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“PLAN DE MARKETING PARA EL RELANZAMIENTO
DEL HOTEL SOL DE LUNA EN LUNAHUANÁ”
Trabajo de Investigación presentado
para optar el Grado Académico de
Magíster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial
Presentado por:
Sr. Jorge Enrique Amez Noriega
Sr. Julio Andrés Cortez Segura
Sr. Hans Celso Pacheco Huaringa
Asesora: Profesora Carla Pennano
2019
Dedicamos el presente trabajo a nuestras familias y
amigos. Agradecemos su apoyo incondicional y
paciencia a lo largo de toda esta etapa que nos ha
permitido cumplir con una meta más en nuestras
vidas.
Un agradecimiento especial a nuestra asesora, Carla
Pennano, quien con su consejo ha contribuido a la
realización de este trabajo académico.
iii
Resumen ejecutivo
El presente plan de marketing evalúa el relanzamiento del hotel Sol de Luna, ubicado en la
localidad de Lunahuaná, en Cañete, con un nuevo concepto enfocado en atender las necesidades
de los turistas del segmento conformado por familias. La ventaja principal de este plan es que
contará con infraestructura y una amplia gama de servicios pensados en brindar descanso,
diversión y seguridad, tanto a padres como a niños.
Del análisis del entorno, se aprecia la enorme relevancia que está cobrando el aspecto digital en
los hábitos de compra de los turistas y en los canales de venta. La tendencia del sector hotelero es
la de enfocarse en nichos específicos del mercado y se identifica con el segmento de familias,
como el principal dentro de los turistas nacionales.
La investigación de mercado identificó que las familias que visitan Lunahuaná buscan una mayor
oferta de actividades, especialmente para los niños. Por otro lado, la encuesta realizada a ese
segmento identificó que el 87% estaría dispuesto a visitar el nuevo hotel y el 24% estaría de
acuerdo con pagar un precio 33% por encima del actual.
El nuevo concepto de hotel familiar contempla la remodelación de espacios actuales y la
construcción de instalaciones en los más de 12 mil m2 con los que cuenta el hotel, que tiene casi
un 40% de terreno libre. Se incluye la remodelación de las 36 habitaciones familiares, piscina y
el restaurante, además de la construcción de una zona de entretenimiento familiar y un miniclub,
diseñado para niños menores de 5 años.
El relanzamiento involucra una inversión inicial de S/ 526.300 y un incremento de los gastos,
principalmente por la incorporación de doce puestos de trabajo adicionales. También prevé un
aumento en los gastos generales y de mantenimiento, así como los costos para la implementación
de un agresivo plan de comunicación y publicidad basado en medios digitales.
La evaluación financiera que se realizó para el proyecto a cinco años muestra una TIR de 76% y
un VAN S/ 143.814.
iv
Índice
Resumen ejecutivo ...................................................................................................................... iii
Índice de tablas .......................................................................................................................... vii
Índice de gráficos ..................................................................................................................... viii
Índice de anexos ......................................................................................................................... ix
Introducción ................................................................................................................................ 1
Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ........................................................................... 2
1. Análisis del macroentorno......................................................................................................... 2
1.1 Entorno político y legal ........................................................................................................... 2
1.2 Entorno económico ................................................................................................................. 2
1.3 Entorno social ......................................................................................................................... 3
1.4 Entorno tecnológico ................................................................................................................ 4
1.5 Entorno ecológico ................................................................................................................... 5
1.6 Conclusiones del macroentorno .............................................................................................. 6
2. Análisis del microentorno ......................................................................................................... 6
2.1 Identificación, características y evolución del sector .............................................................. 6
2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter .................................................................................... 7
2.3 Análisis de los clientes ............................................................................................................ 8
2.4 Análisis de la competencia ...................................................................................................... 9
2.5 Conclusiones del microentorno ............................................................................................. 10
3. Análisis interno: la empresa .................................................................................................... 12
3.1 Historia y evolución .............................................................................................................. 12
3.2 Organización y estructura ..................................................................................................... 13
3.2 Recursos y capacidades ......................................................................................................... 13
3.3 Productos y servicios ............................................................................................................ 14
3.4 Satisfacción con el servicio ................................................................................................... 14
4. Diagnóstico situacional de la empresa .................................................................................... 16
v
4.1 Análisis FODA ...................................................................................................................... 16
4.2 Conclusiones de la situación de la empresa .......................................................................... 16
Capítulo II. Investigación de mercado .................................................................................... 17
1. Definición del problema de investigación ............................................................................... 17
2. Objetivos de la investigación .................................................................................................. 17
3. Metodología ............................................................................................................................ 18
4. Fuentes de información ........................................................................................................... 18
4.1 Investigación secundaria ....................................................................................................... 18
4.2 Investigación primaria ........................................................................................................... 18
5. Hallazgos y conclusiones ........................................................................................................ 19
6. Estimación de la demanda ....................................................................................................... 22
CAPITULO III. Planeamiento estratégico ............................................................................. 25
1. Definición de objetivos de marketing ..................................................................................... 25
2. Estrategia genérica y de crecimiento ....................................................................................... 25
3. Estrategia de segmentación ..................................................................................................... 26
4. Estrategia de posicionamiento ................................................................................................. 26
5. Estrategia de marca ................................................................................................................. 27
6. Estrategia de clientes ............................................................................................................... 27
7. Estrategia de responsabilidad social ........................................................................................ 28
CAPITULO IV. Marketing Mix .............................................................................................. 30
1. Estrategia de producto ............................................................................................................. 30
2. Identidad de marca .................................................................................................................. 33
3. Estrategia de precios ............................................................................................................... 35
4. Estrategia de canales ............................................................................................................... 35
5. Estrategia de promoción .......................................................................................................... 36
vi
6. Estrategia de personas ............................................................................................................. 41
7. Estrategia de procesos ............................................................................................................. 42
CAPITULO V. Implementación y control .............................................................................. 43
1. Presupuestos ............................................................................................................................ 43
1.1 Premisas y supuestos generales ............................................................................................. 43
1.2 Presupuesto de ventas ........................................................................................................... 43
1.3 Presupuesto de inversiones ................................................................................................... 44
1.4 Presupuesto de gastos ............................................................................................................ 45
1.5 Depreciación ......................................................................................................................... 45
1.6 Financiamiento ...................................................................................................................... 45
2. Estados financieros ................................................................................................................. 46
2.1 Ganancias y pérdidas ............................................................................................................ 46
2.2 Flujo de caja .......................................................................................................................... 47
3. Evaluación financiera .............................................................................................................. 47
4. Análisis de sensibilidad ........................................................................................................... 48
5. Planes de contingencia ............................................................................................................ 48
Conclusiones .............................................................................................................................. 49
Recomendaciones ...................................................................................................................... 50
Bibliografía ................................................................................................................................ 51
vii
Índice de tablas
Tabla 1. Entorno político y legal ................................................................................................... 2
Tabla 2. Entorno económico ......................................................................................................... 3
Tabla 3. Entorno social ................................................................................................................. 4
Tabla 4. Entorno tecnológico ........................................................................................................ 5
Tabla 5. Entorno ecológico ........................................................................................................... 5
Tabla 6. Análisis de tipos de proveedores ..................................................................................... 8
Tabla 7. Organización del personal del hotel Encantos del Sol de Luna .................................... 13
Tabla 8. Recursos y capacidades del hotel Sol de Luna .............................................................. 13
Tabla 9. Resultados de la encuesta de satisfacción ..................................................................... 15
Tabla 10. Matriz FODA .............................................................................................................. 16
Tabla 11. Estimación de la demanda ........................................................................................... 23
Tabla 12. Demanda para los cinco primeros años ....................................................................... 24
Tabla 13. Objetivos de marketing ............................................................................................... 25
Tabla 14. Modelo de construcción de marca .............................................................................. 27
Tabla 15. Plan de comunicación y publicidad del primer año .................................................... 38
Tabla 16. Audiencia del cliente objetivo para Google Adwords ................................................ 39
Tabla 17. Plan de comunicación y publicidad (mediano y largo plazo) ..................................... 40
Tabla 18. Principales estrategias de personal .............................................................................. 41
Tabla 19. Organización del personal para el nuevo concepto ..................................................... 42
Tabla 20. Presupuesto de ventas ................................................................................................. 44
Tabla 21. Presupuesto de inversiones ......................................................................................... 44
Tabla 22. Presupuesto de gastos .................................................................................................. 45
Tabla 23. Presupuesto de depreciación ....................................................................................... 45
Tabla 24. Financiamiento ............................................................................................................ 46
Tabla 25. Estado de ganancias y pérdidas ................................................................................... 46
Tabla 26. Flujo de caja ................................................................................................................ 47
Tabla 27. Evaluación financiera .................................................................................................. 47
Tabla 28. Análisis de sensibilidad ............................................................................................... 48
Tabla 29. Estrategias de contingencia ......................................................................................... 48
viii
Índice de gráficos
Gráfico 1. Infografía sobre segmentos de vacacionistas nacionales a Lunahuaná ...................... 11
Gráfico 2.Principales destinos visitados por vacacionistas limeños ........................................... 12
Gráfico 3. Segmento objetivo del Hotel Sol de Luna ................................................................. 26
Gráfico 4. Estrategia de valor compartido .................................................................................. 28
Gráfico 5. Modelo de habitaciones familiares ............................................................................ 31
Gráfico 6. Modelo de piscina familiar ........................................................................................ 31
Gráfico 7. Modelo de restaurante familiar .................................................................................. 32
Gráfico 8. Modelo de zona de entretenimiento familiar ............................................................. 32
Gráfico 9. Modelo de miniclub para niños .................................................................................. 33
Gráfico 10. Modelo de actividades al aire libre .......................................................................... 33
Gráfico 11. Isologo del hotel Sol de Luna .................................................................................. 34
Gráfico 12. Price Brand Ladder .................................................................................................. 37
ix
Índice de anexos
Anexo 1. Principales competidores y características .................................................................. 57
Anexo 2. Fotos del Hotel Sol de Luna ........................................................................................ 58
Anexo 3. Modelo de encuesta de satisfacción Hotel Sol de Luna ............................................. 59
Anexo 4. Modelo de Encuesta Concepto Familia ....................................................................... 61
Anexo 5. Resultados de nueva propuesta .................................................................................... 65
Anexo 6. Guía etnográfica .......................................................................................................... 66
Anexo 7. Resultados del estudio etnográfico .............................................................................. 67
Anexo 8 . Guía de preguntas a expertos ...................................................................................... 69
Anexo 9. Resultado de encuesta a expertos ................................................................................ 71
Anexo 10. Modelo Canvas Hotel Sol de Luna ............................................................................ 73
Anexo 11. Mapas de empatía ...................................................................................................... 74
Anexo 12. Modelo website, Facebook chat, comunicación celular ............................................ 75
Anexo 13. Publicidad para Facebook en PC y dispositivos móviles .......................................... 76
Anexo 14. Presupuesto de inversiones ........................................................................................ 77
Anexo 15. Presupuesto de gastos ................................................................................................ 78
Anexo 16. Etapas de implentación del CRM del Hotel Sol de Luna .......................................... 79
Anexo 17. Glosario ..................................................................................................................... 80
Introducción
El turismo en el Perú representa entre 3.3% y 3.9% del PBI del país y genera aproximadamente
1.1 millones de empleos (Cámara de Comercio de Lima, 2018). El sector hotelero del país
muestra un crecimiento del 6.4% en el número de establecimientos y 5.4% en el número de
arribos, entre 2015 y 2016 (Mincetur, 2016).
Las principales tendencias del sector hotelero son la especialización en nichos específicos, el uso
de medios digitales y la adopción de prácticas de turismo ecoamigable. Este sector aún muestra
un alto nivel de informalidad y poca diferenciación entre las propuestas de valor de los hoteles.
Es así que esta situación plantea una oportunidad atractiva para el relanzamiento de un hotel con
propuesta especializada en el segmento de familias, que representa el 62% de los viajes por
turismo realizados en el país (ver capítulo I).
El segundo capítulo presenta el sondeo de mercado, desarrollado en dos etapas: una cualitativa,
realizada mediante entrevistas en profundidad a expertos y una observación etnográfica a clientes
del hotel, y una cuantitativa, mediante una encuesta diseñada para medir la aceptación del nuevo
concepto.
El tercer capítulo contiene el planeamiento estratégico del nuevo concepto basado en una
estrategia de especialización para diferenciarse de los competidores, una estrategia de
segmentación enfocada en el segmento de familias y un nuevo posicionamiento.
El cuarto capítulo muestra el marketing mix necesario para la implementación del nuevo concepto,
a través de la adaptación de los servicios ofrecidos, nuevas estrategias de precios y canales y la
implementación de un agresivo plan de promoción en medios digitales.
El quinto capítulo presenta la implementación y el control del plan a través de los presupuestos
de inversión y gastos, los principales indicadores de control a medir y un detalle del plan de
contingencias. Finalmente, se presentan las conclusiones y las recomendaciones del plan de
marketing
2
Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional
1. Análisis del macroentorno
1.1 Entorno político y legal
El análisis realizado por la Cámara Nacional de Turismo sobre el impacto de la coyuntura política
indica que el mayor efecto sería la paralización de inversiones, tanto públicas como privadas; sin
embargo, esto no disminuiría considerablemente la cantidad de turistas que se proyecta habrá para
los próximos años. Por otro lado, un impacto importante a tener en cuenta es el efecto del
incremento de la remuneración mínima vital en los costos de los operadores turísticos, debido a
que las tarifas son publicadas y negociadas con anticipación (Portal de Turismo, 2018).
Tabla 1. Entorno político y legal
Variable Fuente Tendencia Efecto
probable en el
sector
Oportunidad /
Amenaza
Crisis política
debido a
cambio en el
poder
ejecutivo
Sitio web:
www.portaldeturismo.
pe/noticia/crisis-
politica-no-afecta-el-
turismo-pero-si-las-
inversiones-en-el-
sector
La crisis política no afectará
considerablemente la demanda
en el sector turismo, pero sí las
inversiones planificadas.
Paralización de
inversión
pública en
infraestructura
A
Incremento de
la
remuneración
mínima vital
Sitio web:
www.portaldeturismo.
pe/noticia/crisis-
politica-no-afecta-el-
turismo-pero-si-las-
inversiones-en-el-
sector
El incremento del sueldo
mínimo tiene impacto en los
costos de las empresas debido
a que las tarifas son publicadas
y negociadas con antelación
por los distintos operadores.
Incremento de
costos y tarifas
A
Fuente: Elaboración propia, 2018
1.2 Entorno económico
La estabilidad económica reflejada en el crecimiento del PBI, así como la estabilidad del tipo de
cambio y del nivel de inflación, generan oportunidades en el sector turismo. Asimismo, se
proyecta un crecimiento en el consumo interno, con tendencia a recuperar los niveles anteriores
a los obtenidos antes del fenómeno del niño del 2017 (BBVA Research, 2018). Otra oportunidad
es que el Perú será sede de los Juegos Panamericanos 2019, lo que fomentará el flujo de turistas
y las inversiones (Lima 2019, 2018).
3
Por otro lado, el ingreso de la aerolínea low cost Viva Air permite a los turistas nacionales viajar
con mayor facilidad a destinos del interior del país (Gestión, 2018), lo cual genera una amenaza
para un destino como Lunahuaná, porque podría tener una menor cantidad de visitantes.
Tabla 2. Entorno económico
Variable Fuente Tendencia Efecto
probable en el
sector
Oportunida
d / Amenaza
Estabilidad
económica
BBVA Research Crecimiento del PBI de 3.2% en 2018 y
3.5% para el 2019.
Se proyecta estabilidad en el tipo de cambio
(S/ 3.2 – S/ 3.5 por USD dólar).
No se prevé inflación fuera del rango
establecido.
Entorno
favorable para
inversiones
O
Consumo
privado
BBVA Research Para 2018 y 2019 se prevé un crecimiento
del consumo interno (2.7% 2018, 3.0%
2019).
Incremento del
consumo
interno
O
Juegos
Panamericanos
Sitio web:
www.lima2019.pe
/
Los Juegos Panamericanos 2019 tendrán a
Lunahuaná como una de las sedes para las
competiciones.
Incremento de
la demanda y
la inversión
O
Ingreso de
Viva Air,
aerolínea low
cost, como
opción de
transporte
Sitio web:
www.gestion.pe/e
conomia/empresas
/viva-air-peru-
sera-impacto-low-
cost-turismo-
interno-134667
Se espera que con el ingreso de Viva Air se
duplique este año el número de peruanos que
se movilizan vía aérea, lo que conllevará un
mayor flujo de turistas locales al interior del
país.
Menor
demanda de
turistas a
Lunahuaná
A
Fuente: Elaboración propia, 2018
1.3 Entorno social
Se generan oportunidades en el sector hotelero debido a que los turistas se vuelven más digitales
a lo largo de todo el proceso de compra. Buscan un estilo de turismo más vivencial y
transformacional e, inclusive, ofertas más segmentadas, como, por ejemplo hoteles pet friendly,
hoteles temáticos o turismo ecológico.
4
Tabla 3. Entorno social
Variable Fuente Tendencia Efecto
probable
en el sector
Oportunidad
/ Amenaza
Turismo
experiencial y
transformacional
Sitio web:
www.hosteltur.c
om/126606_cinc
o-tendencias-
marcaran-
evolucion-
turismo-
2018.html
El turista se ha vuelto, en general, más
experiencial que material; inclusive, busca
una experiencia transformacional, es decir,
autorreflexión, aprendizaje y desarrollo
personal.
Adaptación
de los
servicios
O
Turista se vuelve
más digital
Sitio web:
http://elblogdetu
rismo.es/redes-
sociales-y-
turismo-
principales-
tendencias/
El entorno turístico es cada vez más
digital. La mayoría de las personas
comparte en las redes su experiencia,
interactúa con el contenido de sus amigos
respecto de viajes y utiliza las redes y
plataformas para investigar sobre su
próximo viaje.
Mayor uso
de medios
digitales y
redes
sociales por
parte de los
competidor
es
O
Ofertas
segmentadas
Entrevistas a
expertos del
sector
Fuerte tendencia hacia propuestas de valor
segmentadas en el sector hotelero, como
por ejemplo hoteles pet friendly y hoteles
temáticos, así como turismo ecológico o
vivencial.
Adaptación
de los
servicios O
Fuente: Elaboración propia, 2018
1.4 Entorno tecnológico
El principal impacto es el gran protagonismo que han adquirido las plataformas tecnológicas en
el proceso de compra de los turistas. Las redes sociales y las OTA1 se han convertido en un medio
muy utilizado por los turistas para buscar información y comunicarse con los hoteles. Por tanto,
una oportunidad para los hoteles es el uso de las OTA como un adecuado canal de venta. Por otro
lado, existe una amenaza con el crecimiento de los AirBnb, la plataforma tecnológica que permite
ofrecer propiedades privadas como hospedaje, ampliando la cantidad de competidores.
1 Online Travel Agency: se refiere a las páginas web utilizadas para buscar, comparar y reservar hoteles (Entorno
Turístico, 2018).
5
Tabla 4. Entorno tecnológico
Variable Fuente Tendencia Efecto
probable en el
sector
Oportunida
d / Amenaza
Crecimiento de
reservas en la
plataforma digital
de hospedaje
Airbnb
Sitio web:
www.bloomberg.com/n
ews/articles/2017-05-
12/airbnb-looks-to-
latin-america-now-its-
fastest-growing-market
La plataforma digital de hospedaje
Airbnb ha tenido un crecimiento
agresivo en las principales ciudades
de Latinoamérica. En 2017 registró
un incremento en las reservas de
148% versus el año anterior.
Mayor número
de ofertantes de
hospedaje
A
Crecimiento de
las OTA (online
travel agencies)
Entrevistas a expertos
del sector
Las OTA, tales como Booking y
Expedia, entre otras, permiten al
turista buscar, comparar y reservar
hoteles y servicios de una forma
mucho más rápida y amigable.
Mayor uso de
las OTA como
canal de venta
O
Mayor uso de
redes sociales y
OTA por parte de
los turistas
Entrevistas a expertos –
gerentes de hotel
Se aprecia un mayor uso de las redes
sociales y las OTA por parte de los
turistas. Esto se debe a la facilidad
para buscar información y reservar
hoteles.
Mayor uso de
las redes
sociales y OTA
O
Fuente: Elaboración propia, 2018
1.5 Entorno ecológico
Los pronósticos de neutralidad respecto de fenómenos naturales favorecen la demanda de turistas.
Adicionalmente, una oportunidad que se debe considerar es la fuerte tendencia por las
certificaciones de turismo sostenible, las cuales incluyen prácticas como, por ejemplo, sistemas
de almacenamiento de energía solar, tratamiento de agua, manejo de residuos orgánicos de los
alimentos y uso y rehúso de las toallas de baño, entre otras.
Tabla 5. Entorno ecológico
Variable Fuente Tendencia Efecto
probable
en el
sector
Oportunidad
/ Amenaza
Fenómeno
del Niño /
Niña
Sitio web:
http://www.sena
mhi.gob.pe/load/f
ile/02216SENA-
51.pdf
http://www.sena
mhi.gob.pe/load/f
ile/02204SENA-
89.pdf
De acuerdo con el monitoreo de las
condiciones climatológicas, se sabe que ha
disminuido la probabilidad de ocurrencia de un
fenómeno de Niño Costero similar al ocurrido
en el 2017, y se prevé condiciones neutras para
el próximo año.
Mayor
flujo de
turistas
O
Turismo
sostenible
Sitio web:
https://www.visio
nesdelturismo.es/
certificaciones-
sostenibles-
sellos-a-nivel-
mundial/
El año 2017 fue declarado como el año del
turismo sostenible por la Organización de las
Naciones Unidas, lo que ejemplifica la fuerte
tendencia en el sector turismo por contar con
certificaciones sostenibles y ecoamigables.
Adaptación
de los
procesos
O
Fuente: Elaboración propia, 2018
6
1.6 Conclusiones del macroentorno
La crisis política del gobierno origina retracción de inversiones públicas y privadas, lo
que podría continuar hasta que se tenga un escenario estable.
Hay un mayor número de turistas debido a la disminución de tarifas de boletos aéreos y
ante la coyuntura de los Juegos Panamericanos 2019.
Los turistas utilizan activamente las redes sociales y medios digitales durante toda la
experiencia del viaje: antes, durante y después.
Una de las tendencias más fuertes en el sector hotelero es ofrecer propuestas de valor para
nichos específicos.
Las agencias de viaje virtuales son cada vez más utilizadas por turistas, para buscar
información y generar reservas de hoteles.
La adopción de prácticas de turismo amigable es un gran medio para fortalecer la marca
y asociarla con una tendencia positiva a nivel mundial.
2. Análisis del microentorno
2.1 Identificación, características y evolución del sector
De acuerdo con el compendio de cuentas nacionales, los hoteles, junto con otras actividades
económicas, como el negocio de restaurantes, transporte de pasajeros y servicio de agencias de
viaje, entre otras, se utilizan para cuantificar el sector turismo como una actividad transversal.
Según estimaciones del Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de
Comercio de Lima2, el PBI del turismo representa entre el 3.3% y 3.9% del total del país y genera
aproximadamente 1.1 millones de empleos. Este se divide de la siguiente forma:
Turismo receptivo: realizado por visitantes provenientes del extranjero, que representa
aproximadamente el 31.4% del consumo turístico interior.
Turismo interno: realizado por visitantes nacionales a diversos destinos al interior del
país, que representa aproximadamente el 62.2% del consumo turístico interior.
En el sector hotelero, las principales estadísticas mencionadas por MINCETUR3 son las
siguientes:
Oferta hotelera: 19.500 establecimientos, 257.538 habitaciones, 446.950 camas.
Tasa de crecimiento de establecimientos: 6.4% (2016 versus 2015).
2 Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial – Cámara de Comercio de Lima – Informe Económico, marzo 2018 3 MINCETUR – Reporte Estadístico Turismo, octubre 2016
7
Tasa promedio de ocupación de habitaciones: 38.4%.
Arribos a establecimientos de hospedaje: 41.000.176 (acumulado de enero a octubre
2016), correspondiendo un 83% a arribos de turistas nacionales.
Tasa de crecimiento de arribos: 5.3% (2016 versus 2015).
Número de establecimientos clasificados4: 3.287.
2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
2.2.1 Rivalidad entre competidores (alta)
De acuerdo con las conclusiones de las entrevistas a gerentes de hotel de Lunahuaná (ver Capítulo
II, sección 5), el sector hotelería en Lunahuaná viene creciendo año a año y cuenta con grandes
barreras de salida, debido a la fuerte inversión realizada para la compra de terreno y construcción
del hotel.
2.2.2 Poder de negociación de clientes (bajo)
Los hoteles de la zona tienen como clientes a familias, parejas o grupos de amigos, con lo cual la
demanda se reparte entre muchos. Cada uno de los clientes representa un volumen muy bajo en
comparación con las ventas totales del hotel, con lo cual el poder de negociación de los clientes
es bajo.
2.2.3 Poder de negociación de proveedores (bajo)
En la tabla 6, se hace el análisis de los principales tipos de proveedores del hotel, siendo los
referidos a alimentos y cerveza los catalogados como críticos, debido a la frecuencia del servicio
y el impacto para la operación. Para el caso de los proveedores de alimentos, se tiene un poder de
negociación bajo, porque hay muchos posibles proveedores, distribuidos en mercados de Cañete
y Lima; además, ninguno concentra una parte relativamente importante de todas las compras. El
proveedor de cerveza es un distribuidor de Backus que también puede catalogarse con un poder
de negociación bajo, porque mantiene las mismas condiciones comerciales para la mayoría de los
hoteles de la zona.
4 La clasificación significa indicar el número de estrellas del hotel o, en todo caso, si es un albergue o un ecolodge.
8
Tabla 6. Análisis de tipos de proveedores
Tipo de proveedor Frecuencia
del servicio
Impacto en la
operación
Detalle del servicio
Alimentos Alta Alto Suministran alimentos para el restaurante. Suelen
ser mercados de Lima y proveedores locales.
Cerveza Alta Alto Se trabaja con un distribuidor autorizado de Backus
que abastece a los hoteles de la zona.
Vinos y piscos Media Alto Proveedores locales que elaboran vinos y piscos
artesanales.
Mantenimiento estructural Baja Medio Mantenimiento estructural de las habitaciones,
albañilería y limpieza profunda de la piscina.
Servicios generales Media Medio Jardinería, cerrajería, fontanería, pintura, limpieza
continua de la piscina.
Suministro de equipos Baja Bajo Suministran equipos de seguridad, equipos de
primeros auxilios, muebles y enseres.
Fuente: Elaboración propia, 2018
2.2.4 Amenaza de nuevos entrantes (media)
El análisis de barreras de entrada indica una amenaza media. Las principales barreras son el
requerimiento de capital para la construcción y la instalación de servicios e infraestructura. Los
puntos que favorecen la entrada son la ausencia de restricciones de tipo gubernamental o de
economías de escala.
2.2.5 Amenaza de productos sustitutos (alta)
Se definen algunos lugares alternativos que sean destinos turísticos más visitados por limeños,
donde la distancia y el presupuesto del viaje sean similares a una ida a Lunahuaná. De acuerdo
con el perfil del vacacionista nacional elaborado por Promperú5, los destinos sustitutos principales
que cumplen con las características mencionadas son Ica, que incluye Paracas y Pisco, Huaral,
Canta y algunos destinos de Lima Metropolitana, como Chosica y Cieneguilla (ver sección 2.4 –
análisis de la competencia). La amenaza es alta debido a que los visitantes pueden elegir
cualquiera de esos destinos, porque el precio y las características de los hoteles de Lunahuaná no
generan ventajas competitivas únicas.
2.3 Análisis de los clientes
Lunahuaná es un destino turístico enfocado principalmente en el turismo interno. En la infografía
del gráfico 1 se muestra el perfil de los segmentos de vacacionistas.
5 Promperú – Perfil del Vacacionista Nacional, 2017
9
En un estudio de Promperú del año 2016, se indica el perfil del vacacionista nacional que visita
Lunahuaná6:
Edad: 20% de 18 a 24 años, 41% de 25 a 44 años y 39% de 45 a 64 años.
53% tiene pareja y 47% no.
Motivación principal para viajar a Lunahuaná: 36% por descanso o relax, 23% por
diversión, 20% para conocer nuevos lugares y 18% para salir con la familia.
Preferencia de Lunahuaná: principalmente por los paisajes y la naturaleza, los precios
económicos, los atractivos turísticos y el clima cálido
En el anexo 11, a continuación, se analiza, a través de mapas de empatía, los principales
segmentos de turistas nacionales que visitan Lunahuaná.
2.4 Análisis de la competencia
Se define a los competidores directos a los hoteles ubicados en Lunahuaná que forman parte del
mismo destino turístico. Asi mismo los competidores indirectos son los hoteles ubicados en los
destinos sustitutos a Lunahuaná que ofrecen los mismos servicios y una infraestructura similar.
Para analizar la competencia directa, se utilizó la herramienta denominada Price Brand Ladder,
la cual permitirá determinar los segmentos de hoteles en Lunahuná basados en el precio, así como
entender la posición relativa actual del hotel Sol de Luna y demás competidores frente al líder del
sector; el hotel Rumi Wasi (ver Capítulo IV sección 3). En dicho análisis, se encuentra lo
siguiente:
Se identifica cuatro segmentos de hoteles: premium, superior, estándar y hospedajes.
Gran parte de los hoteles de Lunahuaná está dentro del segmento de hoteles estándar, los
cuales tienen una capacidad de veinticinco a cincuenta habitaciones. La variación de los
precios de venta de ese segmento es mínima, por lo que la calidad del servicio y la
disponibilidad hace la cuota de diferencia.
El segmento premium busca una diferenciación basada en calidad de servicio,
infraestructura y la opción de alimentación completa durante la estadía.
6 Promperú – Vacacionista nacional que visitó Lunahuaná, 2016
10
En el segmento de hospedajes, las características principales son las siguientes: precio
accesible y servicios básicos de alojamiento que no incluyen desayuno.
Respecto de los competidores indirectos, el anexo 1 contiene información detallada de los
principales competidores. Las conclusiones más relevantes son las siguientes:
Al sur de Lima se ubica la mayor competencia de Lunahuaná. Se tiene la zona de Paracas,
la cual se ha posicionado con hoteles de 4 y 5 estrellas y, por otro lado, está la ciudad de
Ica, que cuenta con un clima soleado durante casi todo el año y tiene como mayores
atracciones la práctica del sandboarding y recorridos por los viñedos.
En la zona de Lima hay destinos muy populares, como Cieneguilla y Chosica, que se
caracterizan por un clima soleado y opciones de hospedaje desde bungalows para
familias, clubes y hoteles campestres.
En el norte chico de Lima se ubican las ciudades de Huaral y Canta, usualmente visitadas
bajo la modalidad de visita full day.
2.5 Conclusiones del microentorno
Las principales conclusiones del análisis del microentorno son las siguientes:
El turismo en el Perú está representado principalmente por el turismo interno, que
representa el 62% del consumo turístico.
El nivel de formalidad es muy bajo en el Perú. Solo el 16.8%, de los 19.500
establecimientos, se encuentra clasificado.
Las dos fuerzas del sector hotelería que mayor impacto tienen en Lunahuaná son la
rivalidad entre competidores y la amenaza de productos sustitutos. En el primer caso,
porque existe gran número de competidores con propuestas de valor poco diferenciadas
entre ellas, con lo cual la competencia es intensiva. Respecto de los productos sustitutos,
existen varios destinos turísticos cercanos a Lima, que pueden satisfacer las necesidades
de los turistas.
Más del 73% de los viajes que se realizan dentro del Perú por vacacionistas nacionales
corresponden a los segmentos familia y parejas, siendo los dos principales segmentos.
De acuerdo con el análisis de competidores del Price Brand Ladder, el Hotel Sol de Luna
tiene la oportunidad de incrementar el precio, manteniéndose dentro del mismo segmento,
si es que mejora la actual propuesta de valor para diferenciarse de los otros competidores
del segmento estándar.
11
Gráfico 1. Infografía sobre segmentos de vacacionistas nacionales a Lunahuaná
Fuente: Elaboración propia, con base en información de Promperú, 2017
Familias Millenials Parejas Solteros Adultos mayores
Descripción
Cualquiera que sea
su estado civil, se
caracterizan por
tener hijos.
Personas entre 18 y
35 años que no
forman parte de una
pareja.
Personas sin hijos
que tienen un
compañero
sentimental.
Personas entre 35 y
60 años que no
forman parte de una
pareja.
Turistas mayores de
60 años;
independientemente
del estado civil o de
si tienen hijos.
Proporción de
viajes de los
vacacionistas
nacionales
Motivo
principal para
viajar
Motivo
secundario
para viajar
Medios que
despiertan su
interés para
viajar
1° Comentarios de
amigos y familiares
2° Programas de TV
sobre viajes
1° Comentarios de
amigos y familiares
2° Internet / redes
sociales
1° Comentarios de
amigos y familiares
2° Programas de TV
sobre viajes /
Internet y redes
sociales
1° Comentarios de
amigos y familiares
2° Programas de TV
sobre viajes
1° Comentarios de
amigos y familiares
2° Programas de TV
sobre viajes
Medio donde
buscan
información
turística
Segmento
Para todos los segmentos, el principal medio donde buscan información es Internet y redes sociales
62.7%18.5%
10.9%
4.4%3.5%
Familias
Millenials
Parejas
Solteros
Adultos mayores
Descanso y ocio
Salir con la
familiaSalir con la
familia
Conocer nuevos
lugares
12
Gráfico 2.Principales destinos visitados por vacacionistas limeños
Fuente: Promperú, Perfil del Vacacionista Nacional, 2016
3. Análisis interno: la empresa
3.1 Historia y evolución
El hotel Encantos del Sol de Luna es una compañía familiar cuyo propietario es el Sr. Modesto
Pacheco Minaya. Debido a sus continuos viajes hacia la zona de Lunahuaná, detectó la
oportunidad de construir un hotel con un estilo de casa de campo familiar, enfocándose en las
personas que quisiesen vivir gratas experiencias a un precio razonable. En 1998 tomó la decisión
de comprar el terreno de 12 mil m2 y terminó la obra en el año 2003. El hotel comenzó a atender
al público el 10 de abril del 2004.
13
3.2 Organización y estructura
Tabla 7. Organización del personal del hotel Encantos del Sol de Luna
Cargo Función
Personal
administrativo
Gerente general Responsable del planeamiento y la elaboración de
presupuesto anual.
Administrador Responsable de atención y reserva de los clientes;
logística de los requerimientos del hotel.
Jefe de cocina Responsable de gestionar el restaurante y el bar.
Personal operativo Auxiliares Encargados de limpieza y mantenimiento de la
infraestructura del hotel.
Ayudantes de
cocina
Responsables de la preparación de la comida
elaborada por el restaurante, limpieza y
mantenimiento de la cocina.
Fuente: Elaboración propia, 2018
3.2 Recursos y capacidades
En el anexo 2 se puede apreciar las instalaciones actuales y en la siguiente tabla se indica los
principales recursos y capacidades del hotel Sol de Luna.
Tabla 8. Recursos y capacidades del hotel Sol de Luna
Recursos
Tangibles
Activos
físicos
Terreno del hotel con 12 mil m2 (40% de área libre).
36 habitaciones: 10 dobles, 12 triples y 14 matrimoniales.
1 piscina para adultos de 80m2 con profundidad de 2.8 m.
1 patera para niños de 30 m2 con profundidad de 0.5 metros.
Restaurante con un aforo de 60 personas.
Playa de estacionamiento para 30 vehículos.
Tecnología Wifi en habitaciones y zonas en común del hotel.
Sistema de reserva mediante redes sociales y pagina web.
Recursos
humanos 8 trabajadores.
Intangibles
Gestión de
recursos
humanos
Sistema de capacitación al personal (nivel básico).
Imagen de la
empresa
Compañía peruana con 14 años de experiencia;
reputación media en referencia a la calidad de las habitaciones.
14
Marca La marca Sol de Luna es reconocida a nivel local y posicionada
como un hotel familiar.
Capacidades
Capacidad de gestión de
recursos humanos
Remuneración y beneficios según ley (CTS, gratificaciones,
seguros y vacaciones).
Capacidad propia de la
organización
Manual de atención y servicio al cliente.
Optimización de recursos y cuidado de medio ambiente.
Cultura empresarial
Promoción del desarrollo empresarial hotelero como base para la
contribución del desarrollo social y económico de la localidad, así
como la calidad de sus servicios.
Fuente: Elaboración propia, 2018
3.3 Productos y servicios
3.3.1 Hospedaje
El hotel cuenta dos plantas y un total de 36 habitaciones de amplio espacio y terraza. Las
habitaciones están equipadas con baños con agua caliente, TV y servicio de cable.
3.3.2 Restaurante
El hotel cuenta con una capacidad máxima de atención de hasta quince mesas de seis personas
cada una, para la atención del público. Ofrece una carta variada, en la cual se puede encontrar
comida regional local y platillos tradicionales peruanos.
3.3.3 Servicios de deportes extremos
A través de alianzas con operadores locales de deportes de aventura, se ofrece a los huéspedes los
servicios de canotaje, paseo en cuatrimoto y canopy.
3.4 Satisfacción con el servicio
El hotel no cuenta con un proceso definido para medir la satisfacción de sus clientes. Por lo tanto,
a manera de piloto, se diseñó e implementó una encuesta de satisfacción para medir qué tan
satisfechos están los clientes con el servicio brindado. El modelo de la encuesta de satisfacción
se muestra en el anexo 3. Los resultados indican lo siguiente:
El alto índice de lealtad indica que los clientes que visitan el hotel tienen alta probabilidad
de volver al mismo, además de recomendar el servicio.
Los factores que más contribuyen con la satisfacción de los clientes, y se recomendaría
enfatizarlas, son limpieza, comodidad y orden de las habitaciones, tamaño de la piscina,
comida, atención del personal y decoración del restaurante.
15
Las principales oportunidades de mejora están en los servicios de las habitaciones, la
limpieza de la piscina, la infraestructura alrededor de la piscina (sillas, mesas y
sombrillas) y el tiempo de atención en el restaurante.
El consolidado de las 32 encuestas realizadas se muestra a continuación, en la tabla 9.
Tabla 9. Resultados de la encuesta de satisfacción
Net promotor score 87.5%
T2B B2B
Satisfacción general 100% 0%
Satisfacción con política pet friendly 84% 3%
Satisfacción con habitaciones
Limpieza y orden 97% 0%
Comodidad 100% 0%
Servicios (agua caliente, wifi, TV con cable) 81% 9%
Satisfacción con piscina
Limpieza 84% 3%
Tamaño 97% 0%
Sillas, mesas y sombrillas alrededor de la piscina 84% 6%
Satisfacción con restaurante
Comida (sazón, cantidad y presentación) 94% 0%
Tiempo de atención 84% 0%
Atención del personal 100% 0%
Limpieza y decoración 100% 0%
Fuente: Elaboración propia, 2018
16
4. Diagnóstico situacional de la empresa
4.1 Análisis FODA
Tabla 10. Matriz FODA
Oportunidades Amenazas
1. El turista se vuelve más digital, utilizando redes
sociales y plataformas online.
2. Crecimiento de agencias de viaje virtuales como
canal de compra.
3. Los turistas muestran una tendencia por
hospedarse en hoteles con propuestas de valor
segmentadas y enfocadas en nichos.
4. Los visitantes buscan una mayor oferta de
actividades.
1. Fuerte competencia en el sector hotelero
2. Alta presencia de destinos turísticos sustitutos a
Lunahuaná
3. Crece el número de turistas nacionales que optan
por visitar provincias debido a la reducción de
pasajes aéreos
4. Crecimiento de AirBnb para ampliar la
competencia del sector hotelero
5. Estacionalidad marcada en feriados largos
Fortalezas Debilidades
1. Ubicación al ingreso de Lunahuaná altamente
visible y con acceso al río.
2. Altos índices de satisfacción general con el hotel
y recomendación del servicio.
3. Restaurante es del agrado de los clientes
principalmente por la comida y la atención del
personal.
4. Cuenta con un área libre de 4.800 m2 que podría
ser utilizada para mejorar la infraestructura.
1. No tiene diferenciación respecto a la propuesta
de valor del resto de competidores
2. La infraestructura actual (piscina, habitaciones,
restaurante, áreas comunes) requiere
mantenimiento general y/o luce incompleta
3. El tiempo de atención en el restaurante es
elevado y genera malestar en los clientes
4. Ausencia de base de datos de clientes integrada
al sistema de reservas
Fuente: Elaboración propia, 2018
4.2 Conclusiones de la situación de la empresa
En cuanto a la situación del hotel, el principal efecto detectado es una desaceleración en el
crecimiento de ventas, debido principalmente a una demanda hotelera inestable y muy estacional,
alta competencia directa en la zona y en otros destinos turísticos, poca diferenciación en la
propuesta de valor respecto de los competidores directos y baja tasa de fidelización de los clientes.
Sin embargo, existen grandes oportunidades de desarrollo a través de un relanzamiento que se
enfoque en lo siguiente:
Enfoque en las necesidades del segmento de mayor potencial: familias.
Diferenciación del concepto basándose en los servicios y la infraestructura.
Conservación y mejora de los niveles de satisfacción, retención y fidelización.
17
Capítulo II. Investigación de mercado
1. Definición del problema de investigación
Evaluar la viabilidad para el nuevo concepto de hotel enfocado en las necesidades y las
expectativas específicas del segmento de familias con hijos pequeños.
2. Objetivos de la investigación
Los objetivos generales y específicos necesarios para cumplir con cada frente de investigación
son los que se detalla a continuación..
2.1 Evaluar la industria hotelera del Perú
Identificar los factores que influyen en el turismo interno.
Evaluar el impacto de la tecnología en el turismo interno.
Evaluar el nivel de formalidad del sector hotelero.
Identificar la estacionalidad en el turismo interno.
Identificar los destinos sustitutos a Lunahuaná.
2.2 Evaluar el comportamiento, las características y las necesidades de los clientes, con
énfasis en el segmento familias
Identificar hábitos de comportamiento del turista interno.
Identificar tendencias y cambios del turista interno.
Evaluar el impacto de la tecnología en los hábitos del turista interno.
Identificar canales de compra, distribución y comunicación preferidos.
Evaluar el comportamiento y la satisfacción de los clientes que visitan el hotel
Sol de Luna.
2.3 Evaluar la propuesta de valor del concepto propuesto y del sector hotelero de
Lunahuaná
Evaluar propuesta de valor del concepto propuesto.
Evaluar propuesta de valor actual de los hoteles.
Identificar expectativas de los clientes al visitar Lunahuaná.
Identificar problemática de los hoteles de Lunahuaná.
18
2.4 Estimar la demanda
Identificar qué segmentos de turistas visitan Lunahuaná.
Identificar la frecuencia y el tiempo de las visitas a Lunahuaná.
Evaluar la aceptación del concepto propuesto.
Evaluar variables de demanda para el concepto propuesto.
3. Metodología
La etapa cuantitativa de la investigación se inició con un análisis del sector y del consumidor,
para lo cual se usó fuentes secundarias. En la etapa cualitativa y exploratoria se procedió a
construir los guiones para las entrevistas y observaciones etnográficas y entrevistas con expertos.
Finalmente, se pasó a la investigación concluyente y con la información recabada se procedió a
elaborar el nuevo concepto de hotel, que fue evaluado a través de una encuesta a clientes
potenciales, utilizando un muestreo por conveniencia. Este proceso culminó en un estudio de
demanda, test de concepto y test de precio, que complementaron y validaron la información ya
obtenida. Para las encuestas se usó una muestra por conveniencia (Malhotra, 2018).
4. Fuentes de información
4.1 Investigación secundaria
Para la información secundaria, se revisaron informes, noticias y portales de información
relacionados con el turismo interno, tales como Promperú, Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo - Mincetur, Apeim, Instituto Nacional de Estadística e Informática – Inei, Ipsos Apoyo,
Turismo 360, Cámara Nacional de Turismo del Perú - Canatur, diario La República, Banco de
Datos Turísticos del Perú – Badatur y BBVA Research Perú.
4.2 Investigación primaria
La información primaria consistió en lo siguiente:
Entrevistas en profundidad a expertos
Observación etnográfica
Encuesta a clientes potenciales
El detalle de las fuentes primarias se encuentra detallado en los siguientes anexos: modelo de
encuesta del nuevo concepto familiar, en el anexo 4; resultados de encuesta del nuevo concepto
familiar, en el anexo 6; guía de observación etnográfica, en el anexo 5; resultados de la
19
observación etnográfica, en el anexo 7; guía de preguntas a expertos, en el anexo 8; y resultados
de la encuesta a expertos, en el anexo 9.
5. Hallazgos y conclusiones
5.1 Hallazgos y conclusiones de las fuentes secundarias
Sobre el sector de turismo interno:
Representa el 3.18% del PBI peruano y está en crecimiento.
El ingreso de aerolíneas low cost dinamiza el sector, lo cual permite que los turistas
puedan viajar con mayor frecuencia a provincias.
Existen muy pocos hoteles fuera de las principales ciudades que se encuentren
categorizados.
Sobre el comportamiento y las características del vacacionista interno:
El promedio de viaje del limeño es de 3.9 viajes por año.
El 68% de las familias limeñas prepara su viaje con un mes de anticipación.
El 61% se aloja en un establecimiento pagado.
El 71% de las familias prefiere lugares donde se disfrute de la naturaleza.
El 40% elige el destino por el clima.
El 78% de las familias financia el viaje con ahorros.
Sobre el perfil del vacacionista que visitó Lunahuaná:
La principal razón para visitar Lunahuaná fue descansar o relajarse, 36%.
El 43% de los visitantes sintió interés de viajar por comentarios de amigos.
El 58% prefirió el destino por la naturaleza y el 35% por los precios.
El 72% de los visitantes buscó información sobre lugares turísticos y el 57% sobre
alojamiento.
5.2 Hallazgos y conclusiones de las entrevistas a expertos
Sector de turismo interno e industria hotelera:
Los factores que más influyen son las fechas especiales y los feriados largos, el clima
favorable, los descuentos y las promociones de precio.
El mayor impacto de la tecnología se aprecia en el uso de redes sociales y plataformas
como Booking.com y TripAdvisor, que facilitan la información necesaria para que los
turistas puedan planificar sus viajes.
20
El nivel de formalidad de los hospedajes es bajo. Los clientes y los entes reguladores solo
ven la formalidad del lado tributario, pero no de la reglamentación del sector.
El principal flujo de turistas en Lunahuaná es en Semana Santa, Fiestas Patrias, Año
Nuevo y feriados largos.
Comportamiento, características y necesidades de los clientes:
El turista nacional planifica sus viajes con poca anticipación, está muy preocupado por el
precio, compara y exige mucho más que antes, considera la seguridad como un tema
prioritario.
Las principal tendencia que se constata en el comportamiento del turista es la búsqueda
de una experiencia de viaje con ofertas microsegmentadas, como hoteles pet friendly,
hoteles temáticos y turismo ecológico, entre otras.
Propuesta de valor del sector hotelero en Lunahuaná:
El sector hotelero de Lunahuaná no muestra mayor diferenciación en los servicios
ofrecidos por la mayor parte de los competidores.
Las principales expectativas no cubiertas son la falta de alternativas de diversión para la
noche y alternativas para los niños y la familia.
Los principales problemas en los hoteles se originan por la mala atención en el servicio y
la mala infraestructura en habitaciones, así como la falta de wifi y servicio de cable.
Demanda en Lunahuaná:
El segmento de turistas nacionales que visita Lunahuaná está conformado,
principalmente, por familias y el segmento de parejas está en segundo lugar.
Las familias se quedan un máximo de dos noches, y de preferencia en fines de semana,
mientras que las parejas y los amigos se quedan solo una noche.
5.3 Hallazgos y conclusiones de la encuesta
Actitudes, hábitos y comportamientos hacia el turismo interno:
La frecuencia de viajes al interior del país es baja; un 63% declara haber viajado dentro
del Perú una o dos veces y un 31% de tres a cinco veces en los dos últimos años.
Las principales razones para viajar son «disfrutar con la familia» (42%), «descanso y
ocio» (34%) y «diversión» (16%).
72% hace reservaciones en hoteles antes de viajar.
El principal medio para buscar información sobre hoteles son las plataformas digitales
Booking.com (33% de las respuestas), Google (23%) y Trip Advisor (18%); luego sigue
«recomendaciones de amigos / familiares» (15%).
21
En cuanto a la ocasión de viaje, «vacaciones» es la principal (39%), seguida por «feriados
largos» (31%).
Hábitos y comportamientos al viajar a Lunahuaná:
82% declara haber ido a Lunahuaná en algún momento; 26% declara haber viajado en el
último año.
89% indica que su principal medio para viajar a Lunahuaná es el auto.
6% indica que viaja a Lunahuaná a través de la modalidad de full day con agencia.
93% indica que se aloja en un hotel al visitar Lunahuaná.
Aceptación del concepto propuesto:
En el segmento familias, 87% sí estaría dispuesta a visitar el hotel, 12% tal vez lo visitaría
y 1% no lo visitaría.
En el segmento parejas, 71% sí estaría dispuesta a visitar el hotel, 22% tal vez lo visitaría
y 8% no lo visitaría.
Rango de precio que pagaría por una noche en habitación doble o matrimonial:
En el segmento familias, 50% pagaría entre S/ 200 y S/ 250; 25% pagaría entre S/ 150 y
S/ 200; y 22% pagaría entre S/ 250 y S/ 300.
En el segmento parejas, 48% pagaría entre S/ 150 y S/ 200 y 41% pagaría entre S/ 200 y
S/ 250.
Número de noches que se hospedaría en el hotel:
En el segmento familias, 61% se hospedaría dos noches, 25% una noche, 13% tres
noches.
En el segmento parejas, 66% se hospedaría dos noches, 18% una noche y 9% tres noches.
Frecuencia con la que visitaría el hotel:
En el segmento familias, 36% lo haría entre seis y doce meses, 36% entre doce y
dieciocho meses y 22% en más de dieciocho meses.
En el segmento parejas, 33% lo visitaría entre seis y doce meses, 28% entre doce y
dieciocho meses y 27% en más de dieciocho meses.
5.4 Hallazgos y conclusiones de la observación etnográfica
Fortalezas:
Es fácil llegar al hotel, debido a su ubicación y señalización en la carretera.
La entrada y el estacionamiento son amplios y accesibles.
El proceso de check-in es rápido y se brinda información relevante.
En general, la piscina es limpia, de buen tamaño y profundidad, sobre todo para los
adultos.
22
La sazón de la comida y el servicio del personal en el restaurante es lo más valorado.
Oportunidades de mejora:
Señalización de espacios.
Piscina: hace falta sillas y sombrillas alrededor de la piscina y música ambiental.
Restaurante: falta de un menú específico para niños; hay poca variedad de opciones de
sándwiches durante la noche. Respecto del servicio, el tiempo de atención es el principal
aspecto que se critica.
6. Estimación de la demanda
La información de la investigación de mercados se utilizó para determinar la demanda para el
primer año del hotel luego de su relanzamiento. Las principales consideraciones son:
El universo de clientes potenciales está definido por los hogares de Lima Metropolitana
pertenecientes a los niveles socioeconómicos B y C, con hijos menores de doce años.
La edad de los hijos se infiere en función de la edad del jefe del hogar. Se asume que la
mayoría de los hogares con hijos menores a doce años corresponde a aquellos en los
que el jefe de hogar tiene entre 31 y 45 años de edad.
La disposición de compra de la encuesta se ajustó para que tuviese un valor más realista.
Por lo tanto, solo se consideró a aquellos que efectivamente visitarían el hotel: 75% de
los que marcaron sí y 25% de los que marcaron tal vez.
El grado de exposición al marketing surge a partir del alcance potencial de la campaña
publicitaria de Facebook. El número de familias obtenidas se castiga por el factor de
nivel socioeconómico B y C y el factor final de compra del producto obtenido a través
de la encuesta. Por lo tanto, el grado de exposición al marketing obtenido es de 19%.
Se considera 16% como el porcentaje de la población que adoptaría rápidamente el
nuevo concepto al tratarse de un producto y servicio innovador (Rogers, 1962).
23
Tabla 11. Estimación de la demanda
Estimación de la demanda Cantidad Ratio Fuente
A. Determinación del universo
Hogares de Lima Metropolitana 2.713.165 APEIM 2017
NSE B 662.012 24.4% APEIM 2017
NSE C 1.112.398 41.0% APEIM 2017
Hogares de Lima Metropolitana del NSE B y C 1.774.410
NSE B - Hogar con hijos 529.610 80% IPSOS 2017
NSE C - Hogar con hijos 856.546 77% IPSOS 2017
Hogares de Lima Metropolitana del NSE B y C con hijos 1.386.156
NSE B - Rango edad jefe del hogar (31 a 45 años) 104.333 20% APEIM 2017
NSE C - Rango edad jefe del hogar (31 a 45 años) 182.444 21% APEIM 2017
Hogares del NSE B y C con jefe del hogar de entre 31 y 45
años 286.777
B. Filtros por la encuesta
Filtro 1: Disposición de compra
Sí 249.496 87% Encuesta
Tal vez 34.413 12% Encuesta
Familias con disposición de compra del concepto 283.910
Sí (ajustado) 187.122 75%
Tal vez (ajustado) 8.603 25%
Familias con disposición de compra - ajustado 195.726
Filtro 2: Precio
Pagarían S/250 a más por noche en habitación familiar 46.974 24% Encuesta
Por lo tanto, el factor de compra del producto es: 16.38%
C. Grado de exposición de marketing
Alcance potencial: familias de Lima Metropolitana con hijos
menores de 12 años 82.000 Estrategia de
Promoción
Familias de Lima Metropolitana con hijos menores de 12 años
de los NSE B (24.4%) y NSE C (41%) 53.628
Factor de compra del producto 16.38% Filtros de la
encuesta
Familias de Lima Metropolitana con hijos menores de 12 años
de los NSE B y C que comprarían el producto 8.784
Entonces: grado de exposición de marketing (posibles
compradores entre universo dispuesto a comprar) 19%
Cálculo:
8.794 entre
46.974
D. Early adopters
Familias 1.405 16% Rogers 1962
E. Conversión de familias a noches de hospedaje
Multiplicador: familias que regresan en menos de 1 año 47% Encuesta
Multiplicador: N° de noches de hospedaje 2 Encuesta
N° de noches de hospedaje al año (demanda año 1) 4.132
Fuente: Elaboración propia, 2018
24
Con base en la demanda del primer año, se plantea la demanda para los siguientes cuatro años,
con tasas de crecimiento que reflejen el ciclo de vida del nuevo concepto. En el año 2 se aplicaría
una tasa de 15% ,al estar en una fase de crecimiento en el cual se captan clientes con mayor
velocidad. Posteriormente, la tasa decae tres puntos porcentuales cada año, al pasar a una fase de
madurez. Adicionalmente, el crecimiento de la demanda busca llevar al hotel a una tasa de
ocupación de entre 50% y 60%, siendo el promedio del sector hotelero en Lunahuaná. El ratio de
ocupación se calcula dividiendo las noches de hospedaje entre la capacidad total, calculada como
13.104 noches (36 habitaciones, 52 semanas, 7 días por semana).
Tabla 12. Demanda para los cinco primeros años
Noches de
hospedaje
% de
crecimiento
% de ocupación
del hotel
Año 1 4.132 32%
Año 2 4.752 15% 36%
Año 3 5.275 11% 40%
Año 4 5.697 8% 43%
Año 5 5.981 5% 46%
Fuente: Elaboración propia, 2018
25
Capítulo III. Planeamiento estratégico
1. Definición de objetivos de marketing
Con base en los resultados de la investigación de mercado, el nuevo concepto de hotel se enfocaría
principalmente en el segmento familias. El detalle del modelo de negocio se encuentra
esquematizado en el anexo 10, Business Model Canvas. Los objetivos de marketing estarán
enfocados en las dimensiones de negocio, la marca y los clientes, que son los principales ejes de
medición para un nuevo concepto.
Tabla 13. Objetivos de marketing
Objetivo Corto plazo Mediano plazo Largo plazo Indicador
Promoción y
ventas
Alcanzar el 20%
de reservas a
través del canal
directo
Alcanzar el 25% de
reservas a través del canal
directo
Mantener el crecimiento de
ventas mayor a 10%
durante los tres primeros
años
Alcanzar el 35% de
reservas a través del
canal directo
Mantener el
crecimiento de ventas
mayor a 8% durante
años 4 y 5
% de reservas directas
% de crecimiento de
ventas en soles
Marca
Alcanzar 5.000
seguidores en el
fan page en el
primer año
(Referencia: Hotel
Embassy de
Lunahuaná, 4.300
seguidores)
Alcanzar 20.000
seguidores en el fan page al
tercer año
(Referencia: Hotel
Guizado Portillo, 19 mil
seguidores)
Alcanzar 50.000
seguidores en el fan
page al quinto año
(Referencia: Hotel
Viñas Queirolo, 75 mil
seguidores)
N° de seguidores en
fan page
Clientes -
Mantener el crecimiento de
clientes que visitan el hotel
en 5% durante los tres
primeros años
%T2B de satisfacción
general >= a 92%
Mantener el
crecimiento de clientes
que visitan el hotel en
4% durante los años 4 y
5
%T2B de satisfacción
general >= a 95%
% de crecimiento de
clientes que se
hospedan en el hotel
%T2B satisfacción
general
Fuente: Elaboración propia, 2018
2. Estrategia genérica y de crecimiento
En la estrategia genérica, se aplicará la estrategia de diferenciación. El segmento al que se
orientará serán las familias que tengan una actitud positiva hacia los viajes. La propuesta será
ofrecerles un lugar seguro donde pasar buenos momentos con su familia. Este enfoque de
especialización (Kotler, 1982) ayudará a diferenciarse en un destino que se conoce principalmente
por los deportes de aventura. La estrategia de crecimiento a usar será la siguiente:
26
Corto plazo: penetración en el mercado, debido a que se va a buscar conseguir mayor cantidad de
clientes del segmento familias en la zona de Lunahuaná.
Largo plazo: desarrollo de productos, debido a que en el mismo mercado se buscará brindar
servicios adicionales y nuevos productos.
3. Estrategia de segmentación
Gráfico 3. Segmento objetivo del Hotel Sol de Luna
Fuente: Elaboración propia, 2018
4. Estrategia de posicionamiento
La estrategia seleccionada estará basada en un posicionamiento por beneficio. Se buscará reflejar
los beneficios emocionales que buscan los padres al momento de pasar tiempo de calidad con sus
hijos para generar recuerdos y experiencias duraderas. El beneficio principal a destacar será el de
disfrutar en familia, mientras que los beneficios secundarios serán el descanso, la diversión y la
seguridad. La promesa básica de venta encargada de transmitir la ventaja diferencial será la
siguiente: «Un paraíso para los niños y para ti». Con base en los puntos anteriores, la declaración
de posicionamiento para el nuevo concepto de hotel será este: «Para las familias que buscan
generar recuerdos y experiencias con sus hijos que duren para toda la vida, el hotel Sol de Luna
es una alternativa única, donde se podrá disfrutar con toda la familia. Descanso, diversión y
seguridad garantizados para ti y tus hijos».
• Familias con hijos menores de 12 añosDemográfico
• Lima Metropolitana Geográfico
• Que gocen de viajar en familia y vivan los momentos en compañia de sus seres queridos.Psicográfico
• Baja sensibilidad al precio
• Preocupados por la comodidad de sus hijos
• Esperan obtener grandes beneficios a cambio del servicioComportamiento
• NSE B y CSocioeconómico
27
5. Estrategia de marca
En la actualidad, ningún competidor de Lunahuaná está en el top of mind de los turistas; los pocos
hoteles que tienen un grado de recordación a nivel local son los hoteles más grandes y con mayor
infraestructura. Sin embargo, ninguno tiene una marca con atributos diferenciadores. Al tratarse
del relanzamiento de un hotel actual en donde se definirá un nuevo concepto, enfocado en el
segmento familias, la estrategia de marca a implementar se define en el siguiente modelo de
construcción de marca (Llopis Sancho, 2011).
Tabla 14. Modelo de construcción de marca
Nuevo concepto de hotel
Visión de marca Ayudar a las familias a crear experiencias y recuerdos que
perduren por siempre.
Identidad de marca Asociar la marca y sus atributos a beneficios emocionales
generados por el producto/servicio.
Proposición de valor Beneficios emocionales que se buscan al hospedarse en el hotel:
disfrutar en familia, diversión, descanso, seguridad.
Posicionamiento de la marca El posicionamiento de la marca será verbalizado a través de la
siguiente frase: «El paraíso para los niños y para ti».
Personalidad de la marca
Arquetipo de marca: El Cuidador.
Es un padre de familia jovial, alegre, cariñoso, positivo y seguro
de sí mismo. Su mayor preocupación es el bienestar de su familia
y pasar tiempo de calidad con sus hijos.
Identidad corporativa
El logo, los símbolos y los colores deben transmitir alegría,
diversión, felicidad, confianza, optimismo, amistad y
accesibilidad.
Las ilustraciones y las fotografía mostrarán familias felices,
unidas, pasando momentos de diversión y de relax.
El nombre debe ser sencillo, fácil de recordar y que comunique
alguna característica particular que se quiera resaltar del hotel o
del destino.
Fuente: Elaboración propia, 2018
6. Estrategia de clientes
Respecto de los clientes, se utilizará una estrategia de marketing relacional que tendrá como
objetivo conseguir una alta fidelización del segmento objetivo. Para lograrlo, se tendrá como
pilares la satisfacción del cliente y adelantarse a sus necesidades; esta estrategia impactará en los
siguientes drivers:
Incremento de la frecuencia de las visitas
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Evaluaciones positivas en redes sociales y OTA
Recomendación a amigos y familiares
La estrategia de marketing relacional seguirá las etapas del modelo definido por Peppers &
Rogers7 sobre implementación de un modelo de CRM. En el anexo 16 se indica cada una de las
etapas y la forma cómo se aplicará, basándose en la situación actual del hotel.
7. Estrategia de responsabilidad social
El hotel Sol de Luna establecerá una estrategia de valor compartido que se preocupará por el
desarrollo sostenible de la localidad de Lunahuaná. Esta se soportará en tres pilares importantes.
Gráfico 4. Estrategia de valor compartido
Fuente: Elaboración propia, 2018
7.1 Conservación del medio ambiente
Esto se logrará basándose en políticas ecológicas que sean amigables con el medio ambiente:
Tendencia al uso de energía solar.
Campaña de concientización para los huéspedes, basada en el consumo de agua y el uso
racional de toallas y sábanas.
Políticas de reciclaje en el hotel .
Implementación del upcyling, reutilizando componentes que creen material valioso para
la decoración del hotel.
7 Peppers & Rogers, 2000.
Responsabilidad social
Desarrollo económico
Conservación del medio ambiente
29
7.2 Responsabilidad social
Desarrollar estrategias basadas en el mejoramiento del desarrollo social que busquen el bienestar
de la localidad de Lunahuaná.
Ofrecer mejores beneficios (EPS- seguros).
Dar los mejores implementos de seguridad en el trabajo.
7.3 Desarrollo económico
Enfocarse en las personas de la zona, buscando un fin en común en el que todos logren mejorar
sus expectativas económicas.
Contratación de personal que viva en Lunahuaná.
Establecer alianzas con empresas locales (operadores de deportes de aventura, viñedos,
artesanos).
30
Capítulo IV. Marketing mix
1. Estrategia de producto
La estrategia de producto es diferenciarse de la competencia a través del desarrollo de un nuevo
concepto de hotel enfocado en el segmento familias. Por lo tanto, la construcción del concepto,
la identidad de marca y los servicios a ofrecer estarán basados en construir experiencias
memorables para que disfruten los padres e hijos. Con base en los hallazgos de la investigación
de mercado cualitativa y los resultados de la encuesta de satisfacción, los servicios serán
diseñados tomando en consideración las siguientes premisas:
Mejorar la infraestructura en las habitaciones y la piscina, con un concepto familiar.
Mejorar el tiempo de atención del restaurante e incluir una opción para niños.
Ofrecer mayor cantidad actividades para niños y familias.
De acuerdo con lo mencionado, el nuevo concepto de hotel será el siguiente:
«Hotel familiar, estratégicamente ubicado al ingreso de Lunahuaná, a solo cinco minutos de la
plaza principal y de las mejores atracciones de la zona. Rodeado por completo de campo para
tener la tranquilidad que buscas mientras tus hijos disfrutan con las diversas atracciones. Cuenta
con personal calificado, preocupado en los más mínimos detalles, con trato cordial y amigable y
con una atención personalizada y ágil. Las instalaciones incluyen habitaciones familiares, piscina
familiar, restaurante, terraza frente al río, jardines y minihuerto, zona de entretenimiento familiar
y miniclub para los niños. Además, tiene una serie de actividades al aire libre para los niños:
proyección de películas, pijamadas y lunadas, todas pensadas para que los niños disfruten cada
momento en el hotel. Contacto con los mejores operadores de la zona para que realizar canotaje,
cuatrimotos, paseo a caballo y canoping. Ayudamos a planear las actividades en el valle, visitas
a zonas paisajísticas, viñedos y zonas arqueológicas».
1.1 Mix de servicios
1.1.1 Habitaciones familiares
Habitaciones decoradas y equipadas considerando la comodidad y la seguridad de las familias.
Los espacios de los niños estarán decorados con temas infantiles y lúdicos para generar
experiencias distintas. Estarán equipadas con lo siguiente: TV con cable, frigorífico, microondas,
hervidor de agua, menaje de cocina y secador de cabello. En las habitaciones del primer piso
habrá hamacas en la terraza. Adicionalmente, se contará con una potente señal de wifi gratuito,
tanto en las habitaciones como en los espacios comunes.
31
Gráfico 5. Modelo de habitaciones familiares
Fuente: Sitio web de Hotel Vía Gótica, Hotel TUI Family Life de Islantilla, Hotel Mar Hotels Paradise Club & Spa
Menorca
1.1.2 Piscina familiar
Se remodelará y ampliará la piscina actual para que tenga un concepto familiar donde los padres
puedan jugar con los hijos; por tanto, se tendrá una patera, toboganes, juegos de agua y piletas.
Alrededor de la piscina se equipará con sillas reclinables, sombrillas, mesas y figuras lúdicas y se
brindará gratuitamente toallas y flotadores, para mayor comodidad de los clientes. Se contará con
un salvavidas, para brindar mayor seguridad.
Gráfico 6. Modelo de piscina familiar
Fuente: Sitio web de Hotel Aparthotel Playa Mar de Mallorca, Hotel Viva Can Picafort, Hotel Berga Resort, Entre
Chiquitines.
1.1.3 Restaurante
Se remodelará el restaurante actual para mejorar la decoración y lograr un ambiente más familiar
y con un mayor número de mesas. Además, contará con un bar para adultos, separado del
restaurante. En cuanto al menú, se tendrá platos a la carta de estilo criollo y regional, sándwiches
y opciones de menú para niños. Contará con un supervisor de atención al cliente, para garantizar
una óptima experiencia.
32
Gráfico 7. Modelo de restaurante familiar
Fuente: Sitio web de Royal Sonbou Family Club, Vix.
1.1.4 Zona de entretenimiento familiar
Se contará con un área de 100 m2 destinada para juegos familiares, donde se tendrá las siguientes
opciones: play station, palestra, mesas de ping pong, mesas de billar, fulbito de mano, arcos de
minifutbol y minibasket y una gran variedad de juegos de mesa.
Gráfico 8. Modelo de zona de entretenimiento familiar
Fuente: Sitio web de Alamy, El Diario, Hotel Royal Son Bou Family Club Menorca
1.1.5 Miniclub
Se implementará un área de 40 m2 enfocada en el entretenimiento y el cuidado de niños de entre
2 y 5 años. Contará con actividades tales como talleres de manualidades y pintura, piscina de
pelotas y laberintos.
33
Gráfico 9. Modelo de miniclub para niños
Fuente: Sitio web de Invisa Hotel Club Cala Verde, Hotel Royal Son Bou Family Club Menorca, Hotel Paradise Club
& Spa
1.1.6 Actividades al aire libre
Lunadas y pijamadas en el campo, enfocadas en niños que deseen vivir una experiencia de
camping, con fogatas, relatos de cuentos, exploraciones y búsqueda del tesoro. Además, a partir
de las 8 p.m. se proyectarán películas familiares.
Gráfico 10. Modelo de actividades al aire libre
Fuente: Sitio web de Imagenesmy, Travelchannel, Lima para Pequeños, La Voz del Muro
2. Identidad de marca
La nueva identidad de la empresa estará basada en la estrategia de marca definida previamente,
para lo cual se tendrá en consideración la personalidad y la identidad corporativa indicadas en la
sección 5 del capítulo III.
34
2.1 Nombre
Se mantendrá el nombre comercial Sol de Luna, debido a que tiene un significado relacionado
con Lunahuaná y con clima soleado. Suena bien y es de fácil recordación.
2.2 Eslogan
Se buscará que el mensaje transmita la esencia de la marca y que ayude al posicionamiento
deseado. Por tanto, el eslogan guardará relación con la promesa básica de venta: «Un paraíso para
los niños y para ti».
2.3 Color e identidad cromática
La identidad cromática se replanteará para lograr transmitir alegría, diversión, felicidad,
confianza, armonía y seguridad, sentimientos relacionados con una marca que se preocupa por el
bienestar de la familia. El principal cambio será retirar el color negro de la identidad cromática y
reemplazarlo por azul claro y verde, con lo cual la paleta de colores quedaría de la siguiente forma:
Naranja (creatividad, optimismo, juventud, espontaneidad, diversión)
Amarillo (alegría, sol, ocio, energía, felicidad)
Blanco (inocencia, sinceridad, pureza, limpieza)
Azul claro (armonía, seguridad, confianza)
Verde (naturaleza, estabilidad)
2.4 Isologo
El isologo actual considera símbolos incaicos que asemejan el sol ocultándose en el horizonte, y
el nombre de la marca está en letras blancas sobre fondo negro. Se buscará replantear el isologo
para que transmita modernidad, alegría y felicidad, por lo cual se considera hacer los siguientes
cambios:
Gráfico 11. Isologo del hotel Sol de Luna
Actual Propuesto
Fuente: Hotel Sol de Luna y elaboración propia, 2018
35
3. Estrategia de precios
Mediante la investigación de mercado, se detectó que las familias están dispuestas a pasar en
Lunahuaná un promedio de dos noches (61% se hospedaría dos noches y 13% tres noches) y a
pagar por esas dos noches un promedio de 480 soles; es decir, un promedio de S/ 240 por noche.
Actualmente, en el valle de Lunahuaná existen diferentes ofertas de alojamiento, dividida en
hospedajes, alojamientos estándar, superior y premium, de acuerdo con lo indicado en el Price
Brand Ladder (ver gráfico 12). El hotel se encuentra ubicado en la parte inferior del grupo de
hoteles estándar que pagan por noche entre S/ 180 y S/ 210, mientras que el siguiente rango de
hoteles, superior, tienen un costo por noche de entre S/ 236 y S/ 330.
El nuevo concepto del hotel y las mejoras hechas en infraestructura y servicios lo harían competir
en el segmento superior; por tanto, la estrategia principal de precios consiste en colocar un precio
rack que se encuentre en límite inferior de este segmento para que se perciba una mayor relación
de valor y se maneje una política de precios diferenciados entre los meses de temporada alta y
baja. Además, el cliente podrá obtener descuentos adicionales cuando:
Realice la reserva por más de dos noches
Realice la reserva en días de semana (lunes a jueves)
Con esta estrategia, el precio por noche en habitación familiar sería de:
S/ 240 en meses de temporada alta
S/ 200 en meses de temporada baja
4. Estrategia de canales
La estrategia de canales será selectiva. Solo se trabajará de forma directa y con agencias de
turismo digital (OTA). Actualmente las agencias manejan las siguientes políticas de comisiones:
Comisión 12%: solo por el uso de la plataforma
Comisión 16%: por el uso de la plataforma y beneficios de avisos destacados
La estrategia con las agencias virtuales será la de asumir una mayor comisión por las reservas
hechas a través de ellas, para tener avisos destacados y una mayor exposición del hotel frente a
otros competidores; por tanto, se considera 16% de comisión. Considerando la estrategia agresiva
de comisiones con agencias, el porcentaje inicial de reservas realizadas por este canal se estima
en 85% para el año 1 y luego desciende progresivamente, hasta alcanzar un 65% en el año 5,
asumiendo que las reservas por el canal directo se fortalecen debido al uso de la página web y
36
redes sociales. Cabe indicar que el promedio de reservas mediante agencias virtuales en el sector
es de entre 50% y 55%.
5. Estrategia de promoción
5.1 Definición del mensaje
El objetivo es difundir la marca y los servicios que ofrece el hotel al público objetivo y
posicionarlo como una alternativa distinta y única de diversión y entretenimiento familiar. El
mensaje central de la comunicación, «Un paraíso para los niños y para ti», evoca una propuesta
centrada en la familia, en la que los padres y sus hijos generan recuerdos y experiencias gratas y
duraderas.
5.2 Comunicación y publicidad
Los objetivos de comunicación y la publicidad estarán alineados con la estrategia de marca
definida en la sección 5 del capítulo III. Como objetivo en el corto plazo, se buscará difundir la
marca para generar negocio y, más adelante, construir la marca y seguir posicionándola como una
alternativa única y diferente. El plan de comunicación y publicidad del primer año se muestra
detallado en la tabla 15 y el plan consolidado de los cinco años en la tabla 17.
5.3 Medios digitales
Los medios digitales son una parte fundamental del plan de comunicación y también será utilizado
como canal de venta; por tanto, se plantean las siguientes iniciativas:
Creación de la página web con fotos y videos que muestren los servicios del hotel
y además que permita generar reservas y pagar a través de una pasarela de pagos.
Rediseño del Facebook del hotel, que servirá como un espacio informativo y medio
de comunicación directo para absolver consultas.
En los anexos 12 y 13 se muestran los modelos de website, Facebook chat, comunicación celular,
publicidad para Facebook en PC y dispositivos móviles.
37
Gráfico 12. Price brand ladder
Fuente: Elaboración propia, 2018, con base en precios publicados en Booking.com
1 160 276%
960 229%
830 198%
660 157%
554 132%
528 126%
480 114%
420 100%
400 95%
384 91%
363 86%
360 86%
120 29%
100 24%
Regina Hotel
Hotel La Fortaleza del Inca
Hotel Rumiwasi
Hotel Vallehermoso
Lunahuaná
Hostal la
Plaza
Hostal El
Paso
PREMIUM
HOSPEDAJES
SUPERIOR
STANDART
Posición Propuesta
Posición Actual
Hotel Refugio de Santiago
Hotel Campestre
Embassy
38
Tabla 15. Plan de comunicación y publicidad del primer año
Fuente:Elaboración propia, 2018
Objetivo
publicitario
Estrategia Medio Acciones Modelo campaña
Inversión
anual (S/)
Publicidad
informativa
Generar tráfico del
segmento objetivo de
la web y fan page
Contratar publicidad en
Facebook para que visiten
el fan page
4.800
(pago a
Facebook)
Publicidad
informativa
Generar tráfico del
segmento objetivo de
la web y fan page
Contratar publicidad en
Google para promocionar
la web
3.600
(pago a
Google)
Comunicación
persuasiva
Incentivar flujo en
fechas de alta
demanda
Promocionar campañas
especiales por fiestas y
feriados.
Comunicar nueva propuesta
de relanzamiento hacia
segmento familias
2.000
(pago a
Facebook)
Publicidad
persuasiva
Promover
relanzamiento de
nuevo propuesta e
incentivar flujo en
fechas de alta
demanda
Plataforma:
Mailchimp.com
Enviar correos electrónicos
personalizados a clientes
con el uso de un gestor de
email marketing
Se considera
plataforma
gratuita
Comunicación
persuasiva
Publicitar la
ubicación del hotel en
aplicaciones de
navegación
Waze
Publicitar la ubicación del
hotel en Waze e informar
sobre rutas y promociones
2.555
(pago a Waze)
Publicidad
informativa
Generar confianza en
la marca
Tripadvisor
Gestionar contenido e
interactuar con clientes
actuales y potenciales
Rol asumido
por asistente
comercial
39
De acuerdo con los criterios de segmentación establecidos en el gráfico 3, las campañas
publicitarias se dirigirán al segmento objetivo. Por lo tanto, el alcance potencial a través de
Facebook es de 82 mil familias, con un alcance diario de 5.300, como mínimo, y máximo de
11.000.
Se utilizará la herramienta SEO a través de la plataforma de Google Adwords, con el fin de
mejorar el posicionamiento de la marca del hotel Sol de Luna. Por ello, implementaremos palabras
clave que satisfagan los principales buscadores en la web, para encontrar las primeras posiciones
de relevancia que estén en la mente del consumidor al momento de buscar alojamientos familiares
en Lunahuaná. La navegación y la experiencia de búsqueda logrará un mayor tráfico orgánico
provocado por las conversiones realizadas.
El alcance potencial diario es de 88 + clics
La audiencia establecida de nuestro cliente objetivo será la siguiente:
Tabla 16. Audiencia del cliente objetivo para Google Adwords
Fuente: Google Adwords, 2018
40
Tabla 17. Plan de comunicación y publicidad (mediano y largo plazo)
Objetivo
publicitario
Estrategia Medio Acciones Año
2
Año
3
Año
4
Año
5
Periodicidad Inversión anual (S/)
Publicidad
informativa
Generar tráfico
del segmento
objetivo a la
web y a la fan
page.
Contratar publicidad en
Facebook para que visiten la fan
page.
x Diario 4.800
(pago a Facebook)
Google Contratar publicidad en Google
para promocionar la web. x x x x Diario
3.600
(pago a Google)
Publicidad
persuasiva
Incentivar flujo
en fechas de
alta demanda.
Facebook Promocionar campañas
especiales por fiestas y feriados. x 4 veces al año
2.000
(pago a Facebook)
Facebook Promociones en temporada baja. x x x 4 veces al año 2.000
(pago a Facebook)
Emailing -
Mailchimp
Enviar correos electrónicos
personalizados a clientes con el
uso de un gestor de email
marketing.
x x x x 3 veces al año -
Publicitar la
ubicación del
hotel en
aplicaciones de
navegación.
Waze
Publicitar la ubicación del hotel
en Waze e informar sobre rutas y
promociones.
x x x x Diario 2.555
(pago a Waze)
Publicidad
informativa
Generar
confianza en la
marca.
Instagram,
Facebook,
Web
Gestionar contenido e interactuar
con clientes actuales y
potenciales.
x x x x
Instagram / Facebook (2
veces por semana)
Web (quincenal)
Rol asumido por asistente
comercial
Fuente: Elaboración propia, 2018
41
6. Estrategia de personas
El principal objetivo de la estrategia de personas es asegurar la satisfacción del cliente en todos
los puntos de contacto con la empresa, a través de un excelente servicio desempeñado con
personal motivado y que se sienta a gusto de ser parte del hotel. Debe considerarse la situación
de la empresa, ya en curso desde hace catorce años, con la mayor parte del personal contratado y
un número reducido de empleados. Las principales estrategias de gestión radican en la
capacitación en temas de servicio, la motivación y el reforzamiento de la cultura interna.
Tabla 18. Principales estrategias de personal
Estrategia Iniciativas Detalle
Capacitación
activa de
empleados
Capacitación en la cultura, propósito y estrategia del
hotel Sol de Luna
Considerado dentro del
presupuesto de la remuneración
actual
Taller de habilidades interpersonales enfocadas en
servicio al cliente: contacto visual, escucha activa,
lenguaje corporal y expresiones faciales Charlas con consultor freelance:
S/ 2.500 en el año 1 y año 2
Taller de manejo de situaciones críticas con clientes
Talleres sobre productos y servicios del hotel y las
habilidades técnicas necesarias para ejecutarlos Costo: S/ 1.500
Motivar y
vigorizar al
personal
Establecimiento de metas con base en satisfacción del
cliente
Programa de retroalimentación y reconocimiento para un
servicio de excelencia
Cuadro del empleado del mes.
Revisión de comentarios para
sitios relevantes, como Booking y
Tripadvisor, sobre experiencias de
viajeros
Programa de integración de equipos y bienestar
Desayuno mensual con todo el
equipo: S/ 150 por mes
Reunión de integración anual: S/
3.500
Promover e
interiorizar la
cultura interna
Relanzamiento de la cultura interna enfocada en el
cliente: definición de propósito, valores, reglas de
servicio
Estandarización de vestimenta de empleados
Diseño y elaboración de
uniformes: S/ 200 al año por
empleado
Fuente: Elaboración propia, 2018
A continuación se describe la nueva estructura de personal necesaria para brindar una óptima
experiencia al cliente, de acuerdo con el concepto propuesto.
42
Tabla 19. Organización del personal para el nuevo concepto
Personal Funciones principales Cantidad Estatus Sueldo base
Gerente general Diseño, planificación y ejecución del plan
estratégico y presupuesto.
1 Actual S/ 4.500.00
Administrador Coordinación de actividades y recursos.
Supervisión de operaciones.
Encargado de procesos: reservas, logística,
tesorería y RR.HH.
1
Actual
S/ 2.500.00
Jefe de cocina Responsable de la gestión del restaurante.
Elaboración y supervisión de preparación de
alimentos y bebidas.
Gestión logística del restaurante.
1
Actual
S/ 1.500.00
Auxiliares de
mantenimiento
Encargados de limpieza y mantenimiento de
habitaciones e infraestructura del hotel.
2 Actual S/ 800.00
Ayudantes de cocina Responsables de la preparación de la
comida elaborada por el restaurante,
limpieza y mantenimiento de la cocina.
3 2 Actual
1 Nuevo
S/ 400
(part time)
Mozo Encargados de la atención en el restaurante.
4
2 Actual
2 Nuevo
S/ 600
(part time)
Supervisor de
atención al cliente
Supervisa la atención del cliente en todos
los puntos de contacto del hotel.
Gestiona reclamos, sugerencias, encuestas
de satisfacción.
Supervisa actividades en piscina, miniclub y
de entretenimiento.
1
Nuevo
S/ 1.200.00
Jefe de actividades Responsables de las actividades en piscina,
miniclub, zona de entretenimiento familiar,
actividades al aire libre
1
Nuevo
S/ 1.200.00
Asistente de
actividades
Ejecutan las actividades indicadas por el
jefe de actividades.
4
Nuevo
S/ 800.00
(part time)
Asistente comercial Se encarga de los procesos de check in,
check out, reservas por web y rol de
community manager.
1 Nuevo S/1.000.00
Vigilante Se encarga de la seguridad del hotel y el
control del estacionamiento.
2 Nuevo S/ 800.00
Fuente: Elaboración propia, 2018
7. Estrategia de procesos
Los principales protocolos y procesos por implementar estarán enfocados en asegurar la
satisfacción del cliente en todas las interacciones y en brindar un óptimo servicio
Protocolos: bienvenida a clientes, reclamos y sugerencias, brindar información y
consultas, atención al cliente en restaurante e instalaciones, gestión de redes
sociales e interacción con clientes.
Procesos: check in y check out, ejecución de actividades de entretenimiento,
gestión de atención al cliente.
43
Capítulo V. Implementación y control
1. Presupuestos
1.1 Premisas y supuestos generales
- Las fuentes de ingresos consideradas son hospedaje y restaurante.
- De acuerdo con lo indicado en la sección 3 del capítulo IV, el precio por noche de
hospedaje el primer año es de S/ 240, en un mes de demanda alta, y de S/ 200 en un
mes de demanda baja.
- El precio por noche de hospedaje, el ticket promedio del restaurante y los gastos
recurrentes se incrementan a razón de 5% anual.
- El crecimiento en las noches ocupadas se incrementa anualmente. En el año 2 en 15%,
en el 3 en 11%, en el 4 en 8% y en el 5 en 5%, debido a que el crecimiento de arribos
en el sector es, en promedio, de 5% anual.
- Se asume que el ticket promedio por consumo en el restaurante es de S/ 60 por noche
por familia. El ticket promedio actual es de S/ 35.
- Se estima el costo de ventas por hospedaje en S/ 35 por noche, que incluye limpieza y
desinfección de la habitación, así como el costo de lavandería. El costo de ventas del
restaurante se estima en 40% de las ventas totales.
- El gasto de ventas considera únicamente las comisiones de las OTA.
- Se asume que el tarifario de comisión de las OTA se mantiene igual que en la
actualidad. Las comisiones son de 16%, que incluye un 12% por comisión regular,
más un 4% adicional por la contratación de avisos destacados.
- Se asume que la empresa cumple con los requisitos necesarios para que se le otorgue
el nivel de financiamiento indicado.
- Se asume un costo de oportunidad de capital (COK) del 25%, porque es lo mínimo
que desearía obtener de rentabilidad el dueño del hotel.
1.2 Presupuesto de ventas
Este considera los ingresos por hospedaje y consumos en restaurante.
Ingresos por hospedaje = N° de noches ocupadas * precio por noche
Ingresos por restaurante = N° de noches ocupadas * ticket promedio por familia
El precio por noche varía, dependiendo de si es un mes de alta o de baja demanda.
44
Tabla 20. Presupuesto de ventas
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
N° de noches ocupadas 4.132 4.752 5.275 5.697 5.981
Ticket promedio por familia por día 60 63 66 69 73
Precio por noche - mes alta demanda 240 252 265 278 292
Precio por noche - mes baja demanda 200 210 221 232 243
Ingresos por hospedaje 925.760 1.118.082 1.302.229 1.477.546 1.628.244
Ingresos por restaurante 247.980 299.502 348.809 395.769 436.124
Total de ingresos 1.173.740 1.417.584 1.651.038 1.873.315 2.064.367
Crecimiento de ingresos 21% 16% 13% 10%
Fuente: Elaboración propia, 2018
1.3 Presupuesto de inversiones
Equivale a la construcción y la habilitación de espacios, compra de equipos electrónicos, compra
de mobiliario y equipos físicos, y la compra de intangibles necesarios para adaptar el hotel al
nuevo concepto. El presupuesto detallado se puede ver en el anexo 14.
Tabla 21. Presupuesto de inversiones
Concepto Total S/
Inversión en equipos electrónicos 33.200
Zona de entretenimiento familiar 6.000
Habitaciones 14.000
Actividades y servicios 3.000
Access points 10.200
Inversión en mobiliario y equipos físicos 91.100
Little tikes y juegos plásticos en jardines 15.000
Zona de entretenimiento familiar 22.000
Miniclub 6.100
Piscina 48.000
Inversión en intangibles 4.000
Página web 4.000
Inversión en edificaciones y construcción 398.000
Construcción de piscina 170.000
Construcción de miniclub 48.000
Construcción de zona de entretenimiento familiar 180.000
Total de inversión 526.300
Fuente: Elaboración propia, 2018
45
1.4 Presupuesto de gastos
Considera gastos para la remodelación y decoración de espacios, realización de actividades para
el público, gastos administrativos y generales, tanto actuales como incrementales, y gastos del
plan de comunicaciones y publicidad. El presupuesto detallado se puede ver en el anexo 15.
Tabla 22. Presupuesto de gastos
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Actividades y servicios - 7.450 2.000 3.150 7.700 3.950
Administrativos y generales 18.000 67.600 70.980 74.529 78.255 82.168
Planilla - 378.288 397.202 417.063 437.916 459.811
Gestión de RR.HH. - 16.800 17.465 14.663 15.396 16.166
Comunicación y publicidad - 12.955 12.955 8.155 8.155 8.155
Remodelación y decoración 64.000 2.800 2.940 3.087 3.241 3.403
Total de gastos 82.000 485.893 503.542 520.647 550.664 573.654
Fuente: Elaboración propia, 2018
1.5 Depreciación
Tabla 23. Presupuesto de depreciación
Concepto Años de
depreciación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Valor
residual
Equipos
electrónicos 4 8.300 8.300 8.300 8.300 -
Mobiliario y
equipos físicos 10 9.110 9.110 9.110 9.110 9.110 45.550
Intangibles 5 800 800 800 800 800 -
Edificaciones y
construcción 20 19.900 19.900 19.900 19.900 19.900 298.500
Total de
depreciación /
Valor residual
38.110 38.110 38.110 38.110 29.810 344.050
Fuente: Elaboración propia, 2018
1.6 Financiamiento
El plan de marketing contemplará el financiamiento de un total de S/ 608.300, compuesto por el
presupuesto de inversiones (S/ 526.300) y los gastos del año 0 (S/ 82.000). Las fuentes de
financiamiento serán recursos ( 20%) y financiamiento bancario (80%). Las condiciones del
46
financiamiento bancario son las siguientes: tasa anual: 18.69%8, tasa mensual: 1.44%, número de
meses: 60 y tipo de plan: cuota constante.
Tabla 24. Financiamiento
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo inicial 486.640 419.537 339.893 245.364 133.167
Amortización 67.103 79.644 94.530 112.197 133.167
Intereses 78.838 66.296 51.411 33.743 12.774
Cuota 145.941 145.941 145.941 145.941 145.941
Saldo final 419.537 339.893 245.364 133.167 -
Fuente: Elaboración propia, 2018
2. Estados financieros
2.1 Ganancias y pérdidas
Tabla 25. Estado de ganancias y pérdidas
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas netas 1.173.740 1.417.584 1.651.038 1.873.315 2.064.367
Hospedaje 925.760 1.118.082 1.302.229 1.477.546 1.628.244
Restaurante 247.980 299.502 348.809 395.769 436.124
Costo de ventas 243.816 286.119 324.136 357.689 383.800
Hospedaje 144.624 166.318 184.613 199.382 209.351
Restaurante 99.192 119.801 139.524 158.308 174.449
Utilidad bruta 929.924 1.131.465 1.326.902 1.515.626 1.680.567
Gastos de ventas 125.903 143.114 156.267 165.485 169.337
Gastos administrativos 82.000 485.893 503.542 520.647 550.664 573.654
Gastos de depreciación 38.110 38.110 38.110 38.110 29.810
Contingencia (5% gastos
admnistrativos) 24.295 25.177 26.032 27.533 28.683
Utilidad operativa - 82.000 255.723 421.521 585.845 733.834 879.083
Gastos financieros 78.838 66.296 51.411 33.743 12.774
Utilidad antes de IR - 82.000 176.885 355.225 534.434 700.090 866.309
Impuesto a la renta - 53.065 106.567 160.330 210.027 259.893
Utilidad neta - 82.000 123.819 248.657 374.104 490.063 606.416
Fuente: Elaboración propia, 2018
8 SBS. Valor promedio de la tasa activa anual en moneda nacional para pequeñas empresas con préstamos mayores a
360 días.
47
2.2 Flujo de caja
Para conocer los detalles sobre el flujo de caja, ver la tabla que sigue.
Tabla 26. Flujo de caja
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total ingresos 1.173.740 1.417.584 1.651.038 1.873.315 2.064.367
Total egresos 608.300 932.973 1.218.134 1.465.955 1.628.301 1.766.462
Costo de ventas 243.816 286.119 324.136 357.689 383.800
Gasto de venta 125.903 143.114 156.267 165.485 169.337
Actividades y vervicios - 7.450 2.000 3.150 7.700 3.950
Administrativos y generales 18.000 67.600 70.980 74.529 78.255 82.168
Planilla - 378.288 397.202 417.063 437.916 459.811
Gestión de RR.HH. - 16.800 17.465 14.663 15.396 16.166
Comunicación y publicidad - 12.955 12.955 8.155 8.155 8.155
Remodelación y decoración 64.000 2.800 2.940 3.087 3.241 3.403
Contingencia (5% gastos
administrativos) 24.295 25.177 26.032 27.533 28.683
Pago de IGV - - 153.614 278.542 316.902 351.094
Impuesto a la renta - 53.065 106.567 160.330 210.027 259.893
Inversión 526.300
FC económico - 608.300 240.767 199.450 185.083 245.014 297.906
Financiamiento neto 486.640 - 122.289 - 126.052 - 130.517 - 135.818 - 142.108
Préstamo bancario (+) 486.640
Amortizaciones de capital (-) 67.103 79.644 94.530 112.197 133.167
Gastos financieros (-) 78.838 66.296 51.411 33.743 12.774
Escudo tributario (+) 23.651 19.889 15.423 10.123 3.832
FC financiero - 121.660 118.478 73.399 54.566 109.197 155.797
Fuente: Elaboración propia, 2018
3. Evaluación financiera
Tabla 27. Evaluación financiera
Flujo de caja económico Flujo de caja financiero
Año 0 -608.300 Año 0 -121.660
Año 1 240.767 Año 1 118.478
Año 2 199.450 Año 2 73.399
Año 3 185.083 Año 3 54.566
Año 4 245.014 Año 4 109.197
Año 5 297.906 Año 5 155.797
VAN 153.023 VAN 143.814
TIR 25% TIR 76%
WACC 15% COK 25%
Fuente: Elaboración propia, 2018
48
4. Análisis de sensibilidad
El principal factor para la viabilidad es el crecimiento de las noches ocupadas, es decir, el
incremento de la cantidad de familias que se hospedan en el hotel. El análisis de sensibilidad
contempla tres escenarios en los que varía el ritmo de crecimiento.
Tabla 28. Análisis de sensibilidad
Escenario
conservador
Escenario
pesimista
Escenario
optimista
Crecimiento de las noches ocupadas
Año 2 15% 10% 18%
Año 3 11% 8% 15%
Año 4 8% 6% 12%
Año 5 5% 5% 8%
Ocupabilidad del hotel
Año 1 32% 32% 32%
Año 2 36% 35% 37%
Año 3 40% 37% 43%
Año 4 43% 40% 48%
Año 5 46% 42% 52%
VAN 143.814 71.854 223.262
TIR 76% 57% 90%
Fuente: Elaboración propia, 2018
5. Planes de contingencia
Tabla 29. Estrategias de contingencia
Escenario Herramienta de control Estrategia
Segmento
objetivo no
conoce nueva
propuesta
Recordación de nueva
propuesta
Ofrecer descuentos familiares por apertura inicial de
relanzamiento.
Revisar propuesta de comunicación hacia clientes.
Ingreso de
nuevos
competidores
con propuesta
similar
% De ocupabilidad del
hotel
Ratio de visitas de
nuevos clientes
Generar posicionamiento entre el público objetivo para lograr
fidelización, considerando una propuesta diferenciadora
frente a los competidores.
Clientes no
satisfechos Nivel de satisfacción Detectar puntos de insatisfacción y modificar la propuesta.
Fuente: Elaboración propia, 2018
49
Conclusiones
Del análisis del macroentorno, se aprecia la gran relevancia que está tomando año a año
el aspecto digital; prueba de ello es el crecimiento de las agencias de turismo en línea,
incremento de las reservas de hospedaje por canales digitales y el uso de plataformas
digitales para la búsqueda de información por parte de los turistas nacionales.
El sector turístico del Perú, específicamente el de Lunahuaná, no muestra una
diferenciación clara entre las distintas opciones ofrecidas a los turistas, ni tampoco una
oferta diferenciada de valor para los distintos segmentos.
La investigación de mercado concluyó que las principales características de los visitantes
de Lunahuaná son las siguientes: pertenecen mayoritariamente al segmento familia,
consideran que Lunahuaná es solo un destino de fin de semana o feriados largos, no
realizan reservas con anticipación, viajan en auto propio y buscan mayor oferta de
actividades de las que actualmente existen.
La oportunidad más relevante para el desarrollo de los hoteles de Lunahuaná se encuentra
en el segmento familias, si se le brinda una oferta diferenciada y enfocada en sus
necesidades, con servicios nuevos que contribuyan a posicionar a Lunahuaná más allá
que el de un destino de fin de semana para realizar deportes de aventura.
El marketing mix para un relanzamiento obligará a enfocarse en una estrategia de
promoción agresiva para comunicar al segmento objetivo los beneficios del nuevo
concepto, además de estar respaldado por una estrategia diferenciada de productos y
servicios y en una estrategia de personas.
Respecto del análisis financiero, se aprecia que el relanzamiento de un nuevo concepto
de hotel requiere principalmente de una fuerte inversión inicial para comenzar a operar y
uno de los mayores costos fijos es el gasto de personal para brindar los servicios
planteados.
50
Recomendaciones
Debido al rápido crecimiento de aspectos digitales en el turismo, el presupuesto de
promoción y publicidad de los hoteles tiene que incrementar cada vez más la cuota en
medios digitales. Adicionalmente, los involucrados en el sector turismo tienen que estar
atentos al cambio de hábitos y uso de plataformas digitales por parte de los turistas.
Se recomendaría que los hoteles busquen enfocarse en opciones diferenciadas respecto
de los servicios ofrecidos, ya que la mayoría tiene las mismas características y atributos
y, finalmente, la elección de alojamiento dependerá más de un asunto relacionado con
precio y no experiencia. Algunas opciones diferenciadas son hoteles con todo incluido,
hoteles ecológicos y hoteles temáticos, entre otros.
En un destino como Lunahuaná, se recomendaría enfocarse principalmente en el
segmento de familias y en adecuar la oferta de valor a sus necesidades específicas,
reinventándose cada cierto tiempo para seguir manteniéndose como una opción atractiva,
con servicios novedosos.
Se recomendaría utilizar los medios digitales como un eje fundamental de una estrategia
de promoción y publicidad, debido a que cada vez más los turistas usan medios digitales
para la búsqueda de información y como parte del proceso de venta.
51
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56
Anexos
57
Anexo 1. Principales competidores y características
Nota: Los precios consideran acomodación de habitación matrimonial por un fin de semana (2 noches).
Fuente: Elaboración propia, 2018, con base en información de Booking.com
Lugar Nombre del hotel
Los Palomos 20 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ 8.7 S/957.00
Guizado Portillo Hacienda &
Resort 60 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ 8.3 S/834.00
Embassy Rio 40 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 6.8 S/660.00
Refugio de Santiago 30 ✓ X ✓ ✓ ✓ X ✓ X X ✓ ✓ 8.9 S/554.00
Villasol 60 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 7.9 S/528.00
Rumi Wasi 35 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ TBD S/400.00
Fortaleza del Inca 30 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ X ✓ X 8.8 S/400.00
Regina Hotel 40 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ X X ✓ X 6.7 S/384.00
Embassy Jardín 50 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ X ✓ ✓ 6.5 S/363.00
Hostal El Palace 20 X X X ✓ ✓ X X X X X X 6.7 S/150.00
Hostal Imperial 25 X X X ✓ ✓ X X X X X X 7.8 S/204.00
Hospedaje El Tiempo 22 X X X ✓ ✓ X X X X X X 6.3 S/160.00
Hotel Riviera Inka Paracas 30 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ X ✓ X ✓ 7.8 S/413.00
360 Lagoon Hotel 40 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ X ✓ ✓ 7.4 S/620.00
DoubleTree by Hilton Resort
Paracas124 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ 8.7 S/1,050.00
Aranwa Paracas Resort & Spa 115 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ 8 S/862.00
San Agustín Paracas 123 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ 8 S/830.00
Hotel Riviera Inka Paracas 40 X X ✓ ✓ ✓ X ✓ X X X ✓ 7.8 S/413.00
Hotel Boutique La Angostura 20 X X ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X X ✓ 8.9 S/327.00
Hotel El Huacachinero 30 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X X ✓ 8.2 S/429.00
Hotel Las Dunas 80 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ ✓ X ✓ ✓ 8.8 S/995.00
Hotel Villa Jazmín 30 X X ✓ ✓ ✓ X ✓ X X ✓ ✓ 8.5 S/264.00
El Sol de Cieneguilla 20 X X ✓ ✓ ✓ X ✓ X X X X 6.8 S/264.00
Kankay Hotel & Centro de
Convenciones40 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ X ✓ X X X ✓ 7.7 S/580.00
Hospedaje Killawasi 30 X X ✓ ✓ ✓ X ✓ X X X ✓ 7.9 S/812.00
Cieneguilla Molino Verde 40 X X ✓ ✓ ✓ X ✓ X X X ✓ 6.5 S/410.00
Resort La Fogata Cieneguilla 28 X X ✓ ✓ ✓ X ✓ X X X ✓ 7.7 S/488.00
Chaclacayo
Lunahuaná
Huaral
Paracas
Ica
Cieneguilla
58
Anexo 2. Fotos del Hotel Sol de Luna
Fuente: Fan page del hotel Sol de Luna
59
Anexo 3. Modelo de encuesta de satisfacción hotel Sol de Luna
Encuesta de satisfacción hotel Sol de Luna
Estimado cliente:
El equipo del hotel Sol de Luna se encuentra comprometido con brindarle siempre un óptimo servicio para hacer que
su estadía sea de su completo agrado.
Por tal motivo, agradeceríamos responder la siguiente encuesta para atenderlo cada vez mejor.
Por favor indíquenos los siguientes datos sobre su estadía:
N° de noches que se hospedó: ____________
Se hospedó con niños: SÍ _____ NO _____
Considerando todos los aspectos de esta visita, marque la alternativa que describan mejor su opinión:
A. ¿Cuál es el grado de satisfacción general con su estadía? (1 = Nada Satisfecho, 2 = Poco Satisfecho, 3 =
Satisfecho, 4 = Muy Satisfecho, 5 = Totalmente Satisfecho)
B. ¿Qué es lo que más influyó para que usted tuviese ese nivel de satisfacción?
Infraestructura
del hotel
Facilidades del hotel
(piscina/ playground
para niños, áreas verdes)
Amabilidad
del
personal
Ubicación
del hotel
Calidad del
alimento del
restaurante
Política
pet
friendly
C. En una escala del 1 al 10, donde 1 es el menor nivel y 10 es el máximo, ¿qué probabilidad hay de que
recomiende el hotel?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Habitaciones
Considerando los siguientes servicios del hotel, indíquenos su nivel de satisfacción, donde: 1 = Nada Satisfecho,
2 = Poco Satisfecho, 3 = Satisfecho, 4 = Muy Satisfecho, 5 = Totalmente Satisfecho
D. ¿Qué tan satisfecho está con la limpieza y el orden de las habitaciones?
1 2 3 4 5
E. ¿Qué tan satisfecho está con la comodidad de las habitaciones?
1 2 3 4 5
F. ¿Qué tan satisfecho está con los servicios de la habitación (TV, cable, wifi, agua caliente)?
1 2 3 4 5
Restaurante
G. ¿Qué tan satisfecho está con la comida (sazón, cantidad, presentación)?
1 2 3 4 5
H. ¿Qué tan satisfecho está con el tiempo que demoraron en servirle la comida?
1 2 3 4 5
60
I. ¿Qué tan satisfecho está con la atención del personal que lo atendió?
1 2 3 4 5
J. ¿Qué tan satisfecho está con la limpieza y la decoración del restaurante?
1 2 3 4 5
Piscina
K. ¿Qué tan satisfecho está con la limpieza de la piscina?
1 2 3 4 5
L. ¿Qué tan satisfecho está con el tamaño de la piscina?
1 2 3 4 5
M. ¿Qué tan satisfecho está con sillas, mesas y sombrillas instaladas alrededor de la piscina?
1 2 3 4 5
Alguna recomendación que nos pueda indicar para mejorar nuestro servicio:
___________________________________________________________________________
¡Muchas gracias! La gerencia
Fuente: Elaboración propia, 2018
61
Anexo 4. Modelo de encuesta de concepto familiar
I. Preguntas de identificación
Para empezar, tenemos que registrar esta información general:
A. Rango de edad (respuesta única)
Menos de 18 19 a 25 26 a 34 35 a 44 45 a 54 55 a más
B. Tiene pareja (respuesta única)
SÍ NO
C. Tiene hijos (respuesta única)
SÍ NO
D. Cuantos hijos tiene (respuesta única) solo para los que marcaron SÍ en la pregunta (C)
1 2 3 Más de 3
E. Lugar de residencia (respuesta única)
LIMA PROVINCIAS
II. Actitud, hábitos y comportamiento hacia el turismo interno
1. A continuación, le indicaremos algunas frases y quisiéramos que nos diga que tan de acuerdo o en
desacuerdo está usted con cada una de ellas. Para hacerlo, utilice una escala del 1 al 5 donde (respuesta
única):
5 es ABSOLUTAMENTE DE ACUERDO
4 es MUY DE ACUERDO
3 es NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO
2 es MUY EN DESACUERDO
1 es ABSOLUTAMENTE EN DESACUERDO
Frases:
Me gusta invertir el tiempo libre conociendo nuevos lugares. ( )
Viajar es una prioridad en mi vida. ( )
Quiero generar recuerdos memorables con mis hijos / familia. ( )
Lo mejor para salir de la rutina es un viaje. ( )
Viajar no es solo conocer lugares, es crear experiencias. ( )
2. Imagine un lugar para tomar vacaciones un par de días con la familia dentro del Perú. Marque las 2
características más importantes para usted:
Clima soleado Campo Tranquilidad y
relax
Facilidades del
hotel
Atracciones para
los niños
Lugares históricos Playa Buena comida Vida nocturna Otros (indique)
Considerando viajes por turismo dentro del país, cuénteme:
3. En los últimos 2 años, ¿Con qué frecuencia ha viajado por turismo dentro del Perú? (respuesta única)
Ninguna vez 1 o 2 veces Entre 3 o 5 veces Más de 5 veces
4. ¿Cuál es su principal motivo para viajar? (respuesta única)
Aventura Disfrutar con la
familia
Descanso y ocio Diversión Conocer atractivos
turísticos
62
5. ¿En qué ocasiones suele viajar? (marque las 2 principales)
Verano Vacaciones Feriados largos Fin de semana No tengo una
ocasión especial
6. Si tuviera un feriado largo o algunos días libres, ¿Cuáles de los siguientes destinos nacionales visitaría
hospedándose al menos una noche? (opción múltiple) SOLO PARA LOS QUE MARCARON “LIMA”
EN LA PREGUNTA DE IDENTIFICACIÓN (E).
Cieneguilla /
Chosica
Norte Chico de
Lima
Playas del Sur de
Lima
Lunahuaná Ica / Paracas
Canta / Santa Rosa
de Quives
Playas del Norte Otra cuidad en
provincia
Otros (indique) Ninguno
7. Durante el mismo año, ¿Viaja más de una vez al mismo destino? (respuesta única)
SÍ NO TAL VEZ
8. Al hospedarte en un hotel ¿Suele realizar previamente reservaciones? (respuesta única)
SÍ NO TAL VEZ
9. ¿Por qué medio suele enterarse de los hoteles? (marque las 2 principales)
Trip
Advisor
Booking.com Google Cupones
(Groupon,
Cuponatic)
Recomendación de
amigos / familiares
Avisos en
periódicos y
revistas
Ahora hablando específicamente de un destino como Lunahuana, digame:
10. Cuando piensa en Lunahuaná, ¿Cuáles son las 3 palabras que vienen a su mente?
Deportes de
aventura
Canotaje Camarones Clima soleado Vino y pisco
Relax y
tranquilidad
Campo Río Buena comida Otros (indique)
11. ¿Cuándo fue la última vez que visitó Lunahuaná? (respuesta única)
NUNCA HE IDO EN EL ÚLTIMO
AÑO
HACE MENOS
DE 3 AÑOS
HACE MÁS DE
3 AÑOS
Solo para los que marcaron “Nunca” en la pregunta 11.
12. ¿Cuál es el principal motivo por el que no ha ido a Lunahuaná? (respuesta única)
Es muy caro No tengo auto propio No me gusta el campo
No me gustan los deportes
de aventura Prefiero otros destinos Otros _________
De la pregunta 13 a la 16, contestar solamente los que visitaron Lunahuaná (diferente a “Nunca he ido”) en la
pregunta 11
13. ¿Qué medio suele utilizar para ir a Lunahuaná? (respuesta única)
Auto propio Transporte público Agencia turismo
(full day)
14. Cuando visita Lunahuaná ¿Suele alojarse en un hotel?
SÍ NO
63
De la pregunta 15 a la 16, contestar solamente los que marcaron “SÍ” en la pregunta 14.
15. De las siguientes razones para elegir un hotel en Lunahuaná, indíquenos qué tanto influye cada uno en su
decisión. Marque del 1 al 5, donde 1 es “Nada” y 5 es “Mucho” (respuesta única)
RAZÓN MUCHO BASTANTE MEDIANAMENTE POCO NADA
1. Precio 5 4 3 2 1
2. Habitación
(decoración, espacio,
facilidades)
5 4 3 2 1
3. Piscina 5 4 3 2 1
4. Restaurant 5 4 3 2 1
5. Ubicación del hotel 5 4 3 2 1
6. Recomendación de
amigos / familiares 5 4 3 2 1
7. Comentarios de usuarios en redes
sociales, buscadores
5 4 3 2 1
16. De los siguientes motivos, indíquenos qué tanto influye cada uno para que su estadía en un hotel de
Lunahuaná sea de su total agrado. Marque del 1 al 5, donde 1 es “Nada” y 5 es “Mucho” (respuesta única)
MOTIVO MUCHO BASTANTE MEDIANAMENTE POCO NADA
1. Habitación 5 4 3 2 1
2. Servicios y facilidades del hotel
5 4 3
2 1
3. Piscina 5 4 3 2 1
4. Restaurant 5 4 3 2 1
5. Atención del personal 5 4 3 2 1
6. Tranquilidad del hotel 5 4 3 2 1
III. Evaluación del concepto propuesto
A continuación, voy a presentar un hotel ubicado en Lunahuaná que está por abrir. Quisiera que nos dé su opinión,
recuerde que no hay opiniones buenas o malas. (Ver concepto)
Hotel familiar, estratégicamente ubicado en el ingreso de Lunahuaná, a solo 5 minutos de la plaza principal y de las
mejores atracciones de la zona. Rodeado de campo para tener la tranquilidad que buscas.
Cuenta con personal calificado, preocupado por los más mínimos detalles, con trato cordial y amigable y una atención
personalizada y ágil.
Instalaciones y servicios:
Habitaciones tipo suite equipadas con TV con cable y frigobar
Amplia piscina rodeada por sombrillas, sillas reclinables y hamacas, además de una piscina para niños
totalmente segura y equipada con inflables
Restaurante temático que combina el encanto rústico de una cabaña y la tranquilidad del campo, donde podrás
deleitar tu paladar con los más deliciosos platos y donde no puede faltar nuestra especialidad; los camarones
Terraza frente al río para que te relajes tomando una copa de vino o un exquisito pisco artesanal
Zona de entretenimiento donde encontrarás: consolas de play station, palestra para niños y jóvenes, mesas de
ping pong, mesas de billar, fulbito de mano, arcos de minifutbol y minibasket y una gran variedad de juegos
de mesa
El Mini Club: un espacio creado para los niños de entre 4 a 11 años, situado junto a la piscina infantil. Cuenta
con actividades como concursos de natación, una minigranja, talleres de manualidades y pintura
64
Lunadas y pijamadas en el campo, enfocadas en niños que deseen vivir una experiencia de camping, con
fogatas, relatos de cuentos, exploraciones y búsqueda del tesoro.
Proyección de películas nocturnas en el campo
Facilidades:
Check in y check out flexibles
Desayuno criollo incluido
Wifi gratuito en todas las instalaciones del hotel
Te ayudaremos a planear tus actividades en el valle: visitas a zonas paisajísticas, lugares dónde comprar algún
souvenir, visitas a viñedos, zonas arqueológicas
17. ¿Estaría dispuesto a visitar este hotel considerando la descripción de las instalaciones y servicios que
tendrá? (respuesta única)
SÍ NO TAL VEZ
18. ¿Cúal sería el rango de precios por noche en una habitación doble o matrimonial? (Respuesta única)
Entre S/ 150 y
S/ 200
Entre S/ 200 y
S/ 250
Entre S/ 250 y
S/ 300
Entre S/ 300 y
S/ 350
Más de S/ 350
19. ¿Cuántas noches se hospedaría en el hotel? (Respuesta única)
1 noche 2 noches 3 noches Más de 3
noches
Solo por el día
20. ¿Cada cuánto tiempo regresaría al hotel indicado? (Respuesta única)
Cada 6 meses o
menos
Entre 6 meses y
12 meses
Entre 12
meses y 18
meses
Más de 18
meses
Fuente: Elaboración propia, 2018
65
Anexo 5. Resultados de nueva propuesta
Fuente: Elaboración propia, 2018
No, 1%
Sí, 87%
Tal vez, 12%
¿Estaría dispuesto a visitar este hotel considerando la
descripción de las instalaciones y servicios que tendrá?
No
Sí
Tal vez
Entre S/ 150 y
S/ 200, 25%
Entre S/ 200 y
S/ 250, 50%
Entre S/ 250 y
S/ 300, 22%
Entre S/ 300 y S/ 350, 2%Más de S/ 350,
0%
¿Cúal sería el rango de precios por noche en una habitación
doble o matrimonial?
1 noche, 25%
2 noches, 61%
3 noches, 13%Más de 3
noches, 1%
Más de S/ 350,
0%
Solo por el día,
0%
¿Cuántas noches se hospedaría en el hotel?
Cada 6 meses
o menos, 6%
Entre 12
meses y 18
meses, 36%
Entre 6 meses
y 12 meses,
36%
Más de 18
meses, 22%
¿Cada cuánto tiempo regresaría al hotel indicado?
66
Anexo 6. Guía etnográfica
Fase: Cualitativa
Observación etnográfica
Objetivos:
Evaluar el comportamiento, las características y las necesidades de los clientes:
1. Observar la llegada al hotel y el proceso de check in.
2. Se observará el comportamiento de los huéspedes en la piscina y el restaurant.
3. Muestra: 4 parejas, 4 familias, 4 grupos de amigos.
Evaluar la propuesta de valor del sector hotelero
4. Encuesta en el momento del registro
5. Encuesta en el momento de la salida
Puntos de observación:
Estacionamiento/entrada:
El observador se colocará en una ubicación que le permita ver la llegada de los huéspedes con automóvil y los peatones.
En este punto se validará la facilidad de los huéspedes para acceder al hotel con su equipaje y la fluidez para llegar al
lobby a registrarse.
Lobby:
En este punto además de observar el proceso de registro de entrada para revisar el proceso de registro, se realizará una
pequeña encuesta para medir el posicionamiento y la imagen del hotel.
Piscina/Restaurant:
En estos puntos se observará cómo se comportan los huéspedes y cómo interactúan con los otros huéspedes y el personal
del hotel; se tratará de identificar los aspectos que podrían ser un problema para el huésped.
Lobby:
Se revisará el proceso de registro de salida y; luego se le hará una breve encuesta sobre las necesidades que tuvo en el
hotel y si estas fueron cumplidas.
Entrevista en registro de entrada:
o ¿Cómo conoció el hotel Sol de Luna?
o ¿Por qué eligió el hotel Sol de Luna?
o ¿Se ha quedado en otros hoteles en Lunahuana?
o ¿Cuáles fueron las razones para escoger el Hotel Sol de Luna?
o ¿El estacionamiento le pareció adecuado?
o ¿El camino al lobby desde la entrada le fue fácil de encontrar? ¿Estaba bien señalizado?
o ¿Qué le pareció el proceso de registro?
o ¿En qué se puede mejorar?
Entrevista en registro de salida:
o ¿Cómo calificaría el servicio del restaurante?
o ¿Qué fue lo que más le gusto?
o ¿Qué fue lo que menos le gusto?
o Al usar el área de la piscina, ¿qué fue lo que más le gustó?
o ¿Qué fue lo que menos le gustó?
o ¿Qué le pareció el proceso de registro de salida?
o ¿En qué se puede mejorar?
o ¿Qué fue lo más le gusto del hotel?
o ¿Qué fue lo que menos le gusto del hotel?
o ¿En que podría mejorar el hotel?
Fuente: Elaboración proia, 2018
67
Anexo 7. Resultados del estudio etnográfico
Familia 1 Familia 2 Familia 3 Familia 4 Pareja 1 Pareja 2
1.- Presentación de los
observados
¿Cómo está conformado el
grupo observado?
¿Es la primera vez que
visitan el hotel?
¿Cómo se enteraron del
hotel?
¿Se han hospedado en otros
hoteles de Lunahuaná?
Está conformada por papá, mamá y
2 niñas, de 6 y 8 años.
Es la primera vez que visitan el
hotel; anteriormente los padres han
visitado otros hoteles.
Conformada por padre, madre, 1
niña de 6 y un niño de 8.
Clientes que viene por segunda
vez.
Familia conformado por madre
(50 años), abuela (70 años) y 2
hijos ( 6 y 3 años).
Familia compuesta por un padre,
madre, 2 hijas ( 35 años y 20
años), 1 hijo 31 años, un yerno y
una nieta (6 meses)
Conformada por una pareja de
novios que celebran su
aniversario. Primera vez en el
hotel.
Está conformada por unos
esposos que llegaron al
hotel con un perro.
Es la primera vez que
visitan el hotel.
2.- Puntos de observación
Estacionamiento
/ Entrada
Guía de
indagación
¿Le fue fácil llegar al hotel?
¿La entrada del hotel es
apropiada?
¿El estacionamiento le
pareció bien ubicado /
seguro?
Sí fue fácil llegar al hotel porque
se encuentra a la entrada de
Lunahuaná.
El padre indica que el
estacionamiento le parece amplio y
de fácil acceso.
Dado que habían venido una vez
anterior, sí llegaron sin
complicaciones.
Estacionamiento amplio y libre
de tránsito.
Tuvieron que preguntar antes
de llegar una referencia para
ubicarse, pero ante la
señalización lograron llegar
facilmente.
La entrada les parecio amplia y
apropiada para la cantidad de
vehiculos.
Dicha familia habia venido en
otras oportunidades, por lo que
fue facil de ubicar, salvo en la
ruta de cañete.
Si el acceso fue bastante
accesible y da seguridad al
público.
Lograron ubicarlo facilmente
debido al Waze, por lo que no
tuvieron ningun inconveniente.
El aviso de entrada les
permitió encontrar el lugar. En
general, les parecio amplia la
entrada.
Comentan que les parece
de fácil acceso, porque la
entrada está sobre la
misma carretera y tiene
buena señalización.
Además tiene buen lugar
para estacionar la
camioneta.
Guía de
observación
(verbal y no
verbal)
¿Qué hace al llegar al hotel?
¿Qué dice?
¿Cómo se ven?
Al llegar al hotel, la madre mira
alrededor y conversa con sus hijas.
El padre abre la maletera del auto
y comienza a bajar las maletas.
Las niñas están alegres y se dirigen
corriendo hacia la piscina.
Se dirigen al restaurante para
ubicar una persona que los pueda
atender con su reserva.
Llegaron sumamente
hambrientos, ya que viajaron sin
parar de Lima.
Padres con expectativas de
desconectarse e hijos con ganas
de ir a jugar al playground.
Llegan y no supieron si
estacionar en el
estacionamiento o cerca a la
habitaciones; como vieron
autos estacionados lograron
ubicarse donde estaban los
demás vehiculos.
Llegaron y dieron una
caminada alrededor de la
piscina, ubicaron la recepción
y fueron al restaurante a pedir
información..
Los niños se ven bastante
alegres, ya que tienen amplio
espacio para hacer recorrido.
Primero saca a su mascota y lo
deja libre y empieza a jugar con
él, mientras el resto de la famlilia
dan una vuelta a la piscina.
Familia toma un descanso en el
restaurante mientras esperan que
den llaves de sus habitaciones.
Llegaron y buscaron la
recepción para solicitar el
check in. Consultan sobre el
clima y si hay camarones para
comer. Averiguan precios de
deportes de aventuras.
Se ven bastante enamorados,
ya que tienen atención de uno
con el otro.
Al llegar le colocan la
correa al perro y lo llevan a
recorrer el espacio.
Bajan las maletas y
mientras el esposo se
dirige a la recepción, la
esposa se queda con la
mascota.
Lobby (check in
y check out)
Guía de
indagación
¿Qué le pareció el lobby del
hotel?
¿Qué le pareció el proceso de
registro?
¿Qué opina de la información
que se le da durante el
registro?
¿Qué le pareció el proceso de
check out?
Le parece que debería tener un
espacio diferenciado (fuera del
restaurante). El registro le resultó
sencillo porque tenía reserva
previa, a través de Booking.com.
Como es segunda vez que
vienen, supieron identifcar la
recepción. Anteriormente fueron
al restaurante para registro.
El check in fue fácil de realizar y
la información suficiente.
El lobby como que pasó
desapercibido; faltó mayor
información para ubicarlo. El
proceso de registro sencillo ,
aunque se demoraron un poco
ubicando la habitación
asignada.
La información para el registro
fue bastante concisa. El check
out fue de su agrado. ya que
fue flexible.
Bastante oculto , ya que antes lo
hacian en el restaurante, por lo
que deberían mejorar la
señalización.
El registro bastante rápido y
práctico.
El check out fue agil
No lograron ubicar a nadie en
la recepción, por lo que fueron
al comedor para solicitar
información para su check in.
Registro bastante rápido e
información apropiada para
hacer ágil este proceso.
El registro les parece fácil;
ya contaban con
reservaciones hechas a
través de Facebook.
Indican que el lobby
debería estar en un sitio
fuera del restaurant para
poder ingresar con la
mascota sin incomodar a
nadie.
Guía de
observación
(verbal y no
verbal)
¿Está impaciente? ¿Está
dudoso?
¿Qué preguntan a la persona
que los recibe?
¿Qué ánimo tienen?
¿Qué hacen mientras dura el
registro?
Los padres están tranquilos y
preguntan sobre cómo ir a hacer
canotaje y si es seguro para las
niñas. Preguntan por otras
actividades que pueden hacer y
hasta qué hora funciona el
restaurant.
Padres de familia muestran
señales de tranquilidad.
Consultan sobre al clima, si el
sol está saliendo temprano y si
hay mucha presencia de
mosquitos.
La esposa, durante el registro,
pregunta la clave del wifi, ya que
su celular no tiene señal.
La familia esta ansiosa de
iniciar su recorrido, ya que es
la primera vez que están en
Lunahuaná. Piden mucha
información respecto de la
actividades a realizar en el
lugar.
Tienen mucha paciencia y
buen ánimo para hacer lo más
que puedan y sacar provecho al
viaje.
Se aprecio que la familia estaba
bastante ansiosa de viaje, ya que
tenían planificado muchas
actividades.
Bastante actitud positiva ya que
buscaban la mejor experiencia
para su nieta que era su primer
viaje.
Pareja bastante impaciente por
la habitación, consultan si el
cuarto cuenta con cable y agua
caliente y si hay servicio a la
habitación.
Durante el registro solicitan
clave wifi para esta
conectados.
Gozan de un ánimo bastante
positivo.
Preguntan por actividades
diferentes al típico canotaje
y excursiones cercanas
donde puedan ir con la
mascota.
Piscina Guía de
indagación
¿Qué le parece la piscina
(tamaño / profundidad /
limpieza)?
¿Qué no le gustó de la
piscina?
La pisicna principal les parece bien
señalizada y limpia, pero profunda.
sobre todo para los niños.
La piscina de niños les parece muy
chica. Es como para niños menores
Piscina tamaño bastante
apropiado.
Es muy peculiar ya que se
conecta con el comedor.
El agua estaba muy fría, ya que
Les simpatizó, ya que era
amplia y apropiada para los
niños, aunque había zonas muy
profundas, lo cual les
preocupaba un poco.
La piscina en tamaño les parecio
bien, pero el sol no estuvo tan
fuerte por lo que hizo que se
metieran solo un momento.
Estuvo bastante limpia.
Pareja opina que le gustó que
fuese bastante profunda y
amplia, pero no le gusto que
hubieran muchos niños
haciendo bastante bulla, ya que
No entraron a la piscina;
sin embargo, les pareció
limpia y de buen tamaño.
Les gustaría que hubiesen
68
Familia 1 Familia 2 Familia 3 Familia 4 Pareja 1 Pareja 2
de 6 años.
Les gustaría que hubiesen más
sillas reclinables cerca de la
piscina.
la intensidad del sol era un poco
baja.
No les gustó que hubiera
muchas flores en el agua.
Que faltara música alrededor de
la piscina.
no dejaban el espacio tranquilo
para conversar.
más sillas y hamacas
alrededor de la piscina.
Guía de
observación
¿Cómo reaccionan cuando
ven la piscina?
¿Cómo reaccionan cuando
entran a la piscina?
¿Cómo se desplaza en el
espacio? ¿Adónde va
primero? ¿Adónde va luego?
Lo primero que hacen es dejar sus
cosas en una de las sillas y se
echan bloqueador.
Las niñas ingresan poco a poco
(saben nadar) y juegan en la
piscina.
La madre les indica que no vayan
hacia la parte profunda (2.10
metros).
De forma alegre, mirando al
resto de personas.
Debido al clima, un poco
resistentes al frío de la piscina.
Buscan unas sillas donde dejar
sus cosas primero, si tiene
sombrilla mejor, luego los hijos
son los primeros que se meten;
padres de familia miran mientras
agarran calor.
Los niños fueron los que se
animaron a meterse desde
temprano; se apreció que
disfrutaban los hermanos de
ese momento, aunque estaban
con frío.
Se desplazaban por todo la
piscina, ya que sabían nadar.
Luego de ello, fueron al
playground.
Bastante a gusto , ya que es muy
grande y muy vistoza.
Los que ingresaron fueron los
hombre de la familia.
Pedian bebidas mientras
disfrutaban del sol, entre el
restaurante y la piscina.
Se sentaron en la silla tomando
sol, con su parlante y tomando
unas bebidas mientras
calentaba para meterse al agua.
Van al restaurante para pedir
bebidas y algun piqueo.
Se sentaron alrededor de la
piscina mientras jugaban
con su mascota y tomaban
una cerveza.
No ingresaron a la piscina.
Restaurant
Guía de
indagación
¿Qué opina del restaurant?
¿Qué opina de la comida?
¿Qué opina del servicio del
mozo?
¿Qué opina del tiempo de
atención?
Lo que más les gusta del restaurant
es la comida y la sazón. Sin
embargo, indican que el tiempo de
espera es demasiado largo y no
llegan todos los platos juntos.
Bantante amplio el restaurante,
variedad en la carta.
Servicio un poco lento en
atención.
Trato del mozo regular.
Comida bastante sabrosa.
El restaurante les parecio
bastante agradable aunque no
había un menú especialemente
para niños, y en la noche los
sándwiches incluidos en la
carta no estaban disponibles,
por lo que tuvieron que pedir
otro plato.
La atención demoró un poco
más de lo debido, pero la
calidad del servicio fue
apropiada.
Restaurante amplio, ordenada,
un poco de desorden, La Comida
bastante agradable , con raciones
bien proporcionadas. La atención
fue cordial del personal y tiempo
de atención regular, ya que
algunos platos se demoraron.
El servicio les pareció bastante
bueno, aunque con demora en
la atención.
Comida bastante contundente,
no terminaron los platos.
Picante de camarones fue su
plato.
Les gusta la comida, pero
la esposa recalca que
esperó mucho para que le
sirvieran lo que pidió.
Sobre el mozo, indicó que
es amable y atento, pero
que no parecía que tuviera
un orden establecido.
Guía de
observación
(verbal y no
verbal)
¿Cómo se comporta cuando
se sienta en la mesa? ¿Qué
hace? ¿Qué mira? ¿Qué
ánimo tiene?
¿Qué pregunta al mozo?
¿Qué hace mientras espera la
comida? ¿Cómo se ve
mientras espera?
¿Qué hace al finalizar? ¿Qué
dice?
Miran hacia las mesas cercanas
para ver qué están comiendo las
demás personas.
Mientras esperan, están
impacientes porque los platos
demoran más de lo pensado; le
preguntan constantemente al mozo
cuánto tiempo se demorarán en
servir.
Buscan una mesa que tenga un
televisor para los chicos, piden
control remoto para poner canal
de preferencia.
Preguntan al mozo si hay
camarones.
Chicos esperan mirando TV y
padres conversando y con sus
respectivos celulares.
Los niños son el centro de
atención, por lo que siempre
piden priorizar la entrega para
ellos. Consultan qué platos son
los más rápidos de atención.
En la espera se dan un espacio
para conversar, ya que la señal
no es muy buena y no cuentan
con señal para usar su celular.
Los niños van un rato al
playground mientras esperan.
Buscan la silla especial para
bebe, dan la prioridad de
atención a los platos para los
menores de la familia.
Conversan entre ellos, se rien , le
gusto que les invitaran un pisco y
un vino, están muy feliz.
Pregunta el mozo cuales son los
platos más recomendados y si
tiene camarones , ¿Cúal es la
especialiadad?
Pagan la cuenta y estan
satisfechos.
Están conversando uno con el
otro; mucha atención entre
ellos. Preguntan qué tipo de
plato de camarón es más
agradable.
La esposa hace varias
pregunta al mozo sobre los
platillos, el esposo decide
rápidamente aceptando la
recomendación del mozo.
Debido a que los platos
demoran, la esposa se
inquieta, le pregunta al
mozo el porqué de la
demora y solicita un
piqueo mientras llega el
plato de fondo.
Fuente: Elaboración propia, 2018
69
Anexo 8 . Guía de preguntas a expertos
Objetivos de
investigación Preguntas Blogger
Gerente
de hotel
Experto
del sector
Gerente
de agencia
de viajes
A. Evaluar la industria hotelera y el posicionamiento del hotel
“Sol de Luna”
A1
¿Puedes mencionar 3 aspectos que consideres los más
relevantes o que tengan mayor impacto en el turismo al
interior del Perú? X X X X
¿Cómo ha impactado la tecnología en el turismo
nacional? X X X X
¿Cuáles son las fechas o temporadas más importantes
para el turismo nacional?
¿Cuáles son las temporadas más bajas? X X X X
¿Qué estrategias usan los hoteles durante las
temporadas bajas? ¿Existen hoteles que se fusionen
solo por temporadas? X X
Pensando solamente en hoteles entre 20 y 50
habitaciones, ¿qué tan dinámico es el sector hotelero
en términos de cantidad de hoteles que entran y salen
del mercado?
X X X
A1
A2
¿Qué tan formal es el sector hotelero a nivel nacional?
¿Qué tan formal es el sector de Lunahuaná? X X X
A2
¿Cuáles serían los principales factores que se toman en
cuenta para que ingrese un hotel en Lunahuaná? X X X
¿Cómo ha evolucionado el sector hotelero en
Lunahuaná? X X
¿Cuáles serían los principales destinos sustitutos a
Lunahuaná?
X X X X
B. Evaluar el comportamiento, características y necesidades de los
clientes Blogger
Gerente
de hotel
Experto
del sector
Gerente
de agencia
de viaje
B1
¿Cuáles considera que son los principales cambios que
han tenido los turistas en los últimos años? X X X X
¿Cómo influye la tecnología durante la experiencia de
viaje del turista nacional? X X X X
¿Cómo crees que impacta Airbnb en la oferta hotelera
de Luanhuaná? X X
¿Cómo es el comportamiento de los turistas en el
proceso de reserva? ¿Qué % llega con reserva? ¿Con
cuánto tiempo realizan las reservas?
X X
B3
¿Qué porcentaje de clientes llegan a través de
buscadores de hoteles como booking.com? X
Los turistas nacionales que llegan a Lunahuaná,
¿suelen contratar los servicios de una agencia de
viajes?
X X
¿Cuál es el medio de comunicación típico mediante el
cual los clientes conocen e interactúan en materia de
hoteles?
X
70
Objetivos de
investigación Preguntas Blogger
Gerente
de hotel
Experto
del sector
Gerente
de agencia
de viajes
B2
¿Cuáles son las principales expectativas que tienen los
turistas cuando viajan? ¿Y enfocándose solo en
Lunahuaná? X X X
¿Cuáles son los 3 atributos que más valoran los
clientes cuando eligen un hotel en Lunahuaná? X X
¿Cuáles son los servicios más demandadas por los
usuarios? X X
B2, C3 ¿Cuáles son los principales problemas que pueden
tener los usuarios? X
X
C. Evaluar la propuesta de valor del sector hotelero Blogger Gerente
de hotel
Experto
del sector
Gerente
de agencia
de viajes
C1
Considerando solamente los hoteles de Lunahuaná,
¿cómo van incrementándose los servicios que ofrecen
los hoteles, comenzando desde los hoteles más
económicos hasta los más exclusivos?
X X
C1, C2
A nivel general, ¿cuáles son los 3 atributos más
valorados por los clientes en los hoteles de
Lunahuaná? ¿Qué valoran más las familias, las parejas,
los solteros?
X X
C3 ¿Qué le gustaría a los turistas que no encuentran en
Lunahuaná? X X
D. Estimar la demanda en Lunahuaná Blogger Gerente
de hotel
Experto
del sector
Gerente
agencia de
viajes
D1
¿Aproximadamente cuál es el número de visitantes que
recibe al año Lunahuaná? ¿Qué porcentaje es el de
turistas nacionales y cuál el de extranjeros?
X X
Considerando los segmentos: (familias, parejas,
solteros y millenials), ¿cómo ves el arribo de cada uno
es estos segmentos a Lunahuaná?
X X
¿Cuáles son las temporadas o las fechas más
importantes para Lunahuaná? X X
¿Cuál es la ocupabilidad media de los hoteles ubicados
en Lunahuaná? X X
¿Cuántas noches se suelen quedar los turistas? ¿Varía
dependiendo del tipo de segmento? X X
En promedio, ¿con qué frecuencia visita un turista
Lunahuaná? ¿Una vez al año? ¿Cada 2 o 3 años? X X
D2
A nivel general, ¿cómo cambiará la cantidad de turistas
en los próximos años? ¿Qué segmentos (familias,
parejas, solteros, millenials) crecerá más?
X X
¿Qué factores consideras que impactarán en la
demanda los próximos años? X X
Fuente: Elaboración propia, 2018
71
Anexo 9. Resultado de encuesta a expertos
Tema / Entrevistado Blogger Gerente de hotel de Lunahuaná Experto del sector Gerente agencia de viajes
A. Sector de
turismo interno e
industria hotelera
Factores que influyen en
el turismo interno
- Lo que más influye son factores climáticos, descuentos y promociones
con precios bajos, fechas especiales y feriados largos e infraestructura
adecuada (carreteras).
Los que más influyen son los siguientes:
- Coyuntura económica
- Infraestructura adecuada (autopistas, aeropuertos, carreteras,
hoteles)
- Promoción de destinos (Promperú, Y Tú qué Planes)
- Fechas especiales y feriados largos
-
Impacto de la tecnología
en el turismo
Plataformas como Google y redes
sociales facilitan la obtención de
información para viajar.
Las redes sociales son el principal medio de comunicación entre los
clientes y el hotel.
En los últimos años se ha incrementado el uso de Whatsapp para pedir
información y realizar reservas.
Las redes sociales son cada vez más utilizadas para organizar los
viajes y las agencias de viaje se vuelven virtuales. AirBnb ha
entrado a amenazar el sector hotelero de hoteles pequeños.
Viajeros utilizan las plataformas como
Trip Advisor y redes sociales para
obtener información para viajar.
Estacionalidad en
Lunahuaná
Las temporadas más altas son las
vacaciones de verano, Semana Santa y
Fiestas Patrias.
Las temporadas alta: Semana Santa, Fiestas Patrias, Año Nuevo y los
feriados largos
La temporada baja es de setiembre a noviembre y en verano, debido a
los huaycos
Las temporadas con mayor demanda son feriados largos, Fiestas
Patrias y Semana Santa.
Estrategias para temporadas bajas: disminución de precios, mayores
ofertas y beneficios, atención de eventos corporativos.
Las fechas con mayor demanda son los
feriados largos.
Formalidad Gran cantidad del sector hotelero es
informal, sobre todo en provincias.
Una de las principales razones por las cuales los hoteles aún no se
formalizan y se clasifican es porque los trámites solo se realizan en la
oficina de la Dicetur, que se encuentra localizada en Huacho.
El sector es ampliamente informal; pocos hospedajes están
clasificados.
Casi un 80% de agencias y operadores
son informales; en provincias el promedio
es mucho más alto que en Lima.
Crecimiento del sector
hotelero de Lunahuaná
Hasta hace unos años, el crecimiento del sector hotelero venía
impulsado por la rápida recuperación de la inversión; sin embargo, el
elevado costo de los terrenos ha frenado el crecimiento.
- -
Destinos sustitutos a
Lunahuaná
Ica / Paracas (enfocados en jóvenes)
Churín (enfocados en adultos
mayores), Chaclacayo / Cieneguilla
Sierra de Lima.
Principales: Ica y Paracas, porque ofrecen algo similar.
Chincha, Ica, Paracas y la sierra de Lima.
Compite con lugares de entretenimiento de fin de semana, como
Asia y playas del sur.
-
B.
Comportamiento,
características y
necesidades de
los clientes
Comportamiento y
hábitos
El turista interno planifica con poca
anticipación.
Siempre se preocupa por el precio.
No es aventurero; la seguridad es tema
prioritario.
El turista nacional está más informado, compara más y exige más.
El turista busca inmediatez, quiere comparar y poder decidir
mucho más rápido.
Se informa mucho antes de viajar.
El turista nacional ha incorporado más la opción de viajar entre las
opciones de entretenimiento.
El turista nacional tiene mayor acceso a la información gracias a la
tecnología.
Antes del viaje; averiguan qué hacer en el destino, organizan su
propio tour. Durante el viaje; usan el celular en todo momento
para usar redes sociales y buscar recomendaciones en páginas
como Trip Advisor. Luego del viaje comentan en las redes qué tal
les fue y dejan sus propios comentarios en las páginas.
-
Cambios / Tendencias Los turistas buscan experiencias más
reales; no solo la comodidad sino
además conocer cómo se vive en el
lugar que visitan.
- Tendencias:
-La experiencia de viajar debe tener un impacto.
- Se busca ofertas segmentadas (pet friendly, hoteles temáticos,
turismo ecológico o vivencial).
- Viajes familiares con abuelos, tíos, primos; familia extendida.
-
C. Propuesta de
valor del sector
hotelero en
Lunahuaná
Diferenciación en el
servicio
- En líneas generales, los hoteles nuevos tienen mejor infraestructura; sin
embargo, no logran tener mayor diferenciación en cuanto a los
servicios.
- No existe diferenciación en la mayoría de
servicios ofrecidos por los hoteles
Expectativas al visitar
Lunahuaná
Deportes de aventura; naturaleza. Descanso, naturaleza, deportes de aventura, gastronomía. - -
Expectativas no
cubiertas de los
visitantes
- Falta de alternativas de diversión, sobre todo en la noche. - -
Principales problemas - Los principales problemas se originan por mala atención en el servicio
y mala infraestructura (habitaciones, wifi, cable).
- El servicio recibido no es el esperado;
generando una mala experiencia
72
Tema / Entrevistado Blogger Gerente de hotel de Lunahuaná Experto del sector Gerente agencia de viajes
D. Demanda en
Lunahuaná
Segmentos que más
visitan Lunahuaná
- El segmento de turistas nacionales que visita Lunahuaná es
principalmente familia; el segmento parejas queda en segundo lugar.
- -
Frecuencia, cuánto
tiempo se quedan
- Las familias se quedan máximo 2 noches y de preferencia en fines de
semana; mientras que las parejas y amigos se quedan solo 1 noche y
visitan más en días de semana.
- -
Oportunidades
Ampliar la oferta de actividades
dirigidas a niños y familias.
Los hoteles de Lunahuaná deben reinventarse, mejorar su
posicionamiento y oferta de servicios.
Los hoteles de Lunahuaná deberían posicionarse desde otra
perspectiva; no solo pensar en deportes de aventura.
Ampliar la oferta de deportes de aventura
Amenazas
Aparición de otros destinos con mayor oferta de actividades y mejor
infraestructura.
El acceso a viajes a destinos familiares y la disminución del precio
de viajes en avión.
Fuente: Elaborción propia, 2018
73
Anexo 10. Modelo Canvas Hotel Sol de Luna
Fuente: Elaboración propia, 2018
Familias
Parejas
Directo
Facebook (redes
sociales)
Web
Agencias de viaje
Páginas
especializadas
(Booking.com)
Flexibilidad
Trato
personalizado
Relación a largo
plazo
Lugar para
desconectarse de la
rutina cerca de
Lima
Ser el facilitador
para las rutas
turísticas del valle
de Lunahuaná y
zonas cercanas
Captación de
huéspedes
Hospedaje
Servicios /
facilidades
Agencias de viaje
Operadores
Locales (servicios)
Gasto de personal
Insumos
Servicios
Impuestos y regulación:
Apdayc, municipales,
turísticos
Pago en efectivo
Tarjeta de crédito / débito
Transferencias
A través de paginas
especializadas
Personal capacitado
Tecnología y sistemas
hoteleros
Infraestructura:
cuartos, facilidades,
espacios de
recreación, área de
camping
Key Partners Key Activities Value Proposition Customer Relationship
Key Resources Channels
Customer Segments
Revenue StreamsCost
Structure
74
Anexo 11. Mapas de empatía
Segmento parejas Segmento familias
Fuente: Elaboración propia, 2018
2
Que los hoteles de Lunahuaná están más orientados a familias que a parejas.
Además de deporte de aventura, no hay otras actividades en Lunahuaná.
Quieren salir de la rutina y monotonía diaria y hacer algo distinto.
Mientras planificamos un viaje más lejano, podemos ir a Lunahuaná para
relajarnos.
Han visto reportajes sobre otros lugares
turísticos cercanos a Lunahuaná, comoHuancaya y Yauyos, en los programas
de viajes en cable.
Fotos de amigos en redes sociales que
han ido y la pasan bien.
Ofertas de full day o fin de semana en
Facebook.
Que la oferta de actividades en el valle
de Lunahuaná no ha cambiado mucho enlos últimos años.
Que Lunahuaná es un buen sitio para
una escapada de fin de semana.
Es un lugar con excelente clima y
disfrutar de la piscina todo el año.
Han escuchado de otros sitios cercanos a Lunahuaná, pero no saben cómo llegar.
Las experiencias y cuentos de amigos que han ido a hacer canotaje.
En el exterior hay hoteles con piscina exclusiva para adultos.
Tratan de evitar sitios con mucha gente o con niños
pequeños.
Eligen Lunahuaná porque es un lugar cercano y pueden
viajar sin planificarlo, en su propio auto.
Hacen viajes cortos y largos durante el año; no tienenfechas definidas.
Teme que a su pareja no le termine de agradar el lugar.
Se frustran cuando en el hotel hay muchos niños y hacen ruido.
Que al terminar el fin de semana, su pareja esté feliz.
Sentir que han tenido un fin de semana romántico.
Tener momentos inolvidables en Lunahuaná.
FRUSTRACIÓN BENEFICIO
OYEN
PIENSAN Y SIENTEN
VEN
DICEN Y HACEN
1
FRUSTRACIÓN BENEFICIO
OYEN
PIENSAN Y SIENTEN
VEN
DICEN Y HACEN
Todos los hoteles son iguales, así que no se necesita reservar; solo
si son feriados largos.
Si fuiste una vez a Lunahuaná ya conoces todas las atracciones.
No encontramos hoteles de acuerdo con nuestra necesidad y gusto.
Que cuenten con mucha seguridad para mi hijos para que puedandivertirse sanamente.
Fotos de amigos en redes sociales
disfrutando de las actividades deLunahuaná.
Promociones en Facebook para hacercanotaje, deportes, tomar vino artesanal y
comer camarones.
Solo los hoteles de cadena tienen
actividades para familia con niñosmenores.
Hay mucha seguridad en las carreteras y
facilidad para viajar a Lunahuaná.
Clima muy apropiado para mi familia y
para escapar del frío de Lima.
Es un destino muy tranquilo para disfrutaren familia.
Que las actividades en Lunahuaná estánrelacionadas con el deporte de aventura.
Toman vacaciones cortas en familia, principalmente
durante las vacaciones del colegio.
Llegan y ahí mismo buscan hotel y planean qué
actividades hacer.
Eligen Lunahuaná porque es una opción cercana que norequiere mucha planificación.
Que los niños se aburran porque no hay muchas actividades.
Que las actividades que ofrezcan no sean seguras y no den confianza.
Que las instalaciones del hotel no sean las apropiadas para los hijos.
Que mis hijos recuerden esas experiencias vividas al lado de sus
padres.
Que sus hijos hayan disfrutado el paseo.
Sentirse relajados, sin el estrés de Lima.
75
Anexo 12. Modelo website, Facebook chat, comunicación celular
Fuente: Hotel Magic Aqua Rock Gardens
76
Anexo 13. Publicidad para Facebook en PC y dispositivos móviles
Fuente: Hotel Magic Aqua Rock Gardens
77
Anexo 14. Presupuesto de inversiones
Concepto Detalle Total S/
Inversión en Equipos Electrónicos 33.200
Zona de Entretenimiento Familiar
Playstation Cantidad: 3. Precio Unitario: 2.000 6.000
Habitaciones
Minibar Cantidad: 28. Precio Unitario: 250 7.000
Microondas Cantidad: 28. Precio Unitario: 150 4.200
Hervidor de agua Cantidad: 28. Precio Unitario: 50 1.400
Secador de cabello Cantidad: 28. Precio Unitario: 50 1.400
Actividades y Servicios
Proyector Cantidad: 1. Precio Unitario: 3.000 3.000
Access Points Precio total US$ 3.000 10.200
Inversión en Mobiliario y Equipos Físicos 91.100
Little Tikes y juegos plásticos en jardines Cantidad: 5. Precio Unitario: 3.000 15.000
Zona de Entretenimiento Familiar
Mesa de Billar Cantidad: 1. Precio Unitario: 6.000 6.000
Mesa de Ping Pong Cantidad: 1. Precio Unitario: 1.000 1.000
Mesa de Futbolin Cantidad: 2. Precio Unitario: 500 1.000
Palestra Cantidad: 1. Precio Unitario: 14.000 14.000
Miniclub
Mesas Cantidad: 5. Precio Unitario: 300 1.500
Sillas Cantidad: 20. Precio Unitario: 80 1.600
Mobiliario Estantería 3.000
Piscina
Poltronas Plástico con malla. Cantidad: 20. Precio Unitario: 1.000 20.000
Sombrillas Madera con lona. Cantidad: 10. Precio Unitario: 400 4.000
Figuras plásticas Cantidad: 3. Precio Unitario: 4.000 12.000
Tobogan plástico Cantidad: 1. Precio Unitario: 12.000 12.000
Inversión en Intangibles 4.000
Página Web Incluye Diseño y capacitación inicial 4.000
Inversión en Edificaciones y Construcción 398.000
Construcción de Piscina Duplicar el tamaño de la piscina actual. incluye bomba de agua 170.000
Construcción de Miniclub Tamaño 40 m2; Habilitación S/ 1.200 m2 48.000
Construcción de Zona de Entretenimiento Familiar Tamaño 120 m2; Habilitación S/ 1.500 m2 180.000
Total de Inversión 526.300
Fuente: Elaboración propia, 2018
78
Anexo 15. Presupuesto de gastos
Concepto Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos de Actividades y Servicios (materiales para miniclub. zona de entretenimiento familiar
y piscina) 7.450 2.000 3.150 7.700 3.950
Gastos Administrativos y Generales 18.000 67.600 70.980 74.529 78.255 82.168
Servicio de Agua Incluye incremento por nuevo concepto 12.000 12.600 13.230 13.892 14.586
Servicio de Energía eléctrica Incluye incremento por nuevo concepto 48.000 50.400 52.920 55.566 58.344
Mantenimiento y limpieza Incluye incremento por nuevo concepto 800 840 882 926 972
Mantenimiento del SW de gestión hotelera US$ 2000 por año. SW por suscripción en la nube 6.800 7.140 7.497 7.872 8.265
Asesoría para cambio de identidad de marca Asesoría en cambio de logo. fotografía. material visual 15.000
Elaboración e instalación de señalética Carteles de madera con personaje Coco 3.000
Gastos de Planilla 378.288 397.202 417.063 437.916 459.811
Gerente General Cantidad: 1 ; Sueldo Base: 4.500 + Costos Laborales 76.680 80.514 84.540 88.767 93.205
Administrador Cantidad: 1 ; Sueldo Base: 2.500 + Costos Laborales 42.600 44.730 46.967 49.315 51.781
Jefe de Cocina Cantidad: 1 ; Sueldo Base: 1.500 + Costos Laborales 25.560 26.838 28.180 29.589 31.068
Auxiliares de Mantenimiento Cantidad: 2 ; Sueldo Base: 800 + Costos Laborales (Part Time) 27.264 28.627 30.059 31.561 33.140
Ayudante de Cocina Cantidad: 3 ; Sueldo Base: 400 + Costos Laborales (Part Time) 20.448 21.470 22.544 23.671 24.855
Mozos Cantidad: 4 ; Sueldo Base: 600 + Costos Laborales (Part Time) 40.896 42.941 45.088 47.342 49.709
Supervisor de Atención al cliente Cantidad: 1 ; Sueldo Base: 1.500 + Costos Laborales 25.560 26.838 28.180 29.589 31.068
Jefe de Actividades Cantidad: 1 ; Sueldo Base: 1.800 + Costos Laborales 20.448 21.470 22.544 23.671 24.855
Asistente de Actividades Cantidad: 4 ; Sueldo Base: 900 + Costos Laborales (Part Time) 54.528 57.254 60.117 63.123 66.279
Asistente Comercial Cantidad: 1 ; Sueldo Base: 1.200 + Costos Laborales 17.040 17.892 18.787 19.726 20.712
Vigilantes Cantidad: 2 ; Sueldo Base: 800 + Costos Laborales (Part Time) 27.264 28.627 30.059 31.561 33.140
Gastos de R.R.H.H. 16.800 17.465 14.663 15.396 16.166
Capacitación al Personal 3.500 3.500
Programa de integración y bienestar 5.300 5.565 5.843 6.135 6.442
Uniformes 2 uniformes por trabajador cada año 8.000 8.400 8.820 9.261 9.724
Gastos de Comunicación y Publicidad 0 12.955 12.955 8.155 8.155 8.155
Publicidad en Facebook para Fanpage 4.800 4.800
Publicidad en Facebook para campañas 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Publicidad en Google para promocionar Web 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600
Publicidad en Waze 2.555 2.555 2.555 2.555 2.555
Gastos de Remodelación y Decoración 64.000 2.800 2.940 3.087 3.241 3.403
Remodelación y decoración de Restaurante S/ 50 por m2; 300 m2 (Pintura. Luminarias. Decoración) 15.000
Remodelación y decoración de Habitaciones S/ 500 por m2; 28 habitaciones (Pintura. Decoración) 14.000
Decoración de Jardines y Áreas Comunes Año 0: Mesas. flores. luminarias; Año 1 a 5: Jardinería 15.000 2.000 2.100 2.205 2.315 2.431
Decoración de Terraza frente al río 20.000 800 840 882 926 972
Total de Gastos 82.000 485.893 503.542 520.647 550.664 573.654
Fuente: Elaboración propia, 2018
79
Anexo 16. Etapas de implentación del CRM del Hotel Sol de Luna
Componentes de CRM
Etapa Situación propuesta Procesos de negocio Herramientas
tecnológicas
Personal
capacitado
Identificar
Conocer los datos relacionales:
- Datos del cliente y su familia
- Ciclo de vida
- Datos de contacto
- Frecuencia y características de
visita
- Gustos y preferencias
- Fechas importantes
Procesos: captura de
datos en check in. check
out y en atención de
pedidos en el
restaurante
Base de datos
Personal de
recepción y de
restaurante
Diferenciar
Plasmar un modelo de
diferenciación de clientes por
necesidades; es decir. las
necesidades de los clientes
dependiendo de sus características
y el momento de la vida en que se
encuentren.
Diferenciación de
familias:
- Con hijos menores de
2 años
- Con hijos menores de
6 años
- Con hijos menores de
12 años
Base de datos Administrador
del hotel
Interactuar
Interactuar con los clientes
considerando los grupos de
características y necesidades
similares y los medios de
comunicación preferidos por los
clientes (mailing. redes sociales.
WhatsApp).
Mailing a clientes.
difusión de campañas y
promociones
Base de datos.
herramientas de
email marketing.
redes sociales
Administrador
del hotel
Personalizar
Personalizar la estadía del cliente
en base a sus gustos. preferencias y
a las necesidades identificadas
Check in. habilitación y
limpieza de
habitaciones
Base de datos
Personal de
recepción.
operativo y de
restaurante
Fuente: Elaboración propia, 2018
80
Anexo 17. Glosario
Aerolínea low-cost: es una aerolínea que ofrece una tarifa más económica a cambio de eliminar
muchos de los servicios que reciben los pasajeros de aerolíneas tradicionales o que cobran estos
servicios de forma adicional (Wikipedia. 2018).
Categoría: rango en estrellas establecido por el reglamento de turismo. a fin de diferenciar. dentro
de cada clase de establecimiento de hospedaje. las condiciones de funcionamiento que debe
ofrecer (Mincetur. 2016).
Consumo turístico: se entiende como todo gasto de consumo efectuado por un visitante. o por
cuenta de un visitante. para su desplazamiento y estancia en el lugar de destino. Incluye el gasto
de visitantes receptivos. internos y emisivos. (Organización Mundial de Turismo. 2018).
Consumo turístico interior: este concepto se utiliza en el marco de la Cuenta Satélite de Turismo
y es una extensión del concepto del gasto turístico. Además del gasto turístico interno y receptor.
incluye. por ejemplo. las transferencias sociales en especie que benefician a los visitantes y la
imputación de los servicios de alojamiento en casas de vacaciones que pertenecen a sus
propietarios. entre otros aspectos (Organización Mundial de Turismo. 2018).
Cuenta Satélite de Turismo: es una norma internacional sobre estadísticas de turismo que se ha
elaborado para presentar datos económicos relativos al turismo. en un marco de coherencia interna
y externa con el resto del sistema estadístico. a través de su vínculo con el Sistema de Cuentas
Nacionales. (Organización Mundial de Turismo. 2018).
OTA: por sus siglas en inglés. se refiere a las online travel agencies (agencias de viaje en línea).
Se trata de empresas que se dedican a la organización de viajes y a la venta de servicios turísticos.
ya sea en forma individual o en paquete. Por lo general. tienen carácter de intermediario entre el
prestador de los servicios turísticos y el usuario. El término agencia de turismo debe considerarse
como similar al de agencia de viaje (Entorno Turístico. 2018).
81
Nota biográfica
Jorge Amez Noriega
Ingeniero profesional en ingeniería electrónica, egresado de la Universidad San Martín de Porres
y con estudios culminados en la maestría en marketing y gestión comercial de la Universidad del
Pacífico. Posee estudios de especialidad en el área de gestión comercial. Cuenta con amplia
experiencia profesional en gestión en el área comercial de tecnologías de la información en el
negocio de B2B. Actualmente se desempeña como gerente comercial en la empresa Japan
Technology Solutions.
Julio Cortez Segura
Ingeniero profesional en ingeniería industrial egresado de la Pontificia Universidad Católica del
Perú y y con estudios culminados en la maestría en marketing y gestión comercial de la
Universidad del Pacífico. Cuenta con estudios de especialización en planes de negocio, estrategia
y procesos. Posee amplia experiencia profesional en las áreas de planeamiento estratégico y
comercial, principalmente en empresas del rubro de servicios. Actualmente se desempeña como
socio en la productora de eventos Prado Producciones.
Hans Pacheco Huaringa
Ingeniero profesional en ingeniería industrial egresado de la Universidad de Lima y con estudios
culminados en la maestría en marketing y gestión comercial de la Universidad del Pacífico.
Cuenta con sólida experiencia en el sector de minería e industria y en la comercialización directa
de soluciones de ingeniería. Actualmente se desempeña como ingeniero técnico de ventas. en la
empresa Metso Perú.
![Presentacion relanzamiento cec[1]](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/55af3f2b1a28ab693d8b468a/presentacion-relanzamiento-cec1.jpg)
