Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Perspectives de l'emploi dans
la plasturgie à l'horizon 2020
Proposition de pistes d'actions pour le
développement des compétences dans la
branche professionnelle de la Plasturgie
Rapport final
Quadrat-Études 100 Quai de la Rapée, PARIS 12
ème Laurent POUQUET et Carole MARIE
Tél : 09 62 13 22 60
[email protected] jeudi 11 juillet 2013
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 2
Sommaire
1 Synthèse : basculer dans la plasturgie fondée sur les savoirs .................... 3
2 État des lieux économique et social .......................................................... 5
2.1 État des lieux et perspectives économiques de la plasturgie ................................................. 5
2.1.1 La plasturgie en France ..................................................................................................................... 5
2.1.2 Problématiques industrielles : les facteurs de changements ............................................................ 5
2.1.3 Les différentes réponses stratégiques selon les structures .............................................................. 7
2.1.4 Conclusion : quelle plasturgie dans les prochaines années ? ............................................................ 9
2.2 État des lieux et perspectives de l'emploi dans la plasturgie ................................................ 12
2.2.1 L’évolution de l'emploi sectoriel ..................................................................................................... 12
2.2.2 Perspectives de l'emploi dans la plasturgie .................................................................................... 13
2.2.3 L'évolution de la composition des emplois ..................................................................................... 15
2.2.4 Conclusion : des évolutions qui semblent insuffisantes au regard des enjeux de compétitivité .... 18
3 Pistes d'actions pour l'emploi et le développement des compétences..... 19
3.1 Problématiques et enjeux emploi-formation ........................................................................ 19
3.1.1 Les principaux enjeux de l'emploi dans les fonctions R&D, QHSE et Marketing-Commercial ........ 20
3.1.2 Les principaux enjeux de l'emploi dans les fonctions « Production, Maintenance (MEO) et
Logistique » .................................................................................................................................................. 22
3.1.3 Les principaux enjeux pour les dirigeants d'entreprises ................................................................. 25
3.1.4 Conclusion : accompagner la transition industrielle par le développement des compétences ...... 26
3.2 Plan d'action pour la compétitivité et l'emploi ..................................................................... 28
3.2.1 De l’identification des enjeux à l’élaboration d’un plan d’action ................................................... 28
3.2.2 Sept actions-clé pour s’orienter vers la plasturgie de demain ........................................................ 29
3.2.3 Tableau de pilotage du plan d’action .............................................................................................. 37
4 Annexes .................................................................................................. 38
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 3
1 Synthèse : basculer dans la plasturgie fondée sur les savoirs
Depuis plusieurs années, les entreprises de la plasturgie sont confrontées, comme leurs homologues
d'autres activités industrielles, à un défi essentiel de compétitivité dans un environnement de
concurrence internationale exacerbée. La crise du modèle industriel du XXème
siècle se diffuse ainsi à
la plasturgie et les signes qui traduisent une dégradation significative de la compétitivité se font jour
(solde du commerce extérieur, état de santé financière des entreprises, trajectoire de l'emploi…). En
effet, l'analyse du retournement de l’emploi depuis 2001 (une perte d’un emploi sur six en dix ans)
traduit des changements structurels dans le mode de fonctionnement des marchés : seul un véritable
nouveau « paradigme technologique1 » pourrait renverser cette tendance.
Les menaces dépassent donc largement les problématiques liées à la gestion du creux de conjoncture
actuel et sont fondamentalement structurelles. Par exemple, une récente enquête indique que la
« crise » n'expliquerait qu'un demi-mois de réduction des carnets de commandes2. La résolution de
cette question ne permettrait donc qu'une amélioration insuffisante de la situation. La plasturgie doit
donc faire face aux difficultés structurelles rencontrées par l'ensemble de l'industrie manufacturière
française. Ainsi, la diminution tendancielle du degré d'intégration de la production3 ne se traduit pas
par une élévation significative des indicateurs de valeur ajoutée, ce qui pose la question de la
valorisation des innovations. De même, le recul des performances à l'exportation pose la question de
la dégradation de la compétitivité hors prix, notamment parce que le solde des échanges extérieurs
demeure déficitaire avec des pays qui ne présentent pas d'avantage comparatif reposant sur les
coûts. Ces changements structurels appellent de la part des entreprises une profonde révision de
leurs positionnements et la mise en œuvre de nouvelles stratégies de compétitivité puisque le
constat doit être fait que les stratégies d'abritement sur des niches technologiques ou locales ne
fonctionnent plus.
Un des leviers essentiel de la pérennité des entreprises réside dans leur capacité à mobiliser et à
développer les compétences des salariés. Or, et c'est un des premiers enseignements de cette étude,
la structure des emplois subit la conjoncture : les emplois dans les fonctions de production et la
logistique s'adaptent quantitativement à la demande, en s'appuyant sur les divers leviers de
flexibilité quantitative actuellement disponibles (intérim dans la production et la logistique, contrats
courts, rotation de la main d'œuvre sur certains métiers…). Mais la composition des emplois dans les
1 Un paradigme technologique est "un mode général de résolution de problèmes technologiques sélectionnés,
fondé sur des principes sélectionnés, dérivés des sciences de la nature (et/ou de l’expérience pratique), et sur
des technologies matérielles sélectionnées et définissant des règles spécifiques sur la manière d’acquérir de
nouvelles connaissances et de perfectionner la technologie" (G. Dosi) 2 Enquête Observatoire de la Plasturgie, BBC-BPI, 2011.
3 Selon différentes sources (EAE, enquêtes de branche…), le taux de valeur ajoutée (VA/CA) a reculé de près
d'un point par an au cours de la période récente, ce qui constituerait une amplification du mouvement
constaté au cours de la dernière décennie.
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 4
entreprises évolue très lentement sans que cela ne traduise de véritable adaptation aux enjeux de
l'économie mondialisée des prochaines années. Il existe donc un véritable levier de développement
du côté des compétences des salariés et, les deux sont liés, à la révision des schémas
organisationnels des entreprises. Naturellement, l’augmentation de la taille des entreprises,
notamment par le développement significatif du nombre d’entreprises de taille intermédiaire (ETI) et
de la transformation de TPE et PME, constituerait un moyen pour implémenter des organisations
accordant plus de place à l’innovation.
Or, les entreprises de la plasturgie possèdent des atouts (maitrise de plusieurs technologies, capacité
d'interaction avec le tertiaire, lien modéré avec la finance spéculative, ancrage territorial affirmé…)
sur lesquels les stratégies de développement des compétences pourront s'appuyer. Des solutions de
sortie de crise existent (compétitivité hors-prix, renforcer le penchant « serviciel », s'appuyer sur les
systèmes productifs locaux…), mais elles nécessitent un engagement fort dans la transition
industrielle et le basculement vers une plasturgie fondée sur les savoirs.
Les problématiques soulevées étant souvent historiques et structurelles, les réponses à apporter
seront donc nécessairement multifactorielles et impliquent tant les stratégies et les schémas
d'organisation des entreprises que les compétences des salariés.
Le contexte économique en forte mutation appelle à une élévation des niveaux de qualification pour
toutes les familles de métiers. Sur les fonctions à forte valeur ajoutée en particulier, il sera crucial
pour la plasturgie d’attirer les compétences recherchées (action 1). Il s’agit également de structurer
des parcours professionnels, en réponse aux besoins des entreprises et donnant des perspectives
d’évolution pour les salariés (action 2).
Adapter la plasturgie française à l’économie de demain suppose de revisiter les organisations de
travail : dans un contexte de marchés tirés par la demande (demand pull), il faudra amener
l’ensemble des fonctions de l’entreprise à travailler en transversalité pour prendre en compte les
besoins des clients, à travers l’innovation et la qualité, notamment environnementale, du produit
comme des services (action 3).
La course technologique impose de maintenir un effort de formation important et de le concentrer
sur les domaines à forte capacité différenciante. Cela suppose d’être en mesure de piloter l’offre de
formation au plus près des besoins de recrutement et de favoriser l’accès aux formations (action 4).
Le secteur de la plasturgie doit aider les entreprises à valoriser et à consolider leurs atouts
économiques en leur permettant d’obtenir des informations économiques, commerciales et
technologiques. Une communication ciblée sur les besoins des dirigeants (action 5) et un système de
veille stratégique et réglementaire (action 6) sont pensés en ce sens.
Enfin, le secteur doit se doter d’une animation du tissu industriel qui favorise la mise en commun de
ressources et d’actions au-delà du périmètre de la plasturgie (anticipation des nouveaux marchés
chez les clients, liens avec les fournisseurs…) et s’appuyer sur les dispositifs institutionnels lisibles et
cohérents (action 7).
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 5
2 État des lieux économique et social
Cette courte présentation des perspectives économiques des entreprises de plasturgie a pour
objectif de fixer le cadre dans lequel sont susceptibles de se positionner les stratégies d'emploi et de
ressources humaines des entreprises, et dans un second temps, les actions pour le développement
de l'emploi et des compétences.
2.1 État des lieux et perspectives économiques de la plasturgie
Au-delà des conséquences du choc de conjoncture actuel, la plasturgie connait au cours de la période
actuelle des changements structurels profonds qui appellent la mise en œuvre de nouvelles
stratégies de compétitivité.
2.1.1 La plasturgie en France
L'industrie française de la plasturgie rassemble environ 4 000 établissements qui emploient près de
140 000 salariés. Elle se situe au second rang européen après l'Allemagne.
• Des structures duales qui rassemblent une majorité de PME/TPE et quelques leaders mondiaux
Le secteur compte dans ses rangs quelques leaders mondiaux (Plastic Omnium, Faurecia…) qui sont
désormais des entreprises dont les stratégies (développement de nouveaux produits, localisation des
sites de production…) se déploient à l'échelle internationale. Le secteur reste néanmoins
majoritairement composé de PME et TPE puisque la taille moyenne des unités s'établit à environ 38
salariés4. Cet indicateur traduit une position moyenne au regard des autres pays, seule l'industrie
allemande présente une concentration des structures nettement plus élevée puisque la taille
moyenne des entreprises y est de 102 salariés. Ce résultat est largement imputable à un réseau
nettement plus dense d'entreprises de taille intermédiaire (ETI). La place de ce type d'entreprises,
dont la taille permet d'accroitre la capacité d'innovation, de disposer d'un pouvoir de négociation
suffisant au sein des filières de production, de se positionner sur les marchés internationaux, ou
encore d'intégrer des compétences spécialisées… reste à développer.
• Un positionnement complexe au sein des filières de production
Les transformateurs de matières plastiques exercent leur activité dans une position difficile (marchés
atones, pouvoir de négociation affaibli…). Au-delà de ces éléments, la position des plasturgistes au
sein des filières industrielles (pouvoir de négociation souvent défavorable face à des donneurs
d'ordres et des clients puissants…) reste compliquée pour la plupart des entreprises. Ces éléments
structurent fortement le développement des stratégies d'emploi des entreprises et incitent à la prise
en compte de l'hétérogénéité des intervenants dans la suite de l'étude.
2.1.2 Problématiques industrielles : les facteurs de changements
Les principaux facteurs exogènes qui imposent aux entreprises de plasturgie une révision de leurs
stratégies se situent dans la continuité de trajectoires installées depuis désormais plus d'une
4 Données Plastics Europe et Eurostat, 2002.
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 6
décennie et concernent l'ensemble des secteurs industriels des économies développées. Ils
traduisent ce que certains rassemblent sous l'expression de Nouvelle économie ou d'économie de la
connaissance.
Si la plupart des tendances (mondialisation, fragmentation de la chaîne de valeur…) sont communes
à l'ensemble des activités économiques, d'autres demeurent plus spécifiques à la plasturgie
(concurrence des matériaux, place du recyclage…). Parmi les principaux facteurs de changement
susceptibles d'affecter les stratégies des entreprises, citons notamment :
• Le déplacement géographique de la demande de produits intermédiaires
Les transformateurs de matières plastiques accompagnent leurs donneurs d'ordres dans leurs
stratégies d'internationalisation et de recomposition de leur appareil de production à l'échelle
mondiale, notamment à destination des pays d'Asie et d'Europe orientale. Ce phénomène ne se
limite pas aux frontières de l'Europe : la production des constructeurs américains d'automobiles s'est
également massivement déplacée vers l'étranger, notamment au Mexique, et a entrainé le
déplacement des sous-traitants.
L'analyse économique du secteur souligne le rôle majeur des secteurs clients dans la dynamique de
l'emploi du secteur. En effet, les élasticités de l'emploi de la plasturgie à la demande de ses
principaux débouchés (automobile, construction, emballage…) sont élevées.
Or, les tendances récentes de la recomposition internationale de l'appareil de production sont
actuellement défavorables à l'emploi en France, même si elles constituent une des voies de
développement incontournables des plus grandes entreprises françaises (équipementiers…). En
effet, dans les plus grandes entreprises, l'internationalisation des structures productives est déjà
ancienne. Elles privilégient les implantations au plus près des donneurs d'ordres afin de poursuivre la
course au leadership international dans leurs spécialités.
• Le dynamisme limité de la demande de produits de consommation finale en plastique
Sur les segments de marché des produits de consommation finale en plastique (jouets, ustensiles de
ménage…), la dynamique de croissance est également ralentie. De plus, la valeur unitaire de ces
produits a fortement baissé. Ces débouchés directs de la plasturgie ne pourront probablement pas
jouer de rôle moteur significatif au cours des prochaines années.
• L'inflexion de la progression de la part de marché des plastiques dans plusieurs usages
La forte hausse de la part de marché des plastiques a pu expliquer une partie de la croissance élevée
de l'industrie de la transformation au cours des décennies 1980 et 1990.
Depuis quelques années, l'inflexion de la part de marché des plastiques face aux matériaux
concurrents (la saturation est quasiment atteinte sur certains segments de marché) ralentit
actuellement la dynamique du secteur, en particulier dans l'emballage alimentaire, et plus
récemment la construction.
• Le recul graduel du degré d'intégration de la production
La fragmentation de la chaîne de valeur correspond au phénomène de renforcement de la division du
travail lors du processus de production d'un produit final, les différentes étapes étant prises en
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 7
charge par des acteurs spécialisés. Dans certaines filières, les entreprises ont poussé le processus
d'externalisation jusqu'à la R&D.
L'optimisation des processus de production conduit progressivement les entreprises à se concentrer
sur leur cœur de métier ou sur les activités les plus rentables. Par exemple, le taux de valeur ajoutée
dans la construction automobile s'est établi à 11% en 2010 contre 18% en 2000 et 31% en 1980,
illustrant la mutation des constructeurs vers une fonction d'assembleur.
Dans la plasturgie, le taux de valeur ajoutée serait de l'ordre de 36%5, un niveau logiquement plus
élevé pour une industrie de transformation, mais son recul est rapide puisqu'il atteindrait près d'un
point par an sur la période récente.
Cette évolution n'est pas toujours favorable aux transformateurs de matières plastiques compte tenu
de leur position dans les filières de production. Pour contrer ce mouvement, les industriels cherchent
généralement à élargir leur champ d'intervention - le plus souvent vers l'aval - en proposant des
solutions de plus en plus intégrées à leurs clients.
De plus, cette évolution conduit souvent à un bouleversement dans les cultures d'entreprises en
provoquant une mutation d'une situation de fournisseur orienté sur la technologie de transformation
vers un positionnement de partenaire orienté client, proposant une offre de solution adaptée à un
usage. Or, pendant la période récente, cette évolution ne s'est pas accompagnée, dans de
nombreuses entreprises de plasturgie, d'un développement massif de l'intégration de prestations de
services ou d'une activité de diffusion de produits.
• La dégradation de la compétitivité dans le commerce international
En seulement deux décennies, avec notamment l'avènement de la puissance industrielle chinoise
dans de nombreuses spécialités industrielles et le processus d'intégration des économies d'Europe
Centrale et Orientale, la mondialisation a complètement rebattu les cartes de la concurrence
internationale. Pour la plasturgie, le centre de gravité du marché qui reste dévolu à l'Europe
occidentale s'est progressivement déplacé vers des productions spécialisées ou à forte composante
technique. Or, l'industrie française semble présenter, collectivement, une compétitivité insuffisante
sur ces segments de marché.
2.1.3 Les différentes réponses stratégiques selon les structures
Dans ce contexte difficile, et dans la perspective d'examiner les conséquences sur l'emploi et les
orientations de la formation, une analyse des options stratégiques susceptibles d'être retenues par
les entreprises du secteur est nécessaire, car ces orientations constituent l'élément structurant
majeur des politiques d'emploi et de ressources humaines.
• Positionnement stratégique et logiques productives
Dans une économie avancée, la construction de solutions intégrées complexes impose la maîtrise de
compétences d'entreprises diversifiées (la capacité d'innovation dans plusieurs technologies, la
5 En 2010, pour l'ensemble des entreprises du secteur (calcul sur les données financières des entreprises).
Selon la dernière livraison de l'Enquête Annuelle d'Entreprises (2007), le ratio s'établirait à 28% pour les
entreprises de 20 salariés et plus.
Quadrat-Études 2013
maîtrise d'une logistique performante
même toit. La construction de la solution appelle ainsi plusieurs types de compétences
d'intégrateur de la solution (compréhension des attentes du client, élaboration des solutions
stratégie commerciale…) et des contributions techniques
maîtrise avancée d'une technique de production…) ou tertiaires (comptabilité, services financiers…).
Le choix du périmètre d'activité est donc un facteur clé de
guidant ces choix conduit à trois
(l'entreprise est sollicitée pour sa
l'orientation client (construite avec des partenaires), tandis que certaines grandes entrepr
peuvent choisir d'intégrer ces deux options
lecture de ces trois positionnements.
Dans la plasturgie, les grands équipementiers ont plutôt adopté des positionnements d'intégrateurs
maîtrisant les technologies clés de différenciation et la relation avec le client. C'est également le cas
de petites structures spécialisées sur des niches (équipements de sport, produit final technique…).
revanche, beaucoup de PME/TPE conservent un positionnement
(orientation technologique) moins favorable dans des filières où les intégrateurs
pouvoir de négociation supérieur.
Les entreprises ont peu à peu adopté des logiques productives adaptées à cette nouvelle donne
choix sont déterminants pour la mise en place des stra
actions qu'elles pourront mener sur les problématiques de ressources humaines.
• Les grandes orientations stratégiques
Les stratégies d'adaptation des entrepr
semblent parfois déjà installées depuis plusieurs années
au regard du contexte actuel. La plupart de ces dimensions méritent une réflexion dans toutes l
catégories d'entreprises (taille, positionnement stratégique, logique productive…).
Orientation technologique
Activité en
lien avec le
client final
Composante
technique de la
solution
Composante
tertiaire de la
solution
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
performante…) qu'il est difficile, notamment pour des PME, de loger sous le
La construction de la solution appelle ainsi plusieurs types de compétences
d'intégrateur de la solution (compréhension des attentes du client, élaboration des solutions
es contributions techniques (élément de la solution nécessitant la
maîtrise avancée d'une technique de production…) ou tertiaires (comptabilité, services financiers…).
Le choix du périmètre d'activité est donc un facteur clé de la réussite d'une entreprise
trois grands types de positionnement : l'orientation technologique
(l'entreprise est sollicitée pour sa maîtrise d'un élément technique de la solution intégrée),
l'orientation client (construite avec des partenaires), tandis que certaines grandes entrepr
peuvent choisir d'intégrer ces deux options. Le schéma ci-dessous tente de fournir des éléments de
lecture de ces trois positionnements.
Dans la plasturgie, les grands équipementiers ont plutôt adopté des positionnements d'intégrateurs
les technologies clés de différenciation et la relation avec le client. C'est également le cas
de petites structures spécialisées sur des niches (équipements de sport, produit final technique…).
revanche, beaucoup de PME/TPE conservent un positionnement de contributeur technique
(orientation technologique) moins favorable dans des filières où les intégrateurs
pouvoir de négociation supérieur.
Les entreprises ont peu à peu adopté des logiques productives adaptées à cette nouvelle donne
choix sont déterminants pour la mise en place des stratégies, elles-mêmes structurantes pour les
actions qu'elles pourront mener sur les problématiques de ressources humaines.
s grandes orientations stratégiques
Les stratégies d'adaptation des entreprises de la plasturgie à leur nouvel environnement économique
semblent parfois déjà installées depuis plusieurs années et ne doivent souvent n'être que repensées
au regard du contexte actuel. La plupart de ces dimensions méritent une réflexion dans toutes l
catégories d'entreprises (taille, positionnement stratégique, logique productive…).
IntégrationOrientation clients
Activité en
lien avec le
client final
Composante
technique de la
solution
Composante
tertiaire de la
solution
Activité en
lien avec le
client final
Composante
tertiaire de la
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
8
qu'il est difficile, notamment pour des PME, de loger sous le
La construction de la solution appelle ainsi plusieurs types de compétences : une fonction
d'intégrateur de la solution (compréhension des attentes du client, élaboration des solutions,
a solution nécessitant la
maîtrise avancée d'une technique de production…) ou tertiaires (comptabilité, services financiers…).
d'une entreprise. Le processus
l'orientation technologique
d'un élément technique de la solution intégrée),
l'orientation client (construite avec des partenaires), tandis que certaines grandes entreprises
dessous tente de fournir des éléments de
Dans la plasturgie, les grands équipementiers ont plutôt adopté des positionnements d'intégrateurs
les technologies clés de différenciation et la relation avec le client. C'est également le cas
de petites structures spécialisées sur des niches (équipements de sport, produit final technique…). En
de contributeur technique
(orientation technologique) moins favorable dans des filières où les intégrateurs disposent d'un
Les entreprises ont peu à peu adopté des logiques productives adaptées à cette nouvelle donne : ces
mêmes structurantes pour les
actions qu'elles pourront mener sur les problématiques de ressources humaines.
ises de la plasturgie à leur nouvel environnement économique
et ne doivent souvent n'être que repensées
au regard du contexte actuel. La plupart de ces dimensions méritent une réflexion dans toutes les
catégories d'entreprises (taille, positionnement stratégique, logique productive…).
Intégration
Activité en
lien avec le
client final
Composante
technique de la
solution
Composante
tertiaire de la
solution
Composante
technique de la
solution
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 9
• Développer les stratégies commerciales, notamment à l'exportation : coordonner les politiques
commerciales, notamment à l'exportation ; améliorer ses conditions d'achat de matières
premières et d'outillage…
• Développer des offres de solutions intégrées : élargir la palette de prestations commercialisées
(installation, support technique, maintenance, formation, recyclage…) en s'appuyant
éventuellement sur des partenaires industriels ou tertiaires. Prendre davantage en compte la
dimension « services » dans les exportations françaises. Renforcer l'« orientation client » de
l'ensemble des organisations. Réfléchir aux conditions de mise en place de stratégies de filières.
• Développer des produits différenciés en investissant dans la R&D : renforcer la différenciation
technologique et environnementale, stimuler la R&D partagée (innovation conjointe ou ouverte,
hybridation des technologies, partages d'expériences…) ; développer la R&D de process et
améliorer l'efficience (rapport coût output) de l'outil de production…
• Optimiser son portefeuille d'activités : veiller à la cohérence économique, technologique et
commerciale des productions réalisées (par exemple chez les équipementiers) dans une logique
de construction de solutions…
• Améliorer son efficacité productive en renforçant sa politique d'investissement : améliorer
l'efficacité de l'outil de production, mener une réflexion sur la robotisation ; s'appuyer sur la
réglementation environnementale pour stimuler l'investissement…
• Accroître sa réactivité et développer la veille technologique et réglementaire : s'engager dans
une démarche d'intelligence économique, en s'appuyant éventuellement sur les structures
existantes ; renforcer le partage d'information avec l'amont (fabricants de matières plastiques…),
l'aval et les partenaires commerciaux…
Ces directions stratégiques sont largement complémentaires et s'appliquent à toutes les logiques
productives : par exemple, les entreprises ayant adopté un positionnement de contributeur
technologique s'appuyant sur des schémas d'organisation de la production misant sur l'efficacité
(type lean) peuvent difficilement ne pas s'engager dans une des orientations stratégiques
présentées. Toutefois, le tableau suivant présente les déclinaisons qualitatives des stratégies selon
les logiques productives adoptées par les entreprises.
2.1.4 Conclusion : quelle plasturgie dans les prochaines années ?
La transformation du secteur de la plasturgie est rapide : les mutations du contexte économique
(mondialisation, intensité de la concurrence, exigences de la différenciation technologique et
contraintes réglementaires ou environnementales…) se sont nettement accélérées ces dernières
années, tout comme le processus de sélection qui semble indiquer que les stratégies d'abritement
des PME misant exclusivement sur le marché local ne pourront plus fonctionner.
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 10
Les grandes orientations stratégiques selon les logiques productives
Types d'entreprises
Orientations stratégiques
TPE-PME à
dominante
« Orientation
technologique
»
TPE-PME à
dominante
« Orientation
client »
ETI - Entreprises
de taille
intermédiaire
Grandes
entreprises
diversifiées et
intégrées
1. Développer les
stratégies commerciales,
notamment à
l'exportation
Vers les
donneurs
d'ordres
Vers les clients
finals
Tous les types de
clients
Tous les types
de clients
2. Développer des offres
de solutions intégrées
Solutions
techniques
intégrées
Essentiel Essentiel Essentiel
3. Développer des
produits différenciés en
investissant dans la R&D
R&D
technologique
et de process
R&D produits
(marketing et
partenariats)
R&D Produits,
Process et Services
R&D Produits et
Process et
Services
4. Optimiser son
portefeuille d'activités
Technologique
par définition
Produits
(partenariats
élaborés)
Solutions intégrées Essentiel
5. Améliorer son
efficacité productive en
renforçant sa politique
d'investissement
Essentiel pour
rester à la
pointe de la
technologie
Gestion des
partenariats
Important sur les
facteurs de
différenciation
Essentiel sur le
volet
technologique
6. Accroître sa réactivité
et développer la veille
technologique et
réglementaire
Rester un
partenaire
incontournable
Essentiel
(intelligence
économique)
Technologie et
intelligence
économique
Essentiel sur la
technologie et
les marchés
Les mutations industrielles ne semblent qu'au début d'un profond processus de transformation et le
secteur de la plasturgie sera vraisemblablement composé des entreprises :
• dont les stratégies auront été repensées du point de vue des usages. Car l'avenir de la
Plasturgie déborde du périmètre actuel de la Plasturgie : des stratégies de filières doivent être
envisagées ainsi que d'autres actions transversales afin de sortir l'industrie de sa situation de
dépendance industrielle vis-à-vis des clients et des fournisseurs. La solution n'est probablement
pas dans une réflexion « plasturgie » mais dans des déclinaisons correspondant à ses
applications (construction, emballage…), la réflexion prospective doit se décliner selon les
positionnements et les applications : sous-traitant de l'aéronautique, spécialiste de l'emballage
de liquides alimentaires, équipementier automobile intégré, fabricant de revêtements de sols…
• configurées pour répondre aux défis industriels de l'économie de la connaissance. Hormis
certains acteurs très intégrés comme les équipementiers, les entreprises seront probablement
plus légères, les fonctions de l'entreprise seront plus perméables et fortement communicantes
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 11
(entreprises apprenantes au sein desquelles la R&D, le marketing, la qualité irrigueront
l'ensemble des fonctions).
• innovantes par nature. Dans le contexte de renversement des flux (« demand pull » plutôt que
« technology push »), l'innovation sera une clé évidente de la compétitivité et s'étendra – sans
les délaisser – largement aux aspects non technologiques (intelligence économique, R&D,
marketing…).
• internationales par nécessité. L'accroissement des coûts de développement (humains et
financiers) de nouveaux produits imposera le développement des entreprises à l'échelle de
marchés permettant leur amortissement. L'exportation vers des groupes européens plus
intégrés ou la « grande exportation » (hors UE) est une condition nécessaire de survie sur les
marchés de spécialités.
• engagées dans un modèle de compétitivité assis sur les compétences des salariés. Dans une
économie de la connaissance, où le coût de fabrication de la première unité d'un produit est très
élevé, les compétences des salariés et la capacité d'anticipation technologique et marketing
seront une condition essentielle de la pérennité des modèles économiques.
• connectées aux réseaux publics et privés. Avec la diffusion des schémas de division cognitive du
travail, la capacité des entreprises à établir des liens de coopération étroite avec les participants
aux réseaux productifs, industriels (chimie, métal…) ou tertiaires (recherche, négociants,
exportateurs, intégrateurs…), et les acteurs publics (éducation, commerce, emploi…) deviendra
cruciale.
C'est dans ce contexte qu'ont été examinées les perspectives de l'emploi dans le secteur et analysées
les stratégies d'emploi mises en œuvre dans les entreprises de plasturgie.
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 12
2.2 État des lieux et perspectives de l'emploi dans la plasturgie
Cette partie présente les principales trajectoires de l'emploi du secteur, notamment l'évolution des
effectifs et de la composition de l'emploi par fonction. L'analyse est complétée par un exercice de
projection des effectifs à un horizon de moyen terme (2020), celui-ci repose sur une analyse des flux
d'emplois (recrutements, sorties, turnover) et une estimation économétrique des relations avec ses
déterminants (croissance des débouchés, structuration de l'offre…).
2.2.1 L’évolution de l'emploi sectoriel
La plasturgie a connu plusieurs périodes de développement extrêmement rapides (avant 1970,
années 1980, autour de 2000) du fait notamment de la combinaison de facteurs technologiques
favorables (effet d'offre, nouvelles technologies…) et économiques (effet de demande, nouveaux
usages…). La courbe de l'emploi du secteur connaît un retournement sans précédent à partir de 2001
et la baisse de l'emploi semble installée dans la durée. L'emploi a en effet reculé sur plus de 10
années consécutives, et le phénomène ne peut plus être mis sur le compte des conséquences d'un
cycle conjoncturel défavorable. Sur cette période, plus de 26 000 emplois ont été perdus, soit
environ 15% de ses effectifs en dix ans.
Source : Unistatis, Pôle Emploi, 1976-2010
L'analyse du retournement de 2001 traduit des changements structurels dans le mode de
fonctionnement des marchés : seul un nouveau « paradigme technologique » pourrait renverser
50 000
70 000
90 000
110 000
130 000
150 000
170 000
Effectifs salariés de la Plasturgie
1976-2011
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 13
cette tendance. Ces changements structurels appellent de la part des entreprises une profonde
révision de leurs positionnements stratégiques inscrits dans un nouveau régime de croissance,
probablement plus qualitatif.
Trois grandes familles d'explications peuvent être avancées pour expliquer la baisse des effectifs :
• L'effet « débouchés-filières ». Il s'agit d'un agrégat complexe car il traduit plusieurs tendances
(évolution de la demande finale et des consommations intermédiaires, modification de la
localisation des sites de production des donneurs d'ordres…). Il expliquerait près de la moitié de
la baisse des effectifs. Une illustration peut être donnée par la part de la production automobile
réalisée en France par les constructeurs nationaux ou encore par le recul récent des mises en
chantier de logements.
• L'effet « compétitivité internationale ». Il s'agit d'un effet net combinant l'accroissement du
taux d'effort à l'exportation qui a un impact positif sur l'emploi, et la progression du taux de
pénétration des marchés intérieurs par les importations qui a un effet négatif. L'effet positif des
exportations est minoré car l'internationalisation de l'industrie, notamment les équipementiers,
se réalise massivement par les investissements directs à l'étranger.
• L'effet « processus de production ». Deux tendances majeures ont contribué à la baisse des
effectifs du secteur : la première concerne la fragmentation de la chaîne de valeur qui s'est
accompagnée d'un mouvement d'externalisation de certaines fonctions (support, voire
logistique ou maintenance…), la seconde concerne les gains de productivité nécessaires à
l'amélioration de la compétitivité mais dont les effets toutes choses égales par ailleurs sur
l'emploi sont plutôt négatifs à court terme.
Ces déterminants serviront de point d'appui à la réalisation de l'exercice de projection des effectifs
dans la partie suivante.
2.2.2 Perspectives de l'emploi dans la plasturgie
L'objectif de l'exercice de projection des effectifs à l'horizon 2020 est de proposer un cadre d'analyse
de l'évolution de l'emploi et des familles de métiers afin d'inscrire l'étude de la composition de
l'emploi dans ces évolutions (par exemple, les flux de recrutement dans un métier).
Les hypothèses sous-jacentes à cet exercice sont que les déterminants de l'emploi évoluent d'une
façon sensiblement équivalente aux trajectoires constatées au cours de la décennie 2000-2010.
Toutefois, les tendances s'infléchissent sur les facteurs qui atteignent des limites : processus
d'externalisation des fonctions support déjà bien entamé… De façon plus précise, les hypothèses
exogènes sur les débouchés sont celle d'un niveau de production automobile en 2020 à 1,3 million
d'unités fabriquées en France, celle des mises en chantier de 420 000 unités avec un profil en U
traduisant le cycle de la construction.
Les perspectives d'embauche restent orientées à la baisse. L'exercice de projection de l'emploi
conduit à envisager un nouveau recul des effectifs du fait principalement d'une anticipation
défavorable de la trajectoire des principaux débouchés (automobile, construction…). Sous les
hypothèses retenues, l'emploi reculerait ainsi de 5 000 unités à l'horizon 2020, soit à un rythme
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 14
nettement inférieur à ce qui a pu être constaté ces dernières années. Le recul des effectifs
concernerait toutes les spécialités, à l'exception du secteur de la fabrication d'éléments pour la
construction du fait du profil du scénario d'évolution des mises en chantier.
Projection des effectifs selon les secteurs de la plasturgie à l'horizon 2020
Sources : Historique - Unistatis Pôle Emploi, Projection - Quadrat-Études, 2013
Ces éléments sont confirmés par l'analyse des intentions d'embauche dans la plasturgie réalisées à
partir d'une exploitation spécifique des données de l'enquête Besoins en main d'œuvre menée par
Pôle Emploi avec le Crédoc depuis 2002. Cette analyse montre un fort recul des perspectives de
recrutement. En effet, les intentions d'embauches ont été divisées par deux au cours de la dernière
décennie. Or, l'évolution des perspectives de recrutement (anticipation des flux bruts d'emplois
entrants) est fortement corrélée aux flux nets d'emplois (variation des effectifs entre deux années)
même si l'analyse rétrospective montre que les intentions d'embauche sous-estiment le nombre de
recrutements qui sera effectivement opéré l'année suivante en raison de départs non anticipés qui
donneront lieu à un remplacement par exemple.
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
2229A : Fabrication de
pièces techniques à
base de matières
plastiques
2222Z : Fabrication
d'emballages en
matière plastique
2223Z : Fabrication
d'éléments pour la
construction en
matières plastiques
2221Z : Fabrication de
plaques, feuilles, tubes,
profilés
2229B : Fabrication de
produits de
consommation
courante en plastique
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Quadrat-Études 2013 15
Intentions d'embauche déclarées dans la plasturgie (2002-2012)
et variation de l’emploi salarié (2002-2010)
Source : BMO, Crédoc - Pôle Emploi, 2002-2012 et Pôle Emploi pour l’emploi salarié 2010.
2.2.3 L'évolution de la composition des emplois
L'application des hypothèses du scénario tendanciel à la composition de l'emploi permet de produire
une projection de l'emploi en 2020 par famille de métiers. Cet exercice n'a pour autre but que
d'évaluer la cohérence des stratégies globales d'emploi pour la branche. Il exclut par construction les
ruptures choisies ou subies (actions volontaristes des pouvoirs publics ou des acteurs
institutionnels…).
Répartition des effectifs selon les fonctions en 2012
FONCTION Effectifs 2012 (*) Part en 2012 Tendance
Production 74 993 54,0% !
Maintenance (MEO) 8 441 6,1% !
Logistique 16 450 11,8% !
QHSE 6 289 4,5% #
R&D 9 577 6,9% #
Marketing-Commercial 9 669 7,0% #
Support 13 570 9,8% !
Ensemble 138 990 100,0% !!!! Source : (*) Estimations Quadrat-Études recalées sur le total de l’emploi salarié Unistatis à partir des données du répertoire des métiers de l' Observatoire de la Plasturgie (2011)
-8 000
-6 000
-4 000
-2 000
0
2 000
4 000
6 000
8 000Intentions d'embauches
déclarées (Bmo)
Variation annuelle
des effectifs salariés
(Pôle Emploi, lissée)
Quadrat-Études 2013
Projection des effectifs par fonctions en 2020
FONCTION
Production
Maintenance (MEO)
Logistique
QHSE
R&D
Marketing-Commercial
Support
Ensemble
La composition des embauches potentielles est
production rassemble toujours une large
métiers de la production reste prépondérant avec près de 7 projets sur 10.
de personnels dans les fonctions R&D, QHSE, commercial ne progresse pas significativement.
fonctions, les volumes concernés restent faibles
projets de recrutement déclarés en R&D
Composition des intentions d'embauche selon les fonctions en 2012
Une part importante des réductions d'effectifs concernerait ainsi les fonctions de production, la
logistique et les fonctions support. Les fonctions dites de
6 Qualité Hygiène Sécurité Environnement. Cf. le répertoire des métiers en fin d'étude.
Mainte-
nance
(MEO)
6%
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
Projection des effectifs par fonctions en 2020
Effectifs
2012
Intentions
d'embauche
(2012)
Projection
2020
Variation
nette
(projection)
2012-
74 993 2 367 70 955 -
8 441 216 7 601
16 450 262 15 322 -
6 289 129 7 001
9 577 83 10 707
9 669 214 10 259
13 570 163 12 144 -
138 990 3 434 133 990 -
Source : Projections Quadrat
potentielles est restée stable au cours des dernières années. Ainsi, l
toujours une large majorité des projets d'embauche. En effet, l
métiers de la production reste prépondérant avec près de 7 projets sur 10. La part des r
de personnels dans les fonctions R&D, QHSE, commercial ne progresse pas significativement.
es volumes concernés restent faibles, par exemple, on dénombre moins d'une centaine de
projets de recrutement déclarés en R&D.
Composition des intentions d'embauche selon les fonctions en 2012
Source : BMO, Crédoc - Pôle Emploi, 2002
Une part importante des réductions d'effectifs concernerait ainsi les fonctions de production, la
logistique et les fonctions support. Les fonctions dites de « conception-information
Qualité Hygiène Sécurité Environnement. Cf. le répertoire des métiers en fin d'étude.
Production
69%
Logistique
8%
QHSE
4%R&D
2%
Marketing
Commercial
6%
Support
5%
Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020
16
Variation
nette
(projection)
-2020
TCAM
2012-2020
-4 038 -0,7%
-840 -1,3%
-1 128 -0,9%
712 1,3%
1 129 1,4%
590 0,7%
-1 426 -1,4%
-5 000 -0,5%
Source : Projections Quadrat-Études, 2013
au cours des dernières années. Ainsi, la
. En effet, le poids des
La part des recrutements
de personnels dans les fonctions R&D, QHSE, commercial ne progresse pas significativement. Sur ces
moins d'une centaine de
Composition des intentions d'embauche selon les fonctions en 2012
Pôle Emploi, 2002-2012
Une part importante des réductions d'effectifs concernerait ainsi les fonctions de production, la
information » (R&D, QHSE6,
Marketing-
Commercial
Support
5%