Pensamientosistémico

PETER SENGE

LA QUINTA DISCIPLINA

Modelosmentales

Visióncompartida

Aprendizajeen equipo

Dominiopersonal

Tipos de conocimientoIndividual Colectivo

Con

ocim

ient

o Tá

cito

Con

ocim

ient

o Ex

plic

ito

Conocimiento Mental:Modelos Mentales, Habilidades

Conceptuales y Cognitivas

Embrained Knowledge

Conocimiento Codificado o en Procedimientos:

Rutinas, procesos, programas

Embedded Knowledge

Conocimiento Corporal:Conocimiento en Acción, Conocimiento Práctico

Embodied Knowledge

Conocimiento Cultural:Sistemas de significado,

socialización, aculturamiento

Encultured Knowledge

Tipos de organizacones

Énfasis en la contribución de individuos claves

Énfasis en el esfuerzo colectivo

Organizaciones dependientes de análisis simbólicos:

Énfasis en las habilidades de abstracción de sus miembros claves

Embrained Knowledge

Empresas de software, consultoras, resolución de problemas.

Organizaciones de Conocimiento Codificado:

Énfasis en conocimiento incrustado en tecnologías Rutinas, procesos, programas

Embedded Knowledge

Máquinas burocráticas: Competencias organizacionales, estrategias corporativas y

sistemas integrados de computo

Organizaciones que dependen de expertos:Énfasis en las competencias

acuerpadas en individuos claves

Embodied Knowledge

Burocracias profesionales, desempeño de especialistas, entrenamiento y

capacitación

Organizaciones de comunicación intensiva:

Énfasis en una comprensión y significación colectiva

Encultured Knowledge

Adhocracias innovadoras, creadoras de conocimiento y apoyadas por sistemas de

trabajo colaborativo soportado por tecnologías de información y comunicación

Gestión Organizacional del Conocimiento:Nivel Organizacional: Incorporación de herramientas para KM, busca facilitar el trabajo y permitir que los recursos sean aplicados eficientemente intercambiandoinformación y conocimiento, dentro y fuera de la organización.

Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi - The Knowledge-Creating Company

ENABLING KNOWLEDGE CREATION

Corporate HQ unitCross-Srategic Business Unit (SBU) for integrating Knowledge accumulated in SBUs for knowlwedge creation

PC Communication Semiconductor Home Electronics

Cross-SBU project

Alliance

Alliance

Alliance

Alliance

KNOWLEDGE ENABLING IN ACTION

Executive GroupGemini Consulting

Global

Regions

Country/PoA

Country/PoA

C4 CPRD LifeSciences Chemical Financial

Services

Strategy

Operation

InformationManagement

People

Discipline

Project

Project

Project Project

GMTs

Competency Area C4 = Computing Communication, Content, Consumer Electronics

Shop/Information Center CPRD = Consumer Products, Retail, Distribution

Global Service offerings (Center of Excellence) PoA = Point of Affiliation

Increasing attractiveness of strategic alliances

Develop upstream technology

Leapfrog generation of product technology

Speed new product introduction

Achieve market penetration Fill

product line gaps

Increase capacity utilizationExploit

economies of scale

ShorterProductLife-cycles

IncreasinfCostpressure

IncreasingDevelopmentcost

Globalization

Building new business/

introducing new products

Improving economics of existing businesses

Figure 2.7: High-tech Alliances Are Driven by Economic Factors

Source: Krubasik and Lautenschlager, ‘Forming Successful Strategic Alliances’ (1993). Pág. 56

Figure 3.5: Business Transformation Through the New Media

The Internet-workedbusiness

The extended entreprise

The integrated entreprise

The high.performance team

The effective individual

Enabling Technology

The Net’

Interenterprise computing

Entreprise

infrastructure

Workgroup

computing

Personal

multimedia

The Change

Wealth creation Social development

Task, learning efficiency

Recasting external

relationships

Organizational transformation

Business process and job

redesing

i i

Socialización

i i

ii

ii

Externalización

og

i

Internalización

g g

g g

o

Combinación

Conocimiento Explicito Conocimiento Explícito

Conocimiento Tácito Conocimiento TácitoC

onoc

imie

nto

Táci

toC

onoc

imie

nto

Táci

toC

onocimiento Explícito

Conocim

iento Explicito

Ciclo de manejo del Conocimiento

i: individuo g: grupo o: organización

Capitalorganizacional

Capitalhumano

Capitalintangible

Capitaltecnológico

Capitalrelacional

ActitudesConocimiento

ExplícitoPersonal

CapacidadesPersonales

ActitudesConocimiento

ExplícitoPersonal

CapacidadesPersonales

ActivosIntangibles

Y flujos deconocimiento

ActitudesConocimiento

ExplícitoPersonal

CapacidadesPersonales

ActitudesConocimiento

ExplícitoPersonal

CapacidadesPersonales

Competenciasorganizativas

Competenciaspersonales

CompetenciasBásicas

Competenciastecnológicas

Competenciasrelacionales

CAPITALINTANGIBLE

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTOS EXPLÍCITOS

CONOCIMIENTOS TÁCITOS

CAPITAL HUMANO

CAPITAL TECNOLÓGICO

GENERACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE

CONOCIMIENTOS TÁCITOS

CONOCIMIENTOS EXPLÍCITOS

CAPITAL ORGANIZATIVO

CAPITAL

RELACIONAL

CAPITAL INTANGIBLE COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA

FUENTE: Bueno (1998) Pág. 219

Programa de Trabajo Para la Departamentalización de la U.V.Diagnostico

ESTRUCTURAS

CULTURAS INTERACCIONES SOCIALIZACIÓN

Cultura de la organización

Identidades Profesionales

CONTEXTO EXTERNO

ESTRATEGIA

ELEMENTOS METODOLÓGICOS DEL DIAGNÓSTICO

Modelo ajustado de Renaud Sainsaulieu (1997)

Integración y Desarrollo de Competencias Institucionales

Grupos y acciones trabajando en forma

aislada Plan de Desarrollo

Prospectivo como marco para el trabajo conjunto

Grupos y acciones conjuntas y conectadas

a través de un plan de desarrollo

TransformaciónInstitucional

Unilateral

Repetición

Participativo

Aprendizaje

Competenciainstitucional

Habilidades personales

Gestión del cambioY del conocimiento

Transferencia Innovación organizacional

PLATAFORMA DIRECTIVAOrientación directiva que permite un manejo

eficaz/eficiente de las RFC y la definición de criterios de evaluación de sus logros.

GOBERNABILIDAD DE LAS RFC

Legitimidad e institucionalización de las RFC. Credibilidad, difusión, reconocimiento, rendición de cuentas y transparencia de las RFC en la empresa.

CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO

Condiciones de la empresa y del sector donde se diseñan y construyen las RFC.

STAKEHOLDERS(Grupos de Interés)

Interesados y afectados por el diseño de las RFC. Forma y contenido de la expresión de sus intereses.

GRUPO DIRECTIVOTomadores de decisión capaces de expresar su perspectiva sobre el propósito y la finalidad de

las RFC en referencia al contexto y a los grupos de interés.

MISION Y VISIONDefinición de la misión y la visión de las RFC a partir de la perspectiva del grupo directivo, de la

influencia de los grupos de interés y de los valores y creencias presentes en el contexto.

OBJETIVOS Y POLITICAS

Definiciones de los objetivos y las políticas que guían la acción de las RFC y posibilitan la

instrumentalización de la misión y visión.

F E

D

C

BA

FIGURA 2PARAMETROS DE DISEÑO ESTRATÉGICO DE

LAS REDES FORMALES DE CONOCIMIENTO (RFC).-condiciones de operación-

ESTRATEGIADefinición de las áreas estratégicastemáticas y las ventajas competitivas

que se quieren desarrollan en el largo plazo.

RENDIMIENTO DEL CAPITAL TECNOLÖGICO Aumento del rendimiento del

capital tecnológico de la empresa.

PLATAFORMA ESTRUCTURALSu diseño a partir de las TIC, la organización en red y los sistemas de soporte para posibilitar la permanencia y el desarrollo de las RFC.

TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Base tecnológica que permite la operación de las redes para el flujo eficiente de conocimientos

en una comunidad virtual

ORGANIZACIÓNEN RED

Reglas que definen la integración de miembros, el intercambio de conocimiento y competencias entre

miembros, y la comunicación con usuarios y directivos.

SISTEMAS DE SOPORTEIncluye los programas de trabajo, los reportes de

resultados, los apoyos administrativos y los sistemas incentivos.

CODIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Codificación y almacenamiento del conocimiento explícito en bases de datos o sistemas expertos para su uso posterior. Know what y know why.

VALOR AGREGADOContribución del conocimiento codificado en forma de

valor agregado a la innovación de procesos productivos y de distribución de la empresa.

F E

D

C

BA

FIGURA 3PARAMETROS DE DISEÑO ESTRUCTURAL DE

LAS REDES FORMALES DE CONOCIMIENTO (RFC).-condiciones de operación-

COMPETENCIAS ESENCIALESMejoramiento de las competencias institucionales distintivas en áreas estratégicas de innovación.

RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

Aumento y conservación de la potencialidad del capital humano.

PLATAFORMA SOCIALConstrucción social que posibilita el aumento de la colaboración de los individuos con los objetivos de la empresa, para la creación del conocimiento como un acto colectivo.

COMPETENCIA INDIVIDUALCapacidades, habilidades y conocimientos

individuales de los expertos de la RFC.

TRABAJO EN GRUPO Habilidades colectivas para una colaboración eficiente de

los miembros de la red, que incluye una cultura de participación, confianza y compartimiento.

COMUNICACIÓNHabilidades colectivas para establecer un

lenguaje común, una plataforma de razonamiento y una construcción de significados

de su trabajo.

DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO TÁCITO E IMPLICITO

Socialización del conocimiento individual. Know how y know who.

AUMENTO DE LA PROFESIONALIZACIÓN

Incremento en la profesionalización y mejoramiento de las capacidades y habilidades de los miembros de la

red.

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FIGURA 4PARAMETROS DE DISEÑO SOCIO-CULTURAL DE

LAS REDES FORMALES DE CONOCIMIENTO (RFC).-condiciones de operación-

DIFUSION DE LA PROFESIONALIZACIÓN

Mejoramiento del capital humano, del prestigio profesional individual, colectivo y de la empresa.

PROMOVER UN AMBIENTE PROPICIO A LA

COLABORACIÓN Y AL COMPARTIMIENTO DE

CONOCIMIENTO

ELABORAR UN MAPA DE CONOCIMIENTO EXISTENTE EN LA EMPRESA A PARTIR DE LA

IDENTIFICACIÓN DE LA EXPERTEZ DE LAS PERSONAS

AREAS ESTRATEGICAS DONDE CREAR CONOCIMIENTO PARA

DESARROLLAR COMPETENCIAS ESENCIALES

INCORPORAR LAS NTIC EN LA EMPRESA Y SU DIFUSIÓN Y

USO ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

LA GESTION DEL CONOCIMIENTOS Y SUS PRÁCTICAS

CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS

PARA EL ALMACENAJE Y LA DOCUMENTACIÓN DEL

CONOCIMIENTO

CONSTRUCCIÓN Y PROMOCIÓN DE REDES DE CONOCIMIENTO

QUE SE INSERTEN EN VINCULOS INTENSOS DE

APRENDIZAJE

PRÁCTICAS DE LAGESTION DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento incrementa el rendimiento del capital intangiblea través de un manejo eficaz y eficiente de los flujos de conocimiento que agregan valor a los a los productos y servicios y crean las competenciasesenciales.

PARAMETROS Y VECTORES DEL DISEÑO DE

LAS REDES FORMALES DE CONOCIMIENTO

PLATAFORMA

SOCIAL

GOBERNABILIDAD

PLATAFORMA

DIRECTIVA

PLATAFORMA

ESTRUCTURAL

CAPITAL

TECNOLÓGICO CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Inteligencia distribuida (informe de redes de planeación en políticas

tecnológicas)

Cluster Informático: Conglomerado de computadoras construido mediante la utilización de componentes de hardware comunes y que se comportan como si fuesen una única computadora.

Cluster industrial: Concentración de empresas interrelacionadas entre sí, en una zona geográfica, conformando un polo productivo especializado con ventajas competitivas. (Porter, 1990). Ejemplo: Silicon Valley (empresas de tecnología (microelectrónica, tecnologías de la información y biotecnología) incluyendo a proveedores de insumos críticos, a proveedores de infraestructura especializada, entre otros.

Cluster del Conocimiento: Integración de agentes* para realizar un proceso conjunto de diagnóstico, priorización, definición de acciones, así como de creación, adaptación y difusión de conocimientos

*(Universidades, consultoras, centros de formación, empresas, asociaciones, cámaras de comercio y otras organizaciones, tanto públicas como privadas etc.)¿Q

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Strategic Maps Kaplan y Norton escribieron Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral o CMI).

• Su objetivo es proveer a las organizaciones métricas para medir su éxito. Las organizaciones, mientras elaboraban sus mapas estratégicos, fueron forzadas a repensar y redefinir sus prioridades estratégicas.

• Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

• Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización.Por ejemplo, si en los mapas estratégicos se plantea “ser líderes indiscutidos del mercado”, que luego durante la implantación del CMI se transformará en una métrica del tipo “alcanzar el 28% del mercado en 12 meses”.

No se puede controlar lo que no se puede medir.

Mapa Estratégico de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Central de Venezuela

A map of medium scale or smaller used for planning of operations, including the movement, concentration, and supply.