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CENTRO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CASO PRÁCTICO
PLAN DE NEGOCIOS PARA ESTABLECER UNA
MICROEMPRESA, EN LA MODALIDAD DE VIVERO PRODUCTOR
EN EL ESTADO DE AGUASCALIENTES PARA LOS
INVERNADEROS “LOMA BONITA” Y “OCOTE”
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION
PRESENTA
C.P. ARTURO GARCÍA SANTOYO
ASESOR
DR. LUIS AGUILERA ENRIQUEZ
AGUASCALIENTES, AGS. 6 DE DICIEMBRE DE 2006
i
Agradecimientos
Doy gracias a Dios nuestro señor por el padre y la madre que me dió y que
permitió que me iluminaran para ser un hombre probo estando en el camino para
ello y así seguiré; este trabajo se lo dedico a él y a ellos.
Deseo expresar mi agradecimiento muy cariñoso para Leonor mi esposa y mis
hijas Patricia, Sonia y Susana por su apoyo moral y sentimental.
Así mismo quiero hacer patente mi reconocimiento al personal del Centro de
Ciencias Económicas y Administrativas, en especial a mis asesoras y asesores
por su guía y orientación tan valiosa y definitiva para lograr el desarrollo de este
proyecto.
1
Resumen
Al inicio de algún proyecto de tipo académico, es de esperarse que el o los
autores se empeñen en cumplirlo de acuerdo a sus aspiraciones y a los
requerimientos a cubrir, según el protocolo y tiempo establecidos. El presente
documento trata de reflejar las ideas y acciones que se desarrollaron para
lograrlo.
En primer término se consideró realizar un caso práctico, relativo a este plan de
negocios, y que por tener la característica de ser básico, contempla únicamente
la fase de instrumentación teórico-práctica; la aplicación, ejecución y evaluación,
serían parte de un estudio posterior.
Dadas las facilidades identificadas a favor del proyecto, en virtud de disponer de
los espacios, parte del equipo y ciertos conocimientos en la actividad, se decidió
por llevar adelante las actividades y la formulación de este documento.
Los renglones básicos que se incluyen, corresponden a otros tantos capítulos,
siendo el primero el que toca los antecedentes, objetivos, delimitación y otros
puntos importantes.
El segundo capítulo resume en términos significativos, los fundamentos teóricos
en cuanto a conceptos, clasificación de empresas, administración estratégica,
modelos para planear un negocio y metodología para un programa de servicio al
cliente en agronegocios.
En el tercer capítulo se establece la metodología seleccionada y aplicada, en
forma resumida.
2
Para el capítulo cuarto se resume igualmente, el plan de negocios para su
aplicación y finalmente el capítulo quinto, presenta las conclusiones personales.
Se indica al final las fuentes de información, tanto bibliográficas como de otros
medios.
3
Índice general
Agradecimientos .................................................................................................... i
Resumen ..............................................................................................................1
Índice general .......................................................................................................3
Listado de tablas...................................................................................................7
Listado de gráficas................................................................................................7
Listado de figuras..................................................................................................7
CAPITULO I ..........................................................................................................8
Antecedentes ....................................................................................................8
Descripción de la situación................................................................................9
Objetivo ...........................................................................................................11
Justificación.....................................................................................................12
Delimitación.....................................................................................................13
CAPITULO II .......................................................................................................14
Fundamentación Teórica ....................................................................................14
1. Micro, pequeñas y medianas empresas...................................................14
1.1. Concepto de Empresa ......................................................................14
1.2. Clasificación de las empresas por sector de actividad......................15
1.3. Clasificación de las empresas por su forma de propiedad................17
1.4. Criterios de estratificación de empresas en México..........................19
1.5. Características de la MIPYMEs ........................................................19
1.6. Importancia de la MIPYME ...............................................................22
1.7. Impacto de la MIPYME en México ...................................................23
1.8. Retos y Oportunidades de las MIPYME............................................24
2. Administración Estratégica.......................................................................27
2.1. Concepto de Administración Estratégica. .........................................27
2.2. El proceso de la Administración Estratégica .....................................28
2.2.1. Desarrollo de una visión estratégica..............................................28
2.2.2. Establecimiento de objetivos .........................................................29
2.2.3. Creación de una estrategia ...........................................................30
4
2.2.4. Ejecución de la estrategia .............................................................33
2.2.5. Evaluación del desempeño ...........................................................34
2.3. Características del proceso de la Administración Estratégica...........35
2.4. Beneficios de un enfoque estratégico en la Administración..............36
3. Planeación de Negocios...........................................................................37
3.1. Concepto de Plan de Negocios.........................................................37
3.2. Beneficios de elaborar un Plan de Negocios ....................................38
3.3. Elementos básicos de un Plan de Negocios .....................................39
3.3.1. Resumen Ejecutivo........................................................................39
3.3.2. Descripción de la empresa ............................................................40
3.3.3. Estudio de Mercado.......................................................................41
3.3.4. Estudio Técnico.............................................................................42
3.3.5. Estudio Financiero.........................................................................44
3.3.6. Documentos de Apoyo ..................................................................45
4. Modelos para elaborar Planes de Negocios................................................46
4.1 Modelo propuesto por Lázaro Droznes..................................................46
4.2 Modelo propuesto por Nacional Financiera ...........................................50
4.3 Metodología para Elaborar un Programa Estratégico de Servicio al
Cliente para un Agronegocio de Servicio.....................................................52
CAPÍTULO III ......................................................................................................61
Metodología ........................................................................................................61
CAPÍTULO IV......................................................................................................64
Propuesta de Plan de Negocios: Caso Práctico de empresa de viveros “Loma
Bonita” y “Ocote”.................................................................................................64
1. Declaración de Misión y Visión....................................................................64
1.1 Misión ....................................................................................................64
1.2 Visión .....................................................................................................65
1.3 Valores de la empresa...........................................................................65
2. La Empresa.................................................................................................66
2.1 Aspectos legales....................................................................................66
2.3 Estructura funcional ...............................................................................67
5
2.4 Políticas de orden y disciplina en el lugar trabajo ..................................67
2.5 Políticas de ventas.................................................................................68
2.6 Estado actual .........................................................................................69
2.7 Planes futuros........................................................................................69
2.8 Gerencia clave.......................................................................................69
3. Descripción del Producto/Servicio...............................................................70
3.1 Definición del Producto/Servicio ............................................................70
3.2 Ventajas del producto/servicio ...............................................................70
3.3 Características del propietario ...............................................................70
3.4 Actividades de desarrollo del producto ..................................................71
4. Plan de Mercadeo .......................................................................................72
4.1 Tamaño y potencial del Mercado...........................................................72
4.2 Perfil del cliente individual......................................................................72
4.3 Perfil del cliente mayorista .....................................................................73
4.4 Los consumidores..................................................................................73
4.5 El sector.................................................................................................74
4.6 Estrategia de precios y posicionamiento................................................74
4.7 Publicidad y promoción..........................................................................74
4.8 Canales de distribución..........................................................................75
4.9 Competencia..........................................................................................75
4.9.1 Competidores directos ........................................................................75
4.9.2 Competidores indirectos .....................................................................76
5. Plan de Operaciones................................................................................77
5.1 Locaciones........................................................................................77
5.2 Dominio de propiedad/términos de arrendamiento ...........................79
5.3 Medidas de control sanitario y de calidad ..............................................79
6. Plan Financiero ...........................................................................................80
6.1 Presupuesto de inversión inicial.............................................................80
6.2 Ingresos .................................................................................................81
6.3 Egresos..................................................................................................82
6.4 Proyección de utilidades ........................................................................82
6
6.5 Costo total..............................................................................................83
6.6 Operatividad mensual............................................................................84
6.7 Período de recuperación de la inversión................................................84
Conclusiones ......................................................................................................85
Bibliografía..........................................................................................................87
7
Listado de tablas
Tabla 1. Estratificación de las MIPYMES en México. (Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de Diciembre de 2002)........................................................19
Tabla 2. Inversión Inicial .....................................................................................80
Tabla 3. Ingresos ................................................................................................81
Tabla 4. Proyección de utilidades .......................................................................82
Listado de gráficas
Gráfica 1. Unidades Económicas por sector de actividad...................................16
Gráfica 2. Personal Ocupado Total por sector de actividad................................17
Gráfica 3. Categoría jurídica de las unidades económicas. ................................18
Gráfica 4. Distribución porcentual de los socios por rango de edad ...................20
Gráfica 5. Distribución porcentual de los socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación...........................................21
Gráfica 6. Unidades económicas según estratos de personal. ...........................23
Gráfica 7. Unidades económicas que usaron equipo informático e Internet en algunos de sus procesos (Porcentajes).......................................................25
Listado de figuras
Figura 1. Las cinco tareas de la administración estratégica ...............................28
Figura 2. Estrategia real de una compañía .........................................................31
Figura 3. Elementos fundamentales de la estrategia de negocios.....................32
8
CAPITULO I
Antecedentes
Partiendo del principio de que la actividad económica empresarial del país, es el
principal sustento de sus ciudadanos, y que junto con las actividades de los tres
niveles gubernamentales, ejercen un impacto directo y decisivo, en los renglones
de bienestar y estilos de vida de su población; podemos establecer que la
importancia de los sectores económicos referentes a los ramos industrial,
comercial y de servicios, es por demás decisoria, para el avance nacional y la
prosperidad de la sociedad. De ahí que se deriven esfuerzos tanto en
organismos de gobierno, como en cámaras empresariales y desde luego en
instituciones académicas, para apoyar desde su ámbito, la promoción y fomento
a las micro, pequeños y medianos negocios, que dada su ubicación en todos los
rincones de la república tienen un lugar importantísimo en la proporción de
empresas mexicanas establecidas, de acuerdo a datos y cifras del Censo
Económico 2004 del INEGI, llega hasta un 99.8% del total.
9
Descripción de la situación Para efectos de formulación de un plan de negocios, es por demás importante
tener presente, que lo que se pretende es lograr una relación proveedor-cliente,
y que en los tiempos actuales, no es únicamente una relación comercial
tradicional basada en las premisas tradicionales de costo, calidad y oportunidad
convenientes para ambas partes. Sino una relación de negocios acorde con la
actualidad; es decir, que en los mercados internacionales se da por hecho que
los requisitos de rigor (costo, calidad y oportunidad), están incluidos en las
transacciones, pero además se hace exigible para ser competitivos, el respaldo
de una marca, los servicios pre y post venta, la atención constante al cliente, la
logística compartida, el envase y empaque, las recompensas por lealtad, la
certificación de procesos y finalmente la imagen.
Por lo que respecta al negocio que se planea establecer, con área de influencia
en el estado de Aguascalientes y región que lo circunda, presenta una serie de
factores que precisamente en este momento, están incidiendo en el mercado
meta que se estima participar, entre ellos sobresalen los siguientes:
• El medio ambiente semiárido y de sabana del entorno.
• Lo escaso y costoso del agua, no solo en áreas urbanas, sino en las
rurales, forestales e industriales.
• Los programas de forestación y reforestación gubernamentales, que con
lentitud pero gradualmente, han ido avanzando los últimos 5 años.
• Los planes de urbanismo que realizan las autoridades de gobierno, tanto
en el municipio de la capital, como en otros del interior del estado,
incluyen en los planos de obras, arbolado nuevo y plantas de
ornamentación.
• El alarmante abatimiento del nivel de los mantos acuíferos, ha llamado la
atención a buena parte de la sociedad y gobierno, a reutilizar agua
procesada en plantas tratadoras, (cuya construcción se ha multiplicado
10
en los dos últimos lustros), para utilizarse en programas municipales, en
regadío de cultivos no consumibles por personas, cuyo costo es mucho
menor, al del agua natural y finalmente para ser canalizada nuevamente
hacia las corrientes subterráneas, que no se recuperan del gasto por
bombeo excesivo, en cada temporada de lluvias.
• Las existencias o disponibilidad en arbolados y plantas en los viveros
forestales dependientes del gobierno federal, están a su nivel mínimo
histórico.
• Los viveros similares al del plan que se presenta en este proyecto,
establecidos en el estado, solo son cuatro:
- Vivero militar “La Fuente”, en Tepezlá, Ags.
- Vivero forestal “Pabellón “, en Pabellón de Arteaga, Ags.
- Centro productor del gobierno del estado, en la ciudad capital.
- Vivero municipal y jardín didáctico, en la ciudad capital.
Todo lo anterior, aunado a los costos controlables y disponibilidad de insumos,
permiten considerar esta alternativa, como un apoyo importante para decidir
sobre nuevos negocios.
11
Objetivo
Conformar cierta metodología, basada en el estudio y selección conveniente,
por función de sentido práctico y de simplificación, con el propósito de integrar
un plan de negocios básico, enfocado a un vivero productor de especies
silvícolas, de floricultura, de ornato y botánica en general, dentro de la
clasificación de microempresas.
12
Justificación
Personal
Teniendo en mente la mayor parte de las ideas necesarias para conformar un
proyecto, que de ser revisado y aprobado, se tornaría en el plan básico de
negocios, que busca cómo, con qué, cuándo, quién y para qué fundar una
microempresa, siguiendo la metodología y el protocolo convencionalmente
reconocidos por maestros, alumnos y autoridades de la UAA, se considera que
este cristalice y se desarrolle con éxito, en un corto plazo.
Académica
El disponer de una pauta a considerar, para la creación de un microempresa con
estas características, ya sea para proyectos de emprendedores o para banco de
incubadoras de empresas, por parte de instituciones universitarias o de agencias
de fomento gubernamentales, sería en sí, parte de las intenciones de aportar un
grano de arena para la obra, por parte del presente plan.
Profesional
Entre los alumnos que se gradúan cada generación, una parte significativa de
ellos, además de conocimientos y habilidades adquiridos durante sus estudios,
cuentan con ciertas aptitudes intrínsecas para los negocios, por lo que al tener a
su alcance propuestas como las que incluye este documento, les interesará
tomarlo en cuenta, en vistas de otra variante para su futuro profesional y laboral.
13
Delimitación
Las actividades estarán encaminadas a desarrollar una propuesta para un plan
de negocios para dos viveros productores, uno el “Loma Bonita” y el otro el
“Ocote”; con la especificidad y manejo de una microempresa; su alcance como
instrumento teórico-práctico comprende la primera fase; la instalación física y
ejecución de las acciones y premisas, así como la medición del desempeño,
serán parte de la segunda fase, que queda como opción para otra oportunidad.
14
CAPITULO II
Fundamentación Teórica
1. Micro, pequeñas y medianas empresas
1.1. Concepto de Empresa
Una empresa puede definirse como el ejercicio profesional de una actividad
económica planificada, con la finalidad o el objetivo de intermediar en el
mercado de bienes o servicios, y con una unidad económica organizada en la
cual ejerce su actividad profesional el empresario por sí mismo o por medio
de sus representantes. (Wikipedia, 2006)
La empresa se conforma con recursos humanos, físicos, técnicos y
financieros; que son el soporte de la realización actividades económicas o
socioeconómicas referentes a la producción, distribución de bienes y
servicios que satisfacen necesidades sociales, combinan factores de
producción a través de los procesos de trabajo, de las relaciones técnicas y
sociales de la producción, planean sus actividades de acuerdo a los objetivos
que desean alcanzar.
Es a la vez una organización social muy importante que forma parte del
ambiente económico y el de las propias comunidades del país, siendo un
instrumento muy importante para el sostén, crecimiento y desarrollo
económico y social.
Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige gestión,
racionalización y programación de recursos puesto que el modelo de
desarrollo empresarial esta concebido sobre las nociones de inversión,
riesgo, beneficio y por la participación en el mercado por lo que se encuentra
influenciada por todo lo que suceda en el entorno social, económico,
15
ambiental y político, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia
dinámica social.
1.2. Clasificación de las empresas por sector de actividad
Considerando el sector de actividad, las empresas se clasifican como sigue:
• Empresas dedicadas al comercio
• Empresas de servicios
• Empresas de carácter industrial
Las empresas de servicios son aquellas que ofrecen productos intangibles o
realizan alguna labor útil en beneficio ajeno debiendo producir las condiciones
previamente a su ofrecimiento.
Las empresas de comercio son aquellas que enajenan bienes que con
anterioridad fueron adquiridos para ese fin; por lo general lo hacen con un
sobreprecio razonable en relación a su costo, a las fuerzas del mercado y a las
expectativas de lucro de sus propietarios.
Las empresas de carácter industrial son aquellas que producen bienes y/o
artículos que son utilizados por los dos tipos de empresas antes descritas; o
bien, por el adquiriente final para su uso o consumo.
De acuerdo al Censo Económico 2004, el total de las unidades económicas en
México en el sector privado y paraestatal fue de 3 005 157 de las cuales, el
comercio registró el 52.6% (49.7% correspondió al comercio al por menor y 2.9%
al comercio al por mayor). Los servicios, representaron el 33.7% y las industrias
manufactureras representaron 10.9% del total de las unidades económicas.
16
La siguiente gráfica muestra la distribución de las unidades económicas por
sector de actividad en valores porcentuales.
Unidades Económicas por sector de actividad
Comercio
52.6%Servicios
33.7%
Industrias
manufactureras10.9%
Otros
2.7%
Gráfica 1. Unidades Económicas por sector de actividad
Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
En relación al personal ocupado, el total nacional en el sector privado y
paraestatal fue de 16 239 536 empleos en 2003, de los cuales el comercio
registró el 30.8%, los servicios el 32.1% y las industrias manufactureras el
25.9%.
17
La siguiente gráfica muestra el personal ocupado total por sector de actividad.
Personal Ocupado Total por sector de actividad
Comercio
30.8%
Servicios
32.1%
Industria
Manufacturera25.9%
Otros
11.3%
Gráfica 2. Personal Ocupado Total por sector de actividad
Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
1.3. Clasificación de las empresas por su forma de propiedad
Considerando la forma de propiedad, las empresas se clasifican como a
continuación se indica:
• Empresa de propiedad individual. Es una empresa propiedad de una sola
persona. Esta es la forma empresarial más fácil y menos costosa de
poner en marcha, el dueño ejerce control absoluto y asume
responsabilidad personal ilimitada en la empresa; aunque en teoría una
empresa de propiedad individual puede ser de cualquier tamaño, casi
todas son microempresas. (Rachman, Mescon, Bovée, Thill, 1996).
• Sociedades mercantiles. Una sociedad es una empresa legalmente
constituida, poseída y operada por dos o más personas bajo asociación
18
legal voluntaria, en ellas los socios comparten pérdidas y ganancias y
ejercen el control de la empresa a menos que el acta constitutiva indique
otra cosa, en las sociedades generales los socios asumen
responsabilidad ilimitada en la empresa, en las sociedades de
responsabilidad limitada los socios sólo son responsables del monto de
su inversión. La Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce las
siguientes especies de sociedades mercantiles: sociedad en nombre
colectivo, sociedad en comandita simple, sociedad de responsabilidad
limitada, sociedad anónima, sociedad en comandita por acciones y
sociedad cooperativa.
De acuerdo al Censo Económico 2004, del total de unidades económicas, 90.1%
realizó operaciones como persona física; 7.5% como sociedad mercantil; y el
restante 2.4% presentó una categoría jurídica distinta, como sociedad
cooperativa, asociación o sociedad civil, etcétera.
Categoría jurídica de las unidades económicas
Sociedades
mercantiles7.5%
Otra
2.4%
Persona Fisica
90.1%
Gráfica 3. Categoría jurídica de las unidades económicas.
Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
19
1.4. Criterios de estratificación de empresas en México
A nivel internacional existen diferentes definiciones para las micro, pequeñas y
medianas empresas (MIPYMES), dependiendo de las agencias clasificadoras.
En México, la estratificación de empresas por tamaño se establece en función
del número de empleados y de acuerdo al sector económico al que pertenecen.
La clasificación oficial de la Secretaría de Economía, de común acuerdo con la
Secretaría de Hacienda se presenta a continuación:
Estratificación por Número de Trabajadores
Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0 – 10 0 – 10 0 – 10
Pequeña 11 – 50 11 – 30 11 – 50
Mediana 51 – 250 31 – 100 51 – 100
Tabla 1. Estratificación de las MIPYMES en México. (Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de Diciembre de 2002)
Dentro de esta clasificación se incluyen productores agrícolas, ganaderos,
forestales, pescadores, acuicultores, mineros, artesanos y prestadores de
servicios turísticos.
1.5. Características de la MIPYMEs
Con base a los resultados de la Encuesta del Observatorio PYME 2002
describiremos las características de las micro, pequeñas y medianas empresas
en relación al perfil del empresario, el tipo de empresa, el nivel de formación de
los empleados y la capacitación en la empresa.
20
En México el 65% de las empresas son de carácter familiar y la mayoría de los
socios que participan en la gestión directa de las empresas se encuentra entre
los 40 y los 59 años de edad como se muestra en la siguiente gráfica:
Distribución porcentual de los socios por rango de edad
0.93.9
29.9
53.7
11.6
0
10
20
30
40
50
60
Hasta 20 años Entre 21 y 25años
Entre 26 y 39años
Entre 40 y 59años
Más de 60 años
Rango de Edad
Gráfica 4. Distribución porcentual de los socios por rango de edad
Fuente: Encuesta del Observatorio PYME 2002
Por otro lado se observa que los empresarios con licenciatura completa son
cerca del 50% del total y en segundo lugar se ubican los empresarios con
preparatoria o profesional técnico completo como se puede observar en la
siguiente gráfica:
21
Distribución porcentual de los socios que participan en la gestión directa de las
empresas por nivel de formación
1.2%
1.5%
5.5%
10.8%
1.7%
0.0%
3.4%
6.4%
14.4%
49.9%
4.7%
0.5%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
Primaria
Secundaria
Preparatoria o profesional técnico
Licenciatura
Maestría
Doctorado
Incompleta Completa
Gráfica 5. Distribución porcentual de los socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación.
Fuente: Encuesta del Observatorio PYME 2002
En relación al nivel de formación de los empleados se encontró que el 31%
cuenta con secundaria terminada, el 26% con bachillerato o una carrera técnica
y el 23% con primaria. También se puede comentar que la capacitación de los
empleados y directivos resulta ser una práctica importante, considerando que el
69% de las empresas de servicios realizaron capacitación de personal en los
últimos 2 años, y así mismo lo hicieron el 47% de las empresas dedicadas al
comercio y el 64% de las industrias de manufactura.
22
1.6. Importancia de la MIPYME
Las micro, pequeñas y medianas empresas son de gran importancia para la
economía del país, ya que son generadoras de empleo y riqueza, son el mejor
distribuidor de ingresos entre la población y entre las regiones y son un factor
central para la cohesión social y la movilidad económica de las personas. Los
empleos generados por las MIPYMEs difieren de los generados por las grandes
compañías en varios aspectos tales como remuneraciones, prestaciones
laborales, el nivel de educación formal y la experiencia laboral de los empleados
por mencionar los más importantes, dando así oportunidad de empleo a jóvenes
sin experiencia y en general a trabajadores que no responden del todo al modelo
corporativo.
Por otro lado las MIPYMES fomentan las innovaciones, lo cual contribuye al
crecimiento económico del país; así mismo, cumplen un importante papel en la
operación de las grandes compañías pues fungen como distribuidoras, agentes
de servicios y proveedoras, resuelven necesidades especiales de los
consumidores al ofrecer bienes y servicios especializados y poseen mayor
flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno.
23
1.7. Impacto de la MIPYME en México
Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen un sector estratégico
para el desarrollo económico y social del país. Representan el 99.8% del total de
las unidades económicas en México, contribuyen con el 30.6% de la producción
bruta total y generan el 59.3% de los empleos.
De acuerdo con datos obtenidos del Censo Económico 2004, el 95% del total de
las unidades económicas tenían menos de 10 personas ocupadas, 3.9%
ocupaban de 11 a 50 personas, 0.9% tenían entre 51 y 250 personas y 0.2%
ocupaban 251 y más.
Unidades económicas según estratos de personal
0 a 10 personas,
95%
51 a 250
personas, 0.90%11 a 50 personas,
3.90%
251 y más
personas, 0.20%
Gráfica 6. Unidades económicas según estratos de personal.
Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
24
1.8. Retos y Oportunidades de las MIPYME
El comportamiento macroeconómico de los últimos años, no ha sido capaz de
influenciar a los mecanismos microeconómicos y sus indicadores en el país para
generar las condiciones necesarias para que las micro, pequeñas y medianas
empresas puedan crecer en forma dinámica y estable, además considerando los
obstáculos culturales geográficos y políticos.
Como reflejo a los factores antes mencionados estas empresas enfrentan una
serie de dificultades que inciden negativamente en su consolidación y desarrollo.
Un problema recurrente para las empresas es el de acceso al capital en
términos de ganar-ganar, este problema deriva de fallas en el mercado de
capitales, como el escaso financiamiento de capital de riesgo, los excesivos
trámites, las altas tasas, los plazos restringidos y condiciones inconvenientes.
En los aspectos de comercialización y comercio exterior ya existe un segmento
pequeño que empieza a incursionar con éxito en el mercado externo y los
problemas a los que se enfrentan son el acceso a la información y los servicios
y algunas disposiciones o trámites que obstaculizan el comercio, entre otros.
También la presencia del sector informal como competencia para las empresas
formales constituye una limitación.
Por otro lado la ausencia de tecnología apropiada a costos accesibles y así
mismo por el estrecho acceso a la tecnología existente, tanto en la actualización
de equipos o maquinaria, diseño de productos y aspectos similares, así como en
la baja respuesta del empresario a la oferta de gestión y capacitación gerencial
disponible en términos de estudios de mercado, fuentes de abastecimiento,
necesidades de financiamiento, reclutamiento de personal y otros, además de la
falta de sistemas de información eficientes que igualmente restringe el desarrollo
competitivo de las MIPYMEs.
25
Según datos del Censo Económico 2004, el uso del equipo informático es mayor
en la medida que aumenta el tamaño de la unidad económica. Sobresale el uso
de Internet para mantener una relación con clientes y proveedores y el uso de
equipo informático en los procesos administrativos.
5.8 8.94.3 3.0
52.2
74.1
37.730.0
73.1
90.2
58.2
48.2
84.5
95.1
74.868.5
Internet en su relacioncon clientes yproveedores
En procesosadministrativos
En procesos técnicos ode diseño
En desarrollo deprogramas para mejorar
los procesos
Estratos de personal ocupado
0 a 10 personas 11 a 50 personas 51 a 250 personas 251 y más personas
Gráfica 7. Unidades económicas que usaron equipo informático e Internet en algunos de sus procesos (Porcentajes)
Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
Las MIPYMEs también enfrentan retos en relación a la falta de una cultura de
calidad ya que más del 80% de ellas no cuentan con ningún tipo de certificación
y cerca del 50% no utiliza algún tipo de técnica de mejora en calidad y/o
productividad. Por otra parte tan sólo el 24% maneja algún tipo de licencia o
patentes. También resalta el hecho de que solamente el 41% de las MIPYMEs
realizó mayores inversiones durante el 2001 con respecto al 2000 y sólo el 35%
cuenta con algún tipo de mecanismo para sondear las preferencias de los
clientes (Encuesta del Observatorio PYME, 2002).
Existe también una falta de interés o atención del empresario a los recursos de
información y apoyos para la exportación. Las MIPYMEs mexicanas establecen
que factores como la escasez y el alto costo de fletes, los excesivos trámites
26
aduaneros así como los altos aranceles han limitado sus exportaciones, siendo
que únicamente el 9% de estas empresas ha logrado consumar esta actividad.
(Encuesta del Observatorio PYME, 2002).
Resulta importante difundir los programas y apoyos públicos para las MIPYMEa
ya que el 86% de las mismas señala no conocer los programas de apoyo
federales, estatales y/o municipales; y tan sólo el 12.65% de éstas, los conoce
pero no los ha utilizado y solamente el 1.8% los conoce y los ha utilizado.
(Encuesta del Observatorio PYME, 2002).
Los puntos mencionados con anterioridad resultan áreas de oportunidad de
mejora para las MIPYMEs que si son utilizados de manera adecuada y oportuna,
resultará un apoyo muy importante para lograr incrementar la productividad,
aumentar las ventas, ampliar la cartera sana de clientes y desarrollar estrategias
para competir en un mercado globalizado.
27
2. Administración Estratégica
2.1. Concepto de Administración Estratégica.
“El término de Administración Estratégica se refiere al proceso administrativo de
crear una visión estratégica, establecer objetivos y formular una estrategia, así
como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del
tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visión, objetivos, la estrategia
o su ejecución que parezcan adecuados”. (Thompson, Strickland, 2004, pag. 6).
El proceso de la Administración Estratégica se compone de cinco tareas
administrativas correlacionadas (Thompson, Strickland, 2004, pag. 6):
1. Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la
organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo,
delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la
compañía e infundir en ésta el sentido de una acción con un propósito
determinado.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en
resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente
y efectiva.
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la
dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica,
en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las
nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
28
La siguiente figura muestra este proceso:
Figura 1. Las cinco tareas de la administración estratégica
Fuente: Thompson, Strickland, 2004, pag. 7
2.2. El proceso de la Administración Estratégica
2.2.1. Desarrollo de una visión estratégica
“La visión estratégica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona
detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y
los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea
desarrollar y el tipo de compañía que la administración está tratando de crear.”
(Thompson, Strickland, 2004, pag. 6).
Es necesario hacer una diferenciación entre visión estratégica y una declaración
de la misión, esta última señala la esfera actual de acción en los negocios, es
decir describe de manera general las capacidades tecnológicas y de negocios
de una empresa, el tipo de clientes a los que sirve y los productos y servicios
que ofrece, mientras que la visión estratégica describe la futura esfera de acción
de los negocios de una empresa y desempeña un papel muy importante en la
29
organización al determinar la dirección y ser la base para elaborar una estrategia
que coloque a la empresa en el rumbo que debe seguir.
Los administradores llevan a cabo tres tareas al crear una visión estratégica y
convertirla en una herramienta útil que indique la dirección a seguir: (Thompson,
Strickland, 2004).
1. Proponer una declaración de la misión que defina a la empresa, los
productos/servicios que ofrece, los clientes que atiende y su posición
actual.
2. Utilizar dicha declaración de la misión como base para decidir el curso de
la empresa en el largo plazo.
3. Comunicar la visión estratégica en términos claros y que propicien el
compromiso en todos los integrantes de la organización.
2.2.2. Establecimiento de objetivos
“Los objetivos son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y
los logros que desea alcanzar. Funcionan como parámetros para la evaluación
del progreso y el desempeño de la organización.” (Thompson, Strickland, 2004,
pag. 9).
El establecimiento de objetivos consiste en convertir los lineamientos
administrativos de la visión estratégica y la misión de la empresa en indicadores
de desempeño específicos y la medición de su éxito o fracaso al lograrlos ayuda
a los administradores a tener un seguimiento del progreso de la empresa.
Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren criterios de
desempeño financiero y criterios de desempeño estratégico. Los objetivos
financieros se relacionan con resultados y logros monetarios que los
administradores desean que la empresa logre tales como aumento de las
utilidades, rendimiento aceptable sobre la inversión, crecimiento de dividendos,
incremento del precio de las acciones, buen flujo de efectivo y crédito comercial.
30
En contraste los objetivos estratégicos se refieren a los resultados que fortalecen
la posición general en los negocios y la vitalidad competitiva de una empresa
tales como un incremento adicional en la participación del mercado, situarse a la
delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al
cliente o la innovación, incrementar la reputación de la compañía con los
clientes, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades
de crecimiento atractivas. (Thompson, Strickland, 2004).
El logro de resultados financieros aceptables es decisivo para alcanzar la visión
más no suficiente, también se debe poner atención en el bienestar estratégico
de la empresa, a su competitividad y a su posición de negocios en el largo plazo.
Los objetivos se deben expresar en términos cuantificables o medibles y deben
incluir un límite de tiempo para su logro.
2.2.3. Creación de una estrategia
“La estrategia de una compañía consiste en una combinación de movimientos
competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para
satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los objetivos de la
organización.” (Thompson, Strickland, 2004, pag. 3)
Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones
y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados,
enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa. La
estrategia es el medio para lograr los objetivos establecidos por los
administradores y su creación implica el desarrollo de una estrategia intencional
que se irá adaptando ante las circunstancias cambiantes de los negocios, es
decir la estrategia real de una compañía es en parte planeada y en parte
reactiva como se muestra en la siguiente figura.
31
Figura 2. Estrategia real de una compañía
Fuente: Thompson, Strickland, 2004, pag. 12
Las estrategias de una empresa evolucionan porque ésta enfrenta momentos en
los que necesita adaptar su estrategia a las condiciones cambiantes de la
industria y de la competitividad, a novedosas preferencias y exigencias
emergentes del comprador, a iniciativas de empresas rivales para obtener una
mayor participación del mercado, a la aparición de nuevas oportunidades y
amenazas, al avance de la tecnología y a otros sucesos importantes que afectan
al negocio.
La creación de una estrategia es un proceso continuo y no un acontecimiento
finito y los administradores están obligados a revaluar la estrategia en forma
regular, a redefinirla y formularla de modo tan frecuente como se requiera para
que la organización esté a la altura de las cambiantes circunstancias internas y
externas.
La estrategia a nivel del negocio o estrategia de negocios es el plan de acción
que pone en marcha la administración para un solo negocio, son enfoques y
medidas creados con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de
negocios determinada. La responsabilidad principal de la estrategia de negocios
32
le corresponde a quien esté a cargo del negocio. La siguiente figura muestra los
elementos fundamentales de la estrategia de negocios.
Figura 3. Elementos fundamentales de la estrategia de negocios
Fuente: Thompson, Strickland, 2004, pag. 56
“Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una débil es la
habilidad del estratega para forjar una serie de medidas, en el mercado y al
interior, capaces de producir una ventaja competitiva sustentable.” (Thompson,
Strickland, 2004, pag. 56)
33
2.2.4. Ejecución de la estrategia
“La ejecución de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar
su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se
está realizando y de mostrar un progreso medible en la consecución de los
objetivos propuestos.” (Thompson, Strickland, 2004, pag. 19).
La administración del proceso de la puesta en práctica y ejecución de la
estrategia es básicamente una tarea administrativa práctica que incluye los
siguientes aspectos:
• Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.
• Distribuir los recursos de la compañía de manera que las unidades de la
organización encargadas de las actividades críticas de la estrategia y de
la puesta en práctica de las iniciativas estratégicas nuevas cuentes con
suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa.
• Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la
estrategia.
• Llevar a cabo una estrategia recién escogida.
• Motivar a las personas para que persigan con energía los objetivos que
se han fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y su
conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los
requerimientos de una ejecución exitosa de la estrategia.
• Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que
se han fijado como objetivo.
• Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la
puesta en práctica y ejecución exitosas de la estrategia.
• Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permitan
que el personal de la compañía desempeñe sus papeles estratégicos de
una manera efectiva y cotidiana.
34
• Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento
continuo.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica
y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia.
Por lo general, la tarea de implementar y llevar a cabo la estrategia es la parte
de la administración estratégica más complicada y la que lleva más tiempo y
dependiendo de la cantidad de cambios internos involucrados, la puesta en
práctica total puede llevar desde varios meses hasta varios años. (Thompson,
Strickland, 2004)
2.2.5. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño y del progreso de la organización siempre le
incumbe a la administración y es obligación de ésta mantenerse en la parte
superior de la jerarquía, decidir si las cosas se están haciendo bien al interior de
la compañía y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempeño
inferior o un escaso progreso, así co0mo las nuevas circunstancias externas
relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la dirección, objetivos y
modelo de negocio a largo plazo de una empresa, y/o su estrategia.
La ejecución eficiente de la estrategia es el producto de una gran cantidad de
aprendizaje organizacional. En consecuencia, las revisiones del progreso, las
búsquedas constantes de formas de mejorar continuamente y los ajustes
correctivos son normales. (Thompson, Strickland, 2004)
35
2.3. Características del proceso de la Administración Estratégica
La Administración Estratégica es un proceso continuo que nunca termina, no un
acontecimiento finito que puede hacerse a un lado una vez que lleva a cabo. El
desempeño real de las cinco tareas que forman parte del proceso de la
Administración Estratégica no esta dividido en compartimiento separados como
una secuencia ordenada, por el contrario, existe una gran interacción y
retroalimentación entre ellas.
Por otra parte, las cinco tareas antes mencionadas no se llevan a cabo aisladas
de otras obligaciones y responsabilidades del administrador, como prestar
atención a las operaciones cotidianas, enfrentar las crisis, asistir a juntas,
repasar la información y atender los problemas del personal. Así que aún
cuando el trabajo de administrar la estrategia es la función administrativa más
importante en lo que concierne al éxito o al fracaso organizacional, no es todo lo
que deben hacer o por lo que se deben preocupar los administradores.
Otro aspecto relevante de la Administración Estratégica es el tratar de obtener
de cada individuo el mejor desempeño que respalde la estrategia e intentar
perfeccionar la que está en funciones, afinando su contenido y ejecución.
(Thompson, Strickland, 2004)
36
2.4. Beneficios de un enfoque estratégico en la Administración
Las ventajas de un enfoque estratégico en la administración incluyen:
1. Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto
decisivo de “que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”.
2. Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del cambio,
a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.
3. Ayudar a unificar la organización.
4. Crear un punto de vista administrativo más proactivo.
5. Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución
que produzca un éxito final sostenido para la empresa.
6. Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar
solicitudes presupuestarias rivales; un conjunto de razones que justifique
con solidez recursos por parte de la dirección para áreas que apoyen la
estrategia y produzcan resultados.
Las estrategias innovadoras pueden ser la clave para un mejor desempeño a
largo plazo. La búsqueda de una estrategia creativa y oportuna puede impulsar a
una empresa hacia una posición de liderazgo. Las empresas de un logro
elevado casi siempre son producto de una administración astuta y activa, más
que resultado de coyunturas afortunadas o de una prolongada racha de buena
suerte. (Thompson, Strickland, 2004).
37
3. Planeación de Negocios
3.1. Concepto de Plan de Negocios
Un Plan de Negocios es un documento que en forma ordenada y sistemática
detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa; al igual que un
currículum vitae es la presentación escrita de una persona, un plan de negocios
es la descripción anticipada y escrita de una empresa.
El Plan de negocios le permite al emprendedor planificar el futuro de su
empresa. Es una herramienta operativa fundamental para conocer mejor el
negocio, encontrar posibles socios para el emprendimiento y lograr el
financiamiento requerido para el mismo; si se usa adecuadamente ayuda a
manejar el negocio y a trabajar efectivamente hacia el éxito del mismo.
El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario
prudente, independientemente de la magnitud del negocio. El valor principal del
plan de negocios es la creación de un proyecto escrito que evalúe todos los
aspectos de la factibilidad económica del prospecto de empresa con una
descripción y análisis de las perspectivas empresariales.
38
3.2. Beneficios de elaborar un Plan de Negocios
Habitualmente el emprendedor tiene el deseo de ponerse a construir sobre la
marcha el negocio que sentarse a reflexionar sobre como imaginar el futuro de
su empresa, pero es definitivamente más barato poner las ideas sobre un papel
que perder dinero probando.
El plan de negocios ha demostrado ser una herramienta útil para cualquier
prospecto de empresa. Es un documento que sirve como base ante las
instituciones financieras para la negociación de créditos, su elaboración permite
la identificación de posibles riesgos y la elaboración de planes de contingencia
para su manejo, el reconocimiento de fortalezas y debilidades, el análisis de la
demanda, de la oferta y de los precios así como la evaluación del proyecto de
inversión entre los puntos más importantes por mencionar.
Para una empresa de nueva creación resulta de vital importancia el desarrollo de
un plan de negocios que sirva como sistema de referencia para evaluar el
progreso del proyecto, que ayude a clarificar, enfocar e investigar el negocio
considerando todos los factores relevantes del negocio así como para futuros
planes de nuevos proyectos que aparezcan a medida que el negocio evoluciona,
ayudando a coordinar los diferentes factores de un negocio que son necesarios
para el éxito.
39
3.3. Elementos básicos de un Plan de Negocios
3.3.1. Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo es importante ya que es lo primero que verán los lectores,
por lo general. Dicho resumen debe captar la atención de los interesados al
resaltar lo más importante del documento.
Típicamente, el resumen ejecutivo tiene una longitud de entre una y dos páginas
e incluye información sobre el producto o servicio que la empresa ofrece, las
necesidades que se están cubriendo o qué problema se está solucionando, el
modelo de negocio, las ventajas competitivas, los clientes y el mercado objetivo,
el equipo gerencial, el estado actual del desarrollo del producto o servicio, los
recursos que se están buscando obtener para el negocio y la estructura actual
de la propiedad de la empresa.
El resumen ejecutivo debe formularse después de haber escrito las demás
secciones del plan y utilizar la información más importante de éstas, para captar
y lograr la atención del lector de principio a fin.
40
3.3.2. Descripción de la empresa
“Describe la información básica del contexto y el concepto del negocio. Debe
explicar qué es la empresa y qué hace. Debe incluir la historia sobre cómo llego
hasta ese punto y hacia dónde intenta ir en el futuro.” (Droznes, 2005, pag. 19).
Esta sección debe comenzar con la misión y visión de la empresa, una
descripción en uno o dos enunciados del objetivo del negocio y el mercado
objetivo.
Debe abarcar también los siguientes aspectos:
1. Información sobre la constitución legal de la empresa y aspectos
relacionados.
2. Breve explicación del concepto del negocio actual.
3. Trayectoria de la empresa incluyendo logros y conquistas importantes a
través del tiempo.
4. Describir una foto del momento actual de la empresa.
5. Describir hacia dónde se dirige la empresa en el mediano y largo plazo.
41
3.3.3. Estudio de Mercado
Cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado
que permita conocer en qué medio se moverá, si las posibilidades de venta son
reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las cantidades pensadas,
de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario.
Un estudio de mercado sirve para tener una noción clara de la cantidad de
consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender,
dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué
precio están dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado
indica si las características y especificaciones del servicio o producto
corresponden a las que desea comprar el cliente. Así mismo, proporciona
información sobre el tipo de clientes interesados en los bienes o servicios de la
empresa, lo cual sirve para orientar la producción del negocio. De la misma
manera, el estudio de mercado da información acerca del precio apropiado para
colocar el bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo
precio por alguna razón justificada.
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de
inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las
previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes
del crecimiento esperado de la empresa.
Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución
acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su
funcionamiento.
42
3.3.4. Estudio Técnico
A través del estudio técnico se diseña la función de producción óptima que mejor
utiliza los recursos disponibles para obtener el producto deseado, sea este un
bien o servicio. Verifica la posibilidad técnica de fabricación del producto o
servicio, determina el tamaño y localización óptima de las instalaciones, los
equipos necesarios así como su instalación y la organización requerida.
En el caso de un proyecto nuevo las fases del estudio técnico son:
1. Determinación del tamaño de la planta. El tamaño de la planta es la
capacidad instalada, algunos de los factores que influyen en la
determinación del tamaño son el mercado de consumo, las materias
primas, la tecnología, los recursos financieros y la mano de obra.
2. Localización de la planta. Los factores que influyen en la ubicación de las
instalaciones incluyen la localización del mercado de consumo, las
fuentes de materias primas, la disponibilidad de mano de obra, las
facilidades de transporte, las fuentes de suministro de agua, la
disponibilidad de energía eléctrica y combustible, las disposiciones
legales, fiscales o de política económica, los servicios públicos diversos y
las condiciones climáticas.
3. Ingeniería del proyecto. Esta incluye evaluación técnica de las materias
primas, obtención de información técnica sobre productos, procesos y
patentes, selección del proceso productivo, confirmación o adaptación
técnica del proceso, sistema de manejo y transporte de materiales,
selección y especificación de maquinaria y equipo, planos de distribución
de los equipos en la planta, especificaciones de la obra civil, programa de
construcción instalación y puesta en marcha, así como el estudio del
impacto ambiental.
43
Un estudio técnico mal realizado tendrá como consecuencias deficiencias en las
siguientes áreas:
1. En el estudio de las materias primas: volúmenes incorrectos,
desconocimiento de los mecanismos de capacitación, características del
bien o servicio insuficientes.
2. En la tecnología e instalaciones: producto fuera de especificaciones,
limitaciones del proceso, altos costos de producción, obsolescencia
prematura, mermas elevadas.
3. En la localización de la planta: tamaño fuera de las necesidades, alto
costo de transporte, falta de insumos básicos, pobre inversión, falta de
infraestructura y falta de servicios.
Por supuesto que lo anteriormente señalado podría incidir de manera negativa
en el estudio de mercado, en la organización, administración y en el
financiamiento.
44
3.3.5. Estudio Financiero
La evaluación financiera es un conjunto de instrumentos que permiten
determinar la conveniencia de poner en práctica un proyecto de inversión
comparando su viabilidad económica con otras opciones. Como instrumentos de
análisis financiero se utilizan entre otros:
1. Indicadores Dinámicos que evalúan el valor del dinero en el tiempo: Valor
Presente Neto, Tasa Interna de Retorno, Periodo de Recuperación de la
Inversión, Tasa de Rendimiento.
2. Indicadores Estáticos que evalúan el proyecto sin tomar en cuenta el valor
del dinero en el tiempo: Análisis del Punto de Equilibrio, Análisis Costo-
Beneficio.
Esta evaluación toma como referencia de comparación un parámetro o un valor
externo, como la tasa de interés o las tasas de ganancia, normalmente
denominada Tasa de descuento, Tasa de rendimiento empresarial mínima
aceptable (TREMA), Tasa de rendimiento mínima atractiva (TREMA), Tasa
mínima de rendimiento aceptable o Tasa mínima aceptable de rendimiento
(TMAR) en el proyecto de inversión.
Al igual que el estudio de viabilidad técnica, el estudio financiero debe quedar
debidamente fundamentado en un expediente especial, con los contenidos
mínimos de:
• Cálculos y métodos aplicados
• Presupuestos de inversión, de financiamiento, de ingresos, de costos y
gastos.
• Estados financieros pro forma seleccionados: Estado de Resultados
predeterminado anual y comparativo, Balance General proyectado anual y
comparativo y Flujo de Caja estimado.
45
3.3.6. Documentos de Apoyo
Algunos autores consideran apropiado anexar en el apéndice información
relevante de la empresa o prospecto de proyecto que esté relacionada con el
plan de negocios, habitualmente se consideran dentro de los documentos de
apoyo el currículum del emprendedor o del equipo gerencial, imágenes de
productos, ubicaciones, planos de planta, materiales de marketing, detalles de
procesos de manufactura, especificaciones del equipo o maquinaria,
investigaciones de mercado, encuestas y resultados y detalle de las
proyecciones financieras.
46
4. Modelos para elaborar Planes de Negocios
4.1 Modelo propuesto por Lázaro Droznes
Sumario
Índice de Contenidos
Declaración de Misión y Visión
• Declaración de la misión
• Visión de la empresa
• Valores de la empresa
Descripción de la Empresa
• Aspectos legales
• Descripción e Historia de la empresa
• Estado actual
• Planes futuros
• Gerencia clave
Descripción del Producto/Servicio
• Descripción del producto/servicio
• Ventajas del producto/servicio
• Características del propietario
• Actividades de desarrollo del producto
• Debilidades del producto
Análisis del Sector
• Visión general de la industria
• Nicho de la compañía
• Participantes de la industria
• Tendencias del sector y patrones de crecimiento
47
Plan de Marketing
• Características demográficas mercado/objetivo
• Tendencias del mercado/objetivo y patrones de crecimiento
• Tamaño y potencial del Mercado
• Precios, estrategia y posicionamiento
• Publicidad
• Canales de distribución
• Relaciones públicas y promoción
• Descripción del proceso de ventas
• Canales de distribución
• Políticas de servicio y garantía
• Alianzas estratégicas
Competencia
• Competidores directos
• Competidores indirectos
• Comparación de fuerzas y debilidades
• Nicho competitivo de mercado
• Análisis de los segmentos de mercado
• Barreras para la entrada
Plan de Operaciones
• Locación
• Dominio de propiedad/términos de arrendamiento
• Equipos
• Políticas de compras
• Procesos de manufactura y operaciones
• Objetivos más importantes
• Medidas de control de calidad
• Procedimientos administrativos y controles
• Personal y entrenamiento
48
• Consideraciones de trabajo
• Sistemas de Control de Management
• Estatuto de la empresa
• Logística y distribución
Plan Financiero
• Resumen Financiero
• Historial Financiero de 3-5 años
• Pronósticos financieros
• Análisis de equilibrio financiero
• Relación de valores financieros
• Resumen de propiedad actual
• Requerimiento de fondos/términos de inversión
• Fuentes y usos de los fondos
Equipo gerencial
• Altos Ejecutivos
• Directorio
• Consultores
Riesgos críticos
• Competencia
• Management
• Legales
• Tecnología
Estrategia de Salida
• Riesgos más importantes
• Mayores obstáculos para el éxito del producto
Apéndices
• Muestras/Imágenes
49
• Currículum del equipo gerencial
• Información sobre locaciones
• Documentos legales
• Otros datos importantes
50
4.2 Modelo propuesto por Nacional Financiera
Estudio de factibilidad y descripción del proyecto
Contar con amplia información del proyecto y sus características, evaluar el
potencial del proyecto y decidir si conviene o no invertir en él.
• Descripción del proyecto: en qué consiste, necesidad que lo origina,
localización geográfica, en qué se utilizará el capital requerido
• Fortalezas y debilidades
• Oportunidades y amenazas
• Currículum de los emprendedores, dueños y accionistas.
Estudio de mercado
• Análisis de la demanda y de la oferta
• Determinación de la demanda potencial
• Importaciones y exportaciones
• Análisis de precios
• Comercialización del producto (bien o servicio)
• Competencia, quienes son, ventajas competitivas y competidores
potenciales
Estudio técnico
• Localización de la planta o empresa
• Disponibilidades de: materia prima, personal, transporte, suministros,
desalojo de desechos, servicios públicos
• Costos: de terreno, ubicación, servicios, mano de obra, transporte
• Tipo de planta o empresa a construir, tamaño
• Características del mercado de abastecimiento de materia prima
• Tecnología de producción
51
• Distribución de maquinaria y equipo en planta
• Programa de instalación y puesta en marcha
• Organización técnica, administrativa y jurídica de la empresa
Estudio financiero
• Presupuestos: de inversión (activos fijos, diferidos y capital de trabajo), de
financiamiento, de ingresos, de costos y gastos
• Estados Financieros Pro forma: flujo de caja, estado de resultados,
balance general
• Evaluación del proyecto de inversión:
o Rentabilidad sobre la inversión
o Tasa interna de rendimiento (TIR)
o Periodo de recuperación de la inversión
o Valor Presente Neto, VPN o VAN
o Relación Beneficio-Costo
• Costo de proyecto, fuente de recursos, financiamiento requerido
Impacto ambiental y recomendaciones.
52
4.3 Metodología para Elaborar un Programa Estratégico de Servicio al Cliente
para un Agronegocio de Servicio
A continuación se presenta el modelo propuesto por Juan Antonio Granados
Montelongo publicado en la Revista Mexicana de Agronegocios.
Desarrollo de la Metodología
Para llegar a establecer un programa que mejore los servicios que presta un
negocio a sus clientes es necesario seguir, paso a paso, un método analítico
que parta desde la esencia misma o razón de existir de la organización y que
revise a rondo los aspectos conceptuales y operativos que intervienen a lo largo
del proceso de prestación de servicios. A continuación se describe en detalle la
metodología.
Las características de dicha metodología son:
• Participativa: Contempla la participación de una gran parte del personal
de la organización.
• Analítica: Se presentan herramientas administrativas para cada caso.
• Realista: Mediante la realización de actividades es perfectamente posible
llevarla a cabo.
• Sencilla: No requiere de conocimientos extraordinarios o de técnicas
sofisticadas.
Visión del Negocio
Como primer paso de la metodología debe definirse la visión del negocio.
Enseguida se describe la manera de llevaría a cabo.
53
Concepto
La visión se concibe como el enunciado que expresa la orientación, camino o
dirección que se desea seguir en el futuro. Es la visualización de hacia donde se
quiere llegar y como quisiéramos ser. De hecho, la visión representa un objetivo
que nos proponemos alcanzar en el mediano plazo.
Principales beneficios de definir la visión
• Tener claridad en lo que deseamos ser como negocio, como trabajadores,
como personas.
• Establece un contexto deseable para la elaboración de decisiones
estratégicas y tácticas.
• Crea cohesión, trabajo en equipo y comunidad.
• Establece la base para que la organización sea menos dependiente de
unas cuantas personas.
Los valores
En el proceso de formulación de la visión deben precisarse los valores éticos y
morales bajo los cuales se regirá el trabajo y el comportamiento de todos los
miembros de la organización.
Proceso para describir la Visión
Es recomendable que la definición de la Visión se realice mediante la formación
de un equipo de trabajo en el que se incluya a los principales directivos de la
organización y también se incorpore a trabajadores. Este equipo analizaría y
contestaría -entre otras- las siguientes preguntas:
54
¿Como me gustaría que fuera la empresa y como me gustaría que nos
describieran en el futuro?
¿Como quisiéramos que se expresen los usuarios o clientes de nosotros en el
futuro?
¿Cual es nuestra principal cualidad, para lo que nos gustaría que nos
distinguiera?
Además de elaborar la Visión general del negocio, será necesario descender a
los diferentes departamentos, para que también se formule este enunciado para
cada uno de ellos.
Es conveniente que la Visión se publique en forma atractiva y sencilla y que sea
difundida entre toda la planta de personal, así como en los medias de
comunicación y otras empresas con las que se tenga relaciones.
Revisión de la Misión
EI siguiente paso en la metodología que se propone consiste en hacer una
revisión minuciosa de la Misión del negocio. En caso de que no se tenga, será
necesario elaborarla y clarificarla.
Su significado
La Misión es un enunciado en donde se expresa la razón de ser o existir del
negocio. Indica el propósito general para lo que fue creado. Refiere el beneficio
que se pretende dar, es decir, determina a quienes desea servir. También define
el ámbito de responsabilidad, así como el área de especialización.
La declaración de Misión debe dar una idea clara a cualquier persona que
trabaje en el negocio, no importa el puesto que ocupe en la estructura de
organización, de: "que es lo que se pretende lograr".
55
Proceso para formularla
Es recomendable que en la definición de este importante elemento se involucre
al mayor número de personas que ocupan un puesto directivo, incluso a algunos
trabajadores. Para ello será necesario formar equipos de trabajo con el propósito
de que elaboren la misión o modifiquen la existente. Para tener una idea mas
clara del proceso, pueden analizarse las declaraciones de Misión de otras
empresas similares.
Elementos que la componen
Las declaraciones de Misión varían de contenido, extensión, formato y
especialidad.
Lo ideal es que una buena Misión contenga ocho elementos o características:
Clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, filosofía, concepto de sí
misma, interés par la imagen publica e interés par los empleados.
Diagnostico Estratégico
EI propósito de este apartado es identificar las áreas de oportunidad y las
amenazas que se presentan en el entorno en donde se desenvuelve el negocio,
así como las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para aprovechar
dichas oportunidades y elaborar las estrategias correspondientes para mejorar
sustancialmente la satisfacción de los clientes.
Para poder realizar el Diagnostico Estratégico se recomienda hacer usa de
algunas herramientas que son de utilidad para la determinación de aquellos
factores clave que permiten cumplir satisfactoriamente con la Misión, así como
las modificaciones o adecuaciones que es necesario efectuar para alcanzar la
Visión. Dichas herramientas son:
56
1. Identificación de los servicios.
2. Investigación de las necesidades y expectativas del cliente.
3. Análisis interno de fortalezas y debilidades.
4. Análisis del entorno: oportunidades y amenazas.
A continuación se describe cada uno de los temas anteriores, enfatizando la
metodología que se recomienda para lograr el propósito deseado.
Identificación de los Servicios
Para atender y servir al cliente con calidad y eficiencia es requisito indispensable
identificar todos los servicios que contribuyen al cumplimiento de la Misión.
Antes de proceder a identificar los servicios es necesario definirlos. Un servicio
que presta cualquier organización es el conjunto de actividades, interacciones
personales y actitudes que se llevan a cabo para satisfacer las necesidades del
cliente en un determinado ámbito de competencia.
Existen diferentes métodos para identificar los servicios. Lo más recomendable
es utilizar el diagrama de Ishikawa o espina de pescado, ubicando la Misión de
cada departamento, oficina o puesto, como punta de referencia y como factores
incidentes los servicios que satisfacen dicha misión. Esto puede realizarse
formando equipos de trabajo.
La identificación de los servicios puede hacerse también dando respuesta alas
siguientes cuestiones:
¿Para el cumplimiento de la Misión, que servicios proporciono?
¿Que recibe el cliente de mi departamento, oficina o área?
¿Es posible que el cliente lo pueda identificar y clasificar?
57
¿Que es lo verdaderamente requiere el cliente?
¿Que necesidad del cliente esta satisfaciendo el servicio?
Investigación de las Necesidades y Expectativas del Cliente
Cliente
Es representado por una o más personas, instituciones, empresas o funciones,
que utilizan o se benefician con los servicios brindados. Es decir, se considera
cliente aquel que tenga necesidad en el ámbito de competencia del negocio,
departamento, oficina, o área de trabajo.
Para identificar quienes son los clientes, se sugiere hacerlo mediante el análisis
de la cadena cliente-proveedor ya que existen casas en que algunos
departamentos, oficinas o áreas se desempeñan primeramente como clientes y
después como proveedores dando lugar a una cadena en la que existe un
cliente final.
En dicha cadena participarían los siguientes agentes:
1. Comprador
2. Usuario
3. Beneficiario
4. Proveedor
5. Matriz servicio – cliente
Teniendo ya identificados los servicios y los clientes, se procedería a elaborar
un cuadra de doble entrada o matriz, en donde par un lado, se enuncien los
servicios que cada unidad de trabajo proporciona, y par el otro, los clientes de
cada uno de los servicios.
58
Relaciones con el cliente
En cualquier negocio la interacción que se presenta entre el cliente y el servidor
es una parte fundamental para determinar la calidad del servicio.
En términos llanos la calidad, desde la perspectiva del cliente, es la satisfacción
de sus necesidades y el cumplimiento de sus expectativas. Algunos elementos
que definen la calidad del servicio se mencionan a continuación:
1. Confiabilidad
2. Seguridad
3. Aspectos tangibles
4. Empatía
5. Capacidad de respuesta
Expectativas del cliente
La calidad del servicio la determina el cliente y no quien proporciona el servicio.
Par ello es indispensable conocer, lo mas preciso posible, la opinión del cliente.
La intención es identificar el grado de satisfacción que Ie produce el servicio, las
molestias que percibe, y en general, todos aquellos facto res que repercutan en
la prestación del servicio.
En seguida se presentan en forma resumida algunos métodos para obtener
dicha información. No necesariamente tendría que aplicarse uno en particular,
sino más bien, pueden utilizarse dos o más dependiendo del servicio y de la
localización del cliente:
1. Entrevista directa
2. Aplicación de encuesta
3. Buzón de quejas y sugerencias
59
4. Análisis de la competencia
5. Análisis del proceso cliente-servicio
Análisis Interno
Teniendo conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y
habiendo identificado los servicios, el paso siguiente es efectuar un análisis o
evaluación diagnostica al interior de cada una de las instancias orgánicas que
prestan servicios, con el propósito de identificar su estado actual de
funcionamiento, determinando las Fortalezas y Debilidades del negocio.
Identificación de Fortalezas v Debilidades
La intención es determinar para cada servicio aquellos elementos que ayudan a
movilizar una situación o evento hacia la excelencia, es decir, al cambia
deseado, o aquellos que obstaculizan o impiden el mismo.
Una Fortaleza se refiere a todos los recursos o capacidades que la empresa
puede utilizar para cumplir eficazmente sus objetivos. Se considera debilidad
toda aquella restricción, carencia o defecto que limita la consecución de los
objetivos.
Análisis del Entorno
Determinación de Oportunidades v Amenazas
Realizar el estudio del entorno ayuda a conocer cuales son las áreas de
oportunidad que se presentan, como par ejemplo, el rápido crecimiento de la
industria de los servicios. También es de gran utilidad para identificar aquellas
situaciones que pueden contribuir a que los objetivos no se consigan
60
plenamente. Un ejemplo de 1o anterior es la apertura comercial y la fuerte
competencia de empresas extranjeras.
Una Oportunidad se define como aquella situación que se encuentra en el
entorno de la empresa bajo la forma de tendencias, cambios, nuevas
necesidades, etc., de manera que fundamentan una demanda actual o potencial
de productos o servicios que el negocio proporciona o pueda proporcionar y que
Ie permita mejorar su posición actual en el mercado local, nacional o
internacional.
Se concibe como Amenaza aquella situación desfavorable que se localiza en el
entorno de la empresa en forma de obstáculos, restricciones, vicios, actitudes o
cualquier otra cosa que pueda afectarla en su funcionamiento actual o futuro.
Programa Estratégico de Servicio al Cliente
EI producto final de aplicar ordenadamente la metodología antes descrita es un
programa que conduzca al cambia en la imagen y calidad de los servicios que
requiere el cliente.
Se trata de integrar en un conjunto de proyectos las oportunidades detectadas
en el diagnóstico para cambiar los servicios actuales, prestar servicios nuevos
demandados por los clientes, y resolver problemas anejos que afectan el
cumplimiento cabal de la Misión.
EI programa estratégico contendría todos los elementos que se han descrito.
AI ir elaborando cada uno de los pasos que se recomiendan en la metodología,
se integrara el mencionado programa.
61
CAPÍTULO III
Metodología
Las organizaciones agropecuarias dedicadas a comercializar productos y
proporcionar servicios deben incorporar métodos modernos para mejorar su
desempeño. A continuación se propone una metodología para formular un plan
de negocios con enfoque estratégico para atender al cliente. Se tratan conceptos
primordiales como visión, misión, servicio, cliente y se proponen técnicas
administrativas para la elaboración del diagnostico estratégico, etapa de la
metodología donde se investigan las necesidades del cliente, se identifican los
servicios y se hace un análisis del entorno en que se desenvuelve el negocio. La
intención es que las empresas utilicen los elementos conceptuales y prácticos
que aquí se mencionan para mejorar su desempeño operativo y las relaciones
que tienen con los clientes.
A continuación se expone la metodología que se aplicará al caso práctico
contenido en el presente trabajo.
1. Declaración de Misión y Visión
1.1. Misión
1.2. Visión
1.3. Valores de la Empresa
2. La Empresa
2.1. Aspectos legales
2.2. Descripción de la empresa
2.3. Estructura funcional
2.4. Políticas de orden y disciplina en el lugar trabajo
2.5. Políticas de ventas
62
2.6. Estado actual
2.7. Planes futuros
2.8. Gerencia clave
3. Descripción del Producto/Servicio
3.1. Definición del producto/servicio
3.2. Ventajas del producto/servicio
3.3. Características del propietario
3.4. Actividades de desarrollo del producto
4. Plan de Mercadeo
4.1. Tamaño y potencial del Mercado
4.2. Perfil del cliente individual
4.3. Perfil del cliente mayorista
4.4. Los consumidores
4.5. El sector
4.6. Estrategia de precios y posicionamiento
4.7. Publicidad y promoción
4.8. Canales de distribución
4.9. Competencia
5. Plan de Operaciones
5.1. Locación
5.2. Dominio de propiedad/términos de arrendamiento
5.3. Medidas de control sanitario y de calidad
63
6. Plan Financiero
6.1. Presupuesto de inversión inicial
6.2. Ingresos
6.3. Egresos
6.4. Proyección de utilidades
6.5. Costo total
6.6. Operatividad mensual
6.7. Periodo de recuperación de la inversión
64
CAPÍTULO IV
Propuesta de Plan de Negocios: Caso Práctico de empresa de viveros “Loma Bonita” y “Ocote”
La siguiente propuesta consiste en términos de un plan básico de negocios, en
diseñar una estructura de microempresa para establecer dos viveros de cultivo
de árboles y plantas partiendo de volúmenes de producción que gradualmente
cubran la expectativa del pronóstico de ventas, para lo cual se fijan la misión,
visión, valores y objetivos de la empresa, la cual se describe en cuanto a su
organización, aspectos legales y políticas principales; dar un panorama actual y
futuro de la situación así como de la función gerencial, además de hacer una
descripción de los productos y servicios, su desarrollo y la empatía del
empresario con todos estos; incluye un plan de mercadeo accesible y
actualizado. Por lo que respecta a las operaciones se ilustran las locaciones, la
situación jurídica de su utilización, así como algunas medidas de control y de
calidad. Por último, se ha documentado procedimientos para identificar,
cuantificar y valuar tanto la inversión inicial, como los ingresos y egresos que
generen las actividades al ponerse en marcha el proyecto, su costo de operación
y un periodo de recuperación de la inversión estimado, en relación a las
utilidades proyectadas.
1. Declaración de Misión y Visión
1.1 Misión
Atender las peticiones e indicaciones de los clientes, con el compromiso de
cumplir con sus expectativas, en respuesta a la confianza que nos otorgan , por
su preferencia con sus pedidos y contrataciones; desarrollando nuestra labor
con niveles de calidad y eficiencia tales, que nos permitan una constante y
duradera interrelación comercial y profesional con ellos. Para esto les ofrecemos
65
plantas y árboles cultivados en nuestros viveros e invernaderos, así como
insumos y servicios relacionados a los mismos.
1.2 Visión
Constituirnos en un proveedor competitivo, de plantas, árboles, insumos y
servicios conexos, con capacidad para servir y surtir a escalas desde clientes
individuales, empresas, organizaciones no gubernamentales, hasta organismos
públicos; tanto para programas de forestación, como para obras municipales en
jardines y vialidades, así como diseños decorativos, arquitectónicos, urbanísticos
y particulares. Considerando siempre la calidad, el servicio y la atención a
clientes, que proyecten a la empresa hacia la obtención de un prestigio y
reconocimiento a nivel local y regional, en términos de confiabilidad y
conveniencia, por la adquisición y contratación a precios razonables, de nuestros
productos cultivados y los servicios adicionales solicitados.
1.3 Valores de la empresa
a) Servicio a la región y a su población en general.
b) Responsabilidad y lealtad
c) Armonía y colaboración.
d) Propósito de desarrollo e innovación.
e) Sencillez y solidaridad.
f) Capacitación y mejora constante.
g) Consideración y agradecimiento.
66
2. La Empresa
2.1 Aspectos legales
Se inscribirá el negocio como persona física ante el SAT de la SH y CP.
Por su estructura inicial, funcionará como microempresa. Ante las autoridades
estatales, se dará de alta como pequeño contribuyente.
Se solicitarán las cédulas de establecimiento, ante las autoridades municipales
de la Capital y de Jesús María, como productores y cultivadores, así mismo
como de oficinas y bodega.
Se correrá el trámite de dar parte a la oficina de control fitosanitario de la
SAGARPA, por la situación de las instalaciones y manejo de insumos para
cultivo de espacies vegetales.
Se instalarán vivero e invernadero en una fracción de 330m2 del predio “El
Quelite” en las inmediaciones de Loma Bonita, al suroeste de la ciudad de
Aguascalientes, por ser propiedad personal del emprendedor.
Las oficinas y almacén de semillas, fertilizantes, plaguicidas, charolas,
empaques y demás insumos; así como un vivero de 50 m2, ocuparán un
superficie de 140 m2, en el domicilio sito en el número 126 de la calle Ocote, en
el Fraccionamiento Arboledas, de Jesús María, Ags., mediante contrato de
usufructo no oneroso, por un año prorrogable a dos.
Se contratarán 5 personas para ocupar los puestos de trabajo del II al VI, que se
generarán, para el arranque del plan, como se mencionan en la parte de
“estructura funcional”, con un contrato temporal de 28 dias, como prueba. El
67
cumplimiento y desempeño de sus labores encomendadas que demuestren,
más la productividad y eficiencia desarrolladas, les permitirá quedarse
trabajando de planta.
2.2 Descripción de la empresa
Viveros de producción y cultivo de plantas y árboles; así como la compra-venta
de insumos relacionados y prestación de servicios conexos.
2.3 Estructura funcional
a) Vivero:
Mayordomo (administrador, operador)
Portero del vivero (preparador y vigilante)
Cultivador (cuidador y asesor)
Promotor (gestor de ventas y cobranza)
Auxiliar (becario de estudios en agroindustrias o afín de
medio tiempo)
b) Oficina y almacén:
Administrador (el mismo del vivero)
Jardinero (vigilante)
2.4 Políticas de orden y disciplina en el lugar trabajo
a) Puntualidad y asistencia en términos convenidos.
b) Cumplimiento de las labores asignadas.
c) Comportamiento cuidadoso con aperos y materiales de trabajo.
68
d) Relación armónica y respetuosa con los demás colaboradores y sus
superiores.
e) Cuidar que las instalaciones y equipos de la empresa estén en
condiciones de operación.
f) Utilizar en la jornada laboral, su overol, guantes, botines de hule con
casquillo y demás útiles dotados por a parte administrativa, para su
propia seguridad, higiene y salud laboral.
2.5 Políticas de ventas
Inicialmente se prevé comercializar los productos como sigue:
a) Una parte como detallista, al público en general.
b) Otra en ciertos volúmenes de pedidos, para empresas y dependencias.
c) Una tercera modalidad, en charolas o cajones de 20 plantitas y/o
arbolitos, cada uno.
69
2.6 Estado actual
Actualmente se dispone de los establecimientos, que con algunos
acondicionamientos mínimos y equipamiento con inversiones menores, se
pondrían en funcionamiento en tres semanas aproximadamente, no se dispone
de inventarios, ni materiales, tampoco con instalaciones.
2.7 Planes futuros
De lograrse el registro de proveedores del gobierno, y con licitaciones y pedidos
que se contemplan en estudios en las partes correspondientes de los planes de
mercadeo, de operaciones y financiero, atendiendo tanto al público en general,
como a organizaciones privadas y oficiales, se estima un crecimiento y
expansión, ampliando las capacidades del negocio, como para abrir una tercera
unidad de producción y cultivo, en un periodo de 20 meses aproximadamente.
2.8 Gerencia clave
Durante los dos primeros años de la gestión del negocio, la función de
administrador deberá desempeñarla el mismo propietario, en virtud de la
característica principal de inicio de esta actividad, cuyo mayor costo y esfuerzo
es el de hacer acopio de semillas y vástagos, para germinarlos o crear brotes, y
así obtener plantas y arbolitos para disponer de existencias suficientes, por lo
que la capacidad administrativa y financiera será reducida.
70
3. Descripción del Producto/Servicio
3.1 Definición del Producto/Servicio
Consiste en plantas, árboles, semillas, fertilizantes, plaguicidas y los servicios
inherentes de atención y entregas, así como apoyo técnico y supervisión para
plantación y trasplantación.
3.2 Ventajas del producto/servicio
a) Los pedidos se atienden y surten con la oportunidad que solo lo permite el
estar establecido en la localidad, cuya cercanía a todos los municipios del
estado y de otros circunvecinos.
b) Se entregan o embarcan libres de plagas y con garantía de desarrollo sano y
visible, si se cumplen las indicaciones para ello.
c) Las garantías de reposición, cambio y atención, las reciben de forma mas
ágil, que de proveedores foráneos.
d) Los seguimientos son mas frecuentes y efectivos, por tratarse de
compradores o contratantes de la misma plaza, o cercanos a la misma.
e) Las plantas y arbolitos al nacer y desarrollarse en este clima, tienen mas
posibilidades de lograr desarrollarse en nuestra región (Aguascalientes, parte
de Jalisco, de Zacatecas y San Luis Potosí).
3.3 Características del propietario
a) Conocedor en buena medida de botánica.
b) Poseer mucha idea sobre manejo de plantaciones en terrenos diversos.
c) Estar identificado plenamente con la operación de viveros e invernaderos.
71
d) Entender de prácticas de silvicultura y de la agricultura en si.
e) Saber de control de plagas y enfermedades de especies vegetales, y su
prevención.
f) Tener bases firmes de Administración y Finanzas, especialmente en los
renglones de gastos, costos, ingresos, control de efectivo, así como de
manejo de recursos.
g) Ser un convencido de prácticas de comercialización y mercadología.
h) Contar con al menos relaciones en el mercado meta y cartera de prospectos
de clientes, como para realizar acercamientos y presentaciones personales
de los bienes y servicios a ofrecer.
i) También se requiere que tenga don de mando y de cualidades para
organizar e integrar al personal.
3.4 Actividades de desarrollo del producto
De acuerdo con los planes de producción y cultivo, se tiene considerado ir
incrementando los volúmenes, para cumplir con las metas de disposición de
existencias, y empezar a comercializar en forma masiva, a partir de los 20
meses aproximadamente, edad en que los arbolitos puedan ser plantados o
trasplantados.
Por otra parte y debido al efecto escaparate, al inicio de actividades las demás
plantas y arbustos, aunque no sean para propósitos de forestación, sino de
decoración y ambientación, deben ser objetos de un seguimiento de los niveles
de existencias, para tener disponibles, aunque no sean de producción propia,
sino de especies adquiridas con proveedores, de esta forma los clientes tienen
mas y distintas opciones. Posteriormente al irse consolidando las actividades de
la empresa, se cultivarán las de mayor demanda o las que tengas mejores
perspectivas.
72
4. Plan de Mercadeo
4.1 Tamaño y potencial del Mercado
Los segmentos estarán representados por:
a) Viveros y negocios que ofrecen servicio de jardinería (contemplando el
cuidado de plantas y jardines, además de su venta).
b) Supermercados y almacenes con sección de jardinería
c) Agencias gubernamentales con políticas de producción y forestación de
parques, jardines y entornos urbanos y rurales.
d) Establecimientos profesionales o mercantiles, dedicados a la decoración de
interiores o exteriores.
e) Despachos de arquitectos e ingenieros constructores.
4.2 Perfil del cliente individual
a) Habita en zonas urbanas
b) Posee o alquila una vivienda de cualquier tipo (residencial, departamental,
etc.)
c) Gusta de las plantas de ornato y jardines, presuponiendo que este último sea
de tamaño regular, de diez a 40 metros cuadrados, en promedio.
Las características psicográficas que distinguen a los clientes potenciales son:
a) La casa es muy importante para él, por lo que invierte constantemente en su
mantenimiento.
b) Le gusta la naturaleza y la atmósfera que le proporciona
c) Puede tener un perfil ambientalista, es decir, procuran un ambiente
ecológico.
d) Gusta de la decoración de interiores.
73
4.3 Perfil del cliente mayorista
a) Los propios viveros comerciales
b) Constructoras y desarrolladoras inmobiliarias
c) Dependencias de gobiernos de los tres niveles
d) Organizaciones ambientalistas.
4.4 Los consumidores
El nicho a explotar está conformado compradores de los siguientes tipos:
a) Individuos que destinan parte de su ingreso al mantenimiento y conservación
de sus viviendas, lo que incluye a las plantas y jardines.
b) Personas les gustan realizar jardinería. Eligen personalmente los productos
que emplearán en sus áreas verdes.
c) Sujetos que gustan de adquirir nuevos productos tan pronto como salen al
mercado o se los recomiendan.
d) Gente que cumpla las condiciones anteriores, y que por gusto o necesidad
en tiempo y dinero, acude a realizar esas compras a tiendas de autoservicio.
e) Emprendedores que se dedican a brindar el servicio de mantenimiento de
jardines.
f) Propietarios de ranchos y granjas que procuran tener arbolados y su
conservación.
g) Funcionarios públicos que ejecuten planes de forestación, reforestación y
embellecimiento de vialidades y jardines.
74
4.5 El sector
En México, este tipo de producto tiene una oferta casi nula. En este sentido, se
considera un mercado virgen. La demanda está comprendida por todos los
viveros de los alrededores, así como por todas las casas que cuenten con un
jardín o un espacio para plantas.
4.6 Estrategia de precios y posicionamiento
a) Para los concursos y licitaciones convocadas por organismos públicos, tiene
mucho a favor las cotizaciones, que al no provenir de proveedor foráneo,
definitivamente los costos de flete, primas de seguro y otros gastos de
entrega o embarque, las hacen mas atractivas, para quien contrata u ordena.
b) Los precios de venta en sí, al consumidor final están por demás
incrementados, por tratarse en la mayoría de los casos, precios de
revendedores.
c) El costo original de producción (cultivo), tiene su gemelo: el costo de
distribución, el cual en el presente plan se estima como no relevante o
mínimo, en comparación con las adquisiciones que provienen de los estados
de Michoacán o Chihuahua, por citar algunos.
d) A los posibles clientes a quienes se les de a conocer nuestros productos; así
como el origen de los mismos, se les sensibilizará de la ventaja de adquirirlos
en su propia tierra o región.
e) Hacer ver a las autoridades de la conveniencia de dar cierta preferencia en
sus órdenes de compra, a proveedor local.
4.7 Publicidad y promoción
Las acciones y esfuerzos para dar a conocer, promover y mantener la imagen
del negocio y de sus productos y servicios, se debe basar en principio en un
sentido básico y sencillo de cinco acciones:
75
a) Presentaciones personales a través de visitas o citas concertadas con
responsables de áreas claves (compras, obras públicas, diseño de
proyectos, directores de medio ambiente, etc).
b) Por medio de trípticos, sencillos pero de calidad.
c) Entregan o donando muestras.
d) Realizando pláticas con directivos escolares de todos los niveles y
modalidades.
e) Dos anuncios espectaculares, situados muy cerca de los
establecimientos.
4.8 Canales de distribución
A este aspecto tan importante, se le da una acción práctica y simple, se
programan las entregas y se envían en un vehículo propio por partes, en el
menor tiempo disponible, sobre todo por parte del cliente en turno.
4.9 Competencia
4.9.1 Competidores directos
Se han identificado y localizado los más significativos:
a) Vivero “La Asunción” en Calpulli, Aguascalientes,Ags.
b) Vivero “El Yerbanis” en Villa García, Zac.
c) Tienda “The Home Depot “Aguascalientes, Ags.
d) Vivero militar “La Fuente”, en Tepezlá, Ags.
e) Vivero forestal “Pabellón “, en Pabellón de Arteaga, Ags.
f) Centro productor del gobierno del estado, en la ciudad capital.
g) Vivero municipal y jardín didáctico, en la ciudad capital.
76
4.9.2 Competidores indirectos
La situación de competencia es un tanto distinta, para este tipo de
contendientes, aunque es un numero considerables de establecimientos
mercantiles dedicados a este tipo de actividad, solo en la ciudad capital del
estado, están registradas 39, mas otras que aún cuando no tiene lugar fijo,
periódicamente arriban procedentes de otros estados, camiones con plantas y
arbolitos, instalándose temporalmente en lotes baldíos y estacionamientos de
centros comerciales, no representan una competencia definitiva, por dos
situaciones que ellos mismos generan de forma natural:
a) No expiden comprobante de venta, con requisitos de deducibilidad fiscal, por
ser del régimen de tributación como contribuyentes menores, en el mejor de
los casos, y en los demás porque posiblemente están dentro de la economía
informal.
b) No son miembros de cámara o agrupación empresarial alguna, por lo que no
pueden obtener el registro al padrón de proveedores de gobierno.
77
5. Plan de Operaciones
5.1 Locaciones
VIVEROS EL PUEBLITO INVERNADERO “LOMA BONITA”
A-
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C
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RÍO SAN PEDRO
A LOMA BONITA
11
33
M
AV
E.
SIG
LO
XX
I
78
VIVEROS EL PUEBLITO INVERNADERO “OCOTE”
E- INVERNADERO F- ALMACÉN G- CUARTO DE SERVICIO H- PATIO DE EMBARQUE
N
CALLE OCOTE N°. 126
FRACC. ARBOLEDAS PASO BLANCO; JESÚS MARÍA, AGS
A
D
C
B 1
5 M
6 M
79
5.2 Dominio de propiedad/términos de arrendamiento
Se instalarán vivero e invernadero en una fracción de 330m2 del predio “El
Quelite” en las inmediaciones de Loma Bonita, al suroeste de la ciudad de
Aguascalientes, por ser propiedad personal del emprendedor.
Las oficinas, vivero de 60m2 y almacén de semillas, fertilizantes, plaguicidas,
charolas, empaques y demás insumos, ocuparán 90 m2 del domicilio sito en el
número 126 de la calle Ocote, en el Fraccionamiento Arboledas, de Jesús María,
Ags., mediante contrato de usufructo no oneroso, por un año prorrogable a dos.
5.3 Medidas de control sanitario y de calidad
Para evitar problemas de toxicidad, o salinización, el agua a utilizar en los
viveros, no debe tener concentraciones altas de carbonatos de calcio, de
magnesio, cloruros de sodio, de potasio y sulfatos de calcio. El pH debe ser de
reacción ácida. Además el agua en lo posible tiene que estar libre de semilla de
malezas y esporas de hongos. Se considera realizar un análisis químico para
despistar dudas. Con estas informaciones, no será difícil determinar las
cantidades de agua a requerir, las infraestructuras de riego a diseñar, el tipo de
riego a optar, teniendo en cuenta siempre lo más ventajoso y lo menos costoso.
Para el control fitosanitario se contempla convenir con el jefe de departamento
de agronomía de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, para que asigne
un estudiante de agroindustrias en prácticas profesionales o como becario, para
que diseñe e implemente un sistema de control en este renglón.
Lo anterior en apego y observación a la normatividad jurídica en esta materia,
empezando con la Ley Federal de Sanidad Vegetal vigente, y demás
ordenamientos estatales y municipales.
80
6. Plan Financiero
6.1 Presupuesto de inversión inicial
Comprende las instalaciones y compra de los elementos que permitirán operar el
negocio. Para este caso específico, se han proyectado mil pesos, distribuidos
de la siguiente forma:
Concepto Importe (pesos)
Habilitación del locales y cisterna r-plast equipada 9,500 Contratos de agua y energía 3,000 Teléfonos móviles con tiempo-aire en tarjetas 1,800 2 Escritorios, 6 sillas, 8 estantes, 40 tablones , 80 caballetes y 400 cajones.
11,500
Toldos , mallasombra, tuberías, accesorios y aperos 14,000 Equipo de reparto.- camioneta Nissan 1986 18,900 Permisos y licencias 2,000 Bolsas negras distintas capacidades y etiquetas 750 Sustratos, humus, arena y yeso agrícola 600 Subtotal 1 62,050 Plantas y arbolitos de proveedores foráneos 5,300 Fertilizantes, plaguicidas, estantes y macetas 4,200 Subtotal 2 9,500 Efectivo en caja para sueldos 1er. Mes 10,000 Efectivo en caja para gastos y pagos 1er. Mes 5,000 Subtotal 3 15,000 Total 86,550
Financiación por aportación del propietario 50,000 Diferencia se cubrirá con utilidades propias 36,550
Tabla 2. Inversión Inicial
81
6.2 Ingresos
Supongamos que en la comunidad existen 90 mil viviendas, de las cuales 25 por
ciento cuenta con un jardín o área verde, es decir, 22 mil 500 casas. De éstas,
2.8 por ciento o 650 están dispuestos a comprar un cajón, así las posibilidades
de ingresos por venta de cajones es de $227,500, a un precio promedio de $350
por cada uno de estos.
Mes Cajones Ventas de cajones (pesos)
año 1,2,3…
Ventas de mayoreo (pesos)
año 2,3,4…
Ventas detallista (pesos)
año 2.3.4… 1 10 3,500 7,000 700 2 17 5,950 11,900 1,190 3 31 10,850 21,700 2,170 4 46 16,100 32,200 3,220 5 51 17,850 35,700 3,570 6 58 20,300 40,600 4,060 7 61 21,350 42,700 4,270 8 65 22,750 45,500 4,550 9 70 24,500 49,000 4.900
10 75 26,250 52,500 5,250 11 81 28,350 56,700 5,670 12 85 29,750 59,500 5,950
Totales 650 227,500 455,000 45,500
Tabla 3. Ingresos
Se trata de proyecciones, es decir, estimaciones que se sugieren usar como
parámetros. Se pueden y deben ajustar estos rubros. En el primer caso, de
acuerdo con la capacidad financiera o a la infraestructura que ya se posee.
En cuanto al rubro de ingresos, el mercado puede ser mayor o menor. El cálculo
se debe hacer de acuerdo con el contexto.
Respecto de las ventas por mayoreo a empresas, dependencias y
organizaciones, se estima vender un volumen dos veces mayor al de las
charolas, a partir del segundo año, al disponer con producción propia.
82
Además de las operaciones por paquetes y mayoreo, se puede predeterminar
una cifra de ventas a minoristas (comerciantes ambulantes y tianguistas), y al
detalle al público en general, por aproximación a un 20% de las especificadas en
la tabla antes mencionada, también a partir del año dos, con local propio.
6.3 Egresos
Al igual que los ingresos, se debe tener en cuenta lo que se deberá gastar para
operar la empresa; en este caso, se toman en consideración gastos como:
impuesto raíz, energía eléctrica, combustibles, teléfono, sueldos, comisiones,
agua, publicidad y sobre todo, el precio de la producción de los cajones y de los
demás productos y servicios.
En proyección, se gastan aproximadamente $175,500, y el costo de producción
de los cajones es de $150 por pieza, que representa 55% de las erogaciones del
negocio.
6.4 Proyección de utilidades
Producción Ventas Costo de
producción
Costo de
distribución
Utilidades antes
de impuestos U
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650 $350 $227500 $150 $97500 $120 $78000 $80 $52000
Tabla 4. Proyección de utilidades
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6.5 Costo total
El costo de total de operación para el año uno, se refiere a la suma de los
importes del costo de producción y el del costo de distribución, en tanto que para
los costos unitarios, se involucra el factor q y quedan como se señala en las
columnas de la tabla 4.
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6.6 Operatividad mensual
Los estados de resultados permiten estimar las utilidades mes a mes. Forman
parte de la proyección financiera.
Generalmente al principio de las operaciones, habrá resultados mínimos puesto
que se está amortizando la inversión inicial, y las ventas no serán lo
suficientemente altas como para generar mayores ganancias.
En este caso, al realizar la proyección, el resultado es una utilidad a. i. de
$4,333 mensuales.
6.7 Período de recuperación de la inversión
Inversión inicial: $ 50,000
Flujo de efectivo: $ 52,000
Periodo de recuperación: 1año aproximadamente
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Conclusiones
El éxito, estancamiento o atraso de un negocio depende en definitiva de un plan
básico que contenga al menos, estudios de viabilidad técnicos, mercadológicos,
operativos y financieros; aún así el entorno y todas las variables que influyen en
su consolidación y desarrollo, hacen de esta actividad emprendedora una fuente
de atención y ocupación constante, sobre todo en los primeros 20 meses de
funcionamiento.
Indudablemente que para la mayoría de los partidarios de la administración
efectiva y acorde con la corriente actual, de cancelar los planes o proyectos que
no den resultado a cierto plazo y en los niveles de atracción para seguir
invirtiéndoles tiempo, dinero y esfuerzos, en el caso de estos negocios típicos de
una aspiración meramente personal o de pasatiempo, las mas de las veces,
logran subsistir por dos o tres años, con resultados por debajo de las
expectativas de sus dueños y es cuando realmente logran algo de
posicionamiento y expansión. Pero algo importante, es que con el paso del
tiempo, por efecto de las estaciones y los cuidados recibidos, los inventarios se
revalúan y con esto los activos de la empresa también adquieren plusvalía. Esto
se observa con un pequeño pino de recién germinación de una semilla o piñón,
si se le maraca para identificación, al cabo de 3 años, su precio inicial de $15.00
en bolsita de 220 ml. Asciende a $105.00 en bolsa de 4 lts.
De acuerdo a los conceptos, métodos, cálculos, consideraciones, análisis y
estimaciones que se exponen en el presente plan, se concluye que el proyecto
además de tener un atractivo en cuanto a incentivo económico o de lucro, existe
también una inclinación favorable, por el de la actividad ocupacional por un lado,
y por otro el de tener contacto directo y constante con la naturaleza,
principalmente por los partidarios ambientalistas.
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El fomento de los viveros tiene una importancia clave para la protección y el
incremento de la flora y la fauna, por lo que todo esfuerzo debe ser apoyado por
la colectividad, ya sea que este se realice por empresarios, funcionarios
públicos, líderes sociales y sindicales, autoridades de instituciones educativas,
así como de los propios ciudadanos, quienes somos los principales beneficiados
con el mejoramiento y conservación del medio ambiente.
Por otro lado existen organizaciones ambientalistas y conservacionistas de flora,
fauna y de recursos naturales, entre estos los acuíferos, que tienen una
estrecha interrelación e interacción cada vez mas con los ciudadanos y
autoridades, para realizar proyectos de todo tipo, en pro de nuestro entorno y
del cuidado de no romper el equilibrio de la naturaleza, que a tardado tanto
tiempo en esa condición, y nuestra especie en pocos años la degrada y
destruye. Acerquémonos a la madre naturaleza más de cerca, y hagamos
conciencia en nuestros hijos y nietos de la importancia de adquirir, plantar y
cuidar árboles, haciendo énfasis en lo benéfico para la salud personal y de la
sociedad que esto representa.
Lo que aún se conserva de nuestros bosques, praderas y selvas, es obligación
de todos los que vivimos en México no solo cuidar de todo ello sino de prever su
sano desarrollo, y los que está deforestado, degradado y contaminado, aplicar
medidas prácticas, oportunas y permanentes para revertirlo.
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