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PL A N
ESTR ATÉGICO
ESCUELA ACADÉMICO
PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD
2 0 1 3 - 2 0 1 6
U N I V E R S I D A D C É S A R V A L L E J O Dr. César Acuña Peralta – P residente de Directorio
PRESENTACIÓN
U N I V E R S I D A D C É S A R V A L L E J O
Escuela de Contabilidad 4
El Plan Estratégico de la Carrera de
Contabilidad está enmarcado dentro de los
lineamientos generales del Plan Estratégico
Institucional de la Universidad César Vallejo;
estableciéndose en él lo que se pretende
conseguir para la carrera profesional y cómo
lograrlo.
Este documento es el resultado de un trabajo
conjunto y participativo de profesionales
identificados con nuestra institución, expertos y
multidisciplinarios, personal administrativo,
estudiantes de la carrera y grupos de interés;
quienes aportaron con su conocimiento,
experiencia, inspiración y orientación hacia una
gestión excelente.
Asimismo, se ha puesto especial énfasis en la
calidad de cada una de las actividades y
estrategias, direccionadas hacia el éxito
profesional de nuestros egresados, aquellos que
aportarán al sector empresarial no sólo como
responsables de algún área de la empresa, sino
también como empresarios que contribuyen al
crecimiento de la empleabilidad en nuestro país.
Por otro lado, aunque se trata de una hoja de ruta
para el accionar de la gestión de la carrera, ésta
no tiene la rigidez de un planeamiento estático
debido, sobre todo a que se ha tomado en cuenta
el dinamismo del entorno complejo e
impredecible en el que se desarrollan las
empresas. Para ello, se han fijado políticas que
permiten generar una adecuación a nuevas
situaciones internas y externas, con respuestas
rápidas que respondan de manera eficiente y
eficaz, con óptimas soluciones.
Dra. Rosa Moreno Rodríguez
Decana de la Facultad de Ciencias
Empresariales
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 5
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 6
1.1. Marco conceptual 7
1.2. Marco metodológico 11
1.3. Marco normativo 13
1.4. Sinopsis histórica 13
1.5. Naturaleza 14
2. DIRECCIONAMIENTO 16
2.1. Misión 17
2.2. Visión 17
2.3. Principios 17
2.4. Valores 18
3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 20
FODA 21
4. ESTRATEGIAS 23
5. OBJETIVOS GENERALES 25
6. MAPA ESTRATÉGICO 26
7. POLÍTICAS 27
8. CUADRO DE MANDO 30
9. PRESUPUESTO 36
10. BIBLIOGRAFÍA 38
ANEXO 39
Lista de participantes 40
6
1/
INTRODUCCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 7
1 . 1 . M A RC O C O N C E P T U A L
El trabajo de formulación del plan estratégico 2013-1015
de la Escuela de Contabilidad de acuerdo al modelo que
se ha adoptado, se inspira, en principio, en la definición
del profesor colombiano Serna Gómez (1997), quien con-
sidera a la planeación estratégica como:
Otra concepción que inspira al modelo, la de los profeso-
res Dess et al. (2011), estima que “la administración estra-
tégica consiste en los análisis, las decisiones y las acciones
que emprende una organización para crear y sostener sus
ventajas competitivas” (p.9).
Es, sin embargo, un pionero de la administración estraté-
gica, el profesor Ansoff (1997), quien mejor evidencia, por
un lado, la responsabilidad que, en esta tarea, le incumbe
a la alta dirección de una organización; y, por otro, la
importancia que tiene el entorno en el análisis estratégico
de las organizaciones, cuando afirma lo siguiente:
En este contexto teórico, el modelo de dirección estratégi-
ca adoptado, es el que se representa en la figura 1. Los
componentes del mismo, se resumen a continuación:
“… la dirección estratégica es un enfoque sistemático hacia una responsabilidad
mayor y cada vez más importante de la gerencia general, es decir, relacionar a la
empresa con su entorno estableciendo su posición, de tal manera que garantice su
éxito continuo y la proteja de las sorpresas” (p. xv).
“… el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin
de evaluar la situación en una empresa, así como su nivel de competitividad, con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro” (p. 17).
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 8
Fig . 1 .
DE D IRE CCIÓN E S T R AT ÉGICA U C V M O D E L O
2012 2013 2014 2015
VISIÓN (GRAN OBJETIVO
ESTRATÉGICO)
ESTRATEGIA
TENDENCIAS TENDENCIAS
ENTORNO
Ambiente Interno:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
(MISIÓN / VALORES)
ENTORNO
OP
OR
TU
NID
AD
ES
AM
EN
AZ
AS
OP
OR
TU
NID
AD
ES
AM
EN
AZ
AS
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 9
a) Misión
Entendida como la declaración acerca de los fines últimos
de la organización, la razón por la cual ha sido creada.
Según Daft (2011), una misión constituye “la meta global
de una organización… el motivo de (su) existencia…” (p.
60). De manera similar, Hellriegel et al. (2005), sostiene
que “una misión es el propósito o razón para existir de la
organización” (p. 181).
palabras inglesas politic, economic, social, tecnologic
y environment). Para el análisis del microambiente o
ambiente específico, se ha utilizado como herramienta el
modelo de las 5 fuerzas competitivas (Porter, 1982).
e) A mbiente interno
Entendido como el conjunto de factores que conforman y
operan al interior de la organización y que afectan su
funcionamiento. Entendida la organización desde una
perspectiva sistémica, el ambiente interno comprendería
los siguientes subsistemas: de objetivos y valores, técnico,
estructural, psicosocial y administrativo (Kast y Rosen-
zweig (1988).
El análisis del ambiente interno se ha efectuado siguien-
do el modelo de los recursos, capacidades y competencias
centrales (Hitt et al., 2004).
b) Visión
Entendida como la declaración de cómo desea verse la
organización en el futuro. Dicho de otro modo, viene a
constituir el gran objetivo estratégico que la organización
aspira alcanzar en un tiempo determinado. En palabras
de Dess et al. (2011), la visión “es una meta que inspira
a muchos, tiene un gran alcance y abarca un tiempo de
largo plazo” (p. 25).
c) Valores
Entendidos como cualidades estimables que sirven de
norma de conducta o de patrón de comportamiento a los
integrantes de la organización. Según Nuño (2004), los
valores son adjetivos que se relacionan con las grandes
convicciones humanas acerca de lo que es bueno, de lo
que es mejor y de lo que es óptimo.
f ) Estrategias
Entendidas como las diferentes formas o medios a través
de los cuales se pueden alcanzar los objetivos o metas de
la organización. A juicio de Hellriegel et al. (2005), “son
los cursos de acción principales (elecciones) selecciona-
dos y puestos en práctica para lograr una o más metas”
(p. 182).
Las estrategias se han formulado utilizando una herra-
mienta muy conocida en trabajos de este tipo: la matriz
DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades). El esquema que grafica esta parte del
trabajo puede apreciarse en la figura 2.
d) Entorno
Entendido como el conjunto de fuerzas y condiciones que
operan al exterior de la organización y con los cuales ésta
interactúa. Cambian con el tiempo y, en tal sentido, plan-
tean oportunidades y amenazas a la organización (Jones y
George, 2006).
Por otro lado, teniendo en cuenta que el modelo de
acreditación de CONEAU exige otros componentes para
un plan estratégico, a un nivel de planificación operati-
va, en el presente plan se han desarrollado, además, un
conjunto de objetivos, metas y proyectos estratégicos, así
como de indicadores de gestión.
En la literatura especializada (Hellriegel et ál., 2005; Jo-
nes y George, 2006; Bateman y Snell, 2009), el entorno se
suele dividir, para un mejor análisis, en macroambiente y
microambiente. Para el caso del presente plan, el análisis
del macroambiente o ambiente general se ha efectuado
siguiendo el método PESTE (acrónimo resultante de las
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 10
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS COMPETITIVO SECTOR UNIVERSIDADES
MODELO PORTER ¿D E DÓ N D E PAR T I M O S ?
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
ALTA
En el país existen 129 Universidades,
de las cuales 78 son privadas (muchas
de éstas cuentan con filiales a lo largo
del territorio nacional). En general, la
rivalidad es intensa como resultado de
diversos factores estructurales.
ESTRATÉGIAS GENERALES
¿C Ó M O ?
VISIÓN .
MISIÓN
.
¿Q U E Q U ER E M O S SE R ?
PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS | MEDIA
Diversos informes demuestran que la educación superior tecnológica (no universitaria) se está
tornando cada vez más atractiva, debido a la creciente demanda de técnicos por parte de la
industria manufacturera (300,000 al año) y a su buen nivel de remuneraciones (alrededor de S/.
8,000 al mes). De modo similar, la tendencia a la educación virtual por parte de los compradores
vuelve cada vez más atractivos los programas nivel de post grado.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES ALTO
La Universidad tiene diversos tipos de
compradores: egresados de secundaria e
institutos técnicos, profesionales, padres
de familia, empresas y sociedad en
general. En definitiva, las diversas
circunstancias que concurren en el
sector. avalan su poder de negociación
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
MEDIO
La Universidad tiene diversos tipos de
proveedores: Centros educativos,
docentes, proveedores de información
académica (libros, bases de datos),¡ y de
materiales pedagógicos. En definitiva,
las diversas circunstancias que
concurren en el sector, avalan su
relativo poder de negociación
AMENAZA DE INGRESO | ALTA
Un reciente estudio demuestra que el crecimiento económico del país y el ingreso de más empresas
participantes en los diferentes sectores es la principal preocupación de las empresas. En el sector,
se han presentado 35 proyectos de nuevas Universidades; y, por otro lado, es posible la creación de
nuevas f i liales por parte de las Universidades competidoras.
En general, las barreras para el ingreso de nuevos competidores son bajas y la reacción esperada de
los competidores ya establecidos es inocua.
FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 11
1 . 2 . M A R C O M E TO D O L Ó G I C O
Desde sus inicios, en la década de los 90, la Escuela de Contabilidad ha venido implementado procesos de planificación a corto plazo; denominados, en la terminología empresarial, como Planes Operativos. El antecedente inmediato al presente plan es el Plan Operativo para el período 2014, formulado en el año 2013.
tad Nº 939-2013-FCE-UCV de 16/08/2013; una
segunda, de elaboración tanto del diagnóstico interno y
externo como de las estrategias correspondientes; y, una
tercera, de revisión y aprobación por la Facultad de
Ciencias Empresariales.
Para el trabajo correspondiente a la segunda etapa, se
llevaron a cabo las siguientes actividades: El análisis
estratégico se ha efectuado de la siguiente manera: El proceso de formulación del presente plan ha compren-
dido las siguientes etapas: una inicial, de conformación
del equipo de trabajo, aprobado mediante Res. de Facul-
1 .
Realización de talleres con la
participación de docentes, alumnos,
padres de familia, administrativos,
autoridades, representantes de los
grupos de interés;
2.
Definición de las fuentes de la
información, tales como libros, docu-
mentos internos, estudios realizados
por la universidad, información de
diversas instituciones (INEI, MEF,
Ministerio de Educación, entre otros),
periódicos y revistas especializadas;
3.
Presentación y discusión de los
resultados del diagnóstico en las reu-
niones del comité de elaboración del
Plan Estratégico.
Para el diagnóstico externo, se
analizaron las variables del entorno
general y entorno específico de la
Escuela, utilizando, en este último
caso, la metodología de las 5 fuerzas
competitivas de Michael Porter.
Entorno Aspecto
General
Político
Económico
Sociocultural
Tecnológico
Ambiental
Específico
Amenaza de entrada de nuevos competidores
La rivalidad entre los competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 12
Para el análisis interno se adoptó el enfoque de recur-
sos y capacidades, analizando los aspectos financiero,
físico, humano, tecnológico y capacidades de la dirección
general, recursos humanos, manejo de la información,
investigación y desarrollo, operaciones, marketing, ventas
y distribución.
Para cada factor se ha definido la fuente de información
tales como libros, documentos oficiales de diferentes or-
ganizaciones, información de diversas instituciones (INEI,
MEF, Ministerio de Educación, entre otros), periódicos y
revistas especializadas.
Se realizó la evaluación de los factores, asignando a cada
uno de ellos un valor del rango de -2 a 2, para medir el
impacto y efecto – positivo o negativo en la Escuela.
En la última etapa, se llevó a cabo una reunión de trabajo
presidida por las Autoridades de la Escuela.
Por cada variable se determinaron los factores relaciona-
dos con ella. Estos factores fueron definidos y priorizados
mediante talleres realizados, con la participación de
representantes de los estudiantes, docentes, egresados y
administrativos de la Escuela, así como de padres de
familia, colegios profesionales y otros grupos de interés.
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 13
1 . 3 . M A R C O N O R M A T I V O
• Ley Nº 28044, ley general de educación Con la creación de la escuela de Administración, en el
año 1995, ambas escuelas se adscriben a la Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables. Luego en el año de
2006, se cambia a Facultad de Ciencias Empresariales,
con la inclusión de las escuelas de Administración en
Turismo y Hotelería y Marketing y Dirección de
Empresas.
Actualmente la Escuela de Contabilidad, al finalizar el
estudiante la carrera, se le otorgará el grado académico de
Bachiller en Ciencias Empresariales y el Título
Profesional de Contador Público.
• Ley Nº 23733, ley universitaria;
• D. Leg. Nº 882, ley de promoción de la inversión en
la educación;
Ley N° 25350, ley de creación de la universidad •
• Ley N° 26409, ley de modificación de artículo de ley
referido a la creación de carreras profesionales en
universidad
•
•
Reglamento general de la universidad
Ley Nº 27444, ley del procedimiento administrativo
general
• Ley Nº 28740, Ley del Sistema Nacional de Eva-
luación, Acreditación y Certificación de la Calidad
Educativa
• Norma ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la
calidad — Fundamentos y vocabulario
Norma ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la
calidad — Requisitos
•
• Plan Estratégico de Desarrollo Nacional al 2021
• Plan Nacional de Educación para Todos 2005– 2015,
Perú. Hacia una educación de calidad con equidad.
El Proyecto Educativo Nacional.
•
1 . 4 . S I NO P S I S H I S T Ó R I C A
La escuela fue creada según Ley Nº 25350, Ley de
creación de la Universidad Privada “César Vallejo”, de
fecha 12 de Noviembre de 1991, en la que se crearon las
Facultades de Ingeniería, Arquitectura, Ciencias
Médicas, Educación. Ciencias de la Comunicación,
Humanidades y CIENCIAS CONTABLES con la carrera
profesional de Contabilidad. Con Resolución Nº 10-92-
ANR de fecha 02 de Setiembre de 1992 de la Asamblea
Nacional de Rectores, se resuelve autorizar a la
Comisión Organizadora de la Universidad César Vallejo
iniciar las actividades académicas en las carreras
profesionales autorizadas por su ley de creación.
Plan Estratégico Institucional de la UCV 2013-2015 •
15
2/
DIRECCIONAMIENTO
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015
15
2 .1 . M I S I Ó N
“ Somos una Escuela que forma contadores
públicos idóneos, con valores éticos y morales,
competitivos y de mentalidad emprendedora,
productivos, con sentido científico y humanista,
comprometidos con el desarrollo
socioeconómico regional e internacional;
innovador y de conservación del medio
ambiente”.
2. 2 . V I S I Ó N
“La Escuela de Contabilidad de la Universidad César
Vallejo será reconocida como una de las mejores
escuelas a nivel nacional, referente para el mundo
académico y científico por la calidad de sus
graduados, su producción académica, emprendedor y
gestor de organizaciones empresariales y su
contribución al desarrollo sostenible de la sociedad”.
2 . 3 . PR I N C I PI O S
La Escuela se rige por los siguientes principios estatuarios:
1 . El cultivo y ejercicio de la autonomía universitaria de
acuerdo con la Constitución Política del Perú, las leyes de
la república, adoptando su propio sistema de organiza-
ción y gobierno tanto académico como administrativo.
2. La búsqueda constante de la calidad educativa univer-
sitaria a través de acciones permanentes de evaluación
y acreditación universitaria, tanto académica como
institucional.
3. La búsqueda de la verdad, la afirmación de los valores
éticos y el servicio a la comunidad para su perfecciona-
miento y desarrollo.
4. El pluralismo y la libertad de pensamiento, de crítica, de
expresión y de cátedra, con lealtad a los principios consti-
tucionales y a los fines propios de la universidad.
5 . El rechazo de toda forma de violencia, intolerancia, discri-
minación y dependencia.
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 16
2 . 4 . VA L O R E S
Los valores son el reflejo del comportamiento hu-
mano, son normas o ideas fundamentales que rigen el
pensamiento y la conducta de los integrantes de un grupo
social.
La Escuela, al actuar dentro de un marco social e influir
directamente en la vida del ser humano, ha seleccionado
un conjunto de valores coherentes con su misión y visión
institucional, que garantizan el desarrollo ético de sus
funciones.
La Escuela concibe los valores que conforman su
marco axiológico de la siguiente manera:
VERDAD
La verdad es el momento en el cual
una intención o un propósito encuen-
tran una verificación en la realidad,
es decir, la universidad busca ser
coherente entre lo que propone y
lo que desarrolla. Constituye uno
de los pilares básicos sobre los que
se asienta la conciencia moral de la
comunidad vallejiana.
J UST ICI A
La justicia es el reconocimiento de
los derechos y la distribución con cri-
terio de equidad; es el eje orientador
que busca superar las barreras que
impiden el acceso a una educación de
calidad a los estratos de la sociedad
con menos oportunidades.
L IBERTA D
La libertad es la autonomía de
conciencia para alcanzar una vida co-
herente y equilibrada, poder difundir
nuestras ideas y promover el debate
y la discusión abierta, para asociarse
con aquellos que comparten ideales
comunes.
HONEST IDA D
La honestidad es la calidad huma-
na determinada por la congruencia
entre lo que se piensa y la conducta
que se expresa al prójimo, y que junto
a la justicia exige dar a cada cual lo
que le es debido. Busca la coherencia
entre los fines de la educación y el
desempeño de la Escuela.
R ESPETO
El respeto implica la comprensión y
la aceptación de la condición
inherente de las personas como seres
humanos con derechos y deberes
en un constante proceso de mejora
espiritual y material.
L E ALTAD
La lealtad es el compromiso implí-
cito de actuación solidaria y compro-
metida en la búsqueda de objetivos
comunes, lo que implica velar por
la buena imagen de la institución,
dentro y fuera de ella y hacer obser-
vaciones y sugerencias que permitan
elevar la calidad de la educación que
se imparte.
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 17
9
TOLER A NCI A
La tolerancia es el proceso de acep-
tar la igualdad de derechos humanos
respetando las diferencias para man-
tener mejores relaciones personales y
enriquecer los procesos de desarrollo
institucionales.
SOL IDARIDAD
La solidaridad es el sentimiento de
unidad a partir de ideales y objetivos
compartidos; es el sentimiento que
moviliza las actividades de la univer-
sidad en el marco de la extensión y
proyección universitaria.
RESPONSABILIDAD SOCI AL
La responsabilidad social es la
conciencia de que vivimos insertos
en una sociedad y que tenemos
obligaciones con ella. Es el compro-
miso participativo de la comunidad
universitaria para mejorar las con-
diciones de vida de los sectores más
desprotegidos.
INNOVACIÓN
En la Escuela, la innovación es la
renovación de todo lo que con el
tiempo resulta obsoleto para
conseguir la excelencia de acuerdo a
las tendencias del mundo
globalizado.
COMPETITI V IDA D
Para nuestra Escuela, la
competitividad es la gestión eficiente
de los recursos naturales, de nuestra
diversidad cultural y de las poten-
cialidades humanas para alcanzar la
excelencia en el desempeño personal
y social.
PRODUCT I V IDA D
La productividad es la generación
de recursos de manera eficiente y efi-
caz para que la Escuela obtenga un
valor agregado en sus procesos
y compita en óptimas condiciones
en el mercado regional, nacional e
internacional
DEMOCRACI A
En la Escuela, la democracia es el
modo de vivir basado en el respeto a
la dignidad humana, la libertad y los
derechos de todos y cada uno de los
miembros de la comunidad.
PA Z
La paz es el estado de tranquilidad
y bienestar de los seres humanos. En
la Escuela de Contabilidad, la paz
es la capacidad de manejar conflictos
y superarlos por medio de métodos
no violentos como el diálogo y la
negociación; es el fruto de la sana
convivencia entre los integrantes de
la organización.
20
3/
DI AGNÓSTICO ESTR ATÉGICO
F O D A
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015
18
DIAGNÓSTICO INTERNO
Variable FORTALEZA DEBILIDAD
Recursos
Financieros
CONDICION FINANCIERA SALUDABLE RESTRICCIONES PRESUPUESTARIAS.
CAPACIDAD PARA GENERAR RECURSOS PROPIOS
EL AREA DE COBRANZAS SOLICITA AL DIRECTOR REALIZAR COBRANZA DE ESTUDIANTES MOROSOS .
Recursos Físicos
INFRAESTRUCTURA ACEPTABLE FALTA RENOVAR MOBILIARIO Y EQUIPOS TECNOLÒGICOS.
SE CUENTA CON AMBIENTES PARA EL PROCESO DE ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN.
FALTA DE LABORATORIOS DE CÓMPUTO.
Recursos
Humanos
PERSONAL DOCENTE EN CONTÍNUA CAPACITACIÓN
INSUFICIENTE NÚMERO DE DOCENTES A TIEMPO COMPLETO.
DOCENTES CON EXPERIENCIA LABORAL Y EN DOCENCIA UNIVERSITARIA.
LIMITADOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÒN Y ACTUALIZACIÒN DOCENTE.
EL 71% DE DOCENTES CUENTAN CON GRADO DE MAESTRIA.
BAJO ÌNDICE DE MOVILIDAD DOCENTE.
EL 13% DE DOCENTES DE LA CARRERA CUENTAN CON GRADO DE DOCTOR.
INSUFICIENTE PERSONAL ADMINISTRATIVO POR ESCUELA.
FALTA DE INTEGRACIÓN DOCENTE.
Innovación,
investigación,
marca
SISTEMA DE TUTORÌA PERSONALIZADA BAJO INDICE DE PARTICIPACIÒN DOCENTE EN LA PRODUCCIÒN DE LIBROS Y ARTÌCULOS.
MODELO EDUCATIVO APRENDIZAJE SERVICIO. LIMITADA CAPACITACIÒN A LOS DOCENTES EN METODOLOGÌAS ACTIVAS.
INNOVACION CURRICULAR BASADA EN EL MODELO POR COMPETENCIAS
PERMANENTE CAMBIO EN LAS POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL ÀREA DE INVESTIGACION.
ALUMNOS CON BAJO CONOCIMIENTO Y METODOLOGÌA CIENTÌFICA.
Reputación
MARCA INSTITUCIONAL RECONOCIDA A NIVEL NACIONAL
IMÁGEN DE FACILISMO ACADÈMICO.
EGRESADOS UBICADOS EN EL MERCADO LABORAL.
ALTO NÙMERO DE ALUMNOS EN AULA.
Marketing
EL 7% DEL TOTAL DE INGRESANTES DE LA UCV SON DE LA ESCUELA DE CONTABILIDAD
FALTA DE POSICIONAMIENTO DE LA CARRERA DE CONTABILIDAD
ELPROGRAMA DE EMPRESARIOS JUNIORS FACILITA LA CAPTACION DE ESTUDIANTES
FALTA DE ESTRATREGIAS DE FIDELIZACIÒN CON LOS EGRESADOS.
LOS HORARIOS EN BLOQUE FACILITA QUE EL ESTUDIANTE PUEDA ESTUDIAR Y TRABAJAR.
ESCASA COORDINACIÒN DEL ÀREA DE MARKETING CON LA ESCUELA.
SE UBICA AL 100% DE LOS ESTUDIANTES DEL IX y X CICLO EN PRACTICAS PRE PROFESIONALES.
SE CUENTA CON UNIDADES DE NEGOCIO QUE PERMITEN LA PARTICIPACION DE LOS ESTUDIANTES.
EL 100% DE LOS ESTUDIANTES TERMINAN CON SU GRADO Y TÌTULO PROFESIONAL.
Eficiencia en
ejecución de
los procesos
principales,
calidad,
flexibilidad y
capacidad de
respuesta
FORTALECIMIENTO DE CARRERAS EN PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN CON FINES DE ACREDITACIÓN.
EXISTENCIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS INEFICIENTES DE ÁREAS NO ACADÉMICAS.
RESPETO Y COMPROMISO CON EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS.
PERMANENTE CAMBIO EN LOS PROCEDIMIENTOS.
MODELO DE GESTION QUE PERMITE UNA RÀPIDA TOMA DE DECISIONES.
DUPLICIDAD EN EL REQUERIMIENTO DE INFORMES
FALTA UN SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACIÒN.
DIAGNÓSTICO EXTERNO
Entorno Variable OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ge
ne
ral
Político
PROYECTO NUEVA LEY UNIVERSITARIA - CAPITULO IV SOBRE ADMISIÓN, ESTUDIOS Y GRADOS Y TÍTULOS. EN ELLA SE PROPONE UNA MAYOR OPORTUNIDAD DE ESTUDIOS SUPERIORES A LOS QUE TERMINAN SECUNDARIA.
LA FORMACIÒN BÀSICA QUE PROPORCIONA EL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL ES DEFICIENTE CON UN BAJO NIVEL DE RENDIMIENTO ESTUDIANTIL , ES DECIR SERIAS DIFICULTADES EN CUANTO A COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN, E INCLUSO NO ESTÁN EN LA POSIBILIDAD DE RELACIONAR LO QUE LEEN CON SU CONTEXTO DE VIDA Y TRABAJO.
ESTABILIDAD POLÌTICA INSEGURIDAD CIUDADANA.
Demográfico
CRECIMIENTO SOSTENIDO DE LAS MATRÍCULAS EN EDUCACIÓN SECUNDARIA A UNA TASA PROMEDIO ANUAL DEL 2%.
CRECIMIENTO DEL NIVEL SOCIOECONÒMICO C1
Económico
CRECMIENTO DEL PBI EN GENERAL A UNA TASA PROMEDIO ANUAL DEL 6% Y CRECIMIENTO DE LA PRODUCCION AGROINDUSTRIAL Y MINERA.
CRECIMIENTO DE LA OFERTA EDUCATIVA UNIVERSITARIA.
NIVELES DE INFLACION MINIMOS ENDEUDAMIENTO DE LAS FAMILIAS EN EL SISTEMA FINANCIERO.
AUMENTO DE LA INVERSIÓN PÚBLICA SUBSISTENCIA DE LOS NIVELES DE POBREZA, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO.
ESTABILIDAD DE LAS TASAS DE INTERES (COSTO DE CAPITAL)
Sociocultural
PREOCUPACION POR LA CALIDAD EDUCATIVA A TRAVÈS DE LA ACREDITACIÒN.
LAS EXIGENCIAS DE LOS USUARIOS SON CADA VEZ MAYORES. (INFRAESTRUCTURA, HORARIOS Y METODOLOGÌA, ETC.)
LA EDUCACION SUPERIOR ES VALORADA POR GRAN PARTE DE LA POBLACION COMO UN MEDIO DE ASCENSO SOCIAL.
INSERCIÓN LABORAL FALLIDA DEL TITULADO UNIVERSITARIO (26.8% DE LOS DESEMPLEADOS TIENEN TÌTULO UNIVERSITARIO)
ESPECIALIDADES MÀS DEMANDAS POR LAS EMPRESAS CORRESPONDEN A CARRERAS DE INGENIERÌA Y DE NEGOCIOS.
EXPANSIÒN CRECIENTE DE LA EDUCACIÒN VIRTUAL
DEFICIENTE FORMACIÒN EN LOS INSTITUTOS TECNOLÒGICOS.
DEMANDA DE DOCENTES CALIFICADOS POR LA COMPETENCIA.
EL DINAMISMO DEL MERCADO LABORAL EXIGE PROFESIONALES ALTAMENTE CALIFICADOS Y ESPECIALIZADOS.
INCREMENTO DE LA DESIGUALDAD SOCIAL (LA BRECHA ECONÒMICA SOCIAL SE INCREMENTO EN 179% EN LOS ÙLTIMOS 20 AÑOS)
CRECIENTE DEMANDA DE EDUCACIÒN TECNOLOGICA POR PARTE DE LAS EMPRESAS.
Tecnológico
DESARROLLO DE LAS TICS CON MAYORES Y MEJORES APLICACIONES EN EDUCACION
INADECUADO DISEÑO DEL AULA VIRTUAL.
Ambiental CRECIENTE INTERÈS POR TEMAS AMBIENTALES
DIAGNÓSTICO EXTERNO
Entorno Variable OPORTUNIDADES AMENAZAS
Esp
ec
ífic
o
Amenaza de
entrada de nuevos
competidores
INGRESO DE FILIALES DE UNIVERSIDADES RECONOCIDAS.
La rivalidad entre
los competidores
CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
MAYOR POSICIONAMIENTO DE LA COMPETENCIA EN LOS NSE AB Y C1
MODELO DE GESTIÒN AUTONOMO.
INGRESO DE NUEVOS PRODUCTOS
MAYOR NUMERO DE FILIALES QUE LA COMPETENCIA
Poder de
negociación de
los proveedores
PROGRAMA JUNIOR
ASESORIA EMPRESARIAL
Poder de
negociación de
los compradores
TRABAJAR CON LOS SECTORES EMERGENTES.
MAYOR EXIGENCIA EN CALIDAD Y SERVICIO
Amenaza de
ingreso de
productos
sustitutos
EDUCACION VIRTUAL.
ESPECIALIZACIONES PROGRESIVAS
Desarrollo de programas Fortalecimiento de los
con las necesidades que investigación científica.
21
4/ ESTR ATEGI A S
Para enfrentar los retos que
plantea el entorno, la Escuela
Profesional de Contabilidad de la
UCV desarrollará las siguientes
estrategias:
1. Fortalecer la imagen y posicionamiento
de la Escuela de Contabilidad en las
Instituciones Educativas privadas e
Institutos técnicos de la región.
2. Comunicar a través de los diferentes
medios, los atributos y actividades que
desarrolla la carrera.
3. Crear un plan de motivación e incentivos
para promocionar la producción de libros
y artículos científicos.
4. Presentar la propuesta de renovación y
adquisición de equipos y mobiliario.
5. Mantener permanentemente una plana
docente altamente calificada.
6. Mejorar la calidad de servicio de la
Escuela.
22
7. Desarrollar nuevos programas empresariales
8. Incrementar las visitas a empresas a nivel
local, regional y nacional.
9. Realizar campañas de Asesoría Empresarial:
“Mi Futuro Empresarial”
10. Presencia de la Escuela Profesional en las
Instituciones Educativas
11. Capacitación a los docentes en TICs.
OBJETIVOS legítimas aspiraciones de los
la universidad, generando un
círculo virtuoso de crecimiento
PLAN ESTRATÉGICO ESCUELA DE CONTABILIDAD
2013 – 2015 23
5/ 1. Lograr un adecuado equilibrio
en la satisfacción de las
GENERALES diversos grupos de interés de
y desarrollo sostenibles.
2. 3. 4. Implantar la calidad como eje Mejorar el desarrollo del Fortalecer el programa de
de la cultura organizacional de proceso de enseñanza- internacionalización.
la universidad para garantizar aprendizaje que responda
la satisfacción de nuestros al perfil del egresado de las
usuarios. carreras profesionales y
programas de posgrado.
5. 6. 7. Promover la investigación a Desarrollar la proyección Contribuir al mejoramiento de
nivel de pregrado y posgrado y extensión universitaria la calidad de vida y desarrollo
motivando la creatividad de integrada al proceso de humano de los miembros de la
los estudiantes y docentes, formación profesional, comunidad universitaria.
comprometidos con el orientada al desarrollo
desarrollo socioeconómico del sostenible de la comunidad.
país.
8. 9. 10. Mejorar la eficiencia de Modernizar la infraestructura Asegurar que el personal
gestión administrativa de la y equipamiento que requieren docente y administrativo
escuela. los usuarios académicos y cumpla con las competencias
administrativos. necesarias para su óptimo
desempeño.
Mejorar el desarrollo
del proceso de
enseñanza-aprendi-
zaje que responda al
per€l del egresado de
las carreras
profesionales y
programas de
posgrado
Promover la
investigación a nivel
de pregrado y
posgrado motivando
la creatividad de los
estudiantes y
docentes, comprome-
tidos con el desarro-
llo socioeconómico
del país
Fortalecer el
programa de
internacionalización
Desarrollar la
proyección y
extensión universita-
ria integradas al
proceso de formación
profesional orientado
al desarrollo
sostenible de la
comunidad.
Contribuir al mejoramiento
de la calidad de vida y
desarrollo humano de los
miembros de la comunidad
universitaria
Mejorar la e€ciencia de
gestión administrativa de la
universidad
Modernizar la
infraestructura y
equipamiento que requieren
los usuarios académicos y
administrativos
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 24
6/ MAPA ESTRATÉGICO
SOCIEDAD
Relación
Universidad - sociedad
USUARIOS
Propuesta de valor
a los clientes
PROCESOS
INTERNOS
Medios que la empresa
empleará para cumplir
con la propuesta de
valor a los clientes
APRENDIZAJE
INSTITUCIONAL
Competencias
estratégicas, tecnología y
aspectos de cultura
corporativa requeridos
Asegurar que el personal docente y administrativo cumpla con las
competencias necesarias para su óptimo desempeño.
Modernizar la
infraestructura y
equipamiento que requieren
los usuarios académicos y
administrativos
Mejorar la eficiencia de
gestión administrativa de la
universidad
Contribuir al mejoramiento
de la calidad de vida y
desarrollo humano de los
miembros de la comunidad
universitaria
Desarrollar la
proyección y
extensión universita-
ria integradas al
proceso de formación
profesional orientado
al desarrollo
sostenible de la
comunidad.
Fortalecer el Programa de Internacionalización
Promover la
investigación a nivel
de pregrado y
posgrado motivando
la creatividad de los
estudiantes y
docentes, comprome-
tidos con el desarro-
llo socioeconómico
del país
Mejorar el desarrollo
del proceso de
enseñanza-aprendi-
zaje que responda al
perfil del egresado de
las carreras
profesionales y
programas de
posgrado
Implantar la calidad como eje de la cultura organizacional de la escuela para garantizar la satisfacción de nuestros usuarios.
Lograr un adecuado equilibrio en la satisfacción de las legítimas aspiraciones de los diversos
grupos de interés de la escuela, generando un círculo
virtuoso de crecimiento y desarrollo sostenibles.
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 25
7/
POLÍTIC A S
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015
26
Política de la calidad
La UNIVERSIDAD considera la calidad como un factor
transversal en todos los ámbitos del quehacer universi-
tario, orientando sus actividades a la mejora continua de
los procesos con la finalidad de satisfacer las necesidades
de nuestros clientes y los requisitos legales y de nuestro
sistema de gestión de la calidad, basándose en las compe-
tencias de nuestro personal académico y administrativo.
de sus egresados, sean requeridas por la sociedad. Para
ello, se compromete a fortalecer el desarrollo del proceso
de enseñanza-aprendizaje empleando todos los recursos
a su disposición, basando sus actividades en el análisis
de las necesidades y demandas de todos sus grupos de
interés, mediante la medición de los resultados de la im-
plementación del currículo y su impacto en la sociedad.
Así mismo, la Universidad César Vallejo se compromete a
incluir para sus estudiantes la posibilidad de complemen-
tar su formación académica en universidades extranjeras
para fomentar la internacionalización de la enseñanza
La UNIVERSIDAD está comprometida con la sociedad a
través de las acciones concretas de enseñanza-aprendizaje,
investigación, proyección social y extensión universitaria.
Política de Admisión
La Universidad César Vallejo, mediante su proceso de ad-
misión, garantiza el acceso a una educación de calidad para
todos los postulantes de pregrado y programas de posgrado
que cumplen con el respectivo perfil del ingresante.
Política de Cultura Organizacional
La Universidad César Vallejo considera fundamental que
todos sus integrantes compartan el marco estratégico
mediante el Sistema de Información y Comunicación;
así como promueven entre sus miembros el deseo de
superación a través del Sistema de Motivación e Incen-
tivos permitiendo preservar, desarrollar y promover un
estrecho vínculo con la sociedad.
Política de Evaluación Periódica
La Universidad César Vallejo se responsabiliza en evaluar
y mejorar continuamente sus políticas, normas y procedi-
mientos que regulan sus actividades universitarias. Política de Información y Comunicación
Corporativa
Nuestro compromiso es establecer las normas y procedi-
mientos para difundir de eventos relevantes que fortalezcan
la imagen y posicionamiento institucional; facilitar el acceso
a la información por parte de los grupos de interés así como
consolidar una cultura de comunicación corporativa.
Política de Desarrollo del Estudiante
La Universidad César Vallejo crea las condiciones
necesarias para el desarrollo intelectual, académico y
profesional de los estudiantes, a través de los, convenios
de colaboración con instituciones en el ámbito nacional
e internacional, que permitan la implementación de los
programas de movilidad académica e integración de
nuestros estudiantes con el mundo laboral. Política de Motivación e Incentivos
La Universidad César Vallejo estimula y reconoce la efi-
ciencia, la creatividad, el desempeño eficaz, el mérito en
el ejercicio de los roles y funciones de todos los miembros
de la comunidad universitaria, lo que permite fortalecer
el clima institucional.
Política de Seg uimiento del Egresado
La Universidad César Vallejo mantiene vínculo con sus
egresados con el propósito de brindarles oportunidades
de desarrollo profesional, así como realizar actualiza-
ciones sobre el currículo de los diferentes programas
académicos en función de la evaluación del desempeño
de sus egresados.
Política del Sistema de Aprendizaje
La Universidad César Vallejo, consciente de la impor-
tancia que tiene consolidar una cultura de calidad en el
ámbito universitario, considera como factor estratégico
conseguir que las competencias, habilidades y aptitudes
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 27
Política de Investigación
La Universidad César Vallejo, de acuerdo con su misión,
se compromete a promover la investigación dentro del
proceso de enseñanza-aprendizaje en todas sus carreras
profesionales y programas de posgrado, proporcionando
el marco normativo y procedimental para la generación,
formalización, evaluación, difusión y reconocimiento
de la creación intelectual producto de la investigación,
asegurando la participación de los grupos de interés en
dicho proceso.
Política de T utoría
La Universidad César Vallejo se compromete a acompañar y
ayudar a sus estudiantes a integrarse a la vida universitaria.
Política de Perfeccionamiento Pedagógico
La Universidad César Vallejo pone énfasis en pedagogía y
didáctica del personal docente, por consiguiente imple-
menta y evalúa los programas de perfeccionamiento
pedagógico.
Política de Extensión Universitaria
La Universidad César Vallejo, de acuerdo con su misión,
se compromete a fortalecer la extensión universitaria en
las carreras profesionales, mediante el proceso de ense-
ñanza-aprendizaje; proporcionando el marco normativo
y procedimental, así como los recursos disponibles para
la generación, formalización, evaluación y difusión de
los resultados de la extensión, priorizando sus acciones a
la atención de las necesidades de la sociedad dentro del
ámbito de influencia de la Universidad.
Política de Infraestr uctura y Equipamiento
La Universidad César Vallejo brinda infraestructura y equi-
pamiento adecuado, cómodo, moderno y seguro para el
desarrollo de todas sus actividades académicas y laborales.
Política de Bienestar
La Universidad César Vallejo gestiona programas de bien-
estar en los niveles de pre y posgrado, proporcionando el
marco normativo y procedimental para su implementación.
Política de Proyección Social
La Universidad César Vallejo, de acuerdo con su misión,
se compromete a fortalecer la proyección social en las
carreras profesionales, mediante el proceso de enseñan-
za-aprendizaje; proporcionando el marco normativo y
procedimental, así como los recursos disponibles para la
generación, formalización, evaluación y difusión de los
resultados de la proyección social, priorizando sus accio-
nes a la atención de las necesidades de la sociedad dentro
del ámbito de influencia de la Universidad.
Política de Gestión de Biblioteca
La Universidad César Vallejo asegura el acceso a la infor-
mación actualizada a toda comunidad universitaria.
Política de Recursos Financieros
La Universidad César Vallejo asegura que sus actividades
que realiza estén debidamente financiadas.
Política del Sistema de Servicios y Productos
La Universidad César Vallejo genera, evalúa y actualiza
los productos y servicios que ofrece tomando en cuenta la
opinión de los grupos de interés.
Política de Evaluación de la L abor Docente
La universidad evalúa la labor de enseñanza, investiga-
ción, extensión universitaria, proyección social y tutoría
del docente en los niveles de pre y posgrado con la finali-
dad de garantizar que el docente logre fomentar, orientar
y desarrollar sus actividades académicas dentro de lo
establecido por la misión de la universidad César Vallejo.
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 28
8/ CUADRO
DE MANDO
OBJETIVOS INDICADOR META
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
RESPONSABLE
2013 2014 2015 2016
1
LOGRAR UN ADECUADO EQUILIBRIO EN LA
SATISFACCIÓN DE LAS LEGÍTIMAS
ASPIRACIONES DE LOS DIVERSOS GRUPOS DE
INTERÉS DE LA UNIVERSIDAD,
GENERANDO UN CÍRCULO VIRTUOSO DE
CRECIMIENTO Y DESARROLLO SOSTENIBLES
Nº de campañas
2 4 4 5
Plan de comunicación sobre los atributos y actividades de la Escuela
Director de Escuela
N° de programas
1 2 2 3
Programa de comunicación del Plan Estratégico
Decana de la FACEM
N° de Colegios 20 20 20 25 Proyecto de captación de alumnos
Director de Escuela
N° de egresados
30 10 10 20 Proyecto de fidelización de egresados
Decana de la FACEM
2
IMPLANTAR LA CALIDAD COMO EJE DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA
UNIVERSIDAD PARA GARANTIZAR LA
SATISFACCIÓN DE NUESTROS USUARIOS
Nº de campañas
1 1 2 3
Plan de mejora de la Imagen y Posicionamien- to de la Escuela.
Director de Escuela
No. Proyectos 0 1 1 2 Proyecto de socios estratégicos
Decana de la FACEM
3
MEJORAR EL DESARROLLO DEL
PROCESO DE ENSEÑANZA-
APRENDIZAJE QUE RESPONDA AL PERFIL
DEL EGRESADO DE LAS CARRERAS
PROFESIONALES Y PROGRAMAS DE
POSGRADO
N° de estudios 1 1 1 1
Estudio de Demanda Social y Mercado Ocupacional
Director de Escuela
Nº de eventos 1 2 2 2 Ferias Académicas
Director de Escuela
Nº de proyectos
1 2 2 3 Proyectos de Viajes de estudio
Director de Escuela
4 FORTALECER EL PROGRAMA DE
INTERNACIONALIZACIÓN
No. eventos 1 1 1
2
Participación
en eventos
académicos
internacionales
Decana de la FACEM
30 |
1
1
1
Desarrollo de nuevos productos de
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015
OBJETIVOS INDICADOR
META PROYECTOS
ESTRATÉGICOS RESPONSABLE
2013 2014 2015 2016
5
PROMOVER LA INVESTIGACIÓN A NIVEL
DE PREGRADO Y POSGRADO MOTIVANDO LA CREATIVIDAD DE LOS
ESTUDIANTES Y DOCENTES,
COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO
SOCIOECONÓMICO DEL PAÍS
Nº de libros producidos
1 1 1 1
Plan de motivación e incentivos por la producción de libros.
Decana de la FACEM
Nº de artículos
1 2 2 2
Plan de motivación e incentivos por la producción de artículos científicos
Decana de la FACEM
6
DESARROLLAR LA PROYECCIÓN Y
EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
INTEGRADAS AL PROCESO DE FORMACIÓN PROFESIONAL, ORIENTADO AL
DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA COMUNIDAD.
Nº de MYPES 30 30 30 35
Activar el Centro de Asesoramiento y Capacitación MYPE de la Escuela
Director de Escuela
Nº talleres a empresarios
10 04 04 05 Programa "Mi Futuro Empresarial"
Director de Escuela
7
CONTRIBUIR AL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DE VIDA Y DESARROLLO HUMANO
DE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD
UNIVERSITARIA
Nº de actividades
0 3 3 3
Programa de identificación con la Institución
Director de Escuela
8
MEJORAR LA EFICIENCIA DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD
Porcentaje de mejora del cumplimiento del plan operativo anual
5% 5% 5% 7%
Implementación de proyecto relacionado con indicadores de gestión
Director de la Carrera
9
MODERNIZAR LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO QUE
REQUIEREN LOS USUARIOS ACADÉMICOS Y
ADMINISTRATIVOS
Nº de aulas 2 4 4 4
Plan de renovación y adquisición de equipos y mobiliario para aulas
Decana de la FACEM
10
ASEGURAR QUE EL PERSONAL DOCENTE Y
ADMINISTRATIVO CUMPLA CON LAS COMPETENCIAS
NECESARIAS PARA SU ÓPTIMO DESEMPEÑO
Nº de capacitaciones
2 2
2 Magis
ter, 01
Doctor
2 Magis
ter, 01
Doctor
Plan de capacitación docentes y administrativos
Decana de la FACEM Comentado [JENS1]: OJO… MODIFICAR 2013-2014 CON “O” Y 2015 4 MAG 2 DRS
31
9/
PRESUPUESTO
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 32
2014
2015
DETALLE 2013 2014 2015 2016
VENTAS NETAS 3.910.344 4.065.688 4.092.589 4.092.589
VARIACIÓN DE EXISTENCIAS -14.423 -834 -840 -840
MARGEN COMERCIAL 3.895.921 4.064.854 4.091.749 4.091.749
GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS
POR TERCEROS -123.339 -691.332 -695.906 -695.906
VALOR AGREGADO 3.772.582 3.373.522 3.395.843 3.395.843
GASTOS DE PERSONAL, DIRECTORES
Y GERENTES -832.827 -251.846 -253.512 -253.512
GASTOS POR TRIBUTOS 0 0 0 0
EXCEDENTE BRUTO DE
EXPLOTACIÓN 2.939.755 3.121.676 3.142.331 3.142.331
CARGAS DIVERSAS DE GESTIÓN -270 -29.040 -29.232 -29.232
PROVISIONES -210.593 -3.169 -3.190 -3.190
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 2.728.892 3.089.467 3.109.909 3.109.909
OTROS INGRESOS DE GESTIÓN 15.500 11.232 11.307 11.307
INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
RESULTADO ANTES E IMP. RENTA 2.744.392 3.100.699 3.121.216 3.121.216
PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES -137.220 -155.035 -156.061 -156.061
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA
RENTA 2.607.172 2.945.664 2.965.155 2.965.155
IMPUESTO A LA RENTA -823.318 -930.210 -936.365 -936.365
UTILIDAD NETA 1.783.855 2.015.455 2.028.790 2.028.790
PLAN ESTRATÉGICO E S C U E L A D E C O N T A B I L I D A D 2013 – 2015 33
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
10. BIBLIOGRAFÍA
Ansoff (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial.
Addison Wesley Iberoamericana. México.
Bateman y Snell (2009). Administración: liderazgo y colaboración en
un mundo competitivo. McGraw Hill. México.
Daft (2011). Teoría y diseño organizacional. CENGAGE Learning.
México.
Dess, et al. (2011). Administración estratégica. Mc Graw Hill. México.
Hellriegel et al. (2005). Administración: un enfoque basado en compe-
tencias. Thomson. México.
Hitt et al. (2004). Administración estratégica: competitividad y con-
ceptos de globalización. Thomson. Argentina.
Jones y George (2006). Administración contemporánea. McGraw Hill.
México.
Kast y Rosenzweig (1988). Administración en las organizaciones: enfo-
que de sistemas y de contingencias. McGraw Hill. México.
Nuño (2004). Filosofía, ética, moral y valores. Thomson. México.
Porter (1982). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. CECSA. México.
Serna Gómez (1997). Gerencia estratégica. 3R Editores. Colombia.
participantes
34
ANEXO
Lista de
ROSA MORENO RODRIGUEZ DECANA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
JAVIER NAVARRO SANTANDER DIRECTOR DE LA ESCUELA DE CONTABILIDAD
FELIPE SOLANO SALAZAR DOCENTE DE TIEMPO COMPLETO
AUGUSTO LOPEZ PAREDES DOCENTE DE TIEMPO PARCIAL
MELISSA ARCE VALLEJOS REPRESENTANTE DE LOS ESTUDIANTES
DANIEL PEREZ MEDINA REPRESENTANTE DE LOS EGRESADOS
JOSE GUEVARA RAMIREZ REPRESENTANTE DE LOS ADMINISTRATIVOS
RICARDO CHICO LAMAS REPRESENTANTE DEL GRUPO DE INTERÉS
ANEXOS: DIAGNÓSTICO INTERNO: 1) RECURSOS HUMANOS
ARCHIVO CON LEGAJO PERSONAL DOCENTE – ESCUELA DE CONTABILIDAD 2013-I
2) REPUTACIÓN
ARCHIVO CON RELACION DE EGRESADOS UBICADOS EN EL MERCADO LABORAL
3) MARKETING
ARCHIVO DE INGRESANTES A LA ESCUELA DE CONTABILIDAD
ARCHIVO DE RELACIÓN DE CENTROS DE PRÀCTICAS Y ESTUDIANTES.
CATÁLOGO DE TESIS
DIAGNÓSTICO EXTERNO: 4) VARIABLE POLÍTICA
ARCHIVO DE RESULTADOS DE EVALUACION PISA 2012. 5) VARIABLE DEMOGRÁFICA
ARCHIVO DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA MATRICULA EDUCACIÓN SECUNDARIA.
6) VARIABLE ECONÓMICA
ARCHIVO DE SINTESIS LA LIBERTAD 2012. 7) VARIABLE SOCIOCULTURAL
ARCHIVO DE LAS 10 CARRERAS CON MAS DEMANDA LABORAL EN EL PERU. ( LA REPUBLICA 08/02/2009 )
ARCHIVO DE LAS 20 CARRERAS MAS SOLICITADAS MÁS SOLICITADAS POR LAS EMPRESAS PERUANAS. (PERU.COM 03/06/2010 )
ARCHIVO DE LAS DEMANDAS DE PROFESIONES EN EL PAÍS.
ARCHIVO DE LA GUÍA PARA ACREDITACIÓN DE LA CARRERA DE CONTABILIDAD.
