usik

zu

ie

zu

h

n,

r

zu

n kann.

und

s

s

DAS KULTURMANAGEMENT MINI MAGAZIN

FOKUS PERSONALSEITE 2 PERSONALBERATUNG IM KULTURBETRIEB SEITE 4 WIE

FÜHRT MAN RICHTIG? SEITE 7 GUT ZU WISSEN: ABMAHNUNG

SEITE 9 KULTURMELDUNGEN SEITE 10 PERSPEKTIVE IN ZAHLEN

SEITE 11 MANAGEMENTPERSPEKTIVEN

Was macht eigentlich eine Personalberatung, worin unterstützt bzw.

entlastet sie ihre Auftraggeber?

MM Eine Personalberatung – in unserem, engeren Sinne – unterstützt Einrichtungen bei der Suche und Voraus-wahl von Führungskräften im Wege der Direktansprache.

OS Diese Leistungen werden in der Regel in folgenden Phasen erbracht: Analyse, Recherche, Vorauswahl, Präsentation der Rechercheergebnisse mit einer Rangfol-ge, Vorstellungsgespräche: mit Kandidatinnen und Kadidaten der „engeren Wahl“, Begeleitung der Entscheidung im Auswahlgremium und Vertragsabstim-mung. Der Arbeitsprozess umfasst dabei viele Schritte, beginnend mit der Festlegung eines Arbeitsplanes mit Meilensteinen bis hin zur Beratung bei der Vertragsgestal-tung – alles in Abstimmung mit dem Auftraggeber.

Wann empfiehlt es sich Ihrer Meinung nach, eine externe Personalbe-

ratung einzubinden?

MM Wir werden vor Allem dann eingebunden, wenn es unseren Klienten über die herkömmlichen Wege nicht gelingt, vakante Führungspositionen zu besetzen. Aber auch eine sogenannte „verdeckte Suche“ kann ein Motiv sein, d.h. entweder weiß eine Führungskraft nicht, dass sie ersetzt werden soll, oder ein Unternehmen zieht es vor, aus anderen Gründen nicht mit einer Vakanz an die Öffentlichkeit zu gehen. Auch die Rolle einer neutralen Auswahlinstanz kann, besonders in politischen und öffentlich-rechtlichen Umfeldern, für den Einsatz einer

Personalberatung sprechen. Eher selten erfolgt eine Beauftragung aus dem bloßen Wunsch heraus, den Prozess der Beschaffung outzusourcen oder eine besondere Auswahlkompetenz einzukaufen.

OS Personal ist die entscheidene Ressource für Kunst und Kultur und für eine erfolgreiche Unternehmensfüh-rung. Personalgewinnung, -auswahl, -führung und -qualifizierung sind daher die wichtigsten Aufgaben für die Entwicklung von Kulturinstitutionen. Ein dauerhafter Erfolg einer Personalentscheidung ist wesentlich davon abhängig, dass die spezifische Gesamtkonstellation der jeweiligen Position berück-sichtigt wird. Deshalb ist es, um diese objektiv zu beleuchten und nicht der Betriebsblindheit zu erliegen, gerade bei der Besetzung von Führungsposi-tionen empfehlenswert, einen externen Berater einzusetzen.

Personalberatung ist nicht wenigen Einrichtungen etwas suspekt.

Nicht zuletzt die Honorare werden oft als unverhältnismäßig

hoch empfunden. Kennen Sie solche Akzeptanzprobleme?

MM Diese Probleme begegnen uns besonders in kleineren Unternehmen, die kaum oder wenig Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Personalbera-tern haben. Sobald diese Unternehmen ihre zwangs-läufig leidvollen Erfahrungen mit Beratern gemacht haben, die niedrige Honorare und diese nur auf Erfolgsbasis berechnen, sind sie dann oft doch offen

SEITE 2 PERSONALBERATUNG IM KULTURBETRIEB SEITE 4 WIE FÜHRT MAN RICHTIG? SEITE 7 STICHWORT: ABMAHNUNG

AUF DER JAGD...

FOKUSINTERVIEW

Im Kulturbereich sind Personalberatungen bisher selten gesehen und wenn,

dann oft mit großer Skepsis. Im Interview erzählen Marcus Meyer von der

Personalberatung „Meyer & Söhne“ und Prof. Dr. Oliver Scheytt von

„Kulturexperten“, von ihrer Arbeit.

FOKUS PERSONAL

für die branchenüblichen Honorare, die bei einem Drittel des voraussichtlichen Jahresgehalts liegen.

OS Beratung kann nur dann gut sein, wenn sie von allen Beteiligten akzeptiert und gewollt wird. Nur ein beidseitiges Zusammenwirken von Auftraggebern und Beratungsunternehmen sowie eine befruchtende Partnerschaft können zu einer qualitativ hochwertigen Arbeit für beide Seiten führen. Akzeptanzprobleme gibt es generell in allen Bereichen von Beratung, nicht nur bei der Personalberatung. Dabei sind Vorbehalte von Person zu Person sowie von Institution zu Institu-tion in unterschiedlichen Zusammenhängen und Intensitäten anzutreffen. Häufig haben wir indes die Erfahrung gemacht, dass Personalämter von Städten oder Personalabteilungen großer Kulturorganisatio-nen oft mehr Vorbehalte haben als die eigentlichen Fachbereiche, da die Personalverantwortlichen sich mitunter in ihrer eigenen Kompetenz infrage gestellt sehen.

Stellen Sie sich bitte einmal vor, Sie säßen einem potenziellen

Auftraggeber gegenüber, der nicht gerade ein Anhänger von

Personalberatungen ist. Wie stellen Sie sich, Ihre Leistung und

Ihre Honorare vor, um ihn als Auftraggeber zu gewinnen?

MM Das ist ein sehr ungewöhnliches Szenario, da wir selten zu Einrichtungen eingeladen werden, die unsere Dienste eigentlich anblehnen. Bedauerlich ist in diesem Zusammenhang sicher, dass die Entscheider mit ablehnender Einstellung irgendwann aus der Not heraus doch Personalberater beauftragen und meist geraten sie dann an die „günstigsten“ Dienstleister, die ihr Honorar auf Erfolgsbasis abrechnen und die leider oft nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. Die ablehnende Haltung wird somit zum Problem und der „War Of Talents“ geht für diese Unternehmen weiter-hin verloren.

OS Im Fokus unserer Beratungsgesellschaft steht die Bestbesetzung von Schlüsselpositionen in Kulturbe-trieben und -institutionen. Dabei geht es immer auch um das Umfeld der jeweiligen Stelle, die internen Potenziale, Ressourcen, Prozesse und Strukturen der Kulturorganisation sowie deren Governance.

Worauf sollten in diesem Bereich unerfahrene Auftraggeber

achten, wenn sie bei der Beratersuche die Spreu vom Weizen

trennen möchten?

MM Unerfahrene Auftraggeber sollten sich Referen-zen geben lassen und sie sollten sich einen Einblick darüber verschaffen, ob der Personalberater aufgrund seiner Vorerfahrungen, seines Netzwerkes, seines persönlichen Werdegangs den notwendigen Zugang zu Kandidaten aus der jeweiligen Branche hat.

Unseres Erachtens ist der persönliche Eindruck sehr wichtig. Denn so, wie der Berater dem Klienten gegenüber auftritt, so tritt er auch potenziellen Kandi-daten entgegen. Und wenn es hier nicht gelingt, Vertrauen aufzubauen, dann wird es schwer, offene Gespräche mit sich eigentlich nicht auf der Jobsuche befindlichen Kandidaten zu führen.

OS Es ist besonders wichtig, darauf zu achten, dass die Beratungsunternehmen Erfahrungen und fundier-te Kenntnisse in den jeweiligen Bereichen (Stadtver-waltung, Stiftungswesen, Kreativwirtschaft etc.) und Genres (Theater, Museum, Orchester etc.) haben. Zudem sollte man darauf achten, dass das Beratungs-unternehmen eine Garantieerklärung zur Personalbe-setzung gibt. Wir zum Beispiel geben die Garantie, dass die Suche nach einer geeigneten Persönlichkeit honorarfrei fortgesetzt wird, sollte die eingestellte Person aus fachlichen Gründen während der Probezeit nicht reüssieren.

Intendanten, künstlerische und kaufmännische Direktoren etc.

werden bereits vielfach mit Hilfe von Personalberatungen gesucht.

Kann der Kulturbereich ein attraktives Geschäftsfeld für

Beratungsfirmen werden? Ist es Ihrer Einschätzung nach

erforderlich, dass dabei Personalberatungen entsprechenden

Stallgeruch aufweisen, also spezielle Erfahrungen aus dem

Kulturbereich nachweisen?

MM Stallgeruch schadet nie. Es ist in jedem Fall ratsam, dass eine Personalberatung einen guten Mittelweg findet: zwischen absolutem Fokus auf den Kulturbetrieb einerseits und einem Mindestmaß an Diversifizierung andererseits, damit man sich in dieser speziellen Fokusbranche nicht nur „im eigenen Saft“ bewegt. Weil jede Personalberatung, die ein Mindest-maß an Qualitätsanspruch besitzt, keine Kandidaten seiner Klienten anspricht, bieten sich auf Dauer den wirklich etablierten Branchenspezialisten nur noch sehr beschränkte Suchfelder für Kandidaten aus eben dieser Branche.

OS Noch werden Personalberatungen im Kulturbe-reich viel zu selten eingesetzt. Nach unserer Schätzung liegt der Anteil unter 5% der zu besetzenden Stellen. Gerade deshalb ist Personalberatung im Kulturbe-reich ein attraktives Geschäftsfeld, denn es ist noch durchaus ausbaufähig. Aufgrund der Spezifika der Brance und der längst noch nicht eingeübten Praxis ist es von erheblicher Relevanz, dass das jeweilige Personalberatungsunternehmen fundierte Erfahrun-gen im Kultursektor mitbringt.

AUF DER JAGD...

ten gesehen und wenn,

SEITE 3

Der innenpolitische Sprecher der SPD-Bürgerschafts-fraktion, Ingo Kleist, sagte einst zum idealen Profil eines neuen Polizeipräsidenten für Hamburg: „Die ideale Führungspersönlichkeit braucht die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobel-preisträgers, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“ Die Anforderungen an eine moderne Führungskraft sind überaus vielfältig und widersprüchlich.

Was unterscheidet gute von schlechter Führung? Ist Führungsfähigkeit angeboren oder entwicklungsfähig? Eine Studie zu dieser Frage belegt, dass Führungsfähig-keit zu etwa 30% auf einen verborgenen genetischen Faktor zurückgeführt werden kann. Weitere 10% werden durch die Berufserfahrung gebildet, während sich die schätzungsweise restlichen 60% auf Umwelt-

einflüsse (Ausbildung, Training) beziehen. Andererseits ist Führungskompetenz nicht in erster Linie und nicht allein das Resultat von Charisma und Talent, sondern das Ergebnis komplexer Kenntnisse und harter Arbeit an sich selbst. Führungskompetenz erfordert handwerkliches Können im Bereich der sozialen Interaktion und Problemlösung.

Asmus Hintz widmet sich in seinem Essay der Frage, was eine Führungskraft heutzutage können muss, erklärt, warum Geheimniskrämerei schlecht und Transparenz gut ist.

Von einer Führungskraft wird erwartet,dass sie

– motiviert ist und die Tätigkeit gewissenhaft

ausübt.

– selbständig und problembewusst arbeitet,

ohne dass jeder Handgriff einzeln angeord-

net werden muss.

hr n

,

dass

und n.

,

n n

r

n n h n

n.

r

e

AUF DER JAGD...

WIE FÜHRT MAN RICHTIG?oder: Wie verhält sich die ideale Führungskraft?

FOKUSESSAY

ten gesehen und wenn,

SEITE 4

r und

nz

Führen bedeutet, gemeinsam mit Mitarbeitern zuvor vereinbarte (oder gesetzte) Ziele zu erreichen. Dabei sind folgende Aspekte zu beachten:

Das gemeinsame Ziel muss eindeutig definiert und schriftlich fixiert werden. Die Klarheit der Zielbestim-mung ist von größter Bedeutung; sie entscheidet über den künftigen Erfolg oder Misserfolg jedes Vorhabens. Keine Arbeit ohne eindeutig geklärte Ziele! Die Führungskraft hat die Verantwortung, die Einhaltung der Zielvereinbarungen zu kontrollieren und im Falle von negativen Abweichungen korrigierend einzugreifen.

Das Verhalten der Mitarbeiter entspricht immer deren persönlichen Zielsetzungen. Stimmen diese nicht mit den Zielen der Unternehmung überein, kommt es zu abweichenden Verhaltensweisen, die den Erfolg des Unternehmens und die Einstellung der Gruppe zur Arbeit negativ beeinflussen.

Das Verhalten der Führungskraft ist eine unab- dingbare Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg. Die Führungskraft muss das, was sie von anderen verlangt, jederzeit glaubhaft und beispielhaft vorleben; ihr Kommunikations- und Führungsstil müssen der jeweiligen Situation angemessen sein.

Ein gemeinsamer und gegenseitiger Lernpro-zess verbindet Führungskraft und Mitarbeiter. Voraussetzung dafür sind Respekt, Akzeptanz, Toleranz und Offenheit auf beiden Seiten. Dazu bedarf es funktionierender Kommunikations- und Verhandlungsprozesse, die immer wieder für beide Seiten gleichermaßen tragfähige Vereinbarungen ermöglichen. Führungskräfte mit arroganter, besser-wisserischer und rechthaberischer Einstellung sind für konstruktive Arbeitsprozesse ebenso unbrauchbar wie Mitarbeiter mit überzogenem Anspruchsdenken und innerer Schonhaltung, die ihre Arbeit lediglich als

unliebsame Unterbrechung der Freizeit betrachten.

Die Zielvereinbarung im Gegenstromverfah-ren, die Ziele weder rein demokratisch abstimmt noch autoritär vorgibt, sondern Ziele als das Ergebnis gemeinsam erarbeiteter Einsicht ermöglicht, bindet die Fähigkeiten aller Mitarbeiter ein und wirkt in hohem Maße motivierend. Diese Art des Führens erfordert auf den ersten Blick mehr Gesprächszeit als herkömmliche Einzel-Entscheider-Methoden, die scheindemokratisch Diskussionsräume anbieten, um danach bereits vorher festgelegte Entscheidungen zu verkünden und Ziele zu setzen. Die Zeit, die man von Anfang an in Konsensbildung investiert, wirkt sich im weiteren Verlauf vielfältig positiv aus. Konsensbildung erfordert umfassende Informationen und tiefes Verständnis für strategische und taktische Zusammen-hänge.

Transparenz in allen Bereichen, Vertrauen und die Abschaffung jeglicher Geheimniskrämerei sind unerlässlich, um verantwortungsbewusste Mitarbeiter zu bekommen. Ein Mitarbeiter, der nicht alle notwen-digen Informationen hat, kann keine Verantwortung übernehmen. Ein Mitarbeiter, der alle Informationen hat, kann nicht anders, als die volle Verantwortung zu übernehmen. Mitarbeiter, die auf der Grundlage so umfassender Kenntnisse Ziele vereinbaren, sind im weiteren Arbeitsablauf sicherer in der Ausübung ihrer Tätigkeit und motivierter, weil sie wissen, warum was wann getan werden muss. Und dieses Bewusstsein stärkt das Selbstwertgefühl.

Die Motivation der Mitarbeiter wird behindert durch Verhaltensweisen, die das Selbstwertgefühl beeinträchtigen, durch die vielen kleinen nonverbalen Gesten des Nicht-Beachtens, Überhörens und des leisen Geringschätzens. Das drückt ebenso auf die Stimmung wie Pedanterie, mangelnde Glaubwürdig-keit, Nicht-Zutrauen und die Äußerung geringer Erwartungen. Die Erwartungshaltung von Vorgesetz-ten übt einen starken Einfluss auf die Entwicklung und Leistung der Mitarbeiter aus. Wenn Führungs-kräfte ihre Mitarbeiter für leistungsschwach halten, werden sie es früher oder später auch im Sinne einer sich selbsterfüllenden Prophezeiung sein. Vorgesetzte müssen sich daher stets ihres eigenen Erwartungsver-haltens und dessen Auswirkungen auf die Mitarbeiter bewusst sein.

Bringt der Mitarbeiter nicht die erwartete Leistung, dann sind entweder die Ziele nicht eindeu-tig definiert oder irgendetwas anderes hat ihn demoti-viert. Vielleicht fehlt es auch an der Leistungsfähigkeit oder Leistungsmöglichkeit. Wir müssen davon

– in der Lage ist zu analysieren und zu planen.

– sich während des gesamten Berufslebens

auf technische Innovationen einstellt und

mit ihnen umgehen kann.

– mit anderen Menschen produktiv im Team

zusammenarbeiten kann.

– ihre Flexibilität in allen Bereichen unter

Beweis stellt.AUF DER JAGD...

ten gesehen und wenn,

SEITE 5

bnis

t in

um zu

im

und sind

r

ung n

zu so im

was

in

gefühl

n s

die

r

n,

er

tete

it on

ausgehen, dass die Menschen, mit denen wir zusam-menarbeiten, grundsätzlich motiviert sind. Sie haben sich für unser Unternehmen entschieden und wir uns für sie, weil sie mit unseren Zielen und Grundwerten übereinstimmen. Führungskräfte sollten deshalb darauf achten, alles zu unterlassen, was die Motivati-on ihrer Mitarbeiter behindern könnte.

Das demotivierende Verhalten vieler Führungskräfte übt den stärksten negativen Einfluss auf die Einstellung der Mitarbeiter aus. Die Einsatzbereitschaft und der Ideenreichtum der Mitarbeiter werden häufig behindert durch Vorgänge, die mit den zwischenmenschlichen Beziehungen und den Arbeitsstrukturen verbunden sind. Das Problem ist nicht die unzureichende Motivation der Mitarbei-ter, sondern das demotivierende Verhalten der Führungskräfte.

Eindeutige Zielvereinbarungen und Aufgabenvertei-lungen, das Einbinden der Mitarbeiter in alle Prozesse der Planung und Entscheidung, der Austausch von Leistung und Gegenleistung, die Unterstützung durch Lob und Kritik sowie der offene Dialog über Wissen und Techniken - das alles hat sich in Führungsprozes-sen bewährt, sofern diese auf der Basis gegenseitigen Respekts und sozialer Akzeptanz ausgeführt werden. Glaubwürdigkeit und Authentizität der Führungskraft sind wesentliche Schlüsselmerkmale einer Führung, die immer darauf achtet, dass Gedanken, Worte und Taten übereinstimmen. Die ethische Führung und die dienende Führung gehen davon aus, dass altruistische, hilfsbereite und ethisch-moralische Verhaltensweisen zentrale Schlüsselmerkmale zur Entwicklung der Geführten sind.

Zur Förderung eines wirksamen Führungseinflusses stellen Sosik und Jung (2010) die rechts stehenden Thesen auf (in verkürzter Form hier wiedergegeben).

Eine Führungskraft, die jedem Mitarbeiter seinen Fähigkeiten entsprechend Verantwortung überträgt, die zu- und vertraut, die ihre Mitarbeiter kollegial und sensibel behandelt, die Lernprozesse unterstützt und die Stärken eines jeden zu entwickeln sucht, bewirkt eine Transformation des Denkens und Handelns. Im Mittelpunkt steht nicht länger das bloße Streben nach einem Mehr an Einfluss, Macht und Geld, sondern das Erleben, dass man als Person Bedeutung und Wirkung hat, dass Arbeit Sinn, Erfüllung und Lebens-freude bedeuten kann. Dass diese Art der Führung auch wirtschaftlich erfolgreich sein kann, steht erwiesenermaßen außer Zweifel.

Einige Thesen für einen wirksamen Führungseinfluss(nach Sosik und Jung)

– Kommuniziere deine wichtigsten Werte

und Überzeugungen.

– Vertrauen die Mitarbeiter der Führungs-

kraft, sind sie auch zu außergewöhnlichen

Leistungen bereit.

– Sei zielstrebig. Dann zeigen auch die

Mitarbeiter eine höhere Ausdauer und

Willenskraft bzgl. der Zielverfolgung.

– Stelle die Vision, die Mission und das Team

in den Mittelpunkt; betone die besondere

Bedeutung der Teamarbeit.

– Verhalte dich authentisch.

– Zeige ein sozialisiertes und kontrolliertes

Machtbewusstsein sowie Zuversicht.

– Vermittle auch in schwierigen Situationen

Hoffnung und zeige, dass Hindernisse

überwunden werden können.

– Betrachte deine Mitarbeiter als Individuen

und nicht nur als Teil einer Gruppe. Nimm

dir Zeit für aktives Zuhören und entwickle

Empathie für sie.

– Sorge dafür, dass deine Mitarbeiter sich

weiterentwickeln, damit sie sich selbst

führen können.

ten gesehen und wenn,

SEITE 6

Die Abmahnung, also die „formale Aufforderung einer juristischen oder natürlichen Person an eine andere Person, eine bestimmte Handlung oder ein bestimmtes Verhalten zu unterlassen“, ist bekannt und unbekannt zugleich. Denn das Wort selbst hat längst Einzug in den betrieblichen Alltag gehalten, allerdings wird es als arbeits-rechtliches Instrument eher selten eingesetzt. Untersu-chungen ergaben, dass letzteres nicht deshalb geschieht, weil es dazu keine Anlässe gäbe, sondern überwiegend, weil die Bedingungen, die an das Instrument geknüpft sind, als „zu aufwändig“ angesehen werden. Vielfach wird „eine bestimmte Handlung oder ein bestimmtes Verhalten“ lieber hingenommen, als dass sich die Vorgesetzten bemühen, dieses wirksam (und vorgabegemäß) zu korrigieren.

Die Abmahnung ist eine Rüge des Arbeitgebers über konkret dem Mitarbeiter vorgeworfene Pflichtverletzungen im Arbeits-verhältnis. Sie muss auf bestimmten und zu benennen-den Tatsachen beruhen und deutlich machen, dass im Wiederholungsfall eine verhaltensbedingte Kündigung des Arbeitsverhältnisses droht. Abmahnungen bereiten jedoch nur dann eine

verhaltensbedingte Kündigung vor, wenn zwischen dem Abmahnungsgrund und einem wiederholten Fehlverhalten gleichartige Pflichtverstöße vorliegen.

Eine Abmahnung wird in Schriftform abgefasst und ist vom Disziplinarvorgesetzten zu unterschreiben, nicht jedoch von dem betroffenen Arbeitnehmer. Abmahnun-gen sind Unterlagen über das

Arbeitsverhältnis und gehören daher in die Persona-lakte. Zu Unrecht erteilte Abmahnungen müssen aus der Personalakte entfernt werden. Sie muss auch dann zurückgenommen werden, wenn bei einer zu Recht erteilten Abmahnung kein schutzwürdiges Interesse des Arbeitgebers mehr an deren Verbleib in der Personalakte besteht bzw. wenn sich die Arbeitnehmer nach der Abmahnung untadelig verhalten haben. Der Arbeit-geber trägt die Darlegungs- und Beweislast für die Berechtigung einer Abmah-nung. Widerspricht der Arbeitnehmer der Abmah-nung, so muss der Arbeitge-

ber diese Gegendarstellung nach §83 Abs. 2 BetrVG zur Personalakte nehmen, braucht jedoch hierauf nicht zu reagieren.

DAS STICHWORT

AUF DER JAGD...ABMAHNUNG

GUT ZU WISSEN

An dieser Stelle erläutern wir Begriffe und Zusammenhänge, über die erfahrungsgemäß

im Kulturbereich nicht gerne gesprochen wird – obwohl sie durchaus hilfreich sind.

ten gesehen und wenn,

SEITE 7

MÖGLICHE ABMAHNGRÜNDE

1. SCHLECHTLEISTUNG, U.A. VERANT-WORTUNG FÜR GELIEFERTEN AUSSCHUSS, NICHTEINHALTUNG GESETZLICHER ODER BETRIEBLICHER BESTIMMUNGEN

2. BUMMELEI, U.A. WENN DER ARBEIT-NEHMER ZEITLICHE/SACHLICHE REIHENFOLGEN BEI ARBEITSSCHRITTEN NICHT ODER SCHLEPPEND EINHÄLT

3. UNPÜNKTLICHKEIT, U.A. DIE WIEDER-HOLTE NICHTEINHALTUNG VON ARBEITSBEGINN, PAUSENREGELUNGEN ODER ARBEITSENDE

4. WEISUNGEN, BEI NICHTBEFOLGUNG BETRIEBLICHER SCHRIFTLICHER ODER MÜNDLICHER ARBEITSANWEISUNGEN

5. VERSTOSS GEGEN GELTENDES STRAFRECHT, IM FALLE EINES GERING-FÜGIGEN DIEBSTAHLS VON GEGEN-STÄNDEN ODER PRODUKTEN DES ARBEITGEBERS

DIGITALE GESELLSCHAFTwww.digital-ist.de

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat 2014 das Wissenschaftsjahr zum Thema „Digitale Gesellschaft“ ausgerufen. Die Kernthemen sind hierbei „Digitales Wissen“, „Digitales Mitein-ander“ und „Digitale Wirtschaft“. Die Webseite www.digital-ist.de widmet sich der digitalen Revolution und den Folgen dieser für die Gesellschaft, auch mit Auswirkungen auf den Bereich der Kultur und Medien. „Digitale Einrichtungen“, wie die digitale Bibliothek oder das digitale Museum, sind einige Aspekte. Der umfangreiche Veranstaltungskalender bietet zahlreiche Veranstaltungen mit Kunst-, Kultur- und Medienhintergrund an, so beispielsweise Vorträge zum Urheberschutzrecht bei illegalen Musikdownloads etc. Eine Kooperation des Wissenschaftsjahres 2014 besteht mit dem Zentrum für Kunst und Medientech-nologie Karlsruhe (ZKM), das zusammen mit dem Cyberforum und weiteren Partner bereits zum vierten Mal den AppArtAward (www.app-art-award.org) vergibt. Der Preis ist ausgeschrieben in insgesamt vier Kategorien (Künstlerischer Innovationspreis// Sonderpreis Crowd Art// Sonderpreis Sound Art// Sonderpreis Art and Science) und wird Mitte Juli verliehen.

KREATIVES EUROPA 2014-2020www.ccp-deutschland.de/kultur-programmdereu.html

Ende des vergangenen Jahres verabschiedete das Europa Parlament das neue Kulturförderprogramm, welches die vorherigen Programme KULTUR, MEDIA und MEDIA Mundus (alle 2007-2013) zusam-men fasst. „Kreatives Europa“ ist insgesamt mit 1,46 Mrd. Euro ausgestattet, davon entfallen rund 455 Millionen auf das Teilprogramm KULTUR. Förderschwerpunkte sind grenzüberschreitende Kooperationsprojekte (unterteilt in kleine und große Kooperationen), europäische Netzwerkarbeit, die Europäischen Kulturhauptstädte und Literarische Übersetzungen. Neu hinzugekommen sind hingegen das Kulturerbesiegel und der Förderbereich für Plattformen von Kulturschaffenden. Das Ziel des Programms ist es, die inter- und transnationale Arbeit zu unterstützen, Mobilität von Kulturschaffenden zu fördern, neue Publikumsschichten zu erschließen und Organisationen der Kultur- und Kreativebranche nachhaltig zu stärken und so zu Wachstum beizutragen. Die erste Bewerbungsrunde wird aktuell ausgewertet. Eine zweite Möglichkeit zur Bewerbung besteht bis Oktober 2014, bzw. in ausgewählten Projekten in Februar 2015. Die Förderdauer beträgt in der Regel vier Jahre.

INNOVATIVES KONZEPT FÜR KUNST IM ÖFFENTLICHEN RAUMwww.stadtkuratorin-hamburg.de

„Stadtkuratorin Hamburg“ ist ein von der Freien und Hanstestadt Hamburg initiiertes Projekt zur Aktualisierung und Neuausrichting des Programms „Kunst im öffentlichen Raum“, das 1981 von der Stadt ins Lebens gerufen wurde.Das Programm „Wir sind keine Enten auf dem Teich. Wir sind Schiffe auf dem Meer“ findet von April 2014 bis November 2015 inner- und außerhalb Hamburgs statt. Internationale künstlerische Positionen und Diskussionen zur Kunst im öffentlichen Raum werden mit der spezifischen Geschichte und Gegen-wart solcher Kunstwerke in Hambrug verknüpft. Die Kuratorin Sophie Goltz wurde im Sommer 2013 zur künstlerischen Leiterin dieses Initiativprojekts ernannt.

KULTURMELDUNGEN

1

SEITE 9

PERSPEKTIVE IN ZAHLEN

In die Bestandsaufnahme der

Kulturpolitischen Gesellschaft (KuPoGe),

die erstmals im Jahre 2009 erstellt wurde

und seither fortwährend aktualisiert wird,

sind alle Studienangebote einbezogen,

die sich im weiten Sinne mit

Kulturvermittlung befassen, also der

Gestaltung von Beziehungen zwischen

Kulturproduktion, Kulturrezeption und

Kulturdistribution.

Der erste Kulturmanagementstudiengang

wurde im Jahre 1987 an der Hochschule

für Musik und Theater in Hamburg

eingerichtet. Daraus entwickelte sich

Deutschlands größtes Institut für Kultur-

und Management mit über 600

Studierenden im Präsenz- und

Fernstudium (www.KMM-Hamburg.de).

SEITE 10

KMM FORSCHUNG KOMPAKTwww.hrstiftung.de

Der Hermann Rauhe-Reader greift als wissenschaftliche Publikationsrei-he der Hermann Rauhe Stiftung aktuelle Themen des Kultur- und Medienmanagements auf und vertieft diese. Der erste Band „Publikum, Personal, Finanzierung“ beschäftigt sich hierbei unter anderem mit „Employer Branding“ und Personalentwicklung. Solange der Vorrat reicht, kann die Publikation bei der Hermann Rauhe Stiftung gegen einen frankierten und adressierten Rückumschlag kostenlos angefordert werden. Alle nötigen Informationen finden sich auf der Homepage der Stiftung: www.hrstriftung.de.

STUDIENANGEBOTE FÜR

KULTURVERMITTELNDE UND

INTERKULTURELLE

TÄTIGKEITEN GIBT ES

BUNDESWEIT –

TENDENZ STEIGEND.

MANAGEMENTPERSPEKTIVEN

Wenn du das Klischee eines Jazzmusiker erfüllen würdest, wie

würde dein typischer Tag aussehen?

Das kommt darauf an, wen du fragst …Wahrscheinlich, in den Augen der meisten Leute, würde ich bis in die Puppen schlafen und dann die meiste Zeit meiner wachen Stunden in Kneipen verbringen: trinken, rauchen, Frauen aufreißen und absichtlich die falschen Noten spielen.

Und wann bist du heute Morgen aufgestanden?

Gegen halb 10.

Welche Aufgaben musst du neben dem Spielen von Konzerten täglich

erledigen?

Ich unterrichte und übe. Die Produktionsseite des Musikerdaseins läuft eigentlich die ganze Zeit durch. Je mehr Zeit du investierst, desto mehr bekommst du am Ende heraus. Der Rest meiner Zeit wird durch Akquise, Produktion, Administration und Promotion in Anspruch genommen.

Du bist also dein eigener Manager.

Ja, das kann man so sagen …(lacht)

Was sind die wichtigsten Dinge, die du durch diese Tätigkeit

gelernt hast?

Hauptsächlich das Organisieren und Produzieren, Verhandeln von Gelddingen und deutliches Kommuni-zieren. Das Delegieren und Übernehmen von Verant-wortung und das Beantragen von Subventionen.

Welche Eigenschaften machen dich als improvisierenden Musiker

aus? Beeinflussen Sie die Art und Weise, wie du andere Problem-

stellungen angehst?

Einige der Qualitäten, die ich durchs Musikmachen und Improvisieren entwickelt habe, haben mir definitiv in geschäftlichen Zusammenhängen geholfen (und im Leben im Allgemeinen). Musik hat mir geholfen, meinen eigenen Weg zu bestimmen und ihm zu folgen, klare Ziele zu formulieren, sich einer Routine voll und ganz hinzugeben, meine Zeit und Energie besser

KUNST ODER MANAGEMENT?Kulturmanagement passiert im Großen wie im Kleinen. Dabei sind die Herausforderungen

in ihrer Essenz oft die gleichen. Reinier Baas ist einer der besten und erfolgreichsten

Jazzgitarristen Europas. Er managt sich selbst, produziert seine eigenen CDs. Im Interview

erklärt er, warum seiner Meinung nach Kunst und Management nicht so weit auseinander

liegen und teilt seine Sicht auf Musik, Subventionen und das Leben an sich.

SEITE 11

n,

n iv

im n, n,

und

einzuteilen, mich in andere hineinzuversetzen, ausdau-ernd zu sein, mein Ego aus dem Spiel zu lassen. Das alles lässt sich auch auf die geschäftliche Seite übertra-gen. Am allermeisten hat mir die Beschäftigung mit Improvisation geholfen, mit unvorhersehbaren Umständen und stressigen Situationen umzugehen.

Welche Eigenschaften müsste der perfekte Manager für Reinier

Baas mitbringen?

Er müsste all die Aspekte meines Business übernehmen, wo ich austauschbar bin. In meinem Fall wäre dies das Buchen von Gigs (nachdem wir gemeinsam die Örtlich-keiten ausgewählt haben), die administrative und finanzielle Abhandlung und Logistik. Außerdem müsste er meine Aufnahmen und Auftritte promoten, obwohl ich gerne für meine Website, meinen Social Media Output und Bildsprache verantwortlich bin.

Wie würdest du die Situation von Kunst und Kultur in den

Niederlanden beschreiben?

Die Situation hat sich enorm verändert. Der vergleichs-weise kleine Teil der staatlichen Subventionen, die es einmal gab (0.56% des Staatshaushalts) wurde halbiert. Dies trifft in besonderem Maße die Opernhäuser, Symphonie-Orchester und andere große Produktionen, was wiederum dazu führt, dass es einem Publikum mit einem mittleren Einkommen zunehmend schwer gemacht wird, eine Konzertkarte zu kaufen, da die Ticketpreise in die Höhe schnellen.In meiner eigenen Szene ist es viel schwieriger geworden, mit Künstlern aus dem Ausland, großen Ensembles oder großen Produktionen zu arbeiten. Viele Konzerte sind selbst initiiert und in kleinen Besetzungen. Den Spielstätten selbst bleibt sehr wenig Geld für Werbung. Im Vergleich zu den Niederlanden wird in Deutschland ein stärkerer Fokus auf die Vermittlung der Wichtigkeit von Kunst gelegt. Deutschland hat meiner Meinung nach auch eine reichere kulturelle Geschichte. Die Leute verstehen viel mehr, was du tust und zeigen mehr Respekt für die harte Arbeit, die dort hinein geht.

Sollte der Jazz subventioniert werden?

Ja! Als eine sich ständig weiterentwickelnde Kunstform an der Front der Musik kann (progressive) Jazzmusik nur existieren, wenn man ihr erlaubt nicht auf Wirtschaftlichkeit achten zu müssen. Die Gesellschaft hat die Pflicht ein Umfeld zu kreieren, in dem die Künste die Chance haben ihre eigenen Grenzen zu sprengen, bevor sie gezwungen sind ein Publikum zu finden. Niemand wird reich von Subventionen, aber sie helfen dem Künstler zu überleben und die Kartenpreise niedrig zu halten.

Wie balancierst du künstlerische Freiheit und wirtschaftlichen

Zwang? „Prostituierst“ du dich mitunter?

Nein. Ich lehre ein bis zwei Tage pro Woche. Das gibt mir die Freiheit „Nein“ zu den meisten Dingen sagen zu können, von denen ich nicht Teil sein will. Dennoch merke ich, dass ich dazu tendiere, öfter „Ja“ zu sagen, wenn eine neue CD oder ein Aufenthalt in New York ansteht.

Was sind deine Pläne für die nächsten 5 Jahre?

Ich möchte in der Lage sein, meinen Lebensunterhalt zu verdienen indem ich meine eigene Musik auf der ganzen Welt spielen kann. Die Lehre wird definitiv ein integraler Bestandteil dessen, was ich tue, bleiben. Es ist ein großartiges Gefühl jemanden zu inspirieren, sich hin zu seinem vollen Potential zu entwickeln. Ich plane auch neben meinen Lehraufträgen an Musikhochschu-len im allgemeinbildenden Schulbereich aktiver zu werden. Außerdem möchte ich gerne einen Manager, einen Booker und einen Promoter haben, sodass ich mich noch mehr auf meine Musik konzentrieren kann. Als Komponist möchte ich für Streichquartett und Solopiano schreiben, und natürlich mein Schreiben für meine Jazzprojekte weiter ausbauen.

Betrachtest du also deine Managementtätigkeit als notweniges

Übel?

Ja und nein. Ich bin sehr froh darüber, dass ich es tun musste und über das, was ich dadurch gelernt habe. Genauso, wie es einem Manager hilft, das Werk des Künstlers, für den er verantwortlich ist, zu verstehen, hilft es mir als Musiker, die „Businessseite“ des Geschäfts zu kennen und einschätzen zu können.Wenn ich mich heute frei entscheiden könnte, dann würde ich mich am liebsten voll und ganz der Kunst widmen wollen.

Drei CDs hat Reinier Baas bisher in Eigenregie herausgebracht.

SEITE 12

IMPRESSUM

1WWW.PERSPEKTIVE-KULTUR.DE

HerausgeberKMM GmbHGroße Bergstraße 264/26622767 Hamburg

RedaktionWiebke Hahn, Roman Golda, Jakob Rheinländer

GestaltungJakob Rheinländer