1

Everybody makes SENSE

Elsa van Bruggen, 178899

Hogeschool van Amsterdam, 2006

Everybody makes SENSE

Elsa van Bruggen, 178899

Hogeschool van Amsterdam, 2006

Voorwoord

Dit rapport is tot stand gekomen in samenwerking met het onderdeel interne communicatie

van de afdeling corporate communications van Philips. Wij willen Ellen van den Haak hartelijk

bedanken voor de prettige samenwerking en Arent Muller en Monique Dijkman voor de

nodige vakkundige ondersteuning.

Haarlem, 16 maart 2006

Inhoudsopgave

1. Inleiding 5

2. Analyse 6

2.1 Historie van Philips 6

2.2 Organisatiestructuur 7

2.3 Kerncijfers 8

2.4 Organisatiestrategie 9

2.5 Organisatie missie en visie 10

2.6 Doelstellingen 10

2.7 Communicatie 10

2.8 Sense and Simplicity in de media 16

3. SWOT analyse 18

4. Internal Branding 19

4.1 Doelgroepen 19

4.2 Doelstellingen 20

4.3 Motivatie 21

4.4 Stimulatie 22

4.5 Competenties 22

4.6 Faciliteiten 23

4.7 Voertaal 25

4.8 Kennisplatform 26

4.9 Onderzoek en evaluatie 27

4.10 Planning 27

4.11 Begroting 28

5. Moodboards 29

Bijlagen 31

• Philips presidenten

• Philips invents for you

• Let’s make things better

• Sense and Simplicity

• Overige artikelen

• Financiële informatie

5

1. Inleiding

‘Sense and Simplicity’ is de kern van alle boodschappen die Philips sinds eind 2004 uitzendt.

Een reclamecampagne, de producten, samenwerking; alles staat in het teken van nut en

eenvoud. Wat extern gecommuniceerd wordt, zal van binnen uit gedragen moeten worden.

En dat is het speerpunt van dit rapport.

Om de huidige stand van de interne organisatie op te kunnen maken, zal dit rapport een

uitgebreide analyse laten zien. Het zwaartepunt ligt hierbij intern. Om kort en krachtig te

kunnen zien waar nu de sterke en zwakke punten liggen, geeft elke paragraaf een korte

SWOT analyse weer. Sterktes kunnen daarbij worden omgebogen tot kansen en zwakke

punten tot bedreigingen. De analyse sluit af met een korte media analyse en een overall

SWOT analyse.

Vanuit het overzicht van de huidige situatie is een sfeerimpressie ontstaan in de vorm van een

moodboard. Een moodboard van de gewenste situatie zal de strategie visueel uitbeelden.

Deze strategie is gebaseerd op de bevindingen uit de analyse en zal op globale wijze

weergeven hoe ‘Sense and Simplicity’ tot leven gebracht kan worden in de interne

organisatie.

We spreken bij deze strategie van een verandering die we teweeg willen brengen.

Verandering is echter een te groot woord voor de ontwikkelingen die in gang worden gezet.

Het gaat hier om bestaande middelen en een bestaande verandering waar dit advies extra

handvatten voor aanreikt.

Een presentatie in combinatie met een adviesgesprek zal het plan extra kracht bij zetten.

6

2. Analyse

Een analyse is de basis van een strategie om de nieuwe campagne ‘Sense and Simplicity’

meer leven in te blazen in de interne organisatie. Naar aanleiding van feiten en cijfers zal dit

onderdeel van het rapport een beeld schetsen van Philips en dus ook de sterke punten en

de verbeterpunten die belangrijk zijn bij de formulering van strategie en beleid.

Door middel van tussentijdse SWOT analyses per paragraaf, wordt concreet weergegeven

waar Philips momenteel staat. Uiteindelijk zullen deze tussentijdse ‘evaluaties’ leiden tot een

compleet overzicht van de huidige situatie aan de hand waarvan de strategie kan worden

geformuleerd.

2.1 Historie van Philips

1891 Oprichting Philips in Eindhoven

1914 Oprichting onderzoekslaboratorium om productinnovatie te stimuleren

1918 Marktintroductie medische röntgenbuis

1927 Productie van radio’s

1933 Productie medische röntgenbuis in Verenigde Staten

1939 Marktintroductie elektronisch scheerapparaat

1940/ 1950 Ontwikkeling Philishave en een grote rol rondom televisiebeelden

1960/ 1970 Markintroductie compactcassette, eerste geïntegreerde schakelingen,

overname verschillende bedrijven

1983 Ontwikkeling CD

1990/ 2000 Herstructureringen, vereenvoudiging organisatiestructuur, introductie DVD

2004 Lancering sense and simplicity1

Philips is opgericht in Eindhoven als een echt familiebedrijf door Gerard Philips, in

samenwerking met zijn vader Frederik Philips en broer Anton Philips. Philips ontwikkelt zich tot

een snel groeiend bedrijf dat grote successen behaalt met nieuwe uitvindingen en designs.

Dit heeft tot gevolg dat het bedrijf uiteindelijk uitgroeit tot een wereldwijd concern. De

bedrijfsvoering groeit echter in dezelfde proporties mee. Daarom ontstaat in de jaren ’70 een

situatie van te veel producten, te veel fabrieken en te veel mensen. Rodenburg wordt

aangesteld als president in 1977 en zorgt er voor dat tijdens de actie ‘schoon schip’

tienduizenden banen en tientallen fabrieken verdwijnen.

Cor van der Klugt wordt aan gesteld als president in 1986. Omdat Philips nog steeds te maken

heeft met slechte resultaten, boekt hij vooruitgang door verschillende producten uit het

assortiment te schrappen. Daarna krijgt Philips helaas alsnog met een grote terugval te

maken. Opvolger Timmer is daarom genoodzaakt met harde maatregelen alle verlies

draaiende onderdelen van Philips tijdelijk stop te zetten of helemaal te laten verdwijnen.

Daarna is er weer plaats voor groei binnen Philips. In 1996 draagt Timmer zelf Boonstra naar

voren als nieuwe president. Boonstra concentreert zich in de jaren daarna op twee

hoofddoelen: het versterken van het merk Philips en hoogvolume elektronica. Het concern

maakt weer winst en vanaf 2001 is het aan Kleisterlee om deze trend voort te zetten. 2

1 www.philips.nl 2 Klaar voor een groeispurt; Philips, Trouw, 2001

7

Grote rol in belangrijke innovaties

Sterk imago in Nederland als familiebedrijf

Charismatische leiders

Financiële groei laatste jaren

Sterktes

Nederlands imago gebruiken als voorbeeld

voor de rest van de organisatie wereldwijd

Leider betrekken bij internal branding

strategie

Kansen

Zwaktes Bedrijfsvoering niet evenredig ontwikkeld

t.o.v. omvang

Tegenvallende financiële resultaten in de

jaren ‘90

Ontslagenrondes

Bedreigingen Mindere tijden kunnen weerstand voor

verandering veroorzaakt hebben

2.2 Organisatiestructuur3 Philips heeft haar organisatie gestructureerd aan de hand van de productgroepen waar zij

actief in is:

Medical Systems kent vier belangrijke activiteitengebieden: hart- en

patiëntenbewakingssystemen, digitale beeldvormende apparatuur, medische

informatietechnologie en ultrageluid.

Domestic Appliances and Personal Care heeft circa 8.200 mensen in dienst en is

gegroepeerd in 5 business units: Shaving & Beauty, Oral Healthcare, Home Environment Care,

Food & Beverage en Consumer Health & Wellness.

Consumer Electronics produceert producten op het gebied van home entertainment en

mobiel infotainment.

Lighting is wereldwijd nummer 1 op het gebied van verlichting. De vier productgroepen

Lamps, Luminaires, Lighting Electronics & Automotive en Special Lighting & UHP hebben

wereldwijd 44.000 mensen in dienst.

De afdeling Semiconductors produceert halfgeleiders en telt 35.000 medewerkers.

Naast deze hoofdgroepen beschikt Philips ook over een Technology Cluster, Corporate

Investments and others en Philips Design.

Daarnaast wordt Philips ondersteund door verschillende stafafdelingen op alle niveaus.

Philips heeft in de afgelopen jaren veel aandacht geschonken aan het vereenvoudigen van

haar organisatiestructuur. Door de vele verschillende divisies, landengroepen etc. was de

organisatie onoverzichtelijk geworden. Dit met gevolg dat sommige divisies in de rode cijfers

3 www.philips.nl

8

terecht kwamen. Door het herstructureren van de divisies heeft Philips productgroepen

weten te creëren die stuk voor stuk goed in de markt staan of hard hiernaar op weg zijn.

Dit alles is onderdeel van de langlopende strategie ‘Towards One Philips’ (TOP). Door deze

trend voort te zetten versterkt Philips haar positie in de markt.

Bewuste strategie Towards One Philips

Waarneembare vooruitgang in aanbrengen

van structuur

Sterkere marktpositie door heldere

productgroepen

Sterktes

Proofpoints voor TOP zichtbaar geworden

door sterke verbetering in organisatie-

structuur

Helderheid en structuur terug laten komen in

externe communicatie

Kansen

Zwaktes

Bedreigingen

2.3 Kerncijfers4

Om een overzicht te krijgen van de financiële situatie van Philips, geef ik hieronder de

belangrijkste cijfers weer uit het jaar 2003, 2004 en 2005. Wat we zien is dat Philips in 2005 met

minder FTE’s een hogere omzet heeft weten te behalen. De bedrijfsresultaten zijn aanzienlijk

gestegen. Hieruit kunnen we concluderen dat de herstructurering van Philips in de afgelopen

jaren zijn vruchten afwerpt.

Omzet Nettoresultaat Netto bedrijfs- kapitaal

FTE’s

2003 27,9 miljard 695 miljoen 7.876 miljard 164.438

2004 29,3 miljard 2.836 miljoen 7.043 miljard 161.586

2005 30,4 miljard 2.868 miljoen 8.043 miljard 159.226

Naast deze algemene cijfers is het van belang dat we kijken naar de prestaties van de

verschillende divisies binnen Philips. Dit zou bij het uitbrengen van een advies ook van belang

kunnen zijn. Deze gegevens zijn te vinden in de bijlagen.

Stijging van omzet en winst in de afgelopen

jaren

Daling van EFT’s > minder logge organisatie

Sterktes

Verbetering is een positieve impuls voor

interne organisatie

Kansen

Zwaktes

Minder goede resultaten en reorganisaties

nog vers voor consument, media en

medewerkers

Bedreigingen

De recente ontwikkelingen kunnen

gebrekkig vertrouwen tot gevolg hebben

4 Philips jaaroverzicht 2005

9

2.4 Organisatiestrategie

Philips formuleert haar strategie als volgt:

• De winstgevendheid verhogen door te investeren in nieuwe, kansrijke activiteiten die

meer rendement opleveren

• De kracht van het Philips-merk en onze expertise op het gebied van gezondheidszorg,

lifestyle en technologie benutten om in geselecteerde segmenten en regio’s te groeien

• Nauw samenwerken met onze belangrijkste klanten op zowel de consumenten- als de

professionele markt

• Blijven investeren in onderzoek en ontwikkeling, en onze sterke positie op het gebied van

intellectueel eigendom te gelde maken

• Investeren in de kwaliteit van ons leidinggevende kader

• De productiviteit opvoeren door middel van bedrijfsvernieuwing en operationele best-in-

class bedrijfsvoering

De strategie van Philips is helder geformuleerd en legt zeer de nadruk op innovatie. De

innovatie is terug te zien in reclame-uitingen, de missie en de visie en daarmee komt de

strategie overtuigend over. Ook de ambitie om het leidinggevend kader kwalitatief te

verbeteren geeft een gevoel van zelfkennis en eerlijkheid.

Innovatie is naar mijn inzicht een goed streven, echter wordt de markt tegenwoordig

overladen met innovatie. Andere organisaties in deze markt richten zich ook voortdurend op

het ontwikkelen van nieuwe producten of de verbetering van bestaande artikelen. Daarom

zou het van toegevoegde waarde kunnen zijn om de voorwaarden van Philips’ innovatie,

namelijk ‘Sense and Simplicity’, te betrekken in de formulering van de strategie.

Focus op innovatie

Verband met waarden, visie en externe

communicatie duidelijk aanwezig >

geloofwaardigheid

Sterktes

Focus op innovatie gebruiken als motivatie

voor medewerkers

Kansen

Zwaktes Sense and Simplicity minder aanwezig in

strategie, daardoor minder onderscheidend

andere organisaties

Bedreigingen Als medewerkers zich niet verbonden voelen

met de missie en visie van Philips, dan kan dit

problemen opleveren tijdens een internal

branding traject

10

2.5 Organisatie missie en visie

Missie: We dragen bij aan een beter bestaan door op het juiste moment zinvolle

technologische innovaties op de markt brengen.

Visie: In een wereld waarin technologie elk aspect van het dagelijks leven raakt, wil Philips

een toonaangevende leverancier zijn van oplossingen op het gebied van gezondheidszorg,

lifestyle en technologie, en uitgroeien tot de meest gewaardeerde onderneming in zijn

bedrijfstak.

In de strategie komt ‘Sense and Simplicity’ weinig naar voren, maar in de missie en de visie

zijn deze kernwaarden wel vertegenwoordigd. Een kritische vraag die we kunnen stellen bij

de missie en visie is echter of zij wel leven bij de medewerkers? Hebben zij het gevoel bij te

dragen aan een beter bestaan?

2.6 Doelstellingen Voor 2006 heeft Philips de volgende doelen gesteld:

• Realize 5-6% top-line growth and attain a 7-10% EBIT margin as from the end of 2006

• Continue to grow healthcare as part of the portfolio

• Accelerate movement to become a simpler, market oriented organization

• Set up a separate legal structure for Semiconductors and create value by pursuing

strategic options

• Increase the number of entrepreneurial business

• leaders with broad-based experience

• Exceed our EUR 500 million overall cost reduction target within two to three years.

De doelstellingen van Philips op corporate niveau lijken erg op de strategie die geformuleerd

is. De overeenkomsten liggen bij de medische markt, het creëren van een meer

marktgerichte organisatie en het ontwikkelen van het leidinggevend kader. Het is erg

belangrijk dat strategie, missie, visie en doelstellingen op elkaar aansluiten. Zo ontstaat een

consistent beeld en sluiten alle activiteiten aan op het hoofddoel: ‘Sense and Simplicity’.

2.7 Communicatie Onder de noemer ‘communicatie’ gaan we in op de verschillende campagnes door de

jaren heen, de waarden en het communicatiebeleid van Philips. Het is belangrijk om een hier

een goed beeld van te verkrijgen, zodat de strategie goed aansluit bij de bestaande situatie.

2.7.1 Organisatie-identiteit

Om de identiteit van Philips te bepalen kijken we naar het gedrag, de communicatie en de

symboliek van de organisatie. Deze drie pijlers geven de ‘persoonlijkheid’ van Philips weer:

Gedrag: Het uiteindelijke doel is dat de medewerkers de nieuwe campagneleus ‘Sense and

Simplicity’ uitademen en in al hun gedragingen uitdragen. Omdat de campagne nog zo vers

is, is het logisch dat dit bij Philips nog niet bereikt is. Wel kunnen we waarnemen dat

medewerkers bewust bezig zijn om de kern van ‘Sense and Simplicity’ door te voeren in hun

11

dagelijkse werkzaamheden. De communicatieafdelingen van Philips besteden ook veel tijd

en aandacht aan de implementatie van de nieuwe ‘gedachte’. Echter is het moeilijk voor

medewerkers om ‘Sense and Simplicity’ te integreren in hun dagelijks leven.

Philips heeft ook een gedragscode ontwikkeld die aangeeft op welke grondbeginselen alle

activiteiten gebaseerd moeten zijn. Hieruit maken we op dat Philips er belang aan hecht dat

al haar medewerkers volgens de zelfde richtlijnen handelen en dat Philips als één geheel

naar buiten treedt. Door regelmatige controles door de managers bewaakt Philips de

kwaliteit van haar dienstverlening.

Communicatie: Philips communiceert ‘Sense and Simplicity’ op verschillende manieren. Via

reclame-uitingen, maar ook door zich ernaar te gedragen. De producten die worden

uitgebracht zijn bewust ontworpen voor hun nut en eenvoud. Hieruit maken we op dat

‘Sense and Simplicity’ een belofte is die men ook waarmaakt.

Symboliek: Nut, maar vooral ook eenvoud zijn doorgevoerd in de symbolische uitingen van

Philips. Een sober, helder en ‘nieuw’ logo is hier een voorbeeld van. Sinds de oprichting van

Philips heeft zij vele verschillende logo’s gekend. Er is nu dan ook voor gekozen om het logo

mee te laten ontwikkelen volgens de nieuwe koers van Philips.

2.7.2 Kernwaarden Philips heeft verschillende waarden geformuleerd voor de interne en externe organisatie. Er

wordt een onderscheid gemaakt tussen merkwaarden en organisatiewaarden.

Organisatiewaarden Philips heeft vier waarden geformuleerd waardoor zij zich laat leiden in haar bedrijfsvoering.

De waarden zijn zowel gericht op haar dienstverlening áls op de ontwikkeling van haar

medewerkers.

• Delight customers

• Deliver on commitments

• Develop people

• Depend on each other

Merkwaarden

De merkwaarden van Philips zijn:

• Designed around you

• Easy to experience

• Advanced

Door het formuleren van waarden geeft Philips richting aan haar organisatie. Als de waarden

goed geïntegreerd zijn in de organisatie kan het de medewerkers houvast geven bij hun

dagelijks werk. Daarnaast geven de merkwaarden houvast voor de consument bij het

creëren van een beeld over Philips. Voorwaarde hierbij is wel dat waarden niet alleen

geformuleerd zijn, maar ook daadwerkelijk leven binnen de organisatie en dat de organisatie

zich extern ernaar gedraagt. Hierover meer in ‘integratie van de communicatie’.

12

2.7.3 General Business Principles

Naast organisatie- en merkwaarden heeft Philips een gedragscode geformuleerd die de

grondbeginselen bevat waarop alle activiteiten van Philips gebaseerd zijn of zouden moeten

zijn. Deze ethische normen bestaan in hoofdlijnen uit acht regels:

• General commitment

• Commitment towards customers

• Commitment towards shareholders

• Commitment towards employees

• Commitment towards suppliers and business partners

• Assets and information

• Business integrity

• Observance of the General Business Principles

Philips heeft er verstandig aan gedaan om algemene gedragscodes op te stellen voor de

gehele organisatie. Omdat het concern wereldwijd opereert en zeer omvangrijk is, is het

belangrijk om consistent te zijn in de manier van handelen. Men bereikt hiermee meer

eenheid in de organisatie.

2.7.4 Communicatiebeleid

Over het communicatiebeleid van Philips kunnen we zeggen dat het in de loop der jaren

sterk verbeterd is. Men is één campagne gaan voeren en één huisstijl gaan gebruiken. Waar

vroeger elke divisie of elke vestiging haar eigen stijl en eigen manier van doen had, is dat nu

één beeld geworden.

De communicatie binnen Philips verloopt altijd via de lijn. Communicatiebeleid wordt

ontworpen op corporate niveau en vervolgens via de lijn in de organisatie gebracht.

Communicatieafdelingen op divisie en landniveau werken het beleid verder uit en dragen

zorg voor de middelen. De interne communicatie is daarom erg afhankelijk van de cultuur en

het management binnen een divisie.

Momenteel is het binnen Philips erg belangrijk om de aandacht te richten op ‘Sense and

Simplicity’ binnen de eigen organisatie. De campagne moet naar buiten worden

uitgedragen en daarom moet het in de interne organisatie leven. Philips is daarom

begonnen met de ontwikkeling van een aantal nieuwe middelen, te weten webblogs en

online communities. Daarnaast zijn de town meetings en de interne magazines van belang

om ‘Sense and Simplicity’- proofpoints onder de aandacht te brengen.

Bij proofpoints gaat het om het bewijzen dat ‘Sense and Simplicity’ wordt doorgevoerd in de

organisatie. Andrea Ragnetti, Chief Marketing Officer, zegt dat het management van alle

bedrijfsonderdelen regelmatig zal worden gecontroleerd of simpelheid tot leidraad is

verheven. "Maar nu is al zeker dat het traject van idee tot realisatie sterk moet worden

verbeterd. Binnen twee tot drie jaar moet dat zijn gebeurd."5

Om de effecten van de interne en communicatie te kunnen meten laat Philips regelmatig

onderzoeken uitvoeren onder haar medewerkers. Het gaat hier voornamelijk om de

5 Philips gaat eenheid in zijn vaandel voeren, NRC Handelsblad, 2004

13

awareness bij de medewerkers. Dergelijke onderzoeken worden ook uitgevoerd onder de

externe doelgroepen. Het gaat hier dan vooral om naamsbekendheid en imago.

Communicatie en huisstijl één geheel

Inzet innovatieve middelen voor interne

communicatie

Regelmatig onderzoek naar awareness

onder medwerkers

Sterktes

Innovatieve middelen bieden mogelijkheid

om interactie te creëren tussen medewerkers

Onderzoeken basis om richting

communicatie te bepalen

Kansen

Zwaktes Lange weg te gaan tot totale understandig

en awareness

Bedreigingen Onwetendheid bij medewerkers, waardoor

merkbelofte niet naar buiten uitgedragen

wordt

2.7.5 Communicatiedoelstellingen Zowel op de corporate webpagina van Philips, als in de jaarverslagen heb ik geen

communicatiedoelstellingen kunnen vinden. Enerzijds kan ik me voorstellen dat

communicatiedoelstellingen voor intern gebruik zijn en daarom niet worden gepubliceerd.

Een zorgelijker zaak zou het zijn als Philips geen concrete communicatiedoelstellingen heeft

geformuleerd. Bij een wereldwijde corporate campagne en een internal branding strategie

zijn communicatiedoelstelling vrijwel ondenkbaar.

Wel kunnen we indirect opmaken waar Philips haar focus op legt bij de communicatie. In de

uitingen zien we vooral de simplicity naar voren komen. Een doel van de communicatie is dus

om de simplicity van haar producten door te vertalen naar alle uitingen. Daarnaast is de

communicatie gericht op de interne understanding en awareness bij haar medewerkers.

Door te informeren over de campagne, maar ook door de mensen te laten beseffen wat het

voor hen betekent, worden deze doelen nagestreefd.

2.7.6 Campagnes Philips heeft de afgelopen decennia verschillende campagnes gevoerd. Om een overzicht

te krijgen van de paden die Philips heeft bewandeld in de afgelopen tijd, zal ik ingaan op de

drie laatste campagnes: Philips invents for you, Let’s Make Things Better en Sense and

Simplicity. Voorbeelden van de campagnes zijn terug te vinden in de bijlagen.

Philips invents for you In 1993 lanceert Philips een grootste campagne voor haar onderdeel consumenten-

elektronica. Onder de naam Philips invents for you brengt het bedrijf al haar communicatie-

uitingen in Europa naar buiten. Tot dan probeerde ieder land op zijn eigen manier de

producten aan de man te brengen.6 De campagne heeft tot doel Philips meer tot een

eenheid te maken.

6 "Philips invents for you' nieuwe Europese leus elektronicagigant, NRC Handelsblad, 1993

14

Let’s Make Things Better

De campagne Let’s make things better werd geïntroduceerd in 1995 onder gezag van Jan

Timmer en vice-president Cor Boonstra. Speerpunt van de campagne was onder andere het

creëren van één Philips. Voor de lancering van Let’s Make Things Better werden Philips-breed

wel 30 verschillende thema’s gebruikt in de externe communicatie. Boonstra: "De kracht van

sterke merken als Apple, KLM en Pepsi is juist dat ze een duidelijk gezicht hebben, met altijd

dezelfde kleuren en een herkenbare vormgeving." 7 De campagne sloeg echter ook vaak

terug op de organisatie. De consumenten veranderde de leus al snel in ‘Let’s make better

things’ als producten naar hun mening niet naar behoren functioneerden.

Daarnaast werd Philips vaak getypeerd als saai en technisch bedrijf. De nieuwe

campagneleus was daarom ook bedoeld om het bedrijf een warmer gevoel te doen geven.

Medewerkers en de maatschappij staan hierin centraal. Critici waren echter vaak van

mening dat ook ‘Let’s make things better’ een technisch karakter had.

Sense and Simplicity

Eind 2004 introduceerde Philips de nieuwe campagne ‘Sense and Simplicity’: ‘Onze nieuwste

reclamecampagne weerspiegelt onze wil om u technologie aan te bieden die net zo

vanzelfsprekend is als de doos waar ze in zit. Wij geloven dat technologie tegelijkertijd

geavanceerd en eenvoudig kan zijn. Waarom zouden we het anders ontwikkelen? Dat is de

kern van onze nieuwe reclamecampagne.‘8

Met de nieuwe campagne neemt Philips weer een stap in haar lange termijn strategie

‘Towards one Philips’. ‘Sense and Simplicity’ is een wereldwijde campagne en moet Philips

meer tot één geheel maken.

Doel om één Philips te creëren

Nieuwste campagne meer gericht op

consument

Sterktes

Medewerkers meer betrekken bij Philips door

één Philips te creëren

Kansen

Zwaktes

Campagnes voorheen erg gericht op

techniek

Bedreigingen

Op techniek gerichte uitingen sluiten niet

aan bij de behoeften van de consument

2.7.7 Organisatie van de communicatie Philips heeft haar communicatie volgens de lijn ingedeeld. De corporate communicatie

afdeling is verantwoordelijk voor het formuleren van beleid en het ontwerpen van de

campagne. Het gaat hier uitsluitend om de hoofdlijnen van de communicatie. Middelen

worden verder uitgewerkt door de communicatieafdelingen van de divisies. Het zijn

uiteindelijk de managers door het hele bedrijf heen die de communicatie moeten

doorvertalen naar beleid.

7 Philips wil een ‘warm, menselijk gezicht’, Eindhovens Dagblad, 1995 8 www.philips.nl

15

2.7.8 Integratie van de communicatie

Naast een externe campagne onder de naam ‘Sense and Simplicity’, is het natuurlijk van

belang dat deze waarden ook intern geïntegreerd worden. Naast de verschillende media,

hebben ook de interne magazines van Philips inzicht gegeven in de mate van integratie van

de kernwaarden.

In de (Nederlandse) interne magazines wordt veel aandacht gegeven aan de medewerkers

en hoe de kernwaarden leven in de organisatie. Maandelijks wordt een issue aangekaart en

krijgen medewerkers de kans hun mening hierover te geven. Uit een aantal interviews over

‘Sense and Simplicity’ en de drie pijlers van de organisatie, kunnen we opmaken dat de

campagne wel degelijk leeft bij de medewerkers. Als voorbeeld een qoute van een Philips

medewerker: “De beste oplossing is meestal ook de meest simpele. In mijn werk probeer ik

dat ook: een moeilijke opdracht oplossen met geavanceerde techniek en die terug te

brengen naar zijn meest simpele vorm. Het moet zo logisch lijken dat de klant instinctief

herkent hoe het product werkt. Dan voldoet het automatisch aan de drie pijlers.”

Niet alleen bij Philips Nederland worden dergelijke magazines uitgegeven. Volgens een vaste

template kan men op divisie- en landenniveau dezelfde magazines uitgeven.

Opvallend bij het onderzoeken van Philips, is dat er zeer veel strategieën en termen worden

gebruikt. Er zijn merkwaarden, organisatiewaarden, een Simplicity-board, een challenge &

connect programma, gedragscodes, etc. Het gevaar hierbij is dat de medewerkers worden

overspoeld met namen, termen en strategieën en dat zij het overzicht verliezen.

Wel kunnen we zien dat alle communicatie-uitingen, zowel intern als extern, heel goed

aansluiten op het hoofdthema. Er is zeer consistent gewerkt aan de communicatie. Als

voorbeeld de definitie van One Philips: …een denk- en werkwijze die erop gericht is zoveel

mogelijk waarde te creëren voor Philips en onze klanten door onze knowhow en onze

productiemiddelen optimaal te benutten in de drie segmenten gezondheidszorg, lifestyle en

technology…

Consistent gebruik van termen die aansluiten

op hoofdthema

Medewerkers aan het woord in intern

magazine

‘Sense and Simplicity’ en de drie pijlers

krijgen veel aandacht

Sterktes

Medewerkers in interne magazines gebruiken

als voorbeeld voor de rest van de organisatie

Door medewerkers te laten spreken over hun

eigen ervaringen kun je voorbeeldfuncties

creëren

Kansen

Zwaktes

Veel termen en strategieën in omloop

Bedreigingen

Veel termen en strategieën kunnen

vertroebelend werken

16

2.8 Sense and Simplicity in de media

FEM Business, April 9, 2005

De afgelopen najaar ingezette Sense and Simplicity-campagne kost tachtig miljoen euro. Het

is niet louter een prestigeproject waarmee Gerard Kleisterlee zijn visitekaartje achterlaat. Het

is pure noodzaak, of misschien wel achterstallig onderhoud. Philips wordt te vaak beschouwd

als slim, degelijk, maar een tikje saai. Dat moet anders. Het Philips-imago moet hoognodig

worden afgestoft.

Algemeen Dagblad, July 23, 2005

Bij de introductie in september vorig jaar werd 'Sense and Simplicity' nog kritisch ontvangen

door merkdeskundigen die de slogan 'geconstrueerd' en 'te moeilijk' vonden.

Merkendeskundige Jorge Labadie, was destijds kritisch, maar erkent nu dat de nieuwe

campagne van Philips een succes is. "Het was een goed idee om op zin en eenvoud te

mikken. Het zijn maar twee woorden, die blijkbaar worden begrepen." Merkendeskundige

Andre Soff: "Misschien dat de slogan nog niet geweldig is, maar het is in ieder geval een

enorme verbetering ten opzichte van de vorige leus. Let's make things better leek vooral

bedoeld te zijn als aansporing voor het eigen personeel. Met 'Sense and Simplicity' hebben ze

op het goede knopje gedrukt." Volgens hem is deze campagne zo sterk omdat Philips als

geheel wordt neergezet. "Alle producten en alle divisies streven diezelfde eenvoud na. Die

boodschap is voor veel mensen relevant. Het vertelt mensen waarom ze juist Philips moeten

hebben."

Trouw, September 22, 2005

De bijeenkomst in Parijs markeert het eerste jaar waarin Philips zich afficheert met de slogan

Sense and Simplicity. Deskundigen waren op 13 september vorig jaar, bij de introductie

ervan, niet onverdeeld enthousiast over de leus. Geen echte uitsmijter, meende bijvoorbeeld

Rik Riezebos, onder meer eigenaar van marketingbureau Brand Capital. Inmiddels vindt hij

het streven van Philips om dingen te versimpelen goed. 'Intern heeft het bovendien effect;

managers raken ervan doordrongen dat het hoognodig is.'

De Telegraaf, October 22, 2005

Een zeskoppige jury, bijeengebracht door het vakblad MarketingTribune, koos voor Ragnetti

vanwege het succes van de Sense & Simplicity-campagne. "De klassieke Philips-reclame viel

om van de grauwheid", stelde juryvoorzitter Jan Rijkenberg van reclamebureau BSUR. "Nu

doen ze op communicatiegebied voor het eerst een goede job."

NRC Handelsblad, November 21, 2005

Landsman moet niets hebben van de slogan van Philips: 'sense and simplicity'. Dat een

gebruiker niets meer hoeft te weten van een apparaat dan waar de aan/uit-knop zit, geeft

een verkeerd signaal, vindt Landsman. Het vergroot de kloof tussen mens en techniek.

Het Parool, December 1, 2005

Maar ja, alles is anders sinds Philips naar Amsterdam is verhuisd. Let's make things better van

de diknekken Jan Timmer en Cor Boonstra werd Sense and simplicity van de veel

17

bescheidener Gerard Kleisterlee. En wie had ooit gedacht dat het verre van trendy merk

voor een designshow het oog zou laten vallen op de Westergasfabriek?

De Tijd, December 14, 2005, Wednesday

Volgens Nijs kan je ook waarden op een bedrijf plakken die niet teruggaan op een

charismatisch stichter, al zal het concept iets minder sterk zijn. ''Sense & Simplicity' van Philips is

daar een goed, recent voorbeeld van. Maar zoiets moet wel van binnenuit komen. Als het

niet gedragen wordt door de organisatie is alles nep en komt het als een boemerang terug.'

Trouw, December 24, 2005

Philips heeft 'Sense and Simplicity' zelfs tot slogan verheven, onder het motto 'Het leven is al

ingewikkeld genoeg'.

de Volkskrant, December 24, 2005

De keuze voor 60 Minutes -een voor Amerikaanse begrippen vrij intellectueel programma - is

geen toeval. Philips richt zich met zijn Sense and Simplicity-campagne vooral op de hoger

opgeleiden tussen de 35 en 50 jaar, de zogeheten influencers. (…) In het derde kwartaal

meldde Philips een groei van 8procent in de VS, nadat de omzet een kwartaal eerder al met

4 procent aandikte.

Het Financieele Dagblad, January 7, 2006

Zo heeft Unilever 'Vitaliteit' bedacht voor zijn waspoeder, shampoo en soepen en heeft Philips

'Sense & Simplicity' als bindmiddel tussen zijn scheerapparaten, tv's en medische scanners.

Batelaan: 'Het idee is goed, maar klinkt gekunsteld omdat het moet passen bij totaal

verschillende producten en markten.'

de Volkskrant, February 2, 2006

Omdat de meeste consumenten wel weten dat Philishave van Philips is, is het verdwijnen van

dit submerk geen enorm verlies, vindt Alsem. 'Zeker niet nu Philips met de campagne Sense

and Simplicity zich goed profileert als één merk.'

NRC Handelsblad, February 9, 2006

We willen verleid worden met fraai ontworpen, simpele, bij onze levensstijl passende

producten. Innovatie is alleen succesvol in combinatie met creativiteit. De koerswijziging van

Philips van 'Let's make things better' naar 'Sense and Simplicity' illustreert dit. Groei ook in Amerika

Sterk imago van Kleisterlee

Sterktes

Philips wordt nu meer gezien als één geheel

Pers is zeer te spreken over de nieuwe

campagne

Er is behoefte aan simplicity onder de

consumenten

Kansen

Zwaktes

Campagneleus op zichzelf minder sterk

Bedreigingen

Enkele negatieve geluiden over ‘Sense and

Simplicity’

18

3. SWOT analyse

• Sterk imago in Nederland als familiebedrijf

• Sterkere marktpositie door heldere productgroepen

• Inzet innovatieve middelen voor interne communicatie

• Regelmatig onderzoek naar awareness

• Sterk imago van Kleisterlee

Sterktes

Zwaktes

• Minder goede resultaten en reorganisaties nog vers voor consument, media en

medewerkers

• Lange weg te gaan tot totale understandig en awareness

• Veel termen en strategieën in omloop

• Campagneleus ‘Sense and Simplicity’ op zichzelf minder sterk

• Nederlands imago gebruiken als voorbeeld voor de rest van de organisatie wereldwijd

• Proofpoints voor TOP zichtbaar geworden door sterke verbetering in organisatiestructuur

• Verbetering is een positieve impuls voor interne organisatie

• Focus op innovatie gebruiken als motivatie voor medewerkers

• Onderzoeken zijn de basis om richting communicatie te bepalen en vervolgens het

beleid te evalueren

• Medewerkers in magazines gebruiken als voorbeeld voor de rest van de organisatie

• Pers is zeer te spreken over de nieuwe campagne

Kansen

Bedreigingen

• Mindere tijden kunnen weerstand voor verandering veroorzaakt hebben

• Als medewerkers zich niet verbonden voelen met de missie en visie van Philips, dan kan

dit problemen opleveren tijdens een internal branding traject

• Onwetendheid bij medewerkers, waardoor merkbelofte niet naar buiten uitgedragen

wordt

19

4. Internal Branding

De analyse is afgerond en de SWOT analyse geeft een beeld van de situatie waar Philips zich

momenteel in bevindt. Aan de hand van deze uitkomsten kan een strategie worden

geformuleerd die Philips kan helpen om ‘Sense and Simplicity’ te integreren in de organisatie.

Doel van dit adviesrapport is dan ook om een aanzet te maken voor een lange

termijnstrategie. Er zal niet in worden gegaan op de daadwerkelijke uitvoering of

vormgeving, maar het reikt handvatten uit aan de hand waarvan een getailleerd plan

gemaakt kan worden.

4.1 Doelgroepen

In een internal branding traject staat de medewerker centraal. Omdat de organisatie Philips

groot en complex is, is het belangrijk dat we de medewerkers in specifieke doelgroepen

indelen. Fabrieksmedewerkers zullen bijvoorbeeld minder van belang zijn bij het uitdragen

van ‘Sense and Simplicity’ dan de medewerkers die dagelijks klanten te woord staan of die

zich bezig houden met het ontwikkelen van nieuwe producten.

Daarnaast is het belangrijk een keuze te maken tussen doelgroepbepaling op divisieniveau

of landenniveau. Internal communications heeft aangegeven zich minder te richten op de

verschillen in cultuur in de landen waar Philips actief is. Zoals de heer Arts aangeeft: ‘De basic

do’s en dont’s op het gebied van cultuur zijn belangrijk, maar betrokkenheid bij de

productdivisie en oog voor corporate belangen is veel essentiëler.’

Met interne communicatie op corporate niveau richten we ons met name op de

verschillende managementlagen binnen Philips. Het is onmogelijk om vanuit de top van de

organisatie de werkvloer te bereiken. De managers zijn daarom voor ons de belangrijkste

doelgroep. Zij moeten de vertaalslag maken naar de werkvloer. Daarnaast is het belangrijk

om de communicatieafdelingen op divisieniveau te bereiken. Zij zullen de middelen verder

uitwerken en artikelen opnemen in de interne magazines.

De doelgroepen zullen er als volgt uitzien:

• Management

Met management bedoelen we de verschillende managementlagen waarmee de afdeling

interne communicatie op corporate niveau communiceert. Het is van belang om met hen

samen te werken bij het opbouwen van nieuwe middelen en beleid.

• Medewerkers

Onder medewerkers verstaan we in principe alle medewerkers van Philips. Een aantal

groepen zijn in deze strategie van extra belang. Dit omdat zij dagelijks bezig zijn met het

ontwikkelen van producten, of omdat zij contact hebben met klanten, leveranciers en

partners. We onderscheiden de volgende groepen:

• Administrative Service/ Secretarial/ Clerical

• Customer Service/ Support (incl. After Sales Service)

• Health, Safety and Environment

• Human Resource/ Personnel/ Training/ Labor Relations

20

• Logistics/ Transportations/ Warehouse

• Process Development

• Product Development

• Product Management

• Quality

• Research

• Sales

• Fabrieksmedewerkers

De medewerkers in de fabrieken hebben in hun dagelijkse werk weinig ruimte voor

verandering en het integreren van ‘Sense and Simplicity’ is ook niet echt van toepassing. Wel

is het belangrijk dat zij niet afgezonderd worden van de rest van de organisatie. Zij

beschikken veelal niet over interactieve middelen als internet, intranet en e-mail. Wel kunnen

zij worden geïnformeerd door middel van interne magazines en hun managers.

• Communicatieafdelingen op divisie/landen niveau

Communicatie met de verschillende communicatieafdelingen is erg van belang omdat zij

uiteindelijk vorm geven aan middelen als interne magazines en intranetten.

• HRM

Human Resource Management is een deel van de organisatie dat misschien minder een

doelgroep is als wel een groep waarmee samengewerkt zal moeten worden. HRM kan veel

betekenen in het integreren van ‘Sense and Simplicity’ in de organisatie. Zowel voor nieuwe

medewerkers, tijdens functioneringsgesprekken met bestaande medewerkers als bij

medewerkers die de organisatie verlaten.

4.2 Doelstellingen

In een traject waarin kennis delen en verandering van mentaliteit centraal staat is het goed

om de doelstellingen in te delen aan de hand van de drie stadia kennis, houding en gedrag.

Het is belangrijk dat de medewerkers van Philips kennis hebben van de campagne ‘Sense

and Simplicity’, maar dat is niet genoeg om hun houding ten opzichte hiervan te

veranderen. Daarna zal de houding moeten leiden tot verandering van gedrag. Hieronder

geven we aan de hand van deze drie stadia de doelstellingen weer. We gaan er hierbij

vanuit dat het laatste onderzoek naar awareness en understanding in 2005 het nulpunt is.

Kennis:

Wat betreft ‘Sense and Simplicity’ kunnen we zeggen dat er voldoende kennis is bij de

medewerkers. Er zijn verschillende middelen ingezet na de launch van de campagne om de

medewerkers te informeren. Dit stadium zijn we dus reeds gepasseerd. Het is daarom nier

nodig om hiervoor doelstellingen te formuleren. Wel is het belangrijk dat de medewerkers

kennis nemen van de nieuwe middelen die ingezet gaan worden.

21

Houding:

De medewerkers zullen moeten leren begrijpen wat ‘Sense and Simplicity’ voor hun

dagelijkse werk kan betekenen. Hier hebben we de volgende doelstellingen voor

geformuleerd volgens de SMART methode:

• Binnen de termijn van één jaar na de start van het traject een verhoging van de

‘understanding’ bij het totaal van alle medewerkers van 53% naar 65%.

• Binnen de termijn van vijf jaar na de start van het traject een verhoging van de

‘understanding’ bij het totaal van alle medewerkers van 53% naar 70%.

Gedrag:

Nadat men kennis heeft genomen van de nieuwe situatie en de houding ten opzichte

hiervan heeft veranderd, zal er een gedragsverandering plaats moeten vinden. Het gaat hier

vooral om het toepassen van ‘Sense and Simplicity’ in de werkzaamheden. Hier hebben we

de volgende doelstellingen voor geformuleerd.

• Binnen de termijn van één jaar na de start van het project een verhoging van de

‘personal commitment’ bij het totaal van alle medewerkers van 42% naar 50%.

• Binnen de termijn van vijf jaar na de start van het project een verhoging van de ‘personal

commitment’ bij het totaal van alle medewerkers van 42% naar 60%.

4.3 Motivatie De nieuwe campagne heeft zich voor de buitenwereld al als een succes bewezen. De cijfers

stijgen, het imago verbetert en de autoriteiten zijn positief over de nieuwe koers. Daarom is

het zeer belangrijk dat de medewerkers deze gedachte ook accepteren en uitdragen.

Wel kunnen we opmerken dat er veel aandacht wordt besteed aan het ontwikkelen van

producten die voldoen aan de ‘Sense and Simplicity’ gedachte, maar minder aan het

ontwikkelen en motiveren van de mensen zelf. Om toch de organisatie bewust te maken van

‘Sense and Simplicity’ en de drie brand pilars is het belangrijk om de medewerker centraal te

stellen in deze strategie.

Hierbij denken we aan een leertraject voor de medewerkers. Leren zien we in dit geval als

het uitwisselen van ervaring en kennis en het ‘spelenderwijs’ bewust worden van de eigen rol

binnen de organisatie. Omdat er in de organisatie verschillende communicatietrajecten zijn

gepasseerd sinds de start van de nieuwe campagne, is het belangrijk om deze strategie niet

te presenteren als een nieuw ‘traject’. Geleidelijk kunnen we nieuwe middelen inzetten die

zichzelf presenteren, zonder dat daar vooraf over geïnformeerd hoeft te worden. Wel kunnen

we de middelen wat kracht bij zetten door deze te koppelen aan de campagneleus ‘Sense

and Simplicity’. Dit kunnen we doen door een slagzin centraal te stellen voor alle middelen

en acties die samenhangen met de internal branding:

Everybody makes SENSE

Everybody makes SENSE kunnen we zien op verschillende manieren, namelijk als ‘iedereen

maakt nuttige producten’ maar ook als ‘iedereen maakt het verschil/ is nuttig’. Hierin staat

volledig de medewerker centraal en is de focus helemaal weg van de producten. Ook kan

deze leus gebruikt worden binnen HRM voor verschillende doeleinden; bijvoorbeeld bij het

aannemen van nieuwe medewerkers.

22

Daarnaast maakt deze leus het mogelijk om voorbeelden aan te koppelen. Door

medewerkers uit te lichten en hen hun verhaal te laten vertellen aan de organisatie, creëren

we ook proofpoints. Een medewerker die wordt gestimuleerd om zijn dagelijkse werk

dusdanig aan te passen dat het past bij de ‘Sense and Simplicity’ gedachte, is al een

proofpoint opzich. Deze punten kunnen onder andere op deze manier gevonden worden.

4.4 Stimulatie Het bereiken van verandering in een organisatie is grotendeels gebaseerd op stimulatie van

de medewerkers. Zeker als de verandering gaat om het leren van elkaar en het vormen van

een eenheid. Daarom is het aan te raden om te werken met zogenaamde brand

champions. Brand champions zijn in dit geval medewerkers vanuit verschillende lagen van

de organisatie die als voorbeeld dienen voor de rest van de medewerkers. Deze

ambassadeurs werken stimulerend voor de rest van de organisatie omdat zij een

voorbeeldfunctie vervullen. Mensen identificeren zich graag met helden en proberen

dezelfde doelen te bereiken als deze helden.

4.5 Competenties De brand champions moeten zorgvuldig worden uitgezocht. Niet iedereen is geschikt om

ambassadeur te zijn. We zullen moeten kijken naar iemand van de werkvloer die een

voorbeeldfunctie kan bekleden, enig charisma heeft, maar toch ‘the man/woman next door

is’. Deze personen zullen ook volledig commitment moeten geven en bereid zijn om van te

voren een voorlichtingstraject te volgen. Na het voorlichtingstraject zullen de brand

champions begeleid moeten worden in hun taak om zo het gewenste resultaat te bereiken.

Om de brand champions te visualiseren laten we een drietal foto’s zien van de sfeer en

uitstraling die wenselijk zou zijn:

23

4.6 Faciliteiten

Om Everybody makes SENSE te implementeren in de organisatie, maken we gebruik van

bestaande middelen, of middelen die momenteel in ontwikkeling zijn. We denken hierbij aan

interne magazines, intranet, webblogs, communities en videoverslagen. Deze

communicatiemiddelen doen zeer goed dienst om kennis uit te wisselen en van elkaars

ervaringen te leren. Bovendien is er mogelijkheid tot interactie tussen medewerkers onderling.

In deze strategie staan de middelen niet centraal; de middelen hebben een faciliterende

functie en bieden de mogelijkheid om kennis met elkaar te delen.

4.6.1 Everybody makes SENSE advisory board Ten eerste denken wij dat het nodig is een advisory board samen te stellen die zich bezig

houdt met het internal branding traject. Deze board zou kunnen bestaan uit medewerkers

van de interne communicatieafdeling op corporate niveau, interne communicatie op

divisieniveau, HRM en webbouw. De board moet niet te groot zijn; dit zou alleen vertragend

werken bij het nemen van beslissingen. De board zou zich bezig moeten houden met de

volgende onderdelen:

• Keuze brand champions

• Gedetailleerd middelenplan

• Uitvoering

• Taakverdeling

• Stijlbewaking

• Onderzoek en evaluatie

4.6.2 Interne magazines Interne magazines kunnen worden gebruikt om een breed bereik te creëren. Medewerkers

die geen toegang hebben tot een e-mailadres of het intranet, kunnen op deze manier toch

op de hoogte blijven van de ontwikkelingen. We moeten daarbij wel aangeven dat juist

interactie heel erg belangrijk is binnen dit traject. Magazines bieden deze mogelijkheid niet.

De magazines kunnen gebruikt worden om de brand champion(s) voor te stellen. Daarna

kan één van deze medewerkers worden gevolgd in zijn werkzaamheden en de manier

waarop hij ‘Sense and Simplicity’ tot uiting brengt. De magazines kunnen ingekorte versies

van de webblogs bevatten. De reeds bestaande rubrieken in de magazines waarin

medewerkers aan het woord worden gelaten kunnen ook worden geschaard onder de

noemer Everybody makes SENSE. Zo is deze rubriek te vergelijken met een community.

(De webblogs en communities komen verder in dit verslag uitgebreider aan bod.)

Aandachtspunt: geen complete dagboeken in de magazines opnemen. Dit creëert te veel

werkzaamheden en bovendien is de doelgroep van de magazines niet het speerpunt van dit

traject. De verhalen in de magazines dienen geen extra werk op te leveren. De stukken

worden opgenomen in de magazines zoals dat normaliter ook zou gebeuren.

24

4.6.3 Intranet

Ook het intranet biedt de mogelijkheid om de brand champions voor te stellen en hun

verhaal te laten vertellen. We kunnen er voor kiezen dat de webblogs en communities

worden gepubliceerd op alle intranetten die binnen Philips bestaan. Daarnaast kunnen we

ook de aankondiging op de intranetten verzorgen en vervolgens een nieuw domein

aanmaken om de webblogs en communities op te publiceren. De laatste optie vergroot de

interactie tussen medewerkers over de hele wereld en draagt daarom meer bij aan de lange

termijn strategie ‘Towards One Philips’.

Er vanuit gaande dat er een wereldwijd platform wordt opgezet om de webblogs en

communities op de te publiceren houdt in dat er slechts één taal gebruikt kan worden. Het

beste is om te kiezen voor de algemene voertaal Engels. Het voorstellen van de brand

champions kunnen wel toespitsen op de verschillende landen en divisies. Daarbij kan het

interessant zijn om bij de aankondiging in Amerika bijvoorbeeld een Nederlandse brand

champion voor te stellen en in de aankondiging van Nederland bijvoorbeeld iemand uit

Azië. Door de landen zo te mixen ontstaat een internationaal gevoel en een besef van de

omvang van Philips.

Als eenmaal de interesse is gewekt voor de brand champions, kan begonnen worden met

de informatie-upload op het platform.

Aandachtspunt: zoals eerder vermeld bij de interne magazines, geldt dit ook voor de

intranetten. Om geen extra werk te genereren zullen de intranetten alleen worden gebruikt

om het nieuwe platform aan te kondigen en de brand champions voor te stellen.

4.6.4 Webblogs Webblogs zijn digitale dagboeken die open worden gesteld voor een groot publiek. In het

geval van Philips is de kern van deze dagboeken de dagelijkse praktijk van medewerkers en

de manier waarop zij ‘Sense and Simplicity’ hierin integreren. Natuurlijk is het belangrijk om

deze brand champions een gevoel van vrijheid te geven in het schrijven van hun online

dagboek. De content moet echter wel een aandachtspunt zijn bij het beheer van het

platform. Het project is dan ook niet bedoeld als een ‘power to the people’-middel, maar

een manier om kennis te delen binnen een organisatie van deze omvang. Daarnaast dienen

de webblogs als steun voor de lange termijnstrategie ‘Towards One Philips’.

De webblogs kunnen worden gebruikt voor succesverhalen, maar veel overtuigender zou het

zijn als de ‘bloggers’ worden geïnstrueerd om ook de moeilijke en zware kanten van hun vak

te laten zien. De problemen die zij onderweg tegenkomen, de manier waarop zij hiermee

omgaan en de adviezen die zij kunnen geven aan collega’s.

Webblogs van particulieren zoals we deze kennen op internet, bieden veelal ook de

mogelijkheid om te reageren. Aangezien de reikwijdte van de Philips-blogs zo groot is,

adviseren wij om deze mogelijkheid niet in te zetten. De reacties zullen binnenstromen in

aantallen die niet te verwerken zijn en de content kan daardoor niet optimaal gemanaged

worden.

25

De blogs kunnen naast tekst ook videobeelden bevatten. Hierdoor ontstaat een

gevarieerder beeld in de blogs. Ook werken videobeelden beter in op de verbeelding.

Aandachtspunt: webblogs moeten goed worden gemanaged om het maximale eruit te

halen. Niet alleen succesverhalen, maar ook het bloed, zweet en tranen wat bij de dagelijkse

praktijk komt kijken. Geen mogelijkheden om te reageren; dit is te bewerkelijk en de content

kan niet goed in de gaten gehouden worden.

Om wel een mogelijkheid te bieden voor de medewerkers om te discussiëren, raden we aan

om de online communities voor dit doeleinde te gebruiken.

4.6.5 Communities Communities zijn online discussiepunten waarin mensen met dezelfde interesses bijeen

kunnen komen om ervaringen uit te wisselen en te discussiëren. Naar aanleiding van de

ervaringen en belevenissen van de bloggers, kunnen bepaalde discussiepunten worden

geselecteerd. Medewerkers uit de gehele organisatie kunnen hierop reageren in de voertaal

Engels.

Wel zal ook hier streng in de gaten gehouden moeten worden wat er wordt gepubliceerd. Er

zullen richtlijnen moeten worden opgesteld waaraan de reacties moeten voldoen om zo de

content te bewaken. Speerpunt van de communities zou dan ook het uitwisselen van kennis

en ervaringen moeten zijn en niet zo zeer het geven van een mening. De communities

kunnen worden gezien als een vorm van kennismanagement en een informatieplatform.

Aandachtspunt: beheer van content en bewaking van stijl zijn belangrijk om het gewenste

resultaat te behalen.

4.6.6 Town meetings De town meetings staan in dit advies niet centraal als middel, maar kunnen wel degelijk

worden gebruikt bij de start van het traject. Het zou aan te raden zijn om aandacht te

schenken aan het nieuwe platform en de brand champions. Het is mogelijk om bij de town

meetings een brand champion uit te nodigen en hem of haar de essentie van het traject uit

te laten leggen. Het is niet zo zeer de bedoeling dat het traject wordt voorgesteld als zijnde

een project, maar meer een gelegenheid om naar elkaars ervaringen te luisteren. De brand

champion kan hierin een voorbeeldfunctie vervullen.

4.7 Voertaal

Tijdens de doelgroep bepaling is reeds aangegeven dat fabrieksmedewerkers en

werknemers uit de onderste hiërarchische lagen niet de hoofddoelgroepen zullen zijn in de

uitvoering van het plan. Dat biedt ons de mogelijkheid om het wereldwijde platform in het

Engels op te stellen. Er vanuit gaande dat managers en hoger opgeleiden de Engelse taal

beheersen. De lange termijn strategie Towards One Philips geeft ook al aan dat het van

belang is om Philips over de wereld meer tot één eenheid te maken. Door Engels te

gebruiken als voertaal kunnen mensen ook daadwerkelijk communiceren met hun collega’s

op andere continenten.

26

4.8 Kennisplatform

Zoals eerder aangegeven kunnen we ervoor kiezen om per land/divisie het intranet te

gebruiken voor de communities en de blogs of een nieuw platform in het leven te roepen. De

voorkeur zou uitgaan naar een nieuw wereldwijd platform. Hiermee bereiken we meer

interactie tussen de landen onderling. De domeinnaam www.everybodymakessense.com is

tot op heden nog beschikbaar en zou eventueel kunnen worden aangekocht. Ook bestaat

er een mogelijkheid om binnen het philips.com platform een aparte site aan te maken. Dit

zou voor de kosten aantrekkelijker zijn.

Wij raden aan de site alleen beschikbaar te stellen door middel van een gebruikersnaam en

wachtwoord. Het is tenslotte niet de bedoeling dat de site toegankelijk is voor anderen dan

Philips medewerkers.

Om het kennisplatform levendiger te maken is er een opzet gemaakt van hoe deze er uit zou

kunnen gaan zien. Dit is slechts een visualisatie en het spreekt voor zich dat een professionele

webdesigner aan de hand van de eisen en wensen van Philips een pagina op zou moeten

maken.

27

4.9 Onderzoek en evaluatie

Bij een nieuw communicatietraject is het belangrijk om tussentijds te evalueren. Zo kan men

op tijd zien of het project succesvol verloopt of dat het verspilling is van tijd en moeite.

Daarom stellen wij voor om de onderzoeken naar awareness en understanding te gebruiken

voor deze tussentijdse evaluaties. Door de inzet van eerder genoemde

communicatiemiddelen, zal het besef moeten stijgen van ‘Sense and Simplicity’ in het

dagelijks werk. Het is aan te raden om eens per jaar een dergelijk onderzoek uit te voeren.

Kortere tussenpozen zullen geen winst opleveren omdat het een langdurig proces is om de

organisatie te doordrenken met ‘Sense and Simplicity’.

Naast onderzoek naar de verandering bij de medewerkers is het ook goed om tellers te

plaatsen op het kennisplatform. Zo kunnen we meten hoeveel bezoekers de pagina trekt en

welke onderwerpen het meeste aansluiten bij de wensen van de medewerker. Aan de hand

van de metingen kunnen de discussieonderwerpen in de community eventueel aanpassen.

4.10 Planning Voor de Everybody makes SENSE strategie zullen we bepaalde middelen slechts een korte

periode (1 jaar) gebruiken en anderen langer door laten lopen. Dit kunnen we weergeven in

een globale grafiek. Deze zal specifieker uitgewerkt moeten worden op het moment dat

bepaald is wanneer begonnen wordt met het traject en wanneer de middelen verder

uitgewerkt zullen worden. De tabel zet de middelen af tegen de eerste vijf jaar.

1 2 3 4 5 Brand champions Intranet Interne magaz. Webblogs Communities Townmeetings

De taak van de brand champions zal extra werkzaamheden kosten en tijd in beslag nemen

en dat zal ten koste gaan van hun dagelijkse werk. Daarom zou het niet verstandig zijn hen

langer dan anderhalf jaar de taak van ambassadeurs te laten bekleden. Er kan na die tijd

worden gekeken of het verstandig is om een nieuwe groep ambassadeurs aan te stellen.

De verschillende intranetten in de organisatie zullen hun normale rol blijven vervullen en

natuurlijk blijven voort bestaan. In deze planning is echter alleen gekeken naar de periode

dat de intranetten aandacht besteden aan Everybody makes SENSE. Er is voor gekozen om

dit alleen in het begin te gebruiken als informatiekanaal. Er kan een aankondiging worden

geplaatst op de sites en er kan aandacht worden besteed aan het voorstellen van de brand

champions. Na die tijd zullen echter alle activiteiten rondom Everybody makes SENSE

verschuiven naar het wereldwijde platform.

28

Voor de interne magazines geldt in principe hetzelfde als voor het intranet. Alleen in het

begin zal het platform worden geïntroduceerd en daarna verschuiven de blogs naar het

platform. Wel kunnen de nu al standaard rubrieken waarin medewerkers aan het woord zijn

de komende anderhalf jaar nog specifiek aandacht besteden aan ‘Sense and Simplicity’. Na

die tijd kan het verfrissend werken om andere onderwerpen aan de kaak te stellen.

De webblogs staan ingepland voor een periode van drie jaar. Nadat de eerste

ambassadeurs een dagboek hebben bijgehouden, kunnen andere (vrijwillige) medewerkers

de kans krijgen om hun verhaal te vertellen. Echter zal na een aantal jaar de interesse

verslappen en zullen de bezoekersaantallen dalen. Dan is het tijd om een punt te zetten

achter de webblogs.

De communities zien we gedurende een periode van vijf jaar doorlopen. Wij denken dat het

altijd goed is om medewerkers de kans te geven een discussie aan te gaan of ervaringen uit

te wisselen. Als blijkt tijdens een tussentijdse evaluatie dat de communities hun werk niet

doen, kan besloten worden om deze vroegtijdig te beëindigen.

Townmeetings zijn doorlopende sessies die altijd gebruikt kunnen worden om de

medewerkers centraal te stellen. Zo nu en dan is het dan ook verstandig om werknemers aan

het woord te laten.

4.11 Begroting

Deze strategie is grotendeels gebaseerd op bestaande middelen en zal daardoor zo min

mogelijk kosten met zich mee brengen. Wij hebben er voor gekozen om de begroting

daarom in FTE’s uit te drukken. Deze FTE’s zijn uitsluitend als aanvulling op bestaande FTE’s

want waar mogelijk, worden de werkzaamheden in het dagelijks werk van verschillende

medewerkers opgenomen.

FTE’s zijn gebaseerd op een 40 urige werkweek en kunnen verdeeld worden onder meerdere

werknemers. Bij de brand champions is de tijd berekend die besteed zal moeten worden aan

de begeleiding van de ambassadeurs en is niet de tijd berekend die de ambassadeurs zelf

kwijt zullen zijn aan hun taak.

Het platform zal in het begin gebouwd moeten worden. Hier zullen professionals voor aan het

werk zijn om dit op te zetten. Daarna is slechts een webmaster nodig die de content beheert.

1 2 3 4 5 Brand champions 2 FTE 1 FTE 1 FTE Intranet Geen aanvullende werkzaamheden voor intranetbeheerders Interne magaz. Geen aanvullende werkzaamheden voor redacties Platform 3 FTE 2FTE 1 FTE 1 FTE 1 FTE 1 FTE ,5 FTE ,5 FTE ,5 FTE ,5 FTE Townmeetings Geen aanvullende werkzaamheden voor organisatie van meetings

29

5. Moodboards

De moodboards zijn een hulpmiddel om een beeld te krijgen van de huidige en gewenste

situatie van Philips. De moodbaords zijn beide opgemaakt in de kleur en de stijl van Philips,

omdat we van mening zijn dat dit in orde is en hier verder niets aan veranderd hoeft te

worden. Wel kunnen we zien dat het moodboard van de IST situatie producten centraal

heeft staan. De organisatiewaarden deliver on commitments en delight customers zijn hier

ook in opgenomen. Het geeft het productgerichte karakter van Philips op dit moment weer.

Het tweede moodboard is veel meer gericht op mensen. Foto’s van mensen in de stijl van

Philips met de organisatiewaarden depend on each other en develop people als

speerpunten. Dit geeft weer dat de gewenste situatie van Philips mensgericht is.

Medewerkers en hun ontwikkeling staan centraal.

IST

30

SOLL

31

Bijlagen • Philips presidenten

• Philips invents for you

• Let’s make things better

• Sense and Simplicity

• Overige artikelen

• Financiële informatie

32

Philips presidenten NRC Handelsblad, October 31, 1990 VAN REUS TOT DRIBBELENDE DUIZENDPOOT Philips sluit het tijdperk Dekker krachtig af Philips-president Timmer veroorzaakte vorige week een schok met de aankondiging van weer een nieuwe, en voor het eerste zeer ingrijpende saneringsronde. Met drie aanvalsgolven wil de Philips-top het bedrijf weer winstgevend maken. Een analyse van de Eindhovense dadendrang In 1985 had Philips in de hele wereld nog bijna 350.000 werknemers. Aan het begin van dit jaar waren het er minder dan 290.000. In vijf jaar verdwenen derhalve 60.000 arbeidsplaatsen, een vermindering van zeventien procent (voor de helft door verkoop van bedrijven). Bij de concurrenten gebeurde ongeveer hetzelfde, hoewel daar harder werd ingegrepen. General Electric, dat voor Philips lange tijd gold als voorbeeld voor het management, schrapte in 1985 een kwart van het personeelsbestand van 400.000 mensen. AT en T, enige tijd Philips' partner in een trouweloze strategische alliantie in de telecommunicatie-sector, ging in 1985 van 373.000 naar minder dan 300.000 werknemers. IBM volgde in 1986 de saneringstrend. Alle bedrijven die op de wereldmarkt opereerden zetten in de tweede helft van de jaren tachtig stevig het mes in hun personeelsbestand. Vooral de elektrotechnische en de auto-industrie brachten in die periode een heel arsenaal van strategisch management in stelling: afslanking, ingrijpende herstructurering, mega-fusies, overnames, allianties, snellere produktontwikkeling en logistieke concepten. Veel bedrijven, niet alle, hebben het daarmee gered. Philips staat in 1990 nog even ver af van het beoogde resultaat (bij voorbeeld uitgedrukt als de gewenste omzet per werknemer) als in 1985. Om dat te bereiken moet het concern opnieuw beginnen. In de drie saneringsrondes (inclusief die van vorige week) die dit jaar zijn aangekondigd, verdwijnen opnieuw 60.000 banen. Van de plannen van ex-topman Dekker - een verdubbeling van de omzet van vijftig miljard gulden in 1986 naar honderd miljard in 1991 - komt al helemaal niets terecht: de omzet is op het peil van '85 blijven steken. Hoe kan dat? Bij vergelijking van het Philips-beleid met dat van zijn concurrenten zien we een paar belangrijke verschillen. Bij de concurrenten had de afslanking veel sneller plaats. Philips had die optie eigenlijk niet. In de Nederlandse arbeidsverhoudingen was zo'n drastische ingreep niet denkbaar, ook niet voor het Philips-management zelf. In de Amerikaanse verhoudingen ligt dat anders. Dat heeft deels te maken met de hardere opstelling van Amerikaanse ondernemers. Maar Philips heeft natuurlijk ook het nadeel dat het zo ongeveer het enige grote bedrijf is in een klein land. Wij kijken niet echt op van een ontslag van honderd man in een bedrijf van 400 mensen. Dat komt meer voor. In de VS daarentegen wemelt het van grootschalige Fortune-500 bedrijven. Daar is forse afslanking, ook van mammoet-bedrijven, weliswaar geen alledaagse, maar toch een regelmatig terugkerende gebeurtenis. De maatschappellijke acceptatie is groter, de deuk in het prestige kleiner, de morele verontwaardiging beperkter. Wat wij onder beschaafd management verstaan is natuurlijk ook beschaafder. Het kost wel een boel geld. Trucendoos Er zijn meer verschillen. Philips heeft, zoals minister Andriessen terecht in zijn commentaar opmerkte, zo ongeveer alles geprobeerd wat in de trucendoos van strategisch management mogelijk was. Daarin is de onderneming niet achtergebleven. In tegenstelling tot de Amerikaanse concurrenten bleef bij Philips het effect - een verbeterd

33

bedrijfsresultaat, een verhoogd rendement - grotendeels uit. Maatregelen verzandden op divisie- en produktgroep-niveau. Binnen Philips, zo heet het, bestaat een overmaat aan bureaucratie. Het gebruik van die term is echter riskant. Het suggereert dat ontstaving, het verminderen van de omvang van staforganen, de remedie is. Daar ligt misschien een deel van het probleem, maar niet de kern. Die ligt veel meer in de lijn-organisatie. In het Centurion-plan dat de Philips-top nu heeft geadopteerd, ligt dat ook besloten. Drie niveaus van lijn-management direct onder de top worden daarin onder handen genomen. De managers worden persoonlijk verantwoordelijk gemaakt voor een verbetering van het bedrijfsresultaat. Die verbetering komt vaak neer op minimaal een verdubbeling van de omzet per werknemer in het betrokken bedrijfsonderdeel. Voor Philips is dat nieuw. Ook nieuw is dat succes bekroond wordt met beloning, en vooral falen wordt gestraft met ontslag. De Philips-top wijst daarbij op soortgelijke, en geslaagde campagnes bij Motorola, Kodak, Ford en Xerox. Deze benadering sluit aan bij de uitkomsten van veel vergelijkend organisatieonderzoek: vrijwel alle bedrijven die op de wereldmarkt opereren hebben ingrijpende reorganisatie-campagnes achter de rug. Waar dit succes had was steeds sprake van een 'intrapreneur'-belonings- en promotie-systeem van het management. Het hoger personeel van Philips klaagde in het verleden vaak over promoties naar het eerste en tweede echelon die mogelijk bleken ook al hadden de betrokkenen er weinig van gebakken. Die klachten lijken nu serieus te worden genomen. Philips sluit het tijdperk Dekker, waarin de blik eenzijdig naar buiten was gericht, krachtig af. You can't allways hide, when the trouble is inside. Hoe de lagere management-niveaus de leiding bij Philips konden dwarsbomen werd pijnlijk duidelijk in het April-incident, dat aanleiding was voor het ontslag van Van der Klugt. Het ging om mis- of desinformatie bij de rapportering van bedrijfs- en divisie-resultaten aan de top. Als dat al bij een produktgroep mogelijk is, moeten er natuurlijk meer gevallen zijn. We komen daarmee op een derde onderscheid in management-technologie tussen Philips en zijn concurrenten. Omslachtig In de jaren zeventig ging Philips over van een dubbele, matrix-achtige organisatie, naar een enkelvoudige. Tot dan toe was het bestuur van de organisatie verdeeld over marktgerichte regionale/landen-directies en produktgerichte divisies. Dat was heel omslachtig, en vooral een erfenis van het grijze Philips-verleden toen Anton Philips de markt deed en Gerard Philips de produktie. Het ontstaan van een wereldmarkt maakte die scheiding die allang had geleid tot verwarring, een beetje absurd. Met hulp van McKinsey kwam daaraan een einde en werd het aantal divisies sterk verminderd. Dat leek mooi, maar het nieuwe systeem had een duidelijk bezwaar: de top hoorde nu nog maar van een kant hoe het bij diverse vestigingen in de wereld toeging; er was nog maar een levenslijn met de divisies. En die bleek erg kwetsbaar, zelfs met een prachtig bestuurlijk informatiesysteem. Managers van divisies, en daaronder van produktgroepen, leveren voor hun groep geconsolideerde gegevens aan. Slechte resultaten van een produkt of deelmarkt kunnen dan gemakkelijk worden weggewerkt tegen betere resultaten elders binnen de groep. Managers van de eerste en tweede garnituur hebben er belang bij dat te doen, zij vrijwaren zich op die manier van snelle ingrepen van bovenaf. Dit streven naar autonomie en afscherming op divisie- en produktgroep-niveau komt in alle grote concerns voor met een divisie- en 'business-units'-structuur. Waar ligt nu het verschil met Philips? Het lijkt erop dat bij Philips de business-units wel in naam en spraakgebruik het 'intrapeneursschap' overnamen maar niet de praktijk. Op eigen kracht afstoten van onrendabele produkten en verliesgevende markten kwam op produktgroep-niveau

34

bijzonder weinig voor. 'Buy-or-sell' beslissingen - 'zelf maken' of uitbesteden - al evenmin. Het zelfstandig aangaan van kleinschalige verbindingen of samenwerkingsverbanden met leveranciers of afnemers, laat staan met concurrenten bleef op dat niveau achterwege. Uiteindelijk wachtten de managers toch meestal op een signaal van bovenaf. Vooral het Nederlandse management maakte de omschakeling naar een 'business'-orientatie niet mee. De buitenlandse Philips-vestigingen, waar het management zich toch al vaak buitengesloten wist voelde van de maarschalk-staf in Eindhoven, keken toch al anders aan tegen het belang van de onderneming als geheel. Het lokale belang bleef vaak doorslaggevend, opheffing van de landen-organisatie ten spijt. Een gevolg van de Centurion-campagne zal zijn dat het beleid bij Philips op het gebied van management development meer Shell-achtige trekken krijgt: veelvuldige horizontale overplaatsingen, ook op het laagste management-niveau (individuele produktiebedrijven), en een versnelde doorstroming van buitenlandse Philips-managers naar de top. Dat is de ijzeren consequentie van het nu beloofde beloningen- en straffen-regime. Umwertung Verdergaande decentralisatie dus, gekoppeld aan een meer individuele resultaat-verantwoordelijkheid. Dat zou de praktijk moeten worden. In de ondernemingen waaraan Philips zich nu wil spiegelen is dat ook het geval. Voor de Philips-top betekent dat in de komende jaren: meer aandacht voor wat er diep in de krochten van de organisatie gebeurt, en minder voor de relatie met de buitenwereld. Voor de niveaus daaronder geldt precies het omgekeerde. Een 'Umwertung' die na de era van Dekker en de aura die van diens aanpak op het management als geheel afstraalde, niet zal meevallen. Philips' president Timmer kondigt in het Centurion-plan twee aanvalsgolven aan. De eerste betreft de verbetering van het bedrijfsresultaat, gericht op behoud van omzet met minder personeel. Het accent ligt daarbij op vermindering van de loonkosten, zowel in goed renderende als in marginale activiteiten. Verliesgevende activiteiten vallen dan natuurlijk uit de boot. Met twee van de vier produktgroepen in de gevarenzone is dus bijna heel Philips in het geding. Toch is dit, afgezien van de omvang van de te nemen maatregelen, voor Philips een klassieke aanpak. De tweede golf bevat iets nieuws: de introductie van zogenoemd portfolio-management. Dat wil zeggen: een activiteit die winst oplevert maar minder dan die van de concurrentie, wordt beeindigd. De logica is eenvoudig. Het geld dat vrijkomt kan worden ingezet waar het meer zoden aan de dijk zet. Bij de concurrentie gebeurt dat al lang, en bij Philips werd het al in 1975 met de mond beleden. Pas als die slag is gemaakt, genereert Philips intern weer de middelen om de grote projecten waarvan in het tijdperk-Dekker werd gedroomd, waar te maken. Dan nog blijft de vraag of Philips over vier of vijf jaar nog aan echt grote projecten, zoals de mega-chip, zal toekomen. Bij veel investeringen zal in de komende jaren de terugverdientijd toch wel wat scherper in het oog worden gehouden. Voor veel managers onder de top zal dit portfolio-management een moeilijk te verteren zaak blijven, laat staan voor de betrokken werknemers. Het betekent immers: de poorten sluiten van een bedrijf, ook als het niet in de rode cijfers terecht is gekomen, en daar ook niet terecht zal komen. De top zal bedrijfsleiders voor de keuze stellen: als je dan toch denkt dat je een 'star' of een 'cash-cow' onder je hoede hebt, probeer het dan eens voor eigen rekening. Kortom: maak een offerte voor een management-'buy-out'. In die richting zou overigens nog wel eens een derde Centurion-ronde kunnen volgen. Immers, een van de klassieke en kenmerkende Philips-problemen is de nog steeds vergaande vorm van geintegreerde produktie. Vergeleken met anderen in de bedrijfstak, misschien met uitzondering van IBM, is het aandeel van interne toeleveringen erg hoog. De trend in de branche is verdergaande externalisatie. Veel bedrijven die nu als 'supply-

35

centers' opereren zouden ook, en wellicht met betere groei-kansen, als zelfstandige ondernemingen door het leven kunnen gaan. Meerbenig Philips moet dus 'leaner en meaner' worden. De reus op vijf lemen voeten zou, als het goed is, weer een dribbelende duizendpoot kunnen worden. Grote ondernemingen die op de wereldmarkt opereren, moeten nu eenmaal meerbenige wandelende reuzen zijn. Als die benen de omvang hebben van een divisie, en er zijn er maar een paar die het geheel dragen, dan staat de zaak al gauw op wankelen. Decentralisatie en devolutie van activiteiten naar vele kleinere ondernemingen binnen of buiten het concern brengen Philips dichter bij de grond wat het risico van een harde smak verkleint. De werkgelegenheidsgevolgen in Nederland van de Philips-sanering zijn weliswaar pijnlijk maar dienen niet te 'eng' bekeken te worden. Het gaat niet om een calamiteit als de mijnsluiting in Limburg in de zestiger jaren, al zou de omvang van de afslanking dat even doen denken. Ervaringen in de Verenigde Staten maar ook in Engeland en elders in Europa laten zien dat zo'n massale uitstroom van goed opgeleide werknemers een nieuwe groeifase van de regio kan inluiden. Vernietiging van 'know-how' ligt dan ook niet voor de hand. Grote ondernemingen hebben als karakteristiek dat zij werknemers meestal eenzijdig en beperkt op hun capaciteiten aanspreken. Er is veel onderbenutting van potentieel, zoals dat dan heet. In kleinere organisaties krijgen mensen vaak de kansen om te laten zien wat ze nog meer in huis hebben. Meer pijn ligt de komende jaren waarschijnlijk in het verschiet voor de blijvers. Alle effect-studies van dit soort omvangrijke afslankingsoperaties laten zien dat er intern een opeenhoping van 'human resources'-problemen ontstaat: het vrijwillig personeelsverloop halveert, er komen weinig nieuwe mensen binnen, de promotiekansen nemen dramatisch af (van een maal per drie jaar naar een maal per tien jaar), de gemiddelde duur van het dienstverband stijgt met de gemiddelde leeftijd. Het gemiddeld salaris-niveau en de kosten van sociale voorzieningen gaan veel sneller omhoog en daarmee ook de loonsom. De loonkosten, die toch al een kritieke succes-factor waren, blijven dus toch een probleem, ondanks de afslanking. We mogen ook niet verwachten dat Philips na deze calamiteuze periode weer in rustig vaarwater terecht komt. Vroeger konden juist grote ondernemingen zich door verdergaande diversificatie en internationalisering tegen allerlei ellende indekken; het verlies van een markt was meestal regionaal beperkt, het verlies van een produkt werd door andere activiteiten opgevangen. De aanwezigheid van vele bedrijven op een wereldmarkt maakt daaraan een einde. Grote ondernemingen worden weer klein, de externe afhankelijkheid en gevoeligheid worden weer groter, de klappen komen van meer kanten en werken sterker door. Het antwoord ligt niet in nog meer schaalvergroting. Dat is slechts voor enkelen weggelegd. Het gaat om grotere flexibiliteit in organisatie en management.

36

Trouw, May 1, 2001 Klaar voor een groeispurt ; Philips Gerard Kleisterlee is gisteren begonnen aan zijn eerste werkdag als president van Philips. Na jarenlange afbouw van het uitgedijde familieconcern is nu de kern van het nieuwe Philips gevormd dat vorig jaar ruim 21 miljard gulden winst maakte. En Kleisterlee mag gaan uitgeven. 'We moeten definitief schoon schip maken.' Het waren straffe woorden voor Philips-begrippen. Ze kwamen niet vijf jaar geleden uit de mond van de 'harde man' Cor Boonstra of tien jaar geleden van zijn even illustere voorganger Jan Timmer. Nee, ze werden in 1980 uitgesproken door Philips-president Nico Rodenburg. Rodenburg hoopte de klus in een paar jaar te klaren. Het werden er twintig, verdeeld over vijf presidenten. Met de helft minder divisies, de helft minder personeel, tweederde minder fabrieken en desondanks een ruim verdubbelde omzet vormt het elektronicaconcern nu eindelijk dat (bijna) schone schip. Op de laatste werkdag van Boonstra is een periode van twee decennia afgesloten waarin Philips vooral sneed, hakte en pijn leed. Kroonprins Gerard Kleisterlee nam gisteren op Koninginnedag het roer over bij een bedrijf dat klaar staat voor versnelde groei. Rodenburg bleek achteraf met zijn uitspraak over de snelle sanering veel te optimistisch. Zijn optimisme is in 1980 deels pragmatisme. Enerzijds kan hij niet openlijk zeggen dat de helft van het bedrijf weg moet: dat zou tot opstand en moedeloosheid leiden onder de bijna 400 000 werknemers die van hem afhankelijk zijn. Anderzijds heeft het bedrijf domweg niet genoeg geld om alle ontslagen en afschrijvingen te kunnen bekostigen. En tenslotte, en misschien wel het belangrijkste: Philips zit in 1980 oneindig moeilijk in elkaar. Het negentig jaar oude samenraapsel van bedrijven staat aan de rand van de afgrond. Het Philips waar Rodenburg mee te maken heeft, is een product van vele ontwikkelingen. Het fundament voor de problemen wordt al door oprichter Gerard Philips gelegd, in 1891. Gerard is technicus en 'dus' behoudt de technische staf zich jarenlang het recht voor om te bepalen wat er gemaakt wordt. De technici dwingen die macht ook wel af met hun werk: naast steeds betere lampen komen er vooruitstrevende producten als rontgenapparaten, televisies en scheerapparaten uit hun handen. Maar in 1980 bepaalt niet langer de technicus wat de consument aanschaft: nu is het de consument die uitmaakt wat een bedrijf verkoopt. Terwijl de Japanse concurrenten goed naar de consument luisteren, zorgen bij Philips de technici voor de beste videorecorder, de V2000. Maar de Japanse VHS-recorder verkoopt veel en veel beter, en het duurt jaren voordat Philips daaruit de juiste conclusies trekt. Philips is eind jaren zeventig een echt conglomeraat, een concern met ontelbare producten. Dat heeft het te danken aan de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog. Het economisch herstel in West-Europa, en zeker ook in Nederland, verloopt zo snel, dat Philips zo ongeveer alles kan verkopen dat het kan maken. En dus stort het bedrijf zich op de meest uiteenlopende markten: van broodroosters tot medicijnen en van asbakjes tot fototoestellen (veel is van bakeliet, dat Philips toch gebruikt voor zijn 78-toerenplaten en elektra-onderdelen). In huis verschijnen fornuizen, stofzuigers, wasmachines, koelkasten, allemaal met een Philips-logo erop. Zelfs het kleinste kamertje heeft een Philips-bril. Het volgende decennium begint met een nieuwe Eindhovense topper: het zelf ontwikkelde cassettebandje verovert de wereld. Philips, inmiddels een multinational met vestigingen op alle continenten, acht zich sterk genoeg om elke uitdaging aan te gaan.

37

Zo zet het in 1967 zijn eerste grote computer in de markt. Die moet het opnemen tegen de computers van IBM, dat dan al een niet te overbruggen voorsprong heeft. Het computer-avontuur is een eerste harde les dat niet elk Philips-idee goud waard is, al doet het concern er 24 jaar over om dat in te zien. Als Frits Philips (Antons zoon) in 1971 de voorzittershamer overdraagt aan zijn zwager Henk van Riemsdijk, is intern al vastgesteld dat het zo niet langer kan. Maar de interne analyses leiden in de top niet tot actie. Integendeel. Het almaar uitdijende personeelsbestand bereikt in 1974 het record van 412 000. De efficientie raakt helemaal zoek. Waar Japanse concurrenten rond 1980 in twee fabrieken met samen 1450 werknemers 290 000 tv-beeldbuizen per jaar maken (200 per persoon), heeft Philips negen fabrieken met samen 10 000 man nodig om 400 000 beeldbuizen te maken (40 per persoon). Philips maakt geen winst meer. Rodenburg neemt in 1977 de fakkel van Van Riemsdijk over en is dan de eerste president zonder familie-banden met de Philips-dynastie. Philips kampt nu echter niet alleen meer met veel verliesgevende producten. Het bezit ook te veel toeleverende fabrieken. Zo maakt het zelf het glas voor de lampen en beeldbuizen. Elke modernisering van een fabriek kost geld, geld dat Philips niet meer heeft. Nu duidelijk is dat het concern sterk vereenvoudigd moet worden, stuit Rodenburg op weer een andere historische 'verworvenheid' van het concern: Philips werkt met ruim honderd zelfstandige landenorganisaties. Terwijl Japanse concurrenten een divisie voor tv's laat bepalen welk nieuw snufje als volgende wereldwijd verkocht zal worden, eist bij Philips de ene landenorganisatie vierkante zwarte tv's en de andere ovale witte, terwijl de Amerikaanse organisatie het soms zelfs presteert om producten bij concurrenten in te kopen. Elke ingreep om de productie te stroomlijnen en fabrieken te sluiten, gaat ten koste van de macht van de landenorganisaties, en die verzetten zich dus hevig. Te veel producten, te veel merken, te veel fabrieken, te veel mensen per fabriek, te veel managers bij achterhaalde landenorganisaties, onwillige technici en een lege kas. En een bedrijfstop die nog helemaal in de cultuur van 'de grote Philips-familie' vastzit. Het is een wonder wat Rodenburg onder die omstandigheden toch nog heeft bereikt. Met dank aan de diepe recessie die vakbonden doet inzien dat er nu echt iets moet gebeuren, verdwijnen er bij de actie 'schoon schip' in een jaar tijd tienduizenden banen en tientallen fabrieken. Een jaar later vertrekt de uitgebluste Rodenburg zelf. Zijn opvolger Wisse Dekker zoekt het heil vervolgens meer buiten dan binnen het concern. Na een succesvolle lobby van Dekker houdt Brussel voor hem de Japanners met hoge importheffingen op een afstand. Uit Brussel en Den Haag komt daarnaast veel geld voor het megachip-project, waarin Philips samen met Siemens zeer moderne geheugenchips ontwikkelt. Dekker verkoopt nog wel de telefooncentrales aan AT&T, maar verder blijft het concern onder zijn leiding kwakkelen. Vier jaren Dekker hebben nog niet voor het schone schip gezorgd als Cor van der Klugt in 1986 de leiding krijgt. Van der Klugt is geen diplomaat zoals zijn voorganger. Hij is hard, op het onbehouwen af, en zegt dat managers voortaan worden afgerekend op hun resultaten. Dat is nieuw. Tot die tijd worden falende directeuren vaak overgeplaatst, soms zelfs naar betere posities. Van der Klugt doet meer voor Philips dan de weinige verwijzingen naar hem naderhand doen vermoeden. De grote huishoudelijke apparaten (het 'witgoed': wasmachines, koelkasten en dergelijke) gaan de deur uit. De muziekinstrumenten, kantoormeubels en zelfs borstels die Philips in de VS maakt, treffen hetzelfde lot, evenals de kabels van NKF in Nederland. Juist als Van der Klugt denkt het lek boven te hebben, en dat ook verkondigt, valt Philips in het voorjaar van 1990 weer hard terug. Beleggers voelen zich bedrogen, Van der Klugt

38

is niet meer te handhaven. Jan Timmer, die in de divisie consumenten-elektronica al zo hard heeft gesnoeid dat hij de bijnaam 'Orkaan Gilbert' kreeg, maakt meteen zijn reputatie waar. Alles dat verlies oplevert moet weg. Het megachip-project wordt gestaakt, computers verdwijnen. Eind 1991 heeft Timmer nog 240 000 mensen in dienst, 65 000 minder dan Van der Klugt eind 1989. De reorganisatie levert Philips ook het grootste verlies uit zijn historie op, 4,2 miljard gulden in 1990. Maar het resultaat is eindelijk een veel slanker concern. En werd in 1980 nog 100 000 gulden omzet per werknemer gerealiseerd, nu is dat een kwart miljoen. Eind 1992 blijkt er weer verlies te worden geleden. Door de ingreep van 1990 is er nauwelijks nog geld in kas. Timmer drukt de ondernemingsraad op het hart dat er weer hard moet worden ingegrepen omdat anders de banken de geldkraan dichtdraaien. Naar buiten toe wordt die opmerking uiteraard afgezwakt, maar volgens vakbondsbestuurders sleept Timmer op dat moment het concern inderdaad langs de rand van de faillissementsafgrond. Geld, drie miljard, vindt hij op het nippertje in Japan: Philips verkoopt er een kroonjuweel, een joint-venture met zijn grootste concurrent, Matsushita. In 1994, na 14 jaar snijden, vindt Timmer het voor Philips weer tijd worden voor groei. Hij heeft daar in de afgelopen jaren ook al aanzetten voor gegeven. Het megachip-project was weliswaar gestaakt, maar andere chips leveren het bedrijf inmiddels fraaie winsten op. Tegelijkertijd bouwt Timmer een media-imperium op. Media lijken de winstmakers van de toekomst. Timmer zorgt verder zelf voor een opmerkelijke opvolger: Cor Boonstra. Voor het eerst komt er een niet-Philipsmanager aan de leiding. Dat gebeurt eind 1996, een jaar waarin de winsten van Philips toch weer gaan tegenvallen. Maar Boonstra staakt de financiering van Sport7 en verkoopt Polygram, dan de grootste muziekmaatschappij ter wereld. Het levert zestien miljard op. Philips is definitief armoedzaaier-af. Boonstra schrapt vrijwel alles dat geen winst maakt en niet bijdraagt aan twee andere hoofddoelen. In de eerste plaats is dat het versterken van het Philips-merk. Tal van merken verdwijnen van het Philips-palet: Grundig, Bang & Olufsen en Marantz mogen zelfstandig verder, Magnavox wordt afgeschaft. Voortaan staat op de tv's een naam: Philips. Het andere hoofddoel van Boonstra is bekend geworden als HVE: hoog-volume elektronica. Chips is misschien wel het beste voorbeeld van HVE: de tegenwoordig meest winstgevende divisie levert dagelijks 80 miljoen producten af. Ook in medische systemen en computeronderdelen heeft Boonstra de afgelopen tijd veel geinvesteerd. De kern van het nieuwe Philips lijkt gevormd. De verkoop van dochterbedrijven en (in geringere mate) de gewone bedrijfsvoering leverden het bedrijf vorig jaar een winst van ruim 21 miljard gulden op. Philips zwemt in de miljarden en Kleisterlee mag ze uitgeven. Philips moet weer groeien. Copyright Trouw: MICHEL VAN ELK Industrie ; Naoorlogse geschiedenis ; Kunst en Cultuur ; Geschiedenis ; Economie ; Bedrijfstakken

39

http://www.nrc.nl/W2/Lab/Profiel/Philips/inhoud.html Presidenten Vijf Philips-presidenten in de afgelopen twintig jaar:

Nico Rodenburg (1977-1981) Was de eerste Philips-president die een grootscheepse sanering in de consumentenelektronica doorvoerde. In 1980 sloot hij talloze, veelal kleinschalige fabrieken in heel Europa, tegen het verzet van overheden en vakbonden in. Rodenburg was echter te zachtmoedig van aard en kon de druk van zijn baan niet aan.

Wisse Dekker (1982-1986) Dankte het presidentschap aan zijn rol bij het binnenhalen van een order voor telefooncentrales in Saoedi-Arabië (in 1977) en aan het falen van zijn voorganger Rodenburg. Dekker deed veel aan public relations en verkeerde graag met Europese industriëlen. Hij liet Philips deelnemen in talloze joint-ventures die vrijwel alle mislukten. In 1986 stapte hij op en werd hij president-commissaris (tot 1994).

Cor van der Klugt(1986-1990) bracht de losgeslagen Amerikaanse Philips-dochter NAPC, die veel te onafhankelijk van Eindhoven opereerde, weer binnenboord. Hij zag zich genoodzaakt de enorme prijserosie, als gevolg van een goedkope dollar en yen, te bevechten door de verkoop van nogal wat bedrijfsonderdelen. Van der Klugt ontpopte zich echter als een eenzame wolf, die de greep op het concern verloor. In 1990 werd hij door president-commissaris Dekker afgezet na een drastische terugval van de resultaten en mede als gevolg van een affaire met zijn secretaresse.

Jan Timmer (1990-1996) Ontsloeg 50.000 mensen en redde Philips van een faillissement door de 'Operatie Centurion'. Timmer bleef echter te veel geld besteden aan presidentiële projecten en slaagde er niet in een nieuwe strategie te ontwikkelen. Onder zijn leiding leek het concern desondanks de goede weg te hervinden, wat bleek uit oplopende resultaten in de jaren 1993-1995. Maar in 1996 volgde weer een terugval, als gevolg van miscalculaties en onvoldoende financiële sturing. Datzelfde jaar nam Timmer afscheid als president. Hij raakte vrijwel onmiddellijk daarna in conflict met zijn opvolger Boonstra.

Cor Boonstra (1996-heden) Beslechtte het conflict met Timmer in zijn voordeel door diens benoeming tot president-commissaris in februari 1997 te blokkeren. Hij reserveerde grote bedragen voor reorganisaties en hervatte het verkopen van bedrijfsonderdelen. Hij halveerde de staf en bond de strijd aan met de door hem verguisde Philips-cultuur. Thans is hij bezig het hoofdkantoor naar Amsterdam te verhuizen. Bovendien probeert hij manhaftig jonger management van buiten te halen. Zijn strategie lijkt vooral gericht op het vergroten van de shareholders value en op een gedeeltelijke opsplitsing van het concern.

Topman van het jaar 2004

Gerard Kleisterlee topman van het jaar

Noordwijk aan Zee, 10 januari 2005 - Philips-voorman Kleisterlee is gisteravond uitgeroepen tot Topman van het Jaar 2004.De deelnemers aan het Nationale Management Diner in hotel Huis ter Duin verkozen hem boven Peter Bakker (TPG), Jan Aalberts (Aalberts Industries), Bert Heemskerk (Rabobank) en Jaap Blokker (Blokker Holding).

Kleisterlee kon zelf niet bij de uitverkiezing aanwezig zijn. De aan de uitverkiezing verbonden sculptuur werd gisteren in ontvangst genomen door Harry Hendriks, algemeen directeur van Philips Nederland. Hij roemde Kleisterlee om zijn standvastigheid en dienend leiderschap.

40

De verkiezing Topman van het Jaar verloopt in drie etappes. In september en oktober konden lezers van FEM Business en Management View en bezoekers van Managersonline.nl hun favoriete topman voordragen. Uit de vijftien meest voorgedragen topmanagers stelde een jury onder leiding van oud-staatssecretaris Yvonne van Rooij een top-vijf samen. De deelnemers aan het Nationale Management Diner hadden de doorslaggevende stem.

De jury droeg Kleisterlee onder meer voor omdat Philips na een grondige sanering over 2004 naar alle waarschijnlijkheid een "overdonderend" goed resultaaat zal presenteren. "Kleisterlee is bescheidener dan voorganger Cor Boonstra, maar ongetwijfeld succesvoller. Voor het eerst sinds lange tijd heeft Philips een overtuigende lange termijn-strategie. Nu is het iedereen duidelijk waarheen Philips gaat: weg van de lage marges van de consumentenelectronica, richting de medische technologie en hoogwaardige lifestyleproducten en op pad naar groeimarkten in

De verkiezing Topman van het Jaar wordt georganiseerd door Managers Netwerk Nederland, FEM Business en Managersonline.nl. De titel kwam vorig jaar toe aan Jaap Blokker van Blokker Holding. Hij werd voorgegaan door Ad Scheepbouwer (1992, KPN), Karel Vuursteen (1991, Heineken), Cor Boonstra (1990, Philips), Cees van der Hoeven (1989, Ahold), Kees Storm (1988, Aegon) en Frits Goldschmeding (1987, Randstad). Philips invents for you NRC Handelsblad, August 28, 1993 "Philips invents for you' nieuwe Europese leus elektronicagigant BERLIJN, 28 AUG. Philips lanceert dit najaar de grootste reclamecampagne uit haar geschiedenis. Onder de slogan 'Philips invents for you' gaat de verlieslijdende divisie consumentenelektronica op zoek naar de Europese consument. Waar voorheen ieder land de produkten die in Eindhoven werden ontwikkeld naar eigen inzicht aan de man probeerde te brengen, voeren de zestien verkooporganisaties nu een centraal vastgestelde strategie. In heel Europa zullen identieke commercials, advertenties en een gedrukte catalogus in een oplage van zeven miljoen stuks de consument er weer van moeten doordringen dat elektronica leuk is. De merknaam Philips moet op die manier weer een uniforme uitstraling krijgen en op het reclamebudget kan zo aanzienlijk worden bezuinigd. Als de operatie in Philips' grootste divisie slaagt, zo valt in de wandelgangen de Europese marketingorganisatie voor consumentenelektronica te beluisteren, overweegt het concern om de uitingen van alle divisies meer op een lijn te brengen. Voor de reclamewereld is de introductie van een uniforme campagne, die ervan uitgaat dat consumenten in de Westerse wereld voldoende gemeenschappelijke kenmerken hebben om met een boodschap te kunnen volstaan, nauwelijks een doorbraak. Coca-Cola, Nike, Benetton, American Express, om maar enkelen te noemen, wijzen al jaren de weg. Voor de versnipperde Philips-organisatie is de nieuwe aanpak daarentegen een enorme stap. De campagne, ontwikkeld door het Franse bureau Euro RSCG, is het eerste zichtbare resultaat van de nieuwe Europese marketingorganisatie die sinds augustus vorig jaar onder leiding van Jacques d'Elfant een einde probeert te maken aan een achterhaalde en inefficiente verkoopstructuur. D'Elfant: 'Toen Philips begon was Europa een verzameling staten met een zeer duidelijke eigen identiteit. Je moest weten wat er in de nationale markt speelde. Bovendien ontstaat bij het betreden van nieuwe gebieden een pioniersgevoel, een belangrijke drijfveer die je moet koesteren.' Philips groeide, Europa veranderde, media werden grensoverschrijdend, de produkten steeds uniformer maar de sterk nationaal georienteerde verkoopstructuur bleef. Tot voor kort bepaalde Philips' man in Frankrijk welke produkten hij voerde, wanneer hij ze

41

introduceerde, hoeveel belang en aandacht de produkten kregen en welk design voor zijn land het meest geschikt was. Nu worden al die kwesties centraal vastgelegd, in nauw overleg met de nationale verkooporganisaties. 'Op die manier kunnen we met minder geld meer doen.' De nieuwe aanpak betekent niet dat alles voortaan vanuit Eindhoven gedicteerd wordt. D'Elfant wil de nationale organisaties in tact houden en de lokale verkooporganisatie het contact met de retailer laten verzorgen. Alle andere taken als opslag en dienstverlening zullen centraal worden georganiseerd. Zo zullen de nationale magazijnen opgaan in een aantal grote distributiecentra die een hele Europese regio moeten verzorgen. De centraal gecoordineerde aanpak moet Philips ook een betere uitgangspositie geven tegenover de nieuwe, machtige winkelketens als Media Markt. D'Elfant: 'Vroeger kwam je bij een winkelier met de mededeling 'dit is mijn aanbieding'. Nu vraagt de afnemer: wat kan ik eraan verdienen?.' Let’s Make Things Better Het Financieele Dagblad, May 3, 1995 OMZET PHILIPS IN 1998 VOOR KWART UIT AZIE In de relatie met de klant komt een nieuw motto centraal te staan: 'Let's make things better' gaat 'Philips invents for you' aflossen. Eerder had vice-president Cor Boonstra opgemerkt dat de oude campagne te technologisch was. Timmer legde gisteren aan de aandeelhouder uit dat het nieuwe Philips nu beter tot zijn recht komt. 'In deze campagne gaat het niet alleen om de technologie, maar vooral om de medewerkers die in advertenties voor een beter produkt tekenen. En het kan ook altijd beter: voor zelfgenoegzaamheid hoeft u bij Philips niet meer bang te zijn.' de Volkskrant, August 25, 1995 LET'S MAKE THINGS BETTER EEN beetje beschaafd mens bestrijdt z'n eigen vooroordelen. Over topondernemers bijvoorbeeld. Dat het hen, hoe briljant en succesvol ook, nogal eens aan maatschappelijke betrokkenheid en politiek inzicht ontbreekt. Dat ze, bij al hun economische deskundigheid en ervaring, vaak wat buiten de werkelijkheid staan. De strijd tegen dergelijke generalisaties is er na het interview met Philips-topman Jan Timmer, in de Volkskrant van afgelopen dinsdag, niet gemakkelijker op geworden. In het korte vraaggesprek dat Jan Tromp in Jakarta met hem had, maakt deze captain of industry alle cliche's waar die er over zijn beroepsgroep in omloop zijn. Timmer prijst de 'ongelooflijk supersnelle' ontwikkeling die Indonesie in economisch opzicht doormaakt, maar geeft, gevraagd naar de schaduwzijden van het Suharto-regime, ineens niet thuis ('Ik matig me nooit een oordeel aan over de staatsvorm van een land.'). Tegenwerpingen over een zeer ongelijke inkomensverdeling wimpelt hij af. 'Er moet eerst een koek zijn. Dan komt de verdeling vanzelf.' Sociale ellende, zo vervolgt hij, moet men niet alleen als probleem, maar ook als kans opvatten. Neem het noord-westen van Engeland, waar Philips op dit moment fabrieken bouwt. 'Dat is niet toevallig. Je moet het eerst ellendig hebben om te kunnen overleven.' Waarna Timmer zich 'verschrikkelijk kwaad' betoont over het streven naar arbeidstijdverkorting in West-Europa. 'Wat is dat nou? Als je de ontwikkeling ziet die (in

42

Indonesie) gaande is, dan ga je toch niet korter werken? Dan ga je toch juist harder werken?' Mag iemand dan niet tegen arbeidstijdverkorting zijn, zal men misschien vragen. Natuurlijk, maar een vooraanstaande ondernemer die een courante vorm van werkloosheidsbestrijding categorisch van de hand wijst, en wiens eigen oplossingen voor de huidige sociaal-economische problemen niet verder reiken dan 'harder werken' en 'eerst ellende, dan overleven' - dat roept toch wel een paar vragen op. Timmer ziet, zo laat hij herhaaldelijk weten, een economische bloeitijd voor het Verre Oosten in het verschiet. Daarbij legt hij verbanden waarop een marxistische cultuurfilosoof uit de school van Walter Ulbricht jaloers zou zijn. 'Het camerawerk (. . .) in de Chinese film', zo stelt hij, 'is bijna onovertrefbaar. Dat zie je altijd: als een gebied economisch floreert, zie je hoogst interessante artistieke uitingen als bij-effect.' Let wel, Timmer zegt niet: 'Ik matig me nooit een oordeel aan over de artistieke prestaties van een land.' Het is niet voor het eerst dat Timmer dit soort bulldozer-taal bezigt. Vorig jaar trok hij al de aandacht door, in een ronde-tafelgesprek in NRC Handelsblad (5 februari 1994), Nederland hardnekkig te blijven vergelijken met een grote onderneming die door een kleine groep mensen eens krachtig gereorganiseerd zou moeten worden. Opvallend aan al dit soort uitspraken is het onvermogen om verder te kijken dan het eigen straatje; om te beseffen dat Philips zich ook wel eens aan de samenleving zou kunnen aanpassen (en niet alleen omgekeerd). Timmer mist, kortom het maatschappelijk onderscheidingsvermogen en het verantwoordelijkheidsgevoel dat men van een gevierd lid van de Europese economische elite toch zou verwachten. In het gangbare economische en politieke denken is er voor een dergelijke maastschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemers weinig ruimte. Ondernemingen waren er altijd om winst te maken. De grenzen daarvan moesten maar door de overheid worden aangegeven. Ruime grenzen in de liberale, nauwe grenzen in de socialistische optiek. Zo'n benadering is inmiddels veel te beperkt gebleken. Ondernemingen zijn in veel gevallen grote, invloedrijke maatschappelijke organisaties. Ze moeten niet alleen aan wettelijke regels worden gebonden, maar ook op hun medeverantwoordelijkheid voor de oplossing van maatschappelijke problemen worden aangesproken - door nationale en internationale overheden, door de vakbeweging, door milieu- en andere organisaties. Timmer onttrekt zich daar bij voorbaat aan. Hij is de 'footloose' ondernemer die, met het ongeduld van de leider uit een vorig tijdperk, vaststelt dat er in West-Europa maar wat aangeklungeld wordt, en die dan ook, 'als hij jong was', naar het Verre Oosten zou emigreren. En inderdaad: daar is de economische groei even hoog als vroeger bij ons, en weten de mensen vaak nog wat gehoorzaamheid is. De slagzin die Philips, blijkens het interview, de komende jaren gaat hanteren, is bij dat alles zo slecht nog niet. 'Let's make things better'. Inderdaad. Maar dan gaat het niet alleen om breedband-televisie, maar ook om, bijvoorbeeld, de omvang en kwaliteit van de werkgelegenheid. Welke bijdrage levert Philips daaraan? Hoe springt het concern hier en elders met het milieu om? Helpt het de vakbondsrechten in Indonesie versterken? Wat draagt het concreet bij aan een rechtvaardiger inkomensverdeling in de wereld? Zo zullen Timmer en Philips het niet bedoelen. Maar daar hoeven we ons niets van aan te trekken. Nationale economie ; Arbeidsvoorwaarden ; Economie ; Sociale Economie

43

Eindhovens Dagblad, August 26, 1995 Philips wil een 'warm, menselijk gezicht' De slogan 'Let's make things better' moet in de toekomst wereldwijd terugkeren in elke reclame-uiting van Philips. De nieuwe aanpak moet een einde maken aan het gefragmenteerde beleid, dat ertoe leidde dat het concern tot voor kort nog meer dan dertig thema's hanteerde in zijn reclame. Boonstra: "De kracht van sterke merken als Apple, KLM en Pepsi is juist dat ze een duidelijk gezicht hebben, met altijd dezelfde kleuren en een herkenbare vormgeving." Sense and Simplicity Algemeen Dagblad, July 23, 2005 Campagne helpt Philips op merkenranglijst Philips heeft een sprong gemaakt op de jaarlijkse ranglijst die het Amerikaanse zakenblad Business Week samenstelt van de 100 grootste merken in de wereld. Het elektronicaconcern steeg van de 65ste naar de 53ste plaats. Het Philips-merk vertegenwoordigt nu een waarde van 5,9 miljard dollar (4,85 miljard euro). Philips heeft de hogere positie volgens het blad te danken aan zijn reclame-inspanningen. Het concern lanceerde in september vorig jaar de campagne Sense and Simplicity. Het bedrijf trok in 2004 80 miljoen euro uit om de naamsbekendheid te vergroten. Dit jaar wordt nog eens 90 miljoen euro uitgetrokken voor hetzelfde doel. Bij de introductie in september vorig jaar werd 'Sense and Simplicity' nog kritisch ontvangen door merkdeskundigen die de slogan 'geconstrueerd' en 'te moeilijk' vonden. Merkendeskundige Jorge Labadie, was destijds kritisch, maar erkent nu dat de nieuwe campagne van Philips een succes is. "Het was een goed idee om op zin en eenvoud te mikken. Het zijn maar twee woorden, die blijkbaar worden begrepen." Merkendeskundige Andre Soff: "Misschien dat de slogan nog niet geweldig is, maar het is in ieder geval een enorme verbetering ten opzichte van de vorige leus. Let's make things better leek vooral bedoeld te zijn als aansporing voor het eigen personeel. Met 'Sense and Simplicity' hebben ze op het goede knopje gedrukt." Volgens hem is deze campagne zo sterk omdat Philips als geheel wordt neergezet. "Alle producten en alle divisies streven diezelfde eenvoud na. Die boodschap is voor veel mensen relevant. Het vertelt mensen waarom ze juist Philips moeten hebben." In vergelijking met concurrenten als Samsung, Sony en Siemens valt er voor de merkwaarde van Philips nog wel wat te verbeteren. Het merk Samsung is bijna 15 miljard dollar waard, Sony komt uit op 10,75 miljard en Siemens vertegenwoordigt een waarde van 7,5 miljard dollar. Volgens Business Week is het met de zichtbaarheid van Philips in de Verenigde Staten nog steeds niet best gesteld. Een aantal jaren geleden bleek al dat Amerikanen het merk vaak verwarren met het olieconcern Phillips. Andere Nederlandse bedrijven op de lijst zijn ING en Heineken. ING staat 88ste, Heineken is hekkensluiter op de 100ste plaats. Zij wisten daarmee hun positie ten

44

opzichte van 2004 min of meer te handhaven. Coca-Cola is volgens Business Week (weer) het grootste merk ter wereld. Microsoft komt op de tweede plaats en IBM maakt de top-3 compleet. De lancering van de nieuwste slogan van Philips. De nieuwe leuze heeft de merkwaarde van het elektronicaconcern stevig opgevoerd. Overige artikelen 9 November, 2004 Dr. Stefano Marzano, ceo & chief creative director Philips Design Differentiation In today’s saturated and commoditizing markets, differentiation is more important than ever. But differentiation on the basis of technology is no longer enough. Due to the high investment involved and growing consumer demand for interoperability, technologies are now often shared across companies and are therefore losing their differentiating effect. As a result, the role of design in representing brands is greater than ever before, because the real differentiating factor is the way technology is shaped. What I’d like to talk about this afternoon is just how Design can best provide this differentiation. Design, creator of value There is no question that Design does add value to a business. A recent study carried out in Denmark showed that companies that adopted a comprehensive and systematic approach to design increased gross revenue by 40%; while in the UK, a similar study showed that design-led companies have outperformed the UK stock market by 200% over a ten-year period. And we only have to look at successful companies like Virgin, Starbucks and Apple to see how design is used to effectively differentiate their brand in the market. What do we mean by Design? But what do we mean by Design here? Does it mean simply an attractive or striking appearance? A good logo, or corporate house style? Is it just styling? If so, then ‘good design’ in that sense is already becoming commoditized. Many companies already spend millions on rebranding operations, with greater or lesser success. Take the oil company BP, for instance, with its new flower logo, or, less successfully, the British postal service, which was forced to abandon its rebranding from the Royal Mail to ‘Consignia’ when the public found it pretentious and overblown. If this is what we mean by Design, then it will ultimately fail to provide the differentiation we want. The same applies to ‘arty’ product design, the sort of strikingly individual designs produced by Philippe Starck, for instance. They may help provide differentiation for a while, but it is easily imitated and soon becomes a commodity. More than styling So to be the key success factor in business today, Design needs to be more than just styling. Ideally, Design should be able to identify for companies what people value and want – and are prepared to pay a premium for – even down to the level of the individual consumer. That is, of course, a difficult challenge, but it’s one that I believe we are increasingly able to tackle, and I’ll describe some of the ways we’re approaching it at Philips Design. Philips Design First of all, I should explain that, at Philips Design, we take a broad view of design. We see design as being – above all – about people: how they relate to themselves, each other and their surroundings. That means we make use of insights and methods from the human sciences: sociology, psychology, anthropology and cultural ethnology. Taking this as the basis, we then need to combine the knowledge we gain about people with knowledge of technology and materials, so that we can actually make the things people want, and we have to apply aesthetic design disciplines to give those things appropriate forms and colours, all the time taking account of the semiotic and sensory codes people use to interpret the world around them, so that we can, as it were, ‘speak’ to them in the right language. And not least, of course, we have to have an eye for commercial realities and suitable business models. It’s only by combining all these skills that you

45

can begin to bridge the gap between what people want and what technology and business can deliver. Understanding people But the key factor in all this is understanding people and what they will want in the next few years. So let me describe first of all how we set about understanding what people’s future needs will be in general terms. After that, I’ll turn to the seemingly impossible commercial problem of how you can provide people with the things they want – as individuals. Research At Philips Design, for the past ten years or so, we’ve been applying methodologies and insights from the social sciences to analyse current societies in terms of their key components and drivers. We take relevant research into social, cultural and visual trends by various international institutes and universities, and combine it with our own research. All this gives us a good understanding of people around the world: how they live, what they cherish, their attitude to technology, and so on. In particular, it allows us to identify emerging trends and underlying movements – both short- and long-term. Long-term future scenarios To develop ideas for the long term (for five or ten years’ time), we generate hypotheses, directions and strategies about what might constitute desirable future qualities of life for people living in particular situations. We use these to create scenarios of realistic life situations and experiences, and define roadmaps to help us get there. These scenarios specify what given individuals might want to do in particular circumstances, and how future products or services might help them to do it. Personas – representing real people In order to try to get closer to the individual, we also create what we call ‘personas’. Personas are hypothetical archetypes, or ‘stand-ins’ for actual users, which drive the decision-making during a project. They’re not real people, but they do represent real people for us during the design process. They’re not ‘made up’, but emerge from our in-depth research into people. Although they’re imaginary, we define them as precisely as we can, complete with names and personal details, to make them more realistic. In particular, we focus on their goals: what do they want to do? In that way, they serve as a perpetual reminder of who our users are and how we should approach them. Although they don’t actually enable us to engage with consumers on a genuinely one-to-one basis, they do help us get significantly closer. Before moving to the next phase, we put these scenarios and personas to the test, submitting them to a panel of international experts for filtering. Innovative integration Then comes the task of developing new solutions for products, systems or services, based on these scenarios and personas. To do this, we bring together a variety of people to share and develop ideas – engineers, marketers, strategists and designers. Given their very different professional backgrounds, this is no easy task. However, to facilitate their discussions, we’ve developed a set of skills based on visual language. This enables us to lead the brainstorming sessions in such a way that they can all understand each other and participate fully. Again, the results of this phase are given a ‘reality check’ by international experts. Design articulation Finally, there’s design articulation – the actual shaping of those ideas into tangible, or at least visible, solutions. These solutions may be anything from a product (or service) to packaging, from a book to an interactive interface, or from a fashionable electronic garment to highly sophisticated medical equipment. This calls for more traditional design skills, so that we can give abstract ideas a concrete shape, providing them with colour and visual expression. Testing The ideas that emerge as most promising are then given highly realistic visualizations – life-size objects you can almost touch, accompanied by video clips of the personas using them in plausible future situations. These are then subjected to testing by being shown to selected audiences or the general public in the form of exhibitions or media presentations. A good example of our long-term scenario development is our ongoing Vision of the Future project, the most recent part of this being La Casa Prossima Futura, which has so far been exhibited in New York, Milan, Paris, Hamburg, Vienna, Tel Aviv and China. We regularly undertake such exploratory work for specific Philips businesses as well as for external clients.

46

Memories of the future This testing process gives us useful feedback on the suitability of our scenarios. At the same time, we also plant in people’s minds what the Swedish neuroscientist David Ingvar called ‘memories of the future’. Ingvar showed that thinking about potential future developments opens your mind, so that you’re ready to see the signs relevant to those developments if and when they occur. He found that the brain uses plans and ideas just like real memories and experiences – as a way of filtering information and guiding decisions. In effect, these ‘memories of the future’ potentially lead to new aspirations and wants. Short-term future scenarios - cultural scanning For the short term, we carry out a rather different sort of research to find out what colours, shapes, finishes or user-interface styles will be relevant to consumers between now and 2 years’ time. The process of finding these visual codes – at Philips Design we call it ‘Cultural Scanning’ – involves looking at what’s happening out on the streets around the world. It enables us to say with considerable accuracy what’s going to be ‘hot’ in terms of sensory appeal in the very near future. We then apply these codes to existing products, to express brand qualities like ‘young’, ‘fashionable’, or ‘dynamic’, and get them to market very quickly. Familiar examples of this are the Philips Portable Audio range, with their masculine, muscular look; the Cool Green TV, an interior-furnishing TV; and the Billy blender, a lively character who helps out in the kitchen. All these were produced within the present Philips product creation process and business model – practical solutions that could be implemented immediately. The challenge - true customization But this only takes us so far. Although the use of personas helps us keep close to reality, we’re still not really designing for the individual. Everyone’s wishes are slightly different, but, for commercial reasons, it’s impossible to make a product that will suit everyone. However, there are a number of ways around this problem. 1. Simple mass customization The simplest and most familiar way is the sort of mass customization currently used by Dell, Nike and mobile phone makers. Dell allows you to select particular features or configurations from a number of options at the moment of purchase; Nike lets you specify the colours and symbols of your running shoes; and for your mobile phone you can buy clip-on covers or download ring tones, screen graphics or logos. But this is only customization up to a point, since the options are limited to those prescribed by the maker or supplier, and, in the case of Dell and Nike, have to be specified before sale and cannot be altered later. 2. Open tools A more sophisticated possibility is to let people provide the customization themselves by providing them with something they can adapt to their own purposes after the moment of sale. An example of this is the Philips Pronto family of remote controls, introduced in the late 1990s. The Pronto can be used to control anything with an infrared eye – TVs, audio systems or lighting. Using special software sold with the product, people can decide what they want to use the product for and can create and customize their own interface. The product has proved so popular that groups of enthusiastic users have formed special communities on the Web to share programs they’ve written for their Pronto. The success of this product shows that people really appreciate it when you provide them with a product that is not static, but instead one that you can adapt to your changing needs over time. Of course, developing this sort of product – what we call an ‘open tool’ – requires a radical change of focus for designers. Instead of designing finished products, they have to design for potential uses, building in flexibility and allowing for sustainability and evolution. In a recent project, we developed a number of devices like this, that are relatively undefined to start with: users can specify what functionalities they want, when they want them. The tools also change over time, adapting and shaping themselves to their user’s habits and needs. One such tool is the Open Desk, a device with a touch-sensitive display for manipulating digital media. Another is the Open Frame, a versatile mobile device for easy constant access to digital resources and services. 3. Ambient Experiences A third possibility is to create unique experiences for consumers, rather than just products and services. The advantage of an experience is that it is not as easy to reproduce as a product or even a service.

47

But how we can customize experiences? Of course, experiences are, by definition, already highly personal events. We all undergo an experience in a slightly different way, since it is our own personal impression that we construct from our emotional responses to certain sensory stimuli. All-embracing A successful experience is all-embracing, from the moment you first encounter it – your first impression – right through to the end, and beyond, when it becomes a mere memory. It needs to surround you; you need to be immersed in it. Every tiny detail needs to be coherent with the experience, and any jarring note can ruin the entire effect. As the business guru Tom Drukker once said, “When you’re on a flight, a simple coffee stain on a tray can set you worrying about how well the airline maintains its aircraft.” Certain businesses have traditionally always focused on the experience surrounding their offering: restaurants, hotels and theme parks, for example. But in fact almost any business can benefit by focusing on the experience surrounding their product or service – and the quality of this experience can provide very effective differentiation from the offerings of the competition. Ambient Hospital Experience Let me illustrate this by describing a project we undertook recently for a hospital in the United States. The hospital wanted to develop a new radiology department, and since it used Philips diagnostic scanning equipment, it asked Philips for advice. Together with our colleagues at Philips Medical Systems, and talking to hospitals both in Europe and North America, we started developing ideas about what the ideal total hospital experience might be like – and what is actually feasible. We realized that an appropriate experience would create great benefits for all parties involved – the patient, the clinical staff and the hospital management. We talked extensively with these three groups about what they wanted from a hospital environment, brainstorming with them on ways we could help by manipulating that environment to create the ideal experience for all of them. Patients – reassurance, calm Patients, for example, can be helped to overcome their fears and to make a faster recovery when they are surrounded by a calm, reassuring atmosphere. This also makes it easier for staff to carry out their jobs – patients undergoing a scan are relaxed enough to be able to hold their breath long enough at the crucial moment; and children will not resist when being placed in the scanner. Staff – reliability, pleasure Clinical staff want to have reliable equipment that performs well and is easy – and even pleasant – to use. The hospital – stronger branding And the hospital itself will benefit from positive experiences on the part of patients and staff. Patients report favourably back to family members, friends and the local community. Staff do the same at professional meetings. In that way, over time, the hospital creates a strong brand. Product design as the first step Of course, a good product design can in itself go some way to creating the right atmosphere, and over the past decade we’ve been working to improve the experience of patients and staff through the design of our equipment. For example, we’ve made scanning systems look less forbidding by using rounded shapes, reducing their footprint, and carefully researching soft colours. We’ve also made the patient zone of the scanners more open, through a flared opening <Intera Enterprise>, side entry, <Panorama> and by making it more transparent and less claustrophobic <Intera 3.0T>. And for staff, we’ve introduced interfaces that are coherent in design and functionality across many different types of equipment, so that staff can move easily and quickly from one to the other. We’ve also tried to make the interfaces pleasant to touch and use. Now, a holistic approach But we discovered that there was much more we could do, creating a total, more customized experience in line with the desires, preferences and interests of all those involved. Let’s have a look at the result. The Ambient Hospital Experience When patients enter the doors of a hospital or imaging centre, they enter a foreign country, where the landscape is unfamiliar, the customs alien and the language strange. In a conventional hospital, you’re moved from room to room, and are generally given little idea of what’s going to happen next. You’re usually separated from relatives or friends, and it can all be rather confusing and frightening.

48

Personal room To overcome this problem, we combined all those rooms into one – a personal room that’s more like a comfortable hotel room, where family members can be with you. Besides comfortable sitting and changing areas, the room also contains a display on which you can watch an instructional or entertainment video while you’re waiting. The display also doubles as a mirror that you can use to check your appearance, or reapply your make-up when you leave. Personal mood atmosphere When it’s time for your examination, you walk directly from your room into the exam room. The atmosphere immediately makes you feel at ease – because you’ve chosen it yourself. The credit-card-sized “mood token” you received when you checked in triggers your own personal choice of images projected on the walls and ceiling lighting. So far, we’ve developed three atmospheres: one with cartoon characters for children; another featuring nature scenes; and a third showing meditative images – but obviously any scenario would be possible. Human contact Normally, staff leave the patient alone in the examination room and retreat into the control room, from where they monitor the scan through a small window. It all looks like a bunker and can leave the patient feeling abandoned. To address this, we opened up the control room as much as possible, eliminating unnecessary walls or substituting large picture windows. The patient and the professional stay in visual contact through a two-way video link, so the patient never feels alone. Images to help the process The projected images can also help the patient hold their breath for the required length of time, by means of a clouds count-down or, for children, the image of a seal swimming under water for the right number of seconds. Souvenir When the scan is complete, the patient returns to their room to get dressed, and arrangements are made for follow-up appointments. On leaving, the patient is given something – a leaflet, or some other token – to round off the experience positively. 4. Interactive networked communities In what I’ve just described, patients can customize their experience to some extent by choosing from a limited set of options. But otherwise, you could say it remains a relatively passive type of experience, something that you undergo rather than something you actively create. But I’d now like to look at another type of experience that is more freely customizable. Transformation You may recall that Pine and Gilmore, in their model of the evolution of economic value, envisage a step beyond the experience as such. They call it ‘transformation’, a type of experience that helps people to actively achieve their personal goals and greater self-fulfilment. Such transformations not only engage people emotionally, but allow them to add their individual input. At Philips Design, we’ve been looking at ways we can provide these transformational experiences, and in particular at products and services that facilitate interaction between people in networks. In such networks, people take an active and initiating role in customization, since they themselves decide what they want to find out or communicate, and to whom. In essence, they, and not the manufacturer of the product, decide what is relevant to them. From two-way to multi-way contact A familiar form of this type of network is Amazon’s system of book reviews. People are encouraged to write reviews of books they’ve read, and these reviews are used by other visitors to the site to decide whether they’d like to read the books in question. These people also contribute to the network by evaluating the review as to how helpful they find it. In this way, the system facilitates a multi-directional exchange of economic, informational and emotional value. From a one- or two-way buyer-seller experience, Amazon now provide their customers with a multi-way, networked experience which enables them to find the books they want, and introduces them to new books that are relevant to their interests. This is people interacting with people, creating both a shared and an individual experience. Living Memory

49

In a collaborative project for the European Union called Living Memory, we explored how communities develop online and offline, and how people interact within them. In a small self-contained neighbourhood of Edinburgh, we studied how people normally operated in the community – the places they went to, the people they met there, what they did, and so on. We then set up closed computer network that could be accessed from various physical locations where people tended to gather or interact, and we developed appropriate interfaces for those locations. Using these interfaces, people could then enter all sorts of information, ideas, comments, questions – anything they liked – into a database. The database was designed to mature over time, so that material that was used a lot would always be accessible, while material that was only accessed rarely would gradually fade and disappear from the database – rather like in human memory. A network like this allows people to keep in touch as a community, even if they live far apart, lead complex lives, or keep different hours. Coffee-bar table This is one of the interfaces we came up with for use in a coffee bar. It’s a table with a touch-screen top. To take information away with you, you drop a solid-state token in, the information is downloaded, and then you just remove it and take it away with you. Community networks like Living Memory could be useful not only in urban neighbourhoods, but also within companies, schools, colleges, churches – and even in families. Designing customization I’ve talked about how design can help to customize products and experiences in various ways: ·by enabling people to customize a product after purchase; ·by providing an experience, especially one that they can customize themselves; and finally ·by providing a framework within which people can create their own transformation by participating in a networked community. In each case, the input of the people who it’s intended to benefit is crucial – whether that input derives from our observations and investigations, from our discussions and brainstorming sessions with people, from the feedback they give us on our futuristic proposals, or whether, as in the case of open tools or networked communities, that input directly shapes the product or experience as it evolves through being used. I hope I’ve been able to show you today how, by finding ways of allowing such products or experiences to be customized more and more closely to the needs of the individual, design can be a key success factor for businesses of all sorts. Product policy and branding I’d like to finish by saying a few words about product policy and branding, something that’s currently a hot topic at Philips. Authenticity The closer a company gets to individual consumers, the more those consumers begin to regard that company as a friend. And, as we all know from our own experience, we expect friends to be honest with us, to share our moral values and to behave in ways that are consistent with what they say. That’s why it’s vital that the proposition the company makes to consumers is genuine and authentic, and that, in everything it does, the company acts in accordance with its stated principles and aspirations. In essence, in all its actions and interactions, the company creates an experience for the consumer, and this experience, like any other, must be all-embracing and thoroughly consistent. Of course, that’s the theory. The practice may be different, however. Companies, like people, can lose sight of themselves. Psychosynthesis The Italian psychiatrist Roberto Assagiolo developed a theory of psychosynthesis in which the personality is seen as made up of many sub-personalities, governed and kept in balance by the Self. According to this theory, we all have it in us to be courageous, ambitious, selfish, generous, lazy, industrious, caring, careless, and so on. Sometimes, one of these qualities or sub-personalities will dominate our behaviour, at other times, another will dominate, depending on the circumstances we’re in. We know somehow deep inside us how we would like to behave in any given situation. It is, in Assagioli’s view, the Self that tells us this; our ethical core, if you like; our ideals. When we’re behaving as the Self wishes us to behave, we’re ‘in balance’; all the sub-personalities are synthesised into a balanced whole. At other times, when we behave in a way that’s against our better nature, the Self has essentially lost control, and needs to get it back. Philips – regaining balance

50

I suggest companies or brands can be seen in the same way. Philips, for example, began by making light bulbs. From making people’s lives easier and more enriched by providing easy and immediate lighting, the company then turned to making lives easier and richer in other ways – through radio and later television, household appliances, shavers, X-ray equipment, and so on. Always applying the latest technologies to serve this goal. But somewhere along the way, together with other electronics companies and consumers themselves, it fell in love with technology and lost sight of what it was actually trying to do with it. More and more features were added to appliances. The more knobs, dials, and flashing lights a product had the better, until the living room began to look like the control deck of the Starship Enterprise! And the ultimate result of all this was, as we all know, the unprogrammable VCR. Let’s make things better For some time now, Philips has been working to get back to its original ideals and goals. For the past decade or so, we’ve had the tagline Let’s make things better – in other words, let’s improve the quality of people’s lives. It was a re-statement of our original motivation: to make people’s lives easier. And it added the intention to do this together with people, listening to them, and involving them as far as possible. Sense and Simplicity Now, as you may know, we’ve just introduced a new tagline or brand promise: Sense and Simplicity. This expresses more specifically what we mean by making things better – making things that make sense within people’s lives, things that help them, in relevant and meaningful ways, to get more out of life. And… to make those things as easy to use as possible, making life simpler rather than more complicated. If we can keep this brand promise to consumers – and I’m convinced we can – we’ll be finally getting back in line with our original Self, the ideals and vision of Gerard and Anton Philips, the company’s founders. Touchstone Values like these give us, as designers, a touchstone to help us produce any brand expressions that are consistent and authentically reflect those values. This applies at all levels, from decisions on product features and form language, to packaging, advertising and displays – everything, in fact, that brings the brand into contact with the consumer. By way of conclusion, let me give you just one example of how Design has helped recapture this focus at Philips, with a product that is both highly sensible and relevant to people’s lives and very simple to use. HeartStart HeartStart is an on-site defibrillator that’s so easy to use that, with minimal training, people can potentially save the life of a fellow employee, a friend, or anyone else who has a sudden cardiac arrest. It’s small and light, so that it can be easily carried to the patient’s side. The interface is extremely simple. Using natural voice instructions, the device guides you through each step of defibrillation and reanimation. Integrated pads placed on the patient’s bare skin transmit information to the defibrillator, which senses and adapts to your actions at every step. If reanimation is needed, it guides you through that too. It even reminds you to call an ambulance. And when the paramedics arrive, they can just press a button and it will tell them what has already been done. And between uses, it tests itself regularly, and warns you if any part needs attention. Design – Key factor for success I think you’ll agree, knowing that one of these products is close at hand and that anyone could use it would be a very comforting thought. It has won a number of prestigious awards. It is, I suggest, a good example of how design – in the broad sense – can contribute significantly to helping a company keep its brand promise, and bridge the gap between its technological and product-oriented competences on the one hand and the needs and desires of the many different consumers around the world on the other. And given that, I think it’s not too much to claim for design that it is indeed a key factor for success. Thank you.

51

Financiële informatie uit Jaaroverzicht Philips 2005

Philips Medical Systems

Aantal medewerkers 30.978

Marktpositie 1e of 2e in meeste actieve markten

Kenmerkend Aanbieden van doorlopende zorg als speerpunt -> van diagnose

tot nazorg

Omzet 2005 EUR 6.343 miljoen

Groei t.o.v. 2004 8 %

Domestic Appliances and Personal Care

Aantal medewerkers 8.203

Marktpositie Nummer 1 of 2 op 75% van de actieve markten

Kenmerkend Samenwerking met andere grote concerns: Beiersdorf, Unilever,

Sara Lee, InBev

Omzet 2005 EUR 2.194 miljoen

Groei in % t.o.v. 2004 7 %

Consumer Electronics

Aantal medewerkers 15.537

Marktpositie Geen marktleiderschap wegend grote concurrentie, wel grote

successen op gebied van flatscreen tv’s

Kenmerkend In 2004 op Consumer Electronics Show 21 Innovation Awards

Omzet 2005 EUR 10.422 miljoen

Groei in % t.o.v. 2004 5 %

Lighting

Aantal medewerkers 45.649

Marktpositie Nummer 1 wereldwijd op gebied van verlichting

Kenmerkend Innovaties zijn gericht op het comfortabel maken van ruimtes voor

de mens, daarnaast houdt zij zich bezig met kostenbesparing voor

consumenten door middel van nieuwe technologie

Omzet 2005 EUR 4.775 miljoen

Groei in % t.o.v. 2004 6 %

52

Semiconductors

Aantal medewerkers 35.637

Marktpositie Één van de 10 grootse halfgeleider producenten ter wereld

Kenmerkend Het gemakkelijk toegankelijk en uitwisselbaar maken van

audiovisuele informatie in de consumentenmarkt,

communicatiesector, autobranche en computerbranche

Omzet 2005 EUR 4.620 miljoen

Groei in % t.o.v. 2004 3 %

Overige activiteiten

Onderdelen • Technology Cluster, 4.800 medewerkers

• Philips Optica Storage, 6.000 medewerkers

• Corporate Investments, niet vermeld

• Global Service Units, 3.500 medewerkers

• Philips Design, 400 medewerkers

Omzet 2005 EUR 2.041 miljoen

Groei in % t.o.v. 2004 -18 %