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Gerhardt | Schmitt Personalentwicklung im Marketing – Ein Praxisbeispiel der BMW Group

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Erfolgreiche Personalentwicklung

ermöglicht es unter Berücksichti-

gung der Mitarbeiterwünsche und

-interessen zu jeder Zeit, die richtigen

Mitarbeiter mit den richtigen Qualifika-

tionen auf den richtigen Funktionen

einzusetzen. Personalentwicklung im

Marketing kann daher nur gesamthaft

mit dem Personalentwicklungskonzept

im Unternehmen betrachtet werden.

Personalentwicklung steht aber zudem

nie für sich allein, sondern immer im

Gesamtkontext der Unternehmenskul-

tur, -struktur und -zielsetzung.

Die Langfristige Personalpoli-tik als Basis für erfolgreichesHandeln im Unternehmen

Auf der Basis der Premium-Marken-

strategie befindet sich die BMW Group

inmitten der größten Produktoffensive

der Unternehmensgeschichte. Vor eini-

gen Jahren noch war die BMW Group

ein Hersteller mit einer Marke und drei

Modellreihen.

Seit Herbst 2004 ist die BMW

Group mit drei Marken BMW, MINI

und Rolls-Royce und zehn Modellrei-

hen weltweit vertreten, darunter als

jüngste die BMW 6er- und die BMW

1er-Reihe.

Hinter dem Erfolg eines Unterneh-

mens steckt immer die herausragende

menschliche Leistung einer Mann-

schaft. Denn ein wichtiges differenzie-

rendes Merkmal eines Unternehmens

sind die Mitarbeiter. Die Bedürfnisse

der Mitarbeiter und des Unternehmens

in Einklang zu bringen, ist das Ziel der

langfristigen Personalpolitik (LPP) der

BMW Group. Dabei bildet die Personal-

politik zusammen mit der Personalstra-

tegie den Handlungsrahmen für das

operative Personalmanagement der

BMW Group und ist integraler

Bestandteil der gesamten Unterneh-

menspolitik.

Bei der Gestaltung einer zukunfts-

orientierten Personalpolitik werden

vielfältige Faktoren berücksichtigt.

Gesellschaftliche Entwicklungen, zu-

nehmende Mobilität von Wissen und

Arbeit bis hin zu demographischen Ent-

wicklungen fließen in die strategischen

Überlegungen ein. Die erfolgreiche Ver-

netzung dieser Trends und die aktive

Umsetzung in der Personalarbeit führen

zu unternehmens- und marktbezoge-

nen Lösungen, die mithelfen, die Wett-

bewerbsfähigkeit zu erhalten und wei-

ter zu erhöhen. Dabei besteht der

Beitrag der Personalpolitik in der Effi-

zienzsteigerung, die nicht einseitig nur

über eine Verringerung der Personal-

kosten, sondern vor allem über eine

Leistungssteigerung erreicht wird. Diese

Leistungssteigerung wird im Wesent-

lichen über drei Gestaltungsfaktoren

erreicht: durch die Leistungsfähigkeit

(das „Können“), die Leistungsbereit-

schaft (das „Wollen“) und die Lei-

stungsmöglichkeit (das „Dürfen“).

Die Personalpolitik der BMW Group

orientiert sich dabei an den folgenden

Prinzipien: Leistung und Gegenlei-

stung, Flexibilität, Verantwortung sowie

Vertrauen und Zusammenarbeit.

Grundlage für die Zusammenarbeit

bildet das Mitarbeiter- und Führungs-

leitbild. Das Mitarbeiterleitbild gilt

weltweit für alle Mitarbeiter des Unter-

nehmens und wird durch das Füh-

rungsleitbild weiter ausdifferenziert,

um der besonderen Rolle und Aufgabe

von Führungskräften Rechnung zu tra-

gen. Zielsetzung ist hierbei, dass die

Mitarbeiter durch dauerhaft hohe Lei-

stung nach besten Ergebnissen streben,

Verantwortung für ihren persönlichen

Beitrag übernehmen und mitdenken

und mitgestalten. Sie sollten in unter-

schiedlichen Arbeits- und Organisa-

tionsstrukturen zusammenarbeiten,

Flexibilität beweisen, sich weiterbilden

und Veränderungen als Chance und

nicht als Risiko empfinden.

Hochleistungskultur und Mitarbei-

terorientierung passen dahingehend

zusammen, dass Fordern und Fördern

Personalentwicklung im Marketing – Ein Praxisbeispiel der BMW Group

Jens GerhardtBMW AG, Personal- undSozialwesen München,Leiter Personalbetreu-ung und -entwicklungVertrieb (Zentralfunk-tionen), Marketing, DE-München

Katrin SchmittBMW AG, Personal undSozialwesen München,Referentin Personalbe-treuung und -entwick-lung Vertrieb (Zentral-funktionen), Marketing,DE-München

Gute Führungskräfte werden nicht „geboren“ oder „gemacht“. Siemüssen sich selbst dazu entwickeln. Die Personalentwicklung einesUnternehmens kann somit den Karriereweg einer Führungskraft ent-scheidend beeinflussen.Die folgenden Ausführungen geben einen exemplarischen Einblick indie Personalentwicklungsmaßnahmen der BMW Group. Hierbei wirdbesonderer Augenmerk auf die Personalentwicklung von Marketing-Führungskräften gelegt.

Personalentwicklung im Marketing – Ein Praxisbeispiel der BMW Group Gerhardt | Schmitt

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Personalentwicklung im Marketing – Ein Praxisbeispiel der BMW Group Gerhardt | Schmitt

ausgeglichen sind. Einerseits wird von

den Mitarbeitern der BMW Group

erwartet, dass sie dauerhaft hohe Leis-

tung erbringen: gleichzeitig bietet das

Unternehmen eine leistungsgerechte

Vergütung, attraktive Zusatzleistungen

und nicht zuletzt sichere Arbeitsplätze

für engagierte und verantwortungsbe-

wusste Mitarbeiter.

So darf sich die BMW Group zu den

attraktivsten Unternehmen in Europa

zählen. Bereits zum vierten Mal in Folge

wurde die BMW Group in diesem Jahr

in einer Umfrage des deutschen Maga-

zins „Wirtschaftswoche“ unter Studen-

ten zum beliebtesten Arbeitgeber

gewählt. In der letzten BMW Group-

internen Mitarbeiterbefragung im Jahr

2002 lagen die Werte in punkto Gesamt-

zufriedenheit in allen Unternehmensbe-

reichen über 90 Prozent.

Strategische Personalent-wicklung sichert langfristigManagementpotenzial

Gute Führungskräfte werden weder

„geboren“ noch „gemacht“. Sie müssen

sich selbst dazu entwickeln. Führungs-

kräfte haben „realistische“ Visionen und

können andere dafür begeistern. Gerade

diese Fähigkeit zeichnet schon immer

die Führung bei der BMW Group aus.

Sie nimmt bei der Verwirklichung der

Premiummarken-Strategie eine Schlüs-

selrolle ein.

Die BMW Group achtet darauf, dass

jeder Einzelne seine Fähigkeiten und

Leistungen im Sinne des Unternehmens

einbringt und ständig weiterentwickelt,

um damit für Spitzenleistungen und

dauerhaften Unternehmenserfolg zu

sorgen. Vielfältige Personalentwick-

lungsinstrumente sichern die Prozesse

und ermöglichen Führungskräften und

Mitarbeitern gemeinsam, die Vorausset-

zungen und Rahmenbedingungen für

eine optimale Leistungserbringung zu

schaffen.

Die BMW Group beginnt in allen

Unternehmensbereichen bereits sehr

früh mit der Bindung und Ausbildung

talentierter Nachwuchskräfte. Das

Nachwuchsförderungsprogramm (NFP)

kombiniert eine Ausbildung mit einem

FH-Studium und bildet Abiturienten in

technischen und betriebswirtschaft-

lichen Bereichen aus. „Fastlane“ als

Praktikantenbindungsprogramm sichert

den Kontakt zu sehr erfolgreichen ehe-

maligen Praktikanten mit dem Ziel,

diese gezielt weiter ausbilden zu können

und nach Abschluss ihres Studiums für

die BMW Group zu gewinnen. Das Ein-

stiegs- und Entwicklungsprogramm

„Drive“ bildet Absolventen von Hoch-

schulen bis maximal drei Jahre Berufser-

fahrung optimal für ihre Laufbahn bei

der BMW Group aus. Das Fachbereichs-

programm wird durch Produktions-

und Niederlassungseinsätze, Seminare

sowie ein Kennenlernen der gesamten

Prozesskette des jeweiligen Bereiches

abgerundet und individuell auf die

Bedürfnisse des jeweiligen Drivers ange-

passt. Der Driver lernt bereits sehr früh,

Initiative zu übernehmen und sich sein

eigenes Programm, verbunden mit den

Anforderungen der Fachabteilung,

zusammenzustellen.

Für alle Führungskräfte besteht ein

umfangreiches Qualifizierungspro-

gramm in Zusammenarbeit mit nam-

haften internationalen Business

Schools. Die BMW Group-Führungs-

kräftequalifizierung gliedert sich in drei

Säulen, um sowohl den spezifischen

Anforderungen des Unternehmens an

die Führungsebene als auch der persön-

lichen Situation der einzelnen Füh-

rungskraft gerecht zu werden.

Die CAMPUS-Programme verstehen

sich als strategisch ausgerichtete Quali-

fizierungsprogramme zu Themen wie

Leadership, Management und allgemei-

nen BMW Group Kernprozessen.

Die ACADEMY-Programme berück-

sichtigen die spezifischen Anforderun-

gen des Unternehmens an die jeweilige

Führungsebene und den persönlichen

Entwicklungsbedarf der einzelnen Füh-

rungskraft. DIALOGUE-Veranstaltun-

gen beinhalten die strategische Diskus-

sion von Trends und Zukunftsthemen

mit ausgewählten Führungskräften.

Durch jährliche Zielvereinbarungen

werden alle Mitarbeiter in die sie betref-

fenden Entscheidungsprozesse einge-

bunden: Jeder Mitarbeiter steckt mit

seiner Führungskraft die Ziele ab, die

im kommenden Jahr erreicht werden

sollen (Zielmanagementprozess). Der

Zielerreichungsgrad wird konsequent in

regelmäßigen Zielereviews visualisiert

und überprüft.

Der einmal jährlich durchgeführte

Beurteilungsprozess findet für alle Füh-

rungskräfte im Rahmen einer Pro-

zesspartnerbefragung und übergreifen-

den Beurteilungsrunden statt. Beurteilt

wird die Leistung und das Potenzial

sowie weitere Einsatzmöglichkeiten des

Mitarbeiters anhand der Kriterien des

Systematisierung der Personalentwicklung durch Entwicklungsszenarien im Marketing

Breite

Inhalte

Führung

Retail

Wholesale

Zentrale

PreisDistribution

Kommunikation

ProduktProjekt Mitarbeiter

Themenführer-schaft

Abb. 1: Entwicklungsszenarien im Marketing

Gerhardt | Schmitt Personalentwicklung im Marketing – Ein Praxisbeispiel der BMW Group

Management-Hauses: Zielerreichung,

Unternehmerisches Denken und Han-

deln, Prozess- und Fachkompetenz,

Führungs- und Teamverhalten als auch

die Wirkung der Persönlichkeit stellen

die Basis der Beurteilung dar. Eigene

Ziele, Interessen und Neigungen des

Mitarbeiters entscheiden ebenso über

individuelle Entwicklungsziele und

Maßnahmen wie die aktuelle Beset-

zungssituation sowie zukünftige Anfor-

derungen an neue Stellenbesetzungen.

Durch das „Mehr-Augen-Prinzip“ sowie

einheitliche Beurteilungsstandards wird

eine objektivierte Leistungseinschät-

zung sichergestellt. Das Ergebnis der

Beurteilung bildet die Basis für die indi-

viduelle Gehaltsplanung und wird den

Mitarbeitern im Rahmen eines persön-

lichen Gespräches mit den Vorgesetzten

transparent gemacht.

Weitere Transparenz über die eigene,

individuelle Leistung als Führungskraft

kann jeder Vorgesetzte durch die frei-

willige Durchführung des „Feedbacks

für Führungskräfte" bekommen, ein

Instrument zur Personal- und Teament-

wicklung bei dem Mitarbeiter ihrem

Vorgesetzten zurückmelden, wie sie das

Führungsverhalten erleben, was gut ist

und was verbessert werden soll.

Das Strategische und OperativeMarketing stellt spezifische An-forderungen an seine Mitarbeiter

Die bereits beschriebenen Personalent-

wicklungsinstrumente finden unterneh-

mensweiten Einsatz. Karrieren im Mar-

keting unterscheiden sich jedoch in ihrer

Ausprägung zu Karrieren in anderen

Unternehmensbereichen bei der BMW

Group. Betrachtet man das Marketing

der BMW Group als einen Bereich

innerhalb des Ressorts Vertrieb und Mar-

keting, so ist hier zwischen Zentralfunk-

tionen mit Marken- (BMW, MINI, Rolls-

Royce) bzw. Group-Verantwortung und

Marketingfunktionen in den jeweiligen

Vertriebsregionen zu unterscheiden.

Die Zentralfunktionen steuern das

Produktportfolio der BMW Group

sowie die weltweite Markenentwicklung

für BMW, MINI und Rolls-Royce über

den gesamten Marketing-Mix.

Das Zentrale Marketing bei der BMW

Group ist klassisch nach dem Marke-

ting-Mix organisiert. In der Regel steigt

ein Hochschulabsolvent in einer Diszi-

plin wie Kommunikation oder Produkt-

management ein und sammelt 3-4 Jahre

erste Erfahrung in diesen Bereichen.

Dann kann der nächste Personalent-

wicklungsschritt stattfinden. Dieser

sollte entweder eine breitere Orientie-

rung in zentralen Marketingfunktionen

geben oder aber einen Schritt in die Ver-

triebswelt ermöglichen. Durch gezielte

Personalentwicklung mit der Führungs-

kraft, dem Mitarbeiter und dem Perso-

nalwesen wird versucht, eine breite Ent-

wicklungsbasis für ein erfolgreiches

Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters,

aber auch für eine sinnvolle Nachfolge-

planung des Unternehmens sicherzu-

stellen. Für das Marketing heißt dies

konkret, Erfahrungen in den unter-

schiedlichen Vertriebsebenen Retail,

Wholesale und in den Zentralfunktio-

nen zu sammeln. Führungsbreite durch

Themenführerschaft für Fachfunktio-

nen, Projekte oder Mitarbeiter sowie ein

Wechsel zwischen strategisch steuern-

den und operativen umsetzenden Funk-

tionen auch über die Bereiche Vertrieb,

Marketing und Aftersales ist zu empfeh-

len. Ein zu schneller Funktionswechsel

sollte aber vermieden werden, um den

unterschiedlichen Aufgaben und der

wachsenden Komplexität der einzelnen

Aufgaben Rechnung zu tragen und um

eine gewisse Stabilität zu erhalten. Im

Vertrieb und Marketing sind Internatio-

nalität und Mobilität selbstverständlich.

Die BMW Group entwickelt hier gezielt

Führungskräfte im Inland für eine

Übernahme einer Marketing- oder Ver-

triebsfunktion in den Tochtergesell-

schaften, um einen Know-how-Transfer

zu sichern. An die Persönlichkeit von

Mitarbeitern im Marketing werden

neben den allgemein geltenden Krite-

rien des Management-Hauses weitere

Erfolgsfaktoren gestellt wie Kreativität,

Markenverständnis und Vernetzungsfä-

higkeit.

Um auf strategische Veränderungen

im Marketing- und Vertriebsressort rea-

gieren zu können, analysieren wir im

Rahmen der qualitativen Personalpla-

nung die damit verbundenen zukünfti-

gen Veränderungen von Mitarbeiter-

kompetenzen und Arbeitsstrukturen.

Nur so kann rechtzeitig auf die verän-

derten Anforderungen reagiert werden

und ist eine Ableitung von Maßnahmen

möglich.

Neben spezifischen Anforderungen

an Marketingmitarbeiter sei auch

erwähnt, dass ein Wechsel zwischen

Unternehmensbereichen wie z.B. Pro-

duktmanagement im Marketing, strate-

gischen Konzernfunktionen und Funk-

tionen im Entwicklungsressort für die

Weiterentwicklung von bereichsüber-

greifenden Prozessen wie z.B. dem Pro-

duktentstehungsprozess eine wichtige

Voraussetzung ist. Ein Schritt in einen

anderen Unternehmensbereich muss

gezielt geplant sein und sollte möglichst

in einer frühen Phase der Karriere statt-

finden. Nur so können der richtige

„Blick über den Tellerrand“ und Syner-

gien für Mitarbeiter und Unternehmen

von großem Nutzen sein.

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