de la demanda de insumos, lo que ocasiona elevados costos de producción por concepto de alimento;

d) Desarrollo incipiente de adecuados canales de comercialización con la consecuente pérdida de valor agregado;

e) Falta de controles administrativos y organizativos en las unidades de producción, lo que conlleva la falta de integración y desarrollo empresarial de la actividad;

f) Deficiente gestión y coordinación entre el Sistema Producto Trucha y las instituciones para disponer y canalizar oportunamente los apoyos, subsidios y crédito a fin de fortalecer la actividad trutícola en la entidad.

1.2 Diagnóstico Interno Con base en recorridos de campo, entrevistas realizadas a informante clave y aplicación de cuestionarios a unas 100 granjas de trucha en distintos municipios del Estado de México, se pueden identificar y describir las siguientes:

A. Fortalezas F1. Se ofrece un producto de buena calidad organoléptica. La

trucha aporta una adecuada cantidad de proteínas, minerales, ácidos grasos Omega 3; es un producto sano e inocuo para la alimentación humana. La población mayormente beneficiada del abasto proveniente de las granjas del Estado de México es precisamente el mercado local y regional a la zona conurbada del Distrito Federal.

F2. Se satisface una buena parte de la demanda local y regional. Es decir, como una fortaleza de esta actividad en la entidad, se satisface parte de la demanda de trucha en el Estado de México y del Distrito Federal; ello no implica que el mercado tenga un potencial de crecimiento en función de una estrategia de mercadotecnia debidamente diseñada e implementada para que el consumo sea mayor. También el crecimiento natural de la población es un factor que influye en la demanda potencial de la trucha y al mejoramiento en el nivel cultural de la población, lo que conduce a emplear alimentos de mejor calidad nutritiva.

F3. Existe experiencia en la producción y comercialización. La producción bajo sistemas semi-intensivos e intensivos tiene su inicio hace unos 25 años en el Estado de México, lo cual ha permitido a los productores adquirir experiencia muy valiosa para desarrollar y mejorar los sistemas de producción y de comercialización. Es una actividad, que si bien es cierto tiene importantes apoyos institucionales, el mercado está en función de las capacidades de los propios productores para insertarse a los canales de comercialización y de distribución, e incluso la venta directa en granja y transformada en alimentos preparados en restaurantes propios de los productores.



F4. Existen productores organizados en Sociedades de Producción Rural con capacidad de producción y gestión. La organización para la producción es una fortaleza importante de los productores de trucha en el Estado de México porque les permite con mayor ventaja, incorporar mejores sistemas tecnológicos en el proceso de producción, implementar diversas acciones de gestión para adquirir equipo, capacitación, asesoría técnica y consultoría, buscar nuevos y mejores canales de comercialización. Así, existen algunas Sociedades de Producción Rural, Sociedades de Solidaridad Social, constituidas en Amanalco de Becerra, Nicolás Romero y Ocoyoacac.

F5. La actividad trutícola es fuente de empleo y generadora de ingresos para unas 320 familias en forma directa. Con base a trabajo se campo, se lograron identificar 320 granjas productoras de trucha en el Estado de México, lo que genera en forma directa, ingresos para el mismo numero de familias. Si se considera que en ellas trabajan cuando menos 3 y 4 personas, entonces el número de empleos generados es de aproximadamente unos mil. Así que por cada empleo directo se generan dos empleos indirectos (entre comercializadores, transformadores, estabuladores y restaurantes), entonces se tendrían dos mil empleos más, es decir de la actividad trutícola en el Estado de México dependen unas tres mil familias. De no tener esta alternativa, tendrían que emplearse en otras ramas productivas y de servicios e incluso generar mayores índices de emigración a otras entidades del país o al extranjero.

B. Debilidades D1. Limitada o escasa organización de tipo empresarial. Al hacer

referencia a la organización de tipo empresarial se debe considerar la producción de la trucha inmersa de manera estrecha a la aplicación del proceso administrativo (previsión, planeación, organización, integración, dirección y control), su inserción directa al mercado, la gestión financiera, la profesionalización de las estructuras directivas y operativas de la unidad de producción, la implementación de alianzas estratégicas, la gestión financiera, entre otras. De todas estas características, la mayor parte de las granjas de trucha de los productores no las practican; más del 90% de las granjas desarrollan su actividad sin poseer registros de control y administración y se fundamentan prácticamente en la experiencia, es decir, han mejorado su actividad a base de prueba y error.

D2. Falta de capacitación y cultura empresarial para agregar valor a la cadena productiva. Una característica que tienen en común la mayor parte de las granjas, es su orientación a la producción y en menor grado al mercado; su limitada vinculación con procesos que permitan dar valor agregado al producto como en la transformación, industrialización, acopio, empaque, distribución y venta en productos diferenciados.



D3. Subutilización de infraestructura y mal manejo de los recursos naturales y productivos. A pesar de los riesgos por mayor competencia de los recursos naturales, una gran cantidad de granjas poseen recursos en infraestructura y disponibilidad de agua para incrementar la producción en aproximadamente un 20-30% respecto a la capacidad de producción actual. Este aspecto, además de caracterizarse como una debilidad que posee la unidad de producción, es a la vez, una oportunidad porque es ascendente la demanda de trucha en el mercado.

D4. Canales de comercialización que inducen al intermediarismo y reducción en los márgenes de ganancia. Debido precisamente a la falta de desarrollo de estrategias y una mejor inserción en el mercado, los productores de trucha en el Estado de México, son una excelente oportunidad para la intervención de los compradores e intermediarios locales y regionales que compran el producto a pie de granja y lo comercializan a restauranteros y estabuladores, con mejores márgenes de ganancia.

D5. Reticencia a los cambios del entorno económico, social y cultural. Un factor limitante para asumir nuevas y novedosas estrategias de producción y de mercado es el nivel educativo y cultural de la mayor parte de los productores de trucha en la entidad. Los cambios en los sistemas productivos, de la administración, de inserción al mercado, y de organización empresarial, son muy difíciles de adoptar en el corto plazo. Es un proceso complejo, de cambios paulatinos y de muy largo plazo que requieren de educación y capacitación con las nuevas generaciones. Se requiere incidir en el nivel educativo, en la capacitación y la consultoría para hacer de la actividad trutícola una línea de trabajo altamente organizada, con estrategias que incorporen sistemas de gestión de la calidad y creación de nuevas redes de valor.

D6. Dispersión de los truticultores que realizan compras de insumos en forma individualizada, lo que incrementa sus costos de producción. La característica común de la mayor parte de las granjas de trucha en el Estado de México es que se abastecen del alimento de manera individual, es decir, cada productor acude al sitio donde se encuentra el distribuidor de alimento, incurriendo así en altos costos de transporte y flete porque las compras no se realizan en forma consolidada. Con base en información proporcionada por los productores, se observa que la mayoría invierten entre 300 y 400 pesos por flete para transportar en promedio una tonelada de alimento; además, invierten o mejor dicho, gastan de 2 a 4 horas de tiempo. Se observa como una debilidad de los productores que no les permite reducir sus costos de producción, pero a la vez, es una oportunidad si de manera organizada a través de una empresa de los propios socios se llevan a acabo convenios para la compra consolidada de alimento directamente con el fabricante o los distribuidores. Esta es la razón fundamental por la cual se implementa como estrategia la operación de



un centro de acopio de alimento que permita manejar adecuadamente economías de escala externas a las unidades de producción.

D7. Falta de estandarización en la venta de productos y servicios. Debido a la oferta individualizada de la gran mayoría de las granjas de trucha en la entidad, no se identifica la estandarización del producto con calidad y precio de manera homogénea, lo que repercute en una mayor competencia interna entre productores y reducción en los márgenes de ganancia.

1.3 Diagnóstico externo

C. Oportunidades O1. Disponibilidad de la tecnología para elevar la

competitividad, mantener y mejorar la posición en el mercado. La necesidad de incrementar la producción con menores costos de producción para mejorar los niveles de competitividad, depende en gran medida de la disponibilidad de nuevas tecnologías de bajo costo, más eficientes. Es una oportunidad porque existe la disponibilidad de mejores instrumentos, insumos, materias primas y maquinaria apropiada para producir más con menores costos. El reto consiste en disponer de recursos económicos, las fuentes financieras y el desarrollo de capacidades intelectuales y manuales para realizar los procesos de producción adecuadamente.

O2. Optimización de economías de escala a través de la compactación de la oferta y la demanda de productos y servicios. Para elevar los niveles de productividad y de producción, es indispensable manejar economías de escala internas y externas; las primeras tienen que ver con mejoras en los procesos de producción por medio de tecnologías más sofisticadas que alcancen a producir lo mismo en menor tiempo y con menores costos. Las economías de escala externas están relacionadas con la organización en procesos de compra y venta consolidada de insumos, materias primas, productos y servicios que puedan ofrecer las unidades de producción de manera organizada a través de una empresa social o mercantil, según la decisión de los socios. En esta oportunidad es precisamente donde el plan de negocios para el acopio y la comercialización de alimento tienen su espacio para justificarse y realizarse.

O3. Disposición de instituciones gubernamentales con Programas de apoyo y convenios de colaboración para consolidar la actividad trutícola en el Estado. La mayor parte de las granjas de trucha en el Estado de México no poseen los recursos económicos, la asistencia técnica, la capacitación, entre otros servicios, suficientes para elevar su producción y productividad; por ello tienen que acudir al apoyo del Estado para fortalecer su actividad y mantenerse en el mercado. Es una oportunidad porque varias instituciones gubernamentales proporcionan apoyos en infraestructura, equipo,



recursos para la capacitación, la búsqueda de nuevos mercados y el fomento a la organización para la producción. A la vez, una limitante de esta oportunidad a la que se puede tener acceso, es la insuficiencia de los recursos económicos para satisfacer la demanda de los productores de trucha.

O4. Fortalecimiento del capital social a través de organizaciones económicas con visión empresarial. La organización económica de los productores es fundamental para desarrollar la empresa como instrumento de consolidación a la actividad trutícola. Existen los medios para ello a través de la capacitación, la educación cooperativa, la asistencia técnica y la consultoría. Todas estas actividades, entre otras, son insumos de vital importancia para fortalecer el capital social. También es posible llevar a cabo procesos organizativos que permitan crear redes de gestión e innovación tecnológica, que permitan aprovechar experiencias de otras organizaciones para evitar cometer los errores por los que otras empresas han experimentado para el logro de sus objetivos.

O5. Desarrollo de un mercado en expansión debido al crecimiento poblacional y a una mayor demanda de productos inocuos. Para la producción de trucha que se oferta en la entidad, el mercado es el objetivo al cual se dirigen todas las acciones productivas y de todo tipo de gestión por tratar de mejorar la producción y la productividad. El Distrito Federal y el área conurbada son las zonas geográficas de mayor oportunidad para los productores, estabuladores, comercializadores y proveedores. Por otra parte, la demanda por productos de excelente calidad nutritiva, inocua y saludable, como el caso de la trucha, es un área de oportunidad para los productores en el mediano y largo plazo.

D. Amenazas A1. Limitados apoyos institucionales para consolidar la empresa

social. Es un hecho que la demanda en solicitudes de apoyo de las empresas sociales del sector rural para consolidar sus actividades, es difícil de satisfacer con los recursos siempre limitados y escasos de los programas de gobierno, o bien de otras fuentes financieras, cuando los requisitos y las normas de operación establecidas, no siempre están al alcance de las posibilidades de las organizaciones económicas. Como estrategia a implementar de parte de las pequeñas y medianas empresas rurales deberá orientar sus acciones para conocer plenamente las reglas de operación y realizar a la vez, los esfuerzos para cumplir con la normatividad. Implicará llevar a acabo al interior de la empresa la capacitación como un insumo permanente.

A2. Pérdida del poder adquisitivo de la población rural y urbana para fomentar la producción y comercialización de trucha. En la medida que el nivel de ingresos de la población económicamente activa crezca en menor proporción al incremento de los precios de los



productos y servicios, será una amenaza permanente la posible disminución relativa en el consumo de la trucha; ello exige implementar mecanismos que tiendan a reducir los costos de producción para que la trucha sea un producto accesible.

A3. Mayor competencia por los mercados a partir de la introducción de productos sustitutos y de más fácil acceso. Será para la empresa un reto permanente mejorar los sistemas de producción con tecnologías limpias y de bajo costo para disminuir el riesgo en el menor consumo de la trucha por efecto de productos sustitutos de mas bajo costo, dentro de los cuales se encuentran el atún y sardina enlatados.

A4. Retiro de las concesiones de agua por parte del Estado. Debido a la mayor competencia por el recurso agua en los distintos sectores de la economía, es necesario regularizar las concesiones y permisos de la autoridad competente con el fin de minimizar el riesgo en el uso del agua para la producción de trucha. De lo contrario, puede impactar negativamente en todas las estrategias orientadas a consolidar y mejorar los procesos de producción y comercialización.

A5. Incremento de los precios en activos fijos e insumos. La mejora de las unidades de producción trutícola se puede ver influida de manera negativa por el incremento en los costos de activos fijos e insumos en mayor proporción a los beneficios del producto; implica diseñar estrategias que orienten la reducción en los costos de producción y en los propios márgenes de ganancia.

A6. Degradación de los recursos naturales. El buen uso de los recursos naturales no siempre depende de las decisiones y acciones de los productores trutícolas, sino también de los usuarios externos como agricultores, ganaderos y avecindados. Se requiere implementar estrategias que tiendan a reducir el riesgo en el cambio de concesiones del agua, evitar o reducir la deforestación y el cambio de uso del suelo para mantener y explotar adecuadamente los recursos naturales.



Las características descritas anteriormente se pueden observar de forma sintética en los cuadro 1 y 2. Cuadro 1. Diagnostico externo

I. AMENAZAS (-) II. OPORTUNIDADES (+) A1. Limitados apoyos institucionales

para consolidar la empresa social. A2. Pérdida del poder adquisitivo de la

población rural y urbana para fomentar la producción y comercialización de trucha.

A3. Mayor competencia por los mercados a partir de la introducción de productos sustitutos y de más fácil acceso.

A4. Retiro de las concesiones de agua por parte del Estado.

A5. Incremento de los precios en activos fijos e insumos.

A6. Degradación de los recursos naturales.

-2

-2

-2

-2

-2

-1

O1.Disponibilidad de la tecnología para elevar la competitividad, mantener y mejorar la posición en el mercado.

O2. Optimización de economías de escala a través de la compactación de la oferta y la demanda de productos y servicios.

O3. Disposición de instituciones gubernamentales con Programas de apoyo y convenios de colaboración para consolidar la actividad trutícola en el Estado.

O4. Fortalecimiento del capital social a través de organizaciones económicas con visión empresarial.

O5. Desarrollo de un mercado en expansión debido al crecimiento poblacional y a una mayor demanda de productos inocuos.

+4

+4

+4

+4

+4

TOTAL -11 +20 Fuente: Elaboración propia con información de campo 2009.



Cuadro 2. Diagnostico interno III. FORTALEZAS (+) IV. DEBILIDADES (-)

F1. Se ofrece un producto de buena calidad organoléptica

F2. Se satisface una buena parte de la demanda local y regional.

F3. Existe experiencia en la producción y comercialización

F4. Existen productores organizados en Sociedades de Producción Rural con capacidad de producción y gestión

F5. La actividad trutícola es fuente de empleo y generadora de ingresos para unas 320 familias en forma directa.

+4

+3

+4

+2

+4

D1. Limitada o escasa organización de tipo empresarial.

D2.Falta de capacitación y cultura empresarial para agregar valor a la cadena productiva.

D3. Subutilización de infraestructura y mal manejo de los recursos naturales y productivos.

D4. Canales de comercialización que inducen al intermediarismo y reducción en los márgenes de ganancia.

D5. Reticencia a los cambios del entorno económico, social y cultural.

D6. Dispersión de los truticultores que realizan compras de insumos en forma individualizada, lo que incrementa sus costos de producción

D7. Falta de estandarización en la venta de productos y servicios.

-4

-4

-2

-2

-3

-4

-3

TOTAL +17 TOTAL -22 Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por productores y observaciones de campo, 2009. Los resultados del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se muestra en el cuadro 3. Cuadro 3. Resultados del análisis FODA.

Cuadrante/Cuadrante DEBILIDADES (-22)

FORTALEZAS (+17)

AMENAZAS (-11)

I +0.3

II +7.8

OPORTUNIDADES (+20)

III +3.4

IV +7.3

Fuente: Elaboración propia, 2009.



Cuadrante I: Debilidades: -22 Amenazas: -11 -33 Influencia del cuadrante II, sobre el I, se representa como Factor de Afectación (F.C.) que se estima para todos los casos en un 90%. Fortalezas: F.C.= +17 X 0.9 = +15.3 Oportunidades: F.C.= +20 X 0.9 = +18 +33.3 Valor para el cuadrante I: -33 +33.3 +0.3 Cuadrante II: Fortalezas: +17 Amenazas: -11 +6 Factor de Afectación: Debilidades: F.C.= -22 X 0.9 = -19.8 Oportunidades: F.C.= +20 X 0.9 = +18 +1.8 Valor para el cuadrante II: +6 +1.8 +7.8 Cuadrante III: Oportunidades: +20 Debilidades: -22 -2 Factor de Afectación: Amenazas: F.C.= -11 X 0.9 = -9.9 Fortalezas: F.C.= +17 X 0.9 = +15.3 +5.4 El valor para el cuadrante III es: -2 +5.4 +3.4 Cuadrante IV: Fortalezas: +17 Oportunidades: +20 +37



Factor de Afectación: Debilidades: F.C. = -22 X 0.9 = -19.8 Amenazas: F.C. = -11 X 0.9 = -9.9 -29.7 El valor para el cuadrante IV es: +37 -29.7 +7.3 REPRESENTACIÓN EN RECTA NUMERICA: VALORES: 6 Amenazas 5 Oportunidades 5 Fortalezas 7 Debilidades 23 Total Los resultados del análisis FODA se pueden representar en forma numérica como se indica en la figura 1.

I(-)Amenazas (-) Debilidades

II y III IV(+)Oportunidades (+)Fortalezas

Figura 1. Representación numérica de los resultados del análisis FODA. Fuente. Elaboración propia. 2009.

- 23 +23

(I) +0.3

(II) +7.8

4

0

(III) +3.4

(IV) +7.3



Interpretación de resultados del análisis estratégico FODA. Previo a la aplicación de los criterios para la interpretación de resultados del análisis FODA, es sabido que en marketing las debilidades limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia y son una amenaza potencial para la organización, por lo cual deberán ser controladas o superadas. Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden impedir la implantación de una estrategia ó bien reducir efectividad, incrementar los riesgos o recursos para su implantación o disminuir su rentabilidad esperada. En tanto que las fortalezas, son todas las posiciones alcanzadas, que le van a servir a la organización o en este caso a las unidades de producción trutícola, como ventajas competitivas para aprovechar sus oportunidades. Dado que los valores de cada uno de los cuadrantes son menores al valor extremo positivo de la recta numérica (23), se deben diseñar estrategias contundentes y bien planeadas para contrarrestar los efectos de las debilidades y las amenazas. Sin embargo, de acuerdo con la situación actual y futura, las fortalezas que poseen las unidades de producción trutícola y las oportunidades del entorno, sobre todo del mercado y del apoyo de las instituciones, contrarrestan las debilidades y las amenazas, con valores positivos (+7.4 contra +0.3) relativamente bajos. Es necesario trabajar en superar o controlar sus debilidades de tal manera que permitan, junto con las fortalezas aprovechar las oportunidades del mercado. 1.4 Plan o Acciones Estratégicas Para hacer frente a las debilidades y amenazas reflejadas en el análisis FODA es necesario realizar y evaluar un plan de negocios para constituir una empresa integradora que tenga dentro de sus funciones, llevar a cabo el acopio y la comercialización de alimento para trucha en el Estado de México, conjuntamente con otros servicios complementarios. En consecuencia, los productores de trucha a través del Comité del Sistema Producto Trucha Mexiquense, A. C., han realizado diversas gestiones ante diversas instituciones con el fin de analizar y estudiar esta posibilidad. De las características descritas en los diagnósticos interno y externo, se pueden identificar las principales acciones estratégicas que deberán atenderse con el fin de fortalecer los aspectos positivos de las unidades de producción trutícola, aprovechar de manera adecuada y eficiente las oportunidades que brinda esta actividad económica de acuerdo con el entorno, y con ello, contrarrestar los efectos negativos de las amenazas y las debilidades descritas. Las estrategias que se consideran prioritarias de implementarse en el corto y mediano plazo son las que se indican en el cuadro 4.



Cuadro 4. Acciones estratégicas ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DEBILIDADES AMENAZAS I Compactar la demanda de alimento 1,2, 6, 7 1, 2 Y 3 II Implementar procesos de gestión de recursos y

apoyos colaterales 2, 4 1, 4

III Capacitación para fortalecer las organizaciones 1, 2, 7 1, 3, 6 IV Estandarizar precio, tamaño, peso y calidad del

producto principal 3, 7 1, 2, 3

Fuente: Elaboración propia 2009 Cuadro 5. Análisis FODA Debilidades Fortalezas D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 F1 F2 F3 F4 F5 Amenazas A1 E1 E1

A2 E1 E2 A3 E1 E1 A4 E4 A5 E2 A6 E2 E3

Oportunidades O1 E2 O2 E1 E4 O3 E3 O4 E3 E4 O5

Fuente. Elaboración propia, 2009. 1.5 Definición del proyecto a formular: “Plan de Negocios para el Acopio y Comercialización de Alimento para Trucha en el

Estado de México”



II. DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS 1.1 Diseño organizativo 1.1.1 Objeto Social y Propuesta de Valor de la Empresa. La empresa que se constituirá para operar el Plan de Negocios: “Acopio y Comercialización de Alimento para Trucha en el Estado de México”, podría denominarse:

I. “Centro de Negocios para el Acopio, Comercialización de Alimento y Servicios Integrales de Trucha, S. A. de C. V. “, empresa integradora.

II. “Comercializadora de Alimento y Servicios Integrales a la Actividad Trutícola, S. A. de C. V.”, empresa integradora.

III. “Centro de Negocios Integrales a la Actividad Trutícola, S. A. de C. V.” La empresa integradora tendrá establecido como objeto social ofrecer los siguientes servicios por cuenta y orden de sus socios:

a) Gestionar financiamiento para fortalecer las unidades de producción, b) Comprar de manera conjunta materias primas e insumos, c) Vender de manera consolidada la producción generada por sus asociados, d) Prestar servicios calificados, e) Realizar gestiones y promociones para modernizar y ampliar los procesos de

producción, f) Desarrollar mecanismos de mayor capacidad de negociación en los mercados

de materias primas, insumos, tecnología, productos terminados y financieros, g) Participar en el mercado de exportación para mejorar economías de escala, h) Fomentar la especialización de sus integradas en productos y procesos, i) Fomentar procesos de mejora tecnológica, j) Establecer sucursales que permitan mejorar la estructura organizativa y

operativa de la empresa, k) Las demás actividades que sean encomendadas para beneficio de sus socios.

La Propuesta de Valor de la empresa estará definida en los siguientes términos: Visión: Proporcionar todo tipo de servicios a sus socios tendientes a mejorar las actividades productivas, organizativas, financieras, comerciales y de otra índole, con el fin de elevar el nivel de vida y de trabajo en las unidades de producción trutícola en términos del desarrollo sustentable. Misión: El “Centro de Negocios para el Acopio, Comercialización de Alimento y Servicios Integrales de Trucha S. A. de C. V.” es una organización económica con carácter de empresa mercantil con modalidad de empresa integradora, constituida como Sociedad Anónima de Capital Variable para ofrecer servicios de la mejor calidad y de bajo costo con el fin de incidir de manera sustentable en los índices de rentabilidad productiva, económica, social y ambiental de la actividad trutícola.



Objetivos: a) Implementar estrategias que permitan reducir los costos de producción en las

unidades de producción trutícola para elevar los índices de rentabilidad, b) Realizar todo tipo de gestiones que requieran lo socios para mejorar las

unidades de producción en términos de incremento a la producción, diseño de productos y marcas, capacitación, asistencia técnica y consultoría,

c) Desarrollar redes de gestión e innovación tecnológica entre las unidades de producción trutícola para mejorar las economías de escala internas y externas,

d) Comercializar productos y servicios en común para beneficio de los socios.

Metas: a) Iniciar en el primer año de operación de la empresa con el 35% de la demanda

estatal de alimento para trucha, b) Comercializar el 65% de la demanda estatal de alimento para las unidades de

producción trutícola a partir del año 7 de establecida la empresa integradora, c) Atender servicios de asistencia técnica y consultoría a todos los socios en un

plazo de 2 años. 1.1.2 Figura jurídica La figura jurídica de la empresa será una sociedad mercantil con carácter de empresa integradora, constituida como Sociedad Anónima de Capital Variable (S. A. de C. V.). Se constituirá con 28 socios, la venta de 114 acciones con un valor de $10,000.00 cada una. El capital social inicial será de $ 1´140, 000.00 (cuadro 6). Cuadro 6. Constitución del capital social de la empresa integradora

Socios Acciones Total de acciones Valor acciones $ Monto total $

10 3 30 10,000.00 300,000.00

6 4 24 10,000.00 240,000.00

6 5 30 10,000.00 300,000.00

5 6 30 10,000.00 300,000.00

28 114 1,140,000.00 Fuente. Elaboración propia, 2009.



Las características de las empresas integradoras, se señalan en el cuadro 7. Cuadro 7. Características de las empresas integradoras CONCEPTO EMPRESAS INTEGRADORAS Objetivos Prestación de servicios especializados de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa

integrada. Marco Legal Decreto que promueve la organización de Empresas Integradoras (DOF del 7 de mayo de 1993)

y sus modificaciones (DOF del 30 de mayo de 1995). Estructura Asamblea General de Socios.

Consejo de Administración. Director General. Gerencias acordes a los requerimientos de los socios.

Constitución Tiene personalidad jurídica propia, que le permite realizar actividades mercantiles. Se constituye con un capital social mínimo de $50,000. Cada socio no puede exceder del 30% del capital social. Pueden tener socios grandes, siempre que la suma de éstos no ostente más del 25% del capital

social total. No puede participar directa o indirectamente en el capital social de las empresas integradas. Ingresos exclusivos por cuotas, comisiones y prestación de servicios. El 10% de sus ingresos totales, pueden ser de servicios a terceros. Presentar a la Secretaría de Economía a la siguiente documentación:

Escrito libre solicitando su inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras. Proyecto de acta constitutiva. Una vez autorizada por Secretaría de Economía, deberán protocolizar ante Notario Público.

Proyecto de factibilidad económica-financiera que sustente integración. Apoyos Régimen Simplificado de Tributación por 10 años sin tope de ingresos. (apoyo para la empresa

integradora) Apoyos financieros (empresa integradora y sus asociados). Facilidades administrativas para acceder a los programas de fomento a las exportaciones. Acceso a los demás programas del Gobierno Federal. Apoyos financieros para: Capacitación, Equipamiento, Estudios, Gastos de Operación,

Proyectos Productivos.

Limitantes

No pueden ser socios de una empresa integradora, aquellas personas físicas o morales que no estén formalmente constituidas.

La empresa integradora actúa exclusivamente por cuenta y orden de sus socios; por tanto, sólo es su representante ante clientes y proveedores.

No puede realizar ninguna parte de proceso productivo que involucre la actividad de sus asociadas.

No está facultada para realizar la importación de materias primas e insumos que requieran sus afiliados, ya que la empresa integradora no fabrica ni comercializa productos, por tanto, no puede inscribirse en el Padrón de Importadores; este es un requisito para poder importar.

Los activos que se adquieran para el proceso productivo de las socias, no pueden ser propiedad de la integradora, ya que son los socios los que realizan la actividad de producir y, por tanto, son los dueños de la maquinaria y el equipo.

No se permite constituir empresas integradoras con empresarios que realicen prácticas desleales o tengan actividades monopólicas o que su actividad los conduzca a estas situaciones.

Obligaciones

Inscribirse en el RFC y mantener actualizada su situación fiscal Llevar contabilidad Presentar declaraciones y pago de impuestos Solicitar la inscripción de la empresa integradora en el Registro Nacional de Empresas

Integradoras ante la Secretaría de Economía, mediante escrito libre.

Fuente. Elaboración propia con información de la Ley de Sociedades Mercantiles, 2009.



Etapas de Formación Etapa de sensibilización: Los empresarios o productores con potencial de asociarse, deben conocer la importancia y los beneficios que les reportaría participar en un esquema de empresas integradoras, así como la forma de operación de estas empresas y los requisitos que deben cubrir para su formalización. Etapa de planeación preliminar: Los empresarios y/o consultores deberán elaborar un documento breve y sencillo que permita visualizar de manera rápida si el proyecto que pretenden iniciar, contiene los elementos suficientes para garantizar el éxito en su ejecución. Etapa de planeación a detalle: Se deberán analizar los elementos que se requieran para determinar la factibilidad, rentabilidad y sustento del proyecto, así como desarrollar las etapas en que se realizará el mismo con acciones de corto, mediano y largo plazos. Etapa de formación y constitución: Se deberá solicitar a la Secretaría de Economía mediante escrito libre, la inscripción de la empresa integradora en el Registro Nacional, anexando copia del acta constitutiva y del proyecto de factibilidad. Etapa de ejecución: Los empresarios o productores deberán contar con la capacidad de resolver imprevistos que se presenten en la ejecución del proyecto, así como determinar la conveniencia de replantearlo o modificarlo. Requisitos Presentar en la Secretaría de Economía la siguiente documentación:

Proyecto de acta constitutiva conforme a la Ley General de Sociedades Mercantiles y al Artículo 4o. del Decreto que promueve la organización de Empresas Integradoras publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de mayo de 1993 y sus modificaciones del 30 de mayo de 1995.

Proyecto de factibilidad económica - financiera que sustente la integración.



1.1.3 Organigrama y funciones de la empresa La estructura organizativa de la empresa será la siguiente (figura 2):

“Centro de Negocios Integrales a la Actividad Trutícola, S. A. de C. V.” (CESIATSA)

Figura 2. Organigrama del Centro de Negocios

Fuente. Elaboración propia, 2009 Las principales áreas de dirección y administración con sus funciones de la empresa se describen en el cuadro 8. Cuadro 8. Principales funciones de las áreas organizativas de la empresa

AREA FACULTADES Asamblea general

Es el órgano supremo de la organización que esta integrado por la totalidad de los socios y sus acuerdos obligan a todos los socios presentes, ausentes y disidentes. Tiene facultades y responsabilidades para conocer, discutir y resolver los siguientes asuntos:

Aceptación, exclusión y separación voluntaria de los socios. Modificación de las bases constitutivas. Aprobación de sistemas y planes de producción, trabajo, distribución venta y

financiamiento. Aumento o disminución del capital social. Nombramiento o remoción justificada de los miembros del Consejo de Administración,

del Consejo de Vigilancia, así como el gerente y el técnico contratado. Conocer, discutir y aprobar o rechazar los informes financieros de la sociedad. Conocer, discutir y aprobar o rechazar los informes de los Consejos de administración y

vigilancia. Conocer de las responsabilidades en que incurran los Consejos, con el fin de determinar

las sanciones disciplinarias correspondientes. Ratificar o rectificar las sanciones disciplinarias que impongan los Consejos de

Administración o de Vigilancia a los socios. Todas las demás facultades que la Ley le otorgue a la Asamblea, que tengan por objeto el

buen funcionamiento económico y social de la sociedad. Consejo de Administración

Es el órgano ejecutivo de la sociedad; dicho cuerpo colegiado estará integrado por un presidente, un secretario y un tesorero. El presidente será quien tendrá la representación y la firma social de la organización. Los miembros del Consejo de Administración se coordinarán conjuntamente y acordarán por mayoría de votos tomar las decisiones de su competencia, sin contravenir los acuerdos de la asamblea.



Son facultades y responsabilidades del Presidente: Representar a la sociedad en todos los actos de administración. Firmar documentos de la sociedad. Otorgar poderes para actos de representación y administración. Informar a la Asamblea General las actividades con su gestión. Las demás que le confiera la Asamblea General y el reglamento interno.

Son facultades y responsabilidades del Secretario. Firmar la documentación de la sociedad que sea de su competencia. Fungir como secretario de actas de Consejo de Administración y de la Asamblea

General, firmar y registrar las actas en el libro correspondiente. Informar al Consejo de Administración y a la Asamblea General sobre los acuerdos

tomados para su ratificación o rectificación. Rendir su informe de actividades al Consejo y a la Asamblea General. Suplir temporalmente al presidente en los casos de ausencia por motivos de trabajo o de

enfermedad. Poner la información a disposición de cualquier socio que la solicite dentro de los

periodos establecidos en el reglamento. Convocar a Asamblea y expedir la convocatoria. Las demás facultades que le confieren la asamblea y el reglamento.

Son facultades y responsabilidades del Tesorero. Firmar la documentación que sea de su competencia, organizar el patrimonio de la

sociedad. Recabar las aportaciones sociales. Coordinar la contabilidad financiera de la sociedad. Abrir y manejar las cuentas bancarias, así como hacer depósitos y retiros del banco.

Comisario La vigilancia de la sociedad anónima estará a cargo de uno o varios Comisarios, temporales y

revocables, quienes pueden ser socios o personas extrañas a la sociedad. Tiene facultades para: Cerciorarse de la constitución y subsistencia de la garantía que exige el artículo 152,

dando cuenta sin demora de cualquiera irregularidad a la Asamblea General de Accionistas;

Exigir a los administradores una información mensual que incluya por lo menos un estado de situación financiera y un estado de resultados.

Realizar un examen de las operaciones, documentación, registros y demás evidencias comprobatorias, en el grado y extensión que sean necesarios para efectuar la vigilancia

de las operaciones que la ley les impone Rendir anualmente a la Asamblea General Ordinaria de Accionistas un informe respecto

a la veracidad, suficiencia y razonabilidad de la información presentada por el Consejo de Administración a la propia Asamblea de Accionistas.

Hacer que se inserten en la Orden del Día de las sesiones del Consejo de Administración y de las Asambleas de Accionistas, los puntos que crean pertinentes;

Convocar a Asambleas ordinarias y extraordinarias de accionistas, en caso de omisión de los Administradores y en cualquier otro caso en que lo juzguen conveniente;

Asistir, con voz, pero sin voto, a todas la sesiones del Consejo de Administración, a las cuales deberán ser citados;

Asistir, con voz pero sin voto, a las Asambleas de Accionistas, y En general, vigilar ilimitadamente y en cualquier tiempo todas las operaciones de la

sociedad.

Gerencia Es el área administrativa responsable de la operación correcta de la empresa; se encarga de coordinar las actividades de las demás áreas o departamentos para la consecución de los objetivos determinados por el consejo de administración. El Gerente tendrá facultades de:

Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del consejo de administración y asambleas de la Entidad.

Ejecutar las políticas establecidas por el consejo de administración. Preparar y proponer el presupuesto de cada ejercicio. Informar mensualmente de la situación financiera de la Entidad al consejo de

administración. Presentar al consejo de administración, para su aprobación, los estados financieros que



deban ser aprobados por el mismo. Representar a la Entidad en los actos que determine el consejo de administración. Aplicar los reglamentos y manuales operativos. Llevar y mantener actualizados los libros y registros contables y sociales de la Entidad. Las demás que la Ley, la asamblea o los estatutos o bases constitutivas de la Entidad

determinen. Fuente. Elaboración propia con información de la Ley de Sociedades Mercantiles, 2005 1.1.4 Principios básicos de la organización La organización definirá las acciones pertinentes para aplicar principios organizativos que orienten y regulen las relaciones entre los socios y directivos, así como de la organización con su entorno, a fin de darle autonomía y permanencia, partiendo de los principios universales del cooperativismo que han generado un sinnúmero de empresas a nivel mundial (cuadro 9). Cuadro 9. Principios organizativos que regirán a la empresa integradora

PRINCIPIO COOPERATIVO

CARACTERÍSTICAS

Adhesión voluntaria y abierta

“CESIATSA, empresa integradora, es una organización voluntaria, abierta a todas las personas físicas y morales relacionadas con la actividad trutícola capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socio sin discriminación social, política, religiosa, racial o de género”.

Segundo principio: Gestión democrática por parte de los socios.

“CESIATSA, empresa integradora, es una organización gestionada democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar la empresa integradora son responsables ante los socios. Los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un voto)”.

Tercer principio: Participación económica de los socios

“Los socios contribuyen equitativamente al capital de CESIATSA, empresa integradora, y lo gestionan de forma democrática. Al menos una parte del capital es propiedad común; los socios usualmente reciben una compensación, si la hay, limitada sobre el capital entregado como condición para asociarse. Los socios asignan los excedentes para todos o alguno de los siguientes fines: el desarrollo de su empresa; para reservas, parte de las cuales, por lo menos, no será repartible; el beneficio de los socios en proporción a sus operaciones con la empresa y el apoyo de otras actividades aprobadas por los socios”.

Cuarto principio: Autonomía e independencia.

“CESIATSA, empresa integradora, es una organización autónoma, gestionada por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos que aseguren el control democrático por parte de sus socios y mantengan su autonomía empresarial”.

Quinto principio: Educación, formación e información

“CESIATSA, empresa integradora proporciona educación y formación a los socios, a los representantes elegidos, a los administradores y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de su organización. Informan al gran público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, acerca de la naturaleza y beneficios de la cooperación”.

Sexto principio: Cooperación entre cooperativas.

“CESIATSA, empresa integradora, sirve a sus socios lo más eficazmente posible y fortalece el movimiento empresarial en el medio rural trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales”.

Séptimo principio: Interés por la comunidad.

“CESIATSA, empresa integradora, trabaja para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades por medio de políticas aprobadas por sus miembros”.

Fuente: Elaboración propia con información de Alianza Cooperativa Internacional (ACI). Los 7 principios contenidos en la “Declaración de Identidad Cooperativa”, 1995



Además de los principios organizativos, la empresa integradora también se apegará a otros principios de tipo moral para alcanzar sus objetivos:

a) Honestidad b) Disciplina y responsabilidad de los socios en el trabajo c) Eficiencia y eficacia en todas las actividades del proceso productivo. d) Una fuerte identificación con la empresa por parte de todos y cada uno de los

integrantes. e) El apoyo mutuo f) Visión de crecimiento ambicioso y continuo. g) Trato amable y con respeto entre socios, trabajadores, clientes y todas aquellas

personas o instituciones que guarden una estrecha o nula relación con la empresa.



1.2 Diseño de la estrategia comercial 1.2.1 Producción mundial de trucha La trucha arco iris es un pez cosmopolita, su producción se encuentra en 65 países del mundo, teniendo un promedio anual de 528,050 ton en el periodo 2000-2006. Los diez principales productores mundiales en el año 2006 fueron Chile con el 27.5%, Noruega 11.4%, Irán 8.4%, Dinamarca 6.3%, Francia 5.8%, Italia 5.6%, EUA 5.1%, España 4.6%, Alemania 3.5% y Polonia 3.1%. México se encuentra en el lugar 19 con el 0.7%; se puede destacar que estos países aportan el 80% del total mundial esto es 450,530 ton (cuadro 10). Cuadro 10. Principales productores de trucha arco iris en ton, 2000-2006

País 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 % Total 447,384 511,506 509,237 506,166 511,131 502,709 550,473 100

1 Chile 79,566 109,895 111,681 109,578 122,252 118,279 151,119 27.5 2 Noruega 48,778 71,764 83,559 68,931 63,401 58,875 62,707 11.4 3 Irán 9,000 12,170 16,026 23,138 30,000 34,760 46,275 8.4 4 Dinamarca 40,681 39,220 30,213 35,282 40,454 36,587 34,499 6.3 5 Francia 41,143 46,462 45,246 39,365 35,283 32,412 32,000 5.8 6 Italia 44,500 44,000 33,770 38,000 30,227 30,558 30,674 5.6 7 EUA 26,837 25,813 24,699 23,005 24,937 27,504 27,911 5.1 8 España 33,133 35,384 33,962 33,791 29,438 25,959 25,339 4.6 9 Alemania 25,027 25,026 24,184 23,275 22,023 19,343 19,024 3.5

10 Polonia 11,445 11,000 10,709 11,696 14,647 17,100 16,984 3.1 19 México 2,520 3,309 3,444 3,449 3,734 3,829 3,998 0.7 Suma 362,630 424,043 417,493 409,510 416,396 405,206 450,530 Resto países 84,754 87,463 91,744 96,656 94,735 97,503 99,943

Fuente: Fishstat, 2008 Exportaciones Con respecto a las exportaciones, en 2006 se exportaron 196,908 ton de las cuales los principales países que obtienen ingresos por la trucha son: Chile con 44.7%, Noruega 19.5%, Dinamarca 9.7%, España 3.9% y Suecia con 3.3%, conjuntando entre ellos el 80% mundial. México se encuentra en el lugar 44, pero no tiene representación en el mercado mundial. Es de notar que el total de exportaciones muestra comportamientos muy erráticos ya que del 2000-2002 incrementó y para los años siguientes empieza a decrecer la oferta exterior (cuadro 11).



Cuadro 11. Exportaciones de trucha, diferentes presentaciones en ton, 2000-2006 País 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 % Total 151,904 201,086 203,403 198,383 217,040 191,087 196,908 100

1 Chile 45,110 74,000 57,137 68,715 78,242 71,134 88,012 44.7 2 Noruega 27,525 45,198 62,066 53,476 47,154 43,432 38,423 19.5 3 Dinamarca 29,738 26,127 25,641 22,097 26,016 23,996 19,190 9.7 4 España 5,692 7,203 7,262 5,949 7,947 7,942 7,587 3.9 5 Suecia 1,419 2,757 4,380 5,909 5,009 5,047 6,588 3.3 6 Francia 6,614 5,906 5,166 4,753 5,095 5,553 5,024 2.6 7 Italia 5,179 7,418 5,180 3,669 3,431 3,915 4,652 2.4 8 Polonia 1,979 2,413 2,189 3,145 4,267 4,538 4,461 2.3 9 Islas Feroe 916 2,293 7,620 7,960 3,628 2,821 3,605 1.8

10 Turquía 219 933 1,227 1,107 1,646 3,082 3,427 1.7 44 México 355 264 114 107 57 58 43 0.0

Suma 124,746 174,512 177,982 176,887 182,492 171,518 181,012 Otros países 27,158 26,574 25,421 21,496 34,548 19,569 15,896

Fuente: Fishstat, 2008 Importaciones Con respecto a la importación de trucha en sus diferentes presentaciones, los principales países compraron 163,078 ton de trucha en el 2006; entre ellos, Japón con 29.1%, Rusia 18.4%, Alemania 11.3%, Finlandia 4.8% y Tailandia 3.5%. México se encuentra en el lugar 20; no ha sido importante la demanda para obtenerlo del mercado mundial. Las importaciones muestran fluctuaciones año con año, observándose un decremento de la demanda internacional (cuadro 12). Cuadro 12. Importaciones de trucha, diferentes presentaciones en ton, 2000-2006

País 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 % Total 125,147 168,196 195,458 176,037 164,126 161,390 163,078 100

1 Japón 60,112 83,603 82,836 67,194 64,652 51,805 47,532 29.1 2 Rusia 1,190 4,043 13,492 16,593 22,902 29,599 29,931 18.4 3 Alemania 17,705 21,595 18,671 17,929 19,312 18,214 18,392 11.3 4 Finlandia 1,170 3,078 5,946 7,774 6,057 6,107 7,834 4.8 5 Tailandia 316 764 6,080 6,740 7,253 7,563 5,783 3.5 6 EUA 3,212 3,347 4,424 4,093 3,889 3,261 4,636 2.8 7 Hong Kong 2,238 2,382 2,488 2,311 2,539 2,532 4,215 2.6 8 Polonia 1,686 2,097 1,862 2,463 4,176 4,254 4,210 2.6 9 Bélgica 4,243 3,798 2,472 4,048 4,605 4,681 3,839 2.4

10 Francia 2,525 3,998 2,939 3,898 3,136 2,894 2,998 1.8 20 México 53 220 20 40 968 1,566 1,158 0.7 Suma 94,450 128,925 141,230 133,083 139,489 132,476 130,528 80.0 Otros países 30,697 39,271 54,228 42,954 24,637 28,914 32,550 20.0

Fuente: Fishstat, 2008



Balanza comercial El valor total de las exportaciones de trucha en sus diferentes presentaciones en 2006 fue de 1´036,119 miles de dólares en donde los principales países que obtienen ingresos por la venta de trucha son Chile con 42.8%, Noruega 19.9%, Dinamarca 12.7%, Polonia 4% y España con el 2.9% del total de exportaciones. El valor de las importaciones en el mismo año fue de 795,534 miles de dólares, los principales países que compran la trucha en sus diferentes presentaciones son: Japón con 27.7%, Rusia 16.4%, Alemania 13.8%, Hong Kong 7.5% y Finlandia 4.2%. Todo esto indica que la balanza mundial de trucha muestra un superávit comercial de 240,585 miles de dólares. México también exporta y tuvo un superávit comercial de 57 mil dólares (cuadro 13). Cuadro 13. Balanza comercial, 2006

Importaciones Exportaciones País 2006 País 2006 Total 795,534 Total 1,036,119 Japón 220,056 Chile 443,724 Rusia 130,301 Noruega 205,901 Alemania 110,050 Dinamarca 131,338 Hong Kong 59,438 Polonia 41,955 Finlandia 33,148 España 29,621 Tailandia 26,544 Suecia 27,436 EUA 22,486 Francia 20,386 Bélgica 17,804 Turquía 18,255 Países Bajos 17,447 Italia 18,195 Polonia 15,460 Islas Feroe 16,611 México 62 México 119 Suma 652,796 Suma 953,541 Otros países 142,738 Otros países 82,578

Fuente: Fishstat, 2008 1.2.2 Producción nacional de trucha Desde mediados del siglo XIX, el cultivo, procesamiento y venta de trucha ha ido adquiriendo importancia en el mercado nacional; ahora ocupa un lugar importante en la producción acuícola del país. En el país, la producción pesquera proviene de dos fuentes, la captura y la acuacultura, que a su vez se divide en sistemas controlados y pesquerías acuaculturales. Destaca la producción acuícola de mojarra, ostión y carpa, mientras que el atún y el langostino muestran la contraparte; la trucha participa con el 48% de la producción acuícola con respecto a la pesca nacional (cuadro 14 y figura 3).



Cuadro 14. Producción de acuacultura por diferentes especies 2005 (ton)

Especie Producción nacional pesquera Producción acuacultura

2005 2006 2007 2005 2006 2007 Camarón 158,266 177,376 184,694 90,041 111,590 111,787 Mojarra 74,184 74,245 85,070 67,993 69,213 80,896 Ostión 46,108 46,365 50,264 41,701 39,001 47,646 Carpa 26,609 26,682 25,988 21,465 22,504 22,124 Atún 112,542 82,406 86,521 4,535 3,805 2,811 Trucha 7,963 6,828 6,136 3,829 4,231 4,034 Bagre 5,333 5,119 5,500 2,767 2,503 2,807 Lobina 1,417 1,382 1,570 1,148 1,367 1,236 Charal 1,817 2,833 2,509 1,100 1,405 2,250 Langostino 3,677 3,316 3,227 81 32 46 Otras 1,020,281 48,920 50,537 1,186 1,107 1,236 Total 1,458,197 475,472 502,016 235,845 256,758 276,873

Fuente: Anuario estadístico de acuacultura y pesca, SAGARPA-CONAPESCA

Figura 3. Serie histórica de la producción de trucha en ton, 1995-2007

Fuente: Anuario estadístico de acuacultura y pesca, SAGARPA-CONAPESCA Durante el periodo 1995-2007 la producción acuícola fue poco significativa con respecto a la producción pesquera nacional. La producción de trucha ha evolucionado irregularmente; ha mostrado una tendencia clara que permita definir una proyección futura de la oferta a lo largo de los años. En 1995 la oferta fue de 2,659 ton, para el 2000 decreció 2,622 ton y para el 2006 incrementó a 4,232 ton. Durante este periodo la producción trutícola tuvo un promedio anual de 3,050 ton. Esta estabilización de la oferta se ha visto acotada por una alta inflación económica y una persistente restricción del poder adquisitivo de la población del país en general, lo cual se ha reflejado como una estabilización en el consumo y la demanda real. Este esquema se ha visto complicado por una fuerte restricción en la oferta de huevo oculado y cría de trucha, así como en un significativo aumento en los costos de producción.



Debido a la estabilización de la oferta en relación con una demanda potencial en continuo crecimiento, los precios han crecido de manera desproporcional, creando mayores limitaciones para el consumo del producto, sobre todo entre las clases medias y bajas de la población. La producción del cultivo de trucha se ubica principalmente en las zonas altas con clima templado frío en la que se representa la principal alternativa de inversión y desarrollo acuícola en el país. Según la Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca (CONAPESCA), la trucha se produce en diecisiete Estados del país, siendo los principales productores México con 2,289 ton Puebla con 866, Michoacán con 285, Durango con 160 y Chihuahua con 124.

La oferta actual proviene de granjas trutícolas de mediana escala en manos de empresarios privados y de pequeños productores. Unos y otros están orientados a dos mercados distintos el local y el regional. El primero se establece a partir de la producción de pequeñas unidades de producción y satisface la demanda de restaurantes cercanos, y el segundo de unidades mayores que distribuyen el producto en mercados de grandes ciudades.

La mayor parte de la producción es canalizada al Distrito Federal y algunas ciudades colindantes como Toluca y Puebla. La distribución se realiza principalmente en restaurantes y compañías ahumadoras, sin recurrir a intermediarios ni al mercado de pescados y mariscos de la Nueva Viga. Ello permite al productor mantener un precio elevado y asegurar una demanda constante durante el año, evitando los picos característicos del consumo de pescados y mariscos en la temporada de cuaresma.

Algunos productores ofertan a pie de granja, a la que acuden proveedores de restaurantes y hoteles o bien, turistas. En ciertas unidades es posible practicar la pesca deportiva como otra alternativa de comercializar la trucha (figura 4).

Figura 4. Producción por estados de trucha, 1995-2005

Fuente: Anuario estadístico de acuacultura y pesca, SAGARPA-CONAPESCA



Para favorecer el crecimiento de la inversión, de la oferta y en general de la truticultura, deberán enfocarse en los próximos años esfuerzos a la exportación y el financiamiento externo, pues por el momento representa la única alternativa viable de desarrollo en el corto plazo. Deberá tomarse en cuenta que los negocios acuícolas que han prosperado hasta altos niveles de desarrollo económico y tecnológico en nuestro país, son aquellos que han ligado al comercio y financiamiento internacionales, razón por la cual han sido capaces de sostener empresas que se mantienen sanas y en continuo crecimiento. Demanda nacional Tradicionalmente el consumo de la trucha ha sido un producto de consumo suntuario destinado a la clase media y alta de la población del país, de tal manera que su demanda siempre ha sido desplazada hacia sectores que perciben arriba del salario mínimo. La venta directa como trucha fresca es muy limitada, de tal suerte que normalmente se consume en restaurantes de prestigio gastronómico, que suelen concentrarse en lugares de turismo nacional e internacional. Dado el sector de mercado que satisface, la producción ha encontrado limitaciones para su crecimiento, pues la estructura económica de este sector, actualmente corresponde a menos de la tercera parte de la población del país. Por otro lado se ha detectado que los mercados más selectos, gourmets, restaurantes de lujo y la industria turística en general, se encuentran como los principales demandantes de trucha en sus diferentes presentaciones. El consumo interno de trucha cultivada y silvestre absorbe el 95% de la producción total, lo cual se refleja en un consumo per cápita de 2.2 Kg. anuales. Este valor en relación al sector de la población que atiende, configura una demanda insatisfecha del orden de 28,000 a 30,000 ton anuales. El abasto de este producto es insuficiente para atender la demanda en el país, sin embargo los productores señalan que a pesar de ello, la comercialización de trucha es difícil debido a la inseguridad en la venta y en forma permanente. Ante la falta de financiamiento, algunos truticultores se han visto obligados a aceptar créditos con alto costo de proveedores de alimentos balanceados, quienes acaparan el producto a precios bajos y lo exportan a los Estados Unidos, redundando en menores ganancias para los productores. Existe un déficit nacional en la oferta de trucha, y aunque se logra desplazar el producto, la mayor parte de los productores enfrentan problemas para comercializar oportunamente (cuadro15).



Cuadro 15. Consumo nacional aparente y per cápita de productos pesqueros, 1995-2005 Concepto 2000 2001 2002 2003 2004 2005 CNA (Ton) 1,215,599 1,238,636 1,214,361 1,248,246 1,266,629 1,319,205 C humano directo 796,069 801,633 874,549 954,594 1,057,754 1,045,125 C humano indirecto 419,530 437,003 339,812 293,652 208,875 274,080 C Per cápita (Kg/Hab)* 12.46 12.16 11.53 11.98 12.87 12.33 C humano directo 8.16 7.87 8.30 9.16 10.15 9.77 C humano indirecto 4.30 4.29 3.23 2.82 2.72 2.56

Fuente: Anuario estadístico de acuacultura y pesca, SAGARPA-CONAPESCA. Cifras de población de INEGI a partir del 2003 y para años anteriores la CONAPO.

La mayor parte de las granjas cercanas a la ciudad de México destinan su producto para consumo en el mercado de esta metrópoli, lo cual normalmente provoca desabasto local, es decir, una demanda insatisfecha en las plazas donde se genera la producción; de hecho la demanda local cubre totalmente con la introducción de trucha procedente de la Central de Abastos del Distrito Federal. Por lo anterior, las oportunidades se encuentran en la integración productiva y la industrialización de los recursos creando la necesidad de generar procesos de transformación que proporcionen mayor valor agregado y atiendan la creciente demanda con nuevas presentaciones, lo que redundará en la obtención de mejores ingresos y mayor participación en mercados internacionales. 2.2.3 Características del alimento Alimento balanceado El alimento para trucha es uno de los insumos más importantes para el proceso de producción; sin embargo, el éxito coincide en la combinación de diversos factores, tales como el agua, la temperatura, la intensidad y el tamaño de operación de la granja, de manera que la tasa de conversión sea la óptima. El alimento balanceado se caracteriza por su alto contenido en proteínas, hidratos de carbono, grasa, minerales, fibras y vitaminas. La formulación de la dieta se realiza con base en los requerimientos del pez: tamaño, peso y estadío sexual en el que se encuentren. Para estimar la cantidad de alimento a suministrar diariamente debe tomarse en cuenta la temperatura del agua y la biomasa total por estanque. La calidad y rendimiento del alimento debe medirse a través del índice de conversión alimenticia, es decir, la cantidad de alimento que come la trucha y que se transforma en peso vivo. Los ingredientes energéticos son los siguientes:

La proteína es de fuente animal (harina de pescado) y vegetal (trigo, maíz y soya).

Los lípidos se encuentran en la harina y el aceite de pescado. Los carbohidratos se encuentran en los ingredientes de origen vegetal.



La trucha arco iris requiere de energía metabolizante de 3,525 a 3,650 Kcal. por kilo de peso ganado. Estos peces pueden obtener:

4.0 Kcal. por gramo de energía digestible de proteína cruda. 9.0 Kcal. por gramo de lípidos digestibles. 1.8 Kcal. por gramo de carbohidratos digestibles.

De acuerdo con el Plan Maestro Nacional los requerimientos nutricionales en las diferentes etapas de crecimiento de la trucha son los siguientes (cuadro 16): Cuadro 16. Requerimientos nutricionales por etapa de crecimiento Contenido de alimento Al inicio % Crecimiento % Etapa final % Reproductores % Proteínas 50 45 40 50 Carbohidratos 24 24 24 24 Grasas 7.5 8.5 8 7.5 Fibras 3.5 3.5 2 2 Calcio 2 2 2 2 Fósforo 1 1 1 1 Humedad 13 13 13 13

Fuente. Plan Maestro Nacional Trucha, 2006 El alimento balanceado es la mezcla de ingredientes cuya composición nutricional aporta la cantidad de micro y macronutrientes disponibles necesarios para cubrir el requerimiento del metabolismo en función de su etapa de desarrollo; en términos simples es la materia prima utilizada en justas proporciones de nutrientes que requiere cada animal para desarrollar sus diferentes etapas de crecimiento (figura 5).

Figura 5. Alimento balanceado para peces (pellets)

Fuente. Procesos de producción de alimentos acuícolas Este insumo es un rubro crítico, ya que la composición para trucha va a permitir que aprovechen el contenido nutricional, para obtener un producto de carne de buena calidad. La incorporación de ingredientes de calidad es factor importante en la formulación de raciones que cubren los requerimientos específicos para la especie que se está formulando.



Por lo tanto, un alimento de calidad comienza con ingredientes de “calidad” los cuales han sido seleccionados de acuerdo a estrictos estándares nutricionales. La selección de ingredientes tiene un impacto directo en la textura, hidroestabilidad, uniformidad, capacidad productiva (extrusión o peletización), factibilidad (costo) y por sobre todo en su calidad nutricional (Cuadro 17). Cuadro 17. Ingredientes proteínicos utilizados en la fabricación de alimentos balanceados De origen animal De origen vegetal Farináceos Harinas de Pescado Harina de Soya Trigo Pescado Crudo Harinas de Trigo ( proteína del

trigo gluten) Subproductos de maíz

Harinas de Sangre Harinas de algodón Subproductos de trigo Harinas de Carne y Hueso Harinas de otras oleaginosas Harina de arroz Harinas de Carne (cerdos, aves, vacunos)

Harina de sorgo

Fuente. Elaboración propia, 2009 Las presentaciones que se encuentran en el mercado por parte de los fabricantes, consisten en alimento peletizado y extruido con texturas diferentes y tamaños de acuerdo a los estadios de la trucha, con el objetivo de brindar alimento adecuado para cada tipo de tecnología utilizada en los cultivos, como puede ser dependiendo de la densidad (sistemas extensivos, semi-intensivo de baja densidad e intensivo). Sin embargo, para los truticultores que no están asesorados o familiarizados con estos términos hacen una inadecuada aplicación del producto repercutiendo en mayores costos de producción y menor utilidad. Composición del alimento De acuerdo con “Alimentos de alta calidad, El Pedregal S. A. de C.”, la composición del alimento balanceado es diferente dependiendo de la etapa de crecimiento de la trucha. En sus tipos de alimento, el porcentaje más alto corresponde a la proteína, con 52% en las primeras etapas y se reduce a 45%, de igual forma pasa con el porcentaje de grasa las primeras etapas (14%) y se reduce (10%). El porcentaje de composición de fibra, ceniza y humedad mantiene un porcentaje muy similar, representan el 2.5%, 12% y 10% respectivamente (cuadro 18). Cuadro 18. Composición de nutrientes por alimento y etapas Tipo de alimento Composición (%)

Proteína Grasa Fibra Ceniza Humedad Iniciación, Alevín 1 y 2 52 14 1.2 11 10 Migaja fina y gruesa 45 14 2.5 11 10 Minipelets extruídos 45 16 2.5 12 10 Para engorda peletizado (38-10) 38 10 3 13 10 Para engorda peletizado (42-15) 42 15 2.5 12.5 10 Para engorda extruído (42-15) 42 15 2.5 12.5 10 Para engorda extruído (45-16) 45 16 2.5 12 10 Para reproductor 45peletizado ¼ 45 10 2.5 12.5 10



Para reproductor extruído 7.5 45 10 2.5 12.5 10 Fuente. El Pedregal S. A. de C. V. Métodos de alimentación De acuerdo al Plan Maestro Nacional existen tres métodos de alimentación de la trucha:

1. Alimentación manual: Se realiza de manera directa, es el método más utilizado, de bajo costo. La alimentación manual es un método a través del cual la persona que alimenta tiene la oportunidad de observar el comportamiento de los peces y de alimentar a los peces en la parte del estanque en que se encuentran.

2. Alimentación automática. Es un método que consiste en alimentar a la trucha con apoyo de equipos o alimentadores. En el mercado existen diferentes tipos de alimentadores, por ejemplo automáticos con dispositivos electrónicos, automáticos asistidos con computadora, etc.

3. Alimentadores de demanda. Son equipos que cuentan con dispositivos que son accionados por los peces para suministrar alimento de acuerdo con su apetito.

El uso de alimentadores de demanda requiere:

Instalar al menos seis alimentadores, tres de cada lado, en un raceway de 3 m por 30 cm para reducir la variación de tallas.

Llenar los alimentadores con una cantidad determinada de alimento, adecuadamente pesado, para ser consumido en un periodo de 3-4 días.

Cuando se llenan los alimentadores es necesario suministrar alimento de manera manual a fin de identificar el comportamiento de los peces e identificar algún signo clínico de enfermedades, sobre todo porque los peces enfermos no comen.

En las granjas pequeñas (con producción menor a 50 toneladas al año), no es necesario utilizar alimentadores de demanda 8cuadro 19).

Cuadro 19. Ventajas y desventajas de los alimentadores Ventajas Desventajas

Tener alimento disponible cuando el pez está hambriento. Los peces se alborotan menos que cuando la persona se acerca al estanque. El oxígeno disuelto en el estanque es más constante mientras que con otros métodos tiene altas y bajas.

Incremento en la variación de las tallas porque los peces grandes permanecen junto al alimentador y no permiten a los pequeños comer. No existe posibilidad de conocer cuáles peces se están alimentando y cuáles no. Los peces tiran el alimento porque juegan con la varilla del alimentador o la mueven sin querer. El seleccionador algunas veces se llega a tapar porque el alimento se pega por la humedad. Los alimentadores se llenan calculando la cantidad de alimento por volumen y no por peso, lo que conduce a un cálculo no confiable de la conversión alimenticia.

Fuente. Plan Maestro Nacional Trucha, 2006



2.2.4 Análisis de la competencia La calidad de los productos ofrecidos por los proveedores de alimento se sustenta, no sólo en su contenido proteínico, flotabilidad, tamaño y forma, sino también en la asesoría que el mismo proveedor ofrezca respecto al diseño de programas de alimentación aptos para cada granja, la asesoría en nutrición, la flexibilidad de crear dietas especiales, entre otros. Los proveedores de alimento se distinguen por la marca, por lo que hay una relación directa entre la marca y la calidad del producto ofrecido. Los proveedores de alimento son las empresas que fabrican y comercializan el alimento (cuadro 20). Cuadro 20. Principales proveedores de alimento para trucha. Estado Empresa Ubicación Giro Contacto Teléfono Puesto México Toluca

Alimentos de alta calidad El Pedregal S. A. de C. V.

Juan Gutenberg No. 112 Col. Reforma y Ferrocarriles Nacionales C.P. 50070

Alimentos balanceados para peces

Ing. Jaime Almazán de la Rosa

722 2134008 fax 722 2157102

Director general

Jalisco Guadalajara

Malta Clayton, S. A. de C. V.

Av. Gobernador Curiel No.3601, Zona Industrial, Guadalajara

Producción y comercialización de bienes y servicios para el mercado de nutrición

33 3670 0007

Ventas Acuacultura

Jalisco Guadalajara

Consorcio Super S.A. de C. V.

Río Reforma #1665, Col Mirador Ajusco

Producción y comercialización de bienes y servicios para el mercado de nutrición

Carlos Ascencio Briseño

33 3635 7176

Director

Jalisco Zapopan

Belenes Pronua, S.A. de C. V.

Blvd. José Guadalupe Zuno No. 52-A, Los Belenes, C.P. 45150, Zapopan, Jal.

Fabricación y comercialización de alimentos balanceados

M. V. Z. Rosendo García

336 330277 Gerente de ventas

Jalisco Guadalajara

Agribrands Purina

Sombrerete No. 4425, Zona Industrial, Guadalajara, Jalisco

Fabricación y comercialización de alimentos balanceados

M.C. David Montaño

33 3670 2656

Gerente

Colima, Col. Cortés Rivera Arnoldo (Proveco)

Av. Carlos de la Madrid Bejar 950, Col. Centro, C.P. 28000

Comercialización de alimento para animales y productos veterinarios.

Arnoldo Cortés Rivera

312 313 3034

Propietario

Fuente. Plan Maestro Nacional Trucha, 2006 Perfil de las empresas que típicamente producen alimento para la acuacultura:

Empresas proveedoras de alimentos. Producen alimentos balanceados, compran insumos similares necesarios para varios tipos de alimento (granos, harina de pescado, etc.) y tienen capacidad para realizar y/o subcontratar el desarrollo de formulaciones. Para este tipo de empresas, producir otro alimento para la acuacultura es una extensión natural de sus líneas de producción que les permite alcanzar economías de escala.

Empresas productoras integradas verticalmente (hacia atrás). En este tipo de empresas se encuentran productores que han desarrollado la etapa de producción de alimento por ser el principal costo en que incurren. En las primeras etapas de la industria, si bien surge un número importante de empresas, en pocos años no logran las economías de escala suficientes con su propia producción, por lo que regresan a comprar el insumo a empresas especializadas.



Para la determinación de los proveedores potenciales nacionales de alimento de trucha se proponen los siguientes criterios a considerar (cuadro 21). Cuadro 21. Criterios para la determinación de proveedores

Alternativas Criterios Alianzas Estratégicas

Plantas o fabricantes de alimentos (nacionales o extranjeros) que deseen una alianza estratégica para introducir una nueva línea de producción de alimento para trucha. Las alianzas estratégicas pueden generarse entre:

Plantas de alimentos nacionales y productores de trucha. Plantas de alimento extranjeras con productores de trucha del país.

Desarrollo de nuevas plantas

Para la construcción de nuevas plantas productoras de alimento para trucha se recomienda buscar regiones donde se desarrolla la actividad, para disminuir los costos originados por flete. En este caso, se encuentra el estado de Michoacán y el Estado de México, principalmente. En este caso, los proveedores potenciales pueden conformarse de los proveedores de alimento actualmente establecidos.

Integración vertical

Integración hacia atrás de la cadena de valor por parte de los productores de trucha, para estar en la capacidad de disminuir los costos generados por este insumo y los gastos de transportación.

Fuente. Plan Maestro Nacional Trucha, 2006 La calidad de los productos ofrecidos por los proveedores de alimento se sustenta, no sólo en su contenido proteínico, flotabilidad, tamaño y forma, sino también en la asesoría que el mismo proveedor ofrezca respecto al diseño de programas de alimentación aptos para cada granja, la asesoría en nutrición, la flexibilidad de crear dietas especiales, entre otros. Los proveedores de alimento se distinguen por la marca, por lo que hay una relación directa entre la marca y la calidad del producto ofrecido. Los niveles de producción de las empresas proveedoras de alimento en el Estado de México son las siguientes:

Empresas medianas. La producción de las empresas medianas es de 2,000 ton al mes para alimentos de acuacultura para peces.

Empresas grandes. En el caso de las empresas grandes, la producción es del orden de 4,000 a 5,000 ton al mes. Esto da una capacidad de producción del orden de 17,000 ton mensuales.

Figura 6. Participación de los proveedores en el mercado

Fuente. Elaboración propia con datos del Plan Maestro Nacional, 2009.



Existen plantas que fabrican alimento para la acuacultura, no sólo para trucha, sino también para camarón, tilapia y bagre. Las principales presentaciones de alimento para trucha existentes en el mercado son las siguientes:

Alimento peletizado. Es procesado de materias primas finamente divididas (polvo), impalpables y difíciles de manejar, transformándolas en partículas más grandes y de naturaleza estable a través de la aplicación de calor, humedad y presión mecánica.

Alimento extruído. Alimento que cuenta también con diversas presentaciones y cuenta con la característica de ser flotante, lo que facilita ser consumido por las truchas.

Alimento con texturas diferentes y tamaños de acuerdo con los estadíos ó etapas de la trucha y el sistema de producción.

Alimento con pigmento para la producción de trucha salmonada. Alimento medicado en el caso de presencia de enfermedades.

Actualmente se cuenta con seis marcas de alimento balanceado para trucha en el Estado de México, El Pedregal/Silver Cup, Purina Aqualine, AS, Malta Clayton, Flagasa, Api – Aba. (Cuadro 22). Cuadro 22. Proveedores de alimento para trucha en el Estado de México

Empresa Mercado (%) El Pedregal 64.58 Purina 24.16 AS 5.41 Malta Clayton 2.91 Api-Aba 0.83 Otros alimentos (Flagasa y Nutrialba) 1.66

Fuente. Plan Maestro Estado de México, 2006 De estas marcas el único alimento que se fabrica en el estado es “El Pedregal/Silver Cup” con una producción anual de 2,400 ton, que representa el 15% de su producción total y se distribuye en todo el país, el resto de su producción la destina para otras especies acuícolas como carpa, tilapia, camarón, entre otros. La infraestructura tecnológica de esta empresa se ubica entre las mejores del país, cuenta con suficiente soporte técnico y documental para proporcionar asesoría a los clientes. Grupo El Pedregal, tiene sus inicios en la industria de la acuacultura, después de algunos años de experiencia e identificación de la escasa disponibilidad en México de alimentos acuícolas eficientes a precios accesibles para la gran mayoría de productores; decidió desarrollar la empresa Alimentos de Alta Calidad El Pedregal, S. A. de C. V. En 1989, Alimentos El Pedregal firmó un convenio con la compañía de Alimentos para Acuacultura de los Estados Unidos de Norteamérica, Nelson and Sons Inc., fabricante de los alimentos Silver Cup, comprometiéndose a ofrecer en México alimentos de calidad. Esta empresa cuenta con bodegas y distribuidores en diferentes partes de la República Mexicana y Centroamérica, para estar más cerca del cliente, ofreciéndole el mejor servicio (figura 7).



Figura 7. Distribuidores de El Pedregal Silver Cup

Fuente. El Pedregal Silver Cup. 2009. Purina es una empresa líder en la fabricación de alimentos para animales fundada en 1894, por el Sr. William H. Danforth, y está presente en México desde 1952. Actualmente tiene presencia en 137 países y cuenta en México con 10 Plantas, distribuidas a lo largo del país. Nutripec: Es una línea de productos alimenticios para la acuacultura, lanzada al mercado piscícola en el 2006, con el propósito de fortalecer los productores Mexicanos, buscado una mayor eficiencia alimenticia, impulsando una actividad más competitiva en un mercado ya globalizado. Purina Aqualine, cuenta con dos fabricas fuera del estado, una ubicada en el Estado de Jalisco donde se fabrica el alimento para trucha desarrollador y finalizador, la otra se encuentra en Ciudad Obregón, Sonora en la que se fabrica el iniciador. El alimento es distribuido por agentes en todo el estado, para el caso de esta marca los agentes también comercializan para diferentes animales en las mismas instalaciones. La asesoría es brindada por un representante de la marca, ya sea a grandes granjas o a grupo de pequeños productores. Un servicio adicional es la presentación de alimento finalizador con pigmento, siendo el único para obtener trucha salmonada (figura 8).

Figura 8. Distribuidores de Purina-Nutripec

Fuente. Purina-Nutripec, 2009.



Malta Clayton es una compañía que resulto de la fusión de dos empresas de prestigio en el mercado nacional que nacieron hace más de 45 años: Anderson Clayton y Malta S. A. Actualmente, MaltaCleyton® opera en el mercado nacional a través de 8 instalaciones fabriles y de ventas ubicadas en el Distrito Federal, Tlaxcala, Guanajuato, Jalisco, Nuevo León, Sinaloa, Tabasco y Yucatán. Asimismo, la línea actual de alimentos balanceados que ofrece, cubre las especies de aves, cerdos, ganado lechero y de carne; además de una línea para mascotas y una de especialidades en caballos, gallos, borregos y avestruces, entre otros. En el área de acuacultura también produce y comercializa alimentos para peces y camarones. Cuenta con una red de más de 750 distribuidores en todo el país, los cuales representan puntos estratégicos para canalizar los productos, además de distribuir una línea para mascotas a través de las cadenas de autoservicio del país (figura 9).

Figura 9. Distribuidores Malta Clayton

Fuente. Malta Clayton, 2009.



Las características del alimento que ofrecen cada uno de los proveedores complementarios y la asesoría o servicio técnico se indica en el cuadro 23. Cuadro 23. Características de alimentos y servicios

Empresa Características del alimento Servicio técnico El Pedregal Silver- Cup)

Tecnología controlada para diferentes granulometrías Flotante De hundimiento lento De hundimiento rápido Formulados para cada especie Para cada etapa de crecimiento Para los diferentes tipos de cultivos Tamaño del alimento: Microparticulados Particulados (migajas) de 0.6 a 3 mm. Pelets con tamaño de 1 a 9.5 mm.

Desarrollo y elaboración de dietas especiales de acuerdo a las necesidades del cliente. Facilidad para obtener alimento en diferentes tamaños, formas y colores.

Purina Alimento para sistemas de producción extensiva e intensiva. Clasificado en iniciadores y completos para cualquier especie. Alimentos iniciadores: Alta palatabilidad Formulado con atrayentes Disponible en tres tamaños Flotante Los alimentos completos son flotantes y se seleccionan dependiendo de la intensidad del sistema de cultivo.

A través de los distribuidores se mantiene una estrecha relación con los clientes. Programas de alimentación. Optimación computarizada de la ración. Herramientas de administración Desarrolladas específicamente para las existencias de cada cliente.

Malta Cleyton

Alimento para cada etapa de crecimiento. Fabricado a base de productos marinos y de origen vegetal. Sometido a proceso de extrusión, que facilita la digestibilidad y la hidroestabilidad hasta por 6 horas. Adicionado con atrayentes y estimulantes para inducir el rápido consumo. Extruído, en los siguientes tamaños: o 1/8” o 3/16”o 5/16”

Asesoría en programas de alimentación, con el objetivo de lograr el crecimiento, desarrollo y engorde del animal. Asesoría en el manejo y sanidad, con el fin de obtener el mayor rendimiento con los animales, de acuerdo a sus características nutricionales. Apoyo en el diagnóstico y análisis de factores críticos. Asesoría en nutrición.

Fuente. Plan Maestro Nacional Trucha, 2006



2.2.5 Comportamiento del consumidor o comprador Del total de 320 productores entrevistados del Estado de México en el proyecto de Ordenamiento Acuícola de la CONAPESCA, el 94.73% utiliza alimento balanceado para trucha, el 0.47% utiliza alimento balanceado no para trucha, y el 4.78% no sabe que alimento le da a los peces. Aunado a esto el 60.37% de los productores que utilizan alimento balanceado para trucha, no recibe asesoría de su proveedor. Esta es una de las razones por lo que la calidad de la trucha es tan heterogénea en la entidad y a la vez, es una oportunidad para operación del plan de negocios que se propone. El comportamiento del consumidor o comprador está basado en la relación que presenta el consumo de alimento con la ganancia de carne, por ello el productor está interesado en el valor económico que representan los diferentes conceptos de producción para calcular el costo unitario de un kilogramo de trucha (cuadro 24 y figura 10). Cuadro 24. Costos de producción para trucha arco iris

Concepto Costo / Kg. %

Alimento Balanceado 13.15 47.68

Sueldos 6.09 22.07

Gastos administrativos 3.70 13.40

Combustible 0.87 3.14

Energía eléctrica 0.72 2.63

Huevo y/o cría 0.60 2.18

Mantenimiento 0.58 2.12

Imprevistos 0.45 1.64

Hielo 0.48 1.72

Teléfono 0.34 1.23

Plásticos y extras 0.32 1.17

Impuestos 0.28 1.02

TOTAL 27.57 100.00

Figura 10. Representación de los costos de producción Fuente. Elaboración propia, 2009 El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector depende de varias características, su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector, en relación con el total de sus ventas, es decir, el comercializador compra si existe demanda del producto y evita tener producto en inventario. No existe ningún tipo de contrato que obligue al comprador a comprar de manera programada, sin embargo, tampoco existe tal convenio, porque el productor mismo no está seguro de poder cumplir dichos compromisos. Los compradores son grupos que acuden a la empresa a comprar, intermediarios, distribuidores y grupos a los que se les entrega el producto directo en granja Si los productores tuvieran la capacidad de asociarse podrían de manera conjunta ofrecer un mismo precio e incluso cantidades muy atractivas y constantes a los compradores.



2.2.6 Precios Los precios en los que oscilan las diferentes presentaciones de alimento se indican en los cuadros 25 y 26. Cuadro 25. El Pedregal Silver Cup "Alimentos para trucha peletizados y extruídos flotantes

Tipo de alimento $/kg Iniciación, Alevín I y Alevín II; 52% Proteína, 14% Grasa. 50) Microparticulados Semiflotantes: Migajas de 0.600 a 1.18 mm 14.38 Migaja Fina y Gruesa; 45% Proteína, 14% Grasa. 7) Partículas Sumergibles: Migajas de 1.18 a 3.00 mm 12.38 Mini Pelets Extruídos Flotantes; 45% Proteína, 16% Grasa. 520) Pelets de 1.5 y 2.5 mm 12.92 Engorda (38-10); 38% Proteína, 10% Grasa. 14) Peletizado Sumergible: Pelets de 3/32, 1/8, 5/32, 3/16 y ¼” 8.70 Engorda (42-15); 42% Proteína, 15% Grasa. 15) Peletizado Sumergible: Pelets de 3/32, 1/8, 5/32, 3/16 y ¼” 513) Extruído Flotante: Pelets de 3.5, 4.5, 5.5, 7.5 y 9.5 mm

10.37 11.30

Engorda Steel-Head (45-16); 45% Proteína, 16% Grasa. 522) Extruído Flotante: Pelets de 3.5, 4.5, 5.5, 7.5 y 9.5 mm 12.11 Trucha Salmón Peletizado (42-15); 42% Proteína, 15% Grasa. 16) Peletizado Sumergible: Pelets de 3/16" 12.97 Trucha Salmón Extruído (45-16); 45% Proteína, 16% Grasa. 523) Extruído Flotante: Pelets de 5.5 mm 524) Doble PigmentoExtruído Flotante: Pelets de 5.5 mm

14.72 17.33

Trucha Reproductor; 45% Proteína, 10% Grasa. 10) Peletizado Sumergible: Pelets de ¼” 11) Peletizado con Pigmento: Pelets de ¼” 531) Extruído Flotante: Pelets de 7.5 mm

11.17 12.69 12.10

Fuente. El Pedregal S. A. de C. V. Presentación en sacos de polipropileno de 20 y 25 kg. 2009. Cuadro 26. PURINA. NUTRIPEC Alimentos para trucha arco iris

Planta Cuautitlán $ / Ton NUTRIPEC 5015H 14,963 NUTRIPEC 5015ª 14,963 NUTRIPEC 4418C 20,404 NUTRIPEC 4418L 20,519 NUTRIPEC 4413 12,406 NUTRIPEC 4210 11,118

NUTRIPEC 4210P 14,102 Fuente: Purina Nutripec, 2009. Dentro de estos precios del alimento para trucha, existen variaciones de acuerdo con:

Porcentaje de proteínas (a mayor contenido proteínico, mayor precio). Tipo de producto, por ejemplo el alimento flotante tiene un precio más alto, al

igual que el alimento medicado o el alimento para salmonado de la trucha. Condiciones de pago. El costo de flete es adicional al precio, por lo que el alimento estará disponible

a diferentes precios en diferentes regiones.



Actualmente los precios de venta de la trucha fresca en la central de abastos de la Nueva Viga, D. F. son los siguientes (figura 11):

303540455055606570758085

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

2000 2001 2002 2003 2004 2005

2006 2007 2008

Figura 11. Comportamiento para trucha arco iris, precio promedio, 2000-2008 Fuente: Elaboración propia con datos de www.economia-sniim.gob.mx Los precios se ven influenciados por los costos de producción, de tal manera que conforme a las alzas que experimentan los insumos, el precio se incrementa. Desde que se organizo la Asociación de Productores de Trucha arco iris se ha procurado mantener los precios de forma equilibrada. A pesar de que la oferta se ha mantenido estable en los últimos diez años, los precios han experimentado un crecimiento muy notable, que además es muy superior a los precios de inflación registrados en la última década. Este factor guarda estrecha relación con un notable y constante incremento en los precios de los insumos y con el hecho de que en el precio nacional de la trucha, influye el precio internacional.



2.2.7 Canales de comercialización Los proveedores de alimento balanceado, y otros insumos, cuentan con una infraestructura amplia para la venta de sus productos, ya sea directamente por ellos o mediante una cadena de distribuidores concesionados por los fabricantes, cuentan con todo un departamento de ventas y de canales de distribución bien establecidos en todo el estado. Los productores de alimento y los distribuidores, no están contemplados dentro de la normatividad sanitaria de inocuidad para verificar el proceso de producción y la pureza e higiene de las diversas materias primas de origen natural, dentro del marco de vigilancia sanitaria. Se requiere de mayor regulación con el objeto de cerrar el círculo de prevención de enfermedades y poder así, junto con el productor y engordador de trucha garantizar la inocuidad del alimento. Además, los productores trabajan de manera aislada, en pequeños grupos o asociaciones, por lo que no tienen posibilidad de negociar compras consolidadas a excepción de algunos que se han unido y han logrado reducir sus costos. La crisis económica y la carencia de crédito a la pequeña y mediana empresa nacional, ha limitado la comercialización de productos agropecuarios en general, con repercusiones desfavorables para productos pesqueros. Las unidades de producción realizan la comercialización del producto de diferentes formas, dependiendo de la importancia en el tamaño de la explotación, ubicación y de las posibilidades del establecimiento para desarrollar mejores canales de venta. En las unidades pequeñas y medianas, la producción se vende directamente al consumidor, o bien, se realiza como se observa en la figura 12.

P ie d e g r a n ja

T r u c h a

H o t e le s y R e s t a u r a n t e s

M o d a l id a d d e p e s c a d e t r u c h a

P e s c a d e r ía s y S u p e r m e r c a d o s

C l u b e s d e p e s c a d e p o r t i v a

C o n s u m i d o r

S o b r e p e d i d o o e n t r e g a s p e r ió d ic a s

S o b r e p e d id o , s e g ú n p r e v is io n e s

P e s c a d o r e s c o n c u o t a p a r a p e s c a r

P e s c a d e t r u c h a e n e s t a n q u e s o p r e s a s

Figura 12. Canal de comercialización de la trucha arco iris

Fuente. Elaboración propia, 2009



El alimento llega a los productores a través de los distribuidores, a donde el 63% de los productores va a recogerlo, al 15% se lo entregan en la granja y el resto de productores (22%) no sabe. Existe distribución de otras marcas de alimento, entre ellas Purina, Malta Clayton, AS, y otras. El consumo de estas marcas se comporta de la siguiente forma: Del 94.73% de productores que utilizan alimento balanceado para trucha, el 64.58% utiliza marca “El Pedregal”, el 24.16% consume PURINA, el 5.41% utiliza AS, el 2.91% Malta Clayton, el 0.83% utiliza Api– Aba y el 1.66% consume otros alimentos balanceados (Flagaza y Nutrialba). La trucha normalmente se comercializa fresca y eviscerada, mediante la intervención de intermediarios que la adquieren en los centros de producción, la introducen a los centros de consumo y la venden a distribuidores mayoristas, que a su vez los distribuyen a vendedores de segunda mano, a restaurantes y en menor proporción al consumidor final. Son los comerciantes de tercera mano quienes normalmente se encargan de venderla al consumidor. Este excesivo intermediarismo provoca un incremento sustancial en los precios, un descenso de la demanda y un deterioro en la calidad y por tanto, menor margen de ganancia para el productor. La mayor parte de los productores comercializan su producción en dos niveles de mercado:

1. Mercado local. El producto se comercializa fresco, entero o eviscerado en pequeñas cantidades.

2. Mercado regional. Generalmente se procesa toda la cosecha para varios compradores que demandan producto fresco eviscerado o en filete fresco o congelado. Esta venta generalmente se realiza mediante acuerdos directos con restaurantes, hoteles y otros consumidores importantes, en los que se pudiera incluir la venta de cosechas por anticipado, así como la venta de cría roja a diferentes granjas. Además se estima que con el filete es posible alcanzar el mercado internacional.

2.2.8 Tipo de demanda que apoyará el proyecto El tipo de demanda que apoyara el proyecto de plan de negocios se define como demanda cautiva ya que los clientes tienen a priori la necesidad y “obligación” de adquirir el servicio de alimento que ofrecerá la empresa muy cerca a la ubicación de su granja. El riesgo es bajo, toda vez que el mercado se encuentra asegurado por la baja competencia de los proveedores ya que éstos se interesan en establecer contratos con al empresa integradora para ofrecer sus productos de manera consolidada. Como estrategia comercial de la empresa se pretende cuando menos igualar la oferta en precios de los demás proveedores para poder competir. En cuanto a precio, se garantizará vender el alimento al costo con un margen estrecho de ganancia para recuperar las inversiones y que el negocio, además de resultar rentable, cumpla una función preponderantemente de carácter social para los productores (para mayor detalle, observar anexo, ”tipos de demanda”).



2.2.9 Estrategia comercial Se proponen dos estrategias, una a mediano plazo y la otra a largo plazo. Como el objetivo es reducir el costo de producción se pretende utilizar las economías de escala a través de la compra consolidada de insumos. Se iniciará con el más importante el alimento, a mediano plazo se busca hacer compras consolidadas justificadas por medio de un programa de necesidades de alimento para el centro de negocios y de ahí su distribución a las granjas. A largo plazo se persigue contar con un reparto de utilidades que genere el centro de negocios, ya sea por el margen de utilidad por la venta de alimentos, equipo, asesoría y capacitación de las personas que no sean socias a la empresa. Producto El producto del centro de negocios estará evaluado periódicamente en granjas de experimentación para poder determinar sus características nutricionales, así como la ganancia de carne, la calidad, y los aspectos fisiológicos que presenten las truchas con el alimento suministrado, para comparar las marcas y sus factores de conversión, precio, rendimiento, y conveniencia (figura 13).

Figura 13. Diferentes presentaciones de alimento para trucha

Precio Con un programa establecido de compras consolidadas en el año, con la empresa productora de alimento balanceado se busca una reducción entre 15 y 25% en el volumen que se va a requerir periódicamente para el centro de negocios. Se buscarán las negociaciones con las empresas proveedoras de insumos para llevar a cabo las compras consolidadas a un mejor precio y calidad, para reducir costos e incrementar los ingresos de los productores de trucha. Las acciones que realizará la empresa es ofertar el alimento en las épocas de mayor consumo como cuaresma, además de llevar un control de los productores que adquieren el producto en el centro de negocios para ofrecerles descuentos en las



compras por ser clientes frecuentes, a mediano plazo otorgar créditos para adquirir el alimento y en el largo plazo desarrollar alternativas y negociaciones con los socios de la empresa por medio de contratos y convenios con las sociedades que se formen o estén en operación para el abastecimiento oportuno del alimento. Para el plan de negocios se propone un precio por tonelada de $12,600.00 puesto en la granja. Otra estrategia propuesta es que este precio por tonelada incluye el costo de servicios de asesoría por un técnico acuícola. Sólo se incrementa el precio de venta en un 5% respecto del precio de mercado. Al realizar las compras consolidadas se estima un descuento a la empresa integradora de un 15% respecto del precio de mercado al cual vende el distribuidor y/o fabricante. Plaza El Plan de Negocios se pretende operarlo en cuatro sedes con una oficina central de gestión y enlace en la ciudad de Toluca. Los centros de acopio serán: en una primera etapa, Amanalco de Becerra, y posteriormente la instalación de un centro por año subsiguiente, en Nicolás Romero, Temascaltepec y Ocoyoacac-La Marquesa. Se llevará a cabo el plan de negocios de acuerdo con el escenario A descrito en el cuadro 27; se plantean otros dos escenarios como alternativas para que conjuntamente con el primero de ellos, se lleve al análisis de los socios y se tome la decisión que consideren pertinente para la puesta en marcha del plan. Cuadro 27.Escenarios para la implementación del Plan de Negocios.

Escenario A Escenario B Escenario C 1. Se adquiere bodega en comodato en Amanalco y solo se inician operaciones en esta región en el año 2 del plan de negocios a 10 años.

1. Se compran terrenos para la construcción de bodegas con oficinas por cada región.

1. Se adquiere bodega en comodato en Amanalco y solo se inician operaciones en esta región en el año 2 del plan de negocios a 10 años.

2. Se compran terrenos y se construyen bodegas con oficinas para operaciones en Nicolás Romero (año 3), Temascaltepec (año 4) y Ocoyoacac-La Marquesa (año 5).

2. Se inician operaciones en el año 2 del plan de negocios en las cuatro regiones.

2. Se rentan bodegas con oficinas para operaciones en Nicolás Romero (año 3), Temascaltepec (año 4) y Ocoyoacac-La Marquesa (año 5).

3. Se inicia con la administración y operación de la oficina de gestión y enlace en la ciudad de Toluca en el año 3.

3. Se renta oficina de gestión y enlace en la ciudad de Toluca para iniciar con la administración en el año 2.

3. Se inicia con la administración y operación de la oficina de gestión y enlace en la ciudad de Toluca en el año 3.

Fuente. Elaboración propia, 2009. Las cuatro regiones estarán coordinadas por una unidad central que tendrá sus oficinas en la ciudad de Toluca, en donde gestionaran, administraran, llevaran la contabilidad, inventarios y registros de compras, ventas, facturas y demás operaciones para el desarrollo paulatino de la empresa. Los cuatro centros de acopio y comercialización que se proponen para el Estado de México son:



a) Amanalco de Becerra, donde se concentran la mayoría de los productores de trucha del estado y, por ello son los que consumen mayor cantidad de alimento, equipo, asesoría, capacitación, financiamiento, etc.

b) El segundo centro se ubicaría en la región 2 Nicolás Romero, perteneciente al Valle de México, en está se presentan grandes oportunidades para los productores que se dedican a la trucha arco iris y que también demandan una importante cantidad de insumos.

c) El tercer centro, la región 3, se ubicaría en el municipio de Temascaltepec, porque tiene las condiciones necesarias y existe la oferta potencial del producto final (la trucha).

d) El cuarto centro está en la región 4 en el municipio de Ocoyoacac, en donde se encuentra La Marquesa, una localidad que es paso obligado a otros estados de la república y un lugar de descanso para los residentes del Distrito Federal los fines de semana, por ello concentra gran cantidad de visitantes al año. En este lugar se tiene una gran demanda de trucha arco iris que es abastecida de otros municipios, pero los pobladores de la zona necesitan alimento para conservar a las truchas frescas y vivas que es la presentación que le pide el cliente.

Figura 14. Regiones para implementar los Centros de Negocios

Fuente. Plan Maestro del Estado de México



Promoción Para dar a conocer las ventajas del centro de negocios se implementarán acciones encaminadas a incrementar la demanda de alimento por medio de:

Creación de una página web Spots en radio Distribución de volantes y trípticos Anuncios espectaculares Asistencia a eventos regionales como ferias Contratos con las empresas proveedoras para dar a conocer el centro

Enseguida se desarrolla la selección de las mejores alternativas de la lista antes mencionada. Cuadro 28. Medios de comunicación del Centro de Negocios Problema Alternativa Ventajas Desventajas

¿Cóm

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os d

amos

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er?

Página web Cobertura mundial Gratuita las 24 hrs.

No todos tiene acceso al medio

Spots en radio Medio de comunicación con acceso de cualquier tipo de persona.

Costo económico

Distribución de volantes y trípticos Fácil distribución y costo bajo.

Contratación de personal. Poca cobertura

Anuncios espectaculares

Mayores sitios de propaganda con respecto a los volantes.

Costo y ubicación (disponibilidad del sitio de colocación) Requiere de personal para su colocación.

Contratos Contacto directo con el cliente. Mayor costo y más personal. Fuente. Elaboración propia, 2009



III. DISEÑO TÉCNICO 3.1 Localización Macrolocalización El Estado de México, dividido en 125 municipios, se localiza en la zona central de la República Mexicana, ente los paralelos 18º 21’ y 20º 17’ de latitud norte y 98º 36’ y 100º 36’ de longitud oeste, a una altura de 2,683 msnm, en su planicie más alta correspondiente al valle de Toluca, su capital (figura 15).

Figura 15. Ubicación del Estado de México

Las colindancias son: al norte, con los estados de Querétaro e Hidalgo; al sur con Guerrero y Morelos; al este con Puebla y Tlaxcala; y al oeste con Guerrero, Michoacán y el Distrito Federal. La entidad tiene una extensión de 22,357 km2 que representa el 1.1% del territorio nacional. Microlocalización Los sitios donde se establecerá la empresa integradora son: Amanalco de Becerra, Nicolás Romero, Temascaltepec y Ocoyoacac (La Marquesa).

e) Amanalco de Becerra Existen 89 establecimientos económicos; de ellos 6 pertenecen a la industria manufacturera; 68 comercios y 15 prestan servicios; un tianguis; un rastro mecanizado; una lechería LICONSA con una distribución diaria de 521 litros de leche; y bodegas BORUCONSA con una capacidad de 1,500 toneladas. Existe una oficina de correos, el personal del ayuntamiento reparte la correspondencia; llegan algunos periódicos de Valle de Bravo y Toluca; hay una central de teléfonos de larga distancia y servicio residencial automatizado.



La telefonía rural atiende a comunidades como: San Mateo, San Jerónimo, San Juan, San Bartolomé, San Lucas, El Capulín y El Potrero; en la cabecera hay casetas de telefonía celular de tarjetas computarizadas. La recepción de las radiodifusoras es mala, se captan algunas estaciones de las ciudades de Toluca y México y los canales de televisión que se reciben son: 2, 4, 5, 7 y 13. En 1995, había 54.50 kilómetros de carreteras: 29.80 km caminos pavimentados, 9.70 km de revestidas y 15.00 km de caminos rurales revestidos (figura 16).

Figura 16. Ubicación geográfica del municipio Amanalco de Becerra

f) Nicolás Romero

Existen 20 tiendas CONASUPO; 3 tianguis; 3 mercados públicos; 1 rastro; 12 lecherías sociales; 32 molinos y 139 tortillerías. Dada la cercanía con el Distrito Federal, en el municipio circulan todos los diarios que se editan en la capital de la República; existen 4 distribuidores de periódicos y revistas que en total surgen 23 puestos y tienen varios centenares de entregas a domicilio. No llegan los periódicos de Toluca. No existen radioemisoras ni canales de televisión locales, se captan todas las de México, D.F. En el medio local existen varias publicaciones, siendo las más constantes el semanario “La Guía” y el quincenal “El Informativo”, ambos de circulación gratuita. El municipio cuenta con 89.40 kilómetros de carreteras de los que, 56.8 están pavimentadas y 32.6 solamente revestidas. Existe una agencia de correos, 11 sub-agencias y 11 expendios con un total de 23 oficinas de correos. Sólo existe una oficina de telégrafos. En ambos casos, generalmente hay que concurrir a las oficinas a consultar las listas con los nombres de quienes han recibido comunicados por estos medios (figura 17).



Figura 17. Ubicación geográfica del municipio Nicolás Romero

g) Temascaltepec

En el municipio se captan algunos canales de televisión y algunas estaciones de radio comercial. Se cuenta con una longitud de carretera de 203.40 kilómetros lineales. Se dispone del servicio público de pasajeros de autobuses y taxis, hacia el interior del territorio, así como a otros municipios. Cuenta con 22 oficinas postales: una de administración, 5 agencias y 16 de expendio. El mercado municipal se encuentra en la cabecera, el tianguis en ese lugar se realiza los miércoles y domingos. Hay una agencia de servicio postal, una de telégrafos y seis puestos de periódicos y revistas. La recepción de los canales de televisión del D.F., se captan en todo el territorio, no así la de la televisión mexiquense. Se captan todas las transmisiones de radio de ambas ciudades. .

Figura 18. Ubicación geográfica del municipio Temascaltepec



a) Ocoyoacac (La Marquesa)

Cruzan el territorio municipal las siguientes carreteras: la federal y autopista México-Toluca; Huixquilucan-La Marquesa; La Marquesa-Chalma; La Marquesa Ixtapan de la Sal; Toluca-Cuernavaca; Atizapán-Amomolulco; La Marquesa-Valle del Silencio-Acazulco; Ocoyoacac-Acazulco; Lerma-Cholula-Ocoyoacac y Amomolulco-Capulhuac. Hay servicio telefónico automatizado en la cabecera municipal, Cholula, Acazulco, Atlapulco, Colonia Juárez, Jajalpa y La Marquesa (figura 18).

Figura 19. Ubicación geográfica del municipio de Ocoyoacac-La Marquesa

3.1.1 Factores condicionantes de la localización Los factores más importantes que inciden en la instalación de la empresa son los que se describen en el cuadro 29. Cuadro 29. Factores condicionantes de la localización de la empresa

Factor localización Características Costos de transporte La ubicación de los centros de acopio para cada región están ubicados

estratégicamente para reducir los costos de transporte, tiempos de traslado y desgaste que hacen los productores de manera individualizada

Comunicación Las vías de comunicación, respecto a carreteras, teléfono, fax, internet, correo, son servicios disponibles y de buena calidad en cada una de los sitios seleccionados

Mano de obra Es un factor no limitante para los 4 sitios, existe la suficiente mano de obra y de bajo costo

Agua Existe el recurso sin limitación para los servicios de aseo, mantenimiento y otros

Energía eléctrica Se dispone del servicio de energía Ubicación La ubicación de cada sitio de acopio es adecuado con base a la distribución

y ubicación geográfica de las granjas de trucha en la entidad Fuente. Elaboración propia con información del diagnóstico, 2009



3.1.2 Tamaño y factores condicionantes Existen diversos factores que intervienen en la definición del tamaño del negocio, entre ellos, el mercado, la capacidad técnica de producción de las granjas, la capacidad organizativa de los productores y, los apoyos y subsidios externos a la granja. Todos estos factores son importantes y están íntimamente ligados unos a otros, sin embargo, por ejemplo, el mercado es un factor fundamental que determina en gran medida los volúmenes de producción que se pueden ofertar ante una demanda real y potencial. También es cierto que la capacidad técnica de las granjas, dependiendo de la disponibilidad de recursos, repercute en el tamaño del negocio, pero finalmente el mercado sigue teniendo preponderancia, con al salvedad de que se promueva una estrategia consistente de promoción para incrementar la demanda (cuadro 30). Cuadro 30. Factores condicionantes del tamaño del negocio

Factor de tamaño Características Mercado Existe un mercado de consumo de trucha que absorbe la

producción generada en el Estado de México. La producción de trucha en peso bruto estimada es de 3000 ton y ésta tiene un potencial de crecimiento de entre un 20 y 30%. Se estima que la empresa pueda iniciar su oferta con un 35% de la demanda estatal de amiento para estabilizarse en un 65% después de 7 años de operación.

Capacidad técnica de las granjas La capacidad de producción indica una posición estable y en crecimiento sostenido en los últimos 10 años, considerando la disponibilidad de recursos naturales y la experiencia de los productores.

Capacidad organizativa La organización de los productores es buena, pero tiene importantes áreas de mejora en diversos aspectos. Las expectativas de comercialización propuestas, implican la implementación de acciones que permitan fortalecer la organización empresarial de manera persistente.

Apoyos y subsidios institucionales Los apoyos externos son un factor clave que incide de manera significativa en el tamaño del proyecto, a través de la aportación de recursos crediticios y en subsidios.

Fuente. Elaboración propia con información del diagnóstico, 2009

Plan de Negocios: “Acopio y Comercialización de Alimento para Trucha en el Estado de México”


3.1.3 Capacidad de producción La capacidad de producción estará determinada por la capacidad plena del centro de negocios, esto es el 65% del total de alimento que requieren los productores de trucha del Estado de México. A su vez, esta capacidad será distribuida en los cuatro centros en proporciones acumuladas del 45% para el inicio del proyecto en Amanalco de Becerra, después se incrementa al 75% con Amanalco más Nicolás Romero, luego a 90% con Amanalco mas Nicolás Romero mas Temascaltepec, para terminar con el 100% al sumarle la región de Ocoyoacac-La Marquesa (cuadro 31). Cuadro 31. Capacidad plena al 65% del centro de negocios

Alimento/Calibre Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total (Kg.)

A I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A II 824 1464 1235 0 824 1876 824 0 824 0 2288 824 10981 Mini pelet ext. 1.5 1698 3018 2547 0 1698 3867 1698 0 1698 0 4716 1698 22636 Mini pelet ext. 2.5 6280 6280 11165 9420 0 6280 14305 6280 0 6280 0 17445 83738 Eng. Extruido 3.5 38146 52597 62632 48979 52849 42060 25914 32951 55594 39715 20571 15376 487385 Eng. Extruido 4.5 30002 29343 51715 93723 90971 68845 88275 75641 38897 57162 96841 61957 783372 Eng. Extruido 5.5 153306 108074 46416 46927 81210 149925 141068 108566 139628 118115 59838 91507 1244580 Total (Kg.) 230257 200777 175709 199049 227552 272854 272084 223438 236641 221272 184254 188806 2632694

Fuente: Elaboración propia con información de campo, 2009. La cantidad de alimento por centro de acopio y comercialización, de acuerdo con su capacidad, se observa en el cuadro 32. Cuadro 32. Volúmenes de acopio y comercialización de alimento por región. Calibre Amanalco 45% Aman-Nicolás 75% Aman-Nicolás-Temas9 0% Aman-Nicolás-Temas-Ocoyoacac 100% A I 0 0 0 0 A II 2661 5068 6842 8447 Mini pelet ext. 1.5 5485 10447 14104 17412 Mini pelet ext. 2.5 20290 38648 52175 64414 Eng. Extruido 3.5 118097 224947 303679 374912 Eng. Extruido 4.5 189817 361556 488101 602594 Eng. Extruido 5.5 301571 574422 775469 957370 Total Kilos 637922 1215089 1640371 2025149 Fuente: Elaboración propia con información de campo, 2009.



3.1.4 Programa de producción mensual En el plan de negocios se comenzará con el 35% del alimento en la región de Amanalco, continuando con el 40%, 50%, 60%, y llegando a abastecer hasta el 65% del alimento necesario en el Estado de México. Cuadro33. Necesidades de alimento mensual a 35% de la capacidad instalada del centro de negocios. Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Kilos A I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A II 443 788 665 0 443 1010 443 0 443 0 1232 443 5913 Mini pelet ext. 1.5 914 1625 1371 0 914 2082 914 0 914 0 2539 914 12189 Mini pelet ext. 2.5 3382 3382 6012 5073 0 3382 7703 3382 0 3382 0 9394 45090 Eng. Extruido 3.5 20540 28322 33725 26373 28457 22648 13954 17743 29935 21385 11077 8279 262438 Eng. Extruido 4.5 16155 15800 27846 50466 48985 37070 47533 40730 20945 30780 52145 33361 421816 Eng. Extruido 5.5 82550 58194 24993 25268 43728 80729 75960 58458 75185 63600 32221 49273 670159 Total Kilos 123984 108111 94613 107180 122528 146921 146507 120313 127422 119147 99214 101665 1417604

Fuente. Elaboración propia, 2009 3.1.5 Programa de producción anual El centro de negocios utilizará el primer año, como instalación, en el se construirá, se capacitará al personal, se compraran los insumos, maquinaria y vehículos. En el segundo año empieza la operación del proyecto cuadro 34. Cuadro 34. Necesidades de alimento anual de la capacidad instalada y plena del centro de negocios Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Calibre 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65% A I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A II 5913 6758 7603 8447 10137 10981 10981 10981 10981 Mini pelet ext. 1.5 12189 13930 15671 17412 20895 22636 22636 22636 22636 Mini pelet ext. 2.5 45090 51531 57973 64414 77297 83738 83738 83738 83738 Eng. Extruido 3.5 262438 299930 337421 374912 449894 487385 487385 487385 487385 Eng. Extruido 4.5 421816 482075 542335 602594 723113 783372 783372 783372 783372 Eng. Extruido 5.5 670159 765896 861633 957370 1148843 1244580 1244580 1244580 1244580 Total Kilos 1417604 1620119 1822634 2025149 2430179 2632694 2632694 2632694 2632694 Fuente. Elaboración propia, 2009



3.2 Ingeniería 3.2.1 Selección de la tecnología Las empresas rurales deben ocuparse de mantenerse actualizadas en lo que a tecnología se refiere, para lograr abatir sus costos de producción por unidad y obtener mayor margen de utilidad. Cabe aclarar que cuando se habla de tecnología adecuada no significa tecnología de punta, que representa una gran inversión y conocimientos especializados para operarla, y si de equipo y maquinaria se trata, su mantenimiento y reparación es costoso. Nos referimos a tecnología como la forma de hacer las cosas tomando en cuenta los recursos financieros, humanos y naturales de la empresa. El centro de negocios como acopiador y distribuidor no necesitará tecnología de punta como tal. Por lo que solo se enfocará a utilizar programas computacionales que le permitan llevar registros, facturas, intercambio de información con la oficina central y otras funciones concernientes al área administrativa. 3.2.2 Descripción del proceso de servicio El proceso de servicio para el Centro de Negocios es el siguiente:

1. Inicio de Operaciones

2. Recepción de solicitudes de requerimientos

3. Gestión de compras

4. Acopio, almacenamiento e inventario

5. Venta de alimento

6. Cobranza

7. Evaluación de servicios

Figura 20. Proceso de servicio del Centro de Negocios Fuente. Elaboración propia, 2009



1. Inicio de Operaciones: El centro de negocios abre sus puertas para comercializar el alimento.

2. Recepción de solicitudes de requerimientos: Se reciben las demandas de alimento que necesitan los socios.

3. Gestión de compras: Se hacen los pedidos a la empresa proveedora de los requerimientos del centro.

4. Acopio, almacenamiento e inventario: Se recibe el alimento en la bodega, se almacena y se llevan los registros para controlar las existencias del producto.

5. Venta de alimento: Se distribuye el alimento a las granjas. 6. Cobranza: Se cobra el servicio por la distribución del alimento. 7. Evaluación de servicios: Se evalúa el servicio prestado por la empresa y

se proponen acciones de mejora



3.2.3 Parámetros técnicos Los parámetros utilizados para obtener el programa de necesidades de alimentación para las cuatro regiones son: Cuadro 35. Alimentación para trucha arco iris (Oncorynchus mikiss)

Fuente. El Pedregal Silver Cup, 2009



Para el caso de Purina, existe la recomendación de suministrar las siguientes cantidades de alimento para alcanzar un peso individual de la trucha de 454 g, con un factor de conversión alimenticia de 1.4 a 1.0, a una temperatura de 13-16°C. Cuadro 36. Parámetros técnicos Purina Peso de la trucha Producto Tamaño de partícula

recomendado Frecuencia alimentación/día

Consumo de alimento (g/pez)

0.1-0.2 Trucha iniciador inmunopotenciado

Etts # 0 10 a 12 0.09 0.2-1.5 Etts # 1 y 2 10 a 12 1.50 1.5-5.1 Etts # 2 y 3 10 a 12 3.04 5.2-11.9 Etts # 3 y 4 8 a 10 9.40 11.9-22.7 Trucha desarrollo Extrudizado1/8’’ 6 a 8 30.78 22.7-38.5 3 a 4 38.5-66.7 2 a 3 66.7-91.0 Trucha finalizador

y/o trucha finalizador alta energía, y/o trucha finalizador inmunopotenciado, y/o trucha finalizador con pigmento

Extrudizado 5/32’’ o 3/16’’

2 563.41 91.0-125.0 125.0-167.0 167 o más

Fuente. Nutripec Purina, 2009 Por su parte, Malta Cleyton recomienda que en el consumo del alimento se tome en cuenta el número de animales por kilogramo de trucha producida, y la temperatura del agua. Cuadro 37. Parámetros técnicos Malta Clayton Fase Producto Peso

(g) # animales/Kg.

Temperatura del agua °C 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Consumo de alimento por día (% de Biomasa)

Alevinaje Api-T 1 0.384 2,600 3 3 4 4 5 5 5 6 6 6 6 6 5 Migaja 1.3 1,300 3 3 4 4 4 5 5 6 6 6 6 6 5

1.428 700 3 3 3 4 4 5 5 5 6 5 6 5 5 Pellet 3/32”

2.5 400 3 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 200 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4

Pellet 1/8” 7.692 130 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 11.111 90 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 3 3 25 40 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 33.333 30 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 50 20 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2

Iniciación Api-T 2 66.666 15 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Extruido 3/16” y 1/8”

100 10 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

Engorda Api-T3 200 5 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 Extruido 3/16”

500 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1

Fuente: Malta Clayton, 2009



Cuadro 38. Calculo de alimentación

DÍAS Sobrevivencia %

No. Peso Talla WT Cosecha Cosecha % A C.A.S./DIA MES

C.A.S. Calibre

Peces gr cm Kg. Kg. N° Peces Kg. Período Alimento

15 100.0 1,372,888 1.238 5.0 1,699.635 4.97 84.472 1

1,267.078 A II

30 98.8 1,356,736 3.100 6.4 4,205.883 4.14 174.124 2,611.853 Mini pelet

ext 1.5

45 97.6 1,340,585 6.000 7.9 8,043.509 3.10 249.349 2

3,740.231 Mini pelet ext 2.5

60 96.5 1,324,433 10.800 9.3 14,303.878 2.76 394.787 5,921.805

75 95.3 1,308,282 14.600 10.7 19,100.910 2.26 431.681 3

6,475.208

Eng. Extruido

3.5

90 94.1 1,292,130 21.769 12.2 28,128.375 2.07 582.257 8,733.861

105 92.9 1,275,978 31.000 13.6 39,555.326 1.77 700.129 4

10,501.939

120 91.8 1,259,827 41.930 15.0 52,824.531 1.66 876.887 13,153.308

135 90.6 1,243,675 56.852 16.5 70,705.412 1.55 1,095.934 5

16,439.008

150 89.4 1,227,523 73.945 17.9 90,769.217 1.38 1,252.615 18,789.228 Eng.

Extruido 4.5

165 88.2 1,211,372 90.687 19.3 109,855.671 1.31 1,439.109 6

21,586.639

180 87.1 1,195,220 111.352 20.8 133,090.153 1.18 1,570.464 23,556.957

195 85.9 1,179,069 136.942 22.2 161,464.001 1.13 1,824.543 7

27,368.148

210 84.7 1,162,917 167.583 23.6 194,885.102 1.03 2,007.317 30,109.748

Eng. Extruido

5.5

225 83.5 1,146,765 201.987 25.1 231,631.677 0.99 2,293.154 8

34,397.304

240 82.4 1,130,614 242.257 26.5 273,899.070 91,299.690 376,871 0.92 2,519.871 37,798.072

255 81.2 737,591 286.135 27.9 211,050.546 105,525.273 368,795 0.86 1,815.035 9

27,225.520

270 80.0 352,644 320.564 29.4 113,044.901 113,044.901 352,644 0.83 938.273 14,074.090

309,869.864 1,098,310 20,250.000 303,750.000 Fuente: Elaboración propia, 2009



3.2.4 Necesidades de transporte, mobiliario y equipo En el plan de negocios están considerados la adquisición de: Cuadro 39. Necesidades de transporte y equipo Concepto Características Equipo de computo Sistema Operativo: Windows Vista® Home Premium

Procesador: Intel® Core™2 Duo T5800 Memoria RAM: 4096 MB Disco duro: 320 GB Unidad óptica: LightScribe SuperMulti DVD±RW con soporte a doble capa Pantalla: 15.4” WXGA de alta definición Widescreen

Un automóvil Transmisión manual con cinco velocidades Tanque de gasolina de 45 litros Dirección hidráulica Motor 1.6 con 95 caballos de fuerza Frenos de disco, tambor traseros

Dos camionetas de 3 Ton Motor triton 5.4 l, V8, 260 hp y 335 lb/ft torque Capacidad de carga hasta 2700kg. Transmisión manual de 5 velocidades Dirección hidráulica

Una camioneta de 1 Ton Motor 4.2 l, V6, 210 hp y 252 lb/ft torque Capacidad de carga hasta1005 kg. Transmisión manual de 5 velocidades Dirección hidráulica

Fuente. Elaboración propia, 2009 3.2.5 Necesidades de insumos y servicios auxiliares Cuadro 40. Necesidades de insumos y servicios auxiliares Concepto Características Compra de alimento El gasto por el alimento balanceado de una de las

empresas productoras Transporte El gasto necesario para poder mover los vehículos Almacenamiento El gasto por tener en inventario el insumo en las

bodegas Maniobras El gasto por la distribución del alimento a la

bodega y a las granjas Fletes El gasto por la adquisición del alimento en la

planta proveedora Comisiones El gasto por la venta indirecta a la empresa Viáticos El gasto por viajes a granjas alejadas de los Centros

de Negocios Energía eléctrica El gasto por el uso de este servicio Teléfono e internet El gasto por el uso de este servicio Mantenimiento El gasto por el uso de este servicio Agua El gasto por el uso de este servicio Fuente. Elaboración propia, 2009



3.2.6 Obra civil e infraestructura requerida Se necesitará para la implementación del centro de negocios la infraestructura siguiente: Cuadro 41. Especificaciones de los activos fijos

Región Terreno (m2) Bodega-Oficina (m2) Costo/m2 Costo Total

Dimensiones m2 Dimensiones m2 Terreno Bodega-Oficina Terreno

Bodega-Oficina

1. Amanalco 40 x 20 600 10 x 20 200 700 1500 420000 300000 2. Nicolás Romero 15 x 30 400 8 x 10 80 700 1500 280000 120000 3. Temascaltepec 15 x 30 400 8 x 10 80 700 1500 280000 120000 4. Ocoyoacac (La Marquesa) 10 x 20 200 6 x 10 60 700 1500 140000 90000 1120000 630000 Fuente. Elaboración propia, 2009



IV. DISEÑO TÉCNICO ADMINISTRATIVO 4.1 Importancia de la mano de obra familiar En relación a la mano de obra familiar hay que indicar que para el presente plan de negocios no se necesitará, ya que los responsables del Centro de Negocios serán personas capacitadas-profesionales que cumplan con el perfil requerido para la operación de la empresa. La mano de obra familiar es importante en el desarrollo del proceso de producción a nivel granja. 4.1.1 Nivel de división del trabajo y salarios requeridos Cuadro 42. Cargos y sueldos requeridos Cargo # $ Mensual $ Anual Gerente 1 10,000 120,000 Jefe de almacén 4 8,000 384,000 Auxiliar 1 6,000 72,000 Chóferes 4 5,000 240,000 Cargadores 4 4,000 192,000 Secretaria 1 5,000 60,000 Técnico acuícola 1 5,000 60,000 Total 16 43,000 1,128,000 Fuente. Elaboración propia, 2009



V. EVALUACIÓN DEL DISEÑO 5.1 Presupuesto de inversiones y fuentes de financiamiento La inversión total del plan de negocios es de $ 3´145,740.00 y participan los socios con recursos propios, CONAPESCA y crédito de la banca comercial, como se indica en el cuadro 43. Cuadro 43. Programa de inversiones y fuentes de financiamiento

CONCEPTOS TOTAL PROGRAMA DE INVERSIONES FINANCIAMIENTO

1 2 3 4 REC. PROPIOS CONAPESCA CREDITO ACTIVOS FIJOS 2,215,440 1,185,440 400,000 400,000 230,000 930,440 330,000 955,000

1 Terrenos 700,000 0 280,000 280,000 140,000 700,000 Amanalco de Becerra (Comodato) 0 0 0 0 0 0 0 0

Nicolàs Romero 280,000 280,000 Temascaltepec 280,000 280,000 La Marquesa 140,000 140,000 2 Bodegas con oficinas 330,000 0 120,000 120,000 90,000 330,000 Amanalco de Becerra (Comodato) 0 0 0 0 0 Nicolàs Romero 120,000 120,000 120,000 Temascaltepec 120,000 120,000 120,000 La Marquesa 90,000 90,000 90,000 3 3 Camionetas de 3 ton 660,000 660,000 660,000 4 Camioneta de 1 ton 175,000 175,000 175,000 5 Vehículo 120,000 120,000 120,000 6 Mobiliario y equipo de oficina 80,000 80,000 80,000 7 Equipo de computo 75,000 75,000 75,000 8 Tarimas 32,000 32,000 32,000 SUBTOTAL 2,172,000 1,142,000 400,000 400,000 230,000 887,000 330,000 955,000

9 Imprevistos ( 2% del subtotal de Activos fijos) 43,440 43,440 43,440 ACTIVOS DIFERIDOS 593,700 593,700 0 0 0 183,700 410,000 0

1 Plan de negocios 120,000 120,000 120,000

2 Constitución de la empresa 30,000 30,000 30,000



3 Diseño de marca 25,000 25,000 25,000

4 Asesoría y supervisión 15,000 15,000 15,000

5 Capacitación de personal 20,000 20,000 20,000

6 Puesta en marcha 250,000 250,000 250,000

7 Intereses preoperatorios 133,700 133,700 133,700

TOTAL 2,809,140 1,779,140 400,000 400,000 230,000 1,114,140 740,000 955,000

Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009. 5.2 Situación financiera actual y proyectada Por tratarse de un plan de negocios para una empresa que se constituirá para iniciar operaciones, no tiene estados financieros. 5.3 Proyección financiera Anual 5.3.1 Presupuesto de ingresos Cuadro 44. Presupuesto de ingresos (pesos).

UNIDAD INV CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A Venta de alimento TON. 638 1,215 1,640 2,025 2,430 2,633 2,633 2,633 2,633

1 A II TON. 2,661 5,068 6,842 8,447 10,137 10,137 10,137 10,137 10,137 2 Mini pelet ext. 1.5 TON. 5,485 10,447 14,104 17,412 20,895 20,895 20,895 20,895 20,895 3 Mini pelet ext. 2.5 TON. 20,290 38,648 52,175 64,414 77,297 77,297 77,297 77,297 77,297 4 Eng. Extruido 3.5 TON. 118,097 224,947 303,679 374,912 449,894 449,894 449,894 449,894 449,894 5 Eng. Extruido 4.5 TON. 189,817 361,556 488,101 602,594 723,113 723,113 723,113 723,113 723,113 6 Eng. Extruido 5.5 TON. 301,571 574,422 775,469 957,370 1,148,843 1,148,843 1,148,843 1,148,843 1,148,843 B Valor de ventas de

alimento/ton 12600 8,037,816 15,310,127 20,668,671 25,516,878 30,620,253 33,171,941 33,171,941 33,171,941 33,171,941

C Otros ingresos 0 0 0 60,000 72,000 96,000 96,000 96,000 96,000

L TOTAL 8,037,816 15,310,127 20,668,671 25,576,878 30,692,253 33,267,941 33,267,941 33,267,941 33,267,941

Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009.



De acuerdo con el cuadro 44, la demanda total de alimento en el Estado de México se estima en 4,050 ton; de ésta, el Centro de Negocios tendrá una capacidad de venta del 35% en su primer año de operaciones. Sin embargo, sólo operará el centro de acopio de Amanalco de Becerra con 637 ton. La participación de cada uno de los centros de acopio es diferente como ya se describió en el apartado de la ingeniería. 5.3.2 Costos de operación El Centro de Negocios requiere de costos fijos y variables para cumplir con las expectativas proyectadas, como se especifican en el cuadro 45. Cuadro 45. Presupuesto de costos de operación.

INV CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A COSTOS VARIABLES DE OPERACIÓN

6,828,954 13,056,136 17,625,783 21,760,226 26,112,272 28,288,294 28,288,294 28,288,294 28,288,294

1 Compra de alimento

6,656,715 12,679,458 17,117,268 21,132,430 25,358,916 27,472,159 27,472,159 27,472,159 27,472,159

2 Transporte 127,584 243,018 328,074 405,030 486,036 526,539 526,539 526,539 526,539

3 Almacenamiento 19,138 60,754 82,019 101,257 121,509 131,635 131,635 131,635 131,635

5 Maniobras 25,517 72,905 98,422 121,509 145,811 157,962 157,962 157,962 157,962

B COSTOS VARIABLES DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS

155,319 291,490 384,775 469,176 558,020 602,441 602,441 602,441 602,441

1 Fletes 63,792 139,735 188,643 232,892 279,471 302,760 302,760 302,760 302,760

2 Comisiones 66,567 126,795 171,173 211,324 253,589 274,722 274,722 274,722 274,722

3 Viáticos 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960

C COSTOS FIJOS DE OPERACIÓN

103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200

1 Energía eléctrica 8,400 8,400 8,400 8,400 8,400 8,400 8,400 8,400 8,400

2 Teléfono e internet 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000

3 Mantenimiento de 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000



la planta

4 Agua 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800

D COSTOS FIJOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

204,000 576,000 768,000 1,044,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000

Sueldos 192,000 564,000 756,000 1,020,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000

1 Gerente 0 120,000 120,000 120,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000

2 Secretaria 0 60,000 60,000 60,000 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000

3 Jefes de almacén 84,000 168,000 252,000 336,000 384,000 384,000 384,000 384,000 384,000

4 Auxiliar 0 0 0 72,000 84,000 84,000 84,000 84,000 84,000

5 Choferes 60,000 120,000 180,000 240,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000

6 Cargadores 48,000 96,000 144,000 192,000 360,000 360,000 360,000 360,000 360,000

7 Asesor técnico 0 0 0 72,000 84,000 84,000 84,000 84,000 84,000

Publicidad 12,000 12,000 12,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000

E TOTAL 7,291,474 14,026,826 18,881,759 23,376,603 28,129,491 30,349,936 30,349,936 30,349,936 30,349,936

Total alimento (kg) 1,417.60 1,620.12 1,822.63 2,025.15 2,430.18 2,632.69 2,632.69 2,632.69 2,632.69 Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009.



5.4 Flujo de efectivo El flujo de efectivo proyectado indica una disponibilidad de recursos adecuada para satisfacer las necesidades de la empresa (cuadro 46). Cuadro 46. Flujo de efectivo

CONCEPTOS PERÍODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A INGRESOS TOTALES 1779140 8437816 16105747 22195521 28250555 35047131 39717005 41507357 42161103 42904850

1 Ingresos totales por ventas

8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941

2 Aportaciones de socios 414140 280000 280000 140000

3 Crédito a largo plazo "FIRA"

955000

5 Subsidios 410000 120000 120000 90000

7 Saldo en caja del año anterior (G)

0 395,620 1,296,850 2,673,677 4,354,878 6,449,064 8,239,416 8,893,162 9,636,909

B EGRESOS TOTALES EN EFECTIVO

1,779,140 8,042,196 14,808,897 19,521,844 23,895,677 28,598,067 31,477,589 30,705,089 30,615,089 30,640,689

1 Inversiones en activos fijos

1185440 400000 400000 230000

2 Inversiones en activos diferidos

593700

3 Reinversiones 90,000 25,600 862,500 90,000 0 25,600

4 Costos de operación 0 7291474 14026826 18881759 23376603 28129491 30349936 30349936 30349936 30349936

6 Pago del créd. a largo plazo (cap.+int)

315150 290320 265490 240660 215830

7 Impuesto sobre la renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8 PTU. 35572 91751 144595 188415 227146 265154 265154 265154 265154

C SALDO INICIAL 0 395,620 1,296,850 2,673,677 4,354,878 6,449,064 8,239,416 10,802,268 11,546,014 12,264,160

D DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 1909106 1909106 1909106

G SALDO EN CAJA 0 395,620 1,296,850 2,673,677 4,354,878 6,449,064 8,239,416 8,893,162 9,636,909 10,355,055




5.5 Capital de trabajo El capital de trabajo es el recurso monetario para comprar bienes y servicios que utilizara el centro de negocios en sus principales actividades de abasto, comercialización y distribución. Se estimó en 25% respecto de los costos de operación en virtud de la circulación de inventarios y se dispondrá de crédito del proveedor de alimento por un periodo de 15 días, periodo suficiente para la recuperación y pago del alimento (cuadro 47). Cuadro 47. Capital de trabajo

INVERSIÓN CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

CONCEPTOS 30% 35% 40% 50% 60% 60% 60% 60% 60%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A COSTOS DE OPERACIÓN 7291474 14026826 18881759 23376603 28129491 30349936 30349936 30349936 30349936

B CAPITAL DE TRABAJO 1822868 3506706 4720440 5844151 7032373 7587484 7587484 7587484 7587484

C CAPITAL INCREMENTAL DE TRABAJO

1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0

Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009. 5.6 Pago de créditos y otros compromisos Cuadro 48. Amortizaciones constantes a capital. AMORTZ. FECHA CAPITAL

INSOLUTO (PRINCIPAL)

AMORTZ. AL CAPITAL

(PRINCIPAL)

INTERESES SOBRE EL CAPITAL

(12%)

COSTO DEL AVAL

O SEGURO

(1%)

APERTURA DEL

CRÉDITO (1%)

TOTAL DE INTERESES

INTERESES DIFERIDOS

AMORTIZ. TOTAL Nº

1 955000 114600 9550 9550 133700 133700

2 955000 191000 114600 9550 124150 315150

3 764000 191000 91680 7640 99320 290320

4 573000 191000 68760 5730 74490 265490

5 382000 191000 45840 3820 49660 240660

6 191000 191000 22920 1910 24830 215830

TOTAL 955000 458400 38200 506150 1461150




5.7 Capacidad de pago La capacidad de pago es la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus deudas a largo plazo, debe ser mayor de 2 puntos para considerarse aceptable, y los resultados que se obtienen son adecuados. Cuadro 49. Capacidad de pago o índice de cobertura.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A UTILIDAD NETA DISPONIBLE 320150 825760 1301357 1695731 2044316 2386382 2386382 2386382 2386382

B DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS Y DIFERIDOS 266,470 266,470 266,470 266,470 266,470 266,470 266,470 266,470 266,470

C INTERESES DEL CRÉDITO A LARGO PLAZO 124150 99320 74490 49660 24830

D UTILIDAD NETA TOTAL 710770 1191550 1642317 2011861 2335616 2652852 2652852 2652852 2652852

E AMORTIZ. TOTAL DEL CRÉD. A LARGO PLAZO 315150 290320 265490 240660 215830

F ÍNDICE DE COBERTURA 2.26 4.10 6.19 8.36 10.82

Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009. 5.8 Punto de equilibrio El punto de equilibrio determina el punto en que los ingresos se igualan a los costos, en el caso del plan de negocios este indicador es basado en su valor de ventas y en el volumen de producción. El valor correspondiente al valor de ventas indica que al obtener los ingresos presentados en el cuadro se llega al punto de equilibrio. Con relación al volumen de producción indica cuantas unidades del producto hay que vender para llegar al punto de equilibrio (cuadro 50).



Cuadro 50. Punto de equilibrio CONCEPTOS UNIDADES CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

A COSTOS TOTALES (CT) Pesos 1 Costos variables totales (CVT) Pesos 6984274 13347626 18010559 22229403 26670291 28890736 28890736 28890736 28890736

2 Costos fijos totales (CFT) Pesos 697,820 1,044,990 1,212,160 1,463,330 1,750,500 1,725,670 1,725,670 1,725,670 1,725,670

B INGRESOS TOTALES (IT) Pesos 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941

1 Volumen de la producción (VP)

Ton 637.9219 1215.089 1640.371 2025.149 2430.179 2632.694 2632.694 2632.694 2632.694

2 Precio promedio (PP) ( PP = IT / VP)

Pesos 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600

C COSTOS UNITARIOS (CU) (CU = CT / VP)

Pesos

1 Costos variables unitarios (CVU) (CVU = CVT / VP)

Pesos 10948 10985 10980 10977 10975 10974 10974 10974 10974

2 Costos fijos unitarios (CFU) (CFU = CFT / VP)

Pesos 1094 860 739 723 720 655 655 655 655

D PUNTO DE EQUILIBRIO EN EL VALOR DE VENTAS (PE.VV)

Pesos 5323893 8152316 9425386 11180789 13358353 13115557 13115557 13115557 13115557

PE.VV = CFT / (1 - (CVT / IT))

E PUNTO DE EQUILIBRIO EN EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN (PE.VP)

Ton 423 647 748 887 1060 1041 1041 1041 1041

PE.VP = PE.VV / PP

F PUNTO DE EQUILIBRIO EN % SOBRE LA CAPACIDAD EN FUNCIONAMIENTO (PE.PCF)

% 66.24 53.25 45.60 43.71 43.52 39.42 39.42 39.42 39.42

PE.PCF = (PE.VV / IT) 100

G PUNTO DE EQUILIBRIO EN % SOBRE LA CAPACIDAD INSTALADA (PE.PCI)

%

66.24 53.25 45.60 43.71 43.52 39.42 39.42 39.42 39.42 PE.PCI = (CF/IT-CV)

100 Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009.



5.9 Apalancamiento INVERSION INICIAL (ACTIVO TOTAL): $2, 809, 140.00 PASIVO TOTAL (CREDITO): $ 955,000.00 La empresa tiene un apalancamiento de 34.00% es decir, por cada 100 pesos del activo total, 34.00 pesos son pasivos. Con todo ello, el crédito se recupera plenamente. 5.10 Análisis de rentabilidad 5.10.1 Relación Utilidad/Costo La rentabilidad expresada en términos de relación Utilidad Neta Total/Costos totales de producción, indica la ganancia operativa por cada peso invertido. Cuadro 51. Relación Utilidad/Costo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 UTILIDAD NETA TOTAL 0 710770 1191550 1642317 2011861 2335616 2652852 2652852 2652852 2652852 COSTOS DE PRODUCCION 7682094 14392616 19222719 23692733 28420791 30616406 30616406 30616406 30616406 RENTABILIDAD 9.25 8.28 8.54 8.49 8.22 8.66 8.66 8.66 8.66 Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009. 5.10.2 TIR La Tasa Interna de Retorno (TIR) expresa la tasa de interés real máxima que podrá pagar un proyecto por los recursos monetarios utilizados, una vez recuperado los costos de operación e inversión; en otras palabras representa la rentabilidad del dinero en el proyecto. En los resultados del plan de negocios resulta que durante la vida útil se recupera la inversión y se obtiene una rentabilidad del 28.23%.



Cuadro 52. Flujo de fondos para calcular la rentabilidad del proyecto CONCEPTOS PERÍDO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A COSTOS CON EL PROYECTO 1779140 9514342 16110664 20325492 24590314 29343313 31767547 30439936 30349936 30375536

1 Inversiones 1779140 400000 400000 230000

2 Reinversiones 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00

3 Costos de operación 7291474 14026826 18881759 23376603 28129491 30349936 30349936 30349936 30349936

4 Capital incremental de trabajo 1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0

5 Impuestos sobre la renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6 PTU. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

B BENEFICIOS CON EL PROYECTO

0 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 42256358

1 Ingresos totales 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941

2 Recuperación del capital de trabajo

7587484

3 Valor de rescate o residual 1400933

4 Subsidios

C FLUJO DE FONDOS (B -A) -1779140

-1476526

-800537 343179 986564 1348940 1500394 2828006 2918006 11880823

INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO

-1779140


TASA DE ACTUALIZACIÓN = 13%. LA TASA DE ACTUALIZACION SE CONSIDERA CON BASE A TASA CETES DE 8% MAS UN MARGEN DE SEGURIDAD AL RIESGO DE 5 PUNTOS

Cuadro 53. Indicadores de rentabilidad INDICADOR BASE 1 BASE 0

Valor Actual Neto 4, 281, 112.00 4, 837, 648.00 Relación Beneficio/Costo 1.04 1.04 Relación Inversión/Capital 2.30 2.30 Tasa Interna de Retorno 28.23 28.23 Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009.



Los resultados de los indicadores financieros reflejan lo siguiente: a) La Tasa Interna de Retorno de 28.23% es mayor a la tasa de actualización del 13%, por lo tanto EL PROYECTO

DE PLAN DE NEGOCIOS SE ACEPTA. Por cada 100 pesos que se invierten se tiene una ganancia de 28 pesos con 23 centavos.

b) El Valor Actual Neto a una tasa de actualización del 13% es mayor de CERO (calculado con base uno, lo recomendado para evaluación de proyectos en México), por lo tanto el proyecto recupera las inversiones y se tiene una ganancia a valor presente de 4 millones 281 mil 112 pesos.

c) La Relación Beneficio/Costo (B/C) de 1.040, mayor de 1, SE ACEPTA EL PROYECTO DE PLAN DE NEGOCIOS. Por cada peso invertido se recupera el peso y se ganan 4 centavos.

d) La Relación Beneficio/Inversión Neta de 2.30, mayor de 1, SE ACEPTA EL PROYECTO DE PLAN DE NEGOCIOS. Por cada peso invertido inicialmente en el proyecto, se recupera el peso y se ganan 1.30 centavos.

5.10.3 Análisis de sensibilidad

a) Con un incremento en la inversión inicial del 20%, el proyecto SE ACEPTA.

Cuadro 54. Análisis de sensibilidad


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


1 Inversiones* 2134968 400000 400000 230000 0 0 0 0 0 0

2 Reinversiones 0.00 0.00 0.00 0.00 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00


4 Capital incremental de trabajo 0 1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0

5 Impuestos sobre la renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6 PTU. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

B BENEFICIOS CON EL PROYECTO 0 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 42256358

1 Ingresos totales 0 8037816 15310126 20668670 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941

2 Recuperación del capital de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7587484

3 Valor de rescate o residual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1400933

C FLUJO DE FONDOS -2134968 -1476526 -800537 343179 986564 1348940 1500394.44 2828006 2918006 11880823




El análisis de sensibilidad tiene la finalidad de ver qué sucede con la rentabilidad del proyecto en el caso de que cambien las condiciones de las variables de riesgos como el incremento en los precios, costos y en la inversión. En el plan de negocios se evalúo con el incremento del 20% en las inversiones resultando una tasa de rentabilidad de 26.28%, por lo cual se determina que el plan de negocios tiene un dictamen aceptable para su implementación. Cuadro 55. Indicadores de sensibilidad Indicadores Base 1 Base 0 Valor Actual Neto 3, 966, 216.00 4, 481, 824.00 Relación Beneficio/Costo 1.038 1.038 Relación Inversión/Capital 2.102 2.102 Tasa Interna de Retorno 26.28 26.28 Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009.



5.11 Descripción y análisis de los impactos 5.11.1 Incremento de las utilidades anuales de la organización y los socios Con la propuesta del presente plan de negocios, las utilidades de los socios se incrementan a partir del año 9 en el orden de los siguientes montos, calculando solo un reparto máximo del orden de 80% de la utilidad neta total: Cuadro 57. Utilidades de los socios Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 1, 909, 105 1, 909, 105 Fuente. Elaboración propia con cálculos especificados en anexo. 2009. 5.11.2 Decremento de los costos de producción Con la propuesta del plan de negocios y debido a la integración de la cadena productiva, se estima que los costos de producción se reducen en el orden de un 20%, es decir, se genera valor agregado a la empresa en ese orden. 5.11.3 Incremento en los volúmenes de producción La producción de la demanda total de alimento en el estado de México es de 4050 Ton. El Centro de Negocios abastecerá en el año 2 el 35% de esta demanda, para el año 3 es el 40%, el año 4 el 45%, el año 5 el 50%, el año 6 el 60% y del año 7 al 10 compactará él 65% de alimento. 5.11.4 Empleos generados Se generan con el plan de negocios 28 empleos directos y 280 indirectos 5.11.5 Comparativo del valor de la producción generada con y sin el proyecto El impacto neto del proyecto de plan de negocios es igual al flujo de fondos calculado anteriormente en virtud de tratarse de un proyecto nuevo, es decir, lo sproductores de trucha en el Estado de México no llevan a cabo ninguna organización empresarial que compacte la demanda de alimento.



VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones:

a) El plan de negocios es factible de implementarse desde diversos ámbitos: técnico, ambiental, financiero, organizacional y de mercado, en virtud de los resultados descritos. Los indicadores de rentabilidad demuestran que el plan de negocios es factible y viable de implementarse.

b) Se dispone de las condiciones técnicas, humanas, ambientales y de mercado para ponerlo en marcha.

c) Las fuentes de financiamiento garantizan la factibilidad del plan de negocios. d) El plan de negocios genera un impacto regional relevante por el número de empleos

permanentes, directos e indirectos. e) Se participa en el desarrollo económico y bienestar social de la región, favoreciendo con

ello el arraigo y disminución de la migración. f) Para los socios representará mayor ingreso neto y seguridad, mejorando e incrementando

el nivel de vida socioeconómico; además es un proyecto ejemplar de manejo eficiente de economías de escala en términos de productividad y el mercado.

Recomendaciones e) Se recomienda poner en marcha el plan de negocios f) Mantener la calidad reconocida y homogénea de los productos de venta y la

administración de los recursos financieros. g) Incluir de manera constante la capacitación y asesoría técnica. h) Generar las condiciones necesarias para mantener los estándares de calidad que

permitan satisfacer las necesidades del mercado y consolidar la organización interna de los socios en cada una de las empresas que conformen la empresa integradora.

i) Realizar reuniones de trabajo constantes entre directivos y personal operativo de la empresa integradora para evaluar el desempeño e implementar las acciones correctivas.



VII. PLAN DE GESTION PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE NEGOCIOS OBJETIVO GENERAL: Iniciar operaciones de la Empresa Integradora “Centro de Negocios Integrales a la Actividad Trutícola, S. A. de C. V. (CESIATSA) para otorgar los servicios pertinentes a sus socios Cuadro 58a. Parrilla OVAR de planeación para la puesta en marcha del plan de negocios Variable de Acción: Solicitar autorización ante la Secretaría de Economía

Actividades: 1. Ajustar la información de la solicitud a los formatos requeridos por la Secretaría de Economía 2. Integrar el expediente de solicitud ante la Secretaría de Economía que incluye: a) relación de

socios, b) necesidades de financiamiento, estructura y función de la empresa, c) proyecto de escritura, d) capital social pagado por el 10%, e) cartas de intención, proyección financiera, estados de resultados pro-forma, entre otras.

3. Recabar cartas de intención 4. Corroborar la disponibilidad del 10% del capital social pagado de los socios 5. Entrega formal del proyecto ante la Secretaría de Economía

Objetivos específicos: 1. Integrar el Proyecto de Factibilidad Técnico-Financiero para

la autorización de la empresa integradora 2. Exhibir el 10% del capital social pagado de los socios

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5

¿Qué?

Ajustar la información acorde a los formatos de la Secretaría de Economía

Integrar el expediente de solicitud ante la Secretaría de Economía

Recabar cartas de intención Recabar el 10% del capital social pagado Entrega el proyecto ante la Secretaría de Economía

¿Cómo?

Mediante los formatos y lineamientos establecidos por la Secretaría de Economía

Considerando la información pertinente que requiere la Secretaría de Economía

Mediante solicitudes formales a las instituciones financieras

Mediante visitas personales y cartas dirigidas a los socios que aún no hayan pagado

Solicitando audiencia para entrega formal

¿Quién?

Comité Promotor Comité Promotor Comité promotor Comité Promotor Comité Promotor

¿Cuándo?

15 de julio de 2009 25 de julio de 2009 15 de agosto de 2009 10 de septiembre de 2009 30 septiembre de 2009

Impacto esperado

Que la información requerida esté completa

Autorización de operaciones como empresa integradora

Confiabilidad para la empresa cuando opere

Que todos los socios estén comprometidos

Autorización de operaciones de la empresa integradora

OBSERVACIONES: La solicitud de autorización de la empresa integradora ante la Secretaría de Economía se realiza una vez elaborado el proyecto de factibilidad técnico-económico a partir de la conformación de un comité promotor (responsable de llevar a cabo la promoción) y de un equipo técnico especializado.



Cuadro 58b. Parrilla OVAR de planeación para la puesta en marcha del plan de negocios Variable de Acción: Protocolizar la empresa integradora ante Notario Público

Actividades: 1. Pagar los derechos para la autorización de constitución 2. Publicar en el Diario Oficial de la Federación la autorización para operar como unión de

crédito 3. Recabar el 100% del capital social pagado por los socios 4. Realizar Asamblea General de socios para ratificar o rectificar el proyecto de escritura

pública 5. Convocar a Asamblea General de socios ante Notario Público

Objetivos específicos: 1. Formalizar legalmente la empresa integradora una vez autorizada

por la Secretaría de Economía 2. Disponer de la figura jurídica que permita acceder a las fuentes de

financiamiento Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad

5 ¿Qué?

Pagar los derechos de de autorización para la constitución ante Notario Público

Realizar asamblea general de socios para revisar proyecto de escritura

Recabar el 100% del capital social pagado de los socios

Solicitar inscripción en el Registro Nacional de empresas integradoras ante la Secretaría de Economía

¿Cómo?

Mediante la confirmación de la Secretaría de Relaciones Exteriores

Mediante aprobación de la Asamblea de socios

Solicitando formalmente a cada uno de los socios el pago restante del capital social por la compra de sus acciones

Mediante la integración completa de la documentación

¿Quién?

Comité Promotor Asamblea general de socios Comité Promotor El Comité Promotor convoca y realiza la asamblea con todos los socios

¿Cuándo?

10 de octubre de 2009 15 de octubre de 2009 20 de octubre de 2009 25 de octubre de 2009

Impacto esperado

Autorización de la Secretaría de Economía para operar como empresa integradora

Formalizar la integración de los socios

Constituir el 100% del capital social Reconocimiento oficial de la empresa integradora



Fuentes consultadas

Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera www.siap.gob.mx Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca www.conapesca.sagarpa.gob.mx FAO (Food and Agriculture Organization). 2009. Fisheries global information

system: Aquaculture. www.fao.org Gobierno del Estado de México (GEM). 2009. Enciclopedia de los Municipios

de México: Estado de México. www.e-local.gob.mx Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación

(SAGARPA). 2009. www.sagarpa.gob.mx Programa Maestro Nacional Trucha, 2006 Programa Maestro Estado de México, 2006 Carta Nacional Pesquera, 2006 Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales www.semarnat.gob.mx Guía para el cultivo de trucha (Oncorhynchus mikyss), 1988, Smith y Stearly El Pedregal Silver Cup www.el-pedregal.com Malta Cleyton www.maltacleyton.com.mx Purina www.nutrimentospurina.com.mx Ordenamiento Acuícola, Iván Gallego Alarcón, 2008 Diagnostico de la acuacultura en el Estado de México, Dr. Jesús Soria Ruiz,

Noviembre 2006, INIFAP Informe de Evaluación Estatal, Subprograma Sanidad Acuícola Estado de

México, 2006 Secretaria de Economía, www.economia.gob.mx Sistema Nacional de Información de Mercados www.economia-sniim.gob.mx



93

ANEXOS



94

INDICE

1. ESPECIFICACIONES DE LA PROYECCIÓN FINANCIERA ................................ .................... 95

Escenario A ................................................................................................................................................................ 95

2. COMPOSICIÓN NUTRIMENTAL DE LA TRUCHA ................................ ............................... 101

3. CARACTERÍSTICAS DE LAS FIGURAS ORGANIZATIVAS................................ .................. 103

Sociedades rurales .................................................................................................................................................. 104

Sociedades civiles y mercantiles............................................................................................................................. 105

Sociedades y asociaciones ...................................................................................................................................... 106

4. DEMANDA TOTAL DE ALIMENTO PARA TRUCHA EN EL ESTADO DE MEXICO ................ 107

REGIÓN AMANALCO ............................................................................................................................................. 108

REGION NICOLÁS ROMERO ................................................................................................................................. 110

REGION TEMASCALTEPEC ................................................................................................................................... 113

REGIÖN OCOYOACAC-LA MARQUESA ................................................................................................................ 115

5. TABLAS TÉCNICAS DE ALIMENTO ................................ ................................ ....................... 1

6. BASE DE DATOS DE GRANJAS DE TRUCHA EN EL ESTADO DE MÉXICO ............................ 2

Base de datos Comité de Sanidad Acuícola ............................................................................................................... 2

Base de datos del Sistema Producto Trucha Mexiquense ......................................................................................... 2

Base de datos del Plan de Negocios............................................................................................................................ 2

7. PROYECTO DE ACTA CONSTITUTIVA EN LA EMPRESA INTEGRADORA ............................. 3

8. SISTEMA DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA ................................ ................................ ..... 100

9. ESCENARIOS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA B Y C. ................................ ....................... 101

Escenario B ............................................................................................................................................................... 101

ESPECIFICACIONES B ............................................................................................................................................ 111

Escenario C ............................................................................................................................................................... 116

ESPECIFICACIONES C ............................................................................................................................................ 127

Cuadro resumen de la evaluación financiera de los tres escenarios ....................................................................132

10. TIPOS DE DEMANDA ................................ ................................ ................................ ..... 133

11. TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS BALANCEADOS ................................ 134

Proceso de Peletización ........................................................................................................................................... 134

Proceso de extrusión ................................................................................................................................................ 135

Tipo de alimento ...................................................................................................................................................... 136

12. PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS BALANCEADOS ................................ .... 139



1. ESPECIFICACIONES DE LA PROYECCIÓN FINANCIERA Escenario A

2. VALOR DE DEPRECIACIÓN ANUAL-VALOR RESIDUAL-VALOR DE REPOSICIÓN

ESCENARIO A.

CONCEPTOS VALOR

INICIAL PERIODO DE VIDA (AÑOS)

DEPRECIACIÓN ANUAL

VALOR RESIDUAL

VALOR REPOSICIÓN

TEC. ECO. VALOR %

A ACTIVOS FIJOS 2,172,000.00 207,100.00

1 Terrenos 700,000.00

2 Bodegas con oficinas 0.00

Nicolás Romero 120,000.00 25.00 20.00 4,800.00 4.00 24,000.00 96,000.00

Temascaltepec 120,000.00 25.00 20.00 4,800.00 4.00 24,000.00 96,000.00

La Marquesa 90,000.00 25.00 20.00 3,600.00 4.00 18,000.00 72,000.00

3 3 Camionetas de 3 ton 660,000.00 6.00 5.00 110,000.00 16.67 110,000.00 550,000.00

4 Camioneta de 1 ton 175,000.00 6.00 5.00 29,166.67 16.67 29,166.67 145,833.33

5 Vehículo 120,000.00 6.00 5.00 20,000.00 16.67 20,000.00 100,000.00

6 Mobiliario y equipo de oficina 80,000.00 6.00 5.00 13,333.33 16.67 13,333.33 66,666.67

7 Equipo de computo 75,000.00 5.00 3.00 15,000.00 20.00 30,000.00 45,000.00

8 Tarimas 32,000.00 5.00 4.00 6,400.00 20.00 6,400.00 25,600.00

B ACTIVOS DIFERIDOS 593,700.00 59,370.00

1 Plan de negocios 120,000.00 12,000.00

2 Constitución de la empresa 30,000.00 3,000.00

3 Diseño de marca 25,000.00 2,500.00

4 Asesoría y supervisión 15,000.00 1,500.00

5 Capacitación de personal 20,000.00 2,000.00

6 Puesta en marcha 250,000.00 25,000.00

7 Intereses preoperatorios 133,700.00 13,370.00

C TOTAL 2,765,700.00 266,470.00



96

3. PRESUPUESTO DE REINVERSIÓN

ESCENARIO A. CONCEPTOS PERIODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

INVERSION OPERACIÓN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 3 Camionetas de 3 ton

0.00 0.00 45,000.00 0.00 550,000.00 45,000.00 0.00 0.00

2 Camioneta de 1 ton

145,833.33

3 Vehículo 100,000.00

4 Mobiliario y equipo

66,666.67

5 Equipo de computo

45,000.00 45,000.00

6 Tarimas 25,600.00 25,600.00

7 Terreno 280,000.00 280,000.00 140,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Amanalco 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Nicolás R. 280,000.00

Temascaltepec 280,000.00

Ocoyoacac 140,000.00

8 Bodega 120,000.00 120,000.00 90,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Amanalco 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Nicolás R. 120,000.00

Temascaltepec 120,000.00

Ocoyoacac 90,000.00

TOTAL 400,000.00 400,000.00 230,000.00 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00



97

ESCENARIO A

4. VALOR DE RESCATE O RESIDUAL DE LOS CONCEPTOS DE INVERSIÓN Y REINVERSIÓN CONCEPTOS VALOR

INICIAL AÑO DE ULTIMA

ADQUISICIÓN PERÍODO DE

USO DEPRECIA.

ANUAL DEPRECIA.

TOTAL VALOR DE RESCATE

1 Terrenos 700,000.0 700,000.0

2 Bodegas 0.0

Nicolás Romero 120,000.0 3.0 8.0 4,800.0 38,400.0 81,600.0

Temascaltepec 120,000.0 4.0 7.0 4,800.0 33,600.0 86,400.0

La marquesa 90,000.0 5.0 6.0 3,600.0 21,600.0 68,400.0

3 3 Camionetas de 3 ton

660,000.0 7.0 4.0 110,000.0 440,000.0 220,000.0

4 Camioneta de 1 ton 175,000.0 7.0 4.0 29,166.7 184,733.3 122,266.7

5 Vehículo 120,000.0 7.0 4.0 20,000.0 80,000.0 40,000.0

6 Mobiliario y equipo 80,000.0 7.0 4.0 13,333.3 53,333.3 26,666.7

7 Equipo de computo 75,000.0 8.0 3.0 15,000.0 45,000.0 30,000.0

8 Tarimas 32,000.0 10.0 1.0 6,400.0 6,400.0 25,600.0

TOTAL 2,172,000.0 1,400,933.3

8. CONDICIONES DE FINANCIAMIENTO

ESCENARIO A. 1 INSTITUCIÓN BANCARIA FIRA

2 TIPO DE EMPRESA S. A. DE C. V.

3 MONTO DEL CRÉDITO 955000

4 MINISTRACION DEL CRÉDITO (ANUAL, SEMESTRAL, ETC.) ANUAL

5 TASA DE INTERÉS ANUAL (ANUALES SOBRE SALDOS INSOLUTOS - A.S.S.I ) 12%

6 PERIODO DE GRACIA (AÑOS, SEMESTRES, ETC.) 1 AÑO

7 PLAZO DE PAGO (AÑOS) 6 AÑOS

8 FORMA DE PAGOS (ANUAL, SEMESTRAL, ETC.) ANUAL

9 FORMA DE AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO CONSTANTES A CAPITAL

10 COMISIÓN POR APERTURA DEL CRÉDITO (% SOBRE EL MONTO DEL CRÉDITO) 1%

11 COSTO DEL AVAL O SEGURO ( % a.s.s.i ) 1%



98

10. ESTADO DE RESULTADOS O DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

ESCENARIO A. CONCEPTOS PERÍODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A INGRESOS TOTALES 8037816.491 15310126.65 20668670.98 25576877.75 30692253.3 33267941.07 33267941.07 33267941.07 33267941.07

1 Valor de ventas de alimento

8037816.491 15310126.65 20668670.98 25516877.75 30620253.3 33171941.07 33171941.07 33171941.07 33171941.07

2 Otros ingresos 0 0 0 60000 72000 96000 96000 96000 96000

B EGRESOS TOTALES 7,682,094 14,392,616 19,222,719 23,692,733 28,420,791 30,616,406 30,616,406 30,616,406 30,616,406

1 Costos de operación 7,291,474 14,026,826 18,881,759 23,376,603 28,129,491 30,349,936 30,349,936 30,349,936 30,349,936

2 Depreciación de activos fijos

207,100 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100

3 Amortización de activos diferidos

59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370

5 Intereses del crédito 124150 99320 74490 49660 24830

C UTILIDAD BRUTA (A-B)

355723 917511 1445952 1884145 2271462 2651536 2651536 2651536 2651536

D I. S. R. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E PTU. (10% de C) 35572 91751 144595 188415 227146 265154 265154 265154 265154

F UTILIDAD NETA DISPONIBLE

320150 825760 1301357 1695731 2044316 2386382 2386382 2386382 2386382

G DIVIDENDOS (80% de F)

0 0 0 0 0 0 1909106 1909106 1909106

H UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS

320150 825760 1301357 1695731 2044316 2386382 477276 477276 477276



99

12. BALANCE INICIAL

ESCENARIO A. CONCEPTOS PERÍODO CONCEPTOS PERÍODO

1º 1º

A ACTIVOS FIJOS 2215440 A PASIVO 955000

1 Terrenos 700000 Crédito FIRA 955000

2 Bodegas con oficinas 330000

3 3 Camionetas de 3 ton 660000

4 Camioneta de 1 ton 175000

5 Vehículo 120000

6 Mobiliario y equipo de oficina 80000

7 Equipo de computo 75000

8 Tarimas 32000

Imprevistos ( 2% del subtotal de Activos fijos) 43440

B ACTIVOS DIFERIDOS 593700 B CAPITAL 1854140

1 Plan de negocios 120000 APORTACION DE SOCIOS 1114140

2 Constitución de la empresa 30000 SUBSIDIOS 740000

3 Diseño de marca 25000

4 Asesoría y supervisión 15000

5 Capacitación de personal 20000

6 Puesta en marcha 250000

7 Intereses preoperatorios 133700

C TOTAL DE ACTIVOS 2809140 2809140



100

PRESUPUESTO DE COSTOS TOTALES DE PRODUCCIÓN

ESCENARIO A. CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

2 3 4 5 6 7 8 9 10

A COSTOS VARIABLES 6984274 13347626 18010559 22229403 26670291 28890736 28890736 28890736 28890736

1 Costos variables de operación 6828954 13056136 17625783 21760226 26112272 28288294 28288294 28288294 28288294

2 Costos variables de distribución y ventas 155319 291490 384775 469176 558020 602441 602441 602441 602441

B COSTOS FIJOS 697,820 1,044,990 1,212,160 1,463,330 1,750,500 1,725,670 1,725,670 1,725,670 1,725,670

1 Costos fijos de operación 103200 103200 103200 103200 103200 103200 103200 103200 103200

2 Costos fijos de administración y ventas 204000 576000 768000 1044000 1356000 1356000 1356000 1356000 1356000

3 Costos financieros 124150 99320 74490 49660 24830 Intereses del crédito a largo plazo 124150 99320 74490 49660 24830

4 Depreciación de activos fijos 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100 207,100

5 Amortización de activos diferidos 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370

C COSTOS TOTALES DE PRODUCCIÓN 7682094 14392616 19222719 23692733 28420791 30616406 30616406 30616406 30616406



2. COMPOSICIÓN NUTRIMENTAL DE LA TRUCHA Desde sus orígenes el hombre ha utilizado al mar y sus recursos para su alimentación, destacando por su importancia el pescado; hasta hace pocos años se consideraba solo como una excelente fuente de proteína y que actualmente se destaca también por su alto contenido de ácidos grasos poliinsaturados. La elevada tasa de proteína del pescado cubre las necesidades del ser humano, comparable a las de la carne, huevo y leche; además de ser proteínas de alta calidad su digestibilidad es elevada, facilitando su aprovechamiento por el organismo. Nutrientes Características Proteínas La carne contiene creatina, óxido de trimetilamina, taurina,

derivados de purina, enserina, aminoácidos libres, urea, amoníaco y aminas de bajo peso molecular. Entre los aminoácidos libres destacan la glicina y la α-alanina; el músculo rojo posee particularmente una cantidad alta de histidina libre

Grasa o lípidos totales La grasa del pescado es rica en ácidos grasos poliinsaturados, principalmente los ácidos grasos de la familia n-3 (omega 3) conocidos como AEP y ADH

Colesterol. Además de fosfolípidos, contienen colesterol, que contribuye a la rigidez de la membrana.

Vitaminas Contienen vitamina A y D, aunque también contienen una cantidad del complejo B

Minerales Son fuente importante de algunos minerales, como el yodo, el selenio, sodio, potasio, hierro y el calcio.

La fracción lipídica experimenta grandes oscilaciones, la forma en que se encuentran los lípidos en la carne de pescado es principalmente como triacilglicéridos (3 ácidos grasos unidos por un enlace éster a una molécula de glicerol), contribuyendo a la textura y en general a las propiedades sensoriales del producto En el tejido muscular de pescados magros se puede encontrar colesterol hasta en un 6% del total de los lípidos, similar al encontrado en los músculos de los mamíferos. En el pescado, la vitamina A se encuentra en forma de retinol, en la piel, el músculo y en el hígado, varia de 0.3 a 260 % IU /100g de pescado. La vitamina D se encuentra, desde 500 a 3,000 IU/100g, en forma de calciferol, en el músculo y en el hígado del animal. En el caso del complejo B (tiamina B

1, riboflavina B

1, niacina y piridoxina B

6)

se encuentran en el músculo blanco y oscuro como la piel, el hígado, en los ojos y en la hueva. Aporta selenio una de 60 μg/100g, cuando se recomiendan 75 μg /día, poseen también un balance entre sodio y potasio que va desde 1:2 A 1:10. Los niveles de calcio no son muy altos al igual que los de hierro, aunque esté último es totalmente biodisponible en el pez



102

Ficha técnica Nombre común Trucha arco iris Nombre científico Oncorhynchus mykiss Propiedades Nutrimentales Primavera Verano Otoño Invierno Humedad (%) 75 79 76.3 80 Minerales (%) 0.83 1 0.7 0.9 Proteína (%) 19.6 17.9 18 16.2 Grasa (%) 4.4ª 0.7b 1.4b 4.5c Energía (Kcal/100g) 135ª 92.29b 99ab 119ab EPA n-3 (mg/100g) 37.84 38.92 41.73 44.25 DHA n-3 (mg/100g) 68.71 44.1 46.48 52.62 Colesterol (mg/100g) 28.83 33.48 46.69 47.65 Disponibilidad Del producto Temporada Todo el año Origen Puebla, Estado de México, Durango, Chihuahua, Chiapas, Michoacán y zona

norte de Baja California. Destino La Nueva Viga, D.F. y local Recomendaciones Ingesta/Semana

Pescado de carne blanca. Magro en verano y otoño y semigrasa en invierno-primavera. Su valor energético es bajo. Su contenido de proteína es bueno. Con niveles bajos de colesterol en primavera-verano. Su concentración de ácidos grasos n-3 es bajo y se relaciona directamente con su alimentación. Se recomienda su consumo 2 veces por semana, asada con hierbas de olor, fritas enteras o empapeladas.

a, b, ab, c literales diferentes entre columnas indican diferencia estadística entre las estaciones



103

3. CARACTERÍSTICAS DE LAS FIGURAS ORGANIZACIONALES

Para consolidar las actividades individuales de producción y comercialización en pequeña escala se puede constituir la Sociedad de Producción Rural (S. P. R.) por el régimen de responsabilidad y capital definido; agrupa desde dos productores de cualquier régimen de tenencia y es de fácil constitución, además, goza de prestigio ante otras empresas, bancos y organismos que inciden en el sector. Bajo la figura de S. P. R. es posible atender los grupos prioritarios (mujeres, jóvenes, indígenas, personas de la tercera edad y con discapacidad), considerando la necesidad de que se integren a los diversos tipos de actividades de producción agrícola, ganadera, pesquera, agroindustrial, así como la necesidad de aprovechar las potencialidades de su ámbito social y poblacional en empresas de servicios. Otra de las figuras jurídicas de amplia confiabilidad es la Sociedad Cooperativa, ya sea de consumidores de bienes y/o servicios, según las necesidades de los productores y el tipo de actividad que desarrollen o requieran, indicándose especialmente para el fomento del ahorro y la inversión, en el sector pesquero o para actividades de industrias extractivas y de explotación de bienes comunales para proyectos de ecoturismo o elaboración de artesanías. Por otro lado, la Sociedad Anónima de Capital Variable (S. A. de C. V.); se forma con un mínimo de dos individuos, pudiendo participar un número infinito de socios, con la característica de que los beneficios económicos o las pérdidas están en función del capital aportado y presentado por cada socio o por el número de acciones adquiridas; desde 1992 se toma en cuenta las aportaciones en tierra, que son las acciones tipo “T”. Algunas empresas, directivos u organismos financieros, por ciertos prejuicios o desconfianza hacia otras formas asociativas realizan operaciones comerciales con las S. A. de C. V. por lo que la Secretaría de Economía seleccionó esta figura para registrarla como “Empresa Integradora” y otorgarle apoyos de sus programas.



Sociedades rurales Tipo de sociedad Socios Objeto Formalización Capital social

inicial mínimo requerido

Situación fiscal

Marco jurídico

Otros

Sociedad de Producción Rural (S.P.R.)

Dos o más productores rurales, ya sean personas físicas o morales (Organización de 1er. nivel)

Coordinación de actividades productivas, asistencia mutua, comercialización u otras no prohibidas por la ley Notar que no se limita a actividades agropecuarias, forestales pesqueras y agroindustriales

Protocolizar ante un fedatario público e inscribirla en el Registro Agrario Nacional y en el Registro Público de Crédito Rural o de Comercio del lugar que corresponda

Responsabilidad ilimitada: ninguno. Responsabilidad limitada: 700 salarios mínimos diarios del D.F. Responsabilidad suplementaria: 350 salarios diarios del D.F.

Parcialmente exentas del Impuesto Sobre la Renta*

Ley Agraria, artículos 108, 109, 111 y 112

Los derechos de los socios son transmisibles con el consentimiento de la asamblea y cuando la sociedad tenga obligaciones con una institución financiera, se requerirá de la autorización de ésta

Unión de Ejidos o Comunidades (UE o UC)

Dos o más Ejidos o Comunidades (Organización de 2do. nivel)

Coordinación de actividades productivas, asistencia mutua, comercialización u otras no prohibidas por la ley Puede explotar directamente la tierra

Protocolizar ante un fedatario público e inscribirla en el Registro Agrario Nacional

No se menciona Totalmente exentas del pago del Impuesto Sobre la Renta

Ley Agraria, artículos 108 y 109

Asociación Rural de Interés Colectivo (ARIC)

Dos o más de las siguientes personas morales: Ejidos, Comunidades, Unión de Ejidos o Comunidades, Sociedades de Producción Rural o Uniones de Sociedades de Producción Rural (Organización de 2do. nivel)

Integración de los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros para el establecimiento de industrias, aprovechamiento, sistemas de comercialización y cualquiera otras actividades económicas Puede explotar directamente la tierra

Protocolizar ante un fedatario público e inscribirla en el Registro Agrario Nacional. Cuando se integre con SPR o Uniones de SPR, se inscribirá además en los Registros Públicos de Crédito Rural o de Comercio

No se menciona Totalmente exentas del pago del Impuesto Sobre la Renta

Ley Agraria, artículos 108, 109 y 110

Unión de Sociedades de Producción Rural (USPR)

Dos o más Sociedades de Producción Rural (Organización de 2do. nivel)

Coordinación de actividades productivas, asistencia mutua, comercialización u otras no prohibidas por la ley. Puede explotar directamente la tierra

Protocolizar ante un fedatario público e inscribirla en el Registro Agrario Nacional y en el Registro Público de Crédito Rural o de Comercio correspondiente

No se menciona Parcialmente exentas del Impuesto Sobre la Renta*

Ley Agraria, artículos 108, 109 y 113



105

Sociedades civiles y mercantiles Tipo de sociedad

Socios Objeto Formalización Capital social inicial mínimo requerido

Situación fiscal

Marco jurídico

Otros

Sociedades de Responsabilidad Limitada (S. R. L.)

Mínimo dos socios y máximo cincuenta

Combinación de recursos o esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter preponderantemente económico y que constituya una especulación comercial**

El contrato social debe constar por escrito ante Notario Público e inscribirse en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio. Si posee terrenos rústicos también debe ser inscrita en el Registro Agrario Nacional

Tres mil pesos y la responsabilidad de los socios limitada a las aportaciones

Parcialmente exenta del Impuesto Sobre la Renta*

Ley de Sociedades Mercantiles, artículos del 58 al 86

Para la transmisión de las partes sociales, se necesita el consentimiento de los socios que representen la mayoría del capital social. Para modificar el contrato social se requiere el voto de los socios que represente cuando menos las tres cuartas partes del capital social

Sociedad Anónima (SA)

Mínimo dos socios

Combinación de recursos o esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter preponderantemente económico y que constituya una especulación comercial**

El contrato social debe constar por escrito ante Notario Público e inscribirse en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio. Si posee terrenos rústicos también debe ser inscrita en el Registro Agrario Nacional

Cincuenta mil pesos; responsabilidad limitada al pago de las acciones

Parcialmente exenta del Impuesto Sobre la Renta*

Ley de Sociedades Mercantiles, artículos del 87 al 206

La distribución de las utilidades se hace siempre en proporción al importe pagado de las acciones

*Según lo expresado en el artículo 10-B de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, “las personas morales que se dediquen exclusivamente a las actividades agrícolas, ganaderas, silvícolas o pesqueras no pagarán impuesto sobre la renta por los ingresos provenientes de las mismas, siempre que no excedan el ejercicio de 20 veces al salario mínimo general correspondiente al área geográfica del contribuyente elevado al año, por cada uno de sus socios. La excepción referida en ningún caso excederá, en su totalidad, de 200 veces el salario mínimo correspondiente al área geográfica de la persona moral elevado al año”. Además, en términos del artículo 13 de la misma ley, las personas morales dedicadas a la agricultura y a la silvicultura podrán reducir de su impuesto determinado el 50%.

** El objetivo de estas sociedades cuando sean propietarias o poseedoras de fincas rústicas estará limitado a la producción, transformación y comercialización de productos agrícolas, ganaderas o forestales, así como los demás actos accesorios necesarios para el cumplimiento de dicho objetivo.



106

Sociedades y asociaciones Tipo de sociedad

Socios Objeto Formalización Capital social inicial mínimo requerido

Situación fiscal

Marco jurídico

Otros

Sociedades Cooperativas

Mínimo 5 personas físicas de clase trabajadora que aportan a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de producción o se aprovisionen de ella si se trata de cooperativas de consumo

Satisfacción de necesidades individuales y colectivas a través de la realización de actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios (cualquier actividad económica lícita)

Constituirse ante notario, juez de distrito o de primera instancia, presidente o delegado municipal. Registrarse en el Registro Público de Comercio quien informará a la SEDESOL

No determinado Exenta del Impuesto Sobre la Renta

Ley General de Sociedades Cooperativas: 3 de agosto de 1994

Los rendimientos se distribuyen de acuerdo al tiempo trabajado o al volumen de aprovisionamiento según sea cooperativa de producción o de servicios. Régimen de de responsabilidad limitada o suplementada. No contrata asalariados, salvo en obras por tiempo determinado o para sustituir temporalmente un socio. Libertad de asociación y retiro voluntario de los socios. Se reconoce un voto por socio, independientemente de sus aportaciones



4. DEMANDA TOTAL DE ALIMENTO PARA TRUCHA EN EL ESTADO DE MEXICO PROGRAMA DE ABASTECIMIENTO

Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Kilos A I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A II 1267 2253 1901 0 1267 2886 1267 0 1267 0 3520 1267 16894 Mini pelet ext. 1.5 2612 4643 3918 0 2612 5949 2612 0 2612 0 7255 2612 34825 Mini pelet ext. 2.5 9662 9662 17177 14493 0 9662 22008 9662 0 9662 0 26839 128828 Eng. Extruido 3.5 58687 80919 96356 75352 81307 64708 39868 50694 85530 61100 31648 23655 749824 Eng. Extruido 4.5 46157 45144 79561 144189 139956 105915 135808 116370 59841 87942 148985 95319 1205188 Eng. Extruido 5.5 235856 166268 71409 72195 124938 230654 217027 167024 214813 181715 92059 140779 1914739 Total Kilos 354241 308888 270322 306230 350080 419775 418590 343751 364063 340419 283468 290471 4050298

TOTAL DE ALIMENTO ANUAL PARA EL PLAN DE NEGOCIOS Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Calibre 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65% A I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A II 5913 6758 7603 8447 10137 10981 10981 10981 10981 Mini pelet ext. 1.5 12189 13930 15671 17412 20895 22636 22636 22636 22636 Mini pelet ext. 2.5 45090 51531 57973 64414 77297 83738 83738 83738 83738 Eng. Extruido 3.5 262438 299930 337421 374912 449894 487385 487385 487385 487385 Eng. Extruido 4.5 421816 482075 542335 602594 723113 783372 783372 783372 783372 Eng. Extruido 5.5 670159 765896 861633 957370 1148843 1244580 1244580 1244580 1244580 Total Kilos 1417604 1620119 1822634 2025149 2430179 2632694 2632694 2632694 2632694



108

TOTAL DE ALIMENTÓ POR REGIÓN PARA EL PLAN DE NEGOCIOS Calibre Amanalco 45% Aman-Nic 75% Aman-Nic-Tem 90%} Aman-Nic-Tem-Oco 100% A I 0 0 0 0 A II 2661 5068 6842 8447 Mini pelet ext. 1.5 5485 10447 14104 17412 Mini pelet ext. 2.5 20290 38648 52175 64414 Eng. Extruido 3.5 118097 224947 303679 374912 Eng. Extruido 4.5 189817 361556 488101 602594 Eng. Extruido 5.5 301571 574422 775469 957370 Total Kilos 637922 1215089 1640371 2025149

REGIÓN AMANALCO Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alevín II 1267 0 1267 0 1267 0 1267 0 1267 0 1267 0 7602

Mini pelet Ext 1.5 2612 0 2612 0 2612 0 2612 0 2612 0 2612 0 15671

Mini pelet Ext 2.5 0 9662 0 9662 0 9662 0 9662 0 9662 0 9662 57972

Eng. Extruído 3.5 31648 23655 31648 23655 31648 23655 31648 23655 31648 23655 31648 23655 331820

Eng. Extruído 4.5 46157 45144 46157 45144 46157 45144 46157 45144 46157 45144 46157 45144 547806

Eng. Extruído 5.5 71409 72195 71409 72195 71409 72195 71409 72195 71409 72195 71409 72195 861628

TOTAL 153094 150656 153094 150656 153094 150656 153094 150656 153094 150656 153094 150656 1822500

Año 2 al 35%

Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Alevín II 443 0 443 0 443 0 443 0 443 0 443 0 2661 Mini pelet Ext 1.5 914 0 914 0 914 0 914 0 914 0 914 0 5485 Mini pelet Ext 2.5 0 3382 0 3382 0 3382 0 3382 0 3382 0 3382 20290 Eng. Extruído 3.5 11077 8279 11077 8279 11077 8279 11077 8279 11077 8279 11077 8279 116137 Eng. Extruído 4.5 16155 15800 16155 15800 16155 15800 16155 15800 16155 15800 16155 15800 191732 Eng. Extruído 5.5 24993 25268 24993 25268 24993 25268 24993 25268 24993 25268 24993 25268 301570 TOTAL 53583 52730 53583 52730 53583 52730 53583 52730 53583 52730 53583 52730 637875



109

Año 3 al 40%

Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alevín II 507 0 507 0 507 0 507 0 507 0 507 0 3041

Mini pelet Ext 1.5 1045 0 1045 0 1045 0 1045 0 1045 0 1045 0 6268

Mini pelet Ext 2.5 0 3865 0 3865 0 3865 0 3865 0 3865 0 3865 23189

Eng. Extruído 3.5 12659 9462 12659 9462 12659 9462 12659 9462 12659 9462 12659 9462 132728

Eng. Extruído 4.5 18463 18057 18463 18057 18463 18057 18463 18057 18463 18057 18463 18057 219122

Eng. Extruído 5.5 28564 28878 28564 28878 28564 28878 28564 28878 28564 28878 28564 28878 344651

TOTAL 61237 60263 61237 60263 61237 60263 61237 60263 61237 60263 61237 60263 729000 Año 4 al 45%


Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alevín II 570 0 570 0 570 0 570 0 570 0 570 0 3421

Mini pelet Ext 1.5 1175 0 1175 0 1175 0 1175 0 1175 0 1175 0 7052

Mini pelet Ext 2.5 0 4348 0 4348 0 4348 0 4348 0 4348 0 4348 26087

Eng. Extruído 3.5 14242 10645 14242 10645 14242 10645 14242 10645 14242 10645 14242 10645 149319

Eng. Extruído 4.5 20771 20315 20771 20315 20771 20315 20771 20315 20771 20315 20771 20315 246513

Eng. Extruído 5.5 32134 32488 32134 32488 32134 32488 32134 32488 32134 32488 32134 32488 387733

TOTAL 68892 67795 68892 67795 68892 67795 68892 67795 68892 67795 68892 67795 820125

Año 5 al 50% Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Alevín II 634 0 634 0 634 0 634 0 634 0 634 0 3801 Mini pelet Ext 1.5 1306 0 1306 0 1306 0 1306 0 1306 0 1306 0 7836 Mini pelet Ext 2.5 0 4831 0 4831 0 4831 0 4831 0 4831 0 4831 28986 Eng. Extruído 3.5 15824 11828 15824 11828 15824 11828 15824 11828 15824 11828 15824 11828 165910 Eng. Extruído 4.5 23079 22572 23079 22572 23079 22572 23079 22572 23079 22572 23079 22572 273903 Eng. Extruído 5.5 35705 36098 35705 36098 35705 36098 35705 36098 35705 36098 35705 36098 430814 TOTAL 76547 75328 76547 75328 76547 75328 76547 75328 76547 75328 76547 75328 911250

Año 6 al 60%



110


Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alevín II 760 0 760 0 760 0 760 0 760 0 760 0 4561

Mini pelet Ext 1.5 1567 0 1567 0 1567 0 1567 0 1567 0 1567 0 9403

Mini pelet Ext 2.5 0 5797 0 5797 0 5797 0 5797 0 5797 0 5797 34783

Eng. Extruído 3.5 18989 14193 18989 14193 18989 14193 18989 14193 18989 14193 18989 14193 199092

Eng. Extruído 4.5 27694 27086 27694 27086 27694 27086 27694 27086 27694 27086 27694 27086 328684

Eng. Extruído 5.5 42846 43317 42846 43317 42846 43317 42846 43317 42846 43317 42846 43317 516977

TOTAL 91856 90394 91856 90394 91856 90394 91856 90394 91856 90394 91856 90394 1093500 Año 7-10 al 65%


Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alevín II 824 0 824 0 824 0 824 0 824 0 824 0 4942

Mini pelet Ext 1.5 1698 0 1698 0 1698 0 1698 0 1698 0 1698 0 10186

Mini pelet Ext 2.5 0 6280 0 6280 0 6280 0 6280 0 6280 0 6280 37682

Eng. Extruído 3.5 20571 15376 20571 15376 20571 15376 20571 15376 20571 15376 20571 15376 215683

Eng. Extruído 4.5 30002 29343 30002 29343 30002 29343 30002 29343 30002 29343 30002 29343 356074

Eng. Extruído 5.5 46416 46927 46416 46927 46416 46927 46416 46927 46416 46927 46416 46927 560058

TOTAL 99511 97927 99511 97927 99511 97927 99511 97927 99511 97927 99511 97927 1184625

REGION NICOLÁS ROMERO Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alevín II 0 1689 0 0 0 1689 0 0 0 0 1689 0 5068

Mini pelet Ext 1.5 0 3482 0 0 0 3482 0 0 0 0 3482 0 10447

Mini pelet Ext 2.5 0 0 12883 0 0 0 12883 0 0 0 0 12883 38648

Eng. Extruído 3.5 20279 31540 21919 20279 31540 21919 0 20279 31540 21919 0 0 221213

Eng. Extruído 4.5 0 0 25052 60191 36491 25052 60191 36491 0 25052 60191 36491 365204

Eng. Extruído 5.5 96261 55066 0 0 40146 96261 55066 40146 96261 55066 0 40146 574419

TOTAL 116539 91778 59854 80470 108178 148403 128140 96916 127801 102037 65363 89520 1215000 Año 2 al 35%



111


Año 3 al 40%


Año 4 al 45%




112

Año 5 al 50%


Año 6 al 60%


Año 7-10 al 65%




113

REGION TEMASCALTEPEC Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alevín II 0 0 634 0 0 634 0 0 0 0 0 1267 2534

Mini pelet Ext 1.5 0 0 1306 0 0 1306 0 0 0 0 0 2612 5224

Mini pelet Ext 2.5 9662 0 0 4831 0 0 4831 0 0 0 0 0 19324

Eng. Extruído 3.5 0 15209 35483 24659 7605 11828 8220 7605 11828 8220 0 0 130654

Eng. Extruído 4.5 0 0 0 18789 45144 27368 9395 22572 13684 9395 22572 13684 182602

Eng. Extruído 5.5 36098 20650 0 0 0 30110 72195 41300 15055 36098 20650 15055 287210

TOTAL 45760 35859 37422 48279 52748 71245 94641 71476 40567 53712 43222 32618 627548

Año 2 al 35%


Año 3 al 40%




114

Año 4 al 45%


Año 5 al 50%


Año 6 al 60%




115

Año 7-10 al 65%


REGIÖN OCOYOACAC-LA MARQUESA Calibre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Alevín I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Alevín II 0 563 0 0 0 563 0 0 0 0 563 0 1690 Mini pelet Ext 1.5 0 1161 0 0 0 1161 0 0 0 0 1161 0 3483 Mini pelet Ext 2.5 0 0 4294 0 0 0 4294 0 0 0 0 4294 12883 Eng. Extruído 3.5 6760 10514 7307 6760 10514 7307 0 6760 10514 7307 0 0 73741 Eng. Extruído 4.5 0 0 8351 20065 12164 8351 20065 12164 0 8351 20065 0 109576 Eng. Extruído 5.5 32088 18356 0 0 13383 32088 18356 13383 32088 18356 0 13383 191482 TOTAL 38848 30594 19952 26825 36061 49470 42715 32307 42602 34014 21789 17677 392854

Año 2 al 35%




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Año 3 al 40%


Año 4 al 45%


Año 5 al 50%




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Año 6 al 60%


Año 7-10 al 65%



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5. TABLAS TÉCNICAS DE ALIMENTO De acuerdo con El Pedregal/Silver-Cup, las cantidades aproximadas de alimento para suministrarse a 1,000 truchas arco iris, desde que comienzan a comer hasta llegar a un peso individual de 350 g (talla comercial), son las siguientes:

Parámetros técnicos el Pedregal Alimento El Pedregal Días Cantidad Iniciación 14 0.170 kg Alevín I 10 0.530 kg Alevín II 15 1.420 kg Migaja fina 15 2.600 kg Migaja gruesa 25 7.600 kg Pelet 2.4 mm (3/32’’) 35 23.000 kg Pelet 3.2 mm (1/8’’) 40 45.000 kg Pelet 4.0 mm (5/32’’) 65 145.000 kg Pelet 4.8 mm (3/16’’) 65 248.000 kg Total días: 284 Total alimento: 473.32

kg Fuente: El Pedregal. Factor de Conversión de Alimento FCA: 1.35:1 aproximadamente


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6. BASE DE DATOS DE GRANJAS DE TRUCHA EN EL ESTADO DE MÉXICO

(Ver en archivo electrónico) Base de datos Comité de Sanidad Acuícola Base de datos del Sistema Producto Trucha Mexiquense Base de datos del Plan de Negocios


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7. PROYECTO DE ACTA CONSTITUTIVA EN LA EMPRESA INTEGRADORA


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==========ESCRITURA NUMERO =========================== ==========VOLUMEN NUMERO ======================================

EN LA CIUDAD DE =========, ESTADO DE ======== siendo las === horas, del día ====== de ===== de ========.======================= ==================, Notario O Corredor Público en Ejercicio, Titular de la Notaría ======== de éste Distrito Judicial , hago constar: =================================================== =====La Constitución formal de la sociedad mercantil denominada: “===========", SOCIEDAD ANONIMA DE CAPITAL VARIABLE.================================================ =====Con apego a lo establecido en la Ley General de Sociedades Mercantiles y las disposiciones que por Decreto Presidencial se publicaron en el Diario Oficial de la Federación, el día siete de mayo de mil novecientos noventa y tres para la Constitución de Empresas Integradoras, así como el Decreto que modifica al diverso que promueve la organización de empresas integradoras, publicado el día treinta de mayo de mil novecientos noventa y cinco en el Diario Oficial de la Federación.============En el que comparecen como:====================

============= S O C I O S F U N D A D O R E S ============= 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los nombrados comparecientes: =================================, en sus respectivos caracteres de Presidente y Secretario del Consejo de Administración de la Sociedad Mercantil Denominada =========================, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, dijeron: Que habiendo determinado constituir la Sociedad Mercantil que en esta escritura se formaliza, se gestionó y obtuvo de la Secretaría de Relaciones Exteriores el permiso correspondiente que a continuación se transcribe: =============

PERMISO DE LA SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES

----- Al margen superior izquierdo un sello impreso con el Escudo Nacional que a la letra dice: SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES.- Al margen superior derecho: Permiso ======== Expediente ========= Folio ========= En atención a la solicitud presentada por el (la) C. ==================== esta Secretaría concede el permiso para constituir una SA DE CV, bajo la denominación ======================= SA DE CV. Este permiso, quedará condicionado a que en los estatutos de la sociedad que se constituya, se inserte la cláusula de exclusión de extranjeros o el convenio previsto en la fracción I del Artículo 27 Constitucional, de conformidad con lo que establecen los artículos 15 de la Ley de Inversión Extranjera y 14 del Reglamento de la Ley de Inversión Extranjera y del Registro Nacional de Inversiones Extranjeras. El interesado, deberá dar aviso del uso de este permiso a la Secretaría de Relaciones Exteriores dentro de los seis meses siguientes a la expedición del mismo, de conformidad con lo que establece el artículo 18 del Reglamento de la Ley de Inversión Extranjera y del Registro Nacional de Inversiones Extranjeras. Este permiso quedará sin efectos si dentro de los noventa días hábiles siguientes a la fecha de otorgamiento del mismo, los interesados no acuden a otorgar ante fedatario público el instrumento correspondiente a la constitución de que se trata, de conformidad con lo que establece el artículo 17 del Reglamento de la Ley de Inversión Extranjer a y del Registro Nacional de Inversiones Extranjeras; así mismo se otorga sin perjuicio de lo dispuesto por el artículo 91 de la Ley de la Propiedad Industrial. Lo anterior se comunica con fundamento en los artículos: 27 fracción I de la Constitución Política de los Estados Unidos


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Mexicanos; 28, fracción V de la Ley Orgánica de la Administración Publica Federal; 15 de la Ley de Inversión Extranjera y el 13, 14 y 18 del Reglamento de la Ley de Inversión Extranjera y del Registro Nacional de Inversiones Extranjeras. PUEBLA, PUE., a 02 de Abril de 2003, EL DELEGADO =================.- Una firma ilegible.- Al margen superior izquierdo un sello que dice: SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES, DELEGACIÓN PUEBLA ARTICULO 27.======= ==== ======================= IDENTIFICACION Y PREVENCIONES DE LEY ==================== === YO EL NOTARIO O CORREDOR PUBLICO, HAGO CONSTAR: Que los socios fundadores cuyas generales serán especificadas más adelante se identificaron ante mí, y los previne sobre las penas en que incurre quiénes declaran falsamente bajo protesta de decir verdad, manifestaron que tanto ellos como sus respectivas representadas, tener capacidad legal, para contratar y obligarse de lo que Doy Fe, así como de conocerlos personalmente e interrogados con respecto del Impuesto Federal sobre la Renta, declararon que ellos como sus respectivas representadas, están al corriente en el pago del Impuesto Federal Sobre la Renta. =========================================== =====Acto seguido manifestaron que la sociedad que hoy constituyen se regirá por los estatutos sociales siguientes: ======================================================

============= E S T A T U T O S ============= ======================= DENOMINACIÓN

======================= ====PRIMERO.- La sociedad se denominará: ========= que irá seguida de las palabras SOCIEDAD ANONIMA DE CAPITAL VARIABLE ó de sus abreviaturas S. A. DE C. V. ===========

======================= DOMICILIO =========================

====SEGUNDO.- El domicilio de la sociedad será , en la calle ========= No. ======== Col. ========== C.P. =====,de esta Ciudad de ========, sin perjuicio de su derecho a establecer agencias o sucursales en otros lugares de la República Mexicana o del extranjero y de pactar domicilio convencionales para actos determinados, sin que se entienda cambiando su domicilio social. =============================================

========= DURACIÓN ========================= =====TERCERO.- La duración del pacto social será de ==========, contados a partir de la fecha de la escritura, por lo que concluirá legalmente en el año ====.================================================================================ OBJETO SOCIAL ======================= CUARTO.- La sociedad tendrá por objeto social preponderante la prestación de servicios especializados de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa asociada. == A.- Por cuenta y orden de sus socios:


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I. Conjuntar a los socios para que puedan obtener un mejoramiento económico y social, optimizando en su beneficio las condiciones para comprar, distribuir, transportar y vender todo tipo de mercancías lícitas. =========================

II. Proporcionar a sus socios algunos de los siguientes servicios: tecnología, promoción y comercialización, diseño, subcontratación de productos y procesos industriales, promover la obtención del financiamiento, adquisición de materias primas, insumos, activos y tecnología en común; en condiciones favorables de precio, calidad y oportunidad de entrega, así como de otros servicios que se requieran para el óptimo desempeño de las empresas asociadas. ================

III. Organizar a los grupos interesados, para promover la creatividad para alcanzar la calidad del servicio. ====================================================

IV. Desarrollar, de manera permanente, el asesoramiento y la capacitación a favor de los socios, que les permita mejorar su competitividad en los mercados internos y de exportación. ====================================================

V. Gestionar y concertar los financiamientos a efecto de favorecer el equipamiento y modernización de las empresas asociadas. ====================================

VI. Realizar las gestiones necesarias favorables a sus socios, para obtener de las autoridades federales, estatales y municipales los apoyos y beneficios que de acuerdo a sus facultades puedan otorgar. ======================================

VII. Proporcionar a lo socios servicios de tipo administrativo, contable, fiscal, jurídico, informático, de formación y capacitación empresarial. ===============

VIII. Promover ante la Banca de Fomento y Desarrollo el diseño de programas, con intereses y condiciones preferenciales que den apoyo a los socios. ========

IX. Otorgar a todos los socios los servicios e información que se requieran para el logro de los objetivos de la sociedad. ========================================

X. La elaboración de estudios y proyectos técnicos y económicos necesarios para la realización de su objeto social. ==============================================

XI. Celebrar actos y contratos a nombre y por cuenta de los socios, relacionados con el objeto de la misma. ====================================================

XII. A nombre y por cuenta de los socios adquirir, enajenar, dar y recibir, en arrendamiento toda clase de bienes muebles e inmuebles necesarios para el logro de los fines sociales. ====================================================

B.- Propios de su actividad: =======================


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XIII. No participar de manera directa o indirecta en el capital social de sus asociadas. =====================================================

XIV. Otorgar toda clase de garantías reales o personales, constituir hipotecas y otorgar fianzas y avales. =====================================================

XV. Emitir, aceptar, suscribir, endosar y en cualquier forma comerciar con documentos, títulos de crédito o instrumentos negociables. ====================

XVI. La obtención de permisos, concesiones, franquicias, nombres y avisos comerciales que sean necesarios para la consecución de los fines sociales. ====

XVII. La celebración de toda clase de actos y contratos de naturaleza civil o mercantil necesarios para el desarrollo de los objetos sociales. ==============

XVIII. La adquisición, enajenación y en general la negociación con todo tipo de acciones, partes sociales, y de cualquier título permitido por la Ley. ========

XIX. Establecer agencias o sucursales en cualquier lugar de la República o del Extranjero. ====================================================

XX. El desempeño de toda clase de comisiones y representaciones y la celebración de toda clase de actos y contratos que permitan una ganancia lícita. =============

XXI. La defensa de los intereses y derechos de los miembros de la sociedad personas físicas o morales. ====================================================

XXII. La celebración de convenios, contratos o de cualquier acto jurídico, con particulares o personas morales privadas u oficiales, e instituciones de Gobierno Federal, Estatal o Municipal, centralizadas o descentralizadas, tendientes a las realizaciones de sus fines. ==================================

XXIII. La adquisición de bienes muebles o inmuebles, indispensables para la realización de sus fines. ====================================================

XXIV. Organizar todo tipo de eventos que redunden en la elevación del nivel socio cultural de sus miembros de la sociedad. ================================

=====QUINT0.- Las empresas asociadas deberán, además, ser usuarias de los servicios que preste la integradora con independencia de que estos servicios se brinden a terceras personas hasta por un 10% del total de los ingresos de la empresa integradora. =========================================================

======================== EXTRANJERIA

========================


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SEXTO.- Conforme a lo estipulado en la Ley de Inversiones Extranjeras. =========

================= CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES =========== SEPTIMO.- La sociedad tendrá un capital social ========== mexicano y estará representado por acciones de la Seria “A” por los socios fundadores y de la Serie “B” por personas físicas o morales mexicanas. =========================================== OCTAVO.- El capital de la sociedad es variable, representado por acciones nominativas, ordinarias, con valor de $====== (===========, MONEDA NACIONAL), cada una, amparadas, por títulos de la Serie "A" o Mexicana, relativas al capital que representa la inversión mexicana y títulos de la Serie "B" o suscripción libre, correspondientes al capital que representa la libre suscripción. ==================== El capital mínimo fijo sin derecho a retiro es la cantidad de $========== (========== PESOS, CERO CENTAVOS, MONEDA NACIONAL)representado por ==== ACCIONES de las cuales todas se encuentran íntegramente suscritas y pagadas, y el restante pagaderas dentro del término de cinco años contados a partir de la suscripción de las mismas, amparadas por títulos de la Serie "A" o Mexicana, y en su caso, la Serie "B" o de Libre Suscripción.================================================ El capital autorizado será por cantidad limitada. El capital será susceptible de aumentar por aportaciones posteriores de los accionistas, admisión de nuevos socios, capitalización de reservas o utilidades de la sociedad. El capital podrá disminuir por retiro parcial o total de las aportaciones. Los aumentos y las disminuciones se realizaran de acuerdo a lo estipulado en este capitulo y con las disposiciones aplicables del capitulo octavo de la Ley General de Sociedades Mercantiles. =========

=====Todo aumento o disminución del capital social requiere de una resolución tomada por la Asamblea General Extraordinaria de Accionistas y el aumento o disminución deberá inscribirse en el Libro de Registro de Variaciones de Capital que la sociedad deberá llevar conforme a lo dispuesto por el articulo Doscientos diecinueve de la Ley de Sociedades Mercantiles. =========================================================

NOVENO.- Las acciones en que se divide el capital social estarán representadas por títulos emitidos en colores diferentes para distinguir y amparar a las acciones de la Serie “A” o Mexicana y Serie “B” o de Libre Suscripción; en tanto se emitan o entregan a los accionistas los títulos definitivos, la sociedad podrá expedir certificados provisionales que amparen las acciones en que éste dividido el capital social que servirán para acreditar y transmitir la calidad y los derechos de socio, que serán siempre nominativos y que deberán canjearse por los títulos nominativos dentro de los trescientos sesenta y cinco días siguientes contados a partir de la constitución de la sociedad o de cualquier cambio que sufra el capital social. ======


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Los certificados provisionales y los títulos definitivos podrán amparar cualquier número de acciones, satisfarán los requisitos establecidos en el artículo Ciento veinticinco de la Ley General de Sociedades Mercantiles, contendrán el texto integro del artículo quinto de estos estatutos sociales y llevarán la firma de cualesquiera dos miembros del Consejo de Administración, pero siempre consignando las firmas de un consejero de la Serie “A” o Mexicana y otro de la Serie “B” o de Libre Suscripción, para el caso de que se encuentren suscritas acciones de la Serie “B”. La firma de los consejeros podrá ser un facsímil, si así lo autorizare el Consejo de Administración, y siempre que en su caso los originales de las firmas respectivas se depositen en el Registro Público de Comercio del domicilio de la sociedad. ==========

En caso de que algún accionista desee transmitir sus acciones, se requerirá la autorización previa del Consejo de Administración, anexando a su petición las condiciones para la transmisión de sus acciones, gozando en todo caso del derecho de preferencia, los accionistas de la Serie correspondiente, el Consejo de Administración, notificará sus decisiones dentro de los diez días hábiles siguientes a la recepción de la solicitud. =====================================================

DECIMO.- La sociedad contará con un Libro de Registro de Acciones que podrá ser llevado por la propia sociedad o por una Institución de Crédito como agente de registrador por cuenta y a nombre de la sociedad, libro en el que se inscribirán todas las operaciones de suscripción, adquisición o transmisión de que sean objeto las acciones representativas del capital social, dentro de los noventa días siguientes a la fecha en que se efectúen dichas transmisiones, con expresión del suscriptor o poseedor anterior y del cesionario o adquirente. =======================

DECIMO PRIMERO.- La sociedad considerará como la dueña de las acciones representativas del capital social la persona registrada como tal en el Libro de Registro de Acciones a que se refiere el Artículo Noveno. Todas las acciones tendrán valor nominal, y conferirán a sus poseedores iguales derechos y obligaciones. =======

DECIMO SEGUNDO.- En caso de aumento de capital social mediante nuevas aportaciones, los tenedores de acciones tendrán derecho preferente para suscribir las nuevas acciones de su serie que se emitan, en proporción, al número de acciones de que sean tenedores al momento de ejercer su derecho. Los accionistas deberán de ejercer su derecho de preferencia dentro del término y bajo las condiciones que fije para tal objeto la asamblea general extraordinaria que acordase el aumento del capital, pero el término no podrá ser menor de quince días, los cuales se computarán a partir de la fecha de publicación en el Diario Oficial de la Federación o en el periódico de mayor circulación; en caso de que después de la expiración del plazo durante el cual los accionistas debieran ejercer los derechos de preferencia que se les otorgan en este capítulo aún quedaran sin suscribir algunas acciones, el Consejo de Administración, en su caso colocará, tales acciones para su suscripción y pago, a condición de que, en todo caso, las personas físicas o las morales estén capacitadas para suscribirlas y adquirirlas de acuerdo con lo dispuesto por los artículos sexto y séptimo de estos estatutos y siempre y


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cuando las acciones de que se trate sean ofrecidas para su suscripción y pago en términos y condiciones que no sean favorables de aquellos en que hubieren sido ofrecidas a los accionistas de la sociedad. ========

En caso de que el Consejo de Administración, no colocase las acciones que no hubieren sido suscritas conforme al primer párrafo de este artículo, serán canceladas y se reducirá el capital social proporcionalmente, en la parte que corresponda a dichas acciones no suscritas. =======================================================

DECIMO TERCERO.- REDUCCIÓN DE CAPITAL.- La reducción del capital social se efectuará por amortización de acciones integras, mediante reembolso a los accionistas. La designación de las acciones afectadas a la reducción se hará por acuerdo unánime de los accionistas o en su defecto por sorteo ante Notario o Corredor Público. ============================================================================

=====En este caso, hecha la designación de las acciones se publicara un aviso en el Diario Oficial de la Federación, y el importe del reembolso quedará desde esa fecha a disposición de los accionistas en las oficinas de la sociedad sin devengar interés alguno.====================================================

No obstante lo anterior, en caso de reducción del capital social, para amortizar pérdidas de la sociedad, bastará la resolución de una Asamblea Extraordinaria de Accionistas debidamente convocada para este propósito. ==============================

=====DECIMO CUARTO.- La sociedad podrá amortizar acciones con utilidades, en cuyo caso se llenarán los requisitos que fija el artículo Ciento treinta y seis y demás relativas de la Ley General de Sociedades Mercantiles. Los títulos de las acciones amortizadas quedarán anuladas y en lugar podrán emitirse acciones de goce. ==========

DECIMO QUINTO.- La participación de cada una de las empresas asociadas no podrá exceder de 30 por ciento del capital social de la empresas integradora. ======= DECIMO SEXTO.- Podrán participar en el capital de las empresas integradoras las instituciones de la banca de desarrollo, el Fondo Nacional de Empresas de Solidaridad y, en general, cualquier otro socios, siempre y cuando la participación de las empresas integradas represente por lo menos un 75% del capital social de la integradora. =========================================================

================= DE LOS SOCIOS FUNDADORES ==========

DECIMO SEPTIMO.- Los socios que ingresen a la sociedad al momento de su constitución, así como aquellos que ingresen en un período de tres meses contados a partir de la firma del acta constitutiva de la sociedad, serán considerados FUNDADORES y pagarán por cada acción la cantidad de $==== ===== mil pesos 00/100, MONEDA NACIONAL. ======================================================


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================ ASAMBLEA DE ACCIONISTAS ============

DECIMO OCTAVO.- La asamblea general de accionistas es el órgano supremo de la sociedad. Las asambleas generales de accionistas son ordinarias o extraordinarias, todas se celebrarán en el domicilio social, salvo caso fortuito o causa de fuerza mayor. Las que se reúnan para tratar cualesquiera de los asuntos a que se refiere el artículo Ciento ochenta y dos de la Ley General de Sociedades Mercantiles, serán asambleas generales extraordinarias de accionistas, todas las demás serán asambleas generales ordinarias de accionistas. ================================================

DECIMO NOVENO.- La asamblea general ordinaria de accionistas se reunirá por lo menos una vez al año dentro de los cuatro meses siguientes a la clausura del ejercicio social. Además de los asuntos incluidos en el Orden del Día y los asuntos mencionados en el artículo Ciento ochenta y uno de la Ley General de Sociedades Mercantiles, la asamblea general ordinaria anual tendrá por objeto informar a los accionistas sobre los Estados Financieros y el correspondiente Estado de Resultados, del ejercicio social inmediato anterior, de la sociedad o sociedades en que la sociedad sea titular de la mayoría de las acciones o partes sociales, cuando el valor de adquisición total de las acciones o partes sociales de cada una de las sociedades que se trate haya excedido del veinte por ciento del capital social de la sociedad al cierre de su ejercicio social; las asambleas generales ordinarias y extraordinarias serán convocadas por el Administrador Único, Consejo de Administración, por su Presidente o por el Secretario de la sociedad; también a solicitud de accionistas que representen por lo menos el treinta y tres por ciento del capital social o de un accionista, en los términos de los artículos Ciento ochenta y cuatro y Ciento ochenta y cinco de la Ley General de Sociedades Mercantiles, respectivamente, o por los comisarios, de acuerdo con la fracción sexta del artículo sesenta y seis de dicha Ley. =========================================================

VIGESIMO.- Las convocatorias para Asambleas de Accionistas serán publicadas en el periódico oficial de la entidad en el domicilio social y en cada uno de los periódicos de mayor circulación en el domicilio social, cuando menos quince días naturales antes de la fecha fijada para la Asamblea. Las convocatorias señalaran el lugar, día y hora en que la Asamblea deba tener verificativo, contendrán la Orden del Día e irán firmadas por quien las haga: No será necesaria la convocatoria cuando el momento de la votación este representada la totalidad de las acciones. ==============

VIGESIMO PRIMERO.- Los accionistas podrán estar representados en las Asambleas por un apoderado con Poder General o Poder Especial, o por un apoderado designado por escrito. Para ser admitidos en las Asambleas, los Accionistas deberán encontrarse debidamente inscritos en el Libro de Registros de acciones que la sociedad deberá llevar conforme a lo establecido en el artículo noveno de estos estatutos. Todos los Accionistas que vayan a concurrir a la correspondiente Asamblea, deberá solicitar al Secretario del Consejo de


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Administración o al Secretario de la sociedad durante el último día hábil que proceda al de la Asamblea, la tarjeta de admisión de la misma. =

=====Sin embargo podrá acudir con la sola presentación de sus acciones o de los títulos representativos; los accionistas no podrán hacerse representar por los consejeros o los comisarios de la sociedad. =========================================

VIGESIMO SEGUNDO.- Las Asambleas Ordinarias y Extraordinarias de Accionistas serán presididas por el Administrador Único o el Presidente del Consejo de Administración; en ausencia de este último, por cualquiera otro de los Consejeros que designe la Asamblea pero siempre este nombramiento recaerá en un Accionista o Consejero designado de la Serie “A”.=================================================

El Secretario de la sociedad actuará como Secretario de las Asambleas de Accionistas; en su ausencia, lo hará la persona designada por la Asamblea. El Presidente nombrará dos escrutadores, entre los accionistas, uno, representativo de las Acciones de la Serie “A” y el otro representativo de las Acciones de la Serie “B”, para que determinen si existe o no el quórum legal y para que cuenten los votos emitidos, si esto último fuere solicitado en la Asamblea. ===========================

VIGÉSIMO TERCERO.- Las Asambleas Ordinarias de Accionistas se considerarán legalmente instaladas en primer convocatoria, si se encuentra representado cuando menos el cincuenta por ciento del capital social; en caso de segunda o ulterior convocatoria, las Asambleas Extraordinarias se considerarán legalmente instalada, en primera convocatoria, si está representado cuando menos el setenta y cinco por ciento del capital social; en caso de segunda o ulterior convocatoria, las Asambleas Extraordinarias se considerarán legalmente instaladas cualquiera que sea el número de acciones representadas. =========================================================

VIGÉSIMO CUARTO.- Las resoluciones de las Asambleas Ordinarias de Accionistas serán válidas si se aprueban por el voto de la mayoría de las acciones que represente el capital social, presentes en la Asamblea. ======================================== Las resoluciones de las Asambleas Extraordinarias serán válidas si se aprueban por el voto de acciones que representen cuando menos el cincuenta por ciento del capital. Las votaciones, por regla general, serán económicas, pero serán nominales cuando se exija responsabilidad a funcionarios o lo pidan los Accionistas que representen por lo menos diez por ciento del capital social. Salvo el caso de Asambleas totalitarias o universales a que se refiere el Artículo ciento ochenta y ocho de la Ley General de Sociedades Mercantiles, para que sean válidas las resoluciones tomadas en las Asambleas de Accionistas deberán referirse solamente a los asuntos contenidos en el Orden del Día que aparezcan en la convocatoria correspondiente. =========================================================


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VIGÉSIMO QUINTO.- De cada Asamblea de Accionistas se levantará un acta que deberá contener las resoluciones adoptadas, y dicha acta deberá transcribirse en el libro correspondiente. Asimismo, de cada Asamblea se formará un expediente en el que se conservará, cuando existan como documentos relacionados con el acta; la lista de asistencia a la asamblea firmada por los escrutadores, las tarjetas de ingresos a la asamblea, las cartas poder, copia de las publicaciones en las que haya aparecido la convocatoria para la asamblea, copia de los informes del Consejo o del Administrador Único y de los Comisarios y cualesquiera otros documentos que hubieran sido sometidos a la consideración de la asamblea. ================================================== Si el acta de alguna asamblea no puede ser levantada en el libro autorizado correspondiente, la misma deberá ser protocolizada ante notario o corredor público. Las actas de las Asambleas Extraordinarias, con excepción de las referentes a aumentos o disminuciones de la parte variable del capital social, se protocolizará ante notario o corredor público. Todas las actas de Asambleas de Accionistas, así como las constancias respecto de las que no se hubieran podido celebrar por falta de quórum, serán firmadas por el Presidente y el Secretario que haya fungido en la asamblea, y por los Comisariados que hubiesen asistido. =========================================================

================ A D M I N I S T R A C I O N ================ VIGESIMO SEXTO.- La administración de la Sociedad estará a cargo de un Consejo de Administración o un Administrador Único, formado por el número impar de miembros propietarios que determine la Asamblea Ordinaria de Accionistas, respetándose en todo momento lo dispuesto por el artículo sexto de estos estatutos. La asamblea podrá designar consejeros suplentes y determinar el numero de estos y la manera de llevar a cabo suplencia. La minoría que represente un diez por ciento del capital social tendrá derecho a nombrar un Consejero Propietario y un suplente. ==================== =====Los consejeros Propietarios y los Suplentes podrán o no ser Accionistas, durarán en su puesto un año y podrán o no ser reelectos. Estos continuarán en funciones hasta que las personas designadas para substituirlos tomen posesión de sus cargos. ==

=====En todo caso los miembros que integren la administración de la sociedad y la prestación de los servicios de la empresa integradora estará a cargo de personal especializado ajeno a las empresas asociadas. ======================================

=====VIGÉSIMO SEPTIMO.- Los miembros propietarios y los suplentes del Consejo de Administración de la Sociedad, serán designados por la mayoría de votos de las acciones representada en la Asamblea Ordinaria de Accionistas. Cada accionista o grupo de accionistas que sea titular por lo menos del veinte por ciento del capital social tendrá derecho a nombrar un consejero propietario y, en su caso, el respectivo suplente. =========================================================


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=====VIGÉSIMO OCTAVO.- Los miembros suplentes del Consejo de Administración actuarán únicamente en ausencia de los Consejeros Propietarios. ==============================

=====VIGÉSIMO NOVENO.- La Asamblea, al designar a los Consejeros determinará los cargos de cada uno, y si no lo hiciere, lo hará el Consejo en su primera reunión. En todo momento el cargo de Presidente recaerá en el Administrador Único o en un Consejo que represente y que sea designado por los Accionistas de la serie “A”. El Consejo de Administración preparará anualmente el informe a que se refiere el artículo trigésimo sexto de estos estatutos, el cual quedará depositado en la Tesorería o Secretaría de la Sociedad, quince días naturales antes de la celebración de la Asamblea General Ordinaria anual que hará de conocerlo y en su caso aprobarlo. El Presidente del Consejo representará a la Sociedad ante toda clase de autoridades y vigilará que se cumplan con las resoluciones de las Asambleas de Accionistas del Consejo de Administración, en su caso. El Consejo de Administración, cada año designará al Secretario que lo será del Consejo o de la Sociedad, según lo determine la Asamblea General Ordinaria anual correspondiente. El Secretario certificará con su firma las copias o extractos de las actas o sesiones del Consejo, de Asambleas de Accionistas y los demás documentos de la Sociedad. Además deberá llevar el archivo y la correspondencia del Consejo y lo relacionado con las Asambleas de los Accionistas. == =====TRIGESIMO.- El consejo de Administración se reunirá por lo menos una vez al mes, convocado para tal efecto por su Presidente, el Secretario o por cualquiera dos miembros del propio Consejo, mediante aviso dado por escrito, enviado por lo menos con tres días hábiles de anticipación a la fecha de la sesión, en el último domicilio que al efecto hayan señalado los Consejeros Propietarios y/o Suplentes, de forma tal que asegure que su destinatario lo reciba. No será necesario el aviso, cuando todos los Consejeros Propietarios o sus respectivos estuvieren reunido. =================== =====TRIGÉSIMO PRIMERO.- Para que las sesiones del Consejo de Administración se consideren legalmente constituidas, en primera convocatoria se requerirá la asistencia de la mitad más uno de sus miembros. Pero en todo caso asistirán por lo menos dos consejeros designados por los Accionistas de la Serie “A” y por dos Consejeros designados por los Accionistas de la Serie “B”; en su caso de segunda o ulterior convocatoria se considerará legalmente instalada la Sesión cualquiera que sea el número de sus asistentes. ==================================================== =====El Consejo de Administración tomará sus resoluciones por mayoría de votos de los Consejeros presentes. El Presidente tendrá voto de calidad en caso de que la votación este empatada. ====================================================================== =====TRIGÉSIMO SEGUNDO.- El Consejo de Administración en su caso, tendrá todas las facultades comprendidas en los Poderes Generales para Pleitos y Cobranzas, para Administrar Bienes y ejercer Actos de Dominio; con todas las facultades generales y especiales que requieran cláusulas especiales conforme a la Ley, en los términos del artículo Dos mil cuatrocientos cuarenta del Código Civil vigente en el Estado de Puebla y Dos mil quinientos cincuenta y cuatro del Código


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Civil para el Distrito Federal y de las disposiciones correlativas de los Códigos Civiles de los Estados de la República Mexicana.=============================================================== =====Podrán representar a la Sociedad ante toda clase de autoridades Administrativas y Judiciales, Federales, Estatales y Municipales ante la Junta de Conciliación y Arbitraje y demás Autoridades del Trabajo, ante árbitros y arbitradores. ============ =====Los anteriores poderes incluyen facultades para: ============ a) Interponer toda clase de juicios y recursos, aún en el amparo y desistirse de

ellos; para transigir, comprometer en árbitros, articular y absolver posesiones, hacer cesión de bienes, recusar y recibir pagos; para discutir, celebrar y revisar Contratos Colectivos de Trabajo; representar a la Sociedad ante Autoridades del Trabajo asuntos laborales en la que empresa sea parte o tercera interesada en la audiencia inicial, así como cualquiera de las etapas del proceso del derecho del trabajo. ===============================================

b) Llevar a cabo todas las operaciones y celebrar, modificar o rescindir contratos y actos jurídicos relacionados con los fines y objeto de la sociedad. ==========

c) Suscribir toda clase de títulos de crédito en los términos del artículo Noveno de la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito, con facultades para girar, aceptar, endosar, avalar, protestar, emitir y suscribir. ================

d) Contratar a favor o a cargo de la sociedad toda clase de préstamos con o sin garantía prendaría, hipotecaria o fiduciaria o de cualquier naturaleza, así como expedir, emitir, suscribir, otorgar, instrumentos negociables y comprobantes de adeudo y garantizar el pago de los mismos y de sus intereses mediante hipoteca, prenda o fideicomiso.=============================================

e) Nombrar y renovar al Director General y a los Gerentes, Subgerentes, factores, agentes y empleados de la sociedad; determinar sus facultades, obligaciones y remuneraciones. ====================================================

f) Otorgar poderes generales y especiales. ========================================

g) Establecer sucursales, agencias o dependencias y oficinas de negocios. =========

h) Ejecutar las resoluciones de las Asambleas de Accionistas. =====================

i) Representar a la sociedad cuando forme parte de otras sociedades, comprando o suscribiendo acciones o participaciones, o bien invirtiendo como parte para su constitución. =====================================================

j) Presentar quejas y querellas de carácter penal, otorgar perdón y constituir en coadyuvante del Ministerio Público. ============================================


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k) Todas las facultades que las Leyes otorgan a los de su clase sin limitación alguna, por la que podrán dirigir el negocio, representar a la sociedad y llevar la firma social ante toda clase de personas y autoridades. =====================

=====TRIGÉSIMO TERCERO.- Cada Consejero Propietario o suplente caucionará su manejo en la forma que la Asamblea de Accionistas que lo designe determine, o en su defecto, mediante la cantidad de $======== ======mil pesos, Moneda Nacional o fianza de compañía autorizadas. La caución correspondiente deberá subsistir durante el tiempo que dure su gestión y hasta que la Asamblea de Accionistas apruebe las cuentas de los ejercicios en que hubiere fungido. ============================================= =====TRIGÉSIMO CUARTO.- El Director General y el o los Directores en su caso, tendrán las facultades que se les confieran al ser designados, mismas que en todo caso podrán ser amplias o restringidas, por acuerdo expreso de la Asamblea de Accionistas, del Administrador Único, del Consejo de Administración, o de algún apoderado con facultades para ello. ================================================

==================== V I G I L A N C I A ==================== =====TRIGESIMO QUINTO.- La vigilancia de las operaciones de la sociedad estará a cargo de uno o mas Comisarios, designados por la Asamblea de Accionistas, Un Comisario será designado por la Asamblea de Accionistas. Un Comisario será designado por los Accionistas de la Serie “A” y el otro por los Accionistas de la Serie “B” y en todo momento actuarán como Órgano Colegiado. La asamblea podrá designar, en su caso, suplentes. Los Comisarios Propietarios y sus Suplentes, podrán ser o no ser Accionistas, durarán en su puesto un año y podrán ser reelectos. Continuarán en el desempeño de sus funciones hasta que las personas designadas para sustituirlos tomen posesión de sus cargos.============================================================== =====TRIGÉSIMO SEXTO.- El o los Comisarios tendrán facultades y obligaciones señaladas en el artículo Ciento sesenta y seis y demás relativos de la Ley General de Sociedades Mercantiles.================================================ =====TRIGÉSIMO SEPTIMO.- Los Comisarios garantizarán el desempeño de sus cargos en la forma y monto que la Asamblea de Accionistas determinen, o en su defecto la cantidad de $====== ===== mil pesos, Moneda Nacional, o fianza de compañía autorizada. La garantía que otorgaren no será cancelada sino después de que la Asamblea de Accionistas haya aprobado sus gestiones durante el periodo en que estuvieron en funciones.================================================== ============= EJERCICIOS SOCIALES ==================== =====TRIGÉSIMO OCTAVO.- EL Ejercicio Social coincidirá con el año de calendario, con excepción del primer ejercicio que se iniciara en la fecha de constitución y concluirá el 31 de diciembre del mismo año. =========================================


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============ INFORMACIÓN FINANCIERA ================

=====TRIGÉSIMO NOVENO.- Al fin de cada ejercicio social el Consejo de Administración preparara un informe que deberá incluir la documentación financiera que se señala en el artículo ciento sesenta y dos de la Ley General de Sociedades Mercantiles, y dentro de los cuatro meses siguientes a la clausura del ejercicio social deberá someterse a la aprobación de la asamblea Ordinaria anual de los Accionistas de la sociedad. Dicho informe, incluido el informe de los Comisarios deberá quedar terminado y ponerse a disposición de los Accionistas por lo menos quince días naturales antes de la fecha de celebración de la asamblea que haya de discutirlo.=== =====CUDRAGÉSIMO.- Anualmente se separará de las utilidades netas el porcentaje que la Asamblea de Accionistas señale para formar el fondo de reserva legal, que no podrá ser menor del cinco por ciento de las utilidades, hasta que dicho fondo alcance la quinta parte del capital social. ==================================================== =====Este fondo deberá ser reconstruido de la misma manera cuando disminuya por cualquier causa. La aplicación del resto de las utilidades quedará a discreción de la Asamblea de Accionistas. La asamblea deberá cumplir con las disposiciones legales sobre el reparto de utilidades a los trabajadores. ================================== ================= R E S T R I C C I O N E S ================= =====CUADRAGÉSIMO PRIMERO.- La sociedad integradora no podrá en forma directa e indirecta participar en el capital social de las empresas integradas. =============== =====CUADRAGÉSIMO SEGUNDO.- La sociedad integradora únicamente percibirá ingresos por concepto de cuotas, comisiones y prestaciones de servicios a sus integradas. Podrán obtener ingresos por otros conceptos, siempre que éstos representen como máximo un 10 por ciento de sus ingresos totales. ================================================= =====CUADRAGÉSIMO TERCERO.- La empresa integradora no puede realizar la importación de mercancías, ya que esta es una empresa de servicios y el Padrón de Importadores es sólo para aquellas empresas que realicen alguna transformación al producto. ========= =====CUADRAGÉSIMO CUARTO.- La empresa integradora no podrá realizar ninguna parte del proceso productivo, ya que es una empresa de servicios especializados. ========== =========== DISOLUCIÓN Y LIQUIDACION ================= =====CUADRAGÉSIMO QUINTO.- La sociedad se disolverá en cualquiera de los casos previstos en las fracciones del artículo doscientos veintinueve de la Ley General de Sociedades Mercantiles.================================================ =====CUADRAGÉSIMO SEXTO.- Declarada la disolución de la sociedad, ésta se pondrá en liquidación, la cual estará a cargo de uno o mas liquidadores que deberán obrar como determine la Asamblea de Accionistas. Dicha Asamblea


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nombrará uno o más liquidadores, les fijará plazo para el ejercicio de sus cargos, y la retribución que en su caso, les corresponda. El o los liquidadores procederán a la liquidación de la sociedad y a la distribución del producto de la misma entre los Accionistas, en proporción al número de sus acciones, de acuerdo con el artículo doscientos cuarenta y uno y demás disposiciones de la Ley General de Sociedades Mercantiles. ========================== ============= DISPOSICIONES GENERALES ================== =====CUADRAGÉSIMO SEPTIMO.- En todo lo no previsto en estos estatutos, se aplicarán las disposiciones correspondientes de la Ley General de Sociedades Mercantiles y las disposiciones que por Decreto Presidencial se publicaron en el Diario Oficial de la Federación, el día siete de mayo de mil novecientos noventa y tres para la Constitución de Empresas Integradoras, así como el Decreto que modifica al diverso que promueve la organización de empresas integradoras, publicado el día treinta de mayo de mil novecientos noventa y cinco en el Diario Oficial de la Federación , decreto y modificación que en copia certificada se lleva al apéndice de ésta escritura con el número que le corresponda. =========================================

============== ARTICULOS TRANSITORIOS ==============

=====PRIMERO.- El capital mínimo fijo de la sociedad es la cantidad de $====== (====== MIL PESOS, CERO CENTAVOS, MONEDA NACIONAL), mismo que se encuentra suscrito y pagado y representado por ======== ACCIONES ordinarias, nominativas, con valor nominal de $ ====== (===== MIL PESOS, CERO CENTAVOS, MONEDA NACIONAL), correspondiente a la serie “A” de la siguiente manera: ==============================

ACCIONISTAS ACCIONES SERIE “A”

VALOR

a) b) c) d) e) f)

TOTALES

=====SEGUNDO.- La reunión celebrada por los otorgantes al firmarse esta escritura, constituye además la primera Asamblea Ordinaria de Accionistas y en la misma, por unanimidad de votos se tomaron las siguientes resoluciones: ========================= =====A.- Se acordó que la sociedad sea dirigida y administrada por un CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN, compuesto por un Presidente, Secretario, Tesorero y dos


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vocales, habiendo quedado integrado de la siguiente manera: ==================================

=====PRESIDENTE:....============================.==================================== =====SECRETARIO:....=================.===============================================

=====TESORERO:....===========================.======================================= =====VOCALES:... ===================.================================================ ==============================.====================================================== =====B.- Se acordó designar como COMISARIOS, a los señores =============== y al señor =================.============================================================= =====Las personas antes designadas, aceptaron sus cargos caucionando su manejo en los términos de los Estatutos Sociales. ================================================= =====C.- Los ejercicios sociales correrán del Primero de Enero al Treinta y uno de Diciembre de cada año, con excepción del primer ejercicio que correrá de la fecha de firma de la presente escritura al treinta y uno de diciembre del año en curso. ====== =====EL SUSCRITO LICENCIADO ==================, TITULAR DE LA NOTARIA PUBLICA o CORREDOR PUBLICO NUMERO =======, DE ======= ESTADO DE =======, DA FE DE LA CONSTITUCION DE LA SOCIEDAD MERCANTIL DENOMINADA: =============================================================== =====“========================”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE.============== =====QUE SE REGIRA POR LOS ESTATUTOS QUE ANTECEDEN Y EN LO PREVISTO, POR LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES MERCANTILES EN VIGOR.==========================================

============== GENERALES DE LOS COMPARECIENTES

============== =====A.- El señor ============== -, mexicano por nacimiento y ascendencia, mayor de edad legal, habiendo nacido el día ===== de ====== de ===========, casado, , con domicilio en ====== No. ===== col. ======, con Registro Federal de Contribuyentes ===============, quien se identifica con Credencial para Votar, con Clave de Elector =============.===============================================================


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=====B.- El señor ============== -, mexicano por nacimiento y ascendencia, mayor de edad legal, habiendo nacido el día ===== de ====== de ===========, casado, , con domicilio en ====== No. ===== col. ======, con Registro Federal de Contribuyentes ===============, quien se identifica con Credencial para Votar, con Clave de Elector =============.=============================================================== =====C.- El señor ============== -, mexicano por nacimiento y ascendencia, mayor de edad legal, habiendo nacido el día ===== de ====== de ===========, casado, , con domicilio en ====== No. ===== col. ======, con Registro Federal de Contribuyentes ===============, quien se identifica con Credencial para Votar, con Clave de Elector =============.=============================================================== =====D.- El señor ============== -, mexicano por nacimiento y ascendencia, mayor de edad legal, habiendo nacido el día ===== de ====== de ===========, casado, , con domicilio en ====== No. ===== col. ======, con Registro Federal de Contribuyentes ===============, quien se identifica con Credencial para Votar, con Clave de Elector =============.=============================================================== =====E.- El señor ============== -, mexicano por nacimiento y ascendencia, mayor de edad legal, habiendo nacido el día ===== de ====== de ===========, casado, , con domicilio en ====== No. ===== col. ======, con Registro Federal de Contribuyentes ===============, quien se identifica con Credencial para Votar, con Clave de Elector =============.=============================================================== =====F.- El señor ============== -, mexicano por nacimiento y ascendencia, mayor de edad legal, habiendo nacido el día ===== de ====== de ===========, casado, , con domicilio en ====== No. ===== col. ======, con Registro Federal de Contribuyentes ===============, quien se identifica con Credencial para Votar, con Clave de Elector =============.===============================================================

======== REGISTRO FEDERAL DE CONTRIBUYENTES ========

=====Que los señores ======, ====== , ====== Y =========, representada por su Presidente del Consejo de Administración, señor ============, en este acto me exhiben sus Cédulas de Identificación Fiscal, mismas que en copia fotostática agrego al apéndice de éste instrumento con el número que le corresponda, por lo que me cercioré que el Registro Federal de Contribuyentes que en sus generales han declarado, concuerdan fiel y exactamente con las Cédulas de Identificación Fiscal, las cuales a continuación menciono:===============================================================


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ACCIONISTAS R. F. C.

a)

b)

c)

d)

e)

f)

=================LECTURA DEL ACTA, APROBACION Y FIRMA:=========================

YO, EL NOTARIO O CORREDOR PUBLICO, HAGO CONSTAR: Que me cerciore plenamente de la identidad de los comparecientes a quienes conceptuó con capacidad legal. ============================= Que redactada la presente acta, procedí a leer a los comparecientes explicándoles su valor y fuerza legal y respondiendo a todas las preguntas que sobre su contenido me hicieran; que me manifestaron haber quedado enterados y conformes por lo que les pedí firmaran cada uno de ellos el día que se indica sobre su respectiva firma.- DOY FE.================================================================================== =====Los comparecientes firman el ==== de ===== del año de =========.================ ===============.- Firma.- =============.-Firma.- =========.-Firma.- =========.-Firma.- ===============.- Firma.- =================================================== =====ANTE MI .- =========.-Firma.- SELLO DE AUTORIZAR. ============================== =====AL MARGEN.- Un sello de AUTORIZACIÓN.- Con esta fecha y después de haber cumplido con los requisitos legales, autorizo esta escritura. DOY FE.- =====, ===., a los ===== días del mes de ====== del Año ========.-Firma.- El sello de autorizar. === =====DEL APENDICE:.- Con fundamento en el artículo noventa y dos de la Ley del Notariado en vigor; no se transcriben en éste testimonio los documentos relacionados del apéndice, pero se agregan al mismo copias de dichos documentos que llena los mismos requisitos que sus originales y se enumeran progresivamente. ================

===============DEL APENDICE.- ====================== =====1.-DOCUMENTO Y FOLIO NUMERO: UNO.PERMISO DE LA SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES PARA CONSTITUIR LA


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SOCIEDAD.- Reproducido en el cuerpo de la presente escritura. ==========================================================================

=====2.- DOCUMENTO Y FOLIO NUMERO: DOS.DECRETO PRESIDENCIAL QUE SE PUBLICO EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN, EL DÍA SIETE DE MAYO DE MIL NOVECIENTOS NOVENTA Y TRES PARA LA CONSTITUCIÓN DE EMPRESAS INTEGRADORAS. ================================= =====3.- DOCUMENTO Y FOLIO NUMERO: TRES. DECRETO QUE MODIFICA AL DIVERSO QUE PROMUEVE LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS INTEGRADORAS, PUBLICADO EL DÍA TREINTA DE MAYO DE MIL NOVECIENTOS NOVENTA Y CINCO EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN, DECRETO Y MODIFICACIÓN QUE EN COPIA CERTIFICADA SE LLEVA AL APÉNDICE DE ÉSTA ESCRITURA CON EL NÚMERO QUE LE CORRESPONDA. ========================================================= =====4. DOCUMENTO Y FOLIO NUMERO: CUATRO.- REGISTRO ANTE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO. ==================================================================== =====5.-DOCUMENTO Y FOLIO NUMERO: CINCO.-REGISTRO FEDERAL DE CONTRIBUYENTES DE LOS SOCIOS. =============================================================================

=====TEXTO INTEGRO DEL ARTICULO === DEL CODIGO CIVIL DEL ESTADO DE ===

=Las facultades del mandatario se rigen por las siguientes disposiciones: ======= =====================================================================================================;============

=============ARTICULO ===== DEL CODIGO CIVIL DEL ESTADO DE ================

================================================================================================================.= ===========T E S T I M O N I O S========================= =====ES PRIMER TESTIMONIO DE ESTA ESCRITURA, QUE CONSTA DE ============ FOJAS UTILES, QUE EXPIDO A SOLICITUD DE LA SOCIEDAD MERCANTIL DENOMINADA”======================”. SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, PARA QUE LE SIRVA DE TITULO JUSTIFICATIVO DE CONSTITUCIÓN DE SOCIEDAD. DOY FE. EN LA CIUDAD DE ============, ESTADO DE =====., ESTADOS UNIDOS MEXICANOS A LOS ==== DIAS DEL MES DE ===== DEL AÑO ========.=================Notario Publico o Corredor Público No. ====

LIC.


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GUIA PARA LA FORMACION DE UNA EMPRESA INTEGRADORA

SECRETARIA DE ECONOMIA SUBSECRETARIA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

DIRECCION GENERAL DE DESARROLLO EMPRESARIAL Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO


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CONTENIDO

Página

Introducción. 1. Antecedentes.

6

2. Marco legal.

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3. Las empresas integradoras y otras formas de asociación. 22 4. Objetivos. 27 5. Ventajas. 27 6. Contexto empresarial. 27 7. Apoyos institucionales. 28 8. Etapas para conformar un proyecto de empresa integradora. 31 9. Proyecto de factibilidad económica-financiera. 36 10. Formalización de una empresa integradora. 70 Bibliografía. 75 Directorio 77


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INTRODUCCION A partir de la expedición del Decreto que promueve la organización de Empresas Integradoras en 1993, la Secretaría de Economía ha desarrollado en forma permanente instrumentos que permiten a la comunidad empresarial la mejor aceptación y comprensión de este esquema, que adquiere día a día mayor relevancia dadas las condiciones de un entorno mundial que requiere de mayor productividad y competitividad de las empresas para asegurar su permanencia. Con base a esta premisa, se ha desarrollado esta Guía para la Formación de una Empresa Integradora con el objeto de que las empresas micro, pequeñas y medianas, así como los productores agroindustriales, cuenten con una directriz para acceder a este esquema de integración como una alternativa real que les permita fortalecerse para competir. En esta Guía se incluyen en forma explicativa las distintas etapas que involucran un proceso de integración, presentando de manera general los pasos a seguir, recalcando en sus diferentes capítulos la importancia que se debe asignar a la elaboración de un proyecto de factibilidad económica-financiera viable, que permita a los futuros socios de una integradora un potencial de éxito en su proyecto. Es importante señalar que el alcance del proyecto de factibilidad económica-financiera mostrado en este documento, ha sido desarrollado de manera general para que pueda ser utilizado por empresarios y/o productores de cualquier sector productivo que deseen incorporarse a este esquema. En sus diferentes secciones se señalan los elementos que deben conformar este proyecto, en un afán de ser indicativos y no limitativos, por lo que algunos aspectos no aplican para determinados sectores como el agroindustrial. Su alcance y los elementos que lo integren deberán ser acordes con cada proyecto en particular, aunque cabe señalar que algunos de los puntos aquí presentados son indispensables para asegurar la viabilidad del proyecto. Finalmente, el segundo objetivo buscado con la realización de esta Guía, es que sea utilizada por los funcionarios institucionales dedicados a la difusión y consolidación de este esquema de cooperación empresarial, con el propósito de dotarlos de una herramienta que les auxilie en sus actividades cotidianas de promoción y autorización de empresas que se incorporen a este esquema. 1. ANTECEDENTES Los esquemas de cooperación empresarial han sido un factor de éxito para el desarrollo de las economías mundiales, algunos de los cuales se han extrapolado a


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otros países adaptándolos a sus condiciones particulares, obteniendo también resultados de impacto en sus economías. Se considera conveniente describir a manera ilustrativa la experiencia de diversos países en donde las formas de asociación han sido exitosas y que éstas a su vez sirvan como un marco comparativo de los objetivos buscados con el Programa de Empresas Integradoras desarrollado en México.

1.1 La Cooperación Empresarial a nivel internacional A partir de la década de los 80’s, el contexto de la economía presenta cambios en las formas de organización empresarial. Se observa a nivel nacional e internacional un incremento en la cooperación entre empresas.

Esta cooperación seguramente es el resultado de la mayor competencia que representa la globalización de los mercados. Por ello, existe un renovado interés en la articulación productiva, particularmente, entre las empresas de menor escala con un sólo objetivo: fortalecerse para producir y comercializar sus productos y servicios en mercados de alta competitividad.

Prueba de ello, han sido países industrializados como Alemania, Japón e Italia que han desarrollado desde tiempos de la posguerra diversas formas de asociación con el propósito de impulsar la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas con medidas gubernamentales de apoyo basadas en una estrategia de mediano y largo plazos.

A continuación, se presentan algunos casos que han sido la pauta para la adopción de esquemas de cooperación empresarial en el mundo.

ALEMANIA En la región de Baden-Wurtenberg, la industria funciona como una red que articula a grandes y pequeñas empresas que generan el 95% del empleo. Las empresas de menor escala, mantienen total autonomía respecto a las grandes empresas, ya que se relacionan con varios contratistas, lo cual las diferencia del modelo tradicional de pequeñas empresas dedicadas a la subcontratación en donde éstas dependen de un sólo contratista.

JAPON


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Desde 1936, el gobierno japonés emitió una serie de leyes y medidas financieras, fiscales y de desarrollo tecnológico permitiendo a las micro, pequeñas y medianas empresas conformarse en cooperativas y fortalecer su actividad mediante la dinámica de grupos. De manera conjunta realizan compras, comercializan sus productos y establecen mecanismos de crédito entre los miembros y la agrupación. Durante la década de los sesenta, Japón tuvo un rápido crecimiento económico, en su estructura industrial se configuraron complejos horizontales de abastecimiento, sobre todo para la industria automotriz y electrónica. Su economía se basa en procesos de subcontratación industrial. Posteriormente, el gobierno aprueba una Ley que abarca cuatro medidas de apoyo para las empresas micro, pequeñas y medianas en materia de desarrollo tecnológico: mejoramiento de los recursos humanos, difusión y orientación, desarrollo de tecnología básica e incentivos para el desarrollo tecnológico.

ITALIA La cooperación empresarial que se ha desarrollado en Italia a partir de la posguerra, tiene particularidades irrepetibles, ya que sus antecedentes vienen desde la Epoca del Renacimiento en que se iniciaron trabajos organizados en talleres dirigidos por un maestro que enseñaba sus habilidades a un grupo de aprendices, los cuales posteriormente organizaban otros talleres. Esta formación propició una cultura empresarial en su población permitiendo el desarrollo actual de las micro, pequeñas y medianas empresas, siguiendo tres modelos diferentes de acuerdo a las características naturales del país, como son:

1. El de las regiones más industrializadas del norte, con una estructura constituida por grandes empresas que para sobrevivir crearon una red de pequeñas y medianas empresas (consorcios italianos de exportación), descentralizando gran parte de la producción con el propósito de mantener la flexibilidad, siendo este modelo el más conocido mundialmente.

2. El de las regiones subdesarrolladas del sur, donde junto a polos de

industrialización existe una estructura muy tradicional en microempresas, que sobreviven gracias a la asistencia del Estado y a la evasión de las obligaciones fiscales.


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3. El de la llamada “Tercera Italia”, representada por las regiones centrales y del noreste, donde la pequeña y mediana empresa es la estructura industrial más importante, con características dinámicas y presencia en los mercados nacionales e internacionales.

Una visión sintética del proceso de expansión experimentado en Italia por la pequeña y mediana empresa considera los factores de fuerza y las características de este proceso:

a) La elección del producto y tipo de actividad industrial se realizó tras la consideración de los conocimientos técnicos y tradicionales de cada área, aprovechando las especializaciones artesanales, las posibilidades de utilizar el bajo costo de la mano de obra y subdividir el proceso productivo entre empresas.

b) A la división del trabajo entre empresas industriales se sumó una

integración entre éstas y las empresas productoras de servicios para la industria (administración, exportaciones y créditos, entre otras).

c) En algunos casos, se desarrolló un sistema de empresas bajo el liderazgo

de una “empresa capofila o líder”, integrada por un sólo empresario, quien tiene como tarea la coordinación del trabajo de otras empresas, tanto en diseño y comercialización como en la producción y venta. Esta situación es muy común en Prato en Toscana, área de producción de manufacturas de lana.

d) Otro factor muy importante para el desarrollo de las pequeñas y medianas

empresas es la productividad y el volumen de las inversiones. Normalmente, estas empresas se ubican en lugares en donde pueden utilizar estructuras preexistentes como construcciones e infraestructura. La utilización de instalaciones antiguas es además un proceso dinámico y continuo, ya que el desarrollo de una empresa hacia un establecimiento más grande y eficiente deja libres las estructuras y maquinarias que antes utilizaba y que pueden ser ocupadas por otras empresas con un nivel de actividad menor del que tenían en ese momento las empresas preexistentes.

Este proceso de industrialización tuvo etapas y formas de realización diferentes, según las características del medio en que se desarrollaban. Sin embargo, hay dos conceptos bastante generales que pueden servir para ilustrar el proceso de difusión de la pequeña y mediana empresa: el área-sistema y la economía sumergida. Area sistema


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Sistema de empresas concentradas en un territorio determinado que producen bienes similares y están integradas de manera vertical.

El desarrollo de las áreas-sistema se dio principalmente en industrias donde el volumen de capitales fijos es bajo y la cuota de trabajo es alta; la innovación no tiene una importancia trascendente, siendo más bien significativo el proceso de aprendizaje.

En estos sistemas, cada empresa ocupa una fase precisa de la producción y es, al mismo tiempo, proveedora y utilizadora de bienes y servicios de modo que en conjunto es como una gran empresa que asegura el aprovechamiento de economías de escala. Contrariamente a lo que ocurre en la gran empresa, gracias a la independencia de cada una de ellas, se mantiene la flexibilidad, lo que permite la autonomía suficiente para diferenciar sus mercados de venta y abastecimiento, así como para cambiar la tecnología utilizada. Por estas mismas razones, la competencia es un incentivo a la eficiencia productiva y al desarrollo tecnológico.

En los años sesenta, algunas de estas áreas-sistema dejaron de pertenecer a la caracterización de empresas monoproductoras, avanzando hacia una integración vertical más amplia: un mayor número de empresas desarrolló la producción de bienes de capital y maquinaria para la industria que constituía el origen del sistema.

Economía sumergida Estas estructuras productivas basan su fuerza económica en la red de

relaciones entre las empresas. Normalmente se desarrollan en áreas periféricas, lejos de los grandes distritos industriales. Las industrias en las que este tipo de empresas está más difundido son las tradicionales: cuero, calzado, madera y textiles, entre otros.

La fuerza de estas empresas, además de la flexibilidad, reside en la

utilización de mano de obra “informal”, especialmente femenina, en peores condiciones que las del empleo formal. Esto se hace evidente en dos fenómenos que van aparejados al desarrollo de la economía sumergida: el trabajo a domicilio y el doble trabajo.

Las transformaciones en el papel y en el carácter de los empresarios de la pequeña y mediana empresa y los sistemas integrados de empresas se sustentan en el fenómeno de la cooperación entre empresas que, si bien no se ha producido en la totalidad de las regiones, ha actuado ampliamente sobre la estructura de las pequeñas y medianas empresas.


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En el pasado, la colaboración entre empresas en la producción y comercialización del producto era el punto de fuerza de los sistemas de pequeña y mediana empresas. Posteriormente, la mayor complejidad de los mercados y la elevada competencia crearon la necesidad de más capacidad de información y de gestión, una definición de estrategias y una mayor atención a la calidad del producto y los servicios. De la desintegración productiva se pasó a formas de agregación para la producción de servicios de calidad comparable a aquellos que puede tener la gran empresa, con el fin de utilizar las economías de escala.

NORUEGA El Departamento Noruego de Desarrollo Industrial, cuenta con un programa de cadenas productivas, que busca impulsar relaciones de cooperación de largo plazo entre empresas independientes. Las empresas que operan bajo este esquema, han tenido resultados positivos como la disminución de costos del 20 al 30% y se han incrementado los conocimientos y habilidades por el sólo hecho del trabajo conjunto. Este esquema de cooperación empresarial, se ha aplicado con éxito en Australia, Nueva Zelanda y Canadá.

FRANCIA En el medio rural son notorios los beneficios que han alcanzado los productores mediante las cooperativas, las cuales les facilitan a sus socios equipo, herramientas, insumos, apoyos a la comercialización y otros servicios a costos relativamente bajos.

COREA En su primera etapa de transformación industrial (inicio de los sesentas), el gobierno coreano promovió la creación de grandes empresas y grupos industriales, buscando economías de escala como fundamento de su desarrollo económico. De la misma forma como en Japón pero en una época posterior, se apoyó a la pequeña empresa con la Ley Básica para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa conforme a dos políticas: una, se enfoca a la modernización de las empresas y, otra, cuando se relacionan con las grandes empresas a través de formas de cooperación o de complementación.


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Con la modificación de la Ley en 1982, se especificaron ramas industriales a desarrollar tanto en la

metrópoli como en las regiones de provincia, teniendo prioridad la participación de las pequeñas

empresas como una forma de aliviar la seria concentración de la riqueza en los grandes

conglomerados industriales.

TAIWAN En el desarrollo de Taiwan fue importante la inversión extranjera directa y la subcontratación del fabricante original mediante contratos de otorgamiento de licencias y tecnología. Su experiencia es novedosa en cuanto a la aplicación de mecanismos para lograr la transferencia de tecnología, así como por el avance en su aplicación y mejora. El esquema aplicado en este país reside en que las grandes empresas (en alta proporción del estado), producen para el mercado interno y éste se mantiene altamente protegido, mientras que las pequeñas y medianas empresas surten la demanda de otros países y almacenes al menudeo, lo que las hace altamente exportadoras. No obstante, en los últimos años se ha reducido la participación de las pequeñas y medianas empresas en las exportaciones, debido a que en la segunda mitad de la década de los ochentas las grandes empresas emprendieron ambiciosos programas para elevar su productividad. 1.2 La Cooperación Empresarial en México En México se ha mantenido una línea de promoción para la cooperación empresarial, en especial, de las micro, pequeñas y medianas empresas. En el tiempo han existido diferentes opciones de agrupación, en ocasiones diseñadas para sectores de actividades específicas y con objetivos concretos. Tal es el caso de las sociedades cooperativas, cuya vigencia permitió sumar recursos y experiencias de pequeños productores, apoyadas por un tratamiento especial en materia fiscal. A manera de ejemplo, también destaca la figura de la unión de crédito, cuyo desempeño ha permitido el desarrollo de varios sectores de la actividad económica, en virtud de que les facilitó el acceso a recursos frescos en condiciones favorables, así como realizar actividades en común.


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No obstante, las organizaciones descritas han disminuido su presencia como alternativas de asociación. Ante esta circunstancia, en los últimos años, se ha encausado el interés de las micro, pequeñas y medianas empresas hacia figuras novedosas de organización. Cuando se planteó la suscripción del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá y, posteriormente, con los países de América Latina: Chile, Venezuela, Colombia y Costa Rica, se estaban conformando áreas de libre comercio de productos y servicios, es decir, sin trabas. Al mismo tiempo, se hacían consideraciones sobre la manera en que el pequeño empresario mexicano podría aprovechar estas importantes oportunidades comerciales. Se tenía que asegurar que la mayoría de las empresas de escala micro, pequeña y mediana, pudiesen disponer de fórmulas para aprovechar cabalmente estos mercados, a partir de incrementos significativos en sus niveles de competitividad, sin que para ello requiriesen modificar el tamaño de su escala productiva, es decir que pudiesen seguir siendo pequeñas, pero eficientes y altamente competitivas. El propio entorno económico, ahora globalizado, está produciendo entre los empresarios una visión clara de que es imprescindible asociarse para competir, “so pena” de verse diluido ante la creciente e inevitable competencia. 1.2.1 Empresas Integradoras La experiencia muestra a diario, en los diferentes ámbitos de la actividad, que la unión de esfuerzos y recursos representa una fórmula de superación para todos y es, precisamente, en esta perspectiva en donde la Secretaría de Economía ha instrumentado diversos esquemas de cooperación empresarial, teniendo en cuenta el tamaño de las empresas, su capacidad económica, así como su estrategia productiva y comercial. Entre estos destaca el esquema de empresas integradoras, cuya normativa se encuentra prevista en el Decreto que promueve su organización, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de mayo de 1993 y modificado posteriormente el 30 de mayo de 1995, resultado de un análisis muy cuidadoso de la experiencia obtenida por los empresarios organizados bajo este régimen de asociación. Las empresas integradoras se definen como empresas de servicios especializados que asocian personas físicas y morales de escala micro, pequeña y mediana, su objetivo fundamental es organizarse para competir en los diferentes mercados y no para competir entre sí. La integración de unidades productivas permite la obtención de ventajas económicas que las empresas y/o productores en lo individual difícilmente pueden lograr.


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La idea central es inducir la especialización de las unidades productivas en alguna de las diferentes etapas del ciclo de fabricación de un bien determinado; por ejemplo, investigación y desarrollo, diseño, ensamble, subcontratación de productos y procesos industriales y servicios especializados, que den como resultado un producto altamente diferenciado por calidad, precio y oportunidad de entrega. La columna vertebral de estas empresas son precisamente los servicios especializados, los cuales son la piedra de toque en la transformación de las economías en el mundo y, en particular, en aquellas con elevado desarrollo. En consecuencia, mediante la fórmula de la empresa integradora se pretende formar un núcleo de personal prestador de servicios altamente calificado que debe ocuparse de las actividades más críticas del proceso productivo, mientras los empresarios y/o productores se dedican exclusivamente a producir, lo que sin lugar a dudas tiene efectos importantes en la calidad y productividad de las empresas. Los resultados han sido positivos y las estadísticas nos muestran la penetración que las empresas integradoras han tenido en el medio empresarial. Algunos de los beneficios logrados por estas empresas, a manera de referencia, son: El 60% de las empresas asociadas está logrando óptimas condiciones en la compra de sus materias primas e insumos al realizarlas en forma conjunta a través de la empresa integradora y directamente con los fabricantes. En tales condiciones se obtuvieron mejores precios y entregas oportunas para los asociados. Cuando menos el 70% de las empresas están llevando a cabo promociones comerciales de manera conjunta, logrando ofrecer volúmenes en forma consolidada. En algunos casos se ha mejorado la calidad de los productos, implantando controles de calidad, mejoras en el envase y presentación, así como su comercialización con una marca común. El 55% de las empresas integradoras declara haber incrementado su participación en el mercado interno. En estas dos actividades en común, compra y venta, también se están obteniendo economías en el transporte, almacenaje y distribución, las cuales han sido hasta del 50%. Un factor productivo que está fluyendo hacia cuando menos el 60% de las empresas integradoras es la contratación de servicios tecnológicos, así como de información técnica especializada. Este hecho es relevante, pues a partir de esta información los pequeños empresarios han encontrado que estos activos, considerados en el pasado fuera de su alcance, son realmente accesibles con efectos directos en la productividad.


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Igualmente, se puede mencionar que el 35% de las empresas ha reportado la adquisición de activos de alto rendimiento, cuya utilización se justifica cuando es de uso comunitario entre pequeñas empresas. A manera de conclusión, se puede decir que el esquema de empresas integradoras es un instrumento de fomento para promover el desarrollo regional, aprovechar los recursos locales, incrementar las oportunidades de empleo y, sobre todo, para que las empresas pequeñas no trabajen aisladas y se diluyan ante la creciente competencia y la complejidad de los mercados.


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2. MARCO LEGAL

A continuación se presentan los instrumentos normativos que rigen la promoción de empresas integradoras.

2.1 Programa de Política Industrial y Comercio Exterior

En el Capítulo III, Apartado 3, propone el fomento de las empresas integradoras, considerando que el agrupamiento de empresas contribuye a la integración de cadenas productivas para mejorar la competitividad.

2.2 Decreto que modifica al diverso que promueve la organización de Empresas Integradoras

A efecto de facilitar la consulta de los Decretos en la materia (DOF del 7 de mayo de 1993 y sus modificaciones del 30 de mayo de 1995), se presenta el documento con las modificaciones incluidas.

CONSIDERANDO Que el Decreto que promueve la organización de Empresas Integradoras, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de mayo de 1993, ha sido un instrumento eficaz en la eliminación de obstáculos administrativos en favor de ese sector empresarial;

Que el esquema de integración de empresas persigue la eficiencia en el proceso de producción sobre la base de pequeñas escalas productivas de integración horizontal, con el objeto de obtener bienes y servicios de calidad y precio competitivo, lo que favorece la concurrencia al mercado de exportación; Que frente a la competencia creciente es conveniente dar flexibilidad operativa a las empresas integradoras a efecto de que puedan comprar y vender por cuenta de sus asociadas, con lo que lograrán una mejor posición negociadora en el mercado; Que resulta importante obtener el rendimiento máximo de la capacidad productiva que aglutina la sociedad por lo que es conveniente permitir que la empresa integradora comercialice una proporción de sus bienes y servicios entre terceros, y Que la empresa integradora enfrenta retos y oportunidades por lo que esta figura requiere actualizarse en su operación y recibir facilidades administrativas, se ha tenido a bien expedir el siguiente:


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I. DECRETO QUE MODIFICA AL DIVERSO QUE PROMUEVE LA ORGANIZACION DE EMPRESAS

INTEGRADORAS.

ARTICULO PRIMERO.- Se reforman los artículos 4o., fracciones I, II, V, VI, VII incisos b, f, y g; 5o.; 6o., y 7o. primer párrafo, y se adicionan el inciso h) a la fracción VII del artículo 4o., y un último párrafo del artículo 7o., del Decreto que promueve la organización de empresas integradoras, publicado en el Diario Oficial de la Federación del 7 de mayo de 1993, para quedar como sigue: ARTICULO 1o.- El presente Decreto tiene por objeto promover la creación organización, operación y desarrollo de empresas integradoras de unidades productivas de escala micro, pequeña y mediana, cuyo propósito sea realizar gestiones y promociones orientadas a modernizar y ampliar la participación de las empresas de estos estratos en todos los ámbitos de la vida económica nacional; ARTICULO 2o.- El Ejecutivo Federal por conducto de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, en coordinación con los gobiernos de los estados y la banca de desarrollo y, en concertación con los organismos empresariales, fomentará la creación, organización, operación y desarrollo de empresas integradoras; ARTICULO 3o.- Las empresas que deseen hacerse acreedoras a los beneficios que otorga el presente Decreto, deberán solicitar su inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras, el cual estará a cargo de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. ARTICULO 4o.- Para obtener su inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras, las empresas integradoras deberán cumplir con los siguientes requisitos: I.- Tener personalidad jurídica propia, que su objeto social preponderante consista en la prestación de servicios especializados de

apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa integrada, y que su capital social no sea inferior a cincuenta mil pesos;

II.- Constituirse, con las empresas integradas, mediante la adquisición, por parte de éstas, de acciones o partes sociales. La participación de cada una de las empresas integradas no podrá exceder de 30 por ciento del capital social de la empresa integradora. Las empresas integradas deberán, además, ser usuarias de los servicios que preste la integradora con independencia de que estos servicios se brinden a terceras personas;


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Podrán participar en el capital de las empresas integradoras las instituciones de la banca de desarrollo, el Fondo Nacional de Empresas de Solidaridad y, en general, cualquier otro socio, siempre y cuando la participación de las empresas integradas represente por lo menos un 75% del capital social de la integradora;

III.- No participar en forma directa o indirecta en el capital social de las empresas

integradas; IV.- Tener una cobertura nacional, o bien, circunscribirse a una región, entidad

federativa, municipio o localidad, en función de sus propios requerimientos y los de sus socios;

V.- Percibir ingresos exclusivamente por concepto de cuotas, comisiones y prestación

de servicios a sus integradas. Podrán obtener ingresos por otros conceptos, siempre que éstos representen como máximo un 10 por ciento de sus ingresos totales;

VI.- Presentar proyecto de viabilidad económico-financiero en que se señale el

programa específico que desarrollará la empresa integradora, así como sus etapas; VII.- Proporcionar a sus socios, algunos de los siguientes servicios especializados: a) Tecnológicos, cuyo objetivo será facilitar el uso sistemático de información

técnica especializada, de equipo y maquinaria moderna, de laboratorios científicos y tecnológicos, así como de personal calificado, entre otros, para elevar la productividad y la calidad de los productos de las empresas integradas;

b) Promoción y comercialización de los productos y servicios de las empresas

integradas, con el propósito de incrementar y de diversificar su participación en los mercados internos y de exportación, así como para abatir los costos de distribución, mediante la consolidación de ofertas, elaboración conjunta de estudios de mercado y catálogos promocionales y la participación en ferias y exposiciones;

c) Diseño, que contribuya a la diferenciación de los productos de las empresas

integradas, para mejorar su competitividad. Igualmente, el desarrollo y aplicación de innovaciones y elementos de originalidad que impriman a los productos características peculiares y propias;


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d) Subcontratación de productos y procesos industriales, con el fin de complementar cadenas productivas y apoyar la articulación de diversos tamaños de planta, promoviendo la especialización, así como la homologación de la producción y, en consecuencia, una mayor competitividad;

e) Promover la obtención de financiamiento en condiciones de fomento a efecto

de favorecer el cambio tecnológico de productos y procesos, equipamiento y modernización de las empresas, con base en esquemas especiales de carácter integral que incluyan aspectos de capacitación y asesoría técnica, medio ambiente, calidad total de seguridad industrial, orientados a incrementar la competitividad;

f) Actividades en común, que eviten el intermediarismo y permitan a las empresas

integradas la adquisición de materias primas, insumos, activos y tecnología en común, en condiciones favorables de precio, calidad y oportunidad de entrega;

g) Fomentar el aprovechamiento de residuos industriales, con el propósito de

utilizar los materiales susceptibles de reciclaje y contribuir a la preservación del medio ambiente, y

h) Otros servicios que se requieran para el óptimo desempeño de las empresas

integradas, como son los de tipo administrativo, fiscal, jurídico, informático, formación empresarial, capacitación de la mano de obra, mandos medios y gerencial.

En el caso de las Uniones de Crédito, prestar por lo menos dos de los servicios señalados en la Fracción anterior; ARTICULO 5o.- Las empresas integradoras podrán acogerse, al Régimen Simplificado de las Personas Morales que establece la Ley del Impuesto Sobre la Renta, por un período de 10 años, y a la Resolución que otorga facilidades administrativas a los contribuyentes que en la misma se señala, a partir del inicio de sus operaciones; De acogerse a las facilidades fiscales antes citadas, podrán realizar operaciones a nombre y por cuenta de sus integradas, cumpliendo con los requisitos que, mediante reglas de carácter general, emita la Secretaría de Hacienda y Crédito Público; ARTICULO 6o.- La banca de desarrollo promoverá el esquema de integración, para lo cual deberá establecer programas específicos de apoyo para las empresas integradoras, así como para sus asociadas, mediante créditos, garantías o capital de


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riesgo. Asimismo, apoyará a los socios otorgándoles créditos a través de los intermediarios financieros para que puedan realizar sus aportaciones al capital social de la empresa integradora; ARTICULO 7o.- Con el objeto de facilitar la creación y desarrollo de las empresas integradoras, se adoptarán medidas que eliminen obstáculos administrativos, para lo cual: I.- Las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, deberán adoptar mecanismos de apoyo en la esfera de sus competencias, y II.- El Ejecutivo Federal, por conducto de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, promoverá convenios y acuerdos con los gobiernos de las entidades federativas en los que se establezcan apoyos y facilidades administrativas que fomenten y agilicen su establecimiento y desarrollo. Las empresas integradoras que suscriban los programas de empresas altamente exportadoras, de empresas maquiladoras de exportación, de importación temporal para producir artículos de exportación, o de empresas de comercio exterior, recibirán las facilidades derivadas de dichos programas, siempre y cuando cumplan con los requisitos que los mismos señalen; ARTICULO 8o.- Las empresas integradoras podrán realizar los trámites y gestiones de sus socios a través de la Ventanilla Única de Gestión y de los Centros NAFIN para el Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. I. TRANSITORIOS. PRIMERO.- El presente Decreto entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial de la Federación. SEGUNDO. Las empresas integradoras que se hayan constituido de conformidad con las disposiciones establecidas en el Decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación del 7 de mayo de 1993, y deseen acogerse a los beneficios que otorga el presente Decreto, deberán cumplir con lo previsto en el artículo 4o. del presente Decreto, a más tardar el 31 de diciembre de 1995; en tanto deberán continuar cumpliendo con lo previsto por el Decreto del 7 de mayo de 1993.


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2.3 Ley General de Sociedades Mercantiles Si bien es cierto que este no es un ordenamiento específico para las empresas integradoras, debemos tomar en cuenta que éstas deben formalizarse bajo una personalidad jurídica distinta a la de sus asociados, por lo que se recomienda se adopte una figura jurídica mercantil y en especial, la Sociedad Anónima de Capital Variable por ser la más reconocida tanto a nivel internacional como por la banca de desarrollo y para que pueda realizar a nombre y cuenta de los asociados las operaciones conjuntas a las que haya lugar y para la admisión de nuevos socios.


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En este sentido, se presenta un cuadro comparativo de las diferentes figuras establecidas en la Ley en antecedentes para su mejor comprensión:

MINIMOS

OBLIGACIONES

TIPO DE

NOMBRE

SOCIOS CAPITAL SOCIAL (000)

PRESENTACION DEL CAPITAL

DE LOS ACCIONISTAS

ADMINISTRACION. LEGAL

Sociedad Anónima (S.A.)

Dos. 50. Acciones. Unicamente el pago de sus acciones.

Administrador único o Consejo de Administración, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad.

Sociedad en Nombre Colectivo (S.N.C.)

Sin mínimos legales.

Sin mínimo legal. Acciones. Los socios responden de manera subsidiaria, limitada y solidariamente de las obligaciones de la sociedad.

Uno o varios administradores, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad.

Sociedad en Comandita Simple (S.C.S.)

Uno o varios. Sin mínimo legal. Partes sociales. Igual a la anterior y adicionalmente a las obligaciones de los comanditarios que están obligados únicamente al pago de sus aportaciones.

Los socios (comanditarios) no pueden ejercer la administración de la sociedad.

Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

No más de 50. 3. Partes sociales. Unicamente al pago de sus aportaciones.

Uno o más gerentes, socios o extraños a la sociedad.

Sociedad en Comandita por Acciones (S.C.A.)

Uno o varios. Sin mínimo legal. Acciones. Igual a sociedad en comandita simple.

Igual a la sociedad en comandita simple.

Sociedad Cooperativa (S.C.)

Cinco. Lo que aporten los socios, donativos que reciban y rendimientos de la sociedad.

Por las operaciones sociales.

Procurar el mejoramiento social y económico de los asociados y repartir sus rendimientos a prorrata.

Asamblea General, Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia y demás comisiones que designe la Asamblea General.

Sociedades de Capital Variable (C.V.)

Depende de la sociedad mercantil que se elija.

En la S.A., S.R.L. y S.C.A., se indicará un capital mínimo no inferior a lo estipulado en la Ley. En la S.N.C. y S.C.S el capital mínimo no podrá ser inferior a la quinta parte del capital inicial.

En la S.A., S.N.C y S.C.A por acciones. En la S.R.L. y S.C.S por las partes sociales



Fuente: Elaborado con base en la Ley General de Sociedades Mercantiles


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3. Las Empresas Integradoras y otras formas de asociación

3.1 Opciones de cooperación empresarial de acuerdo a características socioeconómicas

En México se han instrumentado diversas alternativas de organización empresarial, tomando en cuenta el tamaño de las empresas y/o productores, su capacidad económica, así como su estrategia productiva y comercial. A manera de ejemplo, se presenta un cuadro comparativo en donde se señalan las características que tiene cada organización, a efecto de que el empresario tenga una visión general de cada una de ellas y pueda seleccionar la forma de asociación que más se adapte a sus necesidades. Cabe señalar que algunas han perdido vigencia como una fórmula de asociación para las micro, pequeñas y medianas empresas, debido a la complejidad de requisitos que se deben cubrir para constituirlas.

AGRUPACIONES

CONCEPTO

EMPRESA INTEGRADORA

UNIONES DE

CREDITO

SOCIEDADES DE RESPONSABILIDAD

LIMITADA DE INTERES PUBLICO

SOCIEDADES DE RESPONSABILIDAD

LIMTADA MI/ART*

SOCIEDAD

COOPERATIVA*

Objetivo principal. Prestación de servicios especializados a los socios y actúan por cuenta y orden de los integrados.

Acceso de los socios al financiamiento.

Personalidad jurídica para realizar actividades en común.

Personalidad jurídica para realizar actividades mercantiles.

Conjuntar recursos y experiencias.

Actividades productivas. Todas Todas Todas Industria, comercio, servicios y artesanías

Todas

Marco jurídico específico. Programa Sectorial. Decreto específico.

Ley General de Organizaciones y Act. Auxiliares del Crédito.

Ley Específica. Ley Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad Artesanal.

Ley Específica.

Capital social. 50 mil pesos 2 millones 141 mil pesos Monto que ajusta anualmente la

CNBV.

3 mil pesos 3 mil pesos No existe un mínimo.

Régimen fiscal. Simplificado por 10 años sin tope de ingresos.

General General General General

Tipos de socios. Personas físicas y morales. Personas físicas y morales. Productores de escasos recursos.

Personas físicas. Trabajadores asalariados.

Número de socios mínimo.

4 10 25 2 10

Estratos de empresa. Micro, pequeña y mediana

Mediana y grande Micro Micro Personas físicas

Propicia economías de escala. Sí Sí Sí No No Capacidad económica de los socios.

Media Alta Baja Baja Baja

Grado de organización de las empresas.

Media Media Baja Baja Baja

Expectativas para mejorar la competitividad de las empresas.

Alta Media Media Baja Baja


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Fuente: elaborado con base a lo estipulado en los diversos Ordenamientos que norman la actividad de cada una de las organizaciones empresariales. *En el contexto estricto de definición, éstos dos esquemas no se catalogan dentro de los esquemas de cooperación empresarial ya que su función es formalizar la actividad de personas físicas.

3.2 Cuadro comparativo de las empresas integradoras con otras formas de cooperación de la Ley Agraria y a Ley de

Sociedades de Solidaridad Social En virtud de que el esquema de empresa integradora ha tenido en los dos últimos años una mayor penetración en el sector agropecuario, se considera necesario hacer una análisis comparativo entre la empresa integradora y las formas de organización de la Ley Agraria, así como de la Ley de Sociedades de Solidaridad Social.

Lo anterior, con el propósito de que los productores tengan elementos que les permitan diferenciar cuales son los objetivos, funciones y alcances de cada organización, para elegir con mayor certeza la manera de llevar a cabo sus proyectos de integración y alcanzar con éxito sus metas.

CONCEPTO EMPRESAS INTEGRADORAS SOCIEDADES DE SOLIDARIDAD SOCIAL

ASOCIACIONES RURALES DE INTERES COLECTIVO

SOCIEDADES DE PRODUCCION RURAL

Objetivos Prestación de servicios especializados de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa integrada.

Creación de fuentes de trabajo. Conservación y mejoramiento del

medio ambiente. Explotación racional de los recursos

naturales. Producción, industrialización y

comercialización de bienes y servicios que sean necesarios.

Educación a los socios y sus familias.

La integración de los recursos humanos, naturales, técnicos y financieros para el establecimiento de industrias, aprovechamiento, sistemas de comercialización y cualesquiera otras actividades económicas.

La integración productiva a cualquier nivel.

Marco Legal Decreto que promueve la organización de Empresas Integradoras (DOF del 7 de mayo de 1993) y sus modificaciones (DOF del 30 de mayo de 1995).

Ley de Sociedades de Solidaridad Social (DOF del 27 de mayo de 1976).

Ley Agraria (Modificaciones DOF del 9 de julio de 1993): Artículos 108, 109 y. 110.

Ley Agraria (Modificaciones DOF del 9 de julio de 1993): Artículos 108, 109, 111 y 112.


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Continuación...




Estructura Asamblea General de Socios. Consejo de Administración. Director General. Gerencias acordes a los

requerimientos de los socios.

Asamblea General de Socios (asistencia mínima del 65% de los socios o sus representantes).

Asamblea General de representantes (cada representante abarca un mínimo de 10 socios).

Comité Ejecutivo (administra la sociedad).

Comités obligatorios:

Financiero y de vigilancia. Educación. Patrimonio social y Fondo de

Solidaridad Social. Los demás que requieran los

socios. Pueden formar federaciones y, éstas a

su vez, crear una Confederación.

Asamblea General (2 representantes de cada una de las asambleas de los ejidos o comunidades miembros de la unión, 2 representantes designados de entre los miembros del comisariado y el consejo de vigilancia de los mismos).

Consejo de Administración. Consejo de Vigilancia.

Asamblea General (2 representantes de cada una de las asambleas de los ejidos o comunidades miembros de la unión, 2 representantes designados de entre los miembros del comisariado y el consejo de vigilancia de los mismos).

Consejo de Administración. Consejo de Vigilancia.


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Continuación...




Constitución Tiene personalidad jurídica propia, que le permite realizar actividades mercantiles.

Se constituye con un capital social mínimo de $50,000.

Cada socio no puede exceder del 30% del capital social.

Pueden tener socios grandes, siempre que la suma de éstos no ostente más del 25% del capital social total.

No puede participar directa o indirectamente en el capital social de las empresas integradas.

Ingresos exclusivos por cuotas, comisiones y prestación de servicios.

El 10% de sus ingresos totales, pueden ser de servicios a terceros.

Presentar a la Secretaría de Economía a la siguiente documentación:

Escrito libre solicitando su

inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras

Proyecto de acta constitutiva.

Patrimonio de carácter colectivo. Los socios son personas físicas de

nacionalidad mexicana (ejidatarios, comuneros, campesinos sin tierra, parvifundistas y personas que tengan derecho al trabajo).

Con parte de las utilidades y donativos, se crea un Fondo de Solidaridad Social.

Las “SSS” realizan actividades mercantiles.

15 socios como mínimo. Su funcionamiento requiere la

autorización previa del Ejecutivo Federal, a través de la SRA (industrias rurales) y STPS (en los demás casos).

Actas y bases se inscriben en los registros de la SRA y STPS. A partir de ese momento a la “SSS” tiene personalidad jurídica.

Tienen personalidad jurídica propia, a partir de su inscripción en el Registro Agrario Nacional.

Cuando se integren con Sociedades de Producción Rural o con uniones de éstas, se inscribirán además en los Registros Públicos de Crédito Rural o de Comercio.

Pueden ser socios los ejidos, comunidades, sociedades de producción rural o uniones de sociedades de producción rural.

2 socios como mínimo. No hay límites de capital social. Los ejidos, comunidades y uniones de

ejidos, podrán establecer empresas especializadas que apoyen el cumplimiento de su objetivo y les permita acceder de manera óptima a la integración de su cadena productiva, al aprovechamiento de sus recursos naturales o de cualquier índole, así como a la prestación de servicios.

Las empresas del párrafo anterior, podrán adoptar cualquiera de las formas asociativas previstas por la Ley.

2 socios como mínimo. Personalidad jurídica propia,

utilizando el término SPR, así como del Régimen de Responsabilidad que adopten:

Responsabilidad ilimitada, todos los socios responden por sí de las obligaciones solidarias.

Responsabilidad limitada, los socios responden de las obligaciones hasta por el monto de sus aportaciones al capital social.

Responsabilidad suplementada, los socios además del pago de su aportación al capital social, responden de todas las obligaciones sociales subsidiariamente, hasta por una cantidad determinada en el pacto social y que será su suplemento, el cual en ningún caso será menor de dos tantos de su mencionada aportación.

El capital social se constituye por aportaciones:

Libre si es de responsabilidad ilimitada.


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Una vez autorizada por Secretaría de Economía, deberán protocolizar ante Notario Público.

Proyecto de factibilidad económica-financiera que sustente integración.

700 salarios mínimos vigentes en el D.F., para las de responsabilidad limitada.

350 salarios mínimos vigentes en el D.F. para las de responsabilidad suplementada.

Continuación...




Apoyos Régimen Simplificado de Tributación por 10 años sin tope de ingresos. (apoyo para la empresa integradora)

Apoyos financieros (empresa integradora y sus asociados).

Facilidades administrativas para acceder a los programas de fomento a las exportaciones.

Acceso a los demás programas del Gobierno Federal.

El Ejecutivo Federal a través de sus dependencias y medidas concretas, podrá otorgar estímulos, subsidios o franquicias necesarios para su eficaz funcionamiento, los cuales se revocarán o cancelarán o juicio fundado de los otorgantes.

Las autoridades federales y los organismos creados por la Federación, deberán asesorar gratuitamente a las “SSS” para la promoción y fomento de la producción, industrialización y comercialización de bienes y servicios que sean necesarios.

Las “SSS” serán sujetas de crédito de las instituciones nacionales de crédito y tendrán preferencia en el otorgamiento del mismo.

No se mencionan apoyos específicos. No se mencionan apoyos específicos.

Fuente: Elaborado con base a la Ley Agraria y a la Ley de Sociedades de Solidaridad Social.


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4. Objetivos

Mayor capacidad de negociación en los mercados de materias primas, insumos, tecnología, productos terminados y financieros.

Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su participación en

el de exportación.

Fomentar la especialización de las empresas en productos y procesos que cuenten con ventajas comparativas.

Generar economías de escala.

5. Ventajas

Mantiene la autonomía de los empresarios en las decisiones internas de sus negocios.

Los empresarios se dedican a producir, mientras la empresa integradora se

encarga de realizar otras actividades especializadas que requieren los asociados.

Las empresas asociadas podrán comprar desde una acción hasta el 30% del

capital social, de acuerdo a su capacidad económica.

Contribuye al desarrollo regional, ya que la organización hace posible la instrumentación de proyectos de alto impacto en una zona económica.

6. Contexto empresarial Para que se tenga éxito en un proceso de cooperación empresarial, deben existir diversos elementos que faciliten los proyectos que en conjunto van a realizar los empresarios. 6.1 Condiciones del ámbito empresarial

Que los socios estén formalmente constituidos como personas físicas o morales

El proyecto de organización debe surgir de la base empresarial.

Presencia de un líder moral que los auxilie a realizar las acciones conjuntas.

Que exista una cohesión de grupo.


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6.2 Factores de éxito

Aportar capital suficiente, para respaldar los proyectos de la agrupación.

Proporcionar efectivamente los servicios especializados que requieran los socios.

Establecer una política que favorezca la reinversión de utilidades.

Aplicar adecuadamente el régimen fiscal.

Establecer una política de incentivos a los socios.

Que todos los socios participen en la toma de decisiones.

La administración de la empresa integradora pudiera estar a cargo de un

profesional. 7. Apoyos institucionales

Financieros Asesoría y orientación para habilitar a las empresas integradoras y/o asociadas como sujetas de crédito de los programas normales.

Fomento a las exportaciones Facilidades administrativas para acceder a los programas de Empresas de Comercio Exterior (ECEX), Empresas Altamente Exportadoras (ALTEX) y Maquila de Exportación.

Fiscales De acuerdo al Decreto que norma a las empresas integradoras, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, les otorga el Régimen Simplificado de Tributación por 10 años, sin límite de ingresos a través de la Resolución que Otorga Facilidades Administrativas al Contribuyente, Capitulo 9, Sector de Empresas Integradoras, última publicación en el DOF el 30 de abril de 1999, misma que se prorrogó para el año 2000 y 2001.


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A continuación se presenta un cuadro comparativo de los diferentes regímenes de tributación, para una mejor comprensión del mismo:

CONCEPTO REGIMEN GENERAL

REGIMEN SIMPLIFICADO

EMPRESA INTEGRADORA REGIMEN SIMPLIFICADO

IMPUESTO SOBRE LA RENTA Actividad Industrial

Comercial Servicios

Agricultura Ganadería Pesca Silvicultura Autotransporte terrestre

de carga y pasajeros

Servicios y Actividades Empresariales

Ingresos máximos Sin límite Sin límite Sin límite

Acumulación del ingreso en crédito

Sí No No

Deducción de erogaciones no pagadas

Sí No No

Conceptos utilizados Ingresos y deducciones Ingresos y deducciones Ingresos y deducciones Pérdida fiscal Sí Sí Sí Base PTU (Participación de los Trabajadores en las Utilidades)

Utilidad fiscal sin conceptos inflacionarios

Persona Moral: De los ingresos acumulables cobrados menos deducciones fiscales pagadas resulta la utilidad fiscal, misma que es la base gravable para la PTU.

Personas Físicas: De los

ingresos acumulables cobrados menos deducciones fiscales pagadas resulta la utilidad fiscal, misma que es la base gravable para la PTU.

Empresa Integradora: De los ingresos acumulables cobrados menos deducciones fiscales pagadas resulta la utilidad fiscal, misma que es la base gravable para la PTU.

Integradas: De los ingresos

acumulables cobrados menos deducciones fiscales pagadas resulta la utilidad fiscal, misma que es la base gravable para la PTU.

Pagos provisionales Mensuales Mensuales Sector Primario

semestrales (según opte el contribuyente)

Mensuales

Declaración anual Marzo del año siguiente Marzo del año siguiente (excepto cuando sus integrantes sean todas personas físicas, será en el mes de abril)

Marzo del año siguiente

Deducciones ciegas No existen Únicamente para el sector de autotransporte terrestre de carga y pasajeros (10% sobre el total de ingresos sujeto al pago del 16% de impuesto sobre la renta)

No existen


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CONCEPTO REGIMEN GENERAL

REGIMEN SIMPLIFICADO

EMPRESA INTEGRADORA REGIMEN SIMPLIFICADO

IMPUESTO SOBRE LA RENTA Eliminación de obligaciones No existen Si los ingresos del año anterior

no rebasan los $10´000,000.00 (Régimen Intermedio). No presentar estados

financieros No levantar inventarios de

existencias al 31 de diciembre de cada año

No presentar algunas declaraciones informativas

Si los ingresos del año anterior no rebasan los $10´000,000.00 (Régimen Intermedio). No presentar estados

financieros No levantar inventarios de

existencias al 31 de diciembre de cada año

No presentar algunas declaraciones informativas

Leyenda adicional en comprobantes

No Sí (Contribuyente de Régimen Simplificado)

Sí (Contribuyente de Régimen Simplificado)

Operar por cuenta de socios No Sí Sí (factura ingresos a nombre y por cuenta de sus integradas y realiza gastos y compras)

ISR por retiro de utilidades No, cuando provengan de la cuenta de utilidad fiscal neta

Sí Sí

IMPUESTO AL VALOR AGREGADO Causación En el momento en que se

cobren efectivamente las contraprestaciones

En el momento en que se cobren efectivamente las contraprestaciones

En el momento en que se cobren efectivamente las contraprestaciones

IMPUESTO AL ACTIVO Determinación Procedimiento normal. Saldos

promedios Procedimiento simplificado. Factores y saldos promedios

Procedimiento simplificado. Factores y saldos promedios

ASPECTOS GENERALES

Objetivo del régimen Recaudación Simplificación del Régimen a

través del Flujo de Efectivo y pago del impuesto sobre una utilidad real.

Simplificación del Régimen a través del Flujo de Efectivo y pago del impuesto sobre una utilidad real.

Número mínimo de socios Dos Dos Cuatro Participación máxima por socio en el capital social

No hay límite No hay límite 30%

Conceptos por los que pueden recibir ingresos

Indistinto De acuerdo a su actividad Cuotas Comisiones Servicios a socios Servicios a terceros

Restricciones para brindar servicios a terceros

No existen No existen (Tienen la limitante de obtener como mínimo el 90% de sus ingresos por la actividad propia que realicen)

Sólo hasta el 10% del de total ingresos

FUENTE: Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), Administración General de Asistencia al Contribuyente con base a la Reforma Fiscal de 2002, Ley del Impuesto sobre la Renta, Título II, Capítulo VII, del Régimen Simplificado, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 1° de enero del 2002.


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8. Etapas para conformar un proyecto de empresa integradora Este apartado detalla los pasos a seguir para formar una empresa integradora. Los objetivos que se buscan son:

Para los empresarios y/o productores proporcionarles una Guía que les permita conocer a fondo el proceso de integración y así garantizar el éxito de sus organizaciones y apoyarlos en la elaboración de los documentos para que obtengan su inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras.

Para los funcionarios institucionales responsables de la promoción, asesoría y autorización de una empresa integradora, dotarlos de una herramienta con los elementos necesarios para desarrollar un proceso de integración.

Los empresarios y/o productores deberán cubrir en forma gradual y sistemática las diversas etapas que demanda un proceso de integración, con el propósito de asegurar el desarrollo de sus empresas y cumplir con éxito sus objetivos y expectativas comunes.

A continuación se presentan de manera esquemática las etapas y el objetivo a lograr en cada una de ellas:

Etapa de sensibilización

Etapa de planeación preliminar

Grupo de empresari

os

Es un esquema modular. Cada etapa

se aplica en función del grado de

maduración del grupo.

Etapa de seguimient

o

Etapa de planeación a

detalle

Etapa de formación y constitución

Etapa de ejecución

Secretaría de Economía

Secretaría de Economía Empresarios Empresarios y/o consultores


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8.1 Etapa de sensibilización El objetivo es que los empresarios y/o productores con potencial de asociarse, conozcan la importancia y los beneficios que les reportaría al participar en un esquema de cooperación empresarial y, en especial, en el de empresas integradoras, así como la forma de operación de estas empresas y los requisitos que deben cubrir para su formalización. Asimismo, se deberá de determinar la necesidad o conveniencia de asociarse en función de los siguientes supuestos:

Tener una problemática común. Elevar la competitividad de sus empresas a través de proyectos conjuntos. Requerir de algún servicio especializado. Realizar compras en común. Comercializar de forma consolidada. Mejorar la imagen empresarial. Renovar o innovar los activos y la tecnología. Eficientar la administración.

8.2 Etapa de planeación preliminar Los empresarios y/o consultores deberán elaborar un documento breve y sencillo en donde perfilen su proyecto de factibilidad económica-financiera y que permita visualizar de manera rápida si el proyecto que han iniciado, contiene los elementos suficientes para garantizar el éxito en su ejecución, tomando en cuenta los aspectos que a continuación se señalan:

Determinar sí existe la oportunidad de un negocio y es rentable. Conocer los riesgos que tienen que afrontar. Estar dispuestos a asociarse para lograr sus objetivos. Tener capacidad para cumplir con los compromisos que se deriven del proyecto y

están dispuestos a adoptarlos formalmente. 8.3 Etapa de planeación a detalle En esta parte se elaborará el proyecto de factibilidad económica-financiera, en el cual se indicará como aplicar los recursos humanos, materiales y financieros de los asociados de manera organizada y eficaz, para obtener el resultado que se busca.


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El proyecto de factibilidad se visualiza como una guía indicativa y no limitativa en donde se señale qué es lo que se debe hacer; de qué manera se debe hacer y cuando se debe hacer. También, se describirá qué se va a necesitar y cuándo se va a utilizar. En esta etapa se tendrán que determinar y analizar los puntos que a continuación se mencionan:

Definir los objetivos. Evaluar los factores de éxito o de fracaso del proyecto de factibilidad, así

como las debilidades y fortalezas de los socios. Demostrar la rentabilidad del proyecto. Determinar si el proyecto de factibilidad económica-financiera cumple con las

expectativas de los socios. 8.4 Etapa de formación y constitución Se deberán cumplir con los requisitos solicitados por la Secretaría de Economía, para poder operar como una empresa integradora, a saber:

Crear a la empresa integradora con una personalidad jurídica propia, diferente a la de sus asociados y que le permita realizar actividades mercantiles.

Tener un capital mínimo de $50,000. La participación accionaria de cada socio, no debe exceder del 30% del capital

social. Contar con capital suficiente para la ejecución del proyecto. Presentar ante la Secretaría de Economía la siguiente documentación:

Proyecto de acta constitutiva conforme a la Ley General de Sociedades Mercantiles y al Artículo 4o. del Decreto que promueve la organización de Empresas Integradoras publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de mayo de 1993 y sus modificaciones del 30 de mayo de 1995.

Proyecto de factibilidad económica-financiera que sustente la integración.

Obtener la cédula de inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras.


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8.5 Etapa de ejecución Los puntos a considerar en esta etapa son los siguientes:

Contar con la capacidad de resolver imprevistos en la ejecución del proyecto de factibilidad económica-financiera.

Determinar la conveniencia de replantear o modificar el proyecto de factibilidad.

8.6 Etapa de seguimiento Una vez que esté en operaciones la empresa integradora, la Secretaría Economía estará pendiente de su funcionamiento, apoyándola con las acciones siguientes:

Asesorándolos respecto a otros programas de apoyo del Gobierno Federal e Instituciones de apoyo sobre áreas específicas como puede ser tecnología, productividad, capacitación, financiamiento y diseño, entre otras.

Analizando las posibles causas por las que una empresa integradora deja de operar.

Conviene aclarar que no todas las empresas pueden adoptar desde un inicio un régimen de empresa integradora, ya que algunas veces son estructuras demasiado complejas para la organización en grupos de empresarios de escalas muy pequeñas. Por tal motivo, deberán incursionar en alternativas más sencillas de agrupación, de tal forma que vayan asimilando de manera paulatina una cultura de trabajo en equipo con otras empresas y conozcan los beneficios intrínsecos que se obtienen a través de la cooperación empresarial.


55

Debido a que el éxito que puede tener una empresa integradora está ligada directamente a la cultura de asociación que tengan los empresarios y al entendimiento de lo que la empresa integradora haría por ellos, a continuación se sugieren los pasos a seguir antes de tomar la decisión de utilizar este esquema de cooperación empresarial.

no

1

Capacitación de los empresarios

Realización de compras en común

Asist. técnica en el proceso productivo

Venta de los prods. en forma conjunta

Les funciona esta forma de trabajo

Necesitan tiempo para asimilar las ventajas del trabajo en equipo

Sensibilización de los empresarios para iniciar actividades en común, destacando las ventajas que obtendrían al trabajar de manera organizada

Org. y admón. de los empresarios

Búsqueda de la mejor alternativa de organización

Empresarios analizan si el esquema de empresas integradoras, se adapta a sus necesidades

Les conviene esta forma de organización

Forman una empresa integradora

Búsqueda de otra alternativa de organización, que se adapte a sus intereses

no

si

no

Grupos potenciales a organizar

Identificación de una problemática común o proyecto conjunto

Tienen cultura de asociación

1

si

si


56

9. Proyecto de factibilidad económica-financiera Un requisito básico para constituir una empresa integradora es la presentación de un proyecto de factibilidad en donde los empresarios y/o productores indicarán cómo van a aplicar sus recursos en forma organizada y eficaz, para el cumplimiento de sus metas conjuntas. Asimismo, se constituye en un documento soporte para gestionar en su caso, el financiamiento que se requiera para la ejecución del proyecto. Como se indicó en la introducción de esta Guía, el alcance del proyecto de factibilidad económica-financiera mostrado en este documento ha sido desarrollado de manera general para que pueda ser utilizado por empresarios y/o productores de cualquier sector productivo que deseen incorporarse a este esquema. A continuación se detallan en forma indicativa los aspectos mínimos que debe cubrir este proyecto de factibilidad económica-financiera, tomando en cuenta la actividad que desarrollan los socios, adaptándolo a sus necesidades.

9.1 Definición de objetivos Para tomar la decisión de involucrarse en un proceso de integración se deberá de realizar un análisis lo más completo posible para determinar si es conveniente invertir, aunque se tengan que enfrentar diversos riesgos. Por tal motivo, cada uno de los participantes tendrá que discernir y planear metas de común acuerdo, mismas que serán alcanzadas con la cooperación de todos los participantes.

Resumen y conclusiones

Definición de objetivos

Estudio económico-financiero

Aprobación y ejecución del proyecto

Organización de la empresa integradora

Estudio técnico

Estudio de mercado


57

A continuación se describe la estructura que debe de tener este análisis: 9.1.1 Idea del proyecto El grupo de empresarios y/o productores tendrá que analizar cuáles son las causas que los motiva a iniciar un proceso de integración, por lo que deberán tomar en consideración algunos de los aspectos que a continuación se describen:

Atender una demanda insatisfecha. Contar con un producto y/o servicio de mejor calidad. Dar mayor valor agregado a los productos y/o servicios. Mejorar o innovar productos y/o servicios. Aprovechar los recursos de una zona económica. Diversificar la producción y/o el servicio. Responder a cambios del mercado. Sustituir importaciones. Competir a nivel nacional e internacional, entre otros.

Una vez que se ha determinado el motivo por el cual los empresarios se van a asociar, se deben aplicar ciertos criterios más cuantitativos. Por ejemplo, que el producto o servicio:

Disponer de un mercado presente adecuado. Tener un potencial de crecimiento rápido. Los costos de producción o de distribución permitan márgenes aceptables a

precios competitivos. Tener un riesgo moderado, entre otros.

Idea del proyecto

Análisis del entorno

Identificación de necesidades de los socios Conocimiento de las debilidades y fortalezas

de las empresas socias, así como de las amenazas y oportunidades del entorno

Misión de la empresa


58

9.1.2 Análisis del entorno Debido a que el esquema de empresas integradoras es un instrumento para elevar la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas, antes de analizar el entorno se deberá estratificar a las empresas de conformidad a lo establecido en la normatividad de la Secretaría, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 1999.

Criterios de estratificación

CLASIFICACION POR NUMERO DE EMPLEADOS TAMAÑO SECTOR

INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS Microempresa. 0-30 0-5 0-20 Pequeña empresa. 31-100 6-20 21-50 Mediana empresa. 101-500 21-100 51-100 Gran empresa. 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante Fuente: DOF del 30 de marzo de 1999.

El cuadro que se presente contendrá la estratificación de las empresas asociadas, así como la actividad a la que se dedican, para que con esta base se especifique cuál es la situación real que rodea al proyecto que se va a desarrollar, es decir, señalar de manera general cómo se desenvuelve la actividad económica de los socios tanto a nivel nacional como internacional y cómo se van a insertar los productos o servicios en ese entorno. Cuadro de presentación:

NOMBRE O RAZON SOCIAL

ACTIVIDAD ECONOMICA

NUMERO EMPLEOS

ESTRATO

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

Se desarrollarán los siguientes aspectos:

Panorama económico nacional e internacional. Panorama local o regional. Panorama de la actividad económica.

9.1.3 Identificación de necesidades de los socios


59

El propósito es determinar con base a sus necesidades, cuáles serán los proyectos conjuntos que realizarán los socios a través de la empresa integradora y llevar a cabo un perfil de los servios que les proporcionará ésta última para concretar los objetivos y metas que se planteen en el proyecto de factibilidad. 9.1.4 Conocimiento de las debilidades y fortalezas de las empresas socias, así como de las

amenazas y oportunidades del entorno Debilidades y fortalezas

Mediante un diagnóstico a cada empresa socia, se identificarán las debilidades y fortalezas de cada una de ellas, de tal forma que el grupo conozca lo que cada socio pueda aportar al proyecto conjunto y, a su vez, lo que deberán corregir o mejorar para ser más competitivas.

A continuación se muestra a manera de ejemplo, lo que podría ser una debilidad o una fortaleza en ciertos conceptos, sin ser estos limitativos.

CONCEPTO

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Tecnología. Limitado desarrollo tecnológico. Facilidades para adaptar la maquinaria y equipo al sistema cambiante del mercado.

Capacidad administrativa.

Escasa preparación empresarial. Controles sencillos para la administración.

Estrategias de mercado.

No desarrollan funciones de mercadotecnia.

Desconocimiento del mercado nacional e internacional.

Contacto estrecho con clientes y proveedores. Conocimiento profundo del mercado local.

Lugar en la cadena insumo-mercado.

Bajos niveles de Calidad. Poca capacidad de producción. No existe un compromiso firme.

Buen posicionamiento por cubrir demandas de empresas más grandes.

Capacidad económica-financiera.

Falta de administración financiera. Uso eficaz del escaso capital disponible.

Recursos humanos. Estudios gerenciales y de liderazgo correspondiente a entornos de baja productividad.

Contacto cercano con trabajadores.

Amenazas y oportunidades Todo negocio tiene oportunidades que se generan por el entorno que pueden ayudar a que el proyecto se desarrolle con mayor facilidad. Asimismo, existen amenazas que deben de ser identificadas desde un inicio, a efecto de prevenirlas y hasta cierto punto dominarlas.


60

9.1.5 Misión de la empresa Se definirá cuál es el objetivo de la empresa y estará encaminada a permitir que todos los socios compartan el mismo punto de vista en cuanto a las metas y filosofía de la empresa. La misión de la empresa regularmente explica de manera general:

La razón de ser de la empresa. Los productos y/o servicios ofrecidos. Los clientes a los que se les dará el producto y/o servicio. La naturaleza y el territorio del mercado geográfico de la empresa, y Las áreas de especialización.

Toda empresa requiere definir la misión y determinar de manera general los objetivos de cada una de las áreas que conforman la empresa. 9.2 Estudio de mercado Una vez definida la misión de la empresa se procede a realizar el estudio de mercado de los productos y/o servicios seleccionados por los socios para comercializar de manera conjunta. El estudio de mercado tiene como objetivo general determinar si la empresa producirá un bien y/o prestará un servicio adecuado en el volumen suficiente y a precio competitivo, para lo cual deberán considerarse los siguientes aspectos:

Análisis de la

demanda

Análisis de la

comercialización

Conclusiones y recomendaciones

Características del producto o servicio

Estudio de mercado

Análisis de

precios

Análisis de la oferta


61

9.2.1 Características del producto o servicio El objetivo de este apartado es analizar aspectos que son importantes desde el punto de vista del mercado:

Segmentación del mercado que cubrirá el proyecto. Mantener un concepto homogéneo del producto o servicio a lo largo del

desarrollo del proyecto de factibilidad, para que el usuario final pueda tener una idea clara y precisa del producto o servicio objeto del proyecto.

Tener una imagen amplia y sistemática de las interrelaciones que se establecen con la caracterización del producto o servicio y otros capítulos del proyecto de factibilidad.

Definir el producto o servicio, garantizando que el consumidor mantenga cierta lealtad con la marca sin importar que los precios se hayan incrementado.

A continuación se describe la definición de un producto o servicio y su clasificación, a efecto de ampliar el panorama de este apartado. Definición del producto Es todo aquello que puede proveer una satisfacción física o psicológica al usuario. El producto representa un conjunto de valores que son recibidos por el consumidor al pasar a su posesión o uso. Clasificación del producto:

PRODUCTO

CONSUMIDOR De consumo final (inmediato o duradero). Compara precios y calidad, más no los considera redituables.

De compra. Adquiere productos realizando comparaciones de precio, calidad, diseño y estilo, entre otros.

Especiales. Artículos específicos y de los cuales no se aceptan sustitutos.

Imprevistos. No son necesarios y, por tanto, no se requiere de una extensa campaña publicitaria para introducirlos en el mercado.

Intermedios. Son aquellos que forman parte de un producto final.

De capital. Se emplean para realizar una actividad industrial.


62

Definición del servicio Es el trabajo que se realiza para incrementar la utilidad de un bien material o para beneficiar al consumidor. Clasificación del servicio:

SERVICIO

CONCEPTO

De bienes materiales. Para seleccionar, adquirir o instalar una variedad de equipo. (Por ejemplo: eléctrico, electrónico, mecánico o de cómputo.)

De beneficio al consumidor. En cuanto al desarrollo de habilidades o técnicas para el trabajo, se incluyen capacitación y adiestramiento. (por ejemplo: abogados, médicos, turismo o contadores)

9.2.2 Análisis de la oferta

El propósito es determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una empresa puede y quiere poner a disposición del mercado un producto o servicio. Para caracterizar a los productores u oferentes, se deben conocer los siguientes aspectos:

Número de productores o prestadores de servicios. Localización. Capacidad instalada y utilizada. Posición y participación en el mercado. Calidad y precio de los productos o servicios. Planes de expansión. Nexos o filiación con otras empresas nacionales o extranjeras.

Necesariamente se deberá hacer una comparación con las potencialidades de las empresas a asociarse, para determinar hasta que punto pueden y les conviene satisfacer un mercado específico. 9.2.3 Análisis de la demanda

El objetivo es identificar los patrones de conducta o de comportamiento de quienes conforman el mercado objetivo del proyecto.


63

Para caracterizar a los demandantes o usuarios, se deben considerar los siguientes aspectos:

Número y dispersión geográfica. Hábitos de consumo. Gustos y preferencias. Tasas de consumo y períodos en que se realizan. Opinión sobre la proveeduría de los productos o servicios.

Esta información permitirá cuantificar la existencia de una demanda y será respaldada por las empresas promotoras del proyecto. 9.2.4 Análisis de precio En cualquier mercado, las políticas seguidas en la fijación de precios son una parte muy importante de la producción y comercialización de productos y servicios. Siempre que exista un cambio de propiedad o se suministren servicios, surge un precio (valor estimado de algo). La fijación de precios se analiza de tres formas diferentes dependiendo de tres factores económicos, a saber: A) Fijación de precios por costos

En este caso se deben considerar todos los costos, incluyendo los administrativos que se hubieran calculado de acuerdo con los diferentes niveles esperados en la operación.

B) Fijación de precios por demanda

Este método se basa en las leyes de la oferta y la demanda, si esta última es alta se fija un precio a niveles altos y si es baja se fija un precio bajo.

C) Fijación de precios por competencia

Este método se utiliza debido a la dificultad de prever como reaccionarán, tanto los compradores como la competencia, ante cambios o diferencias en precios. Así que se fijan precios promedio de los que cobran los competidores.

Para estos tres últimos análisis (9.2.2, 9.2.3 y 9.2.4) se deberá hacer un estudio del comportamiento histórico nacional e internacional (del producto o servicio de por lo menos 5 años atrás) y hacer proyecciones a 5 años, para pronosticar el comportamiento del producto o servicio.

9.2.5 Análisis de la comercialización


64

La comercialización es la actividad que permite al empresario hacer llegar un bien o servicio al

consumidor.

Una buena comercialización es la que coloca el producto o servicio en un sitio y momento adecuados

para dar satisfacción al consumidor, por lo que se hace necesario contar con los canales de

distribución apropiados.

El canal de distribución es el camino que recorre un producto o servicio desde el fabricante hasta su consumidor. Esto no necesariamente se refiere a un camino físico, sino al camino comercial, pues incluye también las vinculaciones e interrelaciones que se establecen entre la empresa productora y los intermediarios para hacer llegar el producto o servicio al consumidor. En este apartado se deberá destacar la manera en que se pretende hacer llegar el producto o servicio

al consumidor o usuario. De manera específica se deben destacar las ventajas que se tienen sobre los

canales usados por la competencia.

También deberán señalarse las políticas y estrategias de venta que se emplearán en la

comercialización, a manera de ejemplo:

Los precios y sus condiciones (mayoreo, menudeo y precios diferenciales). El otorgamiento de crédito comercial (plazos, tasas de interés y tasa de interés moratorio). Descuentos y bonificaciones por pago oportuno o anticipado. Acuerdos exclusivos con el canal de distribución. Condiciones en el caso de otorgar concesiones, licencias y franquicias.

Programa de ventas


65

Una vez reunida la información del mercado y el análisis correspondiente, se procede a desarrollar un

programa de ventas conforme a los siguientes aspectos:

Pronóstico de ventas

Muestra las ventas esperadas en función del tiempo en unidades y pesos para cada producto y/o

servicio y para cada segmento de mercado a atender.

Este pronóstico es importante, ya que los requerimientos del producto y/o servicio, se convertirán en

necesidades de manufactura tales como mano de obra y materias primas e insumos.

Publicidad y promoción

Comprende la selección y los costos de promocionales y medios publicitarios que se requerirán para

dar a conocer los productos y/o servicios sujetos del estudio y a generar el volumen de ventas

esperadas.

Presupuesto de gastos de ventas


66

Se refiere a todos los gastos incurridos al contactar a los clientes, hacerles llegar el producto y/o servicio, así como cobrar lo vendido. Existen dos categorías de gastos de ventas: Directos.- comisiones de venta y gastos de distribución. Indirectos.- salarios del departamento de ventas, gastos de viajes y atención a clientes, entre otros.

Programa de ventas:

AÑO 1 AÑO 2... CONCEPTO MESES MESES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1-3 4-6 7-9 10-12 % Capacidad utilizada.* Ingresos por ventas. Costos de promoción y publicidad.

Gastos de venta. Sueldos. Comisiones. Almacén. Transporte. Otros.

* La capacidad instalada se refiere a la capacidad que los socios comprometerán en el proceso de integración.

9.2.6 Conclusiones y recomendaciones del estudio del mercado

Estas deben referirse a los aspectos positivos y negativos encontrados a lo largo de la investigación. Riesgos y trabas que se encontrarán, así como toda la información que sea importante para decidir si continúan con el proyecto o no. 9.3 Estudio técnico El propósito de este análisis es verificar la posibilidad técnica que tienen los socios para fabricar el bien y/o prestar el servicio objeto del proyecto, para lo cual se deben considerar los siguientes aspectos:

Productos y/o servicios finales

Programa de producción

Estudio técnico

Localización y distribución de

Tecnología

Requerimientos de producción

Inversión


67

9.3.1 Tecnología Se trata de determinar si la tecnología de la que disponen los asociados para el proceso de integración es la adecuada para fabricar el producto y/o prestar el servicio en las cantidades y calidad requeridas en el programa de ventas elaborado en el análisis de la comercialización. Inventario de la maquinaria y equipo que los socios comprometerán en el proceso de integración: MAQUINARIA

Y EQUIPO

MARCA

CANTIDAD

CAPACIDAD MENSUAL

(unidad de medida) (1)

CAPACIDAD MENSUAL

(esperada) (2) (1) Capacidad por maquinaria o equipo. (2) Capacidad requerida de acuerdo al programa de ventas.

Una vez que se cuenta con esta información, se deberá analizar si es necesario actualizar o renovar el parque industrial(maquinaria y equipo que los socios comprometerán en el proceso de integración) acorde a los objetivos del proyecto. En caso de ser positivo, se hará un análisis de la maquinaria o equipo que se requiera, así como de los proveedores y costos. Necesidades de maquinaria y equipo:


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MAQUINARIA O

EQUIPO

PROVEEDOR

MARCA

CAPACIDAD MENSUAL

(unidad de medida)

COSTO

TIEMPO DE

ENTREGA

Mantenimiento El mantenimiento es un aspecto que debe de considerarse en un programa de producción, ya que la maquinaria y equipo pueden fallar o deteriorarse por antigüedad o por efectos de uso, las causas pueden ser inherentes al equipo o a factores externos. Esta situación representa un costo para las empresas, ya que deben de proceder a su restauración para continuar con la producción de los bienes o prestación de servicios. Es factible considerar medidas que disminuyan al mínimo la probabilidad de fallas y conservar así un determinado nivel de mantenimiento.

Tipos de mantenimiento:

TIPO DE MANTENIMIENTO

DEFINICION

Por averías. Las reparaciones consisten en ajustes rápidos hasta que las condiciones del equipo exigen la reconstrucción, el ajuste general o la reposición del equipo.

Preventivo. Maximiza el rendimiento del capital invertido en las industrias controladas por procesos o por equipos, los objetivos principales de este mantenimiento son: prolongar la vida del equipo, minimizar los efectos de las interrupciones imprevistas, llevar registros de rendimiento de las máquinas

Predictivo. Es una técnica que permite prever las fallas y la reparación o el reemplazo justamente antes de que se produzca la falla.

Planeado y Programado. Consiste en llevar a cabo las reparaciones o interrupciones, indicadas por los sistemas de vigilancia del mantenimiento preventivo y predictivo, a fin de minimizar el tiempo improductivo de las máquinas y maximizar el rendimiento del personal de mantenimiento

9.3.2 Productos y/o servicios finales 9.3.2.1 Proceso de producción El proceso de producción es la secuencia de operaciones, movimientos, almacenamientos e inspecciones, por medio de la cual las materias primas se convierten en un producto


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terminado. Esto se puede determinar por diferentes métodos para representar el proceso de producción, los más usados y conocidos son:

El diagrama de bloques: Es un método muy sencillo, cada paso del proceso se encierra en un rectángulo o bloque uniéndolo con el posterior con una flecha indicando la dirección del proceso.

El diagrama de flujo: Este método es similar al diagrama de bloques, se explica

el proceso de una forma más detallada y con más información e indicando la simbología de la actividad realizada como se indica a continuación:

Operación: Cualquier actividad que dé como resultado un cambio físico o químico en

un producto o componente. Se considera también el ensamble y desensamble.

Transporte: Es la acción de movilizar el producto o componente en determinada operación de un sitio a otro o hacia algún punto de almacenamiento o demora.

Demora: Cualquier período en el que el producto o componente está esperando para alguna operación, inspección o transporte.

Almacenamiento: Mantener el producto o componente guardado en un sitio hasta que se requiera para su uso o venta, éste puede ser un almacenamiento de materia prima, de producto en proceso o de producto terminado.

Inspección: Comparación o verificación de alguna o varias características contra los

estándares de calidad.

Operación combinada: Cuando se efectúa simultáneamente dos de las actividades antes mencionadas

Cursograma analítico: Es una técnica con información más detallada del

proceso, se debe de indicar el tiempo de cada actividad y la distancia recorrida. Esta técnica se emplea cuando se tiene o se requiere un conocimiento casi perfecto del proceso, es también muy útil para visualizar si se requiere una nueva distribución de planta, ya que si se traza una línea siguiendo el flujo de las actividades, mientras menos recta sea esta línea nos indicará que se requiere una nueva distribución de planta.


70

Cuadro de presentación:

Nombre de la empresa Método actual: Producto: Diagrama núm.:

Fecha: Elaboró: Hoja ____ de ____

Descripción de la actividad Actividades

Tiempo

Distancia

Observaciones

9.3.2.2 Productos y/o servicios finales En esta parte se hará una descripción exacta del producto o servicio que los socios pretenden posicionar en el mercado, tomando en cuenta la lista de características estándar que se describen a continuación y agregar otras acordes a la actividad económica de los socios:

Apariencia Peso Color Tamaño Durabilidad Versatilidad Rendimiento Calidad Precio Velocidad y precisión Facilidad de operación o uso Facilidad de mantenimiento o reparación Facilidad o costo de instalación Estilo del diseño, y Empaque, entre otros.

Lo anterior permitirá tener una visión de las ventajas competitivas de cada uno de los productos a fabricar o servicios a prestar.

9.3.3 Requerimientos de producción


71

Existen diversos tipos de requerimientos que se tendrán que tomar en cuenta con el objeto de conocer cuánto dinero y en qué períodos se necesitarán para realizar el proceso productivo; esto formará parte de la demanda del capital de trabajo para dotar de liquidez al proyecto de factibilidad.

A continuación se describen los requerimientos a considerar en el proceso de producción: Materias primas e insumos Con base en el programa de producción que se realizó se determinarán cuáles serán los requerimientos de materias primas e insumos, para lo cual se deberán listar a los proveedores y anotar los alcances de cada uno para suministrar estos últimos. A efecto de prevenir cualquier problema de proveeduría que se pudiera presentar, se recomienda tener proveedores prospectos que en un momento dado puedan surtir los faltantes de materias primas e insumos con la calidad requerida. Requerimientos de materias primas e insumos:

PROVEEDOR

MATERIAS PRIMAS O INSUMOS

CANTIDAD

FECHA DEL PEDIDO

PRECIO

DESCUENTOS

Mano de obra

Se analizará si las empresas socias cuentan con personal suficiente para desarrollar el proceso productivo y/o prestar el servicio objeto del proyecto, para lo cual se recomienda considerar lo siguiente:

Directa: El proceso del producto y/o servicio ayudará a determinar tanto la

mano de obra requerida para producción como para manejo de materiales. Indirecta: Son todas aquellas personas que no están en el proceso de

producción pero que influyen en éste, como son: supervisión, empaque y embarque, mantenimiento, almacenes, inspección y control de producción, entre otros.

Requerimientos de mano de obra:

PUESTO

No. DE

TIPO DE HABILIDAD O

PREPARACION

SALARIO

SALARIO

PRESTACIONES


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PERSONAS CAPACITACION REQUERIDA

POR PERSONA

TOTAL MENSUAL

Mano de obra directa.

Mano de obra indirecta.

TOTAL

Cabe señalar que si las empresas asociadas no tienen el personal adecuado o necesario, al momento de realizar el proyecto de factibilidad económica-financiera deberán de programar la contratación del mismo y presupuestarla de acuerdo al calendario de su proyecto. Inventarios Deberán ser suficientes para cubrir tanto la demanda de las operaciones como de las ventas tomando en cuenta las fluctuaciones de las mismas. Por lo cual se determinarán los máximos y mínimos de inventarios de acuerdo con las características de los productos. Cabe señalar los inventarios deberán ser solamente de seguridad, a efecto de evitar costos adicionales en la producción. Cuadro de presentación:

TIPO DE INVENTARIOS

CANTIDAD

CANTIDAD

COSTOS

INVERSION

MAXIMA MINIMA REAL UNITARIO TOTAL Materias primas.

Producto en proceso.

Producto terminado.

Refacciones.

9.3.4 Localización y distribución de las empresas socias Los aspectos que se deben tomar en cuenta para llevar a cabo esta evaluación son:

Geográficos: Se refieren a las condiciones naturales de cada zona geográfica del país (clima y vías de comunicación, entre otros).

Institucionales: Relacionados con los programas y estrategias de desarrollo y descentralización industrial (permisos y uso de suelo, entre otros).


73

Sociales: Adaptación del proyecto al ambiente y a la comunidad (escuelas y su nivel, capacitación de empleados y aspectos culturales, entre otros).

Económicos: Costos de los suministros e insumos en una localidad determinada (mano de obra, materias primas, agua y energía eléctrica entre otras).

9.3.4.1 Localización de las empresas socias Por lo general las empresas que se van a asociar son empresas que tienen tiempo laborando y que tienen una localización establecida, en este caso, se especificará cual es la dirección de cada una de ellas. En caso de que se requiera hacer el estudio para la localización o reubicación de alguna de las plantas productivas a continuación se describe la metodología a seguir.

Con el objeto de lograr una posición de competencia basada en menores costos de transporte y en la rapidez del servicio, la localización de la empresa por lo general podrá orientarse en dos sentidos: uno de ellos es el mercado de consumo y, el otro, es hacia el mercado de insumos. En el caso de servicios la empresa deberá orientarse hacia el mercado de los usuarios de los mismos. Si la cobertura de las empresas es a nivel nacional, se realizará un estudio de los estados más propicios y las ventajas para esta ubicación. Algunos de los aspectos que se deberán analizar para una mejor localización de la empresa son:

Alternativas en función de los costos de transporte que involucran, tanto de los insumos como a la distribución física de los productos y/o servicios.

Considerar cómo serán las reacciones comunitarias, qué efectos provocará la empresa y qué servicios tendrá la comunidad, entre otras.

Indicar si la ubicación de alguna de las empresas socias influye en la ubicación de la nueva empresa, dado que es a ella a quien se le entregará la materia prima o si ésta es quien tiene el producto final, se trasladará a las bodegas de la empresa integradora, entre otras.

Destacar las ventajas y desventajas de cada una de las alternativas y Seleccionar la mejor opción, indicando porque se eligió.

Una vez que se determine la localización de la empresa, se deberá especificar cual es la localización de cada una de las plantas productivas de los socios, así como de la empresa integradora en función del mercado que van a atender, a efecto de que la empresa integradora logre un mejor desempeño. 9.3.4.2 Distribución de las empresas socias Es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.


74

Los objetivos y principios básicos de una distribución de la planta son los siguientes:

Integrar de manera organizada a hombres, máquinas y equipo auxiliar, entre otros.

Minimizar movimientos entre las operaciones. Arreglar las áreas de trabajo de manera secuencial y apropiada en cuanto a

materiales y equipo evitando demoras. Tomar en cuenta las dimensiones del local tanto vertical como horizontal. Lograr una mayor seguridad y satisfacción del trabajador. Diseñar la distribución para ajustarse a un costo mínimo.

Se definirán en forma general las áreas que deben distribuirse posteriormente en detalle, donde se dirá la ubicación de maquinaria y/o equipo específico, ya que cada maquinaria debe ser colocada en un sitio determinado, para así poder contar con las interrelaciones y configuraciones de las áreas principales. Hay cuatro clases de distribución de planta que se describen a continuación:

TIPO DE DISTRIBUCION

DEFINICION

Posición Fija. Hombres y equipo se llevan al lugar de producción, por ejemplo: construcción de barcos, aviones, entre otros.

Por Proceso. Varios departamentos bien definidos y adaptados para la producción de un gran número de productos similares por ejemplo: fundiciones, talleres de costura, entre otros.

Por Producto. Producción continúa (en línea de fabricación o ensamble). En cada paso del proceso el producto recibe un valor agregado, por ej.: líneas de ensamble automotriz, envasado de cualquier producto, entre otros.

Grupo Tecnológicos. Agrupa piezas de características comunes en familias y le designan una línea de producción capaz de producir cualquier pieza de esta familia.

Definir el tipo de la distribución de las plantas productivas de los socios se vuelve un aspecto importante, ya que de esto dependerá en buena medida el desarrollo del producto o servicio al menor costo y con la mejor calidad.

9.3.5 Programa de producción

La función es coordinar la fabricación del producto y hacerla más eficiente, minimizando pérdidas en el tiempo de uso, tanto de la maquinaria y el equipo, como de la mano de obra. Con este programa se podrá visualizar cuales son los meses en los que hay una mayor demanda del producto o servicio, y poder dar una solución para satisfacer la demanda. Cuadro de presentación:

AÑO1 AÑO 2 AÑO 3...


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CONCEPTO MESES MESES MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1-3 4-6 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12

Ventas (vol.) Producción (vol.)

Materias primas (vol.)

Inventarios (vol.)

Mantenimiento (programación)

9.3.6 Inversión

A lo largo de este estudio se han realizado estimaciones de costos e inversiones del proceso productivo, por lo que en este apartado se llevará a cabo una compilación de los mismos como se presenta a continuación.


ETAPAS

Implantación Instalación Arranque Plena capacidad Crecimiento

Periodo

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3...

MESES MESES MESES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12

% de capacidad utilizada.

Maquinaria y equipo.

Concepto. Materias primas. Producto A. Producto B. Producto C.

Mano de obra directa.

Mano de obra indirecta.

Administrativos. __ __

Depreciación.

Total

9.4 Organización de la empresa integradora

Esta es una parte esencial del proyecto de factibilidad en donde los socios le darán una estructura a la empresa integradora, para la realización conjunta de sus objetivos y metas.


76

Diagrama: 9.4.1 Funciones de la empresa integradora

Se deberán plantear los objetivos específicos de cada área funcional y las actividades que desarrollarán para alcanzar sus objetivos y metas. A manera de ejemplo y sin ser limitativos, a continuación se presentan algunas de las funciones que puede desarrollar la empresa integradora, las cuales serán acordes a cada grupo en particular. a) Tecnológicos

Adquirir, adaptar, asimilar e innovar tecnología. Modernizar la maquinaria y el equipo. Planear el proceso productivo. Instalar laboratorios para la investigación y desarrollo tecnológico, los que podrán elaborar

prototipos; diversificar y desarrollar nuevos productos, así como realizar pruebas de resistencia de materiales y control de calidad.

Implantar programas continuos de calidad. b) Promoción y comercialización

Buscar mercados tanto nacionales como de exportación. Aplicar técnicas de mercadotecnia y publicidad para venta de sus productos. Elaborar catálogos promocionales. Participar en ferias y exposiciones.

Organización de la Empresa Integradora

Funciones de la empresa integradora Organigrama

funcional Perfil de los

directivos

Proyección de gastos

Inversión

Personal operativo


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c) Diseño

Accesar a servicios especializados de diseño. Desarrollar mejores diseños, novedosos, útiles y de calidad, que satisfagan las

necesidades del consumidor para lograr mayor penetración en los mercados. Contar con servicios de información sobre las tendencias de la moda, tanto en el

país como en el exterior. Seleccionar diseños de vanguardia.

d) Subcontratación

Lograr la articulación y complementación de cadenas productivas. Articular empresas de menor tamaño con las de mayor escala, para evitar

integraciones verticales excesivas. Contar con servicios de ingeniería especializada para promover la venta de

procesos industriales. Homologar la producción de los subcontratistas. Consolidar ofertas para la fabricación de partes, piezas y componentes. Desarrollar los perfiles de subcontratación requeridos por otras empresas.

e) Financiamiento

Gestionar, por cuenta de los socios, la obtención de crédito bancario. Mejorar su posición financiera a través de asesoría especializada. Promover las coinversiones y alianzas estratégicas.

f) Actividades en común

Vender la producción por cuenta de los socios. Promover la colocación de ofertas consolidadas. Comprar materias primas, refacciones o maquinaria y equipo en condiciones

favorables de precio y calidad, en función de los mayores volúmenes de compra. Adquirir tecnología y asistencia técnica. Promover la renovación e innovación de la maquinaria y el equipo.


78

Brindar capacitación a la fuerza laboral y a los niveles directivos. Implantar programas para mejorar la calidad e incrementar la productividad.

g) Aprovechamiento de residuos industriales

Asesorar a los asociados para lograr una mayor utilización de los materiales susceptibles de reciclarse, a fin de contribuir a la preservación del medio ambiente.

Propiciar el desarrollo de tecnologías de reciclaje. h) Gestiones administrativas

Asesorar y gestionar sobre los trámites administrativos, contables, jurídicos, fiscales y de crédito que requieran los socios para la operación de sus empresas.

Asimismo, se deberán programar los ingresos que tendrá la empresa integradora por los servicios a sus socios. Cuadro de presentación:

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3... CONCEPTO MONTO MONTO MONTO

Servicios especializados a sus asociados. Cuotas. Comisiones. Servicios a terceros (hasta 10% de sus ingresos totales).

TOTAL

9.4.2 Organigrama funcional Este apartado se desarrollará de acuerdo a las áreas funcionales que se hayan determinado en el punto anterior. A partir de un organigrama base, la organización puede crecer agregando áreas funcionales según se requieran en el proyecto. A continuación se presenta un organigrama tipo (únicamente ilustrativo):


79

9.4.3 Perfil de los directivos

Se hará una descripción de cada puesto directivo lo más exacto posible, con el propósito de buscar a las personas que más se ajusten a lo demandado en cada área; determinadas en el punto 9.4.1. 9.4.4 Personal operativo La especialidad y cantidad de personal operativo requerido se determinará en función del alcance del proyecto y la necesidad de reforzar las áreas en donde se hayan identificado debilidades a subsanar. Tomando como base la información del punto 9.4.3 y de este apartado, se procederá a elaborar el cuadro de sueldos y salarios como a continuación se describe: Salarios del personal de la empresa integradora:

CONCEPTO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3... EMPLEOS

# SUELDO

MENSUAL EMPLEOS

# SUELDO

MENSUAL EMPLEOS

# SUELDO

MENSUAL

Director general. Gerentes.

Asistentes.

Secretaria.

Subtotal Previsión social.

EMPRESA INTEGRADORA

Secretaria

Asistente

Gerente de Compras

Asistente

Gerente de Asistencia Técnica

Asistente

Gerente de Comercialización

Asistente

Gerente de Administración

Director General


80

Total

9.4.5 Proyección de gastos

A continuación, se describirán las erogaciones que tendrán que hacer los socios para formalizar la empresa integradora, así como para ponerla en operación. Se presentan los cuadros enunciativos de los conceptos a considerar en este apartado.

Gastos preoperativos:

CONCEPTO

COSTO

Capital social.

Acta constitutiva.

Proyecto de factibilidad económica-financiera.

Oficina (adquisición o renta).

TOTAL

Gastos de operación:

CONCEPTO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3... MONTO IVA TOTAL MONTO IVA TOTAL MONTO IVA TOTAL

Adquisición de equipo de oficina. Sueldos y salarios. Cuotas IMSS. SAR e INFONAVIT. Papelería y artículos de escritorio. Teléfono y fax. Luz y fuerza motriz. Renta del local. Honorarios. Mantenimiento de oficina. Mantenimiento y reparación. Gasolina. Otros.

TOTAL 9.4.6 Inversión


81

Se determina sumando los conceptos considerados en el punto anterior. Esta inversión se debe de incluir en el Estudio Económico- Financiero, en donde se desglosa la inversión total del proyecto. 9.5 Estudio económico-financiero El objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan los estudios anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven de base para la evaluación económica-financiera. Diagrama: 9.5.1 Capital de trabajo

Indica los medios financieros requeridos para operar el proyecto de acuerdo con el programa de producción. Cuadro de presentación:

Estudio económico-financiero

Programa de inversión

Estado de resultados proforma

Balance general

proforma

Capital de

trabajo

Análisis de sensibilidad del proyecto

Estructura y características del

financiamiento

Rentabilidad del

proyecto

Viabilidad del proyecto

Flujo de efectivo proforma


82

DIAS COEFICIENTE AÑO 1...

CONCEPTO MINIMOS DE COBERTURA

DE ROTACION

MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Activo circulante. 1) Cuentas por cobrar. 2) Inventarios. - Producto A. - Producto B. - Producto C. - Refacciones. - Producto en proceso. - Producto terminado.

Total

Pasivo .circulante. 1)Cuentas por pagar.

Capital de trabajo (activo – pasivo) 1) Capital de trabajo neto. 2) Incremento $ constantes.

Coeficiente de rotación = 360 días / días mínimos de cobertura. Esto se realiza en cada concepto.

9.5.2 Programa de inversión Con la información contenida en los puntos 9.3.6 y 9.4.5, se estructurará y resumirá la información financiera que deriva de las operaciones de la integración. Esta información es la base que servirá para realizar diversos análisis que permitan determinar la factibilidad del proyecto.



1-3 4-6 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12 1. Inversión fija. a) Inicial. b) Reemplazo a ampliaciones. 2. Preoperativos. 3. Capital de trabajo. 4. Incremento en capital de trabajo. Inversión total

9.5.3 Estructura y características del financiamiento La asignación de recursos financieros al proyecto constituye un elemento básico e indispensable, no sólo para tomar la decisión de invertir, sino para la formulación del proyecto y su análisis de preinversión.


83

Los recursos financieros se pueden analizar desde dos aspectos diferentes: uno el capital social y el otro préstamos de diversas fuentes. A continuación se presenta un posible desglose de los mismos.

Capital social Se hará el desglose de la conformación del capital social mediante el cual se formalizará la empresa integradora, con objeto de conocer con cuanto capital se cuenta para la ejecución del proyecto conjunto de los socios y la operación de la misma. Aportaciones de los socios al capital social:

SOCIO VALOR DE LAS

ACCIONES NUMERO DE ACCIONES

APORTACION ACCIONARIA

% DEL CAPITAL SOCIAL TOTAL

TOTAL

Asimismo, se hará una proyección a cinco años de las nuevas aportaciones que tendrán los socios al capital social, así como del ingreso de nuevos socios a la empresa integradora. Proyección de nuevas aportaciones:

CONCEPTO PERIODO SOCIOS CAPITAL SOCIAL

FUNDADORES NUEVO INGRESO TOTAL INICIAL NUEVAS APORTACIONES TOTAL

Año 1 Año 2 Año 3...

Financiamiento


84

Se tendrá que describir el tipo de financiamiento y ante cual institución se va a solicitar para la ejecución del proyecto. Tipo de financiamiento:

TIPO DE CREDITO CONCEPTO HABILITACION Y AVIO REFACCIONARIO

MONTO

INTERES PERIODO GRACIA

AMORTIZACION

MONTO

INTERES PERIODO GRACIA

AMORTIZACION

Préstamos: a) b) c)

TOTAL

Asimismo, se tomarán en cuenta los recursos financieros que se requerirán de fuentes externas a los socios, para complementar el capital que se necesita para la ejecución del proyecto. Proyección de préstamos:


1-3 4-6 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12 Préstamos. a) b) c) Proveedores. Total

9.5.4 Flujo de efectivo proforma


85

Este análisis permitirá conocer la fecha en que se deben hacer los desembolsos de inversión, costos, producción y otros gastos, a efecto de sincronizarlos con las salidas de efectivo producto del financiamiento y de los ingresos por ventas, para realizar con tiempo el proyecto. Cuadro de presentación:


1-3 4-6 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12 a) Ingresos.

- Cobro de cuentas por cobrar. - Ventas contado. - Ingresos extraordinarios. - Financiamiento. - Recuperación de activo circulante. - IVA cobrado.

Total de ingresos

b) Egresos. - Inversión total. - Costo o gastos de operación. - Gastos financieros. - Pago de capital de préstamos. - Impuestos o cuentas por pagar.

Total de egresos

c) Saldo de efectivo.

d) Saldo acumulado.

9.5.5 Estado de resultados proforma Muestra si un proyecto tendrá ingresos suficientes para su ejecución y si los márgenes de utilidad serán en la cantidad requerida para pagar deudas, financiar expansiones futuras y dividendos a los socios.


86

Este análisis arrojará datos sobre la seguridad de recuperación de la inversión que el proyecto de factibilidad tiene y será la base para negociar financiamiento y atraer inversionistas. Cuadro de presentación:


1-3 4-6 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12 Ventas brutas + devoluciones – descuentos = Ventas netas.

Costo de bienes vendidos. - Inversión inicial producto term. - Costo bienes manufacturados. - Inversión final producto term.

Total Utilidad bruta.

Gastos de venta. Gastos generales y administrativos. Utilidad de operación.

Intereses. Otros ingresos gravables. Utilidad gravable.

ISR. PTU. Otros ingresos no gravables. Otros gastos no deducibles. Utilidad después de impuestos.

Dividendos.

Utilidades retenidas.

9.5.6 Balance general proforma

A través de este análisis se tendrá una lista de todos los recursos de la empresa, junto con lo aportado por el pasivo y el capital social, es decir, representa la situación financiera de la empresa.


87

El balance general depende de la información resultante de flujo de efectivo y del estado de resultados proforma, desarrollados en los puntos 9.5.2 y 9.5.3. Cuadro de presentación:


1-3 4-6 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12 a) Activos

Circulantes. - Efectivo. - Inventarios. - Cuentas por cobrar.

Total circulante

Fijos. - Terrenos. - Mobiliario y equipo de oficina. - Edificio. - Maq. y Eq. de producción. - Depreciación acumulada.

Total fijos Diferidos.

- Gastos de organización. - Gastos anticipados. - Amortización acumulada. Total diferidos

Total activos

b) Pasivos. - Cuentas por pagar. - Préstamo corto plazo. - Préstamo largo plazo.

Total pasivos

c) Capital contable. - Capital social. - Utilidades del ejercicio. Total capital contable

Total (pasivo + capital).

9.5.7 Rentabilidad del proyecto


88

Esta evaluación económica del proyecto será la base para tomar la decisión de implantar o no el proyecto de factibilidad y es consecuencia de todo lo realizado en este estudio. Los diferentes índices de rentabilidad económica que pueden utilizarse son:

Concepto

Definición

Valor Presente Neto (VPN).

Es el valor que se obtiene para cada período, los flujos de efectivos después de impuestos del proyecto para un horizonte. Expresa la rentabilidad en términos absolutos.

Período de Recuperación de Capital (PRC).

Se define como el período requerido para recuperar la inversión original. Se le puede considerar como el valor del dinero a través del tiempo (flujos descontados o no).

Punto de Equilibrio.

Permite analizar cómo los cambios en costos fijos y variables, en el volumen de producción y en el precio afectan a las utilidades, es decir, determina el punto en el cual los ingresos por ventas igualan los costos de producción

Tasa Interna de Retorno (TIR).

Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Es la tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversión inicial. Expresa la rentabilidad en términos porcentuales.

Retorno Sobre la Inversión (RSI).

Se define como la razón de las utilidades después de los impuestos de un año de operaciones normales a plena capacidad, sobre el monto original de la inversión total (activos fijos, preoperativos y capital de trabajo).

Tasa de Retorno Mínima Atractiva.

Es el rendimiento que como mínimo están dispuestos a aceptar los inversionistas para decidir llevar a cabo el proyecto.

Relación Beneficio Costo (B/C).

Incluye tanto los beneficios que serán recibidos en términos de los ahorros que éstos conllevan, como el costo de la actividad propuesta. Expresa la rentabilidad en términos relativos.

La rentabilidad de una inversión está en función de tres factores básicos: monto de la inversión, utilidades generadas por la inversión y estructura financiera empleada, cabe señalar que cada una de estas tres variables está en función de otros factores (materias primas e insumos, precios, productos y/o servicios y salarios e inventarios, entre otros). Existe una relación entre cada uno de ellos con la rentabilidad. Si se incrementa porcentualmente alguno de estos factores (o varios de ellos a la vez), la rentabilidad disminuirá en cierto grado. Si por el contrario al modificar alguno de los factores la rentabilidad de la inversión se modifica en el mismo sentido (+ 10%), implica que la relación entre ambas es directa. 9.5.8 Análisis de la sensibilidad del proyecto

En el contexto del punto anterior, el análisis de la sensibilidad se refiere a la medición de las variaciones de la rentabilidad, así como a la evaluación comparativa entre los resultados obtenidos,


89

de manera tal, que pueda determinarse un indicador que permita conocer cuál es el factor que más afecta o condiciona la rentabilidad de la inversión.

El indicador de referencia se denomina: índice de sensibilidad (IS) y se construye de la siguiente manera:

IS= % de la variación en la rentabilidad .

% de la variación en el factor que se analice

9.6 Resumen y Conclusiones El resumen ejecutivo es el primer documento que considerarán los inversionistas potenciales, por lo que debe contener los aspectos más relevantes e importantes del proyecto de factibilidad económica-financiera de manera clara y concisa que demuestre la factibilidad del proyecto.

Por lo general el resumen no debe extenderse en muchas hojas y se incluirán los siguientes elementos:

Resumen y conclusiones

Estudio de mercado

Mercado Precios Costos de

comercialización

Programa de ventas

Rentabilidad del proyecto

Estudio Técnico Capacidad Costos de

Producción Productos

finales Inversión

Organización de la Empresa Integradora

Gastos de

operación Inversión

Estudio económico-

financiero

Programa de inversión

Financiamiento requerido


90

Por último se concluirá mencionando si el proyecto de factibilidad económica-financiera es o no rentable de acuerdo a lo expuesto anteriormente. 9.7 Aprobación y ejecución del proyecto Una vez que se ha determinado la viabilidad y rentabilidad del proyecto, se procederá a la aprobación del proyecto por parte del Consejo de Administración y comenzar con la ejecución del mismo.

Aprobación del Consejo de Administración

Negociación del financiamiento y puesta en marcha del proyecto

de factibilidad


91

10. Formalización de una empresa integradora. En resumen, se muestran los pasos a seguir desde la promoción del esquema hasta la obtención de la inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras ante la Secretaría de Economía.

1. La promoción del esquema es a través de la delegación o subdelegación federal de la Secretaría de Economía en el interior de la República o por la Dirección General de Desarrollo Empresarial y Oportunidades de Negocio a nivel central.

2. Se entrega cuaderno promocional de empresas integradoras al empresario interesado, para que analice la información.

3. El empresario revisa y analiza la información con los socios.

4. El grupo de empresarios genera dudas, requiriendo una plática de sensibilización.

5. El grupo de empresarios interesados solicita por escrito a la Dirección de Agrupamientos Empresariales, delegación o subdelegación una plática de sensibilización.

6. Se establece la fecha para la realización de la plática de sensibilización.

7. Se notifica internamente quién atenderá la petición.

8. Se realiza la plática de sensibilización.

9. Los empresarios aceptan que el esquema de organización se adapta a sus necesidades.

10. Se indica a los empresarios qué documentación deberán presentar para su inscripción.


92

11. La Secretaría de Economía apoya a los empresarios vinculándolos con la institución adecuada o con los consultores acreditados, a efecto de que elaboren el proyecto de factibilidad económica-financiera.

12. Los empresarios y/o consultores elaboran el proyecto de factibilidad económica-financiera.

13. El empresario solicita por escrito a la Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación correspondiente, la inscripción al Registro Nacional de Empresas Integradoras.

14. El empresario entrega conjuntamente con la solicitud, una copia del proyecto de factibilidad económica-financiera y el proyecto de Acta Constitutiva.

15. La Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación federal, emite acuse de recibo y se lo entregan al interesado.

16. El empresario espera la notificación oficial de su petición.

17. La Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación federal, revisa y analiza la información.

18. Si la documentación está completa y correcta se procede al dictamen.

18.1. Si la documentación está incompleta y/o incorrecta se envía al empresario un oficio requiriéndole la información adicional.

18.2. El empresario corrige y/o completa la información.

18.3. El empresario entrega la información en la Dirección General de

Industrias, delegación o subdelegación. Proceso 15.


93

19. Si el proyecto pertenece al autotransporte público federal, al sector agropecuario, al medio rural o de empresas del sector social, la Institución correspondiente (SCT, FIRA o FONAES) dictaminará si procede o no la autorización de inscripción en el registro.

20. Se emite el oficio solicitando la autorización a la dependencia correspondiente.

21. La dependencia correspondiente revisa y analiza el proyecto.

22. Si el proyecto cumple con los requerimientos que exige la dependencia, ésta emite opinión favorable por escrito a la Secretaría de Economía.

22.1. Si el proyecto no cumple con los requerimientos que exige la

dependencia, regresa el proyecto indicando en qué puntos tienen deficiencias o qué aspectos deberán cumplir con la normativa específica. Proceso 15.

23. En caso de que no se necesite de la aprobación de ninguna dependencia o ya se cuente con ella, la Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación federal emite un oficio indicando al empresario que proceda a protocolizar el Acta Constitutiva.

24. El empresario manda protocolizar el Acta Constitutiva ante notario.

25. El empresario presenta copia de Acta Constitutiva protocolizada a la Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación federal.

26. La Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación federal coteja el Acta Constitutiva protocolizada contra el borrador autorizado.

27. La Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación federal elabora el oficio de Autorización y la Cédula de inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras.

28. El empresario firma el acuse de recibo en copia.


94

29. La Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación federal, entrega la Cédula de Registro y oficio de autorización al interesado y copias a la Dirección General de Industrias, a la institución de apoyo correspondiente y a la SHCP.

30. El empresario con su cédula de inscripción emitida por la Secretaría de Economía, acude a la SHCP para dar de alta su empresa.

31. La Dirección General de Industrias, delegación o subdelegación federal, da de alta la empresa en el Módulo de Empresas Integradoras (en INTERNET).

32. Se abre un expediente de la empresa y se archivan los acuses correspondientes.

33. Etapa de seguimiento.


95

La Secretaría de Economía espera que esta Guía contribuya tanto al beneficio de la comunidad empresarial ya que los empresarios y/o productores contarán con una herramienta para elaborar sus proyectos de una manera más organizada y sencilla permitiéndoles una mayor certeza de éxito en la realización de sus actividades conjuntas, así como al personal de la Administración Pública Federal para mejorar la aplicación y promoción de este esquema de cooperación empresarial.


96

BIBLIOGRAFIA

Institucional Programa de Política Industrial y Comercio Exterior, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 31 de mayo de 1996. Decreto que promueve la organización de Empresas Integradoras, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de mayo de 1993 y sus modificaciones del 30 de mayo de 1995. Ley General de Sociedades Cooperativas, modificación publicada en el Diario Oficial de la Federación el 3 de agosto de 1994. Editorial Porrúa. Ley General de Sociedades Mercantiles, modificación publicada en el Diario Oficial de la Federación el 24 de diciembre de 1996. Editorial Porrúa. Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito, modificación publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de abril de 1996. Editorial Porrúa. Ley Agraria, modificación publicada en el Diario Oficial de la Federación el 9 de julio de 1993. Editores Delma. Ley de Sociedades de Solidaridad Social, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 27 de mayo de 1976. Ley Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad Artesanal, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 26 de enero de 1988 y sus modificaciones y adiciones del 22 de julio de 1991. Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de Interés Público, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 31 de agosto de 1934. Criterios de estratificación de las empresas, publicados en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 1999. Diagnóstico de Empresas Integradoras, junio de 1996. Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.


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98


99

EN EL DISTRITO FEDERAL:

OFICINAS PARA LA PROMOCION Y ASESORIA DE EMPRESAS INTEGRADORAS Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa Dirección General de Desarrollo Empresarial y Oportunidades de Negocio. Insurgentes Sur 1940-9° piso Colonia Florida 01030 México, D.F. : 52 29 61 77 52 29 61 00 exts. 3709, 3710, 3718, 3737 y 3757 Fax : 52 29 61 60 y 52 29 61 74 E-mail : [email protected] Dirección General Adjunta de Sistemas de Información Empresarial. Centro de Asesoría Empresarial, Primer Contacto. Insurgentes Sur 1940-PB Colonia Florida 01030 México, D.F. : 52 29 61 00 exts. 3930 y 6595 o al 01 800 410 2000 Fax : 52 29 61 09 y 52 29 61 34 E-mail : [email protected] OFICINAS DONDE REALIZAR LOS TRAMITES DE REGISTRO DE UNA EMPRESA INTEGRADORA Subsecretaría de Normatividad y Servicios a la Industria y al Comercio Exterior Dirección General de Industrias Insurgentes Sur 1940-6°. piso Colonia Florida 01030 México, D.F. : 52 29 61 00 exts. 4311, 4312 y 4340 E-mail : [email protected] Delegación Metropolitana Tecamachalco No. 6, PB Lomas de Tecamachalco, Sección Fuentes 53950 Naucalpan, Edo. de México. : 57299300 exts.: 2860 y 2861 EN EL INTERIOR DE LA REPUBLICA: Delegación o Subdelegación de la Secretaría de Economía en el Estado. ** Como apoyo a la difusión de este esquema de cooperación empresarial, se cuenta con un Módulo de Empresas

Integradoras en INTERNET en la siguiente dirección: http://www.contactopyme.gob.mx. Cadenas productivas Empresas Integradoras

Empresas Integradoras


100

8. SISTEMA DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA

(ver en archivo electrónico)


101

9. ESCENARIOS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA B Y C. Escenario B Como está propuesto el escenario B presenta las inversiones de gran impacto, ya que en se plantea adquirir tanto los terrenos como la construcción de oficinas, por lo tanto incrementa el valor del proyecto resultando otra alternativa de inversión para desarrollar la actividad. Presupuestos y programa de inversiones y fuentes de financiamiento


1 2 3 4 REC.

PROPIOS CONAPESCA CREDITO ACTIVOS FIJOS 2,949,840 2,949,840 0 0 0 1,364,840 630,000 955,000

1 Terrenos 1,120,000 1,120,000 0 0 0 1,120,000 2 Bodegas con oficinas 630,000 630,000 0 0 0 630,000 3 3 Camionetas de 3 ton 660,000 660,000 660,000 Camioneta de 1 ton 175,000 175,000 175,000 4 Vehículo 120,000 120,000 120,000 5 Mobiliario y equipo de oficina 80,000 80,000 80,000 6 Equipo de computo 75,000 75,000 75,000 8 Tarimas 32,000 32,000 32,000

SUBTOTAL 2,892,000 2,892,000 0 0 0 1,307,000 630,000 955,000

9 Imprevistos ( 2% del subtotal de Activos fijos)

57,840 57,840 57,840

ACTIVOS DIFERIDOS 593,700 593,700 0 0 0 183,700 410,000 0

1 Plan de negocios 120,000 120,000 120,000


3 Diseño de marca 25,000 25,000 25,000



6 Puesta en marcha 250,000 250,000 250,000


TOTAL 3,543,540 3,543,540 0 0 0 1,548,540 1,040,000 955,000


102

Situación financiera actual y proyectada El Centro de Negocios no tiene estados financieros al plantear que es una empresa nueva y necesaria parea él desarrollo de la cadena productiva. Se requiere de personal capacitado que realice el proceso administrativo y contable para mejorar el manejo de los recursos. Proyección financiera Anual Programa de ventas (ingresos) Los ingresos proyectados para el escenario B se indican en el cuadro siguiente, donde se presentan las ganancias que se van a obtener en el Centro de Negocios.


CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A Venta de alimento

TON. 638 1,215 1,640 2,025 2,430 2,633 2,633 2,633 2,633

1 A II TON. 2,661 5,068 6,842 8,447 10,137 10,137 10,137 10,137 10,137 2 Mini pelet ext. 1.5 TON. 5,485 10,447 14,104 17,412 20,895 20,895 20,895 20,895 20,895 3 Mini pelet ext. 2.5 TON. 20,290 38,648 52,175 64,414 77,297 77,297 77,297 77,297 77,297 4 Eng. Extruido 3.5 TON. 118,097 224,947 303,679 374,912 449,894 449,894 449,894 449,894 449,894 5 Eng. Extruido 4.5 TON. 189,817 361,556 488,101 602,594 723,113 723,113 723,113 723,113 723,113 6 Eng. Extruido 5.5 TON. 301,571 574,422 775,469 957,370 1,148,843 1,148,843 1,148,843 1,148,843 1,148,843 B Valor de ventas

de alimento/ton

12600 8,037,816 15,310,127 20,668,671 25,516,878 30,620,253 33,171,941 33,171,941 33,171,941 33,171,941

C Otros ingresos 0 0 0 60,000 72,000 96,000 96,000 96,000 96,000

L INGRESOS TOTALES

8,037,816 15,310,127 20,668,671 25,576,878 30,692,253 33,267,941 33,267,941 33,267,941 33,267,941


103

Costos Los egresos planteados en el escenario B muestran los costos de operación, distribución y financieros para el desarrollo del Centro de Negocios, donde se proyectan los recursos monetarios necesarios para su implementación.

INV

CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


6,828,954 13,056,136

17,625,783

21,760,226

26,112,272

28,288,294

28,288,294

28,288,294

28,288,294


6,656,715 12,679,458 17,117,268 21,132,430 25,358,916 27,472,159 27,472,159 27,472,159 27,472,159

2 Transporte 127,584 243,018 328,074 405,030 486,036 526,539 526,539 526,539 526,539

3 Almacenamiento 19,138 60,754 82,019 101,257 121,509 131,635 131,635 131,635 131,635

5 Maniobras 25,517 72,905 98,422 121,509 145,811 157,962 157,962 157,962 157,962


155,319 291,490 384,775 469,176 558,020 602,441 602,441 602,441 602,441

1 Fletes 63,792 139,735 188,643 232,892 279,471 302,760 302,760 302,760 302,760

2 Comisiones 66,567 126,795 171,173 211,324 253,589 274,722 274,722 274,722 274,722

3 Viáticos 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960


103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200


2 Teléfono e internet

60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000

3 Mantenimiento de la planta

24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000

4 Agua 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800


204,000 576,000 768,000 1,044,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000

Sueldos 192,000 564,000 756,000 1,020,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000


104

1 Gerente 0 120,000 120,000 120,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000

2 Secretaria 0 60,000 60,000 60,000 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000

3 Jefes de almacén 84,000 168,000 252,000 336,000 384,000 384,000 384,000 384,000 384,000

4 Auxiliar 0 0 0 72,000 84,000 84,000 84,000 84,000 84,000

5 Chóferes 60,000 120,000 180,000 240,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000

6 Cargadores 48,000 96,000 144,000 192,000 360,000 360,000 360,000 360,000 360,000

7 Asesor técnico 0 0 0 72,000 84,000 84,000 84,000 84,000 84,000

Publicidad 12,000 12,000 12,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000

E COSTOS DE OPERACIÓN (A+B+C+D)

7,291,474 14,026,826

18,881,759

23,376,603

28,129,491

30,349,936

30,349,936

30,349,936

30,349,936

Cantidad de alimento (Kg)

1,417.60

1,620.12

1,822.63

2,025.15

2,430.18

2,632.69

2,632.69

2,632.69

2,632.69

Flujo de efectivo y determinación del capital de trabajo


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A INGRESOS TOTALES EN EFECTIVO

3543540 8037816 15706947 21967921 28254155 35051931 39723005 41514557 42178143 42931730

1 Ingresos totales por ventas

8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941

2 Aportaciones de socios

1548540 0 0 0


955000

5 Subsidios 1040000 0 0 0


0 396,820 1,299,250 2,677,277 4,359,678 6,455,064 8,246,616 8,910,202 9,663,789


3,543,540 7,640,996 14,407,697 19,290,644 23,894,477 28,596,867 31,476,389 30,703,889 30,613,889 30,639,489

1 Inversiones en activos fijos

2949840 0 0 0

2 Inversiones en activos

593700


105

diferidos

3 Reinversiones 90,000 25,600 862,500 90,000 0 25,600

4 Costos de operación

0 7291474 14026826 18881759 23376603 28129491 30349936 30349936 30349936 30349936


315150 290320 265490 240660 215830

7 Impuesto sobre la renta

0 0 0 0 0 0 0 0 0

8 PTU. 34372 90551 143395 187215 225946 263954 263954 263954 263954

C SALDO INICIAL EN CAJA (A -B)

0 396,820 1,299,250 2,677,277 4,359,678 6,455,064 8,246,616 10,810,668 11,564,254 12,292,240

D DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 1900466 1900466 1900466

G SALDO EN CAJA (C -D)

0 396,820 1,299,250 2,677,277 4,359,678 6,455,064 8,246,616 8,910,202 9,663,789 10,391,775

Capital de trabajo El capital de trabajo que requiere el centro de negocios está determinado por un porcentaje de los costos de operación. En el presente plan de negocios el porcentaje es del 25% con el que se proyecta puedan trabajar los centros.


CONCEPTOS 30% 35% 40% 50% 60% 60% 60% 60% 60%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


B CAPITAL DE TRABAJO 1822868 3506706 4720440 5844151 7032373 7587484 7587484 7587484 7587484


1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0


106

Pago de créditos y otros compromisos El crédito que se pagará es de $955,000.00 por el sistema de amortizaciones constantes a capital. Es igual que el del escenario principal (A) descrito en el cuerpo del documento. Capacidad de pago

CONCEPTOS PERÍODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A UTILIDAD NETA DISPONIBLE 309350 814960 1290557 1684931 2033516 2375582 2375582 2375582 2375582 B DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS Y

DIFERIDOS 278,470 278,470 278,470 278,470 278,470 278,470 278,470 278,470 278,470

C INTERESES DEL CRÉDITO A LARGO PLAZO

124150 99320 74490 49660 24830

D UTILIDAD NETA TOTAL 711970 1192750 1643517 2013061 2336816 2654052 2654052 2654052 2654052 E AMORTIZ. TOTAL DEL CRÉD. A LARGO

PLAZO 315150 290320 265490 240660 215830

F ÍNDICE DE COBERTURA 2.26 4.11 6.19 8.36 10.83

Punto de equilibrio

CONCEPTOS UNIDADES CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

A COSTOS TOTALES (CT) Pesos 1 Costos variables totales

(CVT) Pesos 6984274 13347626 18010559 22229403 26670291 28890736 28890736 28890736 28890736




Ton 637.9219 1215.089 1640.371 2025.149 2430.179 2632.694 2632.694 2632.694 2632.694


Pesos 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600


Pesos


Pesos 10948 10985 10980 10977 10975 10974 10974 10974 10974


Pesos 1113 870 746 729 725 660 660 660 660


107


Pesos 5415445 8245932 9518695 11272477 13449927 13206760 13206760 13206760 13206760



Ton 430 654 755 895 1067 1048 1048 1048 1048

PE.VP = PE.VV / PP


% 67.37 53.86 46.05 44.07 43.82 39.70 39.70 39.70 39.70



%

67.37 53.86 46.05 44.07 43.82 39.70 39.70 39.70 39.70 PE.PCI = (CF/IT-CV)

100

Apalancamiento INVERSION INICIAL (ACTIVO TOTAL): $3, 543, 540.00 PASIVO TOTAL (CREDITO): $ 955,000.00 (26.9%) La empresa tiene un apalancamiento de 26.9%, es decir, por cada 100 pesos del activo total, 8 pesos, 04 centavos son pasivos. Análisis de rentabilidad Relación Utilidad/Costo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 UTILIDAD NETA TOTAL 0 711970 1192750 1643517 2013061 2336816 2654052 2654052 2654052 2654052 COSTOS DE PRODUCCION 7694094 14404616 19234719 23704733 28432791 30628406 30628406 30628406 30628406 RENTABILIDAD 9.25 8.28 8.54 8.49 8.22 8.67 8.67 8.67 8.67


108

TIR CONCEPTOS PERÍDO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


1 Inversiones 3543540 0 0 0

2 Reinversiones 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00

3 Costos de operación 7291474 14026826 18881759 23376603 28129491 30349936 30349936 30349936 30349936

4 Capital incremental de trabajo 1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0

5 Impuestos sobre la renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6 PTU. 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 41748358

1 Ingresos totales 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941


7587484

3 Valor de rescate o residual 892933

4 Subsidios

C FLUJO DE FONDOS (B -A) -3543540

-1076526

-400537 573179 986564 1348940 1500394 2828006 2918006 11372823


-3543540


Indicador Base 1 Base 0 Valor Actual Neto 3301584.000 3730784.000 Relación Beneficio/Costo 1.031 1.031 Relación Inversión/Capital 1.776 1.776 Tasa Interna de Retorno 22.819 22.819


109

Los resultados de los indicadores financieros reflejan lo siguiente: j) La Tasa Interna de Retorno de 22.819% es mayor a la tasa de actualización del 13%, por lo tanto EL PROYECTO


k) El Valor Actual Neto a una tasa de actualización del 13% es mayor de CERO (calculado con base uno, lo recomendado para evaluación de proyectos en México), por lo tanto el proyecto recupera las inversiones y se tiene una ganancia a valor presente de 3 millones 301 mil 584 pesos.

l) La Relación Beneficio/Costo (B/C) de 1.031, mayor de 1, SE ACEPTA EL PROYECTO DE PLAN DE NEGOCIOS. Por cada peso invertido se recupera el peso y se ganan 0.3 centavos.

m) La Relación Beneficio/Inversión Neta de 1.776, mayor de 1, SE ACEPTA EL PROYECTO DE PLAN DE NEGOCIOS. Por cada peso invertido inicialmente en el proyecto, se recupera el peso y se ganan 77.6 centavos.

Análisis de sensibilidad

a) Con un incremento en la inversión inicial del 20%, el proyecto SE ACEPTA. CONCEPTOS PERÍODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A COSTOS CON EL

PROYECTO 4252248 9114342 15710664 20095492 24590314 29343313 31767547 30439936 30349936 30375536

1 Inversiones* 4252248 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 Reinversiones 0.00 0.00 0.00 0.00 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00 3 Costos de operación 0 7291474 14026826 18881759 23376603 28129491 30349936 30349936 30349936 30349936 4 Capital incremental

de trabajo 0 1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0

5 Impuestos sobre la renta

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6 PTU. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B BENEFICIOS CON EL

PROYECTO 0 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 41748358

1 Ingresos totales 0 8037816.491 15310126.65 20668670.98 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941 2 Recuperación del

capital de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7587484

3 Valor de rescate o residual

0 0 0 0 0 0 0 0 0 892933.3

C FLUJO DE FONDOS (B -A)

-4252248

-1076526 -400537 573179 986564 1348940 1500394.44 2828006 2918006 11372823


110

Indicador Base 1 Base 0 Valor Actual Neto 2674408.00 3022080.00 Relación Beneficio/Costo 1.025 1.025 Relación Inversión/Capital 1.548 1.548 Tasa Interna de Retorno 20.309 20.309 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS Incremento de las utilidades anuales de la organización y los socios Con la propuesta del presente plan de negocios, las utilidades de los socios se incrementan a partir del año 9 en el orden de los siguientes montos, calculando solo un reparto máximo del orden de 80% de la utilidad neta total: Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 1900465.57 1900465.57 Decremento de los costos de producción Con la propuesta del plan de negocios y debido a la integración de la cadena productiva, se estima que los costos de producción se reducen en el orden de un 25% , es decir, se genera valor agregado a la empresa en ese orden. Incremento en los volúmenes de producción La producción de la demanda total de alimento en el estado de México es de 4050 Ton. El Centro de Negocios abastecerá en el año 2 el 35% de esta demanda, para el año 3 es el 40%, el año 4 el 45%, el año 5 el 50%, el año 6 el 60% y del año 7 al 10 compactará él 65% de alimento. Empleos generados Se generan con el plan de negocios 28 empleos directos y 280 indirectos


111

ESPECIFICACIONES B 2. VALOR DE DEPRECIACIÓN ANUAL - VALOR RESIDUAL - VALOR DE REPOSICIÓN

ESCENARIO B

CONCEPTOS VALOR


DEPRECIACIÓN ANUAL

VALOR RESIDUAL

VALOR REPOSICIÓN

TEC. ECO. VALOR %

A ACTIVOS FIJOS 2,892,000.00 219,100.00

1 Terrenos 1,120,000.00


Amanalco de Becerra 300,000.00 25.00 20.00 12,000.00 4.00 60,000.00 240,000.00

Nicolás Romero 120,000.00 25.00 20.00 4,800.00 4.00 24,000.00 96,000.00

Temascaltepec 120,000.00 25.00 20.00 4,800.00 4.00 24,000.00 96,000.00

La Marquesa 90,000.00 25.00 20.00 3,600.00 4.00 18,000.00 72,000.00


4 Camioneta de 1 ton 175,000.00 6.00 5.00 29,166.67 16.67 29,166.67 145,833.33

5 Vehículo 120,000.00 6.00 5.00 20,000.00 16.67 20,000.00 100,000.00



8 Tarimas 32,000.00 5.00 4.00 6,400.00 20.00 6,400.00 25,600.00


1 Plan de negocios 120,000.00 12,000.00


3 Diseño de marca 25,000.00 2,500.00



6 Puesta en marcha 250,000.00 25,000.00


C TOTAL 3,485,700.00 278,470.00


112


ESCENARIO B CONCEPTOS PERIODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 3 Camionetas de 3 ton 0.00 0.00 45,000.00 0.00 550,000.00 45,000.00 0.00 0.00

2 Camioneta de 1 ton 145,833.33

3 Vehículo 100,000.00

4 Mobiliario y equipo de oficina 66,666.67

5 Equipo de computo 45,000.00 45,000.00

6 Tarimas 25,600.00 25,600.00

7 Terreno

8 Bodega

TOTAL 0.00 0.00 0.00 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00

ESCENARIO B




USO DEPRECIA.

ANUAL DEPRECIA.


1 Terrenos 1,120,000.0 0.0 2 Bodegas 0.0 Amanalco 300,000.0 3.0 8.0 12,000.0 96,000.0 204,000.0 Nicolás Romero 120,000.0 3.0 8.0 4,800.0 38,400.0 81,600.0 Temascaltepec 120,000.0 3.0 8.0 4,800.0 38,400.0 81,600.0 La marquesa 90,000.0 3.0 8.0 3,600.0 28,800.0 61,200.0 3 3 Camionetas 3 ton 660,000.0 7.0 4.0 110,000.0 440,000.0 220,000.0 4 Camioneta 1 ton 175,000.0 7.0 4.0 29,166.7 184,733.3 122,266.7 5 Vehículo 120,000.0 7.0 4.0 20,000.0 80,000.0 40,000.0 6 Mobiliario y eq. 80,000.0 7.0 4.0 13,333.3 53,333.3 26,666.7 7 Equipo de comp. 75,000.0 8.0 3.0 15,000.0 45,000.0 30,000.0 8 Tarimas 32,000.0 10.0 1.0 6,400.0 6,400.0 25,600.0 TOTAL 2,892,000.0 892,933.3


113


ESCENARIO B Igual que escenario A


ESCENARIO B CONCEPTOS PERÍODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A INGRESOS TOTALES

8037816.491

15310126.65

20668670.98

25576877.75

30692253.3

33267941.07

33267941.07

33267941.07

33267941.07


8037816.491

15310126.65

20668670.98

25516877.75

30620253.3

33171941.07 33171941.07 33171941.07 33171941.07

2 Otros ingresos 0 0 0 60000 72000 96000 96000 96000 96000

B EGRESOS TOTALES 7,694,094 14,404,616 19,234,719 23,704,733 28,432,791 30,628,406 30,628,406 30,628,406 30,628,406

1 Costos de operación 7,291,474 14,026,826 18,881,759 23,376,603 28,129,491 30,349,936 30,349,936 30,349,936 30,349,936


219,100 219,100 219,100 219,100 219,100 219,100 219,100 219,100 219,100


59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370

5 Intereses del crédito 124150 99320 74490 49660 24830


343723 905511 1433952 1872145 2259462 2639536 2639536 2639536 2639536

D I. S. R. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E PTU (10% de C) 34372 90551 143395 187215 225946 263954 263954 263954 263954

F UTILIDAD NETA DISPONIBLE

309350 814960 1290557 1684931 2033516 2375582 2375582 2375582 2375582

G DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 1900466 1900466 1900466

H UTIL. NO DIST. 309350 814960 1290557 1684931 2033516 2375582 475116 475116 475116


114

12. BALANCE INICIAL

ESCENARIO B CONCEPTOS PERÍODO CONCEPTOS PERÍODO

1º 1º






5 Vehículo 120000



8 Tarimas 32000

Imprevistos ( 2% del subtotal de Activos fijos)

57840











115


ESCENARIO B CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

2 3 4 5 6 7 8 9 10




B COSTOS FIJOS 709,820 1,056,990 1,224,160 1,475,330 1,762,500 1,737,670 1,737,670 1,737,670 1,737,670



3 Costos financieros 124150 99320 74490 49660 24830

Intereses del crédito a largo plazo 124150 99320 74490 49660 24830





116

Escenario C Presupuestos y programa de inversiones y fuentes de financiamiento Respecto al escenario C se plantea la bodega de Amanalco en comodato y la renta de bodegas en las otras regiones, la adquisición de activos fijos se destina a los mencionados en este cuadro.


1 2 3 4 REC.

PROPIOS CONAPESCA CREDITO ACTIVOS FIJOS 1,164,840 1,164,840 0 0 0 209,840 0 955,000

1 Terrenos 0 0 2 Bodegas con oficinas 0 3 3 Camionetas de 3 ton 660,000 660,000 660,000 Camioneta de 1 ton 175,000 175,000 175,000 4 Vehículo 120,000 120,000 120,000 5 Mobiliario y equipo de oficina 80,000 80,000 80,000 6 Equipo de computo 75,000 75,000 75,000 8 Tarimas 32,000 32,000 32,000 SUBTOTAL 1,142,000 1,142,000 0 0 0 187,000 0 955,000

9 Imprevistos ( 2% del subtotal de Activos fijos)

22,840 22,840 22,840

ACTIVOS DIFERIDOS 593,700 593,700 0 0 0 183,700 410,000 0

1 Plan de negocios 120,000 120,000 120,000


3 Diseño de marca 25,000 25,000 25,000



6 Puesta en marcha 250,000 250,000 250,000


TOTAL 1,758,540 1,758,540 0 0 0 393,540 410,000 955,000


117

Situación financiera actual y proyectada El Centro de Negocios es una empresa que solo con el proyecto se va a implementar por lo cual no presenta estados financieros. Se requiere de personal capacitado que realice el proceso administrativo y contable para mejorar el manejo de los recursos. Proyección financiera Anual Programa de ventas (ingresos) La proyección de ingresos es el resultado de la comercialización del producto, a continuación se indican las ganancias esperadas por el plan de negocios.


CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A Venta de alimento

TON. 637.9 1,215.1 1,640.4 2,025.1 2,430.2 2,632.7 2,632.7 2,632.7 2,632.7

1 A II TON. 2,661 5,068 6,842 8,447 10,137 10,981 10,981 10,981 10,981 2 Mini pelet ext. 1.5 TON. 5,485 10,447 14,104 17,412 20,895 22,636 22,636 22,636 22,636 3 Mini pelet ext. 2.5 TON. 20,290 38,648 52,175 64,414 77,297 83,738 83,738 83,738 83,738 4 Eng. Extruido 3.5 TON. 118,097 224,947 303,679 374,912 449,894 487,385 487,385 487,385 487,385 5 Eng. Extruido 4.5 TON. 189,817 361,556 488,101 602,594 723,113 783,372 783,372 783,372 783,372 6 Eng. Extruido 5.5 TON. 301,571 574,422 775,469 957,370 1,148,843 1,244,580 1,244,580 1,244,580 1,244,580

B Valor de ventas de alimento/ton

12600 8,037,816 15,310,127 20,668,671 25,516,878 30,620,253 33,171,941 33,171,941 33,171,941 33,171,941

C Otros ingresos 0 0 0 60,000 72,000 96,000 96,000 96,000 96,000

L INGRESOS TOTALES (G + H + I+ J)

8,037,816 15,310,127 20,668,671 25,576,878 30,692,253 33,267,941 33,267,941 33,267,941 33,267,941


118

Costos Los costos en los que incurre el centro están desagregados en el siguiente cuadro, resaltando los principales conceptos en los que se debe poner atención para la óptima operación de la empresa.

INVERSIÓN

CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


6,828,954 13,056,136

17,625,783

21,760,226

26,112,272

28,288,294

28,288,294

28,288,294

28,288,294


6,656,715 12,679,458 17,117,268 21,132,430 25,358,916 27,472,159 27,472,159 27,472,159 27,472,159

2 Transporte 127,584 243,018 328,074 405,030 486,036 526,539 526,539 526,539 526,539

3 Almacenamiento 19,138 60,754 82,019 101,257 121,509 131,635 131,635 131,635 131,635

5 Maniobras 25,517 72,905 98,422 121,509 145,811 157,962 157,962 157,962 157,962


155,319 291,490 384,775 469,176 558,020 602,441 602,441 602,441 602,441

1 Fletes 63,792 139,735 188,643 232,892 279,471 302,760 302,760 302,760 302,760

2 Comisiones 66,567 126,795 171,173 211,324 253,589 274,722 274,722 274,722 274,722

3 Viáticos 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960 24,960


103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200 103,200


2 Teléfono e internet

60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000

3 Mantenimiento de la planta

24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000

4 Agua 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800

5 Renta de bodegas

0 42,000 72,000 96,000 96,000 96,000 96,000 96,000 96,000

Amanalco de Becerra (Comodato)

0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nicolás Romero 0 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000

Temascaltepec 0 0 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000


119

La Marquesa 0 0 0 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000


204,000 576,000 768,000 1,044,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000 1,356,000

Sueldos 192,000 564,000 756,000 1,020,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000 1,332,000

1 Gerente 0 120,000 120,000 120,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000

2 Secretaria 0 60,000 60,000 60,000 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000

3 Jefes de almacén 84,000 168,000 252,000 336,000 384,000 384,000 384,000 384,000 384,000

4 Auxiliar 0 0 0 72,000 84,000 84,000 84,000 84,000 84,000

5 Choferes 60,000 120,000 180,000 240,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000

6 Cargadores 48,000 96,000 144,000 192,000 360,000 360,000 360,000 360,000 360,000

7 Asesor técnico 0 0 0 72,000 84,000 84,000 84,000 84,000 84,000

Publicidad 12,000 12,000 12,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000

E COSTOS DE OPERACIÓN (A+B+C+D)

7,291,474 14,026,826 18,881,759 23,376,603 28,129,491 30,349,936 30,349,936 30,349,936 30,349,936

Cantidad de alimento (kg)

1,417.60

1,620.12

1,822.63

2,025.15

2,430.18

2,632.69

2,632.69

2,632.69

2,632.69


120

Flujo de efectivo y determinación del capital de trabajo CONCEPTOS PERÍODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A INGRESOS TOTALES EN EFECTIVO

1758540 8037816 15704427 21962881 28246595 35041851 39710405 41499437 42142359 42875282

1 Ingresos totales por ventas 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941

2 Aportaciones de socios 393540 0 0 0


955000

5 Subsidios 410000 0 0 0


0 394,300 1,294,210 2,669,717 4,349,598 6,442,464 8,231,496 8,874,418 9,607,341


1,758,540 7,643,516 14,410,217 19,293,164 23,896,997 28,599,387 31,478,909 30,706,409 30,616,409 30,642,009

1 Inversiones en activos fijos 1164840 0 0 0

2 Inversiones en activos diferidos

593700

3 Reinversiones 90,000 25,600 862,500 90,000 0 25,600



315150 290320 265490 240660 215830

7 Impuesto sobre la renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8 PTU. 36892 93071 145915 189735 228466 266474 266474 266474 266474

C SALDO INICIAL EN CAJA 0 394,300 1,294,210 2,669,717 4,349,598 6,442,464 8,231,496 10,793,028 11,525,950 12,233,272

D DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 1918610 1918610 1918610

G SALDO EN CAJA (C -D) 0 394,300 1,294,210 2,669,717 4,349,598 6,442,464 8,231,496 8,874,418 9,607,341 10,314,663


121

Capital de trabajo El capital requerido para iniciar la actividad del centro de negocios está en base al 25% del costo de operación como lo plantea el cuadro siguiente.


CONCEPTOS 30% 35% 40% 50% 60% 60% 60% 60% 60%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


B CAPITAL DE TRABAJO (25%)

1822868 3506706 4720440 5844151 7032373 7587484 7587484 7587484 7587484


1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0

Pago de créditos y otros compromisos Es el mismo monto de crédito que el de la opción principal del plan de negocios Capacidad de pago

CONCEPTOS PERÍODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A UTILIDAD NETA DISPONIBLE 332030 837640 1313237 1707611 2056196 2398262 2398262 2398262 2398262 B DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS Y

DIFERIDOS 253,270 253,270 253,270 253,270 253,270 253,270 253,270 253,270 253,270

C INTERESES DEL CRÉDITO A LARGO PLAZO 124150 99320 74490 49660 24830 D UTILIDAD NETA TOTAL 709450 1190230 1640997 2010541 2334296 2651532 2651532 2651532 2651532 E AMORTIZ. TOTAL DEL CRÉD. A LARGO PLAZO 315150 290320 265490 240660 215830 F ÍNDICE DE COBERTURA 2.25 4.10 6.18 8.35 10.82


122

Punto de equilibrio CONCEPTOS UNIDADES CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

A COSTOS TOTALES (CT) Pesos 1 Costos variables totales

(CVT) Pesos 6984274 13347626 18010559 22229403 26670291 28890736 28890736 28890736 28890736




Ton 637.9219 1215.089 1640.371 2025.149 2430.179 2632.694 2632.694 2632.694 2632.694


Pesos 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600 12600


Pesos


Pesos 10948 10985 10980 10977 10975 10974 10974 10974 10974


Pesos 1073 849 731 716 715 650 650 650 650


Pesos 5223186 8049339 9322747 11079933 13257622 13015233 13015233 13015233 13015233



Ton 415 639 740 879 1052 1033 1033 1033 1033

PE.VP = PE.VV / PP


% 64.98 52.58 45.11 43.32 43.20 39.12 39.12 39.12 39.12



%

64.98 52.58 45.11 43.32 43.20 39.12 39.12 39.12 39.12 PE.PCI = (CF/IT-CV)

100


123

Apalancamiento INVERSION INICIAL (ACTIVO TOTAL): $1, 758, 540.00 PASIVO TOTAL (CREDITO): $ 955,000.00 (54.3%) La empresa tiene un apalancamiento de 54.3%, es decir, por cada 100 pesos del activo total, 54 pesos, 3 centavos son pasivos. Análisis de rentabilidad Relación Utilidad/Costo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 UTILIDAD NETA TOTAL 0 709450 1190230 1640997 2010541 2334296 2651532 2651532 2651532 2651532 COSTOS DE PRODUCCION 7668894 14379416 19209519 23679533 28407591 30603206 30603206 30603206 30603206 RENTABILIDAD 9.25 8.28 8.54 8.49 8.22 8.66 8.66 8.66 8.66

TIR CONCEPTOS PERÍDO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A COSTOS CON EL PROYECTO 1758540 9114342 15710664 20095492 24590314 29343313 31767547 30439936 30349936 30375536 1 Inversiones 1758540 0 0 0 2 Reinversiones 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00 3 Costos de operación 7291474 14026826 18881759 23376603 28129491 30349936 30349936 30349936 30349936 4 Capital incremental de trabajo 1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0 5 Impuestos sobre la renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 PTU. 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 41319958

1 Ingresos totales 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941 2 Recuperación del capital de

trabajo 7587484

3 Valor de rescate o residual 464533 4 Subsidios C FLUJO DE FONDOS (B -A) -1758540 -

1076526 -400537 573179 986564 1348940 1500394 2828006 2918006 10944423


-1758540


124


Indicador Base 1 Base 0 Valor Actual Neto 4755024.00 5373184.00 Relación Beneficio/Costo 1.046 1.046 Relación Inversión/Capital 2.776 2.776 Tasa Interna de Retorno 32.087 32.087 Los resultados de los indicadores financieros reflejan lo siguiente: n) La Tasa Interna de Retorno de 32087% es mayor a la tasa de actualización del 13%, por lo tanto EL PROYECTO


o) El Valor Actual Neto a una tasa de actualización del 13% es mayor de CERO (calculado con base uno, lo recomendado para evaluación de proyectos en México), por lo tanto el proyecto recupera las inversiones y se tiene una ganancia a valor presente de 4 millón 755 mil 024 pesos.

p) La Relación Beneficio/Costo (B/C) de 1.046, mayor de 1, SE ACEPTA EL PROYECTO DE PLAN DE NEGOCIOS. Por cada peso invertido se recupera el peso y se ganan 0.46 centavos.

q) La Relación Beneficio/Inversión Neta de 2.776, mayor de 1, SE ACEPTA EL PROYECTO DE PLAN DE NEGOCIOS. Por cada peso invertido inicialmente en el proyecto, se recupera el peso y se ganan 1.776 centavos.


125

Análisis de sensibilidad a) Con un incremento en la inversión inicial del 20%, el proyecto SE ACEPTA.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A COSTOS CON EL PROYECTO

2110248 9114342 15710664 20095492 24590314 29343313 31767547 30439936 30349936 30375536

1 Inversiones* 2110248 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 Reinversiones 0.00 0.00 0.00 0.00 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00


4 Capital incremental de trabajo

0 1822868 1683838 1213733 1123711 1188222 555111 0 0 0

5 Impuestos sobre la renta

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6 PTU. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 8037816 15310127 20668671 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 41319958

1 Ingresos totales 0 8037816.491 15310126.65 20668670.98 25576878 30692253 33267941 33267941 33267941 33267941


0 0 0 0 0 0 0 0 0 7587484

3 Valor de rescate o residual

0 0 0 0 0 0 0 0 0 464533.3

C FLUJO DE FONDOS (B -A)

-2110248

-1076526 -400537 573179 986564 1348940 1500394.44 2828006 2918006 10944423

Indicador Base 1 Base 0 Valor Actual Neto 4443784.00 5021472.00 Relación Beneficio/Costo 1.043 1.043 Relassem Inversión/Capital 2.487 2.487 Tasa Interna de Retorno 29.648 29.648


126

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS Incremento de las utilidades anuales de la organización y los socios Con la propuesta del presente plan de negocios, las utilidades de los socios se incrementan a partir del año 9 en el orden de los siguientes montos, calculando solo un reparto máximo del orden de 80% de la utilidad neta total: Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 1918609 1918609

Decremento de los costos de producción Con la propuesta del plan de negocios y debido a la integración de la cadena productiva, se estima que los costos de producción se reducen en el orden de un 20%, es decir, se genera valor agregado a la empresa en ese orden. Incremento en los volúmenes de producción La producción de la demanda total de alimento en el estado de México es de 4050 Ton. El Centro de Negocios abastecerá en el año 2 el 35% de esta demanda, para el año 3 es el 40%, el año 4 el 45%, el año 5 el 50%, el año 6 el 60% y del año 7 al 10 compactará él 65% de alimento. Empleos generados Se generan con el plan de negocios 28 empleos directos y 280 indirectos


127

ESPECIFICACIONES C 2. VALOR DE DEPRECIACIÓN ANUAL - VALOR RESIDUAL - VALOR DE REPOSICIÓN

ESCENARIO C

CONCEPTOS VALOR


DEPRECIACIÓN ANUAL

VALOR RESIDUAL

VALOR REPOSICIÓN

TEC. ECO. VALOR %

A ACTIVOS FIJOS 1,142,000.00 193,900.00

1 Terrenos 0.00


Nicolás Romero 0.00

Temascaltepec 0.00

La Marquesa 0.00


4 Camioneta de 1 ton 175,000.00 6.00 5.00 29,166.67 16.67 29,166.67 145,833.33

5 Vehículo 120,000.00 6.00 5.00 20,000.00 16.67 20,000.00 100,000.00



8 Tarimas 32,000.00 5.00 4.00 6,400.00 20.00 6,400.00 25,600.00


1 Plan de negocios 120,000.00 12,000.00


3 Diseño de marca 25,000.00 2,500.00



6 Puesta en marcha 250,000.00 25,000.00


C TOTAL 1,735,700.00 253,270.00


128


ESCENARIO C CONCEPTOS PERIODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 3 Camionetas de 3 ton 0.00 0.00 45,000.00 0.00 550,000.00 45,000.00 0.00 0.00

2 Camioneta de 1 ton 145,833.33

3 Vehículo 100,000.00

4 Mobiliario y equipo de oficina 66,666.67

5 Equipo de computo 45,000.00 45,000.00

6 Tarimas 25,600.00 25,600.00

7 Terreno

8 Bodega

TOTAL 0.00 0.00 0.00 90,000.00 25,600.00 862,500.00 90,000.00 0.00 25,600.00

ESCENARIO C




USO DEPRECIA.

ANUAL DEPRECIA.


1 Terrenos 0.0 0.0 2 Bodegas con oficinas 0.0 Nicolás Romero 0.0 0.0 0.0 Temascaltepec 0.0 0.0 0.0 La marquesa 0.0 0.0 0.0 3 3 Camionetas de 3 ton 660,000.0 7.0 4.0 110,000.0 440,000.0 220,000.0 4 Camioneta de 1 ton 175,000.0 7.0 4.0 29,166.7 184,733.3 122,266.7 5 Vehículo 120,000.0 7.0 4.0 20,000.0 80,000.0 40,000.0 6 Mobiliario y equipo de

oficina 80,000.0 7.0 4.0 13,333.3 53,333.3 26,666.7

7 Equipo de computo 75,000.0 8.0 3.0 15,000.0 45,000.0 30,000.0 8 Tarimas 32,000.0 10.0 1.0 6,400.0 6,400.0 25,600.0 TOTAL 1,142,000.0 464,533.3


129


ESCENARIO B Igual que escenario A


ESCENARIO C CONCEPTOS PERÍODO DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A INGRESOS TOTALES

8037816.491 15310126.65 20668670.98 25576877.75 30692253.3 33267941.07 33267941.07 33267941.07 33267941.07


8037816.491 15310126.65 20668670.98 25516877.75 30620253.3 33171941.07 33171941.07 33171941.07 33171941.07

2 Otros ingresos 0 0 0 60000 72000 96000 96000 96000 96000

B EGRESOS TOTALES

7,668,894 14,379,416 19,209,519 23,679,533 28,407,591 30,603,206 30,603,206 30,603,206 30,603,206

1 Costos de operación

7,291,474 14,026,826 18,881,759 23,376,603 28,129,491 30,349,936 30,349,936 30,349,936 30,349,936


193,900 193,900 193,900 193,900 193,900 193,900 193,900 193,900 193,900


59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370 59,370

5 Intereses del crédito a largo plazo

124150 99320 74490 49660 24830


368923 930711 1459152 1897345 2284662 2664736 2664736 2664736 2664736

D I S R 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E PTU (10% de C) 36892 93071 145915 189735 228466 266474 266474 266474 266474

F UTIL IDAD NETA DISPONIBLE

332030 837640 1313237 1707611 2056196 2398262 2398262 2398262 2398262

G DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 1918610 1918610 1918610

H UTIL NO DIST 332030 837640 1313237 1707611 2056196 2398262 479652 479652 479652


130

12. BALANCE INICIAL

ESCENARIO C CONCEPTOS PERÍODO CONCEPTOS PERÍODO

1º 1º






5 Vehículo 120000



8 Tarimas 32000

Imprevistos ( 2% del subtotal de Activos fijos)

22840











131


ESCENARIO C CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD PLENA

CONCEPTOS 35% 40% 45% 50% 60% 65% 65% 65% 65%

2 3 4 5 6 7 8 9 10




B COSTOS FIJOS 684,620 1,031,790 1,198,960 1,450,130 1,737,300 1,712,470 1,712,470 1,712,470 1,712,470



3 Costos financieros 124150 99320 74490 49660 24830

Intereses del crédito a largo plazo 124150 99320 74490 49660 24830





132

Cuadro resumen de la evaluación financiera de los tres escenarios Escenario A Escenario B Escenario C Indicadores Base 1 Base 0 Base 1 Base 0 Base 1 Base 0

Valor Actual Neto

4, 281, 112 4, 837, 648 3, 301, 584 3, 730, 784 4, 755, 024 5, 373, 184

Relación Beneficio/Costo 1.04 1.04 1.031 1.031 1.046 1.046 Relación Beneficio/Inversión neta

2.3 2.3 1.776 1.776 2.776 2.776

Tasa Interna de Retorno 28.23 28.23 22.819 22.819 32.087 32.087


133

10. TIPOS DE DEMANDA

Tomador de precios Demanda competitiva Definición El productor es relativamente pequeño y ofrece productos no

diferenciados, por lo que no puede influir en el precio y no tiene dificultades para introducir su producto al mercado. En este caso el mercado fija un precio y absorbe todo lo que el productor pueda ofrecer a este precio

Es la que enfrenta un productor relativamente impor-tante o que vende un producto diferenciado. En este caso para poder entrar al mercado hay que desplazar o enfrentar a otros productores

Riesgo El riesgo de no venta es muy bajo, pero el de caída de precios puede ser significativo

Si bien los precios podrán ser relativamente estables, los volúmenes de venta serán difíciles de predecir

Estrategia co-mercial

Buscar fidelidad del cliente mediante servicios y condiciones de venta; es decir, que el factor de diferenciación se da por aspectos externos al productor

Busca diferenciar el producto y darlo a conocer me-diante promoción

Estrategia de precios

El productor es un tomador de precios, por lo que su estrategia será fundamentalmente de seguimiento de precios

En general, seguir una estrategia de penetración ma-nejando precios inferiores a la competencia con el fin de ganar partes del mercado

Objetivo del es-tudio de mercado del proyecto

• Comprender las fluctuaciones y tendencias de los precios de mercado • Selección de canales de comercialización que permitan una dife-renciación por servicios

Encontrar nichos comerciales donde se tengan venta-jas competitivas y la penetración sea más sencilla, sin enfrentar directamente a los oferentes ya existentes.

Ejemplos • Productos agrícolas o pecuarios sin transformar con mercados amplios (cereales, ganado en pie, caña, café) • Productos agroindustriales semi–procesados, que no están dife-renciados (pastas oleaginosas, café pergamino u oro, hule, alfalfa deshidratada, pasta de soya, etc.)

• Productos exóticos (zarzamora, frambuesa) • Productos agroindustriales que llegan al consumidor con marcas (arroz pulido, carne en cortes, leche pas-teurizada, yogur, etc.) • Mercados estrechos en nichos muy precisos (hon-gos, flores, etc.)


134

11. TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS BALANCEADOS

La tecnología empleada para producir alimentos balanceados es a partir del proceso de peletización y a partir del proceso de extrusión. Proceso de Peletización La peletización es un proceso que consiste en la aglomeración del mineral finamente molido o un concentrado por la adición de aglomerantes y determinada cantidad de agua para darle forma de partículas esféricas las cuales son endurecidas por cocción en hornos rotatorios. El alimento de alta calidad es vital para el desarrollo y éxito de la industria acuícola, el cual puede representar hasta el 60% de los costos de producción en una granja. Por esta razón los alimentos deben ser formulados para cumplir con todos los requerimientos nutricionales de la especie. La calidad de alimento depende de la calidad nutricional de los ingredientes seleccionados, al igual de los métodos utilizados para producirlo. Los procesos utilizados para producir el alimento dictaran cuales van a ser las características físicas del mismo como la estabilidad en el agua, la forma y tamaño final del producto. Por lo general los alimentos son procesados con una Peletizadora. La peletización es el proceso de extrusión forzada (presión) de una mezcla previamente acondicionada (humedad y temperatura) a través de un molde o matriz con orificios que le da la forma, comúnmente cilíndrica o “pellet”, y la densidad. Este proceso proporciona un pellet denso y sumergible que representa una formula completa con todos sus nutrientes listos para ser consumidos.


135

Peletizadora

Proceso de extrusión El proceso de Extrusión en la producción de alimentos acuáticos esta creciendo con rapidez en todo el mundo. Su crecimiento se debe principalmente a la versatilidad del proceso que permite que se puedan producir alimentos densos (550 g/l) para especies acuícolas que se alimentan en el fondo, semi-densos (500- 525) g/l) que su hunden lentamente para salmones, y alimentos flotantes ( <500 g/l) para especies que se alimentan en la superficie tales como la tilapia, el bagre (también se alimenta en el fondo), la Cachama (Pacú), trucha, carpa, y especies de importancia ornamental como las carpas Koi y peces de acuario. En el proceso de peletización se menciona la palabra extrusión. En el proceso de peletización, al igual que en el extrusión se extruda una mezcla de ingredientes a través del los orificios de un dado. A diferencia de la peletización el proceso de extrusión incluye un proceso de cocción a alta temperatura y presión, en corto tiempo (5-10 segundos) producido por la disipación de la energía mecánica la cual es transferida a la mezcla por medio de los elementos (sinfín o gusanos, las paredes del barril) del extrusor. Durante el proceso la mezcla que se alimenta a el extrusor es en forma de harina; a medida que se somete a alta presión y temperatura, y a las fuerzas de corte de los elementos actúan, esta cambia hasta formar una masa visco- elástica con características similares a un plástico derretido (fluido no Newtoniano en este caso). Por eso también se le conoce como un proceso de cocción termoplástico. Este proceso de cocción a altas temperaturas y corto tiempo (HTST) tiene las siguientes ventajas: 1) mejora la digestibilidad, en particular la de los cereales (dextrinización) ya que se rompe la estructura molecular de la amilosa y amilo pectina liberando cadenas más cortas de glucosa que a su vez pueden ser digeridas mejor con mayor facilidad (mas substrato por superficie de área) en el tracto digestivo, 2)


136

inactivación de factores antinutritivos (inhibidor de tripsina en la soya cruda), 3) incrementa la resistencia de los alimentos a su degradación en el agua (hidroestabilidad). En referencia a este último punto, no se debe pensar que al lograr una mayor gelatinización se va a obtener una mejor hidroestabilidad. La realidad es que a medida que se dextrinizan mas los almidones es menor la hidroestabilidad. Esto se debe principalmente a que se pierde la cohesión que existe entre los gránulos de almidón y además, el pellet que es producido por este método es más soluble en el agua por ser más poroso. Este alto grado de porosidad, es una ventaja para los alimento flotantes, pero para los sumergibles requiere que la mezcla extrudada se recomprima para formar un pellet denso. Para evitar la dextrinización excesiva se debe configurar los elementos del extrusor de manera que impartan menos fuerza de corte, es decir generen menos cocción y disminuyan su tiempo de residencia en el extrusor. Esto se logra utilizando elementos de transporte hacia delante, sin arandelas de presión o áreas en donde se restrinja el flujo de la masa termoplástica.

Extrusor seco Insta Pro

Tipo de alimento Los alimentos acuáticos dependiendo del proceso y de los ingredientes utilizados, pueden ser: sumergibles, flotantes y semi-sumergibles (hundimiento lento). Los alimentos sumergibles, tipo pellet, y los alimentos de flotantes son producidos bajo parámetros de proceso muy distintos.


137

Alimento sumergible y flotante

A continuación se presentan los diferentes métodos para producir alimentos con diferentes densidades.

b) Producción de alimentos flotantes Para producir alimentos expandidos que floten primero tenemos que tomar en cuenta la formulación. Se requiere un mínimo de 20% de almidón en la formula. Añadir entre 6-8% de agua y vapor en el pre acondicionador. Presión en la región del dado debe ser entre 500–545 psi. Temperatura de la mezcla antes del dado 120-140°C. Contenido de agua en la mezcla antes de salir del dado debe estar en 25-28%. Área abierta en el dado debe ser de 200-250mm cuadrados por tonelada

métrica de producción. Densidad del producto al salir del dado 320-400 gramos por litro. La flotabilidad se puede incrementar secando el producto a temperaturas

elevadas.

c) Producción de alimentos sumergibles En el caso de los alimentos sumergibles como el alimento de camarón, las condiciones de proceso del extrusor se modifican para así lograr densidades superiores a los 500 gramos / litro. Las condiciones del proceso son las siguientes: Utilizar un cabezal de descompresión antes del dado. Esto es con el fin de

provocar la expansión de la masa que es posteriormente recomprimida en las últimas secciones del dado en donde se le da la forma del tubular del pellet.

La temperatura de la mezcla a la salida del acondicionador debe estar entre 70-90°C

Temperatura antes de la masa antes del dado debe estar entre 115-120°C. La presión en la región del dado debe estar entre 380-440 psi Área abierta en el dado 550-600mm cuadrado por tonelada métrica. La temperatura en los cabezales debe ser controlada por medio del sistema de

enfriamiento automático.


138

La humedad a la salida del dado es aproximadamente 26%. Producir alimento sumergible es mas difícil cuando los niveles de almidón son excesivos y los niveles de grasa son menores al 12%. El proceso de secado de este tipo de productos también es crítico ya que el este en exceso puede reducir la densidad al punto que flote. Por lo tanto las temperaturas de secado deben ser moderadas.


139

12. PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS BALANCEADOS

Para seleccionar ingredientes que se utilizaran en formulas para especies acuícolas es importante considerar el tipo de proceso (extrusión o peletización), ya que dependiendo del proceso utilizado y de la composición final de la formula, se puede afectar directamente la características físicas del producto tales como la densidad, la forma, textura, color, y su estabilidad en el agua. El proceso productivo para la elaboración de piensos o alimentos balanceados para peces es el siguiente:

Alimento terminadopara despacho

Recepción

Almacenaje

Pesaje

Mezclado

Molienda Fina

Adición degrasas

Tamizado

Molienda

Micro-nutrientes

Extrusión

Secado y Enfriado

Ensacado Diagrama de flujo del alimento para peces

Molienda Se define como la reducción por medios mecánicos del tamaño de las partículas de un ingrediente o mezcla de ingredientes que conforman una formula completa. El tamaño de partícula final dependerá del tipo de alimento que se este fabricando. La molienda es el paso más limitante en la producción de alimentos balanceados y representa el 50-60% de los costos de manufactura. Al considerar la molienda también debemos tomar en cuenta su impacto en el mezclado ya que esta afecta directamente la homogeneidad de la mezcla y del producto final (pellet o producto extrusado). Cuando consideramos los procesos de aglomeración como la peletización o de extrusión el tamaño final de la partícula y la uniformidad de la mezcla tienen un


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efecto directo en estos procesos. En el caso de la peletización en el que se utilizan dados con orificios de 2.2 mm de diámetro, requiere que el tamaño de la partícula no sea mayor a 260 micras (malla 60 US Tyler), pero es preferible tener un tamaño de partícula entre 150-180 micras. Es necesario tomar en cuenta que la prensa Peletizadora debe cumplir su función de presionar y compactar la mezcla en un paquete llamado pellet y no utilizar los rodillos y la pista del dado como un molino para reducir el tamaño de la mezcla. Esto último solo lograría reducir la eficiencia del equipo, incrementar las mermas por finos, e incrementar los costos energéticos. Otra relación importante entre la molienda y la peletización es el efecto de compactación. A medida que el tamaño de partícula es menor existen más puntos de contactos. A medida que aumentemos los puntos de contacto obtendremos mejor enlace entre los componentes de la mezcla – proteínas (gluten) y las moléculas de almidón, formando una estructura más sólida, compacta y resistente a la degradación en el agua. También la molienda juega un papel importante en el pre acondicionamiento. Al igual que en la peletización a menor tamaño de partícula mas superficie de área expuesta a la acción del vapor. Esto va a permitir que el vapor se condense en mas partículas, y al hacer esto transfiera su calor y el agua sea absorbida o internalizada mas rápidamente. Partículas más grandes requerirán de mayor tiempo de residencia en el pre acondicionador para lograr la gelatinización de los almidones que juega un papel muy importante en la hidroestabilidad de los pellets. Mezclado El mezclado es la operación en donde todos los ingredientes se incorporan con el objetivo principal de que la mezcla sea homogénea. Por lo tanto, es una de las operaciones mas importantes en la fabricación de alimentos balanceados para peces y crustáceos. Si tómanos en cuenta el gasto / inversión que se hace en adquirir los ingredientes de calidad, almacenarlos, y pesarlos debemos entonces poner atención al proceso que se va a utilizar en poner todos estos ingredientes en una sola mezcla homogénea. Lo dicho en la frase anterior es el objetivo del mezclado – crear una mezcla homogénea que cubra todos los requerimientos nutricionales de la especie en la fase de desarrollo específica para la cual se creó la formula. En otras palabras, cualquier muestra que se tome de una mezcla debe ser idéntica en contenido nutricional a cualquier otra mezcla.


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Ingredientes para la elaboración de alimentos balanceados acuícolas

La secuencia de adición de los ingredientes a la mezcladora tiene un impacto directo en la calidad de la mezcla. Las variables que establecen la secuencia de la adición son la formulación, tipo de ingredientes, procedimientos y manejo de los ingredientes, y activación de los ingredientes aglutinantes (naturales o sintéticos). Un punto crítico en la fabricación de alimentos para la acuicultura es la adición de los ingredientes aglutinantes, no solo la secuencia que permita que se dispersen homogéneamente en la mezcla, sino también su relación con los ingredientes líquidos y la secuencia de adición de los mismos. La siguiente es la secuencia recomendada para la adición de ingredientes secos: Ingredientes Mayores. Se añaden primero los de mayor cantidad (harina de

pescado, trigo, maíz etc.) y por último los de menor cantidad (harinas de sangre, harina de calmar, etc.)

Ingredientes Menores. Se añaden por ultimo comenzando por el de mayor cantidad (premezclas de minerales, carbonato de calcio, etc.) y terminando con el de menor cantidad (pigméntate, aglutinantes, premezclas vitamínicas, medicamentos).

Los ingredientes menores deben añadirse al final para evitar que terminen en el fondo de la mezcladora o cualquier otro punto muerto (depende del diseño de la mezcladora), que no permite su distribución homogénea en la mezcla. Este no es el único problema, también pueden generarse contaminaciones a causa del arrastre de


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ingredientes entre una formula y otra. Las contaminaciones cruzadas son de particular preocupación cuando se están haciendo mezclas con medicamentos. Después de incluir los ingredientes secos se debe dar un tiempo de mezclado “en seco” para distribuir todos los ingredientes antes de proceder a incluir los líquidos (agua, solubles de pescado, lecitina de soya, aceite de pescado). El tiempo de mezclado va a depender del tipo de mezcladora que se está utilizando ya que no todas las mezcladoras tienen la misma eficiencia de mezclado. Por eso es importante que se inspeccione el estado de la mezcladora cada seis meses y se realicen pruebas de mezclador con micros trazadores, o marcadores analíticos con amino ácidos, vitaminas, o sal para determinar el coeficiente de variación para cada periodo de mezclado (2, 4, 6, 8, 10 minutos etc.). El coeficiente de variación debe ser menor del 10% o de lo contrario la mezcla no se considera homogénea. Una vez determinado el tiempo de mezclado optimo (tiempo en relación al numero de mezclas por hora) se puede utilizar el coeficiente de variación como una herramienta para determinar el buen funcionamiento de la mezcladora. Por lo general bajos coeficientes de variación, cuando ya se ha determinado el tiempo de mezclado, indican que algo está sucediendo con el funcionamiento de la mezcladora como por ejemplo: desgaste de las paletas, o cinta, acumulaciones de material en las paletas o cinta que afectan el movimiento correcto de la mezcla, o derrames causados por compuertas que no cierran bien. Ingredientes Líquidos. Estos ingredientes deben ser rociados en forma de cortina sobre la mayor parte de mezcla y no en chorros. La adición de líquidos como un chorro directo produce apelmazamiento de la mezcla (grumos), que a su vez pueden atrapar ingredientes menores y no permitan su distribución homogénea en la mezcla. Por eso es imprescindible que los líquidos sean rociados utilizando el número de boquillas de aspersión necesarias para lograr la su distribución en toda la mezcla. Los líquidos como los aceites, lecitina, y solubles deben tener su propio sistema de adición separado de la línea de agua. Secuencia de adición de líquidos: Agua Esta se puede considerar un líquido imprescindible en el mezclado ya que contribuye a la gelatinización de los lamidos y a reconstituir humedad perdida a causa de la molienda. Esta humedad perdida se considera una merma en el proceso y representa un costo. Por ejemplo una merma del 0.5% representa para una planta que produce 20.000 TM/año una pérdida de 100 toneladas. La recomendación es añadir agua e inclusive caliente (entre 70-80 grados centígrados), ya que de esta manera será internalizada más rápidamente y asistirá en el proceso de gelatinización de los almidones y activación de los aglutinantes naturales y sintéticos.


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La gelatinización es dependiente de la temperatura, y de la humedad, pero también depende del tiempo; el tiempo para absorber el agua. En el caso del mezclado, una vez terminada la mezcla esta es enviada a la tolva o tanque de alimentación en donde pasara varios minutos en espera de entrar a la prensa Peletizadora o al extrusor. Una vez añadida el agua dejar mezclar por lo menos 30 segundos para que esta se disperse. Solubles de pescado u otros líquidos acuosos Las formulas de camarón incluye en su formulación líquidos como los solubles de pescado (fuente de proteínas y atractante). Este tipo de líquidos también contiene cierta cantidad de lípidos que por ser un ingrediente hidrofóbico puede prevenir la penetración del agua en las partículas de la mezcla. Lípidos Este tipo de ingredientes (aceites de pescado) por su naturaleza hidrofóbica deben ser añadidos de ultimo. Después de terminar la adición de todos los líquidos se debe dejar mezclar por lo menos otro minuto para asegurarse de que hayan sido dispersados en la mezcla.


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