Plan de Negocios Marco Teorico y Estrategico

Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva

Estratégica

José Dávila Saldarriaga Economista Master MDE Universidad Politécnica de Cataluña

2009

2

Contenido Pág

INTRODUCCION¿QUÉ ES EL PLAN DE NEGOCIOS?

EL PLAN DE NEGOCIO Y LA DIRECCION ESTRATEGICA

4Capítulo 1

¿QUÉ ES UN PLAN? 7¿QUÉ ES UN NEGOCIO? 7SIGNIFICADO DE UN PLAN DE NEGOCIOS 8IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIOS 9

Capítulo 2

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN? 12LA DIRECCION ESTRATEGICA 12EL PROCESO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 15LAS TECNICAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 17LA RELACION ENTRE EL PLAN DE NEGOCIO Y LA DIRECCION ESTRATEGICA 38

BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS 40

Capítulo 3TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS 43CONTENIDO GENERAL DE UN PLAN DE NEGOCIO 44ERRORES FRECUENTES EN LOS PLANES DE NEGOCIOS 48

Capítulo 4

EL PLAN DE MARKETING Y EL PLAN DE NEGOCIO 53EL PLAN DE OPERACIONES EN EL PLAN DE NEGOCIO 58EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL PLAN DE NEGOCIO 64LAS FINANZAS Y EL PLAN DE NEGOCIO 66

BIBLIOGRAFI

CONTENIDOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

MARKETING, OPERACIONES, ORGANIZACIÓN Y FINANZAS EN EL PLAN DE NEGOCIO

A 72

Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga

3

Mi agradecimiento a Andrés Osorio Londoño,

amigo y erudito en gestión administrativa y emprendimiento,

por su paciente revisión de los borradores

de este documento y sus valiosas sugerencias.


4

Introducción El propósito de este trabajo es contribuir con un modesto aporte a la larga lista

de publicaciones que se han venido haciendo con la finalidad de proponer

derroteros y mejores prácticas en la apasionante aventura de iniciar un negocio.

El suministro de herramientas para el fomento de personas emprendedoras se

ha convertido en los últimos años en acciones y políticas que provienen de

iniciativas públicas, privadas y organizaciones no gubernamentales. Esto es así

porque en muchos países, sobre todo los menos desarrollados, se ha venido

apreciando desde hace varios años un universo de iniciativas muchas de las

cuales se han convertido, primero, en pequeñas empresas y, luego en empresas

con alto potencial de crecimiento. También se han dado casos, como ocurre en

todo tipo de incursión empresarial, de negocios que no llegaron a cuajar o

concretarse tal como era la aspiración de sus promotores. La mayoría de las

veces esto ha ocurrido porque carecían de una guía metodológica que, desde la

concepción de la idea, les permitiese prever la viabilidad y el desarrollo de

actividades que aseguraran su puesta en marcha, supervivencia y rentabilidad.

Países como Bolivia, Perú, Colombia, Angola, Republica Dominicana, Ecuador y

otros lideran el ranking de emprendedores a nivel mundial según el Global

Entrepreneurship Monitor. El desempleo, en la mayoría de casos, y el afán de

tener el “negocio propio” o ser su “propio jefe” por otra parte, impulsan el

emprendimiento de infinidad de iniciativas empresariales.

Este trabajo se une a la pléyade de manuales, guías de orientación y otros

instructivos que buscan resolver en algunos emprendedores la carencia de

formación en temas de administración del que adolecen y que en un porcentaje

elevado son la causa de aventuras fallidas de negocios. Sin embargo, en este

caso, se ha tratado de suministrar los conceptos elementales de la gestión de un

negocio colocando el énfasis en la orientación estratégica a fin de que los

emprendedores dispongan de un arsenal que les permita entender mejor su

entorno y como desenvolverse en él, identificar de manera objetiva las

oportunidades de negocio y adoptar estrategias que ingreso, permanencia y

crecimiento en los mercados hacia los cuales dirijan sus productos o servicios.


5

En este primer ejemplar se hace un esfuerzo de síntesis para abordar los

conceptos administrativos de una manera general pero legible para el profano de

tal manera que logre asimilar, en primera instancia, las principales nociones o

criterios que deberá tener en cuenta en la concepción, planeamiento e

implementación de una idea de negocio. Luego, ya en marcha la iniciativa,

muchos de los conceptos y aplicaciones prácticas que se hacen mención en

este trabajo seguirán teniendo vigencia durante la vida del emprendimiento.

Para tal fin, con el propósito de que la teoría que se expone tenga sentido útil y

de aplicación en la vida real empresarial, se ha elaborado un segundo trabajo o

tomo titulado “Plan de Negocios, Aplicación Práctica”. En él se desarrolla un

caso real de emprendimiento con mucho detalle desde su concepción como

idea, su implementación y su actual marcha exitosa. También se abordan cinco

casos reales de iniciativas para tocar en cada uno de ellos temas relacionados

con situaciones que tendrá que enfrentar el emprendedor tales como

determinación del atractivo de un sector, tamaño de la demanda y perspectivas y

factores que explican su crecimiento, misión, visión y objetivos del negocio,

necesidad de segmentar o proponer una oferta indiferenciada, establecimiento

de los factores que ayudan al éxito o aceptación de un producto por parte del

mercado objetivo, posturas competitivas ante diversas características de

mercado, cuán competitivo puede ser su producto o servicio, cuadro de mando

integral y mapa estratégico para el control estratégico, las alternativas de

adquisición de tecnología para el producto o servicio que se planea,

establecimiento de procesos productivos o de servicios eficientes y con

capacidad de respuesta rápida y flexible ante cambios en el entorno,

herramientas para estimar el nivel de apalancamiento o financiamiento óptimo,

ejemplos de proyecciones de estados pro forma, costos, punto de equilibrio y

evaluación de la rentabilidad del negocio, sincronía de la estructura organizativa

y la estrategia de introducción en el mercado, prácticas de control administrativo

y reclutamiento y motivación de recursos humanos, aspectos de calidad como

factor de competitividad y técnicas para la programación de la implementación

del negocio.

Espero que los contenidos, tanto de este como del segundo ejemplar, sean de

utilidad para los lectores que acarician la ilusión de emprender con éxito su

propio negocio.


6

Capítulo 1

¿Qué es el Plan de Negocios?

¿Qué es un Plan?

¿Qué es un negocio?

Significado de un Plan de Negocios

Importancia del Plan de Negocios


7

“Todas las organizaciones se dirigen hacia algún lado,

aunque por desgracia algunas de ellas no saben adónde

van”

Fred R. David

1.1 Qué es un Plan

En su acepción más simple, el plan se define como la intención o

proyecto de hacer algo. Involucra la definición de objetivos y metas, así

como los medios o instrumentos que orientarán o guiarán a alguna

actividad humana, individual o colectiva en cierta dirección definida

anticipadamente.

También se le define como el documento que contiene de manera

ordenada y coherente las metas u objetivos, estrategias, mecanismos y

acciones que se utilizarán para llegar al un fin deseado.

El plan es, en esencia, el desarrollo de una actividad establecida

previamente y que se desenvuelve de modo dinámico, es decir, sujeto a

modificaciones en sus componentes de acuerdo a la evaluación

periódica de los resultados que se vayan logrando.

1.2 Qué es un Negocio

Negocio es cualquier actividad en la que utilizando una serie de recursos

materiales e intangibles se pone a disposición de los consumidores

productos o servicios con el propósito de lograr un beneficio con su

venta o colocación.

El negocio se diferencia de cualquier otra actividad en que el fin último

es el de lucrar con las actividades, procesos o métodos que desarrolle

para atender una necesidad detectada en el mercado.


8

En todos los casos de negocios, se presentan tres dimensiones

indesligables: Grupo de clientes o público objetivo atendido, las

necesidades que son atendidas y la manera como estas necesidades

son atendidas.

1.3 Significado de un Plan de Negocios

El Plan de Negocios es una importante herramienta de gestión

empresarial cuya elaboración ha venido tomando cada vez más

importancia para el emprendimiento de nuevos negocios o ampliación de

empresas existentes.

Con respecto al estímulo que da origen a alguna iniciativa empresarial,

Pedro Nueno, (Lo que se Aprende en los Mejores MBA, 2003, pág. 53)

señala que “la esencia de emprender está, primero, en identificar la

oportunidad y, segundo, convertirla en negocio”.

Asimismo Nueno (pág. 55) afirma que “no hay duda que el mejor camino

para transformar una oportunidad identificada en una empresa requiere

empezar por la elaboración de un proyecto detallado de lo que se

pretende emprender: el llamado plan de negocio y ya conocido como

business plan”.

El Plan de Negocio es un documento que identifica, describe y analiza

una oportunidad de negocio, examina la viabilidad de mercado, técnica,

económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos

y estrategias necesarias para convertir una idea de negocio en un

proyecto empresarial definido.

Este documento que, como señalamos antes, ha cobrado gran

importancia como instrumento que guía el análisis de los

emprendimientos extiende su utilidad a una serie de situaciones que involucran la toma de decisiones estratégicas corporativas. Al respecto, el


9

profesor Ignacio de la Vega García Pastor del Instituto de Empresa (El

plan de negocio: una herramienta indispensable, 2004, Pág.1) precisa

que “El Plan de Negocio constituye un instrumento fundamental en el

análisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, un plan de

diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una

empresa o una unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de un

nuevo producto o servicio”.

El Plan de Negocio es una herramienta que permite trazar el camino que

debe recorrerse para llevar a la práctica un emprendimiento empresarial.

Es decir, en su formulación subyace una actitud estratégica para alcanzar

los objetivos que permitirán que el negocio sea viable o exitoso. Exige la

observancia, análisis y determinación de oportunidades y potencial del

mercado y segmento al que se dirigirá el producto o servicio que se

piensa ofrecer, así como todos los aspectos operativos del negocio tales

como las áreas productivas, logísticas, económicas y financieras, entre

otros.

1.4 Importancia del Plan de Negocio

La importancia del Plan de Negocio ya se percibe en las definiciones que

se ha expuesto antes. Sin embargo, en un intento de ser más extensivo

en las propiedades que le dan el valor a esta herramienta de gestión

señalaré las que considero son las de mayor relevancia:

• El “business plan” o Plan de Negocio pretende forzar a su autor de la

imprescindible objetividad con la que se debe examinar la viabilidad

de alguna idea en transformarse en un negocio que asegure a su

promotor o promotores el éxito. “Quien va a lanzar una actividad

nueva corre el riesgo de enamorarse de ella y perder la objetividad”

señala Pedro Nueno en el libro Lo que se Aprende en los Mejores

MBA (2003, pág. 55), y no le falta razón. Para el autor o autores de

un Plan de Negocio, a veces, “es difícil que vean defectos


10

importantes al enfoque empresarial del proyecto de negocio. Es

humano también encariñarse profundamente con aquello que

personalmente se ha creado, aunque sea una idea o un

proyecto…….” (SPRI, 2003).

• El Plan de Negocio bien estructurado aborda de manera exhaustiva

los aspectos fundamentales de la futura empresa, haciéndolo

aterrizar en la realidad sometiéndola a las variables que podrían

definir su éxito o fracaso. Lo cita Bateman y Snell (2005, pág. 222)

“el plan de negocio describe todos los elementos involucrados en el

inicio de la nueva empresa. Este análisis “ayuda al emprendedor a

conseguir un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa

que pretende poner en marcha” (Fuente: Administración y Dirección

de Empresas, FUNIBER, pág. 296).

• Es necesario para, asimismo, buscar recursos, socios, colaboradores y

financiamiento.

• Se emplea como “Tableau de bord”, es decir, como hoja de ruta para

controlar la marcha de la empresa en su proceso de creación y

crecimiento, definir indicadores y referencias para controlar y corregir

desviaciones sobre lo previsto y dirigir la empresa una vez creada.

(Fuente: Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, pág.

289).


11

Capítulo 2 El Plan de Negocio y la Dirección Estratégica

¿Qué es la Dirección?

La Dirección Estratégica

El Proceso de la Dirección Estratégica

Las Técnicas de la Dirección Estratégica

La relación entre el Plan de Negocio y la

Dirección Estratégica

Beneficios Estratégicos de un Plan de

Negocios


12

2.1 Qué es Dirección

Dirección es imprimir energía, dinamismo, impulso así como coordinar y

vigilar las actividades y acciones de cada miembro y grupo de un

organismo social de modo que el conjunto de sus actividades se lleven a

cabo de la manera más eficaz y acordes con los planes elaborados

(Reyes, 1990)

Esta función se ejerce cada vez que existe un esfuerzo corporativo para

alcanzar alguna meta. Algunos teóricos de la Administración utilizan este

vocablo como sinónimo de Administración.

A través del tiempo y el desarrollo de las nuevas teorías de Dirección se

ha pasado de un estilo de coacción, autoritarismo o imposición a otro de

integración y cooperación sustituyendo las rígidas líneas jerárquicas por

el concepto de equipo (Saavedra, 1991)

Hoy constituyen elementos inherentes a la Dirección la orientación,

información, supervisión, delegación, comunicación, liderazgo y autoridad.

En el caso del liderazgo constituye el elemento de la ínter personalidad de

la Dirección mediante el cual se transmite a los subordinado entusiasmo,

creencia e identificación con la visión y objetivos corporativos y, en tal

sentido, se procura una contribución efectiva y eficiente para su logro

(Saavedra, 1991).

2.2 La Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica es un modelo constituido por una serie de

procesos cuyo fin esencial o quintaesencia es el Cambio.


13

Es, haciendo una semejanza con la alquimia, una herramienta a través de

la cual se busca realizar la transmutación de las organizaciones en entes

con capacidad de enfrentar con éxito los avatares que impone el entorno.

Es el arte y la ciencia de desarrollar y accionar todas las potencialidades

de la empresa que aseguren el cumplimiento de los superobjetivos de la

empresa: supervivencia, crecimiento y utilidad (Sallenave, 2002).

También es calificada como el arte y ciencia de formular, implantar y

evaluar a través de las unidades funcionales acciones que permitan a una

organización lograr sus objetivos (David, 2008). Según esta perspectiva,

la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la

mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las

operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información

parar lograr el éxito de la empresa.

La dirección estratégica es la concepción del funcionamiento de una

empresa en un medio ambiente, interrelacionando perfectamente las

influencias externas con las internas con el fin de lograr un desempeño

excelente respondiendo a las exigencias que impone el entorno. Integra la

planeación estratégica y la administración en un solo proceso.

Otros autores, al definir la dirección estratégica empresarial resaltan la

cualidad que hace posible, en última instancia, el éxito o desempeño

excelente que mencionan los autores anteriores. Los citados hasta aquí

hablan de potencialidades, superobjetivos, la integración de las diferentes

unidades funcionales de la empresa pero no identifican que atributo se

pretende crear o alcanzar para que ese éxito, potencialidad, o desempeño

excelente sea posible.

Carlos Villajuana (2001) menciona cuál es ese atributo. Considera la

dirección estratégica como un proceso integral de formulación o diseño e

implantación de actividades cuyo propósito es crear o desarrollar ventajas


14

competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas por los

clientes y que constituye la base del éxito de la organización.

También Miguel Arjona Torres (1999) se refiere a la dirección estratégica

como un estilo de dirección que integra a la planificación con la capacidad

de crear las condiciones para que la empresa alcance una nueva posición

competitiva.

Como se puede constatar, unos de los aspectos medulares que subyace

en la dirección estratégica empresarial es el de lograr ventajas

competitivas o capacidad de competencia. Al respecto, es elocuente la

afirmación de Jean-Paul Sallenave (2002) en el sentido de que una

dirección estratégica es positiva si al cabo de un tiempo de su ejecución

la empresa se encuentra relativamente mejor que su competencia que al

comienzo.

Al relacionar la dirección con estrategia, este último término cumple un

papel de atributo que genera un estilo de mando (Brenes ,2004). Además,

al desglosar la definición de la dirección estratégica sobre la base de sus

tareas fundamentales, señala su naturaleza con lo siguiente:

1. Desarrollar un concepto de negocio y formar su visión difundida y

compartida de hacia dónde se necesita dirigir la organización.

2. Dirigir la transformación o conversión de la misión en objetivos

específicos de resultados.

3. Elaborar una estrategia que logre el objetivo planeado.

4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera

eficiente y eficaz.

5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar los ajustes

correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la

implantación, en relación con la experiencia real, las condiciones

cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.


15

A estas alturas, y con las ideas que se han venido exponiendo se hace

evidente el protagonismo de otro concepto que le es inherente, que le da

razón de ser y que constituye uno de los tres procesos medulares de la

Dirección Estratégica: La Planificación. Los otros dos son la

Implementación y el Control.

Planear se define como aquella actividad o ejercicio intelectual que

permite anticiparse, prever el futuro. Planear o planificar es formular un

camino a seguir para afrontar una realidad futura y lograr objetivos o

metas en ella.

La Dirección Estratégica, como se ha señalado, es la simbiosis de la

Dirección y la Estrategia y, como instrumento que posibilita la adecuada

formulación de las estrategias, está la Planificación adquiriendo dentro de

esta combinación la jerarquía conceptual de Planificación Estratégica.

2.3 El Proceso de la Dirección Estratégica:

Como se ha mencionado, los procesos medulares de la Dirección

Estratégica son la Planificación, la Implementación y el Control.

Sin embargo, desplegando esas instancias se detalla con más precisión

cada actividad y el valor que aporta al proceso. El siguiente curso

secuencial es una adaptación de las propuestas que hacen diferentes

autores que han tratado este tema:

1. Elaboración de la Filosofía. Esto se expresa con la declaración de la Visión, Misión y Valores.

2. Determinación de las unidades estratégica de negocios UEN.

3. Análisis del Entorno en el que se desarrolla o desenvuelve la

organización con el propósito de identificar las oportunidades y

amenazas. El entorno puede dividirse en entorno general, que se

refiere a las tendencias generales de la sociedad y, el entorno


16

particular o específico que comprende las circunstancias del sector

de la organización.

4. Análisis de la Realidad Interna de la organización cuyo fin es

detectar sus fortalezas y debilidades. Este análisis pasa por el

diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de

la empresa u organización.

5. Determinación de los objetivos estratégicos generales y

específicos y la selección de Estrategias Corporativas y de las

UEN basadas en las fortalezas existentes o en las que se crearán

y que neutralizarán o eliminarán las debilidades, aprovechar las

oportunidades que existen en el entorno y bloquear o contrarrestar

las amenazas.

6. Despliegue de Objetivos, Metas y Estrategias.

7. Implementación, Control y Evaluación del Plan.

8. Replaneación.

Imagen Nº 2.1 Componentes del Proceso de Dirección Estratégica

Fuente: Elaboración Propia


17

2.4 Las Técnicas en la Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica hace uso de una serie de Técnicas o

Instrumentos tanto para la realización de los análisis del entorno, del

análisis interno como para ayudarse en la formulación de las Estrategias y

el control de su implantación.

Algunas de estas técnicas fueron creadas para la planificación y otras se

han tomado de los desarrollos en otras áreas de la gestión empresarial. A

continuación se expone un breve inventario de estas técnicas:

1. Matriz de Evaluación de los Factores Externos, Matriz EFE:

Mediante esta matriz se consigue resumir y evaluar información

económica, social, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y

competitiva. Las variables que se incluyen en esta matriz están

constituidos por los Factores Claves de Éxito que se han obtenido

de la Auditoria Externa. Este análisis permite evaluar la capacidad

de respuesta de la organización, ofensiva o defensiva, y brinda el

punto de partida de formulación de estrategias para aprovechar las

oportunidades externas y reducir al máximo los efectos potenciales

de las amenazas que provengan del entorno. Algunos autores

utilizan además este modelo para medir el grado de atractividad de

un sector específico.


18


19

Cuadro Nº 2.1 Ejemplo de Matriz EFE

Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana


20

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso

Ponderado Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento 0.08 3 0.24

2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.123. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0.11 1 0.114. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.14 4 0.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36

Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 0.1 2 0.2

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.483. La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.214. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo 0.13 2 0.26

5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1Total 1 2.64

donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y

1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,

Cuadro Nº 2.2 Ejemplo de EFE con determinación de Oportunidades y Amenazas

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David

2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos, Matriz EFI: Este

es un medio resumido para realizar una Auditoría Interna. Resume

y evalúa las Fuerzas y Debilidades dentro de las áreas funcionales

de una organización. Para su confección se utilizan como variables

los Factores Claves de Éxito establecidos en la Auditoría Interna.

Asimismo, esta herramienta facilita los elementos para formular las

estrategias para crear, reforzar o aprovechar las Fuerzas o

Fortalezas y mitigar o revertir las Debilidades.


21

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado

Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24

2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64

3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5. La participación del mercado ha subido a 24% 0.12 3 0.36

Debilidades

1. demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.3

3. Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.08

4. El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06

Total 1 2.8 Cuadro Nº 2.3 Ejemplo de Matriz EFI


3. Matriz del Perfil Competitivo, MPC: Esta herramienta permite

calibrar el nivel de competitividad de la organización o de la unidad

estratégica del negocio UEN. Es el resultado de la evaluación de

los Factores Críticos de Éxito. Identifica a los principales

competidores de la organización, empresa o unidad estratégica de

negocio, así como sus fuerzas y debilidades particulares y se

contrastan con las propias. Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso

Ponderado Calificación Peso

Ponderado Calificación Peso

Ponderado Participación en el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1 2.3 2.2 2.8

(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se

incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

Cuadro Nº 2.4 Modelo de Matriz del Perfil Competitivo


4. Matriz de Tendencias e Impactos: Es una herramienta semejante

a la Matriz de Evaluación de Factores Externos con la diferencia

que, mediante la asignación de pesos o valoraciones a las

variables externas claves, se mide el impacto que tendrían éstas

en la organización. Mediante este método se logra afinar la

observación o atención en aquellas variables que se consideren


22

más relevantes por su nivel de impacto. También es un modelo

que facilita la formulación de las estrategias para la organización,

empresa o UEN.

5. Matriz de análisis FODA: Es el traslape del análisis interno versus

el análisis externo. Es la contrastación de las oportunidades y

riesgos de las variables externas claves contra las fortalezas,

debilidades y capacidades claves de la organización, empresa o

UEN. Esta valiosa herramienta facilita el diseño de estrategias,

objetivos y metas estratégicas respondiendo a las siguientes

preguntas:

• ¿Qué oportunidades aprovechar y quiénes también lo

quieren hacer?

• ¿Cómo adecuarnos a las amenazas y sobre qué procesos

se sentirá más?

• ¿Cómo mitigar o evitar las amenazas?

• ¿Qué fortalezas explotar o cómo convertirlas en

competencias claves?

• ¿Qué debilidades superar o cómo convertirlas en fortalezas

y competencias claves?

• ¿Qué fortalezas nos sirven para aprovechar oportunidades?

• ¿Qué fortalezas nos sirven para disminuir o evitar el impacto

de las amenazas?

• ¿Qué debilidades nos impiden aprovechar oportunidades?

• ¿Qué debilidades nos hacen más sensibles o expuestos a

las amenazas?

• ¿Cuáles son las fortalezas que nos ayudan a crear o

desarrollar competencias claves?


23

Cuadro Nº 2.5 Modelo de Análisis FODA

Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana

6. Construcción de Escenarios: Es el ejercicio de simular el

comportamiento futuro de las variables relevantes obtenidas de las

matrices de impacto e incertidumbres señaladas anteriormente con

el propósito de plantear circunstancias alternativas de entorno y la

propuesta de cursos contingentes de estrategias para hacerles

frente.

Cuadro Nº 2.6 Ejemplo de Construcción de Escenarios

Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana,

7. Técnicas Cuantitativas de Previsión: Consiste en la utilización

de técnicas estadísticas de pronóstico del comportamiento de

ciertas variables que influirán en las acciones estratégicas actuales


24

o futuras de la organización. Se emplean desde los tradicionales

métodos de extrapolación hasta otros desarrollos más recientes.

8. Técnicas Cualitativas de Previsión: Comprende el esfuerzo por

vislumbrar el futuro comportamiento de aquellas variables

relevantes para la organización apelando al conocimiento, la

experiencia y sentido común de expertos. El método más utilizado

es el Delphi.

9. Cadena de Valor (Porter, 1997): Este modelo se utiliza para

determinar o crear la ventaja competitiva de alguna organización a

través del análisis de las actividades que realiza para diseñar,

producir, llevar al mercado y apoyar a sus productos. Es un análisis

eminentemente interno y, en algunos casos y utilizando el

Benchmarking, podría servir de ayuda para comparar la

organización con otra u otras. Tiene la utilidad de auxiliar en la

formulación de estrategias competitivas (de costos, diferenciación y

concentración) al permitir mediante la graficación de los procesos

identificar aquellas fuentes que pueden ser explotadas a favor de la

empresa. Porter divide la Cadena de Valor en Actividades

Primarias (Logística Interna, Operaciones, Logística Externa,

Mercadotecnia y Ventas y Servicio) y Actividades de Apoyo

(Infraestructura de la empresa, Administración de Recursos

Humanos, Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento).

Imagen Nº 2.2 Cadena de Valor de Porter

Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter


25

10. Modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, 1997): Enfoque utilizado

para la planificación de la estrategia de la empresa. También es

utilizado para medir el grado de atractividad de un sector industrial.

Según Porter, existen 5 elementos que determinan la viabilidad y

rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de él. Estas

fuerzas son:

• Amenaza de entrada de nuevos competidores

• La rivalidad entre los actuales competidores

• Poder de negociación de los proveedores

• Poder de negociación de los compradores

• Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Imagen Nº 2.3 Modelo de la 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana.

11. Matrices de Cartera o Matriz del Boston Consulting Group BCG: El Boston Consulting Group es pionero en la utilización de

propuestas estratégicas para UEN. Las divisiones autónomas o

centros de utilidad es lo que se ha dado en llamar Carteras de

Negocios. Se utiliza una matriz de 2 dimensiones, una de ella es el


26

% de crecimiento del mercado y la otra es la participación del

mercado. Dentro de esta matriz se ubican los productos o UEN y

dependiendo del cuadrante que ocupen se configuran cuatro

posiciones estratégicas que han sido denominadas como sigue:

• Vacas Lecheras: que es un producto o negocio que es líder en

participación de mercado pero en un sector de bajo crecimiento.

• Estrellas: negocios o productos que son líder en participación y

que se encuentran en un sector de alto crecimiento.

• Perros: negocios o productos que no son rentables. Tienen baja

participación de mercado y se ubican en un sector de bajo o

nulo crecimiento.

• Dilemas: son negocios o productos no rentables por su baja

participación de mercado pero con un potencial aparente por

encontrarse en un sector de crecimiento dinámico.

Cada cuadrante, como se dijo antes, involucra una posición

estratégica para cada producto o negocio.

Imagen Nº 2.4 Matriz del BCG

Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana.


27

Imagen Nº 2.5 Jerarquía de las Estrategias

Fuente: Administración de Marketing, Boyd y Larreché

12. Estrategias Genéricas (Porter, 1997): Según este autor, la

base del desempeño de una empresa es la de lograr una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo.

Las estrategias que según Porter posibilitarán adquirir esa posición

competitiva defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los

competidores del sector son:

• Liderazgo en Costos: Según esta estrategia, la atención

debe estar centrada en el control de costos con la finalidad

de lograr fijar precios por debajo o al mismo nivel que la

competencia. De este modo, además, se puede lograr

rendimientos mayores al promedio.

• Diferenciación: Esta estrategia persigue lograr la

percepción de la empresa o producto por parte del mercado

como única. La diferenciación se logra por innovación del

producto, marketing, calidad y servicio.


28

• Alta Segmentación o Concentración: Consiste en

enfocarse en un segmento particular del mercado. De este

modo, la empresa lograr servir mejor a sus objetivos

estratégicos con más efectividad que los competidores que

lo hacen de manera general.

Las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos no son

excluyentes. Según las evidencias pueden combinarse y existen

correlaciones positivas entre ambos tipos de ventajas competitivas.

Las estrategias combinadas, aparte de ser más fuertes, hacen

difícil el descifrarlas o copiarlas por la competencia.

Imagen Nº 2.6 Dos Áreas en las que se origina las Ventajas Competitivas

Fuente: Estrategias de Marketing, Steven P. Schnaars, Pág. 40, 1994,

13. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Esta estrategia se emplea

cuando la empresa no ha explotado completamente las

oportunidades que puedan seguir ofreciendo sus mercados y

productos actuales (Philip Kotler y Kellen Kevin Lane, 2006). Esta


29

estrategia se deriva de la matriz que Ansoff (1996) denominó la

“matriz de expansión de producto-mercado”. Estas estrategias son:

• Estrategia de Penetración de Mercado: Es el esfuerzo de

conseguir más participación de mercado con sus productos y

mercados actuales.

• Estrategia de Desarrollo de Mercado: Es la búsqueda de

nuevos mercados para sus productos actuales.

• Estrategia de Desarrollo de Productos: Es el intento de

desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados

actuales.

• Estrategia de Diversificación: Consiste en analizar si existen

oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos

mercados.

Imagen Nº 2.7 Matriz de Expansión Producto Mercado de Ansoff

Fuente: Diseño Propio

14. Estrategia de Crecimiento Integrado: Esta es una estrategia, a

diferencia de lo que opinan algunos autores, de jerarquía no solo

corporativa sino que también se puede aplicar a las Unidades

Estratégicas de Negocios. Estas estrategias son las siguientes:


30

• Estrategia de Crecimiento Vertical hacia atrás: Se busca

lograr ventajas competitivas en costos, abastecimientos

oportunos y seguros y eliminar la eventual capacidad

negociadora de los proveedores mediante la adquisición de

empresas abastecedoras de algún suministro o la inversión en

la incorporación de procesos o unidades de negocio que suplan

al abastecedor.

• Estrategia de Crecimiento Integrado hacia delante: Consiste

en la adquisición de alguna empresa que conforma su canal de

distribución mayorista o minorista y que sea rentable. Esta

acción estratégica permite además un mayor control en la

cadena de distribución.

• Estrategia de Crecimiento Integrado Horizontal: Esta

estrategia consiste en adquirir alguna empresa competidora de

su sector. Esta decisión se puede basar en la obtención de las

ventajas de las economías de escala, mejoramiento tecnológico

y una mayor participación de mercado con el consecuente

incremento de los beneficios.

15. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Esta estrategia

adquiere sentido cuando se pueden encontrar buenas

oportunidades fuera de los negocios existentes. Estas estrategias

se pueden dividir en:

• Estrategia de Diversificación Horizontal: Esta estrategia se

orienta a la búsqueda de productos que atraigan a los clientes

existentes aunque no estén relacionados tecnológicamente con

los productos existentes.

• Estrategia de Diversificación Concéntrica: Consiste en la

incorporación de productos que guarden relación tecnológica o

de marketing con las líneas de producción existente, aunque los

nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de

consumidores.


31

• Estrategia de Diversificación en Conglomerado: Es la

búsqueda e incorporación de negocios que no estén

relacionados con su tecnología, productos y mercado.

16. Estrategia de Reducción o Desinversión en Antiguos Negocios: Las empresas o UEN deben no solo invertir o buscar

nuevas actividades sino que, en algunos casos es necesario dejar

de lado o desactivar algunos negocios o redimensionar el tamaño

de otros. En estos casos, se deja de gastar, se reorientan recursos

o se obtienen fondos para otras actividades y se reducen costos.

Esta estrategia se desprende luego de analizar las actividades que

han dejado de ser rentables y queda la liquidación como única

alternativa para frenar la merma de recursos y la propagación de

costos innecesarios. Asimismo, en casos de reestructuración o

reingeniería quedan liberados recursos como capital de trabajo y,

además, activos fijos que podrían ser vendidos para obtener dinero

adicional. Otro caso se presenta cuando existen plantas

sobredimensionadas para el mercado que atienden y cuentan con

la suficiente flexibilidad para reducir su capacidad de oferta. En

este caso y todos los mencionados se busca incrementar la

rentabilidad, reducir costos, obtener recursos adicionales y,

finalmente, crear, aumentar o conservar la competitividad.

Algunas de estas orientaciones estratégicas han recibido diferentes

denominaciones: Reestructuración, Resizing, Downsizing, Rightsizing, Reingeniería, Destrucción Creativa, Innovación de

los Procesos, Reconversión, Cambio Continuo o Cambio

Discontinuo, etc.

En todas ellas, al igual que en las descripciones que anteceden a

este numeral, el punto de partida es hacerse la pregunta ¿Somos Competitivos?


32

Antes de continuar con el siguiente punto es necesario hacer una

precisión. La enumeración de algunas estrategias que se ha

realizado anteriormente no limita o agota las infinitas posibilidades

que la creatividad permite en cuanto a formulaciones estratégicas.

Al margen de cualquier teoría, guía o metodología sobre la

creación de estrategias, todas ellas construidas con la mejor

intención de ayudar en un acto crucial para cualquier organización,

es finalmente el buen conocimiento del entorno y de sí mismo más

la creatividad, una fuente inagotable de producción de estrategias

cuya eficacia se probará creando ventajas competitivas

sostenibles o renovables.

17. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (Kaplan y

Norton, 2000): El Cuadro de Mando Integral es fundamentalmente

una herramienta de Gestión de la Estrategia.

Parafraseando a Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral

constituye un marco para traducir la Visión y Estrategia de una

empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Es

un mecanismo para la puesta en práctica de las estrategias, no

para la formulación de las mismas.

Sin embargo, a pesar del papel y metodología para la

implementación de estrategias que los autores tratan de asignarle,

el Cuadro de Mando Integral contribuye significativamente

resaltando una serie de herramientas y conceptos que ayudan en

la consistencia, coherencia y, como consecuencia, la efectividad de

cualquier estrategia. Estas herramientas son:

• La relación causa-efecto o mapa estratégico

• La relevancia de las variables inductoras dentro del

mapa estratégico.


33

• La identificación de las variables críticas de éxito internas cuya atención hará posible el éxito de la

estrategia.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard surge en los

90s cuando la concentración excesiva en los indicadores

financieros para el control de gestión de la empresa mostró que no

eran suficientes para abarcar todos los aspectos que necesitan

medirse y controlarse. A los inconvenientes de los indicadores

financieros y contables (que se refieren a hechos pasados y que

quizá puedan haber perdido interés, el no estar interrelacionados

entre sí ni con otras actividades funcionales de la empresa, etc.) se

sumó la constatación de que había aspectos intangibles cada vez

más importantes sobre los cuales los indicadores contables

financieros no informaban nada.

Es en esta situación cuando Robert Kaplan, profesor de

Contabilidad de la Harvard Business School, junto a David Norton

publicaron en el Harvard Business Review un artículo titulado “The

Balanced scorecard” en 1992. Luego del éxito de éste y otros

artículos de los mismos autores, publican en 1997 el libro “The

balanced scorecard”, o “Cuadro de Mando Integral”.

La metodología o construcción del sistema del Cuadro de Mando

Integral considera la implantación de la estrategia dentro de cuatro

perspectivas que, a pesar de esta división, contienen una unidad

de propósito ya que todas las medidas o indicadores están

dirigidos a la elaboración de una estrategia integrada. Las

Perspectivas son:

• La perspectiva financiera,

• La perspectiva del cliente,

• La perspectiva del proceso interno, y

• La perspectiva de formación y crecimiento.


34

Las cuatro perspectivas señaladas han demostrado su importancia

y validez en una serie de empresas en diferentes sectores. Sin

embargo, los mismos autores señalan que “no conocemos

empresas que no utilicen las cuatro perspectivas pero,

dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de

la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o más perspectivas

adicionales”.

Se considera la Perspectiva Financiera en vista que los

indicadores financieros son importantes para señalar si la puesta

en práctica de la estrategia de la empresa está contribuyendo a

una mejora en la perfomance económica-financiera. Entre los

objetivos e indicadores financieros que se utilizan en esta

perspectiva están:

• Rentabilidad sobre la inversión o sobre el capital social.

• Indicadores del capital circulante

• Tasa de crecimiento de los ingresos

• Valor añadido económico

• Optimización de costos y mejora de productividad

En la Perspectiva del Cliente, luego de identificar los segmentos

de clientes y mercado a los que se dirigirán los productos y

servicios se establecen las medidas de actuación en esos

segmentos o mercados. Entre los principales objetivos e

indicadores de esta perspectiva se pueden señalar los siguientes:

• Nivel de satisfacción del cliente

• La adquisición de nuevos clientes

• Efectividad en retención de clientes, repetición de compra.

• Rentabilidad por cliente

• La cuota de mercado en los segmentos seleccionados


35

• Nivel de cumplimiento del servicio post venta.

La perspectiva de los Procesos Internos involucra la identificación

de aquellos procesos en los que la organización debe ser

excelente con la finalidad de entregar propuestas de valor para

atraer y retener clientes y, por otra parte, satisfacer las

expectativas de rendimientos y beneficios a los accionistas. Implica

prestar atención a los procesos internos críticos para que la

estrategia de la organización tenga éxito. Esta perspectiva está

estrechamente relacionada con la cadena de valor de Porter

descrita en numeral anterior. En tal sentido, el propósito

fundamental se centra en aspectos como control y reducción de

costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los

tiempos de operaciones, etc.

Entre los principales objetivos e indicadores a los que se hace

seguimiento en esta perspectiva tenemos a:

• Eficiencia del ciclo de producción: tiempo de preparación,

tiempo de proceso, tiempo de cola, tiempo de espera,

tiempo de inactividad.

• Ratio de defectos.

• Productividad de factores de producción y otros procesos de

la cadena de valor.

• Número de reclamaciones de la clientela.

• Costes de reparaciones o atención a reclamaciones de

clientes.

• Tiempo de respuesta en el servicio pos venta


36

Cuadro Nº 2.7 El Cuadro de Mando Integral y los Factores Claves de Éxito

Fuente: Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de las Personas en las Organizaciones, Gan y Triguiné,

2006, Pág. 464


37

Imagen Nº 2.8 Las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Adaptado de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 2000, Pág. 22

Imagen Nº 2.9 El CMI como Marco Estratégico para la Gestión

Fuente: Adaptado de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 2000, Pág. 24


38

2.5 La relación del Plan de Negocio y la Dirección Estratégica

La característica más importante del Plan de Negocio es que exige a su

autor una actitud estratégica a lo largo del análisis de su contenido.

Es esta actitud, el tener una perspectiva estratégica del emprendimiento

es un requisito, el elemento esencial para explorar y definir el derrotero

que deberá seguir el proyecto para dotarlo de cierta garantía de éxito. En

este aspecto existe unanimidad en todos los autores que se han referido

al Plan de Negocio.

Inclusive, en algunas asignaturas de Administración y Dirección de

Empresas se le denomina como “strategy business plan” por el carácter o

enfoque estratégico que se intuye en todo proyecto de creación de una

empresa.

No debe confundirse con el Estudio de Factibilidad, ya que el Plan de

Negocio es un concepto mucho más amplio y proactivo, es decir, que es

una Visión del futuro de la empresa y de cómo se logrará llegar hasta allá.

Bateman y Snell, por su parte, completan lo anterior al afirmar que “el

plan de negocio describe la nueva empresa y su mercado, estrategias y

direcciones futuras. A veces comprende planes funcionales, incluidos

mercadotecnia, finanzas, fabricación y recursos humanos”

(Administración, Un nuevo panorama competitivo, 2005, pág. 222).

A lo anterior habría que agregar lo señalado en el documento Manual de

Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Ministerio de

Trabajo y Promoción del Empleo, Perú, 2007, pág. 7: “El Plan de Negocio

te permite determinar anticipadamente dónde quieres ir, dónde te

encuentras y cuánto te falta para llegar a la meta planteada”.

El Plan de Negocios ayuda a establecer “dónde se está, y a dónde quiere

llegar”. Permite establecer las estrategias de crecimiento. Seguidamente,


39

exige la determinación en forma clara de las ventajas competitivas del

emprendimiento. A continuación se deben incluir las estrategias de

mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de

precios, de promoción, de distribución y cómo aprovechará sus alianzas

estratégicas.

Imagen Nº 2.10 La Estrategia en el Plan de Negocios


Es evidente la necesidad de incorporar los conceptos y técnicas de

análisis estratégico al Plan de Negocio para proveerlo de la viabilidad

necesaria para que sea exitoso. El manejo adecuado de las herramientas

de planeamiento estratégico sumado a la objetividad de la que se habló

anteriormente, garantizan confianza y credibilidad a la idea o proyecto

que se planee emprender. Los análisis de contingencia o formulación de

escenarios ayudarán a tener definido anticipadamente las reacciones o

estrategias emergentes ante cambios que casi siempre se presentan en

los entornos que rodean a los negocios.

No se desea concluir este acápite sin citar los párrafos que aparecen en

uno de los sitios de Microsoft en relación a si ¿Es realmente necesario

tener un Plan de Negocio?:


40

“La cualidad de un plan de negocio bien estructurado y trabajado es que

“toca” y obliga a trabajar los puntos fundamentales de las estrategias y

habilidades necesarias para llevar a nuestra empresa a buen puerto…….”

“Si uno se pone manos a la obra con un plan bien trabajado,

necesariamente se obliga a pensar sobre esos temas, practicar en poner

objetivos, en detallar los modos de actuar, la identidad que se desea para

su empresa o discurrir sobre el marketing a emplear”.

“Si uno se lo toma en serio y está dispuesto a que su plan de negocio sea

el mapa del camino en su empresa, entonces un plan de negocio es lo

mejor que puede hacer”.

“Pero si hacer un plan de negocio es algo que nos causa dolor de cabeza,

es un fastidio interminable y se realiza sin entender las distintas partes y

trabajándolas a la ligera con el único objetivo de “acabar cuanto antes”,

entonces el plan de negocio no nos va a producir otro efecto más que el

de perder el tiempo y el tiempo es sin duda nuestro activo más valioso”.

http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/necesario_plan.mspx

2.6 Beneficios Estratégicos de un Plan de Negocio

El Plan de Negocio demuestra que debe contener un importante contenido

estratégico para los emprendimientos de las organizaciones.

Plan de Negocio es un documento que determina, identifica, describe y

analiza una oportunidad de negocio, hace un examen exhaustivo de la

viabilidad de mercado, técnica, económica y financiera de la misma y

formula todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir

una idea de negocio en un proyecto empresarial.

El Plan de Negocio aborda de manera profunda todos los aspectos

fundamentales de la futura empresa, haciéndola aterrizar en la realidad

sometiéndola a las variables que podrían determinar su sobrevivencia y


http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/necesario_plan.mspx

41

crecimiento o fracaso. El hecho de contar con él, no asegura el éxito del

proyecto pero nos hace la trayectoria más fácil y obliga al ejercicio de la

anticipación. He ahí uno de mayores beneficios estratégicos de un Plan de

Negocio.

Además de lo señalado, la utilidad estratégica de un Plan de Negocio se

puede resaltar desde la perspectiva del negocio individual, sea este el

primer emprendimiento, o como la adición de una nueva actividad

empresarial o unidad de negocio a una Corporación.

En el primer caso, aparte de la planeación de una empresa o negocio en su

conjunto, considerando cada una de sus partes esenciales (administración,

finanzas, mercadotecnia, operaciones, etc.) ayuda a anticipar todos los

aspectos claves que vamos a encontrar en el camino pudiendo desarrollar

una estrategia anticipada de cómo enfrentarlos y superarlos para alcanzar

de manera más eficiente nuestros objetivos.

En el segundo caso, se suma el párrafo anterior al hecho de que el Plan de

Negocio debe integrarse a la estrategia corporativa general buscando

aumentar el valor económico de la empresa en su conjunto.


42

Capítulo 3 Contenidos de un Plan de Negocios

Tipos de Planes de Negocios

Contenido General de un Plan de

Negocios

Errores Frecuentes en los Planes de

Negocios


43

3.1 Tipos de Planes de Negocio

En la vida de las empresas o en el emprendimiento se presentan una

multitud de circunstancias en las que es necesario enfrentarse a toma de

decisiones, incursionar en el aprovechamiento de nuevas oportunidades,

comprometer y administrar recursos, buscar sinergias o alianzas

estratégicas, reestructuraciones, fusiones, adquisición de una nueva

empresa, un plan de diversificación, incursión internacional, etc. Todas

estas situaciones se caracterizan, por lo general, por estar inmersas en

entornos de baja o alta incertidumbre y, en consecuencia, con el infaltable

factor de riesgo.

Cada circunstancia implica la formulación de alguna estrategia para

llevarla a buen término o puede responder a una estrategia preconcebida

con anterioridad.

La diversidad de situaciones trae aparejada una necesidad diferente y, en

consecuencia puede llevar a formular distintos Planes de Negocio.

En tal sentido, armar una lista de los tipos de Planes de Negocio sería

una tarea extensa. Sin embargo a continuación, y en base a la

experiencia del autor, se enumerarán los Planes de Negocio que se

utilizan con mayor frecuencia:

1. Planes de Negocio para el emprendimiento de un nuevo negocio.

2. Planes de Negocio para la incorporación de una nueva unidad de

negocio.

3. Plan de Negocio para la incorporación de un nuevo producto a una

unidad de negocio.

4. Plan de Negocio de Diversificación Corporativa.

5. Plan de Negocio para la valorización y adquisición de una empresa en

marcha.

6. Plan de Negocio para una fusión de empresas.

7. Plan de Negocio para Estrategia de Integración Vertical u Horizontal.

8. Plan de Negocio para la Incursión en mercados del Exterior.


44

9. Plan de Negocio para Reestructuraciones Empresariales.

Algunos autores como Freyre (Pág. 73, 2005) clasifican a los Planes de

Negocio de acuerdo a la profundidad con la que tratan sus contenidos.

Así tenemos que, de acuerdo a este criterio, los Planes de Negocio

pueden ser:

1. Plan de Negocio Ejecutivo, que consiste en un resumen de los

principales aspectos del contenido en unas 10 o 15 páginas.

2. El Plan de Negocio Completo, que constituye un documento que

puede superar las 50 páginas y que aborda todos los pasos normales

de un plan de negocio.

3. El Plan de Negocio Operativo, que es un documento amplio en

detalles e información y que es utilizado cuando, por las

características de complejidad del proyecto, hace falta ingresar con

mayor profundidad en ciertos aspectos del futuro negocio.

3.2 Contenido General de un Plan de Negocio

Para la elaboración de un Plan de Negocio pueden utilizarse diversos

contenidos ya que no existe una regla universal para ello. No hay guías

predeterminadas y su estructura dependerá, entre otras cosas, de si se

trata de abordar una nueva oportunidad de negocio, un plan de

diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una

empresa o una unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de un

nuevo producto o servicio.

De manera general, Pedro Nueno (2003, pág. 55) considera como

aspectos fundamentales del “business plan” los siguientes:

• La definición del producto (bien o servicio)

• La acotación de las necesidades financieras

• El plan comercial y


45

• El flujo de tesorería.

En la definición del producto, el autor señala la necesidad de dejar en

claro cómo se posiciona el nuevo producto en su mercado. Asimismo,

recomienda encontrar la característica diferencial fácilmente perceptible

por un mercado suficiente.

La acotación de las necesidades financieras deberá estimarse con cierto

margen de seguridad para que la fase de lanzamiento sea exitosa. Lo

peor que puede ocurrir a nuevo emprendimiento es quedarse sin fondos

antes que el producto demuestre su mérito en el mercado.

En relación al plan comercial, el autor recomienda prestarle la mayor

atención en vista que, en la mayoría de los casos, constituye el punto

débil del análisis.

La gestión del flujo de tesorería y su previsión constituyen la herramienta

más importante en la nueva empresa. Debe procurarse un diseño con

cantidad adecuada y con circulación sin obstáculos. El riesgo de una

suspensión de pagos se mitiga previendo las necesidades adecuadas de

capital de trabajo, estableciendo razonables políticas de cobros e

inventarios, asumiendo inversiones en concordancia con la capacidad de

generación de fondos de la nueva empresa.

Para completar la exposición, el autor presenta un posible índice del

“business plan” tal como se muestra a continuación:

1. Resumen Ejecutivo

2. El concepto del negocio

3. La nueva empresa en su sector

4. El producto y su potenciación con productos o servicios relacionados

5. Tecnología (si procede)

6. El Mercado y la competencia

7. Plan Comercial


46

8. Plan de Producción

9. Personal

10. Aspectos económicos. Previsión del cash flow. Rentabilidad

11. Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa.

12. Gestión de la empresa.

13. Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias

principales y cobertura.

Por su parte, el profesor del Instituto de Empresa, Ignacio de la Vega-

Pastor, en su artículo citado anteriormente propone el siguiente modelo

de Plan de Negocio:

1. Sumario ejecutivo

2. Introducción

3. Descripción del negocio

4. Estudio de mercado

5. Descripción comercial

6. Descripción técnica/proceso productivo/operaciones

7. Plan de Compras

8. Organización y recursos humanos

9. Estructura legal

10. Estudio económico financiero

11. Valoración del Riesgo

12. Resumen

Como se puede apreciar, las dos propuestas de modelo de Plan de

Negocio guardan mucha similitud y hasta coincidencia en algunos

puntos. Y no podría ser de otro modo ya que hay ciertos aspectos que

necesariamente deben ser considerados y analizados en la formulación

de este documento.

En la asignatura de Administración y Dirección de Empresas de

FUNIBER, págs. 288 a 299, en cambio, se trata extensamente sobre el

Plan de Negocio o Strategy Business Plan pero aproximándose al

carácter estratégico de esta herramienta de gestión con la alusión a una


47

serie de términos y conceptos que le son propios como, por ejemplo, la

consideración de los factores fundamentales de diferenciación,

posicionamiento del producto, segmentación, plan de marketing y plan

de marketing mix, etc.

Según esta fuente, los elementos que debe contener un Plan de Negocio

son:

1. Descripción de la idea empresarial

2. Definición del Producto o servicio

3. Estudio de Mercado

4. Plan de Marketing

5. Plan de Operaciones

6. Plan de Organización y recursos humanos

7. Plan jurídico o legal

8. Estudio económico financiero

9. Plan de Contingencia o desinversión.

En otro documento consultado, Manual de Plan de Negocios: La Carta

de Navegación para el Éxito, Ministerio de Trabajo y Promoción del

Empleo, Perú, se hace más explícita la necesidad del uso de ciertas

herramientas y conceptos de análisis estratégico y se diferencia de las

referencias anteriores porque incorpora la necesidad de:

1. Definir una Visión del negocio que se pretende emprender

2. Establecer la Misión del negocio

3. Realizar el análisis estratégico del macro y micro entorno del

emprendimiento

4. Efectuar un ejercicio de FODA y, finalmente

5. Fijar los objetivos de corto y mediano plazo del negocio que se

piensa iniciar.

También incorpora la inclusión de una propuesta de estrategia de

mercadeo, así como el abordaje de los tópicos señalados en las listas

expuestas anteriormente.


48

3.3 Errores Frecuentes en los Planes de Negocio

Los errores en los que se suele incurrir al momento de elaborar un Plan

de Negocio abarcan a casi todos los aspectos o temas que conforman

este documento de gestión siendo, en algunos casos, de un impacto tal

que podrían alterar el curso de los acontecimientos en la implementación

y operaciones de la iniciativa empresarial.

Sin embargo, antes de señalarse cuáles son los desaciertos más

frecuentes es necesario hacer mención del factor máximum que está, en

la mayoría de los casos, detrás, en el origen de estos errores: La pérdida

de objetividad.

El autor o equipo a cargo de la elaboración de un Plan de Negocio tiene

que esforzarse todo el tiempo de conservar la imprescindible objetividad

con la que debe examinarse la viabilidad de alguna idea en transformarse

en un negocio con posibilidades de éxito.

Al respecto, Nueno (2003, pág. 55) señala que “quien va a lanzar una

actividad nueva corre el riesgo de enamorarse de ella y perder

objetividad”. Y no le falta razón. Al autor o autores de un Plan de Negocio

a veces le es difícil que vean defectos importantes en el enfoque

empresarial del proyecto de negocio. Es humano también encariñarse

profundamente con aquello que personalmente se ha creado, aunque sea

una idea o proyecto.

A continuación se presenta una lista de errores que considero capitales a

la hora de formular un Plan de Negocio:

1. Asumir supuestos en exceso optimistas en cuanto al tamaño del

mercado del producto y de la evolución futura que experimentará.


49

2. No considerar escenarios en los que las hipótesis del mercado no

se cumplan o muestren un comportamiento menor al esperado.

3. No considerar los indicios o datos que insinúen un cambio en la

tecnología de producción o la innovación o mejoramiento en los

productos de la competencia.

4. Omitir cualquier signo que dé señales de un cambio en las

preferencias de los consumidores.

5. Magnificar, sin justificación, que la estrategia de marketing que se

plantee permitirán alcanzar una regular porción del mercado.

6. Plantear una estrategia de diferenciación sin haber evaluado si

ésta será apreciada por los clientes y si existe un segmento cuyas

necesidades serán cubiertas.

7. No considerar que la ventaja competitiva que se piense lograr

tendrá como respuesta la reacción de la competencia y no haber

analizado la sustentabilidad por un buen tiempo de dicho atributo.

8. No entender que en cuanto a posicionamiento ya hubo alguien que

llegó primero y que hace necesario acudir a un acucioso mapa

perceptual para cubrir los espacios que faciliten el posicionamiento

al que se aspira.

9. Dejar de lado la importancia de tener bien definido el o los canales

de distribución que se utilizarán y si éste permite llegar a los

clientes finales de manera eficiente y oportuna de tal forma que se

alcance la participación de mercado objetivo o el acceso al

segmento definido.

10. No trabajar con un punto de equilibrio que cuantifique sobre qué y

cuánto se concentrarán los esfuerzos de superación.

11. No tener una estrategia clara que justifique la porción de mercado

que se planea captar.

12. No conocer bien a la competencia y qué estrategias maneja.

13. Desconocer que existe un ingreso paulatino en el mercado del

producto o servicio que se ofrezca.

14. Carecer de un cronograma real de implementación del negocio.

15. Omitir el conocimiento profundo de los detalles del proceso

productivo.


50

16. Dejar de lado los aspectos de productividad, masa crítica de

producción y su efecto en los costos.

17. No tomar en cuenta la necesaria implementación de un sistema de

control de calidad y creación de la conciencia de calidad a todo

nivel de la empresa.

18. Tomar a la ligera el necesario análisis de la determinación del

adecuado nivel de capacidad instalada de la producción. Por ello la

necesidad de un serio análisis de mercado y de la participación

que se logrará. Un exceso de capacidad acarrea recursos sin

utilizar con un costo financiero implícito y, además, una baja

productividad de máquinas. Una capacidad subdimensionada

exigirá, en caso de un rápido copamiento, inversiones adicionales

que incidirán en una menor rentabilidad.

19. Omitir la necesidad de resolver de algún modo el poder de

negociación de los proveedores de mercadería o materias primas

críticas o establecer acuerdos comerciales que garanticen el

abastecimiento.

20. No considerar que muchas veces existe la etapa pre operativa que

demanda recursos financieros, tiempo y no incluir estos aspectos

en la inversión y cronograma anterior al inicio de operaciones.

21. Olvidar que el capital de trabajo responde, aparte de las diversas

políticas que se plantee en cuanto a cada uno de sus

componentes, también a las condiciones del mercado y a la etapa

inicial en la que todavía no se cumple el ciclo de caja.

22. Excederse en las previsiones de inventarios o quedarse cortos por

sobreestimar la oportunidad de su reposición.

23. No haber examinado con detenimiento los aspectos de tecnología

en cuanto a su duración y no prever los efectos en productividad,

costos y calidad de su evolución temprana. En todo caso, no

considerar la flexibilidad del proceso de incorporar con facilidad los

cambios tecnológicos a mediano plazo sin que irrogue una

inversión adicional excesiva.

24. No tomar en cuenta la importancia de la localización y distribución

del local comercial o industrial.


51

25. Omitir en el monto de inversión del proyecto aquellos conceptos

que, si bien pasan desapercibidos, en algunos casos pueden

constituir montos importantes de recursos como, por ejemplo, las

instalaciones eléctricas, las subestaciones de energía eléctrica, los

gastos iniciales de promoción y publicidad y el famoso rubro de

imprevistos.

26. No establecer una metodología clara de asignación o imputación

de costos.

27. Como consecuencia de algunos puntos anteriores, realizar

proyecciones económicas financieras demasiado optimistas y no

someterlas a análisis de sensibilidad basadas en aquellas variables

que estén más propensas a alterarse.

28. No percatarse que, así se disponga de facilidad de acceso al

crédito, un nivel elevado de financiamiento puede aumentar la

rentabilidad de los accionistas pero tiene la contraparte de

aumentar el riesgo de insolvencia.

29. Emplear una tasa de descuento en la evaluación de fondos que no

corresponda con el costo de oportunidad de los accionistas y el

precio de los fondos ajenos.

30. No considerar que la rentabilidad estará sujeta a las variaciones de

los supuestos en los escenarios y, por lo tanto, elegir aquel que

sea el más probable y no el más deseado.

31. Olvidarse que la vida de un proyecto no se acaba con la

depreciación de los equipos. Un proyecto no se hace con un

horizonte que concluye cuando acaba la vida útil de los equipos

sino que, de continuar la demanda de los productos, la vida de un

negocio va más allá de ese horizonte. En consecuencia la

evaluación del futuro negocio deberá hacerse tomando en cuenta

este aspecto


52

Capítulo 4 Marketing, Operaciones, Organización y

Finanzas en el Plan de Negocios


53

4.1 El Plan de Marketing y el Plan de Negocio

El Plan de Marketing constituye uno de los elementos más importantes

del Plan de Negocio. Esto es así porque el Plan de Marketing es la

formulación de todas aquellas actividades que permitirán el intercambio

entre la empresa y el mercado.

Una vez determinada la necesidad que se piensa atender, cuantificada la

dimensión de esa demanda, desarrollado el producto que se ajustará a

los requerimientos de satisfacción de esa necesidad, se ha fijado un

precio que responde al valor percibido y esperado por el futuro

consumidor, se han establecido los canales adecuados para llegar al

cliente y se ha integrado una buena promoción para hacer conocer al

demandante la existencia de ese producto, comienza la tarea de

establecer la relación producto mercado que constituye la labor de

Marketing.

El Plan de Marketing comprende precisamente la planificación de las

acciones que concreten con eficacia y de acuerdo con las expectativas de

los promotores del negocio la colocación y adquisición por el mercado,

demandantes o segmentos de los productos que se ofrecerán.

Muchas de las actividades y tareas del marketing que se muestran en la

Imagen Nº 4.1 constituyen los elementos que serán tomados en cuenta

para la realización del Plan de Marketing en el Plan de Negocio.


54

Imagen Nº 4.1 Actividades y Tareas de la Función de Marketing

Fuente: Tomado de Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, Pág. 72

Tal es la importancia del Plan de Marketing dentro del Plan de Negocio o

de una empresa en marcha que Sainz (2006, pág. 71) afirma que “en

aquellos casos en los que la empresa no tiene un plan estratégico formal

y se embarca en hacer un plan de marketing estratégico, éste puede

suplir bastante bien gran parte del contenido del primero. De ahí que

digamos que el plan de marketing estratégico es un buen sustituto de plan


55

estratégico, sobre todo en la PYMES en las que generalmente no se

aborda el proceso global de planificación”.

Esta afirmación se hace más clara cuando se aprecia la vinculación entre

la Planificación Estratégica y el Plan de Marketing que se presenta en la

Imagen Nº 4.2

Imagen Nº 4.2 Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing.

Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 74)

De manera general, la importancia del Plan de Marketing dentro del Plan

de Negocio radica en que aborda las siguientes materias que de manera

secuencial permiten arribar a las acciones necesarias para establecer de

modo eficaz la relación producto-mercado señalado antes:

1. Realiza un análisis de la Situación. Dentro de este análisis, desarrolla

un examen del entorno, las condiciones de la competencia y las

condiciones de la empresa que se implantará.

2. Analiza el Mercado Objetivo del producto o productos del Plan de

Negocio. Realiza un profundo examen del sector en el que se

desenvolverá la nueva empresa y su probable evolución en el futuro.

Asimismo, cuantifica el tamaño actual de la demanda y su probable


56

desarrollo futuro, define los clientes y los motivos y comportamientos

de compra, sus percepciones de los productos que ofrece la

competencia y áreas de expectativas no satisfechas, etc. En esta

etapa se determinan los segmentos de consumidores y se miden su

atractivo basándose en los criterios de accesibilidad, tamaño suficiente

y rentabilidad.

3. Realiza un análisis FODA en el que incluye no solo al nuevo negocio

sino que resalta las fortalezas y debilidades de la competencia. Esto

debe conducir al establecimiento de la Matriz del Perfil Competitivo de

todas aquellas empresas, o de las principales, con las que se

enfrentará el nuevo negocio.

4. Establecimiento de las metas y objetivos comerciales. Éstos deben ser

cuantificables, tener un plazo de consecución, deben ser desafiantes

y, finalmente, tener naturaleza de factibles de realizar.

5. Formulación de las estrategias para, de acuerdo a los análisis

realizados, crear una ventaja competitiva sustentable y, gracias a ello,

alcanzar los objetivos establecidos.

Dentro de las estrategias estarán, entre otras, la de liderazgo en

costos, diferenciación o una combinación de ambos dependiendo,

además, si la orientación del producto es al mercado general o a un

determinado segmento.

Definida la estrategia y añadido el aspecto de los atributos que

contendrá el producto a ofrecerse, luego de determinar el área de

expectativas no atendidas por los productos existentes, se resuelve

definir el Posicionamiento que se adoptará para el producto o empresa

y que servirá para ingresar en las mentes de los consumidores, lograr

una percepción definida y ventajosa del producto y, finalmente, servir

de eje para la aplicación de las tácticas del marketing que se

implemente.

6. Establecimiento de las Tácticas de Marketing: Esto significa poner en

práctica las estrategias definidas mediante el mix de marketing, es

decir, el precio, el producto, la plaza y promoción.

7. Plan de implementación y control.


57

Sainz (2006) aporta de manera gráfica, una serie de elementos

relacionados con el tema abordado en este acápite: El esquema básico

del Plan de Marketing y, asimismo, la interrelación entre el Plan

Estratégico, El Plan de Negocio y el Plan de Marketing que considero

pertinente mostrar a continuación:

Decisiones Estratégicas de Marketing

Análisis de la Situación Externa

Diagnóstico de la

Situación

Planes de Acción

Análisis de la Situación Interna

1ra Etapa 2da Etapa 3ra Etapa 4ta Etapa 5ta. Etapa1ra FASE 2da FASE 3ra FASE

Objetivos

de

Marketing

Estrategias de Marketing

● Cartera

● Segmentación y Posicionamiento

● Fidelización● Funcional (Marketing Mix)

ProductoPrecio

DistribuciónComunicación

Imagen Nº 4.3 Esquema Básico del Plan de Marketing Estratégico


Imagen Nº 4.5 Interrelación entre Plan Estratégico, Planes de Negocios y Planes de Marketing



58

Nivel 1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

● Definición del Negocio ● Estrategia de Crecimiento● Estrategia de Cartera (de negocios) ● Innovación vs Imitación● Estrategias Competitivas Genéricas ● Internacionalización

● Diversificación, Integración Vertical, etc● Desarrollo Externo o Interno

Nivel 2 ESTRATEGIA DE CARTERA (de productos)

Definición Binomio Producto-Mercado para cada Unidad de Negocios● Mercados Estratégicos● Productos Estratégicos

Nivel 3 ESTRATEGIA DE SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO

Definición de la Estrategia de Segmentación● Segmentos Estratégicos

Definición de la Estrategia de Posicionamiento● Como Empresa (Unidad de Negocio)● Del Producto● Ante el Cliente

Nivel 4 ESTRATEGIAS FUNCIONALES● Marketing (Marketing Mix)● Financiero● Producción● Recursos Humanos● I+D● Organización, etc

ESTR

ATE

GIA

S D

E M

AR

KET

ING

Imagen Nº 4.6 Tipos de Estrategia


4.2 El Plan de Operaciones en el Plan de Negocio

El Plan de Operaciones, al igual que los demás componentes del Plan

de Negocio, es de importancia vital ya que tiene que ver con el ¿Cómo? y

con el ¿Con qué?.

De nada serviría el haber identificado una necesidad, ideado el producto

o servicio ideal que atenderá tal necesidad, conocer que existe un

contingente de potenciales consumidores que esperarían ansiosos ese

producto o servicio si no hemos definido la manera de cómo fabricarlo u

ofrecer el servicio o con qué equipamiento y procesos contar para

constituir una oferta.


59

Para eso es el Plan de Operaciones, es decir, para responder a la última

parte del párrafo anterior: definir la manera cómo se fabricará un

producto. Es por ello que el propósito de un Plan de Operaciones en un

Plan de Negocios es el de:

1. Establecer los procesos de producción y logísticos para fabricar y

comercializar el producto o productos definidos en el Plan de

Negocio.

2. Determinar los recursos, tanto materiales como humanos para

poder desarrollar de manera adecuada las actividades señaladas

en el punto anterior.

3. Fijar los parámetros y variables inherentes al proceso productivo

(capacidades, factores de producción y su nivel de requerimiento y

variabilidad, inversiones, etc.) relacionados con el proceso

productivo y logístico determinados.

Antes de continuar con la exposición del Plan de Operaciones dentro

del Plan de Negocio, es conveniente precisar que usualmente se

abordan previamente los temas del Tamaño y la Localización del

negocio que se planea emprender.

El Tamaño que tendrá el negocio, sea éste de servicios o bienes

manufacturados, tendrá incidencia sobre el nivel de inversiones y

costos que se calculen y, en consecuencia, en el nivel de rentabilidad

que podría generar su implementación. Asimismo, la decisión que se

tome sobre el tamaño “determinará el nivel de operaciones que

posteriormente explicará la estimación de los ingresos por ventas”

(Sapag, 1998, pág. 165).

El Tamaño hace referencia a la capacidad de producción en un

determinado periodo. Es el máximo de unidades (bienes o servicios)

que se pueden obtener de unas instalaciones productivas por unidad

de tiempo. Analizar el tamaño que tendrá el negocio tiene por objeto

dimensionar la capacidad efectiva de producción y su nivel de

utilización a lo largo del tiempo.


60

Entre los principales factores que determinan el tamaño del negocio

se pueden citar los siguientes:

1. La cantidad demandada futura que se planea atender es el

factor condicionante más importante.

2. La disponibilidad de recursos, propios y financiados, marcan

también hasta qué nivel de tamaño se puede llegar en el futuro

negocio.

3. Las economías de escala. Este aspecto está referido a

aquellos casos en los que se obtengan rendimientos crecientes

en función del tamaño. Por otra parte, en casi todos los

proyectos existe una desproporcionalidad entre tamaño, costos

e inversión que hace, por ejemplo, que al duplicarse el tamaño

los costos de inversión no se dupliquen.

Existe una multitud de situaciones y circunstancias que se adicionan o

complementan a los factores señalados que influyen en una decisión

con respecto al tamaño. Por ejemplo, ante la evidencia de que un

determinado tamaño produce menores costos unitarios, es posible

encontrar tamaños inferiores pero que maximicen el retorno de las

accionistas. Un menor tamaño puede dejar insatisfecha la demanda e

incentivar a otros a ingresar al sector aumentando de esta forma la

competencia. Por esa razón, en algunos casos podría ser

recomendable un tamaño menos rentable pero no bajar las barreras

de entrada a nuevos competidores.

Generalmente, al definirse el tamaño se asume un mercado creciente

por lo que obliga a determinar un tamaño lo suficientemente grande

para responder mejor a ese futuro crecimiento. En este caso, se

trabaja con una “capacidad ociosa programada” (Sapag, 1998, Pág.

173). Una alternativa a esto y, dependiendo de la flexibilidad de

tecnología y procesos, sería planearse una estrategia de ampliación


61

de la capacidad conforme el mercado lo exija y de esta forma contar

con un menor monto de inversión inicial.

La Localización constituye también un factor crítico que podría

determinar el éxito o fracaso de un negocio. Por esta razón, la

decisión de dónde localizar el negocio debe basarse en criterios no

solo económicos sino estratégicos.

Elegir el lugar de localización, al igual que la selección de la

tecnología y maquinarias, es una decisión de largo plazo con

repercusiones económicas importantes por lo que debe considerarse

con la mayor exactitud posible.

Entre los factores que influyen comúnmente en la decisión de la

localización se pueden mencionar los siguientes:

1. Cercanía al mercado que se va a atender.

2. Cercanía a las fuentes de abastecimiento de materia prima u

otros factores críticos. Esto puede reemplazarse, en caso que

no se pueda estar tan cerca de las fuentes de abastecimiento,

por las facilidades que exista en el lugar y proveedores para

ser abastecido de manera económica y oportuna.

3. Medios y costo de transporte.

4. Disponibilidad y costo de la mano de obra.

5. Costo y disponibilidad de terrenos.

6. Marco impositivo o legal promocional.

Retomando el tema del Plan de Operaciones dentro del Plan de

Negocio, se había señalado que el objetivo de este contenido es el de

establecer los procesos de producción y logísticos para fabricar y

comercializar el producto definido, señalar los recursos materiales y

humanos para realizar lo anterior y, finalmente establecer los

parámetros y variables inherentes al proceso productivo.


62

Imagen Nº 4.7 Elementos de un Sistema Productivo y su Proceso

Fuente: Tomado de Administración y Gestión de Empresas (FUNIBER, Pág. 80)

En tal sentido, el Plan de Operaciones dentro del Plan de Negocio

aborda las siguientes actividades:

1. Establecer los procesos y operaciones más adecuados

2. Definir los recursos materiales necesarios.

3. Definir los recursos humanos necesarios.

4. Diseñar la distribución o Layout de planta más conveniente.

5. Establecer la maquinaria y equipo e infraestructura más

adecuada de acuerdo a las exigencias del producto a

manufacturar y el tamaño de la capacidad definido.

6. Determinar las existencias de insumos y productos terminados

y dictar las pautas para su gestión mediante la logística

integral.

7. Estimar los costos directos e indirectos y calcular los costos

unitarios en diferente nivel de actividad.

8. Programar la puesta en marcha del Plan de Operaciones.


63

Imagen Nº 4.8 Subsistemas Logísticos de Materiales y Productos

Fuente: Tomado de Dirección y Gestión de Empresas (FUNIBER, Pág. 91)

Imagen Nº 4.9 Términos de Uso común en los Diagramas de Procedimientos Operativos

Fuente: Tomado de Gestión y Dirección de Operaciones (FUNIBER, Pág. 26)


64

Cuadro Nº 4.1 Ejemplo de Plan de Operaciones

Fuente: Tomado de Ludevid (1998, Pág. 49)

4.3 El Diseño Organizacional y el Plan de Negocio

La Organización en los Planes de Negocios se refiere a la definición de la

estructura orgánica que tendrá la empresa en la etapa de implementación

y cuando ya esté en plena operación.


65

La forma que adopte la organización dependerá de si el emprendimiento

es una empresa nueva, es una nueva unidad estratégica de negocio UEN

dentro de una empresa en funcionamiento o constituye un nuevo producto

a una organización en marcha.

En el primer caso, el diseño organizacional partirá de cero y se adecuará

al tipo de bien o servicio que se produzca. Se definirá la estructura

organizativa con las necesarias unidades funcionales que permitan operar

eficazmente y de acuerdo a la estrategia empresarial adoptada. Las áreas

de producción, administración, financiera y comercialización tendrán que

ser definidas, los requerimientos de personal establecidos en cantidad y

exigencias de experiencia y conocimiento, marcación de los límites de

autoridad y responsabilidad delimitándose y fijándose las tareas de cada

puesto de trabajo, etc.

En el segundo caso, cuando se está creando una nueva UEN, la forma de

organización adoptará la que sea más adecuada para su funcionamiento

estando, además, insertada a una estructura orgánica general y en

funcionamiento. Se establecerán los canales de comunicación y

coordinación con ésta y se definirá las sinergias con otras UEN y

unidades funcionales generales a toda la organización.

En el tercer caso, el producto se incorporaría a una organización ya

establecida. Esta organización podría variar en la estructura general, o en

la de UEN si el nuevo producto conlleva un cambio estratégico que

amerite una adecuación a ella.

A continuación se muestran dos ejemplos de estructuras organizativas,

una lineal funcional clásica y otra en función de la unidad estratégica de

negocio. La organización podrá adoptar la estructura orgánica que mejor

le permita operar al nuevo emprendimiento.


66

Gerencia General

FinanzasAdministraci

ón Producción Marketing

Imagen Nº 4.10 Organigrama Funcional General


Gerencia General

Finanzas Administración Producción Marketing

Unidad Estratégica de Negocio Resto de la Organización

Imagen Nº 4.11 Organigrama en función de la UEN


4.4 Las Finanzas y el Plan de Negocio

Las Finanzas estudian la manera en que los recursos escasos se asignan

de forma eficiente a través del tiempo. Provee los medios o recursos para

asumir los pagos o desembolsos. Desempeña, además, una amplia

cantidad de funciones cuyo pilar está constituido por la búsqueda de

mayor valor para la empresa o maximizar el valor de los accionistas (Van

Horne, 1997, Pág. 11).

Para cumplir con esta maximización, debe conjugar y percibir la

interrelación de efectos respecto a decisiones de:

• Inversión

• Financiamiento, y

• Distribución de utilidades

Asimismo, estas decisiones están enmarcadas dentro de dos

perspectivas de temporalidad (Dirección Financiera, FUNIBER, Pág. 7):


67

• Las de corto plazo, o finanzas operativas y

• Las de largo plazo, o finanzas estructurales.

Dentro de los ámbitos señalados anteriormente, las Finanzas abordan

todas aquellas actividades o decisiones que conllevan implicaciones

económicas, de liquidez, riesgo y rentabilidad que se suceden en la

gestión de las empresas. De ahí que, como bien señala Moyer y

McGuigan (2004, Pág. 24), el desarrollo en el entorno y las acciones en

las distintas unidades funcionales de la empresa contienen impactos en

las finanzas de la organización. En vista de ello es que, con más

frecuencia, el responsable de las finanzas de la empresa deberá tener

conocimiento y sea consultado sobre las decisiones de las otras áreas

funcionales que impliquen el compromiso de recursos o la concertación

de pasivos.

Areas de Decisión Financiera

1. Análisis de Inversión2. Administración del Capital de Trabajo3. Fuentes y Costos de Financiamiento4. Determinación de una Estructura de Capital5. Política de Dividendos6. Análisis de Riesgos y Rendimiento

Maximizar la Riqueza de los Accionistas

Disciplinas Primarias:1, Contabilidad2. Macroeconomía3. Microeconomía

Otras Disciplinas Relacionadas:1, Marketing2. Producción3. Métodos Cuantitativos4. Administración de Recursos Humanos

Apoyo

Apoyo

Resultado:

Imagen Nº 4.12 Impacto de otras disciplinas en la administración financiera

Fuente: Tomado de Moyer y McGuigan (2004, Pág. 24)

En el caso del Plan de Negocio, en cual constituye una concepción

camino de convertirse en una empresa en marcha, las finanzas


68

intervienen aportando una serie de conceptos, técnicas y modelos que

persiguen maximizar el valor del proyecto que se busca implementar.

Entre los aspectos relacionados con las Finanzas y que son tratados en

un Plan de Negocio, se encuentran:

1. El Financiamiento: En el Plan de Negocio se deberá mostrar y

recomendar las mejores alternativas de financiamiento que ofrece

el mercado financiero y de capitales. La captación de recursos

podrá darse mediante la concertación de créditos a corto, mediano

y largo plazo que podrían lograrse en el mercado bancario y

financiero, así como la posibilidad de acceder a los recursos

disponibles en el mercado de capitales mediante la emisión de

acciones, bonos y otros instrumentos de financiamiento.

La mejor recomendación vendrá dada por aquella que considere la

obtención de recursos con menor costo de financiamiento,

adecuada exigencia de garantías y plazo de reembolso que sea

coincidente con la generación de fondos del proyecto de tal forma

que respalde la seguridad de cobertura de esas obligaciones.

2. La Estructura de Financiamiento: Es decir, la recomendación de

la mejor combinación entre recursos propios y financiamiento. Los

recursos propios deberán de considerar el costo de oportunidad de

los accionistas mientras que los recursos financiados el costo

explícito o implícito de éstos. De la combinación de ambos se

estimará el costo de capital de la inversión y su uso en la etapa de

la evaluación de la rentabilidad.

La recomendación en cuanto a la proporción de cada fuente de

financiamiento estará influida por las características del proyecto

para la generación de fondos de cobertura, el nivel de certidumbre

de estos fondos, la menor o mayor aversión al riesgo de los

promotores y su consecuente expectativa de rendimientos. El


69

análisis de estos factores conducirá a establecer el mejor nivel de

apalancamiento del proyecto que se planea llevar a cabo.

3. El Monto y Composición del Capital de Trabajo: En el Plan de

Negocio debe estar definido el capital de giro o capital de trabajo

que vienen a ser los recursos que posibilitan las operaciones de

producción y comercialización de la empresa.

En su estimación intervienen una serie de aspectos que influirán en

su dimensión y mejor gestión. Por una parte, está las

características del proyecto y las condiciones en las que puede ser

aprovisionado en cuanto a cantidad, oportunidad, forma de pago

por parte de proveedores de mercadería, insumos, materia prima y

otros factores y, por otra parte las condiciones de mercado en

cuanto a los créditos que se otorgan a los clientes. Esto último

podría variar, además, por la estrategia que adopte la empresa

para un más rápido posicionamiento en el mercado gracias a una

mayor flexibilidad en el otorgamiento de créditos en comparación

con la competencia que se pretenda enfrentar. Finalmente, están

las condiciones en las que se puedan obtener recursos del sistema

financiero para capital de trabajo mediante instrumentos como

sobregiros, descuentos de documentos, factoring y otros.

Luego de la consideración de los factores señalados, el capital de

trabajo, cuya estructura típica presento a continuación, quedaría

definido así:

• Caja y Bancos

• Existencias de Mercaderías, Materia Prima y Productos en

Proceso

• Cuentas por Cobrar

• (-) Financiamiento de Proveedores

• (-) Financiamiento Bancario de Capital de Trabajo


70

4. Presupuestos y Estados Pro forma: Esto está conformado por la

proyección de los ingresos por ventas, costos de manufactura,

operativos o de estructura y otros gastos con la finalidad de

formular los estados pro forma. En este Plan de Negocio los

estados pro forma que se proyectarán serán El Estado de

Resultados y El Flujo de Fondos.

Mediante el primero se hace un análisis prospectivo de las

utilidades que generará el proyecto a lo largo del horizonte

establecido para el estudio, así como el nivel de solvencia de los

gastos financieros que provengan del financiamiento de corto y

largo plazo que se contraiga para la puesta en marcha del negocio.

También sirve para realizar un Benchmarking con empresas

similares en cuanto la productividad mediante la relación de costo

de ventas con la ventas y el nivel de apalancamiento operativo

(Gastos de administración y ventas).

Mediante el Flujo de Fondos se realiza el análisis de los fondos

que generará el proyecto y que permitirá afrontar la devolución de

préstamos o créditos, las inversiones de reposición o actualización

tecnológica a lo largo del horizonte definido, la necesidad de

reinversión de utilidades y los recursos disponibles para los

accionistas.

Finalmente, los estados pro forma descritos suministran

información para la realización de la evaluación de la iniciativa

empresarial que se expondrá a continuación.

5. Evaluación del Proyecto: Esta es la etapa en la que, apelando a

una serie de herramientas de las Finanzas, se estiman los

indicadores que reflejan cuán rentable y sólida es la iniciativa que

se planea emprender.


71

El análisis del Valor Actual Neto VAN, la Tasa de Interés de

Retorno TIR y el Periodo de Recuperación de la Inversión son los

principales análisis que se realizan en esta etapa sumando,

además, la medición del Indicador de Cobertura de las

Obligaciones con terceros para ver el nivel de solvencia financiera

para, luego de cubrir los egresos operativos, cuantificar los

recursos que sirven para honrar los créditos contraídos.

Asimismo, dentro de la evaluación del proyecto, se le somete a

estrés mediante el análisis de sensibilidad que consiste en exponer

el proyecto a escenarios en los que se alteran variables como nivel

de ventas, valores de venta, variación en costos, etc. con la

finalidad de apreciar la fortaleza o cuán sensible son los

indicadores de rentabilidad y solvencia ante estos cambios. Este

análisis, en vista que refleja la mayor o menor sensibilidad por las

variables elegidas, permite prever el nivel de riesgo ante

determinados cambios y la concentración de la atención de gestión

en aquellas actividades, acciones o decisiones que tienen que ver

con las variables a las que es más sensible el proyecto.


72

Bibliografía

ANSOFF I., 1965, Corporate Strategy, Mc Graw Hill, New York, 1ra. Edición.

ARJONA TORRES M., 1999, Dirección Estratégica: Un enfoque práctico

Principios y Aplicaciones de la Gestión del Rendimiento, Ediciones Díaz de

Santos, Madrid, 1ra. Edición.

BATEMAN T. y SNELL S., 2005, Administración, Un nuevo panorama

competitivo, Mc Graw Hill, 6ta. Edición.

BOYD W., ORVILLE C., LARRÉCHÉ J., 1995, Marketing Management: A

Strategic Approach with a Global Orientation, Universidad de California.

BRENES L., 2004, Dirección Estratégica para Organizaciones Inteligentes,

Editorial EUNED, Costa Rica, 2da. Edición.

DAVID F., 2008, Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Pearson,

México, 9na Edición.

DE LA VEGA I., 2004, El Plan de Negocio: Una Herramienta Indispensable,

Departamento de Publicaciones del Instituto de Empresa, Madrid,. 1ra. Edición,

Última revisión 2004.

FREIRE A., 2005, Pasión por Emprender, Editorial Norma, 1ra. Edición.

GAN F. y TRIGINÉ J., 2006, Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de

las Personas en las Organizaciones, Ediciones Díaz de Santos, Madrid.

GUTIERREZ MARULANDA L, 1992, Finanzas Prácticas para Países en

Desarrollo, Editorial Norma, Colombia.


73

KAPLAN R. y NORTON D, 2001, Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000,

Barcelona.

KOTLER P. y KELLEN L., 2006, Dirección de Marketing, Pearson Education.

LUDEVID M., 1998, Cómo crear su propia empresa: Factores Clave de Gestión,

Alfaomega.

MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCION DEL EMPLEO, 2007, Manual de

Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Editorial del MTPE,

Perú.

MOYER CH., MCGUIGAN J., y KRETLOW W., 2004, Administración Financiera

Contemporánea, Paraninfo, 9na. Edición.

NUENO P. y Otros, 2003, Lo que se aprende en los mejores MBA, Gestión

2000, Barcelona, 1ra. Edición.

OLLÉ/PLANELLAS/MOLINA/TORRES Y OTROS, 2008, El Plan de Empresa:

Cómo Planificar la Creación de una Empresa, Editorial Marcombo SA.

ORTEGÓN E., PACHECO J, ROURA H., 2005, Metodología General de

Identificación, Preparación y Evaluación de Proyectos, United Nations

Publications.

PORTER M., 1997, Ventaja Competitiva, Cía. Editorial Continental, México.

13va. Reimpresión.

REYES A., 1990, Administración de Empresas, Teoría y Práctica, Editorial

Limusa, 26va. Reimpresión.

SAAVEDRA C., 1991, Teoría de la Administración, Editorial ALOER, Perú.

SAINZ DE VICUÑA J., 2006, El Plan de Marketing en la Práctica, Editorial Esic,

España,.


74

SALLENAVE J., 2002, Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma,

Colombia.

SAPAG N. y SAPAG R., 1998, Preparación y Evaluación de Proyectos, Mc Graw

Hill, Colombia.

SPRI, SOCIEDAD PARA LA PROMOCION Y RECONVERSION INDUSTRIAL

SA, 2003, 10 Pasos para crear una empresa, Editorial Spri, España, 7ma.

Edición.

STEVEN S., 1994, Estrategias de Marketing, Ediciones Díaz de Santos.

VAN HORNE J., 1997, Administración Financiera, Prentice-Hall Hispanoamérica,

México.

VILLAJUANA C., 2001, Gestión Estratégica Integral, Lima, Perú.

VINIEGRA S., 2007, Entendiendo el Plan de Negocios, Lulu Press.


Documents

Plan de Negocios Marco Teorico y Estrategico