1

MINISTERUL AFACERILOR INTERNE Exemplar nr. _

Nr. 4.334.875

Data:30.12.2013

DIRECŢIA MEDICALĂ

Spitalul Clinic de Urgență ”A.Iancu”Oradea

PLAN DE MANAGEMENT AL

SPITALULUI CLINIC DE URGENȚĂ ,,A.IANCU”ORADEA

2

Spitalul de urgenţă, în calitate de componentă a sistemului de sănătate al unei structuri urbane,

care prin aglomerarea, dinamismul şi activităţile sale specifice poate genera pentru locuitorii şi

angajaţii săi numeroase, variate şi deosebite condiţii de afectare a stării de sănătate a acestora, are un

rol primordial în procesul de apărare şi promovare a sănătăţii asistaţilor, aflându-se într-un proces

continuu de transformare şi adaptare la solicitările şi nevoile pacienţilor, politica sanitară naţională,

prevederile legislative fluctuante, performanţele economice ale statului şi progresul ştiinţific medical.

Scopul spitalului este de a creşte permanent calitatea serviciilor şi competenţelor sale, a oferi

pacienţilor săi cele mai avantajoase metode de prevenţie, diagnosticare şi tratament şi a face faţă cu

succes pieţei concurenţiale tot mai acerbe în domeniu.

A. Prezentare şi analiză de situaţie

Spitalul se află situat într-o poziţie avantajoasă a municipiului, la aproximativ 0,5 km de centrul

acestuia. Deserveşte diverse categorii de asistaţi, dar în principal angajaţi ori pensionari provenind din

sistemul de apărare, ordine publică, siguranţă naţională şi autoritate judecătorească şi membrii lor de

familie, atât din județ cât şi din toată zona de vest și nord-vest a România, cuantumul celor care,

potenţial, au în vedere accesarea în mod constant la serviciile acestui spital fiind de peste 60.000 de

persoane. De menţionat că, urmare specificului activităţilor acestor instituţii, pentru personalul activ de

vârstă tânără cazuistica preponderentă este reprezentată de traumatisme şi afecţiuni acute, în timp ce

pentru personalul de vârstă medie şi pensionari, morbiditatea este grevată de afecţiunile cardio-

vasculare, gastroenterologice şi neurologice.

Sediul imobilului, se află amplasat în arealul în care a fost construit spitalul de către fondator în

anul 1740. Este reabilitat şi consolidat între anii 1998-2001, actualmente este de tip pavilionar, 1 etaj,

compartimentare, amenajare şi adaptare ce reuşeşte să respecte cu oarecare dificultate circuitele

funcţionale, condiţiile hoteliere, dotările şi utilităţile unui spital modern.

Din anul 2010 se începe remodernizarea spitalului: Bloc operator, Dermatologie, Laboratorul de

analize medicale, Stația de dezinfecție echipament, instalațiile subterane(apă caldă, apă

rece),modernizare punct termic, reabilitare spații destinate magaziilor pentru relocarea birourilor pentru

a crea spații necesare activității medicale. De asemenea, s-a întocmit o expertiză tehnică în acest sens.

În anul 2015 urmează să fie reabilitate 3 secții/compartimente: Chirurgie, A.T.I., Psihiatrie/

Neurologie.

1. Structură - 235 paturi, secţiile şi compartimentele următoare:

- Secţia Medicină internă - 35 paturi

- Secţia Cardiologie - 25 paturi

- Secția Neuropsihiatrie - 47 paturi

- Secţia Chirurgie generală - 26 paturi

- Secţia Ortopedie şi traumatologie - 25 paturi

- Compartiment Anestezie şi Terapie Intensivă - 7 paturi

- Compartiment Oftalmologie - 10 paturi

- Compartiment Dermatovenerologie - 10 paturi

- Compartiment O.R.L - 10 paturi

- Secția Pneumologie - 25 paturi

- Compartiment Recuperare medicală, fizică şi balneologie - 10 paturi

- Compartiment Primiri Urgenţe (CPU) - nefuncțional - 5 paturi supraveghere

Total 235 paturi

- Spitalizare de zi - 14 paturi

3

- Compartiment de prevenire şi control a infecţiilor nosocomiale;

- Compartiment Bloc operator;

- Stația centrală de sterilizare;

- Farmacie;

- Laborator analize medicale;

- Laborator de radiologie şi imagistică medicală;

- Compartiment materiale sanitare, reparații și aparatură medicală;

- Compartiment registratură și statistică medicală;

- Compartiment expertiză medico-militară

- Ambulatoriul integrat cu cabinete în specialitățile:

- Medicină internă

- ORL

- Cardiologie

- Chirurgie generală

- Oftalmologie

- Neurologie/psihiatrie

- Dermatovenerologie

- Ortopedie și traumatologie

- Pneumologie

- Recuperare, medicină fizică și balneologie

- Aparat funcțional.

Laboratorul de analize medicale şi cel de radiologie şi imagistică medicală deservesc spitalul și

ambulatoriul integrat. Farmacia cu circuit închis asigură pacienţilor internaţi medicamente, iar

continuitatea asistenţei medicale spitaliceşti este asigurată prin camera de gardă şi liniile de gardă de la

domiciliu.

2. Resurse umane Statul de organizare este subdimensionat, nefuncţional şi cu deficit de personal. Astfel, faţă de

normativele legale stabilite pentru astfel de activităţi de către Ministerul Sănătăţii, numărul

personalului angajat este în proporţie de 73,16 %, în timp ce prevăzutul organigramei spitalului

reprezintă 41% din aceste norme. În cadrul spitalului activează 169 de persoane, cu următoarea

structură :

• Medici – 16;

• Asistenți medicali – 80 ;

• Infirmiere – 19;

• Nr. angajați cu contract de colaborare – 22

• Nr.angajați cu normă întreagă – 168;

• Nr.angajați cu jumătate de normă – 1;

• Nr.brancardieri – 3;

• Nr.farmaciști – 2;

• Nr.personal de suport - 43

3. Activitatea spitalului

În desfășurarea activităților sale, pentru anul precedent (ca și pentru cel în curs de altfel) spitalul

și-a asumat, înregistrează și evaluează periodic datele statistice ce oferă o imagine a managementului

factorilor responsabili, prin utilizarea următorilor indicatori de performanță:

4

A. Indicatori de management ai resurselor umane

a. număr mediu de bolnavi externați pe un medic 370,94

b. număr mediu de bolnavi externați la o asistentă 80,85

c. proporția medicilor din totalul personalului 9,94%

d. proporție personal medical din total personal angajat 71,93%

e. proporție pers. med. studii sup. din total pers. medical 30,89%

f. număr mediu consultații în ambulatoriu/ un medic 986,87

g. număr mediu consultații pe medic în Camera de gardă 118

B. Indicatori anuali de utilizare a serviciilor

a. numărul total de bolnavi externaţi = 6.500 din care pe secţii:

Cardiologie =1.100; Chirurgie = 750; Medicină Internă= 800; Neurologie și psihiatrie =1150; ORL

=340; Ortopedie-Traumatologie= 460; Pneumologie = 750; Recuperare medicală, fizică şi balneologie

= 250; Oftalmologie = 400, Dermatologie = 500.

b. durata medie de spitalizare pe spital = 7,50 , iar pe secţii după cum urmează:

Cardiologie = 6,50; Chirurgie = 7,50; Medicină Internă = 6,50; Neurologie/psihiatrie =8,90; ORL =

5,00; Ortopedie -Traumatologie = 7,50; Pneumologie = 8,00; ATI – 2,50; Recuperare medicală, fizică

şi balneologie = 12,00; Dermatologie = 8,00 ; Oftalmologie = 5,00 ; c. rata de utilizare a paturilor pe spital = 60,00; Iu/spital = 220,00. Rezultă rata de utilizare a

paturilor pe secţii, minim 34,00 - Ortopedie Traumatologie la 100,00 Dermatologie;

d. indicele de complexitate a cazurilor pe spital = Total cazuri ponderate/ Total cazuri

rezolvate = 1,23 şi pe fiecare secţie:

Cardiologie = 1,20; Chirurgie = 1,38; Medicină Internă =1,28; Neurologie/Psihiatrie = 1,28; ORL =

1,19; Ortopedie Traumatologie =1,46; Pneumologie = 1,16; Oftalmologie = 0,78; Dermatologie = 1,21.

e. proporţia serviciilor medicale spitaliceşti acordate prin spitalizare de zi din totalul serviciilor

medicale spitaliceşti acordate, pe spital = 12,00%;

f. proporţia urgenţelor din totalul bolnavilor internaţi pe spital = 16,00%;

g. procentul bolnavilor cu intervenţii chirurgicale din totalul bolnavilor externaţi din secţiile

chirurgicale = Nr. de pacienţi cu intervenţii chirurgicale/ Nr. de pacienţi externaţi din secţiile cu profil

chirurgical x 100 = 55,00%, din care pe secţii: Chirurgie = 72,49%; ORL = 9,54%; Ortopedie-

Traumatologie = 27,75%; Ofatlmologie = 93,85%

h. numărul consultaţiilor acordate în ambulatoriu = 14.000;

C. Indicatori de calitate

a. rata mortalităţii intraspitaliceşti, pe total spital = 0,2%;

b. rata infecţiilor nosocomiale, pe total spital şi pe fiecare secţie = 0;

c. rata bolnavilor reinternaţi în intervalul de 30 de zile de la externare = 4%;

d. indicele de concordanţă între diagnosticul la internare şi diagnosticul la externare = 73,07%;

e. procentul bolnavilor transferaţi către alte spitale din totalul bolnavilor internaţi = 0,03%;

f. numărul de reclamaţii/plângeri ale pacienţilor înregistrate = 4.

4. Dotare cu aparatură Spitalul dispune de aparatură necesară realizării de investigaţii şi tratamente, corespunzătoare

serviciilor acordate, precum şi de un bloc operator dotat la nivelul cerinţelor actuale de evoluţie şi

calitate a actului medical chirurgical.

5. Situaţia financiară Principala sursă de finanţare este cea contractuală cu Casa de Asigurări de Sănătate, prin

sumele decontate, conform sistemului DRG cu un TCP de 1380 RON, pentru serviciile spitaliceşti în

5

regim continuu şi de zi şi pentru servicii prestate în ambulatoriul, la care se adaugă şi subvenţii de la

bugetul de stat.

Pentru anul 2013 structura bugetului în lei a fost următoarea :

a) venituri, pe surse de servicii furnizate:

- contract Casa de Asigurări de Sănătate.Spitalizare = 9.163.238 ( 85,27%);

- contract Casa de Asigurări de Sănătate ambulatoriu = 75.047 ( 0,70%);

- venituri proprii = 160.764 (1,50 %);

- transferuri de la buget = 1.327.152 (12,36 %);

- sponsorizare = 15.000 ( 0,14%)

b) bugetul de cheltuieli în lei este defalcat după cum urmează:

- personal = 7.551.999 (69,36%);

- bunuri şi servicii = 3.103.974 (28,50 % );

- investiţii =233.705 (2,15%)

c) arierate/datorii = 0

6. Dificultăti

Deşi există un personal cu înaltă calificare, la acest capitol se înregistrează un deficit substanţial

iar structura organizatorică nu este funcţională şi generează eforturi deosebite din partea colectivului,

precum şi importante disfuncţionalităţi.

Spitalul nu oferă soluţii complete pentru principalele probleme de morbiditate şi principalele

cauze de mortalitate:

- bolile vascular-metabolice (accidente vasculare, infarctul de miocard, etc.);

- bolile oncologice;

- afecţiunile coloanei vertebrale;

- diabet zaharat, nutriție și boli metabolice.

Spitalul nu are capacitatea de a oferi serviciile medicale integrat. Spre exemplu, pacientul

diagnosticat şi operat pentru cancer continuă tratamentul specific în alt spital, iar pacientul diagnosticat

cu probleme cardiace iminente realizează stentarea în altă unitate, etc.

Partea intervenţională (manevre invazive, endoscopie, etc.) şi partea de terapie intensivă ( ATI,

USTAC, UPU), caracteristică exclusivă a unui spital, datorită condiţiilor obiective de spaţiu şi

finanţare, nu poate fi asigurată la nivelul aşteptărilor pentru un spital modern.

Cu toate că procesul s-a declanşat şi a început să fie implementat, actul medical nu este încă

standardizat şi reproductibil, adică nu se realizează în totalitate în baza unor proceduri ori protocoale

terapeutice unitare.

Problemele de interes prioritar în domeniul financiar sunt generate de următoarele aspecte:

- lipsa investițiilor în infrastructură;

- costuri ridicate adiacente decontării de servicii imagistice de RMN-CT către prestatorii cu care

spitalul se află în contract;

- lipsa fondurilor necesare achiziţiei de aparatură;

- insuficienţa spaţiilor necesare bunei funcţionări și a circuitelor medicale obligatorii ale spitalului.

Evaluând aceste probleme prioritare sub aspectul cauzalităţii, se observă că elementul lor

comun este lipsa de personal (medici, asistente medicale, infirmiere, coordonatori de

secții/compartimente medicale etc ), acesta constituind cauza directă sau indirectă a tuturor celorlalte

probleme şi, în ultimă instanţă, a restrângerii capacităţii spitalului de a se adapta la nevoile de îngrijiri

ale populaţiei.

Obiectivul principal al fundamentării bugetului de venituri şi cheltuieli este atât determinarea

precisă a cheltuielilor pe secţii şi tipuri de cheltuieli cât şi direcţionarea către o alocare eficientă a

resurselor.

6

În ceea ce priveşte sectorul administrativ, cu structură organizatorică deficitară şi cu personal

subdimensionat numeric, ce îndeplineşte atribuţiile unor funcţii de suport (mediu, protecţia muncii,

PSI, colectare deşeuri, managementul calității, control intern, funcționar de securitate, funcționar

CSTIC, contabil șef, coordonatori de compartimente etc.) prin cumul şi, de multe ori prin

deprioritizarea activităţilor de bază, la acesta se evidenţiază şi lipsa de dotare specifică şi cu aparatură

de comunicaţii, informatică şi asigurare a suportului logistic, dispersie a personalului şi a spaţiilor în

care aceştia işi desfăşoară activitatea.

7. Analiza SWOT

Mediul intern

a) PUNCTE FORTE :

- clasificare nivel II;

- are implementat şi acreditat Sistem de management al Calităţii SR EN ISO 9001:2008;

- spital subordonat unor structuri bine organizate, cu potenţial financiar şi relaţional ridicat;

- structura secţiilor clinice corespunde în mare parte nevoilor de servicii medicale ale populaţiei;

- absenţa infecţiilor nosocomiale;

- dezvoltarea serviciilor medicale în regim de spitalizare de zi;

- calitate adecvată a actului medical;

- servicii diversificate;

- experienţa şi profesionalismul personalului medical;

- laboratoare şi compartimente specializate de investigaţie dotate cu aparatură performantă;

- resurse umane bine pregătite;

- indicatori buni ai activităţii clinice la nivelul orașului Oradea şi chiar prin raportare la mediile

naţionale.

b) PUNCTE SLABE :

- dotare insuficientă cu aparatură medicală şi de înaltă complexitate;

- costuri ridicate la utilităţi;

- condiţii hoteliere sub standardele clinicilor private;

- resurse umane insuficiente şi organigramă disfuncţională;

- venituri proprii reduse;

- dispersia compartimentelor, restrângerea spaţiilor aferente activităţilor spitalului;

- lipsa, conform normelor, spaţiilor şi utilităţilor necesare bunei funcţionări a spitalului;

- ambulatoriul de specialitate cu personal medical superior şi dotare, deficitare;

- lipsa unui circuit funcţional modern al bolnavilor, alimentelor, deşeurilor şi vizitatorilor;

- lipsa responsabilizării coordonatorilor de secţii/laboratoare/departamente, în vederea eficientizării

activităţii şi reducerii cheltuielilor nejustificate, ca urmare a absenţei contractelor de administrare;

- lipsa responsabilizării şi implicării direcţiilor de specialitate ale structurii coordonatoare;

- deficienţă în asumarea responsabilităţilor;

- motivaţie intrinsecă scăzută datorită slabei capacităţi de diferenţiere între persoanele cu activităţi

similare, dar cu productivitate şi eficienţă diferită;

- autonomie managerială limitată.

7

Mediul extern

a) OPORTUNITĂŢI :

- situarea intr-o zonă de mare accesibilitate şi cu mare afluenţă de populaţie pe tot parcursul anului;

- colaborarea eficientă cu autorităţile locale ;

- colaborare eficientă cu medicii de familie;

- atragerea factorilor decizionali de la nivelul structurii coordonatoare în procesul de redresare a

spitalului;

- colaborări cu alte clinici de specialitate;

- rol important în cadrul structurii coordonatoare în dinamica desfăşurării activităţilor specifice acestuia

în caz de situaţii speciale, dezastre ori calamităţi naturale;

- adresabilitate crescută a unei comunităţi bine conturate;

- accesibilitate fără restricţii pentru asiguraţi la serviciile oferite;

-amenajarea de saloane şi rezerve conforme normelor europene şi care să permită condiţii hoteliere

optime;

- potenţial de îngrijire a bolnavilor la domiciliu ce au contract cu Casa de Asigurări de Sănătate;

- proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective, bugete,

centre de cost;

- atragerea unor surse externe de finanţare.

b) AMENINŢĂRI :

- inexistenţa unor centre de asistenţă medico-socială ale structurii coordonatoare;

- finanţare insuficientă;

- sursă cvasiunică de finanţare - Casa de Asigurări de Sănătate;

- populaţie relativ îmbătrânită;

- competiţia cu sistemul privat;

- instabilitatea legislativă;

- nivel de trai scăzut;

- posibilităţi reduse de utilizare a serviciilor în regim de coplată;

- îngrădirea unor drepturi profesionale specifice cu tendinţa migrării corpului medical către sectorul

privat ori ţările UE;

- creşterea costurilor asistenţei medicale;

- politica de personal dictată de forurile tutelare;

- presiunea socială prin lipsa posibilităţilor proprii ale pacienţilor de tratament sau îngrijire la

domiciliu;

- perspectiva asigurărilor private de sănătate;

- inerţia personalului la schimbare;

- subfinanţarea prelungită a serviciilor prestate şi lipsa fondurilor de investiţii pentru continuarea

lucrărilor de reabilitare/modernizare afectează nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci

însăşi desfăşurarea curentă a actului medical şi calitatea acestuia;

- pierderea gradului de clasificare al spitalului;

- concurenţa.

8

B. OBIECTIVELE SPITALULUI CLINIC DE URGENȚĂ

”A.IANCU”ORADEA

1. Obiective pe termen scurt – 1 an

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Demararea activităților de pregătire a spitalului

pentru acreditare.

Comitet

director

31.12.

2015

Realizat cu

încadrare în timp

2. Amenajarea și relocarea de spații. Comitet

director

31.12.

2014

Realizat cu

încadrare în timp

3. Recertificarea managementului calității Director

general

31.03.

2014

Obținerea

certificării

4. Măsurarea gradului de satisfacție al pacienților

privind serviciile medicale și suportul nonmedical,

rezultate în urma prelucrării chestionarelor

Nucleu

calitate

31.12.

2014

Realizat cu

încadrare în timp

5. Evaluarea profesională a întregului personal Comitet

director

31.12.

2014

Realizat cu

încadrare în timp

6. Implementarea pentru fiecare structură medicală, a

procedurilor și protocoalelor și monitorizarea

aplicării lor

Nucleu

calitate

31.12.

2014

Evaluare și

Raport de evaluare

7. Inițierea demersurilor pentru achiziționarea unui

CT

Comitet

director

31.12.

2014

Realizat cu

încadrare în timp

8. Creșterea cu 2% a numărului consultațiilor în

ambulatoriul integrat

Director

medical

31.12.

2014

Bilanț statistic

9. Creşterea gradului de dotare tehnică a spitalului

conform planului de achiziții

Comitet

director

31.12.

2014

Realizat cu

încadrare în costuri

10. Reducerea cheltuielilor de fucționare cu 5% Comitet

director

31.12.

2014

Bilanț financiar

2.Obiective pe termen mediu: 1 – 3 ani Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Acreditarea spitalului. Comitet

Director

31.12.

2015

Obținerea

acreditării

2. Creșterea anuală, cu 10%, de noi proceduri și

protocoale în activitatea medicală

Nucleu

calitate

31.12.

2016

Raport evaluare

Număr proceduri

3. Creșterea numărului de specialități chirugicale

și/sau intervenționale(Urologie)

Director

general

31.12.

2016

Realizat cu

încadrare în timp

4. Lucrări de reamenajare a tuturor secțiilor

spitalului.

Comitet

director

31.12.

2017

Realizat cu

încadrare în timp

5. Creșterea veniturilor proprii cu 2% față de 2014 Comitet

director

31.12.

2015

Bilanț financiar

6. Creşterea gradului de dotare tehnică a spitalului,

conform programului de achiziții

Comitet

director

31.12.15-

2016

Realizat cu

încadrare în costuri

7. Reducerea cheltuielilor la energie electrică cu 5% Comitet

director

31.12.

2015

Bilanț financiar

9

3.Obiective pe termen lung: ˃3 ani

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Redeschiderea a 2 secții clinice universitare. Director

medical

31.12.

2019

Realizat cu

încadrare în timp

2. Extinderea spațiilor disponibile Comitet

director

31.12.

2019

Realizat cu

încadrare în

costuri

3. Creşterea gradului de dotare tehnică a spitalului,

conform programului de achiziții

Comitet

director

31.12

2019

Realizat cu

încadrare în costuri

4. Reducerea cheltuielilor variabile cu 5% Comitet

director

31.12.

2017

Bilanț financiar

4.Obiective referitoare la calitatea îngrijirilor

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Creșterea indicelui de utilizare a paturilor cu 10%

față de anul precedent

Director

medical

Anual

31.12.

Valoare indice

2. Creșterea rulajului pe pat cu 7% față de anul

precedent

Director

medical

Anual

31.12.

Valoare indice

3. Scăderea ratei mortalității intraspitalicești pe spital

Director

medical Anual

31.12.

Valoare indice

4. Menținerea ratei infecții nosocomiale

Director

medical Anual

31.12.

Valoare indice

5. Scăderea duratei medii de spitalizare pe spital

Director

medical Anual

31.12.

Valoare indice

6. Procent pacienți internați și transferați către alte

spitale

Director

medical Anual

31.12.

Valoare indice

7. Număr scăzut reclamații/plângeri pacienți

Director

medical Anual

31.12.

Număr sesizări

5.Obiective pentru îmbunătățirea calității sectoare medicale Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Menținerea ratei infecțiilor nosocomiale Director

medical

Anual

31.12

Rata anuală IN

2. Scăderea numărului de reclamații Director

medical

Anual

31.12

N ˂ 5

3. Creșterea indicelui global de satisfacție al

pacienților cu 10% față de anul precedent

Director

medical

Anual

31.12

Valoare indice

global

4. Creșterea numărului de cursuri de instruire ale

personalului cu 10% față de anul precedent

Director

medical

Anual

31.12

Număr cursuri

5. Reducerea numărului de defecțiuni accidentale ale

aparaturii medicale din dotare

Director

general

Anual

31.12

N ˂ 15

6. Implementarea ghidurilor de bună practică Director

general

Anual

31.12

Număr ghiduri

implementate

7. Elaborarea și implementarea de proceduri,

protocoale și instrucțiuni de lucru

Comitet

director

Anual

31.12

Număr proceduri

implementate

10

6. Obiective pentru îmbunătățirea calității sectoare nonmedicale

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Nivel scăzut de neconformități rezultate în urma

auditurilor interne/externe

Șef

structură

Anual

31.12

Număr

neconformități

2. Perfecționare prin cursuri de instruire specifice

efectuate anual

Șef

structură Anual

31.12

Număr cursuri

3. Un grad de ocupare a posturilor în sector cât mai

ridicat

Șef

structură Anual

31.12

Procent ocupare

4. Scăderea numărului de sancțiuni disciplinare

angajat/an

Șef

structură Anual

31.12

Număr sancțiuni

5. Grad ridicat de sarcini îndeplinite, rezultat în urma

analizei și evaluării anuale

Șef

structură Anual

31.12

Procent îndeplinire

7.Obiective privind formarea personalului

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Creșterea numărului de cursuri de instruire internă

ale personalului cu 10% față de anul precedent

Director

medical

Anual

31.12

Număr cursuri

interne

2. Participarea la cel puțin 2 manifestări științifice de

profil

Director

medical

Anual

31.12

Număr participări

3. Evaluarea performanțelor profesionale ale

personalului

Comitet

director

Anual

31.12

Procent personal

evaluat

4. Elaborarea de protocoale și instrucțiuni de lucru Director

medical

Anual

31.12

Număr protocoale

/instrucțiuni

5. Obținerea de noi competențe și specializări Director

medical

Anual

31.12

8.Obiective privind controlul infecțiilor nosocomiale

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Reducerea numărului de cazuri depistate în rutină Șef

CPCIN Anual

31.12

Număr cazuri

2. Reducerea numărului de cazuri investigate în

laborator

Șef

CPCIN Anual

31.12

Număr cazuri

3. Reducere numărului de accidente ale personalului

medical prin expunere la produse biologice

Șef

CPCIN Anual

31.12

Număr accidente

9.Obiective privind depistarea precoce și controlul infecțiilor nosocomiale

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Acțiuni de depistare IN prin prelevare de probe Șef

CPCIN

Anual

31.12

Nr. acțiuni și

probe

2. Acțiuni de verificare a condițiilor igienico-sanitare

în sectoarele spitalului

Șef

CPCIN

Anual

31.12

Nr. acțiuni

11

10.Indicatori de performanță specifici pentru secțiile și compartimentele spitalului

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Durata medie de spitalizare Șef secție 31.12. Grad de realizare

2. Rata de utilizare a paturilor Șef secție 31.12. Grad de realizare 3. ICM Șef secție 31.12. Grad de realizare 4. Cost mediu de spitalizare Șef secție 31.12. Grad de realizare 5. Rata infecțiilor nosocomiale Șef secție 31.12 Grad de realizare 6. Concordanță diagnostic 72 h cu cel de externare Șef secție 31.12. Grad de realizare 7. Număr reclamații Șef secție 31.12. Grad de realizare

11.Indicatori specifici pentru evaluarea calității serviciilor hoteliere

Nr.

crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori

evaluare

1. Scăderea numărului de reclamații Comitet

director

Perma-

nent

Număr reclamații

2. Creșterea punctajului în chestionarele de

satisfacție referitor la condiții hoteliere

Comitet

director

Perma-

nent Punctaj întrebări

specifice

3. Creșterea punctajului în chestionarele de

satisfacție referitor la curățenie

Comitet

director

Perma-

nent Punctaj întrebări

specifice

4. Creșterea punctajului în chestionarele de

satisfacție referitor la atitudinea personalului

Comitet

director

Perma-

nent Punctaj întrebări

specifice

5. Creșterea punctajului în chestionarele de

satisfacție referitor la hrănire

Comitet

director

Perma-

nent Punctaj întrebări

specifice

12. Obiective privind atragerea de fonduri externe nerambursabile pentru perioada 2014-2020

Nr.

crt. Obiectiv Sursa

finanțare

ptr.pregă

tire

Cost

estimat

(Euro)

Perioada

proiectului

1. Reabilitarea termică a spațiilor și clădirii spitalului Fonduri

europene

structurale

și de

coeziune

potențial

adresabile

structu-

rilor MAI

300.000 2015 - 2020

2. Amplasarea de panouri solare ca sursă alternativă

de energie

100.000 2015 - 2020

3. Valorificarea potențialului geotermal din curtea

spitalului

2.000.

000

2015 - 2020

4. Realizarea unei rețele informatice medicale

moderne, performante și sigure cu potențial de

coordonare și cooperare intra- și interinstituțională

de specialitate

100.000 2015 - 2020

5. Dotarea spitalului cu lifturi externe. 800.000 2015 - 2020

12

C. PREVIZIUNI BUGETARE

DE VENITURI ȘI CHELTUIELI PENTRU URMĂTORII 3 ANI

An Venituri previzionate

(mii lei)

Sursa

venituri Cheltuieli

Destinație cheltuieli obiective

propuse

2014

10.100

CASAOPSNAJ

11.610

Achiziție endoscop, aparat

sterilizare

Acreditare

Reamenajări-reparații spații 1.350

Transfer buget

160

Venituri proprii

2015

10.081

CASAOPSNAJ

16.412

Dotare cu aparatură medicală

Reamenajări-reparații a 2 secții

din spital 5.628 Transfer buget

703 Venituri proprii

2016

10.200 CASAOPSNAJ

16.700

Achiziție RMN

Dotare cu aparatură medicală

Reamenajări-reparații spații 6.000 Transfer buget

500 Venituri proprii

D. RESURSE NECESARE ÎNDEPLINIRII OBIECTIVELOR

Urmare constrângerilor legislative la nivel național, resursele umane și materiale destinate și

potențial alocabile începutului de drum al noii echipe manageriale pentru realizarea scopurilor propuse

prin prezentul plan de management, sunt strict limitate la existentul din momentul actual, cu o posibilă

suplimentare cu 5% a posturilor ocupate pentru anul 2014.

În privința fondurilor financiare, acestea sunt reprezentate cu preponderență de sumele decontate

pentru serviciile medicale prestate de spital în baza contractelor încheiate cu CASAOPSNAJ și, funcție

de posibilități, alocarea de fonduri special cu această destinaţie, de la bugetul de stat prin transfer de la

bugetul structurii coordonatoare. Acestor fonduri, li se alătură și sumele constituite ca venituri proprii,

rezultate din activitățile nedecontate de casa de asigurări de sănătate la cererea asistaților, sau

sponzorizări. Pentru principalele obiective pe care și le propune spitalul, în Planul strategic sunt

previzionate și sumele necesare îndeplinirii acestora.

În acest context și luând în considerare modul actual de gestionare a fondurilor la nivelul

spitalului, se poate aprecia că realizarea obiectivelor propuse nu necesită cheltuieli suplimentare ce nu

pot fi acoperite ori să genereze arierate, fiecare realizare cu succes, de etapă, putându-se constitui într-o

nouă sursă de finanțare pentru realizarea celorlalte obiective.

13

E. RESPONSABILITĂȚI

Funcţie Responsabilităţi

Director general spital Iniţiază planificarea și stabileşte echipa

Popularizează şi explică scopul sistemului în rândul personalului şi

conducerii structurii coordonatoare

Participă la stabilirea modelului de analiză şi de raportare

Asigură resursele umane și financiare necesare îndeplinirii

obiectivelor

Monitorizează derularea etapelor și realizarea obiectivelor din plan

Director medical Participă la stabilirea modelului de analiză şi de raportare

Programează întâlnirile de lucru

Urmăreşte evoluţia derulării activităţilor specifice la nivelul

ambulatoriului şi al secţiilor spitalului

Înştiinţează managerul spitalului despre problemele evidenţiate şi

evoluţia derulării activităţilor legate de aspectele cu specific medical

Director economic Participă la stabilirea modelului de analiză şi de raportare

Programează întâlnirile de lucru

Organizează desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităților

nonmedicale

Organizează și asigură suportul logistic necesar desfășurării

activităților specifice medicale

Urmăreşte evoluţia derulării activităţilor specifice

Coordonatori

secții/compartimente/structuri

Organizează și asigură desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităților specifice medicale sau nonmedicale

Urmăreşte îndeplinirea și evoluţia indicatorilor specifici domeniului

său de activitate

Înştiinţează pe cale ierarhică despre problemele evidenţiate şi

evoluţia derulării activităţilor legate de aspectele cu specific medical

Șef compartiment juridic Desfăşoară toate activităţile legate de asigurarea climatului legal şi

în deplină transparenţă a activității

Șef compartiment financiar -

contabil

Participă la stabilirea modelului de analiză şi de raportare a

situațiilor financiare periodice

Asigură fondurile necesare îndeplinirii obiectivelor asumate

Monitorizează derularea fondurilor avute la dispoziție și impune

cheltuirea justificată și în condițiile unui raport cost-eficiență

favorabil spitalului

Efectuează analizele lunare

Transmite rapoartele managerului

Personalul spitalului Ia la cunoștință despre planurile și obiectivele de dezvoltare ale

conducerii spitalului și, implicit ale organizației. Desfășoară

activitatea de așa natură încât să sprijine eforturile colective de

realizare a scopurile comune propuse.

Transmite pe cale ierarhică propuneri de îmbunătățire a activității.

Monitorizarea rezultatelor în primele şase luni se face prin evaluări de etapă cu scopul de a

sesiza o eventuală necesitate a intensificării eforturilor de realizare a obiectivelor propuse. La sfârşitul

celor şase luni se face o evaluare şi, în funcţie de rezultatele obţinute se va decide modalitatea de

continuare ori modificare a acestuia. Eventualele ajustări ale planului se vor face în funcţie de sugestiile

tuturor celor implicaţi.

14

E. REZULTATE AȘTEPTATE

Îmbunătățirea managementului spitalului și eficientizarea utilizării resurselor disponibile pentru

asigurarea asistenței medicale specifice.

Achiziţionarea de către spital şi dotarea acestuia cu aparatură și dispozitive medicale de înaltă

performanţă și/sau cu caracteristici tehnico-funcționale moderne.

Consecutiv, încadrarea de personal medical superior şi mediu specializat, cu perfecţionarea

acestuia în urma absolvirii cursurilor de trainig adiacente.

Asigurarea spațiilor necesare derulării activității de asistență medicală, cu grad ridicat de

ergonomicitate și confort instituțional și hotelier sporit.

Diversificarea și creşterea paletei de servicii oferite asistaţilor proprii şi solicitanţilor de astfel

de proceduri.

Reducerea duratei medii de spitalizare, creşterea adresabilităţii diverselor categorii de

pacienţi/solicitanţi, creşterea veniturilor decontate de casa de asigurări şi a celor proprii spitalului,

aferente asigurării contra-cost ori coplată a serviciilor solicitate.

Eficientizarea managementului pacienţilor şi reducerea timpului de aşteptare pentru efectuarea

de investigaţii.

Creșterea calității actului medical și implicit, creșterea gradului de satisfacție și de încredere, ale

pacientului, în posibilitățile de asigurare a unor condiții diagnostice și terapeutice de nivel superior.

Realizarea dezideratului ca Spitalul Clinic de Urgență”A.Iancu”Oradea să devină un centru

departamental pentru zona de nord-vest a țării, care să răspundă nivelului așteptărilor pacienților și să

atingă standardele europene în domeniu.

DIRECTOR GENERAL

Comisar şef de poliţie medic,

Dr. Mircea-Adrian BOTOȘ