T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KAMU YÖNETİMİ VE SİYASET BİLİMİ (YÖNETİM BİLİMLERİ)

ANABİLİM DALI

PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMLERİ

Doktora Tezi

Serdar Demir

Ankara-2007

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KAMU YÖNETİMİ VE SİYASET BİLİMİ (YÖNETİM BİLİMLERİ)

ANABİLİM DALI

PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMLERİ

Doktora Tezi

Serdar Demir

Tez Danışmanı Doç. Dr. Şükrü Özen

Ankara-2007

TÜRKİYE CUMHURİYETİ ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE

Bu belge ile, bu tezdeki bütün bilgilerin akademik kurallara ve etik davranış ilkelerine uygun olarak toplanıp sunulduğunu beyan ederim. Bu kural ve ilkelerin gereği olarak, çalışmada bana ait olmayan tüm veri, düşünce ve sonuçları andığımı ve kaynağını gösterdiğimi ayrıca beyan ederim.(30/08/2007)

Tezi Hazırlayan Öğrencinin

Adı ve Soyadı Serdar Demir

i

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ

BİRİNCİ BÖLÜM:

ÇALIŞMA İLİŞKİSİ VE ÜCRET SİSTEMLERİ

1.1. Çalışma İlişkisi: Kuramsal Çerçeve

1.2. İçsel İşgücü Piyasaları ve Çalışma İlişkisinde Meydana Gelen Değişimler

1.3. Ücret Sistemleri: İş, Kişi, Performans

1.3.1. İş Temelli Ücret

1.3.2. Kişi ve Performans

1.4. Ücretlendirme Uygulamasındaki Değişimler ve Yeni Ücret Sistemi

1.5. Çalışma İlişkisi, Kamu Kesimi ve Performans

1.5.1. Kamu Hizmetlerinin Temel Özellikleri ve Performansa Dayalı Ücret

1.5.2. Türkiye’de Kamu Kesiminde Performansa Dayalı Ücret Uygulaması

İKİNCİ BÖLÜM:

ÜCRET İLE PERFORMANS ARASINDAKİ BAĞLANTIYI AÇIKLAMAK İÇİN KURAMSAL

YAKLAŞIMLAR

2.1. İnsan Kaynağı Yönetimi ve Örgütsel Performans

2.1.1. Ücretlendirme ve Koşulbağımlılık Yaklaşımı

2.1.2. Ücretlendirme ve Evrenselci Yaklaşım

2.1.3. Firmanın Kaynak Temelli Görüşü

2.2. Ücretle İlgili Örgütsel Kuramlar

2.2.1. Vekâlet Kuramı

2.2.2. Kurumsallaşma Kuramı

2.3. Ücretle İlgili Güdüleme Kuramları

2.3.1. Beklenti Kuramı

2.3.2. Hakkaniyet Kuramı

2.3.3. Hedef Saptama Kuramı

2.3.4. İş Özellikleri Modeli

ii

2.3.5. Bilişsel Değerlendirme Kuramı

2.4. Ücretle İlgili Ekonomik Kuramlar

2.4.1. Turnuva Kuramı

2.4.2. Etkin Ücret Kuramı

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM:

PERFORMANSA DAYALI ÜCRET PLANLARI

3.1. Bireysel Performansa Dayalı Ücret Planları

3.1.1. Liyakata Dayalı Ücret

3.1.2. Beceri Temelli Ücret

3.1.3. Yetkinliklere Göre Ücret

3.1.4. Parça Başı Ücret Planları

3.1.5. Satış Özendirme ya da Komisyon Planları

3.1.6. Diğer Bireysel Performans Planları

3.2. Toplu Performansa Dayanan Ücret Planları

3.2.1. Takım ya da Küçük Grup Özendirici Ücret Planları

3.2.2. Kazanç Paylaşımı

3.2.3. Kâr Paylaşımı

3.3.4. Çalışanlara Yönelik Hisse Senedi Sahipliği Planları

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM:

ÜCRET SİSTEMLERİNİN SEÇİMİ

4.1. Örgütsel Özellikler

4.1.1. Teknoloji ve İşin Tasarımı

4.1.2. Yapı

4.1.3. Örgütün Ücret Stratejisi

4.1.4. Sektör

4.1.5. Mülkiyet Yapısı

4.1.6. Örgüt ya da İşyeri Büyüklüğü

4.1.7. Örgütün Yaşı

iii

4.1.8. Sendikanın Varlığı

4.2. İnsan Kaynağı Yönetimi Uygulamaları

4.2.1. Çalışma Takımları

4.2.2. Çalışanların Katılımı ve Eğitim

4.2.3. Çalışanlar ile Yönetim Arasındaki İletişim ve Bilgi Paylaşımı

4.2.4. İş Güvenliği ve Hizmet Süresi

4.2.5. Şikayet Mekanizması

4.2.6. Performans Yönetimi

4.2.7. Örgütsel Karar Alma Süreci ve Yönetim Modaları

4.3. İşgücünün Özellikleri

4.3.1. Cinsiyet

4.3.2. Meslek

4.3.3. Eğitim

4.3.4. Tam Zamanlı / Kısmi Çalışma

4.4. Türkiye’de Özel Kesimde Performansa Dayalı Ücret Uygulaması

4.4.1. Soru Kağıdının Yapısı ve Örneklemin Özellikleri

4.4.2. Yöntem, Değişkenlerin Tanımlanması ve Ölçülmesi i. Regresyon Modeli ii.Bağımlı Değişkenler iii.Bağımsız Değişkenler

4.4.3. Araştırmanın Kısıtları 4.4.4. Araştırmanın Bulguları

i. İnsan Kaynağı Yönetimi Uygulamaları ve Ücret Sistemi Özellikleri ii. Logistik ve EKK Regresyon Analizi

SONUÇ

YARARLANILAN KAYNAKLAR

EK-1: Ücret Sistemleri Soru Kağıdı EK-2: Soru Kağıdı Üzerine Metin EK-3: Katılımcı Listesi ÖZET

GİRİŞ

Bu çalışmanın amacı örgütlerin ücret sistemi seçimi kararlarını etkileyen

öğeleri incelemek ve performansa dayalı ücret planlarını bu bağlamda ele almaktır.

Tezde konuya ilişkin literatür taraması sonucu ortaya çıkan bilgiler değerlendirilerek,

çalışma ilişkisinin hangi özelliklerinin ücret sistemi seçimini etkilediğini açıklamaya

dönük bir kuramsal çerçevenin geliştirilmesi amaçlanmıştır.

Son yıllarda örgüt tasarımında, endüstriyel ilişkiler ortamında ve yönetim

modalarında meydana gelen değişimler performansa dayalı ücret biçimlerine olan

ilgiyi artırmıştır. İşin örgütlenmesinde ücretlendirme başta olmak üzere örgütlerdeki

insan kaynağı yönetimi uygulamalarını derinden etkileyen önemli değişikler

yaşanmaktadır. Bu değişimler bir yandan işin örgütlenmesini değiştirerek daha fazla

takım çalışmasına, işlerin yeniden tanımlanmasına ve çalışanların üretim sürecine

giderek daha çok katılmasına yol açmakta; öte yandan, performansa dayalı ücret

uygulamalarıyla çalışanın bu süreçteki işbirliği güvence altına alınmaya

çalışılmaktadır. Böylece, performansa dayalı ücret, yeni koşullara uyumda

kullanılabilecek önemli bir ücretlendirme ve insan kaynağı aracı olarak ortaya

çıkmaktadır.

İşgücünün en temel özelliklerinden biri kendi özgür iradesine sahip olmasıdır.

İşgücünü belirli bir zaman dilimi için istihdam etmek yeterli düzeyde çabayı güvence

altına almaz. Çalışan, işini yerine getirirken hem değişen düzeylerde çaba

gösterebilir, hem de zaman içinde örgüte özgü beceriler geliştirebilir. İşgücünün bu

iki özelliği, örgütlerin çalışanların kaytarma riskini azaltmak ve örgüte özgü

2

becerilere yatırımı korumak için yönetim araçları geliştirilmesini gerekli kılar

(Rubery, 1997: 341). Performansa dayalı ücret planları da bu araçlardan biridir.

Bir başka anlatımla, üzerinde anlaşılmış ücret ve çalışma koşulları yanında işe

başladıktan sonra gündeme gelebilecek ücret artışı ve terfi bekleyişlerini de içeren

istihdama ilişkin diğer öğeler karşılığında, çalışan iş yapma yetisini örgütün

kullanımına sunar. İş yapma yetisi ile çaba düzeyi aynı anlama gelmemektedir. Ücret

ve çaba arasındaki ilişki çalışma ilişkisinin doğası nedeniyle açıklıkla belirlenemez.

Örgüt ücret düzeyini belirler, çalışan da çaba düzeyini seçer (Cartier, 1994: 183).

Bu nedenle, örgütler çeşitli yönetim ve insan kaynağı uygulamalarıyla

çalışanların işteki çaba düzeyini denetim altına almaya çalışır; bunu çalışanı daha sıkı

izleyerek, kariyer fırsatları sağlayarak ya da performansa dayalı ücret vererek

yaparlar. Ayrıca, yöneticiler örgütlerinin amaçlarına bağlı olarak insan kaynağı

uygulamaları arasında seçim yapma olanağına sahiptirler. Yöneticilerin sahip olduğu

bu esneklik kendini özellikle ücret uygulamalarında gösterir. Diğer yandan, örgütteki

bütün çalışanlar örgüt için aynı değere sahip değildir. Bazılarının örgüte katkıları çok

daha önemlidir, dolayısıyla bütün çalışanlara aynı biçimde davranılmaz. Fox’un

(1974) açıkladığı gibi yöneticilere güven yüksektir. Yöneticiler işler üzerinde geniş

ölçüde takdir hakkına sahiptirler ve örgütün çıkarlarını destekledikleri varsayılır.

Dolayısıyla örgütün başarısını gösteren ölçüler çoğu kez yöneticilerin

performanslarının değerlendirilmesinde kullanılır. Buna karşın, yönetici olmayan

çalışanların bazıları ise gerektiğinde atılabilir olarak görülür. Ek olarak, bazı

çalışanların çıktısını ölçmek daha kolayken bazılarınınkini ölçmek güçtür. Kısacası,

hem çalışanların örgüt içerisindeki değerlerindeki farklılıklar hem de izlenebilme ya

3

da çıktı düzeylerini ölçmedeki farklılıklar, çalışanların nasıl yönetilip

ödüllendirileceklerini de belirler.

İşin tasarımı, yönetim ve insan kaynağı uygulamalarının yanında, çalışanların

daha yüksek düzeyde çaba göstermesini sağlamada örgütlerin yararlanacağı diğer

bir araçtır. Örgütler bazen yalnızca işin tasarımı üzerine, bazı durumlarda

performansa dayalı ücret planları dahil insan kaynağı uygulamaları üzerine, ancak

genelde değişen derecelerde olmak üzere hem işin tasarımına hem de insan kaynağı

uygulamalarına odaklanır. Bununla birlikte, söz konusu ilişkiler çoğu kez içiçe geçmiş

durumdadır. Dolayısıyla, performansa dayalı ücret uygulamalarında görülen artış,

işin örgütlenmesinde meydana gelen değişimler yanında birçok faktörün ürünüdür.

Özellikle teknolojide meydana gelen değişimler bir yandan çalışanların izlenmesini

ve kontrolünü kolaylaştırırken, diğer yandan işlerin yerine getirilmesi için gerekli

bilgi ve beceri düzeyini artırarak işi karmaşıklaştırmış; işin örgütlenmesini

değiştirerek çalışanın gösterdiği çabanın izlenmesi ve ölçülmesini güçleştirmiştir.

Yalın üretim, toplam kalite yönetimi gibi teknikler işin örgütlenmesinin yanı sıra,

çalışanlar arasındaki ilişkilerin biçimini de değiştirerek takım çalışması için

gereksinim yaratmıştır. Ek olarak, örgütlerin daha yalın yapılara geçerek örgüt içi

hiyerarşileri azaltmaları, çalışanların yükselme olanaklarını sınırlamış; güdülenmeleri

için terfi yerine başka yollar aranmasını gerektirmiştir. Çalışanların izlenmesinde

ortaya çıkan güçlükler ile yükselme seçeneklerinin azalması, güdülemede

performansa dayalı ücret gibi başka özendiriciler aranmasına neden olmuştur.

Bunların yanında, ekonomik ve şirket yeniden yapılanmalarının bir sonucu olarak

kitlesel işten çıkarmalar örgütte geçirilen ortalama hizmet süresini azaltmıştır.

4

Bunun en önemli yansıması ise en azından büyük örgütlerde görülen içsel işgücü

piyasalarında ortaya çıkan erimedir. Bu gelişmeler ise çalışanlarla örgütleri

arasındaki ilişkilerin yeniden tanımlanmasıyla ve güdülemede performansa dayalı

ücret biçimlerine daha önemli rol verilmesiyle sonuçlanmıştır.

Çalışan çabasının artırılması için yüksek ücret ödemek de yukarıdaki

seçeneklere alternatif olabilir. Çalışan eğer düşük düzeyde performans gösterdiği

durumda işini kaybedeceğini bilirse daha yüksek çaba gösterir. Aynı zamanda,

yüksek ücret çalışan ile örgüt arasındaki ilişkilerin iki tarafın da fırsatçı davranışını

azaltacak şekilde tanımlamasına yardımcı olur. Ancak, örgütler genelde yüksek ücret

verme seçeneğini finansal nedenlerle daha az uygularlar. Bu noktada, yukarıda da

belirtildiği gibi, ya çalışanlarına iş yaşamlarının ilk yıllarında daha az, ancak örgütte

geçirilen süre artıkça gittikçe artan ücret önerirler ya da çalışanların ücretlerini

performansın bir ölçüsüne bağlarlar. Bu ölçü parça başı ücret, satışlardan alınan

komisyon ya da kâr paylaşımında olduğu gibi bir çıktı ölçüsüne dayanabilir; birçok

durumda da liyakata dayanan ücret, bilgi, beceri ve yetkinliklere göre ücret

uygulamalarında olduğu gibi çalışan girdisine (employee input) dayanabilir. Bireysel

çıktılara dayanan ücret her iş için uygun değildir, çünkü işlerin bir çoğu bireysel

çıktının ölçülmesine uygun değildir. Bu tür durumlarda çalışanlar ödüllendirilecekleri

görevleri yaparken örgüt için değerli olan, ancak çıktıları ölçülemeyen görevleri

gözardı etme gibi yapıcı olmayan davranışlara yönelebilirler. Bu nedenle, ücret

seçimi kararlarında, yapılan işin doğası, teknoloji, örgütün büyüklüğü, işyerinde

sendika olup olmadığı gibi birçok faktör etkide bulunur.

5

Özellikle son yıllarda performansa dayalı ücretin, özel kesim firmalarının

yanısıra kamu kesimi örgütlerinde de uygulanması hükümetler tarafından

desteklenmekte ve hayata geçirilmektedir. Başta ABD ve Birleşik Krallık olmak üzere

OECD üyesi ülkelerin önemli bir bölümünde kamu kesiminde performansa dayalı

ücret uygulamalarının görüldüğü burada belirtilmelidir (OECD, 2005). Bu çalışmada

anlatılanlar genel olarak kâr amaçlı örgütlere ilişkindir. Bununla birlikte, çalışmada

kamu kesiminin performansa dayalı ücret uygulaması bağlamında niçin farklı olduğu

ayrı bir altbaşlıkta ele alınmış ve varolan uygulamalar tartışılmıştır.

Bu çalışmanın dört temel argümanı bulunmaktadır. Birinci argüman,

performansa dayalı ücret planlarının içsel işgücü piyasalarını bozduğudur. Özellikle

riskin çalışanlara transferi ve ücretin bireyselleştirilmesi çabası, çalışma ilişkisinin

doğasını değiştirirken, çalışanlar açısından öngörülebilirliği ve çalışanların dağıtımsal

ve süreçsel adalet algılarını azaltmakta, bazı durumlarda güdüleme üzerinde de

olumsuz etkiye sahip olabilmektedir.

Tezin ikinci argümanı, performansa dayalı ücret gibi yeni ücret

uygulamalarının büyük ölçüde kontrol amaçlı olduğudur. Performansa dayalı ücretin

yeni ücret savunucularının iddia ettiği gibi, çalışanlar ile işveren arasında uyumlu

ilişkileri desteklediği düşüncesi çok iyimserdir. Özellikle sendikaların gücünün

azalması dahil çalışma ilişkisinde yaşanan değişimler, yönetimin performansa dayalı

ücret gibi uygulamalardan işgücünün çabasını kontrol ve istenilen yöne doğrultma

kapasitesini artırmıştır.

Tezin üçüncü argümanı ise, çoğu performansa dayalı ücret/yeni ücret

uygulamalarının, örgütlerin gereksinimlerinden çok, söz konusu uygulamaların

6

danışmanlık şirketleri, akademisyenler ve uygulayıcılar tarafından yaygın bir şekilde

savunulmasının örgütler üzerinde yarattığı baskıdan kaynaklanmasıdır. Taklit,

yönetimdeki modalar, muhtemelen söz konusu uygulamaların benimsenmesindeki

en önemli nedenlerdir.

Tezin dördüncü argümanı ise, yöneticilerin ücret sistemi seçiminde önemli

ölçüde esnekliğe sahip olduğudur. Bunun kamu kesiminde performansa dayalı ücret

uygulaması üzerinde önemli yansımaları vardır. Kamu kesimi yöneticilerinin kendi

örgütlerinin insan kaynağı uygulamalarında rolleri genelde sınırlıdır ve çoğu kez

stratejik kararları alabilme gücünden yoksundurlar. Oysa kamu kesiminde

uygulanacak performansa dayalı ücret sistemi çoğu kez örgütsel yapılarda ve

çalışma ilişkilerinde kapsamlı değişikliklere gidilmesini gerektirir. Yöneticilere insan

kaynağı uygulamaları üzerinde daha çok yetki verilmesi ve hatta her kurum için ayrı

ücret sistemi tasarlanmasını gerektirebilecek bu tür değişikliklerin kariyer

sistemlerinde, kamu kesimi içsel işgücü piyasalarında önemli değişiklikler yaratacağı

açıktır. Bunun sonuçlarının planın uygulamaya konulma aşamasındaki

beklentilerden farklı olabileceği göz önünde tutulmalıdır.

Bununla birlikte, bu tezde gerek özel gerekse kamu kesiminde uygulanmakta

olan performansa dayalı ücret planlarının başarısı üzerine bir yargıya varılmaya

çalışılmamakta, söz konusu planların uygulanma olasılığını etkileyen faktörler

incelenerek başarılı bir uygulama için gerekli koşul ve kısıtlar değerlendirilmektedir.

Bir başka anlatımla, ücret sistemi seçimini etkileyen faktörlerin, aynı zamanda

performansa dayalı ücret planlarının başarı şansını da önemli ölçüde

etkileyebileceğinin hesaba katılması gerektiği belirtilmektedir.

7

Tez dört bölümden oluşmaktadır. İlk iki bölüm performansa dayalı ücret

üzerine kuramsal bir çerçeve oluşturmak için yazılmıştır. Birinci bölümde, ilk önce

çalışma ilişkisinin kuramsal çerçevesi incelenerek çalışma ilişkisinin hangi

özelliklerinin ücret sistemi seçiminde önemli olduğuna ilişkin başlıca iki yaklaşım

açıklanmıştır. Birinci bölümde, daha sonra çalışma ilişkisinde meydana gelen

değişimler ile ücretlendirme üzerine temel yaklaşımlar ele alınmıştır. İkinci bölümde

ise, ilk olarak ücretin stratejik bir unsur olarak görülmesi nedeniyle strateji üzerine

gerekli açıklamalar yapılmış; ardından özellikle performansa dayalı ücret üzerine

personel ekonomistlerinin açıklamalarında çok yaygın kullanılan vekâlet kuramıyla,

örgüt ve insan kaynağı yönetimi kuramcılarının sık kullandığı kurumsallaşma teorisi

gibi örgütsel yaklaşımlar ele alınmıştır. Bu bölümde, ek olarak insan kaynağı ve örgüt

psikolojisi kuramcılarının ücret üzerine çalışmalarında yoğun olarak kullandığı

güdüleme kuramları açıklanmıştır. Üçüncü bölümde ise, Türkiye’de bu alandaki

literatürün kısıtlı olduğu düşünülerek bireysel, grup ve örgüt temelli performansa

dayalı ücret planları tanıtılmış ve planların etkililiği ve tasarımlarında dikkat edilecek

noktalar ele alınmıştır. Dördüncü bölüm ise, bu çalışmanın en temel bölümüdür.

Ücretlendirme sistemlerinin seçimi tezin bu bölümünde ele alınmıştır. Bu bölümde,

örgütün teknoloji, yapı, strateji, büyüklük, mülkiyet, sendikal durum gibi

özellikleriyle, insan kaynağı uygulamalarının ve örgütün işgücünün özelliklerinin

ücret sistemlerinin seçimi üzerindeki etkileri tartışılmaktadır. Ek olarak, dördüncü

bölümde Türkiye’de performansa dayalı ücret üzerine yapılan soru kağıdı

uygulamasından elde edilen verilerle araştırmanın hipotezleri test edilmiştir.

BİRİNCİ BÖLÜM:

ÇALIŞMA İLİŞKİSİ VE ÜCRET SİSTEMLERİ

Çalışma ilişkisi işgücü piyasalarının ve istihdam sağlayan örgütün temelidir.

Çalışma ilişkisinin niteliği işgücü piyasasının üç değişik biçimine göre farklı kurallarca

belirlenir (Wachter, 2004: 163). İlk biçim, dışsal işgücü piyasasında iki taraf arasında

çalışmanın koşullarını ve süresini içeren bir paket karşılığında taşeron ilişkisinde

olduğu gibi işgücü hizmetleri sağlamayı içeren bir anlaşma biçimindeki çalışma

ilişkisidir. İkinci biçim, sendikasız örgütlerdeki çalışma ilişkisidir ve çalışma ilişkisinin

koşulları büyük ölçüde istihdam eden örgüt tarafından belirlenir. Üçüncü biçim ise,

sendikal örgütlenmenin olduğu firmalardaki çalışma ilişkisidir ve taraflar

sözleşmenin koşulları üzerine devlet tarafından yoğun olarak düzenlenmiş alanda

pazarlık yaparlar (Wachter, 2004: 164). Dolayısıyla, çalışanların çok önemli bir

bölümü örgütlerde istihdam edilirler ve çalışma ilişkisinin biçimi örgütün sendikalı

olup olmamasına göre değişir. Bu üç biçime ek olarak, çalışma ilişkisinde meydana

gelen değişimlerle birlikte ortaya çıkan proje temelli istihdam da anılabilir. Proje

temelli çalışma daha çok sendikalı olamayan örgütlerde görülür. Ancak proje temelli

istihdam görev içeriği bakımından klasik çalışma ilişkisine benzese de süresi ve

özendiricilerin niteliğiyle farklılık taşır (Marsden, 2004c).

Çalışma ilişkisi, yukarıda anılan biçimlerinin hepsinde çıkarları karşıt iki taraf

arasında çok güç bir eşgüdüm sorunu çözer. Taraflardan her birinin kendi işlerinin

önemli boyutları hakkında diğerinden daha fazla bildiği bilgi bakışımsızlığı koşulları

altında ve her iki tarafın ilişkiye yatırım yapması nedeniyle ayrılmanın maliyetli

9

olduğu veri alındığında, kendi kişisel çıkarlarını düşünen taraflar arasında

işbirliğinden kaynaklanan kazançların nasıl gerçekleştirileceğini gösterir (Marsden,

2004a: 78).

Ne var ki, çalışma ilişkisinin eşgüdüm sorununu çözmesi, uygulamada

sorunlar olmayacağı anlamına gelmez. Her iki taraf da çalışma ilişkisindeki diğer

önemli sorunların farkındadır ve ilişkinin etkililiği yasal korumaların dışında,

psikolojik ve özendirici ek mekanizmalara bağlıdır (Marsden, 2004c; Marsden, 1999).

Örneğin çalışanlar gelirlerini firmanın gelir ya da kârlarına bağlamak istemezler.

Gelirlerinin düzleştirilmesiyle yani her ay aynı ücreti alarak riskten kaçınırlar ama bu

da işveren bakımından gelirinin garanti edildiği durumda çalışanın çabayı azaltma

olasılığı nedeniyle en uygun çözüm olmayabilir (Wachter, 2004:169). Özendiriciler

çalışanın çabasını istenilen yöne doğrultmaya yardım edebilir. Ancak bu durumda,

izlemenin mükemmel olmaması nedeniyle performans tamamen sınanabilir değildir.

Paylaşılan değerlerin yarattığı psikolojik ortam, adalet ve karşılıklılık gibi değerler ya

da kariyer kaygıları çalışma ilişkisinin etkililiği için destek sağlar (Marsden, 2004c).

Kısacası çalışma ilişkisi çok boyutlu, karmaşık bir toplumsal ilişkidir.

Çalışma ilişkisinde ücretlendirme başta olmak üzere örgütlerdeki insan

kaynağı yönetimi uygulamalarını derinden etkileyen önemli değişikler

yaşanmaktadır (Cappelli et al., 1997). Artan rekabet, sermayenin hareketliliğinin

artması, teknolojide, işin tasarımında, ve firma stratejilerinde yaşanan değişimler

sonucu işin örgütlenmesinde ve örgütsel biçimlerde meydana gelen değişimler,

daha önce örgüt içinde yerine getirilen işlerin başka örgütlere devri, kısmi zamanlı

ya da kısa süreli çalışmanın yaygınlaşması gibi birçok faktör ücret ve çalışma

10

koşullarını biçimlendiren kurumsal yapılarda değişikliklere neden olmakta ve aynı

zamanda psikolojik ve toplumsal koşullarla tanımlanmış çalışma ilişkisinin tanımını,

içeriğini ve uygulamasını değiştirmektedir (Rubery et al., 2002: 645; Heneman et al.,

2000: 197-205).

Öte yandan, yaşanan değişimlerin çalışma ilişkisinin niteliğini gittikçe daha

çok sorgulanır hale getirdiği ve çalışanların işverenlere boyun eğmesinin karşılığı

olarak belirli sınırlar dahilinde iş ve gelir güvenliği sağladıkları açık uçlu çalışma

ilişkisini zayıflattığı iddia edilmesine karşın (bkz. Deakin, 2000: 2-3), açık uçlu çalışma

ilişkisinin baskın rolünü kaybedeceği konusunda herhangi bir kanıt yoktur (Marsden,

1999: 3).

Bu bölümde ilk olarak klasik açık uçlu çalışma ilişkisi, ardından da çalışma

ilişkisinden meydana gelen değişimler özetlenecektir. Daha sonra da çalışma ilişkisi

ve ücret ilişkisine yönelik açıklamalar yapılacaktır.

1.1. ÇALIŞMA İLİŞKİSİ: KURAMSAL ÇERÇEVE

Çalışma ilişkisinin niteliğini anlamada başlıca iki yaklaşım vardır. Daha yaygın

olan etkinlik (efficiency) yaklaşımı asıl olarak yeni kurumsal ekonominin (new

institutional economics) en önemli temsilcisi olan Williamson’un (1975, 1985)

çalışmalarında ifadesini bulur. Çalışma ilişkisini açıklamada diğer bir yaklaşım da

işgücü üzerinde yönetimin kontrolünü vurgulayan ve başlıca Marglin (1974),

Edwards (1979), Braverman (1974) ve Bowles’in (1985) çalışmalarında temsil edilen

Marksist analizden türetilmiş olan kontrol ya da güç yaklaşımıdır. Etkinlik

11

düşüncesinden yola çıkarak çalışma ilişkisini açıklayan Williamson’un (1975, 1985)

görüşleri büyük ölçüde Coase (1937) ve Simon’un (1951) çalışma ilişkisi üzerine

katkılarından etkilenmiştir. Coase’ye (1937) göre çalışma ilişkisi, piyasada

gerçekleşen ve çoğu kez sahipliğin aktarımı olan, genelde değişimin taraflarının

yükümlülüklerini kısa dönemde yerine getirdiği, sözleşmelerin tamamlanmış, esnek

olmayan ve birbirinden bağımsız olduğu mal ve hizmet değişimlerinden köklü

biçimde farklıdır. Coase (1937) ekonomik faaliyetlerin piyasada fiyat mekanizmasıyla

ya da örgüt içinde otorite ilişkisi aracılığıyla planlanarak düzenlenebileceğini

belirtmiştir. Coase (1937: 396-7) aynı zamanda çalışma sözleşmesinin yönetimin

gücünün sınırlarının saptanmasında önemli bir rolü olduğunu kabul etmesine karşın,

örgüt otoritesinin piyasa mekanizması yerine geçmesinin piyasaların maliyetinden

kaynaklandığını ileri sürer. Bu maliyetler, bilgi için araştırma, izleme (monitoring),

sözleşmelerin pazarlığı, uygulanması, bağımsız taraflar arasındaki işlemleri

denetlemek gibi işlemler için katlanılan maliyetlerdir (Robins, 1987: 69). Örgüt,

faaliyetleri için gereksinim duyduğu mal ve hizmetler için taraflar arasında yaptığı

bir dizi anlık (spot) sözleşmelerin geleceği öngörme ve bunu sözleşmelere

geçirmedeki kısıtlarını, üretim faktörlerinden en önemlisi olan emeği çalışma

sözleşmesiyle içselleştirerek uzun dönemli değişen koşullara tepki göstermede

büyük esneklik kazanır (Best, 1990: 111).

Simon (1951) ise çalışma ilişkisini bir değişim ilişkisi olarak görmektedir.

Simon’a göre büyük örgütlerde düzenli gelir, kariyer ilerlemesi gibi çalışma ilişkisinin

belirli özellikleri, işverenin (yöneticilerin) emirlerine tabi olmayı kabul etmesi için

çalışanın aldığı karşılıktır. Simon (1951) çalışma ilişkisinin en belirgin özelliğinin hem

12

zaman, hem de yerine getirilen işler bakımından ‘açık uçlu doğası’ olduğunu ifade

etmektedir. Simon (1951: 303-304) çalışma ilişkisinin, işverenin çalışan üzerinde, ne

yapacağı ve faaliyetlerin nasıl başarılacağı konusunda doğrudan kontrol uygulama

yasal hakkına sahip olduğu zaman ortaya çıktığını belirtir. Bu otorite ilişkisi hangi

faaliyetlerin nasıl yürütüleceğini, hangi sırayla ve ne zaman, hangi zaman aralığında,

nerede, hangi düzeyde çaba ve performansla yapılacağı üzerine emir (direction) ve

izlemeyi (monitoring) içerir. Çalışan, örgüt tarafından içeriği belirlenmiş işi yapmayı

üzerine aldığı zaman, örgütün çalışma koşulları ve yerine getirilen işin karşılığı

bakımından çalışana karşı yükümlülükleri doğar (Marsden, 1999: 177). Ek olarak,

Simon’un (1951: 294-5) çalışma ilişkisi yaklaşımında yönetim ayrıntılı görev

tahsislerine (work assignment) çalışanlar işe alındıktan sonra karar verir. Sözleşme

yapılırken yalnızca genel olarak hangi görevlerin yerine getirileceği belirtilir; ancak

görevlerin kapsamı, daha ayrıntılı ve kesin olarak, daha ileri tarihte işverence

belirlenir (Marsden, 1999: 8). Bu çeşit çalışma ilişkisi, işi yapacak olan bireyin

önceden belirlenmiş bir hizmet (örneğin kendi adına çalışan sıhhi tesisatçıyla yapılan

sözleşme) sağlamayı önceden kabul ettiği sözleşmeden farklıdır.

Yeni kurumsal ekonomi yaklaşımına göre çalışma ya da iş sözleşmesi

tamamlanmamış (incomplete) sözleşmedir. Bir başka deyişle, sözleşmenin her bir

tarafının tüm yükümlülüklerinin ayrıntılı olarak belirtilebileceği ve gereksinim

doğarsa mahkeme gibi üçüncü taraflarca maliyetsizce uygulanabileceği bir durum

sözkonusu değildir. Eğer emek tamamlanmış sözleşmeler kullanılarak alınıp

satılsaydı, işgücü hizmetleri manavdan elma almak gibi diğer piyasa mallarının satışı

sözleşmesinden farklı olmazdı. Bu durumda, firmalar hizmetin gerektiği anda ve cari

13

piyasa fiyatından hizmeti satın alırlar ve uygulamada da çalışanlar kendi kendine

çalışan taşeronlardan (contractors) farklı olmazlardı (Dow, 1997: 58-59). Bu

tamamlanmamış sözleşme (iş sözleşmesi) sonucunda, işverenler işin

gereksinimlerinin ne olacağını daha kesin olarak bildiklerinde işgücünün elde

edilebilir olduğu bilgisini ve esneklik kazanırken, çalışanlar da emeklerini satmanın

başlıca gelir kaynağı olduğu durumda önemli bir fayda sağlayan gelirde süreklilik

elde ederler (Marsden, 1999: 11).

Williamson, Coase ve Simon’un düşüncelerinden yola çıkarak üretim

faaliyetlerinin niçin örgüt içinde yerine getirildiğini açıklamış ve ekonomik

faaliyetlerde etkinliğin araçları olduğu için kurumların önemine dikkati çekmiştir.

Çalışma ilişkisi dahil, herhangi bir ekonomik değişim ya da işlemde, yönetişim yapısı

veya uygun kurumsal çerçeve işlem maliyetinin (transaction cost) en aza indirilmesi

etkinliğini belirler (Williamson, 1985: 241).

Williamson (1975: 20-30) çalışma ilişkisini açıklamada temel aldığı işlem

maliyetleri kuramının temel öğeleri olarak, belirsizlik/karmaşıklık

(uncertainty/complexity), küçük sayılar pazarlığı (small numbers bargaining), sınırlı

ussallık (bounded rationality) ve fırsatçılığı (opportunism) saymıştır. Sınırlı ussallık ve

fırsatçılık davranışsal, belirsizlik ya da karmaşıklık ile küçük sayılar pazarlığı ise

çevresel varsayımlardır. Belirsizlik, piyasayı istikrarsız yapan çevredeki tahmin

edilemeyen değişikliklerdir. Karmaşıklık, sözleşmeleri yazmak ve onları uygulatmak

çok karmaşık olduğu için gerçek dünyada mükemmel olmayan bilgi nedeniyle ortaya

çıkan çeşitli olasılıklardan kaynaklanır. Küçük sayılar pazarlığı, tarafların işlemleri için

piyasada sınırlı sayıda seçeneği olduğu gerçeğine işaret eder. Fırsatçılık

14

(opportunism), eksik ya da yanıltıcı bilgi veren bencil davranış anlamına gelir

(Williamson, 1985: 47). Fırsatçı davranış nedeniyle sınırlı ussallık sorunu ortaya

çıkar. Williamson, fırsatçılığın yarattığı bütün bu sorunlarla, önlenebilecek birşey

olmadığını belirtir. Fırsatçılıktan kaynaklanan sorunları önlemek için daha etkili

yönetişim yapısı oluşturulabilir ve özendiriciler vurgulanabilir. Sınırlı ussallık ve

fırsatçılık işlem maliyeti kuramının can alıcı parçalarıdır (Williamson, 1985: 48-49).

Sınırlı ussallık, çevre ya da sözleşmenin tarafları hakkında eksik bilgi olduğu

zaman ortaya çıkar ve tam, kusursuz bilginin eksik olduğu durumda çalışanların veya

tedarikçilerin fırsatçı davranışını ifade eder. İşlemlerin ve bütün olasılıkların açık

olarak incelenemediği, dolayısıyla bilgi edinmede eksiklik ve kısıtların olduğu

durumlarda, sınırlı ussallık örgüt için bir kısıtlamadır. Bu düşünceye göre,

sözleşmedeki taraflar daha uzmanlaşmış kaynaklara sahip olacakları için piyasadaki

diğer ajanlardan daha avantajlı duruma geldiklerinden, bu tür sözleşmeler varlıkların

duruma özgünlüğü (asset specificity) nedeniyle piyasa yapısını bozar. Williamson’un

kuramında varlıkların duruma özgünlüğü çok önemli bir yere sahiptir. Her ekonomik

aktörün sınırlı ussallığa ve fırsatçı eğilimlere tabi olduğu düşünülür; ancak bu

davranışsal özelliklerin derecesi varlıkların duruma özgünlüğünce belirlenir.

Williamson’a göre (1985: 55) en azından dört çeşit varlığın duruma özgünlüğü

vardır: mekanın duruma özgünlüğü, fiziksel varlıkların duruma özgünlüğü, insan

varlıklarının duruma özgünlüğü, ve tahsis edilmiş varlıkların duruma özgünlüğü.

Çalışma ilişkisi açısından özellikle önem taşıyan insan varlıklarının duruma özgünlüğü

ise bir süreç üzerinde uzun dönemde kazanılan bilgi ve uzmanlaşmış beceriler

olduğunda ortaya çıkar.

15

Çalışma ilişkisi bağlamında, belirli bir dönemde yerine getirilmesi gerekli

kesin görevler (work tasks) konusunda belirsizliğin varlığı, sınırlı ussallık ile

birleştiğinde bütün durumları (contingencies) kapsayan karmaşık bir sözleşme

yapmayı -olanaksız değilse bile- aşırı derecede maliyetli hale getirir. Bu nedenle,

Williamson işveren ve işçiler arasındaki sözleşmenin ister istemez tamamlanmamış

(incomplete) olacağını belirtir (Williamson et al., 1975). Bu ise, ters seçim (adverse

selection) ve ahlaki tehlike (moral hazard) ile kendini gösteren ve varlıkların duruma

özgünlüğünün derecesiyle belirlenen fırsatçılık potansiyelini artırır. Fırsatçılık

tehdidini azaltmak ve böylece sözleşmenin devamlılığını sağlamak için daha ayrıntılı

yönetişim düzenlemeleri gereklidir. Ek olarak, işçilerin fırsatçı davranma eğilimi

örgüt içinde bu tamamlanmamış sözleşmenin sonuçlandırılmasını gerektirir. Çünkü

işverenler sınırlar dahilinde işçileri görevlere tahsis etme, çaba düzeylerini tayin

etme ve davranışı gözleme gücüne sahiptir. Üretim, piyasa işlemleri aracılığıyla

örgütlendiği zaman ortaya çıkan zimmetine geçirme, aldatma gibi maliyetler örgüt

içinde en aza indirilir ve sonuç olarak etkinlik artışı sağlanır. Bu görüşte, otorite

ilişkisinin hem işverenlerin, hem de işçilerin çıkarı olduğu varsayılır, çünkü örgütsel

performans bencil davranışın engellenmesiyle artar (Marginson, 1993: 134-135).

Yukarıda sözü edilen sorunlar nedeniyle, Williamson, Doeringer ve Piore’yi (1971)

izleyerek, çalışma ilişkisini hem işverenler, hem de işçiler açısından önemli riskler

içeren bir toplumsal faaliyet olarak görmekle birlikte, bu ilişkinin toplumsal iç içe

geçmişliğinin (embeddedness) ya da kurumsal çevresinin sınırlı öneme sahip

olduğunu varsayar (Williamson, 1993: 121).

16

Bununla beraber, işçilerin bir örgütte istihdamı, belirli işlem maliyetleriyle

ilişkilendirilir. Bunlar, beceriler ve teknik bilgi (know-how) gibi firmaya özgü ve

bundan dolayı açık piyasada alışverişi yapılamayabilen varlıkların duruma

özgünlüğünden kaynaklanır (Williamson, 1985). İşçiler hemen yerine konulamayan

firmaya özgü becerilere sahip olduklarında, küçük sayılar değişim ilişkileri olur ve

fırsatçı davranış için ortam oluşur. İşçiler firmaya özgü becerilere sahip olmaktan

kaynaklanan pazarlık gücünü örgüt gelirlerinden aşırı pay elde etmede

kullanabilirler. Williamson et al. (1975) bu tür sorunların güven ortamı yaratmayı

amaçlayan, işçiler ve yönetimin ortak hedeflere odaklandığı, toplulukçu (collectivist)

bir örgüt yaratarak aşılabileceğini öne sürerler.

Toplulukçu bir örgütün yaratılmasında, sendikal örgütlenmenin tanınması ve

toplu pazarlık Williamson et al. (1975: 269-270) tarafından önemli, ama zorunlu

olmayan kolaylaştırıcılar olarak görülür. Söz konusu çalışmada (1975: 270) işlem

maliyeti çerçevesinde sendikaların başlıca iki yolla işlem maliyetini azaltacağı ileri

sürülür. İlkin, toplu pazarlık potansiyel olarak maliyetli bir yöntem olan bireysel

pazarlık yönteminin yerine geçer. Bu yolla, bireysel fırsatçı davranıştan kaçınılacağı

ve daha genel örgütsel hedeflerin bireysel hedefler üzerine yükseleceği iddia edilir.

İkinci olarak, Hirschman’ın (1970) işten ayrılma-sesini duyurma (exit-voice) analizine

dayanarak, sendikalar çalışanlara seslerini duyurma mekanizması sağlayarak hoşnut

olmayan işçilerin işten ayrılmaları, yani sözleşmeden çıkarak işlemi engellemeleri

potansiyelini azaltır. Bu yaklaşım, etkinliği artıran sendikaların, insan sermayesinin

devamlı olduğu endüstrilerde en erken, varlıkların özgün olmadığı mesleklerde de -

eğer çıkarsa- en son ortaya çıkacağını öngörür (Battu et al., 2002: 1659). Sonuç

17

olarak, sendikalar çalışma ilişkisini devam ettirmenin etkinliğin gereği olduğu

durumda etkindir. Bunun dışında Williamson’a (1985) göre sendika aşırı

genişletilmiş koruyucu çerçeve sağlar ve bu etkin değildir.

Williamson’a (1975) göre, fiziki ve insan sermayesinin firmaya özgü olduğu

durumda, hem işverenlerin, hem de işçilerin pazarlık gücü ortaya çıkar. İşverenlerin

pazarlık gücü, işçilerin becerilerinin firmaya özgü olması nedeniyle açık piyasada

alışverişi yapılabilir olmamasından kaynaklanır. İşçilerin pazarlık gücü ise,

becerilerinin yerine konulmasının maliyetli olmasından doğar.

Williamson’a (1985) göre, çalışma ilişkisini biçimlendiren yönetişim

mekanizmalarını büyük ölçüde etkileyen iki boyut vardır. Birincisi, varlıkların duruma

özgünlüğü olarak adlandırılan, firmaya özgü insan varlıklarının derecesidir. İkincisi

ise, Williamson’un ölçülebilirlik olarak adlandırdığı bireysel performansın

gözlenebilirliğidir. Eğer varlıklar yüksek derecede duruma özgü, ancak ölçülebilirlik

düşükse, işgücünün içselleştirilmesine yönelik uygulamalar daha anlamlıdır.

Williamson (1985: 242) çalışma ilişkisinin, sürekliliği nedeniyle, diğer

işlemlerden ayrıldığını kabul eder. Bunun başlıca kuramsal uzantısı yönetişim

tercihinin varlıkların duruma özgünlüğü ve sıklığa değil, özgüllük (specificity) ve

ölçülebilirliğe bağlı olmasıdır. Yönetişim düzenlemeleri çalışanların özel becerilere

sahip oldukları durumda çalışma ilişkisinin devamlılığını sağlayacak biçimde

örgütlenir. Söz konusu becerilerin daha kolay aktarılabilir ve daha kolayca

gözlenebilir (örneğin görevlerin birbirlerinden ayrılabildiği durumlarda) olduğu

durumlarda ise sözleşmenin devamı için gereklilik daha azdır (Battu et al., 2002:

1658). İşin örgütlenmesinde Williamson (1985: 245-248) bu iki boyuta dayanan dört

18

çeşit içsel yönetişim yapısı sınıflandırmıştır. İç anlık işgücü piyasası (internal spot

labor market) insan varlıklarının firmaya özgü olmayıp genel niteliklere sahip olduğu

ve bireysel performansın kolayca saptanabildiği, yani görevlerin birbirinden

ayrılabilirliği nedeniyle kolayca gözlenebildiği durumda ortaya çıkar. Williamson bu

durumda, ne işçinin, ne de işverenin ilişkiyi sürdürmede çıkarı olmadığını, çünkü

çalışanın gelir kaybı olmaksızın başka örgütlere geçmek için işinden ayrılabileceğini,

öte yandan, işverenin maliyetsiz olarak ayrılan çalışanın yerine başka birini

alabileceğini ifade eder. Bu tür ilişkiyi sürdürmek için özel bir yönetişim yapısına

gerek yoktur ve istihdam ilişkisine taraflardan biri hoşnut olmadığında son verilir.

İlkel takım (primitive team) ise insan varlıklarının firmaya özgü olmadığı ve bireysel

performansın güçlükle ölçülebildiği durumda ortaya çıkar. Bu, Alchian ve Demsetz’in

(1972) açıkladığı görevin takım üretimini gerektirdiği, ancak bireysel performasın

ölçülmesinin güç olduğu örneğin pazar yerinde kamyondaki karpuzların elle

boşaltılması türünden bir takım örgütlenmesidir. Yükümlülük piyasası (obligational

market), insan varlıklarının firmaya özgü olduğu, ancak performansın kolayca

ölçülebildiği durumlarda ortaya çıkar. Bu durumda Williamson’a göre güvenli bir

çalışma ilişkisinin sürdürülmesi hem işveren hem de çalışanın çıkarınadır. Keyfi işten

çıkarmalara karşı tazminatlar ile istenmeyen işten ayrılmaları azaltmak için

kazanılmış hak olmayan emeklilik yararları sağlanır. Bağlantısal takım (relational

team) ise, insan varlıklarının firmaya özgü olduğu, bireysel performansın güçlükle

gözlendiği ve önemli ölçüde takım çalışması gerektiren koşullarda ortaya çıkar. Bu

durumda, örgüt büyük ölçüde iş güvenliği sağlamak gibi uygulamalarla, çalışanların

örgüte ve onun amaçlarına bağlılığını geliştirir.

19

Özetle, Williamson’un merkezi önermesi firmaya özgü işgücü varlığının,

sözleşme özelliklerini ya da yönetişim düzenlemelerini belirleyeceğidir. Bir başka

deyişle, istihdamın etkinliği işgücünün özelliğinin derecesine ve eşlik eden sözleşme

korumalarına bağlıdır (Battu et al., 2002: 1659).

Sonuç olarak, Marginson (1993: 136-7) Williamson’un örgüt içindeki üretim

faaliyetini ve daha özel olarak çalışma ilişkisini açıklamada kullandığı işlem maliyeti

çerçevesinin temel özelliklerinin birtakım temel önermeleri içinde topladığını

belirtir. İlk olarak, hiyerarşi bu yaklaşımda hem işçilerin, hem de işverenlerin ortak

çıkarı olarak görülür. İkincisi, çalışanlar yalnızca örgüte özgü becerilere sahip

olduklarında fırsatçı davranabilirler ve pazarlık gücüne sahip olabilirler. Ek olarak,

hem çalışanlar, hem de işverenlerin çalışma ilişkisinin devamında çıkarı varsa,

sendikaların etkinlik nedenleri ile ortaya çıkmaları beklenebilir. Üçüncüsü, işgücü

sözleşmesinin doğasında varolan fırsatçılık sorunu diğer sözleşme ilişkilerindeki

sorunlardan daha farklı değildir. Dördüncüsü, Marks’ın belirttiği gibi etkinlik tarihin

motoru olarak rol oynar.

Williamson’un kuramsal çerçevesi Donaldson (1990) tarafından insan

davranışına ilişkin gerçekçi olmayan varsayımlara dayanması, Perrow (1986), Blois

(1990) tarafından işlem maliyetinin tanımındaki sorunlar, Granovetter (1985)

tarafından toplumsal ilişkilerin doğasını önemsememesi, Bradach ve Eccless (1989)

tarafından işbirliği ve güven sorunlarına yeterli ilgi göstermemesi, Perrow (1986)

tarafından da örgüt içindeki fırsatçı davranışı izlemenin farklı örgütlerdekini

izlemekten daha güç ve pahalı olabileceği gibi nedenlerle eleştirilmiştir. Ayrıca,

burada belirtilmesi gereken bir diğer nokta da, çalışma ilişkisinin Williamson’un

20

modelindeki statikliğe karşı bir kez başladıktan sonra dinamik ve toplumsal ilişkilerle

yoğurulmuş hale geldiğinin kabul edilmesidir. Örneğin, Macneil (1980: 38)

bağlantısal sözleşme (relational contract) olarak adlandırdığı çalışma ilişkisi gibi uzun

dönemli değişimleri düzenleme ve fırsatçılığı azaltma ile uygun ve kabul edilebilir

davranışı düzenleme ve kılavuzluk etmede, toplumsal normların önemli rol

oynadığını belirtir. Macneil’in bağlantısal sözleşme kuramının temel önermesi her

işlemin (ya da değişim) toplumsal bağlamda karmaşık ilişkilerle iç içe geçtiği ve

işlemlerin etkili analizi ve anlaşılmasının, işlemleri olduğu kadar ilişkiler üzerinde

düşünmeyi gerektirdiğidir (Roehling, 2004: 78). Macneil’in kuramı işçi-işveren

ilişkisini, özellikle adalete ilişkin sorunları anlamamıza katkıda bulunmuş ve

psikolojik sözleşme kuramının da başlangıç noktasını oluşturmuştur.

Çalışma ilişkisinin yapısını anlamada burada ele alınacak ikinci yaklaşım olan

Marksist analizden türetilen güç ya da kontrol modelleri örgütsel düzenlemelerin

hedeflerinin etkinlik olmadığını belirterek emek süreci üzerindeki kontrolün

önemine dikkat çekerler (Pfeffer, 1997: 179). Kontrol modelleri işveren otoritesinin

zorlayıcı doğasını ve çatışmanın (conflict) kaçınılmazlığını vurgular (Marglin, 1974; R.

Edwards, 1979; Bowles, 1985; Edwards, 1990). Bu yaklaşımda çatışma, işçiler fırsatçı

olduğu için değil, kapitalistler onları sömürdüğü için ortaya çıkar. Ek olarak, kontrol

modelleri işin örgütlenmesinin etkinlik temelli açıklamalarını, iş örgütlenmesinin

işçilere en az ücret vererek en çok çabayı çıkartmak için tasarlanmış olduğunu öne

sürerek ret ederler (McPherson, 1983: 355). Kontrol yaklaşımını benimseyen

yazarlar otorite ilişkisinin zorlayıcı yönü üzerinde dururken, etkinlik yaklaşımını

kabul edenler otorite ilişkisinin tarafların rızasına dayanan doğasını vurgularlar

21

(Alchian ve Demsetz, 1972; Williamson et al., 1975). Örneğin, Alchian ve Demsetz

(1972) işçi çabasını ölçme sorununu çözmek ve bu nedenle takım üretimi altında

bireylerin kaytarması için özendiricileri azaltmak üzere işçilerin, gönüllü olarak

otoriteye boyun eğeceklerini öne sürerek, çalışma ilişkisinin gönüllü doğasına vurgu

yapar. Williamson et al. (1975) için ise, otorite ilişkisinin meşruluğu çalışanlar ve

işverenler arasındaki gönüllü değişim sürecinde yatar (Marginson, 1993: 137).

Kısacası etkinlik yaklaşımına göre, örgüt içerisindeki hiyerarşi, ortak amaçların

kesimsel ya da bireysel amaçların üzerinde olmasını sağlamak için vardır. Bencil

davranış örgütsel hedeflere engel olduğu için hiyerarşi hem işverenlerin hem de

işçilerin karşılıklı çıkarı olarak görülür. Ancak bu yaklaşım, kontrol yaklaşımını

savunanlarca, gücün önemini yeterli derecede dikkate almamakla eleştirilmektedir

(Marglin, 1974; Edward, 1979; Bowles, 1985). Marglin 1974 tarihli araştırmasında,

fabrika sisteminin, işçileri çalışmaya zorlamanın daha etkili yollarını nasıl sağladığını

açıklamaktadır. Edwards ise (1979: 21), işverenlerin otoritelerini sürdürecek ya da

artıracak mekanizmalar olarak çalışanların yöneticiler tarafından yakından

denetimini (supervision) içeren basit kontrolü, üretim hattında olduğu gibi üretimin

hızını kontrol olanağı sağlayan teknolojik kontrolü, ve çalışanları firmanın hedeflerini

içselleştirmeye ikna etmeye ve dolayısıyla işçi ile işveren arasındaki çıkar çatışmasını

azaltmaya girişen bürokratik kontrolü sayarak çalışma ilişkisinde gücün rolünü daha

açık hale getirir. Ayrıca, Edwards (1979) ve Gintis (1976) hiyerarşik emir-komuta

zinciri ve işlerin ayrıntılı derecelendirilmesiyle modern bürokratik örgütün,

Williamson’un belirttiği gibi performansı etkin bir şekilde gözlemenin bir aracı olarak

22

değil, çalışanların pazarlık gücünü zayıflatan ‘böl ve yönet’ stratejisinin bir parçası

olarak daha iyi açıklanabileceğini öne sürerler (McPherson, 1983: 359-60).

Etkinlik yaklaşımında, otorite ilişkisinin tarafların rızasına dayanan niteliğine

karşılık, kontrol yaklaşımında, otorite ilişkisinin özünü, işverenin işçileri normal

koşullarda yapmayacakları şeyleri yapmaya zorlama yetisinin oluşturduğu

görülmektedir (Bowles, 1985: 19). Ayrıca, kontrol yaklaşımını kabul edenler,

örgütlerdeki otorite ilişkisinin yalnız işbirliğine dayanmadığını, çalışanların otoriteyi

ücret karşılığı kabul ettiklerini ve çıkarların karşıt çatıştığını iddia ederler

(McPherson, 1983: 356). Yönetim, karşıt çıkarlar nedeniyle yalnızca işin yönetimi

üzerine odaklanmaz; aynı zamanda kaytarmayı önlemek için işçinin denetlenmesi ve

disiplinine çaba harcar. İşverenler çalışanların çabasını garanti altına alabilirler;

ancak bunu yapmak maliyetlidir. İşin yerine getirilmesini sağlamak için yaptırımlar

gereklidir; İki temel yaptırım (i) işi kaybetme tehdidi ve (ii) doğrudan denetimdir

(Edwards, 1990: 43). Benzer biçimde Bowles’in modelinde (1985: 21-22) çalışanın

çaba göstermesi doğrudan ya da dolaylı zorlama yoluyla sağlanır. Doğrudan

zorlama, denetleme (supervision) ve izleme (monitoring) ile sağlanır, dolaylı zorlama

ise çalışanların işverenin emirlerine uymamasının çalışanlara işlerini kaybetme gibi

maddi bir maliyet yüklemesiyle sağlanır. İşverenin piyasa ücretinin üstünde ücret

ödediği durumlarda ve özellikle işsizlik oranının yüksek olduğu ortamlarda işi

kaybetme tehdidi bu tür maliyettir.

Öte yandan, doğrudan ya da dolaylı zorlama, çalışanların daha sıkı

çalışmasını sağlayabilir fakat zorlamanın çalışanın yaratıcılığını ve esnekliğini

harekete geçirmesi olası değildir. Zorlama baştan savma bir performansı garanti

23

edebilir; ancak çalışanların iyi düzeyde performans göstermelerini çoğu kez

sağlamaz. Kontrol yaklaşımının bir başka önemli temsilcisi Friedman’a (1977) göre,

çalışanlar hem emeklerinin uygulanabileceği görevler açısından, hem de görevlerin

idaresi ve çabanın yoğunlaşmasına karşı direnme açısından esnektir. Friedman

(1977: 78), çalışma grubunun kendini yönetmesini ve işverenin emeğin yaratıcı

potansiyelinden yararlanmasına olanak sağlayan durumu açıklamada kullandığı

‘sorumlu özerklik’ (responsible autonomy) kavramıyla çalışanların yaratıcılıklarını

sağlamada daha açık zorlayıcı olan doğrudan kontrol (direct control) arasındaki

ayrıma dikkat çekmiştir. Friedman’a göre yönetim çalışanların yönetimin otoritesini

kabul etme ve direktiflere uyarak çalışmaları için onları kontrol ederken diğer

yandan da çalışanların işbirliğini güvence altına alma sorunuyla karşı karşıyadır.

İşverenler emeğin yaratıcı potansiyelini gönüllü olarak sağlamasına ve onun

direncini yenmeye gerek duyarlar. Bu nedenle, işveren örneğin kalite çemberleriyle

bir yandan çalışanların yaratıcılığını harekete geçirirken, işe gelmeme ve zamanı iyi

kullanma gibi sorunlar üzerinde doğrudan kontrol uygulamaktadır. Öte yandan,

kontrol yaklaşımının bir başka temsilcisi P. Edwards (1986, 2003: 16-7) ise kontrolün

tek boyutlu bir sorun olmadığını ve yönetimin yalnızca çalışanları kontrol etmek

olmadığını çalışanların isteğe bağlı çabalarını ve yaratıcılıklarını harekete geçirme ile

ilgili olduğunu ifade eder.

Cressey ve MacInnes (1980), Burawoy (1979) gibi diğer eleştirel kuramcılar

da, kontrol yaklaşımının kontrol ya da zorlama öğesinin yoğunluğuna karşı

argümanlar geliştirmişlerdir. Örneğin, Cressey ve MacInnes (1980) çalışanların daha

iyi çalışmalarını sağlamada normların da önemine dikkat çekerek bir yandan kontrol

24

modellerini eleştirirken, diğer yandan etkinlik modellerindeki çalışanların çaba

göstermekten kaçtıkları varsayımını sorgulamışlardır. Ayrıca, Cressey ve MacInnes

(1980: 21-22), işçilerin çalışmamak yerine işlerinin içeriğini ve gidişini kontrol

etmeye giriştiklerini, ve bunu harcanması gerekli çaba hakkında normlar ve

gelenekleri uygulayarak yaptıklarını öne sürmüşlerdir. Normlar ve gelenekler

Marginson (1993: 157) tarafından ifade edildiği gibi çalışanların işin nasıl yerine

getirilmesi ve gösterilecek çabanın düzeyi hakkında değerlere sahip olmasını ve

doğrudan denetim gereğini büyük ölçüde azaltan profesyonelleşmeyi içine alır.

Ayrıca, toplumsallaşma işi yerine getirmek için gerekli eğitim aracılığıyla çalışmadan

önce meydana çıkar. Burawoy (1985) ise insan kaynağı uygulamalarındaki yeni

gelişmelerin çoğunun performans değerlendirme ve ölçmeye dayanan daha incelikli

dolaylı kontrol yöntemlerini içine aldığını belirtir (Sisson ve Marginson, 2003: 162).

Bu doğrultuda, Burawoy (1985), Burawoy ve Wright (1990) uyum üzerine vurgu

yaparak, çatışmanın pratikte büyük ölçüde sınırlandığını ve çalışma ilişkisi içerisinde

çalışanların firmanın belli amaçlarını benimsediklerini ifade ederler (Baker ve

Weisbrot, 1994: 1103). Yine, Burawoy ve Wright (1990: 262-263), kontrol yaklaşımı

yazarlarının işyerinde politikanın önemini gözden kaçırdıklarını, işyerlerinin iyi

tanımlanmış norm ve geleneklerinin çalışanların kontrole karşı tepkisini

belirleyeceğini ifade etmişlerdir. Jacoby (1990: 331) ise kontrol yaklaşımını etkinlik

yaklaşımının kapitalist işyerlerinde insan doğasının yalnızca bir yönüne (kaytarma ve

çatışma) aşırı vurgu gibi bazı sonucu şüpheli özelliklerini paylaşıp insan doğasının

başkalarını düşünme (altruism), ahlak, güven ve işbirliği gibi diğer önemli yönlerini

gözardı etmekle ya da onları gizlenmiş bencillik (self-seeking) veya yanlış bilinçlilik

25

(consciousneness) diye küçümsemekle eleştirmektedir. Ek olarak, Buroway (1985),

kontrol yaklaşımını bütün yöneticileri aynı ilgilere sahip olmak ve aynı biçimde

davranmak; çalışanları birçok durumda olduklarından çok daha güçsüz göstermekle

eleştirmiştir (Buroway, 1985’den aktaran Pfeffer, 1997: 183-184).

Marginson (1993: 158) ise, çalışanın çaba göstermesinin garanti altına

alınmasında Bowles ve Marglin tarafından vurgulanan zorlayıcı araçların

yöntemlerden yalnızca biri olduğunu ve kontrol modellerinin yalnızca kısmi bir

açıklama sağladığını belirterek, kurumsal ve normatif faktörlerin de emeğin çabasını

garanti altına almadaki önemine dikkat çekmiştir. Ayrıca, çalışanların da etkili olarak

çalışmakta çıkarları vardır. Çünkü, firmanın yaşayabilirliğinin gelecekte kendi iş

güvenlikleri ve maddi ödülleri üzerinde doğrudan etkisi vardır (Marginson, 1993:

156). Ek olarak, yine Marginson’a göre (1993: 158) işverenler tarafından çalışan

çabasını sağlama bağlamak için izlenen stratejiler çalışanların üretim sürecindeki

yerine göre ya da dışsal koşullara göre değişir. İşverenler bazı çalışan gruplarının

yaratıcılığını harekete geçirmeyi diğerlerininkinden daha çok önemseyebilirler.

Çalışma ilişkisini anlamada burada açıklanan iki yaklaşımın son yıllarda

birbirlerine yaklaştığı iddia edilmektedir (Dow, 1987, 1997; Goldberg, 1980; Jacoby,

1990; Rebitzer, 1993; Stiglitz 1993). Özellikle Bowles ve Gintis’in (1990, 1993)

çalışmalarında işlem maliyetleri analizi ve etkinlik ücreti kuramının etkisi

görülmektedir (Dow, 1997: 66). Bowles ve Gintis’in tartışmalı değişim (contested

exchange) olarak adlandırdıkları izleme ve sözleşmesel ilişkileri uygulatmanın

maliyeti nedeniyle sorunlar ortaya çıkar (Stiglitz, 1993: 110). Öte yandan,

Williamson’da (1993: 107) etkinlik amaçlarının önceliğini belirtirken gücü yardımcı

26

faktör olarak almaktadır. Dow’un (1987: 21) belirttiği gibi Williamson (1980)

patronların işçileri sömürdüğünü ve hiyerarşinin de bu sonucun elde edileceği

örgütsel araç olduğunu belirtmiş, ancak analizinde işçi fırsatçılığının hasta numarası

yapma, teçhizatı kötüye kullanma gibi çeşitli biçimlerini sayarken, işveren

fırsatçılığına dair sistematik kategori sunmamıştır. İşi kaybetmenin maliyeti

azaldıkça, hem fırsatçılık ve hem de kontrol gereksinimi artar (Weisskopf et al.,

1983’den aktaran Jacoby, 1990: 331). Ancak Bowles (1985) Marksist modelin farklı

olduğunu, çünkü etkinlik yaklaşımında fırsatçılık insan doğasının bir özelliği iken

Marksizmde kapitalist toplumun bir özelliği olduğunu öne sürerek, etkinlik

yaklaşımını işyerini toplumsal bağlamda içselleştirmede (endogenize) başarısız

olmakla eleştirmektedir (Jacoby, 1990: 331). Benzer biçimde, Rebitzer de (1993:

1412), Edwards’ın (1979) görüşlerinin özellikle işgücü piyasasının kısımlara ayrılması

(segmentation) nedeniyle Doeringer ve Piore’nin (1971) çalışmasıyla belirli

benzerlikleri içerdiğini belirtmiştir.

Kontrol yaklaşımı çalışma ilişkileri üzerine etkinlik yaklaşımı kadar yaygın

olmasa da burada Pfeffer (1997: 179-183) tarafından sıralanan kontrol yaklaşımını

destekler nitelikte olan bazı olguları saymak anlamlı olabilir. Pfeffer (1997) yüksek

bağlılık çalışma uygulamalarının, özellikle işteki kontrol ve güç yapısında temel

değişiklikleri içeren uygulamaların (örneğin kendini yöneten takımlar ve kazanç

paylaşımı) az yaygın olduğunu; işverenlerin, Freeman ve Medoff (1984) tarafından

iddia edildiği gibi sendikalaşmanın verimlilik ve kârlılık üzerinde çok ender olarak

zararlı etkisi olmasına rağmen, her durumda sendikalaşmaya karşı çıktıklarını; en

azından ABD’de çok büyük miktarda paranın çalışmanın kontrolü (örneğin, ABD de

27

sağlık sisteminde harcanan paranın dörtte biri, yönetim, denetim ve izleme üzerine

harcanmaktadır) için harcandığına ilişkin kanıt olduğu, müşteri hizmeti ve güdüleme

üzerine kötü etkiler gösterdiğinin kanıtlanmasına rağmen elektronik gözlemenin

arttığı gibi olguları aktarmıştır.

Bu çalışmada, etkinlik ve kontrol yaklaşımlarının son yıllarda birbirlerine

yaklaştığı düşüncesi kabul edilmektedir. Ek olarak, Granovetter’in (1985: 495)

Williamson’un örgütlerin içinde yer aldığı toplumsal ilişkileri önemsemediği

biçimindeki eleştirisi doğru bulunmaktadır. İkinci olarak, Dow’un (1997: 79) da

vurguladığı gibi, Willamson, işçiden kaynaklanan fırsatçılıktan çok söz etmiş

olmasına rağmen, işveren kaynaklı fırsatçılığa pek değinmemiştir. Oysa işverenler

çoğu kez fırsatçılık için daha çok olanağa sahiptirler. İşçi ve işverenlerin çıkarları

karşıttır ancak örgütsel yapılarda belirli düzenlemeler çatışmayı azaltarak

çalışanların örgütlerin belli amaçlarını benimsemeleri sağlanabilir (Marsden, 2004a:

81-82). Ayrıca, Macneil’in (1974; 1980), bağlantısal sözleşme olarak tanımladığı

çalışma ilişkisi gibi uzun dönemli değişimleri düzenleme, fırsatçılığı azaltma ile uygun

ve kabul edilebilir davranışı düzenleme ve kılavuzluk etmede, toplumsal normların

rolü üzerine düşünceleri burada kabul edilmektedir. Özellikle profesyonelleşmeyi

içeren normlar ve gelenekler çaba düzeyi için önemlidir. Kısacası, özellikle birincil

sektörde çalışan nitelikli mavi yakalı işçiler ya da eğitimli beyaz yakalı çalışanlar

arasında işe ilişkin değerler, profesyonelleşme fırsatçılığı azaltırken, niteliksiz

çalışanların özellikle kontrol ve çalışma arkadaşlarının baskısı olmadığında fırsatçı

davranma riski artabilir. Örneğin, yıllarca sokak aralarında araç park etme işinde

çalışmış bir kimseyi, fabrika ortamındaki formel bir işe yerleştirmek, söz konusu

28

bireyin işe ilişkin değerlerinin yeterince gelişmemiş olması nedeniyle bazı riskler

içerebilir. Son olarak, adaletlilik ve karşılıklılığın çalışma ilişkisindeki rolü

unutulmamalıdır (Fehr ve Gachter, 2000: 159-160).

Buraya kadar anlatılan çalışma ilişkisinin genel çerçevesini, işin

örgütlenmesinin kurumsal çerçevesini sağlayan içsel işgücü piyasalarıyla

ilişkilendirmek, ücretlendirmeyi kendi bağlamında değerlendirmek için gereklidir.

İçsel işgücü piyasaları yaklaşımı ve işin örgütlenmesinde meydana gelen değişimler

izleyen bölümün konusudur.

1.2. İÇSEL İŞGÜCÜ PİYASALARI VE ÇALIŞMA İLİŞKİSİNDE MEYDANA GELEN

DEĞİŞİMLER

Çalışma ilişkisi üzerine kuramsal yaklaşımlar aktarılırken işgücü piyasasının

kurumsal yönüne bu bölümde daha ayrıntılı yer verileceği için değinilmemişti. İşgücü

piyasaları ücret üzerine alınan kararları anlamada önemlidir. Çünkü ücretlendirme

kararları büyük ölçüde bu piyasaların bazı özelliklerince biçimlendirilir. Bu

özelliklerin neler olduğunun anlaşılmasında da personel ekonomistleri tarafından

geliştirilen içsel işgücü piyasaları çerçevesi önemli bir kuramsal araç sağlar. Ayrıca,

ücretlendirme uygulamalarında son yıllarda meydana gelen değişimleri daha iyi

anlamak açısından da içsel işgücü piyasaları önemlidir. Ücretlendirme

uygulamalarındaki değişimlerin çalışma ilişkisi ve onun kurumsal çerçevesini

sağlayan içsel işgücü piyasalarındaki değişimlerin bir sonucu olduğu iddia

edilmektedir (Cappelli et al., 1999; Grimshaw ve Rubery, 1998; Katz ve Darbishire,

29

2000; Osterman, 1994). Eğer çalışma ilişkisi, içsel işgücü piyasaları değişiyorsa başta

çalışanlar ile işverenler arasında olduğu iddia edilen psikolojik sözleşme (implicit ya

da psychological contract) ve çalışanların dağıtımsal ve süreçsel adalet algıları

değişecektir; bu da ücretlendirme uygulamalarında değişime yol açacaktır (Cappelli,

1999; Tsui et al., 1997; Rousseau ve Ho, 2000).

Doeringer ve Piore 1971 yılında ABD’deki büyük işverenlerde ücretlerin nasıl

saptandığı konusunda içsel işgücü piyasalarını ayrıntılı bir biçimde incelemişlerdir.

Bu araştırma daha sonra çalışma ilişkisini anlamada en önemli kuramsal

çerçevelerden bir haline gelmiştir. Burada ilk olarak Doeringer ve Piore’nin (1971)

içsel işgücü piyasaları çerçevesi açıklanacaktır. Bu altbölümün daha sonraki konuları

ise, içsel işgücü piyasalarının eleştirileri ve özellikle performansa dayalı ücret üzerine

açıklamalar için çok önem taşıyan çalışma ilişkisinde, örgütsel yapılarda, işletme

stratejilerinde meydana gelen değişimler olacaktır.

İçsel işgücü piyasası, içinde işgücünün tahsisi ve fiyatlandırmasının bir dizi

idari kurallar ve süreçler çerçevesinde gerçekleştirildiği, imalat yapan bir fabrika

gibi, idari bir birimdir (Doeringer ve Piore, 1971: 1-2). Başka bir anlatımla, içsel

işgücü piyasası, çalışma ilişkisinin içselleşmesine yarayan bir dizi insan kaynağı

yönetimi uygulamaları dizisidir (Camuffo, 2002: 282). Bundan başka, içsel işgücü

piyasaları, Williamson’un görüşleri özetlenirken farklı yönetişim yapıları

açıklamasında olduğu gibi, çalışma ilişkisi üzerine alternatif süreçleri sağlamaktadır.

Ayrıca, Doeringer ve Piore (1971) ve daha sonra Williamson (1975) örgüt kendine

özgü becerilere gerek duyduğu zaman içsel işgücü piyasalarının hem çalışan, hem de

işveren için bir güvence sağladığını ifade etmişlerdi (Sherer ve Leblebici, 2001: 201).

30

İçsel işgücü piyasalarıyla hem işverenler, hem de çalışanlar için öngörülebilirlik elde

ederlerken, aynı zamanda içsel işgücü piyasaları yönetim otoritesinin sınırları

üzerine kurallar getirmektedir. Williamson’un (1985) Simon’u (1951) çalışma

ilişkisinde yönetim otoritesinin sınırlarını incelememekle eleştirmesi bu noktada

önemlidir. Simon da yönetimin otoritesi mutlak monarşideki gibi iken, içsel işgücü

piyasasında anayasal monarşi gibidir (Marsden, 1999: 22).

Doeringer ve Piore (1971: 165-183) ekonomideki birincil ve ikincil sektör

ayrımına gitmişler ve içsel işgücü piyasasının birincil sektörde yaygın olduğunu

belirtmişlerdir. Milgrom ve Roberts (1992: 359), Doeringer ve Piore’ye dayanarak

içsel işgücü piyasalarının temel özelliklerinin uzun dönemli çalışma ilişkileri, sınırlı işe

başlama pozisyonları, örgüt içinde kariyer patikaları ve örgüt içinden terfiler

olduğunu ifade ederek içsel işgücü piyasalarının aşağıda belirtilen özelliklerini

sıralarlar. İçsel işgücü piyasası işveren ile belirli bir grup uzun dönemli çalışanlardan

oluşur. Tek bir örgüt içinde her biri farklı grup çalışanları içeren birden fazla içsel

işgücü piyasası olabilir. Örneğin, bir firmanın yönetim düzeyindeki çalışanları bütün

olarak bir içsel işgücü piyasasını oluştururken, firmanın her bir işyerindeki vasıflı

mavi yakalı işçileri ayrı bir içsel işgücü piyasası oluşturabilir. Her içsel işgücü piyasası

birbiriyle ve dışsal işgücü piyasasıyla yalnızca sınırlı düzeyde ve genel olarak etkileşir.

Levine et al. (2002: 9-10) ise, ücret yapılarının idari tasarımı ve çalışma

ilişkisinin diğer görünüşlerinin içsel işgücü piyasası olarak bilinen şeye yol açtığını

belirtmişler; içsel işgücü piyasaları üzerine aşağıdaki açıklamaları yapmışlardır. İçsel

işgücü piyasasını tanımlamadaki temel ayırım örgüt içindeki ücret saptama (wage-

setting) ve görev tahsisi (job-allocation) kararlarının dışsal piyasadan ayrılmasıdır. Bu

31

nedenle, içsel işgücü piyasası ücretleri her zaman dışsal piyasa ücretlerine eşit olmaz

ve çalışanlar tek bir örgütle uzun süre çalışırlar. Genel olarak ücretlerin piyasa

tarafından belirlendiği varsayılır. Ancak, birçok örgütte ücretler en azından kısa

dönemde insan kaynağı birimleri tarafından belirlenir. Bununla birlikte, çalışanların

işe başlama noktalarındaki ücretler örgütün yeterli nitelik ve sayıda eleman

çekebilmesi için piyasadaki ücret haddine uygun olmak durumundadır. Ayrıca

çalışanlar örgüt içindeki kariyerleri boyunca dışarıdaki seçenekleri de gözönünde

bulundururlar. İçsel işgücü piyasalarının bütün tanımlarında ortak olan noktalar

çalışanların bir işyerinde uzun bir deneyime sahip bulunması, çalışanlardan

bazılarının firmaya özgü becerileri olması, geniş yönetim takdiri yerine çalışanların

adalet algılamasını artıracak süreçler ve ücret saptamada kuralların geliştirilmiş

olmasıdır (Levine et al., 2002: 10).

Son yıllarda burada açıklanan çerçevede değişimler yaşanmaktadır. Belki bu

değişimler henüz kesin ve çok ikna edici değildir. Ayrıca, içsel işgücü piyasalarının

öneminin en azından ekonominin bir bölümünde kaybolduğunu iddia etmek kolay

olmayabilir; ancak bazı değişimler olduğu açıktır. Bu değişimlerin kaynakları

aşağıdaki gibi özetlenebilir.

Çalışma ilişkisi ve özelde içsel işgücü piyasalarında görülen değişimlerin

gerisinde örgütsel yapılarda yaşanan değişimler çok önemli bir öğe olarak ortaya

çıkmaktadır. Avrupa Birliği, NAFTA ya da Dünya Ticaret Örgütü tarafından yapılan

yeni düzenlemelerle ticaret serbestleşip rekabetin artması, küresel şirketlerin güç ve

önemlerinin artması, deregulation, özelleştirme, ve bilgi teknolojilerindeki

gelişmeler, örgütsel yapılarda değişimler yaratmıştır (Sisson ve Marginson, 2003).

32

Özellikle ‘toplam kalite yönetimi’, ‘değişim mühendisliği (business process re-

engineering)’, ‘ağ -network- örgütlenmesi’, örgütlerin kendileri için stratejik olarak

görmedikleri işleri başka örgütlere devretmeleri türünden değişimler çalışma

ilişkisinin yeniden tanımlanması gereğini doğurmuştur. Bir işyerinde ya da iş

alanında farklı örgütlere çalışma sözleşmesiyle bağlı kişilerin bir arada çalışması,

proje temelinde çalışma gibi yeni gelişmeler çalışma ilişkisini değiştirmiştir (Rubery

et al., 2002: 646-647; Heneman et al., 2000: 197-205). Örgütsel yapılardaki

değişimlerle birlikte görevlendirmede esneklik, takım çalışması gibi uygulamalar

ileride ele alınacağı gibi geleneksel iş tanımları, ücret yapıları üzerinde tartışmalar

başlatmıştır. Bunlara ek olarak, teknolojideki gelişimler yalnızca örgütler ve

çalışanları arasındaki bilgi akışını, üretim süreçlerini geliştirmek ve değiştirmekle

kalmamış, özellikle çalışanların izlenmesini ve kontrol sürecini de çok geliştirmiştir.

Çalışma ilişkisini etkileyen diğer değişimler de kurumsal alanda, özellikle

sendikalaşma alanında yaşanmıştır. Sendikalaşma oranlarında ve toplu pazarlık

kapsamına giren çalışanların sayısında görülen büyük düşüş, çalışma ilişkilerindeki

dengelerde kendini göstermiştir. Bu gelişmeler de işverenin özerkliğinin artması ve

gücünün pekişmesiyle sonuçlanmıştır.

Çalışma ilişkisindeki değişimler için baskı yaratan diğer bir öğe de işletme

stratejilerinden kaynaklanmıştır. ‘Yüksek performans çalışma sistemleri’, ‘yalın

üretim’, ‘toplam kalite yönetimi’ gibi yöntemler işletme stratejilerindeki değişimin

bir sonucu olarak görülebilir. İlerleyen sayfalarda ele alınacak olan yeni ücret ile

stratejik insan kaynağı yönetimi başlıkları altında konu daha ayrıntılı açıklanacaktır.

33

Çalışma sözleşmesinde meydana gelen değişimler bu altbölümün başında da

ifade edildiği gibi çalışanlar ve işverenler arasındaki psikolojik sözleşmeyi de

değiştirmiştir. Psikolojik sözleşme temelinde iki taraf -işveren ve çalışan- arasında

bir değişim ilişkisidir (exchange relationship). Psikolojik sözleşmenin ilk işlevi, yazılı

sözleşmedeki boşlukların içlerini doldurmaktır. İkinci işlevi ise, çalışanın kendi

yükümlülüklerini örgütünkilerle karşılaştırıp davranışlarını biçimlendirmesini

sağlamaktır. Psikolojik sözleşmenin bir diğer işlevi de, çalışanın örgütün geleceği

üzerinde bir ölçüde kontrol hissetmesini sağlamaktır (Anderson ve Schalk, 1998:

640). Geleneksel olarak psikolojik sözleşme uzun dönemli ilişki için karşılıklı

taahhütle nitelenir. Çalışan ve işveren birbirlerine karşı uzun dönemli yükümlülükler

içine girerler (Fay ve Flannery, 2001: 98). Örgütlerdeki insan kaynağı yönetimi süreç

ve uygulamaları örgüt ile çalışanları arasındaki ilişkiyi büyük ölçüde belirler. Özellikle

performans yönetimi süreçleri, örgüt ve çalışanları arasında psikolojik sözleşmenin

belirlendiği çerçeveyi yaratmada anahtar rolü oynar (Stiles et al., 1997: 57). Ancak

örgütlerin karşı karşıya kaldığı yeni rekabetçi baskılar, yeni stratejik tercihler bu

sözleşmenin içeriğini de değiştirmeye başlamıştır. Yeni durumda çalışanlar, daha

uzun çalışma saatlerini kabul etme, yeni sorumluluklar yüklenme, daha esnek

görevlendirmeye açık olma, değişime ve belirsizliğe karşı daha toleranslı olma

seçenekleriyle karşılaşmışlar ve karşılığında da bazen daha yüksek ücret, istihdam

edilebilirlik vaadi, ve performansa dayalı ücret sağlamışlardır. Yeni sözleşmede iş

güvenliği garanti edilmeyerek yerine istihdam edilebilirlik vurgulanmaktadır.

Böylece, çalışma sözleşmesi Cappelli (1999) tarafından ifade edildiği gibi gittikçe

piyasa benzeri hale gelmektedir. Bağlılık karşılığında uzun dönemli iş güvenliği ve

34

beceri eğitimi sağlayan sözleşme, becerileri yararlı olacakları dönem için satın alan,

böylelikle istihdam edilebilirliği artırmak için beceri kazanımını teşvik eden

sözleşmeyle yer değiştirmiştir. Öte yandan, bu istihdam edilebilirlik vaadi büyük

ölçüde insan kaynağı birimlerince taraflara satılan içi çok dolu olmayan bir

vaattir(Baruch, 2001: 547). Çünkü, istihdam edilebilirliği sürdürmek büyük ölçüde ait

olunan mesleki gruba, çalışılan sektöre, coğrafi konuma vb. bağlıdır.

Bütün bunların bir sonucu olarak, Grimshaw ve Rubery (1998: 200) içsel

işgücü piyasasının önemini kaybettiğini öne sürmektedirler. Grimshaw et al. (2001:

27) ise içsel işgücü piyasalarının erimesinin işverenin özerkliğinin güçlenmesiyle

sonuçlandığını ileri sürerler. İşten çıkarma (downsizing) uygulamalarının yaşam boyu

iş beklentilerini yıkması, daha yalın ve dikkatlice tasarlanmış yapıların bürokratik iş

hiyerarşilerinden daha çekici olduğunun kanıtlanması, bireysel ödül sistemleri ve

parçalanmış ücret yapılarının kıdeme dayalı ücret planlarının yerini alması, sürekli

bir iş için doğrudan işe almadan geçici çalışma sözleşmelerinin kullanımının esneklik

sağlaması gibi değişikliklerin içsel işgücü piyasalarının erimesinin bir sonucu

olduğunu belirtirler.

Sonuç olarak, içsel işgücü piyasalarının değişmekte olduğu açıktır; ancak

değişimin boyutu ve hızının artıp artmadığına dair kanıt yoktur. Ek olarak, Jacoby’nin

(1999) işaret ettiği gibi, kurumlar göreli ekonomik ve siyasal istikrar dönemlerinde

daha fazla piyasa gibi gözükmektedirler. Bu nedenle, daha fazla piyasa benzeri ücret

saptama ve iş tahsisi, kurumların kaybolmasından çok kurumlar ve piyasalar

arasında sarkaç gibi gidip gelmeleri temsil etmektedir (Levine et al., 2002: 45).

35

1.3. ÜCRET SİSTEMLERİ: İŞ, KİŞİ VE PERFORMANS

Örgütler ve çalışanlar çalışma ilişkisiyle birlikte karşılıklı yükümlülükler dizisi

içine girerler. Çalışanın kendisinden istenilen işi yerine getirme yükümlülüğü,

işverenin de, her biri için ayrı kurallar uygulanan ödemelerde bulunma taahhüdüne

girmesi sonucunu doğurur. Çalışanın işini yerine getirmesinin karşılığı olarak aldığı

ücret, emeğin fiyatı olması nedeniyle piyasada mal ve hizmetler için oluşan

fiyatlardan önemli farklılıklar gösterir. Ücretin en göze çarpan yanı karmaşık ve

sosyal güvenlik ödemeleri, primler ve diğer ikramiyeler gibi çeşitli öğelerden

oluşmasıdır. Ücret geniş olarak tanımlandığında, çalışanın işini yerine getirmesinden

kaynaklanan psikolojik durumları yansıtan içsel ücret (intrinsic compensation) ile

parasal ve parasal olmayan karşılıkları içeren dışsal ücretten (extrinsic

compensation) oluşur (Martocchio, 2001; Milkovich ve Newman, 1999). İçsel ücret

bu çalışmanın konusu değildir.

Ücretin parasal kısmı çekirdek ücreti (core compensation) temsil eder.

Çekirdek ücretin öğeleri; temel ya da kök ücret (base pay), hayat pahalılığındaki

artışlar için yapılan ayarlamalar, kıdem, liyakata dayalı ücret, özendirici ücret, beceri,

bilgi ve yetkinlikler için ücrettir. Temel ücret genelde işi yerine getirebilmek için

gerekli beceri, çaba ve sorumluluk düzeyi ve çalışma koşullarına göre saptanır ve

genel olarak her bir çalışan için farklı olabilecek deneyim, performans gibi farklılıkları

dikkate almaz (Milkovich ve Newman, 2002). Örneğin bir imalat tesisinde makine

başında çalışan işçi için saatlik ücret 1 milyon TL olabilir. Ancak aynı işi yapan bazı

işçiler deneyim ya da performansları nedeniyle daha yüksek ücret alabilirler. Öte

36

yandan bazı ücret sistemlerinde temel ücret çalışanın sahip olduğu beceriler ya da

eğitimin bir fonksiyonu olarak saptanır. Temel ücrette, hayat pahalılığındaki

değişimler, söz konusu iş için diğer işverenlerin ödedikleri ücretteki değişimler ya da

çalışanların deneyim ve becerilerindeki değişimler temelinde dönemsel ayarlamalar

yapılabilir.

Parasal olmayan ücret ise sağlık sigortası, emeklilik sigortası gibi koruma

programlarını, tatil, hastalık gibi çalışılmayan süreler için yapılan ödemeleri ve çocuk

bakımı sağlanması, yemek verilmesi gibi hizmetleri içine alır (Budd, 2004: 597).

Parasal olmayan ücret çoğu kez ek yararlar, ek kazançlar ya da yan ödemeler olarak

da adlandırılır. Temel ya da kök ücret ve yan ödemeler ise birlikte toplam ücreti

oluştururlar. Kısacası emeğin fiyatı olan ücret tek bir sayı değil temel ücret, bireysel

ve toplu özendiriciler, sosyal güvenlik ödemeleri, çalışılmayan süreler için yapılan

ödemeler vb. nedeniyle karmaşık bir yapıya sahiptir. Ücretin yukarıda sayılan çeşitli

öğelerden oluştuğunu kabul etmek emeğin fiyatının sayılar değil kurallar bütünü

olduğu sonucunu doğurur (Marsden, 1999: 179).

Ücretin belirlenmesi, işe, kişiye ya da performansa dayandırılabilir

(Mahoney, 1989). İş temelli ücret sisteminde çalışanlar genelde çalıştıkları süre için

ücret ya da maaş alırlar. Çalışanlara anlaşmayla belirlenen zaman dönemleri için

çalışmaları karşılığında ödeme yapılır ve bu ödeme saatlik, haftalık, aylık temelde

yapılır. Bir başka deyişle, kişinin çalışma sözleşmesiyle belirlenmiş zaman diliminde

işyerinde fiziki varlığıyla bulunması ücrete hak kazanması için gereklidir. Ancak iş,

kişi ve performans, ücreti birbirleriyle ilişkileri aracılığıyla belirlerler (Kessler, 2003:

333). Örneğin, çoğu durumda çalışanların yaptıkları işe göre belirlenmiş olan temel

37

ücretlerinde yerine getirdikleri işte geçirdikleri süreye yani kıdemlerine ya da

yaşlarına göre dönemsel artışlar meydana gelir. Bu ise kişisel özellik olan kıdemin iş

temelli ücrete eklemlenmesi anlamına gelmektedir. Çalışanların işteki

deneyimleriyle örgün eğitimde kazandıkları bilgi ve becerilerini geliştirdikleri, ayrıca

zaman içinde özellikle yaptıkları işe özgü yeni bilgi ve beceriler kazanmaları

nedeniyle kendi örgütleri için daha değerli oldukları varsayılır. Bu nedenle,

çalışanlara kıdeme dayalı ücret artışları verilmesi yaygın bir uygulamadır (bakınız:

Martocchio, 2001; Lazear, 1998). Öte yandan, çalışanların belirli zaman döneminde

işyerinde hazır bulunması onların işte iyi düzeyde performans göstermesini

gerektirmez. Bu ise, yönetimin belirli tekniklerle çalışanları gerekli performansı

göstermeleri için güdülemesini ya da denetlemesini gerektirir. Özellikle liyakata

dayalı ücret uygulaması ile geleneksel ücret sistemine performans öğesi eklenir. Ek

olarak, beceri ve yetkinliklere göre ücret uygulamaları da iş temelli ücretle birlikte

kullanılabilir ya da ileride açıklanacağı gibi beceri ve yetkinlik temelli ücret büyük

ölçüde performansa dayalı ücretle birarada bulunur. Kısacası, iş, kişi, ve

performansın birbirleriyle ilişkileri farklı ücret sistemlerini ortaya çıkarır.

Performansa göre ücret ise ileride açıklanacak performans ölçütlerine göre

bireysel, grup ya da örgüt düzeylerinde dağıtılır. Kişi temelli ücret uygulamaları ise

beceri ve yetkinlik temelinde sınıflandırılırlar. İş temelli ücret üzerine yapılacak

açıklamalardan sonra kişi ve performans ele alınacaktır.

38

1.3.1. İş Temelli Ücret

Geleneksel olarak ücret iş temellidir ve ücretin belirlenmesinde işin egemen

rolü geleneksel iş değerlendirmesi uygulamalarında, iş ilanlarında, tek bir iş için

farklı işverenlerce ödenen ücret hadlerini gösteren ücret araştırmalarında

gözlenebilir (Mahoney, 1989: 338). Yapılan iş, ücreti belirlemede çoğu kez temel

faktördür. Ücretler bireylere değil yapılan işin niteliğine bağlanmıştır. Ücret büyük

ölçüde söz konusu işin örgüt içindeki ve piyasadaki göreli değerine göre belirlenir.

Özellikle ücretin temel ya da kök kısmıyla yapılan işin niteliği arasında güçlü bir

bağlantı vardır. Kök ücret bir iş için temel bir haddir ve işin örgütlenmesini ve görev

tahsisini rasyonelleştirmek için kullanılır; işlerin sınıflandırılmasının bir sonucudur.

İşler için temel ücret miktarları genelde işleri yerine getirmek için gerekli

sorumluluk, çaba ve beceri düzeylerine ve çalışma koşullarının güçlük derecesine

göre saptanır ve işlerin yukarıda sözü edilen faktörlere göre sınıflandırılmasının bir

sonucudur.

Marsden (1999: 184), her iş için ayrı ücret hadleri kurallarının

geliştirilmesinin nedeninin çalışma ilişkisinin temelinde yatan fırsatçılık ve işbirliği

sorunlarından kaynaklandığını öne sürer. Büyük ölçüde Simon ve Williamson’un

görüşlerinden etkilenmiş olan Marsden, işler için ücret hadleri saptanmasının işin

örgütlenmesi ve ücretin belirlenmesine ilişkin saptanmış olan aşağıdaki kuralların

sonucu olduğunu öne sürer. Marsden’in (1999: 185) aktardığı biçimde iş için ücret

haddi (rate for the job) çalışanların ve işverenlerin üç önemli sorunla başa çıkmasına

olanak verir. İlk olarak anlık (spot) pazarlığı ortadan kaldırır. İkinci olarak, ödüller için

39

işin gerekleri ya da kabul edilmiş beceriler gibi nesnel ve güçlü bir ölçüt sağlar.

Üçüncü olarak da yürütme kolaylığı ve öngörülebilirlik sağlar. Anlık pazarlık, işler ve

iş yüklerine ilişkin bilgiyi manipule etmek için teşvik sağlar. Çalışanlar daha önceden

üzerinde anlaşılmış olan işe ve ücrete ilişkin koşulları, küçük değişimleri bahane

ederek ücreti ve çalışma koşullarını sürekli olarak yeniden görüşmeye

kalkıştıklarında işlem maliyetlerinde tasarruf sağlamak güçtür (Alchian ve Demsetz,

1972: 794). Aynı şekilde, işveren piyasa durumuna ilişkin gerekli bilgiyi kontrol

ediyorsa, bunu çalışanların aleyhine kullanabilir. İşveren, ekonomideki kötü

koşulları, eleman çıkarmaya alternatif olarak ücretlerde durumun gerektirdiğinden

daha büyük bir kesinti için kullanmaya çalışabilir. Bu durum çalışanların çoğu kez ara

sıra eleman çıkarmaları kabul ederek bir iş için ücret haddi sistemini tercih

etmelerinin nedenidir (Marsden 1999: 186). Sonuç olarak, ücrete karar vermede,

görev tahsis kuralları için olduğu gibi güçlü bir ölçüt gerekir; bu ölçüt de iştir.

Ücretlerin işlere bağlanması ve işin gerektirdiği nitelik ve sorumluluklar ile

karmaşıklığın ücrete yansıtılması ücret sisteminin tutarlılığı açısından önemlidir.

Ücretleri işle ya da sınıflandırmayla ilişkilendirmek çalışanların ücretlerinin nasıl

belirlendiğini anlamalarına ve ücret kararlarında rasyonelleşmeye olanak sağlar

(Marsden, 1999; 2004a).

Ücretlerin belirlenmesi süreci belirli kurallara bağlanmıştır. Özellikle büyük

örgütlerde yöneticiler ya da ücretlendirme uzmanları her iş ünvanı için (bazen

sendikalara da danışarak) iş analizleri yaparlar. İş analizi, işleri tarif etmek için işler

hakkındaki bilginin toplanması, dökümantasyonu ve analiz edilmesini içeren

sistematik bir süreçtir (iş analizi üzerine daha ayrıntılı bilgi için bkz. Harvey, 1991;

40

Brannick ve Levine, 2002; Whetzel ve Wheaton, 1997; Cascio, 1998; Peterson et al.,

1999). İş analiziyle, işin içeriği yani işi yerine getirmek için çalışanların fiili olarak

yapması gereken faaliyetler, belirli bir işi yerine getirecek çalışanların sahip olmaları

gereken asgari nitelik ve beceriler ile işin yerine getirileceği fiziki çevre ya da sosyal

ortamı içeren çalışma koşulları saptanır. İş analizi işlerin göreli değerinin

saptanabilmesi için gerekli önemli özelliklerin ve ücretlendirilebilir faktörlerin

belirlenmesi ve ağırlıklarının saptanması amacına hizmet eder. İşlerin içeriğine,

çalışanların sahip olmaları gereken niteliklere ve çalışma koşullarına ilişkin bilgiler

daha nesnel bir süreç olan iş analizi yöntemleriyle belirlenirken, ücret farklılıklarının

saptanması ve çeşitli işler arasındaki göreli değer farklılıkları daha öznel bir süreç

olan iş değerlendirmesiyle belirlenir.

İş değerlendirmesi sürecinde çalışma koşulları ve beceri gibi birtakım

boyutların yanısıra bu iş tanımları puanlandırılarak, her bir iş ünvanı için bir toplam

puan ya da ücret derecesi oluşturulur (bkz. Armstrong ve Baron, 1995; Henderson,

2000; Quaid, 1993). Bir örgüt içinde işlerin toplam değerini saptamanın başlıca

amacı ücret derecelerine karar vermektir (Van Sliedregt et al., 2001). Kısacası işler

örgüt içindeki diğer işlerle karşılaştırılarak değerlendirilir ve buna bağlı olarak

ücretlendirilir. İş değerlendirmesi öznel bir süreç olmasına karşın yine de çalışanların

adalet algıları açısından bir temel oluşturur (Kessler, 1999: 265). Örgüt içerisinde

ücretin dağılımı, çalışan davranışlarının temel belirleyicisidir (Bloom ve Michel,

2002). Çalışanlar aldıkları başlıca ödül olan ücretlerinin mutlak miktarından çok

kendileri açısından göreli olan diğer çalışanların ücretleriyle karşılaştırarak davranış

ve tutumlarını belirlerler (Brown et al., 2003: 196). İş değerlendirmesi bu nedenle

41

süreçsel adaleti sağlamada önemlidir. İş değerlendirmesinde işler mutlak

standartlara göre değil, örgüt içindeki diğer işlere göre değerlendirilir. İşin

değerlendirilmesi bireylerin işteki performansıyla ilgili değil, işin örgüt içindeki

değerine ilişkindir (Milkovich ve Newman, 2002). Öte yandan, değerlendirme süreci

bilimsel anlamda nesnel değildir ve kişisel değerler, önyargılar çoğu kez işin içine

girer. Ek olarak, insanlar kendi çıkarlarına en uygun ölçütü seçerler. Örneğin beyaz

yakalılar için sorumluluk, yetke ve vazgeçilemezlik daha önemliyken, mavi yakalılar

için güç çalışma koşulları, uygun olmayan çalışma saatleri ve aile gereksinimleri daha

önemli ölçütler olmuştur (Dickinson, 2006: 165). Bu nedenle de, özellikle kadınların

daha yoğun olarak çalıştığı, işlerin değerinin daha düşük saptandığı gibi eleştiriler

vardır (Schumann et al., 1994; Van Sliedregt et al., 2001; Quaid, 1993). Bununla

beraber, iş değerlendirmesi sürecinde belirli kurallar dizisinin tutarlı biçimde

uygulanmasını içeren sistematik yaklaşımlar tasarlanabilir. Aynı biçimde iş

değerlendirmesi sürecinde kullanılan tekniğe göre öznelliğin derecesi de değişir

(Kessler, 2003: 333). Sıralama (job ranking), ikili karşılaştırma (paired comparison),

sınıflandırma (job classification) gibi iş değerlendirme yöntemleri işleri onları

oluşturan öğelere göre analiz etmeden inceler ve karşılaştırırlar. Analitik olmayan

yöntemler daha az biçimsel ve yapılandırılmış olma eğilimindedirler. Buna karşılık,

puanlama (point factor) ya da faktör karşılaştırma (factor comparison) gibi analitik

yöntemlerde beceri, çaba, sorumluluk gibi işleri tanımlayan ücretlendirilebilir

faktörlere sayısal değerler tayin edilir ve bu değerler işin toplam değerine ilişkin bir

gösterge olarak kabul edilir. İş değerlendirmesinde uygulanan yöntemlere,

örgütlerin stratejilerine, amaçlarına ve değerlerine göre benzer işler farklı

42

örgütlerde çok farklı biçimde değerlendirilebilir. Örgütler bütün bu

değerlendirmelerde, örgüt değerlerini yansıtan, çalışanlara adil gelecek, örgütün iş

akışını destekleyen içsel olarak tutarlı ücret yapıları oluşturmaya çalışırlar.

Örgüt içindeki farklı işlerin benzer beceri ve sorumlulukları içerdiğine karar

verilirse söz konusu işler aynı sınıfta yer alırlar. Ücretin göreli dağılımı üzerine

kararlar ücret yapısını (pay structure) oluşturur (Milkovich ve Newman, 2002;

Purushotham Wilson, 1998 ). Ücret yapılarıyla eşit değere sahip olmayan işler için

farklı ücret hadleri saptanır ve ücret yapıları aynı zamanda çalışanların örgüte

katkılarında farklılıklar olabileceğini kabul eden bir çerçeve sağlar. Örneğin, bir

mühendisin örgüte bir teknisyenden daha fazla katkı yaptığı varsayımından çıkılarak

mühendisler için daha yüksek ücret düzeyleri belirlenir. Örgütler genel olarak

örgütün içerisindeki iş yapılarına ve piyasa düzeylerine bağlı olarak birden fazla

ücret yapısı oluştururlar. Bazı durumlarda ücret yapıları her biri piyasada ayırt edici

bir çizgiye sahip olan yönetici, profesyonel, mühendislik, teknik, büro işleri gibi

belirli iş aileleri (job family) temelinde oluşturulur. Diğer durumlarda ise ücret

yapıları bölgesel farklılıklar (örneğin İstanbul’daki ücret hadlerinin Sivas’tan fazla

olması) ya da haftalık çalışma saatine bağlı olan ya da olmayan (exempt/nonexempt)

gibi kategorilere dayanır. Benzer ücretlendirilebilir faktörler, iş değerlendirmesi

temelinde ücret dereceleri (pay grades) içerisinde gruplandırılır. Ücret dereceleri

yönetim felsefesi, piyasa koşulları, modalar gibi birçok faktörden etkilenebilir. Ancak

ücret derecelerinde değişim daha yavaş olur. Göreli olarak daha çok sayıda işlerden

oluşan, daha geniş ücret dereceleri çalışanlar arasındaki sosyal uzaklığı (social

distance) ve hiyerarşiyi en aza indirirken, tersi hiyerarşiyi ve uzaklığı artırır

43

(Martocchio, 2001: 197). İşler için en alt, orta ve üst noktaların olduğu ücret

aralıkları (pay ranges) ise ücret dereceleri üzerine inşa edilir. Örgütler genelde ücret

aralıklarındaki orta noktaları piyasa koşullarına bağlı olarak kendi ücret politikalarına

göre saptarlar.

Piyasa ücret düzeyleri işte bu noktada önemlidir. Çünkü, bir işin örgüt

içindeki diğer işlere göre değeri ile piyasa değeri arasında önemli farklılıklar olabilir

ve bu farklılıklar çoğu kez iş değerlendirmesi sonucu ortaya çıkan ücretlerin piyasa

koşullarına göre yeniden ayarlanması sonucunu doğurur. Teknolojide, örgütsel ve

piyasa koşullarında meydana gelen değişimler, işgücünün örgüt içindeki göreli güç

ilişkileri de dahil olmak üzere içsel ücret yapısını değiştirir. Örgütler piyasada benzer

işler için verilen ücretleri, çalışanları işe alma, işyerinde tutma, ve güdüleme gibi

nedenlerle ve daha da önemlisi rekabet kaygıları nedeniyle dikkate almak

durumundadırlar. Bu nedenle, örgüt içindeki işler piyasadaki benzer ya da aynı

türden işlerle de karşılaştırılarak ücretler buna göre ayarlanır. Ücretlerin saptanması

sırasında yapılan bu karşılaştırmalar dışsal eşitlik olarak adlandırılır. Örgütler

içerisindeki ücretlendirme birimleri daha sonra geniş mesleki gruplar (profesyoneller

ve yöneticiler, büro çalışanları gibi) için ortalama ücret değişmelerine karar vermede

ücret araştırmalarından yararlanarak dışsal eşitliği sağlamaya çalışırlar. Bütün

bunların sonucu olarak geniş mesleki gruplar zaman içinde ücret derecelerinde aynı

yüzdelik artışları alırlar, böylece mesleki gruplar arasındaki göreli ücretler büyük

ölçüde katı kalır (Levine et al., 2002: 11).

Buraya kadar anlatılanlardan görüldüğü gibi ücret sistemi en azından içsel

işgücü piyasalarının olduğu büyük örgütlerde belirli kurallara göre işler. Bir örgüt

44

içerisinde farklı işler için ücret düzeylerine karar verilmesine ilişkin kurallar ve

süreçler içsel işgücü piyasalarının varlığının da bir göstergesidir. Ancak, ekonomik

faaliyetlerin büyük bir bölümünü gerçekleştiren vasıfsız mavi yakalı ya da hizmet

çalışanlarının ve kısa dönemli, kısmi zamanlı çalışanların ücretleri tamamen yukarıda

anlatılan sistemin dışında belirlenir. Özellikle çalışma ilişkisine ayrılan bölümde

özetlenen Williamson’un yönetişim yapılarından içsel anlık (spot) piyasalar ya da

Doeringer ve Piore’nin (1971) çerçevesindeki ikincil sektör, ücret kurallarının geçerli

olmadığı alanlardır. Ayrıca, genel olarak mavi yakalılar için dışsal eşitlik daha çok

kullanılarak çalışanlara genelde piyasada egemen olan ücret düzeyinden ödeme

yapılır. Beyaz yakalılar ise daha çok içsel işgücü piyasaları çerçevesinde

ücretlendirilirler (Kessler, 2003).

1.3.2. Kişi ve Performans

İşlerin değerlendirilmesi ve piyasada oluşan değerlerin dikkate alınmasıyla

oluşan ücret bu haliyle performanstan bağımsızdır. Çünkü, ücretin belirlendiği

sistem performansın nasıl tanımlandığı ve ölçüldüğü sorularını yanıtsız bırakır

(Kessler, 2000: 266). Geleneksel ücret sistemi iş üzerinde odaklanmıştır. İçsel işgücü

piyasaları ücretleri büyük ölçüde iş ünvanına bağlar ve çoğu durumda, performans

değerlendirme ya da özendirici ücretin diğer biçimlerine dayanmaz. Yüksek

performans terfiye yol açabilir, ancak genellikle mevcut iş ünvanında önemli bir

ücret artışı doğurmaz (Levine et al., 2002: 2). Çalışma ilişkisi üzerine altbölümünde

belirtildiği gibi çalışanlar yükümlülüklerini baştan savarak, yapabileceklerinin en

45

azını yaparak yerine getirebilirler, ya da değişen derecelerde özen ve dikkatle

çalışabilirler. Bu, çalışma ilişkisinin açık uçlu doğasının bir sonucudur (Marsden,

1999). Bu nedenle, çalışanların katkılarını hesaba katmak ve ücret sistemini buna

göre tasarlamak önemlidir.

Çalışanların katkılarının bir başka önemli belirleyicisi de kişisel özelliklerdir.

Kıdem ya da yaş gibi kişisel özellikler iş temelli sistem içine yedirilebilir. Ancak

özellikle kişinin nitelikleri, beceri ve yetkinlikleri, tutum ve davranışları ücretin kişi ve

performans gibi etmenler (contingencies) tarafından belirlenmesini de haklılaştırır.

Performansa dayalı ücret, ücretin kişisel, grup veya örgütsel düzeyde

herhangi bir performans ölçüsüyle ilintilendirilmesidir (Milkovich ve Widgor, 1991;

Brown ve Heywood, 2002). Performansa dayalı ücret çoğu durumda çıktılarla

ilgilidir. Ücret komisyon uygulamasında olduğu gibi bireyin ya da grubun

gerçekleştirdiği satışlarla, parça başı ücrette olduğu gibi üretilen birim miktarıyla,

firma, işletme ya da tesisin kârlılığıyla, verim artışından kaynaklanan kazançla ilgili

olabilir. Öte yandan, liyakata dayalı ücret uygulamasında olduğu gibi, girdilerle de

bağlantılı olabilir. Liyakata dayalı ücret uygulamasında çoğu kez çalışanın

performansa katkıda bulunduğuna inanılan tutum ve davranışları

ödüllendirilmektedir. Bu nedenle, liyakata dayalı ücret sistemleri ve yetkinlik gibi

kişiye dayanan ücret sistemleri daha az kesindir ve daha çok takdire dayanmaktadır.

Performansa dayalı ücreti anlamada ilk soru örgütlerin niçin performansa

dayalı ücret planlarını kullanarak belli hedefleri izledikleridir (Kessler, 1994: 123).

Çeşitli çalışmalarda performansa dayalı ücret kullanımında yönetsel hedeflerin

varlığı ortaya konulmuştur. Performansa dayalı ücretin daha geleneksel ve birincil

46

fonksiyonları işe alma, çalışanı elde tutma, güdüleme gibi konularda sadece insan

kaynakları yönetiminin faaliyet alanına girmektedir. Ancak, performansa dayalı ücret

aynı zamanda örgütsel dönüşüm gibi daha geniş kapsamlı süreçleri desteklemek için

de kullanılır. Örneğin, çalışanların örgüte bağlılığını artırmak, çalışma ilişkilerini

kişiselleştirmek, çalışan-yönetim iletişimini iyileştirmek ve sendikaların etkisini

zayıflatmak performansa dayalı ücret uygulamalarında başlıca amaçları

oluşturmuştur (Kessler, 1994:123). Örgütler yukarda sayılanların tümünü ya da

bazılarını hedeflemişlerdir.

Performansa dayalı ücret planları örgütlerin özgül koşullarına ve yapısına

bağlı olarak hemen her örgüt için farklı tasarlanıp uygulanmaktadır. Örneğin,

örgütlerin kullandığı performans ölçütleri, performans değerlemesinin kim

tarafından ve ne zaman yapıldığı, ücretin değerlendirme ölçüsü ile nasıl

ilişkilendirildiği gibi yapısal ve yönetsel uygulamalarda farklılıklar ortaya

çıkarmaktadır. Araştırmacılar performansa dayalı ücret tasarım ve uygulamalarının

örgütler arasında farklılaşmasında örgütlerin içsel koşullarıyla birlikte toplumsal,

siyasal ve tarihsel baskıların da önemli rol oynadığını vurgulamaktadırlar (Cascio,

1998; Milkovich ve Newman, 2002).

Performansa dayalı ücret uygulaması daha ayrıntılı ele alındığında bu

uygulamaların, performans ölçütleri, performansın bu ölçütlere göre nasıl

değerlendirildiği ve bu değerlendirmenin ücrete nasıl bağlantılandırıldığı gibi üç

temel faktör tarafından biçimlendirildiği görülmektedir (Kessler, 2000: 266-267).

Performansa dayalı ücret uygulamasında ilk adım örgütün stratejik yönetim

düzeyinde belirlediği hedefleriyle bağlantılı olan kişisel performans ölçütlerini

47

geliştirmesidir (Kessler ve Purcell, 1992: 23). Performans ölçütleri genellikle

çalışanların girdilerine ya da yaptıkları işin sonucunda elde edilen çıktılara bağlıdır.

Çalışanların işe getirdiği nitelikler, yetkinlikler (competences), kişisel özellikler ve

davranışlar onların girdilerini oluşturan temel faktörlerdir (Kessler ve Purcell, 1992:

18). Performansa dayalı ücretin en eski ve en bilinen biçimi olan parça başı ücret ise

çıktıya dayanan ölçüt olup, ücreti doğrudan doğruya üretilen çıktının birimine

bağlar. Performans ölçütünün oluşturulması, çalışanların çıktılarının her zaman

kolay ölçülebilir olmaması ve meslek grupları arasında performans tanımı ve

gözlenmesindeki güçlükler nedeniyle kolay ve net olmayan bir süreçtir. Örneğin,

pekçok örgüt için araştırma geliştirme çalışanları performansının gerçek

belirleyicileri ve ölçülmesi en azından kısa vadede pek mümkün değildir.

Performansın ölçülmesinde karşılaşılan güçlükler farklı gelişmelere yol açmıştır.

Örneğin profesyonel meslek gruplarındaki çalışanlar için yetkinlik gibi niteliksel

performans ölçütleri geliştirilmiştir.

Ittner ve Larcker (2002) performans ölçülerinin sınıflandırılması üzerine iyi

bir özet sağlamışlardır. Ittner ve Larcker’e göre performans ölçülerinin

sınıflandırılması konusundaki yaygın ayırım finansal (ya da muhasebe) ölçüler ile

finansal olmayan (veya işlemsel -operational) ölçüler arasındadır. Maliyetler, kârlar

gibi finansal ölçülerin, özendirici ücret planlarında yaygın olmakla birlikte, finansal

ölçülere göre performans kategorileri ya da boyutlarını daha fazla açık olarak

belirtmeye olanak verdikleri, öte yandan, göreve özgü (task-specific) olan hata

oranları, işin yapılma süresi (cycle time) ve verimlilik gibi finansal olmayan ölçülerin

çalışanların bütün olarak performansı artırmalarına yönelik eylemleri işaret etme ve

48

birtakım çalışanların veya eylemlerin tek tek katkısını ayırt etmede daha iyi oldukları

öne sürülmektedir (Ittner ve Larcker, 2002: S60). Ek olarak, finansal ölçüler çok fazla

geriye dönük, kısa dönemli ya da doğru olmayan davranışı ödüllendirmek ve insan

sermayesi ve yeteneklerin gelişimine gereken dikkati göstermemek noktalarından

eleştirilmektedirler. Sonuç olarak, birçok örgüt geleneksel finansal performans

ölçülerini finansal olmayanlarla desteklemekte ya da değiştirmektedirler.

Ittner ve Larcker’in (2002) belirttiği gibi performans ölçüleri üzerine finansal

ve finansal olmayan ölçüler arasında yapılan ayrımın eksik ya da yetersiz olduğunu

öne süren başka çalışmalar da vardır. Örneğin, Cross ve Lynch (1988/89: 25), ölçüleri

örgütsel hiyerarşideki düzeylerine dayanarak sınıflandıran bir performans ölçme

piramidi önerir. Bu sınıflandırmaya göre, performans ölçülerinin farklı biçimleri

arasındaki temel ayırım finansal ya da finansal olup olmamalarına göre değil, ölçüler

tarafından kapsanan faaliyetlerin genişliğine ve onların özgünlük düzeyine bağlıdır.

Piramidin tepesinde şirket vizyonu ölçüleri yer alır. Bu ölçülerin (şirket ölçüleri -

corporate metrics) piyasaya nüfuz etme gibi finansal olmayan ölçülerin yanında,

kârlar ve nakit akışı (cash flow) gibi finansal ölçüleri içeren daha geniş bir kapsamı

vardır. Sonraki düşük düzeyde, işletmenin faaliyet sistemi (business operating

system) ölçüleri yer alır. Bu ölçüler müşteri memnuniyeti, esneklik, verimlilik, ve

maliyet gibi daha kolay görülebilir faaliyet hedeflerini vurgular. Faaliyet ölçüleri

(operational metrics) ise piramidin tabanını oluşturur. Daha üst düzey sonuçları

başarmada gerekli finansal olmayan (örneğin kalite, zamanında teslimat, veya işin

yapılma zamanı -process time-) hedefleri ile belirli finansal (örneğin birim maliyeti)

hedefleri içerirler (Cross ve Lynch, 1988/89: 26).

49

Heneman et al. (2000: 223-224) ise ölçülerin kontrol edilebilirliğini ve onların

güdüleme değeri ile firmanın ikramiyeleri ödeme kabiliyeti arasındaki değiş tokuşu

vurgular. Çalışan özendirici planlarındaki performans ölçüleri çok somut davranışsal

ölçülerden (kazalar, işe gelmeme, emniyet teftiş değerlendirmeleri -safety

inspection ratings-) birim performansı ölçülerine (verimlilik, maliyet, kalite,

zamanında teslimat, işin yerine getirilme süresi) ve daha genel ve geniş olan finansal

performans ölçülerine (satışların ya da yatırımların kârlılığı -return on sales or

investment, mali kârlılık, ekonomik katma değer) kadar geniş bir alanı kapsar.

Heneman et al. (2000) somut davranışsal ölçülerin çalışanların eylemlerinin

sonucunu daha iyi görmelerine olanak sağladıkları için daha fazla güdüleyici değere

sahip olduğunu öne sürerler. Örneğin, çalışanlar işe devam ile ikramiye arasındaki

ilişki nedeniyle işe gelmemeyi azaltmak için güdülenirler. Finansal performans

ölçüleri ise örgütün ödeme yetisine daha sıkı bağlıdır. Eğer örgüt iyi durumdaysa,

bonus ödeyebilir. İyi durumda değilse bonus ödemez. Bununla birlikte, çalışanlar

çoğu kez onların güdüsel değerini azaltan, geniş finansal sonuçlar üzerinde daha

sınırlı bir kontrole sahiptirler. Örneğin örgütün kârlılığı piyasa koşulları, sermaye malı

satın alınması, muhasebe kararları gibi çalışanların etkileyemeyeceği faktörlerin de

etkisindedir. Finansal olabilen ya da finansal olmayabilen birim performans ölçüleri

(performance metrics), güdüleme karşı ödeme yetisi ölçülerinin ortasında yer alır.

Çalışanlar performans ölçüleri üzerinde finansal performans ölçülerinden daha kolay

etkide bulunurlar, fakat bu ölçüleri davranışsal ölçüler kadar kolay etkileyemezler.

Firma zarardayken bu ölçütlere göre çalışanlar ikramiye ya da bonus alabilirler. Bu

ölçütler daha çok kazanç paylaşımı planlarında kullanılır.

50

Performansın değerlendirilmesi, performansa dayalı ücret sürecinde ikinci

aşamayı oluşturmaktadır. Bu aşamadaki güçlük asıl olarak değerlendirmelerin

çoğunlukla nesnel olmamasından ve bu nedenle değerlendirmelerin sistemde çarpık

sonuçlara yol açmasından kaynaklanır (Cascio, 1998). Çalışanların işlerinin tüm

yönlerini açık sözleşmelerle belirleyebilmek zor olduğundan, performans

değerlendirmesi çıktılara (sonuç yönelimli -results oriented- ölçüler) ya da nesnel

ölçülere ek olarak girdilere (davranış yönelimli -behavior-oriented- ölçüler) yani

öznel ölçülere dayanarak da yapılabilir (Prendergast, 1999: 9). Pekçok işveren

kişileri öznel performans ölçütlerine (girdiler, davranışlar) göre ödüllendirmeyi

tercih etmekte ve açık sözleşmeleri kullanmaktan kaçınmaktadırlar. Ancak öznel

değerlendirmeler, çalışanların amirleriyle daha iyi ilişki sağlamak amacıyla zaman

harcamaları (örneğin çalışma zamanından bir kısmını bu amaçla geçirmeleri),

yalnızca amirlerin beklentilerine yönelik hareket etmeleri gibi nedenlerle çalışanları

tam ve doğru yönde özendirici olmayabilir. Yöneticilerin çalışanlara daha şefkatli

olma ve dolayısıyla kötü puan vermeme eğilimi (leniency bias) ve herkese yaklaşık

aynı puan verme eğilimi (centrality bias) gibi öznel değerlendirmelere yapılan belli

başlı eleştirileri yansıtır (Bernardin ve Beatty, 1984; Martocchio, 2001). Sonuç

yönelimli planlar ücret ile performans arasında çoğu kez davranış yönelimli ölçülere

göre daha güçlü ilişki kursa da, çalışanların yalnızca parasal ödüllere yönelik hedefler

üzerinde yoğunlaşıp örgüt için değerli olan sürece yönelik ya da uzun dönemli diğer

hedefleri gözardı etmelerine, plan formüllerindeki kısıtlar nedeniyle yöneticilerin

takdir yetilerinde kısıtlara, ya da ölçülerin kasdi olarak bilgi bakışımsızlığı

51

(information assymetry) sorunları ve ahlaki tehlike (moral hazard) nedeniyle

bozulması gibi sorunlara yol açabilir (Gerhart, 2001: 220-230).

Performansa dayalı ücret planlarının son ve en belirleyici özelliği ücreti kişisel

performansa bağlamaktır (Kessler ve Purcell, 1992: 27). Bu aşama dolaylı olarak

güdülenme kuramlarından esinlenmektedir. Diğer bir deyişle, çalışanlar ortaya

koydukları çabalarıyla (effort) karşılığında aldıkları ödül (reward) arasında doğrudan

bir bağlantının varlığını algılarlarsa daha iyi güdüleneceklerdir. Ancak, bu görüşün

çalışan davranışını açıklamada yetersiz olması ve güdülenmenin işyerinde mevcut

toplumsal, siyasal ve ekonomik yapıdan etkilenebileceği gerçeği performansa dayalı

ücret uygulamasını zorlaştırmaktadır (Kessler, 2003). Güdüleme kuramları ikinci

bölümde incelenecektir.

1.4. ÜCRETLENDİRME UYGULAMASINDAKİ DEĞİŞİMLER VE YENİ ÜCRET SİSTEMİ

Önceki sayfalarda açıklanan geleneksel ücret sistemindeki değişimleri bazı

temel noktalar çerçevesinde açıklamak olanaklıdır. Ücretlendirme uygulamasında

son yıllarda meydana gelen en önemli üç değişiklik ücretin stratejik bakış açısıyla ele

alınması, ücretin bireyselleşmesine yönelik eğilimler ile ücretlendirmede risk

öğesinin artmasıdır (Heery, 2000: 173-175).

Geleneksel ücret yaklaşımında ücret esas olarak işe alma, çalışanı işte tutma

ve güdüleme amaçlarına göre tasarlanmıştır (Kessler, 2003: 336). Geleneksel ücret

sistemleri bir önceki bölümde de ifade edildiği gibi iş temellidir ve her iş için

ödenecek ücret onun içsel ve dışsal değerine dayanır. İçsel değer iş

52

değerlendirmesine, dışsal değer ise piyasa araştırmalarına dayanarak oluşturulur.

Ücret yapısı içinde hareket ise birey tarafından iş kategorisinde harcanan zamana ve

liyakata dayanır (Milkovitch ve Newman, 1999).

Buna karşılık, yeni ücretlendirme yaklaşımı, ücretin örgütler tarafından hızla

değişen iş ortamına uyumda nasıl kullanılabileceğinin stratejik bakış açısından ele

alınmasını temsil etmektedir (Gomez-Mejia ve Balkin, 1992). Ücret sistemlerini

stratejik hale getirmek ise, örgütün hedefleri ile ücret sisteminin uyumlaştırılması ve

örgütün diğer insan kaynağı uygulamalarıyla tam olarak bütünleştirilmesiyle

gerçekleştirilir. Bir başka deyişle, yeni ücretlendirme sistemi, örgütün hedeflerinin,

ücret sistemleri ve diğer insan kaynağı uygulamaları arasındaki uygunluk (fit)

düşüncesine dayanmaktadır (Poole ve Jenkins, 1998: 228; Gerhart, 2000: 156-159).

Ücretlendirme üzerine bu yeni yaklaşım, ilk kez Lawler tarafından

formülleştirilen , Schuster ve Zingheim’ın (1992) New Pay adlı kitabıyla yaygınlaşan

yeni ücret kavramında somutlaşmaktadır. Yeni ücretin önemli temsilcisi Lawler

(1990) ücretlendirmeyi güçlü bir örgütsel değişim aracı olarak görmekte ve ücret

sistemlerinin örgütlere ürün ve işgücü piyasalarında rakiplerine göre göreli rekabet

üstünlüğü sağlaması için iş strateji ve süreçleriyle bütünleştirilmesi gereğini ifade

etmektedir. Ücrete stratejik yaklaşımı savunan Lawler’a göre, ücret sisteminin

tasarımı örgütün iş stratejisinden kaynaklanmalı ve iş stratejisini uygulamaya

çalışmak olmalıdır.

Başta Lawler, Schuster ve Zingheim olmak üzere yeni ücretin taraftarları

farklı iş stratejilerinin çalışanlardan bunlara uygun tutum ve davranışlar beklediğini

ve stratejik ücret yönetiminin de bunları sağlayacak ücret politikaları seçmeyi

53

içerdiğini ifade etmişlerdir. Yeni ücret kuramcıları ücret politikalarının iş stratejisine

bağlı olması gerektiğini tartışırken yeni uygulama modelleri de önermektedirler

(Heery, 2000: 174).

Ücret sistemleriyle ilişkili olarak, yeni ücret yazarları için eğer ücret stratejik

bir araç olarak işlev görecekse ücretin değişken ve performans koşuluna bağlı olması

gerektiği açıktır. Bu nedenle de yeni ücret savunucuları ücret sistemi tasarımında

ücretin performans koşuluna bağlı olan oranını yükseltmeyi önerirler. Schuster ve

Zingheim (1992: xvii) yeni ücretin en önemli parçası olarak değişken ücreti görür.

Değişken ücret ise takım ya da küçük grup özendirici ücreti, kazanç paylaşımı,

bonuslar, bireysel özendiriciler gibi değişik biçimler alabilir. Yeni ücret, Schuster ve

Zingheim’e göre değişen koşullara uyumu sağlamada gereken esnekliğe sahip

olmalıdır.

Yeni ücret modeli toplam ücret sistemi olarak görülür ve bunun kök ücret,

değişken ücret, ek yararlar gibi parçaları hep birlikte örgütün rekabet gücünü

artırarak rakipleri üzerinde üstünlük kurmasına katkıda bulunur. Yeni ücretin üç

temel ücret uygulaması (i) broadbanding, (ii) bilgi, beceri ve yetkinliklere dayalı

ücret ile (iii) takım temelli ücrettir. Yeni ücret yaklaşımında, ücretin önemli bir öğesi

olan kök ücretin belirlenmesinde iki temel tercih vardır. Bunlar ücretin iş yerine

bireye dayandırılması yani bilgi, beceri, ve yetkinlikler için ücretlendirme ile

‘broadbanding’ dir. Yeni model geleneksel ücret sisteminin iş temelli yapısından

farklı olarak kişi temellidir. Yeni ücret yaklaşımında bireylerin ücret yapısı

içerisindeki konumu onların rollerinin resmi tanımı olan geleneksel iş analizi ve iş

değerlendirmeleri yerine, yetkinliklerine, bilgi ve becerilerine, ayrıca

54

performanslarına bağlanmaktadır. Örneğin, Lawler (2000: 109-112) iş

değerlendirmesinde özellikle işin değeri kavramının kişilerin değer sistemine

seslendiği; iş değerlendirmesinin çoğu kez örgütteki statülere göre ofis büyüklüğü

gibi parasal ödüllerin dışındaki diğer ödülleri dağıtmada kullanıldığı; iş

değerlendirme sürecinin çoğu kez büyük miktarda ek personel gerektirerek örgüt içi

bürokrasiyi artırdığı, örgütlerin dışsal eşitlik yerine içsel eşitliğe yönelterek

rakiplerinin ücret düzeyleriyle uyuşmayan bir yapıya sahip olarak rekabet güçlerine

zarar verdikleri gibi eleştiriler yönelterek beceri temelli ücreti savunmaktadır.

Schuster ve Zingheim (1992) yeni ücretin bireylerin bilgi ve becerilerinin değerine

odaklaştığını ve geleneksel sistemdeki içsel eşitlik yerine dışsal piyasada

belirlendiğini ifade ederler. Yeni ücret yaklaşımının önemli bir parçası olan bilgi,

beceri ve yetkinliklere göre ücret, performansa göre ücret planlarının açıklandığı

üçüncü bölümde ayrıntılı olarak incelenecektir.

Ücret sisteminin bütün olarak yapısını yeniden düzenleyerek iş derecelerini

basitleştiren yöntem olan broadbanding, kök ücretin belirlenmesinde örgüte büyük

esneklik sağlar. Bu tür ücret uygulaması, takım çalışmasını vurgulayan daha az

hiyerarşik, daha yalın örgüt için girişimlerin ücret alanındaki yansıması olarak ortaya

çıkmıştır. Geniş bandlara dayanan ücret yapısı esnekliği artırırken, çalışanların yeni

beceri kazanmasını teşvik eder ve performansın ödüllendirmesinde yöneticilere

büyük bir inisiyatif sağlar. Ayrıca, geniş bandlar ileride ele alınacağı gibi örgütün

takım temelli biçimlerini güçlendirebilir. Broadbanding birçok örgütün kültürüne,

yapısına ve stratejisine uyar. Esnek, yalın ve takım yönelimli yapıları tercih eden

örgütler için çoklu dereceler uygun değildir, çünkü çoklu dereceler hiyerarşi ve statü

55

farklılıklarını vurgularken, göreli olarak sık terfilere olanak sağlar. Oysa

broadbanding sistemiyle bir ya da daha fazla ücret derecesiyle ayrılan işler aynı

band içine yerleştirilebilir. Örneğin 1. ve 5. dereceler bir band içinde toplanır,

böylece 1. dereceyle 5. derece çalışanlar arasında hiyerarşik fark olmaz.

Broadbanding sisteminde 5. derecedeki çalışan broad band içinde daha yüksek bir

hadden (rate) ücretlendirilse de her iki çalışan da aynı kazanç potansiyeline sahiptir.

Bir örgüt üst yönetim, orta yönetim, profesyoneller, teknisyenler ve yönetici

olmayan beyaz yakalı personel için farklı bandlara sahip olabilir. Broadbanding çoğu

kez birleşme (merger), yeniden yapılanma (reorganization), veya küçülme

(downsizing) gibi örgütsel değişim girişimleriyle birlikte görülür. Broadbanding’e

geçilmesinin tek nedeni ücretlendirme değildir. Örgütsel esneklik broadbanding

sisteminin benimsenmesinin en başta gelen nedenidir, diğer nedenler ise kariyer ve

beceri gelişimi, hiyerarşiyi azaltma, ve örgütün yeni değerlerine ve kültürüne destek

olarak sıralanabilir (Gilbert ve Abosch, 1997: 2). Broadbanding ücret dereceleri ve

terfiler üzerine vurguyu azaltarak bu hedeflere ulaşılmasında yardımcı olabilir.

Broadbanding yatay (lateral) iş geçişlerini kolaylaştırarak daha geniş becerili

işgücünü teşvik edebilir. Birçok çalışanı aynı banda, ücret derecesine yerleştirmek,

takım çalışması ve işbirliği önündeki engelleri azaltabilir. Öte yandan, broadbanding

ücret maliyetlerini ve ücret eşitliğini sağlamada güçlükler de yaratır (Heneman et al.,

2000: 210-211). Broadbanding sisteminde ücret katı ücret dereceleriyle

belirlenmediğinden çok iyi performans gösteren çalışanlar kolayca ödüllendirilir;

ancak çalışanlar terfi fırsatlarını da yitirebilirler (BNA’s Library on Compensation and

Benefits on CD).

56

Yeni ücrette ek yararlar, esnek ek yararlar ve kafeterya planlarının

uygulanmaya başlamasıyla daha farklılaşmış hale getirilmiştir. Geleneksel ücret

sisteminde ek yararlar genelde örgüte üyelik temelinde çalışanlara verilir ve

genelde standartlaştırılmıştır (Heneman et al., 2000: 210-18). Oysa, ek yararların

maliyetinin işveren için yükselmesinin bir sonucu olarak yeni ücret sistemlerinde

özellikle ek yararlarda çeşitliliğe gidilmiştir. Örneğin kafeterya planlarda (çalışanların

şirket tarafından sağlanan kreş, özel sağlık sigortası, özel emeklilik gibi ek

kazançlardan tercih edecekleri bileşimi seçmelerine olanak sağlayan esnek ek yarar

planları) çalışanların gereksinimlerine göre çeşitli planlar arasından seçim yapması

istenmektedir. Bazı örgütlerde ise örgüt performansına göre çalışanların özel

emeklilik tasarruflarına ya da özel sağlık sigortalarına işveren katkısı değişmektedir.

Performansa dayalı ücret yeni ücret modelinde merkezi bir öneme sahiptir.

Yeni ücret modelinde özellikle grup ve örgüt temelli özendiriciler önemli bir yer

tutmaktadır. Ancak bu konu ileride daha ayrıntılı ele alınacağından burada daha

fazla anlatılmayacaktır.

Yeni ücret sistemlerinin ücret yönetimi ve ücret süreçleri üzerine yaklaşımı

da geleneksel ücret sistemlerinden farklıdır. Lawler (1990, 2000), Schuster ve

Zingheim (1992) yeni ücret sistemlerinin tasarım ve uygulanması sürecine

çalışanların katılımını ve yeni ücret sistemlerinin şirket ve şirket hedefleriyle çalışan

tanımlanmasını desteklemedeki rolünü vurgulamaktadırlar. Yeni ücretin hedefleri

örgütsel esneklik, kalite ve müşteri memnuniyeti aracılığıyla rekabet, yüksek

düzeyde çalışan bağlılığı gibi insan kaynağı modelleriyle aynıdır.

57

Yeni ücret üzerine burada anlatılanları özetlemek gerekirse, (i) ücretin

stratejik bakış açısıyla ele alınması, (ii) ücretin bireyselleşmesine yönelik eğilimler ile

(iii) ücretlendirmede risk öğesinin artması önemli özellikler olarak belirtilebilir. Yeni

ücretin başlıca uygulamaları olarak karşımıza broadbanding, bilgi, beceri ve

yetkinliklere dayanan ücret, takım çalışması ve özellikle performansa dayalı ücret

uygulamaları çıkar.

Heery (1996, 2000) çalışmalarında yeni ücret sistemlerinin kapsamlı bir

eleştirisini yapmıştır. Heery’e göre yeni ücret sistemleri birkaç biçimde çalışan riskini

artırır. İlkin birey, grup, örgüt performansının değerlendirilmesi koşuluna bağlı olan

ücret oranını arttırarak bunu yapar. Ücret ile çalışılan zaman ya da ücret ile kıdem

gibi çalışanlar için ücreti daha tahmin edilebilir yapan bağı zamanla gevşetir. Toplam

ücret içerisinde yetkinliklere, çıktılara ve diğer performans ölçütlerine dayanan oran

artar. Ayrıca, değişken ödemeler genelde kök ücretin üzerine eklenmez ve her

değerlendirme döneminde yeniden kazanılır. (Heery, 2000: 176).

Ek olarak, çalışanlar tarafından doğrudan kontrol edilemeyen ‘yumuşak’

performans ölçülerinin kullanılması, ücreti takım ya da grup ölçülerine bağlama,

finansal performans ve müşteri memnuniyeti ölçüleri ile çalışan performansı veya

yetkinliklerinin belirlenmesinde ilk kademe yöneticilerin artan rolüne vurgu gibi yeni

ücret özellikleri, çalışan riskinin artmasına neden olur. Bütün bu ölçüler öznel ya da

bireysel çalışanın kontrolünün ötesindeki etkiye açık olduğu için belirsizlik yaratırlar.

Özellikle, ilk kademe yöneticilerin çalışanların ödüle hak kazanmaları üzerine

yaptıkları hızlı ama kaba yargılarıyla risk yaratılır (Heery, 2000: 176).

58

Heery (2000: 177) çalışan riskinde bu artışın bazı etik nedenlerden dolayı da

istenilir olmayacağını belirtmektedir. Yeni ücretin değişken ücret vurgusu çalışanın

istikrarlı ve sağlam gelir ihtiyacına karşı bir tehdittir. Kâr paylaşımı ve liyakata göre

ücrette çalışanın gelirinin sınırlı bir bölümü risk altındadır. Ancak yeni ücretin toplam

ücretin hemen her parçası üzerinde esneklik vurgusu çalışan riskini önemli ölçüde

artırır.

Yeni ücrete karşı süreçsel adalet (procedural justice) ilkelerinden yola

çıkılarak da eleştiriler yöneltilebilir (Heery, 2000: 177). Yeni ücret sistemleri

çalışanlara tutarsız ve keyfi davranma için uygun ortam sağlar. Ayrıca yeni ücret

yalnızca çalışanın risklerini arttırmaz aynı zamanda riski işverenden çalışana transfer

eder. Ek olarak, yeni ücret üst düzey yönetici ücretlerinin hızla arttığı zamanda

yayılmaya başlamıştır. Yeni ücret literatüründe çalışanların örgütlerin ortağı olduğu

vurgusuna karşın, ekonomik faaliyetteki riski daha güçlülerden, onu daha güç

taşıyabilecek olan çalışanlara transfer edilmektedir (Heery, 2000: 178).

Heery’nin (2000: 179) yeni ücret üzerine yaptığı bir diğer eleştiri de, yeni

ücretin çalışan hakları ve temsili konularını ihmal etmesidir. Özellikle gelişmiş

ülkelerde sendikalaşmanın düşüş döneminde ortaya çıkmış olan yeni ücret modeli,

çalışan çıkarlarının bağımsız temsili konusunda bir yenilik getirmemektedir. Ek

olarak, yeni ücret modelinde, Schuster ve Zingheim’in (1992) karşılaştırmalı değer ya

da eşit ücret gibi kuralların yasal olarak uygulanmasına karşı muhalefetlerini

açıklamalarında olduğu gibi, çalışan çıkarlarının korunmasında yasal müdahalenin

değeri konusunda şüphecilik vardır.

59

1.5. ÇALIŞMA İLİŞKİSİ, KAMU KESİMİ VE PERFORMANS

Bu alt başlığın konusu kamu kesiminde performansa dayalı ücret

uygulamasına ilişkin temel noktaları tartışmaktır. Kamu kesimi çalışma ilişkisinin özel

kesimin kâr amaçlı örgütlerindeki çalışma ilişkisinden farklı özellikleri vardır. Söz

konusu farklılıklar büyük ölçüde mülkiyetin kime ait olduğundan değil, yerine

getirilen görev ya da hizmetin niteliğinden kaynaklamaktadır. Burada yapılan

açıklamalar devlete ait kuruluşlarda yapılan iktisadi faaliyetleri kapsamamaktadır.

Bunun nedeni, örneğin devlete ait bir kuruluşta yapılan çimento üretiminde çalışan

işçiye yönelik performansa göre ücretin özel kesimde aynı işi yapan kişiden farklı

olmaması gerektiği düşüncesinden kaynaklanmaktadır. Kısacası, kamu hizmetleri

sunumunun özel kesimce yerine getirilen mal ve hizmet üretiminden farklı nitelikleri

vardır. Tersi söz konusu olsaydı, kamu yönetiminde performansa dayalı ücret

üzerine yapılacak analizi, yalnızca özel kesim kuruluşları üzerine yapılan

incelemelere ve kuramsal bilgi birikimine dayandırmak yeterli olurdu (bkz. Besley ve

Ghatak, 2003).

Kâr amaçlı örgütler insan kaynağı uygulamalarıyla örgütsel performansı

artırmayı hedefler. Kamu kesiminde ise yakın zamanlara kadar örgüt performansı

öncelikli bir konumda değildi. Kamu kesimindeki insan kaynağı uygulamalarına ilgi,

devletin birçok ülkede en büyük işveren olmasıyla ilişkili işgücü giderlerinin kamu

harcamalarında önemli payı olması; gelişmiş Batı ülkelerinde demografik

değişimlerle birlikte kamu hizmetlerine olan talebin ve maliyetlerinin yükselmesi;

buna karşılık ekonomik koşullardaki değişikliklerden kaynaklanan vergi gelirlerindeki

60

azalış ya da vergileri kısma isteği gibi nedenlerle daha çok artmıştır. Bu gelişmeler,

devletin küçülmesini savunan ve kamu çalışanlarını hilekar kimseler olarak gören

ideolojik düşüncelerle desteklenince, performansın ve hesap verebilirliğin düşük

olarak algılandığı kamu kesiminde değişimler için baskıyı artırmıştır (Bach ve Kessler,

2007: 471-472). Dolayısıyla, insan kaynağı uygulamaları kamu kesiminde maliyetleri

azaltıp, hizmet kalitesini artırmayı amaçlayan reformlar için önemli bir araç haline

gelmiştir.

Bu nedenle, özel kesimde uygulanmakta olan ve örgüt performansı üzerinde

olumlu etki yaptığı düşünülen performans yönetimi ya da performansa dayalı ücret

gibi insan kaynağı uygulamalarının kamu kesiminde ilgi çekmesi, performans ve

hesap verilebilirlik üzerine vurgu yapan kamu reform girişimlerinin odağı haline

gelmiştir.

Kamu kesimini yeniden tanımlamaya girişen yeni kamu işletmeciliği (new

public management) yaklaşımında (bkz: Hood, 1991; Kaboolian, 1998; Hood ve

Peters, 2004), özel kesimin kâr amaçlı örgütlerinin yönetişim yapısı kamu

kesimindeki yeniden yapılanma çabaları için model olarak alınmıştır. Buna göre,

kamu kesiminde, çok bölümlü (multi-divisional) firma modeli benimsenerek,

merkezi kamu örgütleri yetkilerinin küçük ve bazen birbiriyle rekabet eden piyasa

yönelimli birimlere devredilmesi önerilmiştir (Kirkpatrick ve Hoque, 2005: 103).

Sonuç olarak, son yirmi yıldaki reformların iki temel öğesi performans yönetiminin

başlatılması ve hizmetlerin sunulmasında geniş idari özerkliğe sahip işletme benzeri

icracı ya da yürütmeci birimlerin (executive agencies) yaratılmasıdır (Politt, 2005: 25;

Kessler et al., 2000: 17-18).

61

Bu iki öğe, performans yönetimi ve geniş idari özerkliğe sahip işletme benzeri

yeni örgütsel biçimler, söz konusu reformların uygulandığı Birleşik Krallık ve ABD gibi

ülkelerde kamu kesimindeki çalışma ilişkilerinin niteliğini önemli ölçüde

değiştirmiştir. Çalışma ilişkilerinde yaşanan değişimler, ücret başta olmak üzere

insan kaynağı uygulamalarına ilişkin yönetim kararlarının yeni icracı birimlere

aktarılması; kamu hizmetleri için örgütsel performans göstergelerinin tasarımında

iyileşmeler; çalışanların daha sistematik ve açık olarak performanslarının

değerlendirilmesi ve performans hedeflerinin saptanması olarak özetlenebilir

(Marsden ve French, 2002: 119). Bu tür bir sistemin doğal sonucu, yöneticilerin

yetkilerinin artırılması ve özellikle Birleşik Krallık’ta sendikal örgütlenmeyle sağlanan

çalışanların merkezi temsilinin zayıflaması olmuştur (Prowse ve Prowse, 2007: 56-

57). Böylece performans yönetimiyle, yalnızca örgüt ile çalışanları arasındaki ilişki

değil, yöneticiler ve siyasal otorite arasındaki ilişki de yeniden tanımlanmıştır (Cutler

ve Waine, 2005: 76).

Birleşik Krallık başta olmak üzere kamu yönetimi reformu yapılan ülkelerde

ücretlendirmeye ilişkin en çarpıcı özellik ücret uygulamasında çeşitliliğe geçiş çabası

olmuştur (Kessler et al., 2006: 7). Bunu sağlamanın yolu ise çoğu kez kendilerine

özgü ürün ve hizmet piyasalarına yönelik olarak tasarlanmış icracı kuruluşlara kendi

insan kaynağı ve ücret uygulamalarını belirlemede önemli ölçüde esneklik

verilmesidir. Bu icracı kuruluşların kendi sorumluluk ve özel koşullarına göre ücret

politikalarını belirlemeleri birçok ülkede uygulanmakta olan reformunun en göze

çarpıcı özelliği olarak ortaya çıkar. Bununla birlikte, söz konusu kuruluşların kendi

ücret uygulamalarını belirlemede çok fazla hareket serbestliğine sahip olmadıklarını,

62

özellikle Birleşik Krallık’taki performansa dayalı ücret uygulamalarında Hazinenin

rolünü bu bağlamda belirtmek gerekir. Birleşik Krallık’ta icracı kuruluşların ücret

sistemleri Hazinenin onayından geçmek durumundadır. Zaman içinde Hazine ücret

sistemi seçiminde daha belirleyici hale gelmiş ve belirli performans ücret

biçimlerininin uygulanmasını teşvik etmiştir (Kessler et al., 2006: 8). Kısacası, belirli

sınırlar içerisinde her kamu kuruluşu için ayrı ücret sistemi oluşturma, kamu

kesimindeki ücret ile performans arasındaki bağlantının kurulmasının yolu olarak

ortaya çıkmıştır.

Kamu reformları çerçevesinde özellikle Birleşik Krallık kamu kesimindeki

ücret uygulamalarının temel özellikleri (Reilly, 2003: 246-248) aşağıdaki gibidir.

Birincisi, yukarıda da belirtildiği gibi, ücretlendirme merkezi hükümetten çalışanların

görev yaptığı kuruluşlara devredilmektedir. İkinci özellik, kamu kesimi ücretinin

dışsal piyasayla daha çok ilişkilendirilmesidir. Bu çerçevede, özel kesimde benzer

işler için ödenen ücretler karşılaştırma ve ücrette adaletlilik için kullanılmıştır (Cutler

ve Waine, 2005: 77). Üçüncü özellik, performansa dayalı ücret uygulamasına verilen

önemdir. Hem bireysel performansa dayalı ücret, hem de Makinson Raporunda

(2000) alternatif bir yaklaşım olarak önerilen takım temelli ücretin kullanımı

artmaktadır.

Reformların burada ele alınacak son önemli öğesi de kamu kesiminde

yöneticilerin rolüne ilişkindir. Bu çalışmanın giriş bölümünde belirtildiği gibi, özel

kesimdeki kâr amaçlı örgütlerde ücret sistemi seçiminde yöneticilerin önemli rolü

bulunmaktadır. Yasal düzenlemeler, işgücü piyasası koşulları ve diğer çevresel

faktörler ücret uygulamalarına önemli etkilerde bulunmakla birlikte, yöneticilerin

63

ücretlendirme üzerine kararlarda belirleyici rolleri olduğu akılda tutulmalıdır (bkz.

Gerhart ve Rynes, 2003: 11-21; Beer ve Cannon, 2004: 5). Buna karşın, tezin üçüncü

argümanında da belirtildiği gibi, kamu kesiminde yöneticilerin genel olarak insan

kaynağı uygulamaları ve özellikle ücretlendirme üzerinde özel kesimde olduğu gibi

belirleyici etkileri yoktur. Kanun koyucu ve hükümet, kamu kesimi kurum ve

kuruluşlarında uygulanacak ücret politikasını belirler. Yöneticilerin takdir yetkisi ya

hiç yoktur ya da çok sınırlıdır. Reform uygulamalarıyla bu değiştirilmeye çalışılmıştır.

Aslında değişimin temsilcisi nitelikleriyle yöneticiler üzerine bu vurgunun,

performans yönetimi ve özellikle de performansa dayalı ücret bağlamında tutarlı bir

yönü vardır. Eğer kamu kesiminde performans yönetimi, performansa dayalı ücreti

içeren ücret reformuyla sağlanmaya çalışılıyorsa, o takdirde kamu kesimindeki

yöneticilere özel kesimdekilere benzer yetki ve olanakların sağlanması gerektiği

açıktır. Ancak bütün bunların başarılı bir performans yönetimi getirip getirmeyeceği

ayrı bir sorundur.

Kamu kesiminde performansa dayalı ücret uygulamaları özellikle ABD ve

Birleşik Krallık, İskandinav ülkeleri başta olmak üzere OECD üyelerinde yaygındır

(OECD, 2005). Bununla birlikte, konuyla ilgili literatür ABD ve Birleşik Krallık’taki

birkaç kurum üzerine odaklanmıştır. ABD’de 1978’de üst düzey kamu görevlileri için

başlatılan performans ücretin ardından 1993 tarihli Devlet Performans ve Sonuçlar

Yasasıyla (Government Performance and Results Act) federal kurumlara

performansa ilişkin sorumluluklar yüklenmiştir. Lewin’in (2003) ileri sürdüğü gibi

gerek federal ve gerekse eyalet düzeyinde özellikle liyakata dayalı ücret biçimiyle

performans ücret oldukça yaygınlık kazanmıştır, ancak yine de araştırmalarda çeşitli

64

eyaletlerdeki öğretmenlere yönelik performans dayalı ücret dışında en çok incelen

kurum, ekonomik olarak dezavantajlı genç ve yetişkinlere, işinden çıkarılmış ya da

yer değiştirmiş işçilere ve istihdamda önemli engellerle karşılaşan diğerlerine iş

eğitimi ve ilgili hizmetleri sağlayan, İş Eğitimi Ortaklığı Ajansıdır -Job Training

Partnership Agency, JTPA- (Propper ve Wilson, 2003; Heinrich, 2003; Courty ve

Marschke, 2003; Barnow, 2000). Birleşik Krallık’ta ise eğitimin (Addnett, 2003;

Wragg et al., 2003) yanında, Ulusal Sağlık Hizmetleri -National Health Services

(Kessler et al., 2000; Marsden, 2004b), temel rolü insanların işe yerleştirilmesine

yardım etmek, iş eğitiminde tavsiyelerde bulunmak ve ek yararları yönetmek olan İş

ve Sosyal Yardım Bürosu JobCentre Plus, JP (Burgess et al., 2004) ve Kamu Gelirleri

Tahsilat İdaresi -Inland Revenue (Marsden ve French, 2002; Procter ve Currie, 2004)

incelemelerin yoğunlaştığı kurumlardır.

İzleyen sayfalarda yapılacak açıklamaların kapsamını ve sınırlarını belirlemek

için kamu kesimiyle ne anlaşıldığını belirtmek yararlı olacaktır. Burada, kamu

görevlilerine yönelik performansa dayalı ücret uygulamaları bağlamında kamu

hizmetlerinin niteliği üzerine odaklanılacaktır. Kamu hizmetleri çok çeşitli

düzenlemelere göre sağlanabilirler. Kamu kesimi bir hizmeti finanse edip

sağlayabilir, özel kesimle hizmetin sağlanmasına katılımı için sözleşme yapabilir ya

da rolü özel kesimin hizmeti sağlamasını düzenlemekle sınırlı olabilir (Grout ve

Stevens, 2003: 215). Kamu hizmeti üretimde, finansta ya da düzenlemede devlet

müdahalesini haklılaştıracak ölçüde piyasa başarısızlığı (geniş anlamda

yorumlandığında adalet ve etkinliği de içeren) potansiyeli olan, çok sayıda yurttaşlar

için sağlanan herhangi bir hizmet olarak tanımlanabilir. Kamu kesimi ise çoğunluğu

65

kamu hizmetleri olan, devlet tarafından kontrol edilen ekonomik faaliyetlerden

oluşur (Grout ve Stevens, 2003: 216). Bununla birlikte, kamu kesiminin bütün

faaliyetleri de performansa dayalı ücret bakımından aynı anlamı ifade etmez.

Yukarıda belirtildiği gibi, devletin otomotiv ya da tekstil alanında faaliyet gösteren

fabrikalarında işin örgütlenmesi ve özendiricilere ilişkin sorunlar merkezi hükümetin

diğer birimlerinde ya da eğitim gibi büyük ölçüde kamunun sağladığı hizmetlerde

karşılaşılanlara benzemez, tersine özel kesime ait otomotiv ya da tekstil firmalarında

karşılaşılanlara benzerdir (Besley ve Ghatak, 2003: 236).

1.5.1.Kamu Hizmetlerinin Temel Özellikleri ve Performansa Dayalı Ücret

Kamu hizmetlerinin temel özelliklerini incelemek, performansa dayalı ücretin

kamu kesiminde uygulanabilirliği ve kapsamını anlamak bakımından önemlidir.

Aşağıda sayılan dört özelliğin kamu kesiminde performansa dayalı ücret

uygulamasını güçleştirdiği, en azından güçlü özendiricilerin kullanılmasını

zorlaştırıldığı burada belirtilmelidir. Söz konusu dört özellik, (i) çok sayıda amirin ya

da efendinin varlığı (multiple principals), (ii) çoklu görevlendirmeler (multiple tasks)

ve hedeflerin varlığı, (iii) performansı ölçmedeki güçlükler ve (iv) içsel olarak

güdülenmiş görevliler ya da profesyonelliğe ilişkin normlar olarak sıralanabilir.

Kamu kesiminin en temel özelliklerinden biri kamu kuruluşlarının ya da

görevlilerinin birden çok efendiye hizmet etmek zorunda olması, bir başka deyişle

birçok eyleten için çalışmalarıdır. Kamu hizmeti sağlayan bir kuruluşun ya da

merkezi hükümetin eylemleri birçok kişi, grup ve örgütü etkileyebilir. Ancak

66

kamunun sağladığı çıktılarla ilgili olanlar çıktının yalnızca birkaç boyutuyla ilgili

olabilirler ve çoğu durumda tarafların çıkarları birbiriyle uyumlu olmayabilir. Ayrıca,

kamunun sağladığı hizmetler doğaları gereği üretim ve tüketim dışsallıkları yaratır.

Örneğin, eğitim ve sağlık hizmetleri yalnızca o hizmetleri alanlar için değil bütün

toplum için önemlidir. Daha iyi eğitim daha iyi yurttaşlar yetiştirmenin yanında,

velileri ve çocukları, öğretmenleri ve onların örgütlerini, vergi ödeyenleri,

mezunların potansiyel işverenleri, genel olarak toplumu, özel okulları, müfredat

programının bazı yönlerine karşı çıkan ve destekleyen gruplar olmak üzere birçok

kişiyi ilgilendirir (Dixit, 2002: 718). Yüksek kaliteli sağlık hizmetleri ise yalnızca hasta

olanların değil, bir gün söz konusu hizmetlerden yararlanabileceklerin de

yararınadır. Bulaşıcı hastalıklarla mücadele, hasta olmayanlar için riski azaltır. Ek

olarak, birçok kamu hizmeti doğrudan kullanıcılara maliyetlerinin altında sağlanabilir

ve aradaki fark vergilerle karşılanır. Dolayısıyla, vergi ödeyenler bu hizmetlerin

sağlanmasındaki tercihlerden etkilenirler. Kısacası, tüm toplum kamu hizmetleriyle

ilgilidir. Öte yandan, herkesin öncelikleri ya da önem verdiği faaliyetler farklı

olabilir. Örneğin, bir doktor belirli bir tedavi yönteminin başarısıyla ilgilenebilir.

Ancak, bu yöntem pahalı olabilir ve genel olarak toplum, özelde de hastane

yönetiminin çıkarlarıyla çelişebilir. Ek olarak, tedavinin uygulanacağı hasta da deney

nesnesi olmak istemeyebilir. Bu tür hizmetlerin sağlanmasında ortak yararın

sağlanması, bazı durumlarda ikinci en iyi çözümü uygun yapar (Besley Ghatak, 2003:

240).

Burada açıklanacak ikinci özellik çok yönlü görev ve hedeflerin varlığıdır.

Çoğu kamu kuruluşu birkaç görevi birden yerine getirir ve çoklu hedeflere sahiptir.

67

Örneğin, devlet tarafından sağlanan eğitimin ilk ve orta öğretim öğrencilere temel

bilgilerin verilmesi yanında, giriş sınavlarında başarı sağlamaları için gerekli bilgiler

verme, çocukların duygusal ve fiziksel gelişimini destekleme, çalışma hayatı için

hazırlama ve istihdama uygun beceri ve tutum verme, finansal yönetim ve sağlık için

beceriler öğreterek yaşam için hazırlama, yurttaşlık ideallerini aşılayarak topluma

hazırlama, kötü beslenme ve çalışma ortamları dahil evdeki dezavantajlı koşullarla

başa çıkmada yardım etme, kötü alışkanlıklardan koruma gibi birçok boyutu

içermesi beklenir (Dixit, 2002: 718). Ek olarak, bazen kanun koyucu söz konusu

kuruluşla çok fazla etkileşime girmeden yeni görevler verir. Hedeflerin birçok boyutu

belirsiz bırakılır ve neyin görevin tam anlamıyla yerine getirilmesi olduğunu

belirlemek güçtür (Dixit, 2002: 713).

Birçok boyutu içeren kamu hizmetlerinin, ölçülebilen ve ölçülemeyen ya da

önceden açıklığa kavuşturulmamış boyutları arasında çoğu durumda olan tercih,

etkisini hedeflerin seçimi ve ağırlıklandırılmasında gösterir. Örneğin öğretmenler

yalnızca öğrencilerin orta öğrenim ya da üniversite giriş sınavlarında aldıkları puana

göre ödüllendirilirlerse, bu eğitimin diğer boyutları pahasına sınav sonuçlarına aşırı

vurguya yol açabilir. Eğer doktorlara baktıkları hasta sayısına göre özendirici verilirse

hasta başına ayrılan süre azalabilir ya da hastanelere maliyetleri kısmaları için

özendiriciler verilirse, onlar da pahalı tedavi yöntemlerini uygulamada aşırı seçici

davranabilirler ve bazı durumlarda da tedavisi pahalı olabilecek hastaları başka

tedavi kurumlarına yönlendirmeye çalışabilirler. Bir başka anlatımla, Acemoğlu et al.

(2007) tarafından vurgulandığı gibi güçlü özendiriciler kamu hizmetinin niteliği ve

kalitesi üzerinde bozucu etki yapabilir. Bu durum aynı zamanda eğitim, sağlık ve

68

emeklilik gibi hizmetlerin niçin devlet tarafından sağlanmasının daha uygun

olabileceğini de açıklar. Acemoğlu et al.’a göre kamu hizmetlerinin sağlanmasında

çalışanlara yönelik güçlü özendiriciler hem toplumsal olarak verimli hem de verimsiz

çabanın artmasına neden olabilir. Özendirciler çabayı artırabilir ama bu çabanın

mutlaka özendirici sistemi tasarlayanların istediği yönde olması gerekmez ve bu da

hem çalışanlar hem de işveren ya da yönetim tarafında ahlaki tehlike sorununu

yaratır. Yukarıda verilen örneklerde olduğu gibi çalışanlar, sınava yönelik eğitim ya

da mümkün olan en fazla sayıda hastaya bakmaya yönelik çabalarıyla ödüllere hak

kazanırken toplumsal refahın azalmasına da neden olabilirler. Ayrıca, özel kesimdeki

yöneticilerin kalite pahasına maliyetleri düşürme ve örgütün gözlenen

performansını artırmada kamu kesimine göre daha büyük esnekliğe sahip olmaları,

kamu hizmetlerinin özel kesim tarafından sağlanmasında önemli sorunlara yol

açabilir.

Hedeflerin seçimine ek olarak, çok yönlü görev ve hedeflerin

ağırlıklandırılması da önemli bir sorundur (Martin ve Smith, 2005). Örneğin,

JobCentre Plus, beş farklı işleve yönelik hedeflere sahiptir. Bunlar, işe yerleştirmeler,

müşteri hizmetleri, işveren hizmetleri, diğer iş bulma sorunları ile ek yarar hesap

hatalarını ve sahtekârlığı azaltmadır. İşe yerleştirmeler, ofis aracılığıyla iş bulanların

sayılarının ağırlıklandırılarak ölçülmesiyle bulunur. Ağırlıklar ve puanlar ise siyasi

otorite tarafından belirlenir. İşsiz yalnız annenin iş bulmasına yardım 12 puansa, kısa

dönemli işsiz kalmış başvuru sahibine yardım 4 puandır (Burgess et al., 2004: 9). Bir

başka deyişle, kamu hizmetlerini sağlayan örgütlerin hedefleri çok ender olarak tek

boyutludur ve bu da çok sayıda hedefleri içeren ölçülerin toplam performans

69

göstergesi üzerinde etkisi olan her bir faktöre ağırlık verilerek tek boyutlu bir ölçüte

indirgenmesiyle bulunur (Pidd, 2005: 484). Ayrıca ağırlıklar iş bulma hizmetlerinde

çalışanlar örneğinde olduğu gibi çalışanların daha fazla güçlük içerisinde bulunan

başvuru sahiplerine yardımcı olmaları için özendirici sağlar.

Kısacası, çalışanın çok sayıda görevi yerine getirdiği ve bazı görevler iyi

performans ölçüsüyken diğerlerinin olmadığı durumlarda Holmström ve Milgrom

(1991) tarafından açıklanan çok yönlü görevler (multitasking) sorunu ortaya çıkar.

Bu durum çalışanların birden çok görevi yerine getirdiği işlerde özendirici tasarımını

güçleştirir. Çalışanın ücretini performans ölçüleriyle ilişkilendirmek onun diğer

görevler için çabasını ikame etmesine sonuç olarak da etkinliğin kaybına yol

açacaktır (Besley ve Ghatak, 2003: 239).

Kamu hizmetlerinin özel kesimden farklılıklarını açıklamada üçüncü faktör

kamu kesiminde performans ölçümünde karşılaşılan güçlüklerdir. Performans

ölçümü, hizmetler ya da programların sonuçları ve etkinliğinin düzenli olarak

ölçülmesidir (Hatry, 1999:3). Performans ölçüleri, iyi performansın onaylanması ve

takdir edilmesi, astları kontrol, performans hedeflerinin tanımlanması ve sorunları

değerlendirip çözüm yollarını bulma, çeşitli kurumların ya da aynı kurumun çeşitli

birimlerinin performansın karşılaştırılması yanında, seçilmişlere ve kamunun hesap

verme taleplerine yanıt için, kuruma yönelik güveni sağlama ve kamuyla daha iyi

iletişim sağlama, bütçeleme faaliyetleri, ve stratejik planlamayı destekleme gibi

amaçlar için de kullanılabilir (Hatry, 1999; Behn, 2003; Nicholson-Crotty et al.,

2006). Yönetim stratejilerine bağlı olarak, kamu kuruluşlarının yöneticileri ise

performans ölçümünü çalışanları değerlendirme, kontrol, düzeltme, güdüleme,

70

bütçeleme ve için kullanabilirler. Eğer performans bilgisi örgütün içinde tutulur ve

dışarıya verilmezse yönetim aracı olarak kullanılır. Ancak kamunun incelemesine

açık olursa özendirici ücret planına bağlanabilir. Mannion ve Goddard (2000)

performans üzerine bilginin asıl olarak içsel yönetim denetim amaçları için

kullanımından bu verilerin dışsal hesap verebilirlik ve kontrol için kullanımına doğru

genel bir kayma olduğunu bulmuşlardır (Propper ve Wilson, 2003:254).

Özel kesimde örgütün performansını ölçmede kullanılan göstergeler finansal

niteliktedir. Özel kesimin örgütsel performansını kâr ve ilgili göstergelerle ölçmek

mümkünken kamunun örgütsel performansını ölçecek tek bir gösterge yoktur

(Boyne et al., 2005; Kravchuk ve Schack, 1996). Kamu örgütleri ya çok sayıda görevi

yerine getirmekle yükümlüdür ya da yetki veren yasal düzenlemeler birden çok

amacı içerdiğinden çok sayıda hedefe sahiptir. Çok yönlü programlar, çok sayıda

hedefler ve çok sayıda göstergeler örgüt için hem tamamlayıcılık hem de çatışma

kaynağıdır. Ek olarak, performans ölçülerinin örgütün performansı üzerine iyi bilgi

verip vermediği ve saptanan ölçütlerin örgüte yetkisini veren merkezi idarenin

beklentileriyle uyuşup uyuşmadığı da göz önünde tutulmalıdır (Smith, 2005: 214).

Çalışma ilişkisinin kamu kuruluşları ve çalışanlarının performansının

ölçülmesine ilişkin olarak en çok vurgulanan yönü karşılaştırma olanağının olmaması

ya da çok sınırlı olmasıdır. Kamu kuruluşları çoğu durumda alanlarında tekel

durumundadır ve bu nedenle onların performansını değerlendirmek güçtür (Tirole,

1994:5). Ayrıca, yukarıda belirtildiği gibi, söz konusu kuruluşlarca sağlanan hizmetler

birden çok boyuta sahip ve sonuç olarak ilgili örgütlerin amaçları bir ölçüde kesin

olmadığından kamu kesimi için iyi performans ölçülerini bulmak güçtür (Besley ve

71

Ghatak, 2003). Kamu kesiminde performansın nesnel ve sayısal olarak ölçülebileceği

örgütler ve görevler azdır. Görevler çoğu kez takım çalışmasını gerektirir ve

birbirlerine bağlıdır. Örneğin, kamu yönetiminde performansa dayalı ücret

araştırmalarında çokça incelenen öğretmenlik mesleği, işin doğasının kesin olmayan

niteliği, devamlı uygulanmak zorunda olunan önceden iyi tanımlanmış teknikler

dizisinden oluşmadığı için bu tür mesleklere örnek verilebilir (Addnett, 2003: 149).

Öğretmenlerin işleri, aynı zamanda, geleceğin yurttaşlarını eğitmek gibi daha belirsiz

faaliyetleri içerir. İşleri yüksek düzeyde karşılıklı bağımlılık gerektirir. Üniversiteye

giriş gibi ulusal düzeyde yapılan bir sınavın sonuçlarına tek tek öğretmenlerin

katkısını ölçmek güçtür. Kamu kesimindeki işlerin çoğunun takım çalışmasını

gerektirmesi burada özellikle belirtilmelidir. Bunların yanında, Courty ve Marschke

(2003) tarafından ifade edildiği gibi, performans ölçümü oyun tepkileri olarak bilinen

uygun olmayan davranışa ve amaçlanmamış tepkilere neden olabilir. Performans

sistemi tasarlanırken ölçülerin nasıl işleyeceği ve manipule edileceği konusunda

yeterli bilgi olmayabilir ve sorunlar ancak uygulama başladıktan sonra gözlenebilir.

Bunun sonucunda da ölçüler üzerinde gerekli ayarlamalar yapılır, kısacası

performans ölçülerinin seçimi deneysel bir süreçtir (Courty ve Marschke, 2003:

270).

Yukarıda anlatılanlara ek olarak, kamu kesimi ile özel kesim arasında mesleki

ayrışma vardır ve bazı meslekler kamu kesimine özgüdür. Kamu kesiminde olan

sekreterler, elektrikçiler, satın alma yöneticileri gibi bazı işlerin özel kesimde karşılığı

vardır. Buna karşın, vergi denetmenleri, sosyal hizmet görevlileri, emniyet görevlileri

gibi bazı işler de benzerleri özel kesimde olsa da kamuya özgü işlerdir. Yalnızca kamu

72

kesiminde olan bu tür işlerin karar verici konumlar olması ve tek ya da açık

hedeflerinin olmaması, işleri yerine getiren çalışanları teşvik etmeyi ve izlemeyi

güçleştirir (Burgess ve Ratto, 2003: 288-289).

Eğer sonuçları ölçmek güç ise, performansı izlemek daha önemli hale gelir ve

örgütün doğasına göre izleme yöntemleri arasında farklılıklar olabilir. Eylemlerin ya

da sonuçların ölçülebilmesi ise örgütün yerine getirdiği işleve bağlıdır. Örneğin iş

güvenliği, doğal afetlere karşı önlem almakla görevli ya da toplum sağlığıyla ilgili

görevler yüklenmiş kuruluşların nihai hedeflere ulaşıp ulaşmadıklarını kontrol etmek

çok güç ve tartışmalıdır, ancak işyerlerinin iş güvenliğiyle ilgili kurallara uyup

uymadıklarını, çalışanların koruyucu kask takıp takmadığını ya da gerekli uyarı

levhalarının olup olmadığını; kamu binalarının ve kentlerin altyapısının depreme

karşı dayanıklı hale getirilip getirilmediği ve olası depreme karşı ayrıntılı planların

yapılıp yapılmadığını; sağlık alanında ise çocukların aşı kayıtları, salgın hastalıklarla

mücadele planları gibi uygulamaları, eylemleri kontrol etmek kolaydır. Wilson’un

(1989) süreçleri belirgin örgütler (procedural organizations) olarak sınıflandırdığı

kamu kuruluşlarının performansı, görevlerine ilişkin standart işleyiş süreçlerini

yerine getirip getirmedikleri kontrol edilerek bir başka deyişle eylemleri incelenerek

ölçülebilir. Bu tür örgütler eylemlerin değil ama sonuçların ölçülebildiği Wilson’un

çıktıları belirgin örgütler (craft organizations) kategorisinden oldukça farklıdır. Bazı

örgütler farklı durumlarda farklı niteliklere sahip olabilirler; ordu barış dönemi

hazırlıklarında süreçsel örgüttür ama savaş zamanı çıktıları belirgin örgüt haline gelir

(Dixit, 2002: 713).

73

Wilson’un örgütleri sınıflandırmasında en zor durum ne sonuçların ne de

eylemlerin doğru biçimde gözlenebildiği durumdur. Wilson bunları süreçleri ve

çıktıları belirsiz (coping organizations) örgütler olarak sınıflandırır. Bu tür örgütler

performans ölçümü bağlamında en sorunlu örgütlerdir ve kamu kesiminde birçok

örgüt bu kategoriye girer. Bu tür kuruluşlarda görevli bir varlığın yurttaşa transferi

üzerinde kontrol sahibidir ve varlığın transferi piyasadakinden farklı olarak kolayca

gözlenebilen ve müşteri tarafından ödenen fiyat temelinde olmaz (Burgess ve Ratto,

2003: 289). Bu nedenle, performans ölçülerini saptamanın ve ölçmenin çok zor

olduğu, süreçleri ve çıktıları belirsiz olarak görülen kamu kuruluşlarının etkinliğini

artırmak çok daha güçtür. Özellikle eylemi amirleri tarafından çok kolayca

gözlenemeyecek faktörlere bağlı olan kamu görevlileri bu gruba iyi örnek oluşturur.

Bu gibi durumlarda, ancak yurttaşlardan gelen şikayetler performansa ilişkin fikir

verebilir, bununla birlikte kamu kuruluşlarında şikayet mekanizması çoğu kez iyi

işlemeyebilir (Prendergast, 2002). Konu üzerine teori bu tür örgütlerde açık

özendiricilerin zayıf olması gerektiğini söyler. Eğer sonuçlar amirler tarafından

gözlenebilir, fakat kanıtlanabilir ve sözleşme yapılabilir değilse, kariyer kaygıları gibi

zımni özendiriciler olabilir (Dixit, 2002: 713).

Son olarak, kamu kesimi performansını ölçmede görülen bir başka sorun da

örgütün tüm düzeylerinde açıklıkla tanımlanmış ve sınanabilir hedefler üzerinde

oydaşmaya varma sorunudur (Heinrich, 2003: 29). Örneğin JTPA yasası

programların, hem onlardan faydalanacaklara hem de istihdam ve eğitim

hizmetlerine en çok gerek duyanlara hizmet etmesini ister. Ancak kuruma

başvuranların hepsi aynı derecede iş bulma olanağına sahip değildir. Bazı başvuru

74

sahipleri iş piyasasında aranan özelliklere sahip olmamasına rağmen JTPA’nın

hizmetlerine en çok gereksinim duyan bireyler olabilirler. Başvuru sahibi, örneğin

ABD’de sıkça görülen türden hiçbir mesleki eğitimi olmayan, hapisten yeni çıkmış,

eski uyuşturucu bağımlısı olabilir. Böyle bir adayın iş bulma olasılığı birçok başvuru

sahibinden çok daha düşük olabilir. Öte yandan, görece iyi eğitimli ve kısa süre önce

işsiz kalmış bir başka başvuru sahibi de olabilir. Eğer söz konusu kuruluşta sütün

kaymağını alma (cream skimming) olarak adlandırılan ve en kolay iş bulabilecek

kişiyi seçip ona yardım etme durumu görülüyorsa, performans ölçüleri farklı

anlamlar ifade edebilir. Heckman ve et al.‘ın (2002: 798-799) JTPA’da kaymağın

alınması durumu olup olmadığını gözlemek için yaptıkları araştırmaya göre,

çalışanların yardıma en çok ihtiyacı olanlara yardım etmeye çalıştıklarını ve kaymağı

alma durumunun olmadığını bulmuşlardır. Yukarıdaki, örnekte de görülebileceği gibi

bazen etkinlik ile adalet arasında değiş tokuş olabilir. Yani, hizmetten

yararlanacaklar arasında seçim yapma ölçüler üzerinde önemli etkilerde bulunur.

Kamu kesimini performansa dayalı ücret uygulamaları bakımından özel

kesimden farklı kılan diğer özellik de, kamu kesiminde içsel olarak güdülenmiş

görevlilerin ya da profesyonelliğe ilişkin normların rolüdür. Dolayısıyla, kamu

görevlerini yerine getiren çalışanlarda bulunması olası iki özellik, güdülenmiş

görevliler ve profesyonel normlar, kamu kesiminde özendiricilerin tasarlanmasında

ve rolüne ilişkin hesaba katılması gereken diğer özelliklerdir. Kamu kesiminde

misyonun önemi konu üzerine yapılacak açıklamalar için temel oluşturur. Misyona

yönelik örgütler çoğu kez bu misyonu paylaşan çalışanlarla doludurlar. Kamu

kesiminde çalışanların küçümsenmeyecek bir bölümü çalıştıkları kuruluşun

75

amaçlarını benimseyebilir ve verdikleri hizmeti önemserler. Bu tür örgütlerde

çalışanlar örgütlerinin hedeflerinin gerçekleşmesine katkıda bulunmaktan mutlu

olurlar, ayrıca söz konusu hizmetin yerine getirilmesi için finansal katkı yapmak da

onlar için yeterli olmayabilir. Bu tür çalışanlar yalnızca hizmetin kalitesi ya da

düzeyiyle ilgili değildirler, hizmetin üretim ve sağlanmasına kişisel katılımlarını da

önemserler (Besley ve Ghatak, 2005: 616-7). Örneğin doktorlar hayat

kurtarılmasında, hakimler adaletin sağlanmasında, askerler ülkenin savunmasında

kişisel olarak yer almak isteyebilirler. Sosyal hizmet görevlileri bakıma muhtaç

yaşlıların, çocukların, işsizlerin durumu hakkında kaygı duyabilir ya da devletin vergi

denetim görevlileri vergi kaçırılmasının ve yolsuzlukların önlemesinde kendilerini

sorumlu hissederek görevlerinde üstün çaba gösterebilirler. Özellikle çalışanlar

kendi çabalarının örgütte fark yarattığına, yeterli çaba göstermediklerinde örgütün

hizmet düzeyinin düşeceğine inanıyorlarsa kaytarmayacaklardır (Burgess ve Ratto,

2003: 291). Diğer yandan, misyon seçiminin örgüt verimliliğiyle ilişkisinin bir başka

boyutu daha vardır. Eğer çalışanlar ve örgütler misyon tercihleri bağlamında doğru

eşleşirlerse, çalışanların ve dolayısıyla örgütün verimliliği daha yüksek olabilir.

Örneğin, doktorlar hastaları tedavi etmede henüz yaygın olmayan farklı yöntemleri

benimseyebilir, aynı biçimde öğretmenler de öğrencilerin daha az yapılandırılmış,

öğrencilerin güçlü yönlerinin ortaya çıkarılmasına yönelik alternatif müfredat

programlarını tercih edebilir ya da aileler sıkı disiplini, yoğun matematik, müzik,

yabancı dil vb. dersleri tercih edebilir. Bu durumda, örgütsel çeşitlilik, alternatif

misyonları teşvik ederek bu misyonlara en iyi uyan çalışanları ve yurttaş ya da

müşterileri çekerek, daha iyi örgütsel ve çalışan performansına yol açabilir.

76

Kamu kesiminde çalışanların bir bölümü, belirli bir alanda formel eğitim

almış ve söz konusu uzmanlığı ya da mesleği yerine getirmek için yasal olarak sahip

olması gereken niteliklere sahip, alanındaki yetkinliğinin ölçüldüğü sınavlardan

geçmiş ve o alana özgü davranış kodunu benimsemiş profesyonelleden oluşur. Özel

kesimde de bu türden profesyoneller olmakla birlikte, hem mesleğin normlarına

karşı parasal ve rekabetçi dış baskıların kamu görevlileri için daha sınırlı olması hem

de bu tür çalışanların tüm kamu görevlileri içindeki oranı nedeniyle kamu kesimi özel

kesimden ayrılır. Matthews’in (1991) profesyonel işgücü piyasası üzerine yaptığı

analiz profesyonelliğe ilişkin normların anlaşılmasına yönelik açıklamalar için temel

sağlar. Matthews’in analizi büyük ölçüde dışsallıklara ve bilgi bakışımsızlığına

dayanır. Bilgi bakışımsızlığı, profesyonellerin herkesçe bilinmesi olanaklı olmayan

niteliklere sahip olmalarından kaynaklanır ve bu durum söz konusu çalışanların

izlenmesini güçleştirir ve tamamlanmış sözleşme yapmayı engeller (Matthews,

1991: 739). Ayrıca bir profesyonel kamu malının doğrudan ya da diğer bir taraf

aracılığıyla sağlayıcısı olabilir. Örneğin avukatlar yalnızca müvekkillerinin değil aynı

zamanda adalet sisteminin de temsilcisidirler ve mahkemeyi yanıltmama

sorumluluğundadırlar. Mali müşavirlerin yalnızca onları istihdam eden şirket

yetkililerine karşı değil potansiyel sahiplere, topluma ve kendi mesleklerinin

ilkelerine karşı da sorumlulukları vardır. Profesyonel etik yalnızca müşteriye

(buradaki durumda görev yapılan kamu kuruluşuna ya da yurttaşa) güvenilir hizmet

sağlama değil, bazen çalışılan örgütün ya da müşterinin çıkarıyla çatışsa bile topluma

karşı sorumluluğun yerine getirilmesini gerektirir. Örneğin bir kamu kuruluşu için

çalışan bilimci yönetimin isteğiyle araştırma sonuçları üzerinde oynayabilir ve

77

sonuçları çarpıtabilir. Bu bazı durumlarda söz konusu eyleme karşı yasal yaptırım

olmasa bile her durumda mesleğin kurallarına, etik ilkelere aykırı olur ve toplumun

çıkarlarına aykırıdır (Matthews, 1991: 739-42). Dolayısıyla, profesyoneller hem kendi

konumlarını kötüye kullanmalarını engelleyen içselleştirilmiş mesleki etiğe

sahiptirler hem de profesyonel ünleri ve kariyer kaygıları onları toplumun çıkarlarına

karşı olabilecek davranışlardan alıkoyabilir. Bütün bu faktörler söz konusu kişilere

yönelik güçlü parasal özendiricilerin uygulanmasında önemli güçlükler yaratır.

Kamu kesiminin yukarıda açıklanan çok sayıda efendinin varlığı, çoklu

görevlendirmeler ve hedefler, ölçme güçlüğü ve içsel olarak güdülenmiş görevliler

olarak özetlenen özelliklerine ek olarak, kamu kesimindeki performansa dayalı ücret

uygulamasında önemli sorunlar yaratabilecek yukarıda açıklanan özelliklerle ilgili iki

noktayı daha belirtmek yararlı olabilir. İlk ve içsel olarak güdülenmiş görevliler

üzerine argümanla ilişkili nokta, kamu kesiminde kariyerin rolüdür. Kamu

görevlerine talip olan bireyler, genelde kamuda kariyer beklentisine sahiptirler.

Çoğu kez kamu kesiminde çalışmaya yönelik tercih, gelecekteki iş değiştirme ve özel

kesimdeki iş fırsatlarının kaybedilmesi gibi tüm çalışma yaşamına yönelik önemli

sonuçlar doğurur. Kamu kesimindeki birçok işin yukarıda da açıklandığı gibi özel

kesimde karşılığı yoktur ve bu işlerde geçirilen süre, alınan işe özgü eğitim çoğu kez

söz konusu kuruluşun dışında yararlı değildir. Örneğin, içişleri ya da dışişleri

bakanlıklarında birçok işin özel kesimde karşılığı yoktur. Diğer yandan, kişi kamu

kesiminde çalışmaya başladıktan sonra işe girerken sahip olduğu beklentilerin

karşılanamayabileceğini görür. Kariyer fırsatları ya da çalışma koşulları

beklediğinden kötü ve maaş da düşük olabilir. Dolayısıyla, ilişki sürdürülmek zorunda

78

ama sorunlu hale gelebilir. Bu ise çabanın azaltılmasına neden olabilir, fakat bu

durumun tamirinde performansa dayalı ücretin rolünün ne olabileceği oldukça

tartışmalıdır. Daha önce belirtildiği gibi, kariyer sistemiyle güdülenemeyecek ya da

yükselme olanakları sınırlı çalışanlar için daha etkili olabilecek performansa dayalı

ücret sistemi, kamu kesimindeki kariyer sistemi üzerinde olumsuz etkide bulunabilir.

Kamu yönetiminde performansa dayalı ücretin uygulanabilirliği üzerine bir

başka sorun da, kamu görevlilerinin çok sayıda efendiye hizmet etmesiyle ilgilidir.

Kamu görevlilerinin yaptıkları iş nedeniyle, siyasal tercihler ya da kamunun bazı

uygulamaları hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmaları ve bu bilgiyi genel olarak

toplumun çıkarlarının tersine kullanabilme güçleridir. Bu tür bilgilerin kullanılması

toplumda birçok grubun çıkarını etkileyebilir (Tirole, 1994: 14). Örneğin kamu

görevlileri yeni gümrük oranları, imara açılacak yerler, ya da yapılacak yeni

karayolunun geçeceği yerler gibi konularda bilgi sahibi olabilir. Çıkar grupları da

kamu görevlisini bilginin yalnızca kendilerine uyan yönünü yayınlamak ya da

uygulamak için etkilerler. Bu bilgiyi belirli çıkar grupları için kullanma riski,

performansa dayalı ücret özendiricileriyle daha da artabilir. Bu tür durumları

önlemenin başlıca yolu takdir hakkının bazı durumlarda azaltılarak görevlerin yerine

getirilmesine ilişkin süreçlerin ayrıntılı tasarlanması ve söz konusu bilgilere daha az

dayanılmasıdır. Ancak görevlilerin takdir hakkını azaltmak performansa dayalı

ücretin uygulanabilirliği bakımından da kısıt olabilir.

Buraya kadar kamu kesiminin özel kesimden farklı olan özellikleri

açıklanmıştır. Bu özelliklerin kamu kesiminde performansa dayalı ücret uygulamaları

üzerinde etkileri olduğu açıktır. Diğer yandan, kamu görevlilerine yönelik

79

performans uygulamaları için talep reform çabalarında da ortaya çıktığı gibi

yüksektir. Ne var ki, birçok ülkedeki deneyim kamu kesiminde performansa dayalı

ücret uygulamasının başarısının çok da iyi olmadığını göstermektedir. Kamu

kesimindeki performans uygulamalarının genel olarak çok başarılı olmaması,

uygulama için yeterince mali kaynak ayrılamaması, konuyla ilgili kamu kesiminde

yeterince uzman olmaması gibi nedenlerden çok kamu kesiminin bu tür

uygulamaları farklı kılacak ya da güçleştirecek özelliklerine yeterince dikkat

edilmemesinden kaynaklanabilir. Sonuç olarak, özellikle kamu kesiminde

performans uygulamalarına ilişkin hem çalışanlarda hem de planlardan umduğu

sonuçları alamayan siyasal karar vericilerde şüpheler oluşmaya başlamıştır. Kamu

kesiminde performansa dayalı ücretin yılmaz savunucusu OECD bile (2005:6) tarihli

raporunda tasarımından bağımsız olarak bu tür ücret uygulamalarının çalışanların

çok önemli bir bölümünü güdüleyemeyeceği sonucuna ulaşılmıştır. İşte bu nokta da,

Marsden’in (2004b) değerlendirmeleri kamu kesimindeki uygulamaların rolünü

yeniden değerlendirmede önemli bir katkı sağlamaktadır.

Marsden (2004b: 350), performansa dayalı ücret üzerine literatürünün

çoğunlukla performansa dayalı ücretin özendirici olarak rolü üzerine odaklandığını

ve performans normlarının örgüt ve çalışanlar arasında görüşülmesi ve pazarlığında

bir araç olarak rolünün büyük ölçüde ihmal edildiğini belirtir. Marsden, özellikle

Birleşik Krallık’ta performansa dayalı ücret uygulaması üzerine yapılan

araştırmalarda, özendiricilerin çalışanları güdülemede başarılı olmadığını, ancak

birçok araştırmada verimliliğin arttığına yönelik gözlemlerin bu çerçevede

değerlendirilebileceğini belirtir. Marsden’e göre, performansa dayalı ücretin

80

özendirici ve hedef saptama boyutları daha temel bir rol oynarken güdüleme onların

yalnızca ikincil fonksiyonudur. Yönetimin hedef saptama ve değerlendirme

aracılığıyla, örgütün performans normlarını yeniden tanımlaması ve olabildiğince

çok çalışanın bu normlara uymasını sağlamak, performans ücretin başlıca fonksiyonu

olmuştur (Marsden, 2004b: 351). Başka bir anlatımla, çalışanların görev

sorumlulukları ve performans standartlarıyla ilgili kuralların sınırlılığı ve değişime

uğraması, yönetimlerin çalışanlardan ne beklediğininin taraflar arasında ayrıntılı

olarak tartışılmasını gerektirir. Performansa dayalı ücret gibi uygulamaların ise söz

konusu ilişkide önemli değişimler yapacağı ve bir bölüm çalışanın yeni standartlarda

kaybeden tarafta yer alacağı düşünülürse, yönetimin yeterli sayıda çalışana yeni

uygulamaları benimsetebilmesi için pazarlık yapması gerekir. Bu performansa dayalı

ücretin başarısı bakımından belki de en önemli noktadır. Ek olarak, Marsden ve

Belfield (2006), öğretmenlik gibi işin doğasının çok kesin olmadığı ve bilgi

bakışımsızlığının görüldüğü bir mesleklerde, hedefler üzerinde tartışma ya da

müzakere sürecinin çok daha önemli olduğunu belirterek, bu süreci ciddiye almaları

için yöneticiler için özendiricilere değinmiştir. Bunun dışında, yine bir başka

çalışmalarında Marsden ve Belfield (2005b) kamu kesiminde performansa dayalı

ücret uygulamasında sendikaların rolüne değinmişlerdir. Buna göre, sendikaların

özendirici planların uygulanması sırasında, özellikle çalışanların planlara

muhalefetinin çoğu kez planın tasarımından çok işleyişinden kaynaklandığı

düşünüldüğünde, süreçsel adaleti sağlamada önemli katkıları olabilir. Sendikaların

ücret düzeyleri üzerinde pazarlık biçimindeki geleneksel rollerinden sıyrılarak,

yönetimi çalışanların kendi işlerinde ne tür özendiricileri uygun gördükleri hakkında

81

bilgilendirme; çalışanların işlerinde performas ölçümünün uygulanabilirliği hakkında

görüşlerini nakletme; performansa dayalı ücret planının adil işleyişini sağlamak için

çalışma gibi faaliyetlerle süreçsel adaletin ve uygulamanın başarısının sağlanmasına

yardımcı olabilirler (Marsden ve Belfield, 2005b: 149). Kısacası, eğer kamu

kesiminde performansa dayalı ücret uygulanmak isteniyorsa yöneticilerin insan

kaynağı uygulamalarındaki rolünün yeniden gözden geçirilmesi ve kamu kesimindeki

çalışma ilişkisinin yeniden tanımlanması ve biçimlendirilmesi gerekir. Çalışanların ve

onların temsilcilerinin sürece katılımı ve işbirliği sağlanmak durumundadır. Ancak

yukarıda değinilen bütün bu değişikliklerin kariyer sistemine önemli yansımaları

olacaktır. Dolayısıyla bu konuda herhangi bir girişimde bulunmadan önce tezin

konusu olan ücret seçiminde etkisi olan faktörlerin beklenilen ve önceden görülmesi

güç olan etkilerinin birlikte tekrar değerlendirilmesi gerekir.

1.5.2.Türkiye’de Kamu Kesiminde Performansa Dayalı Ücret Uygulaması

Özellikle gelişmiş Batı ülkelerindeki uygulamalara koşut olarak Türkiye’de

performansa dayalı ücret uygulamalarını içeren kamu yönetimi reformu için ilgi ve

çaba artmıştır. Performansa dayalı ücret bağlamında kamu yönetimi reformu

çabaları, daha önceki yıllarda da gündemde olmasına rağmen, 2000’li yıllarda hız

kazanmıştır. Başta OECD olmak üzere uluslararası kuruluşların, özelikle 2001

yılındaki ekonomik krizden sonra Dünya Bankası, ayrıca Avrupa Birliğine uyum

çabaları doğrultusunda AB’nin kamu reformu için önerileri bu konuda etkili

olmuştur.

82

Türkiye’de performans yönetimine ilgi üzerine ilk vurgulanması gereken

nokta konunun kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte gündeme gelmesidir (DPT-

ÖİK: 527, 2000: 68). 2000 tarihli Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı Kamu Yönetiminin

İyileştirilmesi ve Yeniden Yapılandırılması Özel İhtisas Komiyonu Raporunda ücret

rejimi üzerine önerilerde ‘personelin başarı, performans, yaratıcılık gibi niteliklerini

yansıtacak bir düzenlemeye gidilmesi, ve bu kıstaslara göre başarılı olanların

ücretlerinin artırılmasına olanak sağlayacak bir ücret sistemi uygulanmasına

başlanılması önerilmiştir (DPT-ÖİK: 527, 2000: 56).

12 Ocak 2002 tarihinde 57. Hükümet ‘Türkiye’de Saydamlığın Artırılması ve

Kamuda Etkin Yönetimin Geliştirilmesi Eylem Planı’nı kabul ederek, kamu

yönetiminin yeniden yapılandırılmasında verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun,

dolayısıyla da performansın artırılmasını; denetim standartlarının etkinlik ve

performans denetimini de içererek güçlendirilmesi; hizmet sunumunda performans

standartlarının oluşturulması; çalışanların performansını etkin bir şekilde ölçen bir

sisteme kavuşturularak terfi ve maaş sisteminin performansı da içine alan ölçütlerle

ilişkilendirilmesi; hesap verebilirlik ve saydamlığın güçlendirilmesi için karar almıştır.

58. Hükümetle birlikte performans yönetimi, dolayısıyla performansa dayalı

ücret üzerine ilgi konu üzerine yasal düzenlemelerle kendini göstermiştir. 2003

yılında çıkarılan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Yasası performans

yönetiminin bütçe boyutu üzerine olmakla birlikte, performans üzerine yaptığı

vurguyla bir ilktir. Söz konusu yasanın 9’uncu maddesine göre, ‘kamu idareleri,

kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile

program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve

83

hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar’ hükmü

getirilmiştir. Devamında, 17’nci maddeye göre merkezi yönetim bütçesinin

hazırlanmasında idarenin performans hedeflerinin dikkate alınacağı belirtilmektedir.

Madde 68 de dış denetim düzenlenerek, Sayışay denetiminin ‘kamu kaynaklarının

etkili, ekonomik ve vermili olarak kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi, faaliyet

sonuçlarının ölçülmesi ve performans bakımından değerlendirilmesi’ suretiyle

gerçekleştirileceği vurgulanmıştır. Bu yasanın bir sonucu olarak, Bakanlıklar ve Kamu

kuruluşlarında stratejik planlamaya geçiş için 2003 yılında DPT de kurulmuş bir

komisyon tarafından Stratejik Planlama Kılavuzu hazırlanarak performans

göstergeleri tanımlanmıştır (DPT- Stratejik Planlama Kılavuzu, 2003: 36-38).

Aynı yıl başlatılan ‘Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma’ çalışmalarında

performans sistemine ve ödüllendirmeye geçilmesi önerilmiş (Başbakanlık-Kamu

Yönetiminde Yeniden Yapılanma 1, 2000: 159) ve 2003 ‘Kamu Yönetimi Temel

Kanunu Tasarısı’nın ele alındığı ‘Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma 2’ adlı

raporda uygulamanın ayrıntıları açıklanmıştır. Buna göre denetimin düzenlendiği 38.

madde ‘kamu kurum ve kuruluşlarının faaliyet ve işlemleri’nin ‘performans

ölçülerine ve kalite standartlarına göre’ denetlenmesini önermiştir. Aynı şekilde, 39.

maddede ‘kamu kurum ve kuruluşlarının iç ve dış denetimi; hukuka uygunluk, mali

denetim ve perfomans denetimini kapsar’ ifadesiyle performans denetiminin rolü

vurgulanmıştır .

Bu girişimlerin sonucu olarak 2004 yılında 5227 sayılı ‘Kamu Yönetiminin

Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanun’ TBMM tarafından kabul

edilmiş, ancak Cumhurbaşkanı Kanunun 22 maddesini yeniden görüşülmek üzere

84

geri göndermiştir. Bunun üzerine ve sivil toplum örgütlerinin de tepkileri nedeniyle

hükümet Kanunu geri çekmiştir. Bu yasanın insan kaynakları yönetimini düzenleyen

46’ncı maddesinde ‘memurlar ve diğer kamu görevlileri, performans ölçülerine göre

değerlendirilir ve ödüllendirilir’ hükmü yer almaktaydı.

Hükümet kamu yönetimi reformu çabalarına 2005 yılında devam etmiş,

önceki girişimlerdeki çerçeveye uygun yeni bir Kamu Personeli Kanunu Tasarısı’nı

tartışmaya açmıştır. Tasarının onbirinci bölümü (70-77’nci maddeler) personel ve

başarı değerlendirilmesi konusuna ayrılmıştır. Madde 111’de ise performans

ödemesi düzenlenmiştir. Söz konusu madde ‘personelin yıllık performans

değerlendirme sonuçlarına göre, temel görev aylığının veya temel görev ücretinin

yüzde beşini ve ilgili kurum bütçesine memurlar, diğer kamu görevlileri ve sözleşmeli

personel için konulan toplam personel giderleri ödeneğinin yüzde birini geçmemek

üzere öngörülen performans ödeneğinden karşılanmak suretiyle, genel yönetim

kapsamındaki kamu idarelerinin üst yöneticilerinin, belediyelerin kurdukları

birliklerde birlik meclisinin, kamu iktisadî teşebbüsleri ile bağlı ortaklıklarında

yönetim kurulunun onayı üzerine, değerlendirmeyi takip eden yılda aylık olarak

performans ödemesi yapılabilir. Bu şekilde bir malî yıl için ödenmesi öngörülen

performans ödemesi toplam tutarı, kurum bütçesinde öngörülmüş olan performans

ödeneği tutarını geçemez.

Yıllık performans değerlendirmesine esas olmak üzere kurumlarda ve

bunların birimlerinde uygulanacak performans kriterleri, Devlet Personel

Başkanlığının görüşü üzerine ilgili kurumlarca belirlenerek performans

değerlendirmesinin yapılacağı malî yılın ilk ayı içinde kurum personeline duyurulur.

85

Performans ödemesine esas teşkil edecek kriterlerde, personelin yıl içinde yaptığı

fazla çalışma süreleri de gözönünde bulundurulur.

Kurumlarda, varsa en çok üyeye sahip kamu görevlileri sendikası

temsilcisinin katılımıyla ilgili kurumun üst yöneticisinin belirleyeceği beş kişilik

performans değerlendirme komisyonu veya komisyonlarınca, Haziran ve Aralık

aylarında yapılacak değerlendirme sonuçlarına göre, memurlar, diğer kamu

görevlileri ve sözleşmeli personelin yıllık performans değerlendirme sonuçları,

uygun araçlarla ilan edilir. Performans değerlendirme komisyonlarının oluşturulması

ve ödemeye ilişkin usul ve esaslar Bakanlar Kurulunca belirlenir.

Hâkimler ve savcılar için yapılacak performans ödemesine ilişkin usul ve

esaslar bu maddede belirtilen oranlar dâhilinde Hâkimler ve Savcılar Yüksek

Kurulunca kararlaştırılır’ biçimindedir. Görüleceği gibi, madde 111 hakim ve savcılar

gibi genelde performans ücret uygulaması kapsamına girmeyen gruplar dahil olmak

üzere tüm kamu görevlileri için performansa dayalı ücret uygulaması öngörmüştür.

Ancak, toplumun çeşitli kesimlerinden gelen tepkiler üzerine bu tasarı da şimdilik

gündemden kalkmıştır.

Yine, 5 Mayıs 2005 tarihinde yasalaşan 5345 sayılı ‘Gelir İdaresi

Başkanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun’un performans yönetimi üzerine

30’ncu maddesi ‘mükellef memnuniyeti, vergi gelirlerindeki tahakkuk ve tahsilat

artış oranı, vergi toplama maliyeti, mükellef beyanlarının vergi kanunlarına

uygunluğunun ölçüsü olan uyum oranı ve benzeri genel performans ölçüleri’nin

belirlenmesi konusu yer almıştır. Ek olarak, ‘performans modeli çerçevesinde

birimlerin ve bireylerin genel performans hedeflerini gerçekleştirmek üzere özel

86

performans ölçütleri ve hedefleri’nin belirleneceği belirtilmekle birlikte,

performansa dayalı ücret uygulaması üzerine değinilmemiştir. Performansa dayalı

ücret üzerine ilginin yoğun olduğu dönemde çıkarılması ve genelde Brezilya gibi

vergi toplama konusunda oldukça başarılı performans ücret uygulamaları (bkz.

Kahn et al., 2001) varken, vergi toplanmasını ve muhtemelen vergi adaletini

sağlamaya katkıda bulunabilecek güçlü doğrudan özendiricilere dayanan bir

sistemin uygulamaya geçirilmemesi şaşırtıcıdır.

Henüz, Sağlık Bakanlığı ve kapsamı çok sınırlı olsa da bir ölçüde Tarım

Bakanlığı ve eğer performans ücret içinde sayılabilirse Milli Eğitim Bakanlığı’ndaki

uygulamalar dışında kamu kesiminde yaygın bir performansa dayalı ücret

uygulaması görülmemektedir. Ancak, konuya ilgi kaybolmuş değildir. En azından,

Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğünün 2006 yılı Faaliyet

Raporunun 44. sayfasında ‘ücret sisteminin sadeleştirilmesi, kamu personelinin mali

ve özlük haklarına ilişkin dengesizlik ve adaletsizliklerin giderilmesi, performansa

dayalı ücret sistemine geçilmesi ve mevcut statü sayısının azaltılması ilkelerini esas

alacak kapsamlı bir personel reformunun 2009 yılı başından itibaren hayata

geçirilmesi hedeflenmektedir’ ifadesi yer almaktadır.

Buraya kadar anlatılanlardan görüleceği gibi, en azından hükümet tarafında

performansa dayalı ücret uygulamasına büyük ilgi vardır. Bununla birlikte, bugüne

değin Türk kamu yönetiminde yaygın bir performans uygulaması olduğu iddia

edilemez. Aşağıda kamu kesimindeki en kapsamlı performans ücret uygulaması olan

Sağlık Bakanlığı’ndaki sistem açıklanacak, ardından da Milli Eğitim Bakanlığı ve Tarım

Bakanlığı’ndaki uygulamalara kısaca değinilecektir.

87

Sağlık Bakanlığında performansa dayalı ücret uygulaması, ilk olarak 2003

yılında pilot uygulama olarak 10 hastane ve 1 il sağlık müdürlüğünde başlatılmış ve

2004 yılından başlayarak tüm Sağlık Bakanlığı birimlerine yayılmıştır. Bugün, SSK

hastanelerinin de Sağlık Bakanlığına devredilmesinden sonra performans ücret

uygulamasının Türkiye’deki sağlık kuruluşlarının yüzde 90’ını kapsadığı ifade

edilmektedir (Sağlıkta Performans Yönetimi, 2006: 55).

Sağlık Bakanlığı’nda uygulanmakta olan performans ücret sisteminin yasal

temelini 209 sayılı ‘Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurumları ile Esenlendirme

(Rehabilitasyon) Tesislerine Verilecek Döner Sermaye Hakkında Kanun’un 5.

Maddesi (özellikle 7 Mart 2006 tarihinde yapılan değişiklikler) uyarınca hazırlanan

‘Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve Kuruluşlarında Görevli Personele Döner

Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme Yapılmasına Dair Yönetmelik’ oluşturur. Ek ödeme

uygulamasının nasıl yapılacağına dair ayrıntıların yer aldığı üç yönerge; ‘Sağlık

Bakanlığına Bağlı Birinci Basamak Sağlık Kuruluşlarında Görevli Personele Döner

Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme Yapılmasına Dair Yönerge’; ‘Sağlık Bakanlığına

Bağlı İkinci ve Üçüncü Basamak Sağlık Kurumlarında Görevli Personele Döner

Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme Yapılmasına Dair Yönerge’ ile ‘Kurumsal Kaliteyi

Geliştirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi’ ise uygulamanın ayrıntılarının

ve nasıl yapılması gerektiğinin açıklandığı metinlerdir.

Sağlık Bakanlığında uygulanan sistem hem bireysel hem de örgütsel (kurum

ve kuruluşlar) performansın ölçülmesine dayanmaktadır. Bununla birlikte,

çalışanlara yapılacak ek ödemelerde performans tek ölçüt değildir. Personelin

ünvanı, görevi, çalışma koşulları ve süresi, tam gün çalışıp çalışmaması gibi faktörler

88

de belirleyicidir. Özellikle doktorların kamuda tam gün çalışmalarını teşvik etmek

amacıyla net performansın hesaplanmasında serbest meslek katsayısı (1) olarak

belirlenirken diğer doktorlar için (0,3) olarak belirlenerek ek ödemelerde önemli bir

farklılık yaratılmıştır. Ek ödemelerin hesaplanmasında kullanılan en önemli öğe

sağlık kurumlarında yapılan 5300 tıbbi işlemin bağıl değerlerinin belirlenerek

puanlandırılmasıdır (Sağlık Bakanlığı-Sağlıkta Performans Yönetimi, 2006: 55). Tabip

muayene ve girişimsel işlemler puanları yönergelerde ekli olarak verilmiştir. Örneğin

dirsek altından alçı takılması 45 puan iken küçük kemik eklem amputasyonu 270

puandır. Buradaki önemli nokta hekim tarafından başından sonuna kadar yapılan

işlerin (muayene, ameliyat, girişimsel işlemler vb.), puanlandırılması hekim

sorumluluğunda da olsa cihaz ve yardımcı sağlık personeli tarafından yapılan

işlemlerin (enjeksiyon, laboratuvar işlemleri, vb.) puanlandırılmamasıdır (Sağlık

Bakanlığı-Sağlıkta Performans Yönetimi, 2006: 56). Örneğin Sağlık Bakanlığına Bağlı

Sağlık Kurum ve Kuruluşlarında Görevli Personele Döner Sermaye Gelirlerinden Ek

Ödeme Yapılmasına Dair Yönetmeliğin 17. maddesine göre muayene ve girişimsel

işlemler puanı bulunan bir uzman tabibin net performans puanı=(Tabip Muayene ve

Girişimsel İşlemler Puanı X Hizmet Alanı-Kadro Unvan Katsayısı X Serbest Meslek

Katsayısı) + (Ek Puan X Aktif Çalışılan Gün Sayısı X Serbest Meslek Katsayısı)

formülüyle bulunur. Kısacası bu sistemde daha fazla çalışıp yaptıkları işlemler

karşılığında daha çok puan toplayan tabiplerin döner sermayeden alacakları gelir

daha yüksek olacaktır. Ancak, hizmeti puanlandırılamayan klinik dışında görevli

doktorlar ve diğer sağlık görevlileri ile yöneticiler kurumun ortalama puanına göre

derecelendirilirler (Sağlık Bakanlığı-Sağlıkta Performans Yönetimi, 2006: 44). Aynı

89

biçimde, Eğitim ve Araştırma Hastanelerinde doktorların hizmet puanlarına

yaptıkları bilimsel yayınların belli bir sayıya ulaşması halinde ya da teorik ve pratik

eğitime katkıları karşılığında ek puan verilmektedir (Sağlık Bakanlığı-Sağlıkta

Performans Yönetimi, 2006: 45). Klinik doktorlarının, doğrudan yöneticilerin,

laboratuvar gibi alanlarda çalışan doktorların, hemşire, memur, hizmetli gibi

yardımcı personelin performansı ise, hastanede çalışan tüm tabiplerin aldıkları

puanların toplamının doktor sayısına bölünmesiyle belirlenecek olan ortalama

hastane ya da kurum puanına göre döner sermayeden elde edecekleri gelir

hesaplanmasıyla bulunur. Bir başka anlatımla, söz konusu görevlilerin yukarıdaki

uzman tabip örneğindeki gibi görevleri, çalışma koşulları ve süreleri, gibi

katsayılarının kurum performans puan ortalamasıyla çarpılarak dolaylı bireysel

performans puanları elde edilir (Sağlık Bakanlığı-Sağlıkta Performans Yönetimi,

2006: 58). Bunların yanında, sağlık ocağı gibi birinci basamak sağlık kuruluşlarının

kırsal alanda hizmet sunmaları, merkeze uzaklık gibi faktörler sistemde artı

performans olarak değerlendirilmiştir. Özellikle, ‘Sağlık Bakanlığına Bağlı Birinci

Basamak Sağlık Kuruluşlarında Görevli Personele Döner Sermaye Gelirlerinden Ek

Ödeme Yapılmasına Dair Yönerge’nin 12’nci maddesinde yer alan ve koruyucu sağlık

hizmetlerini teşvik eden bebek, gebe izlem sayıları, bağışıklama oranı gibi ölçütler

‘Koruyucu Sağlık Hizmetler Puanı’ adı altında performansın ölçülmesinde

kullanılmıştır. Bunun yanında, devlet hastaneleri ile eğitim ve araştırma

hastanelerinde çalışanlar da Yönetmelikteki 17’nci maddede açıklanan biçimde

hastane hizmet puan ortalamasıyla değerlendirilirler.

90

Sağlık Bakanlığının performansa dayalı ek ödeme sisteminin bireysel

performans dışında diğer boyutu da örgütsel performansın ölçülerek hem kaliteyi

artırmak hem de ek ödemede kullanılmasıdır. ‘Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum

ve Kuruluşlarında Kaliteyi Geliştirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi’nin

Üçüncü Bölümü kurum değerlendirme kriterleri ve katsayılarını düzenlemektedir.

Madde 10 da açıklanan ‘kurum muayeneye erişim katsayısı’, kurumlarda poliklinik

hizmetlerinde aktif olarak kullanılan ve her bir tabibe tahsis edilmiş oda sayısının

tabip sayısına bölünmesiyle elde edilir. Oranın büyük olması muayene için hastaların

daha az beklemesi ve her hasta için ayrılacak muayene süresinin artması anlamına

gelebilir. Ancak bu dolaylı bir ölçüdür. Diğer kurumsal ölçüt de ‘kurum altyapı ve

süreç değerlendirme katsayısı’dır. Bu katsayı il performans ve kalite koordinatörlüğü

tarafından uluslararası akreditasyon standartlarından alınan belli kriterlerin

değerlendirilmesiyle bulunur. ‘Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anket katsayısı’

ise Yönergede ekli anketlerin ilgili kişilere uygulanmasıyla elde edilir. Kurumsal

performans değerlendirmesinde kullanılan son ölçüt de ‘kurum verimlilik ve kurum

hedef katsayısı’dır. Eğer bir hastanede kurumsal performans yüksekse, bireysel

performans daha yüksek ödüllendirilmektedir.

Yönergenin 16’ncı maddesine göre ‘kurumsal performans katsayısı’

kurumlarda, ‘muayeneye erişim katsayısı+hasta ve yakınları memnuniyet anket

katsayısı+kurum altyapı ve süreç değerlendirme ölçütleri katsayısı+kurum verimlilik

katsayısı+kurum hedef katsayısı’nın 5’e bölünmesiyle, ilçe hastaneleri ve sağlık ocağı

gibi kuruluşlarda da ‘muayene erişim katsayısı ve kuruluş verimlilik katsayısı’

toplamlarının 2’ye bölünmesiyle elde edilir. Katsayı ‘0’ ile ‘1’ arasında

91

değişmektedir. Her dönem ölçülen kurumsal performans katsayısı o dönem

hastanelerde çalışan personelin bireysel performansına göre alacağı ek ödeme

miktarını belirlemektedir. 209 sayılı Yasaya göre görevli personele döner sermaye

gelirlerinden yapılacak ek ödeme toplamı, ikinci ve üçüncü basamak sağlık

kurumlarında döner sermaye gelirinin yüzde 50’sini, birinci basamak sağlık

kuruluşlarında ise yüzde 65 ini aşamaz. Ancak dağıtılacak miktar katsayıyla ilgilidir.

Kurum performans katsayısı 1’in altına düştükçe dağıtılan ek ödeme de

azalmaktadır. Sonuç olarak, bireysel ve kurumsal performans birlikte personele

yapılacak ek ödeme miktarını belirlemektedir.

Sağlık Bakanlığında uygulanan sistem genel olarak kamu kesiminde pek

görülmeyen bazı özelliklere sahiptir. Herşeyden önce, performansa göre yapılan ek

ödemeler çalışanların toplam ücret gelirlerinin çok önemli bir bölümünü

oluşturmaktadır. 209 sayılı Yasanın 5’nci maddesi ek fıkrasında personele döner

sermaye gelirinden yapılacak ödeme miktarının örneğin kamuda tam gün çalışan

uzman tabip için aylık gelirinin (ek gösterge, yan ödeme, makam, temsil ve görev

tazminatı dışındaki tazminatlar dahil) yüzde 700’ünü geçemeyeceği belirtilmektedir.

Örneğin Türk Sağlık-Sen Genel tarafından yapılan bir anket sonuçlarının açıklandığı

ve Sağlık Bakanlığının açıkladığı verilerine dayandığı belirtilen metinde ortopedi ve

travmatoloji uzmanı hekimler ayda ortalama 4 bin 227 YTL ek ödeme almışlardır.

Yine aynı verilere göre 2006 yılında tam zamanlı çalışanlardan aylık performans geliri

3 bin YTL’nin altına düşen branş yoktur. 25 Nisan 2005 tarihli Hürriyet gazetesinin

internet baskısından edinin bilgiye göre, Memur-Sen ve Sağlık-Sen Genel Başkanı

Ahmet Aksu döner sermayeden ayda 20 milyar liraya kadar pay alan öğretim üyeleri

92

bulunduğunu, hastanelerde maaşlarının 5 katı kadar döner sermaye geliri elde eden

doktorlar olduğunu basın toplantısında açıklamıştır. Bu türden yüksek ödemeler özel

kesimde bile ancak çok sınırlı sayıda sektör, iş ya da konumlarda görülmektedir.

Önceki alt başlıkta kamu kesiminde güçlü özendiricilerin uygun olmadığı belirtilerek

bozucu etkisi vurgulanmıştı. Sağlık Bakanlığındaki uygulama gereksiz ameliyatları ya

da operasyonları, puanı yüksek olan işlem ve tedavi yöntemlerinin uygulanmasını

teşvik edebilir. Aynı biçimde, Ahmet Aksu ‘doktorların performansa dayalı döner

sermayeden daha fazla pay alabilmek için gereksiz yere tetkik ve tahlil yazdığını,

amaliyat sayısının da 5 kat arttığını’ öne sürerek, performans kriterlerinden sonra

yazılan tetkik ve tahlil sayısının ortalama 3.6’dan 10’a ve bir hekimin yaptığı

ortalama ameliyat sayısının ise 5’ten 25’e çıktığını ifade etmiştir.

Ek olarak, hastanelerdeki faaliyetlerin önemli bir bölümü grup çalışmasını

gerektirmektedir. Özellikle ameliyat sırasında olduğu gibi önemli ölçüde takım

çalışması gerektiren işin yerine getirilmesinde görev alanlar arasında keskin ücret

farklılıkları olması gereken işbirliğini zedeleyebilir. Özellikle doktorlar arasındaki

önemli gelir farklılıklarını meşrulaştırmak güç olabilir.

Sistemin bir başka temel sakıncası da, performans ölçülerinin genelde çıktı

temelli olmasıdır. Sistem parça başı türünden açık özendiricilerle benzerlik

taşımaktadır. Her ne kadar kalite ölçülerinin sisteme dahil edildiği iddia edilse de

(bkz. Sağlık Bakanlığı-Sağlıkta Performans Yönetimi, 2006: 43 ), söz konusu ölçütler

örneğin Birleşik Krallık’ta uygulanan Ulusal Sağlık Hizmetleri (National Health

Services-NHS) sistemindeki ölçütlerle karşılaştırıldığında çok yetersizdir (NHS’de

kullanılan ve aşağıda özetlenen ölçütlere ilişkin bakınız: Chang, 2006). NHS

93

sisteminde performans hedeflere ulaşılması için çok sistematik ölçüler

geliştirilmiştir. Örneğin herkes için sağlık sonuçlarını artırmak amacına ulaşmak için

kanser, kalp krizi, trafik ve diğer kazalarda yaralanmaları sonucu gerçekleşen

ölümler gibi başlıca ölüm nedenlerinde bundan 5 yıl sonrası için belirli oranlarda

azalış hedeflenmiştir. Hastanın NHS ve sosyal hizmetlerde aldığı tedavilerin

zamanında olması, yataksız ve yataklı tedavilerde bekleme süresini azaltma; uygun

tedavinin etkin biçimde sağlanması için yaşlı bakımı ya da çocukların sağlıklı

yaşamaları içim eğitim, kılavuzluk hizmetleri verilmesi; sağlık hizmetlerine adil erişim

amacına yönelik yardımcı sağlık görevlisine 24 saat içinde, aile hekimine 48 saat

içinde ulaşılması, harcanan para için en iyi erişim, kalite ve diğer performans

hedeflerine ulaşılması için performans göstergeleri hazırlanmıştır. Ne var ki, Sağlık

Bakanlığı’ndaki performans ücret uygulamasından elde edilmesi beklenen amaçların

ne ölçüde gerçekleştiğini ve başarıya ulaşıldığını gösteren ölçütler bazıları için

yetersiz ya da diğerleri için de yoktur. Örneğin gebelikler, yeni doğan bebekler

izlenirken ya da çocuklara yapılan aşıların kaydı tutulurken, bu ölçütlerin bebek

ölümlerini ne ölçüde azalttığı, başarılı gebelikler ve sağlıklı çocuk doğumlarını ne

derece etkilediği, aşıların salgın hastalıkları ne derecede azalttığı gibi istatistiklere

dayanan sonuç ölçütleri yoktur. Aynı biçimde, muayeneye erişim katsayısı ameliyat

ya da yatarak yapılacak bir operasyon için bekleme süresini, kanser gibi hastalıklarda

kritik tedaviye ulaşmaya ilişkin ölçütleri içermemektedir. Tedavilerin sonucu da

ölçütler içinde yer almamaktadır. Örneğin hastanın ameliyat ya da kırık tedavisi

sonrası aynı sorun için hastaneye geri dönmesi, yapılan tedavilerin kanserden ya da

kalp krizinden ölümleri azaltıp azaltmadığı, ameliyat sonrası yeniden hastaneye

94

dönme ya da 30 gün içinde ölüm oranı gibi sağlık düzelmesine ilişkin ölçütler ya da

gereksiz ameliyat gibi etkinliğe ilişkin ölçütler de sistemde kullanılmamaktadır.

Ek olarak, kurum performansını ölçmede kullanılan birçok ölçütün Sağlık

Bakanlığının ildeki temsilcisi olan Sağlık Müdürünün yardımcılarından biri

başkanlığındaki koordinatörlükçe ya da hastane başhekimi tarafından atanan

görevlilerce denetlenip formların doldurulması, hem otonomi bakımından hem de

nesnel olmayan değerlendirmeye yol açabilmesi nedeniyle eleştirilebilir. Çünkü ilgili

kurumun yüksek puanlara sahip olmasında yukarıdaki görevlilerin elde edecekleri

döner sermaye geliri bakımından çıkarları vardır.

Son olarak, sistem hastalara ve kullanıcılara aldıkları ya da alacakları

hizmetin kalitesine ilişkin bir bilgi vermemektedir. Örneğin Birleşik Krallık’ta

uygulanan lig tabloları türünden tablolar bu tür bilgilerin sağlanmasında yararlı

olabilir.

Burada Türkiye’deki performans uygulamalarına ilişkin ele alınacak ikinci

örnek, Milli Eğitim Bakanlığ’ındaki uygulamadır. Milli Eğitim Bakanlığ’ında şu anda

tam anlamıyla performans ücret uygulaması olarak değerlendirilebilecek bir sistem

olmamakla birlikte, 1739 sayılı Milli Eğitim Temel Kanununun 43’üncü maddesindeki

öğretmenlik mesleği tanımına 30.6.2004 tarihinde getirilen değişiklik bir ölçüde

İngiltere ve Galler’de uygulanmakta olan sisteme genel hatlarıyla benzemektedir

(İngiltere’de uygulanmakta olan sistem için bakınız Wragg et al., 2004; Marsden ve

Belfield, 2006). Söz konusu maddeye göre ‘öğretmenlik mesleği; adaylık

döneminden sonra öğretmen, uzman öğretmen ve başöğretmen olmak üzere üç

kariyer basamağına ayrılır.

95

Kariyer basamaklarında yükselmede kıdem, eğitim (hizmet içi eğitim,

lisansüstü eğitim), etkinlikler (bilimsel, kültürel, sanatsal ve sportif çalışmalar) ve

sicil (iş başarımı) puanları ile sınav sonuçları esas alınır. Değerlendirme 100 tam

puan üzerinden yapılır. Değerlendirme puanının yüzde 10’unu kıdem, yüzde 20’sini

eğitim, yüzde 10’unu etkinlikler, yüzde 10’unu sicil (iş başarımı) ve yüzde 50’sini de

sınav puanı oluşurur.’ Görüleceği gibi performans, değerlendirmede ve kariyer

ilerlemesinde kullanılacak ölçütlerden biridir. Ayrıca, sınav da beceri temelli

sistemlerde olduğu gibi çalışanın bilgi, beceri ve potansiyelini göstermesi nedeniyle

performans değerlendirmede kullanılan bir yöntemdir.

Ek olarak, Milli Eğitim Bakanlığı Eğitimi Araştırma ve Geliştirme Dairesi

Başkanlığı (EARGED) tarafından hazırlanan ‘Okulda Performans Yönetimi’ adlı taslak

modelde Bakanlıkta yakın gelecekte uygulanması olası performans değerlendirme

sisteminin çerçevesi çizilmektedir. Çalışmada yer alan performans değerlendirme

formları incelendiğinde, performans değerlendirmesinde yetkinliklere dayanan bir

sistem kullanılacağı görülmektedir. Sistem performans değerlendirmede yalnızca

amirin değerlendirmesine değil çoklu kaynaklara dayanan 360 derece

değerlendirmesini getirmektedir. Tasarıda öğretmenlerin performans

değerlendirme sürecinde yer alacak olan çoklu veri kaynakları: öğrenci yüzde 5, veli

yüzde 5, öğretmenin kendisi (öz değerlendirme) yüzde 10, meslektaşları (zümre

öğretmenleri) yüzde 5, okul yöneticisi yüzde 35, müfettiş yüzde 40 olarak

belirlenmiştir. Taslak modelde okul yöneticilerinin performans değerlendirme

sürecinde yer alacak olan çoklu veri kaynakları: OGYE (Okul Gelişimi Yönetim Ekibi)

yüzde 15, zümre öğretmenleri yüzde 10, yönetici yardımcısı yüzde 10, yöneticinin

96

kendisi (öz değerlendirme) yüzde 15, müfettiş yüzde 50 olarak belirlenmiştir.

(Okulda Performans Yönetim Modeli, 2006: 25). Buradan görüleceği gibi hem

öğretmen hem de okul yöneticilerinin performanslarının değerlendirilmesinde

müfettişlerin önemli bir rol oynaması düşünülmektedir. Bunun da öğretmenler ve

yöneticiler üzerinde Bakanlık baskısının daha da artması gibi bir sonuç doğurması

beklenebilir.

Performansın değerlendirilmesinde kullanılacak formların da potansiyel

sorunlara yol açma olasılığı vardır. Her şeyden önce formlarda kullanılan yetkinlikler

modeli eğer iyi hazırlanırsa uygulanması güç ve pahalı bir yöntemdir. Yetkinliklerin

saptanması önemli güçlükler içerir. Okulda Performans Yönetimi adlı çalışmada

performans değerlendirmede kullanılması önerilen yetkinlikler ve performans

göstergeleri çok genel ifadelere dayanmaktadır ve öznellik kaygılarına yol açabilecek

türdendir. Örneğin, ‘öğrencilerin ve öğretmenlerinin sorumluluğunu üstlenme’

alanındaki yeterlikler listesinde yer alan ‘öğretmen, öğrencilerin öğrenmesini ve

başarılarını destekler’ ölçütünün performans göstergeleri: öğretmenin, ‘öğrenme

sürecine aktif öğrenci katılımını sağlar.’ yetkinlik derecesinden başlayıp,

‘öğrencilerin gelişimlerini yakından izleyerek bu konuda onları zamanında

bilgilendirir, kayıtlarını tutar ve performanslarını nasıl artıracakları konusunda onlara

rehberlik eder.’ ifadesine kadar devam etmektedir. Ancak bu türden çok genel

ifadelerle öğretmenler arasında ayrım yapabilmek kolay olmayabilir. Ayrıca, sınıftaki

öğretmenin davranışının gerek veliler, gerekse diğer öğretmenler ve yöneticiler

tarafından gözlenmesi güç olmasına rağmen formlar öğretmenin sınıfta

gözlenmesinden sonra değerlendirmede bulunabilenecek ifadelerle doludur.

97

Bunun yanında, veliler ya da öğrenciler tarafından öğretmenin

değerlendirilmesi de sorunlu olabilir. Herşeyden önce velilerin ancak bir bölümü

eğitimin önemini takdir edebilir ve eğitim konusunda bilgi sahibidir. Öğretmenlerin

velilerle yakın ilişki kurabilmesi öğretmenin başarılı bir öğretmen olduğunu

göstermeyebilir. Öğretmenlerin öğrenciler tarafından değerlendirilmesi de önemli

güçlükler içermektedir. Özellikle ilkokul birinci sınıf öğrencilerinden öğretmenlerini

değerlendirmelerini beklemek anlamlı olmayabilir.

Söz konusu formların en önemli sorunu öğrencilerin ilerlemesine ilişkin

ölçütlere sahip olmamalarıdır. Akademik test sonuçlarının öğretmen performansı

için kullanılmasının sınava yönelik eğitim gibi önemli sakıncaları olsa da en azından

kullanılması düşünülen ölçütlerden daha anlamlı olduğu burada belirtilebilir.

Öğretmenlik işinin doğası kesin olmayan ve öğrencilerin başarısıyla belirli eylemler

arasındaki ilişkinin gevşek olduğu bir meslektir (Marsden ve Belfield, 2006: 2) Ek

olarak, okullarda performansa dayalı ücret uygulamasının olduğu birçok ülkede

yapılan araştırmalarda öğretmenlerin çoğunun performansa dayalı ücretin

mesleklerine uygun olmadığını belirttikleri burada hatırlatılmalıdır (Brown, 2005:

477).

Kamu kesiminde performansa dayalı ücret uygulamasına ilişkin son örnek de

Tarım ve Köyişleri Bakanlığındaki uygulamadan verilebilir. Tarım ve Köyişleri

Bakanlığı 657 sayılı Devlet Memurları Kanununun 4/B maddesi ile 2007 Yılı Merkezi

Yönetim Bütçe Kanununun sözleşmeli personele ilişkin esasları düzenleyen 24’üncü

maddesine göre köylerde ve beldelerde sözleşmeli veteriner hekim ve mühendis

istihdamı başlatmıştır. Söz konusu personelden performansı ortalamanın üzerinde

98

olanlara sözleşme ücretinin yüzde 10’u oranında performans başarı ücreti

ödenebilecektir. ‘Performans belirlemesi ise amirin takdirine değil, örneğin

büyükbaş ve küçükbaş hayvanlarda yapılan aşı miktarına; bazı ürünlerde ekili alan ve

ekilen tohumlara, bazı ürünlerde ise dikilen fidan sayısına, diğer bazı ürünlerde de

bahçe tesis alanına; çiftçi toplantısı, sertifikalı kurs, tarımsal amaçlı gezi, tarla günleri

gibi etkinlik adetlerine; kurulan tarımsal kalkınma kooperatiflerine, sulama

kooperatiflerine ve birliklere üye olan çiftçi sayısna bakılacaktır. Bu konuya ilişkin

objektif kriter tespitleri Bakanlık nezdinde hala devam etmektedir’

(http://www.tarim.gov.tr: erişim tarihi 19/1/2007).

Türkiye’de uygulanmakta olan ya da uygulanması düşünülen performansa

dayalı ücret sistemlerin ilişkin ortak nokta, çıktı temelli olmalarıdır. Görüldüğü

kadarıyla gelişmiş ülkelerdeki uygulamalardan esinlense bile, Türkiye’deki

uygulamalar sonuç ya da etkinlik temelli olmaktan çok girdi ya da çıktı temellidir.

Ayrıca performansa dayalı ücret uygulamalarında doğrudan performans ölçüleri

kullanılmakta ve göreli olarak yüksek toplam ücret artışları sağlanmaktadır. Söz

konusu uygulamalar, Türkiye’de uygulanmakta olan performans ücret sistemlerinin

yeterince özenli hazırlanmadığı izlenimini uyandırmaktadır.

Ek olarak, yukarıda Sağlık Bakanlığı performans ücret sistemi bağlamında

ifade edildiği gibi, performansa dayalı ücretin bireysel temelli olması, özellikle sağlık

ve eğitim gibi grup çalışmasının önemli olduğu alanlarda ciddi sorunlara yol açabilir.

Önceki alt başlıkta çok kısaca sözü edilen yurt dışındaki performans ücreti

uygulayan kuruluşlarda ya tamamen grup temelli performansa dayalı ücret

99

uygulanmaktadır ya da takım ölçüleri ve takım özendiricileri toplam özendirici ücret

içerisinde önemli bir paya sahiptir.

Uygulamalara ilişkin bir başka nokta da, bu çalışmanın son argümanı

çerçevesinde geliştirilebilir. Özel kesimden farklı olarak kamu kesiminde

yöneticilerin örgütlerinin insan kaynağı uygulamalarında sınırlı rolleri vardır. Devlet

Memurları Kanunu, bütçe kanunları, çalışma hayatıyla ilgili diğer kanunlar yanında

kendi kurumlarının teşkilat kanunu büyük ölçüde yöneticilerin yetkilerini ve

yapabileceklerinin sınırını belirler. Performans uygulaması ise özellikle Türkiye’deki

personel rejiminin kariyer odaklı yapısında bazı esnetmeler gerektirebilir.

Performans uygulaması, Sağlık Bakanlığında ya da Tarım ve Köyişleri Bakanlığı’ndaki

uygulamalardaki gibi parça başı ücret benzeri de olsa yine de yönetimin önemli

yetkileri vardır. Söz konusu yetkiler performans standartlarının saptanmasından,

hangi personelin ne ölçüde sisteme dahil edileceğine kadar uzanır. Bununla birlikte

burada tekrar belirtmek gerekirse, Türkiye’de uygulanmakta olan modeller

yöneticilerin önemli ölçüde katılımı ya da inisiyatif kullanmasına dayanmamaktadır.

Performans standartları merkezi örgüt (Bakanlık) tarafından saptanmakta ve birim

ya da yerel yöneticilerin uygulamada pek bir inisiyatifleri olmamaktadır. Ancak,

performansa dayalı ücret uygulamaları daha fazla sonuç temelli hale getirilir ve

etkinlik daha çok vurgulanırsa, birim ya da yerel yöneticilerin yetkilerinin sınırları

tekrar gündeme getirilme durumunda kalınabilinir. Bütün bunlar ise, yöneticilerin

rollerinin yeniden tanımlanmasını gerektirir.

Öte yandan, daha bütüncül ve sonuçlara ağırlık veren performans ücret

uygulamalarında, yöneticilerin performansı yönetmedeki başarıları kendilerinin

100

dışındaki birçok faktörle ilgilidir. Özellikle merkezi yönetimin ya da hükümetin

uygulama için fon sağlaması, temel ilkeleri belirlemesi yöneticilerin hareket alanının

sınırlarını da gösterir. Bunun yanında, yöneticilerin ve başında bulundukları

kurumun çıkarı merkezi yönetimin çıkarlarından farklı olabilir. Özellikle başında

bulundukları örgütün görevlerini yerine getirirken hükümet tarafından belirlenmiş

etkinlik, verimlilik kurallarına uymaları finansal sıkıntılar yaratabilir (Chang, 2006:

66). Diğer yandan özellikle yöneticilerin de bir mesleğin üyesi oldukları durumda,

mesleklerinin ilkeleri ve çıkarları merkezi idare tarafından gelirştirilmiş performans

standartlarıyla uyumlu olmayabilir.

Bu faktörler, kamu kesiminde yöneticilerin rollerinin performansa dayalı

ücret uygulamasıyla birlikte önemli bir değişim geçireceğini göstermektedir. Önceki

alt başlıkta da belirtildiği gibi, performans yönetimine dayanan bir sistemde

yöneticilerin değişimin temsilcisi ve başlatıcısı rolleri öne çıkar. Bu ise kariyer

sistemindeki geleneksel yönetici tipinin performans ücretle birlikte değişime

uğrayarak, özel kesimdeki yöneticilere yakınsayacağını gösterir.

İKİNCİ BÖLÜM:

ÜCRET VE PERFORMANS ARASINDAKİ BAĞLANTIYI AÇIKLAMADA KULLANILAN

KURAMSAL YAKLAŞIMLAR

Bu bölümde performansa dayalı ücret uygulamasının daha iyi anlaşılmasına

yardımcı olacak kuramsal çerçeveyi oluşturmak amacıyla, ücret ve performans

arasındaki bağlantıyı anlamada önemli olduğu düşünülen kuramsal yaklaşımlar

özetlenmiştir. Örgütlerin insan kaynağı uygulamalarının performansa nasıl katkıda

bulunduğunu açıklamaya çalışan stratejik insan kaynağı yönetimi ve firmanın kaynak

temelli görüşü irdelenmiş; ücretle ilgili kurumsallaşma ve vekâlet gibi örgütsel

kuramlar ile güdüleme kuramları açıklanmıştır.

2.1. STRATEJİK İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİ VE ÖRGÜT PERFORMANSI

Bazı örgütlerin niçin diğerlerinden daha iyi performans gösterdiklerini

açıklamak stratejik yönetimin ilgi alanında yer alır (Rumelt et al., 1991: 19).

Dolayısıyla, stratejik insan kaynağı yönetimi insan kaynağı uygulamalarının örgüt

performansını hangi yollarla etkilediğiyle ilgilenmelidir (Boxall ve Purcell, 2003: 23).

Ek olarak, Pfeffer’a (1997: 156-7) göre performans farklılıklarının nedenlerinin

kavranması daha etkin olarak görülen örgütlerin taklit edilmesine yol açar.

Piyasaların rekabetçi işlediği durumda, hem emek hem de sermaye daha başarılı

örgütlere akar ve böylece zaman içinde düşük performans gösteren örgütler

ayıklanır. Bununla beraber, Pfeffer’in belirttiği performans ile hayatta kalma

102

arasındaki doğrusal ilişkinin Meyer ve Zucker’in (1989), ayrıca Robins’in (1987)

yaptığı görgül çalışmalarda gözlenmediği burada belirtilmelidir.

Stratejik yönetim literatüründe örgütlerin performanslarındaki farklılığı

açıklayan iki temel yaklaşım vardır. Birincisi örgütün içinde yer aldığı ortam üzerine

odaklanır. Porter’in (1980; 1985), Miles ve Snow’un (1978; 1984) yaklaşımları başta

olmak üzere genel strateji açıklamaları bu yöndedir. İkincisi ise, Barney (1991),

Wernerfelt (1984) ve Prahalad ve Hammel (1990) tarafından temsil edilen firmanın

kaynak temelli görüşü veya kaynak temelli firma görüşüdür (resource-based view of

the firm). Bu görüş performanstaki farklılıkları açıklamada örgütlerin içsel özellikleri

üzerine yoğunlaşır.

Wright et al. (2001: 701-2) tarafından belirtildiği gibi stratejik insan kaynağı

yönetimi insan kaynağı sistemlerinin performansa etkisini inceleyerek insan

kaynağının örgüt içi değerini vurgular. Bir başka deyişle, stratejik insan kaynağı,

örgütlerin başarılı olmak ve üstün performans göstermek için gereksinim duyduğu

insan kaynağı uygulamaları ve çalışanlardan ne tür katkılar beklenildiği üzerine

odaklanır. Stratejik insan kaynağı yönetiminin gelişimi, stratejik yönetim alanındaki

gelişmeleri izlemiştir. Stratejik insan kaynağı yönetimi teorisi ve stratejik ücret

teorisi Porter ve/veya Miles ve Snow’un tipolojilerine dayanır (Montemayor, 1996).

Stratejik yönetim alanında baskın olan Porter’in (1980,1985) ve Miles ve Snow’un

(1978, 1984) tipolojileri, örgütü rakipleriyle karşılaştırıldığında üstün duruma

getirmek için tasarlanmış ve özünde dışsal, piyasayla ilgili çevresel faktörleri dikkate

alan genel stratejilerdir.

103

Porter (1980, 1985), firmalar tarafından bir piyasada sürdürülebilir rekabet

üstünlüğünü gerçekleştirmede kullanılabilecek başlıca üç rekabetçi iş stratejisi

tanımlar. İlki firmanın ürün ve hizmetlerinin piyasa potansiyelini güçlendirmek için

tasarlanmış daha düşük maliyet yapısının geliştirilmesine dayandırılan maliyet

liderliği (cost leadership) stratejisidir. İkincisi, kalite, hizmet, zamanlama, gibi

müşteriler tarafından değer verilen özelliklere (müşteri memnuniyeti) göre firmanın

kendisini rakiplerinden farklılaştırmasıyla rekabet üstünlüğünün sağlanmasına

olanak veren farklılaştırma (differentiation) stratejisidir. Üçüncüsü ise, firmanın

sınırlı sayıdaki müşterinin tercihlerine yönelik mükemmel hizmet sağlamak için

piyasanın belirli bir bölümüne (niche) odaklanması (focus) stratejisidir. Porter’a göre

firmalar kendilerini rakiplerine göre konumlandırarak mal ve hizmetleri için en iyi

fiyatı elde edebilirler (Bamberger ve Meshoulam, 2000: 40).

Miles ve Snow (1978, 1984) üç ideal iş stratejisi biçimi tanımlamış ve

firmaların savunmacılar (defenders), yenilikçiler/araştırmacılar (prospectors) ve

analizciler (analyzers) olarak sınıflandırılabileceğini ifade etmişlerdir. Savunmacılar,

kendi ürün ve hizmetleri için dar ve istikrarlı piyasaya sahiptir. Büyüme yerine kendi

piyasa paylarını savunma ve verimlilik üzerine odaklanırlar. Yenilikçiler yeni ürünler,

piyasalar, ya da hizmetler yoluyla yeni iş fırsatlarını araştırırlar. Bu strateji, örgütün

içsel olarak geliştiremediği kaynakları dışarıdan sağlaması ve bunların içsel

kaynaklarla birlikte uyum içerisinde çalışmasını sağlayarak yenilikleri yaratması ve

uygulaması üzerine odaklanır. Analizciler hem istikrarlı, hem de dinamik ürün

piyasalarında eşanlı olarak faaliyet gösterir. Çoğu kez faaliyet gösterdikleri

birbirinden farklı piyasalarda liderdirler. Ek olarak, analizciler değişimi başlatan

104

olmamalarına karşın savunmacılardan daha hızlı bir şekilde değişimleri izlerler

(Bamberger ve Meshoulam, 2000: 41).

Carroll (1987), Miller (1986), Schuler ve Jackson (1987), Wright ve Snell

(1991) çalışmalarında belirli insan kaynağı ve ücret stratejilerinin oluşturulmasında

Porter ile Miles ve Snow’un genel strateji modellerinden yararlanmışlardır. Ancak,

Porter’in yaklaşımı, örgütlerin yoğun ürün ya da hizmet geliştirme aracılığıyla

rekabetini ihmal etmesi nedeniyle eleştirilirken (Miller, 1986: 238-241); Miles ve

Snow’un tipolojisi, düşük maliyetle rekabet eden savunmacılarla kendilerini

rekabetten uzaklaştırmaya çalışan yenilikçiler ve analizciler arasındaki farklılıklara

yeterince dikkati çekmemesi nedeniyle eleştirilmektedir (Schuler ve Jackson, 1987).

Bu durum, Montemayor (1996) gibi insan kaynağı stratejisi üzerine çalışan bazı

akademisyenlerin bu iki tipolojiyi birleştirilme girişimlerine neden olmuştur.

Yukarıda açıklanan genel stratejilerin temel özelliği, her birinin farklı insan

kaynağı stratejisi gerektirmesidir. Delery ve Doty (1996: 803) örgütler arasında insan

kaynağı uygulamalarında ortaya çıkan farklılıkların büyük ölçüde örgütsel strateji

farklılıklarıyla açıklanabileceğini ileri sürerler. Genel olarak yukarıda açıklanan bu

ideal modeller insan kaynağı stratejisi için temel sağlar. Ne var ki, Chadwick ve

Cappelli’nin (1999: 2) belirttiği gibi dışsal konumla insan kaynağı stratejisi modeli

kurmak (örneğin Arthur, 1994) bazı başarılara sahip olsa da kullanılan tipolojinin

(farklılaştırma veya düşük maliyet liderliği gibi) kabalığı nedeniyle sınırlı açıklayıcı

değere sahiptir. Aynı yazarlar stratejik insan kaynağı yönetiminin yalnızca rekabetçi

ortam ya da örgütün o ortamdaki stratejik konumuna dayanarak oluşturulmasını

genel tipolojilerin aşırı kullanımı nedeniyle eleştirmektedirler. Öte yandan, strateji

105

alanındaki araştırmacıların önemli bir bölümü (örneğin Barney, 1991; Snell et al.,

1996; Cappelli ve Chadwick, 1999; Wright ve McMahan, 1992) insan kaynağı

stratejisi oluşturmada firmaların dışsal özellikleri üzerine yoğunlaşan genel

stratejiler yerine, dikkatlerini yenilenme ve büyümede başarılı firmaların içsel

özelliklerine yöneltmişlerdir.

Purcell (2001: 59), son yıllarda insan kaynağı yönetimi ile strateji arasındaki

bağlantının kurulmasıyla, başarılı örgütlerin çalışanlarının sahip olduğu niteliklerden

tam olarak yararlanmaya daha çok odaklanmalarının önem kazandığını

belirtmektedir. Çalışanların davranış ve yeteneklerini tam olarak örgütün

kullanımına sunmalarının ise ancak çalışanların örgüte ve onun hedefleri, değerleri

ve stratejilerine bağlılıklarını artıracak biçimde çalışanları yetkilendirme, özendirici

ücret gibi yukarıda sayılanları destekleyici ve tutarlı insan kaynağı uygulamaları ile

olanaklı olduğu ifade edilmiştir (Beer, 1984; Purcell, 2001). Ek olarak, örgütün insan

kaynaklarının, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün potansiyel tek kaynağı olduğu bu

alandaki araştırmalarda dile getirilmiştir (Pfeffer, 1994; Snell et al., 1996; Wright ve

McMahan, 1992). Bu çalışmalar ise genelde ileride ayrıntılı olarak ele alınacak olan

firmanın kaynak temelli görüşü üzerine kurulmuştur. Firmanın kaynak temelli

görüşü, strateji literatürünü rekabet üstünlüğünün kaynakları olarak örgütün

bulunduğu endüstrideki konumu gibi dışsal faktörlerden örgütün içsel kaynaklarına,

yani insan kaynağına doğru kaydırmıştır. Rekabet üstünlüğünün kaynakları olarak

içsel kaynakların öneminin gittikçe daha fazla kabul edilmesi, insan kaynağı

birimlerinin çalışanların örgüt başarısında stratejik önemi olduğuna dair iddiasını

meşrulaştırmıştır. İnsan kaynaklarının değerini kuramsal olarak haklılaştırma

106

çabasının sonucu olarak, insan kaynağının stratejik düşüncesinin oluşturulmasında

stratejik yönetim ve özellikle de firmanın kaynak temelli görüşünden yoğun olarak

yararlanılmıştır (Wright et al., 2001: 702).

Barney’in (1991) firmanın kaynak temelli görüşünü açıkladığı çalışmasında

bir örgütsel kaynağın bireysel özelliklerinin, kaynağın rakipler tarafından taklit

edilebilme kolaylığı veya göreli kıtlığından çok daha az önemli olduğu

belirtilmektedir. Yani örgütler, kaynaklar benzersiz, taklidi güç ve müşteriler için

değerli olduğu sürece çok farklı örgütsel yetkinlikler temelinde rekabet edebilir.

Lado ve Wilson (1994) bu bağlamda sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün potansiyel

kaynaklarından biri olarak ücretlendirmeye özellikle dikkati çekmişlerdir. Böylece,

insan kaynağı yönetimi örgütsel hedeflerin elde edilmeye çalışılmasının gerekli bir

parçası haline gelerek stratejik görünüm alır.

Öte yandan Boxall ve Purcell (2000: 186), stratejik insan kaynağı yönetimi

kuramı oluşturmada ortaya çıkan üç temel güçlüğü sıralamışlardır. Birinci güçlük,

örgütlerin içindeki insan kaynağı stratejilerinin aynı tarzda olmamasıdır. Örgütler

ender olarak bütün çalışan grupları için aynı yönetim biçimini benimserler. İçsel

emek piyasaları yalnızca yönetici personel ve yönetici olmayan personel biçiminde

değil, birçok kısımlara ayrılmıştır. İkinci olarak, örgütler genelde tek bir iş biriminden

oluşmazlar. Stratejik insan kaynağı kuramı geliştirmenin en kolay yolu şirketin belirli

bir endüstri sektöründe faaliyet gösteren tek bir iş birimi olduğunu varsaymaktır.

Bununla birlikte şirketler, bazıları birbiriyle ilgili diğerleri de ilgili olmayan çeşitliliğe

sahip çok birimli (multidivisional) ve çok ürünlü birimlere sahip olabilirler ve bu

durum, şirketin bütünü için insan kaynağı stratejisi oluşturulmasında güçlük yaratır.

107

Üçüncü güçlük sınırlar ötesinde rekabet eden küresel firmaların kendi çalışma

uygulamalarını yerel koşullara nasıl uyduracakları sorunundan ortaya çıkar.

Sonuç olarak, insan kaynağı stratejisinin iş stratejisiyle nasıl bağlanması

gerektiği; stratejik insan kaynağı literatüründe evrensel olarak kabul edilebilir en iyi

insan kaynağı sisteminin varolup olmadığı; insan kaynağı yönetiminin stratejik

etkisinin örgüt stratejisi ile insan kaynağı sistemi arasındaki uygunluk koşuluna bağlı

olup olmadığı tartışmaları ortaya çıkmıştır (Becker ve Huselid, 1998: 58; Gerhart,

2000: 157; Boxall ve Purcell, 2003: 47). Bir başka deyişle, strateji tartışmasının

temelinde ‘en iyi uyum’ ve ‘en iyi uygulama’ yatar (Purcell, 1999: 31). ‘En iyi uyum’

ya da ‘koşul-bağımlılık’ yaklaşımı insan kaynağı stratejisinin örgütün özgül örgütsel

ve daha geniş çevresel ortamına uygun biçimde bütünleştirildiği zaman daha etkili

olacağını öne sürer. ‘En iyi uygulama’ ya da ‘evrenselci’ bakış açısı ise eğer bütün

örgütler insan kaynağı uygulamalarında en iyi uygulamayı tanımlayıp benimserlerse

daha iyi durumda olacaklarını belirtir (Boxall ve Purcell, 2003).

Yukarıdaki açıklamalardan sonra ücret stratejisi üzerinde önemli yansımaları

olduğu için ‘koşulbağımlılık’ ve ‘evrenselci’ yaklaşımların temel noktaları

özetlenecektir.

2.1.1. Ücretlendirme ve Koşulbağımlılık Yaklaşımı

Koşulbağımlılık (contingency) yaklaşımında bütün örgütler için çok etkili tek

bir örgütsel yapı olmadığı iddia edilir (Donaldson, 1999: 51). Strateji, büyüklük,

teknoloji, çevresel belirsizlik gibi belirli faktörlere göre değişen koşullar altında

108

örgütsel yapılarda farklılıklar görülür. Koşulların gereksinimlerine daha iyi uyan

yapılara sahip örgütler, uymayanlara göre daha etkin olacaktır (Pfeffer 1997: 158).

Bir başka deyişle, etkin olmak için örgütlerin yapılarını, örgütün strateji, büyüklük,

teknoloji, görev belirsizliği (task uncertainty) gibi koşulbağımlılık faktörlerine ve

böylece çevreye uyumlaştırmaları gerekmektedir (Donaldson, 1999: 51).

Koşulbağımlılık yaklaşımının temel ilkesi uygunluktur (fit) ve bir sistemin iki ya da

daha fazla öğesi arasında uyumun eksikliği söz konusu sistemin genel etkinliğini

azaltır (Gomez-Mejia ve Balkin, 1992: 115). Bu yaklaşıma uygunluk üzerine yaptığı

vurgu nedeniyle en iyi uygunluk (best fit) adı da verilir. Örgütsel strateji ile örgütün

insan kaynağı uygulamaları ve politikaları dizisi arasındaki uygunluğun örgütsel

performansı üzerinde etkisi olduğu varsayılır. Dolayısıyla, insan kaynağının stratejik

doğasının iki temel öğesi vardır: Birincisi, insan kaynağı ve iş stratejisi arasındaki

uygunluk (fit), ikincisi ise, insan kaynağının etkisinin incelenmesidir (Delery ve Show,

2001: 167). Bu etkiler örgütün insan kaynağı uygulamaları dizisinin örgütün genel

stratejilerine uyma derecesini ifade eden dışsal uygunluk ile insan kaynağı

uygulamaları arasındaki uyumun derecesi olan içsel uygunluk olarak sınıflandırılır.

İçsel uygunluk (internal fit ya da horizontal fit), örgüt performasını etkilemede en iyi

uygulamalar dizisi olup olmadığını; dışsal uygunluk (external fit ya da vertical fit) ise,

performansın insan kaynağı uygulamaları ile örgüt stratejisi arasındaki ilişkiye bağlı

olup olmadığını sorgular. ‘En iyi uyum’ modellerinin çoğu dışsal uyumla ilgilidir.

Koşulbağımlılık yaklaşımını benimseyen araştırmacılar (Lengnick-Hall ve

Lengnick-Hall, 1988; Schuler ve Jackson, 1987) strateji-performans bağlantısının

yalnızca yüksek dışşal uygunluk (external fit) koşulları altında uygulanabilirliğinin

109

altında yatan varsayımları öne sürerler. Yani, örgüt performansı üzerinde pozitif

etkiye sahip olması için insan kaynağı uygulamalarının örgütün iş stratejisiyle

ilişkilendirilmeleri gerektiği öne sürülür (Bamberger ve Meshoulam, 2000: 175).

Uygunluk (fit) üzerine en temel çalışmalardan biri olan Baird ve

Mashoulam’un (1988: 116-7) çalışmasında dışsal uygunluk, insan kaynağı

yönetiminin, örgütün gelişme aşamasına uygunluğu olarak tanımlanmıştır. Yeni

kurulan firmalar daha esnek insan kaynağı uygulamalarına sahipken, firma

olgunlaşıp çalışanların sayısı artıkça insan kaynağı uygulamaları daha kurumsal ve

resmi hale gelir. Bununla beraber, en yaygın kabul gören iyi uygunluk modeli

firmanın gelişme aşaması yerine, firmanın rekabetçi stratejisiyle tanımlanır.

Rekabetçi piyasa yapıları üzerine odaklanan Schuler ve Jackson’un (1987) çok etkili

olmuş çalışmalarında, insan kaynağı uygulamalarının Porter’de (1985) tanımlanan

çeşitli genel stratejilerin davranışsal sonuçlarını güçlendirici biçimde tasarlanması

gerektiği tartışılmaktadır. Böylelikle, insan kaynağı uygulamaları firmanın önceden

belirlenmiş maliyet liderliği, farklılaştırma ya da odak yönelimli rekabet stratejisini

karşılıklı olarak desteklediği zaman örgüt performansının artacağı öne sürülmektedir

(Boxall ve Purcell, 2000:187; Kessler, 2001: 217).

İnsan kaynağı uygulamalarının rekabet stratejisiyle biçimlendirilmesi

gerektiği düşüncesine, Boxall ve Purcell (2000:187; 2003: 54-5) tarafından bazı

önemli eleştiriler yapılmıştır. Eleştirilerden birincisi, bu modellerin çalışanların

çıkarlarını ihmal etmesidir. Ek olarak, söz konusu modellerin, çalışanların çıkarlarının

firmanınkiyle ya da yürürlükte olan toplumsal normlar ve yasal gereklilikler ile

uyumunu sağlamada başarısız olduğudur. İkinci olarak, bu modeller rekabetçi

110

stratejiyi tanımlamada basit olmakla eleştirilmiştir. Örneğin Miller (1992), rekabetçi

stratejinin çoğu kez çok boyutlu ve endüstriler arasında önemli değişimlere tabi

olduğunu belirtmiştir. Üçüncü olarak, model değişimlere yeterli ölçüde dikkat

etmemektedir. İnsan kaynağı stratejisi firmanın içinde bulunduğu mevcut koşullar

yanında müşterilerin beklentilerine, teknolojideki değişikliklere, ve işin gerektirdiği

diğer değişikliklere uyum sağlamak için gerekli becerilerin geliştirilmesine yardımcı

olmalıdır.

Bu eleştiriler aynı zamanda ‘dışsal uyum’ ve ‘içsel uyum’ ayrımını daha açık

ve anlaşılır hale getirmede de yararlıdır. Özellikle, son yıllarda MacDuffie (1995) gibi

akademisyenler insan kaynağı stratejistlerinin insan kaynağı uygulamaları demetini

amaçlamaları gerektiğini savunmaktadır. Ek olarak, Delery de (1998: 294)

uygulayıcıların bir yandan takım çalışmasına vurgu diğer yandan güçlü bireysel

özendiriciler gibi birbirlerine karşı çalışan bileşimlerden sakınmaları gerektiğini

önermektedir.

İnsan kaynağı yönetiminde önde gelen yaklaşımlardan olan koşulbağımlılık

yaklaşımı ücretlendirme üzerine çalışmalarda daha etkili olmaktadır (Gerhart et al.,

1996: 155). Koşulbağımlılık kuramı ve onun özellikle ücretlendirme ile ilişkisi ilk önce

Balkin ve Gomez-Mejia (1987) tarafından tanımlanmıştır. Ücret ile firma stratejisi

arasındaki uygunluk üzerine Balkin ve Gomez-Mejia’nın çalışmasında yüksek

teknolojili ve yüksek teknolojili olmayan firmalar karşılaştırılarak ücret sistemlerinin

etkinliğinin firmanın büyüklüğü, ürün yaşam dönemindeki aşama ve teknoloji gibi

stratejik özelliklere bağlı olduğu bulunmuştur. Ürün yaşam döneminin büyüme

aşamasında toplam ücretin bir oranı olarak özendirici ücretin daha fazla etkili

111

olduğu bulunmuştur. Bu etki özellikle bu aşamadaki yüksek teknolojili firmaları için

daha büyüktür. Balkin ve Gomez-Meija (1990) izleyen çalışmalarında ücret planı

tasarlanmasında firma ve iş birimi stratejilerinin etkilerini inceleyerek, bu

stratejilerin ücret planı tasarımının önemli belirleyicileri olduğunu belirtmişlerdir.

Örneğin büyüme stratejisi izleyen firmalar, özendirici ücrete daha çok önem

vermektedirler. Öte yandan, Rajogopalan (1997) stratejik yönelimin ücretlendirme

uygulamaları üzerinde önemli etkisi olduğunu vurgulamış ve ödül sistemlerinin

tasarlanması ile ücret uygulamalarının stratejiye uygunluğunun sağlanmasında

yönetim takdirinin önemine işaret etmiştir. Aynı şekilde, Boyd ve Salamin’in (2001)

çalışmalarında da yönetimin, ücret planının tasarlanmasında ve stratejik

yönelimdeki etkisi vurgulanmıştır. Bununla birlikte, Kessler (2001: 218)

koşulbağımlılık yaklaşımının firmanın iş (rekabetçi) stratejisiyle ücret uygulamaları

arasındaki uyumun hangi yollarla ve ne dereceye kadar sağlanabileceğini ve bunun

örgütsel performansa olumlu katkısının olup olamayacağını sorgulamıştır.

Özet olarak, ‘koşulbağımlılık’ yaklaşımı insan kaynağı stratejisinin firmanın

özgül koşullarına uygun tasarlandığında daha etkili olacağını ve ücretlendirme

stratejisinin firmanın rekabetçi stratejisiyle uyum içinde olması gerektiğini öne

sürer.

2.1.2. Ücretlendirme ve Evrenselci Yaklaşım

Ücretin stratejik görülmesiyle ilgili olarak burada ele alınacak ikinci yaklaşım

evrenselci (universalistic) yaklaşımdır. Ücretlendirme üzerine evrensel yaklaşım

112

içinde çok farklı değerlendirmeler vardır (Kessler, 2001: 210). Bu bakış açısını

benimseyen araştırmacılara göre (Pfeffer, 1998; Osterman, 1994; Huselid, 1995)

belirli insan kaynağı uygulamaları dizisi her zaman üstün sonuçlar verecektir

(Richardson ve Thompson, 1999: 10). Bir başka deyişle, evrenselci yaklaşım

örgütlerin koşullar ve çevre ne olursa olsun stratejik hedeflere bakılmaksızın

finansal performans üzerine katkısı olan ‘en iyi uygulama’yı (best practice)

benimsemeleri gerektiğini ileri sürer (Ferris et al., 1999: 390). Kısacası, bütün

örgütler eğer yalnızca ‘en iyi uygulama’yı tanımlar ve uygularlarsa performans

artışları göreceklerdir (Boxall ve Purcell, 2000: 189). En iyi uygulama ya da diğer

adıyla ‘yüksek bağlılık/yüksek performans’ (high commitment/high involvement

/high performance) sistemlerine ilgi ilk önce ABD’de ortaya çıkmış, daha sonra da

başta Büyük Britanya olmak üzere diğer ülkelere yayılmıştır.

En iyi uygulamanın en çok kabul gören öğeleri Pfeffer (1998: 96) tarafından

yedi noktada toplanmıştır. Bunlar iş güvenliği, işe almada seçicilik, kendini yöneten

takımlar ya da takım çalışması, örgütsel performansa bağlı yüksek ücret, yoğun

eğitim, statü farklılıklarının azaltılması ve bilgi paylaşma olarak sıralanabilir. Bununla

beraber, konu üzerine diğer çalışmalarda hangi insan kaynağı uygulamalarının

birarada en iyi uygulamayı oluşturduğu konusunda tam bir görüş birliği yoktur.

Örneğin, insan kaynağı uygulamaları ile firma finansal performans arasındaki ilişkiyi

inceleyen ve bu alanda en çok gönderme yapılan çalışmada Huselid (1995: 644)

örgüt içinden terfi, bilgi paylaşımı, ortalama yıllık eğitim saati, özendirici ücret,

katılma uygulamaları, resmi şikayet sürecine erişim, işe almada seçicilik, çalışan

tutum anketleri, resmi iş analizi, liyakat temelli performans değerlendirme

113

uygulamalarını saymıştır. Katılım, özendirici ücret gibi birçok insan kaynağı

uygulaması bağlılık stratejisiyle ilişkilidir ve Huselid’in ‘yüksek performans çalışma

uygulamaları’ olarak adlandırdığı bu uygulamalar evrenselci bakış açısına sahip

araştırmacılar tarafından örgütlerin büyüklüğüne, faaliyet gösterdikleri endüstriye,

ya da iş stratejisine bağlı olmaksızın bütün örgütlerce kabul edilmesi gereken

uygulamalar olarak görülmektedir (Bamberger ve Meshoulam, 2000: 174). Ek

olarak, en iyi uygulamalar dizisi, çalışanların sesi ve işin örgütlenmesi üzerine daha

az görüş birliği vardır.

Boxall ve Purcell (2003: 63-64), en iyi uygulamalar dizisinde hangi amaçlara

hizmet edileceği konusunda açıklık olmadığını öne sürerek eğer en iyi uygulamalar

dizisi bir şirketin yaşayabilirliği amacına hizmet ediyorsa o zaman bütün şirketler bu

uygulamaları kabul etmeleri gerektiğini, ancak en iyi uygulama sürdürülebilir

rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik ise o zaman yalnızca sınırlı sayıda şirketin bunu

başarabileceğini öne sürmektedirler. En iyi uygulamalar ancak firmalar bu

uygulamaları yapabilecek finansal kaynaklara sahip olduğu ve onlardan

yararlanabildiği durumlarda yaygınlaşır. Ek olarak, Boxall ve Purcell, en iyi uygulama

dizisinin kimin çıkarına hizmet edeceği sorusunu ortaya atarak, en iyi uygulamanın

hem hisse sahipleri, hem de çalışanların çıkarlarına mı ya da yalnızca işverenin

çıkarlarına mı hizmet edeceğinin sorgulanması gereğine işaret etmektedirler. Boxall

ve Purcell ayrıca, işlevini yerine getiremeyen ya da yasadışı uygulamaların

benimsenmemesi gerektiği üzerine daha fazla görüşbirliği varken, nelerin en iyi

uygulama olacağı konusunun açık olmadığını ve en iyi uygulama tanımlarının

genelde endüstriyel psikolojinin dört temel alanı olan işe alım, eğitim,

114

değerlendirme ve ücret konularıyla ilişkili olduğunu ama iş örgütlenmesinin toplu

sorunları ve çalışanların sesi konularında sessiz kaldığını belirtmişlerdir.

Strateji ile insan kaynağı yönetimi arasındaki bağ kurma çabası yüksek

performans çalışma sistemleri literatüründe açık olarak görülür. Özellikle Huselid’in

(1995) çalışması bunun en iyi örneklerindendir. MacDuffie (1995) otomotiv

sektöründe uluslararası veri kullanarak yaptığı çalışmada performansa dayalı ücretin

diğer insan kaynağı uygulamalarıyla birlikte örgüt performansını etkilediğini

bulmuştur. Genel olarak ABD’de yapılan çalışmalarda yüksek bağlılık sistemlerinin

şirketlerin kalite ve hizmette rekabet ettiği ve ileri teknoloji uygulayan ya da

profesyonel hizmetler gibi üstün becerilere sahip çalışanların olduğu sektörlerde

daha yaygın olduğu görülmüştür (Boxall ve Purcell, 2000: 191).

Ek olarak, iyi insan kaynağı yönetiminin büyük ölçüde uygulanabilir belirli

ilkeleri ve süreçleri vardır. Fakat firmaların performans hedeflerine ulaşmada

benimseyeceği yöntemler kaçınılmaz olarak toplumsal, sektörel ve örgütsel

faktörlerden etkilenir. Yüksek ücret, eğitim ve işgüvenliği gibi çalışanlara daha

arzulanabilir gelen çeşitli uygulamalar bütün sektörlerde veya bir tek şirketteki

bütün işgücü çeşitleri için maliyet açısından uygun değildir (Boxall ve Purcell, 2000:

193).

Yüksek performans ve yüksek bağlılık yaklaşımları, ücreti ve diğer insan

kaynağı uygulamalarını çalışan davranışı ve tutumlarına bağlarlar. Wood (1999:

372), yüksek performans yaklaşımının son formülleştirmelerinin davranış ve

tutumsal yeniden yapılanma üzerine özel bir vurgu yaptığını belirterek belirli insan

kaynağı uygulamalarının davranış üzerinde doğrudan etkide bulunduğunu öne sürer.

115

Wood (1999) bu bağlamda, istenen davranışları teşvik için güçlü bir teknik olarak,

ücretin performansa bağlı biçimlerine önem veren Becker ve Huselid’in (1998)

yüksek performans yönetimine ilişkin çalışmasına dikkat çeker.

Yüksek bağlılık/performans yaklaşımı ücretin çalışan davranışlarını etkileme

yeteneğine ve özellikle onun örgütsel bağlılık yaratmadaki potansiyeline daha büyük

ağırlık vermektedir. Wood’un (1999: 372) belirttiği gibi, yüksek bağlılık uygulamaları

bazen IBM, HP gibi şirketlerle ilişkilendirilir ya da Taylorist yöntemlere bir alternatif

olarak tanımlanır ve dolayısıyla açık olarak kontrol düşüncesiyle biçimlenir. Bu

bağlamda, yüksek bağlılık/performans yaklaşımı hangi tip ücret sistemleri ve

yapılarının davranışın yeniden yapılanmasına katkıda bulunacağını ve çalışan

bağlılığının hangi derecede ve nasıl teşvik edileceğini, örgütsel performansı nasıl

etkilediğini sorgular (Kessler, 2001: 211).

Yüksek bağlılık uygulamaları üzerine çalışmalarda, ücret uygulamalarının en

iyi uygulamalar içinde yeralması üzerine farklı yaklaşımlar vardır. İlki, performansa

dayalı ücretin bireysel ve toplu biçimlerinin bileşimi ve varlığıyla ilgilidir. Birçok

araştırmacı için (Roche, 1999; MacDuffie, 1995; Wood, 1996; Walton, 1985) yüksek

bağlılık ücretlendirmesi, toplu ve bireysel yaklaşımların bir bileşimi olarak görülür.

Bununla beraber, Arthur (1992) ve Pfeffer (1998) bu tip ücretlendirmeyi yalnızca

grup/örgüt temelli ödül olarak görmeye daha eğilimlidirler. İkincisi, araştırmacılar

yüksek bağlılık yaklaşımıyla ilişkilendirdikleri ücret sisteminin biçimi üzerine de farklı

düşüncelere sahiptirler. Bazı araştırmacılar beceri temelli ücret üzerine özel bir

önem verseler de, liyakata dayalı ücret en çok adı anılan plandır. Toplu ücret ise

grup, işletme ve/veya şirket düzeylerinde tanımlanır. Üçüncüsü, bazı araştırmacılar

116

ücret yapıları ve ücret düzeyleri üzerine dikkati çeker. Örneğin, Arthur ve Pfeffer’in

yüksek bağlılık paketi yüksek ücret düzeylerini de içermektedir (Kessler 2001: 212).

Genel olarak, Wood (1996) dışında en iyi uygulamalar dizisini benimseyen

yazarlar belirli ücret uygulamalarının yüksek performans modeliyle ilişkisi üzerine

ayrıntılı analiz yapmamışlardır. Bu bağlamda, Walton (1985: 82) hangi ücret

yaklaşımının gerçekte bağlılık modeline uygun olduğunun açık olmadığını kabul eder

ve örneğin, niçin beceri temelli ücretin iş ya da meslek yerine örgüte bağlılığı teşvik

ettiği üzerine açıklama yapmaz. Bu görüş, Wood (1996: 54) tarafından da

benimsenmektedir. Wood yüksek bağlılık modelinde uygun ücret sistemi hakkında

bir oydaşma olmadığını belirtir. Wood’a (1996: 54) göre, yüksek bağlılık modeli

takım çalışması, işlevsel esneklik (functional flexibity), ve çalışanların kararların

alınmasına dahil edilmesi (employee involvement) gibi belirli uygulamalarla

ilişkilendirilirken uygun ücret sistemi hakkında oydaşma yoktur.

Benzer ücret yaklaşımlarının birbirinden belirgin bir biçimde farklı şirket ve

insan kaynağı felsefelerinin, yönetim biçimleri ve koşullarıyla uyumlu olabileceği

gerçeği, yüksek bağlılık ücret sistemlerini neyin oluşturacağı konusunda belirsizliğin

bir diğer kaynağıdır (Kessler, 2001: 212). Lawler et al. (1992: 20), bireysel

performasa dayalı ücret planlarının özellikle çalışan katılımını destekleyici olmadığı,

takım çalışmasını engelleyebildiği ve şirketin bütün olarak başarısıyla bireyi

bağlamadığını belirtmişlerdir. Buna karşılık, grup ve örgütsel düzeylerdeki

performansa göre ücret planları büyük ölçüde yüksek bağlılık sistemleriyle

ilişkilendirilir. Çıktı temelli bireysel özendirici planlar ise yüksek bağlılık yönetimini

savunanlarca Taylorist kontrol yöntemleriyle ilişkilendirilir. Lawler (1986: 84),

117

Taylorist çalışma ödüllendirici olmadığı için insanları güdülemenin tek yolunun

parasal ödüller olduğunu belirtmektedir. Dolayısıyla, parçabaşı ücret bağlılık ve

katılım modeliyle çatışmaktadır (Wood 1996: 56-57).

‘En iyi uygulama’ ve ‘en iyi uyum’ modellerinin ne düzeyde uygulandığına

dair yapılan araştırmalar, özellikle ‘evrenselci’ yaklaşımın uygulanma güçlüğü

üzerine argümanlar sağlamaktadır (bkz. Boxall ve Purcell, 2003: 64-7). Çalışma

ilişkilerinde ulusal özellikler hala önemli yer tutmaktadır. İş yasaları, özellikle

sendikal örgütlenme konusundaki düzenlemeler, yönetişim yapılarındaki ve

kültürlerdeki farklılıklar, belirli insan kaynağı uygulamalarının niçin her ülkede

uygulanamayacağına üzerine fikir vermektedir. Ek olarak, sektörel ve örgütsel

bağlam da insan kaynağı uygulamalarının benimsenme olasılığını belirlemektedir.

Örneğin, yüksek bağlılık sistemlerinin genelde kalitenin ve karmaşık imalat

süreçlerinin (ya da yüksek nitelikli etkileşimin gerektiği profesyonel hizmetlerde

olduğu gibi) önemli faktörler olduğu sektörlerde daha yaygın olduğu görülmektedir.

Son olarak, iş analizi, işe alım gibi bazı süreçlerdeki belirli uygulamaların hemen her

durumda uygulanmasının akıllıca olduğu ve birinci bölümde çalışma ilişkisi üzerine

yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı gibi örgütün ve çalışanlarının, farklı çıkarlara

rağmen, ortak paydada buluşmalarını sağlayacak uygulama ve yapıların

bulunduğunu burada belirtmek gerekir. Kısacası, her iki bakış açısı da örgütsel

etkililik için önemlidir. Yönetimin her durumda izlemesi gereken yönetim ve insan

kaynağı ilkeleri vardır, fakat aynı zamanda örgütün içinde bulunduğu toplumsal,

sektörel ve örgütsel koşullara uygun yönetim uygulamalarını benimsemek insan

kaynağı uygulamalarının başarısı bakımından gereklidir (Boxall ve Purcell, 2003: 69).

118

2.1.3. Firmanın Kaynak Temelli Görüşü

Stratejik insan kaynağı yönetimi çalışmalarında gönümüzde en çok kullanılan

kuramsal çerçeve firmanın kaynak temelli görüşüdür (resource-based view of the

firm). Firmanın içsel kaynaklarına yaptığı vurgu nedeniyle, firmanın kaynak temelli

görüşüne stratejik insan kaynağı literatüründe çok ilgi gösterilmektedir (McMahan

et al., 1999: 109). Firmanın kaynak temelli görüşünün ortaya çıkışı büyük ölçüde

iktisatçı Penrose’un (1959) çalışmasına dayanmakla birlikle, bu yaklaşım Wernerfelt

(1984), Prahalad ve Hammel (1990) ve Barney’in (1991) çalışmalarında

geliştirilmiştir. Bu yaklaşıma göre, bir firma tarafından kontrol edilen ve sahip

olunan tüm girdi faktörlerini de içeren firmanın kaynakları, onun ekonomik

konumunu düzeltecek stratejiler geliştirmesini olanaklı kılar (Gerhart et al., 1996:

146). Barney (1991), bu kaynakları finansal, fiziksel, insan kaynakları ve örgütsel

kaynaklar olarak dörde ayırır.

Firmanın kaynak temelli görüşü, firmanın kaynakları (resources) ve yetileri

(capabilities) üzerine iki temel varsayıma dayanır (Barney ve Hesterly, 1999: 127).

Birinci varsayım, firmanın kaynakları ve yetilerinin firmalar arasında önemli ölçüde

değişebilirliğidir (firmanın heterojenliği –heterogeneity- varsayımı). İkinci varsayım

ise, bu farklılıkların istikrarlı olduğudur (kaynak hareketsizliği –resource immobility-

varsayımı). Bu varsayımlar, bir endüstrideki firmaların temelde aynı olduğu ve

farklılıklar ortaya çıktığında belirli kaynaklara sahip olmayan firmaların eksikliklerini

duydukları kaynakları çabucak elde etmesi veya geliştirmesiyle bu farklılıkların

ortadan kalkacağını öne süren neoklasik iktisadın varsayımlarından farklıdır. Kaynak

119

temelli yaklaşımda, firmalar gereksinim duydukları girdilerin (kaynakların) bazılarını

piyasadan sağlarlar; ancak çeşitli üretken yetiler firmanın içinde geliştirilebilir ve

böylece üretim faktörleri firmanın özgül koşullarına göre biçimlenerek, diğer

firmalar tarafından taklit edilmesi güç, ayırt edici özellikler haline gelirler (Boxall ve

Purcell, 2000: 193). Kaynak temelli yaklaşımda, kaynaklar zaman içinde heterojen

olmayan biçimde dağıtılabilir ve heterojenlik sürebilir. Ancak bu, bütün firmaların

kaynakları anlamında heterojen oldukları veya bütün farklılıkların zaman içinde

süreceği anlamına gelmemektedir (Barney ve Hesterly, 1999: 127). Kaynak temelli

yaklaşım firmaları çok farklı kaynak ve yetiler demetine sahip olarak görür. Firmalar

farklı deneyimlere, farklı yapılara, becerilere ve farklı örgüt kültürlerine sahiptir.

Bütün bu kaynaklar ve yetiler bir firmanın fonksiyonel faaliyetlerini ne derece etkili

olarak yerine getirdiğini belirler (Collis ve Montgomery, 1995: 119).

Barney (1991: 105-112) bir firmanın kaynak ve yetilerinin üstün

performansın kaynağı olabilmesi için bir firmanın çevresel fırsatlardan yararlanma

ve/veya tehditlerin etkisini yok etme olanağını sağlama anlamında değerli, mevcut

ve gelecekteki rakipler arasında nadir, taklit etmesi güç, ve yakın stratejik ikamesinin

olmaması gerektiğini öne sürer. İlk iki ölçüt, kaynakların değerli ve kıt olması firma

için rekabet üstünlüğü yaratırken, kaynakların tam olarak taklit ve ikame

edilememesi, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü sağlar (Gerhart et al., 1996: 146).

Taklit edilebilirlik (imitability) firmanın kaynak temelli görüşünün önemli bir

öğesidir. Eğer rakipler bir firmanın sahip olduğu kaynakları ele geçirir, geliştirir veya

ikame ederlerse ve bunları bu kaynağa sahip olan firmanın maliyetine yakın

maliyetle yaparlarsa, o zaman bu kaynaklar rekabet üstünlüğü sağlamaz. Barney

120

(1991: 107-111) taklit etmedeki güçlüğün nedenlerini üç kategoriye ayırmıştır:

tarihin rolü, nedensel belirsizliğin (casual ambiguity) rolü ve toplumsal olarak

karmaşık kaynaklar ve yetilerin rolü. Kaynak temelli yaklaşım ‘benzersiz tarihsel

koşullar’ (Barney, 1991: 107), ‘ilk olarak harekete geçmenin üstünlükleri’

(Wernerfelt, 1984: 173) ya da ‘yörünge bağımlılık’ (path dependency) (Collis ve

Montgomery, 1995: 121) olarak adlandırıldığı gibi tarihe duyarlıdır (Boxall ve Purcell,

2000: 194). Firmanın bazı kaynakları taklit edilemez çünkü onların elde edilmeleri

firmanın geçmişinde kendini tekrarlaması gerekmeyen, benzersiz bir dizi olayların

yarattığı fırsatların değerlendirilmesinin sonucudur. Rakipler bu kaynakları hemen

satın alamazlar; hızlandırmaları güç olan süreçte zamanla elde etmek zorundadırlar

(Collis ve Montgomery, 1995: 122).

Firmalar büyüdükçe, kaçınılmaz olarak takım çalışmasının çeşitli biçimleriyle

ve karmaşık eşgüdüm sağlama sistemlerinine sahip olurlar. Karmaşık takım

çalışması, örgüt kültürü, tedarikçilerle ve müşterilerle ilişkileri, rakipleri tarafından

taklit edilmeye karşı doğal bir engel sağlar. Bu, ilaç sektöründe olduğu gibi

araştırma-geliştirme faaliyetlerinde, reklamcılık gibi alanlarda, firmaların rakip

firmanın elemanlarını işe alırken neden bütün bir ekibi işe aldıklarını açıklar (Boxall

ve Purcell, 2000: 194).

Rakip firmalar, belirli bir firmanın üstün performasına firmanın hangi

kaynakların ve yetilerin neden olduğunu kesin olarak bilmediklerinde taklit etmek

güçleşir ve maliyet artar (Barney ve Hesterly, 1999: 128). Nedensel olarak belirsiz

(casual ambiguity) olarak adlandırılan kaynaklar çoğu kez örgütsel yetilerdir ve

121

karmaşık toplumsal ilişkiler ağı içerisinde oluşurlar; hatta birtakım bireylere bağlı

olabilirler (Collis ve Montgomery, 1995: 122).

Bütün bunların bir sonucu olarak, firmanın kaynak temelli görüşünü

savunanlar, firmaların kendilerine özgü, özel durumlarının (idiosyncrasies)

sürdürülebilir rekabetçi üstünlük için olanaklar yarattığını iddia ederler (Boxall ve

Purcell, 2000: 195). Stratejik insan kaynağı kuramcıları da insan kaynağı politika ve

uygulamalarının firmaların bu özel durumlarına nasıl katkıda bulunacağını

sorgulamışlardır. Cappelli ve Singh (1992: 170), çoğu stratejik insan kaynağı

modellerinin çalışanlardan belirli bir dizi davranış ve tutum talep ettiği ve

çalışanların da belirli insan kaynağı politikalarına, belirli bir yanıtlar dizisi

geliştirdiğini varsayan uygunluğa dayandığını ifade etmişlerdir. Wright et al. (1994:

318) ise, bir firmanın insan kaynağı havuzu sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün bir

kaynağı olabilirken, insan kaynağı uygulamalarının taklit edilemez, ikame edilemez

olmasının gerçekte olanaksız olduğunu ifade etmişlerdir. İnsan kaynağı

uygulamalarının oynayacağı rol insan kaynağı havuzu oluşturmak ve üstünlük

oluşturacak insan davranışının çeşitlerini teşvik etmektir. Diğer firmalar

uygulamaları taklit edebilirler ancak, üretken davranış sergileyen yüksek becerilere

sahip, yetenekli ve güdülenmiş çalışanlara sahip değillerse firmanın üstünlüğünü yok

edemeyeceklerdir (1994: 319). Eğer rekabet üstünlüğü olan firma bu üstünlüğünü

sürdürmek istiyorsa yüksek katkısı olan çalışanlarını elinde tutmak durumundadır.

Bununla birlikte, Müller (1996: 774) üst düzey yönetici konumundakilerin

kamuoyunca yüksek düzeydeki görünürlükleri nedeniyle üstünlük kaynağı

olamayacağını belirtir.

122

Öte yandan, Lado ve Wilson (1994: 716-719), Wright et al.’in (1994; 2001)

tersine bir firmanın insan kaynağı uygulamalarının sürdürülebilir rekabet

üstünlüğünün bir kaynağını sağlayabileceğini belirtmişlerdir. Buna göre, insan

kaynağı sistemlerinin, bireysel uygulamaların tersine, firma yetkinliklerini artıracağı

ve böylece firmaların taklit edilemez olma anlamında benzersiz, nedensel olarak

belirsiz (casually ambiguous) ve birlikte çalışan (synergistic) olabileceği öne

sürülmüştür. Böylece, Wright et al. (1994) bireysel uygulamaların taklit

edilebilirliğini tartışırken, Lado ve Wilson insan kaynağı sistemini, uygulamalar dizisi

arasındaki bütün karşılıklı bağımlılıklar ve tamamlayıcılıklarla taklit etmenin olanaklı

olmadığını belirtirler (Wright et al., 2001: 704).

Özet olarak, kaynak temelli görüş insan kaynağının rekabetçi üstünlüğünün

(competitive advantage) kaynağı olabileceğini vurgular. Tek tek insan kaynağı

uygulamaları değil ama onların özel bileşimi ve nasıl etkili insan kaynağı stratejisinin

yaratılabileceği bilgisi rekabetçi üstünlük için önemlidir. Neyin gerçekten değerli

olduğunu ve taklit edilmesini engelleyerek onu koruma kaynak temelli görüşün

temelinde yatar. Firmanın kaynak temelli görüşü, firmanın güçlü ve zayıf yönlerinin

analizine ve firmaların değerli kaynakları nasıl geliştirebileceği ve onları taklitten

nasıl koruyabileceği üzerine odaklanır. Kaynakların ancak firma için bir biçimde

hissedar (çalışanlar, devlet ve kamuoyu dahil) desteği sağladığı zaman değerli

olduğu burada özellikle belirtilmelidir. Ek olarak, firmanın sahip olduğu özel

teknolojiler ve sistemler ile çalışanlarının etkileşimini biçimlendirmede yönetim

önem kazanır. Bu nedenle, yetenekli çalışanların nasıl örgüte çekileceği,

123

güdüleneceği, görevlendirileceği ve geliştirileceği de önemlidir (Boxall ve Purcell,

2003).

2.2. ÜCRETLE İLGİLİ ÖRGÜTSEL KURAMLAR

2.2.1. Vekâlet Kuramı

Vekâlet ya da eyleyen kuramı (agency) bir işi veren asıl (ya da eyleten -

principal) ile, işi yerine getireceği varsayılan vekil (ya da eyleyen -agent) arasındaki

en uygun sözleşme biçimine karar vermeyle ilgilidir (Bartol ve Durham, 2000: 8).

Kuram genellikle, hissedar-sahipler (principals) ve yöneticiler (agents) arasındaki

ilişkiye uygulanmakla beraber, yöneticiler (principals) ve çalışanlar (agents)

arasındaki ilişkilere de uygulanabilir (Bartol ve Locke, 2000: 119). Vekâlet sorunu

çalışanların (agents), işverenin (principal) çıkarları yerine, kendi çıkarlarına hizmet

etme riskini içine alır. Vekâlet kuramı işverenlerin çıkarlarının korunmasını sağlamak

için çalışanların (agents) kendi çıkarlarına hizmet etme davranışını kontrol etmenin

yolları üzerine odaklanır (Hatch, 1997: 335).

İşlem maliyeti kuramı gibi, vekâlet kuramı da insanların sınırlı ussal

(boundedly rational), bencil ve fırsatçılığa eğilimli olduğunu varsayar. Bu iki kuram

sözleşmede bilgi bakışımsızlığı (information asymmetry) sorunlarına ve ekonomik

işlemlerin yönetişiminde harekete geçirici güç olarak etkinlik üzerine vurgularıyla da

benzerdir (Barney ve Hesterly, 1999: 118). Bununla beraber, vekâlet kuramı vekiller

ve asılların risk tutumları üzerine verdiği önem bakımından işlem maliyeti

124

kuramından ayrılır (Eisenhardt, 1989: 64). Vekâlet kuramı insanların temel olarak

finansal kazançla güdüleneceğini varsayması ve işveren/sahip odaklı olması

nedeniyle eleştirilmiştir (Barney ve Hesterly, 1999: 123). Bununla birlikte,

performansa dayalı ücret üzerine en çok kullanılan kuramsal yaklaşımlardan biri

olduğu için önemlidir.

Kuram, vekâlet durumlarıyla ilişkili olan iki temel sorunu çözme üzerine

odaklanır. Vekâlet ilişkisi, işlemdeki bir tarafın (principal) otoriteyi bir diğerine

(agent) verdiği ve asılın refahı vekilin tercihlerinden etkilendiği zaman ortaya çıkar

(Arrow, 1985). Kuram vekillik ilişkisinde ortaya çıkan iki sorunu çözmekle ilgilidir. İlk

sorun, asıl ve vekilin hedefleri ya da istekleri çeliştiği ve asıl için vekilin gerçekte ne

yaptığını ve uygun biçimde davrandığını doğrulamak güç ya da pahalı olduğu zaman

ortaya çıkar. Buradaki sorun, asılın, vekilin uygun davrandığını doğrulayamamasıdır.

Böyle koşullarda, çalışanlar işverenin çıkarları yerine işten kaytarmak gibi kendi kısa

dönemli çıkarlarına hizmet edecek biçimde iş görebilirler. İkinci sorun olan risk

paylaşma ise, asıl ve vekilin riske karşı tutumları farklı olduğu zaman doğar. Asıl ve

vekil farklı risk tercihlerinden dolayı farklı eylemleri tercih edebilir. Genellikle,

çalışanların (agents) işverenlere (principals) göre daha fazla riskten kaçındığı (risk-

averse) varsayılır. Çünkü çalışanlar kendi istihdamlarını sürdürmede güçlükle

karşılaşabilirken, işverenler genelde kendi yatırımlarını daha kolayca

çeşitlendirebilirler (Bartol ve Locke, 2000: 119; Eisenhardt, 1989: 58).

Vekilin uygun olmayan davranış olasılığını azaltmak için asılın girişimleri

sonucu vekâlet maliyetleri ortaya çıkar. Bununla beraber, vekil ve asıl vekâlet

maliyetlerinde tasarruf yaptıklarında bunun yararlarını paylaşabilirler. Böylece, asıl

125

ve vekil bilgi değişiminin maliyetsiz olduğu durumdakine mümkün olduğu kadar

yakın çıktı üretecek bir izleme ve teşvik yapısı tanımlamada ortak çıkara sahiptirler

(Barney ve Hesterly, 1999: 119).

Arrow (1985) vekâlet sorunlarının ortaya çıkışının iki kaynağını ifade eder:

ahlaki tehlike (moral hazard) ve ters seçim (adverse selection). Ahlaki tehlike

çalışanın işinde önceden üzerinde anlaşılan miktarda çaba göstermeyip kaytarması

durumunu ifade eder. Ters (karşıt) seçim ise çalışanın işe alınırken bilgi, beceri gibi

niteliklerini yanlış sunması durumudur (Eisenhardt, 1989: 61).

Bu potansiyel sorunlar veri alındığında, vekâlet kuramı vekilin çıkarlarını

asılınkileriyle daha yakından uyumlamaya yardım edecek özel bir durumda en etkin

(efficient) sözleşmeyi belirlemeye çalışır (Hatch, 1997: 335). Vekâlet kuramında farklı

çıkarlar sorununa vekillerin kendi çıkarlarını asılların çıkarlarıyla uyumlaştırmak için

yazılan sözleşmelerle çözüm bulunmaya çalışılır. Sözleşmeler önlemleri listeler ve

sözleşmenin koşullarını yerine getirdikleri ve asılın çıkarlarına hizmet edecek

eylemlerde iyi performans gösterdikleri zaman vekillere ödüller vaat eder (Hatch,

1997: 335).

Vekâlet kuramına göre taraflar sözleşme biçimlerini seçmede davranış

yönelimli (behavior-oriented) ve sonuç yönelimli (outcome-oriented) olmak üzere iki

seçeneğe sahiptir. Eisenhardt’a (1989: 60-63) göre, eğer asıl ahlaki tehlike ve ters

seçim nedeniyle davranışı gözleyemediği için bilgi sistemlerine yatırım yaparak

vekilin davranışını daha kolayca gözleyebiliyorsa; çıktı temelli sözleşmede bütün riski

vekile kaydırmak pahalı olması nedeniyle çıktı belirsizliği yüksekse; riski kaydırmanın

maliyeti nedeniyle de vekil riskten kaçınıyorsa; asıl riski kaydırmak yerine kendisi

126

üstlenerek riskten kaçınmıyorsa; vekil büyük olasılıkla asılın istediği gibi

davrandığından asıl ve vekil arasındaki hedef çatışması düşükse; görev vekilin

davranışının önceden kesin olarak belirlenebileceği ve kolayca gözlenip

değerlendirilebileceği bir yapıya sahipse; çıktıyı ölçmek güç ya da ölçmek uzun bir

zamanı gerektiriyorsa ve vekil ve asıl uzun zamandan beri vekâlet ilişkisine sahip,

dolayısıyla da asıl vekili iyi tanıyor ve onun çıktı veya davranışını kolayca

değerlendirebiliyorsa bu durumlarda en etkin sözleşme biçimi davranış temelli

olacaktır. Dolayısıyla, vekilin davranışını düşük maliyetle izlemek mümkün olduğu

zaman, davranış yönelimli sözleşme en etkindir ve bu durumda zamana göre ücret

tercih edilir. Böyle bir izleme düşük maliyetle mümkün değilse, asıl (principal) ya

daha iyi bir bilgi sistemi geliştirmede daha çok para harcamalı, ya da sonuca yönelik

(outcome-oriented) bir sözleşme yapılmalıdır (Bartol ve Locke, 2000: 119).

Bununla birlikte, sonuç yönelimli sözleşmeler riski vekile transferi temsil

ederler. Çünkü hedeflenen sonuçları ulaşmak, vekil uygun davranışları gösterse bile

daha fazla belirsizlik içerir. Bundan dolayı, çalışanlar bu tür sözleşmeleri eklenen

riskin derecesiyle orantılı ödeme olmaksızın kabul etmeye istekli değillerdir

(ikramiyeler, hisse senedi opsiyonları, ve komisyonlar). Böylece, sözleşme olasılıkları

hakkında düşünüldüğünde, asıllar, vekillere risk transferini de içeren sonuçları

ölçmenin maliyetine karşı davranışları ölçmenin maliyetini tartmalıdırlar (Bartol ve

Locke, 2000: 119).

Vekâlet kuramı örgüt içerisinde ne tür bir ücret sistemi uygulanabileceği

üzerine bir çerçeve sağlar. Eisenhart’a (1989) göre önceden belirlenebilen ve

istenilen sonuçlara yol açtığı bilinen ilgili davranışların derecesini ifade eden görev

127

programlanabilirliği (task programmability) ücret sisteminin seçiminde önemli bir

faktördür. Eisenhart (1989: 62) eğer görev daha az programlanabilir ise, çıktı temelli

(outcome based) sözleşmelerin kullanılması olasılığının daha fazla olduğunu iddia

eder. Bir başka deyişle, performansa dayalı ücret çalışanların işinin izlenmesinin güç

olduğu daha karmaşık işlerde daha uygun bir çözümdür (Milkovitch ve Newman,

1999: 278).

Üst düzey yönetici pozisyonları düşük görev programlanabilirliği (task

programmability) veri alındığında, vekâlet kuramı sonuç-temelli sözleşmelerin

yöneticiler için en uygun olduğunu ileri sürmüştür. Laboratuvar çalışmasında, Tosi

et al. (2000: 329-330) özendiricilerin çalışanların işverenlerin çıkarlarına göre

davranmasını sağlamada izlemeden daha etkili olduğunu bulmuşlardır. Ayrıca,

yüksek düzey özendirici ve izleme bileşiminin uzun dönemde daha önceki kötü

tercihler üzerine daha çok yatırım yapma eğilimini azaltmada da yararlı olduğunu

bulmuşlardır.

2.2.2. Kurumsallaşma Kuramı

Kurumsallaşma kuramı (institutional theory) örgütsel tasarımı rasyonel bir

süreç olarak görmez. Bir alandaki örgütler hem dışsal, hem de içsel baskılara zaman

içinde birbirlerine benzeyerek verirler (Bartol ve Durham, 2000: 11). Yani, örgütler

kendi gereksinimlerinden bağımsız olarak, içinde bulundukları ussalllaştırılmış yapı

ve süreçleri, kuralları, normları, inanç ve efsaneleri içeren kurumsal çevreye,

kendilerini uydurmak zorunda hissederler, bu ise örgütlerin birbirlerine benzer

128

yapılar ve uygulamalar (örneğin insan kaynağı uygulaması olarak performansa dayalı

ücret) geliştirerek eşbiçimli (isomorphic) hale gelmelerine neden olur (Özen, 2007:

240-241). Kurumsallaşma kuramı, örgütlerin kurumsal tercihlerle tutarlı uygulamalar

benimsemesinde kurumsal kuralların etkileme yeteneğine büyük önem verir.

Kurumların ve kurumsal kuralların etkileme yeteneği, örgütlerin meşruiyet

kazanmak, başarı ve hayatta kalmak için benzer yapıları, süreçleri, kuralları ve

uygulamaları benimsemelerinde kendini gösterir (Meyer ve Rowan, 1977). Başka bir

anlatımla, kurumsallaşma kuramına göre, aynı kurumsal çevre ile karşı karşıya kalan

örgütler benzer yapılara sahip olacaklardır. Meyer ve Rowan’a (1977: 343-344) göre

biçimsel yapılar (formal structures) sembolik ve eylem yaratan özelliklere sahiptirler.

Bu özellikleriyle de, örgütler yalnızca etkinliği artırmak için değil, meşruluk ve

hayatta kalmak için dışsal çevrenin meşru sayılan uygulamalarını, törensel

değerlendirme ölçütlerini (ISO 9001 gibi) benimserler ve istikrarsızlık ve karmaşadan

korunmak için oturmuş, sabit kurumlara dayanırlar (Meyer ve Rowan, 1977: 348-

349). Bütün bunlar Meyer ve Rowan’a göre, hem örgütün üyelerine hem de

dışarıdaki dinleyicilere örgüt hakkındaki bilgiyi ileterek bağlılığı artırırlar.

DiMaggio ve Powell (1983: 150-153) ise, belirli bir alandaki örgütlerin niçin

benzer uygulamalar ve süreçler geliştirdiğine ilişkin üç neden sıralar. İlk olarak,

zorlayıcı eşbiçimlilik (coercive isomorphism) olarak adlandırılan mekanizmaya göre,

kültürel beklentiler ve devlet düzenlemeleri gibi çevresel faktörler neyin sorumlu

yönetimi meydana getirdiğini tanımlar ve böylece hukuk veya iş yapmanın kabul

edilmiş yollarına uyma için baskı yapar ve bu uygulamaların standartlaştırılmasını

gerektirir. Öykünmeci eşbiçimlilik (mimetic isomorphism) olarak adlandırılan ikinci

129

nedene göre, örgütler karşılaştıkları bütün sorunlarla başa çıkmak için en iyi yolu

aradıklarından, taklitçilik nedeniyle aynılık gelişir ve karşılaştıkları sorunlarla nasıl

başa çıkacaklarına ilişkin danışman ve diğer uzmanlardan benzer tavsiyeleri alırlar.

Üçüncüsü, normatif eşbiçimlilik (normative isomorphism) ise, işgücünün üyeleri

arasında -özellikle yöneticiler- benzer mesleki eğitim almaları, birlikte mesleki ve

ticari örgütlere katılmaları ve aynı alandaki örgütlerde işten işe geçmeleri nedeniyle

artan ölçüde türdeşlik oluşmasından kaynaklanır.

Dolayısıyla, bir örgütte bir politika ya da süreç bir kez oluşturulduğu zaman

ussal veya araçsal nedenler için gerekli olmadığı halde işleri yapmanın kabul

edilebilir tek yolu olarak örgüt üyeleri tarafından sorgulanmaksızın kabul edilir hale

geldiğinden süreklilik kazanır (Bartol ve Durham, 2000: 12). Buradaki, iş yapmanın

kabul edilen yolları tarihsel, kültürel, toplumsal ve hükümet, meslekler, ve örgütlere

içsel kaynakları içeren, çeşitli kaynaklardan ortaya çıkan diğer çevresel faktörlerin bir

bileşimiyle tanımlanır (Gerhart et al., 1996: 149).

Kurumsallaşma kuramı, örgütsel aktörlerin örgüt içinden ve dışından

toplumsal ve siyasal bir dizi baskıya tabi olduklarını öne sürer. Ne üst yönetim, ne de

yönettikleri örgüt bir vakum içinde bulunmaktadır. Yöneticilerin diğer yöneticilerin

ne yaptıklarından ya da yöneticilerin doğrudan kontrolünde olmayan dışsal

güçlerden etkilenmelerini beklemek makuldür. Bu bağlamda, Huselid et al. (1997:

172) devletten ve mesleğin kendisinden gelen kurumsal baskıların insan kaynağı

yöneticilerinin yapabileceklerini etkileyeceğini öne sürmüşlerdir. Bu baskılar

beklenen davranış biçimlerini teşvik eder ve böylece aktörler ekonomik

rasyonaliteye göre değil normlar tarafından güdülenirler (Kessler, 2001: 225).

130

Normlar ise, Oliver’e (1997: 698) göre, kurallar ve inançlar biçimindeki

toplumsal baskılar karar vericilerin değerlerinde yansımasını bulan bireysel düzey;

örgütsel kültür ve politikaya dayanan firma düzeyi; ve endüstri çapında normlar ve

düzenleyici baskılar yoluyla firmalar arası düzey olmak üzere üç farklı düzeyde işler.

Örgütler kurumsal baskılara çeşitli yollarla (yanıtın doğası), değişen

düzeylerde çabayla (yanıtın yoğunluğu) ve değişen oranlarda (erken ya da geç yanıt)

yanıt verebilirler. Bu bağlamda, Oliver (1991: 152) kurumsal baskılara örgütlerin beş

biçimde yanıt verdiğini belirtir: kabul etme (acquiescence), uzlaşma (compromise),

sakınma (avoidance), karşı koyma (defiance) ve manipulasyon (manipulation).

Örgütler, içinde bulundukları koşullara ve kurumsal baskının niteliğine bağlı olarak

bu stratejilerin bir bileşimini de benimseyebilirler (Oliver, 1991: 159).

Örgütler genelde danışmanlar tarafından önerilen veya akademisyenler

tarafından en iyi uygulama olarak görülen ücret uygulamalarını kabul etmeye ve

çağdaş ya da ileri olarak görülen uygulamaları benimsemeye daha eğilimlidirler.

Özellikle, çevresel gerekliliklere taklit biçimindeki yanıt, seçim akılsızca kopye yerine

durumun gereklerinin analizine dayandığında makul olabilir. Gerhart et al.’a (1996:

150) göre, daha başarılı ya da meşru olarak görülen örgütlerle kıyaslama yaparak

veya taklit ederek örgütler değerli kaynaklardan tasarrufta bulunabilirler. Ayrıca,

örgütler bazen taklit ettikleri ücret uygulamalarını kendi koşullarına göre

biçimlendirerek daha çok kazanç elde ederler.

Tolbert ve Zucker (1999: 175-178) uygulamaların kurumsallaşmasının

derecesinin üç aşamalı modelini sunarlar: alışkanlık haline getirme (habitualization),

nesnelleştirme (objectification) ve çökelme (sedimentation). Alışkanlık haline

131

getirme, birtakım örgütlerin eşanlı olarak çevresel baskılara yanıt vermede benzer

yapılar icat etmeleri olan kurumsallaşma öncesi aşamadır. Nesnelleştirme, diğer

örgütlerce önceden sınanmış uygulama gerçeğinden ve uygulamanın etkililiğine

ilişkin kanıttan kaynaklanan, belirli bir uygulamanın değeri hakkında örgütsel karar

vericiler arasında bir derece toplumsal oydaşmanın gelişmesidir. Çökelme aşaması

örgüt içinde kuşaklar boyunca uygulama ve yapıların zaman içinde hayatta kaldığı ve

birçok örgütlere yayıldığı, kurumsallaşmanın en yüksek aşamasını temsil eder.

Çökelme örgütler için diğer örgütlerin ücret uygulamalarını taklit etmede en

az riskin olduğu aşamayı temsil eder çünkü uygulama sınanmış, kural olarak kabul

edilmiş veya çevrede meşru hale gelmiş, zamanın sınamasına dayanmıştır.

Kurumsallaşmanın bu aşamaları yayma biçimleri için yansımaları vardır. Alışkanlık

haline getirme ve nesnelleştirme gibi erken aşamalarda, aynı işgücü ve ürün

piyasalarındaki örgütlerin benzer ücret uygulamalarını benimsemeleri beklenebilir.

Çökelme oluştuğunda, beceri temelli ücret, kazanç paylaşımı gibi ücret uygulamaları

benzer ve benzer olmayan örgütlere yayılır (Gerhart et al., 1996: 151).

Bununla birlikte, Abrahamson (1996: 275) moda ve geçici heveslerin

sembolik işlevlerini yerine getirirken, daha etkin olabilecek idari teknolojilerin

benimsenmesine engel oldukları için örgüte zarar verebileceklerini ifade etmiştir.

Özellikle performansa dayalı ücret çerçevesindeki birçok uygulamanın hayal kırıklığı

yaratması bu görüşü destekler niteliktedir.

132

2.3. ÜCRETLE İLGİLİ GÜDÜLEME KURAMLARI

Çalışan performansı çoğu kez yetenek (ability) ve güdülemenin (motivation)

ortak bir işlevi olarak tanımlanır ve bir yöneticinin karşılaştığı en önemli görevlerden

biri çalışanları, yeteneklerinin en iyisini göstermeleri için güdülemektir. Yetenekler

doğuştan ya da güç ve uzun olabilecek eğitim faaliyetleri sonucuyken, güdüleme

kişinin takdir ve isteğine bağlıdır (Mitchell ve Daniels, 2003: 225).

Çalışma güdüsü nedir? Pinder (1998) çalışma güdüsünü ve onun biçimini,

yönünü, yoğunluğu ve süresini belirleyen ve işle ilgili davranışı başlatan dışsal ve

içsel güçlerin bir dizisi olarak tanımlar (Ambrose ve Kulik, 1999: 231). Çalışma

güdüsü, bir iş çevresinde insanlarla ilgili olaylar ve olgulara değinir. Bu tanım, işle

ilgili davranış üzerinde çevresel faktörlerin (örneğin örgütsel ödül sistemleri, yapılan

işin doğası) ve kişinin doğasındaki güçlerin (örneğin bireysel gereksinimler ve

güdüler) etkisini kabul eder (Ambrose ve Kulik, 1999: 231).

Bu tanımın temel özelliği çalışma güdüsünü görünmez, içsel ve kuramsal

kavram (hypothetical construct) olarak görmesidir. Gerçekte çalışma güdüsü

görülemez ya da doğrudan ölçülemez, onun yerine çalışma güdüsünün gözlenebilir

görünümlerini ölçmede kılavuzluk etmesi için oluşturulmuş kuramlar üzerine

dayanılır (Ambrose ve Kulik, 1999: 232). Bazı kuramlar için (örneğin hakkaniyet

kuramı), çalışma güdüsü kendini hem tutumsal (örneğin tatmin), hem de davranışsal

(örneğin performans) ölçülerde göstermesi beklenirken, diğer kuramlar için (örneğin

hedef saptama -goal-setting) çalışma güdüsününün temel gösterimi davranışsaldır

133

(örneğin yetenek sabit tutulduğu zaman artan performans) (Ambrose ve Kulik, 1999:

232).

Bu alt başlıkta performansa dayalı ücret araştırmalarının en çok dayandığı

kuramlar özetlenecektir. Burada ele alınacak olan kuramlar sırasıyla, beklenti

kuramı, hakkaniyet kuramı, hedef saptama kuramı, iş özellikleri modeli ile bilişsel

değerlendirme kuramıdır.

2.3.1. Beklenti Kuramı

Vroom (1964) tarafından geliştirilen beklenti kuramı (expectancy theory)

bireylerin çalışma davranışları hakkında bilinçli ve rasyonel seçimler yaptığını ileri

sürer. Beklenti kuramına göre, insanlar çabalarının değer verdikleri sonuçlara yol

açıp açmayacağı üzerine algılarına dayanarak çaba gösterip göstermeyecekleri

hakkında rasyonel kararlar almaya eğilimlidirler (Mitchell ve Daniels, 2003. 228).

Beklenti kuramı, insanları, işlerini yerine getirmeden önce ödülün onlar için ne kadar

anlam taşıdığı ve nelerin ödüllendirilmesi gerektiği hakkında düşünen, rasyonel,

mantıklı ve bilişsel varlıklar olarak niteler (Furnham, 1997: 270). Güdüleme, her

düşünülen eylem için beklenti, araçsallık, değerlilik olarak adlandırılan üç faktörün

değerlendirilmesiyle hesaplanan bilişsel bir süreç olarak görülür (Arnold et al., 1998:

252-3). Eylem kararını belirleyen bu faktörler: beklenti (expectancy), araçsallık

(instrumentality), ve değerlik (valance) olarak bilinir. Beklenti, bireyin belirli bir çaba

düzeyinin performansın istenilen bir düzeyine yol açacağına ilişkin algısıdır.

Araçsallık, istenilen bir düzeydeki performansın değer verilen ödüller gibi sonuçlar

134

ile ilişkilendirilebileceğine dair inançtır (Bartol ve Durham, 2000: 4). Değerlik ise bu

sonuçların çekiciliği, belirli bir düzey performansla ilişkilendirilen ödüllerin

istenilirliğidir. Güdüleme bu üç öğenin, yani algıların çoğaltan anlamında etkilerinin

birleşmesinin bir fonksiyonudur. Yüksek düzeyde güdüleme ancak bu üç faktör

yüksekse ortaya çıkar. Eğer beklenti, araçsallık veya değerlikten biri sıfır değerine

sahipse güdüleme gücü de sıfır olacaktır (Heneman, 1992: 25; Loya, 2000: 174).

Vroom’a göre, çalışanlar çeşitli iş davranışlarını (örneğin fazla mesai yapmak

ya da işi erken terk etmek) rasyonel olarak değerlendirirler ve ondan sonra en çok

değer verdikleri işle ilgili ödüllere (örneğin terfiler) yol açacağına inandıklarını

seçerler (Steers et al., 1996: 21). Bazı çalışanlar yüksek çabanın başarıya yol

açacağına inanır, bazıları ise bazı durumlarda –örneğin bozuk makineyle çalışmak-

sıkı çalışmanın yapılan işin düzeyi ve kalitesi, başarısı üzerine az etkisi olduğuna

inanır. Bazıları ise ne kadar çaba gösterilerse göstersinler ödülü alabileceklerine

inanmazlar. Bir başka durumda ise, çok sıkı çalışan bir kişinin güdüsü örgüt

tarafından yeterince ödüllendirilmediği için –örneğin kişi zaten ücret derecesinin en

üstündedir- düşebilir ya da ödüller çalışan için düşük değerliğe sahiptir. Kişisel

faktörler büyük ölçüde ödüllerin kişi için değerini belirler (Furnham, 1997: 270).

Ödüller ya da çıktılar kişiler için farklı anlamlara yani değere sahip olabildiği

gibi düzeyleri de farklıdır. Örneğin, işi yerine getirmenin, bir görevi yapmanın yani

bir davranışının ilk sonucu bireyin ücret almasıdır, bu ilk düzeydir. İşi iyi biçimde

yerine getirmek ise ikinci düzey çıktıyı, yani terfi etmeyi sağlayabilir. Öte yandan,

terfi etmenin yalnızca işi yapmak üzerine bağlı olmadığı ve çalışanın o işverenle

hizmet süresine ya da patronuyla ilişkisinin ne kadar iyi olduğu gibi diğer faktörlerce

135

belirlendiği belirtilmelidir. Kişinin ikinci düzey sonucu başarmasının birinci düzeyi

başarmanın bir sonucu olduğuna inanmasının derecesine araçsallık (instrumentality)

denilir (Foster, 2000: 311). Kendi yeterlik (self-efficacy) beklenti ile ilgili diğer bir

özelliktir. Eğer kişi eylemi yerine getiremeyeceğine inanıyorsa belirli bir eylemin

sonucunun istenir olması onun için çok anlam ifade etmeyebilir.

Beklenti kuramı güdünün iş performansı demek olmadığını ancak

belirleyicilerden biri olduğunu varsayar. Özellikle, kişilik, beceri ve yeteneklerin iş

performansına katkılarını hesaba katar. Bazı kişiler işe getirdikleri kendilerine özgü

nitelikler ve özel becerilerle işlerine diğerlerinden daha uygun olabilirler. Bu

bağlamda, kuram özellikle iş performansının kişinin işteki rolüne ilişkin algısından –

onlardan ne beklendiğine dair inançları- ve işin sağladığı fırsatların rolünden –bir

pazarlamacının kötü bir ürünü pazarlamaya çalışması- etkilendiğini vurgular

(Furnham, 1997: 272).

Yukarıda belirtildiği gibi, beklenti kuramı, çalışanların gösterilen

performansın sonucunda değer verdikleri ödülleri alacaklarına ve verilen görevi

başarabileceklerine inanıyorlarsa daha çok çaba harcayacaklarını öne sürer. Bunun

ücret sistemi tasarımı açısından sonucu, en çok güdüleyici özendirici planların

performans ve çalışanların gerçekten değer verdiği ödüller arasındaki bağı daha açık

hale getiren planlar olduğudur (Bartol ve Durham, 2000: 4).

Sonuç olarak, beklenti kuramı performansa dayalı ücret açısından önemli

sonuçlar doğurur. Her şeyden önce, görevler ve sorumluluklar açık olarak

tanımlanmalıdır. İnsanların beklentilerini netleştirmek daha yüksek performans için

gerekli çabayanın gösterilmesini sağlayacaktır. Değer verilen ödüllerve performans

136

arasındaki ilişki açık olmalıdır. Performans temelli ücret getirileri ödül olarak

görülebilecek kadar büyük olmalıdır. Çalışanlar daha büyük ödüle yol açan davranışı

seçerler. Bunların sonucu olarak, daha büyük özendirici ödemeler küçüklerden daha

iyidir. Çalışanlar performans hedeflerini etkileyebileceklerine inanmalıdırlar.

Örgütler de hedeflenen performans düzeyi için gerekli eğitim ve kaynak

gereksinimlerinin farkında olmalıdırlar (Milkovich ve Newman, 1999: 277). Ek

olarak, örgütteki ödüller iyi biçimde yönetilip düzenlenmelidir. Çünkü çalışanların

değer verdikleri ödüller farklı olabilir. Kimisi daha çok parayı kimisi daha çok tatili,

kimisi kariyer fırsatlarını tercih eder.

2.3.2. Hakkaniyet Kuramı

Hakkaniyet kuramına (equity theory) göre güdüleme, yalnızca çalışanın ücret

ve performans ilişkisi üzerine kişisel deneyimine değil, kişinin kendini karşılaştırdığı

diğer kişilerin ücret-performans ilişkisine bağlıdır. Hakkaniyet güdülemede

toplumsal karşılaştırmaların oynadığı role bakar (Heneman, 1992: 30).

Adams (1965) bireylerin işe koydukları girdi (çalışılan saat, üretilen ürün,

çaba, işe getirilen nitelikler ve yetenek) ile işten aldıkları çıktıları (ücret ve ek

yararlar, saygınlık) tahmin ettiklerini ve bunlar arasında bir oran oluşturduklarını öne

sürer. İnsanlar oranlama işlemini kendileri için referans aldıkları diğerleri için de

yaparlar, dolayısıyla insanlar birisi kendileri için, diğeri de önem verdikleri için olmak

üzere iki orana sahiptirler. Bundan sonra onlar bu iki oranı karşılaştırırlar ve kendi

oranlarının önem verdiklerinden büyük mü, küçük mü yoksa eşit mi olduğuna karar

137

verirler. Eğer karşılaştırma oranları eşit ise, durum eşit olarak algılanır ve herhangi

bir tepki oluşmaz. Eğer eşitsizlik algılanırsa, bireyler bunu azaltmak için

güdülenecekleri bir gerilim hissederler (Foster, 2000: 318). Adams’a göre, eşitsizliğe

olası tepkilerle (i) bireyin kendisi ya da referans aldığı kişinin girdi ve/veya

sonuçlarına ilişkin algısını değiştirir; (ii) kendilerinin ya da diğerlerinin gerçek girdi

ve/veya sonuçlarını değiştirmeye çalışır; (iii) kendilerinin çalışma ilişkisine katılımını

azaltır. Bir başka deyişle, oranlar kişinin kendi oranını değiştirmesiyle de dengeye

getirilebilir (Bartol ve Durham, 2000: 3). Eğer kişi kendisine fazla ödendiğini

hissediyorsa, daha fazla saat çalışarak kendi girdisini artırabilir; eğer kişi az

ödendiğine inanıyorsa daha az çalışarak kendi girdisini azaltabilir veya işyerinden

çalarak kendi çıktısını artırabilir. Hakkaniyet kuramı bireylerin algıladıkları girdi ve

sonuçlarla ilgilidir. Bu girdi ve sonuçların ölçülmeleri çoğu durumda kolay değildir ve

algıladıkları farklılıkların gerçek olması gerekmez. Bu nedenle, çalışanlar arasında

işyerinde neyin adil olduğu konusunda farklılıklar vardır.

Hakkaniyet kuramına göre eşitlik (equity) değil fakat algılanan eşitsizlik

güdüleyicidir. Gerçi kuram algılanan eşitsizliğin kişinin lehine olduğu zaman pozitif

sonuçların olanaklı olduğunu belirtse de, algılanan eşitsizliğin öngörülen

sonuçlarının çoğu negatiftir. Kısacası, eşitsizlik hislerinin güdüleyici olduğu varsayılır.

Kişi bu iki oranı dengeye getirerek böylesi duyguları azaltmaya çalışacaktır (Foster,

2000: 318-9).

Bireyler kendi girdi ve sonuçlarını karşılaştırıken ortaya çıkan oranda üç

durum olabilir. Ya kendilerine çok ödeniyordur, ya az ödeniyordur ya da diğerleriyle

eşit ödeniyordur. Hakkaniyet kuramının dayandığı laboratuvar çalışmalarından

138

birinde, kendilerine diğerlerinden daha çok ücret verildiği söylenen deney grubunun

daha çok çalıştığı, az ödendiği söylenenlerin daha az verimli olduğu, eşit ödendikleri

söylenenlerin aynı çaba düzeyini sürdürdükleri bulunmuş (Furnham, 1997: 261-262).

Ancak gerçek durumlara uygulandığında çok ücret verilen durumun az ücret verilen

durumda olduğu kadar güdüleyici olmadığı bulunmuştur. İnsanlar çok fazla parayı

çok aza göre daha istekle kabul ederler (Foster, 2000: 319). Çok az insan kendilerine

fazla para ödendiğini hisseder, bu nedenle, hakkaniyet kuramının fazla ödenmeyle

ilgili öngörüleri bu çalışmayla pek ilgili değildir. Ek olarak, ücrete ilişkin sonuçların

insanların kendileri hakkındaki düşüncelerini etkilediğini araştırma göstermiştir.

Kendilerine çok para ödenen çalışanlar kendi performanslarının diğerlerinkinden

daha iyi ve örgütsel sonuçlar üzerinde daha fazla kontrolleri olduğuna inanma

eğilimindedirler (Thierry 2001’den aktaran Mitchell ve Daniels, 2003:243). Ancak

algılanan eşitsizlik iş ve ücret tatminsizliğine yol açtığından daha önemlidir.

Tatminsizlik, azalan performans gibi olası sonuçların yanında, düşmanca davranışlar,

işbirliği yapmama, sabotaj, işe gelmeme gibi sonuçlara yol açar (Bartol ve Durham,

2000: 3).

Hakkaniyet kuramı 1980’li yılların sonlarında ve 1990’larda örgütsel adalet

kuramları içine eklenmiştir. Burada dağıtımsal adalet (distributive justice) ve süreçsel

adalet (procedural justice) arasında ayrım yapılır. Dağıtımsal adalet insanların adil

ödüller aldıkları ya da alacaklarına inanıp inanmadıklarıyla ilgilidir. Süreçsel adalet

ise, ödülleri dağıtmada bir örgütte kullanılan süreçlerin (procedures) adil olup

olmadığına ilişkin insanların inançlarıdır. Güdülemede adaletin rolü gittikçe daha

139

önemli hale gelmekte ve örgütsel sistemlerdeki adalete bireylerin algıları artan

ölçüde önemli olmaktadır (Greenberg, 1987; Arnold et al., 1998: 255).

Örgütler çalışanların eşitlik algısını olabildiğince olumlu yönde etkilemeye

çalışmalıdırlar. Özellikle ücretin dağıtılmasında adalet önemlidir ve ücret

sistemlerinin tasarımında çalışanların da önerilerini almak, çalışanların adaletsiz

olarak gördükleri kararlara karşı başvuru mekanizmaları kurmak önemlidir (Mitchell

ve Daniels, 2003:243). En azından ücret değişiklikleri için rasyonellik sağlamak ve

çalışan kaygılarını dikkate almak gereklidir. Ek olarak, ücrete ilişkin adalet algısını

pozitif olarak etkilemenin bir diğer yolu da çalışanların kendi girdileri hakkında daha

gerçekçi değerlendirme yapmalarına yardım etmektir (Bartol ve Durham, 2000: 4).

Özendirici ücret planları, örgütlerin ücretin adil olduğuna ilişkin çalışan

inançlarını etkileme yollarından biridir. Özendirici ücret planına sahip olmakla bir

örgüt, performansı değerli bir girdiyi ücrette artışla ödüllendireceğini onaylar. Bu

nedenle, performans girdileri ve beklenen çıktılar açık olarak tanımlanmalıdır.

Performanstaki artışlar ücrette artışlarla teşvik edilmelidir. Eğer elde edilen getiriler

beklentilerle örtüşmüyorsa çalışanlar olumsuz tepki gösterecektir. Bir çalışanın aldığı

liyakat ücret artışları diğer çalışanların adalet algısı ve bunun sonucu olarak davranışı

üzerinde etkide bulunacaktır. Çalışanlar kendi ücretlerinin yeterliliğini, diğer

çalışanlarla karşılaştırmalar yaparak değerlendireceklerdir. Ücret ile performans

arasındaki algılanan ilişkinin gerçek ilişki gibi önemli olduğu görülmelidir. Örgüt

içindeki çalışanlar arasında performansa dayalı ücretin tutarlılığı ve adilliği

önemlidir. Özet olarak, hakkaniyet kuramı performansa dayalı ücretin çalışanlarda

140

adalet algısına yol açarsa, çalışma güdüsünü artıracağını öne sürer (Heneman, 1992:

33).

2.3.3. Hedef Saptama Kuramı

Hedef saptama kuramı (goal-setting theory) Locke (1968) tarafından ortaya

atılmıştır. Hedef saptama kuramı insan eyleminin, tamamıyla bilinçli kontrol altında

olmasa da, bilinçli hedefler ve niyetler tarafından yönlendirildiğini varsayar (Locke

ve Latham, 1996: 98). Locke’a göre iş tatmini, gereksinimlerden çok, işin insanlara

istedikleri, arzu ettikleri ya da değer verdiklerini sağlayıp sağlamadığıyla ilgili olabilir.

(Furnham, 1997: 263).

Bu kuramın temel sonuçları aşağıdaki gibi özetlenebilir: Güç hedefler,

çalışanlar tarafından benimsendiği takdirde kolay hedeflere göre daha yüksek

performansa yol açar. Hedeflerin güçlük düzeyi üzerine bireyin algısını belirleyen şey

ise söz konusu kişinin geçmişteki performans ve yeteneğidir. Elde edilmesi çok kolay

olan hedefler çalışanlara, hedeflerin önemli olmadığını ifade eder. Buna karşılık

ulaşılması çok zor hedefler de çalışanlara, onlara ulaşmada çabanın boşuna

olduğunu söyler. Hedefler özel ve iddialı oldukları zaman güdüleyicidirler. Açık

olarak belirtilmiş (specific) hedefler ‘elinden gelenin en iyisini yap’ gibi belirsiz ve

genel hedeflere göre daha yüksek performansa yol açar (Kanfer, 1992: 29). Kısacası,

eğer bir örgüt çalışanlarının kapasite sınırları içerisinde güç fakat elde edilebilir

hedefler saptarsa, çalışanlar onları başarmak için çabalayacaklardır.

141

Hedeflerin güç ve belirli olması yanında işte hedef saptama için gerekli üç

faktör daha vardır (Mitchell ve Daniels, 2003: 232). Birincisi geri bildirimdir. Geri

bildirim çalışanlara hedefe ulaşma sürecinde kat ettikleri mesafeyi ölçmelerine

olanak sağlar. İkinci olarak, bir hedefin güdüleyici etkiye sahip olabilmesi için

hedeflere bağlılık gereklidir. Hedef saptamanın yararlı etkileri kısmen bireyin hedefi

başarmaya çalışmadaki kararlılığı, hedefi azaltma ya da terk etmedeki isteksizliğini

ifade eden hedeflere bağlılığı ile ilintilidir (Arnold et al., 1998: 258). Hedeflere

bağlılığı ise hedeflere ulaşma beklentisi, görevin güçlüğü ve göreve özgü kendine

güven olarak ifade edilen kendi yeterlik (self-efficacy) etkiler. Üçüncü olarak, bilgi ve

yetenek önemlidir. Eğer birey görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ve yeteneğe

sahip değilse, özel ve güç bir hedef saptamak, geri bildirim vermek ve hedefe

bağlılığı sağlama almak performansı artırmaya yaramaz (Mitchell ve Daniels, 2003:

232).

Bütün bunlara ek olarak, hedef performans ilişkisinin gerçekleşmesinde,

hedeflerin çalışan tarafından kabul edilmiş olması gerekir. Çalışanların hedeflerin

saptanmasına katılmasının gerekip gerekmediği konusunda tartışma vardır; ancak

genel kanı bunun gerekli olmadığı yönündedir. Örneğin Locke et al. (1981) hedefin

bir başkası tarafından kişiye verilmiş olması durumuna göre kişinin hedefin

saptanmasına katılmasının daha iyi performans ürettiğine dair bir kanıt olmadığını

ifade etmektedir. Öte yandan Erez (2001), çalışanların hedef saptanmasına

katılmasının hedeflerin yöneticiler tarafından saptandığı duruma göre daha yüksek

bağlılık ve bazen de performansa yol açtığını bulmuştur.

142

Arnold et al. (1998: 258) hedef saptama kuramını çalışma psikolojisinde belki

de en çok tutarlı olarak desteklenen kuram olarak tanımlamakta ve yöneticilerin

çalışanların performanslarını nasıl artırabilecekleri konusunda çok açık olduğu için

övmektedir. Öte yandan, kuramın başarısı gerçek örgütsel ortamlarda

uygulandığında her zaman açık ve seçik değildir. Kişinin hedefi kabul etme ve

hedefin kişinin psikolojisinin bir parçası olmasının derecesiyle ilgisi hedef saptama

kuramının önem verdiği noktalardandır (Foster, 2000: 314).

Yapılan araştırmalar hedef saptama ile özendiricilerin, ücreti hedefin elde

edilmesi koşuluna bağlama hedeflere bağlılığı artırabileceğinden, birbirleriyle ilgili

olduklarını bulmuştur (Locke ve Latham, 1990; Riedel et al., 1988). Locke et al.

(1990) finansal özendiricilerin hedef düzeyini yükseltmek (güçleştirmek) ya da bir

hedefe bağlılığı artırmak için kullanılabileceğini belirtiler (Mitchell ve Daniels, 2003 :

233). Bununla beraber, hedefin güçlük derecesi ile özendiricinin türü arasında

karmaşık etkileşimler vardır. Örneğin parça başı ve saatlik ücret sistemleri altında

güç hedeflerin performans üzerine beklenen olumlu etkileri ortaya çıkarken, hep ya

da hiç ikramiye sistemleri altında güç hedeflerin performans üzerine olumlu etkisi

olmamaktadır. İkramiye tehlikede olduğu zaman bireyler hedefe ulaşma kapasiteleri

hakkında şüphe duyabileceklerinden güç hedef kötü performansa yol açar (Bartol ve

Durham, 2000: 6).

Sonuç olarak, hedef saptama kuramına göre performansa dayalı ücret

önemli performans hedeflerini başarma koşuluna bağlı olmalıdır. Performans

hedefleri belirli bir güçlükte ve açık olarak belirlenmiş türden olmalıdır. Güç ve özgül

hedefleri saptamak çoğu kez bir bireyin işteki performansını stratejilere ve hedeflere

143

odaklayarak artırır (Arnold et al., 1998: 259). Özendirici ödülün miktarı hedef

güçlüğüne uygun olmalıdır. Performans hedefleri üzerine çalışanlarla iletişim

kurulmalıdır ve performans üzerine geri bildirim önemlidir.

2.3.4. İş Özellikleri Modeli

Hackman ve Oldham (1976) tarafından geliştirilen iş özellikleri modeli (job

characteristics model) işin tasarımında çalışanların yerine getirdikleri işlerin

özellikleri üzerine odaklanır. Bu kuramın altında yatan düşünce, işin aşağıda

açıklanan temel boyutlarını, işlerin tasarımında dikkate almanın yüksek güdüleme,

tatmin ve performans için gerekli koşulları yaratacağıdır (Hackman ve Oldham,

1980: 59). Kuram, iş özelliklerinin ve gelişme ihtiyacı gücündeki (growth need

strength) bireysel farklılıkların çalışanların iş tatmini ve çalışma güdüsü üzerindeki

birlikte etkileriyle ilgilidir (Kanfer, 1990: 93). Gelişme ihtiyacı gücü, çalışanın

öğrenme, başarma, kendini gerçekleştirme gibi alanlarda ne kadar ‘gelişme’yi

istedikleriyle ilgilidir. İşlerin beş temel boyutu ya da özelliği ise beceri çeşitliliği (skill

variety), özerklik (autonomy), geribildirim (feedback), görev bütünlüğü (task

identity), görev anlamlılığıdır (task significance). Buradaki sorun işin özelliklerinin ve

büyüme ihtiyacı gücündeki bireysel farklılıkların iş tatminini nasıl etkilediğidir.

Beş temel iş boyutu, beceri çeşitliliği yani işin kapsamlı bir beceriler dizisinin

kullanımını ve çeşitli görevlerin yerine getirilmesini gerektirip gerektirmediği;

özerklik, işi yapanın işte sahip olduğu özgürlük, bağımsızlık, takdir derecesi yanında

iş süreçleri ve sonuçtan kişisel olarak sorumlu olma derecesi; geribildirim, iş

144

süreçlerinin performansın etkililiği hakkında sık ve doğrudan geribildirim sunma

derecesidir. Görev bütünlüğü, işin tümü veya tanımlanabilir bir parçasının

tamamlanmasını gerektirme derecesi iken; görev anlamlılığı ise, işin diğer insanların

çalışması veya yaşamları üzerinde önemli derecede etkide bulunması derecesidir

(Hackman ve Oldham, 1976: 257).

Bu modele göre, her bir iş; beceri çeşitliliği, görev bütünlüğü ve görev

anlamlılığına ilişkin iş puanının (job score) ortalamasının alınıp, bunun işin özerklik ve

geri bildirim puanlarıyla çarpılması sonucu hesaplanan potansiyel bir güdüleme

sayısına (motivating score - MPS) sahiptir. Yani bir işin güdüleme potansiyeli beş iş

boyutunun basit toplamına dayanan bir fonksiyon değil çoğaltan fonksiyondur. Bu

formülde, eğer otonomi veya geribildirim sıfır değerine sahipse, MPS’nin de sıfır

olacağına dikkat etmek gerekir. Modelin son öğesi, yukarıda açıklanan çalışanın

gelişme ihtiyacı gücüdür (GNS). Yüksek GNS’e sahip insanlar güdüleme potansiyeli

yüksek olan işe daha olumlu yanıt vereceklerdir (Hackman ve Oldham, 1976: 258).

Bu model, niçin bazı insanların artan özerklik, beceri çeşitliliği vb. ile motivasyonu

artırma girişimlerine negatif tepki verdiklerini açıklayabilir. Bir kişi düşük GNS’e

sahipse, daha fazla özerklik istemez.

İş özellikleri modelinin temel sonuçlarından biri de, işin temel iş boyutları

değiştirilerek iş tatmini düzeyi artırıldığında, güdüleme potansiyelinin de

artırılabileceğidir; bu da işi zenginleştirme olarak yorumlanmıştır. Çünkü, çalışan bu

durumda daha fazla özerklik ve sorumluluğa sahiptir (Foster, 2000: 315). Çalışma

güdüsü ve iş tatmini arasındaki yakın bağ ise, yüksek düzeyde güdülemenin hem

145

örgütsel bağlılık gibi psikolojik hem de daha yüksek çıktı, işe devam gibi davranışsal

sonuçları olacağı varsayılması nedeniyle ortaya çıkar (Foster, 2000: 316).

Sonuç olarak, Furnham’ın (1997: 278-279) vurguladığı gibi, kuram işyerinde

güdülemeyi sağlama ve iş tatminini arttırma bağlamında yöneticilere, çalışanları

yetkilendirme ve onlara daha ilginç, önemli ve anlamlı iş sağlamak için işlerin

yeniden tasarlanıp tasarlanamayacağı üzerinde düşünme görevini yükler. Ancak, her

işi yeniden tasarlamak mümkün olmadığı gibi çalışanların tamamı da sorumlu ve

anlamlı iş istemezler.

2.3.5. Bilişsel Değerlendirme Kuramı

Deci ve Ryan (1985) dışsal ödüllerin içsel güdülemenin altında yatan özerklik

ve yetkinliği zayıflatarak içsel güdülemeye zarar verdiklerini öne sürerler (Bartol ve

Locke, 2000: 105). Bilişsel değerlendirme kuramı (cognitive evaluation theory), içsel

güdülemede toplumsal koşullar ve çevrenin etkilerini inceler. Kurama göre, bir dışsal

altsistem (extrinsic subsystem) ve bir de içsel altsistem (intrinsic subsystem) olmak

üzere iki güdüleyici altsistem vardır. Ek olarak, Deci, içsel olarak güdülenen kişilerin

bir ‘içsel nedensellik odağı’na (internal locus of causality) sahip olduklarını

varsaymıştır (Ambrose ve Kulik, 1999: 253). İçsel olarak güdülenmiş bireyler

davranışlarının nedenini içsel gereksinimlere yüklerler ve davranışları içsel ödüller ve

tatmin için yerine getirirler. Başarma, sorumluluk ve kendi-yeterlik (göreve özgü

güven) gibi faktörler bireyin içsel güdülenmesini sağlar. İçsel olarak güdülenmiş

bireyler bir görevi onu yapmaktan zevk aldıkları ama aynı zamanda görevi yapmanın

146

bir meydan okuyuş olduğu için yaparlar. Ancak, aynı görevler bireyin içinde

bulunduğu ortamdan kaynaklanan ve diğer insanlar tarafından kontrol edilen para

gibi maddi dışsal ödüller için yapılmaya başlanırsa içsel ödüller kaybolur. Yani, içsel

nedensellik odağından dışsala kayma içsel güdülenmede bir azalmayla sonuçlanır.

Kanfer’in (1990: 88) özetlediği laboratuvar çalışmalarında, yapmaktan zevk

aldıkları bir işi yapan deneklere performansları için parasal ödüller verilmeye

başlanmış ve daha sonra deneklerin aynı işe ödül olmaksızın boş zamanlarında,

kendiliklerinden devam etmeleri istenmiştir. Denekler serbest zamanlarında görev

için, ödüllerin söz konusu olmadığı önceki duruma göre daha az zaman

harcamışlardır.

Ödüllerin iki özelliği, bireyin davranışını kontrol eden ve bireyin kendi

yetkinlikleri olarak algılanan göstergeleri, ödüllerin içsel güdüleme üzerindeki

etkisini belirler. Kurama göre, dışsal bir kaynaktan geri bildirim eğer birey tarafından

‘kontrol eden’ olarak algılanıyorsa, fakat ‘yetkin’ geribildirim olarak algılanmıyorsa

içsel güdülenmeyi azaltması beklenmelidir. Ödüllerden asıl olarak kontrol eden

olarak görülenler, özerklik ihtiyacının tatminine engel olurlar ve daha çok dışsal

nedensellik odağına yol açarlar. İkinci durumda ise, ödüller çalışanlara övgü ve

olumlu geribildirim sağlayarak içsel güdülenmeye katkıda bulunurlar. Ancak, bu

etkiler çoğu kez birbirleriyle çatışır. Dolayısıyla dışsal ödüllerin etkisini tahmin

etmede aşağıda ele alınan başka faktörler de dikkate alınmalıdır.

Ödüllerin performans koşuluna bağlandığı durumlarda, çalışanlar ödülü

ençoklaştırmak için belirli bir standarta ulaşmak zorundadırlar. Bu ise konrolü

güçlendirir. Ancak standartlara ulaşmak üstün performansın belirtisidir. Ödülün,

147

ödülün kendisi dışındaki değerlendirme ve geribildirim öğeleri de farklı etkiler

gösterir. Değerlendirme dışsal kontrolü artırıp içsel güdülemeyi azaltırken,

geribildirim çalışana kendi yetkinliğ hakkında bilgi sağlar ve böylece içsel güdülemeyi

artırır. Ödülün kendisi de başarma sembolü olarak içsel güdülenme üzerinde olumlu

etki yapar (Kanfer, 1990: 89). Diğer yandan, kontrolün de birbirleriyle rekabet eden

yönleri vardır. Bu boyutlar, ödülün düzeyinin mükemmel bir performansa mı işaret

ettiği ile çalışanlar arasındaki ilişkilerin kontrol edici olup olmadığıdır (Deci et al.,

1999: 629). Eğer kişiler arası ilişkiler bireyleri belirli bir biçimde davranmaya,

düşünmeye ve hissetmeye zorluyorsa, yani göreli bir baskı ortamı yaratıyorsa içsel

güdüleme azalır (Deci et al., 1999).

Kısacası, bilişsel değerlendirme kuramı, performansa dayalı ödüllerin içsel

güdülemeyi azaltmayıp tersine artırabileceğini öne sürer. Çünkü hem ödüller

başarıyı simgelerler hem de performansın gözlenip değerlendirilmesi gibi kontrol

edici özellikler, bu tür değerlendirmelerin çalışanlar tarafından uygun görülmesi

nedeniyle daha az dikkat çekerler (Kanfer, 1990: 89).

2.4. ÜCRETLE İLGİLİ EKONOMİK KURAMLAR

2.4.1. Turnuva Kuramı

Turnuva kuramı (tournament theory) Lazear ve Rosen (1981) tarafından

ortaya atılmıştır. Örgütler içinde özendirici sağlamanın bir başka yolu da

turnuvalardır. Turnuva kuramına göre örgütte daha iyi pozisyonu kazanan, daha iyi

148

ücreti de alacağından, özellikle pozisyonlar arasındaki fark dolayısıyla ücret farkı

büyüdükçe çalışanlar pozisyonu almak için daha çok çaba gösterirler. Bu, turnuva

kuramının temel noktasıdır. Bir pozisyona ilişkin ücret arttıkça terfi için teşvik de

artar. Bu nedenle de çalışanlar büyük gelir artışlarına yol açan pozisyonu almak için

çabalarlar (Lazear, 1998: 226). Turnuva kuramı, örgütteki hiyerarşilerde yukarı

hareketin, çalışanların birbiriyle daha üst düzeye terfi ve artan ödülleri almak için

rekabet ettiği bir dizi yarışma dizileri olarak görülebileceğini öne sürer. Kurama göre,

yukarı doğru hareket potansiyel olarak terfi etmeye uygun adaylar arasında göreli

performansa bağlıdır. Çünkü birçok örgüt asıl olarak içerden terfi ettirir. Bundan

dolayı, daha sonraki düzeyde maaş farkı büyüdükçe, çalışanlar bir diğeriyle terfi için

yarışacaklardır. Bu yarışma sonuçta çalışanların daha fazla çaba sarfetmelerine ve

düzeyler arasındaki maaş açıklığının daha dar olduğu durumdakine göre, daha

yüksek verimlilik düzeylerine yol açacaktır. Turnuva kuramı bu tür ücret

sistemlerinin, izlemenin çok maliyetli ve güvenilmez olduğu durumlarda yararlı

olacağını belirtir (Bartol ve Locke, 2000: 123). Özellikle golf turnuvaları bu kuramı

destekler niteliktedir. Turnuva ücret sistemlerinin en önemli dezavantajı ise

çalışanların performansı bir diğerine göre değerlendirildiğinden aşırı rekabete yol

açmasıdır. Lazear bu noktayı çalışanın çabasını iki biçimde göstereceğini belirterek

açıklamaktadır. İlki, kendi çıktısını artıracak çaba, ikincisi ise, diğerlerinin çıktısını

sabote edecek çabadır (Gibbons, 1999: 2391). Böyle bir durumda turnuvalar hem

üretken, hem de sabotaj çabalarını artıran niteliğe sahiptir. Sabotaj faaliyetlerinin

fazla olacağı durumlarda turnuva özendiricileri ya da diğer göreli performans

değerleme araçları seçilmemelidir. Bu durumda, Lazear (1998: 245) işbirliği

149

yapmamada özendirici olmaması için çalışanlara mutlak performans temelinde

ödeme yapılmasını önerir. Lazear ve Rosen (1981) turnuva sistemlerinin işbirliğinin

önemli olduğu durumlarda kullanılmaması gerektiğini belirtmişlerdir.

2.4.2. Etkin Ücret Kuramı

Etkin ücret kuramı (efficiency wage theory), çabanın ücret düzeyince

belirleneceğini öne sürer. Genel olarak, çalışanların en üst düzeyde çaba

göstermelerini sağlamak için çalışanlara piyasa değerinin üzerinde (premium) ücret

ödenir. Çalışanlara piyasa değerinin üzerinde ücret verilmesinin nedeni, çalışanların

en üst düzeylerinin altında daha az performans göstermek için teşviklerinin

olmasıdır. Etkin ücret kuramına göre, çalışanlar kendi getirilerini diğerlerinden daha

az çalışıp aynı ücreti alarak en çoklaştırırlar (Heneman, 1992: 39).

Gibbons’un (1999: 2388) belirttiği gibi örgüt ücreti piyasada oluşan denge

düzeyinin üzerinde (ücret primi) ödeyerek ve çalışanın performansının çok düşük

olması halinde işten çıkarmakla tehdit ederek, çalışanların daha çok çaba

harcamasını sağlar. Klasik etkin ücret modelinde çalışanlar örgütün sunduğu ücreti

kabul ederler ya da etmezler. Ancak kabul ederlerse yüksek veya düşük düzeyde

çaba ile çalışmayı benimserler. Çalışanın yüksek düzeyde çaba ortaya koyması

beklenirken, ücret performansa göre değil de başta yüksek olarak belirlenip

ödendiğinden yüksek çaba garanti edilemez. Ancak, yüksek ücretler daha kaliteli

eleman çekerek, işten ayrılmayı azaltarak, çalışanın çabasını artırarak, kaytarmayı

azaltarak şirkette etkinliği (efficiency) artırır. Etkin ücret yaklaşımında ücret çıktıya

150

bağlı değildir. Ancak bu ücret dönem başında ödendiğinden, diğer bir deyişle, çıktıya

bağlı olmadığından, çalışan bu konuda verdiği sözü yerine getirmeyebilir (Gibbons,

1999: 2390). Bu durumda piyasanın üzerinde ödenen ücret, ancak çalışan kendinden

beklenen çabayı göstermediği durumda cezalandırılacağını bilirse denge durumunu

yansıtır.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM:

PERFORMANSA DAYALI ÜCRET PLANLARI

Ücret sistemleri performansla ilişkilendirildiğinde birçok değişik biçimler

alabilirler. Kessler’e (2001: 209) göre bu sistemler performans birimine göre bireysel

ya da toplu temelli ve performansın doğasına ilişkin olarak da girdi ya da çıktı temelli

olabilir. Performans birimine göre bireysel ve performans biçimine göre çıktı temelli

olan sistemler parça başı ücret, komisyon, bireysel ikramiye (bonus) olarak

sıralanabilir. Performans birimi bireysel ve performans biçimi de girdi temelli olan

sistemler ise liyakata dayanan ücret ile bilgi, beceri ve yetkinliklere göre ücret

sistemleridir. Performans biriminin toplu olduğu çıktı temelli sistemlere ise takım

ücreti, kâr paylaşımı ve kazanç paylaşımı örnek verilebilir. Çalışanlara hisse senedi

verilmesine dayanan sistemler de performans biriminin toplu ve performans

biçiminin de girdi temelli olduğu ücret sistemleri olarak düşünülür. Bu çalışmada

kullanılan sınıflandırma büyük ölçüde Kessler’in sınıflandırmasıyla uyumludur.

Yukarıdaki sınıflandırmanın dışında analize katkıları bakımından burada

Londra’daki İstihdam İlişkileri Enstitüsü’nün (Institute of Employment Studies) ve

Milkovich ve Wigdor’un (1991) sınıflandırmalarını açıklamak yararlı olacaktır.

İstihdam İlişkileri Enstitüsü, performansa göre ücret sistemlerini bireysel, takım ve

örgüt düzeyinde ele alıp, performansa dayalı ödülleri ise temel (kök) ücrette

ayarlama, değişken ücret ve ikramiyeler ile diğer ödüller biçiminde sınıflandırırken

(Brown ve Armstrong, 1999:14); Milkovich ve Wigdor, performansa dayalı ücret

152

planlarını bireysel ve grup temelli, ödülleri ise çalışanların temel ücretine eklenip

eklenmediğine göre sınıflandırmaktadır.

İstihdam İlişkileri Enstitüsü tarafından yapılan sınıflandırmada, liyakata

dayalı ücret ile riske göre ücret sistemleri bireysel düzeyde ve temel ücrette

ayarlama yapan sistemler olarak ele alınırken; üst yönetici ikramiyeleri, bireysel

ikramiye, parça başı, ve satış komisyonu, değişken ücret ve ikramiyeler –kök ücrette

değişime yol açmayan uygulamalar- olarak sınıflandırılmıştır. Bireysel düzeyde diğer

ödül biçimleri arasında sayılanlar ise parasal olmayan, tatil gibi takdir uygulamaları,

öğrenme fırsatları ve yönetici hisse senedi opsiyonlarıdır. Takım düzeyinde temel

ücret ayarlaması yapan biçime temel ücrette ayarlama yapan beceri ve yetkinlikleri

içeren takım ayarlaması örnek verilmektedir. Takım bonusları, proje ikramiyeleri,

kazanç paylaşımı ve diğer bireysel ikramiyeler değişken ücret ve ikramiyeler

arasında sayılabilir. Takım temelli diğer ödül biçimleri içinde de parasal olmayan

takım takdiri sayılmaktadır. Örgütsel düzeyde örgüt performansına göre değişen

ücret bütçesi temel ücret ayarlaması içinde ele alınırken, kâr paylaşımı ve kazanç

paylaşımı değişken ücret ve ikramiyeler içinde yer almaktadır. Çalışanlar için hisse

senedi opsiyonları ise söz konusu sınıflandırmada diğer ödül biçimleri içinde yer

almaktadır.

Milkovich ve Widgor’un (1991) sınıflandırması ise, performansın hangi

düzeyde değerlendirildiği, çalışanların performansını ve ödüller arasındaki ilişkinin

gücünü etkilemesi bakımından önemlidir. Örneğin, Lawler (1990: 57 vd.), bireysel

temelli planların, başarı için önemli olan çalışanların performans ile ücret arasındaki

ilişki üzerine daha açık bakış açısı sağlayacaklarını; buna karşılık, grup temelli

153

planlarla, çalışanların farklı düzeylerde grup performansına katkıda bulunmalarına

karşın eşit olarak kazançlardan yararlanmaları nedeniyle bedavacılık (free-rider)

sorununun yaşanacağını öne sürmüştür. Ek olarak, Milkovich ve Widgor’un

sınıflandırmasındaki ikinci boyut olan performans ödemeleri ile temel ücret

arasındaki ilişki de performans planlarının sınıflandırılmasında önemlidir. Çünkü

artışların temel ücrete eklendiği durumda çalışan örgüt içinde kaldığı sürece ücret

artışları zaman içinde önemli miktarlara ulaşabilmektedir. Bu ise geçmişte iyi

performans gösteren çalışanlara önemli üstünlükler sağlamaktadır. Birikimli

olmayan performans ücret planlarında, performans ödemeleri her değerlendirme

dönemi için yeniden kazanıldığından çalışanın performansındaki değişimleri daha iyi

yansıtmaktadır. Milkovich ve Widgor’un sınıflandırmasında liyakata dayalı ücret

temel ücrete eklenen bireysel temelli performans ödemesi olarak alınmakta; parça

başı, komisyonlar ve ikramiyeler ise temel ücrette bir artışa yol açmayan bireysel

temelli özendiriciler olarak ele alınmaktadır. Performansın grup düzeyinde ölçüldüğü

ve temel ücrette artışa yol açan plana örnek olarak küçük grup özendiricileri

verilebilir. Kâr paylaşımı, kazanç paylaşımı ve ikramiye (bonus) planları ise temel

ücrette artışa yol açmayan grup temelli özendiricilerdir.

Performansa dayalı ücret planlarına ilişkin yukarıdaki sınıflandırmaların,

planların amaçları, performans ölçüleri, performansa dayalı ödüllerin nasıl

dağıtılacağı gibi özünde tasarıma ilişkin olan faktörlerce biçimlendirildiği açıktır. Bir

başka deyişle, performansa dayalı ücret planlarının tasarlanmasında dikkate

alınması gereken öğeler, planların sınıflandırılması bakımından da önemlidir.

Aşağıdaki noktalar örgütün ne tür bir planı uygulamasının mümkün olduğu yanında,

154

sınıflandırmada önem taşıyan öğeleri açığa çıkarmak için de yararlıdır. Planın amaç

ve yaklaşımına karar verirken, planın örgütteki tüm çalışanlar için mi yoksa bir

bölümü için mi uygulanacağı; planla erişilmek istenen sonuçların planın uygulandığı

gruba ne ölçüde bağlı olduğu; planın örgütün rekabet gücü, verimlilik, kalite, müşteri

tatmini, çalışan bağlılığı gibi amaçlardan hangisini ya da hangilerini benimsediğini;

çalışanların değerlendirileceği performans ölçülerinin anlamlı olup olmadığı; müşteri

odaklı performans ölçüleri, finansal odaklı performans ölçüleri, yetilere odaklı

ölçüler (insan kaynağı yetileri, diğer varlık yetileri), içsel süreç odaklı ölçülerden

hangilerinin kullanılacağı; ödüllerin çalışanlara hangi yöntemle dağıtılacağı;

ödüllerin dağıtımda kullanılacak formül, ödemelerin sıklığı, düzeyi, plana kimlerin

katılacağı ve katılım için asgari koşullar; planın uygulanmasındaki gereklilikler, planı

destekleyecek sistemler, çalışanlarla iletişim gibi faktörler (Wilson, 1995: 124-153)

performansa dayalı ücret planlarının seçimini, tasarlanmasını ve sınıflandırılmasını

etkiler.

Performansa dayalı ücret planlarının sınıflandırılmasının plan tasarımıyla

kesiştiği bir diğer nokta da, planın bireysel mi yoksa toplu (küçük grup ya da

örgütsel) çalışan performansına dayandığı noktasıdır. Grup özendirici planları işin

doğasının çalışanların karşılıklı bağımlılığını gerektirdiği ve ayrı ayrı çalışanların

katkılarını ölçmenin güç olduğu durumlarda en uygundur. Buna karşılık, eğer

çalışanın yerine getirdiği iş çıktının kolayca ölçülmesine olanak sağlıyorsa, parça başı

ya da komisyon türü bireysel özendiriciler daha uygun olur. Öte yandan birçok iş

bireyin çok sayıda görevi yerine getirmesine dayanır ve bu tür durumlarda

çalışanların işinin yalnızca bir boyutunu ölçen planlar yerine, liyakat ya da beceri,

155

bilgi ve yetkinliklere dayanan daha bütüncül performans değerlendirmesine ve asıl

olarak çalışanların girdi biçimindeki katkılarını hesaba katan planlar anlamlıdır.

Ek olarak, özellikle Milkovich ve Rigdor’un sınıflandırmasında önemli bir öğe

olan performansa bağlı ödülün temel ücrete eklenip eklenmediği ya da onun yerine

geçip geçmediği tasarımda önemli bir boyuttur. Risk düzeyi, ücretin performansa

dayalı kısmı temel ücret içinde daha yüksek bir orana ulaştıkça artar. Riskin derecesi

daha üst düzey çalışanlarda şirketin iş derecelerinde daha aşağıda olanlara göre

daha büyük olma eğilimindedir. Bir çalışanın derecesinden ayrı olarak, risk düzeyi

ulaşılmak istenen hedefin elde edilmesinde çalışanının kontrolünün derecesine

bağlıdır. Özendirici ücret programlarının benimsenmesi katılanlar planın

hedeflerinin elde edilmesi üzerinde makul bir kontrole sahip olduklarında anlamlıdır

(Martocchio, 2001: 133-135).

Bu bölümde sırasıyla bireysel ve toplu temelli performansa dayalı ücret

planları ele alınacaktır. Bireysel temelli planlar alt başlığında, liyakata dayalı ücret,

beceri temelli ücret, yetkinliklere göre ücret, parça başı ücret planları, komisyon ve

diğer bireysel performansa dayalı ücret planları açıklanacaktır. Takım ya da küçük

grup temelli ücret, kazanç paylaşımı, kâr paylaşımı ve çalışanlara hisse senedi

verilmesi planları toplu temelli performansa dayalı planları alt başlığında

incelenecektir.

156

3.1. BİREYSEL PERFORMANSA DAYANAN ÜCRET PLANLARI

Burada incelenecek bireysel temelli planları, liyakata dayalı ücret, beceri

temelli ücret, yetkinliklere göre ücret, parça başı ücret planları, komisyon ve diğer

bireysel performansa dayalı ücret planlarıdır. Bu planlardan liyakata dayalı ücret,

beceri temelli ücret ve yetkinliklere göre ücret bazı ortak noktalara sahiptir. Bu üç

plan gösterilen performansın biçimi bakımından girdi temellidir. Parça başı ücret,

komisyon gibi ölçülebilen çıktılara dayanmazlar. Buna karşılık, liyakat ücreti iş

temelli bir ücret iken beceri ve yetkinliklere dayanan ücret biçimleri kişi odaklıdırlar.

Geleneksel iş temelli ücret sistemlerinde, iş ücretlendirilebilir faktördür. Kişiye

odaklı sistemlerde ise çalışanın kullanabildiği beceri, bilgi ve yetkinlikler,

ücretlendirilen faktörlerdir. Ayrıca liyakata dayalı ücret, çalışanın öznel ve geçmiş

performansına dayansa da çalışanın gerçek performansının değerlendirilmesine

dayanırken, beceri ve yetkinlik temelli ücret performansa katkıda bulunacağı

düşünülen ek beceri ya da yetkinlikleri ödüllendirir. Beceri temelli ücret çoğu kez

belirli uzmanlık alanıyla ilgili uygulamaya dönük becerileri ve uzmanlığı ödüllendirir,

oysa yetkinliklere göre ücret planlarında, belirli bir işi etkili biçimde yerine

getirmede gerekli davranışsal ve tutumsal özellikler ya da kişisel özellikler

ödüllendirilir (Kessler, 2003: 341-342). Bununla birlikte, en azından ücret uygulaması

anlamında beceri ve yetkinliklere dayanan planlar arasında pek bir fark yoktur. Son

zamanlarda, işin geçirdiği değişime koşut olarak liyakat ücrette de değişimler

olmuştur. Günümüzde liyakat ücret gittikçe daha fazla yetkinlikleri içerir hale

gelmekte ve klasik biçiminden farklılaşmaktadır. Yetkinlikler liyakata dayalı ücretin

157

öznel değerlendirmelere dayanmasından kaynaklanan sorunlara çözüm olarak

önerilmesine karşın, yetkinliklerin saptanmasındaki keyfilikler nedeniyle aslında

daha çok soruna yol açabilmekte ve muhtemelen işveren otoritesini liyakata dayalı

ücrete göre daha çok artırmaktadır.

Parça başı, satış özendirme ya da komisyon planları, diğer bireysel

özendiriciler çıktı temelli bireysel özendiricilerdir. Bu planlar çalışanı, belirli bir

zaman diliminde ürettiği mal, yaptığı satış gibi belirli bir çıktı için ödüllendirir. Bu tür

planlar performansı ücretle ilişkilendirmenin en doğrudan yolunu sağlar. Genel

olarak, bireysel performansa dayanan ücret planları çalışan davranışını

güdüleyebilir, yüksek performans gösteren çalışanların işten ayrılmamalarına

katkıda bulunurlar. Çünkü bu bireyler fazla çabaları için daha yüksek ücret alırlar.

Ayrıca bireysel performans planları bireyci felsefeye daha uygundur ve yönetim

otoritesini sağlamada daha yararlıdırlar. Bireysel özendirici planlarının kullanımında

işin doğası ve işi yapan bireylerin doğası belirleyicidir (Lawler, 2000: 164-5). İşin

ölçülebilir ve bağımsız olması yanında işi yapacak bireylerin özendiricilere değer

vermesi, başarı ve kontrole yönelimli olması önemlidir.

3.1.1. Liyakata Dayalı Ücret

Liyakata dayalı ücret (merit pay) genelde en çok rastlanan performansa

dayalı ücret biçimidir. Liyakata dayalı ücret planları çalışanın temel ücretini (base

pay) doğrudan kişinin iş performansıyla -geçmişteki iş davranışları ve sonuçları-

ilişkilendiren ayarlamadır. Bu tanımdaki temel noktalar, ücret artışlarının gelecekteki

158

performans yerine bir önceki dönemin performansının öznel olarak

değerlendirilmesine dayanarak dağıtılması; bireysel performansı temel alması; ve

gelecek dönemdeki yüksek performansı güdülemeye yönelik olması şeklinde

özetlenebilir (Heneman, 1992: 6). Liyakata dayalı ücret programları ücret artışlarını

performans koşuluna bağlayarak güdülemek ve sonuç olarak verimliliği artırmak için

tasarlanmışlardır.

Heneman (1992: 14-15) liyakata dayalı ücretin türlerini aşağıdaki gibi

sıralamıştır. Birincisi, liyakata dayalı ücret planları performansı değerlendirmede

kullanılan standartlara göre farklılık gösterir. Bazı örgütler kıdem ve piyasa

ayarlamalarını da ölçütler arasına koyarlar. İkinci olarak, çeşitli liyakata dayalı ücret

planlarında ücretin aldığı biçim de farklılık taşıyabilir. Geleneksel liyakata dayalı

ücret planlarında liyakata dayalı ücret temel ücrette yapılan doğrudan bir artış

biçiminde görülür. Son zamanlarda liyakata dayalı ücretin performans temelinde

dolaylı ücrete ya da ek yararlara dağıtılması biçiminde uygulamalar vardır. Ek

yararların liyakata dayalı ücret amaçları için kullanılmasının açık bir yararı çalışanlar

için ABD gibi ülkelerde yarattığı vergi tasarrufudur. ABD’de birçok ek yarar

vergilenebilir gelir olarak görülmez (Heneman, 1992: 154-5). Üçüncü olarak, liyakata

dayalı ücret artışını hesaplama biçimi de farklılık gösterebilir. Artış mutlak parasal

miktar olarak ya da daha yaygın olarak ücrette yüzdelik artış biçiminde

hesaplanabilir. Dördüncüsü, ücret artışının sürekliliği de değişebilir. Geleneksel

liyakata dayalı ücret artışı süreklidir ve çalışan örgüt içinde kaldığı sürece gelecekteki

liyakata dayalı ücret artışları kök ücret üzerine eklenir. Fiyat artışlarının çok düşük

olduğu durumda, zaman içinde ücret artışları büyük miktarlara ulaşır. Eğer çalışanlar

159

liyakata dayalı ücret artışlarının toplam değerini algılarlarsa, artışları çok büyük ve

çok güdüleyici olarak görürler (Heneman, 1992: 156). Alternatif olarak, artış liyakata

dayalı ikramiye biçiminde sürekli olması amaçlanmadan da gerçekleştirilebilir.

Liyakata dayalı ikramiye ya da bonus performansa dayalı ücret planı altında örgüt

için artışların bir kerelik olması nedeniyle maliyetleri yönetme olanağı sunarken,

şimdiki performansı daha iyi yansıtır (Lowery et al., 2002: 100).

Liyakata dayalı ücretin başlıca öğeleri ise aşağıdaki gibi sıralanabilir.

Performans değerlendirmesi liyakata dayalı ücretin en önemli öğelerinden biridir.

Kural olarak ilk amirler liyakata dayalı ücret artışlarını çalışan performansının öznel

değerlendirilmesi üzerine dayandırırlar. İlk amirler ve ilgili diğer yöneticiler çalışan

performansını dönemsel olarak gözden geçirerek her bir çalışanın verilen görevleri

oluşturulmuş standartlar ve hedeflere göre nasıl yerine getirdiğini değerlendirirler.

Bu nedenle, doğru performans değerlendirme liyakata dayalı ücret sürecinin en

önemli öğesidir. Liyakata dayalı ücret planının etkililiği için doğru performans

değerlendirme sistemi gereklidir. Performans değerlendirme formu önemli olduğu

kadar değerlendirme süreci de geçerli değerlendirmeler (ratings) yaratmak

açısından çok önemlidir (Eskew ve Heneman, 1996: 15). Liyakata dayalı ücret artışı

kararlarının olabildiğince doğru olması için değerlendirmeyi yapacaklara gerekli

eğitimin verilmesi ve değerlendirmelerin nasıl yapılacağının açıklanması gerekir.

Ayrıca, performans değerlendirmelerinde kişisel özellikler yerine sonuçlar ve işle ilgi

davranışlar değerlendirilmeli ve iş analizi değerlendirme sürecinde dikkate

alınmalıdır.

160

Liyakata dayalı ücretin önemli diğer bir öğesi de çalışanların liyakata dayalı

ücret planı uygulamasında ücret ile performans arasında bir ilişki olduğunu

anlamalarıdır. Liyakata dayalı ücret sisteminin başarısı için çalışanlar üretim

kotalarını veya kalite standartlarını yerine getirmeye yönelik çabalarının ücret

artışına yol açacağını bilmelidirler. İş gereksinimleri gerçekçi olmalıdır ve çalışanlar

bilgi, beceri ve yetilerine (abilities) göre iş hedeflerini gerçekleştirmeye hazır

olmalıdır. Sonuç olarak, çalışanlar performans standartlarını yerine getirme ile ücret

artışları arasında güçlü bir ilişki olduğunu algılamalıdır (Martocchio, 2001: 71).

Çalışanların performans ile ücret arasındaki ilişkiyi çoğunlukla görememeleri liyakata

dayalı ücret planlarının en önemli sorunudur.

Liyakata dayalı ücret artışları genelde çalışanın performasının

değerlendirilmesi sonucu verilen puan temelinde ücret düzeyinin bir yüzdesi olarak

dağıtılır. Bu nedenle, ücret düzeyi ve performans değerlendirmesinin sonucu olan

puana karar vermek liyakata dayalı ücret artışlarını çalışanlar arasında dağıtma

sürecinin önemli bir parçasıdır. Dağıtımsal adalet bakış açısına göre çalışanlar

performans değerlendirme sürecinin adil olduğuna inanmıyorlarsa, ücretin

performansa dayandığını hissetmeleri olanaklı değildir (Vest et al., 2000: 554).

Ayrıca değerlendirmeyi yapan ilk amirlere ve üst yönetime güven düzeyi de ücretin

performansa dayalı olduğuna dair çalışan düşüncesini etkiler (Vest et al., 2000: 555).

Çalışanların fiilen aldıkları ücret artışının büyüklüğü ile almayı bekledikleri miktar

arasındaki fark büyüdükçe, performansa dayalı ücret algısı olumsuz olur. Buna

karşın, çalışanların performans değerlendirmesi, ücret artışı ve ücret düzeyine

ilişkin sonuçlardan tatmin olma derecesi performansa dayalı ücret algısıyla aynı

161

yönde ilişkilidir. Ayrıca çalışanların değerlendiricilere olan güveni de performansa

dayalı ücret algısıyla aynı yöndedir (St-Onge, 2000: 461-3).

Bu bağlamda, ücret artışları önceki iş performansını yansıtmalı ve çalışanları

ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için güdülemelidir (Martocchio, 2001: 204).

Çalışanların ücretlerinde anlamlı bir değişiklik yaptığını gördükleri en az artış miktarı,

çalışanların güdülenmesi açısından dikkate alınması gereken önemli bir öğedir. Söz

konusu en az artış çalışanların tutum ve davranışlarında farklılık yapıcı olarak

algılanır. Artışın büyüklüğünün ne olması gerektiğinin sayısal bir ifadesi yoktur; kişi

ve duruma bağlıdır. Ancak, konuyla ilgili yapılan araştırmalarda üç bulgu ortaya

çıkmıştır. Birincisi, liyakata dayalı ücret artışları için ayrılan parayı artırmak

verimliliğin de aynı oranda artması anlamına gelmez. Liyakata dayalı ücretteki her

bir ek artış azalan marjinal getiri nedeniyle verimlilikte daha küçük bir artış

doğuracaktır. İkincisi, çalışanların liyakata dayalı ücret artışını anlamlı olarak

algılamaları, hayat pahalılığına, işe yönelik tutumlarına ve işten bekledikleri ödüllere

bağlıdır. Üçüncüsü, çalışan artışın büyüklüğünü yalnızca mutlak anlamda değil, örgüt

içindeki benzer durumda diğer çalışanların aldıkları liyakat artışlarıyla da karşılaştırır

(Heneman, 1992: 150-1; Martocchio, 2001: 204).

Liyakata dayalı ücretin burada ele alınacak son öğesi ise, örgütlerin

çalışanların ücretlerini enflasyona göre ayarladıktan sonra liyakata dayalı ücret

artışlarını yapmaları gereğidir. Çalışanlar liyakata dayalı ücretin enflasyona karşı

yapılmış bir artış olarak değil performanslarının bir sonucu olduğunu anlamalıdırlar

(Martocchio, 2001: 71). Oysa liyakat artışları çoğu kez enflasyon ve işgücü

piyasasındaki değişimlerle iç içe geçmektedir. Lawler (2000: 154), ücret artışlarının

162

büyüklüğünün aynı zamanda çalışanların aynı tür işi yapan diğerlerinin ne kadar

ücret aldıklarına ilişkin yapılan karşılaştırmadan da etkilendiğini, eğer ücreti

ayarlanacak çalışan, piyasada kendisiyle benzer işi yapanlara göre yüksek

ücretlendiriliyorsa, iyi performans gösterse bile büyük olasılıkla göreli olarak daha

düşük ücret artışı alacağını ifade eder. Diğer bir deyişle, Lawler ücret artışlarında

işgücü piyasa koşullarının ve emek arzının önemini vurgular.

Liyakata dayalı ücret sistemlerinde performans dışında hangi faktörlerin

ücreti belirlediği araştırmalarda ortaya konulmuştur. Örneğin performans

değerlendirme sonuçlarına ek olarak çalışanın cinsiyeti, ırk gibi demografik

niteliklerin, kıdem, eğitim gibi insan sermayesi faktörlerinin, iş ve ücret düzeyi gibi

ücret sistemi özelliklerinin ücret artışıyla ilgisi Harris et al. (1998: 825-6) tarafından

özetlenen çeşitli çalışmalarda ele alınmıştır. Ek olarak, örgütte geçirilen süre ücret

artışlarının büyüklüğüyle ilgili görünmektedir. Heneman’a (1992) göre kıdemin

performans değerlendirme sonuçlarına etkisinin yönü, kıdemin örgüt tarafından

ödüllendirilmesi gereken performansın bir boyutu olarak mı görüldüğü, yoksa

örgütün ücret derecelerini kullanmasının bir sonucu olup olmadığına bağlıdır. İkinci

durumda, kıdemli çalışanlar ortalama olarak daha az kıdemli çalışanlardan daha

küçük artışlar alabilirler. Çünkü ücret derecelerinde en üst basamaklara daha

yakındırlar. Benzer olarak, eğitimle ücret artışı arasındaki bağlantıya ilişkin karmaşık

sonuçlar elde edilmiştir. Heneman (1992) eğitimin önemli olduğu üniversiteler gibi

örgütlerde daha çok eğitim, daha çok artışla ilgiliyken; eğitimin her durumda çok

önemli olmadığı (örneğin imalatta) örgütlerde formel eğitim ile ücret artışı arasında

ilişki olmayabileceğini ifade etmiştir.

163

Liyakata dayalı ücret uygulamasında çalışanların performansı

ödüllendirilirken iki faktör dikkate alınır. Bunlardan ilki çalışanın performans

değerlendirme sonucudur. Diğeri ise çalışanın ücret aralığındaki (pay range) yeridir.

Bir başka deyişle, liyakata dayalı ücret artışlarında çalışanın işteki performansı kadar

göreli ücreti de hesaba katılır. Liyakata dayalı ücret artışlarının büyüklüğünün, işler

için her bir ücret derecesindeki ücret aralıklarını ifade eden ücret yapılarıyla

ilişkilendirilmesinin nedeni, çalışanların aynı ücret haddine sahip, aynı iş

derecesinden başlamamalarıdır. Çalışanın performansını ve mevcut ücret haddini

dikkate almada kullanılan genel yöntem liyakat çizelgesidir (merit matrix / merit

chart). Liyakata dayalı ücret çizelgesinde yöneticiler ücret artış miktarlarını hem

çalışanın performansına hem de çalışanın ücret aralıkları (ranges) içerisindeki

mevcut ücret haddine (rate) göre kararlaştırırlar. Çizelge ücret derecesindeki çeşitli

düzeylerde çeşitli performans düzeyleri için artışların zamanlamasına ve miktarına

ilişkin ayrıntıları verir (Seltz ve Heneman, 1993: 11). Liyakata dayalı ücret artışları

yalnızca performans dikkate alınarak yapılırsa, aynı performansa sahip ancak farklı

düzeylerde ücret alan çalışanlar aynı orana göre artış alırlar bu da yüksek ücret alan

çalışanların daha büyük mutlak artışlar almasına yol açarak varolan ücret

farklılıklarını derinleştirir. Daha geleneksel ve karmaşık ücret derece yapılarına sahip

örgütler ücret artışlarını hem performansa hem de ücret derecesinde çalışanın

yerine göre belirlerler. Ücret aralığı (pay range) bir çalışanın bulunduğu pozisyon için

kazanabileceği en az ve en çok miktarı gösterir. Çalışanın ücret aralığındaki

pozisyonu çalışanın ücret derecesine (pay grade) girdiği zamanki ücret düzeyi (pay

level), derecede geçen süre, bir derecede iken aldığı ücret artışları gibi bir dizi

164

faktöre bağlanabilir. Aralıkları olan ücret yapısında, ortalama performansa sahip kişi

için rekabetçi ücret düzeyi olan orta nokta (midpoint) tasarlanır. Çoğu liyakat

çizelgesi yeni işe girenler işi yetkin biçimde yerine getirdikleri zaman çabucak orta

noktaya ulaşacakları biçimde tasarlanmıştır. Çalışanlara orta noktada ücret

ödenmesinin nedeni, onların rekabetçi düzeyde ücretlendirilmelerini ve diğer

işyerlerine daha yüksek ücret nedeniyle geçmeye girişmemelerini sağlamaktır.

Liyakat çizelgesinin bir başka özelliği de çalışanların ücret aralığında orta noktanın

üzerinde ilerlemenin yavaş olması ancak çok iyi performans gösterenlerin aralığın en

üst sınırlarına ilerlemesini sağlamasıdır. Eğer çok fazla çalışana orta noktanın

üzerinde ödeme yapılıyorsa, örgüt çalışanları için değerlerinin üstünde bir miktar

(premium) ödüyordur ve bu durumda ücret aralığının en üstünde yer alan üst düzey

performans gösterenler ücret aralığı ayarlanmadıkça ücret artışları alamazlar (Scott

et al., 1996: 104-5). Tipik liyakat çizelgesinde her bir ücret derecesi için ücret aralığı

beş düzeye bölünebilir. Birinci yüzde 20, en alt ücret aralığını ifade ederken beşinci

yüzde 20, en üst ücret aralığını ifade eder. Öte yandan çalışanların performansı da

tatmin edici olmayan düzeyden çok üstün performansa kadar dört-beş ayrı düzeyde

sıralanabilir. Liyakat çizelgesinde aralıktaki pozisyon ve performans düzeyince

oluşturulan hücreler, verilecek yüzdelik ücret artışlarını gösterir. Bu sistemde ücret

aralığının en üstünde yer alan ve üstün performans gösteren çalışan, ücret aralığının

en altında yer alan ve aynı düzeyde performans gösteren çalışandan daha düşük bir

yüzdelik artış alır. Örgüt içerisinde göreli olarak yüksek ücret alanların ücret artış

yüzdelerinin azaltılması onların ücretlerinin belirli ücret dereceleri içinde

tutulmasına yardımcı olur (Martocchio, 2001: 207).

165

Ücret sistemi özellikleri bağlamında, üst düzey işlerde çalışanlar daha yüksek

liyakat artışları alabilirler. Heneman (1992) bu bulgu için iki olası açıklama önerir.

İlki üst düzeydeki çalışanların düşük düzeydeki çalışanlardan daha iyi performans

gösterdiklerine inanılmasıdır. Diğer açıklama ise üst düzeylerdeki çalışanları örgüt

için daha değerli olduklarından daha yüksek ücret artışı verilmesidir. Bununla

birlikte, Heneman ve Cohen (1988: 350) çalışanın ücreti ve derece orta noktası

(grade midpoint) arasındaki farklılık olan compa-ratio’nun çalışanın ücret artışı ile

ters ilişkili olduğunu bulmuştur; yani, belirli bir ücret derecesinde daha yüksek

düzeyde olan çalışanlar aynı ücret derecesinde daha düşük düzeyde olan

çalışanlardan daha küçük artışlar almışlardır. Bu bulgu çoğu örgütün liyakat ücret

artışlarını dağıtırken çalışanın içinde bulunduğu ücret derecesindeki pozisyonunu

dikkate alma uygulamasıyla tutarlıdır.

Çeşitli nedenlerle geleneksel liyakata dayalı ücret planları eleştirilmektedir

Heneman (1992: 156-7) bu eleştirileri aşağıdaki gibi özetlemiştir. İlkin, sürekli

artışlarla ilgili maliyetler çok büyük olabilir. İkincisi, geleneksel liyakata dayalı ücret

planları algılanan performansa dayalı ücret ilişkisinin gücünü azaltabilir. Geleneksel

liyakata dayalı ücret planları yalnızca performans için değil, örgüte üyelikle de

ilgilidir. Çalışanın örgütte bulunma süresi arttıkça liyakata dayalı ücret artışı da

büyür. Liyakata dayalı ücrete ilişkin üçüncü sorun sürekli bir artışın çalışanların göreli

ücret statüsünün değiştirilemez olmasına yol açabilmesidir. Eğer ücret düzeyi ile

artış arasında güçlü bir korelasyon varsa, çalışan performansına bakılmaksızın, en

düşükten en yükseğe kadar ücretlendirilen çalışanların sıralanması aynı kalmaya

166

devam edeceği sürekli artışta beklenecektir. Sürekli artışa ilişkin dördüncü sorun da

ücret ve performans arasındaki gerçek ilişkideki azalma potansiyelidir.

Liyakata dayalı ücret konusunda üzerinde durulması gereken bir diğer nokta

da liyakata dayalı ücretin etkililiğidir. Liyakata dayalı ücret planı uygulayan örgütler

çoğu kez planın etkililiğini izlemezler ve liyakata dayalı ücret uygulamasının

devamını destekleyecek ya da kullanımını ret edecek veri yoktur. Liyakata dayalı

ücretin kullanımına ilişkin kararlar çoğu kez felsefi temelde yapılır (Heneman, 2001:

449). Genel olarak, işin tasarımı gibi belirli örgütsel faktörler sistemin başarısı

üzerinde önemli ölçüde etkide bulunurlar. Liyakata dayalı ücret sistemini örgüt

yönetiminin benimsemesi, çalışanlar ve yönetim arasındaki iletişim de sistemin

etkililiğini etkileyen faktörlerdir.

Liyakata dayalı ücret uygulamasının etkililiğini belirleyen sorunların başında

performansı ölçmedeki güçlükler gelir. Örgütte performans değerlendirmesinin

geçerliliği ilk amirler ya da diğer yöneticiler tarafından yapılan değerlendirmeler

(rating) öznellik, kişisel önyargılar, kasıtlı olarak kötü değerlendirme gibi nedenlerle

sorunlu hale gelebilir. Bu güçlüğü örgütler öznel yargılardan çok daha özgül ve

nesnel ölçütlere dayanan performans değerlendirme formları kullanarak ve

değerlendiricileri eğiterek yenmeye çalışırlar. Bireysel özellikleri (örneğin inisiyatif

alma) ölçme yerine işe ilişkin davranışları ölçmeye yönelik olarak geliştirilmiş

davranış odaklı dereceleme ölçeği (behaviorally anchored rating scales), davranışsal

gözleme ölçeği (behavioral observation scales) gibi yöntemleri ve hedeflerle

yönetim (management by objectives) gibi iş sonuçlarını ölçmeyi amaçlayan

performans değerlendirme yöntemlerini kullanmak bu doğrultuda izlenen

167

yöntemlerdir (Campbell, 1998: 132). Performansın ölçülmesine ilişkin diğer bir sorun

da, çalışanların yerine getirdikleri görevler birbirine bağlı olduğu zaman ortaya çıkar.

Bu durumda liyakata dayalı ücretten kaçınmak daha anlamlıdır. Liyakata dayalı

ücretin etkililiğinde diğer önemli bir nokta çalışanların performans ölçülerine göre

yapılan ayrımların adilliği üzerine düşüncelerdir. Ölçülerin doğru olması yetmez;

çalışanlar ölçütleri doğru olarak değerlendirmelidir.

Yöneticiler çoğu kez çalışanları performans değerlendirmelerine göre

farklılaştırmada isteksizdirler. Çalışma grubunda çalışma ilişkilerinin bozulmasından

kaygı duymaları nedenlerden biridir. Ayrıca, yöneticilerin çoğu geribildirim sürecinde

de rahat değildirler. Etkili performans değerlendirmesi yapabilmek için gerekli

becerilere çoğu yönetici sahip olmayabilir. Ayrıca, çalışanlar genelde kendi

performans değerlendirme sonuçlarını doğru olarak kabul etmezler. Performans

değerlendirme sonuçlarının çalışanlar tarafından benimsenmesini artıracak

önlemlerin başında değerlendirme sürecine çalışanların katılımı gelmektedir

(Campbell, 1998: 134-7).

Diğer yandan çalışanlar, ücret artışı ve ikramiye gibi genellikle amirlerinin

takdirine bağlı olan şeyleri elde etmek için çabalarını işe yönelik olmayan şeylere

yöneltebilirler. Liyakata dayalı ücret sisteminde performansı değerlendirmenin

öznelliği nedeniyle, çalışanlar zaman gibi önemli kaynakları amirleriyle iyi geçinmek

için harcayabilirler (Prendergast, 1999: 9).

İşleyen bir liyakata dayalı ücret sisteminde anlamlı ücret farklılıkları için

yeterli fona sahip bütçe gerekir. Yöneticiler performanstaki büyük farklılıkları, uygun

ücret farklılıklarıyla ilişkilendirebilmelidirler. Performans değerlendirmesinde esas

168

alınacak performans hedef ve standartları çoğu kez liyakata dayalı ücret devirlerinin

başında ayrıntılı olarak saptanmaz. Çalışanlar kendilerinden ne tür ve hangi düzeyde

bir performansın beklendiğini ve ödüllendirileceğini açık olarak anlamayabilirler.

Standartlardaki eksiklik performans yargılarını savunmayı güçleştirir ve çalışanların

hem dağıtımsal adalet, hem de süreçsel adalet algılarında sorunlara yol açar.

Ücret sistemi örgütün elindeki tek ödül yöntemi değildir ve genelde

yöneticiler parasal olmayan ödülleri de çalışanlara dağıtırlar. Eğer yöneticiler parasal

olmayan ödülleri dikkatsizce kullanırlarsa, çalışanlar karmaşık sinyal alırlar ve bu tür

ödüller performans temelli değilse algılanan liyakata dayalı ücret başarısını

azaltabilirler. Benzer olarak, bireylerin ücret aralığındaki durumu, ücret

sıkıştırmasının (pay compression) varlığı, çalışma grubu içindeki ücret ilişkileri,

çalışanların işe başlama düzeylerindeki farklılıklar performans ve ücret arasındaki

bağlantıyı gizleyebilir (Campbell et al., 1998: 134-5).

Ayrıca, liyakata dayalı ücret, çalışanları yalnızca ödüllendirilecekleri

faaliyetlere yönelterek işin önemli, ancak daha az görünür boyutlarını ihmal

etmelerine neden olabilir. Bu sorun özellikle işin ölçme sorunlarının daha çok ortaya

çıktığı idari ve profesyonel işlerde daha şiddetlenir. Ek olarak, liyakata dayalı ücret

gibi özendirici sistemler belki çalışanın performansında artışa neden olur ancak

çalışan üzerinde gerilime yol açarak iş tatmininde azalmaya yol açabilirler.

169

3.1.2. Beceri Temelli Ücret

Beceri temelli ücret planları, çalışanları işle ilgili kazandıkları becerileri için

ödüllendirir. Beceri temelli ücret planları, işin oldukça ayrıntılı biçimde sınıflandırılıp,

tanımlanabildiği durumlarda, genelde teknisyenler, operatörler ve ofis çalışanları

için kullanılır (Milkovich ve Newman, 1999: 145). Beceri temelli ücrette çalışanlar iş,

görev ve sorumlulukların toplamı olan çeşitli beceri bloklarını öğrenirler. Çalışanlar

belirli bir beceri ya da beceri gruplarında (beceri bloğu) ustalaşıp bunu

belgelendirdikleri zaman o beceri için öngörülmüş ücret artışını alırlar.

Özellikle iş temelli sistemlerin dar işlevsel uzmanlık alanına dayanması, işin

parçalarına ayrılarak basitleştirilmesi ve çalışanların katılımına gerek duymaması gibi

özellikleri, yeni iş sistemlerinin esneklik gereksinimleriyle örtüşmeyince, beceri

temelli ücret ortaya çıkmıştır. Geleneksel iş temelli sistemlerin işin kendisine önem

vermesine karşılık yeni iş sistemlerinin grup performansını, becerilerin

geliştirilmesini, çalışanların daha yüksek katılımını gerektirmesi beceri temelli ücret

uygulamalarının altında yatan faktörlerdir (Mericle ve Kim, 1999: 558-9).

Beceri temelli ücret planları bilgi için ücret ve çoklu becerili (multi-skilled)

ücret gibi çeşitli adları alırlar. Beceri temelli ücret planlarında yukarıda da belirtildiği

gibi çalışanlar yerine getirebildikleri işlerin sayısına göre ödüllendirilirler. Beceri

temelli ücret planlarında amaç olabildiğince çok beceri için çapraz eğitim vererek

çalışanları çoklu becerili (multi-skilled) hale getirmektir. Çoklu becerilere sahip

çalışanların yalnızca bir işi yerine getiren çalışanlara göre örgüt için daha değerli

oldukları varsayılır. Beceri temelli ücret planları ayrıca daha yüksek ürün kalitesi,

170

takım çalışması ve çalışan katılımı, üretim süreci ve ürün hakkında çalışanın daha iyi

bilgilendirilmesi, daha yüksek birey ve örgüt verimliliği, daha az personel gereksinimi

gibi hedeflere de sahip olabilir (BNA’s Library on Compensation ve Benefits on CD).

Beceri temelli ücret geleneksel iş temelli ücretten önemli farklılıklar gösterir.

Beceri temelli ücreti geleneksel iş temelli ücret planlarından ayıran en önemli öğe,

temel ücretin çalışanların işin özelikleri yerine sahip oldukları becerilere

dayandırılmasıdır. Beceri temelli ücret, işler yerine bireylerin özelliklerine odaklanır.

Beceri temelli ücret planları genelde örgütlerin kendi özel koşullarına uyarak

tasarlanırlar. Bu nedenle beceri temelli ücret planlarının özellikleri çok çeşitlilik

gösterir. Genel olarak beceri planlarının özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Gupta

ve Shaw, 2001: 514; Jenkins et al., 1992: 7-8). Her şeyden önce beceriler ya da

beceri birimleri (beceri blokları) ücretlendirilebilir faktörlerdir ve çalışanın belirli bir

zamanda yaptığı iş, beceri temelli ücret sistemlerinde ikincil öneme sahiptir. Beceri

temelli sistemlerde çalışanların bir beceri ya da beceri grubundaki ustalığı

değerlendirilir ve belgelenir. Ücret artışları çalışanın yeni beceriler kazandığını

göstermesinden sonra gerçekleşir. Oysa iş temelli sistemlerde çalışanların işi

yapmak için gerekli becerilere sahip olduğu varsayılır. Ek olarak, iş temelli

sistemlerde ücret artışları çalışanın işi değiştikten hemen sonra olur. Buna karşın,

beceri temelli sistemlerde ücret artışı, çalışan yeni becerileri elde ettikten sonra

gerçekleşir. İş temelli ücret sistemleri kıdeme göreli olarak önem verirken, beceri

temelli ücret sistemlerinde kıdem önemli bir rol oynamaz. Son olarak, beceri temelli

ücret sistemlerinde çalışanların ilerleme ve ücret artışı için sahip olduğu fırsatlar

171

daha büyüktür. Çünkü birçok işle ilgili becerileri öğrenenler örgüt için daha

değerlidirler.

Beceri temelli ücret planlarında (i) yatay (breadth veya horizontal) beceriler

(ii) becerilerin derinliği (depth) ve (iii) dikey (vertical) beceriler olmak üzere genelde

üç geniş kategoride toplanan beceriler ödüllendirilir. Yatay beceriler aynı veya

birbirine yakın güçlük düzeyine sahip becerilerdir. Bu beceriler çalışanların üretim ya

da hizmet sunulması sürecindeki diğer işleri yerine getirmelerine olanak sağlar.

Çalışanlar iş grubu veya bölümündeki diğer işleri öğrenebilirler. Bazı beceri temelli

ücret sistemlerinde, çalışanlar imalat birimindeki veya işyerindeki her bir işi

öğrenme fırsatına da sahiptirler (BNA’s Library on Compensation ve Benefits on CD).

Yatay beceri planları, çeşitli işlerde çalışanların tamamlayıcı becerileri kazanmalarını

ödüllendirir. Yatay becerilerin elde edilmesiyle, çalışanlar örgütün operasyonlarına

ilişkin bir bakış açısı kazanırlar; sorun çözme yetilerini geliştirirler ve çalışma

arkadaşlarıyla işbirliği içinde olurlar.

Yatay beceri planları belki de beceri temelli ücret planların en eskisi ve en

yaygın olanıdır. Çeşitli işleri yapabilen çalışanlar beceri temelli ücretin esneklik ve

yalın örgüt yapısına uygunluk gibi olumlu özelliklerini ortaya çıkarırlar. Beceri temelli

ücretin sağladığı esneklikle işe gelmeyen çalışanın yeri doldurulur. Çalışanlar değişen

talebe göre gerekli işlerde çalıştırılırlar ve üretimde bir alandaki çalışan açığı

nedeniyle ortaya çıkabilecek sorunları azaltırlar (Thompson ve LeHew, 2000: 22).

Murray ve Gerhart (1998: 70-71) yatay beceri planlarına yönelik eleştirileri aşağıdaki

gibi özetlemektedir. Birinci olarak, yatay beceri planları örgütsel kaynakları boşa

israf etme eleştirisine uğramaktadır. Yatay beceri planlarına yönelik yapılacak

172

ikincieleştiri de, kaynakların çalışanların asıl sorumlulukları yerine potansiyel olarak

yararlı olmayan, yersiz becerilerin kazanılmasına yöneltilmesidir. Ayrıca, örgütün

gerekli olmayan bir beceri için ödeme yapması da önemli bir sorundur. Ancak bu

çoğu durumda kötü tasarımın bir sonucu olabilir. Bununla birlikte, yatay becerileri

destekleyen beceri temelli ücret planlarının işgücü maliyetlerini azaltmada ve örgüt

verimliliği ile ürün kalitesini artırmada oldukça etkili olduğu aynı yazarlar tarafından

iddia edilmektedir (Murray ve Gerhart, 1998: 71).

Beceri derinliği planları ise uzmanlaşmış beceriyi ödüllendirir. Bu planlar

belirli bir beceri, iş, disiplin ya da bilgi alanındaki uzmanlığın gelişimiyle ilgilidir.

Bununla beraber, beceri derinliği planları 1960’larda Procter ve Gamble tarafından

ilk beceri üzerine vurgu yapan planlar olmalarına rağmen, beceri derinliği genelde

beceri temelli ücrette daha az üzerinde odaklanılan çeşittir. Beceri derinliği planları

geleneksel çıraklık eğitimine benzemektedir; temel farklılık ücretteki değişiklikler

daha uzmanlaşmaya yönelik becerilerin kazanılmasıyla ilişkilendirilmiştir. Beceri

derinliği planları beyaz yakalı ve teknik işlerde daha yaygındır (Gupta ve Shaw, 2001:

514). Örneğin, Boeing’te beceri derinliği planıyla özel bir teknik beceriye sahip

çalışanlar yönetici görevlere gelmek yerine teknik ücret derecelerinde yükselirler. Bu

çalışanların yetkinliği olmayan düzeye terfi etmesi sorununun önüne geçmede

yararlıdır. Teknik uzmanlar teknik işleri yapmaya devam ederler; yöneticilik

becerilerini kanıtlamadıklarından ve tartışılabilir yöneticilik nitelikleriyle yönetici

olmazlar. Beceri derinliği planları kalite ve verimlilik artışlarını destekler, ayrıca

rekabet üstünlüğünü artıracak çalışanların temel yetkinliklerini geliştirerek, yaratıcı

sorun çözme becerilerini geliştirirler (Gupta ve Shaw, 2001: 514).

173

Dikey (vertical) planlar geleneksel olarak programlama, eşgüdümleme,

eğitim ve diğerlerini yönetme, performans değerlendirme, diğer birimlerle iletişim

gibi denetimsel becerileri kapsar. Bu tür denetimsel beceriler takım üyelerinin bir

diğerini yönetmesi gerektiği için çoğu kez kendini yöneten iş takımları için

tasarlanan planlarda uygulanır.

Dikey planlar yetkinlik temelli ücret olarak adlandırılan planlarla çok

benzerdir. Bu planlar beceri temelli ücret planları arasında en az yaygın olandır.

Dikey planlar, bazı yöneticilik becerilerinin öğrenilmesi yıllar aldığından, ölçmesi güç

ve sonuçlarında belirsizlikler olduğundan sorunludur. Ancak, performansı

etkileyecek derin uzmanlığa sahip olduğu ve örgüt içi kariyer gelişimine yönelik

fırsatlar sağladıkları için çalışanları güdüleme açısından yararlıdır (Gupta ve Shaw,

2001: 515). Kısacası, personel esnekliği önemliyse yatay beceri planları, teknik

uzmanlık istenildiğinde beceri derinliği planları, kariyer gelişimi ve karar verme

becerileri önemli olduğunda da dikey planlar daha yararlıdır.

Beceri temelli ücret planı tasarımında evrensel kurallar yoktur. Beceri temelli

ücret, genellikle örgütlerin kültürü ve özel gereksinimlerine göre biçimlendirilir. Bu

nedenle, beceri temelli ücret planının tasarımı örgütün ve gereksinimlerinin

analiziyle başlar. Gereksinim analizinin ardından, plana kimin katılması gerektiği,

beceri bloklarının sayısı, her beceri bloğu için kararlaştırılacak ücret hadleri ve her

beceri bloğunda çalışanların nasıl sertifikalandırılacakları gibi özel tasarım öğelerinin

üzerinde çalışılır (BNA’s Library on Compensation ve Benefits on CD).

Beceri temelli ücret planları belirli bir zaman döneminde becerilerin

kazanılmasını vurguladığından, yönetim ve çalışanlar arasında işbirliği gerektirir.

174

Çalışanlar, iş arkadaşlarıyla kaliteyi ya da diğer verimlilik sorunlarını çözmek için, iş,

ücret ve iş tatmini üzerine tercihlerini uygulamak için yetkilendirilmelidir. Ayrıca,

beceri temelli ücret programları yönetimin ücretle ilgili kararları tek taraflı aldığı

diğer ücret programlarından farklı olarak programa katılacak bireylerin katkısına

gereksinim duyar. En azından teknik sorunlarda seçilmiş bir grup çalışanın plan

tasarımına katılmasını gerektirir (Ghorpade ve Edge, 1997: 3-4). Yukarıda kısaca

özetlenen nedenlerle çalışanların planın tasarımı aşamasına katılması beceri temelli

ücret planlarında önemlidir.

Beceri temelli ücretin dayandığı temel, beceri bloklarıdır. Beceri bloğu belirli

bir işi ya da iş ailesini (işler grubu) yerine getirmek için gerekli beceriler dizisidir. Her

beceri bloğu bir ücret haddine ya da onunla ilişkili ücret artış miktarına sahiptir.

Çalışanlar bir beceri bloğundaki bütün becerilerini yeterli biçimde yerine

getirebildiklerini gösterirlerse bir ücret artışı alırlar. Bir beceri temelli ücret planında

beceri bloklarının sayısı 2 ile 100 arasında değişir, ancak genelde planlarda ortalama

10 beceri bloğu bulunmaktadır. Çoğu durumda çalışanlar aynı düzeyde güçlüğe

sahip işlerdeki yatay becerileri ve işlerin artan güçlük ve sorumluluk düzeyi olan bazı

dikey becerileri teşvik ederler. Beceri bloklarının belirlenmesinde aşağıda belirtilen

yöntemler izlenir. (bakınız: BNA’s Library on Compensation ve Benefits on CD;

Ghorpade ve Edge, 1997: 14-16). İlk olarak, örgütün ayrıntılı iş tanımlarını

geliştirmesi zorunludur. İyi yapılmış iş tanımları temel becerilerin saptanmasını,

çalışanların yatay ve dikey becerileri kazanmasına yardım için gerekli eğitim

programlarını ve performansın doğru ölçülerini geliştirmeyi kolaylaştırır. Beceri

blokları saptanırken ikinci olarak, bireysel işler iş aileleri (meslek, iş demeti) veya

175

ofis, teknik ve muhasebe gibi benzer iş grupları içinde örgütlenmelidir. Bir grup

içindeki her iş tanımı bu gruptaki bütün işlerde ortak olan becerileri ve grup içindeki

bireysel işlere özgü becerileri saptamak için yeniden incelenmelidir. Daha sonra bu

iş grubu için iş tanımı yazılabilir. Bunu izleyen aşama ise her bir iş grubundaki gerekli

görevleri saptamaktır. Bu gruplandırmalar temelinde bir gruptaki içindeki işleri

yerine getirmede gerekli bütün görevler için gerekli beceriler listelenmelidir.

Böylelikle görevleri yerine getirmede gerekli beceriler saptanabilir. Beceri bloklarının

belirlenmesinde üçüncü aşama, becerilerin bloklar içinde gruplanması çalışmasıdır.

Beceri bloklarına karar vermede ücretlendirme uzmanlarının izleyebilecekleri

değişmez kurallar yoktur. Genel bir kural olarak bloklanan becerilerin belirli bir işin

görev ve sorumluluklarıyla ilgisi sağlanmalıdır.

Beceri temelli ücret planı tasarlanmasında beceri bloklarının

saptanmasından sonraki aşama beceri bloklarının değerlendirilmesidir. Beceri

temelli ücret planında, beceri blokları geleneksel iş temelli ücret planındaki ücret

dereceleri ve kademelerine benzer işlev görür. Çalışanlar bir beceri bloğundaki

bütün becerilerde sertifikalandırıldıklarında, bloğa karşılık gelen ücret artışı alırlar.

İşverenler bütün beceri bloklarında aynı ücret artışının alınıp alınmayacağına karar

vermek durumundadırlar. Eğer beceriler farklı değerlere sahipse, her bir beceri

bloğunun göreli değerine bir biçimde karar verilmelidir. Beceri bloklarının değerine

karar vermede bir yöntem, faktör puanıyla iş değerlendirme yöntemine benzer bir

sistem kullanmaktır. Bu değerlendirme sistemi, becerinin karmaşıklığı, sorun çözme

gerekleri, analitik gerekleri ve kişiler arası ilişkiler gibi ücretlendirlebilir faktörler

üzerine dayanan beceri bloklarına puanları dağıtmak için değiştirilebilir. Her bir

176

beceri bloğu için toplanan puanlar ve ücret hadleri beceri bloğunun aldığı puanların

sayısına dayanarak dağıtılır. Göreli olarak eşit puan değerlerine sahip beceri

bloklarına aynı ücret haddi (rate) verilirken düşük puan değerlerine sahip olanlara

daha düşük ücret hadleri dağıtılmalıdır.

Beceri temelli ücret planlarının tasarımında diğer önemli bir nokta da ücret

hadlerinin düzeyidir. Her plan rakipler tarafından ödenen ücretler dikkate alınarak

hazırlanmak durumundadır. Bununla beraber, beceri temelli ücret planı altında

işgücü piyasasındaki rekabetçi ücret hadlerine karar vermek güç olabilir. Çünkü

piyasadaki işverenler bir tek işle ilgili beceriler için ücret öderler. Oysa beceri temelli

ücrette birçok işle ilgili beceriler için ödeme yapılır. Beceri temelli ücret planlarında

her bir beceri bloğu yerine bütün ücret sistemi piyasada fiyatlandırılır.

Geleneksel ücret yapısı her iş için iş değerlendirmesi ve piyasa

karşılaştırılmalarına dayanarak saptanan en az, orta nokta ve en çok ücret

haddinden oluşur. Beceri temelli ücret planını kullanan örgütler genelde yalnızca

giriş düzeyi haddini ve en üst haddi belirlerler. Her beceri bloğu değerine göre ücret

bu iki haddin arasında belirlenir. Başlangıç düzeyi, kaliteli adayların örgütteki işleri

kabul etmesi için yeterince yüksek saptanır. Beceri temelli ücret planında en az

ücret haddinde ödeme yapılan bir birey iş grubundaki içindeki işlerden birini yerine

getirecek düzeyde becerilere sahip olacaktır. En yüksek ücret haddi ise örgütün

çoklu becerili çalışanları işte tutmak için ödemesi gerekli orandır. En yüksek ücreti

saptarken, yönetim bu miktarı örgütteki çalışanların önemli bir yüzdesine ödeyip

ödeyemeyeceğini göz önünde tutmalıdır. Genelde beceri temelli ücret sistemlerinde

ücretlerin daha yüksek olduğu iddia edilir. Ancak Gupta ve Shaw (2001: 517) beceri

177

temelli ücret kullanan örgütlerin daha çok yönetim ve eğitim masraflarına sahip

olduğunu belirtmiştir. Ayrıca, bireysel ücretler çoğu kez yerel ortalamadan daha

yüksek olmakla birlikte, genel olarak ücret masraflarının daha yalın ve esnek

personel kullanımı ve verimlilik nedeniyle daha düşük olduğunu ileri sürmektedirler.

Ek olarak, beceri temelli ücret kullanan örgütler plan kapsamında olmayan

çalışanlarına ortalama ücret düzeylerinden daha aşağı ücret ödemektedirler (Gupta

ve Shaw, 2001: 517).

Beceri temelli ücret planının başarısı eğitim taahhütüne bağlıdır. Çalışanların

sürekli olarak yeni beceriler öğrenmesi gerektiğinden eğitim devamlı bir süreç haline

gelir. Beceri temelli ücret uygulayan örgütler genellikle sınıfta ve işte öğrenme

miktarını artırırlar. Etkin eğitim programları, çalışanlara ücretlerini artırmak için

gerekli olan beceriler kadar, kendilerinden daha aşağı beceri düzeylerindeki

çalışanları öğretme ve yetiştirme için gerekli becerileri de sağlar. Doğru iş tanımları

eğitim gereksinimlerine karar vermede ve eğitim çabalarına odaklaşmada kullanılır.

Çalışanlar eğitim talep edeceklerinden, eğitim ve çalışan performansı arasındaki

dengeye dikkat edilmelidir. Eğer bütün çalışanlar sürekli yeni beceriler

öğreniyorlarsa örgüt performansı sürdürülemez. Bu nedenle, işverenler çalışanların

en çok ücret düzeyini elde etmesi için en az bir zaman sınırı saptamalı, çalışanlar da

bir sonraki beceri düzeyine hareket etmeden önce bir beceri düzeyinde kalacağı geri

ödeme dönemi saptamalıdırlar.

Çalışanların ücret hadleri onların beceri performansının değerlendirilmesine

dayandığından beceri yetkinliğini onaylamak için nesnel ölçütler geliştirilmelidir.

Çalışanlar ücret artışına hak kazanmak için onlardan kesin olarak ne istendiğini

178

bilmelidirler. İşverenler her beceri bloğu için ölçümleri tasarlamalı ve test

yöntemleri yaratmalıdır.

Beceri yeterliği genellikle ilk amir ya da çalışma arkadaşları tarafından

onaylanır. Bazı örgütler onaylamanın hem ilk amir, hem de çalışma arkadaşlarınca

yapılmasını isterler. Onaylama yöntemleri çalışma örneği, sözlü sorgulama, ve yazılı

testler biçiminde olabilir. Ayrıca çalışanların bütün işlerde öğrendikleri becerilerdeki

ustalıkları dönemsel olarak göstermeleri, aksi takdirde ücret hadlerini kaybetmeleri

riski bir beceri temelli ücret programının sağladığı işgücü esnekliğini sürdürmek için

gereklidir. Örgütler çalışanların ustalıklarını bütün beceri bloklarında makul ölçüde

sağlamak için bir iş rotasyonu programı uygulayabilirler.

Beceri temelli ücretin uygulamasına gelince, ilk olarak örgüt bütün

çalışanların beceri düzeylerini değerlendirmek durumundadır. Beceri temelli ücret

planı kapsamındaki çalışanlara yeni plan altında ne kadar ödeneceğinin saptanması

için beceri düzeyleri ölçülür. Ayrıca beceri temelli planın uygulanmaya

başlanmasının ilk aşamalarında ek eğitime olan kısa süreli talepler için düzenlemeler

yapılır ve çalışanlar arasındaki küçük beceri farklılıkları kapatılmaya çalışılır. Bunun

dışında örgüt içinde bazı çalışanlara kıdemleri nedeniyle yüksek ücret ödeniyor

olabilir; ancak bu kişilerin beceri düzeyleri yeni sistemde onlara yüksek ücret

ödenmesini haklı kılmayabilir. Bu düşünülmesi gereken önemli bir sorundur. Eğer bu

tür çalışanların örgütün toplam işgücü içindeki oranı düşükse, ya bu çalışanların

ücretleri yeni beceriler elde edinceye kadar dondurulur ya da eğer emeklilikleri

yakınsa emekli olmaları teşvik edilir. Ek olarak, beceri temelli ücret planları altında

işe alma sürecinde ve politikalarında ayarlamalar yapılması gerekir. Birçok örgüt işe

179

alınacak adaylara kendilerinden ne beklendiği konusunda daha gerçekçi bilgi

sağlamak için istihdamdan önce, beceri temelli ücret sistemi üzerine danışmanlık

sağlar.

Beceri temelli ücretin etkililiği söz konusu olduğunda, planın başarısını

sağlayan en önemli faktörlerden biri tüm örgütsel düzeylerde plana verilecek

destektir. Başarılı beceri temelli ücret planları, hem şirket merkezinin, hem de ilk

kademe yöneticilerin ve çalışanların desteğinden yararlanırlar. Ayrıca planın

uygulanması taahhüt edilmezse başarılı sonuç alınamaz.

Beceri temelli ücret planlarında yaygın olarak karşılaşılan iki güçlük, beceri

eskimesi (skill obsolescence) ve planın olgunlaşması (plan maturation) sonucu

eskimesidir. Beceri eskimesi çalışanlara ödeme yapılan becerinin teknolojik yenilikler

veya diğer değişmelerle ilgisiz hale gelmesiyle ortaya çıkar. Bu durumda ücretin

azaltılması tercih edilen bir çözüm değildir. Çoğu beceri temelli ücret planları bu

sorunla çalışanın ücretini alternatif bir beceri öğrenilene kadar dondurarak başa

çıkmaya çalışırlar. Planın olgunluğa erişmesi ise çalışanların çoğu öğrenebilecekleri

bütün becerileri kazanıp en üst ücret düzeyine ulaştıklarında (top out) ortaya çıkar.

Bu durumda çalışanlar planla elde edilebilir en çok sayıda beceriyi kazanırlar. Öte

yandan planla elde edilebilir bütün becerileri elde eden çalışanlar çok istenilen

çalışanlardır; çünkü tamamen esnektirler. Güçlük bu çalışanları ödüllendirmeye

devam etmededir. Beceri kazanımı ile ek ücret artışları mümkün değildir. Kâr

paylaşımı, hisse senedi opsiyonları, ve benzer özendiriciler bazen bu sorunla başa

çıkmak için önerilir (Gupta ve Shaw, 2001: 522).

180

Beceri temelli ücret planlarını geniş denetim alanı olan yalın örgütlerde

kullanmak daha uygundur. Özellikle dikey planlar kullanıldığında, çalışanlar yönetici

becerileri kazandıklarından kontrolün dar aralığı beceri temelli ücret planının

hedefleriyle büyük olasılıkla çatışacaktır.

Başarılı beceri temelli ücret planları kullanıcıları genelde çeşitli ödül ve

yenilik sistemlerini planlarıyla bütünleştirirler. Beceri temelli ücret planları bazen

moda olduğu için yalıtılmış olarak tek başına da kullanılır ya da sendika tehdidi

nedeniyle plan uygulamasına geçilmiştir veya yöneticiler çalışanları işyerine

kilitlemek istemektedirler (becerili ve yüksek ücretlendirilen çalışanlar başka yerde

eşit ücreti bulamayabilirler). Ancak bu tür durumlarda planlar genelde başarısız

olmaktadır (Gupta ve Shaw, 2001: 522).

3.1.3. Yetkinliklere Göre Ücret

Ücretlendirme dahil insan kaynağı uygulamalarında yetkinliklerin kullanımı

son yıllarda giderek artmaktadır. Türkiye gibi birçok ülkede yetkinliklere dayalı ücret

uygulamaları örgütler tarafından bir anlamda moda gibi benimsenmektedir.

Yetkinliklere dayalı ücret konusunun ele alınacağı bu alt başlıkta ilk olarak, yetkinliğe

göre ücretin bir önceki alt başlıkta değinilmiş olan beceri temelli ücret gibi kişi odaklı

ücret olduğu belirtilmelidir. Bu nedenle geleneksel iş temelli ücretten farklıdır.

Ancak yetkinliklere göre ücret uygulaması performansa dayalı ücret biçimleriyle

birlikte uygulandığından performansa dayalı ücretin bir türü olarak

değerlendirilebilir. Geleneksel iş temelli ücret kıdeme verdiği önem nedeniyle çoğu

181

kez yüksek performanslı çalışanları ayırt etmede başarısız olmakla, geleneksel

performans ücret uygulaması olan liyakata dayalı ücret ise performansı

ödüllendirmek yerine enflasyon ya da piyasa ayarlaması işlevi görmeye başlamakla

eleştirilmektedir (Zingheim ve Schuster, 1992; 2000; 2003; Brown, 1998; Kochanski

ve Risher, 1999). Yetkinliğe göre ücret ise, iş yerine kişiye odaklanarak çalışanların

işin doğasını etkilemelerine olanak sağlayan ücret tasarımına izin vermesi, örgütün iş

stratejisiyle ücret planı arasında uyuma olanak sağlaması, çalışanların becerilerini

artırmaları için güdülemede özendirici işlevi görmesi ile yönetici olmayan ancak

sahip oldukları bilgi ve uzmanlık nedeniyle yüksek ücret verilmesi gerekli çalışanlara

verilen ücreti haklılaştırma gibi düşüncelerle savunulmaktadır (Daniels, 1998;

Kochanski ve Risher, 1999; Cira ve Benjamin, 1998). Ek olarak, yetkinliklerin

teknoloji ve işin tasarımında meydana gelen değişimlerin sonucu ortaya çıkan

özellikle bilgi temelli yeni işler için gerekli bilgi, beceri, hedef, sorumlulukları daha iyi

içerdiği ve insan kaynağı yönetimini daha basit ve anlaşılır hale getirdiği iddia

edilmektedir (Kochanski ve Risher, 1999: 146-147).

Yetkinliklerle ilgili çalışmalar daha çok yöneticiler ve özellikle profesyoneller

olarak adlandırılan bilgi temelli çalışanlar üzerine odaklanmıştır. Bu grupların

yaptıkları işin doğasına uygun olarak ödüllendirilen yetkinlikler daha soyut ve

görevlere daha az yakından bağlı olma eğilimindedir. Dolayısıyla, yetkinliklerin

tanımı da daha sorunlu olabilmektedir (Ledford, 1995: 55-56).

Yetkinlikler, performansa olanak sağlayan bilgi, beceriler ve davranışları

içeren kişinin gösterilebilir özellikleri olarak tanımlanabilir (Heneman ve Ledford,

1998: 104). Bu tanıma göre, yetkinlikler işin değil işi yerine getiren bireylerin

182

özellikleridir, dolayısıyla, yetkinlikler işten ya da pozisyondan bağımsızdır ve çalışan

bir işten diğerine bu yetkinlikleri götürebilir. Bununla birlikte, yetkinliklerin doğası

nedeniyle tanımı tartışmalıdır. Yetkinliklerin iş temelli bilgi, beceriler ve yetileri

(abilities) içermesi çoğu araştırmacı tarafından kabul edilmekte iken, yetkinliklerin

davranış temelli olanları yani kişinin temsil ettiği davranışlara ilişkin diğer yetkinlikler

üzerinde anlaşmazlık vardır. McClelland, Boyatzis gibi yetkinlik üzerine öncü

çalışmaları yapan ve onların Hay/McBer’deki çalışma arkadaşlarınca geliştirilen

çerçeve davranışlara ilişkin yetkinlikleri ön plana çıkaran bir çerçevedir. Örneğin

Boyatzis, yetkinlikleri bir kişinin etkili iş performansının altında yatan güdüler,

değerler, kişisel özellikler, kişinin kendi imajı ya da toplumsal rolü, bilgi ve becerileri

gibi özellikler olarak tanımlamıştır (Whiddett ve Hollyforde, 1999: 3).

Hay/McBer’den Spencer ve Spencer (1993) benzer biçimde yetkinlikleri bireyin

kişiliğinin oldukça devamlı ve sürekli bir parçası olarak gören bir model

geliştirmişlerdir.

Spencer ve Spencer (1993: 9-12) yetkinlik özelliklerinin beş türünü ayırt

etmiştir. Bunlar, güdü (motive), kişisel özellikler (traits), kişinin tutum, değerleri veya

kendi hakkındaki imajı (self-concept) ile bilgi (knowledge) ve becerilerdir (skills).

Spencer ve Spencer’in geliştirdiği yetkinliklerin buzdağı modelinde, bilgi ve beceri

yetkinlikleri görülebilir olma eğilimindedir ve buzdağının suyun yüzeyindeki

kısmında yer alırlar. Yüzeyde yer alan bilgi ve beceri yetkinliklerinin göreli olarak

geliştirmesi daha kolaydır; eğitim bu çalışan yetilerini sağlamanın en etkili yoludur.

Güdü ve kişisel özellik yetkinlikleri ise yetkinlik buzdağının suyun altında kalan

kısmındadır ve kişiliğin özünü oluşturur. Dolayısıyla, değerlendirmesi ve geliştirmesi

183

daha güçtür. Örgütlerin çalışan seçiminde, işin gerektirdiği bilgi ve beceri

yetkinliklerinin yanında, söz konusu işte yüksek performans için uygun kişisel

özelliklere sahip adayları seçmeleri maliyet açısından daha etkindir. Kişinin tutum,

değerleri veya kendi hakkındaki imajına ilişkin yetkinlikleri ise suyun üzerinde olan

bilgi ve beceriler ile buzdağının tabanındaki güdü ve kişisel özelliklerin arasındadır

yani yüzeye yakındır. Tutumlar ve kendine güven gibi değerler eğitimle, psikoterapi,

veya olumlu gelişme deneyimleriyle değiştirilebilir ama zaman alır ve güçtür.

Örgütler yetkinlikleri insan kaynağı uygulamalarında kullanırken örgütteki

işler için yetkinlik modelleri oluştururlar. Bir yetkinlik modeli bir rol ya da iş ailesi için

ayırt edici yetkinliklerin listesidir. Modellerin sayısı örgütteki ayrı ayrı işlerin

sayısından daha fazla olamaz ve çoğu örgüt daha az sayıda model kullanırlar.

Örneğin modeller örgütteki bütün bilgisayar programcılarını içerebilir (Kochanski ve

Risher, 1999: 152). Bir yetkinlik modeli bir örgütün tamamı ya da örgütteki bir rol,

işlev veya iş gibi örgütün belirli bir parçası için tasarlanabilir (Cira ve Benjamin, 1998:

23-24). Başlıca modellerden olan çekirdek (core) yetkinlik modeli, örgütün misyon,

vizyon ve değerleriyle yakından ilgili, örgütte bir bütün olarak gerekli yetkinlikleri

içerir. Örgütün temel değerleriyle ilgili takım çalışması, müşteri hizmeti gibi değer ve

davranışları daha açık hale getirmede, vurgulamada ve tanımlamada yararlıdır.

İşlevsel (functional) yetkinlik modeli ise pazarlama, finans, bilişim teknolojisi, imalat

gibi temel iş fonksiyonları etrafında oluşturulur. Söz konusu fonksiyonda düzeyine

bakılmaksızın bütün çalışanlara uygulanır. İşlevsel yetkinlik modeli, örgütün

beklenen davranışları açık olarak belirleyip tanımlayabilmesine olanak vermesi

nedeniyle, hızlı davranışsal değişim için uygundur. Rol (role) yetkinlik modeli ise

184

bireyin örgütte teknisyen, yönetici gibi oynadığı özel bir role yöneliktir. Temsil edici

bir rol yetkinlik modeli finans, pazarlama ve diğer disiplinlerdeki yöneticileri

kapsayabilir. Bu tür yetkinlik modelleri takım temelli örgütlere daha uygundur.

Dördüncü yetkinlik modeli olan, iş (job) yetkinlik modeli ise tek bir işe uygulanması

nedeniyle kapsamı daha dardır. Ücret uygulamalarında kullanılması daha sınırlıdır

(Cira ve Benjamin, 1998).

Örgütler yetkinlik modellerini yaparken işinde üstün performans gösteren

çalışanlarla yapılan görüşmelerden ve çoğu kez de çeşitli danışmanlık şirketlerinden,

halihazırda yetkinlik çalışması yapmış diğer şirketlerin deneyimlerinden ve ABD gibi

bazı ülkelerde devlet kuruluşlarınca yapılan yetkinlik modellerinden ve yetkinlik

sözlüklerinden yararlanırlar. Yetkinlik uygulamalarında en yaygın kullanılan yetkinlik

sözlüklerinden biri Hay/McBer tarafından hazırlanandır. Örneğin, Hay/McBer’den

Spencer ve Spencer (1993) liderlik, koşullara uyum yeteneği, yenilik, takım yönelimi,

iletişim, müşteri odaklılık, başarma yönelimi, ve esnekliği içeren yetkinlikler sözlüğü

hazırlamışlar ve her bir yetkinlik için yetkinliğin farklı düzeylerini tanımlayan ölçekler

sağlamışlardır. Yetkinlik modellerinin ya da çerçevesinin oluşturulmasında örgütler

genelde yetkinlikleri ayırt eden gruplar ya da demetler (üç ile altı grup ya da demet)

içerisinde toplarlar. Her demet ise genelde iki ile beş arasında sözlüklerde

tanımlananlara benzer yetkinlik içerir. Her yetkinlik ise bir tanım ve üçle altı

arasında davranışsal göstergelerden ya da bir işteki yetkinliği göstermede belirli

davranış tarzlarından oluşur (Spencer ve Spencer, 1993: 19).

Davranışsal göstergeler (behavioral indicators), her yetkinlik çerçevesi ya da

modelindeki yetkinliklerin temel yapı taşlarıdır. Davranışsal göstergeler kişi yetkinlik

185

gösterdiği zaman gözlenen davranışlardır. Çoğu durumlarda etkili yetkinliğin

örnekleridir. Söz konusu yetkinlikle ilgili davranışsal göstergeler ya doğrudan bir liste

olarak ya da bir dizi farklı düzeyler dahilinde yetkinlikler içerisinde toplanır. Örneğin,

bilgiyi kullanma (working with information) için davranışsal göstergeler; bilgiyi

toplama ve analiz etme, bilginin uygun kaynaklarını tanımlamayı ve kullanmayı,

gerekli bilginin biçimini ve türünü doğru olarak tanımlamayı, ilgili bilgiyi elde etme

ve uygun formatlarda elde tutmayı içerir (Whiddett ve Hollyforde, 1999: 6).

Her bir yetkinlik ise ilgili davranışsal göstergelerin bir toplamıdır. Göstergeler

çerçevenin kapsamına bağlı olarak bir ya da daha fazla liste içinde toplanır.

Derecelendirilmemiş yetkinliklerin olduğu basit bir çerçeve her yetkinlik için

göstergelerin tek bir listesini içerebilir. Bu çerçevede bütün davranışsal göstergeler

örgütteki işlerin tamamına ilişkin olabilir. Örneğin, bir örgütteki yalnızca üst yönetim

işlerini kapsayan özel bir çerçeve planlama ve örgütlemeyi tanımlayan aşağıdaki

davranışsal göstergeleri içerebilir. ‘Uzun dönemli ve kısa dönemli öncelikler

arasındaki ayrımı yapan planları üretir’. ‘Bölüm hedeflerini açık olarak belirten

planlar üretir’. ‘İş planlarıyla birimlerin faaliyetleri eşgüdümler’. Derecelendirilmiş

ya da ölçeklendirilmiş yetkinliklerde ise, eğer bir çerçeve her yetkinlik için farklı

düzeylerde yetkinlikler gerektiren farklı işlerin geniş bir aralığını kapsarsa, her

yetkinlikteki davranışsal göstergeler ayrı listeler ya da düzeyler içine bölünebilir. Ek

olarak, yetkinlikler iletişim, ölçme ve değerlendirmeyi kolaylaştırmak için belirli

başlıklar altında toplanır. Yönetme ilişkileri, takım çalışması, etkileme, bilgiyi

toplama ve analiz etme, karar verme, kişisel gelişim, planlama ve örgütleme, hedef

saptama gibi yetkinlik başlıkları vardır (Whiddett ve Hollyforde, 1999: 7-9).

186

Yetkinlik demetleri ya da grupları ise (competency clusters) genelde demet

başına üçle altı arasında, birbirleriyle yakından ilgili yetkinliklerin bir toplamıdır.

Çoğu yetkinlik çerçevesi düşünme, davranma ve etkileşimle ilgili yetkinliklere

sahiptir. İnsanlarla çalışma, bilgiyle çalışma, iş geliştirme, sonuçları başarma gibi

gruplar yaygın olarak kullanılır. Yetkinlik çerçevesi, yetkinlikler -derecelendirilmiş ya

da değil- veya davranış göstergeleri, demetlerinin tam koleksiyonuna verilen

terimdir. Örnek olarak birlikte çalışma yetkinlik demeti ya da grubunun içerisinde

birlikte çalışma yetkinlik demetinde ilişkileri yönetme, takım çalışması, etkileme

çeşitli düzeylerde yer alır. İlişkileri yönetme için davranış göstergeleri ise yine çeşitli

düzeylerle ilişkileri içsel olarak oluşturma, dışsal olarak inşa etme ve dışsal ağları

sürdürme olabilir (Whiddett ve Hollyforde, 1999: 10-12).

Yetkinlikler genel ya da örgüte özgü olabilir. Genel yetkinlikler hemen her

işte görülürken, özel yetkinlikler belirli işlere özgü olabilir. Örgütler genel

yetkinlikleri geliştirmede isteksiz olabilir çünkü rakiplerine kolayca aktarılabilir.

Bununla birlikte, genel yetkinlikler çok daha sıklıkla kullanılır. Bunun en önemli

nedeni, genel yetkinlikleri tasarlama ve uygulamanın kolay olmasıdır. Ancak, genel

yetkinlikler örgütün özel ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz olabilir.

Spencer ve Spencer (1993: 15) ise yetkinlikleri, öngördükleri iş performans

ölçütüne göre eşik (treshold) ve farklılaştırıcı (differentiating) olarak iki kategoriye

ayırmıştır. Eşik ya da başlangıç yetkinlikleri (genellikle okuma yetisi gibi bilgi ve

temel becerilerdir) bir işteki herkesin en düşük düzeyde etkili olmak için gerek

duyduğu ancak ortalama performanslıları üstün performanslılardan ayırmayan

temel özelliklerdir. Farklılaştırıcı yetkinlikler ise üstün performanslıları ortalama

187

performanslılardan ayıran faktörleri içerir. Örneğin, bir kişinin hedefleri örgüt

tarafından gerekli görülenden daha yüksek saptamasında açığa vurulan başarı

yönelimi, üstün performanslıları ortalama satış görevlilerinden farklılaştıran bir

yetkinliktir .

Yetkinlik temelli ücret sistemleri genelde üç temel faktörü içerir: örgütsel iş

ya da rol için temel (kök) ücret, artı kişinin işe getirdiği (yabancı dil, bilgisayar

becerileri, yaratıcılık, girişimcilik güdüsü) veya kazandığı ya da gösterdiği yetkinlikleri

için ek ücret, artı örgüt, takım, bireysel performans sonuçları için ücret. Sabit ücret

(maaş) iş için temel ücret ile ortalama performanstan daha iyisini gösteren kişinin

işe getirdiği yetkinlikler üzerine dayanan ek bir artı ücretle saptanır. Değişken ücret

işte gösterilen ya da işte iken kazanılan yetkinlikler için ek ücreti ve kişi, kişinin ait

olduğu takım veya örgütün ekonomik sonuçları üzerine dayanan kâr paylaşımını

içerebilir (Spencer ve Spencer, 1993: 311).

Örgütler yetkinliklerle ücret arasındaki bağlantıyı temel olarak üç biçimde

kurarlar. Yetkinlikler ile ücret arasındaki bağlantıyı kurmanın ilk yöntemi iş

değerlendirmesi aracılığıyla gerçekleştirilir. İkinci yöntem performansa dayalı ücret

biçimlerinden herhangi birini kullanarak yapılan ayarlamadır. Üçüncü yöntem ise kişi

temelli ücret biçimi olan yetkinlik ücretidir (Brown, 1998; Brown ve Armstrong,

1999).

Yetkinlikleri iş değerlendirmesi aracılığıyla temel ücrete bağlamak yaygın bir

yöntemdir. Daha önce de açıklandığı gibi, iş değerlendirmesi bir örgütteki işlerin

göreli değerinin saptanmasını içeren sistematik bir süreçtir. Son yıllarda iş

değerlendirmesine karşı daha önce açıklanan ve aşağıda da değinilen eleştiriler

188

vardır (örneğin Lawler 2000; Schuster ve Zingheim, 1992). Bu bağlamda, yetkinlik

temelli ücret iş değerlendirmesine alternatif olarak sunulmaktadır. Bununla birlikte,

örgütler iş değerlendirme sistemlerini ortadan kaldırmamakta, ancak iş

değerlendirme sistemlerini, örgüt için önemli olan yetkinlikleri içerecek biçimde

yeniden düzenlemektedirler (Brown ve Armstrong, 1999: 113). Örneğin analitik iş

değerlendirme yöntemlerinde, işler önceden tanımlanmış ortak ölçüt ya da faktörler

dizisine göre değerlendirilir. Geleneksel olarak, değerlendirme faktörleri rapor

verme ilişkileri, çalışanların sayısı ve finansal sorumluluğun miktarı gibi çoğu kez

büyüklük temelli olan görünürde nesnel ölçütlere dayanır. Gerekli deneyim süresi ve

nitelik düzeyi gibi iş girdi ölçüleri de çok yaygındır. Bu türden ayrıntılı ölçütlerden

çoğunun örgütsel başarıyla ilgisinin sınırlı olması puan faktör gibi klasik iş

değerlendirme yöntemlerine eleştirilerin temel nedeni olmuştur. Diğer yandan,

günümüzde şirketlerin çoğu bu tür iş değerlendirme yöntemlerini kullanmaktadırlar.

Ancak, kullanılan değerlendirme faktörleri yetkinlikle ilgili faktörlere kaymaktadır.

Böylece, geleneksel değerlendirme faktörü yönetim sorumluluklarını, bütçenin

büyüklüğü ve yöneticiye bağlı çalışan sayısıyla değerlendirirken, yetkinlik temelli

faktör yönetici görevlerinin gereklerini, taleplerini ve onları yerine getirmede

gösterilmesi gerekli becerileri dikkate alır (Brown, 1998: 44-45).

Yetkinlikleri ücretle ilişkilendirmenin diğer bir yolunu da performansa dayalı

ücret planları sağlar. Bu amaçla liyakata dayalı ücret sıklıkla kullanılmaktadır. Her ne

kadar Schuster ve Zingheim (1992), Lawler (2000) liyakata dayalı ücretin sonuna

gelindiğini iddia etseler de, hala örgütler yıllık ücret artışlarını performansa ve

çalışan katkısıyla ilişkilendirerek bireyleri bu temelde farklılaştırmaktadırlar. Bununla

189

beraber, bu planlarda performansın değerlendirilip ve ödüllendirilmesinde

yetkinlikler de rol oynamaya başlamaktadır (Brown, 1998: 63). Yani, performans

değerlendirme sistemlerine yetkinlikler dahil edilmektedir. Liyakata dayalı ücret

dışında, yetkinlikler özellikle takım ücret uygulamalarına katılmaktadır.

Ek olarak, broadbanding uygulaması performans ve yetkinlikleri içerecek

biçimde kullanılmaktadır. Bu amaçla, yetkinlikler genel olarak geniş bandlar ya da

broadbanding olarak adlandırılan geniş aralıklar içeren ücret yapılarına bağlanır.

Yetkinlik değerlendirmeleriyle bireysel maaş ayarlamaları arasında daha sıkı bağlantı

broadbanding uygulamasıyla daha kolay sağlanır. Bu bağlantı, örgütün formel ücret

ayarlama sürecinin, ücret artışlarının büyüklüğünün önemli ölçüde kişinin yetkinlik

değerlendirmesine bağlı olacak biçimde tasarlanmasıyla ortaya çıkar. Ücret

ayarlama kararlarında diğer faktörler de rol oynayabilir, ancak yetkinlik başlıca karar

verme aracı olarak kullanılmaktadır (Daniels, 1997: 79).

Yetkinliklerle ücreti ilişkilendirmenin üçüncü yöntemi kişiye odaklı yetkinlik

ücretidir. Bazı örgütler işleri bireylere örgüte katkı yapma ve kendilerini

geliştirmeleri için aşırı geniş roller olarak tanımlarken yetkinliğe göre ücreti çok

güçlü biçimde kişisel yetkinliklerdeki gelişime bağlarlar. Özellikle yenilik ve hizmet

gibi şirket hedeflerinin başarılmasını destekleyecek önemli davranışlar, kişisel beceri

ve katkılar çeşitli endüstrilerde giderek daha önem kazanmıştır. Öte yandan bu

yöntem her bireyin katkısı, beceri ve davranışlarının nasıl değerlendirileceği ve

tanımlanacağı bakımından sorunludur. Maliyetlerin denetlenemediği, sesi en çok

çıkana paranın gittiği durumda yetkinliklerin ücret anarşisine yol açma riski vardır

(Brown, 1998: 82).

190

Yetkinliklere göre ücretin etkililiğine ilişkin sınırlı sayıda araştırma vardır.

Ancak yetkinlikleri tanımlama ve ölçmedeki güçlüklerin, yetkinliklerin insan kaynağı

uygulamalarını basitleştirmek bir yana, keyfiliği artıran özellikleri nedeniyle sorunlu

olduğu hemen başlangıçta belirtilmelidir. Bu nedenle, Lawler’ın (2000: 138) ileri

sürdüğü gibi, yetkinlikler iş görevlendirmeleri ve işe alma kararlarında, eğitim ve

gelişme için adayları seçmede kullanılabilir. Ayrıca yine Lawler’a göre, örgütlerin her

rol veya iş için gerekli yetkinlikleri oluşturması, işle ilgili bilgi ve becerilerin saptanıp

ölçülmesi yararlı olabilir, ancak davranışlara ilişkin yetkinliklerden ücreti belirlemede

yararlanmak sorunlu olabilir. Yetkinliğe göre ücret planlarıyla ilgili özel bir kaygı da,

azınlıklara ya da diğer korunan gruplara karşı yasadışı ayrımcılık sonucunu

doğurabilecek geçerliliğinin sınanması güç, fiili olarak yapılan işle çok ilgisi olmayan

kişisel özellikler ve diğer soyut yetkinliklere dayanan yetkinlik modellerinin ücret

planlarında kullanılmasıdır (Ledford ve Heneman, 1998: 147).

Son olarak, yetkinliklerin ücretle ilgili kararlarda kullanılması, içsel eşitlik

açısından olumsuzluklar yaratabilmesi ve kötüye kullanılabilme potansiyeli

nedeniyle sakıncalı olabilir. Ayrıca, bir yetkinliğin diğerine karşı nasıl

değerlendirilebileceği sorunludur. Bunun yanında, sesi en çok çıkan en iyi örgütlü

grupların niteliklerinin daha değerli olduğu görülür. Hizmet içi eğitim için ücret

sistemleri en çok kıdemi olanları ödüllendirir, şirket içinde uzun zamandır çalışanlar

daha çok kursa katılırlar ve bu kursların çoğunda örgütsel performansı artırmayla

ilgili beceriler verilmez (Spencer ve Spencer, 1993: 305). Bütün bu nedenler

yetkinliklere göre ücretin etkililiğini sınırlar.

191

3.1.4. Parça Başı Ücret Planları

Parça başı ücret planları bireyin işi tamamlaması kısa bir zamanı

gerektiriyorsa, iş sıklıkla tekrar ediliyorsa ve belirli bir zaman döneminde üretilecek

olan birimlerin sayısı standart olarak belirlenebiliyorsa kullanılır (Henderson, 2000:

476). Firmalar genellikle iki parça başı planından birini kullanırlar. Birincisi, genellikle

imalat ortamlarında bulunur; objektif çıktı standardına karşılık olarak çalışanların

bireysel saatlik üretimini ödüllendirir ve imalat makinelerin işleyişince belirlenir.

İkincisinde ise, çalışanlar ayrıca önceden belirlenmiş üretim standardını yerine

getirip getirmediklerine bakılmaksızın garanti edilmiş saatlik ücret elde ederler

(Martocchio, 2001: 96). Bu tür bir uygulamada, garanti edilen ücret kısmına karar

verirken yürürlükteki asgari ücrete denk bir miktar saptanır veya iş

değerlendirmenin bir biçimi kullanılır; ya da işyeri sendikalıysa toplu pazarlık

aracılığıyla ücret saptanır (Henderson, 2000: 476).

Ücretin garanti edilen kısmı saptandıktan sonra yönetim tarafından

performans standartları için neyin temel olacağına karar verilir. Normal koşullarda

işe uygun ortalama beceri, eğitim ve deneyime sahip çalışanın üreteceği çıktı

saptanır. Ancak bazen özendiricilerle teşvik edilmiş, yeterli eğitim, beceri ve

deneyime sahip güdülenmiş çalışanın üretim çıktısı kararlaştırılır. Kalite de gözönüne

alınan önemli bir öğedir. Şirketler hatalı mal üreten çalışanları ödüllendirmezler.

Sonraki adım bir özendirici bedel (rate) üzerine karar vermektir. Çoğu örgütler

ortalama bir çalışanın çıktısının adil bir karşılığı olarak düşündükleri miktarı yüzde

25-35 yükselterek güdülenmiş çıktı bedeli olarak öderler (Henderson, 2000: 476).

192

Parça başı ücret planının tasarımı önemli ölçüde çeşitlilik gösterebilir.

Örneğin, bir plan üretilen her birim için aynı miktar ödenecek biçimde tasarlanabilir.

Diğer bir tasarım da belirli bir çıktı düzeyine kadar belirli bir miktar ücret ödemek;

eşiğin üzerinde üretilen her birim için daha düşük oranlarla ödeme yapmak olabilir.

Ya da tersine, eşiğin üzerindeki miktarlar için daha yüksek bir oran kullanılır. Bir

başka yaklaşım da eşiğin üzerine geçen bir çalışanın o ana kadar ürettiği bütün

birimler için daha yüksek bir orandan yararlanmasıdır (Henderson, 2000: 476).

Şirketler bir birimi üretmek için gerekli zaman kısa -genelde 15 dakikadan az- ve

süreç sürekli olarak tekrar ediyorsa parça başı planlarını kullanırlar. Parça başı ücret

genelde tekstil ve giyim gibi endüstrilerde bulunur.

İkinci çeşit parça başı özendirici planlarda ise hem nesnel, hem de öznel

ölçütü içeren bireysel performans standartları oluşturulur. Üretilen birim nesnel bir

standarttır. Kapsamlı iş kalitesi ise öznel bir ölçüttür ve ilk amirlerin yorum ve yargısı

üzerine dayanır.

Parça başı ücret planları özellikle personel ekonomisi literatüründe çokça ele

alınan konulardan biridir. Lazear (1986; 2000), Pancavel (1977) ve Brown (1990)

parça başı ücretin en etkili performansa dayalı ücret planlarından biri olduğunu

bulmuşlardır. Ancak, parça başı ücret planlarının en etkili olduğu koşullar, işin

bağımsız olarak yerine getirilebildiği, tekrarlayan nitelikte olduğu, hızlı değişmediği,

tamamlamanın kısa bir dönem gerektirdiği ve çıktının kolayca ölçülebileceği

durumlardır (Henderson, 2000: 476).

193

3.1.5. Satış Özendirme veya Komisyon Planları

Satış görevlilerinin ücreti özendiricilerine dayanır. Satış ücret programları,

satış profesyonellerinin finansal çıkarı ile şirketin pazarlama hedeflerini uyumlu bir

biçimde birbirine bağlayarak şirketin hedeflerinin gerçekleşmesine katkıda bulunur

(BNA’s Compensation and Benefits Guide CD; Colletti ve Fiss, 2000). Ek olarak, satış

ücret programları satış profesyonellerinin ücretini tüketici gereksinimlerinin yerine

getirilmesine veya diğer pazarlama hedeflerine bağlayarak şirketlerin stratejik

hedeflerine ulaşılmasına yardım eder.

Şirketler genelde beş çeşit satış özendirme planlarından birini kullanırlar

(Martocchio, 2001: 209-211). Aşağıdaki beş plandan hangisinin şirket için uygun

olduğu, şirketin rekabet stratejisine bağlı olacaktır. Çalışanlar bakımından içerdiği

riskin derecesine göre planlar aşağıdaki gibi sıralanmıştır: Yalnız maaş planları, maaş

artı ikramiye planları, maaş artı komisyon planları, komisyon artı masraf planları,

yalnız komisyon planları.

Yalnız Maaş Planları: Yalnız maaş planları altında, satış profesyonelleri satılan

birimlerin düzeyiyle, pazar payındaki artışla veya satış performansının herhangi bir

göstergesiyle değişmeyen sabit bir temel ücret belirlerler. Çalışanların bakış

açısından, bu tür maaş planları çalışanlara belirli bir miktar gelir garantisi sağladığı

için risksizdir. Şirket açısından ise yalnız maaş planları diğer komisyon planlarına

göre maliyetlidir; çünkü çalışanlar başarı düzeylerine bakılmaksızın ücretlendirilirler.

Dolayısıyla, yalnız maaş planları risk aracılığıyla ücretin performansla bağlantısını

kurmada uygun değildirler. Yüksek fiyatlı ya da teknik ürünlerin satışında, satış

194

temsilcilerinin esas olarak talep yaratmaktan sorumlu olduğu bununla birlikte diğer

çalışanların satışa yakın olduğu; her satış görevlisi için satış sonuçlarını izlemenin

olanaksız olduğu durumlarda; ayrıca eğitim ve satış temsilcilerinin tek başına satış

yapmalarının mümkün olmadığı diğer durumlarda yalnız maaş planları daha uygun

görülebilir (Martocchio, 2001: 210).

Maaş artı ikramiye planları: Bu planlarda maaş üzerine belirli satış kotalarına

ulaşılmasına bağlı olarak verilen ikramiye vardır. İkramiyeler genelde belirli, bazen

istisnai hedeflerin başarılması için çalışanları ödüllendiren ayrı ödemelerdir

(Martocchio, 2001: 210).

Maaş Artı Komisyon Planları: Komisyonun mal ya da hizmetin satış fiyatının

bir yüzdesi olarak belirlendiği dayanan özendirici ücretin bir biçimidir. Maaş artı

komisyon planları satış riskini, satış profesyoneli ile şirket arasında yayar. Maaş

öğesinin, şirketin kaliteli bireyleri çekme yeteneğini artırdığı varsayılır ve şirketin,

çalışanların çabalarını doğrudan komisyonu gerektirmeyecek satış dışındaki

görevlere de yöneltmesine olanak verir (Martocchio, 2001: 210).

Komisyon artı masraf (draw) planları: Komisyon artı masraf planları satış

profesyonellerini geçinme ücreti veya temel yaşam harcamalarını kapsayan para ile

ödüllendirirken onlara satış hedeflerini başarmaları için güçlü bir özendirici sağlar.

Bununla beraber, şirketler temel yaşam giderleri için parayı maaş gibi hafta, ay gibi

dönemin sonunda değil önce verirler. Şirketler temel yaşam giderleri için iki çeşit

ödeme yapar. Bunlardan ilki, çalışanların kendi yaşam giderlerini karşılamaya

yetecek satışı yapmalarına kadar çalışana bir borç gibi verilen para; ikincisi ise maaş

gibi işlev gören çalışanların eğer yeterince satamazlarsa borçlarını geri ödemekle

195

yükümlü olmadıkları (nonrecoverable draws) ödemedir. Doğal olarak eğer çalışanın

satışları yeterli değilse yaşam giderleri için verilen para şirket için risk anlamına gelir

(Martocchio, 2001: 210).

Yalnız Komisyon Planları: Yalnız komisyon planları altında satış görevlileri

bütün gelirlerini komisyonlardan sağlarlar. Düz (straight) komisyon mal veya

hizmetin satış fiyatının sabit bir yüzdesine dayanır. Tedricen değişen (graduated)

komisyonlar sürekli olarak daha yüksek satış hacmi için artan yüzdeli ücret

oranlarıdır. Çoklu sıralı (multiple-tiered) komisyonlar bir istisnayla tedricen değişen

komisyona benzemektedir. Eğer satış düzeyi önceden belirlenmiş bir düzeyi aşarsa

belirli bir dönemde yapılan bütün satışlar için çalışanlar daha yüksek oranda bir

komisyon kazanacaklardır. Yalnız komisyon planları satış görevlisinin satışlar

üzerinde önemli etkiye sahip olduğu; düşük ya da orta düzey eğitim ya da

uzmanlığın gerekli olduğu; satış için geçen sürenin kısa olduğu durumlarda daha

uygundur. Bu tür komisyon planlarında bütün risk satış görevlisinin üzerindedir

(Martocchio, 2001: 211).

Satış özendirme veya komisyon planlarında sabit ücreti belirleme ve

ücretlendirme bileşimi bakımından aşağıdaki noktalar önemlidir. Yöneticiler çalışan

güdülenmesi üzerinde doğrudan etkisi olan sabit ve özendirici ücret öğelerini

dengelemelidir. Toplam ücretin bileşimi satış görevlisinin satın alma kararı

üzerindeki etkisine, endüstrideki rekabetçi ücret standartlarına, gerekli satış

olmayan faaliyetler miktarına bağlıdır. Eğer satış profesyonelleri satın alma

kararlarında daha fazla etki sahibi iseler o zaman ücret bileşiminin daha büyük bir

bölümü özendirici ücret olacaktır. Eğer şirket kaliteli satış elamanlarını işe almak

196

istiyorsa şirketin ücret bileşimi, rakipler tarafından teklif edilenden daha çekici

olmalıdır. Endüstri normları ve satış durumu ücret bileşiminin temel belirleyicileri

arasındadır. Genel olarak, satış görevlilerinin satış olmayan görevleri daha çok

yerine getirmeleri gerektikçe, ücret bileşimi sabit ücrete doğru yönelir.

Davenport (2001: 285-6) satış süreçlerini sınıflandırarak satış temsilcilerinin

rolünü ve ücret seçeneklerini anlamak için kuramsal bir çerçeve geliştirmiştir.

Davenport’un satış sürecine göre transactional sales olarak adlandırdığı modelde,

mal ve hizmetin fiyatı belirleyicidir. Müşteri almak istediği şeyi bilmekte ve daha iyi

fiyat için araştırmaktadır. Çoğu satış bu kategoriye girer. Davenport’un

gelecek/yarar ilişkisi modelinde ise satışlar, fiyat üzerinde pazarlıkta uzlaşmaktan

daha farklı boyutta çalışarak ve müşterilerin farklı ürün seçeneklerini karşılaştırıp en

uygun seçeneğe karar vermelerine yardım ederler. Diğer bir model olan danışmanlık

(consultative) satışlarda ise satış görevlileri tüketicilerin gereksinimlerini analiz

ederek ve en iyi tercihler üzerine tavsiyede bulunarak müşterilere yardım ederler.

Değer katan (value-added) satışlarda ise satış profesyonelleri yalnızca tavsiyede

bulunmaz; müşterinin gereksinimini karşılamada ürün veya ürünün teslimini

müşteriye göre biçimlendirerek çözümde aktif rol alırlar. Bu modelde müşterinin

sorununu çözmek satıştan daha önemlidir.

Özellikle müşteriye danışmanlık sağlayacak ve katma değer yaratacak satış

görevlilerinin ücretlendirilmesinde gelirin riske bağlı öğeleri, diğer modellere göre

çok daha az olur ve satış görevlilerinin beceri ve yetkinlikleri daha çok önem kazanır.

Ayrıca, bu tür satış görevlilerini bulmak daha güç olduğundan göreli olarak daha

yüksek düzeylerde ücret alırlar (Davenport, 2001: 287).

197

3.1.6. Diğer Bireysel Özendirici Planlar

Yönetim Özendirici Planları: Yönetim özendirme planlarında yöneticilere

satış, kârlılık, üretim veya kendi birimleri için diğer ölçülere dayanan hedefleri yerine

getirdikleri veya aştıkları zaman ikramiye verilir. Yönetim özendirme planları çoğu

kez çok sayıda ve çok boyutlu hedeflere ulaşılmasını gerektirir ve tek bir belirli

hedefin elde edilmesine dayanan parça başı planlarından farklıdır.

Davranış Teşvik Etme Planları: Davranış teşvik etme planlarında çalışanlar iyi

işe devam ya da iş güvenliği kayıtları gibi belirli davranışsal başarılar için ödül alırlar.

Örneğin, şirketler belirli bir zaman döneminde örnek alınacak devam kaydına sahip

çalışanları parasal ikramiyelerle ödüllendirirler. İş güvenliği kuralları uygulandığında,

tehlikeli kimyasal maddeler veya ağır teçhizatın uygun olmayan kullanımıyla ilişkili

yaralanma ve kaza oranlarını düşürdükleri zaman çalışanlar ödüllendirilirler.

Referans (Referral) Planları: Çalışanlar yeni müşteriler kazandırdıkları ya da

önerdikleri kişiler işe alındığı takdirde referans planları altında parasal ikramiyeler

alırlar. Referans planları, çalışanların şirket kültürünü bilmeleri, dolayısıyla, şirket içi

açık pozisyonlar için uygun adayları belirlemede şirket kültürü hakkında

muhtemelen daha az bilgiye sahip eleman bulma şirketlerinden daha etkili olmaları

fikrine dayanır. Çalışanlar ancak değeceğine inandıkları takdirde birilerine referans

olurlar; çünkü kendi ünlerini ya da konumlarını tehlikeye atmak istemezler.

198

3.2. TOPLU PERFORMANSA DAYANAN ÜCRET PLANLARI

Takım ya da küçük grup ücreti, kazanç paylaşımı, kâr paylaşımı ve çalışanlara

yönelik hisse senedi planları bu bölümün konusudur. Örgüt ya da iş tasarımında

meydana gelen değişimler toplu temelli özendiricilere yönelik ilgiyi artırmıştır.

Burada ele alınacak planların en önemli özellikleri, çalışanlar arasında işbirliğini

artırmaları ve üst düzey performansa erişmede çalışma arkadaşlarının baskısını

güçlendirerek yönetim kontrolü için ek bir mekanizma sağlamalarıdır. Takım temelli

ücret planları göreli olarak daha yeni planlarken, kazanç paylaşımı ve kâr paylaşımı

planları daha uzun bir geçmişe sahiptir. Çalışanlara yönelik hisse senedi planları ise

özellikle yeni teknoloji firmalarının genç yetenekleri çekmek için daha çok

kullandıkları ücret yöntemlerindendir. Bu planların ortak özellikleri çalışan katılımını

ve çalışanlar arasında işbirliğini gerektirmeleridir. Kazanç paylaşımı planları çoğu

zaman çalışanların kurumsal katılımı için mekanizmalar önerirken, kâr paylaşımı ve

çalışanların hisse senedi sahipliği planları aynı zamanda finansal katılım planları

olarak adlandırılmaktadır. Bu tür planlar çalışanlara bireysel performans planlarının

genelde sağlamadığı katılım olanaklarını sağlarlar.

3.2.1. Takım veya Küçük Grup Özendirici Ücret Planları

Son yıllarda birçok örgüt, işin tasarımında meydana gelen değişimler

nedeniyle ücret sistemlerini, çalışma birimleri arasındaki işbirliğini teşvik için grup

sonuçlarını vurgulayacak biçimde değiştirme çabasındadır. Takım temelli ya da

199

küçük grup özendirici ücret planları, takım ortamlarında performansı

ödüllendirmenin yolunu sağlarlar. Takım temelli ücret, örgütlere üretim ve hizmet

teslimi için gerekli zamanları azaltma, maliyetleri azaltıp kaliteyi artırma, yenilikleri

gerçekleştirme ve örgütün çevresiyle daha yakın ilişki kurmasını sağlama gibi

yararları nedeniyle takım çalışmasını teşvik gereğinden kaynaklanır (Balkin ve

Montemayor, 2000: 249).

Takım, sonuçlar için sorumluluk paylaşan, örgütsel sınırlar içinde örgüt

üyelerinin ilişkilerini düzenleyen, örgüt üyelerinin kendileri ve diğerleri tarafından

bölüm ya da şirket gibi daha büyük toplumsal sistemlerin içerisine iliştirilmiş bir

toplumsal varlık olarak görülen, görevlerinde karşılıklı olarak birbirlerine bağımlı

bireyler topluluğudur (Cohen ve Bailey, 1997: 241). Guzzo ve Dickson (1996: 308-

309) ise takım ya da çalışma gruplarını, örgütteki diğer çalışanlar ve yönetim

tarafından kabul edilen veya tasarlanmış grup üyeleri olarak birbirine bağımlı şekilde

faaliyet gösteren, örgütteki ilgili diğer kişileri etkileyen görevleri yerine getiren

bireylerden oluşan çalışma birimleri olarak tanımlamaktadır. Öte yandan,

Katzenbach ve Smith (1993: 45) takımı, kendilerini karşılıklı sorumlu kabul ettikleri

bir yaklaşıma ve ortak bir amaca ya da hedefler dizisine bağlı gören tamamlayıcı

becerilere sahip, az sayıda insan olarak tanımlamaktadır. Bu bölümde takım ve grup

kavramları birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Ancak bazı çalışmalarda (örneğin

Banker et al., 1996: 868-9) takımlar gruplardan farklı olarak görülmektedir. Bu

çalışmalara göre, grup üyeleri büyük olasılıkla bireysel performans hedeflerine

yönelik çalışmakta iken, takım üyeleri birbirine karşı karşılıklı sorumludur ve ortak

200

bir hedefe yönelik çalışır. Grup ve takımlar arasındaki diğer bir farklılık da, grupların

daha az özerkliğe sahip olmaları ve takımlara göre daha yakından denetlenmeleridir.

Gross ve Leffler’e (2001: 466) göre, takımların farklı biçimlerini ayırt etmede

en temel iki nitelik, bağlılık ve süredir. Bağlılık, takım üyelerinin takımda sürekli mi,

yoksa kısmi zamanlı mı yer alıp almadıklarına; süre ise, takımın kısa dönem için mi

yoksa sürekli faaliyet göstermesi için oluşturulup oluşturulmadığına ilişkindir.

Bağlılık ve süre, ölçütlerinin yanında daha az önemli olan özelliklerden bir diğeri ise,

takım sonuçlarının bireylerin katkılarına mı; yoksa üyelerin birbiriyle değiştirilebildiği

toplu çabaya; ya da üyelerin her birinin işin bir parçası üzerine uzman olarak çalıştığı

işbirliği çabasına mı dayandığıdır. Ayrıca, takımın başarısının üyeler arasında nasıl

paylaştırıldığı da önemlidir. Bir başka deyişle, eğer takım başarısız olursa bütün

takım mı yoksa takımın tek tek üyeleri mi başarısızlıktan sorumlu tutulur? Takım

çeşitlerini ayırt etmede bakılması gereken diğer bir ölçü de, takım üyelerinin bir

takım liderine mi yoksa takımın dışında diğerlerine mi rapor verdiğidir (Gross ve

Leffler, 2001: 466) .

Lawler (2000: 193), Cohen ve Bailey (1997: 241), çalışma (work) takımları,

paralel (parallel) takımlar, proje (project) takımları ve yönetim (management)

takımları olmak üzere dört çeşit takım biçimini ayırt etmektedirler. Gross (1995: 25)

ise örgütlerde süreç (process), proje ve paralel takımdan oluşan üç takım biçiminin

yaygın olarak bulunduğunu ifade eder. Çalışma ya da süreç takımları malların

üretimi veya hizmetlerin sağlanmasından sorumlu sürekli çalışma birimleridir

(Cohen ve Bailey, 1997: 242). Çalışma takımları, ek olarak, girdileri ölçülebilir

çıktılara dönüştürme süreçlerini kontrol eden ve kendi kendine yeten iş birimleridir

201

(Lawler, 2000: 194). Çalışma takımları imalat ve hizmet ortamlarında bulunur.

Sporda da basketbol, futbol takımları örnek olarak verilebilir. Bu tür takımlar ender

olarak çapraz işlevlidir (cross-functional) ve çoğu durumda karşılaştırılabilir eğitim ve

öğrenime sahip benzer iş yapan aynı iş ailesindeki çoklu becerili (multi skilled)

çalışanları kapsar ve takım üyeleri takımın sorumluluk alanı içinde yer alan

görevlerin tamamını ya da çoğunu yapabilirler (Gross, 1995: 29; Lawler, 2000: 194).

Takım performansının ölçülmesi bir günde takım tarafından yerine getirilen işlemler

veya üretilen birim gibi grup sonuçları üzerine kurulur. Örgütler çalışma takımlarını

maliyetleri azaltmak, verimliliği ve kaliteyi artırmak için uygularlar (Cohen ve Bailey,

1997: 242).

Proje takımları zaman temelli iş felsefesine dayanır. Amaç ister yeni bir ürün

ya da hizmet çıkarmak, isterse yeniden tasarımlanacak (reengineered) bir süreç veya

bir şirket projesi olsun, bu tür takımda vurgu rekabet üstünlüğü kazanmak için hız

üzerinedir. Çoğu zaman proje takımının görevleri önemli ölçüde bilgi, uzmanlık ve

yargının uygulanmasının içeren ve tekrar etmeyen nitelikteki görevleri içerir (Cohen

ve Bailey, 1997: 242). Takıma üyelik sürekli olabilir ancak bu, projenin uzunluğuna ve

üyelerin becerilerine göre büyük ölçüde değişir. Çoğu kez, proje takımına üyelik,

projenin yaşam dönemi boyunca değişebilir. Ayrıca, üyeler projede uzmanlıkları

gereken farklı disiplin ve işlevsel birimlerden seçilir. Çekirdek grup, başlangıçtan

sonuna değin projede yer alır; gerektikçe proje takımına katkıda bulunacak diğerleri

de proje takımına eklenir. Bunun yanısıra, proje takımının bileşiminde bazı üyeler

tam zamanlı, bazıları da kısmi zamanlı çalışabilirler. Proje temelli örgütte, üyeler

çoğu kez onların mevcut projeleri bittiği zaman yeni projelerde görevlendirilirler.

202

Proje takımları proje tamamlanınca dağılan geçici yapılardır. İş süreci işbirliğine

dayanır ve sonuçlar paylaşılır. Takım üyeliği uzmanlaşmış bilgi ve beceriye sahip

farklı işlevlerdeki bireylerden oluşur ve takım birçok kaynaktan emir alır. Yönetim

hiyerarşisi sınırlıdır, ancak bir süreç takımında olduğu gibi düz değildir (Gross, 1995:

34). Flannery et al. (1996: 119) proje takımının süreç takımınınki gibi bir ortama

dahil olduğu zaman, çoğu kez üyelerin yeni beceriler öğrendiği, daha esnek

olduğunu ve yeni roller edindiğini ve bazı yönetim rollerini üstlendiklerini ifade

etmişlerdir. Proje takımları, genelde önceden belirlenmiş ancak çoğunlukla uzatılan

bir zaman aralığı için projeleri yürütmede biraraya getirilen tasarım mühendisleri,

süreç mühendisleri, programcılar ve pazarlama yöneticileri gibi farklı uzmanlık

bilgisine sahip çalışanlardan oluşan bir grubu içerir. Söz konusu çalışanlar farklı

alanlardaki uzmanlıklarını, yenilikleri geliştirmek ve müşteri gereksinimlerini yerine

getirmek için kullanırlar. Proje takımlarının örnekleri yeni ürün geliştirme ekipleri,

bilgi sistemi tasarım ekiplerini ve yeni fabrika tasarım ekiplerini içerir (Lawler, 2000:

195-6; Mankin et al., 1996).

Paralel (parallel) takımlar her çeşit örgütte ortaya çıkar ve üyelerini örgütün

iyi donatılmadığı işlevleri yapmak için farklı çalışma birimlerinden ya da işlerden

biraraya getirirler (Cohen ve Bailey, 1997: 242). Paralel örgütler biçimsel örgüt

yapısına paralel olarak ortaya çıkarlar. Diğer takımlardan onları ayıran şey kısmi

zamanlı olmalarıdır. Paralel takımlar birkaç hafta, ay içinde özel bir sorunu çözmek

için oluşturulmuş ve ondan sonra dağılan bir takım gibi geçici nitelikte olabilir ya da

üyelerinin dönemsel olarak biraraya gelmelerini gerektiren sürekliliğe sahip

olabilirler (Lawler, 2000: 196). Örgütteki farklı becerileri temsil eden ve böylece bir

203

soruna bütüncül yaklaşımı sağlayan çapraz fonksiyonlu (cross-functional) nitelikte

olabilirler veya daha ender olarak, düzenli işlerinde aynı fonksiyonu yerine getiren

çalışanlardan oluşurlar (Gross, 1995: 25). Üyelerin örgüt içinde başka işleri vardır ve

kural olarak zamanlarının büyük bölümünü asıl işleri alır. Her takım üyesinin

genelde, parallel takım lideri ve üyenin normal görevlerini yerine getirmesi sırasında

ait olduğu birimin yöneticisi olmak üzere iki amiri (supervisor) vardır. İşte güvenlik

sorunlarına hitap eden, yeni kalite düzeltmeleri üzerine tavsiyeler yapan veya yeni iş

süreci geliştiren takımlar, bu türden takımlara örnek olarak verilebilir. Bunlar

genelde sınırlı otoriteye sahiptir ve yalnızca örgütsel hiyerarşide üst düzeyde

bulunan bireylere tavsiyelerde bulunabilirler. Paralel takımlar sorun çözme ve

düzeltme yönelimli faaliyetler için kullanılırlar (Cohen ve Bailey, 1997: 242).

Yönetim takımları ise, burada kısaca açıklanacak, ancak ücret planları

açısından ele alınmayacak olan takım biçimidir. Yönetim takımları bütün temel

işletme birimlerindeki birbirine bağlı alt birimleri yanyana bütünleştirerek kendi

yetki alanlarındaki altbirimlere eşgüdüm ve yönlendirme sağlarlar (Mohrman et al.,

1995). Yönetim takımı bir işletme biriminin performansından sorumludur, ve

otoritesi üyelerinin örgüt hiyerarşisindeki yerlerinden kaynaklanır (Cohen ve Bailey,

1997: 243). Yönetim takımları genelde istikrarlı bir üyeliğe sahiptirler. Bazı üyelerinin

yönetim takımının bir parçası olma yanında uzmanlaşmış bir fonksiyonel işe de sahip

olmaları istisnasıyla, genelde üyeleri tam zamanlıdır. Takımlar, onlara bağlı örgüt

birimleri için yön ve liderlik sağlarlar (Lawler, 2000: 197)

Takımlarda yer alan çalışanları güdülemek ve ödüllendirmek için aşağıda

açıklanan üç çeşit ücret planı kullanılabilir. (i)Takım üyeleri arasında işbirliği ve

204

güdülemeyi artırmak için takım performansına dayalı özendiriciler; (ii) çalışanları

artan beceri, sorumluluk ve yetkinlikleri için ödüllendiren beceri ve yetkinliklere

dayalı ücret planları ve (iii) takımlar arasındaki işbirliği ve örgüte bağlılığı

destekleyecek kâr paylaşımı veya kazanç paylaşımı (Lawler, 2000; BNA’s

Compensation and Benefits Guide CD).

Takım temelli ücret uygulamasında dikkate alınması gereken temel faktör

görevlerin birbirine bağımlılığının derecesidir. Montemayor (1994: 20-1), görevlerin

birbirine bağımlılığının derecesinin takım ücret planlarının tasarlanmasındaki

etkilerini incelediği çalışmasında, takım üyelerinin birbirinden bağımsız çalıştığı,

ancak çıktılarının birleştirildiği durumun bireysel verimliliğe göre ücreti

gerektirdiğini; üyelerin önceden belirlenmiş üretim hattı gibi seri halinde olan

düzende görevleri yerine getirdikleri durumun temel ücretin yüzdeleri biçiminde

takım ikramiyelerini gerektirdiğini; takım üyelerinin yüksek düzeyde etkileşim

gerektiren görevler yaptığı ve üyelerin tamamlayıcı rollere sahip olduğu durumların

ise üyeler arasındaki işbirliğini engellemeyecek, bireyler arası ücret farklılıklarını en

aza indiren, çalışılan saatlere göre veya adam başına eşit olarak dağıtılan takım

ikramiyelerini gerektirdiğini belirtir.

Ek olarak, takım temelli ücrette belirli bir örgüt içinde hangi çeşit takım ya da

takımlar olduğu planın özelliklerine ilişkin en önemli faktörlerdendir. Takım

çeşitlerine göre takım ücreti yaklaşımları da farklılaşmaktadır (Milkovich ve

Newman, 1999: 309). Gross (1995: 177), süreç (çalışma) takımlarının ender olarak

çapraz işlevli olduğunu ve genelde benzer işi yapan ve karşılaştırılabilir niteliklere

sahip bireylerden oluştuğunu belirterek, süreç takımlarının etkin biçimde işlemesi

205

için üyelerin birbirlerinin işini yapabilmesinin ve birlikte iyi çalışmalarının gerektiğini

ifade eder. Takım görevlerinin bir sonucu olarak süreç takımlarının üyelerinin etkin

takım üyeleri olarak yetkinlikleri kadar çoğu kez bireysel becerilerini de artırmaları

gerekir. Bu durum süreç takımlarında temelde bireysel olarak yapılandırılmış bir

ücretlendirme biçimini gerektirir. Bireysel beceri düzeyi arttıkça, bütün takım

düzeyinde takımın etkin olarak işleyişine olanak veren bir noktaya ulaşılır. Flannery

et al. (1996: 134), süreç takımında bireysel iş becerilerinin önemli olmakla birlikte

performans için takım ilişkileri ve becerileri için de gerekli olduğunu belirtirler. Bu

nedenle, ücret stratejisi etkin takım performansına yol açacak davranış ve özellikler

olarak tanımlanan takım yetkinliklerini yansıtmalıdır. Takım yüksek derecede etkin

ise o zaman herkesin ücreti artırılır. Gross, örgütlerin gerçekte bireyler tarafından

kazanılan beceri veya yetkinlikler için ödeme yapmadığını, takımın üretimi olan mal

ya da hizmetler için ücret ödediklerini belirtmektedir (Gross, 1995:179).

Paralel takımda ise üyelik çoğu kez kısmi zamanlı ve geçici özelliğe sahiptir.

Bu tip takıma üyelerin bağlılığı da ikili bağlılıklar ve üyelerin düzenli işlerindeki

sorumlulukları nedeniyle çoğu kez daha gevşektir. Üyeler paralel takımın çabalarına

katkıda bulunsalar bile ücretleri düzenli işlerindeki çabalarına bağlıdır. Eğer örgüt,

çalışanları paralel takımın üyeleri olarak yaptıkları katkılar için ödüllendirirse, bu

takım üyelerinin düzenli işlerindeki ücretlerini gölgeleyecek bir miktar olmamalıdır.

Gross (1995: 173), paralel takımlara üyeliğin genelde geçici ve kısmi zamanlı olması

nedeniyle bireylerin kendi ücret paketlerini takıma getirmelerini, yani bireylerin

ücretlerinin kendi düzenli işlerini yaparken aldıkları miktar ve biçimden farklı

olmaması gerektiğini ifade eder. Aynı biçimde, Flannery et al. (1996: 118) paralel

206

takım üyelerine verilen ödüllerin yalnızca takımdaki performanslarına değil, bütün iş

performansına dayanmasını, ayrıca bir kerede verilmesini ve yalnızca takımın görevi

tamamlandıktan sonra verilmesi gerektiğini ileri sürerler. Paralel sorun çözme

takımları (örneğin kalite çemberleri ve öneri takımları) bilgi ve beceri temelli ücret

için gereksinimin az olduğu takımlardır. Takım etkinliği üyeler için tam zamanlı

olmadığı için, ek beceriler öğrenmeye yoğun bir şekilde yatırım çoğu kez yararlı

değildir (Lawler, 2000: 198-9).

Proje takımı üyeleri için ücrette Flannery et al. (1996:119) projenin başarıyla

tamamlanması gibi belirli durumlarda uygulanan bir çeşit özendirici ve ödül

programının yanında takım ortamında gerekli yeni beceri ve yetkinliklerce

belirlenmesi gerektiğini ileri sürerler. Takım, performansa dayalı temel özendirici

olarak kazanç paylaşımı, kâr paylaşımı veya hisse senedi opsiyonları (stock-options)

gibi takım ödülü almalıdır. Yine Flannery et al.’a (1996: 120) göre, eğer bireyin

projeye katılımı sistem uzmanı ve proje geliştirme personeli durumunda olduğu gibi

norm ise, o zaman bu bireyler esas olarak temel (kök) ücretleri ve liyakat artışlarına

göre ödüllendirilmelidirler. Bireyin düzenli işlerinden alınıp belirli bir süre için proje

takımında görevlendirildiği durumda projedeki çalışma için bir özendirici programın

uygun olacağını belirtirler.

Takım temelli ücretin; temel ücret aralığı, temel ücret artışları, takdir ödülleri

ve özendirici ücret olmak üzere dört öğesi vardır (Gross ve Leffler, 2001: 473). Takım

çeşitleri bu öğelerin hangi biçimde kullanılacağını belirler. Temel ücret aralığı

çalışanın aldığı gerçek ücreti değil, belirli bir derecede ya da band da -broadbanding

uygulandığında- alabileceği ücreti ifade eder. Bunlar, ücret derecelerinin sayısına

207

karar vermede kullanılır. Özellikle çalışma takımlarında geniş bandlar veya dereceler

takım üyelerini aynı band ya da dereceye yerleştirme olanağı vererek eşitlik hissini

artırdığından daha etkili görülmektedir (Gross, 1995: 65-6). Bandların

saptanmasından sonra piyasa fiyatlaması ve iş değerlendirmesi yoluyla her iş için

ücretlerin saptanmasında kullanılacak parametreler belirlenir. Piyasa fiyatlaması söz

konusu iş için piyasada diğerlerine ne kadar ödendiğini gösterir. İş değerlendirmesi

belirli bir işin içerdiği bilgi, beceri gibi faktörleri değerlendirir (Gross, 1995: 69-70).

Takım ücretine geçişte geniş bandlar (broadbanding) yukarıda belirtildiği gibi takım

üyelerini aynı aralığa yerleştirme olanağı sağladıkları için önemli bir öğedirler.

Takım temelli ücretin diğer bir öğesi de temel ücretteki artışın nasıl

belirleneceğidir. Temel ücretteki artışlar da büyük ölçüde takım çeşidine bağlıdır.

Örneğin çalışma takımlarında temel ücret daha çok önemli olduğundan, esas olarak

temel ücret için kullanılan beceri ve yetkinliklere göre ücret bu tür takımlarda

kullanılır. Ayrıca, liyakat ücret artışları da beceri ve yetkinliklerin gösterilmesine

dayanır. Paralel takımlarda ise ücret artışları düzenli iş ve takım performansına

dayanır. Proje takımlarında ise sonuçlar da artışlar için önemlidir.

Takım ücretinin üçüncü öğesi takdir edilmedir. Takım üyelerini güdüleme ve

takımın kaynaşmışlık (cohesiveness) düzeyini artırmak bakımından takım sonuçlarını

takdir etmek çok önemlidir (Gross, 1995:129). Eğer takım üyeleri katkıda

bulundukları iş için takdir edilirlerse onların takım çalışması güçlenir. Parasal

olmayan plaket, tatil, küçük hediyelerin takım üyeleri için en iyi özendiricilerden

olduğu genellikle kabul edilmektedir.

208

Takım temelli ücret planının dördüncü temel öğesi, özendirici ücrettir.

Özendirici ücretin kısmi zamanlı takım olan paralel takımda, üyelerin düzenli işlerini

ihmal ederek takım özendiricilerini almak için çaba gösterme olasılığı nedeniyle

çıkarların çatışmasına yol açacağından kullanılması önerilmez (Gross ve Leffler,

2001: 477). Öte yandan, üyelerinin tam zamanlı olarak takımda yer aldığı proje ve

çalışma takımlarında özendiriciler, daha yüksek performans için güdüleyici olurlar.

Özendiriciler söz konusu olduğunda, ödüllerin nasıl dağıtılacağının da

belirlenmesi gerekir. Bu nedenle ödüllerin, takımın performansını temsil eden tek

bir ölçüte göre mi, yoksa her birkaç ölçüte göre mi saptanacağına karar verilmesi

gerekir. Ödül düzeylerine ve sıklığına karar verilmesi de bu sürecin bir parçası

olmakla birlikte, ödüllerin takım üyelerine nasıl dağıtılacağı konusu daha önemlidir.

Takımın performansının bir sonucu olan özendiriciler takım üyelerine genelde

aşağıdaki üç yöntemden birine göre dağıtılır (Martocchio, 2001: 100-1). (i) Bütün

takım üyelerine eşit dağıtım; (ii) takım üyelerine takım performansına katkılarına

göre farklılaştırılmış ödeme ya da (iii) her takım üyesinin kök ücretinin grubun

toplam kök ücretine oranıyla karar verilen farklılaştırılmış ödeme. Eşit ödeme

yaklaşımında, plan takım üyeleri arasındaki işbirliğini destekler ve güçlendirir.

Farklılaştırılmış özendirici ücretler yaklaşımının taraftarlarına göre grup üyelerine en

azından bir derecede bireysel performansları temelinde ödeme yapılmadıkça

bireysel performans düşer ve bedavacılık sorunu ortaya çıkar. Böyle liyakata göre

ücret artışları takım çalışmasını ve işbirliğini zayıflatma tehlikesi yaratabilir. Bu

nedenle eğer liyakata dayalı ücret kullanılacaksa, takım çalışması ve işbirliğinin bir

ölçüsü de plana konulmalıdır. Üçüncü dağıtım yöntemi, takımdaki farklı işler için

209

piyasa değerini yansıtma üstünlüğüne sahiptir, ancak çapraz eğitim (cross-training)

olunca, bu farklılıklar daha az anlamlı hale gelir. Bu yöntem, istemeden, geçmiş

performans bireyin kök ücretine yansıtıldığı ölçüde geçmiş performansı fazlaca

vurgulamış olabilir. Özellikle takım üyeleri arasında beceri veya işlerde büyük

farklılıklar olduğu zaman bu yöntem daha iyidir (Martocchio, 2001: 100-1).

Takımların etkililiği üzerine son yıllarda birçok çalışma yapılmıştır. Guzzo ve

Dickson (1996) tarafından incelenen çalışmalarda grup bileşimi, grup kaynaşmışlığı,

güdüleme ve özellikle ücretlendirme gibi faktörlerin performans üzerindeki etkisi

incelenmiştir. Cohen ve Bailey’e (1997: 244) göre, örgütlerin takım başarısı üzerinde

etkisi olan görevlerin birbirine bağımlılığı, özerklik gibi iş tasarımı özellikleri, grubun

büyüklüğü ve üyelerin farklı ya da benzer oluşu grup bileşim özellikleri ve ödüllerin

dağıtım süreçleri, büyüklüğü ve sıklığı daha iyi performans için biçimlendirebilir

faktörlerdir.

Takım ödülleri ile performans arasındaki ilişkinin, özellikle takım üyelerinin

işleri ya da görevleri arasındaki karşılıklı bağımlılık (task interdependence) ile işbirliği

başta olmak üzere birkaç faktöre bağlı olduğu görülmektedir. Miller ve Hamblin

(1963: 776) ve Schmitt (1981: 651-653), sosyoloji ve psikoloji literatüründe

toplanmış takım davranışı üzerine çalışmaları inceleyerek, takım ücretinin

etkililiğinin görevler arasındaki karşılıklı bağımlılığın düzeyine bağlı olduğu sonucuna

ulaşmışlardır. Miller ve Hamblin (1963) grup performansı üzerine ödül dağıtım

süreçlerinin etkisinin yönü ve gücünün, takım üyeleri arasındaki görev karşılıklı

bağımlılığından etkilendiği sonucuna ulaşmışlardır. Görev karşılıklı bağımlılığı yüksek

olduğu zaman, ödüllerin eşitçe dağıtımı, ödüllerin rekabetçi dağıtıldığı durumdan

210

daha büyük verimlilikle sonuçlanır. Artan görev karşılıklı bağımlılığı tek bir kişinin

takım çıktısı üzerindeki çabasının marjinal etkisini artırır ve bundan dolayı takım

ücretinin etkililiğini artırır. Örneğin, tam zamanlı üretim süreci -tek bir bireyin düşük

performansı üretim hattının durmasına neden olabileceğinden- çok kırılgandır.

Böyle durumlarda, takım özendiricileri yalnızca doğru marjinal özendiriciler

sağlamaz; aynı zamanda beklenmeyen bir sorun üretim hattının işleyişini tehdit

ettiği zaman çalışma arkadaşlarına yardım için teşviki artırır. Bu örnek, Holmström

ve Milgrom (1994) tarafından tartışılan teknoloji ve özendiriciler arasındaki

tamamlayıcılıkların önemini gösterir. Bundan dolayı, toplumda utanç ve suçluluk gibi

nosyonların önemli olması beklenmelidir (MacLeod, 1997: 654).

Öte yandan Deutsch’un (1949), küçük grupların işleyişinde işbirliğinin ve

rekabetin etkisi üzerine bir kuram geliştirdiği çalışması, takım ödüllerinin etkililiğini

anlamada önemli bir temel sağlamaktadır. Deutsch’a (1949: 132-133) göre bireyler

arasındaki işbirliği çalışanların hedefleri birbirine bağlandığında, yani bir birey

hedeflerini, ancak diğer bireyler kendi hedeflerine eriştiği zaman gerçekleştirebilirse

ortaya çıkar. Deutsch, takım üyelerinin birlikte etkili olarak çalışabilmesi için

hedeflerinin birbirlerine bağlı ve birbiriyle uyumlu olması gerektiğini ileri sürmüştür.

Ödüller grup sonuçlarını etkileyerek grubun hedef yapısını oluşturmada önemli bir

rol oynayabilir. Bundan dolayı, bir ödül sistemi yalnızca grup üyelerinin hedef

kazanımı arasında pozitif ilişki olduğu durumlarda performansı artıracaktır. Özellikle,

grup performansına bağlı olan ödüller grup üyelerine eşit olarak dağıtıldığında

üyelerin işbirliği içinde çalışması için teşvik artar. Ancak, ödüller grup üyelerine

bireysel çaba temelinde dağıtılırsa, her üye rekabet esasına göre dağıtılan ödülden

211

daha büyük pay elde etmek için diğer üyelerini performansının ötesinde başarı

göstermek için özendirilmiş olur (DeMatteo et al., 1998:146).

Ek olarak, Wageman ve Baker (1997), işbirliğini desteklemede takıma yönelik

ödüllerin etkisini ele almışlardır. Wagemen ve Baker’a göre (1997: 142) görevlerin

yüksek derecede karşılıklı bağımlı ve bu yüzden işbirliğinin değerinin yüksek olduğu

durumlarda, işbirliği için özendiriciler sağlayan ödül sistemleri, bunun için hiçbir

özendirici sağlamayanlardan daha iyi sonuçlar yaratacaklardır. Eğer görevler çok az

işbirliği davranışı gerektiriyorsa, o zaman bedavacılık (free-rider) etkisi, işbirliğinin

yararlarını aşacaktır ve bir bireyin kazandığı ödüllerin diğer grup üyelerinin

performansına bağlı olma derecesi olan ödüllerin karşılıklı bağımlılığı daha düşük

düzeyde performans üretecektir. Bedavacılık, yalnızca performans toplu olarak

değerlendirildiği zaman ortaya çıkar ve bireylerin toplu performansa katkıları grup

üyeleri tarafından gözlenebildiği zaman büyük ölçüde azalır. Yüksek performanslılar

aynı grup içindeki düşük performanslılar ile aynı düzeyde ödüllendirildikleri için

eşitsiz davranıldığını hissedebilirler. Dolayısıyla, bedavacılık sorunu yüksek

performansa sahip çalışanlarda eşitsizlik anlayışından kaynaklanan güdüleme

kaybına neden olabilir. Grup özendiricilerinde bedavacılık etkisinden kaçınmanın

yolu Fama ve Jensen (1983), Weitzman ve Kruse (1990), ile Kandel ve Lazear (1992)

tarafından ifade edildiği gibi çalışma arkadaşlarının baskısını (peer pressure) ve

karşılıklı gözlemeyi (mutual monitoring) artırmaktır. Bu açıklamalar ışığında

Wageman ve Baker’e (1997) göre, bireysel, grup ya da örgüt temelli özendiricilerin

kullanılıp kullanılmayacağı büyük ölçüde takım üyelerince yerine getirilen işin

tasarımına bağlı olacaktır. Görevler ne kadar birbirlerine karşılıklı olarak bağımlıysa

212

ödül sistemi de o kadar birbirine bağımlı olmalıdır. Ödül karşılıklı bağımlılığının en

çok olduğu durumda, ödüller grubun ortaya çıkardığı toplu performans ölçütüyle

kazanılır ve üyeler arasında bireysel performanstan bağımsız olarak dağıtılır.

Takım ücretine ilişkin diğer bir sorun da grup özendiricilerinin güdüleyici

etkisinden kaynaklanmaktadır. Çalışanların, kendi çabalarının grup özendiricilerini

esas alan grup performans ölçülerine nasıl dönüştürüldüğünü görebilmelerindeki

güçlük, grup özendiricilerinin güdüleme açısından başlıca eksikliğidir (DeMatteo et

al., 1998: 144). Grup özendirici planlarının, performans artışı için bir güdüleyici

potansiyel taşımaları beklenebilir; ancak özellikle, hedeflerin başarılabilir olarak

algılanması; performans ve çıktılar arasındaki bağlantının açık olması gibi hedef-

saptama ve beklenti kuramlarının bazı koşulları iyi karşılanmamıştır (DeMatteo et

al., 1998: 145). Özellikle, takımlar çok sayıda çalışanı kapsadığında bireylerin kendi

çabalarının takımın performansını etkileme gücüne inanmaları güçleşir

özendiricilerin güdüleyici etkisi de kaybolabilir.

Takım ödülleri örgütlerin içerisindeki çeşitli takımların görevlerinin birbirine

bağlı olması nedeniyle sınırlılıklar içerirler. Takımların birbirlerine olan bağlılıkları

nedeniyle her bir takımın katkısını ayırt etmek güç olabilir. Özellikle, takım

performansına dayanan ödüller, takımları diğer takımların performansı pahasına

kendi performansına odaklaşmaya teşvik edebilir. Bu takımın işi örgüt içindeki diğer

takımlarla yüksek derecede bütünleşmiş olduğunda özellikle sorun olabilecek diğer

takımlara yardım ve bilgi paylaşmada isteksizliği teşvik edebilir (DeMatteo et al.,

1998: 145). Bu amaçlanmamış sonuçlar örgütsel hedeflerin eniyilenenmemesine

213

(suboptimization) yol açabilir ve bütün olarak örgütsel performansı azaltabilecek

üretken olmayan davranışları teşvik edebilir (Gomez-Mejia ve Balkin, 1992: 264).

Çoğu görevler farklı beceri ve altyapıya sahip, birbirini tamamlayan

çalışanlardan meydana gelen gruplarca yerine getirildiğinden, ekip çalışması ve

işbirliği çeşitli örgütsel altbirimlerdeki yüksek performans çıktıları için önkoşuldur

(Gomez-Mejia ve Balkin, 1992: 262). Ayrıca, takımlar örgütün kültürünü oluşturan

normlar, inançlar ve değerler bütün düzeylerdeki çalışanlar arasında işbirliği halinde

çalışmayı teşvik ettiği zaman en iyi biçimde faaliyet gösterirler. Ek olarak, genellikle

takım üyeleri ve takımlar arasında yoğun etkileşim gerektiğinden, üyelerin etkili

iletişim becerilerine sahip olması gereklidir. Göreli olarak az sayıda hiyerarşinin

olduğu yalın örgütsel yapı takım yaklaşımını desteklemede idealdir.

3.2.2. Kazanç Paylaşımı

Kazanç paylaşımı bir örgütteki çalışanların çoğuna ya da tamamına artan

şirket verimliliğine dayanan bir ikramiye ödemesi sağlayan bir grup özendirici

sistemdir. Bununla birlikte, kazanç paylaşımı yalnızca bir ücretlendirme sistemi değil,

şirketlerin çalışanların verimlilik artırıcı kararlara dahil edilmesini vurgulayan bir

yönetim felsefesi geliştirmesini gerektiren örgütsel değişim planıdır (BNA’s Library

on Compensation and Benefits on CD).

Kazanç paylaşımının gittikçe artan yaygınlığının altında yatan nedenleri

Welbourne ve Gomez-Mejia (1995: 560-1) beş noktada toplamıştır. Birincisi,

şirketler giderek daha çok takım temelli iş tasarımına doğru yönelmektedir.

214

İşgücünün esneklik ve işbirliğini artırmaya yönelik çabalar, kazanç paylaşımı gibi

grup özendiricilerinin yaygınlaşmasına neden olmaktadır. Ancak, takım veya küçük

grup temelli özendiricilerin; takımların çoğu kez geçici olması, çalışanların aynı anda

birkaç gruba ait olmaları, takımların performansının birbirine bağlılığı, takımlar

arasındaki rekabetin, örgütün bütünüyle başarıya ulaşmasında engelleyici olması

gibi nedenlerden kaynaklanan sınırlılıkları, kazanç paylaşımı planlarının

yaygınlaşmasına katkıda bulunmuştur. İkinci neden ise özendirici ücret sistemlerinin

diğer biçimlerine yönelik tatminsizliktir. Özellikle, bireysel performansı ödüllendiren

planlardaki performans ölçümü, değerlendirme hataları, ve güvenilirlik gibi sorunlar,

daha az olumsuz yanı olan bir plan türü olarak kazanç paylaşımının yaygınlaşmasını

sağlamıştır. Kazanç paylaşımının giderek yaygınlaşmasında üçüncü neden de, bu

planların uygulanması için üst yönetimi ikna etmenim daha kolay olmasıdır. Bu

planlarda şirketin cebinden çıkacak para genelde azdır ve çalışanlarca kazanılacak

ücret ödemeleri gelecekteki birim performansına bağlıdır ve gerçekleşen kazançlar

şirket ve çalışanları arasında dağıtılır. Bu planlarda çalışanların elde ettiği gelir

değişkendir. Çalışanlar gelecekteki performans belirsizliğinin riskini taşırlar.

Dördüncüsü, kazanç paylaşımı deneyiminin uzun bir geçmişi vardır ve firmalar bu

planları kolayca, rakipleri tarafından kullanılan kazanç paylaşımı planlarını

değiştirerek veya aynen alarak taklit ederek uygulayabilirler. Bu konuda bu tür

planların nasıl uygulanması ve tasarımı gerektiği konusunda ayrıntılar ve şirketler

tarafından kullanılan formüller üzerine geniş teknik bilgi vardır. Beşincisi, kazanç

paylaşımı planları kazançları dağıtmak için süreçlerde ve ödemelere karar vermek

için kullanılan formüllerde önemli esnekliklere sahiptirler. Birçok şirket takım

215

performansı, kıdem, iş sınıflandırması, işbirliği ve özel başarılar gibi faktörleri

kullanarak ikramiyeleri farklılaştırılmış dağıtımına gitmektedir. Ödülleri dağıtmada

uygulanan süreçler de amirlerin performans değerlendirmelerini, çalışan-yönetim

komiteleri, çapraz işlevli yönetim takımları ve çalışma arkadaşları tarafından yapılan

değerlendirmeleri içerir. Bu tür denemeler büyük ölçüde kazanç paylaşımının düşük

güdüleme etkisi sorununu aşma çabalarının bir sonucudur. Son olarak, kazanç

paylaşımının bazı biçimleri katılımcı yönetimin uygulanması için bir araç

sağlamaktadır. Kazanç paylaşımı planlar çalışan önerilerini aydınlığa çıkarmak ve

değerlendirmek için komite şeklinde bir yapılanma içerir.

Kazanç paylaşımı, çalışanları örgütlerinin performansını artırdıkları için

önceden belirlenmiş bir formüle dayanarak örgüt ve çalışanları arasında artışın

değerini kısa zamanda paylaştırarak ödüllendiren bir sistemdir (Thor, 1999: 1).

Martocchio (2001: 101) ise, kazanç paylaşımını katılan çalışanlara artan verimlilik,

müşteri memnuniyeti, daha düşük maliyetler veya daha iyi güvenlik kayıtları için

artan şirket performansı üzerine dayanan özendirici ödeme sağlayan grup özendirici

sistemi olarak tanımlar. Kazanç paylaşımı, en geniş tanımıyla, dikkatin maliyet

azalmasındaki finansal kazançları paylaşma ve problem çözme üzerine odaklandığı,

kalitedeki ve verimlilikteki artışların, haftalık, aylık, üç aylık değişken nakit ikramiye

biçiminde ödendiği bir örgüt temelli katılım (involvement) sistemidir. En dar

anlamda tanımlandığında, kazanç paylaşımı verimlilikteki artışlar için çalışanlara

nakit ikramiyeler biçiminde ödeme yapmak için finansal bir formüldür (Graham-

Moore, 2001: 528).

216

Kazanç paylaşımında genel olarak, bu artıştan sorumlu olan üretim

işçilerinden yöneticilere kadar herkes ikramiye alır. Kazanç paylaşımı planları

genelde bin çalışandan az olan örgütsel birimlerde ve işgücü tarafından kontrol

edilebilir performans sonuçlarını ölçmeye odaklanmıştır (Lawler, 2000: 223).

Kısacası bireysel değil örgüt temelli özendiricidir. Kazanç paylaşımı bireysel temelli

özendiricilerden farklı olarak, genellikle belirli bir zaman dönemi için kazanılan maaş

ve ücretlerin bir yüzdesi olarak dağıtılan ikramiye biçimindedir. Kazanç paylaşımı

ikramiyesi, verimliliği ölçen ve bir verimlilik düzeyini tarihsel verilerle karşılaştıran

bir formüle dayanır. Genellikle, önceden belirlenmiş düzeyin üzerinde artan çalışan

performansından kaynaklanan herhangi bir kazanç, şirket ve çalışanları arasında

paylaştırılır. Herkes bireysel ücretinin aynı yüzdeyle çarpılmasıyla hesaplanan

ikramiye miktarını alır. Düşük ve yüksek performans gösteren bireyler aynı ücret

derecesinde oldukları takdirde aynı ikramiyeyi alırlar. Kazanç paylaşımı çalışanlar

arasında kişisel çıkarların izlenmesi ve rekabet yerine, bilgi paylaşımını ve işbirliğini

destekler (Brian-Moore, 2001: 528).

Kazanç paylaşımı genel olarak üç öğeden oluşur (BNA’s Library on

Compensation and Benefits on CD): (i) Çalışan katılımını, potansiyeli ve yaratıcılığı

vurgulayan yönetim felsefesi; (ii) verimlilik artışlarına yönelik çalışan önerilerini

toplama ve uygulama için yapılandırılmış çalışan katılımı sistemi; (iii) çalışanların

alacağı verimlilik artışının doğurduğu tasarrufların miktarı ve verimlilik artışlarını

belirlemek için bir kazanç paylaşımı ikramiye formülüdür.

Yönetim felsefesi, işbirliği için gerekli örgüt iklimine göndermede bulunur. Bu

tür bir yönetim felsefesi yüksek düzeyde güven, karşılıklı iletişim, katılım ve olumlu

217

çalışma ilişkileri olan şirketlerde vardır. İkinci öğe olan çalışan katılım sistemi değişen

düzeylerde bir komite yapısı aracılığıyla uygulanan geniş temelli öneri sistemidir.

Kazanç paylaşımı planları, performansı gözden geçirme ve çalışanların verimlilik

artırma önerilerinin aktarımı için bir komite sistemi gerektirirler. Örneğin, Scanlon

ve Rucker planları, herbiri çalışanlar tarafından sunulan önerileri onaylama yetkisine

sahip, iki sıra öneri komitesi sistemini önerirler. İlk sıra genelde bölüm düzeyindedir;

öneri komitesi üyeleri normalde bölüm üyeleri tarafından seçilir. Çalışanları öneride

bulunmaya özendirmek bu komitelerin sorumluluğudur ve öneri bir kez alındığında,

öneriyi gözden geçirirler, gerekirse ayrıntılı incelerler ve fayda/maliyet analizinden

sonra önerinin uygulanıp uygulanmayacağı üzerine son kararı verirler. Eğer öneriyi

uygulamanın maliyeti onların bütçe yetkisini aşıyorsa, öneri üst yönetimden bir

temsilci olan ve normalde ilk sıra komitelerin herbirinden birer üyeden oluşan ikinci

sıra komiteye sunulur (Welbourne ve Gomez-Mejia, 1995: 564). Kazanç paylaşımı

bonusu, bir kazanç paylaşımı planının üçüncü öğesidir. Kazanç paylaşımı bonusu, bir

şirketin gerçek verimlilik düzeyi hedeflenen verimlilik düzeyinden daha iyi olduğu

zaman doğar.

Kazanç paylaşımı planları, gittikçe daha fazla, onları uygulayan örgütlerin

gereksinimlerine göre biçimlendirilmektedirler. Örgütlere göre biçimlendirilmiş bu

planlar geleneksel üç kazanç paylaşımı planının bir çeşitlemesi olmaktadırlar.

Geleneksel üç plan çeşidi, Scanlon, Rucker ve Improshare olarak adlandırılır.

Scanlon Planı: Scanlon planının en önemli özelliği çalışan katılımına önem

vermesidir. Scanlon planları verimlilik artışları için çalışanlara parasal ödüller sağlar.

Scanlon planları şirketlerin çalışanlarına daha yüksek ücret teklif edebileceğini,

218

hissedarları için artan kârlar ve müşteriler için daha düşük fiyatlar ortaya

çıkarabileceğini varsayar. Scanlon planları üç öğeye sahiptir (BNA’s Library on

Compensation and Benefits on CD). Bunlardan ilki, üretime ilişkin olarak, yönetim

tarafından sağlanan bilginin yardımıyla, maliyetleri azaltmada takım çalışmasına

verilen önem; ikincisi, işgücünün maliyet kısıcı önerilerini işgücü-yönetim komitesine

aktaran bir öneri sistemi; ve üçüncüsü, çalışan katılımını teşvik eden verimlilik

artışlarına dayanan bir parasal ödüldür.

Scanlon planları çalışan katılımına üzerine verdikleri önemle diğer kazanç

paylaşımı modellerinden ayrılırlar. Scanlon planlarının çalışan katılımı sistemleri en

azından iki düzeyi olan bir komite yapısıyla bir biçimsel öneri programını içerir.

Genelde bölümden bir ustabaşı ya da ilk amir (supervisor) ile, en az bir seçilmiş

işçinin katıldığı üretim düzeyi komiteleri, çalışanlara öneri programını ve onun ödül

özelliklerini iletir. Üretim komite üyeleri, işçileri önerilerde bulunmaları ve önerilerin

üzerinde düşünülmesi için kayıt edilmesini teşvik ederler ve bu konuda işçilere

yardımcı olurlar. Üretim komiteleri uygun bulmadıkları önerileri ret edebilirler.

Çalışanların önerileri tamamen uygulandıktan sonra, genelde aylık temelde

ikramiyeler alırlar (Martocchio, 2001: 103).

Üretim komitesi, uygun önerileri işçi temsilcilerinin de yer aldığı şirket

gözden geçirme (screening) komitesine havale eder. Üretim komitesi tarafından

gönderilen önerileri gözden geçiren bu komite, yönetim ile çalışanlar arasında

bağlantıyı sağlar ve şirketin performansını her ay gözden geçirir (Martocchio, 2001:

103).

219

Scanlon formülünün arkasındaki kavram çalışanlarla paylaşılması gereken

işgücü verimliliğindeki artışlardır. Bundan dolayı, formül ilkin, genelde işgücü

maliyetlerinin gelirlere ya da net satışlara veya ürünün satış değerine oranı olarak

ölçülen, verimliliği temsil eden istikrarlı ve tarihsel bir oranı bulmaya çalışır.

Verimlilikteki artışlar ya üretimdeki artışlardan ya da gözlenen oranın tarihsel

orandan daha az olduğu zaman çalışanlarla paylaşılan maliyet tasarruflarından

kaynaklanır (Welbourne ve Gomez-Mejia, 1995: 563).

Genelde kullanılan Sconlon formülü:

Scanlon oranı= işgücü maliyetleri / üretimin satış değeri

biçimindedir.

Rucker Planı: Rucker planı Scanlon planına benzerdir. Her iki plan da çalışan

katılımını vurgular ve çalışan katılımını teşvik etmek için parasal bir özendirici sağlar.

Rucker planının farkı verimliliği ölçmek için bir ‘katma değer’ formülü kullanmasıdır.

Katma değer bir ürünün satış fiyatı değeri ile ürünü yapmak için satın alınan

girdilerin değeridir. Verimlilik gerçek işgücü maliyetleri olan ‘katma değer’ miktarını

tarihsel işgücü maliyetleri ‘katma değer’i miktarıyla karşılaştırılarak ölçülür. Bu

nedenle, Rucker formülünün amacı katma değerde işgücü maliyetlerini daha da

düşürmektir. Orandaki düşmeler kazanç paylaşımı ikramiye havuzuna yapılan

parasal katkıyla sonuçlanır. Rucker planları, katma değer formülü nedeniyle yalnızca

imalat ortamlarına uygundur.

Rucker planı için temel üretim standartlarına karar vermede, katma değer ve

işgücü maliyetleri arasında istikrarlı bir oran bulmak için işveren uzun dönem

220

boyunca muhasebe rakamlarını incelemelidir. Rucker altında kullanılan oran

aşağıdaki gibidir:

Rucker oranı: (katma değer) - (malzemelerin, aletlerin, ödenen hizmetler) /

plana katılanların toplam işgücü maliyetleri)

Scanlon planının tersine şirketler daha büyük bir Rucker oranı tercih ederler.

Daha büyük bir Rucker oranı katma değerin toplam işgücü maliyetlerinden daha

büyük olduğunu gösterir.

Rucker planında, tasarruflar şirket ile çalışanları arasında paylaştırılır. Şirket

genelde tasarrufların yarısını alır. Kalanın genelde yüzde 80’i çalışanlara verilir ve

yüzde 20 ise düşük verimlilik aylarındaki kayıpları dengelemek için rezervde tutulur.

Plan yılının sonunda, rezerv havuzunda kalan miktar önceden belirlenmiş ve

işverene de rezerv havuzunun bir bölümü dönecek şekilde çalışanlara tekrar

dağıtılır.

Şirket içindeki ücret farklılıklarını korumak için ikramiyeler, çalışanlara aylık

gelirleri esas alınarak dağıtılır. Bazı şirketlerde çalışanların işe devam ettiği günler de

hesaba katılır.

Improshare (Im proved Pro ductivity through Shar ing): Improshare, Scanlon ve

Rucker planlarında kullanılan parasal tasarruf ölçüleri yerine fiziksel verimlilik

kazançlarını çalışanlarla paylaşma üzerine odaklanır. Improshare planında amaç

daha az işgücü saatiyle daha çok ürün üretmektir. Her bir ürünün üretimi için

standart saatler hesaplanır ve ikramiye üretimde gerekli saatler azaldığı zaman

kazanılır.

221

Improshare planları parça başı ücret planlarıyla yakından ilgilidir. Bu

planların önemli bir çeşidi olan, Fein Improshare’i geleneksel bireysel özendirici

ücret planlarının kusurlarından bazılarını gidermek için geliştirmiştir. Özellikle, Fein,

ürün parçaları yerine çalışanlara ürünleri tamamlamak için özendirici sağlamakla

ilgilenmiştir. Bu nedenle, Improshare tamamlanmış parçalar yerine tamamlanmış

ürünler üzerine odaklanır.

Improsahare planlarını diğer kazanç paylaşımı planlarına göre başlatmak

daha kolaydır; çünkü çalışan katılımı sistemine ya da planı başlatmak için çalışan

onayına ihtiyaç duymazlar.

Improshare ikramiye formülüne ulaşmak için işgücü saati oranı kullanır. Bir

ürünü tamamlamak için gerekli işgücü saatleri ile miktarı arasında bir ilişki bulmak

için tarihsel muhasebe verisinin incelenmesiyle bir standarda karar verilir. Verimlilik

ondan sonra gerçek işgücü saatleri ve standart işgücü saatlerinin bir oranı olarak

ölçülür. Normal verimlilik yüzde 100’dür (BNA’s Library on Compensation and

Benefits on CD).

Diğer planlardan farklı olarak, Improshare planları piyasa koşulları veya

satışlar gibi çalışanın kontrolü dışındaki faktörlerden etkilenmez. Improshare’in bir

diğer özelliği, şirkete önemli verimlilik artışları gerçekleştirildikten ve

desteklendikten sonra standartları değiştirme olanağı veren ‘buy-back’ koşuludur.

Bu koşul altında, verimlilik kazançlarında en çok verimlilik ödeme düzeyi veya tavan

saptanır. Bu tavanın üzerinde artışlar nedeniyle yaratılan ikramiye parası rezerve

konur. Eğer verimlilik artışları düzenli olarak tavanı aşarsa, tavanın üzerindeki

222

verimlilik artışlarını çalışanlar bir kerelik ödemeyle geri alırlar (BNA’s Library on

Compensation and Benefits on CD).

Özet olarak, Scanlon, Rucker, ve Improshare planları en iyi bilinen kazanç

paylaşımı planları arasındadır. Hepsi artan şirket performansı temelinde çalışanların

tamamı ya da çoğuna ikramiya ödemesi sağlayan grup özendirici planları olmalarına

karşın aralarında farklılıklar vardır. Sconlon ve Rucker planları çalışanların katılımına

gereksinim duyarken, Improshare çalışan katılımına gerek duymaz. Aynı şekilde

bonus sıklığı Scanlon ve Rucker planlarında aylık iken, Improshare’de ikramiyeler

haftalık olarak dağıtılır.

3.2.3. Kâr Paylaşımı

Kâr paylaşımı, temel ücretten, enflasyon ya da liyakata dayalı ücret

artışlarından ayrı olarak şirket kârlarının bir bölümünün çalışanlara ödenmesidir.

Günümüzde iki çeşit kâr paylaşımı planı yaygın olarak kullanılmaktadır. Birincisi,

çalışanlara genelde üç aylık ya da yıllık temelde nakit ödül veren kâr paylaşımı

planlarıdır. İkincisi, ertelenmiş (deferred) kâr paylaşımıdır ve bu planlarda nakit

ödülleri çalışanlar için fon (trust) hesaplarında tutulur. Bu fonlar çalışanlar adına bir

emeklilik geliri kaynağı olarak değerlendirilir (Martocchio, 2001: 107). Zaman

boyutundan ayrı olarak bu planlar ABD’de vergilendirme açısından da farklılık taşır.

Mevcut kâr paylaşımı planları düzenli temel gelirlerinin bir parçası olarak çalışanlara

nakit sağlar. Dolayısıyla, bu ödemeler kazanıldıkları zaman vergiye tabidir.

Ertelenmiş kâr paylaşımı planları, çalışan, emeklilik sırasında parayı çekmeye

223

başlayıncaya kadar vergilendirilmezler. Zamanından önce yapılan çekişler yüzde

20’ye kadar olan vergi cezasına tabidir.

Kâr paylaşımı havuzu kararlaştırılmasında aşağıdaki üç formülden biri

kullanılır. İlk olarak, fixed first-dollar-of-profits formülü bir şirket hedefinin başarıyla

elde edilmesi koşuluna dayanan vergi öncesi ya da sonrası yıllık kârların belirli bir

yüzdesini kullanır (Martocchio, 2001: 108). İkincisi, şirketler sabit bir yüzde yerine

tedricen değişen (graduated first-dollar-of-profits) formülünü kullanabilir. Tedrici

değişen formül, çalışanları daha yüksek kârlar için güdüler (Martocchio, 2001: 108).

Üçüncü olarak, kârlılık eşiği formülleri kâr paylaşımı havuzunu ancak, eğer kârlar

önceden belirlenmiş en az düzeyi aşar ve saptanmış en üst düzeyin altına düşerse

fonlar. Şirketler, kârları çalışanlara dağıtmadan önce hisse sahipleri için bir kazanç

garanti etmek amacıyla en az düzeyi saptarlar. En çok düzeyin saptanmasının nedeni

ise, bunun üzerindeki kârların çalışan verimliliği ya da yaratıcılığı dışında teknolojik

yenilik gibi faktörlere bağlanmasıdır (Martocchio, 2001: 108).

Kâr paylaşımı havuzunun fonlamasının hangi formülle yapılacağı

saptandıktan sonra, havuzun çalışanlar arasında nasıl dağıtılacağına karar verilmesi

gerekir. Genellikle, şirketler kârları bütün çalışanlara eşit biçimde, çalışanların yıllık

geliri esas alınarak oransal ödemeler biçiminde ya da çalışanların kârlara katkıları

temelinde oransal ödemeler biçiminde dağıtırlar. Bütün çalışanlara eşit ödemeler

çalışanlar arasındaki işbirliğini artırmak için şirketin kazancının eşit paylaştırılması

gerektiği inancını yansıtır. Çalışanların yıllık gelirleri esas alınarak yapılan

ödemelerde ise yüksek ücret ödenen işlerin şirketin rekabetçi konumunu

etkilemede daha yüksek potansiyele sahip olduğu varsayılmasındandır. Ek olarak,

224

belirli bir iş için ücret performansa ve kıdeme göre farklılaşabilecektir. Çalışanların

kârlara katkıları temelinde ödüllendirildiği formül bazı şirketlerce kullanılmaktadır.

Ancak her bir çalışanın karâ katkısını diğerlerinden yalıtmak güçtür (Martocchio,

2001: 108).

Kâr paylaşımı planı kullanımının biri çalışanlar diğeri de şirketler için olmak

üzere başlıca iki avantajı vardır. Birincisi, çalışanlar kâr paylaşımı planlarından

yararlandıkça, kârları artırmak için daha verimli çalışacaklardır. İkincisi, kâr paylaşımı

programlarını kullanan şirketler daha büyük finansal esneklik kazanırlar. Ekonomik

durumun kötü olduğu zamanlarda ödemeler önemli ölçüde düşer ya da ödeme

yapılmaz. Kâr paylaşımının bu özelliği şirketlere sınırlı nakit rezervlerini gerekli

yerlerde kullanmalarına olanak verir (Martocchio, 2001: 108).

Kâr paylaşımı planlarıyla ilişkili olarak, biri çalışanları doğrudan etkileyen,

diğeri ise şirketleri etkileyen başlıca iki sakınca vardır. Kâr paylaşımı planları özellikle

kâr paylaşımı doğrudan ücretin oldukça büyük bir bölümünü temsil ediyorsa,

çalışanların ekonomik güvenliğini zayıflatır. Çünkü çalışanların geliri şirket kârlarının

yıldan yıla değişmesiyle birlikte değişir ve çalışanlar gelirlerini tahmin etmede

zorlanırlar. Bu ise onların tasarruflarını ve harcama davranışını etkiler. Ayrıca

kazançlarda farklılık varsa, yüksek performanslılar rakip firmalara geçmek için işten

ayrılabilir (Martocchio, 2001: 109). İşverenler de kâr paylaşımı programlarını belirli

koşullarda sorunlu bulabilirler. Kâr paylaşımı planları çalışanları güdülemede

başarısız olabilir. Çünkü çalışanlar şirket kârlarıyla kendi çabaları arasında doğrudan

bağlantı görmeyebilirler (Martocchio, 2001: 109).

225

Kâr paylaşımının iki ayırt edici özelliği değişken ücretin bir biçimi olması ve

bir bütün olarak grup özendiricisinin şirketin performansıyla ilgili olmasıdır. Kazanç

paylaşımı ve kâr paylaşımı gibi grup özendirici planları takım üretimi olduğu zaman

veya bireysel çalışanın çıktısını ölçmek güç olduğu zaman bireysel özendiricilerden

daha uygundur. Bununla birlikte, grup özendiricileri grup küçük değilse bedavacılık

sorunuyla karşılaşırlar. Kandel ve Lazear (1992: 806) çalışanların diğer çalışanlar

tarafından izlenmesi olan yatay izleme ve çalışma arkadaşları baskısının diğer

biçimlerinin küçük gruplarda ortaya çıkacağını, Cooke (1994: 599) ise yatay

gözlemenin sendikalı işyerlerinde daha az etkili olacağını çünkü sendika üyelerinin

diğerlerini yönetime şikayet etmeyeceklerini öne sürerler. Büyük ve orta ölçekteki

şirketlerde çalışma arkadaşı baskısının ortaya çıkması çalışma ilişkilerinin biçimine

veya şirket kültürüne bağlıdır. Özellikle çalışma arkadaşları tarafından izlenme (peer

monitoring), çeşitli katılımcı politikalarla birleştiğinde, yöneticilerin izlemesinden

daha etkili olarak bedavacılık sorununu azaltabilir (Jones et al., 1997: 158-9).

Yukarıdakilere ek olarak, kâr paylaşımının işyeri anlaşmazlıklarını azaltma ve şirket

performansını artırma potansiyeli vardır. Ayrıca kâr paylaşımı işten çıkarmaların ve

işsizliğin azaltılmasına katkıda bulunur (Kruse, 1997: 515)

Şirketlerin kâr paylaşımı ya da bir sonraki alt başlıkta ele alınacak olan çalışan

sahipliğini benimsemelerine yol açan faktörler nelerdir? Kruse’ye göre (1997: 518)

ilk amaç, denetimin maliyetli ve çalışan kaytarmasının bir sorun olduğu işyerlerinde

verimliliği artırmak olabilir. Birincisi, kaytarmayı azaltmadaki ücretlendirme

seçenekleri arasında (örneğin bireysel özendiriciler, ertelenmiş ücret, piyasa

üzerindeki etkin ücretler), kâr paylaşımı veya çalışan sahipliği gibi toplu özendirici

226

biçimleri, çalışan ve çalışan ücretinin bir bölümünü şirket performansına bağlayarak,

çıkarları daha yakından uyumlaştırabilir. Böylece çalışanları yakından denetim

gereğini azaltırlar. Özellikle, makine ve teçhizatın kötüye kullanılması veya

potansiyel kötü kullanımının bir kaygı olduğu, çıktının kolayca ölçülemeyeceği ya da

ölçmenin maliyetli olduğu durumlarda bireysel özendircilere göre daha iyi

işleyebilirler. Bu nedenle, bu planlar maliyetli idari denetimin yerini alan bir araç

olarak öngörülürler. İkinci olarak, kâr paylaşımı planları sermaye yoğunluğunun

yüksek olduğu, üretimin yüksek derecede birbirine bağlı bulunduğu, teknolojinin

hızla değiştiği ve görev karmaşıklığının yüksek olduğu yerlerde kullanılırlar. İlk

öngörü Gregg ve Machin (1988: 99) tarafından doğrulanmamış, kâr paylaşımı olan

firmalarda daha çok denetleme olduğu sonucuna varılmıştır. İkinci öngörüdeki,

sermaye yoğunluğu ile kâr paylaşımı arasında aynı yönde ilişki olup olmadığı

konusunda ise sonuçlar karmaşıktır (Gregg ve Machin, 1988: 102).

Verimlilik amaçları için grup özendiricileri kullanılmasının en önemli olumsuz

yanı bedavacılık sorunudur. Kâr paylaşımı ve çalışan sahipliği planları, verimlilik

etkileri bakımından sorunlara sahip olsalar da ücretlendirmede esneklik sağlarlar.

Dışsal olaylar şirket kârlılığını düşürdüğü zaman, bu planlar firmaya özgü becerileri

feda edecek işten çıkarmalar veya saatlik ücrette yeniden pazarlık gereği olmaksızın

çalışan ücretini otomatik olarak azaltır (Kruse, 1997: 517).

Sonuç olarak, kâr paylaşımı veya çalışan sahipliği planları, işyerinde işbirliğini

ve verimliliği artırmak; ücret esnekliğini artırmak; sendikalaşma hevesini kırmak,

veya sendikalardan ayrıcalıklar sağlamak; vergi teşvikleri kazanmak, sermayeye

227

kolay ulaşılabilmek ve düşmanca satın almalardan kaçınmak için uygulanır (Kruse,

1997: 518).

Kâr paylaşımı planında çok önemli olan öğe, hedeflerin seçimidir. Verimliliği

artırmak için çalışanlara özendirici sağlamak, ek bir emeklilik geliri kazandırmak, işe

gelmemeyi veya işten ayrılmayı azaltmak, daha iyi niteliklere sahip kişileri çekmek,

sabit maliyetleri azaltmak, takım çalışmasını desteklemek gibi birçok neden hedef

olarak seçilebilir. Hedeflerin seçimi izleyen karar aşamalarını etkileyecektir. Örneğin

planın hedefi ek bir emeklilik geliri sağlamaksa, o zaman ertelenmiş kâr paylaşımı

planı seçilecektir. Hedef işten ayrılmayı azaltmak ise çalışanın plana katılması için

gerekli bekleme süresini kısaltmak gerekir. Plan tipinin seçimine ilişkin olarak, tercih

çalışanlara bırakılırsa, özellikle genç çalışanlar nakit planlarını seçerler.

3.2.4. Çalışanlara Yönelik Hisse Senedi Sahipliği Planları

Son yıllarda yönetici olmayan çalışanlara yönelik hisse senedi sahipliği

planlarında büyük artış görülmektedir (Poutsma et al., 2003b). Bununla birlikte, bu

tür plan uygulamalarında önemli farklılıklar vardır ve bütün planlar aynı biçimde işçi

ve işveren çıkarlarına seslenmezler. Bazı durumlarda planlar çoğunluk hissedarların,

yöneticilerin, kıdemli çalışanların çıkarlarına daha uygun olacak biçimde

uygulanabilir ya da örgüt dışında da iyi iş fırsatları olan çalışanlar için tasarlanabilir.

Bazı planlar şirket hisselerinin çoğunluğuna bazıları da çok önemsiz payına sahip

olabilir. Ancak, çalışan hisse senedi planının şirketin çoğunluğuna sahip oldukları

durumda da çalışan hissedarlar hisse senedine ait oy hakkına sahip olmayabilirler ve

228

oy hakkı yönetim tarafından atanan yediemin (trustee) tarafından kullanılabilir

(McHugh et al., 1999: 536).

Genel olarak, (i) hisse senedi satın alma planları, (ii) hisse senedi bonusları ve

(iii) hisse senedi opsiyonları olarak üç tür hisse senedi planı vardır. Hisse senedi, bir

şirket tarafından çıkarılan bir hisse payının yasal transferidir. Bir hisseye sahip

çalışanın yukarıda belirtildiği gibi hisse senedine bağlı ek hakları olabilir ya da

olmayabilir. Örneğin, hisse senedi çalışana yıllık hissedarlar toplantısında oy verme

hakkı sağlayabilir ya da sağlamaz. Hisse senedinin çalışanlar tarafından satın alındığı

durumda, çalışan bir bedel ödeyerek yatırım yapar ve dolayısıyla risk alır. Çalışanlar

risk aldığı ve çalışanlara mülkiyet duygusu verdiği için bu yöntemin daha çok

güdüleyici olduğu düşünülür (Phillips, 2001: 2).

Hisse senedi opsiyonları (stock options) ise, bugünden hesaplanmış bir

fiyattan, gelecekteki bir zaman noktasında çalışana hisse senedi satışı için çalışan ile

şirket arasında yapılmış bir sözleşmedir. Örneğin, çalışana tanesi 100 liradan 500

hisse alma olanağı garanti edilir. Çalışan, hisse satın alma fırsatını üçüncü yıl

sonunda 250, dördüncü yıl sonunda 150 ve beşinci yılların sonunda da 100 hisse

alarak kullanma hakkına sahip olabilir. Gelecekteki tarihte, eğer şirketin değeri

artarsa, çalışan önemli ölçüde indirimli fiyattan hisse alabilecek ve servetinde ya da

gelirinde artma olacaktır. Eğer hisse senedinin değeri düşerse, çalışan bir şey

kaybetmez, çünkü hisse alma opsiyonunu kullanmaz. Bununla beraber, bu yöntem

hisse senedi sahipliği kadar etkili olmayabilir, çünkü hisse senedi fiyatı çalışandan

kaynaklanmayan nedenlerle değişebilir.

229

Hisse senedi sahipliğine ilişkin üçüncü bir seçenek de çalışanlara bireysel

olarak ya da örgütün önceden saptanmış belirli hedeflere ulaşması durumunda

verilen hisse senedi bonuslarıdır. Hisse senedi bonusları, özellikleri bakımından hisse

senediyle aynı olur. Ancak, bonus olarak verilen hisse senetleri bazen katılma ya da

katma değer planı biçiminde olabilir. Bu durumda çalışana mülkiyetin yasal transferi

yapılmaz. Ancak, bu tür hisseler bir süre sonra (örneğin 5 yıl) gerçek hisse senedine

dönüşerek piyasada satılabilir hale gelir.

Çalışanların hisse senedi sahipliği planlarının öğeleri ele alındığında, bu tür

planların en önemli öğesinin çalışanlara sağladığı katılım olanaklarıdır (Poutsma et

al., 2003a). Hisse senedi sahipliği planlarında çalışanlar da finansal olarak şirketin

geleceğine ortak olduklarından şirketin durumu hakkında daha çok bilgi edinmek

isterler. Çalışanın bilgi edinme çabaları ve yönetimin çalışanların daha çok işbirliğini

sağlama istemesi, genel olarak katılımı ve her iki taraf arasındaki iletişimi artırır. Ek

olarak, hisse sahipliği planları olan firmalar çalışanlarıyla şirket stratejisi ve finans

üzerine daha fazla bilgi iletişimine sahiptirler.

Şirket büyüklüğü ve mülkiyet finansal katılımda önemlidir. Küçük ve aile

şirketlerinin bu türden planlara sahip olması çok küçük olasılıktır. Büyük firmaların

sahipliği çok sayıda elde olduğundan hisse senetlerini daha fazla dağıtmak şirketin

zaten buna uygun tüzel kişiliği ve kurumsal yapısı olması nedeniyle çok güçlük

çıkarmaz (Poutsma et al., 2003a: 51). Ek olarak, bu tür planları benimseyen büyük

firmalar genelde ortalamadan daha iyi performans göstermektedirler. Örgütlerin

özellikleri çalışanların hisse senedi sahipliği planlarının çalışanları sıkı çalışmaya

230

teşvik etmekten çok, çalışanlar arasında ve yönetimle çalışanlar arasındaki işbirliğini

artırma isteğinden kaynaklanmaktadır (Pendleton, 1997: 105).

Çalışanların hisse senedi sahipliği planlarının genelde çalışan çabasını teşvik

etmek ve yönetimle çalışanlar arasında işbirliğini geliştirmek gibi iki temel amacı

vardır (Poutsma et al., 2003b: 856). Ancak, işverenler ve çalışanların planlardan

farklı beklentileri olabilir ve elde ettikleri avantajlar da farklıdır. Çalışanların hisse

sahipliği planlarının birçok ülkede vergi avantajı vardır. Örneğin ABD’de hisse

senetlerinden elde edilen kazançlar maaşlar ve ikramiyelere göre daha düşük bir

oranda vergilendirilir. Ek olarak, bazı şirketler çalışanların hissedarlığı planlarını

finansal raporlarda maliyetleri düşürüp karları yükseltmek için kullanırlar.

Hedeflerinin altında gelir elde eden firmalar ücret bileşimini hisse senetlerine doğru

kaydırırlar ve hisse senetleri firmanın gelir tablosunda bir maliyet kalemi olarak

görülmediği için gelir olumsuz etkilenmez (Ding ve Sung, 2001: 566). Çalışan

hissedarlığı ücretin bir biçimi olarak görüldüğü zaman, ücret esnekliğini sağlamak da

yine bu tür planların uygulanmasını teşvik eden nedenlerden biri olarak sıralanabilir.

Çalışanların hisse sahipliği planlarının işveren açısından bir başka üstünlüğü riskin

çalışana aktarılmasıdır. Yine de, kâr paylaşımı planlarının etkilerini daha çabuk

gösterebilme özellikleri ve uygulamaya konulma maliyetlerinin daha düşük olması

nedeniyle çalışanların hisse senedi sahipliği planlarına göre daha uygun oldukları

burada belirtilmelidir (Pendleton, 1997). İşverenlerin çalışan hissedarlığından

sağladıkları diğer bir avantaj da sendikaların etkisini azaltmada görülebilir.

Çalışanların işyeri hisselerine sahip olmaları çoğu kez firmayla özdeşleşmelerine

katkıda bulunarak, sendikaların etkilerini azaltır.

231

Bütün bu üstünlüklerinin yanında, çalışanların hisse sahipliği hissedarların

çoğunluğu için bazı sakıncalar da yaratabilir. Örneğin, bazı durumlarda rakip şirket

çalışan hissedarlığı uygulanan şirketi yönetimin ve bazı hissedarların karşı çıkmasına

rağmen hisselerine daha yüksek fiyat vererek satın almaya kalktığında, çalışan

hisselerinin varlığı bu durumu engellemede kullanılabilir. Bu ise birçok hissedarın

çıkarına olmayabilir. Ek olarak, çalışanlara hisse dağıtılması hisse sayısını artırarak

hisse başına getiriyi ve en azından bir süre için hisselerin değerini düşürebilir (Sesil

et al., 2002: 276). Ek hisseler hisse senedi başına kazançlarda azalmanın en büyük

nedenidir. Bu sulandırmayla başa çıkmak ve hisse başına getiriyi artırmak için

Microsoft gibi bazı şirketler yüksek fiyatlarla hisseleri geri alırlar. Hissedarların lehine

olmayan bir başka durum da, bu tür planların bedavacılık sorununa yol açma

olasılığıdır.

Çalışanların hisse senedi sahipliği planlarından en önemli iki kazancı ise bu

tür planların iş güvenliğine ve yönetimin yetkisine sınırlar koymadaki olumlu etkisidir

(McHugh et al., 1999). Yapılan birçok araştırmada (Kruse, 1996; Jirjahn, 2002;

Poutsma et al., 2003a) çalışanlara yönelik hisse sahipliğinin işten çıkartmayı azalttığı

görülmüştür. Ayrıca, bu türden finansal katılım planları çoğu kez beraberinde en

azından bilgi paylaşma düzeyinde katılımı sağlayarak yönetimin tek taraflı

kararlarına sınırlamalar getirmede yararlı olmaktadır.

Sendikaya gelince, bir yandan sendikalar finansal katılıma karşıdırlar çünkü

temel ücreti ençoklaştırmak isterler (Gregg ve Machin, 1988: 92-94). Ayrıca

çalışanların hisse senedi sahipliği, kâr paylaşımı gibi planların çalışanların şirketle

özdeşleşmelerinde artışa neden olması ve çalışanların girişimci özelliklerini arttırarak

232

sınıf bilinçlerinin körelmesi sendika için diğer sorunlardır. Öte yandan sendikaların,

temel ücreti ikame etmek için kullanılmadığı sürece firmanın bir bölümünün işçilerin

mülkiyetine geçmesine karşı olmayabilirler (Pendleton, 1997: 107).

Çalışanların hisse senedi sahipliği üzerine özellikle tasarım ve uygulamada

önemli olan temel noktalar aşağıdaki gibi özetlenebilir (bkz. Phillips, 2001: 29-43).

Çalışanlara verilen hisse senetlerinin nereden geldiği tasarımda dikkat edilecek ilk

noktadır. Hisseler ya şirket hazinesinden kaynaklanır ve bu durumda hasılat şirket

kasasına geri gidecektir; ya da doğrudan mevcut hissedarlardan gelir ve bu durumda

hisse satışından elde edilen gelir orijinal hisse sahiplerine gider. Hisselerin kaynağı,

çalışanlara hisse senedi verilmesinin ardındaki amaç bakımından önemlidir. Eğer

mevcut hissedarlar çalışanları hisse senedi sahibi yapmayı, kendi varlıklarını

likidasyon aracı olarak görüyorlarsa hisselerini çalışanlara satabilirler. Diğer yandan,

orijinal hissedarlar likidasyon değil de çalışanların hissedarlığını şirket için işletme

sermayesi sağlamanın bir yolu olarak görüyorlarsa hisseler hazineden çıkarılacaktır.

Şirketler hisse senetlerini yeni eleman çekmek ve olanları da elde tutmak için

kullanmak istediklerinde genelde yeni (hazineden) hisse çıkarırlar. Bu durumda

şirketin hisse satışından elde ettiği gelir önemli görülmez ve bu para şirkette kalır.

Ancak yeni hisse çıkarıldığında mevcut hisselerin getirisi sulanır yani hisse başına

düşen kâr payı azalır. Öte yandan, yeni hisselerin çıkarıldığı durumda mevcut

hissedarların şirketteki payı azalmasına rağmen, satıştan elde edilen para şirket

kasasına girdiği için hisselerin toplam değeri azalmaz. Halka açık şirketler genelde bu

yöntemi seçerler. Eğer şirket aile şirketiyse ya da özel bir şirketse kurucu sahiplerin

hisselerinden bir bölümü çalışanlara aktarılarak da işlem uygulanabilir.

233

Çalışanların hisse senedi sahipliği planından yararlanabilmesi için gerekli

koşulların saptanması tasarıma ilişkin diğer bir noktadır. Plan için elverişli olma

koşulu işe şirkette 2 yıl çalışmış olma gibi bir koşula dayanabilir. Bölüştürme ya da

dağıtım formülü de tasarıma ilişkin diğer öğelerdir. Her bir çalışana dağıtılacak

hisselerin sayısı genelde çalışanın temel ücretine göre hesaplanacak toplam

hisselerin bir yüzdesi biçiminde olacaktır. Bununla beraber, hisse senedi

opsiyonlarını ya da hisseleri dağıtırken kullanılan başka yöntemler de vardır. Temel

ücret, kıdemle, şirketin yönetimdeki düzeyle veya bölüm hedefleriyle

bağlantılanabilir. Dağıtım formülü hem çalışanlarca algılanan adalet duygusu, hem

de planın uygulanmasında sağlayacağı kolaylık açısından önemlidir. Çoğu şirkette

bireyin temel ücreti en yaygın dağıtım yöntemidir. Ancak, yıllardır şirkette olup da

düşük ücreti olanlar için adaleti sağlamak üzere kıdem de formüle eklenebilir.

Genelde dağıtım formülü şirketteki bütün çalışanlar için aynıdır ama bazen şirketteki

farklı pozisyonlar için farklılıklar formüle toplama çıkarma yapılarak eklenir.

Tasarımın diğer bir öğesi de çalışanların hisse senedi opsiyonlarını kullanma

ve hisse sahibi olma yani hak kazanma (vesting) süresidir. Hisse senedi opsiyonunu

kullanma (exercise) fiyatı genelde opsiyonun teberru edildiği (granted) tarihteki adil

piyasa fiyatında (fair market value) ya da altında saptanır. Çalışan ancak belirli bir

süre çalıştıktan sonra opsiyonu kullanmaya hak kazanır. Örneğin 4 yıl hak kazanma

süresi uygulandığında çalışan her yıl için yüzde 25’ini kazanır. Süre dışında opsiyonu

kullanmak için hak kazanma çalışanın ya da şirketin belirli hedeflere ulaşması gibi bir

koşula bağlanabilir. Ek olarak, çalışanların ölüm, malulüyet, iflas, boşanma ya da

emeklilik, işten çıkarılma gibi çalışanın hisselerini etkileyecek durumlar için önlemler

234

alınabilir. Birçok şirket bu tür durumlarda adil piyasa değerinin yüzde 25 ile 75

arasında düşük bir miktar ödeyerek veya ödemeleri aylara yayarak bu tür

durumlara karşı koruma sağlamaktadır.

Çalışanlara yönelik hisse senedi sahipliği planlarında hisseler çalışanlara

verilebilir ya da satılabilir; ancak bu tür planların eğer çalışanlar hisselerin belirli bir

oranını satın almak durumunda bırakılırsa daha başarılı oldukları varsayılır. Bunun

nedeni, çalışanların ancak şirketin hisselerini satın aldıklarında yatırımlarından

kaynaklanan risk aldıkları ve yatırımlarını korumak için daha iyi çalıştıkları, katılımı ve

bilgilenmeyi daha çok önemsemeleridir (Bartol ve Durham, 2000: 26). Ek olarak,

şirketin ne kadarının çalışanlara verileceği de önemli bir tasarım öğesidir.

Çalışanların hisseleri şirketin yüzde 1’i ile yüzde 100’ü arasında bir oran olabilir.

Genel uygulama yüzde 10 ile 20 arasında çalışan sahipliğidir. Ayrıca hisseler

çalışanlara karşılıksız verilebilir, bonus olarak verilebilir ya da maaşlardan kesilerek

satılabilir. Çalışanların satın aldığı durumda diğer yatırımlar için geçerli olan riskler

bu tür yatırımlar için de söz konusudur.

Çalışanlara hisse senedi sahipliği planlarında yönetime ilişkin başlıca iki

seçenek vardır. Planın yönetimi insan kaynağı birimince sağlanır ya da örgüt

dışından hizmet satın alınır. Şirketteki yıllık işten ayrılma oranı, bu işle ilgili insan

kaynağı görevlisi olup olmadığı; şirketin mevcut ek yararları nasıl idare ettiği,

kontrolde sorunlar olup olmadığı gibi faktörlere göre planın yönetiminin içeriden mi

dışarıdan mı yapılacağına karar verilir. Öte yandan planın içeriden yönetimi, şirket

insan kaynağı biriminin çalışanları daha iyi bilmesi, şirket kültürünün bir parçası

olması, çalışan kaygılarına daha hızlı cevap verme, plan hakkında bilgi gibi

235

üstünlüklere sahiptir. Öte yandan maliyetlidir, planın nasıl yönetileceğini öğrenme

zaman alabilir ve insan kaynağı biriminin zamanını alabilir.

Çalışanların hisse sahipliği planlarının etkililiğine ilişkin olarak burada ilk

olarak belirtilmesi gereken nokta, çalışanların kendi eylemleriyle hisse senedi

değerini ne derece etkileyebileceğidir. Günümüzde hisse senedi değerinin

belirlenmesinde firmanın karlılığı verimliliği gibi çalışanların bir ölçüde

etkileyebileceği faktörlere ek olarak, muhtemelen firmaya ait faktörler kadar etkili

birçok çevresel faktör vardır. Bu nedenle, hisse senedi değerindeki günlük

dalgalanmaların daha iyi bir performansa yol açacağı şüphelidir. Bununla beraber,

hisse senedi opsiyonlarının kullanımı karşılıklı izlemeyi potansiyel olarak teşvik eder

ve bundan dolayı grup özendiricilerinin kullanımını artırır. Ek olarak, çalışanlar işten

ayrılırken opsiyonları kullanmaları gerekir. Bu durum ise çalışanı kendisi için uygun

olmayan opsiyon kullanmaya zorladığından çalışanların işten ayrılmasını güçleştirir.

Dolayısıyla, şirketler opsiyonları çalışanları elde tutmak için kullanabilirler. Son

olarak, çalışanları opsiyonları tutmaları gerektiğinden daha az riskten kaçınanlar gibi,

belirli çalışan tiplerini çekmede hizmet görür (Core ve Guay, 2001: 256-257). Ücreti

toplu performansla bağlayan planlar diğerlerine yardım etme, bilgiyi paylaşma, ve

çalışma arkadaşlarının iş performansını izlemek bakımından yararlıdırlar. Bu

faktörler özellikle dikey izlemenin (supervision) güçlükle yapıldığı işlerde önemlidir.

Finansal katılım, ücretleri daha dolaylı yoldan etkileyebilir. Ücretlerin piyasa

düzeyinin üzerine çıkartılması, daha iyi verimli işgücünün işte tutulmasında, işten

ayrılma ve işe alma maliyetlerini azaltmada ve eğitimi kolaylaştırmada kullanılabilir

(Pendleton, 1997: 106).

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM:

ÜCRET SİSTEMLERİNİN SEÇİMİ

Bu bölümün amacı örgütlerin ücret sistemi seçiminde, özellikle performansa

dayalı ücret planı seçimine ilişkin kararlarında belirleyicilerin neler olduğunu

incelemektir. Ücret uygulamaları çalışanları daha fazla çaba göstermeye teşvik etme

kabiliyetleri, çalışanların zamanlarını farklı görevlere nasıl tahsis ettikleri üzerine ve

maliyetlere etkileri bakımından farklılıklar taşır (Jones ve Pliskin, 1997: 1028). Öte

yandan, herhangi bir ücret uygulamasının etkililiği de (effectiveness) büyük ölçüde

örgütün sahip olduğu teknoloji ve üretim sürecinin doğası; yapı, büyüklük, mülkiyet

gibi örgütsel özellikleri; örgütün insan kaynağı yönetimi uygulamaları ve endüstriyel

ortamı; cinsiyet ve eğitim gibi işgücünün özelliklerine göre değişecektir. Örneğin,

büyük firmalar ve işyerleri için çalışanları izlemek daha güç olduğundan parça

oranları ve grup temelli performansa dayalı ücret planlarının bu tür örgütler için

daha uygun olduğu varsayılır (bkz. Brown, 1990; Drago ve Heywood, 1995). Buna

karşılık, çalışanların üretim sürecinin doğası (üretimin hızının makinenin belirlediği

durumlar -machine-paced production) nedeniyle çaba düzeylerini ayarlama

olanağına sahip olmadığı durumda, çalışanlar büyük ihtimalle saatlik ücret alırlar.

Ayrıca bu öğelerin dışında örgütün etkisinin olmayacağı düşünülen yasal

düzenlemeler, ekonomik durum gibi çevresel faktörler de ücret uygulamalarının

seçimine ve etkililiğine katkıda bulunur.

Ücret sistemi seçiminde bir örgütün hedeflerinin ne olması gerektiği, hangi

seçeneklerin örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi için uygun olduğu, örgütün

237

mevcut özellikleri ve koşullarında hangi ücret sisteminin doğru olduğuna nasıl karar

verilmesi gerektiği konusunda Lupton ve Gowler’in (1969) koşul-bağımlılık yaklaşımı

içinde değerlendirilebilecek incelemesi, bu araştırmanın esin kaynağıdır. Ancak, bu

bölümdeki analiz yukarıdaki sorulara yanıtlarda, son yıllarda yapılan ücretlendirme

üzerine araştırmaların bulguları yanında; teknolojide, insan kaynakları uygulamaları,

endüstri ilişkileri ortamı, örgütsel özellikler ve işgücünün yapısında meydana gelen

değişimleri hesaba katarak Lupton ve Gowler’in öncü araştırmasından daha farklı bir

yapıya bürünmüştür.

Burada esas olarak örgütün en azından bir ölçüde kontrolünde olan faktörler

incelenmekte ve örgütün etki alanı dışındaki ya da belirleyiciliği çok sınırlı olan

çevresel faktörler kapsam dışı bırakılmaktadır. Örgütler özellikle insan kaynağı başta

olmak üzere birçok faktörü, iş hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için, hem kısa hem

de uzun dönemde biçimlendirebilir ve hedeflere ulaşılmayı kolaylaştıracak yapılar

oluştururlar. Özellikle, örgütlerin yapısal nitelikleri çevresel koşullardan büyük

ölçüde etkilense de çoğu kez bilinçli tercihlerin sonucudur. Örgütün üzerinde

oynayabileceği örgüt kültürü ve yönetim biçimi gibi bazı özellikleri daha zor

gözlenebilen, daha az biçimsel (informal) niteliğe sahiptir. Ancak bu bölüm teknoloji,

insan kaynakları uygulamaları, sendikalaşma, örgütsel özellikler ve çalışanların

özellikleri gibi örgütün biçimsel özelliklerinin incelenmesiyle sınırlanmıştır.

Ücretlendirme konusundaki literatürde özellikle performansa göre ücret

planlarının etkilerini anlamaya yönelik yoğun bir ilgi vardır. Bu örgütsel performans

konusunun özellikle son yıllarda örgüt ve insan kaynağı yönetimi disiplinlerinde

önemli bir çalışma alanı olması nedeniyle anlaşılabilir bir tutumdur (bkz. Stratejik

238

İnsan Kaynağı Yönetimi ve Örgüt Performansı alt başlığı). Ancak bu bölümde

örgütlerin ücret sistemlerini niçin performansın bir ölçüsüne dayandırdığı

incelenmektedir. Bu tercihin nedeni ise, örgütlerin ücret yapıları ve uygulamaları

üzerinde önemli ölçüde karar verme özgürlüğüne sahip olduklarına inanılmasıdır.

Örgütlerin ücret kararları üzerinde ne derecede takdir sahibi oldukları önemli

bir sorundur. Ekonomi teorisinde rekabetçi ürün ve işgücü piyasalarının varolduğu

bir ortamda yöneticilerin çeşitli hedefleri destekleyen ücret sistemleri tasarlamada

küçük bir özgürlüğe sahip olduğu varsayılır (Heneman ve Miceli, 2000: 294). Bu tür

yaklaşımlara göre piyasa koşulları ne kadar rekabetçiyse, bir işverenin temel ve

değişken ücretinin özellikleri, kıyaslanan işveren planları arasında daha büyük

benzerlik olacaktır (Gomez-Meija ve Balkin, 1992; Heneman ve Miceli, 2000). Oysa

aynı ürün ve işgücü piyasasında yer alan işverenler benzer işleri yerine getiren

çalışanlara farklı ücret ödeyebilirler. İçsel işgücü piyasalarına değinilen ilk bölümde

açıklandığı gibi örgüt içerisinde çok farklı ücret dereceleri olabilir. Sendikalar,

örgütün büyüklüğü, içinde yer aldığı endüstri, çalışanların kapasitelerindeki

farklılıklar söz konusu ücret farklılıkları için neden olabilir. Bununla birlikte, örgütler

arasındaki ücret farklılıkları çalışanların her zaman en yüksek ücret veren örgütlere

kaymasına neden olmaz. Çalışanlar başka bir örgütte daha yüksek ücret

alabilecekleri halde, çocuklarına işyeri tarafından sağlanan kreş gibi ek yararlar, iyi

çalışma ortamı gibi çeşitli nedenlerle işlerinden ayrılmayı düşünmeyebilirler. Ya da

çalışanların bir bölümü -iş aramak maliyetli olduğu ve iş fırsatları hakkında yeterli

bilgiye sahip olmadıkları için- çalıştıkları işten ayrılamazlar (Brown et al., 2003: 192).

Ayrıca, bir örgütün kendi endüstrisindeki diğer örgütlerden daha yüksek ücret

239

vermesi her koşulda onlara göre dezavantajlı duruma gelmesi sonucunu doğurmaz.

Bunun yanında, örgüt piyasadaki konumundan kaynaklanan gücü nedeniyle ücret

politikasında önemli bir esnekliğe sahip olabilir; izlediği strateji ve finansal durumu,

örgütün ücret politikasına önemli kısıtlar getirebilir. Örneğin, tekelci durumda olan

bir firma maliyet artışlarını daha kolay ürün ve hizmet fiyatlarına

yansıtabileceğinden çalışanlarına daha yüksek ücret ödeyebilir (Drago ve Heywood,

1995: 514). Kısacası, örgütler ücret kararlarında önemli ölçüde esnekliğe sahiptirler

ve performansa dayalı ücret planları da bu esnekliğin kullanılmasında örgütlerin

elinde bir araçtır.

Çevresel faktörler bu bölümde incelenmeyecek olmasına karşın söz konusu

faktörlerin neler olduğuna burada kısaca değinilecektir. Çevresel faktörlerden en

önemlileri yasal düzenlemeler, işgücü piyasası koşulları ve belirsizlik olarak

sıralanabilir. Ücrete ilişkin konulardaki yasal düzenlemeler örgütlerin ücret sistemi

seçimi tercihleri üzerinde önemli etkilerde bulunur. Örneğin, ABD’de vergi

düzenlemeleri performansa dayalı ücretin belirli biçimlerini teşvik eder (Kruse, 1996:

518; Phillips, 2001: 1). Özellikle çalışanlara şirket hisselerinin verilmesi, kâr paylaşımı

türünden özendiriciler vergi muafiyetleri nedeniyle yaygındır (Poutsma ve Nijs,

2003: 869). Aynı şekilde, Fransa’da da kâr paylaşımı devlet tarafından vergi

politikalarıyla teşvik edilmektedir (Fakhfakh ve Perotin, 2002: 99).

Çevresel faktörlerden bir diğeri de örgütün içinde yer aldığı piyasadaki

rekabetin derecesidir. Yeni personel ekonomisi yaklaşımı rekabetin firmaları

performansa dayalı ücret planları kullanmaları için güdülemedeki rolü üzerine

odaklanmaz. Ancak, stratejik tercih yaklaşımı performansa dayalı ücret planlarının

240

kullanımındaki artışın nedenini büyük ölçüde piyasa rekabetiyle açıklar (Drago ve

Heywood, 1995: 514). Yukarıda rekabetçi piyasa koşullarında örgütlerin benzer

ücret yapıları kullandıkları iddia edilmesine karşın daha ayrıntılı kuramsal

açıklamada, ücret sisteminin seçimine rekabetin etkisi üzerine iki ters etkiden söz

edilebilir. Holmström (1982: 336-337) rekabetçi piyasaların yöneticilere diğer

yöneticilerin ne yaptığı ve kararları etkileyen diğer koşullar hakkında daha çok bilgi

sağlayarak performansa dayalı ücreti daha fazla uygulanabilir hale getirdiğini öne

sürerken, Hart (1983: 367) piyasadaki rekabetin yöneticilerin olası tembelliğini

azaltarak (vekalet kuramına göre yöneticilerin davranışlarının sonuçları rekabetçi

ortam nedeniyle daha kolay görüleceğinden başarılı olmak için daha sıkı çalışırlar ve

bunun sonucunda çalışanları daha yüksek çaba için denetler ve zorlarlar)

performansa dayalı ücretin gerekliliğini azalttığını varsayar. Bu iki etki birlikte

alındığında, karşılaştırma yapmak için gerekli bilginin elde edilebildiği koşullarda,

rekabetçi ürün piyasalarında performansa dayalı ücret daha uygulanabilir; ancak

daha az gerekli kılar (Burgess ve Metcalfe, 2000: 3). Dolayısıyla, rekabet düzeyinin

ücret sistemi seçimi kararına etkisine ilişkin çok açık sonuçlar çıkarılamaz.

Bir başka çevresel etki de belirsizliktir. Belirsizlik koşulları altında, işverenler

daha çok performansa dayalı ücret kullanarak riski çalışanlara devretmeye çalışırlar.

Çalışanlar ise sonuçları denetleyemeyeceklerinden çok risk almak istemezler.

Örneğin ekonomideki kötü koşullar nedeniyle bir firmanın ürünlerine talep düşebilir

ve bu durumda çalışanlar ücretlerinin üretilen ürün miktarı, satışlar, kârlılık gibi

sonuçlara bağlanmasını tercih etmezler. Güdüleme ve risk paylaşımı bakış açısından,

firmanın sonuçlarına işçilerin katkısına bağımlı olmayan önemli faktörler var olduğu

241

zaman, çıktı temelli performansa dayanan ücret planları daha az önerilir (Milgrom

ve Roberts, 1992: 417). Bu tür ortamlarda işverenler de sonuçlar yerine davranışlara

odaklı performansa dayalı ücret sistemlerini (liyakata dayalı ücret gibi) seçebilirler.

Öte yandan, performansa dayalı ücretin kullanımı esneklik nedenlerine dayanıyorsa,

piyasa koşulları belirsiz olduğunda firmalar performansa dayanan ücreti tercih

ederler (Bayo-Moriones ve Huerta-Arribas, 2002: 130). Kuramsal olarak, eğer

işveren performansa dayalı ücreti belirsizlik durumunda uygulamak istiyorsa riski

dengelemek için çalışanlara daha yüksek temel ücret vermesi gerekir (Heneman ve

Miceli, 2000: 296). Ancak belirsizlik durumu da ters etkilerin gücü nedeniyle açık

sonuçlar çıkarmaya uygun değildir.

Bu bölümde ücret sistemi seçiminde etkili olduğu düşünülen teknoloji, yapı,

büyüklük, mülkiyet gibi örgütsel özellikler; örgütün insan kaynağı yönetimi

uygulamaları ve işgücünün özellikleri üzerine mevcut literatürün ışığında hipotezler

geliştirilecek ve bu hipotezler Türkiye’de özel kesim örgütleri bağlamında test

edilecektir.

4.1. ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER

Örgütün çeşitli özellikleri ücret sistemi seçimi kararlarını etkilerler. Bu

özelliklerin başlıcaları örgütün teknolojisi, büyüklüğü, yapılan işin doğası, yapı gibi

özelliklerdir. Bu özellikler hem ayrı ayrı, hem de birbirleri üzerine etkileri aracılığıyla

ücret sistemi seçimini etkilerler. Bu faktörlerden teknoloji ve çalışanın izlenmesi

sorunları ücret sistemi seçimini etkilemede daha önemli rol oynarlar. Çalışan

242

çabasının izlenmesi hem maliyetlidir, hem de hemen hiçbir koşulda mükemmel

değildir (Drago ve Heywood, 1995: 509). Çabanın izlenmesi, görevlerin doğası,

üretim teknolojisi, örgüt yapısı, işletme büyüklüğü gibi faktörlerle etkileşime girerek

ücret sistemi seçimini etkiler. Teknoloji ise görevlerin niteliği, üretimin bireysel ya da

takım düzeyinde çaba gerektirip gerektirmediği, bireyin katkısının ve sorumluluğun

(accountability) ayırt edilebilme derecesi ve emek yoğunluğu gibi faktörler

aracılığıyla ücret sistemi seçimini etkiler (Fernie ve Metcalf, 1999; Lupton ve Gowler,

1969). Ölçme ve çalışanın izlenmesi, başta teknoloji ve işin tasarımı olmak üzere,

yapı, büyüklük gibi birçok faktörle ilişkilidir.

4.1.1. Teknoloji ve İşin Tasarımı

Ücret sisteminin seçiminde teknolojinin rolü önemlidir. Teknoloji, örgütsel

girdileri kullanılabilecek çıktılara dönüştürmek için araçların, tekniklerin ve bilginin

uygulanması sürecidir. Teknoloji, işin nasıl yerine getirileceğini, yani işin tasarımını

büyük ölçüde belirlediği gibi çalışanların davranışı üzerinde de güçlü etkide bulunur

(Lupton ve Gowler, 1969). Teknolojinin kullanım süreci, Woodward (1950)

tarafından üretim sürecindeki teknik karmaşıklığın derecesine göre; Hulin ve

Roznowki (1985) tarafından sistemce gerek duyulan bilgi düzeyleri ve çeşitlerine

göre; Perrow (1967) tarafından hangi görevlerin ne derece rutinleştirilebileceği ve

öngörülebileceğine göre; Thompson (1967) tarafından da insanlar ve görevler

arasındaki karşılıklı bağımlılıkların derecesine göre birçok boyutta incelenmiştir.

Ancak, teknoloji üzerine burada yapılacak açıklamalar yukarıdaki araştırmacıların

243

yaklaşımlarının, ücret kararlarına etkileri bağlamında ve analize katkıları oranında

ele alınacaktır.

Teknoloji ile ücret sistemi seçimi arasındaki ilişkinin en önemli önkoşulu

çalışanın işteki davranışında değişiklik yapabilme özgürlüğüne sahip olmasıdır.

Woodward’ın teknik karmaşıklık ölçüsüne göre müşterinin ürünü ısmarlamasıyla

üretimin yapıldığı düşük teknik karmaşıklık durumda çalışanın üretim sürecindeki

rolü artarken, yüksek otomasyona dayanan sistemlerde işler makinelerce yerine

getirildiğinden çalışanın rolü de sınırlıdır. Thompson ve Perrow ise ücret sistemi

seçiminde önemli olan teknolojinin diğer özelliklerini ortaya koymuşlardır. Bunlar;

görevlerin karşılıklı bağımlılığı (task interdependence), öngörülebilirliği (task

predictability) ve sorun çözümlenebilirliğidir (problem analyzability) (Randolph ve

Dess, 1984: 119).

Teknoloji, üretimin bireysel ya da takım halinde çalışanların çabalarına mı;

çalışanların işlerinde geçirdikleri süreye mi, belirli standartlara göre saptanmış

çıktılarına mı, yoksa bilgi, beceri ve yetkinliklere mi bağlı olacağına ilişkin kararları

biçimlendirir. Hemmer (1995: 210-212) üretimin bireysel mi (üretim hattı) yoksa

takım çabasına mı dayanacağının teknolojiye ilişkin koşullarını açıklamıştır.

Hemmer’in verdiği örneğe göre, Ford otomobil fabrikalarında üretim montaj hattı

(ya da sürekli üretim hattı) geliştirilene kadar bir takımın otomobilin bütün

üretiminden sorumlu olması biçiminde gerçekleşiyordu. Ancak, montaj hattı

(assembly line) geliştirildikten sonra her bir çalışan üretimin yalnızca bir

aşamasından sorumlu olmaya başladı. Teknoloji ilerlemeye devam etti ve bilgisayar

teknolojisi otomobillerin üretiminde işin tekrar takım halinde örgütlenmesine

244

olanak verdi. Otomobil fabrikasında montaj hattında çalışan bir işçi çok daha sınırlı

davranış özgürlüğüne sahiptir, bir başka deyişle özendiriciler karşısında davranışında

değişiklik yapma esnekliğine sahip değildir. Eğer örgütte otomasyon düzeyi yüksek

ise çalışanların davranışları mal ve hizmetlerin üretiminde daha az etkili olacağından

zaman esasına dayalı ücret daha anlamlı olur. Bu durumda bireysel temelli

performansa dayanan ücret planları uygulandığında, çalışanların çıktıları etkileme

güçleri sınırlı olacağından, çalışanlar gösterecekleri ek çabayla daha az kazanç elde

ederler. Ancak, montaj hattı işçilerin üretim sürecine katılımını sınırladığı ve iş

tatminini çok azalttığı için çalışanlarda yapıcı olmayan davranışlara yol açabilir.

Kruse’nin (1996: 516) yaptığı araştırmada, yüksek otomasyon koşullarında örgüt

temelli performansa göre ücretin (kâr paylaşımı ve çalışanların hisse sahipliği

planları) çalışanları makineleri daha dikkatli kullanmaya ittiğini bulması yukarıda

açıklanan soruna karşı bir önlem olarak değerlendirilebilir.

Teknolojinin ücret sistemi üzerine etkisini açıklamada bir başka önemli nokta

da görev karşılıklı bağımlılığıdır (task interdependence). Görev karşılıklı bağımlılığı,

çalışanların görevlerini yerine getirirken diğerlerinin katkılarına ihtiyaç duyma ve tek

tek üyelerin katkılarının takım sonuçlarını etkileme derecesidir. Thompson (1967:

54-55) üç temel karşılıklı bağımlılık sistemi ayırt etmiştir. Paralel gruplar (pooled

groups) birbirleriyle ilişkili olmak durumunda olmayan üyeleri içerir. Takım üyeleri

ya da birimler arasında en düşük karşılıklı bağımlılık biçimidir. Bu durumda takım

performansı bireysel performansların toplamına eşittir. Örneğin, bir bankanın her

bir şubesi diğerlerinden bağımsız faaliyette bulunur ve şubenin personelinin toplam

performansı o şubenin performansını yaratır. Paralel grupların performansını

245

ençoklaştırmada bireysel sonuçları güdüleyecek ücret sistemleri, sözün kısası

bireysel performansa dayanan ücret sistemleri daha anlamlıdır (Montemayor, 1994:

20).

Ardışık takımlar (sequential teams) önceden belirlenmiş düzende çeşitli

görevleri yerine getirir. Üretimde birbiri ardına gelen montaj hattı türünden

süreçlerde faaliyet gösteren, sigorta poliçe işlemlerini yapan takımlar bu tür

takımlara örnek olarak verilebilir. Takım çıktısı bir dizi görevin doğru olarak

yapılmasını gerektirdiğinden, ardışık takımların bireysel iş yükleriyle üyelerin

yetenek ve görevlerini birbirlerine uydurmaları gereklidir. Çünkü, üretim sırasında

tek bir çalışanın hatası bütün takımın çalışmasını etkileyebilir, dolayısıyla en düşük

düzeyde performans gösteren üye bütün takımın performansını aşağı çekebilir. Bu

tür çalışma sistemi, üyelerin yerine getirdikleri görevlerin takım çıktısına katkısının

değerine göre ödüllendirir (Montemayor, 1994: 20).

Karşılıklı takımlar (reciprocal teams) üyelerinin diğerleriyle sık ilişkide

olmasını gerektirir, fakat hastanede ameliyat yapan ekip örneğinde olduğu gibi

üyeler arasındaki etkileşimlerin derecesi önceden tanımlanamaz (Daft, 1998: 139-

140). Takım performansı görevin yerine getirilmesine bağlı olduğu kadar üyeler

arasındaki işbirliğine de bağlıdır. Başka bir deyişle, takım üyelerinin tamamlayıcı

rolleri olduğundan, takım performansı üyeleri arasındaki eşgüdüme bağlıdır. Bu

nedenle, karşılıklı takımlar etkili olarak çalışmak için içsel çekişmeleri çözme ve

üyeleri arasında karşılıklı yardımı geliştirme üzerine odaklanırlar. Çeşitli görevleri

yerine getiren üyeler arasında işbirliğini desteklemek için ödülleri tüm takım üyeleri

arasında olabildiğince eşit olarak paylaştırmak daha çok tercih edilen bir yöntemdir.

246

Karşılıklı takımlar işbirliğini geliştirecek, en azından engellemeyecek uygulamalar

gerektirir. Bu takım üyeleri arasında ücret farklılıklarını en aza indirme anlamına

gelir (Montemayor, 1994: 20-21).

Düşük karşılıklı bağımlılık çalışanların diğer çalışanların yardımına ihtiyaç

duymadan işlerini yerine getirebilmeleri anlamına gelir. Ancak görevler arasında

yüksek düzeyde karşılıklı bağımlılık varsa, bir başka deyişle çalışanlar birbirleriyle

yüksek düzeyde etkileşimde olmaları gerekiyorsa, çalışan çabasını izlemek güç

olacaktır. İzleme güçlüğü yaratan bir başka özellik de teknolojilerin rutin olup

olmadığıdır. Rutin olmayan teknolojiler üretim sürecinde öngörülmeyen ve

alışılmamış olaylarla karşılaşılan durumu ifade eden yüksek oranda görev çeşitliliğini,

standart olmayan ve çalışanların deneyim, sezgi ve yargısına dayanan yani

çözümlenebilir olmayan boyutlar içerir (Daft, 1998: 135). Bu boyutlar ücret sistemi

seçiminde, çalışanların izlenebilirliği ve üretim sürecindeki rolleri üzerinde etki

yapmaları nedeniyle önemlidir.

Teknolojinin çalışanın izlenmesine yansımaları vardır. Çalışanın izlenmesi ise

performansa dayalı ücret açısından önemlidir. Çalışanın izlenmesi ve performansa

dayalı ücret arasındaki ilişki genelde vekalet kuramına dayandırılarak

açıklanmaktadır ve bu kurama göre çalışan izlenemediği için özendiriciler büyük

önem kazanmaktadır. Bir başka deyişle, özendiriciler izlemenin yerine geçer. Brown

M ve Philips (1986: 87) montaj hattının (assembly line) çalışma hızını belirlemesi

nedeniyle çalışanı izlemeyi daha az önemli hale getirdiğini ve bunun ise sermaye

yoğunluğu ile ücret arasındaki ilişkinin negatif olması anlamına geldiğini öne

sürmüşlerdir. Öte yandan, Brown C (1990: 172-S) ise, artan sermaye yoğunluğunun

247

önemli izleme güçlüklerine yol açacağını ifade etmiştir. Burada, yukarıdaki iki ayrı

çalışmadaki görüşler arasındaki karşıtlık Hemmer’in (1995: 235) açıklamalarıyla

ortak bir noktada birleştirilebilir. Montaj hattında üretimin hızı makine tarafından

belirlendiği için işçinin davranış özgürlüğü sınırlıdır, ancak teknolojinin daha ileri

aşamalarında çalışanın izlenebilmesi yapılan işin karmaşıklaşması nedeniyle güçleşir.

Hipotez 1a: Eğer teknoloji işin yerine getirilme sürecinin izlenmesini

güçleştiriyorsa, sonuçların ölçülebildiği durumda performansa dayalı ücret

planlarının uygulanma olasılığı yükselir.

Piore ve Sabel (1984), yeni teknolojilerin çalışanların beceri gereksinimleri ve

izleme güçlüklerini artırma eğilimine işaret etmişlerdir. Piore ve Sabel’e göre, kitle

üretimi büyük ölçüde işlerin standartlaştırılıp, üretimin hızının makineler tarafından

belirlendiği bir sistem olduğundan işçinin esnekliği dolayısıyla çalışanların çaba

düzeyleri üzerinde inisiyatifleri çoğu durumda yoktur. Buna karşılık, esnek

uzmanlaşma büyük ölçüde üretimin esnekliğini sağlayan makina ve teçhizat

kullanılarak ve yarı becerili ya da becerili çalışanlarla yerine getirildiğinden işçilerin

çaba düzeyine ilişkin tercihlerini kullanabilecekleri bir alan vardır. Ayrıca, bu

çalışmanın başlarında anlatılan üretimin ve çalışmanın örgütlenmesinde meydana

gelen değişimler insan kaynağı yönetimi uygulamalarında da değişime yol açmıştır.

Büyük ölçüde teknolojinin yön verdiği bu uygulamalar takım çalışmasını ve buna

bağlı olarak da üretim sürecine çalışanların daha aktif katılımını, sorun çözme

gruplarını, iletişim kanallarını, iş tanımlarının daha genişletilerek eski anlamlarını

248

yitirmelerini içerir. İşte bu noktada performansa dayalı ücret uygulamaları esnek

uzmanlaşma modeliyle kesişir. Burada, Jackson et al. (1989: 734) esnek uzmanlaşma

kullanan örgütlerin ücret kararlarında performans değerlendirmesini kullandıkları

savları daha fazla anlam kazanır. Dolayısıyla, ileri üretim teknolojilerine dayanan

esnek üretim sistemleri, takım çalışmasına, işgücünün esnek kullanımına gereksinimi

artırmaları nedeniyle takım temelli özendiricilerin kullanımı olasılığını artırırlar.

Buraya kadar sık ifade edildiği gibi, çalışanın izlenmesindeki güçlükler

performansa dayalı ücretin ortaya çıkışı için en önemli nedenlerindendir. Eğer örgüt

çalışanları mükemmel olarak maliyetsiz izleyebilseydi, özendirici ücret gereksiz

olurdu (Drago ve Heywood, 1995: 509-510). Banker et al., (1996: 927) izleme düzeyi

ne kadar yüksekse çıktı temelli özendiricilerin performans etkisinin daha küçük

olduğunu varsayarak özendirici ücret ve izlemenin çalışanları örgüt için en iyi olacak

biçimde davranmaya teşvik etmede birbirinin yerine geçen mekanizmalar olduğunu

öne sürerler. Ek olarak, firmalar özendirici ücretin takım ve örgüt temelli biçimleriyle

çalışanların birbirlerini izlemelerini sağlayarak firmanın izleme yönündeki çabalarına

ikame olarak kullanılabilirler (Knez ve Simester, 2001: 746). Sonuç olarak,

çalışanların daha az sıkı gözetim (supervision) altında çalıştığı durumlarda, örgüt

temelli özendiricilerin kullanımı daha yaygın olacaktır.

Hipotez 1b: Örgütün çalışanlarının amirleri tarafından yakından izlenmesi için

gerekli yatırımı yaptığı durumda performansa dayalı ücret sistemi uygulama olasılığı

azalır.

249

Teknolojiden kaynaklanan ve ücret sisteminin seçimini etkileyen faktörlerin

en önemlilerinden bir olan izlenebilirlik, yine teknolojiyle ilişkili olan ve sonraki alt

başlıkta incelenecek olan yapıyla birlikte yapılan işin doğasını, tasarımını etkiler.

Ayrıca, izlenebilirlik sorununa yol açan başlıca engel çalışanların yaptığı işin

özelliklerinden kaynaklanır. Birçok iş çeşitli ve çok yönlü görevlerin (multi-tasking)

yerine getirilmesini gerektiren niteliğe sahiptir. Birçok çalışan çok yönlü görevlerle

birden fazla çıktı tipi üretmek için çalışır. Çok yönlü görevler arasındaki etkileşim

performansa dayalı ücret planının gücünü etkiler. Eğer faaliyetler ikame edilebilirse,

performansa dayalı ücret planının tasarımı ve uygulaması iyi yapılmadığında

özellikle parça başı, komisyon gibi güçlü özendiricilerin kullanımı performans

üzerinde istenilmeyen etkilere sahip olabilir. Bu sorun bir görev üzerine daha fazla

çaba gösterilip diğerlerinin ihmal edilmesinden kaynaklanır (Burgess ve Ratto, 2003:

287). Örneğin, bir öğretim üyesi hem ders verir, hem de araştırma yapar. Bir

mühendis hem uzun dönemli araştırma geliştirme projesinde çalışabilir, hem de

mevcut üretim teçhizatının kullanımı sırasında ortaya çıkan arızaları gidermeye

çalışabilir. Bu nedenle, örgütler bu farklı türden görevlerin getirilmesinde denge

sağlayıcı ve çok yönlü görevlerin bütün öğelerine önem verilmesini teşvik edecek

özendirici sistemler ve insan kaynağı uygulamalarını seçmelidir (Ichniowski ve Shaw,

2003: 161). Bununla birlikte, eğer bir örgüt çeşitli ve çok yönlü görevleri olanlara

performansa dayalı ücret planı uygulamak isterse, performasın bütün boyutlarıyla

ilk amir tarafından denetlenebileceği, öznel ölçülere dayanan bireysel performansa

dayalı ücret planları uygulanabilir. Ya da basit görevler için nesnel, ücret planıyla

250

ölçülmesi güç görevler için öznel performansa dayalı ücret planlarını birleştirmek

anlamlıdır (Ichniowski ve Shaw, 2003: 161).

Takımlara dayanarak yapılan iş tasarımı, takım ya da örgüt özendiricileriyle

birleştirildiğinde çeşitli ve çok yönlü görevleri içeren işlerin izlenip ölçülmesi sorunu

bir ölçüde çözülebilir. Takım ya da örgüt özendiricilerinin bireysel özendiricilere göre

en önemli üstünlüklerinden biri parça başı ücretten farklı olarak çalışanın çabasını

işleri gereği yerine getirmek durumunda oldukları faaliyetlerden (görevlerden)

yalnızca birine yöneltmeleri için teşvik etmemesidir. Çalışanlar grup ya da örgüt

temelli özendiricilerin kullanıldığı durumda üretilen birimlerin sayısının yanısıra, işin

diğer boyutlarına da dikkat edecektir. Bunun örgüt için çalışanlar arasındaki

işbirliğini artırması ya da makina ve teçhizatın daha iyi kullanılmasına katkıda

bulunması nedeniyle örgütsel performans açısından olumlu sonuçları olacaktır. Bu

özellikler çalışan yeni görevlere atandığında ve işinde daha fazla sorumluluk

aldığında toplu özendiricileri daha anlamlı hale getirir. Ayrıca, çalışan çabasına bağlı

olan bütün diğer boyutları gözönüne alındığında, toplu özendiricilerin çalışanların

birbirlerini izlemesi için teşvik sağladığı unutulmamalıdır (Welbourne et al., 1995:

884). Bu özellikle çalışanın davranışını dışarıdan izlemenin daha güç hale geldiği,

işlerin çok sayıda görevi içerdiği durumlarda özellikle daha değerlidir (Bayo-

Moriones ve Huerta-Arribas, 2002: 132). Ancak takım ya da örgüt temelli

özendiricilerde de Alchian ve Demsetz (1972) ve Holmström (1982) tarafından

açıklanan bedavacılık (free-rider) sorunu ortaya çıkar. Bu sorunun giderilmesine

yönelik önlemler ise ‘İnsan Kaynağı Uygulamaları’ alt başlığının konusudur.

251

Hipotez 1c: Görevlerin karşılıklı bağımlılığı ve çoklu görevlendirmelere

dayanan işler bireysel performansa dayanan özendiricilerin kullanımı olasılığını

azaltırken, takım ya da örgüt temelli özendiricilerin kullanımı olasılığını yükseltir.

Sonuç olarak, işlerin özelliklerine ilişkin ortaya çıkan performansa dayalı

ücret seçenekleri aşağıdaki gibi sıralanabilir. Brown (1990) ile MacLeod ve Parent

(1999) çalışanın çeşitli ve çok yönlü görevlendirilmelerinin (multi-tasking) ve çalışan

özerkliğinin (worker autonomy) olduğu işlerde parça başı ve komisyon ücretlerinin

görülmediğini öne sürerler. Garen’de (1998) zamana dayalı ücretin belirleyicileri

üzerine çalışmasında da benzer sonuçlara ulaşmıştır. Takım çalışmasının daha az

önemli olduğu (satış, makina operatörleri) gibi alanlardaki çalışanların parça başı ve

komisyon gibi ücret planlarıyla ücretlendirilmeleri daha olasıdır. Burada hemen

belirtilmelidir ki, komisyon ve parça oranlarını benzer olarak değerlendirmek uygun

olmayabilir. Komisyon biçiminde özendirici verilen işler, çalışanların daha fazla yeni

şeyler öğrenmeleri ve daha az tekrarlayan görevlere sahip olmaları anlamında, parça

başı ücret verilen işlere göre daha karmaşıktır (Parent, 2002: 27). Çalışanların ayrı

ayrı çıktılarını ölçmek zor olduğunda ya da takım üretiminin varlığında, takım ya da

örgüt temelli performansa dayalı ücret planları çoğu kez bireysel özendiricilerden

daha uygundur. Küçük takımlarda pek görülmemekle birlikte, takım çalışmasında

ortaya çıkabilen çalışanın kaytarması durumu çalışanın örgüte bağlılığının

artmasından kaynaklanan kendini izlemesi (self monitoring) ya da çalışma

arkadaşlarının birbirlerini izlemesi için teşvik sağlaması nedeniyle takım ve grup

özendiricilerinin kullanımıyla azaltılabilir (Janos ve Pliskin, 1997). Bununla birlikte,

252

takım çalışması gerektiren ve çalışanın çok sayıda görevi yerine getirdiği işlerde

zamana dayalı ücret uygulamaları performansa dayalı ücret planlarından daha

yaygındır. Takım temelli ücretin en önemli koşulu takımdaki işlerin karşılıklı olarak

birbirlerine bağlı (interdependent) olmasıdır. Ayrıca, Holmström ve Milgrom (1994)

yetki devrini çıktı temelli performansa dayalı ücret kullanımını artırdığını

belirtmişlerdir.

Tekrar tekrar yapılan (repetitive) görevlerin olduğu işler performansa dayalı

ücretin açık biçimlerinin (parça başı ücret gibi) kullanımını kolaylaştırırken,

görevlerin çeşitli ve geniş bir alana yayıldığı işlerde yukarıda belirtildiği gibi zamana

göre ücret kullanımı daha yaygındır. Bunun nedeni ise, çok farklı görevlerin yerine

getirildiği işlerde, yapılan işin bazı boyutları kolayca ölçülebilirken, diğerlerinin

ölçülmesindeki güçlüklerdir. Eğer ücret kolayca ölçülebilen öğeler üzerine

dayandırılırsa o zaman çalışana yanlış sinyal gönderilmiş olacaktır ve çalışan

ölçülemeyen görevler üzerine çok daha az yoğunlaşacaktır. Dolayısıyla, zamana

göre ücret ya da daha az sıklıkla da takım veya örgüt temelli performans ölçülerine

dayanan ücret daha uygun olacaktır.

Hipotez 1d: Tekrarlayan işler parça başı gibi bireysel performansa dayalı

ücret planı kullanılmasını daha olanaklı kılarken, çeşitli ve çok kapsamlı görevlerin

yerine getirildiği işler zamana göre ücret kullanımını daha makul kılar.

Öte yandan, Lazear (1986; 1995; 2000) performansa dayalı ücret ile zamana

göre ücret arasında ayırıma gitmiştir. Parça başı ücret gibi performansa dayalı ücret

253

planlarında ücret ile çıktı arasında eşanlılık vardır. Fiziksel birimler olması

gerekmeyen dönemsel çıktı ya da performans o dönemin ücretini etkiler. Buna

karşın, zamana dayalı ücrette çalışanın ücreti belli bir dönemin çıktı ya da

performansından bağımsızdır. Davranışı ve çabayı izleme güç olduğu zaman örgüt

düşük olasılıkla zamana dayalı ücret kullanır ve muhtemelen performansa dayalı

ücret uygular. Ancak, bu öngörüler Lazear’a özgü değildir (Fernie ve Metcalf, 1999:

31). Fernie ve Metcalf, Marx’ın parça başı ücret uygulamasının emeğin yönetimini

büyük ölçüde gereksiz hale getirdiğini gözlediğini belirtirler.

4.1.2. Yapı

Burada örgüt yapısının biçimsellik, uzmanlaşma, standartlaşma derecesi,

denetim alanı gibi içsel özelliklerinin yanında örgüt yapısının tasarımı üzerine

yaklaşımların ücret sistemi seçimini nasıl etkilediği açıklanmaya çalışılacaktır.

Örgütsel yapı, örgütün üyeleri arasındaki hiyerarşik ilişkilere, bölümler

(departments) ve bireyler arasında sorumlulukların ve görevlerin ayrılmasına ilişkin

boyutları içinde toplar. Örgütsel yapı, faaliyetler arasındaki etkileşimin eşgüdümüne

dayanır ve bu eşgüdümün biçimi örgüt yapısının tasarımıyla ilişkilidir. Hiyerarşik

tasarıma bakılarak örgütlerin çeşitli biçimlerde yapılandığı görülür. Örgüt yapısının

tasarımında başlıca iki yaklaşım işlevsel (functional veya unitary form ya da U-form)

gruplama ile bölümsel ya da çıktıya göre (divisional veya multidivisional ya da M-

form) gruplamadır. Bu iki ana grubun dışında da ikili otorite ilişkilerinin olduğu yani

her alt düzey yöneticinin iki ya da daha fazla amiri olduğu matris (matrix)

254

örgütlenmesi vardır. Bölümsel yapıda (örneğin belirli bir ülkedeki) tek bir ürünle,

ürünler dizisi veya müşteri tipiyle ilgili bütün faaliyetler bir bölüm (division) içinde

gruplandırılır. İşlevsel yapıda ise belirli bir işleve ait olan faaliyetler bölümler

(departments) halinde örgütlenir. Matris yapıda ise ikili otorite ilişkileri bölümsel ve

işlevsel yapılarda birleştirilebilir (Harris ve Raviv, 2002: 852).

Örgüt yapısının tasarımındaki bu farklılıklar örgütün karşı karşıya kaldığı

çevresel koşullar, teknolojik gereksinimler, örgütsel büyüme, iş stratejisi gibi içsel ya

da dışsal koşullardan kaynaklanabilir. Ancak bu yapılar örgütün ücretlendirme ve

diğer insan kaynağı uygulamalarını etkiler. İşlevsel örgütler göreli olarak işlevsel

bölümler arasında düşük karşılıklı bağımlılığı olan rutin teknolojilere ve istikrarlı bir

ortama sahiptirler. Örgütün büyüklüğü genelde küçük veya ortadır. Bir ya da az

sayıda ürün ya da hizmet sağladıklarından maliyet ve ölçek ekonomileri vurgulanır

(Daft, 1998). Bu tür örgütlerde, ürün ya da hizmetin yaratılması genelde iş birimleri

arasında ardışık (sequential) karşılıklı bağımlılığı içeren görevlerin tamamlanmasıyla

yerine getirilir. İş birimleri arasındaki bu karşılıklı bağımlılık ürünün

tamamlanmasında önemlidir, dolayısıyla ücret ve performans değerleme

uygulamaları birimler arası karşılıklı bağımlılıktan etkilenebilir. Hiçbir birim bir ürünü

tamamıyla üretmekten sorumlu olmadığından sonuç yönelimli ölçütler bu tür

örgütlerde yaygın değildir (Jackson et al., 1989: 734). Bu özellikler küçük grup

temelli ücret uygulamalarını güçleştirirken, örgütsel temelli özendiricileri daha

anlamlı kılar. Ancak bu örgütlerde küçük özendiricilerle temel ücret sisteminin

uygulanması daha olasıdır.

255

Bölümsel ya da ürün temelli gruplama ise değişimin ve belirsizliğin daha çok

olduğu ortamlarda yaygındır. Tek bir ürüne ya da ürün dizisine odaklanıldığından

ürüne ve müşteri tatminine vurgu fazladır. Bu tür örgütler faaliyetler arasında

yüksek eşgüdüme ve karar verme sürecinin paylaşılmasına dayandığından insan

kaynağı ve ücret yapılarının bu özellikleri destekleyecek niteliklere sahip olması

gerekmektedir. Her ürün birimi kendi içinde bir bütün oluşturur ve örgüt içerisindeki

her bir birim ya da bölümün katkısı ayırt edilebilir ve ölçülebilir. Bu nedenle,

performans değerlendirme ve ücret uygulamaları bölümler arası (cross-divisional)

karşılıklı bağımlılıkları yönetmekle ilgili süreçleri yansıtmaz. Sonuçlar daha çok

vurgulanır. Ücret uygulamaları bölümün (division) performansına daha çok odaklanır

ve şirket performansına dayanan ikramiyeler ve çalışanlara hisse senedi verilmesi

uygulamaları daha çok kullanılır (Jackson ve Schuler, 1995: 245). Ayrıca bu tür

örgütler takım temelli performans ücretlerini daha çok kullanabilirler.

Hipotez 2a: İşlevsel bölümlere dayanan örgütlerin ürün temelli bölümlere

dayanan örgütlere göre performansa dayalı ücret planları kullanması daha az

olasıdır.

Örgüt yapısının tasarımı dışında başka yapısal özellikleri de ücret sistemi

seçimini etkiler. Biçimsellik (formalization) örgütteki yazılı dökümantasyonun

miktarıyla ilgilidir. Dökümantasyon süreçleri, iş tanımlarını, örgütte çeşitli

uygulamalara ilişkin kuralların, ilkelerin açıklandığı belgeleri kapsar. Genelde büyük

örgütler dökümantasyon alanında daha başarılıdırlar. Özellikle performansa ilişkin

256

kuralların ve iş tanımlarının olması performansa dayalı ücret sistemlerinin

benimsenmesi olasılığını artırır. Genelde dökümantasyon sistemi gelişmemiş

örgütler ise daha çok çalışanların yöneticiler tarafından yakından izlenmesiyle

ilgilidirler.

Uzmanlaşma (iş bölümü) örgütsel görevlerin ayrı işlere ayrılmasının

derecesidir. Eğer uzmanlaşma yoğunsa, her çalışan dar alandaki görevleri yerine

getirir. Uzmanlaşma çok dar olarak tanımlanmış görevlere dayanıyorsa o zaman

performansa dayalı ücret sistemleri tercih edilmez, çünkü uzmanlaşma çalışanın

davranışları üzerindeki esnekliğini sınırlar. Uzmanlaşma düzeyi işlerin ölçülebilirliği

üzerine yaptığı etki oranında performansa dayalı ücret uygulamasını kolaylaştıracak

ya da güçleştirecektir.

Standartlaşma tekdüze anlamda yerine getirilen benzer iş faaliyetlerinin

derecesidir. Süreçlerin (örneğin imalat firmaları) ve iş tanımının standartlaştırılması

üzerine dayanan firmaların diğer firmalardan daha sık kalite çemberleri ve

planlanmış iş rotasyonu uygulamaları beklenebilir. Standartlaştırma girdi ve

çıktıların kolayca ölçülmesine olanak sağlar; böylece performans daha kolay

ölçülebilir. Girdi, davranış, işler ve çıktının (örn. toptan satış, geleneksel hizmetler,

düşük ya da orta teknolojili imalat firmaları) standardizasyonuna dayanan firmaların

diğerlerinden daha çok performansa dayalı ücret kullanırlarsa bireysel temelli ücret

sistemi ücret uygulayacakları beklenebilir (Laursen ve Mahnke, 2001: 5).

Hipotez 2b: Standartlaşma örgütlerin performans ölçülerini geliştirmelerini

kolaylaştırdığı için performansa dayalı ücret kullanımı olasılığını artırır.

257

Ek olarak, işin programlanabilirliği arttıkça performansa dayalı ücretin

kullanımı azalabilir (Heneman ve Miceli, 2000: 302). Eisenhardt (1988: 493),

programlanan işleri, davranışların kesin olarak tanımlanabildiği işler olarak

tanımlamıştır. Kasiyerlik, yazar kasayı çabuk ve doğru olarak kullanabilme gibi

değerlendirmesi kolay olan küçük bir iyi tanımlanmış davranışlar dizisi gerektirir

(Eisenhardt, 1988:493). Davranışın iyi biçimde tanımlanabildiği ve kolayca

değerlendirilebildiği programlanabilen işlerde zaman esasına dayalı ücret daha

olasıdır. Ancak davranışı değerlendirme güç olduğu zaman özendirici ücret

kullanılacaktır (Parent, 2002: 31).

Karmaşıklık (complexity) örgütteki alt sistemlerin ya da faaliyetlerin

derecesidir. Karmaşıklık, yatay, dikey ve coğrafi olmak üzere üç türde sınıflanır.

Yatay, aynı hiyerarşik düzeyde ancak birbirinden farklı amaç ve yönelimlere sahip

bölümlerin ya da iş ünvanlarının sayısını (yani differentiation derecesini); dikey ise

hiyerarşik basamak sayısını; coğrafi ise coğrafi alana yayılma derecesine ilişkin

yapısal karmaşıklığı ifade eder. Merkezilik ise, karar alma otoritesine sahip hiyerarşik

düzeye karşılık gelir. Eğer karar verme yetkisi örgütün üst düzey yetkililerinin elinde

toplanırsa o zaman örgüt merkezidir. Eğer karar verme yetkisi örgütün alt

düzeylerine aktarılıyorsa o zaman yerinden yönetim vardır (Daft, 1998: 16-18).

Yüksek düzeyde yatay ve dikey karmaşıklık performansa dayalı ücret biçimlerinin

uygulanmasını güçleştirir. Özellikle çok sayıda iş ünvanı bireysel temelli ücret

uygulamalarını karşılaştırma ve maliyet sorunları nedeniyle güçleştirirken, merkezilik

de takım temelli ücret uygulamalarının kullanımını güçleştirir.

258

Yönetimin denetim alanı da yapının önemli bir öğesidir. Eisenhardt (1988:

494) denetim alanı ile zamana göre ücret arasında ters yönde ilişki olduğunu

belirterek, tezgahtarların davranışının yöneticiler tarafından izlenmesi örneğini verir.

Mağazalarda yöneticiler çalışanların davranışları hakkında enformel gözetimle

(supervision) bilgi sahibi olurlar. Böylece, yöneticilerin denetim alanı dar olduğu

zaman, yöneticiler yakın gözetimi sürdürebilirler ve çalışan davranışını

değerlendirmede iyi bilgi sahibi olurlar. Dar denetim alanı çalışanın ne yaptığı

hakkında örgütün bilgi edinebilmek, ölçülebilirliği artırabilmek için yaptığı bir

yatırımdır. Örgüt bu yatırımı yaptığında zamana dayalı ücret sistemini kullanır;

çünkü davranış bilindiği zaman performansa dayalı ücret kullanmaya gerek yoktur

(Fernie ve Metcalf, 1999: 32).

4.1.3. Örgütün Ücret Stratejisi

Ücret konusu özelikle 1980’li yılların ortalarından başlayarak stratejik olarak

görülmeye başlanmış ve şirket stratejileri tartışmalarının gelişmesiyle birlikte bu

alanda yayınlar artmıştır. Ücrete stratejik yaklaşımın başlıca örnekleri Lawler (1990,

2000), Schuster ve Zingheim (1992) ve Gomez-Mejia ve Balkin’in (1992)

çalışmalarıdır. Ücrete stratejik bakış açısı, örgütün ücret sisteminin iş stratejisini

(business strategy) destekleyecek biçimde şekillendirilmesi gerektiğini vurgular

(Milkovich ve Newman, 1999). Ücretlendirme üzerine stratejik bakış, örgütlerin

ücret uygulamaları bakımından farklılaştıkları gerçeği ve ücret uygulamalarını iş

stratejisine uydurmanın daha yüksek örgütsel performansa yol açacağı inancına

259

dayanır (Montemayor, 1996: 889). Ücretin stratejik işlevini yerine getirmesinde

performansa dayalı ücret sistemleri önemli bir yer tutar. Bununla birlikte, Carroll

(1987), Miles ve Snow (1984), Miller (1986), Schuler ve Jackson (1987) gibi

araştırmacılar tarafından, iş stratejilerinin belirli bir biçimiyle performansa dayalı

ücretin belirli bir biçimi arasında ilişki olduğu ifade edilmesine karşın bu ilişkiyi

sistematik olarak destekleyecek kanıtların olduğunu söylemek güçtür.

Ücretin stratejik olarak görülmesi ücret stratejisinin örgütün ürün ve hizmet

piyasalarında hayatta kalması, büyüme ve başarılı olmasını sağlayamaya yönelik

olarak biçimlendirilmesini gerektirir. Bunun sonucu olarak, farklı iş stratejileri izleyen

firmalar farklı ücret sistemine sahiptirler. İş stratejisi ücret sisteminin tasarımında

önemli bir rol oynar. Bazı çalışan grupları diğerlerinden daha değerlidir. Örneğin

yüksek teknoloji firmalarında araştırma ve geliştirme çalışanlarının çabaları örgütün

yenilik kapasitesini doğrudan etkilediği için ücret planları bu dikkate alınarak

tasarlanır (Yanodori ve Marler, 2006: 559).

Bu nedenle, hangi ücret uygulamalarının stratejik öneme sahip olduğunu,

örgütlerin baskın stratejik tipolojilere göre nasıl sınıflandırılabileceği ve her bir iş

stratejisine karşılık gelen ücret uygulamalar dizisini saptamak önemlidir

(Montemayor, 1996). Örgütlerin başarılı olmak için çalışanlarından ne tür katkılar

beklediğini, bunun için gerekli insan kaynağını ve ücret uygulamalarını belirlemek, iş

stratejileri ile ücret uygulamaları arasındaki ilişkiyi kurmanın ilk adımıdır. İş

stratejileriyle ücret uygulamaları arasındaki ilişkiyi kurmada en yaygın yol, Porter’ın

ya da Miles ve Snow’un, daha yaygın olarak da her ikisinin tipolojilerine birden

stratejik ücret kuramının dayandırılmasıdır. Porter (1980, 1985) piyasada üstünlük

260

sağlamada firmaların kullanabileceği, rakiplere göre düşük maliyet üzerine

odaklanarak piyasa payını artırmaya yönelik maliyet liderliği (cost leadership);

örgütün ürün ve hizmetlerini endüstrideki diğerlerinden ayırt edilebilir kılma girişimi

olan farklılaştırma (differentiation); özel bir piyasa, bölge ya da müşteri grubuna

yoğunlaşmaya dayalı odaklanma (focus) olarak üç strateji önerir (Daft, 1998: 53-5).

Miles ve Snow (1984: 37-8) üç ideal işletme stratejisi biçimi tanımlamış ve

kendi ürün ve hizmetleri için dar ve istikrarlı piyasaya sahip olup, büyüme yerine

kendi piyasa paylarını savunma ve verimlilik üzerine odaklanan savunmacılar

(defenders); yeni ürün, piyasa ve hizmetler yoluyla yeni iş fırsatlarını araştıran

yenilikçiler/araştırmacılar (prospectors) ve hem istikrarlı, hem de dinamik ürün

piyasalarında aynı anda faaliyet gösteren ve değişimi başlatan olmamalarına karşın

savunmacılardan daha hızlı değişimi izleyen analizciler (analyzers) olarak

sınıflandırılabileceğini ifade etmişlerdir.

Bu stratejilerin ücret üzerindeki yansımaları Montemayor (1996) tarafından

kullanılan ve söz konusu iki genel örgütsel stratejiyi birleştiren çerçeve içerisinde

özetlenecektir. Bu çerçeveye göre Porter’in maliyet liderliği stratejisi Miles ve

Snow’un savunmacılar veya analizciler stratejisiyle; farklılaştırma stratejisi yine

savunmacılar ve analizciler stratejisiyle; Miles ve Snow’un yenilikçiler/araştırmacılar

tipolojileri ücret stratejisi açıklamalarında kullanılabilir.

Maliyet liderleri güçlü merkezi otoriteye, sıkı maliyet kontrolüne, standart

işleyiş (operation) süreçlerine, kolay kullanılabilir imalat teknolojilerine dayanırlar.

Yakından denetimi ve sınırlı çalışan katılımını benimserler. Bu strateji örgütlerin

genel masraflarının en aza indirilmesi ve sıkı maliyet denetimi yapmasını,

261

çalışanların sürekli tekrarlayan, en az risk alan öngörülebilir davranışlarla örgüte

katkıda bulunmasını gerektirir (Miller, 1986; Schuler ve Jackson, 1987). Benzer

biçimde, Arthur (1994) maliyet liderliği stratejisinin verimliliğin formelleşmiş kural

ve süreçlerle artırılması üzerine odaklanan ve kontrol odaklı muhafazakar insan

kaynağı sistemlerince desteklendiğini öne sürer (Montemayor, 1996: 893). Maliyet

liderliği stratejisine uygun ücret uygulaması olarak Miles ve Snow (1984), Schuler ve

Jackson (1987), Gomez-Mejia ve Balkin (1992) az sayıda özendiricilere dayanan

temel (kök) ücret -örneğin saatlik ücret ya da maaş- sistemini önerir. Carroll (1987)

ise maliyet liderlerinin verimliliği artıran kazanç paylaşımı gibi örgütsel performansın

sayısal ölçülerine dayanan özendiricilerin kullanımını savunur. Ayrıca Carroll,

savunmacı iş stratejisi izleyen örgütlerin liyakata dayalı ücret planlarını daha kolay

uygulayabileceklerini, çünkü savunmacı stratejiyi izleyen örgütlerin büyük ölçüde

oturmuş ve istikrarlı yapıya sahip olduklarından performans ölçülerini

geliştirmelerinin daha kolay olduğunu ifade eder (Heneman, 1992: 77).

Maliyet liderleriyle karşılaştırıldığında farklılaşma stratejisi izleyen firmaların

çalışanlarının önemli ölçüde işbirliğine, yüksek düzeyde kalite sağlama gibi hedeflere

odaklanmaları gerekir. Bunu sağlamak için firmaların maliyet liderlerine göre daha

yüksek ücret ile örgüt temelinde başarılara ve hedef saptanmasına yönelmeleri

gerekir.

Farklılaşma stratejisi uygulayan firmalar ise bölümler arasında güçlü

eşgüdümden yararlanır. Miller’e (1986) göre, farklılaşma stratejisini izleyen örgütler

örgüt temelinde hedef saptama ve başarıları vurgular. Farklılaşma stratejisi

izleyenler çalışanlarının kalite ve müşteri hizmeti gibi örgütsel hedeflere bağlılığı ile

262

çalışanlar arasında yüksek düzeyde işbirliğine gerek duyarlar (Schuler ve Jackson,

1987). Balkin ve Gomez-Meija (1987, 1990) farklılaşma stratejisi izleyen firmalar için

liyakata dayalı ücretin uygun olmadığını öne sürmüşlerdir.

Yenilikçiler yeni ürünler, piyasalar ya da hizmetler yoluyla yeni iş fırsatlarını

araştırırlar. Bu strateji, örgütün içsel olarak geliştiremediği kaynakları dışarıdan

sağlaması ve bunların içsel kaynaklarla birlikte uyum içerisinde çalışmasını

sağlayarak yenilikleri yaratması ve uygulaması üzerine odaklanır. Miller (1987),

Schuler ve Jackson (1987), Gomez-Mejia ve Balkin (1992) yenilik (araştırmacı)

stratejisinin önemli ölçüde özendiricilerle desteklenmesi gerektiğini öne sürerler.

Yenilikçiler farklı uzmanlıklara sahip ve örgüte sonradan katılan uzmanların

katkılarını eşgüdüm içerisinde biraraya getirmek durumundadırlar. Bu nedenle,

yenilikçiler dışarıdan yeni yeteneklere ihtiyaç duyduklarından piyasa ücret düzeyinin

üstünde bir ücretle eleman çekmek durumundadırlar (Carroll, 1987; Miles ve Snow,

1984; Schuler Jackson, 1987). Yenilikçiler kendi çalışanlarından daha uzun döneme

odaklanmalarını, daha çok risk almalarını ve daha yüksek derecede yaratıcı davranış

ve işbirliği göstermelerini beklerler (Schuler ve Jackson, 1987: 209-10). Yenilikçilerin

Milkovich’e (1999) göre yüksek teknolojili firmalarının iş stratejilerinde yeni ürün ve

hizmetlerin geliştirilmesi vurgulandığından, büyük miktarda kaynak araştırma ve

geliştirmeye ayrılır. Rekabet dünya çapında ve kısa ömürlü ürün piyasalarındadır.

Ayrıca, işgücünün önemli bir bölümü araştırmacılardan ve mühendislerden oluşur.

Yüksek teknoloji firmaları özellikle yüksek nitelikli personelini güdülemede uzun

dönemli çalışanlara hisse senedi verilmesi gibi örgüt temelli performansa dayalı

ücret planlarını ya da küçük grup özendiricilerini kullanırlar. Miller de (1986)

263

yenilikçilerin ücret planlarının farklı bölümler arasında işbirliğini ve iletişimi

sağlamak için grup temelli olması gerektiğini öne sürer. Liyakata dayalı ücret bu tür

örgütler için uygun değildir. Çünkü yeni ürün veya hizmetlere ilişkin belirsizlikler ve

riskler çoktur ve bu koşullar altında performansı tanımlamak güçtür (Heneman,

1992:69).

Eğer örgütün mal ve hizmetlerinde ya da üretim sürecinde daha yüksek

kalite isteniyorsa, çalışanların arasındaki işbirliği gibi belirli alışkanlıkların kazanılması

gerekir. Çünkü kaliteyi sağlamanın önemli önkoşullarından biri de çalışanların takım

halinde sorunların giderilmesine yönelik çabalardır. Performansa dayalı ücret

planlarının takım ya da örgütsel temelli olanları çalışanların işbirliği davranışı

göstermelerini destekler.

Hipotez 3: Farklılaşma stratejisi izleyen örgütler ücret bileşiminde

özendiricilere yenilikçilere göre daha çok yer verirler; yenilikçiler; ise bir yandan

yetenekli çalışanları çekmek için bireysel özendiriciler kullanırken, öte yandan takım

çalışmasına vurgu nedeniyle takım veya örgüt temelli özendiricileri daha sık

kullanırlar. Maliyet liderliği stratejisi uygulayan örgütler ise farklılaşma ve yenilikçilik

stratejisi izleyen örgütlere göre çok daha az performansa dayalı ücret kullanırlar.

4.1.4. Sektör

Ekonomide birçok sektör olmakla birlikte yapılacak en temel ayırım imalat ve

hizmet sektörleri biçiminde olabilir. İmalat ya da hizmet sektörü biçiminde ayırım,

264

ücret sistemi seçimini etkileyen öğeleri ayırt etmede daha uygun gözükmektedir.

Hizmet sağlayan örgütlerle imalat yapan örgütler arasındaki ayırım üç noktada

toplanabilir. Hizmet örgütlerinin ürünleri maddi değildir, hizmetlerin üretimine

müşteriler aktif olarak katılırlar ve hizmetlerin tüketimi üretimleriyle eşanlı

gerçekleşir (Mills ve Marguiles, 1980´260; Mills ve Moberg, 1982).

Hizmetlerin fiziksel olmayan niteliği yöneticilerin çalışanların

performanslarını izlemesini daha güç hale getirir, dolayısıyla çalışanlara kendi

performansları hakkında güvenilmek durumundadır. Hizmet sağlayıcıları

müşterilerin gereksinimlerine karşı duyarlı olmak, kendi işe yönelik davranışlarında

kılavuzluk etmede müşterilerin üstü kapalı söz ve davranışlarından

yararlanmalıdırlar. Hizmet işlerinin bu özellikleri nedeniyle, hizmet örgütleri çalışan

girdisi (çalışanın işe ilişkin davranışları) ve müşteri girdisini (müşterilerin aldıkları

hizmete ilişkin düşünce ve davranışları) performans değerlendirme için gerekli

bilginin kaynakları olarak kullanırlar. Üretim ve tüketim sürecinin eşanlılığı çoğu kez

kontrolü güçleştirir. Bu nedenle çıktılar yerine hizmetin üretim sürecinin kontrolü

daha olasıdır (Jackson et al., 1989: 730). Hizmet ve imalat sektörü ayrımının ücret

sistemi seçimi açısından en önemli özelliği ise hizmet işlerinde performans

değerlendirme sonuçlarının ücret kararlarında kullanılmasıdır. Heneman’ın (1992:

69) ifade ettiği gibi liyakata dayalı ücret sistemi hizmet sektöründe daha yaygındır.

Endüstri ve ücret sistemi üzerine başka bulgular da kurumsallaşma yaklaşımı

kaynaklıdır. Kurumsallaşma yaklaşımına göre örgütler kendi endüstrilerinde yaygın

olan ücret uygulamalarını benimserler. Yeni örgütler yaygın olan ya da en iyi

uygulamalara ilişkin kıyaslamaları alıp onları uygulamaya çalışırlar (Miceli ve

265

Heneman, 2000: 300-301). Örneğin, bilgisayar ve genetik gibi alanlardaki çalışan

firmalar çalışanlara hisse senedi veren ücret planlarını daha çok benimserler. Aynı

şekilde, finansal hizmetler sektörü genel olarak performansa dayalı ücret planlarını

daha çok uygular.

Hipotez 4: Hizmet sektöründe hizmetin üretim sürecinin kontrolü daha

olanaklı olduğu için yöneticilerin öznel yargılarına dayalı performans ücret sistemleri

(örneğin liyakata dayalı ücret) daha uygundur.

4.1.5. Mülkiyet Yapısı

Mülkiyetin ücret sistemi seçimine etkisi üç ayrı açıdan incelenecektir.

Ayrımlardan ilki örgütün kamu ya da özel mülkiyete ait olup olmadığına, ikincisi yerli

ya da yabancı kökenli olup olmadığına, üçüncüsü ise örgütün sahiplerinin mi yoksa

profesyonel yönetimin kontrolünde olup olmadığına dayanmaktadır.

Tezin birinci bölümünde bu konuya değinilmiş olmakla birlikte, burada kısa

bir özet yapılarak, kamu kesiminin performansa dayalı ücret uygulamalarını

güçleştirici özellikleri birkaç noktada toparlanabilir. Kamu kesiminin en önemli

özelliklerinden biri kamu görevlilerinin çok sayıda efendiye hizmet etmek

durumunda olmalarıdır. Kendi amirlerinden başka, politikacılar, diğer kurumların

amirleri, işadamları, diğer güçlü çıkar çevreleri vb. kararları etkiler. Ayrıca, kamu

kesiminde çok yönlü görev ve hedefler fazladır. Kamu kuruluşlarının önemli bir

bölümü birden fazla göreve ve çoklu hedeflere sahiptir. Bazen bu görevler ve

266

hedefler birbirleriyle çelişebilir. Diğer faktörlerle birlikte bunun sonucu olarak kamu

kesiminde izleme ve ölçme sorunları ortaya çıkar. Özellikle hizmetlerin ölçülebilen

ve ölçülemeyen boyutları arasında ayrım, görevlerin yerine getirilmesinde

fonksiyonel olmayan davranışlara ve istenilmeyen sonuçlara yol açabilir (Courty ve

Marschke, 2003). Ayrıca kamu kesiminde birçok kuruluş alanında tekel niteliğindedir

ve yalnızca kamu kesimine özgü ölçmesi güç, çok sayıda iş ya da meslek vardır.

Çalışanın performansı ölçülebildiği durumda da, bireysel katkıların ancak grup

düzeyinde ölçülmeye uygun olması gibi sorunlar vardır. Bir başka nokta da kamu

kesiminde işsel güdülemenin ve profesyonel normların oynadığı roldür. Örneğin,

Çocuk Esirgeme Kurumunda çalışan bir görevli çocuklara hizmet etmekten zevk

alabilir. Bu görevlileri piyasa işi yapıyorlarmış gibi ödüllendirmek çalışanlara yanlış

sinyal gönderir. Ek olarak, kamu kesiminde sayıları çokça olan profesyonellerin

meslek normlarına bağlılığı özendiricilere olan tepkilerinde kendisini gösterir.

Performansa göre ücret algısı kamu sektöründe daha zayıftır. Liyakata dayalı

ücretin algılanan etkililiği de daha düşüktür (Heneman, 1992: 71). Ek olarak, bugüne

kadar kamu kesiminde uygulanan performansa dayalı ücret planlarının sonuçları pek

olumlu değildir. Örneğin, öğretmenlere yönelik performansa göre ücret programları

birçok kez başarısızlıkla sonuçlanmıştır (Adnett, 2003). Bu çalışmada kamu

kesiminde özendiricilerin uygulandığı ülkelerdeki deneyimler dikkate alınarak,

Türkiye’de performansa dayalı ücret sistemlerinin kariyer sistemine zarar

verebileceği ve başarılı bir performans yönetimi için gerekli olan kuruluşların ve

dolayısıyla yöneticilerinin ücretlendirme dahil olmak üzere insan kaynağı

267

uygulamalarında daha fazla yetki ve sorumluluk sahibi olmasının, yöneticilerin

otoritesini daha da artırıp yeni birçok soruna neden olabileceği düşünülmektedir.

Kamu kesimine ilişkin burada mülkiyet bağlamında belirtilmesi gereken asıl

nokta, kamu kesiminde performansa dayalı ücret uygulanması olasılığı bakımından

belirleyici öğenin mülkiyet değil; kamu kuruluşları ve görevlilerince yerine getirilen

görev ve sorumlulukların doğası olduğudur. Kamu mülkiyetinde olan mal ve hizmet

üretiminde yer alan ekonomik amaçlı kuruluşlar, özel mülkiyete ait benzer

faaliyetlerin yerine getirildiği kuruluşlardan performansa dayalı ücretin

uygulanabilirliği bağlamında pek bir farklılık taşımazlar.

Mülkiyete ilişkin ikinci ayırım, yabancı ve yerli kökenli örgütler biçiminde

yapılabilir. Özellikle birçok ülkede faaliyet gösteren küresel şirketler belirli yönetim

ve insan kaynağı uygulamalarının yayılmasına önderlik etmektedirler. Amerikan

kökenli küresel şirketler genelde yönetim ve insan kaynağı uygulamalarındaki

yeniliklerde başı çekerken, Japon kökenliler tam zamanlı üretim, yalın üretim, kalite

yönetimi tekniklerinin yayılmasında etkili olmuşlardır (Walsh, 2001 428). Bu

yeniliklerin yayılmasında yatırım yapılan ülkelerin yasal ve diğer ilgili koşulları etkili

olmakla birlikte, özellikle Türkiye’de söz konusu yeniliklerin kurumsal zayıflık,

ayrıntılı yasal düzenlemelerin olmaması ve endüstri ilişkileri ortamı nedeniyle hızlı

biçimde yayıldığı görülmektedir. Kurdelbush (2002: 335) çalışmasında Alman

şirketlerinde performansa dayalı ücret uygulamalarının artmasının temel nedeni

olarak Amerikan küresel şirketlerini görmekte ve Alman kökenli küresel şirketlerin

de bu konuda Amerikan şirketlerinden etkilendiğini belirtmektedir.

268

Mülkiyet yapısı ve performansa dayalı ücret ilişkisi üzerine üçüncü ayırım da

Werner et al. (2005: 378-380) tarafından özetlenen, firmanın sahip kontrolünde mi

yoksa profesyonel yönetimin kontrolünde mi olduğu biçimindeki ayrımdır. Vekalet

kuramı kaynaklı bu açıklamaya göre, sahipler yöneticilerin ücretini, sahiplerin ve

yöneticilerin çıkarlarını birbirine bağlayarak ahlaki tehlikeyi azalttığı için

performansa bağlamayı tercih ederler. Bu durumda yöneticiler de, kendi

karşılaştıkları riski çalışanların tümüne yönelik performansa dayalı ücretle

paylaşmaya çalışacaklardır. Buna karşılık, sahipliğin dağıldığı ve profesyonel

yöneticilerin önemli ölçüde takdir hakkı olduğu durumlarda, yöneticiler kendi ücret,

statü ve güvenliklerini artırmak için örgütü büyütmeye çalışırlar. Örgüt

performansını artırmak çoğu durumda satın alma ve birleşme gibi yöntemlerle

örgütün büyüklüğünü, gelirlerini artırmaktan daha zor olabilir. Büyüme stratejisi

çalışanların bir bölümün hoşnutsuzluğuna yol açabilir ancak bazı çalışanlar için de

ücret ve ilerleme olanaklarının artışı anlamına gelir. Kısacası, sahiplerinin

kontrolünde olan firmalar, örgütün finansal performansıyla çalışanların ücretini

ilişkilendirmeyi tercih ederken, yöneticilerinin kontrolünde olan firmalar çalışan

ücretini performans yerine firma büyüklüğüne bağlamayı tercih ederler.

Hipotez 5: Örgütün yabancı kökenli bir örgütün parçası olmasıyla

performansa dayalı ücret kullanımı arasında aynı yönde ilişki vardır.

269

4.1.6. Örgüt ya da İşyeri Büyüklüğü

Örgütlerin büyüklüğü çalışan sayısına, varlıklarına, satışlarına bağlı olarak

ölçülebilir. Burada çalışan sayısı çoğu zaman performansa dayalı ücret bakımından

daha doğru bir ölçü olarak görülmekle birlikte, esnek bir yaklaşım benimsenmiş ve

büyük olduğu genel kabul gören örgütler herhangi bir ölçüte bağlı kalınmaksızın

büyük olarak değerlendirilmiştir. Bununla birlikte, genelde 1000 ve üzeri çalışanı

olan örgütler büyük olarak sınıflandırılmaktadır.

Örgütlerin hem fiziki hem de insan sermayesi yatırımlarındaki farklılıklar,

örgüt büyüklüğüyle ücret arasındaki ilişkiyi açıklamada başlangıç noktasını oluşturur.

Büyük firmalar sabit yatırımlarını daha çok çıktı ve çalışana yayabildikleri, ek olarak

çoğu kez daha uygun koşullarda finansman sağlayabildiklerinden daha fazla fiziki

sermaye kullanır ve bu sermaye ya da üretim teknolojisine uygun nitelikteki

çalışanları işe alırlar (Lallemand et al., 2005: 707). İşler büyük örgütlerde küçük

örgütlere göre daha çok uzmanlaşmıştır, uzmanlaşmayla etkinlik artırılmaya çalışılır.

Öte yandan, büyük örgütlerde kullanılan üretim teknolojileri ve işin tasarımı, bazı

durumlarda uzmanlaşmayı daha az becerili çalışanlar gerektirecek yönde

geliştirebilir.

Büyük firmalar teknolojinin etkili kullanımı ve örgüte özgü beceriler için

gerekli formel ve enformel eğitim sağlar; bu da daha fazla uzmanlaşmaya olanak

sağlar. Eğer izlemede ölçek ekonomisi yoksa ve büyük firmalarda ölçme güçleşiyorsa

firmalar kaytarmayı önlemek, gözetim ve denetim maliyetlerini azaltmak için daha

yüksek ücret öderler. Etkin ücret (Shapiro ve Stiglitz, 1984) yaklaşımında da büyük

270

örgütlerin genel olarak daha yüksek izleme maliyetleri olduğuna ve kaytarmayı

ortaya çıkarmanın daha zor olması nedeniyle, bu firmaların daha yüksek ücret

vererek işten ayrılmayı daha maliyetli hale getirdiklerini ve böylelikle kaytarmayı

azalttıklarını belirtilir.

Büyük ve küçük örgütlerde kullanılan denetimin (supervision) biçimi de

farklıdır. Küçük örgütlerde, çalışanların denetimi örgütün başı ile en alt düzeydeki

çalışanlar arasında doğrudan etkileşim aracılığıyla olur. Küçük örgütlerin performans

değerlendirme süreçlerinin daha biçimsel olmayan (informal) yöntemlere

dayanmaları beklenebilir. Büyük örgütlerde ise, denetim genelde dolaylıdır ve

kontrol biçimselleştirilmiştir.

Büyük örgütler birinci bölümde açıklandığı gibi içsel işgücü piyasalarına sahip

olduklarından performansın ölçülmesi ve ödüllendirilmesi dahil insan kaynağı

yönetiminin bütün alanlarında ayrıntılı kurallara sahiptirler (Jackson et al., 1989:

735). Doeringer ve Piore (1971) içsel işgücü piyasalarının işçi performansının

değerlendirilmesini kolaylaştırdığını ve insan sermayesi yatırımları için daha yüksek

getiri sağladığını ifade etmişlerdir (konu üzerine farklı açıklamaların özeti için bkz.

Belfield ve Wei, 2004).

Sonuç olarak, büyük firmalarda ücretler daha yüksektir (Oi ve Idson, 1999:

2172). Örneğin büyük firmada bir sekreter genelde küçük firmadakinden daha

yüksek ücret alır. Büyük firmalar daha fazla eğitimli ve becerili kişileri çalıştırırlar,

daha çok tam zamanlı çalışanları vardır. İşyeri büyüdükçe işveren için bütün

çalışanların verimliliğini izlemek gittikçe güçleşir, işverenler için izleme

maliyetlerinden kaçınmak ve yüksek oranda işgücünün işten ayrılmasını engellemek

271

için daha yüksek ücret ödemek daha az maliyetli olur (Mitra, 2003: 318). Ayrıca,

büyük firmaların finansal kaynakları çoğu kez onların daha yüksek ücret ödemesine

olanak sağlar. Bir başka deyişle, büyük firmalar toplam ücretleri ve izleme

maliyetlerini azaltacak verimli çalışanları çekerler ve kaytarmayı engellemek için

daha yüksek ücret öderler.

Örgüt büyüklüğüne ilişkin genel değerlendirmelerin ücret sistemi seçimini

nasıl etkilediği aşağıdaki noktalar etrafında ele alınabilir. İlk olarak, büyük firmaların

çalışan çabasını izlemede karşılaştıkları güçlükler nedeniyle performansa dayalı

ücret planlarını daha kolay benimseyeceklerini ileri süren Brown’ın (1990) argümanı

burada kabul edilmektedir. Büyük firmalar daha hiyerarşik olurlar ve herhangi bir

özendirici sistemin sabit maliyetlerini daha fazla sayıda işçi üzerine yayabilirler. Eğer

çaba ve davranışın yoğun olarak izlenmesi büyük örgütlerde de küçük örgütler gibi

olanaklı ise zamana dayalı ücret sistemini benimsemeleri daha olasıdır. Bununla

birlikte, burada firma ya da işyeri büyüklüğünün çalışan çabasını ölçmede en uygun

inceleme birimi olmadığı belirtilmelidir. Yapılan çalışmalarda örgüt ya da işyeri

büyüklüğünün inceleme birimi olarak ele alınmasının nedeni, işyeri ya da örgüt

büyüklüğüne ilişkin verilerin elde edilmesinin daha kolay olmasındandır. Büyük bir

örgüt içindeki küçük bir çalışma grubunu izleme maliyetlerini ölçmek için kullanmak

daha anlamlıdır. Çünkü örneğin büyük bir gazetenin içindeki ilan alma birimi gibi

küçük bir grubun performansını izlemek ve ölçmek çok daha kolay olabilir (Fernie ve

Metcalf, 1999: 32). Ek olarak, bir işyerinde ya da örgütte çok sayıda farklı işler

olduğu zaman bireysel performansa dayalı ücret planını uygulamaya koyma süreci

maliyetlidir. Örneğin, grup ortalamasıyla tek bir çalışanın performansını

272

karşılaştırma, kıyaslanacak çalışan sayısının sınırlılığı nedeniyle daha güç olacaktır.

Bu nedenle işyerindeki mesleki dağılımın fazla olmasının performansa dayalı ücret

planı kullanımını olumsuz yönde etkileyeceği beklenebilir (Fernie ve Metcalf, 1999:

33). Bu arada, örgütlerin büyüklüğünün, örgüt temelli özendiricilerin kullanımı

üzerinde olumsuz etki yaptığı Jones ve Pliskin (1997: 1029) tarafından öne

sürülmektedir. Bunun temel nedeni ise daha önce açıklandığı gibi büyük örgütlerde

ya da çalışma gruplarında görülen bedavacılık (free-rider) sorunudur. Ancak

bedavacılık sorununun iş tasarımı gibi uygulamalar ve çalışanların birbirini

izlemesinin teşvik edilmesi, örgüte bağlılığın artırılması gibi özendirilen davranışlarla

büyük ölçüde çözülmesi olanaklıdır. Öte yandan, büyük örgütler performansa dayalı

ücretin çeşitli biçimlerini uygulamada başka üstünlüklere sahiptirler. Her şeyden

önce, büyük örgütler bu tür planları uygulamaya başlamanın gerektirdiği maliyetleri

karşılayabilecek durumdadırlar. Heneman (1992: 76) büyük firmaların izleme

maliyetinin yüksek olmasıyla birlikte çalışan başına maliyetin daha az olduğunu ve

bunun da liyakata dayalı ücret uygulamasını kolaylaştırdığını öne sürmektedir.

Büyük örgütlerin performansa dayalı ücret uygulamalarını daha kolay

benimsemelerini sağlayan bir başka neden olarak, büyük örgütlerin bu tür planların

uygulanmasını kolaylaştıracak merkezi insan kaynağı birimine, uygulamalar için

gerekli uzmanlara ya da bu uygulamalar için gerekli bilgiyi dışarıdan sağlayacak

finansal kaynaklara sahip olduğu belirtilmelidir. Ayrıca, özellikle yönetim

modalarından büyük örgütlerin çok daha kolay etkileneceği burada anımsatılmalıdır.

Burada küçük örgütlerin performansa dayalı ücret planlarını benimsemeleri

üzerine Miceli ve Heneman (2000: 300) tarafından ifade edilen bir nokta

273

belirtilmelidir. Miceli ve Heneman a göre, küçük örgütler göreli olarak daha çok risk

alırlar ve performansa dayalı ücret uygulamalarıyla çalışanların gelirlerinin bir

bölümünü riske açık hale getirerek rekabet güçlerini artırırlar. Performansa dayalı

ücret küçük örgütler üzerinde daha çok etkide bulunur. Ek olarak, Zenger ve

Hesterly (1997: 212) küçük firmaların, daha az sayıda çalışanın firma performansına

katkıda bulunması ve çalışan katkılarının daha kolay gözlenebilmesi nedeniyle

liyakata dayalı ücret sistemlerini daha sık kullandıklarını bulmuşlardır. Sonuç olarak,

burada performansa dayalı ücret uygulamasında örgüt büyüklüğünün önemli bir

etkisi olacağı belirtilmelidir.

Hipotez 6: Performansa dayalı ücret sisteminin tasarım ve uygulama maliyetleri

daha çok sayıda çalışan üzerine yayılacağı ve büyük örgütlerin performansa dayalı

ücret uygulaması için gerekli uzmanlığa ve olanaklara daha çok sahip oldukları,

ayrıca yönetim modalarından daha çok etkilendikleri için örgütün büyüklüğü arttıkça

performansa dayalı ücret planlarının uygulanma olasılığı artar.

4.1.7. Örgütün Yaşı

Brown ve Medoff (2003) uzun süredir faaliyette bulunan firmaların daha

yüksek ücret ödediğini bulmuşlardır. Ancak, çalışmalarında işgücünün özellikleri

kontrol edildiğinde ilişkinin anlamsız ya da ters hale geldiği sonucuna ulaşmışlardır

(2003: 678). İşgücü kalitesi, deneyimi firmanın yaşıyla ilgilidir. Daha eski firmalar

daha kıdemli çalışanlara sahiptir. Ancak daha uzun kıdeme sahip olanlar daha az

274

eğitimli olabilirler, dolayısıyla daha düşük ücret alırlar. Öte yandan yaşlı firmaların

daha uzun süre hayatta kaldıkları, daha az iflas ettikleri de başka çalışmalarda (Brock

ve Evans, 1986’ dan aktaran Brown ve Medoff, 2003: 678) bulunmuştur.

Örgütün yaşam döneminin (organizational life cycle) hangi aşamasında

olduğu ve örgütsel değişim dönemleri, örgütün yaşıyla ücret istemi seçimi arasındaki

ilişkiyi kurmada açıklayıcı gücü olan değişkenlerdir. Örgütsel değişim dönemleri

örgütlerin çalışma ve ücret sistemlerinde ayarlamalar yapmaları için fırsat yaratır.

Osterman (1994: 180) birçok örgütsel biçimin doğdukları anda donmaya eğilimli

olduğunu öne sürmüştür. Örgütsel yaş, örgütlerin işyeri yeniliklerinin benimsenme

oranıyla ters ilişkilidir. Buna karşın, yeni örgütler daha çağdaş ortamda faaliyete

başlamışlardır ve çağdaş yönetim uygulamalarının benimsenmesi için daha çok

eğilim göstereceklerdir.

Örgütün yaşam döneminin hangi aşamasında olduğu da ücret sistemi

seçimini etkiler. Örgütsel yaşam dönemi bir örgütün büyüme ve gelişme aşamalarını

tanımlar. Örgütsel yaşam döneminin aşamaları başlangıç, büyüme, olgunluk ve

düşüş olarak sıralanabilir (Quinn ve Cameron, 1983). Gerhart ve Milkovich (1999)

örgütlerin ücret sistemi seçimlerinin yaşam dönemlerine uyduğuna dair kanıt

olduğunu öne sürmüştür. Buna göre, örgütler ilk yıllarında büyüme için daha çok

yatırım yapacaklarından ücret harcamalarını kısmak isterler. Bu nedenle, Balkin ve

Gomez-Mejia’nın (1987: 171) ileri sürdüğü gibi para tasarrufunda bulunmak için

performansa dayalı ücret uygulamalarını benimserler. Balkin ve Montemayor (2000:

252), örgütlerin başlangıç dönemlerinde yaşam döneminin daha sonraki

aşamalarına göre çok daha az takım temelli ücret kullanacaklarını öne sürer.

275

Örgütün başlangıç döneminde çalışanların örgüte bağlılığını artırmak için örgüt

temelli ücret planlarının daha anlamlı olduğu iddia edilmektedir (Bayo-Moriones ve

Huerta-Arribas, 2002: 131). Ek olarak, Heneman (1992) örgütlerin büyüme ve

olgunluk aşamalarının liyakata dayalı ücret için daha uygun olduğunu vurgular.

Hipotez 7: Yeni örgütler performansa dayalı ücret uygulamalarının daha

yaygın olduğu dönemde ortaya çıktıkları ve çalışanların daha fazla risk alan kişiler

olmalarını tercih ettikleri için performansa dayalı ücret planlarını daha sık

kullanırlar.

4.1.8. Sendikanın Varlığı

Örgütte sendikanın varlığı örgütün ücret sistemi seçimini etkiler (Gerhart ve

Milkovich, 1992; Freeman, 1982; Heneman, 1992). Sendikalaşma ile

ücretlendirmenin de dahil olduğu insan kaynağı uygulamaları arasındaki ilişki

üzerine farklı görüşler vardır (Machin ve Wood, 2005). Örnegin, Fiorito (2001: 350)

yüksek performans yönetimi uygulamalarının işçi tatminini artırdığı durumlarda

sendikalaşma düzeyinin azalmasının beklenebileceğini belirtmiş. Aynı biçimde,

Guest de (1995) insan kaynağı uygulamaları ile sendikalaşma arasında ters ilişki

olduğunu ifade etmiştir (Machin ve Wood, 2005: 204). Buna karşılık, Wood (1996:

64) sendikalı işyerleriyle sendikasızlar arasında insan kaynağı uygulamaları

bakımından fark olmadığını öne sürer. Ng ve Maki (1992: 122-4) ise

sendikalaşmanın örgütün insan kaynağı uygulamalarında yol açacağı etkiler üzerine

276

çeşitli açıklamaları aşağıdaki gibi özetlemişlerdir. Bu açıklamalardan biri olan şok

etkisine göre, sendikalaşma işyerinde daha yüksek ücrete yol açacağından, yönetim

sendikasız firmalara göre daha çok ücret verdiği işçileri daha verimli kullanmaya

katkıda bulunacak insan kaynağı uygulamalarını geliştirir ya da benimser. Örneğin,

yüksek ücretlere yanıt olarak, örgütün işe alma standartları artırılarak daha kaliteli

kişiler işe alınır. Ng ve Maki tarafından özetlenen Freeman ve Medoff tarafından

geliştirilen bir başka açıklama da, sendikaların işyerinde çoğunluğu oluşturan

ortalama işçileri temsil etmesidir. Oysa örgüt yönetimleri örgüte daha çok katkı

sağladığı düşünülen daha iyi eğitime ve niteliklere sahip olup, örgüt dışında da

fırsatlara sahip çalışanların gereksinimlerini karşılamakla daha çok ilgilidir.

Sendikalar muhtemelen iyi ücret ve çalışma koşullarına sahip marjinal çalışandan

çok, ortalama işçilerin çıkarlarını temsil ettiğinden, ortalama işçilere yönelik ücret ve

insan kaynağı uygulamalarının pazarlığını yapar. Üçüncü olarak, sendikalar siyasal

kurumlardır. Freeman tarafından işaret edildiği gibi, dayanışma ve örgütsel güçlülük,

işçiler farklı yerine aynı ücret artışlarını aldığı zaman daha iyi desteklenir (Heneman,

1992). Sendikaların insan kaynağı uygulamalarını etkileme yollarından bir diğeri de

sendikaların çalışanlara toplu olarak seslerini duyurabilme olanağı sağladığı

argümanına dayanır. Sendikalar örgütlü oldukları işyerinin yönetimine, işçilerin

istekleri konusunda daha çok bilgi sağlar. Bu nedenle, insan kaynakları uygulamaları

çalışanların tercihlerini daha iyi yansıtacak biçimde değiştirilir. Sendikanın

çalışanların sesi olmasının diğer bir sonucu da çalışanların gönüllü işten ayrılmalarını

azaltmasıdır.

277

Freeman (1982: 4-5) sendikalı işyerlerinde, sendikasız işyerlerine göre daha

az ücret dağılımı (pay dispersion) olduğunu ve sendikalı işyerlerinin ücret

eşitsizliklerini azaltmaya yönelik ücret uygulamalarını benimsediklerini ortaya

koymuştur. Son yıllarda ücret eşitsizliklerindeki artışın toplu pazarlık kapsamına

giren çalışan sayısındaki azalışla paralel gittiği hemen bütün ülkelerde gözlemlenen

bir olgudur. Dolayısıyla, performansa dayalı ücret planlarının çalışanların ücretleri

arasında farklılıklar yaratma potansiyeli nedeniyle sendikaların bu tür planlara

olumlu bakmayabilecekleri öne sürülebilir.

Sendikaların parça başı ücret gibi performansın açık ölçülerine dayanan ücret

planlarına karşı tutumu daha az belirgindir. Sendikalar firmaların parça başı ücret

istemine geçmelerine karşı olmayabilirler. Ancak firmaların bir kez işin güçlük

derecesi ve işçinin yapabileceği iş miktarını ortaya çıkardıktan sonra çoğu kez hadleri

kısmaya veya performans eşiğini yukarıya çekme eğilimlerine karşı sendikalar

müdahale etmek durumunda kalırlar. Çalışanlar da, firmaların yeterli bilgiye sahip

olduktan sonra hadleri ayarlayabileceklerini bilerek, gelecekte kendilerine daha

yüksek hadleri garanti etmek için çaba düzeyini azaltmaya başlayabilirler (ratchet

effect). Bundan dolayı, sözleşmeyle parça başına ücret üzerinde anlaşmak,

yönetimin tek taraflı iradesiyle değiştirilmeyeceği güvencesini sağlayacağından,

çalışanları daha yüksek çaba göstermeleri için güdüleyerek uzun dönemde yararlar

sağlayabilir (Parent, 2002: 26).

Sendikaların liyakata göre ücrete karşı tutumları çoğu kez olumsuzdur.

Liyakata dayalı ücret, sendikal örgütlenmenin olduğu işyerlerinde daha az kullanılır

(Brown, 1990). Sendikalar, aşağıda açıklanan nedenlerden dolayı liyakata dayalı

278

ücrete karşıdırlar (Heneman 1992: 79-81). İlk olarak, sendikalar performans

değerlendirme süreci üzerinde bazı eleştirilerde bulunurlar. Özellikle ölçülerin

gerçek çalışan performansını gösterebilecek nesnel ölçülere değil de öznel ölçülere

dayandığı durumda ilk amirlerin değerlendirmelerinden ya da süreçten

kaynaklanabilecek sorunlar nedeniyle performans değerlendirmesine karşıdırlar.

Sendikalar, liyakata dayalı ücret planlarıyla yönetimin liyakat ücreti düşük

düzeylerdeki sendikalı çalışanlardan parayı alarak yöneticilerin ödüllendirilmesi için

kullanacağından korkarlar. Sendikalar, bunu önlemek için örgütler içinde ücret artış

ölçütlerini standartlaştırmaya çalışırlar. Ek olarak, liyakata dayalı ücret planları bazı

sendika üyeleri için sorunlu olabilir. Liyakata dayalı ücret planlarını yönetmek güç ve

karmaşık olabilir ve sendika üyeleri sistemi anlamayabilir.

Sendikaların işyeri ya da örgüt temelli performansa göre ücret planlarına

ilişkin tutumları konusunda aşağıdaki noktalar belirtilebilir. İlk olarak, bu tür planlar

sendikanın örgütlendiği aynı işkolundaki firmalar arasındaki performans farklılıkları

nedeniyle farklı firmalar arasında ücret farklılıklarına neden olarak sendikaların

teşvik ettiği eşitlikçi ruha aykırı bir durum yaratır. Ek olarak bu tür planlar, çalışanlar

için ücreti daha riskli hale getirir ve firma tarafından yapılabilecek muhasebe

oyunlarına tabidirler. Ayrıca, sendikalar bu çeşit performans planlarını çalışanların

kendilerini firma ile özdeşleştirmelerini (identification) teşvik etmek ve çalışanların

sendikaya bağlılıklarını eritmek için gizli bir çaba olarak görebilirler (Bayo-Moriones

ve Huerta-Arribas, 2002: 133). Gregg ve Machin de (1988: 94), performansa dayalı

ücret planlarının özellikle hisse senedi sahipliği gibi türlerinin, sendikanın ücret

saptanması sürecindeki rolünün azalması ve gücün sendikadan yönetime kaymasıyla

279

sonuçlanabileceğine işaret ederler. Bu özelikle yönetim için bu tür özendiricileri

sendikalı sektörde uygulamak için teşvik edici olur.

Gregg ve Machin (1988: 93) kontrolün kendilerinden yönetime kaydığını

görmeleri nedeniyle de sendikaların, performansa dayalı ücret planlarına karşı

çıkacaklarını öne sürer. Özellikle, sendika ve üyeleri mevcut ücret planından

memnunsa ve önerilen değişikliklerden şüpheleniyorlarsa yeni plana itirazlarını

artırırlar. Bununla birlikte, çalışanlar mevcut ücret planından memnun değillerse ve

yapılması planlanan değişiklerin toplam ücret paketini artıracağını umuyorlarsa

değişiklikleri desteklerler. Aynı biçimde, firma yönetimi de yeni ücret planını

performansta artış, güdüleme ve çalışan çabasının artması ve daha az düşmanca

endüstri ilişkileri için fırsat olarak görebilir.

Yapılan araştırmalara göre sendikalaşma ile performansa dayalı ücretin

birçok biçimleri arasında ters ilişki vardır. Sendikalar özellikle liyakata dayalı ücret

gibi bireysel temelli performansa dayalı ücret planlarına karşı çıkarlar. Ng ve Maki

(1994: 132) yaptıkları araştırmada sendikaların liyakata dayalı ücret planları ile parça

başı ücret planlarına çalışanlar arasında rekabeti besleyeceği kaygısıyla karşı

çıktıklarını, buna karşılık sendikaların grup temelli performansa dayalı ücret

planlarının benimsenmesinde etkilerinin olmadığını ortaya çıkarmışlardır. Kâr

paylaşımı önemli ölçüde sendikalaşmayla ilgilidir; ancak genelde sendikalar bu tür

planlara karşı iken, kazanç paylaşımı ile çalışanlara hisse senedi verilmesi planlarının

sendikalaşmadan etkilenmediği görülmüştür.

280

Hipotez 8: Performansa dayalı ücret sistemlerinin çoğu kez ücreti

bireyselleştirme yönünde işlev görmesi, buna karşın sendikaların toplulukçu örgütler

olması nedeniyle, sendikaların varlığıyla performansa dayalı ücret uygulamalarının

benimsenmesi arasında ters ilişki vardır.

4.2. İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİ UYGULAMALARI

Bu çalışmada sıkça ifade edildiği gibi, örgütler çalışanlarından olabilecek en

yüksek düzeyde çaba beklerler. Bunun nedeni örgütün göstereceği yüksek

performansın çalışanların daha verimli çalışmalarına bağlı olmasıdır. Örgütsel

performansın artırılmasına yönelik bu çabalar iki temel noktada yoğunlaşmaktadır:

İşin tasarımı ve performansa dayalı ücret. İşin tasarımı söz konusu olduğunda

teknoloji ve örgütün insan kaynağı uygulamaları önem kazanır. Bu bölümde, önceki

sayfalarda teknoloji ve işin tasarımı konusuna değinilmişti. Burada ise işin

tasarımının doğrudan insan kaynağı uygulamalarına ilişkin yönleri ele alınacaktır.

Ancak, insan kaynağı uygulamalarının ücret sistemi seçimine etkilerini tartışmaya

geçmeden önce önemli bir noktanın vurgulanması gerekir. Buraya kadar ücret

sisteminin seçimi ve performansa dayalı ücret uygulamasını mümkün kılan

bağlamsal koşullar tartışılmıştır. Oysa, ücretlendirme konusu insan kaynağı

uygulamalarının bir parçasıdır. Ancak, çeşitli insan kaynağı uygulamaları arasında

aşağıda açıklanacak olan tamamlayıcılıklar hem ücret sistemi seçimi kararlarını

etkilerken, hem de performansa dayalı ücret planlarının başarısını etkilemektedir.

281

Dolayısıyla bu iki boyut çalışmanın izleyen sayfalarındaki açıklamaları

biçimlendirmiştir.

Ücret sistemi seçiminde insan kaynağı uygulamaları önemli rol oynar.

Örgütler performansa dayalı ücret planlarını seçerken genelde tek bir uygulama

benimsemezler. Bazı durumlarda, yöneticiler için ayrı, beyaz ve mavi yakalılar için

ayrı ücret planları seçerler, bazı eğitimleri yalnızca belirli tür çalışanları için sağlarlar

ya da bazı çalışanların çabalarına, girdilerine daha çok önem verirler. Örgütler ücret

sistemiyle birlikte, çeşitli insan kaynağı uygulamaları birbirleri üzerinde etkileşimde

bulunduğu ve birlikte uygulandıklarında daha yüksek örgütsel performansa yol açtığı

düşünüldüğü için aynı anda birden fazla insan kaynağı uygulamalarını benimserler.

Kısacası, örgütler ücret planlarını seçerken seçtikleri planın örgütün daha geniş insan

kaynağı uygulamalarıyla uyumlu olması gerekir. Bu konuya, yani uyum konusuna

daha önce İkinci Bölümde değinilerek, örgütün ücret planının hem örgütün iş

stratejisiyle (dikey uygunluk –vertical fit) hem de diğer insan kaynağı

uygulamalarıyla (yatay uygunluk –horizantal fit) uyumlu olması gerektiği

tartışılmıştı.

Bir örgüt performansa dayalı ücret biçimlerinden hangisini uygularsa

uygulasın buna göre eleman seçmek durumundadır. Örneğin Lazear (2000) parça

başı ücret sistemi üzerine çalışmasında performansa dayalı ücretin bir ayıklama

(sorting) mekanizması olarak işlev gördüğünü öne sürmüştür. Lazear’a göre, parça

başına düşük verimliliği olan işçiler işten ayrılır. Bir işçi, kendi verimliliği hakkında

bilgi sahibi olduğu durumda parça başı ücret sisteminde düşük gelir elde edeceğine

inanıyorsa parça başına ücret verilen işyerinde işe başlamaz. Aynı şekilde, özellikle

282

takım temelli ücret verilecekse işçinin çalışma arkadaşlarıyla uyumu önem

taşıyacağından seçim sürecinin bu tür becerileri ortaya çıkarmayı içermesi gerekir.

Yine, eğer performansa dayalı ücret sistemi, çalışanların üretimde ortaya çıkacak

sorunların çözümüne de katkıda bulunmasını gerektiriyorsa bir uçta çalışanların

önerilerde bulunmasını içeren bir sistemden, diğer uçta da çalışanların işyeri

yönetimine katılmalarını destekleyen bir uygulama demeti gerekebilir. Çalışanların

sorun çözme becerilerini geliştirmek için ise onlara eğitim vermek gerekebilir. Aynı

şekilde, çalışanların işler arasındaki rotasyonu işgücü esnekliğini ve takım çalışmasını

artırmayı amaçlarken, performansa dayalı ücret sisteminin gerekleri de yerine

getirilmiş olur. İş güvenliği ise özellikle çalışanlara hisse senedi verilmesi gibi uzun

dönemli bir performansa dayalı ücret programı için gereklidir. Öte yandan,

performansa dayalı ücret sistemi çalışanların verimliliklerini artırmayı amaçlarken,

çalışanlar verim artışı sonucu işlerini kaybetmeyeceklerini bilmelidirler. Toplam

kalite yönetimiyle kazanç paylaşımı, kâr paylaşımı gibi performansa dayalı ücret

uygulamaları arasında aynı yönde ilişki saptanmıştır (Allen ve Kilmann, 2001: 124).

Kısacası, performansa dayalı ücret uygulaması birçok insan kaynağı uygulamasıyla iç

içe geçmiştir. Bir performansa dayalı ücret sistemi tasarlanırken bütün bu öğelerin

dikkate alınması gerektiği gibi, bu öğelerin varlığı ya da yokluğu ücret sisteminin

seçimini ve başarısını etkiler. Eğer örgütün insan kaynağı uygulamaları, takım

çalışmasını içermiyor, çalışanların iş rotasyonu olmaksızın dar olarak tanımlanmış

işlere tahsisi yapılıyorsa, yönetici ve profesyonel pozisyonların dışında sınırlı bir

seçme süreci uygulanıyorsa, çalışanlara kısıtlı formel eğitim veriliyorsa, işletme

bilgilerinin en azından bir bölümünün çalışanlarla paylaşımını içermiyorsa ya da

283

ekonomideki dalgalanmalara göre çalışanların çıkarıldığı koşullar altında uygulamaya

konuluyorsa performansa dayalı ücret planlarının başarı şansı çok düşük olacaktır.

Buna karşılık, Wood (1996) araştırmasında bireysel temelli performans planlarının

diğer insan kaynağı uygulamalarıyla uyumu konusunda yukarıda anlatılanları

desteklemeyen sonuçlara ulaşmıştır. Wood’a göre parça başı ücret gibi çok dar ve

kolayca tanımlanabilen performans ölçülerine dayanan ücret sistemleriyle birlikte

yukarıda sözü edilen türden birçok insan kaynağı uygulamalarının birlikte bütün

olarak örgütsel performansı artırma gücü yok olmaktadır. Aynı şekilde, liyakata

dayalı ücret uygulaması takım çalışmasına ilişkin birçok uygulamayı

gerektirmemekte, hatta çelişmektedir.

Günümüzde işlerin ancak çok azı çıktının kolay ölçülebileceği niteliğe

sahiptir. Eğer çıktılar kolayca ölçülemiyorsa ya da üretim süreci takım çalışmasını

gerektiriyorsa performansa dayalı ücret planının tasarlanmasında ve uygulamasında

insan kaynağı uygulamalarının rolü daha da önem kazanır (Holmström ve Milgrom,

1991; 1994). Birçok iş çeşitli ve çok yönlü görevlerin yerine getirilmesini gerektiren

niteliğe sahiptir. Birçok çalışan çok yönlü görevlerle birden fazla çıktı tipi üretmek

için çalışır. Çok yönlü görevler arasındaki etkileşim performansa dayalı ücret planının

gücünü etkiler. Eğer faaliyetler ikame edilebilirse, performansa dayalı ücret planının

tasarımı ve uygulaması iyi yapılmadığında özellikle güçlü özendiricilerin kullanımı

performans üzerinde istenilmeyen etkilere sahip olabilir. Bu bir görev üzerine daha

fazla çaba gösterilip diğerlerinin gözardı edilmesinden kaynaklanır (Burgess ve

Ratto, 2003: 287). Bu nedenle örgütler bu farklı türden görevlerin getirilmesinde

denge sağlayıcı ve çok yönlü görevlerin bütün öğelerine önem verilmesini teşvik

284

edecek özendirici sistemleri ve insan kaynağı uygulamalarını seçmelidir (Ichniowski

ve Shaw, 2003: 161).

4.2.1. Çalışma Takımları

Gönümüzde örgütlerin önemli bir bölümü işlerin takımlar kullanılarak yerine

getirilmesini takımların örgütsel performanstaki olumlu etkileri nedeniyle tercih

etmektedirler. Takım örgütlenmesinin kullanılmasının sonucu olarak takım ve örgüt

temelli performansa dayalı ücret planları daha çok kullanılır. Bu tür planların en

büyük sorunu ise bedavacılık sorunudur. Bu sorunun olumsuz etkilerini azaltmak ise

önceki alt bölümde de belirtildiği gibi birçok insan kaynağı uygulamasının birlikte

kullanılmasıyla olanaklıdır. Kandel ve Lazear’a (1992) göre, çalışanlar işe alındığında

işyeri normlarına ilişkin oryantasyon ve endoktrinasyona tabi tutulurlarsa çalışma

arkadaşlarının birbirlerini izlemesi ve çalışma grubunun baskısı için ortam sağlanarak

takım temelli ücret planlarının önkoşullarından biri yerine getirilir (Ichniowski ve

Shaw, 2003: 159). Takım ya da örgüt temelli performans ücret planlarının yarattığı

utanma ya da vicdan biçimindeki duygular çalışma arkadaşları arasındaki mevcut

empatiye ve çalışanların örgüte bağlılığına göre değişir (Bayo-Moriones ve Huerta-

Arribas, 2002: 133).

Hipotez 9: Takım çalışması, takım temelli ücret planlarının seçimini gerektirir.

Bireysel performansa dayalı ücret planları çoğu durumda takım çalışmasını

güçleştirici etkide bulunurlar.

285

4.2.2. Çalışanların Katılımı ve Eğitim

Kapitalist firmalarda girdilerin çıktılara dönüşüm süreci çalışanların çeşitli ve

çok boyutlu görevlerinin yerine getirilmesine dayanır. Özellikle işin tasarımında

1990’larda meydana gelen değişimler işlerin çeşitli ve çok boyutlu görevleri yerine

getirmesini gerektirdiğinden çalışanların üretim sürecine katılarak daha aktif bir rol

üstlenmeleri gerekmiştir (Conyon ve Freeman, 2001: 5). Çalışanların daha fazla

katılımı aynı zamanda takım temelli iş örgütlenmesinin bir sonucudur. Takım temelli

iş örgütlenmesinin önemli bir özelliği de işin örgütlenmesinin geleneksel iş

örgütlenmesindeki yapıdan farklı olmasıdır. Takım çalışması örgütün hiyerarşik

yapısında ve iş tanımlarında ayarlamalar yapılmasını gerektirir. Hiyerarşik düzeylerin

azaltılmasının yanında, üretimin bütünü ya da bir bölümünün küçük çalışma grubu

tarafından yerine getirilmesi çalışanların karar alma ve işle ilgili becerilerinin

artırılmasını gerektirir. Çalışanların işyerindeki çeşitli işlerde çalıştırılabilmeleri için

çapraz eğitimden geçirilmeleri, karar alma ile ilgili beceriler için ise sorun çözme

yeteneklerini geliştirici eğitim sağlanmalıdır.

Çalışanların üretim süreci sırasında çıkan sorunların çözümüne katkıda

bulunmaları için bu konuda eğitimden geçirilmelerinin yanısıra işyerinde çalışanların

katılımını sağlayacak mekanizmaların geliştirilmesi gerekir. Bu, karar verme

sürecinin yöneticilerden daha düşük düzey çalışanlara kaydırılması anlamına gelir.

Çeşitli insan kaynağı yönetimi uygulamaları bu kararların verilmesinde daha alt

düzeylere yetki aktarımını desteklemek için benimsenmelidir. İşlerin gerektirdiği

görevlerin çok sayıda ve boyutlu olduğu, kendini yöneten takımların var olduğu

286

durumlarda ve çalışanların örgüt karar alma sürecine katıldığı yerlerde takım temelli

ücret daha yayındır (Jihrjan 2002: 166).

Bununla birlikte, Friedman’ın (1977) işçilerin ve çalıştıkları örgütlerin

çıkarlarını birleştirmeye yönelik olarak kavramlaştırdığı ‘sorumlu özerklik’

(responsible autonomy) düşüncesi üzerine inşa edilmiş olan çalışanların katılımı

programları yalnızca az sayıda örgüt tarafından benimsenmiştir (Hodson, 2002:

494). Bunun en temel nedeni ise, yönetimin otoritesini paylaşmama isteğidir. Ancak,

günümüzde işgücünün eğitim düzeyinin artmasına koşut olarak, yeni teknolojiler

çoğu kez çalışanın üretim sürecine daha fazla katılımını gerektirdiğinden, birçok idari

görevin makina başında çalışan üretim işçilerine aktarılmasını gerektirmektedir.

Görevlerin yerine getirilmesinde çalışana özgü bilgi, yönetim zamanından tasarruf

ve çalışanları daha etkili güdüleme gibi etmenler firmanın karar verme otoritesini

dağıtması kararını etkilemektedir. Eğer örgüt içerisinde çalışanların işlerin nasıl

yapılacağına ilişkin takdir hakları varsa ve çalışanların katılımı firmanın piyasa

değerini artıracaksa çalışanların katılımını sağlayacak uygulamalar firma tarafından

istenebilir (Canyon ve Freeman 2001).

Hipotez 10: Çalışanların katılımı ile performansa dayalı ücret uygulamalarının

benimsenmesi arasında aynı yönde ilişki vardır. Öte yandan, çalışan katılımı yönetim

tarafından ancak örgüt çıkarlarını ençoklaştırmada yararlıysa istenir. Bununla

birlikte, performansa dayalı ücret planlarının başarısı büyük ölçüde çalışanların etkili

katılımına bağlıdır.

287

4.2.3. Çalışanlar ile Yönetim Arasındaki İletişim ve Bilgi Paylaşımı

Günümüzde özellikle yenilikçi olarak adlandırılan insan kaynağı

uygulamalarının önemli parçalarından biri de çalışanlar ve yönetim arasındaki

iletişimdir. Bu iletişim yönetimden çalışanlara bilgi akışı ve çalışanlardan yönetime

bilgi akışı biçiminde olmak üzere iki yönlüdür. Çalışanlar ve yönetim arasındaki

iletişimin bir başka önemli boyutu da bilgilendirilme koşuludur. Çalışanların örgütün

faaliyetleriyle ilgili finansal verilere ve verimlilikle ilgili bilgilere erişebilmesi iletişimin

gereklerindendir.

Çalışanlar ve yönetim arasındaki iletişim performansa dayalı ücret planlarının

birçok türü için gereklidir. Örneğin kazanç paylaşımı, kâr paylaşımı ve çalışanlara

hisse senedi verilmesi planları finansal bilgilerin çalışanlar tarafından

erişilebilirliğiyle ilgilidir. Ayrıca, performansa dayalı ücret planları çalışanların işe

ilişkin davranışları ve değerlerini etkileyerek çalışan çabasını artırmayı

hedeflediğinden iletişim sistemleri söz konusu hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır.

Çalışanlar ve yönetim arasındaki iletişim çalışanların örgüte ve amaçlarına bağlılığını

sağlamada yardımcı olarak performansa dayalı ücret planlarının başarısını artırır.

Bunlara ek olarak, iletişim mekanizması performansa dayalı ücret planlarının

hedeflerine ulaşması için gerekli geribildirim olanağını sağlayarak planlarda zorunlu

düzeltmelerin yapılması için gerekli bilgiyi ortaya çıkarır.

İletişimle ilgili bir başka nokta da güven sorunudur. Özellikle kâr paylaşımı

gibi performansa dayalı ücret planında işverenin kararları doğru rapor etmesi,

ilişkinin niteliği açısından büyük önem taşır. Uzun dönemli çalışma ilişkisi güveni

288

besleyerek iletişimi daha doğru ve kolay hale getirir. Ancak kısa dönemli ilişkilerde,

örneğin parça başı ücret uygulayan işyerlerinde işten ayrılma oranı daha yüksek

olduğundan, taraflar performans standartlarındaki değişimden daha az etkilenirler

(Milgrom ve Roberts 1992).

Hipotez 11: Yönetim ve çalışanlar arasında çift taraflı iletişim ve bilgi

paylaşımı performansa dayalı ücret olasılığını artırır.

4.2.4. İş Güvenliği ve Hizmet Süresi

Çalışanın işe bağlılığı uzun dönemli çalışma ilişkisini gerekli kılar. İş güvenliği

çalışan çabasını sağlamada önemlidir. Lazear (1981), iş güvenliğinin önemli

olduğunu ve firmanın çalışanlarına kıdemlerinin ilk yıllarında daha düşük (marjinal

verimliliklerinin altında) ancak kıdem arttıkça yükselen bir eğilim izleyen ücret

uygulamasının çalışan çabasını harekete geçirici etkisini vurgulamıştır. Lazear, bu tür

bir ertelenmiş ücret planının performansa dayalı ücret planı yerine

kullanılabileceğini öne sürer. Kıdemlerinin daha uzun olacağını düşünen çalışanlar

ertelenmiş ücret ile güdülenirler. Yüksek kıdem çoğu kez hem örgüte özgü insan

sermayesi gelişimini hem de daha yüksek ücreti getirir ve bu da çalışan için işten

ayrılmanın ya da işini kaybetmenin maliyetini yükseltir ve dolayısyla da yoğun izleme

gereğini azaltır (Brown ve Heywood, 2005: 662). Uzun dönemli ilişkinin yokluğunda

ise, firmanın performansı hemen ödüllendirmesi gerekir. Çalışanların kıdeminin kısa

olduğu işyerlerinde genellikle daha az ertelenmiş ücret kullanılır. Bu mantık, iş

289

güvencesi ve kıdem ile performansa dayalı ücret planları arasında negatif ilişki

olduğu sonucunu doğurur (Drago ve Heywood, 1995: 512).

İş güvenliği ve performansa dayalı ücret arasındaki ilişki ne tür ücret planı

kullanıldığına bağlıdır. Drago ve Heywood (1995), Heywood et al. (1997) parça

başına ücret uygulayan işletmelerde işten çıkarma uygulamalarının daha olası

olduğunu öne sürmüşlerdir. Kısa dönemli çalışma ilişkilerinde parça başı ücret

planları daha çok kullanılmaktadır (Jirjahn, 2002: 156). Heywood ve Jirjahn (2002:

49) uzun dönemli istikrarlı çalışma ilişkisinin bireysel temelli parça başı ve primlere

dayanan sistemlerin kullanımı üzerinde negatif ilişkisi olduğunu bulmuşlardır. Goldin

de (1986) bu mantığı izleyerek, çağdaş özendiricilerin ertelenmiş ücrete alternatif

olduğunu öne sürmektedir. Buradaki düşünce biçimi akla uygun gelmektedir; çünkü

son yıllarda istihdam süreleri düşmüş buna karşılık performansa dayalı ücret

uygulamaları artmıştır.

Öte yandan takım ve grup özendiricilerinde bedavacılık sorunundan

kaynaklanan farklılıklar vardır. Çalışanların birbirlerini izlemesi ancak ilişki kısa bir

dönem sürmeyecek ise olanaklı olur. Grup özendiricilerinin etkinliği sağlanan düşük

çaba nedeniyle ücretin anında kaybının ötesinde, çalışanların uygun biçimde

davranmadıklarında bunun için cezalandırılmalarını gerektirir. Bu eğer işçi ve işveren

arasındaki ilişki, dolayısıyla çalışanlar arasındaki ilişki yalnızca kısa dönemli olarak

belirlenmişse güçlükle olur. Öte yandan, kâr paylaşımı gibi örgüt temelli

performansa dayalı ücret planları yıllık temelde olduğundan, uzun süreli bir çalışma

ilişkisine gereksinim doğurmayabilir. Buna karşılık, çalışanlara hisse verilmesi gibi

performansa dayalı ücret planları uzun dönemli ilişki gerektirir. Son olarak, eğer

290

çalışanların çabaları verimliliği artırıyorsa, çalışanların çabaları sonucu artan

verimlilik nedeniyle işlerini kaybetmeyeceklerini bilmeleri işbirliği için gereklidir.

Hipotez 12: İş güvenliği ile bireysel performansa dayalı ücret biçimlerinin

uygulanması arasında ters yönlü ilişki vardır. Ancak takım çalışması ya da

çalışanlara hisse senedi sahipliği verilmesi gibi planlar ile iş güvenliği arasında aynı

yönde ilişki vardır.

4.2.5. Şikayet Mekanizması

Performansa dayalı ücret planlarıyla örgütün biçimsel şikayet mekanizması

arasında ilişki vardır. Şikayet sürecinin varlığı örgütün sorunların çözümü için

sorumluluğu üstüne almasının bir göstergesidir. Özellikle, performans

değerlendirme sürecinin sonuçlarına itiraz edilebilmesi için şikayet mekanizması

gereklidir. Ayrıca şikayet mekanizması süreçsel ve dağıtımsal adalet açısından

önemlidir. Greenberg (1987) süreçsel adaleti örgütler tarafından kullanılan

süreçlerin adilliği, dağıtımsal adaleti de sistemlerin sonuçlarının dağıtımında adalet

olarak tanımlar. Özellikle performansa dayalı ücret planları açısından performansın

değerlendirilmesinde ya da ödüllerin dağıtılmasındaki sorunların giderilmesi

bakımından şikayet mekanizması önemli bir işleve sahiptir.

Şikayet mekanizması özellikle bireysel performansın değerlendirilmesine

yönelik planlarda ortaya çıkan gerilimin azaltılmasında işlev görebilir. Bireysel

performans planlarının işverenlere verdiği özerkliğe karşı şikayet mekanizması

291

performans planının güdülemedeki gücü bakımından önemlidir. Ayrıca, takım ya da

örgüt temelli performansa dayalı ücret planları, genelde sendikal örgütlenmenin

olduğu işyerlerinde daha çok uygulanırlar. Şikayet mekanizması işverenin tek taraflı

tasarruflarına karşı bir önlem olarak işlev görür.

Hipotez 13: Örgütlerin kurumsal şikayet mekanizmasına sahip olmasıyla

performansa dayalı ücret uygulamalarının benimsenmesi arasında aynı yönde ilişki

vardır.

4.2.6. Performans Yönetimi

Performansa dayalı ücret uygulaması için çalışan performasının

değerlendirilmesi gerektiği açıktır. Çalışanların izlenmesi çalışma ilişkisinin temelidir.

Çalışanların çaba göstermesini sağlamak, en uygun işlere yerleştirmek, kimin işten

çıkarılıp kimin terfi edeceğine karar vermek için performansa ilişkin yönetim yargısı

gereklidir. Bazı örgütlerde bu süreç informel olabilir ve diğerlerinde teknolojinin

doğası nedeniyle -bireysel çıktı gözlenebilir- açık olabilir. Bununla birlikte, izlemede

en yaygın yaklaşım performans değerlendirme sistemidir (Brown ve Heywood, 2005:

659). Performans değerlendirme ile performansa dayalı ücretin bir anlamda

önkoşuludur. Dolayısıyla aralarında aynı yönde ve yakın ilişki vardır. Bu konu

çalışmanın çeşitli yerlerinde ele alındığı için burada tekrar incelenmeksizin, ilgili

hipotez aşağıdaki gibidir.

292

Hipotez 14: Performans değerlendirme sistemleriyle performansa dayalı

ücret biçimleri arasında aynı yönde ilişki vardır.

4.2.7. Örgütsel Karar Alma Süreci ve Yönetim Modaları

Yönetim modaları konusu çevresel örgüt dışında bir etki olarak görülebilir

ancak insan kaynağı uygulamaları bağlamında modalar ve karar alma süreci çok fazla

iç içe geçtiği için konu burada ele alınmaktadır. Performansa dayalı ücret planlarının

çoğu biçimleri başta olmak üzere, birçok insan kaynağı uygulaması yönetim

modalarından etkilenirler. Yönetim modalarını saptayanlar bunları yayarlar.

Danışmanlık firmaları, yönetim guruları, iş yönetimi üzerine yayınlar, üniversiteler

bu modaları başlatırlar (Abrahamson, 1996). Örgütün ücret sistemi seçimi esas

olarak yöneticilerin kararına dayanır. Sendikaların çok güçlü olduğu örgütlerde

sendikalar, piyasa koşulları vb. karar sürecini etkilese de ücret sistemi seçimi

kararları örgütlerin yöneticileri ya da sahipleri tarafından verilir. Ancak, ücret

sisteminin seçimine ilişkin kararlar yönetim modalarından büyük ölçüde etkilenir.

Örgütlerin yöneticileri ise, örgüt performansını artırmak ve kendi sektörlerindeki

genel eğilimleri taklit ederek yönetim olarak meşruluklarını sağlamak için bu

modalara uyarlar. Abrahamson’un örnek olarak verdiği kalite çemberi

uygulamalarının yaygınlık kazanması bu bağlamda açıklanabilir. Ayrıca, Türkiye’de

son yıllarda yetkinliğe dayanan ücrete aşırı ilgi ya da broadbanding uygulamasının

yaygınlaşması yönetim modalarının yansımalarıdır. Genelde yönetim modaları bir

sektörü diğerlerinden daha fazla etkileyebilir. Örneğin finansal sektör, performansa

293

dayalı ücret planlarını diğer sektörlerden daha çok kullanmaya eğilimlidir. ABD’de

yüksek teknoloji firmalarında çalışanlara hisse senedi verilmesi uygulamaları daha

çok görülmektedir. Ücret sistemi seçimi açısından diğer bir nokta da örgüt içinde

ücrete ilişkin kararların nasıl alındığıdır. Burada sırasıyla ücret uzmanlarının, işveren

örgütlerinin, yönetim danışmanlarının rolü ele alınacaktır. Sendikal örgütlenmenin

olduğu örgütlerde özellikle toplu pazarlık sürecinin ücret kararlarının verilme

sürecine etkisi sendikalarla ilgili alt başlıkta ele alınacaktır.

Birçok örgüt insan kaynağı ve ücretlendirme alanlarında uzmanlık bilgisine

sahip çalışanları istihdam eder. Bu uzmanlar örgüt içinde insan

kaynağı/ücretlendirme uygulamalarının biçimselleştirilmesiyle ilişkilidir; çünkü bu

uygulamalar aynı zamanda ilgili görevlililerin varlıklarını haklılaştırma işlevi görür.

Her ne kadar, insan kaynağı uygulamalarının sonuçları çoğu kez kolaylıkla

ölçülemese de, örgüt içerisinde başarılı olduğu düşünülen uygulamalar insan

kaynağı ve ücretlendirme uzmanlarının varlıklarını güvence altına almada katkı

sağlar. Ücretin örgüt için önemi düşünüldüğünde, performansa dayalı ücret

sistemlerinde; ölçütlerin belirlenmesi, sistemin tasarlanması ve uygulanması

süreçlerine, en azından bir ölçüde, örgütün ilgili çalışanlarının katılacağı

beklenmelidir. Ek olarak, söz konusu uzmanlar insan kaynağı ve ücretlendirme

uygulamalarını değişen koşullara ve eğilimlere göre yeniden biçimlendirme görevini

de en azından bir ölçüde üstlenirler. Özellikle ücret uygulamaları üzerinde etkisi

olduğu düşünülen performans yönetimi, işin tasarımı gibi alanlardaki değişimler

çoğu zaman örgütün insan kaynağı uzmanlarının desteğiyle yürütülür. Bu noktada,

örgütün insan kaynağı amaç ve uygulamalarıyla ücret uygulamalarının uyumu önem

294

taşır. Bütün bunlardan örgütün insan kaynağı ve ücretlendirme uzmanlarına sahip

olmasının performansa dayalı ücret uygulamalarının kullanımı üzerinde olumlu etkisi

olduğu düşünülebilir.

İşveren örgütlerinin de ücretlendirme kararlarında etkili olduğu

düşünülebilir; ancak bu etki yönetim danışmanlarının ya da örgütün insan

kaynağı/ücretlendirme uzmanlarının etkileriyle karşılaştırıldığında çok sınırlıdır.

Genel olarak, bir endüstri ya da işkolundaki işverenleri temsil eden örgütler bütün

üyeleri için benzer çözümleri tercih ederler. Bununla birlikte, örgütler örgütsel

performansı artıracağını düşündükleri ücret uygulamalarını kendi koşullarına göre

biçimlendirerek benimserler.

Ücret sistemlerinin seçiminde yönetim danışmanları rolü günümüzde

oldukça önemlidir. Örgütler insan kaynağı ve yönetimin diğer alanlarında

kendilerinden daha çok bilgiye sahip oldukları için danışmanlardan yararlanırlar (bkz.

Teece, 2003). İnsan kaynağı uygulamalarının önemli bir bölümünün özellikle yabancı

kökenli danışmanlık şirketler tarafından örgütlere önerildiği ya da doğrudan

pazarlandığı bilinmektedir. Örneğin, insankaynakları.com gibi Türkiye’ye yönelik

internet sitelerinde bu tür uygulamaların reklamı yapılmaktadır. Buradan

danışmanların performansa dayalı ücret sistemlerinin yayılmasında olumlu etkisi

olduğu sonucu çıkarılabilir.

Hipotez 15: Performansa dayalı ücret plan uygulamaları çoğu kez yönetim

modalarından ve özellikle yabancı kökenli yönetim danışmanlık firmalarının bu

konudaki çabalarından kaynaklanmaktadır.

295

4.3. İŞGÜCÜNÜN ÖZELLİKLERİ

İşgücünün özellikleri ücret sisteminin seçimi üzerinde etkide bulunan diğer

öğelerdir. Burada işgücünün özellikleri olarak, sırasıyla cinsiyet, meslek, eğitim ve

çalışanın tam zamanlı mı yoksa kısmi zamanlı mı olarak çalıştığı ele alınacaktır.

4.3.1. Cinsiyet

Genel olarak kadın ve erkek ücretleri arasında farklılıklar olduğu

gözlenmektedir. Kadınların çalışma yaşamlarının daha sık kesintiye uğraması, göreli

eğitim düzeylerinin düşüklüğü, ayrımcılık gibi çeşitli nedenler kadın ve erkek

ücretleri arasında farklılıklara yol açmaktadır. Kadınların işe düşük düzeyde bağlılığı

da ücret sistemi seçiminde belirleyici olmaktadır. Kadın ve erkek ücret farklarına

ilişkin bir başka gözlem ise genelde yüksek ücret veren ve daha iyi çalışma koşulları

sağlayan büyük firmalarda kadın çalışanların daha düşük oranda olmasıdır. Bu tür

olgular kadın ve erkeklerin farklı biçimde ücretlendirilebilecekleri varsayımı için

temel sağlamaktadır.

Geddes ve Heywood’a (2003: 420) göre, kadınların parça başı ücret alma

olasılıkları daha yüksek olduğu halde, beklenen hizmet sürelerinin (tenure) ve işgücü

bağlılığının (attachment) daha düşük olması nedeniyle performansa dayalı ücretin

diğer biçimlerini alma olasılıkları daha düşüktür. Kadınların çalışma süreleri evlilik ya

da çocuk doğurma gibi nedenlerle kesintiye uğrayabilmektedir. Bu da çalışma

hayatının ilk yıllarında düşük ücret sağlamakla birlikte kıdem arttıkça ücretin arttığı

296

ertelenmiş ücret sistemlerinin kadınlar için daha az çekici olmasına neden

olmaktadır (Lazear, 1981; Drago ve Heywood, 1995). Ek olarak, Goldin de (1986: 3)

işgücündeki kadınların oranının muhtemelen ücret sisteminin seçimini etkileyeceğini

belirtmiştir. Goldin, kariyer kaygılarının kadınların genelde daha kısa hizmet süresi

nedeniyle yeterli özendirici sağlamadığını belirtir. Parça başı ücret ise kadınlara daha

çok uyan, kısa dönemli özendiriciler sağlar. Goldin daha yüksek oranda kadın

çalıştıran işverenlerin tarihsel olarak daha kısa dönemli ödüller kullandıklarını ve

daha yoğun izlemeye giriştiklerini ileri sürer (Brown ve Heywood, 2005:662). Bu

nedenle, işyerinde çalışan kadın sayısı arttıkça parça başı ücret olasılığı artar

(Heywood et al., 1998: 249).

Bir başka deyişle, iş ve ev arasında zamanın kullanılmasında esneklik için

daha fazla talep kadınları bireysel performans üzerine dayanan değişken ücret için

uygun işyeri teknolojilerine çekmektedir. Bu işler bireysel performansın ölçümünün

düşük maliyetli olduğu işlerdir. Kadınlar da parça ücreti tercih ederler, çünkü nesnel

performans ölçüleri var oluduğu zaman daha az ücret ayrımcılığıyla karşılaşırlar

(Jirjahn ve Stephan, 2004: 683). Ancak bu argüman komisyon ücreti için geçerli

değildir. Geddes ve Heywood (2003: 422) komisyonla ücretlendirilen satış

görevlilerinin çoğu kez müşterilerle tekrarlayan ilişkileri vardır ve hem müşteriler

hem de firma uzun dönemli ilişkiye bağlıdır. Satış temsilcisi müşterilerle uzun

dönemli ilişki kurmak zorundadır ve müşterilerle uzun dönemli tekrarlayan iş

ilişkileri kurmadan yeterli komisyon elde edemez. Kadınlar ise genelde satış

temsilciliği işinde uzun süre kalmadıklarından bu tür işlere daha az uygundurlar.

Ancak, Türkiye’de son yıllarda özellikle ilaç şirketlerinin kadın satış temsilcilerinin

297

sayısının arttığı görülmektedir. Bu durum büyük ölçüde sektörde göreli ücretlerin

düşmesinden ve eczane kapanmaları nedeniyle uzun dönemli ilişkilerin önemini

yitirmesinden kaynaklanabilir.

Takım çalışmasıyla nitelenen işlerde iş ve ev arasındaki esneklik, kadınlar

bakımından ek kısıtlar ve takıma yönelik olarak da ek riskler ve maliyetler getirir.

Kadınlar genel olarak çocuklarının hastalığı ya da diğer aile sorumlulukları

nedenleriyle bazen işe gelememekte ya da çocuklarını kreşten alma gibi nedenlerle

daha esnek çalışma saatlerini tercih etmektedirler. Bu tür etmenler kadınların ekip

çalışmasına daha az uygun olmaları sonucunu doğurmaktadır. Eğer takım çalışması

takım üyelerinin birbirlerine bağımlı olarak çalışmalarını gerektiriyorsa, içlerinden

birinin gelmemesi ya işi aksatır ya da diğer takım üyelerinin iş yükünü artırır. Takım

üyeleri arasındaki işbirliği çalışma arkadaşlarının baskısıyla artırılabilir; ancak çalışma

arkadaşlarının baskısı uzun dönemli çalışma ilişkisine ve uzun dönemli takıma

bağlıdır. Kısa hizmet süresi çalışma arkadaşları baskısının gelişmesini güçleştirir

(Geddes ve Heywood, 2003: 424).

Sonuç olarak, cinsiyet performansa dayalı ücret tercihini etkileyebilir. Booth

ve Frank (1999) ve Cowling’in (2000, 2001) çalışmaları da Avrupa ülkelerinde

kadınların bireysel performansa göre ücretlendirilme oranının daha düşük

olduğununu ortaya çıkarmışlardır.

Hipotez 16: Kadınların parça başı ücret alma olasılığı erkeklere göre daha

yüksektir.

298

4.3.2. Meslek

Bu bölümün ilk sayfalarında açıklanan ölçülebilirlik sorunları ele alınırken

mesleklerin ücret sistemi seçimindeki rolüne bir ölçüde değinilmişti. Ölçülebilirlik

mesleklerin hangi çeşit ücret sistemine daha uygun olduğuna ilişkin kararın

verilmesinde en önemli öğedir.

Eğer bir meslek yüksek ölçüde programlanabilirlik içeriyorsa, o zaman

performansa dayalı ücret uygulaması için uygun olduğu iddia edilemez. Kasiyerlik,

metro treni sürücülüğü, tren kontrolörlüğü, bekçilik gibi meslekler programlanabilen

mesleklerdir. Makina operatörleri, ulaşım araçlarını kullanıcıları, temizlik işçileri,

zanaatkarlar, satış temsilcileri gibi mesleklerde çalışanların çıktıları kolayca

ölçülebileceğinden parça başı, komisyon gibi açık performans özendiricilerinin en

çok kullanıldığı mesleklerdir. Ancak komisyon ve parça başını benzer olarak

değerlendirmek uygun olmayabilir. Çünkü komisyon işleri çoğu kez çalışanın daha

fazla yeni şeyler öğrenmesini ve daha az tekrarlayan bir niteliğe sahip olması

nedeniyle daha karmaşıktır (Parent, 2002: 27). Buradan da anlaşılacağı gibi oldukça

az sayıda meslek açık özendiricilere uygundur.

Mesleklerin çoğu çeşitli ve çok boyutlu görevlerin yerine getirilmesini

gerektirir. Görevlerden yalnızca birini ya da birkaçını ödüllendirmek aslında örgüt

için değerli olan ancak kolay ölçülemeyen görevlerin ihmal edilmesine yol açar.

Öğretmenlik, müfettişlik, uzmanlık, mülki amirlik gibi işler bu türden mesleklerdir.

Bu tür meslekler bireysel performansa dayalı ücret planları için pek uygun değildir,

ancak performans sistemi çok iyi tasarlanırsa işe yarayabilir. Takım çalışması,

299

zamana göre ücret alınan işlere daha uygundur. Takım çalışması yapılabilen işlerde

takım ya da örgüt temelli performansa göre ücret planları kullanılabilir. Buna

karşılık, terfiler, bonuslar ve kâr paylaşımının meslekler arasında çok daha fazla eşit

olarak dağıldığı görülmektedir (Parent, 2002:19).

Hipotez 17: Eğer bir meslek çoklu görevlendirmelerin yerine getirilmesine

dayanan bir özellik taşıyorsa bireysel performansa dayalı ücret uygulamalarının

kullanılması daha olasıdır.

4.3.3. Eğitim

Eğitimin ücret sistemi seçimindeki rolü bakımından belirtilmesi gereken en

önemli nokta, yüksek eğitimli işgücünden büyük olasılıkla daha karmaşık davranış

bekleneceğinden takım ya da örgüt temelli performans ücretinin kullanımını teşvik

etmesidir (Long, 2002: 60). Yüksek eğitimli işgücünün örgüte katkısı çoğu kez örgüt

yönetimi tarafından daha çok önemsendiği için liyakata dayalı ücret gibi

uygulamalar daha yaygındır. Ek olarak, bilgi, beceri ve yetkinliklere göre ücret

uygulaması da tercih edilebilir. Buna karşılık düşük eğitim düzeyine sahip olanların

parça başı ücret verilen işlerde ya da zaman esasına göre çalışmaları daha akla

yakındır.

Hipotez 18: Daha düşük eğitimli çalışanların parça başı ücret gerektiren

işlerde istihdam edilmeleri olasılığı, buna karşın daha iyi eğitimli çalışanların liyakata

300

dayalı ya da takım temelli ücret alma olasılıkları daha fazladır. Örgüt temelli ücret

planlarından eğitim düzeyi düşük olanların, çalışanlara hisse senedi sahipliği

verilmesine yönelik planlardan ise daha yüksek eğitime sahip olanların, daha sık

yararlanmaları beklenebilir.

4.3.4. Tam Zamanlı / Kısmi Çalışma

Tam zamanlı çalışanlar, genelde kariyer kaygıları nedeniyle, performasa

dayalı ücret olmaksızın da güdülenirler. Ancak, kısmi zamanlı çalışanların örgüte

bağlılıkları daha azdır ve bu nedenle özellikle çıktı temelli performans ücret

uygulamalarından biriyle daha kolay güdülenebilirler. Diğer yandan, kısmi zamanlı

çalışanların kullanımı işyerindeki diğer çalışanları korur ve onlar bakımından daha

yüksek kıdem anlamına gelebilir (Brown ve Heywood, 2005). Tezin daha önceki

sayfalarında açıklandığı gibi, uzun kıdeme sahip çalışanların olduğu işyerlerinde

performans değerlendirme, dolayısıyla da performansa göre ücret daha az kullanılır.

Hipotez 19: Kısmi zamanlı çalışanların parça başı ücret alma olasılıkları daha

yüksektir.

301

4.4. TÜRKİYE’DE PERFORMANSA DAYALI ÜCRET UYGULAMASI

Dördüncü bölümün daha önceki kısımlarında ücret sistemlerinin seçiminde

temel faktörler üç alt başlık (örgütsel özellikler, insan kaynağı yönetimi uygulamaları

ve işgücünün özellikleri) altında incelenmiş ve araştırmanın bu bölümünde

sınanacak hipotezler sunulmuştur. Bu kısımda hipotezler Türkiye’de faaliyet

gösteren ve EK-3’de adları verilen 76 (bazı analizlerde 3 katılımcı firmanın yalnızca

performansa dayalı ücret planlarıyla ilgili soruları yanıtlamaları nedeniyle 73 soru

kağıdının bilgileri kullanılmıştır) kuruluşun katılımıyla gerçekleşen soru kağıdı

uygulaması yoluyla görgül olarak test edilmiştir.

4.4.1. Soru Kağıdının Yapısı ve Örneklemin Özellikleri

Araştırma e-posta yoluyla MS Excel formatında hazırlanmış EK-1’deki soru

kağıdı ve araştırma hakkında bilgi veren metinin (EK-2) potansiyel katılımcılara

gönderilmesiyle yürütülmüştür. Soru kağıdı bilgisayarda doldurularak e-posta ile

tekrar bana gönderilecek biçimde tasarlanmıştır. Araştırmada kullanılan soru

kağıdının hazırlanmasında büyük ölçüde bu konuda daha önce yapılmış

araştırmaların soru kağıtlarından yararlanılmıştır. Özellikle Kanada’nın

Saskatchewan Üniversitesinden Prof. Richard Long tarafından yürütülmüş “A Survey

of Compensation Practices in Canadian Firms” ile Arkansas Üniveristesi profesörleri

G.Douglas Jenkins Jr. ve Nina Gupta tarafından hazırlanan ve American

Compensation Association’un desteğiyle yürütülmüş “Compensation Systems

302

Questionnaire: A Study of Compensation Systems and Organizational Effectiveness”

yararlanılan temel araştırmalardır.

Soru kağıdı uygulaması Temmuz 2004-Mayıs 2006 tarihleri arasında

gerçekleştirilmiştir. Soru kağıdının uygulanacağı örneklemin seçiminde İstanbul

Sanayi Odasının Türkiye’nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu ile Capital Dergisi tarafından

yayınlanan Türkiye’nin en büyük 500 şirketi listelerinden yararlanılmış olmakla

birlikte, yalnızca bu listelere bağlı kalınmayarak araştırmaya katılması anlamlı

görülen her kuruluşa internet üzerinden e-posta yoluyla ulaşılmaya çalışılmıştır. Bu

arada insan kaynakları ya da kalite üzerine faaliyet gösteren birkaç dernekle iletişim

kurulmasına çalışılmış, ne var ki, onların yardımı sağlanamamıştır.

Soru kağıtları Temmuz 2004 tarihinde gönderilmeye başlanılmakla birlikte

uzunca bir süre, 2005 yılı başlarına kadar katılım çok sınırlı kalmıştır. Ancak 2005 yılı

başlarında ilgili kişilere erişimde bazı katılımcıların da yardımları sayesinde katılım

oranı yükselmiştir. Soru kağıtlarının çok önemli bir bölümü 2005 yılı içerisinde

doldurulmuş olmakla birlikte, 2006 ve sınırlı sayıda da 2007 yılında doldurulmuş

soru kağıtları vardır. Çoğu durumda soru kağıdının gönderildikten sonra doldurulup

geri dönmesi bir aydan fazla -ender olarak bir yılın üzerinde- zaman almıştır. Soru

kağıtlarının doldurulmuş olarak geri dönmesi sırasında karşılaşılan bir başka güçlük

de Türkiye’de görülen işten ayrılma oranlarının yüksekliğinden kaynaklanmıştır. Bazı

kuruluşlarda soru kağıdı gönderilen kişiler işten ayrılarak soru kağıdını kendilerinin

yerine geçen kişilere devretmişler ve bu da ilgili kuruluşlardan yanıt alma oranını çok

azaltmıştır. Sonuç olarak, araştırmaya EK-3’de adları verilen 76 kuruluş katılmıştır.

Bu kuruluşlardan 74’ü Türk ya da yabancı kökenli özel firma; 2’si kamu kuruluşudur.

303

Soru kağıdı daha fazla sayıda kamu kuruluşuna gönderilmiş ancak bu kuruluşlardan

katılım sağlanamamıştır. Soru kağıdına yanıt veren iki kamu kuruluşunda (KİT) ücret

performans planı uygulaması olmadığından yanıtlar sınırlı düzeyde gerçekleşmiştir.

Tablo 1.’de araştırmaya katılan kuruluşlara ait genel özellikler

gösterilmektedir.

304

Kuruluşların sektörel dağılımına göre otomotiv (%12), gıda (%11), bankacılık

(%9) alanındaki şirketler en yüksek oranda yer almıştır. Çimento (%1), kimya (%1),

Tablo 1. Örnekleme Ait Tanımlayıcı İstatistikler

Kuruluş Sayısı

Örneklem İçindeki

Yüzdesi

Sektör

Bankacılık 7 9

Bilişim 3 4Çimento 1 1

Dayanıklı Tüketim 3 4

Enerji 5 7

Gıda 8 11

Holding 3 4

Hızlı Tüketim 6 8

İlaç 5 7

İnşaat 4 5

Kimya 1 1

Lastik 2 3Metal 3 4

Otomotiv 9 12Perakende 6 8

Savunma 1 1

Taşımacılık 1 1

Tekstil 3 4

Telekomünikasyon 5 7

Yönetişim Yapısı

Halka Açık (HA) 47 62

Kamu Kuruluşu (KK) 2 3

Şahıslara Ait Profesyonel Yönetim (PY) 21 28

Şahıslara Ait ve Onlar Tarafından Yönetilen (SY) 6 8

Şirket Yapısı

Bağımsız İşletme (BI) 9 12

Kamu Kuruluşu (KK) 2 3

Şirket Merkezi/Ana Şirket (SM) 7 9Bir Türk Şirketine Ait Kuruluş (TS) 14 18

Yabancı Ortaklı Şirket (YO) 17 22

Yabancı Şirkete Ait Kuruluş (YS) 27 36

Çalışan Sayısı

0 - 99 7 9

100 - 499 19 25

500 - 999 17 221000+ 33 43

Şirketlerin Yaş Ortalaması (yıl) 33 -

Sendikalaşma Oranı 32 42

305

savunma (%1), taşımacılık (%1) en az sayıda şirketin katılımı olan sektörlerdir. Soru

kağıdı uygulmasına katılan 76 şirketten %62’si halka açık, %58’i yabancı ortaklı ya da

yabancı şirkete ait kuruluşlardır. Şirketlerin yarıdan çoğu 1000’in altında çalışan

sayısına sahip, %43’ü 1000 ve üstü elemana sahip şirketlerdir. Toplam 76 şirketten

32 tanesinde (%42) sendikal örgütlenme vardır. Sektörel dağılım hizmet sektörüne

ilişkin 4. Hipotezin görgül testi için imalat (%38) ve hizmet (%26) olarak da

düzenlenmiştir. Sektörel dağılımın imalat ve hizmet olarak yeniden

düzenlenmesinde firmaların baskın nitelikleri gözönünde tutulmuştur. Örneğin

otomotiv ya da metal sektörlerinde faaliyet gösteren bir kuruluş imalat

kategorisinde değerlendirilirken, bankacılık ya da perakende sektörlerinde faaliyet

gösteren kuruluşlar hizmet kategorisinde değerlendirilmiştir. Soru kağıdında hem

hizmet hem de imalat kategorilerine giren kuruluşlar dışarıda bırakılmıştır.

Örnekleme ait daha ayrıntılı istatistikler, Türkiye’de faaliyet gösteren

kuruluşlarda ücret sistemi ve özellikle performans ücret uygulamaları, performans

değerlendirme ve diğer insan kaynağı yönetimi uygulamaları 4.4.3. Araştırmanın

Bulguları başlığı altında daha ayrıntılı sunulmuştur.

4.4.2. Yöntem, Değişkenlerin Tanımlanması ve Ölçülmesi

Yukarda da değinildiği gibi bu kısımda yukarda sunulan hipotezlere paralel

olarak kuruluşların örgütsel özellikleri, insan kaynağı yönetimi uygulamaları ve

işgücünün özelliklerinin performansa dayalı ücret sistemi uygulamalarını nasıl

etkilediğinin araştırılması yöntemsel olarak geliştirilecektir. Bu bağlamda regresyon

306

uygulaması bağımlı ve bağımsız değişken seçimi sözkonusudur. Regresyon

uygulaması iki aşamada ele alınmıştır. İlk olarak örgüt yapısı, iş ve insan kaynağı

uygulamalarının performansa dayalı ücret uygulaması olasılığını ne yönde

etkilediğinin test edilmesi için kullanılan logistic regresyon; ikinci olarak örgüt yapısı,

iş ve insan kaynağı uygulamalarının toplam performans ücret planlarının sayısını ne

yönde etkilediğinin test edildiği en küçük kareler regresyon yöntemleri

kullanılmıştır. Bu iki regresyon yöntemi izleyen altbölümde ele alınmaktadır.

i. Regresyon Modeli

Temel olarak tek değişkenli logistic ve sıradan en küçük kareler (EKK, OLS -

Ordinary Least Squares-) tipi regresyon yöntemleri kullanılmıştır. Logistic regresyon

aşağıda sözü edilen bağımsız değişkenlerin örgütte en az bir performans ücret

sistemi uygulanması olasılığını ne yönde etkileyeceğine dair soruya yanıt verir ve

bağımlı değişkenin ikili -0 veya 1- değer aldığı durumlarda en etkili yöntemlerden

biri olarak bilinmektedir. Logistic regresyon analizi ile performans ücret uygulaması

olan ve olmayan işyerleri arasında farklılık olup olmadığı ve varolan farklılıkları

tanımlayan özelliklerin neler olduğu araştırılacaktır.

En küçük kareler ise bağımlı değişkenin aldığı değerlerin sürekli (örneğin

0,1,2,3,4,5,6....17) olması halinde kullanılabilir ve bu çalışmada söz konusu olan

bağımsız değişkenlerin şirketlerde kullanılan performansa dayalı ücret planları

sayısıyla ilişkisinin araştırılması amacıyla kullanılmıştır. Performansa dayalı ücret

sistemleri üzerine daha önce yapılmış görgül çalışmalar ya yalnızca ikili bağımlı

değişken (Brown, 1995; Tullis, 1996) yani logistic regresyon ya da ücret planları

307

sayısı ile ölçülen sürekli bağımlı değişken yani sıradan en küçük kareler regresyon

uygulamasını (Long, 2002) seçmiştir. Bu çalışmada bağımlı değişken her iki biçimde

tanımlanarak hem logistic hem de EKK regresyonlar yoluyla temel hipotezler

sınanmış, hangi yöntemin daha anlamlı ve güvenilir sonuçlar verdiğine dair

çıkarsamalar yapılmıştır.

Temel olarak logistic regresyon aşağıdaki denklem biçiminde yazılabilir:

f(PDU) = pp XXX ....2211

PDU: performansa dayalı ücret uygulaması= var___,1

___,0

uygulamasiücretperformans

yokuygulamasiücretperformans

f: PDU karşılıklarını olasılık hesabına dönüştüren logit fonksiyonu.

: sabit terim

pXX ....1 : bağımsız değişkenler

p ....1 : bağımsız değişkenin bağımlı değişken üzerine etkisini ölçen katsayı

: artık terim

Logistic regresyonun temel varsayımları bağımlı değişken PDU’nun normal

dağılım değil binomal (PDU =1 ya da PDU=0) dağılım izlemesi; bağımsız

değişkenlerin bağımlı değişken ile doğrusal ilişki içinde olmaması; artık terimin

normal dağılım izlememesi olarak sayılabilir. Bu varsayımlar aşağıda belirtilen EKK

regresyonundan ayırt edici özelliklerdir.

Logistic regresyon modelinde tek değişkenli regresyon analizi ile bağımlı ve

bağımsız değişken arasındaki ilişki her bir hipotez için ayrı ayrı tahmin edilir. Bağımlı

ve bağımsız değişken arasındaki ilişki katsayısının işareti (+ ya da -) ve istatistiki

308

anlamlılığı (significance) yoluyla test edilmektedir. katsayısının işareti ile

hipotezlerde önerilen ilişkinin yönünün aynı olması istatistiki hesaplarda ilk ve temel

sınamalardan biridir. Bağımsız değişkenin katsayısının, , işareti sözkonusu

değişkendeki tek birimlik artış/azalışın bağımlı değişkenin (PDU) 1 değerini alma

olasılığını ne yönde etkilediğini gösterir. katsayısının büyüklüğü ve istatistiki

anlamlılığı sonuçların anlaşılmasında bakılacak diğer sınamalardır. İstatistiki

anlamlılık testleri logistic regresyon sonucunda elde edilen Wald istatistiğinin p

değeri ile ölçülmüştür (Tablo 7). Bu aşamada regresyonlar tek bağımsız değişkenli

hesaplandığından logistic regresyon için EKK regresyonunda kullanılan R-kare

benzeri uyum iyiliği (goodness of fit) istatistiği, tek değişkenli regresyon için katsayı

anlamlılığı ile regresyonun bütününün anlamlılığı aynı değere sahip olacağından

kullanılmamıştır.

İkinci bağımlı değişken olan örgütte uygulanan performansa dayalı ücret

planı sayısı sürekli (continuous) olduğundan bu analiz için EKK regresyonu

uygulanmış ve yukarda logistic regresyonda olduğu gibi önerilen hipotezlerin görgül

sınaması bağımsız değişkenin katsayısının işareti ve istatistiki anlamlılığı yoluyla

sınanmıştır. Temel olarak çoklu EKK regresyon aşağıdaki gibi ifade edilebilir:

PDU_sayı = pp XXX ....2211

PDU_sayı: işyerinde kullanılan performansa dayalı ücret planı sayısı

: sabit terim

pXX ....1 : bağımsız değişken

309

p ...1 : bağımsız değişkenin bağımlı değişken üzerine etkisini ölçen katsayı

: artık terim

EKK regresyonunda temel varsayımlar bağımlı değişkenin ve artık terimin

normal dağıldığı; bağımsız değişkenlerin bağımlı değişken ile ilişkisinin doğrusallığı;

bağımsız değişkenlerin birbirlerinden ve artık terimden istatistiki olarak bağımsız

olmasıdır.

EKK regresyonunda katsayıların istatistiki anlamlılığı t-testi yoluyla

yapılmaktadır ve bu istatistiğin anlamlılık derecesi Tablo 8’de p istatistiği ile

sunulmuştur. Tablo 8 aynı zamanda hesaplanan her bir regresyon için uyum iyiliğini

gösteren R-kare istatistiğini de göstermektedir. Ancak bu regresyonlar tek değişkenli

olduğundan R-kare’nin düşük olması beklenir. R-kare regresyona eklenecek her bir

açıklayıcı değişken için artacağından çoklu regresyonlarda her bir açıklayıcı

değişkenin net katkısını ölçmeye yönelik düzeltilmiş R-kare istatistiği

kullanılmaktadır. EKK regresyonunda bağımsız değişkenin katsayısı, , söz konusu

değişkendeki tek birimlik artış/azalışın bağımlı değişkende (PDU_sayı) ne yönde ve

miktarda değişikliğe yol açtığını gösterir. Bağımsız değişkenin yalnızca 1 ya da 0

değerini aldığı kukla değişken olması durumunda ise kukla değişkenin 1 değerini

aldığı durumda bağımlı değişken üzerindeki etkisini ölçer. Tablo 7 ve Tablo 8’de

listelenen regresyon tahminlerinde kullanılan bağımsız değişkenlerin tamamı kukla

değişken biçiminde tanımlanmıştır.

Bağımlı değişkenler iki kategori altında izleyen kısımda ele alınmaktadır,

ardından bağımsız değişkenler tartışılacaktır.

310

ii. Bağımlı Değişkenler

Kuruluşta uygulanan performansa dayalı ücret planları bilgisi, soru kağıdının

dördüncü bölümündeki bireysel performans, toplu performans ve diğer ücret

uygulamaları alt başlıklı sorulara yanıtlardan türetilmiştir. Performansa dayalı ücret

seçimi soruları yedi adet bireysel performans, yedi adet toplu performansa dayanan

ücret planları ve üç adet diğer ücret ve ek kazanç uygulamalarından oluşan toplam

17 adet performansa dayalı ücret uygulaması yöneticiler, beyaz yakalılar ve mavi

yakalılar için ayrı ayrı seçeneklerle sorulmuş ve yanıtlar istatistiki analiz için

kodlanmıştır (Ayrıntılı bilgi için bakınız: EK-1).

İki türlü bağımlı değişken tanımlamak mümkündür: 1. Logistic regresyonda

işyerinde herhangi bir performansa dayalı ücret sisteminin –bireysel veya grup

temelli- varolup olmadığı,

Performansa Dayalı Ücret

var___,1

___,0

uygulamasiücretperformans

yokuygulamasiücretperformans

2. EKK regresyonda işyerinde uygulanan performansa dayalı ücret sistemi sayısı

(0,1,.....17). Her iki bağımlı değişken de işyerinde hangi özelliklerin yöneticiler

dışındaki (non-managerial) çalışanlar için uygulanan performansa dayalı ücret

sisteminin varlığını öngörmede etkili olduğu sorusuna yanıt arar.

Bağımlı Değişken 1 (Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Varlığı): Bağımlı

değişkenlerin herbiri soru kağıdındaki performansa dayalı ücret planları sorusundan

türetilmiştir. Performansa dayalı ücret sistemi varlığı “Lütfen yandaki üç çalışan

kategorisinin (yönetici, beyaz yakalı, mavi yakalı) her biri için aşağıdaki performansa

dayalı ücret planlarının hangilerinin uygulandığını doğru seçeneği işaretleyerek

311

belirtiniz” sorusuna verilen yanıtların değerlendirilmesinden elde edilir. Bu bağımlı

değişkeni oluşturan performansa dayalı (bireysel, toplu/grup, diğer) ücret planları

seçenekleri ve yaratılan değişkenlerin adları aşağıda verilmiştir.

Bireysel performansa dayalı ücret planları

Liyakata dayalı ücret artışları (BPLDUA_Y, BPLDUA_BY, BPLDUA_MY)

Liyakata dayalı ücret ikramiyeleri (BPLDUI_Y, BPLDUI_BY, BPLDUI_MY)

Beceri temelli ücret (BPBTU_Y, BPBTU_BY, BPBTU_MY)

Yetkinliklere göre ücret (BPYGU_Y, BPYGU_BY, BPYGU_MY)

Parça başı ücret planları (BPPBUP_Y, BPPBUP_BY, BPPBUP_MY)

Satış özendirme ya da komisyon planları (BPSOKP_Y, BPSOKP_BY, BPSOKP_MY)

Diğer bireysel performans planları (BPDIGER_Y, BPDIGER_BY, BPDIGER_MY)

Toplu performansa dayalı ücret planları:

Takım ya da küçük gurup özendirici ücret planları (TPKGOUP_Y, TPKGOUP_BY,

TPKGOUP_MY)

Kazanç paylaşımı planları (TPKPP_Y, TPKPP_BY, TPKPP_MY)

Kar paylaşımı planları ( TPKARPP_Y, TPKARPP_BY, TPKARPP_MY)

Hisse senedi satın alma planları (TPHSSAP_Y, TPHSSAP_BY, TPHSSAP_MY)

Hisse senedi bonusları (TPHSB_Y, TPHSB_BY, TPHSB_MY)

Hisse senedi opsiyonları (TPHSO_Y, TPHSO_BY, TPHSO_MY)

Diğer grup ya da örgütsel özendirici planlar (TPDIGER_Y, TPDIGER_BY, TPDIGER_MY)

Diğer ücret ve ek kazanç uygulamaları:

Esnek ek kazançlar (EKKAZ_Y, EKKAZ_BY, EKKAZ_MY)

Parasal olmayan bireysel takdir ödülleri (POBTO_Y, POBTO_BY, POBTO_MY)

312

Parasal olmayan grup/takım takdir ödülleri (POTTO_Y, POTTO_BY, POTTO_MY)

olarak sıralanmıştır.

Performansa dayalı ücret ile ilgili çalışmaların çoğunda (Brown, 1995; Long,

2002; Tullis, 1996) bağımlı değişkenler daha sınırlı sayıda ele alınmış, örneğin

örgütte kullanılan performans planlarının kişi ya da grup temelli olması ya da

yalnızca bazı kişi temelli ya da grup temelli performans planlarının varlığı

incelenmiştir. Bu çalışmada ise performansa dayalı ücret planlarının varlığı

bireysel/grup/diğer alt başlıklarında toplam onyedi adet plan için tek tek sorulmuş

ve bağımlı değişkenin kapsamı geniş tutulmuştur. Böylelikle soru kağıdı çeşitli birey

temelli planlar (liyakata dayalı ücret, beceri ve yetkinliklere göre ücret, parça başı ve

komisyon ücretleri) ya da toplu performansa dayanan ücret planları (küçük takım

özendiricileri, kazanç paylaşımı, kar paylaşımı, hisse senedi sahipliği planları) için

ayrımlamaya gidebilmiştir. Gerektiğinde bazı değişkenler biraraya getirilerek farklı

değişkenler yaratılabilmiş ve dördüncü bölümdeki temel hipotezlere ve ek sorulara

yanıt aranmaya çalışılmıştır.

Bağımlı Değişken 2 (İşyerinde Uygulanan Performansa Dayalı Ücret Planı Sayısı):

İkinci bağımlı değişken (PDU_sayı) yukarda sözü edilen onyedi adet performansa

dayalı ücret planından kaç tanesinin örgütte yönetici olmayan çalışanlar için

uygulandığını ölçmektedir. Yaratılan bu değişken yoluyla bağımsız değişkenlerin

işyerinde kullanılan performansa dayalı ücret sistemlerinin sayısını nasıl etkilediği

araştırılmıştır.

Bu analizin yanı sıra kişi ve grup temelli performans ücret planı sayısını

gösteren num_per_bp ve num_per_tp değişkenleri de yaratılarak örgütlerde farklı

313

performansa dayalı ücret sistemlerinin kullanımı ve eğilimler konusunda

çıkarsamalar da yapılmıştır. Örneğin bireysel temelli planların kullanımının grup

temelli planların kullanımını artırıp arttırmadığı (planların tamamlayıcılığı ve ikame

edilebilirliği), bu iki tip uygulamanın daha çok hangi tip örgütlerde bir arada

kullanıldığı gibi sorulara aranılan yanıtlar performansa dayalı ücret uygulaması

literatüründe yer alan tartışmalara Türkiye bağlamında ışık tutabilecektir.

Literatürde yer alan tartışmalardan biri de bireysel temelli ve grup temelli

planların birbirini tamamlayıcı ya da birbirine ikame edilebilir olmasıdır (Long, 2002).

Planların birbirine tamamlayıcı nitelikte olması örgüt açısından etkinlik yaratabilir,

çünkü çeşitli uygulamalar birarada kullanılarak daha fazla sayıda performansa dayalı

ücret planının uygulanmasından elde edilecek bütünsel planlar geliştirilebilir (Long,

2002; Jones et al., 1997). Örneğin, kuruluşta yalnızca bireysel temelli performansa

göre ücret uygulamaları çalışanlar arasında uyumu yok edebilir ve çalışanların çok

fazla kendi çıkarlarına hizmet eden davranışa girmelerine neden olabilir. Öte yandan

grup temelli ücret performans planları için fırsatçılık, bedavacılık riskleri vardır. Bu

planları tek taraflı uygulamaktansa birarada kullanmak ayrı ayrı planların

dezavantajlarını giderir (Long, 2002: 72).

Diğer yandan planların birbirine ikame edilebilir olması durumunda firmalar

benzer sonuçları yaratacak performansa dayalı ücret uygulamalarını bir arada

kullanmaktansa daha az sayıda planı uygulayabilirler. Örneğin, firmalar birey temelli

performans ücret uygulaması yoluyla çalışanlara özendirici sunmak için parça başı ya

da satış komisyonlarını seçebilir ya da liyakata dayalı ücret uygulamasını seçebilir. İki

türlü plandan ikisini de aynı anda uygulamak firma için gereksiz maliyet artışına yol

314

açacağından, planların birbirine ikame edilebilir olması gereksiz maliyetlerden

kaçınmaya yardımcı olur. İkame edilebilirlik durumunda, örneğin, kişi temelli

planların daha fazla sayıda kullanılması grup temelli planların daha az kullanılmasına

yol açar.

iii. Bağımsız değişkenler

Bu araştırma (soru kağıdı uygulaması) örgütsel özellikler, insan kaynağı

yönetimi uygulamaları ve işgücü özelliklerinin performansa dayalı ücret planları

kullanımındaki rolünü Türkiye’de faaliyet gösteren kuruluşlar açısından

değerlendirmektedir. Performansa dayalı ücret uygulaması iki boyutta incelenmiştir.

İlk boyutu örgütte en az bir performans ücret planının varlığı, ikinci boyutu da

varolan planların sayısıdır. Bu boyutlar yukarda tanımlandığı gibi iki tip bağımlı

değişkenin yaratılmasıyla ele alınmıştır.

Bağımsız değişkenler teknoloji ve işin tasarımı, örgüt yapısı, örgütün ücret

stratejisi, sektör, örgüt büyüklüğü, örgütün yaşı ve sendikanın varlığından oluşan

sekiz adet örgütsel özellikler; çalışma takımları, çalışanların eğitimi ve katılımı,

çalışanlarla yönetim arasındaki iletişim, iş güvenliği, şikayet mekanizması,

performans yönetimi ve örgütsel karar alma sürecinden oluşan yedi insan kaynağı

yönetimi uygulaması; cinsiyet, meslek, eğitim ve tam zamanlı/kısmi zamanlı çalışma

faktörlerinden oluşan dört işgücü özelliklerinden oluşmaktadır. Bağımsız

değişkenlerin her biri soru kağıdındaki bir ya da daha fazla soruya verilen yanıtların

değerlendirilmesinden elde edilmektedir. Aşağıda her bir değişkenin soru kağıdına

verilen yanıtlar aracılığıyla nasıl ölçüldüğü açıklanmıştır.

315

Örgütsel özellikler: Bağımsız değişkenleri oluşturan ilk grup örgütsel özellikler soru

kağıdının 2.1 İşin Örgütlenmesi kısmındaki sorulara verilen yanıtlardan derlenmiştir.

Teknoloji ve İşin Tasarımı: Teknolojinin üretim sürecinde ve işin örgütlenmesindeki

rolü dördüncü bölümde de vurgulandığı gibi belirleyici niteliktedir. Yeni

teknolojilerin kullanılmasının çalışan performansının değerlendirilmesinde önemli

yansımaları vardır. Bunlardan en önemlileri işin yerine getirilmesinin izlenmesi,

işlerin ve görevlerin çeşitli ve çok kapsamlı olması, görevlerin karşılıklı bağımlılığı gibi

özellikleridir. Teknolojiinin performansa dayalı ücret sistemlerinin kullanımını ne

yönde etkilediği sorusuna yanıt dört farklı hipotezle aranmıştır. Hipotez 1a için işin

kapsamı (job scope) değişkeni, çoklu görevlendirme ve işin katkısının ölçülebilirliği

ile ilgili ‘Bu kuruluştaki işlerin çoğu yüksek düzeyde bilgi, beceri ve yetenek

gerektirir’ (44), ‘Bu kuruluştaki işlerin çoğu için bireyler kendi çalışma faaliyetlerini

planlama ve örgütlemede önemli ölçüde insiyatif ve esnekliğe sahiptirler’ (48), ‘Bu

kuruluştaki işlerin çoğunda çalışanın işinde birçok farklı şeyleri yapması gerekir’ (50),

‘Bu kuruluşta işlerin çoğunda çalışanların tek tek katkılarını ölçmeye uygun değildir’

(52) soruları için 1’den 7’ye kadar ölçeklenmiş (Likert usulü, 1=Tamamen karşı

düşüncedeyim,...,7=Tamamen aynı düşüncedeyim) yanıtların değerlendirilmesi ve

ilgili bağımsız kukla değişkenin yaratılmasıyla oluşturulmuştur.

Hipotez 1b ‘Bu kuruluşta yakın denetim yaygındır ve çok sayıda yönetici/süpervizor

vardır. Bir yöneticiye bağlı ast sayısı (denetim alanı) düşüktür’ (63) sorusuna verilen

yanıtın kukla değişkene dönüştürülmesiyle sınanmıştır.

316

Hipotez 1c ‘Bu kuruluştaki işlerin çoğunda çalışanın işinde birçok farklı şeyleri

yapması gerekir’ (50) sorusuna verilen yanıtların çoklu görevlendirme ile ilgili kukla

değişkenine dönüştürülmesiyle sınanmıştır.

Hipotez 1d’de ise tekrarlayan iş parça başı ücret uygulaması ilişkisi araştırılmış, ‘Bu

kuruluştaki işlerin çoğu çalışanın aynı şeyleri tekrar tekrar yapması gereken

niteliktedir’ (49) sorusuna verilen yanıtla kukla bağımsız değişken yaratılarak test

edilmiştir.

Örgüt yapısı: Örgüt yapısının performansa dayalı ücret planı uygulamasındaki rolü

soru kağıdının 2.1 İşin Örgütlenmesi bölümünde standartlaşmaya yönelik ‘Bu

kuruluştaki işlerin çoğunda işi yerine getirmek için gerekli bütün davranış ve

eylemler kesin olarak tanımlanabilir ve programlanabilir’ (53) ifadesine verilen

yanıtlarla ölçülmüştür. Dördüncü bölümün ilgili kısmında da tartışıldığı gibi

standartlaşma/programlanabilirlik, örgütte benzer iş faaliyetlerinin yoğunlaşması,

girdi ve çıktıların kolayca ölçülmesine olanak sağladığı için performansa dayalı ücret

kullanımı olasılığını artıracağı önerilmiştir.

Örgütün stratejisi: Dördüncü bölümde daha önce de tartışıldığı gibi örgütün ücret

stratejileri ile iş stratejileri arasındaki bağlantı üzerinde en çok durulmuş konulardan

biridir. Ücret üzerindeki yansımaları bağlamında iş stratejileri maliyet liderliği,

farklılaşma ve yenilikçi iş stratejileri olarak üç ana başlık altında toplanmıştır. 3.

hipotezin sınanmasında soru kağıdının 2.4. ‘Kuruluşunuzda aşağıdaki iş

stratejilerinden hangileri ne ölçüde izlenmektedir’ sorusuna yanıt oluşturan sekiz

ifade ‘Yeni ürün ve hizmetler geliştirme’, ‘Düşük maliyetli ürün ve/veya hizmetler

sağlama’, ‘Kolay taklit edilemeyen ürün/hizmet sağlama’, ‘Ürün ve hizmetleri

317

zamanında sağlama’, Mevcut piyasa payını mal ve hizmetlerin fiyatlarını düşürerek

savunma’, ‘Yüksek kaliteli ürün/hizmet sağlama’, ‘Düşük fiyat lideri olma’, ‘Mal ve

hizmetlerini spesifik müşteri/piyasaların ihtiyaçlarına göre biçimlendirme’ temel

oluşturmuştur. Bu sorulara verilen 1’den 7’ye kadar ölçeklenmiş yanıtlar kukla

değişkene dönüştürülmüştür.

Sektör: Soru kağıdı uygulamasının sonucunda toplam onyedi adet sektörden

firmaların katılımı sağlanmıştır. Firmaların kendilerini içinde tanımladığı sektörler:

Bankacılık, Enerji, Çimento, Dayanıklı Tüketim, Kimya, Telekomünikasyon, İlaç,

Metal, Otomotiv, Tekstil, Perakende, Lastik, İnşaat, Hızlı Tüketim, Taşımacılık, Gıda

ve Savunma olarak bölümlenmiştir. Bu bölümlenmeye göre temel istatistiki

değerlendirmeler yapılmakla birlikte sektörün performansa dayalı ücret planlarının

uygulanmasındaki rolü temel olarak imalat ve hizmet ayırımıyla incelenmiştir.

Hizmet sektöründe hizmetin üretim sürecinin kontrolü daha olanaklı olduğu için

performans ücret sistemleri, özellikle liyakata dayalı ücret uygulamasının varlığı

beklendiğinden sektör tanımları hizmet ve imalat olmak üzere iki alt başlık altında

toplanmıştır. Bu, 4. Hipotezin test edilebilmesini olanaklı kılmıştır.

Mülkiyet yapısı: Türkiye’de faaliyet gösteren firmalar ‘Bağımsız İşletme’, ‘Şirket

Merkezi’, ‘Bir Türk şirketine bağlı kuruluş’, ‘Yabancı ortaklı şirket’, ‘Yabancı bir

şirkete ait kuruluş’, ‘Kamu kuruluşu’ olarak sınıflandırılmış, yabancı ortaklı şirketlerin

parçası olan kuruluşlarda performansa dayalı ücret uygulamasının daha çok

görüleceği önerilmiştir.

Örgüt büyüklüğü: Örgütün büyüklüğü çalışan sayısı ile ölçülmüş, büyük örgütlerde

performansa dayalı ücret uygulamasının daha çok olacağı önerilmiştir. Çalışan

318

sayısına göre (1-99, 100-499, 500-999, 1000+) dört adet grup yaratılmış ve her bir

grup için performansa göre ücret uygulaması gözlenmiştir. Regresyon testi için

yaratılan kukla bağımlı değişken çalışan sayısının 1000’in üzerinde olması halinde

(=1), aksi takdirde (=0) olarak kodlanmıştır.

Örgütün yaşı: Örgütün yaşı firmanın kuruluş yılı bilgisinden türetilmiş, yeni

örgütlerde performansa dayalı ücret uygulamalarının daha yaygın olduğu önermesi

benimsenmiştir.

Sendikanın varlığı: Firmada sendikanın varlığı birden fazla soru ile belirlenmiştir. Bu

sorular çalışan grupları için -yönetici, beyaz yakalı, mavi yakalı- ‘Sendikaya üye

çalışanların oranı’ ve ‘Toplu sözleşme anlaşmalarıyla kapsanan çalışan oranı’ olarak

düzenlenmiştir. Bu oranlardan herhangi birinin sıfırdan büyük olması halinde

sendika kukla değişkeni (=1), aksi takdirde (=0) olarak tanımlanmıştır.

İnsan Kaynağı Yönetimi Uygulamaları: Bağımsız değişkenlerin ikinci gurubunu

oluşturan insan kaynağı yönetimi uygulamaları soru kağıdının 2.2, 2.3 ve 2.4

kısımlarındaki sorulara verilen yanıtların değerlendirilmesiyle oluşturulmuştur.

Çalışma takımları: Takım çalışmasının yoğun olduğu işyerlerinde takım temelli

planların seçımiminin gerekliliğini öneren 9. Hipotez işyerinde takım çalışmasının

önemine dair soruların bir arada değerlendirilerek bağımsız değişken

oluşturulmasıyla test edilmiştir. Bu sorular, ‘Bu işyerinde takım çalışmasına önem

verilir’ (69), ‘Çalışanlar diğer gruplardan çalışanlarla yoğun işbirliği yapmak ve

onlarla sürekli iletişim içinde bulunmak zorundadır’ (70), ‘Çalışma grupları diğer

grupların hizmet, kaynak ve desteğine ihtiyaç duyar’ (71) olarak listelenebilir.

319

Çalışanların eğitimi ve katılımı: Çalışanların katılımı ‘Bu kuruluşta küçük meseleler

bile nihai karar için daha yüksek konumdaki birisine havale edilmek zorundadır’ (58),

‘Bu kuruluşta kararların alınmasında önemli ölçüde çalışan katılımı vardır’ (59), ‘Bu

kuruluşta yönetici olmayan çalışanlara kalite, iş akışı, ürün geliştirme gibi birçok

konuda karar sürecinde insiyatif verilmektedir’ (74) ifadelerine verilen karşılıklarla

ölçülmüştür. 10. Hipotezde önerildiği üzere çalışanların katılımı ile performansa

dayalı ücret uygulmalarının benimsenmesi arasında aynı yönde ilişki beklenir.

Çalışanlarla yönetim arasındaki iletişim: Yönetim ve çalışanlar arasında çift taraflı

iletişim ve bilgi paylaşımının performansa dayalı ücret olasılığını ne yönde etkilediği

soru kağıdının ‘Bu kurum içerisinde yukardan aşağı çift yönlü bilgi akışı açık ve

etkilidir’ (61), ‘Genel olarak yönetim, çalışanların yerine getirdikleri iş için gerekli

olanın ötesinde daha fazla bilgi sahibi olmaları gereğine inanmamaktadır’ (62)

ifadelerine verilen karşılıklardan elde edilen bağımsız değişken yoluyla ölçülmüştür.

İş güvenliği ve Hizmet Süresi: İş güvenliği çalışanların ortalama hizmet süresi (36)

sorusu ile ölçülmüştür.

Şikayet Mekanizması: Bu bağımsız değişken 2.1. İşin Örgütlenmesi altında ‘Bu

işyerinde doğabilecek anlaşmazlıkların çözümü için kurumsallaşmış bir şikayetleri

sonuca bağlama süreci vardır’ sorusuna verilen yanıtların kukla değişkene

dönüştürülmesi ile oluşturulmuştur.

Performans yönetimi: Çalışan performansının değerlendirilmesi ‘Çalışan

performansının değerlendirilmesinde ne tür bir yöntem kullanıyorsunuz’ sorusuna

karşılık ‘Özellik sistemleri’, ‘Karşılaştırma sistemleri’, ‘Davranış sistemleri’,

‘Hedeflerle yönetim sistemi’, ‘360 Derece performans sistemi’ seçeneklerinin

320

sunulmasıyla ölçülmektedir. Buna ek olarak ‘Çalışan performansının

değerlendirilmesinde aşağıdakiler ne ölçüde etkilidir’ sorusuna sunulan seçenekler

‘Çalışanın kendisi’, ‘Çalışma arkadaşları’, ‘Astları’, ‘İlk amiri’, ‘Üst yönetim’,

‘Müşteriler’ performans yönetiminin ölçülmesinde kullanılmıştır.

Örgütsel karar alma süreci ve Yönetim Modaları: Örgütün ücret sistemi seçimi asıl

olarak yöneticilerin kararına dayanmakla birlikte yönetim modalarının bu kararları

etkilediği dördüncü bölümde tartışılmıştı. Bununla ilgili 15. Hipotezin test edilmesi

soru kağıdının 3.3. ‘Örgütünüzde kullanılan mevcut ücret sisteminin geliştirilmesi ve

uygulanmaya başlanmasında aşağıdaki gruplar ne ölçüde katılmışlardır’ sorusu ve

‘Şirket Yönetimi’, ‘Beyaz yakalı personel’, ‘Mavi yakalı personel’, ‘İşyeri yönetimi’,

‘İşveren örgütleri’, ‘Sendikalar’, ‘Danışmanlar’ seçeneklerinden oluşan yanıtlar

ölçeklenerek bu faktörün rolü araştırılmıştır.

İşgücünün Özellikleri: Bağımsız değişkenlerin üçüncü grubunu oluşturan işgücü

özellikleri ise soru kağıdının 1.3.2 kısmındaki sorulara verilen yanıtlarla

değerlendirilmiştir.

Cinsiyet: Kadınların parça başı ücret alma olasılığının erkeklere göre daha yüksek

olması 16. Hipotez ile önerilmiştir. Bazı kuruluşların bu bilgileri eksik sağlaması ve bu

hipotezin sınanması için soru kağıdında yer alan kadın çalışanların oranı bilgisi bazı

firmalar tarafından oran diğerlerince de sayı olarak doldurulduğundan yanıtların

güvenilirliği azalmış; bu nedenle regresyon analizinde yer almamıştır.

Meslek: Meslek değişkeni teknolojiye ilişkin sorularda dolaylı olarak test edilmiştir.

Örneğin izlenebilirlik, çoklu görevlendirmeler mesleğin performans ücret

uygulamalarında oynadığı rolü tanımlayabilecek özelliklerdir. Bununla birlikte soru

321

kağıdında mesleğin doğrudan ölçülmesi için soruların yer almaması nedeniyle bu

araştırmada meslek doğrudan test edilmemiştir.

Eğitim: İşyerinde çalışanların eğitim durumuna yönelik sorulara verilen yanıtların

yetersiz olması nedeniyle 18. Hipotez görgül olarak test edilmemiştir.

Tam zamanlı/kısmi zamanlı çalışma: Türkiye’de faaliyet gösteren kuruluşların önemli

bir bölümünde kısmi zamanlı çalışma uygulaması çok sınırlı olduğundan 19. Hipotez

sınanamamıştır.

4.4.3. Araştırmanın Kısıtları

Araştırmanın soru kağıdının e-posta ile gönderilmesi araştırmanın daha hızlı

gerçekleştirilebilmesi ve parasal maliyetinin olmaması nedeniyle büyük kolaylık

sağladıysa da potansiyel katılımcılara ulaşmada aşağıda özetlenen bazı güçlüklere

neden olmuştur. İlkin, soru kağıdının e-posta ile gönderilmesinin tercih edilmesi

internet üzerinden ulaşılması internet sayfaları olmadığı için erişilmesi olanaklı

olmayan kuruluşların araştırmanın dışında bırakılması gibi bir sonuç doğurmuştur.

İkinci olarak, ilgili kuruluşların insan kaynağı yöneticileri ya da ücretlendirme

uzmanlarına ulaşmada güçlüklerle karşılaşılmıştır. Genelde kuruluşlar insan

kaynakları birimlerine iş başvuruları nedeniyle ulaşılmasını kolaylaştırırken bu

birimlerdeki kişilere doğrudan erişimi güçleştirmektedirler. İnsan kaynağı birimine

gönderilmiş e-postalara yanıt oranı düşük olmakla birlikte yine de kuruluşların genel

e-posta adreslerine gönderilenlerden yüksektir. Araştırma kapsamında 500’ün

üzerinde kuruluşa e-posta gönderilmiş olmakla birlikte ne kadarının ilgili kişilere

322

ulaştığı bilinmemektedir. Genelde isimlerine ulaşılan yöneticilere gönderilen e-

postalara yanıt oranı yüksektir. Önemli bir bölümü aynı konuda kendilerine

gönderilen birkaç e-postadan sonra araştırmaya katılıp katılmayacaklarını

bildirmişlerdir. Araştırmaya katılmayı ret edenler konusunda ilgili kişilere erişimdeki

güçlükler nedeniyle bir oran verilememektedir. Ancak, ilgili kişilere erişim

konusunda sorun olmadığı düşünülen kuruluşlar bağlamında katılım oranı yüzde

20’nin üzerindedir ve bu oran, her ne kadar düşük olsa da, gelişmiş Batı ülkelerinde

yapılan bu tür araştırmalara katılım oranlarıyla benzer düzeydedir.

Araştırmanın diğer bir kısıtı da katılımcı profiline ilişkindir. Katılımcı

kuruluşlar listesine bakılınca görüleceği gibi, kamu kesiminde yer alan kuruluşlar

araştırmada hemen hiç yer almamaktadırlar. Kamu kuruluşlarına ulaşmada önemli

zorluklar yaşanmıştır. Söz konusu kuruluşlarda konuyla ilgili olabilecek kişilerin adına

ve e-posta adreslerine ulaşıldığı durumlarda bile gönderilen e-postalara yanıt

alınamamıştır. Ancak, bazı kuruluşların Bilgi Edinme Birimlerine gönderilen e-

postalara gelen yanıtlarda kuruluşlarında performansa dayalı ücreti uygulaması olup

olmadığına ilişkin kısaca bilgi verilmiştir. Dolayısıyla, kamu kesiminde yer alan

kuruluşlara ilişkin ikincil kaynaklardan ya da kuruluşların internet sayfalarından elde

edilen bilgiler görgül araştırmanın yer aldığı bu bölümde değil, ‘Çalışma İlişkisi, Kamu

Kesimi ve Performans’ başlıklı kısımda yer almıştır. Diğer yandan, araştırmada

kullanılan soru kağıdının kamu kuruluşları için tam uygunluğa sahip olmaması

nedeniyle, ilgili kuruluşlardan ek bilgi gerektiği burada kabul edilmektedir.

Katılımcı profilinin özel kesim kuruluşlarına yönelik sorunu örneklemin tüm

endüstrileri doğru olarak yansıtmamasıdır. Ne yazık ki, katılımda sağlanan güçlükler

323

kapsayıcılığı ve muhtemelen geçerliliği daha yüksek olabilecek bir soru kağıdı

uygulamasına olanak vermemiştir.

Araştırmanın başka bir kısıtı da verilerin güvenilirliğine (reliability) ve

geçerliliğine (validity) ilişkindir. Bu tür araştırmalarda soru kağıdının genelde tek bir

kişi tarafından doldurulması yani her örgüt için tek bilgi sağlayıcıya dayanılması ve

özellikle Likert tipi sorularda uygun kutucukların hızlı biçimde işaretlenebilmesi

verilerin güvenilirliği sorununa yol açabilir. Ek olarak, bazı soruların soru kağıdını

dolduranların kişisel yargılarına dayanması riski bu tür araştırmaların güvenilirlikleri

üzerinde olumsuz etki yapmaktadır. Bu bağlamda, özellikle içsel ve dışsal geçerlilik

sorunlarını anmak gerekir. Dışsal geçerlilik soru kağıdının farklı örneklemlere

uygulanabilirliği, sonuçların genelleştirilebilirliğidir. İçsel geçerlilik ise soru kağıdının

ölçülmesi istenilen şeyi doğru olarak ölçüp ölçmediğine ilişkindir. Bunun için verilen

yanıtların doğruluğundan emin olmak gerekir. Bu soru kağıdında, ters sorular

kullanılmış yani aynı sorular farklı biçimlerde sorularak katılımcının çelişkili

secenekleri işaretleyip işaretlemediği sınanmıştır. Ayrıca soru kağıdı gönderilen

katılımcılarla tekrar iletişim kurularak soruları olup olmadığı sorulmuş, onlardan

gelen yanıtlarda iyi anlaşılmayan noktalar tekrar sorulmuş ve bazı durumlarda ilgili

kişilerin yorumlarından yararlanılmıştır. Ek olarak, ilgili kişilerle e-posta yoluyla

iletişimin sonucu olarak, soru kağıtları büyük ölçüde insan kaynağı birimi yöneticileri

ya da ücretlendirme uzmanlarına gönderilmiş ve çoğu kez onlar tarafından

doldurulmuştur. Bu arada, soru kağıdının doldurulması aşamasında ilgili kişilerin

yardımlaştığı ve ücretlendirme uzmanları tarafından doldurulan soru kağıtlarının

birim yöneticilerince genelde gözden geçirildiği izlenimi edinilmiştir. Ayrıca, soru

324

kağıdında yer alan ve özellikle örgütün insan kaynağı üzerine istatistiki verilerine

dayanan soruların, örgüt verileri incelenerek doldurulduğu düşünülmektedir. Bütün

bunlara rağmen, yanıtların doğruluğunu sınamada özellikle konuya ilişkin

istatistiklerin Türkiye’de olmaması önemli bir sorun yaratmıştır. Bununla birlikte,

kuruluşlardan elde edilen bilgilerin önemli bir bölümünün, araştırmanın doğası

gereği, örgüte özgü ve başkalarıyla pek paylaşılmayan türden olduğu burada not

edilmelidir.

4.4.4. Araştırmanın Bulguları

Bu alt başlıkta ilk olarak soru kağıdından elde edilen örgütlerin iş ve insan

kaynağı yönetimi uygulamalarına ve özellikle ücret ve performans ilişkisi üzerine

veriler değerlendirilmiş, ardından araştırmanın hipotezleri sınanmıştır.

i. İnsan Kaynağı Yönetimi Uygulamaları ve Ücret Sistemi Özellikleri

4.4.1.’de örneklemin özellikleri açıklanmaya çalışılırken örneklemde yer alan

kuruluşlara ait bilgiler verilmiştir. Burada ise soru kağıdının hipotezler için

incelenmeyen kısımlarından elde edilen bilgiler değerlendirilecektir. Soru kağıdının

İş Organizasyonu ve İnsan kaynağı Yönetimi Uygulamaları bölümünde yer alan 2.2

ve 2.3. sorularda yer alan uygulamaların örgütlerin ücretlendirme ve diğer insan

kaynağı uygulamaları bakımından önemli yansımaları vardır. 2.2. sorudaki iş ve

yönetim uygulamalarının Türkiye’de (örneklemde yer alan kuruluşlarda) yaygınlığı

325

aynı zamanda performansa dayalı ücret uygulamalarına olan ilgiyi de açıklamaktadır.

Tezin İkinci Bölümünde strateji üzerine yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı gibi

örgütler birçok çağdaş yönetim uygulamasını bir arada uygulamaktadır. Çoğu kez bu

uygulamalar birbiriyle tamamlayıcılık içerisindedir. Örneğin hedef sistematiği, öneri

programları, çalışma takımları, şikayetleri çözüme bağlama süreci gibi uygulamalar

çoğu kez performansa dayalı ücret uygulamalarıyla bir arada görülmektedir. Tablo

2’deki sonuçlar da söz konusu uygulamaların Türkiye’de yaygınlığını göstermektedir.

Bunlara ek olarak, özellikle yukarıda anılan iş ve yönetim uygulamalarından

tam anlamıyla yararlanabilmek, çoğu kez örgütlerin eğitime önemli ölçüde yatırım

yapmalarını gerektirmektedir.

YöneticilerBeyaz yakalı

personel

Mavi yakalı

personel

Toplam kalite yönetimi 47 48 48

Değişim mühendisliği 16 17 13

Hedef sistematiği 33 31 24

Kıyaslama 39 38 38Çalışan tutum anketi 50 52 51İş zenginleştirme programları 21 21 22

Öneri programları 41 44 46

Karar verme süreçlerine çalışanların

katılımı 29 30 29

Kalite çemberleri 20 24 26

Kendini yöneten çalışma grupları 17 20 16Proje grupları 55 56 49Sorun çözme grupları 26 24 21

İş paylaşımı 22 26 24

İş rotasyonu 32 37 37

Alternatif iş saatleri 13 17 12

Formel işyeri disiplin / şikayetleri

çözüme bağlama süreci 31 32 35

Tablo 2. Çalışan Kategorilerine Göre Yönetim Uygulamaları

(73 kuruluştan kaç tanesinde ilgili yöntem uygulanıyor)

326

Tablo 3. örneklem özelliklerinden çalışan kategorilerine göre işte eğitim

istatistiklerini sunmaktadır. Yöneticiler işte en yaygın olarak eğitim alan grubu, mavi

yakalılar ise en az eğitim verilen grubu oluşturmaktadır. Liderlik, takım oluşturma ve

grup kararı oluşturma becerileri için eğitim asıl olarak yöneticiler için uygulanırken,

işe özgü beceriler ve kalite kontrol becerileri mavi yakalı çalışanlar için uygun eğitim

alanlarını oluşturmaktadır. Beyaz yakalı çalışanlar için muhasebe/finans gibi işi

anlamaya yönelik, işe özgü beceriler ve takım oluşturma becerileri için eğitim yaygın

olarak benimsenmiştir.

Soru kağıdının üçüncü bölümü kuruluşların ücret sistemi özellikleri

üzerinedir. Bu bölümde katılımcılara yöneltilen sorular örgütün ücret planını daha iyi

anlamaya yöneliktir. Özellikle, örgütün ücret kararlarını alırken piyasa ücret

hadleriyle örgütün iş değerlendirme gibi ücret uygulamalarının sonuçlarını nasıl

birleştirdiği, bir başka anlatımla, ücretlendirmede içsel adalet ile dışsal adaleti

sağlamada örgütün yararlandığı yöntemler ve uygulamaları üzerinedir. Ek olarak, bu

YöneticilerBeyaz yakalı

personel

Mavi yakalı

personel

Grup kararı oluşturma/sorun

çözme becerileri46 44 26

Liderlik becerileri 57 30 9

Muhasebe, finans gibi işi

anlamaya dönük beceriler40 48 15

İstatistiki süreç control 17 33 11

Takım oluşturma becerileri 50 47 32

İşe özgü beceriler 44 52 51

Farklı işler için becerilerde çapraz

eğitim21 26 24

Kalite kontrol becerileri 28 36 34

Tablo 3. Çalışan Kategorilerine Göre İşte Eğitim

(73 kuruluştan kaç tanesinde ilgili becerileri geliştirmek için eğitim veriliyor)

327

bölümde örgütün ücret uygulamasında meydana gelen değişimleri neye

dayandırdığı, ücret sisteminin etkileri ve başarısı analiz edilmektedir.

Burada ilk olarak ele alınacak soru (3.3) örgütün kullandığı ücret sisteminin

tasarım ve uygulamasına örgüt içinden ve dışından hangi grupların katıldığı

üzerinedir. Örgütün ücret sisteminin tasarım ve uygulamasına en çok etkisi olan üç

kategori sırasıyla işyeri yönetimi (katılımcıların %66’sı büyük ölçüde ve çok yoğun

katılım seçeneklerini işaretlemişlerdir), şirket yönetimi (%61) ve danışmanlardır

(%30). Türkiye’de danışmanların rolünün oransal olarak yüksekliği dikkat çekicidir.

Ücretlendirme, özellikle performansa dayalı ücret uygulamalarında danışmanların

rolünü anlama, aynı zamanda tezin üçüncü argümanını yani yeni ücret

uygulamalarının benimsenmesinde danışmanlık şirketlerinin, yönetim modalarının

rolünü daha doğru değerlendirmek bakımından önemlidir.

Yine soru kağıdı verilerine göre, örgütlerin ücret hadlerini saptarken en çok

dikkate aldıkları üç faktör (soru 3.4) ise sırasıyla işin gerektirdiği sorumluluk düzeyi

(% 86), endüstri ya da sektördeki ücret hadleri (%83) ve işin beceri gereksinimleridir

(%79). İşi yerine getirirken kullanılan makine ve teçhizatın kalitesi ve tipi seçeneğinin

çok az işaretlenmesi (%25), iş kurallarının ayrı ayrı görevler yerine fonksiyonlar

üzerine odaklandığını da gösterir. Bu da Türkiye’de en azından örneklemdeki

kuruluşlar bağlamında esnek iş örgütlenmesine kayışa işaret etmektedir. Ayrıca,

endüstri ya da sektördeki ücret hadlerinin önemi, örgütlerin özellikle yeni ücret

uygulamalarıyla birlikte dışsal eşitlik üzerine daha çok odaklanmaları ve içsel işgücü

piyasalarındaki değişimle de tutarlıdır.

328

Soru kağıdındaki 3.5. soru, aynı işi yapan çalışanlar arasındaki ücret

farklılıklarının nedenlerini incelemektedir. Gelen yanıtlara göre, sırasıyla çalışanın

performansı (%78), yapılan işin kalitesi (%66) ve bireysel nitelikler (%46) en önemli

faktörleri oluşturmaktadır. Bu sorunun ilginç bir sonucu da kıdemin (%39) ancak

dördüncü sırada yer almasıdır. Bu da örgütlerin son yıllarda yaptıkları performans

üzerine yaptıkları vurguyla tutarlıdır. Yaş, cinsiyet gibi bireysel demografik özellikler

çok az sayıdaki işyerinde (% 1.3) ücretlendirmede önem taşımaktadır.

Soru kağıdına göre, örgütlerin kullandıkları ücret planları büyük ölçüde

faaliyet gösterilen endüstri (%56), içinde olunan yerel piyasa (%47) ve bireysel ücret

hadlerini belirlemede liyakatın rolü (%37) bakımından benzerlikler taşımaktadır

(soru 3.6). Bu da yine iş analizi ve iş değerlendirmesine dayanan içsel faktörler

yerine endüstri ve piyasada yaygın ücret uygulamaları gibi dışsal faktörlerin ve

performansın örgüt bakımından önemini göstermektedir.

Soru kağıdında örgütlerin iş değerlendirme, ücretlendirmede ücret

araştırmalarından yararlanılıp yararlanılmadığı ve broadbanding üzerine de sorular

vardır. Bu sorular temel ücretin belirlenmesinde kullanılan yöntemlerin yaygınlığını

göstermeleri bakımından önemlidir. Tezin birinci bölümünde ücret üzerine yapılan

açıklamalardan hatırlanacağı gibi iş değerlendirme ücret kararlarında özellikle içsel

adaletin sağlanması bakımından önemlidir. İş değerlendirme (soru 3.7.1) bir yöntem

olarak araştırmaya katılan kuruluşların %75’inde kullanılmaktadır. En çok kullanılan

yöntemler (soru 3.7.2), puanlama ya da puan/faktör yöntemi (%50), sınıflandırma

yöntemi (%27), yetkinlik temelli (%26), sıralama yöntemi (%11), faktör karşılaştırma

yöntemi (%10) olarak sıralanabilir.

329

Aynı şekilde, örgütlerin özellikle kendi sektör ve piyasalarındaki dışsal ücret

hadlerini belirleyip ona göre temel ücreti saptamalarında önemli bir araç olan ücret

araştırmaları da (3.8.3) araştırmaya katılan örgütlerin yaklaşık %77’si (56 kuruluş)

tarafından kullanılmaktadır. Broadbanding (soru 3.8.2) ise katılımcıların yaklaşık

%33’ü tarafından kullanılan (24 kuruluş) bir yöntemdir. Bu ise broadbanding

uygulamasının Türkiye’de henüz yaygın olarak kullanılmadığını göstermektedir.

Dördüncü bölümün ilgili kısmında belirtildiği gibi performansa dayalı ücret

uygulaması için performansın bir biçimde değerlendirilmesi gereklidir. Soru

kağıdında performans değerlendirmesiyle ilgili olan 3.10, 3.11 ve 3.12. sorulara

alınan yanıtlarda performans değerlendirmenin katılımcı kuruluşların yalnızca

yaklaşık %3’ünde kullanılmadığı görülmektedir. Araştırmaya katılan kuruluşların

%58’i çalışanların performansını yılda bir kez, %31’i yılda iki kez, %10’u da yılda üç ya

da dört kez değerlendirmekte, %1.4’ü ise yılda bir kereden az değerlendirmektedir.

Çalışanın performansının kimin tarafından değerlendirildiği sorusuna (soru 3.11)

verilen yanıtlara göre, katılımcıların yüzde 88’inde ilk amir, yüzde 63’ünde ise

çalışanın kendisi performans değerlendirmesini yapmaktadır. Bu sorunun ilginç

sonucu da yönetim görevlerinde çok fazla önerilmesine rağmen çok sayıda

değerlendiriciye dayanan 360 derece türü sistemlerin çok yaygın olmadığıdır.

Çalışan performansını değerlendirmede çalışma arkadaşları yüzde 16, çalışanın

astları yüzde 19, müşteriler ise yüzde 18 oranında işaretlenmiştir. Örneklemin yüzde

39’unda üst yönetim çalışan performansının değerlendirilmesine katılmaktadır.

Performans değerlendirmesinde kullanılan yöntemler ise, hedeflerle yönetim

sistemi (%86), özellik sistemleri (%33), davranış sistemleri (%31), 360 derece

330

performans sistemi (%20), karşılaştırma sistemi (%13) olarak sıralanabilir.

Görüleceği gibi, hedeflerle yönetim sistemi Türkiye’de oldukça yaygın bir

performans değerlendirme yöntemidir.

Soru kağıdında örgütlerin halen kullandıkları ücret planlarını kullanma

kararlarını etkileyen faktörlerinin ele alındığı soruya (3.13) verilen yanıtlara göre

çalışanların tatminini artırma (%71), performanslarını artırma (%71), verimliliği

artırma (%68), çalışma yaşamının kalitesini artırma (%66) ve daha nitelikli bireylerin

iş başvurularını artırma isteği (%59) en çok işaretlenen seçeneklerdir. Buna karşılık,

işyerini sendikasız tutma, yönetim-sendika ilişkilerini geliştirme, çalışan sayısını

azaltma, para tasarrrufu sağlama gibi faktörler örgütlerin ücret planlarını

seçmelerinde en az etkili olanlardır.

Soru kağıdından çıkan önemli sonuçlardan biri de soru kağıdını dolduranların

%80’inin ücret sisteminin başarılı olduğunu düşünmeleridir (soru 3.14). Bu ileride de

belirtildiği gibi, soru kağıdını dolduran ve genelde ücretle ilgili olan insan kaynakları

görevlilerinin ücret sisteminin tasarım ve uygulamasına katkılarından ya da onu

benimsemelerinden kaynaklanmış olabilir. Soru 3.15. ise örgüt tarafından kullanılan

ücret sisteminin başarısında hangi öğelerin katkıda bulunduğu üzerinedir. Çalışan

ücretlerinin piyasa ücret hadlerine göreli durumu (%84), çalışan ücretlerinin

endüstri ücret hadlerine göreli durumu (%79), şirket yönetiminin ücret planına

bağlılığı (%77), işyerindeki genel yönetim felsefesi (%67) ve performans

değerlendirme süreci (%66) ücret planının başarısını etkileyen faktörler arasında

bulunurken, ücret planının tasarlanması ve yönetimine çalışanların katılımı en az

önemli faktörler olarak görülmektedir. Bu sonuç yasal, kurumsal ya da örgütsel

331

düzenlemelerin yokluğunda özel kesimin çalışanların (özellikle sendikasız grupların)

ücret sisteminin tasarlanmasında ve uygulanmasına katılmalarının teşvik edilmemesi

olgusuyla tutarlıdır.

3.16. soru örgütün kullandığı ücret planını uygularken karşılaştığı güçlüklerin

nedenleri üzerinedir. Örgütün finansal durumundaki değişimlerin (%18) ücret

uygulamasının sürdürülmesine etkisi, uygulanan planın çalışanlar arasında çok fazla

hoşnutsuzluk yaratması (%16), örgüt yönetiminin desteğinde eksiklik (%14), farklı

çalışan alt grupları için farklı ücret sistemlerine sahip olma (%14), ücret planının

uygulanmasının çok maliyetli olması (%14) gibi faktörler örgütün ücret uygularken

karşılaştıkları güçlüklerin nedenleridir. Burada ilginç olan nokta, örgütlerin ücret

planında çalışanlardan kaynaklanan güçlükler yani eğitimlerindeki yetersizlik, plana

uygun çalışanların seçilmemiş olması (özellikle takım özendiriclerine dayanan ya da

parça başı ve komisyon, beceri ve yetkinlik planlarında bu faktör çok daha önemli

olabilir) ve ücret planının çok karmaşık ve uygulanmasının güç olması gibi faktörlerin

önemli bulunmamasıdır.

3.17. ücret sisteminin sağladığı sonuçlarla ilgilidir. Dolayısıyla, ücret planının

uygulanmasında en önemli boyutlardandır. Örgütler genel olarak ücret planlarını,

işe en uygun adayları çekme, işte tutma ve güdüleme gibi hedeflerle uygulamaya

başlarlar. Bazı örgütlerde, özellikle kamu kesimi örgütlerinde ücret sisteminin

hedeflerinden biri de örgütsel dönüşüme katkıda bulunmadır. Özel kesimde de bu

özellikle yalın örgüt ya da kalite yönetimi uygulamalarında büyük önem kazanır.

Sorudaki seçeneklerden en çok işaretlenenler, çalışan bağlılığında artış (%53),

çalışma motivasyonunda artış (%51), gerekli elemanları işe alma kabiliyetinde artış

332

(%49), çalışan tatmininde artış (%48), işyerinin bütün olarak ücret felsefesi için daha

fazla destektir (%48). Görüldüğü gibi, geleneksel hedefler hala çok önemliyken,

örgütün ücret planının, ücret maliyetlerinde ve hadlerinde azalış amacını sağlamada

başarılı olmadığı seçeneklerin analizinden çıkan sonuçlardır.

Soru kağıdının bağımlı değişkenlerin yer aldığı dördüncü bölümü, örgütlerin

uyguladıkları performansa göre ücret planlarını saptamaya yöneliktir. Araştırmaya

katılan kuruluşlarda yönetici, beyaz ve mavi yakalı çalışanlar için uygulanan

performansa dayalı ücret planı sayısı Tablo 4’de gösterilmektedir. Tüm çalışanlar

kategorisinde ortalama olarak 3.8, yalnızca yöneticiler için ortalama 2.8, yalnızca

beyaz yakalılar için 2.8, mavi yakalılar için 1.6 adet ücret performans planı

kullanılmaktadır. Performansa dayalı ücretin en yoğun olarak yöneticiler grubunda,

en az mavi yakalılar grubunda gözlenmesi beklenen bir sonuç olmakla birlikte, beyaz

yakalılar için performans ücret uygulamasının yaklaşık yöneticiler kadar sık

gözlenmesi dikkat çekicidir. Kuruluşların %91’inde (69 kuruluş) tüm çalışanlar

kategorisinde (yönetici, beyaz yakalı, mavi yakalı) en az bir ücret performans

uygulaması vardır. Yalnızca beyaz yakalılar (BY) için 76 kuruluşun 66’sında (%87) en

az bir adet; yalnızca mavi yakalılar (MY) için 24 kuruluşta (%32) en az bir ücret

performans uygulaması gözlenmektedir.

333

Örgütlerin performansa dayalı ücret uygulamaları sektörel bazda da

tablolaştırılmıştır (Tablo 5). Soru kağıdı uygulamasında en fazla temsil edilen temel

sektörlerde gözlemlenen kullanım oranları tablosuna göre bankacılık ve finans,

otomotiv, gıda ve hızlı tüketim sektörlerinde liyakata dayalı bireysel ücret planları;

gıda ve ilaç sektörlerinde parça başı ve satış özendirme/komisyonları en yoğun

kullanılan performans ücret uygulamalarıdır. Gıda ve ilaç sektörlerinde beceri

temelli ve yetkinliklere göre ücret uygulaması parça başı satış özendirme

planlarından sonra ikinci sırada gelen performans ücret planıdır.

Soru kağıdı uygulamasına katılan kuruluşlar tarafından kullanılan performansa göre

ücret planlarının çalışan kategorilerine göre dağılımı Tablo 6’da verilmiştir. Liyakata

dayalı, yetkinliklere göre ücret ve satış özendirme/komisyon bireysel ücret planları

daha çok yönetici ve beyaz yakalı çalışanlar için kullanılmakta; mavi yakalılar için en

Tablo 4. Farklı Çalışan Gruplarına Uygulanan Performansa Dayalı Ücret Plan Sayısı

Plan Sayısı

Kuruluş

Sayısı

Örneklem

Yüzdesi(%) Plan Sayısı

Kuruluş

Sayısı

Örneklem

Yüzdesi(%)

Plan

Sayısı

Kuruluş

Sayısı

Örneklem

Yüzdesi(%) Plan Sayısı

Kuruluş

Sayısı

Örneklem

Yüzdesi(%)

0 7 9 0 9 12 0 10 13 0 52 68

1 11 14 1 13 17 1 15 20 1 11 14

2 8 11 2 12 16 2 11 14 2 2 3

3 9 12 3 16 21 3 12 16 3 5 7

4 14 18 4 12 16 4 12 16 4 2 3

5 9 12 5 9 12 5 10 13 5 2 3

6 6 8 6 2 3 6 2 3 6 1 1

7 7 9 7 3 4 7 2 3 7 1 1

8 3 4 8 1 1

9 1 1 9 1 1

12 1 1

Toplam 76 100.00% 76 76 76

Toplam Çalışanlara Uygulanan

Performans Ücret Planları

Yalnızca Yöneticilere Uygulanan

Performans Ücret Planları

Yalnızca Beyaz Yakalılara Uygulanan

Performans Ücret Planları

Yalnızca Mavi Yakalılara Uygulanan

Performans Ücret Planları

Tablo 5. Ücret Planlarının Sektörlerde Kullanım Oranları (% kuruluş sayısı)

Liyakata Dayalı

Ücret Artışı ve

İkramiyesi

Beceri Temelli

ve Yetkinliklere

Göre Ücret

Parça Başı ve Satış

Özendirme/Komisyon

Planları

Takım ya da Küçük

Gurup Özendirici

Ücret Planları

Kâr Paylaşımı

Planları

Hisse

Senedi

Planları

Bankacılık 71% 29% 57% 50% 33% 0%

Enerji 40% 40% 40% 40% 40% 0%

Gıda 88% 75% 88% 50% 0% 25%

Hızlı Tüketim 83% 33% 33% 20% 60% 100%

İlaç 60% 80% 100% 40% 0% 100%

Otomotiv 78% 44% 33% 22% 22% 0%

Perakende 50% 50% 33% 0% 16% 16%

Telekomünikasyon 80% 40% 80% 0% 25% 50%

334

yoğun kullanılan planlar beceri temelli, özel amaçlı nakit bonusları ve küçük grup

özendirici ücret planları olarak göze çarpmaktadır. Türkiye’de genel olarak ve bu

soru kağıdı uygulamasından da gözlendiği gibi takım/grup temelli performans ücret

uygulaması sınırlıdır. Takım temelli planlardan en yoğun olarak kar paylaşımı

planlarının uygulandığı gözlenmektedir. Ayrıca beyaz yakalı çalışanlar için hemen

hemen yöneticiler kadar çok ücret performans planlarının varlığı dikkat çekicidir.

Bunda rol oynayan etkenlerden birisi Türkiye’de yöneticiler için özellikle ABD’de

olduğu gibi hisse senedi satın alma/bonus planlarının özellikle yabancı kökenli

şirketlerin yaygın olduğu hızlı tüketim malları ve ilaç sektörleri dışında yaygın

olmamasıdır.

Yönetici Beyaz Yakalı Mavi Yakalı

Liyakata dayalı ücret artışları 44 42 7

Liyakata dayalı ücret ikramiyeleri 36 27 3

Beceri temelli ücret 1 4 10

Yetkinliklere göre ücret 32 32 3

Parça başı ücret planları 0 1 5

Satış özendirme ya da komisyon

planları22 37 4

Diğer bireysel performans planları

(Özel amaçlı nakit bonusları)28 24 10

Takım ya da küçük gurup özendirici

ücret planları4 17 7

Kazanç paylaşımı planları 5 7 6

Kâr paylaşımı planları 15 10 3

Hisse senedi satın alma planları 4 4 0

Hisse senedi bonusları 5 1 0

Hisse senedi opsiyonları 13 4 1

Diğer grup ya da örgütsel özendirici

planlar2 4 2

Tablo 6. Performansa Dayalı Ücret Uygulaması Çalışan Kategorilerine Göre

Dağılımı

335

Örneklemdeki verilerin analizi bireysel ücret planları ve takım temelli ücret

planları arasında istatistiki olarak anlamlı ve pozitif korelasyonun varlığını ortaya

koymaktadır. Bireysel ücret planlarının daha çok sayıda uygulandığı firmalarda takım

temelli ücret planları da daha çok sayıda uygulanmaktadır (korelasyon katsayısı =

0.41, p=0.0003). Bu, firmaların iki gruptaki performans ücret planlarının birbirine

tamamlayıcı olarak kullanıldığını destekleyen bir sonuçtur. Daha önceki bölümlerde

de tartışıldığı gibi, performans ücret sistemlerinin birbirlerini tamamlayıcı ya da

ikame edici olması performans ücret literatüründe önemli tartışmalardan biridir.

Long (2002: 73) Kanada’da performans ücret uygulamalarına yönelik araştırmasında

bu korelasyon katsayısını 0.19 olarak bulmuş ve performansa dayalı ücret

uygulamalarının birbirlerini ikame edici değil tamamlayıcı nitelikte olduğunu

savunmuştur. Türkiye’de faaliyet gösteren ve araştırmanın örnekleminde yer alan

kuruluşların performans uygulamaları arasında Long’un araştırmasına göre daha

yüksek korelasyon katsayısının elde edilmesi dikkat çekicidir.

ii. Logistic ve EKK Regresyon Analizi

Örgüt yapısı ve insan kaynağı yönetimi uygulamalarından oluşan bağımsız

değişkenlerin bağımlı değişken (performans ücret uygulaması olasılığı –logistic

regresyon-, ya da performans ücret plan sayısı –EKK-) üzerindeki etkisi logistic

regresyon analizinde EKK sonuçlarına göre daha yüksek oranda beklenenle aynı

doğrultuda ve istatistiki olarak anlamlı sonuçlar vermiştir. Bunun bir nedeni logistic

regresyonun bağımsız değişkende gözlenen standart sapmalardan EKK

regresyonuna göre daha az etkilenmesidir.

336

Tablo 7’den de görüleceği gibi teknolojinin ücret sistemi seçimine etkisini

açıklamada kullanılan önermelerin hemen tamamı (H1a, H1b, H1c) logistic

regresyon analizinde istatistiki olarak anlamlı bir biçimde desteklenmektedir. Benzer

biçimde EKK regresyonu analizinde de H1a, H1c ve H1d hipotezleri istatistiki olarak

anlamlı biçimde desteklenmektedir (Tablo 8).

Örgüt stratejisi ve ücret planları arasındaki ilişki farklılaşma, yenilikçi ve

maliyet liderliği stratejileri izleyen firmalar için test edildiğinde üç stratejiden birini

benimsemiş şirketlerde bireysel performans uygulama olasılığının arttığı

gözlenmektedir. Ancak bu üç stratejiyi izleyen firmaların birbirlerine göre uygulama

oranları hemen hemen aynı kalmaktadır. Örneğin üç stratejiden birini benimsemiş

şirketlerde ortalama olarak iki adet performans ücret uygulaması bulunmaktadır.

Sonuçlar Hipotez 3’ün önermesinde farklılaşma stratejisi izleyen firmaların

yenilikçilere göre daha fazla; maliyet liderliği uygulayan firmaların diğer ikisine göre

daha az bireysel ücret performans planı kullanacağı önermesiyle aynı doğrultuda

değildir. Bu, verilen yanıtların şirket stratejini tam olarak ölçememesinden ama asıl

olarak da katılımcı kuruluşların birden fazla ürün grubunda ya da birden fazla

sektör/endüsti kolunda faaliyet göstermeleri, ayrıca bazı holdinglerin çok sayıda

şirketi içlerinde barındırmaları ve tüm bunlara bağlı olarak aynı anda birçok stratejiyi

izlemelerinden kaynaklanabilir.

Hizmet sektöründe liyakata dayalı ücret uygulanması olasılığının artacağı

önermesi (4. Hipotez) logistic regresyon sonuçlarında ilişkinin yönü ve anlamlılığı

açısından görgül olarak desteklenmemektedir. Hizmet sektöründe bireysel plan

337

sayısının artıp artmayacağını test eden EKK regresyon bu konuda hem ilişkinin yönü

hem de istatistiki anlamlılık açısından destekleyici sonuç vermemiştir.

Örgütün yabancı kökenli olması yönetici olmayan çalışanlar için bireysel ve

toplam performans ücret uygulaması olasılığını artırmakta (Tablo 7) ancak plan

sayısını artırdığına dair argüman EKK regresyonu tarafından desteklenmemektedir

(Tablo 8). Böylelikle 5. Hipotez önermesi yalnızca logistic regresyon analizi ile

desteklenmektedir.

Örgütün büyüklüğü ile ücret performans uygulaması arasındaki ilişki Hipotez

6’ da önerilmiştir. Ancak örgütün büyüklüğü arttıkça yönetici olmayan gruplar için

performansa göre ücret uygulanma olasılığının artması istatistiki olarak

desteklenmemektedir. Ayrıca büyük örgütlerde daha fazla performans ücret planı

olması beklenen önerme de EKK regresyon sonuçları ile desteklenmemiş, beta

katsayısının negatif olması beklenenin aksine performans ücret plan sayısıyla şirket

büyüklüğü arasında ters yönde ilişkinin varlığına işaret etmiştir. Ölçek değişkeninin

performans ücret uygulama olasılığını ve plan sayısını Hipotez 6 doğrultusunda

desteklememesi örneklemde 1000’den daha az sayıda çalışanı olan (küçük ölçek)

şirketlerin %54, 1000’den daha fazla sayıda çalışanı olan şirket sayısının örneklemin

%46’sını oluşturması ve %54’ünü oluşturan şirketlerin çoğunun yoğun olarak

performans ücret uygulamasına sahip olan yabancı kökenli şirketlerden

oluşmasından kaynaklanmış olabilir.

Hipotez 8 doğrultusunda işyerinde sendikaların varlığıyla performans ücret

uygulamaları arasında ters ilişki bu örneklemde istatistiki olarak desteklenmemiştir.

Bu muhtemelen Machin ve Wood (2005) tarafından öne sürülen insan kaynağı

338

uygulamalarıyla sendikalaşma arasında daha önce sözü edilen ikame etkisinin

olmaması açıklamalarıyla aynı yöndedir. Tersine Machin ve Wood insan kaynağı

yönetim uygulamalarıyla sendikalaşma arasında tamamlayıcılık ilişkisinin olduğuna

dair özellikle yüksek bağlılık/yüksek performans uygulamaları olan örgütlerde bazı

kanıtları da ortaya çıkarmışlardır.

Çalışan katılımı ve performans ücret arasında doğru orantılı ilişki hem logistic

hem de EKK regresyonlarıyla desteklenmiş, katılımın yüksek olduğu işyerlerinde

performans ücret plan sayısı ve performans ücret uygulama olasılığının arttığı

Hipotez 10 önermesi doğrultusunda görgül olarak doğrulanmıştır.

İşyerinde iletişim Hipotez 11 doğrultusunda ampirik olarak desteklenmekte,

iletişim ve bilgi akışının daha fazla olduğu işyerlerinde performans ücret uygulama

olasılığı ve ücret plan sayısı artmaktadır.

İş güvenliği ve kıdem ile performansa dayalı ücret arasında Hipotez 12 ile

önerilen negatif ilişki verilerle doğrulanamamıştır. İş güvenliğinin soru kağıdı yoluyla

ölçülememesi ve çalışanların hizmet sürelerinin yetersiz düzeyde yanıtlanmış olması

nedeniyle bu hipotezin testi için veriler yetersiz miktarda gözlemlenmiştir. Verilen

yanıtlara göre yöneticilerin ortalama çalışma süresi 8.6 yıl, beyaz yakalıların 6.6 ve

mavi yakalıların 6.8 yıldır.

İşyerinde şikayet mekanizmasının varlığı yönetici olmayan çalışan grupları

için hem bireysel hem de takım ücret performans planlarının uygulanması olasılığını

artırmakta, 13. hipotez önermesi soru kağıdı uygulamasına dayanan veriler

tarafından istatistiki olarak desteklenmektedir (Tablo 7). Şikayet mekanizmasının

varlığı özellikle takım performans ücret uygulamalarında daha güçlü bir role sahiptir.

339

Şikayet mekanizmasının varlığı ve işyerinde uygulanan performans ücret plan sayısı

arasındaki ilişki de EKK regresyonu ile istatistiki olarak anlamlıdır (Tablo 8).

Performansa dayalı ücret planlarının yönetim modalarından etkilenmesi

önermesi firmalarda ücret sistemlerinin geliştirilmesinde danışmanların rolü yoluyla

ölçülmüştür. Soru kağıdında danışmanların rolü ile ilgili yanıtlar ‘büyük ölçüde’ ya da

‘çok yoğun olarak’ ise danışman kukla değişkeni 1, diğer seçeneklerin seçilmesi

durumunda kukla değişkeni 0 değer olarak kodlanmıştır. Tablo 7 Türkiye’de faaliyet

gösteren firmaların ücret kararlarında danışmanların özellikle bireysel plan

uygulamalarında, istatistiki olarak anlamlı olduğunu göstermektedir. Firmalarda

danışmanların kullanımı ile bireysel performansa dayalı ücret planı uygulanması

olasılığı arasında pozitif bir ilişki vardır.

340

Sonuç olarak, soru kağıdı uygulaması bulgularının önemli ölçüde bu konuda

gelişmiş ülkelerde yapılmış araştırmalara dayanan kuramsal açıklamalarla aynı

yönde çıktığı söylenebilir. Bunun üç temel nedeni olduğu düşünülebilir. Herşeyden

önce araştırmaya katılan kuruluşların önemli bir bölümü büyük ya da yabancı

kökenli şirketlerdir. Büyük kuruluşların gelişmiş insan kaynağı uygulamaları

demetine sahip olmaları daha olasıdır. Özellikle ücretlendirme uzmanlarına ve bu

tür planları finanse edecek güce sahip olmaları, danışmanlık hizmetlerinden daha

çok yararlanabilmeleri performansa dayalı ücret uygulamaları olasılığını

arttırmaktadır. Tablo 1’den görüleceği gibi, araştırmaya katılan firmalar arasında

yabancı ortaklı ya da kökenli sayısı oldukça yüksektir (yüzde 58). Bu şirketlerin bir

bölümünün Türkiye’de göreli olarak az sayıda çalışana dayanan varlığına rağmen,

insan kaynağı uygulamalarının büyük ölçüde şirket merkezi tarafından belirlenmesi

ve faaliyet gösterdikleri hemen her yerde benzer uygulamalara gitmeleri nedeniyle

341

bu araştırmadaki sonuçlar yurtdışında yapılan aynı türden araştırmalarla benzer

çıkmıştır. Benzer uygulamalara ilişkin burada belirtilmesi gereken diğer bir neden

de, yönetim modalarının etkisidir. Hatırlanacağı gibi tezin üçüncü argümanı,

performansa dayalı ücret uygulamalarında yönetim modalarının rolüne vurgu

yapmaktadır. Türkiye’de insan kaynağı yönetimi uygulamaları gelişmiş Batılı

ülkelerde uygulanan modelleri büyük ölçüde örnek aldığından, ilginç görülen ve

popüler olan uygulamalar örgütün ihtiyaçlarından bağımsız olarak hızla

benimsenebilmektedir. Bu bağlamda, Türkiye’de yetkinliklere göre ücretin yaygınlığı

örnek verilebilir. Yetkinliklere göre ücret başlatılması oldukça fazla zaman ve para

isteyen bir uygulamadır. Çoğu durumda, Türkiye’deki şirketlerin bu türden

uygulamalara talebi, yönetim modalarının ya da yönetim danışmanlarının etkisi

altında gerçekleşmiş olabilir. Ayrıca, yine yetkinlikler örneğinde şirkete ve rollere

özgü yetkinlikler yerine daha çok genel yetkinliklerin ücret için kullanıldığı

düşünülmektedir. Bu durum, genel yetkinliklerin yöneticiler ve insan kaynağı

birimleri tarafından keyfi kullanılması nedeniyle önemli sorunlara yol açabilir. Ek

olarak, katılımcıların ücret uygulamalarını başarılı ya da çok başarılı (% 80) buldukları

burada belirtilmelidir. Bu soru kağıdının insan kaynağı birimi çalışanlarınca

yanıtlanması ve insan kaynağı görevlilerinin kuruluşun ücret sistemine katkıları

nedeniyle planı benimsemelerinden kaynaklanabilir. Ancak, çalışanların

düşüncelerinin ne yönde olduğunu bu araştırmada ölçmek mümkün olmamıştır.

Bu kısımdaki açıklamaları bitirmeden önce belirtilmesi gereken son nokta da,

örneklemin niteliğidir. Araştırmaya katılan sayısı Türkiye’de yapılan insan kaynağı

araştırmalarına göre oldukça iyi bir düzeyde olmasına rağmen, yurt dışında yapılan

342

benzer araştırmalarla karşılaştırıldığında katılım daha sınırlıdır. Ayrıca, küçük

firmaların araştırmaya katılım düzeyinin düşük olması araştırmanın temsil edici

niteliğine zarar vermektedir. Bununla birlikte, bu tür araştırmaların genelde aynı

eksikliklere sahip olduğunu ve bir ekonomide çalışanların önemli bir bölümünün

istihdam edildiği küçük şirketlerin araştırmacılar için ekonominin gelişmişlik

düzeyinden bağımsız olarak hemen her yerde ‘kara kutu’ olduklarını burada tekrar

hatırlatmakta yarar vardır. Bütün bunlara rağmen, araştırmanın sonuçları kendi

içinde oldukça tutarlıdır ve daha önce de belirtildiği gibi yurt dışında benzer

uygulamaları konu alan araştırmalarda elde edilen sonuçlarla paraleldir.

SONUÇ

Birinci bölümde yer alan çalışma ilişkisinin niteliği ve ücretlendirme üzerine

kuramsal açıklamalar, dördüncü bölümde yapılan ücret sistemi seçimi üzerine

çoğunlukla personel ekonomisi kaynaklı açıklamaların temelinde yatar. Çalışma

ilişkisi örgütün insan kaynağı uygulamalarını biçimlendirir. Örgüt tarafından seçilen

insan kaynağı modeli ise ücret uygulamasının nasıl olacağını belirler. Aynı şekilde,

ikinci bölümde incelenen stratejik insan kaynağı yönetimi yaklaşımlarıyla birlikte,

kuramsallaşma ve vekâlet kuramları ücret sistemi seçiminde açıklayıcı gücü olan

katkılardır. Güdüleme kuramları ücret üzerine yapılan araştırmalar hala çok önemli

olmasına rağmen, bu çalışma personel ekonomisi kaynaklı açıklamalara daha çok

dayanmaktadır. Bununla birlikte, özellikle, hedef saptama ve beklenti kuramlarının

performansa dayalı ücret üzerine araştırmalarda oynadıkları rol burada özellikle

belirtilmelidir. Üçüncü bölümde anlatılanlar ise, özellikle dördüncü bölümde çok

geçen ücret planlarına ilişkin temel bilgileri vermek ve bazı önemli noktaları

açıklama gereği nedeniyle çalışmaya dahil edilmiştir.

Bu çalışmada şu ana kadar anlatılanlar birkaç noktada toplanabilir. İlk olarak,

bu tezde çalışanlar ile işverenlerin çıkarlarının karşıt olduğu ve çalışma ilişkisinin iki

taraflı fırsatçı davranışlara açık olduğu kabul edilmiştir. Çalışma ilişkisinin iki taraflı

fırsatçı davranışlara açık olduğu kabulünün işçi tarafındaki en önemli yansıması ise,

çalışanın kaytarma potansiyelidir. Çalışanın çaba düzeyini ayarlayabilme özgürlüğü

yönetim araçlarının geliştirilmesini zorunlu kılar. Bu yönetim araçlarından en

önemlisi, çalışanın yöneticiler tarafından doğrudan izlenmesi yani kontrolüdür.

344

Ancak, çalışanı izlemek çoğu durumda pahalıdır ve mükemmel olmaktan uzaktır ve

bazı işler işin tasarımı ya da başka nedenlerle izlemeye uygun değildir. Ek olarak,

çalışanların sürekli ve sıkı biçimde izlenmesi, işverenin çalışanlara güvenmediği

mesajını verir. Çalışma ilişkisinin bu özellikleri performansa dayalı ücret gibi çalışanın

işbirliğini sağlayacak yöntemlerin geliştirilmesine yol açmıştır. Performansa dayalı

ücret, özellikle performans ölçme ve değerlendirme yöntemleriyle, diğer insan

kaynağı uygulamalarının da katkısıyla çalışanın kontrolüne hizmet eder. Bu ise, tezin

ikinci argümanı olan, yeni ücret uygulamalarının –özellikle beceri, yetkinlik ve takım

temelli özendiriciler- kontrol amaçlı olduğu argümanının altında yatan düşüncedir.

İşin örgütlenmesi ve tasarımında meydana gelen değişimlerin sonucu olarak

stratejik rolü daha çok öne çıkan performansa dayalı ücret uygulamaları içsel işgücü

piyasaları üzerinde de etkisini gösterir. Dolayısıyla, tezin ikinci argümanıyla tutarlı

olarak, performansa dayalı ücret uygulamaları yalnızca ücret üzerine kuralları değil,

örgüt içerisindeki işin tahsisine ve işlerin sınıflandırılmasına ilişkin kuralları da

etkiler. Bu bağlamda, iş yerine kişiye dayanan beceri ve yetkinliklere göre ücret,

takım temelli ücret ve broadbanding gibi uygulamalar, ücrete ve işin örgütlenmesine

ilişkin kuralları değiştirirken, uzun dönemli çalışma ilişkisine ve örgüt içerisindeki

kariyer patikalarına olan etkileriyle içsel üşgücü piyasalarını da bozar.

Performansa dayalı ücret planlarının benimsenmesine ilişkin burada

vurgulanması gereken diğer bir nokta, bireyin çoğu kez tek başına performansa

dayalı ücretin öznesi olduğu gerçeğidir. Bireysel performansa dayalı ücret planları

birçok ülkede takım ya da örgüt temelli planlara göre daha yaygındır. Bireysel

performans planları ile beceri ve yetkinlikler gibi kişi temelli ücret planlarının gittikçe

345

daha fazla örgüt tarafından benimsenmesi, çalışma ilişkisinin bireyselleşmesinin bir

başka göstergesi olarak değerlendirilebilir. Çalışma ilişkisindeki bireyselleşme

eğiliminin bir sonucu olarak, çalışanlarla örgüt arasındaki ilişkiler artan ölçüde

örgütün insan kaynağı uygulamaları ve kültürüyle biçimlendirilen normlarla

düzenlenmektedir. Bu ise sendikaların çalışanların temsilcisi olduğu durumdan daha

farklıdır. Öte yandan teknolojide ve işin tasarımında yaşanan değişimler takım

çalışmasının, dolayısıyla çalışanların yönetimle işbirliğinin önemini artırmaktadır.

Dolayısıyla, bütün bu faktörler tezde sıkça vurgulandığı gibi performansa dayalı

ücret uygulamasının etkililiğini belirlemektedir.

Genel olarak, tezin ilk sayfalarında da ifade edildiği gibi çalışmada

performansa dayalı ücret sistemlerinin başarısı üzerine herhangi bir değerlendirme

yapılmamıştır. Çünkü burada ücret sistemi seçimi üzerine etkisi olan faktörler

incelenirken, vurgu doğal olarak belirli bir ücret planının bir örgütte görülme

olasılığına neyin etki edeceği sorusudur; dolayısıyla çalışmada incelen faktörlerle

büyük ölçüde herhangi bir planın başarısına yönelik daha eğitilmiş tahminler

yapılabilir. Ek olarak, tezin dördüncü bölümündeki kuramsal açıklamaları sınamak

için yapılan Türkiye üzerine görgül araştırmanın sonuçları, örgütlere ücret planı

seçmede kılavuzluk etme ve ücret planlarında tutarlılığı sağlama bakımından yararlı

olsa da, incelenen hipotezler yalnızca eğilimleri göstermekte ve ikna edici olmakla

birlikte çok güçlü sonuçlarla desteklenmemektedir. Bu da muhtemelen, örgüt

araştırmalarındaki güçlüklerin yanı sıra, ücretlendirme alanındaki kuramsal bilgi

birikiminin henüz olgunluğa erişmemesi ve özellikle ücretlendirme gibi bir alanda

örgütlerden bilgi sağlamada karşılaşılan güçlüklerden kaynaklanmaktadır.

346

Dördüncü bölümdeki görgül araştırmanın sonuçlarını tekrar etmeden,

Türkiye’de örneklemde yer alan kuruluşlar bağlamında, performansa dayalı ücret ve

çağdaş yönetim uygulamalarının oldukça yaygın olduğunu hatırlatmak yararlı

olabilir. Ayrıca, tezin üçüncü argümanınıyla tutarlı olarak, sonuçlar Türkiye’de

performansa dayalı ücret ve diğer yönetim uygulamalarında taklit, yönetim

modaları, danışmanların etkisi gibi faktörlerin önemini göstermektedir.

Son olarak, tezde açıklanan kuramsal çerçevenin kamu kesiminde

performansa dayalı ücret üzerine yansımalarına bakılabilir. Bilindiği gibi, kamu

yönetiminde reformun bir boyutu olarak performans yönetiminin önem kazanması,

performansa dayalı ücretin kamu kesiminde uygulanabilirliği tartışmasını

canlandırmıştır. Bu çalışmada, kamu kesiminin bazı özelliklerinin performansa dayalı

ücret uygulamalarını güçleştirdiği vurgulanmıştır. Her şeyden önce kamu

yönetiminde değişik kesimlerin hizmete ilişkin çıkarları vardır. Kamu görevlilerinin

çok sayıda amirinin olması; yerine getirdikleri görevlerin birden çok boyuta sahip

olması; ölçme güçlükleri; kamu görevlilerinin içsel güdülenmiş çalışanlar olarak kâr

amaçlı örgütlerde çalışanlardan daha farklı güdülerle çalışmaları ve profesyonellikle

ilgili normlar kamu kesiminde güçlü özendiricilerin kullanımını zorlaştırır. Ayrıca

kamu kesiminde işlerin daha çok takımlar halinde yerine getirilmesi, çalışanların

kariyer hedefleri, kamu görevlilerinin karar verici durumda olma nitelikleriyle sahip

oldukları kamuya açık olmayan bilgiler ve takdir yetkileriyle çeşitli kesimlerin

çıkarları üzerinde etkili olabilmeleri, özendirici kullanımını daha da dikkatli

tasarlanması gereken süreç haline getirmektedir.

347

Türkiye’de son yıllarda başlatılan kamu yönetiminde performansa dayalı

ücret uygulamalarını da bu noktalar etrafında değerlendirmek gerekir. Sağlık

Bakanlığında uygulanmakta olan performansa dayalı ücret sistemi kamu kesiminde

en kapsamlı performansa dayalı ücret uygulamasıdır. Bunun yanında, Milli Eğitim

Bakanlığındaki, Tarım ve Köyişleri Bakanlığındaki uygulamalar dikkat çekmektedir.

Bu uygulamaların ortak özelliği, hepsinin bireysel temelli özendiricilere

dayanmasıdır. Her ne kadar, özellikle Sağlık Bakanlığındaki uygulama örgütsel

performans göstergelerinden bazılarını, bireysel performansın hesaplanmasına dahil

ediyorsa da, takım çalışmasının önem taşıdığı kamu yönetiminde, özellikle gelişmiş

ülkelerdeki başlıca uygulamaların tersine bireysel performansa yapılan bu vurgu

dikkat çekicidir. Oysa grup temelli özendiriciler örgüt hedeflerine bağlılığı, hesap

verebilirliği ve çalışanlar arasındaki işbirliğini teşvik etme kabiliyetleri nedeniyle ama

herşeyden önce bireysel planların uygulanması sırasında ortaya çıkabilecek öznellik

sorunundan daha az etkilenmeleri nedeniyle daha makul bir seçenek olabilirler.

Kamu yönetimine ilişkin kurumsal açıklamalarda da ifade edildiği gibi, açık ve

güçlü özendiricilerin kamu kesiminde uygulanması yarattıkları bozucu etkiler

nedeniyle önerilmemektedir. Buna karşılık, doktorlara aylık maaş gelirlerinin birkaç

katı tutarında ek gelir elde etme olanağı sağlayan Sağlık Bakanlığı uygulaması bu

türden olumsuz etkilere açık gözükmektedir.

Ek olarak, Türkiye’deki uygulamalarda girdi ve çıktı temelli performans

göstergeleri kullanılmakta, sonuç göstergeleri performans sisteminde yer

almamaktadır. Sonuç göstergeleri uygulanmakta olan sistemin hedeflere ulaşıp

ulaşmadığını göstermek bakımından yararlı olduğu gibi, kamu hizmetlerinden

348

yararlananların karşılaştırma yapabileceği lig tabloları gibi göstergelerin

hazırlanmasında da kullanılabilir. Ne yazık ki, varolan uygulamalar kullanıcılara

hizmetlerin kalitesine yönelik bilgi vermemektedir.

Son olarak, ilgili bölümde ifade edildiği gibi, performansa dayalı ücret

uygulaması kamu kesiminde yöneticilerin rollerinin yeniden tanımlanmasını

gerektirebilir. Tezin dördüncü argümanı, özel kesim yöneticilerinin insan kaynağı ve

ücret uygulamalarında önemli ölçüde esnekliğe sahip olduklarını, kamu kesimindeki

yöneticilerin ise bu konudaki rollerininin sınırlı olduğunu vurgulamaktaydı.

Dolayısıyla, kamu kesiminde performansa dayalı ücret uygulamalarının yöneticilerin

rollerinde değişimi başlatması beklenmelidir.

YARARLANILAN KAYNAKLAR Abrahamson, E. (1996). Management fashion. Academy of Management Review, 21(1), 254-285. Acemoğlu, D., Kremer, M., Mian, A., (2007). Incentives in markets, firms and government. Journal of Law, Economics and Organization, baskıda. Adnett, N. (2003). Reforming teachers’ pay: Incentive payments, collegiate ethos and UK Policy. Cambridge Journal of Economics, 27, 145-157. Alchian, A. A., Demsetz, H. (1972). Production, information costs, and economic organization. American Economic Review, 62(5), 777-795. Allen, R.S., Kilmann, R.H. (2001). The role of reward system for a total quality management strategy. Journal of Organizational Change Management, 14(2), 110-131. Althauser, R.P. (1989). Internal labor markets. Annual Review of Sociology, 15, 143-161. Ambrose, M.L., Kulik, C.T. (1999). Old friends, new faces: Motivation research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 231-292. Anderson, N., Schalk, R. (1998). The psychological contract in retrospect and prospect. Journal of Organizational Behavior, 19, 637-647. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kalleberg, A.L. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. New York: Cornell University Press. Appelbaum, E., Berg, P. (2000). High-performance work systems: Giving workers a stake. M. M. Blair, T.A. Kochan (Der.) içinde, The new relationship: Human capital in the American corporation (s. 102-144) Washington, D.C.: The Brookings Institution. Arnold, J., Cooper, C.L., Robertson, I.T. (1998). Work psychology: Understanding human behaviour in the Workplace. London: Financial Times Pitman Publishing. Arrowsmith, J., Sisson, K. (1999). Pay and working time: Towards organization-based systems?. British Journal of Industrial Relations, 37(1), 51-75. Arthur, J.B. (1992). The link between business strategy and industrial relations systems in American steel minimils. Industrial and Labor Relations Review, 45(3), 488-506.

350

Arthur, J.B. (1994). Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. The Academy of Management Journal, 37(3), 670-687. Arvey, R.D., Murphy, K.R. (1998). Performance evaluation in work settings. Annual Review of Psychology, 49, 141-168. Asch, B.J., Warner, J.T. (1997). Incentive systems: Theory and evidence. D. Lewin, D.J.B. Mitchell, M.A. Zaidi (Der.) içinde, The human resource management handbook (s. 175-215). Greenwich, Conn.: JAI Press. Atkinson, A. (1998). Strategic performance measurement and incentive compensation’. European Management Journal, 16(5), 552-561. Azfar, O. (2000). Innovation in labor contracts: On the adoption of profit sharing in Canadian labor contracts’. Industrial Relations, 39(2), 291-312. Bach, S., Kessler, I. (2007). HRM and the new public management. P. Boxall, J. Purcell, P. Wright (Der.) içinde, The Oxford handbook of human resource management (s. 469-488). Oxford: Oxford University Press. Baird, L., Meshoulam, I. (1988). Managing two fits of strategic human resource management. The Academy of Management Review, 13(1):116-128. Baker, G.P. (1992). Incentive contracts and performance measurement. The Journal of Political Economy, 100(3): 598-614. Baker, G., Holmstrom, B. (1995). Internal labor markets: Too many theories, too few facts. American Economic Review, 85(2), 255-259. Baker, G.P., Jensen, M.C., Murphy, K.J. (1988). Compensation and incentives: practice vs. theory. The Journal of Finance, 43(3), 593-616. Balkin, D.B., Gomez-Meija, L.R. (1987). Toward a contingency theory of compensation strategy. Strategic Management Journal, 8, 169-182. Balkin, D.B., Gomez-Mejia, L.R. (1990). Matching compensation and organizational strategies. Strategic Management Journal,11(2), 153-169. Balkin, D.B., Gomez-Mejia, L.R. (1992). Compensation, organizational strategy, and firm performance. Cincinnati, OH: South-Western Publishing Co. Balkin, D.B., Roussel, P., Schjoedt, L. (1999). Variable pay across borders: the case of France. Journal of Compensation & Benefits, 15(3), 38-44.

351

Balkin, D.B., Montemayor, E.F., (2000). Explaining team-based pay: a contingency perspective based on the organizational life cycle, team design, and organizational learning literatures. Human Resource Management Review, 10(3), 249-269. Balkin, D.B., Tremblay, M., Westerman, J. (2001). Workplace innovations in large, unionized canadian organizations. Journal of Business and Psychology, 15(3), 439-448. Baker, G.P., Jensen, M.C., Murphy, K.J. (1988). Compensation and incentives: practice vs. theory. Journal of Finance, 43(3), 593-616. Bamberger, P., Meshoulam, I. (2000). Human resource strategy: Formulation, implementation, and impact. London: Sage Publications. Banker, R.D., Lee, S.-Y., Potter, G., Srinivasan, D. (1996). Contextual analysis of performance, impacts of outcome-based incentive compensation. The Academy of Management Journal, 39(4), 920-948. Barber, A.E., Simmering, M.J. (2002). Understanding pay plan acceptance: the role of distributive justice theory. Human Resource Management Review, 12, 25-42. Barney, J.B., Arikan, A.M. (2001). The resource-based view: Origins and implications. M.A. Hitt, R.E. Freeman, J.S. Harrison (Der.) içinde, Handbook of strategic management (s. 627-649). Malden, MA: Blackwell Publishing. Barney, J.B., Hansen, M.H. (1994). Trustworthiness as a source of competitive advantage. Strategic Management Journal, 15, 175-190. Barney, J.B., Hesterly, W. (1999). Organizational economics: Understanding the relationship between organizations and economic analysis. S.R. Clegg, C. Hardy (Der.) içinde, Studying organization: theory and method, (s. 109-141). London: Sage Publications. Barney, J., Wright, M., Ketchen, Jr. D.J. (2001). The resource-based view of the firm: ten years after 1991. Journal of Management, 27, 625-641. Baron, J.N., Kreps, D.M. (1999). Strategic human resources: frameworks for general managers. New York: John Wiley & Sons, Inc. Barnow, B.S. (2000). Exploring the relationship between performance management and program impact: A case study of the Job Training Partnership Act. Journal of Policy Analysis and Management, 19(1), 118-141.

352

Bartol, K.M., Durham, C.C. (2000). Incentives: Theory and practice. C.L. Cooper, E.A. Locke (Der.) içinde, Industrial and organizational psychology: Linking theory with practice. (s. 1-33). Oxford, UK: Blackwell Publishers Ltd. Bartol, K.M., Locke, E.A. (2000). Incentives and motivation. S.L. Rynes, B. Gerhart (Der.) içinde, Compensation in organizations: Current research and practice. (s. 104-147). San Francisco: Jossey-Bass. Baruch, Y. (2001). Employability: A Substitute for Loyalty?. Human Resource Development International, 4(4), 543-566. Başbakanlık (2003a). Kamu yönetiminde yeniden yapılanma 1: Değişimin yönetimi için yönetimde değişim. Ankara: T.C. Başbakanlık Basımevi. Başbakanlık (2003b). Kamu yönetiminde yeniden yapılanma 2: Kamu yönetimi temel kanunu tasarısı. Ankara: T.C. Başbakanlık Basımevi. Battu, H., McMaster, R., White, M.J. (2002). An Empirical Investigation of Oliver Williamson’s ‘Organization of Work’. Applied Economics, 34, 1657-1669. Bayo-Moriones, A., Huerta-Arribas, E. (2002). Organizational incentive plans in Spanish manufacturing industry. Personnel Review, 31(2), 128-142. Becker, B., Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39(4), 779-801. Becker, B.E., Huselid, M.A. (1998). High performance work systems and firm performance: A synthesis of research and managerial implications. Research in Personnel and Human Resources Management, 16, 53-101. Becker, B.E., Huselid, M.A., (2006). Strategic human resources management: Where do we go from here?. Journal of Management, 32(6), 898-925. Becker, G.S. (1993). Human capital: A theoretical and empirical analysis with special reference to education. Chicago: The University of Chicago Press. Becker, G.S., Murphy, K.M. (1992). The division of labor, coordination costs, and knowledge. The Quarterly Journal of Economics, 107(4), 1137-1160. Beer, M., Cannon, M.D. (2004). Promise and peril in implementing pay-for-performance. Human Resource Management, 43(1), 3-48. Behn, R.D. (2003). Why measure performance?: Different purposes require different measures. Public Administration Review, 63(5), 586-606.

353

Bell, L.A., Neumark, D. (1993). Lump-sum payments and profit-sharing plans in the union sector of the United States economy. The Economic Journal, 103(418), 602-619. Ben-Ner, A., Jones, D. (1995). Employee participation, ownership, and productivity: A theoretical framework. Industrial Relations, 34(4), 532-554. Berenson, M.L., Levine, D.M. (1996). Basic business statistics: Concepts and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Berg, P. (1999). The effects of high performance work practices on job satisfaction in the United States steel industry. Relations Industrielles/Industrial Relations, 54(1), 111-135. Berger, L.A., Berger, D.R. Der. (1999). The compensation handbook: A state-of-the-art guide to compensation strategy and design. New York: McGraw-Hill. Besley, T., Ghatak, M. (2003). Incentives, choice, and accountability in the provision of public services. Oxford Review of Economic Policy, 19(2), 235-249. Besley,T., Ghatak, M. (2005). Competition and incentives with motivated agents. The American Economic Review, 95(3), 616-636. Best, M. H. (1990). The new competition: Institutions of ındustrial restructuring. Cambridge: Harvard University Press. Bloom, M., Milkovich, G.T. (1998). Relationships among risk, incentive pay, and organizational performance. Academy of Management Journal, 41(3), 283-297. Bloom, M. (1999). The performance effects of pay dispersion on individuals and organizations. Academy of Management Journal, 42(1), 25-40. Bonner, S.E., Sprinkle, G.B. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: Theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and Society, 27, 303-345. Booth, A.L., Frank, J. (1999). Earnings, productivity, and performance-related pay. Journal of Labor Economics, 17(3), 447-463. Bowles, S. 1985. The production process in a competitive economy: Walrasian, Neo-Hobbessian, and Marxian models. The American Economic Review, 75(1), 16-36. Bowles, S., Gintis, H. (1990). Contested exchange: New microfoundations for the political economy of capitalism. Politics and Society, 18(2), 165-222.

354

Bowles, S. Gintis, H. (1993). The revenge of homo economicus: Contested exchange and the revival of political economy. Journal of Economic Perspectives, 7(1), 83-102. Boxall, P.F. (1992). Strategic human resource management: Beginnings of a new theoretical sophistication?. Human Resource Management Journal, 2(3), 60-79. Boxall, P. (1996). The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm. Human Resource Management Journal, 6(3), 59-75. Boxall, P. (1998). Achieving competitive advantage through human resource strategy: Towards a theory of industry dynamics. Human Resource Management Review, 8(3), 265-288. Boxall, P.; Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: Where have we come from and where should we be going?. International Journal of Management Reviews, 2(2), 183-203. Boxall, P.; Purcell, J. (2003). Strategy and human resource management. New York: Palgrave Macmillan. Boyd, B.K.; Salamin, A. (2001). Strategic reward systems: A contingency model of pay system design. Strategic Management Journal, 22, 777-792. Boyne, G.A:, Meier, K.J., O’Toole, L.J:, Walker, R:M. (2005). Where next? Research directions on performance in public organizations. Journal of Public Administration Research, 15, 633-639. Bradach, J. L., Eccles, R.G. (1989). Price authority, and trust: From ideal types to plural forms, Annual Review of Sociology, 15, 97-118. Brannick, M.T., Levine, E.L. (2002). Job analysis: Methods, research, and applications for human resource management in the new millenium. London: Sage Publications. Brewster, C., Larsen, H.H., Mayrhofer, W. (2000). Human resource management: A strategic approach. S. Bach, K. Sisson (Der.) içinde, Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain (s. 39-65). Oxford, UK: Blackwell Publishers Inc. Bridges, W.P., Villemez, W.J. (1991). Employment relations and the labor market: Integrating institutional and market perspectives. American Sociological Review, 56, 768-764. Brown, C. (1990). Firms’ choice of method of pay. Industrial and Labor Relations Review Special Issue, February, 43, 165S-182S.

355

Brown, C. (1992). Wage levels and method of pay. Rand Journal of Economics 23(3): 366-375. Brown, D. (1998). A practical guide to competency-related pay. London: Financial Times Management. Brown, D.; Armstrong, M. (1999). Paying for contribution: Real performance-related pay strategies. London: Kogan Page. Brown, M. (1995). Performance pay systems in Australia: An Organizational Level Analysis, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Madison: University of Wisconsin. Brown, M., Heywood, J.S. (2002). Paying for performance: Setting the stage. M. Brown, J.S. Heywood (Der.) içinde, Paying for performance: An international comparison (s.3-16). Armonk, NY: M.E.Sharpe. Brown, M., Heywood, J.S. (2005). Performance appraisal systems: Determinants and change. British Journal of Industrial Relations, 43(4), 659-679. Brown, M., Philips, P. (1986). The decline of piece rates in California canneries: 1890-1960. Industrial Relations, 25, 81-90. Brown, W., Marginson, P., Walsh, J. (2003). The management of pay as the influence of collective bargaining diminishes. P.K. Edwards (Der.) içinde, Industrial relations: Theory & practice (s. 189-213). Oxford, UK: Blackwell Publishing. Brown, C., Medoff, J.L. (2003). Firm age and wages. Journal of Labor Economics, 21(3), 677-697. Brown, A. (2005). Implementing performance management in England’s primary schools. International Journal of Productivity and Performance Management, 54 (5/6), 468-481. Buckley, M.R., Beu, D.S., Frink, D.D., Howard, J.L., Berkson, H., Mobbs, T.A., Ferris, G.R. (2001). Ethical issues in human resources systems. Human Resource Management Review, 11, 11-29. Bucklin, B.R., Dickinson, A.M. (2001). Individual monetary incentives: A review of different types of arrangements between performance and pay. Journal of Organizational Behavior Management 21(3): 45-137. Budd, J.W. (2004). Non-wage forms of compensation. Journal of Labor Research, 25(4), 597-622.

356

Burawoy, M., Wright, E.O. (1990). Coercion and consent in contested exchange, Politics and Society 18(2): 251-266. Burgess, S., Metcalfe, P. (2000). Incentive pay and product market competition. CMPO Working Paper Series No 00/28. Bristol, UK: University of Bristol. Burgess, S., Ratto, M. (2003). The role of incentives in the public sector: Issues and evidence. Oxford Review of Economic Policy, 19(2), 285-300. Burgess, S., Propper, C., Ratto, M., Tominey, E. (2004). Incentives in the public sector: Evidence from a government agency. CMPO Working Paper Series No 04/103. Bristol, UK: University of Bristol. Campbell, D. (2001). Ian Macneil and the relational theory of contract. In D. Campbell (Der.), The relational theory of contract: Selected works of Ian Macneil (s. 3-58). London: Sweet & Maxwell. Campbell, D.J., Campbell, K.M., Chia, H-B. (1998). Merit pay, performance appraisal, and individual motivation: An analysis and alternative. Human Resource Management, 37(2), 131-146. Camuffo, A. (2002). The changing nature of internal labor markets. Journal of Management and Governance, 6, 281-294. Cappelli, P., Singh, H. (1992). Integrating strategic human resources and strategic management. D. Lewin, O.S. Mitchell, P.D. Sherer (Der.) içinde, Research Frontiers in Industrial Relations and Human Resources (s. 165-192). Madison, WI: IRRA. Cappelli, P., Crocker-Hefter, A. (1996). Distinctive human resources are firms’ core competencies. Organizational Dynamics, 24(3), 7-22. Cappelli, P. (1999). The new deal at work: Managing the market-driven workforce. Boston. MA: Harvard Business School Press. Cappelli, P., Neumark, D. (2001). Do ‘high-performance’ work practices improve establishment-level outcomes?. Industrial and Labor Relations Review, 54(4), 737-775. Carroll, G.R, Teece, D., Spiller, P. (1999). Transaction cost economics: Its influence on organization theory. G. Carroll, D. Teece (Der.) içinde, Firms, markets, and hierarchies (s. 60-88). New York: Oxford.

Carroll, G.R. (1993). A sociological view on why firms differ. Strategic Management Journal, 14: 237-249.

357

Carroll, S.J. (1987). Business strategies and compensation systems. D.B. Balkin, L.R. Gomez-Mejia (Der.) içinde, New Perspectives on Compensation, (s. 343-355). Englewood-Cliffs, NJ: Prenctice-Hall. Cavalluzzo, K.S., Ittner, C.D. (2004). Implementing performance measurement innovations: Evidence from government. Accounting, Organization and Society, 29, 243-267. Chadwick, C., Cappelli, P. (1999). Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management. G.R. Ferris (Der.) içinde, Research in personnel and human resource management, Supplement 4, Strategic human resource management in the twenty-first century (s. 1-29). London: JAI Press Inc. Chang, L.-C. (2006). Managerial responses to externally imposed performance measurement in the NHS: An institutional theory perspective. Financial Accountability & Management, 22(1), 63-85. Charness, G., Levine, D.I. (2002). Changes in the employment contract? Evidence from quasi-experiment. Journal of Economic Behavior & Organization, 47, 391-405. Cira, D. J., Benjamin, E.R. (1998). Competency-based pay: A concept of evolution. Compensation & Benefits Review, 30(5), 21-28.

Chingos, P.T. Der. (1997). Paying for performance: A guide to compensation management. New York: John Wiley & Sons.

Coase, R.E. 1937. The nature of the firm. Economica, 4, 386-405.

Cohen, S.G., Bailey, D.E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290.

Cohen, W.M., Levintal, D.A. (1996). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1): 128-152.

Collis, D.J., Montgomery, C.A. (1995). Competing on resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, July-August 73, 118-128.

Colvin, A.J.S., Batt, R., Katz, H.C. (2001). How high performance human resource practices and workforce unionization affect managerial pay. Personnel Psychology, 54, 903-934.

Conyon, M.J., Freeman, R.B. (2001). Shared modes of compensation and firm performance: UK evidence. NBER working paper series. Working paper 8448. Cambridge, MA: NBER.

358

Conway, N., Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: A critical evaluation of theory and research. Oxford: Oxford University Press.

Cooke, W.N. (1994). Employee participation programs, group-based incentives, and company performance: A union-nonunion comparison. Industrial and Labor Relations Review, 47(4), 594-609.

Core, J.E., Guay, W.R. (2001). Stock option plans non-executive employees. Journal of Financial Economics, 61, 253-287.

Courty, P., Marschke, G. (2003). Dynamics of performance measurement systems. Oxford Review of Economic Policy, 19(2), 268-284.

Cowling, M. (2002). The extent and determination of performance related pay systems in Scandinavian countries. Applied Economics, 34, 305-316.

Coyle-Shapiro, J.A.-M., Kessler, I. (2000). Consequences of the psychological contract for the employment relationship: A large scale survey. Journal of Management Studies, 37(7), 903-930.

Coyle-Shapiro, J. A.-M., Kessler, I. (2003). The employment relationship in the U.K. public sector: A psychological contract perspective. Journal of Public Administration Research and Theory, 13(2), 213-230.

Cross, K.F., Lynch, R.L. (1988/89). The “SMART” way to define and sustain success. National Productivity Review, 8(1), 23-33.

Craig, B., Pencavel, J. (1992). The behavior of worker cooperatives: The Plywood companies of the Pacific Northwest. The American Economic Review, 82(5), 1083-1105.

Cressey, P., MacInnes, J. (1980). Voting for Ford: Industrial democracy and the control of labour. Capital and Class, 11, 5-33.

Cutler, T., Waine, B. (2005). Incentivizing the poor relation: ‘Performance’ and the pay of public-sector ‘senior managers’. Competition and Change, 9(1), 75-87.

Daft, R.L. (1998). Organization theory and design. Cincinati, OH: South-Western College Publishing. Davenport, R.J. (2001). Designing reward systems for today’s sales professionals, C.H. Fay (Der.) içinde, The executive handbook on compensation: Linking strategic rewards to business performance (s. 284-291). New York: The Free Press.

Deakin, S. (2000). The many futures of the contract of employment. ESRC center for business eesearch, University of Cambridge working paper no. 191. Cambridge UK: ESRC Center for Business Research.

359

Deci, E.L., Ryan, R.M., Koestner, R. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627-668.

Deckop, J.R., Mangel, R., Cirka, C.C. (1999). Getting more than you pay for: Organizational citizenship behavior and pay-for-performance plans. The Academy of Management Journal, 42(4), 420-428. Delaney, J.T.; Huselid, M.A. (1996). The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. The Academy of Management Journal, 39(4), 949-969. Delery, J.E.; Doty, D.H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Test of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. The Academy of Management Journal, 39(4), 802-835. Delery, J.E. (1998). Issues of fit in strategic human resource management: Implications for research. Human Resource Management Review, 8(3), 289-309. Delery, J.E., Shaw, J.D. (2001). The strategic management of people in work organizations: Review, synthesis’ and extension. G.R. Ferris (Der.) içinde, Research in personnel and human resources management, volume 20 (s. 165-197) New York: JAI Press. DeMatteo, J.S. Eby, L.T., Sundstorm, E. (1998). Team-Based Rewards: Current Emprical Evidence, and Directions for Future Research. Research in Organizational Behavior, 20: 141-183. DeMeza, D., Southey, C. (1999). Too much monitoring, not enough performance pay. The Economic Journal, 109(454), C126-C139. DeNisi, A.S. (2000). Performance appraisal and performance management: A multilevel analysis. K.J. Klein, S.W.J. Kozlowski (Der.) içinde, Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions (s. 121-156). San Francisco: Jossey-Bass Inc. Deutsch, M. (1949). A theory of co-operation and competition. Human Relations, 2, 129-152. Dickinson, J. (2006). Employees’ preferences for the bases of pay differentials. Employee Relations, 28(2), 164-183. Ding, D.K., Sun, Q. (2001). Causes and effects of employee stock option plans: Evidence from Singapore. Pasific-Basin Finance Journal, 9, 563-599.

360

Dirks, K.T., Ferrin, D.L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization Science, 12(4), 450-467. DiMaggio, P.J., Powell, W.W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160. Dixit, A. (2002). Incentives and organizations in the public sector: An interpretative review. Journal of Human Resources, 37(4), 696-727. Doeringer, P.B., Evans-Klock, C., Terkla, D.G. (1998). Hybrids or hodgepodges? workplace practices of Japanese and domestic startups in the United States. Industrial and Labor Relations Review, 51(2), 171-186. Doeringer, P.B., Piore, P.J. (1971). Internal labor markets and manpower analysis, Lexington, MA: Heath. Donaldson, L. (1990). The etheral hand: Organizational economics and management theory. The Academy of Management Review, 14(3), 369-381. Donaldson, L. (1999). The normal science of structural contingency theory. In S.R. Clegg, C. Hardy (Der.), Studying organization: Theory and method (s. 51-70). London: Sage Publications. Dow, G.K. (1987). The function of authority in transaction cost economics. Journal of Economic Behavior and Organization, 8, 13-38. Dow, G.K. (1997). The new institutional economics and employment regulation, B.E. Kaufman (Der.) içinde, Government regulation of the employment relationship (s. 57-90) Madison, WI: Industrial Relations Research Association. Drago, R., Heywood, J.S. (1995). The choice of payment schemes: Australian establishment data. Industrial Relations, 34(4), 507-531. Drago, R., Garvey, G. T. (1998). Incentives for helping on the job: Theory and evidence. Journal of Labor Economics, 16(1), 1-25. Dulebohn, J.H., Martocchio, J.J. ((1998)) Employee Perceptions of the Fairness of Work Group Incentive Plans. Journal of Management 24(4): 469-488. Duncan, W.J. (2001). Stock ownership and work motivation. Organizational Dynamics, 30(1), 1-11.

361

Dyer, L., Reeves, T. (1995). Human resource strategies and firm performance: What do we know and where do we need to go?’ The International Journal of Human Resource Management, 6(3), 656-670. Dzamba, A. (2001). Compensation strategies to use amid organizational change. Compensation & Benefits Management, 17(1), 14-29. Edwards, P.K. (1990). The politics of conflict and consent: How the labor contract really works. Journal of Economic Behavior and Organization, 13, 41-61. Edwards, P.K. (2003). The employment relationship and the field of industrial relations. P.K. Edwards (Der.) içinde, Industrial Relations: Theory & Practice (s. 1-36). Oxford, UK: Blackwell Publishing. Edwards, R. (1979). Contested terrain: The transformation of the workplace in the twentieth century. New York: Basic Books. Eisenhardt, K.M. (1988). Agency- and institutional-theory explanations: The case of retail sales compensation. The Academy of Management Journal, 31(3), 488-511. Eisenhardt, K.M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14(1), 57-74. Ellig, B.R. (2001). Broad-based stock ownership. In C.H. Fay (Der.), The executive handbook on compensation: Linking strategic rewards to business performance (s. 580-595). New York: The Free Press. Elvira, M. (1997). When is a bonus a bonus? Incentive pay, risk sharing, and wage levels. P.A. Voos (Der.) içinde, Proceedings of the Forty-Ninth Annual Meeting. Industrial Relations Research Association Series. Encinosa, W.E., Gaynor, M., Rebitzer, J.B. (2000). The sociology of groups and the economics of incentives: Theory and evidence on compensation systems. Working paper. Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research. Eriksson, T., Lausten, M. (2000). Managerial pay and firm performance: Danish evidence. Scandinavian Journal of Management, 16, 269-286. Eskew, D., Heneman, R.L. (1996). A survey of merit pay plan effectiveness: End of the line for merit pay or hope for improvement. Human Resource Planning, 19(2), 12-19. Estrin, S., Perotin, V., Robinson, A., Wilson, N. (1997). Profit-sharing in OECD countries: A review and some evidence. Business Strategy Review 8(4): 27-32.

362

Ewing, B.T. (1996). Wages and performance-based pay: Evidence from the NLYS. Economic Letters 51: 241-246. Fakhfakh, F., Pérotin, V. (2002). France: Weitzman under state paternalism?. M. Brown, J.S. Heywood (Der.) içinde, Paying for performance: An international comparison (s.90-114). Armonk, NY: M.E.Sharpe. Fama, E.F. (1991). Time, salary, and incentive payoffs in labor contracts. Journal of Labor Economics, 9(1), 25-44. Fay, C.H., Risher, H.W. (2000). Contractors, comparable worth and the new OFCCP: Déjà vu and more. Compensation & Benefits Review, 32(5), 23-33. Fay, C.H., Flannery, T.P. (2001). The new employment contract and human resources management. C.H. Fay (Der.) içinde, The Executive Handbook on Compensation: Linking Strategic Rewards to Business Performance (s. 96-110). New York: The Free Press. Fay, C.H., Thompson, M.A. (2001). Contextual determinants of reward systems’ success: An exploratory study. Human Resource Management, 40(3), 213-226. Fehr, E., Falk, A. (2002). Psychological foundations of incentives. European Economic Review, 46, 687-724. Fehr, E., Gachter, S. (2000). Fairness and Retaliation: The Economics of reciprocity. The Journal of Economic Perspectives, 14(3), 159-181. Fernie, S., Metcalf, D. (1999). (Not) Hanging on the telephone: payment systems in the new sweatshops. D. Lewin, B. E. Kaufman (Der.) içinde, Advances in industrial and labor relations, vol. 9, (s. 23-68). Stamford, CT: JAI Press Inc. Ferris, G.F., Hochwarter, W.A., Buckley, M.R., Harrell-Cook, G., Frink, D.D. (1999). Human resources management: Some new directions. Journal of Management, 25(3), 385-415. Figart, D.M. (2001). Wage-setting under Fordism: The rise of job evaluation and the ideology of equal pay. Review of Political Economy, 13(4), 405-425. Fiorito, J. (2001). Human resource management practices and worker desires for union representation. Journal of Labor Research, 22(2), 335-354. FitzRoy, F.R., Kraft, K. (1995). On the choice of incentives in firms. Journal of Economic Behavior and Organization, 26, 145-160.

363

Flannery, T.P., Hofrichter, D.A., Platten, P.E. (1996). People, performance, & pay: Dynamic compensation for changing organizations. New York: The Free Press. Foss, N.J., Laursen, K. (2005). Performancee pay, delegation and multitasking under uncertainty and innovativeness: An empirical investigation. Journal of Economic Behavior & Organization, 58, 246-276. Fossum, J.A., McCall, P. (1997). Pay and reward for performance. D. Lewin, D.J.B. Mitchell, M.A. Zaidi (Der.) içinde, The human resource management handbook (s. 111-143). Greenwich, Conn.: JAI Press. Foster, J.J. (2000). Motivation in the workplace. N. Chmiel (Der.) içinde, Introduction to work and organizational psychology: A European perspective (s. 302-326). Oxford, UK: Blackwell Publishers Ltd. Fox, A. (1974). Beyond contract: Work, power and trust relations. London: Faber and Faber Limited. Freeman, R.B. (1982). Union wage practices and wage dispersion within establishments. Industrial and Labor Relations Review, 36(1), 3-21. Freeman, R. B., Medoff, J.L. (1984). What do unions do?. New York: Basic Books. Friedman, A.L. (1977). Industry and Labour: Class struggle at work and monopoly capitalism. London: Macmillan. Furnham, A. (1997). The psychology of behavior at work: The individual organization. Sussex, UK: Psychology Press, Publishers. Gardner, T. (1999). When pay for performance works too well: The negative impact of pay dispersion. Academy of Management Executive, 101-103. Garen, J. (1998). Self-employment’ pay systems, and the theory of the firm: an empirical analysis. Journal of Economic Behavior and Organization, 36, 257-274. Geary, J.F. (1992). Pay, control and commitment: linking appraisal and rewards. Human Resource Management Journal, 2(4), 36-54. Geary, J.F., Dobbins, A. (2001). Teamworking: A new dynamic in the pursuit of management control. Human Resource Management Journal, 11(1), 3-23. Geddes, L.A., Heywood, J.S. (2003). Gender and piece rates, commissions and bonuses. Industrial Relations, 42(3), 419-444.

364

Gerhart, B. (2000). Compensation strategy and organizational performance. S.L. Rynes, B. Gerhart (Der.) içinde, Compensation in organizations: Current research and practice (s. 151-194). San Francisco: Jossey-Bass. Gerhart, B. (2001). Designing reward systems: Balancing results and behaviors. C.H. Fay (Der.) içinde, The executive handbook on compensation: Linking strategic rewards to business performance (s. 214-237). New York: The Free Press. Gerhart, B., Rynes, S.L. (2003). Compensation: Theory, evidence, and strategic implications. London: Sage Publications. Gerhart, B., Trevor, C.O., Graham, M.E. (1996). New directions in compensation research. Research in personnel and human resource management, 14, 143-203. Gherson, D.J. (1994). When pay at risk is a risk worth taking. ACA Journal, 3(4), 34-43. Gibbons, R. (1987). Piece-rate incentive systems. Journal of Labor Economics, 5(4), 413-429. Gibbons, R. (1998). Incentives in organizations. Journal of Economic Perspectives, 12(4), 115-132. Gibbons, R., Waldman, M. (1999). Careers in organizations: Theory and evidence. O. Ashenfelter, D. Card (Der.) içinde, Handbook of labor economics, vol. 3, (s. 2373-2437). Amsterdam: North Holland. Gibbs, M. (1995). Incentive compensation in a corporate hierarchy. Journal of Accounting and Economics, 19, 247-277. Gintis, H. (1976). The nature of labor exchange and the theory of capitalist production. Review of Radical Political Economics, 7, 36-54. Gittleman, M., Horrigan, M., Joyce, M. (1998). ‘Flexible’ workplace practices: Evidence from a nationally representative survey. Industrial and Labor Relations Review 52(1), 99-115. Godard, J., Delaney, J.T. (2000). Reflections on the ‘high performance’ paradigm’s implications for industrial relations as a field. Industrial and Labor Relations Review, 53(3), 482-502. Goldberg, V.P. (1980). Bridges over contested terrain: exploring the radical account of the employment relationship. Journal of Economic Behavior and Organization, 1, 249-274.

365

Goldin, C. (1986). Monitoring costs and occupational segregation by sex: A historical analysis. Journal of Labor Economics, 4(1), 1-27. Goldman, P. Van Houten, D.R. (1977). Managerial strategies and the worker: A Marxist analysis of bureaucracy. Sociological Quarterly,18, 108-125. Goldsmith, A.H., Veum, J.R., William, D. Jr. (2000). Working hard for the money? Efficiency wages and worker effort. Journal of Economic Psychology, 21, 351-385. Gomez-Mejia, L.R.; Balkin, D.B. (1992). Compensation, organizational strategy, and firm performance. Cincinnati, OH: South-Western Publishing Co. Grabke-Rundell, A., Gomez-Meija, L.R. (2002). Power as a determinat of executive compensation. Human Resource Management Review, 12, 3-23. Graham-Moore, B. (2001). Gainsharing, C.H. Fay (Der.) içinde, The executive handbook on compensation: Linking strategic rewards to business performance (s. 527-538). New York: The Free Press. Grant, P.C. (1999). New perspectives on incentive system design: Integrating the theory of the firm and the theory of individual behavior. The Journal of Psychology, 133(4), 456-464. Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: The problem of embeddedness, American Journal of Sociology, 91(3), 481-510. Grout, P.A., Stevens, M. (2003). The assessment: Financing and managing public services. Oxford Review of Economic Policy, 19(2), 215-234. Green, W.H. (1999). Econometric Analysis, Upper Saddle River, NJ: Prenctice Hall. Greenberg, J. (1987). A taxanomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12(1), 9-22. Gregg, P.A., Machin, S.J. (1988). Unions and the incidence of performance linked pay schemes in Britain. International Journal of Industrial Organization, 6, 91-107. Griesinger, D.W. (1990). The human side of economic organization. Academy of Management Review, 15(3), 478-499. Grimshaw, D. (2000). The problem with pay flexibility: changing pay practices in the UK health sector. International Journal of Human Resource Management, 11(5), 943-966.

366

Grimshaw, D., Rubery, J. (1998). Integrating the internal and external labor markets. Cambridge Journal of Economics, 22, 199-220. Grimshaw, D., Rubery, J. (2005). Inter-capital relations and the network organization: Redefining the work and employment nexus. Cambridge Journal of Economics, 29, 1027-1051. Grimshaw, D., Ward, K.G., Rubery, J., Beynon, H. (2001). Organizations and the transformation of the internal labor market. Work, Employment & Society, 15(1), 25-54. Gross, S.E. (1995). Compensation for teams: How to design and implement team-based reward programs. Phoenix,AZ: AMACOM. Gross, S.E., Leffler, S.P. (2001). Team pay, C.H. Fay (Der.) içinde, The executive handbook on compensation: Linking strategic rewards to business performance (s. 465-486). New York: The Free Press. Guest, D.E. (1998). Is the psychological contract worth taking seriously?. Journal of Organizational Behavior, 19, 649-664. Gunnigle, P., Turner, R., D’Art, D. (1998). Counterposing collectivism: Performance-related pay and industrial relations in greenfield sites. British Journal of Industrial Relations, 36(4), 565-579. Gupta, N., Mitra, A. (1998). The value of financial incentives. ACA Journal, Autumn, 58-65. Gupta, N., Shaw, J.D. (2001). Successful skill-based pay plans. C.H. Fay (Der.) içinde, The executive handbook on compensation: Linking strategic rewards to business performance (s. 513-526). New York: The Free Press. Guzzo, R.A., Dickson, M.W. (1996). Teams in organizations: Recent research on performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 47, 307-338. Hackman, J.R., Oldham, G.R. (1976). Motivation through design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. Hackman, J.R., Oldham, G.R. (1980). Work Redesign. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company. Hamilton, B.H., Nickerson, J.A., Owan, H. (2003). Team incentives and worker heterogeneity: An empirical analysis of the impact of teams on productivity and participation. Journal of Political Economy, 111(3), 465-497.

367

Hansen, D.G. (1997). Worker performance and group Incentives: A case study. Industrial and Labor Relations Review, 51(1), 37-49. Harris, M., Raviv, A. (2002). Organization design. Management Science, 48(7), 852-865. Harder, J.W. (1992). Play for pay: Effects of inequity in pay-for-performance context. Administrative Science Quarterly, 37, 321-335. Harris, M.M., Gilbreath, B., Sunday, J.A. (1998). A longitudinal examination of a merit pay system: Relationships among performance ratings, merit increases, and total pay increases. Journal of Applied Psychology, 83(5), 825-831. Hatry, H.P. (1999). Performance measurement: Getting results. Washington, D.C.: The Urban Institute Press. Heckman, J.J., Heinrich, C., Smith, J. (2002). The performance of performance standards. The Journal of Human Resources, 37(4), 778-811. Heery, E. (1996). Risk, representation and the new pay. Personnel Review, 25(6), 54-65. Heery, E. (1998). A return to contract? Performance related pay in a public service. Work, Employment & Society, 12(1), 73-95. Heery, E. (2000). The new pay: Risk and representation at work. D. Winstanley, J. Woodall (Der.) içinde, Ethical issues in contemporary human resource management, (s. 172-188). New York: St. Martin’s Press. Heinrich, C.J. (2003). Measuring public sector performance and effectiveness. In G. Peters, J. Pierre (Der.), Handbook of public administration, (s. 25-37). London: Sage Publications. Hemmer, T. (1995). On the interrelation between production technology, job design, and incentives. Journal of Accounting and Economics, 19, 209-245. Heneman, R.L. (1992). Merit pay: Linking pay increases to performance ratings. Reading, MA: Addison-Wesley. Heneman, R.L., Gresham, M. T. (1998). Performance-based pay plans. J.W. Smither (Der.) içinde, Performance appraisal: State of the art in practice (s. 496-536). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

368

Heneman, R.L., Hippel, C.V. (1995). Balancing group and individual rewards: rewarding individual contributions to the team. Compensation & Benefits Review July-August, 63-68. Heneman, R.L. (2000). The changing nature of pay systems and the need for new midrange theories of pay. Human Resource Management Review, 10(3), 245-247. Heneman, R.L. (2001). Merit Pay, C.H. Fay (Der.) içinde, The executive handbook on compensation: Linking strategic rewards to business performance (s. 447-464). New York: The Free Press. Heneman, H.G. (2002). Compensation research directions and suggestions for the new millennium. Human Resource Management Review, 12, 75-80. Heneman, R.L., Greenberger, D.B., Fox, J.A. (2002). Pay increase satisfaction: a reconceptualization of pay raise satisfaction based on changes in work and pay practices. Human Resource Management Review, 12, 63-74. Heneman, R.L., Werner, J.M. (2005). Merit pay: Linking pay to performance in a changing world. Greewich, CT: Infotmation Age Publishing. Heywood, J.S., Siebert, W.S., Wei, X. (1997). Payment by result systems: British evidence. British Journal of Industrial Relations, 35(1), 1-22. Heywood, J.S., Hübler, O., Jirjahn, U. (1998). Variable payment schemes and industrial relations: Evidence from Germany. Kyklos, 51(2), 237-257. Heywood, J., Wei, X. (2001). Performance pay and job satisfaction. Working paper, Department of economics, University of Wisconsin-Milwauke. Hodgetts, R.M., Luthans, F., Slocum, J.W.Jr. (1999). Strategy and HRM initiatives for the ‘00s environment: redefining roles and boundaries, linking competencies and resources. Organizational Dynamics, 28(2), 7-21. Hodson, R. (2002). Worker participation and teams: New evidence from analyzing organizational ethnographies. Economic and Industrial Democracy, 23(4), 491-528. Hollensee, E.C., Guthrie, J.P. (2000). Group pay-for-performance plans: the role of spontaneous goal setting. Academy of Management Review, 25(4), 864-872. Holmström, B. (1982). Moral hazard in teams. The Bell Journal of Economics, 13(2), 324-340. Holmstrom, B., Milgrom, P. (1994). The firm as an incentive system. American Economic Review, 84(4), 972-991.

369

Hood, C. (1991). A public management for all seasons?. Public Administration, 69(1), 3-19. Hood, C., Peters, G. (2004). The middle aging of new public management: into the age of paradox?. Journal of Public Administration Research and Theory, 14(3), 267-282. Honeywell, J.A., Dickinson, A.M. (1999). Small group incentives: a review of the literature. Journal of Organizational Behavior Management, 19(2), 89-120. Hunter, L.C., McCormack, D.J., Rimmer, R.J. (2002). Reward, equity and conflict: A dynamic approach. International Journal of Business Performance Management, 4(1), 24-44. Huselid, M.A. (1995). The impact of human resources practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635-72. Huselid, M.A., Becker, B.E. (1999). Methodological issues in cross-sectional and panel estimates of the link between human resource strategies and firm performance. C. Ichniowski, T.A. Kochan, D. Levine, C. Olson, Strauss (Der.) içinde, The American workplace: Skills, compensation, and employee involvement (s. 111-136). Cambridge, UK: Cambridge University Press. Hutson, D. (2000). New Incentives are on the rise. Compensation & Benefits Review, 32(5), 40-46. Hyman, R. (1987). Strategy or structure. Work, Employment and Society, 1(1), 25-56. Ichniowski, C., Shaw, K., Prennushi, G. (1997). The effects of human resource management practices on productivity: A study of steel finishing lines. The American Economic Review, 87(3), 291-313. Ichniowski, C., Kochan, T.A., Levine, D., Olson, C.,Strauss, G. (1999). What works at work: Overview and assessment. C. Ichniowski, T.A. Kochan, D. Levine, C. Olson, Strauss (Der.) içinde, The American workplace: Skills, compensation, and employee involvement (s. 1-37). Cambridge, UK: Cambridge University Press. Ichniowski, C., Shaw, K. (2003). Beyond incentive pay: Insiders’ estimates of the value of complementary human resource management practices. Journal of Economic Perspectives, 17(1), 155-180.

370

Igalens, J., Roussel, P. (1998). A study of the relationships between compensation package, work motivation and job satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 20, 1003-1025. IPD Survey Report (1999). Performance pay trends in the UK, Survey Report 9 London: Institute of personnel and development. Jackson, S.E., Schuler, R.S., Rivero, J.C. (1989). Organizational characteristics as predictors of personnel practices. Personnel Psychology, 42(4), 727-786. Jackson, S.E., Schuler, R.S. (1995). Understanding human resource management in the context of organizations and their environments. Annual Review of Psychology, 46, 237-264. Jacoby, S.M. (1990). The new institutionalism: what can it learn from the old?. Industrial Relations, 29(2),316-359. Jacoby, S.M. (2005). The embedded corporation: Corporate governance and employment relations in Japan and the United States. Princeton, NJ: Princeton University Press. Jenkins, G. D. Jr., Ledford, G. E. Jr., Gupta, N., Doty, D. H. (1992). Skill-based pay: practices, payoffs, pitfalls and prescriptions. Scottsdale, AZ: American Compensation Association. Jenkins, G.D.Jr., Gupta, N., Mitra, A., Shaw, J.D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787. Jihrjahn, U. (2002). The German experience with performance pay. In M. Brown, J.S. Heywood (Der.), Paying for performance: An international comparison (s.148-178). Armonk, NY: M.E.Sharpe. Jirjahn, U., Stephan, G. (2004). Gender, piece rates and wages: Evidence from matched employer-employee data. Cambridge Journal of Economics, 28, 683-704. Johnson, C.M., Mawhinney, T.C., Redmon, W.K. (2001). Introduction to Organizational performance: Behavior analysis and management. C.M. Johnson, W.K. Redmon, T.C. Mawhinney (Der.) içinde, Handbook of Organizational Performance (s. 3-22). Binghampton, NY: Haworth Press. Jones, D.C., Kato, T. (1995). The productivity effects of employee stock-ownership plans and bonuses: Evidence from Japanese panel data. American Economic Review, 85(3), 391-414.

371

Jones, D.C., Kato, T., Pliskin, J. (1997) Profit sharing and gainsharing: A review of theory, incidence, and effects. D. Lewin, D.J.B. Mitchell, M.A. Mahmood (Der.) içinde, The human resource management handbook, Part 1 (153-174). Stamford, CT: JAI Press, Inc. Jones, D.C., Pliskin, J. (1997). Determinants of the group incentives: Evidence from Canada. The Canadian Journal of Economics, 30(4), 1027-1045. Judge, T.A. (1993). Validity of the dimensions of the pay satisfaction questionnaire: evidence of differential prediction. Personnel Psychology, 46, 331-355. Julnes, P.L., Holzer, M. (2001). Promoting the utilization of performance measures in public organizations? An empirical study of factors affecting adoption and implemention. Public Administration Review, 61(6), 693-708. Kaboolian, L. (1998). The new public management: Challenging the boundaries of the management vs. administration debate. Public Administration Review, 58(3), 189-193. Kahn, C.M., Silva, E.C.D., Zilliak, J.P. (2001). Performance-based wages in tax collection: The Brazilian tax collection reform and its effects. The Economic Journal, 111(468), 188-205. Kalleberg, A.L. (2001). Organizing flexibility: the flexible firm in a new century. British Journal of Industrial Relations, 39(4), 479-504. Kandel, E., Lazear, E.P. (1992). Peer pressure in partnerships. Journal of Political Economy, 100, 801-17. Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial/organizational psychology. M.D. Dunnette, L.M. Hough (Der.), Handbook of industrial and organizational psychology, 2nd edition, Vol. 1 (75-170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Kanfer, R. (1992). Work motivation: New directions in theory and research. In C.L. Cooper, I.T. Robertson (Der.), International review of industrial and organizational psychology (s. 1-53). Kelly, A., Monks, K. (1998). View from the bridge and life on deck: Contrasts and contradictions in performance related pay. C. Mabey, D. Skinner, T. Clark (Der.) içinde, Experiencing human resource management (s. 113-128). London: Sage Publications. Kessler, I. (1994). Performance related pay: Contrasting approaches. Industrial Relations Journal, 25(2), 122-135.

372

Kessler, I. (2000). Remuneration Systems’. S. Bach, K. Sisson (Der.) içinde, Personnel management: A comprehensive guide to theory and practice in Britain (s. 264-286). Oxford, UK: Blackwell Publishers Inc. Kessler, I. (2001). Reward System Choices. In J. Storey (Der.), Human Resource Management: A Critical Text (s. 206-231). London: Thomson Learning. Kessler, I. (2003). Pay and performance. B. Towers (Der.) içinde, Handbook of employment relations, law and practice (s. 331-351). London: Kogan Page. Kessler, I., Purcell, J. (1992). Performance related pay: Objectives and application. Human Resource Management Journal, 2(3), 16-34. Kessler, I., Heron, P. Gagnon, S. (2006). The fragmentation of pay determination in the British civil service: A union member perspective. Personnel Review, 35(1), 6-28. Kirkpatrick, I., Hoque, K. (2005). The decentralisation of employment relations in the British public sector. Industrial Relations Journal, 36(2), 100-120. Klaas, B.S. (2002). Compensation in the jobless organization. Human Resource Management Review, 12, 43-61. Knez, M., Simester, D. (2001). Firm-wide incentives and mutual monitoring at Continental Airlines. Journal of labor Economics, 19(4), 743-772. Koch, M.J., McGrath, R.G. (1996). Improving labor productivity: Human resource management policies do matter. Strategic Management Journal, 17, 335-354. Kochanski, J.T., Risher, H. (1999). Paying for competencies: Rewarding knowledge, skills, and behaviors. H. Risher (Ed.). içinde, Aligning pay and results: Compensation strategies that work from the boardroom to the shop floor (s. 145-171). New York: Amacom. Kogut, B.,Zander, U. (1996). What firms do? Coordination, identity, and learning. Organization Science, 7(5), 502-518. Komaki, J.L., Minnich, M.R. (2001). Developing performance appraisals: Criteria for what and how performance is measured. C.M. Johnson, W.K. Redmon, T.C. Mawhinney (Der.) içinde, Handbook of Organizational Performance (s. 51-80). Binghampton, NY: Haworth Press. Kowtha, N.R., Leng, Q.S. (1999). Incentives in the Asian context: Theory and preliminary evidence. Asia Pacific Journal of Management, 16, 95-109.

373

Kruse, D.L. (1996). Why do firms adopt profit-sharing and employee ownership Plans?. British Journal of Industrial Relations, 34(4), 515-538. Kurdelbush, A. (2002). Multinational and the rise of variable pay in Germany. European Journal of Industrial Relations, 8(3), 325-349. Lado, A.A., Wilson, M.C. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. The Academy of Management Review, 19(4), 699-727. Lallemand, T., Plasman, R., Rycx, F. (2005). Why do large firms pay higher wages? Evidence from matched worker-firm data. International Journal of Manpower, 26(7/8), 705-723. Lane, C., Bachmann, R. (1996). The social constitution of trust: supplier relations in Britain and Germany. Organization Studies, 17(3), 365-395. Laursen, K., Mahnke, V. (2001). Knowledge strategies, firm types, and complementarity in human-resource practices. Journal of Management and Governance, 5, 1-27. Laursen, K., Foss, N.J. (2003). New human resource management practices, complementaries and the impact on innovation performance. Cambridge Journal of Economics, 27, 243-263. Lawler, E.E. (1990). Strategic pay: Aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Lawler, E.E. (2000). Rewarding excellence: Pay strategies for the new economy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Lawler, E.E. (2000). Research directions. Human Resource Management Review, 10(3), 307-311. Lazear, E.P. (1979) Why is there mandatory retirement?. Journal of Political Economy, 87(6), 1261-1284. Lazear, E.P. (1986). Salaries and piece rates. The Journal of Business, 59(3), 405-431. Lazear, E.P. (1995). A Job-based analysis of labor Markets. The American Economic Review. 85(2), 260-265. Lazear, E.P. (1998). Personnel economics for managers. New York: John Wiley & Sons, Inc.

374

Lazear, E.P. (2000). Performance pay and productivity. The American Economic Review, 90(5), 1346-1361. Lazear, E.P., Rosen, S. Rank-order tournaments as optimum labor contracts. The Journal of Political Economy, 89(5), 841-864. Ledford, G.E. (1995). Paying for the skills, knowledge, and competencies of knowledge workers. Compensation & Benefits Review, 55-62. Ledford, G.E., Hawk, E.J. (2000). Compensation strategy: A guide for managers. ACA Journal, 9(1), 28-38. Lee L.B., Scarpello, V., Rockmore, B.W. (1995). Strategic compensation in South Korea’s publicly traded firms. The International Journal of Human Resource Management, 6(3), 686-701. Legge, K. (2001). Silver bullet or spent round? Assessing the meaning of the ‘high commitment’/performance relationship. J. Storey (Der.) içinde, Human resource management: A critical text (s. 21-36). London: Thomson Learning. Levine, D.I. (1993). What do wages buy?. Administrative Science Quarterly, 38, 462-483. Levine, D.I. (1993). Fairness, markets, and ability to pay: evidence from compensation executives. American Economic Review, 83(5),1241-1259. Levine, D.I., Belman, D., Charness, G., Groshen, E.L., O’Shaughnessy, K.C. (2002). How new is the new employment contract?: Evidence from North American pay practices. Kalamazoo, MI: W.E. Upjohn Institute for Employment Research. Lewin, D. (2003). Incentive compensation in the public sector: Evidence and potential. Journal of Labor Research, 24(4), 597-619. Lewis, P. (1998). Managing performance-related pay based on evidence from the financial services sector. Human Resource Management Journal, 8(2), 66-77. Long, R.J. (2001). Pay systems and organizational flexibility. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18(1), 25-32. Long, R.J. (2002). Performance pay in Canada. M. Brown, J.S. Heywood (Der.) içinde, Paying for performance: An international comparison (s. 52-89). Armonk, NY: M.E.Sharpe.

375

Lowery, C.M., Petty, M.M., Thompson, J.W. (1996). Assessing the merit of merit pay: Employee reactions to performance-based pay. Human Resource Planning, 19(1), 26-37. Lupton, T., Gowler, D. 1969. Selecting a wage payment system. London: Engineering employees’ federation. MacDuffie, J. P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance: organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labor Relations Review, 48(2), 197-221. Machin, S., Wood, S. (2005).Human resource management as a substitute for trade unions in British workplaces. Industrial and Labor Relations Review, 58(2), 201-218. MacLeod, W.B., Parent, D. (1999). Job characteristics and the form of compensation. S. Polachek (Der.) içinde, Research in Labor Economics, vol. 18 (s. 177-242). Stamford, CT: JAI Press. Madhok, A. (2002). Reassessing the fundamentals and beyond: Ronald Coase, the transaction cost and resource-based theories of the firm and the institutional structure of production. Strategic Management Journal, 23, 535-550. Mahoney, T.A. (1983). Approaches to the definition of comparable worth. Academy of Management Review, 8(1), 14-22. Mahoney, T.A.(1989). Multiple pay contingencies: Strategic design of compensation. Human Resource Management 28(3), 337-347. Marchington, M., Grugulis, I. (2000). ‘Best practice’ human resource management: Perfect opportunity or dangerous illusion?. International Journal of Human Resource Management, 11(6), 1104-1124. Marginson, P. (1993). Power and efficiency in the firm: Understanding the employment relationship. C. Pitelis (Der.) içinde, Transaction Costs, Markets and Hierarchies (s. 133-165). Oxford UK: Blackwell. Marler, J.H., Barringer, M.W., Milkovich, G.T. (2002). Boundaryless and traditional contingent employees: Worlds apart. Journal of Organizational Behavior, 23, 425-453. Marsden, D. (1999). A theory of employment systems: Micro-foundations of societal diversity, Oxford: Oxford University Press. Marsden, D. (2004a). Employment systems: Workplace HRM strategies and labor institutions. B.E. Kaufman (Der.) içinde, Theoretical perspectives on work and the

376

employment relationship (s. 77-103). Champaign, IL: Industrial Relations Research Association Series. Marsden, D. (2004b). The role of performance-related pay in renegotiating the “effort bargain”: The case of the British public service. Industrial and Labor Relations Review, 57(3), 350-370. Marsden, D. (2004c). The ‘network economy’ and models of the employment contract. British Journal of Industrial Relations, 42(4), 659-684. Marsden, D., French, S. (2002). Performance pay in United Kingdom. M. Brown, J.S. Heywood (Der.) içinde, Paying for performance: An international comparison (s.115-147). Armonk, NY: M.E.Sharpe. Marsden, David; Belfield, R. (2005). Unions and performance related pay: What chance of a procedural role?. S. Fernie, D. Metcalf (Der.) içinde, Trade unions: Resurgence or demise (s. 138-161). Oxford: Routledge. Marsden, David; Belfield, R. (2006). Pay for performance where output is hard to measure: The case of performance pay for school teachers. Advances in Industrial and Labor Relations, 15(1), 1-34. Marshall, N. (1998). Pay-for-performance systems: Experiences in Australia. Public Productivity & Management Review, 21(4), 403-418. Mason, G. (1999). Product strategies, work force skills, and ‘high-involvement’ work practices. P. Cappelli (Der.) içinde, Employment practices and business strategy (s. 193-215). Oxford: Oxford University Press. Matthews, R.C.O. (1991). The economics of professional ethics: Should the professions be more like business?. The Economic Journal, 1001(407), 737-750. McAdams, J. (2000). The essential role of rewarding teams and teamwork. Compensation & Benefits Management, 16(40), 15-27. McHugh, P.P., Cutcher-Gershenfeld, J., Polzin, M. (1999). Employee stock ownership plans: Union influence and stakeholder interests. Economic and Industrial Democracy, 20, 535-560. McNabb, R., Whitfield, K. (2001). Job evaluation and high performance work practices: Compatible or conflictual?. Journal of Management Studies, 38(2), 393-312.

377

McPherson, M. (1983). Efficiency and liberty in the productive enterprise: Recent work in the economics of work organization. Philosophy and Public Affairs, 12(4), 354-368. Mericle, K., Kim, D.-O. (1999). From job-based pay to skill-based pay in unionized establishments: A tree-plant comparative analysis. Relations Industrielles/ Industrial Relations. 54(3), 549-580. Metcalf, D. (1993). Industrial relations and economic performance. British Journal of Industrial Relations, 31(2), 255-283. Meyer, A.M. (1994). The dynamics of learning with team production: Implications for task assignment. The Quarterly Journal of Economics, 109(4), 1157-1184. Meyer, H.H. (1975). The pay-for-performance dilemma. Organizational Dynamics, 3, 39-50. Meyer, J.W., Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363. Miceli, M.P., Heneman, R.L. (2000). Contextual determinants of variable pay plan design: A proposed research framework. Human Resource Management Review, 10(3), 289-305. Miles, R.E., Snow, C.C. (1984). Designing strategic human resources systems. Organizational Dynamics, 16, 36-52. Milgrom, P., Roberts, J. (1990). The economics of modern manufacturing: technology, strategy, and organization. American Economic Review, 80(3), 511-528. Milgrom, P., Roberts, J. (1992). Economics, organization and management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc. Milgrom, P., Poberts, J. (1995). Complementaries and fit strategy, structure, and organizational change in manufacturing. Journal of Accounting and Economics, 19, 179-208. Milkovich, G.T., Newman, J.M. (1999). Compensation. Boston: Irwin/McGraw-Hill. Milkovich, G.T., Stevens, J. (2000). From pay to rewards: 100 years of change. ACA Journal, 9(1), 6-18. Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). Interdependence, differential rewarding, and productivity. American Sociological Review, 28(5), 768-778.

378

Miller, D. (1986). Configurations of strategy and structure: Towards a synthesis. Strategic Management Journal, 7(3), 233-249. Miller, D. (1992). Generic strategies: Classification, combination and context. P. Shrivastava, A. Huff, J. Duffon (Der.) içinde, Advances in strategic management, Volume 8, (s. 391-408). JAI Press. Miller, D., Lee, J. (2001). The people make the process: Commitment to employees, decision making, and performance. Journal of Management 27: 163-189. Milli Eğitim Bakanlığı (2006). Okulda performans yönetimi modeli. Ankara: T.C. MEB. Eğitimi Araştırma ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı. Mills, P.K., Marguiles, N. (1980). Toward a core typology of service organizations. Academy of Management Review, 5(2), 255-265. Mills, P.K., Moberg, D.J. (1982). Perspectives on the technology of service operations. Academy of Management Review, 7(3), 467-478. Mitchell, D.J., Lewin, D., Lawler, E.E. (1990). Alternative pay systems, Firm performance, and productivity. A.S. Blinder (Der.) içinde, Paying for productivity: A look of the evidence (s. 15-88). Washington, DC: Brooking Institution. Mitchell, T.R., Daniels, D. (2003). Motivation. , W.C. Borman, D.R. Ilgen, R.J. Klimoski (Der.) içinde, Handbook of psychology: Industrial and organizational Psychology, Volume 12 (s. 225-254). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Mintzberg, H. (1990). The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal, 11(3), 171-195. Mitra, A. (2003). Establishment size, employment, and the gender wage gap. Journal of Socio-Economics, 32, 317-330. Modell, S. (2004). Performance measurement myths in the public sector: A research note. Financial Accountability & Management, 20(1), 39-55. Mohrman, S.A., Cohen, S.G., Mohrman, A.M. (1995). Designing team-based organizations: New forms for knowledge work. San Francisco: Jossey-Bass. Montemayor, E.F. (1994). A Model for aligning teamwork and pay. ACA Journal, 3(2), 18-25. Montemayor, E.F. (1996). Congruence between pay policy and competitive strategy in high-performing firms. Journal of Management, 22(6), 889-908.

379

Morgenson, F.K., Campion, M.A., Maertz, C.P. (2001). Understanding pay satisfaction: The limits of a compensation system implementation. Journal of Business and Psychology, 16(1), 133-149. Morris, J., Wilkinson, B., Munday, M. (2000). Farewell to HRM? personnel practices in Japanese manufacturing plants in the UK. International Journal of Human Resource Management, 11(6), 1047-1060. Müller, F. (1996). Human resources as strategic assets: An evolutionary resource-based theory. Journal of Management Studies, 33(6), 757-785. Murphy, K.J. (2001). Performance standards in incentive contracts. Journal of Accounting and Economics, 30, 245-278. Murray, B., Gerhart, B. (1998). An empirical analysis of a skill-based pay program and plant performance outcomes. Academy of Management Journal, 41(1), 68-78. Murray, B., Gerhart, B. (2000). Skill-based pay and skill seeking. Human Resource Management Review, 10(3), 271-287. Nelson, J.B. (1997). The boundaryless organization: Implications for job analysis, recruitment, and selection. Human Resource Planning, 20(4), 39-49. Nicholson-Crotty, S., Theobald, N.A., Nicholson-Crotty, J. (2006). Disparate measures: Public managers and performance-measurement strategies. Public Administration Review, 101-113. Ng, I., Maki, D. (1994). Trade Union Influence on Human Resources Practices. Industrial Relations 33: 121-135. OECD. (2005). Performance-related pay policies for government employees. Cenevre: OECD Publishing. Oi, W., Idson, T. (1999). Firm size and wages. O. Ashenfelter, D. Card (Der.) içinde, Handbook of labor economics, vol. 3 (s. 2165-2214). Amsterdam: Elsevier Science. Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes. The Academy of Management Review, 16(1), 145-179. Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: Combining institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9), 697-713. Orlando, C.R., Johnson, N.B. (2001). Strategic human resource management effectiveness and firm performance. International Journal of Human Resource Management, 12(2), 299-310.

380

Osterman, P. (1987). Choice of employment systems in internal labor markets. Industrial Relations, 26(1), 46-67. Osterman, P. (1994). Internal labor markets: Theory and change. C. Kerr, P.D. Staudohar (Der.) içinde, Labor Economics and Industrial Relations (s. 305-339). Cambridge, MA: Harvard University Press. Osterman, P. (1994). Supervision, discretion, and work organization. American Economic Review, 84(2), 380-384. Osterman, P. (2000). Work reorganization in an era of restructuring: Trends in diffusion and effects on employee welfare. Industrial and Labor Relations Review 53(2): 179-196. Özen, Ş. (2007). Yeni kurumsal kuram: Örgütleri çözümlemede yeni ufuklar ve yeni sorunlar. A.S. Sargut, Ş. Özen (Der.) içinde, Örgüt kuramları (s. 237-330). Ankara: İmge Yayınları. Parent, D. (1999). Methods of pay and earnings: A longitudinal analysis. Industrial and Labor Relations Review, 53(1), 71-86. Parent, D. (2002). Performance pay in the United States: Its determinants and effects. M. Brown, J.S. Heywood (Der.) içinde, Paying for performance: An international comparison (s. 17-51). Armonk, NY: M.E.Sharpe. Pass, C., Robinson, A., Ward, D. (2000). Performance criteria of corporate option and long-term incentive plans: A survey of 150 UK companies 1994-1998. Management Decision, 38(2), 130-137. Pearce, J.L. (1996). Why merit pay doesn’t work: Implications from organizational theory. R.M. Steers, L.W.Porter, G.A.Bigley (Der.) içinde, Motivation and leadership at work (s. 519-526). Boston: McGraw-Hill. Pencavel, J.H. 1977. Work effort, on-the-job screening, and alternative methods of remuneration.’ R. Ehrenberg (Der.) içinde, Research in labor economics, vol. 1, (s. 225-258). Greenwich, CT: JAI Press. Pendleton, A. (1997). Characteristics of workplaces with financial participation: Evidence from the workplace industrial relations survey. Industrial Relations Journal, 28(2), 103-119. Pfeffer, J. (1995). Incentives in organizations: The importance of social relations. O.W. Williamson (Der.) içinde, Organization theory: from Chester Bernard to the present and beyond (s. 72-97). New York: Oxford University Press.

381

Pfeffer, J. (1997). New directions for organization theory: Problems and prospects. New York: Oxford University Press. Pfeffer, J. (1998). Six dangerous myths about pay. Harvard Business Review, May-June, 109-119. Peck, C. (1993). Variable Pay: Nontraditional programs for motivation and reward. New York: The Conference Board. Perrow, C. (1986). Economic theories of organization. Theory and Society, 15(1-2), 11-45. Pidd, M. (2005). Perversity in public service performance management. International Journal of Productivity and Performance Management, 54(5/6), 482-493. Pierce, J.L., Rubenfeld, S.A., Morgan, S. (1991). Employee ownership: A conceptual model of process and effects. Academy of Managemet Review, 16(1), 121-144. Piore, M.J., Sabel, C.F. (1984). The second industrial divide: Possibilities for prosperity. New York: Basic Books. Phillips, P. (2001). Employee share ownership plans: How to design and implement an ESOP in Canada. Toronto: John Wiley & Sons Canada, Ltd. Pil, F.K., MacDuffie, J.P. (1999). The Adaption of High-Involvement Work Practices. C. Ichniowski, T.A. Kochan, D. Levine, C. Olson, C. Strauss (Der.) içinde, The American Workplace: Skills, Compensation, and Employee Involvement (s. 137-171). Cambridge, UK: Cambridge University Press. Politt, C. (2005). Performance management in practice: A comparative study of executive agencies. Journal of Public Administration research and Theory, 16, 25-44. Poole, M., Jenkins, G. (1998). Human Resource Management and the Theory of Rewards: Evidence from a National Survey. British Journal of Industrial Relations 36(2): 227-247. Porter, M.E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press. Porter, M.E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.

382

Poutsma, E., Hendrickx, J.,Huijgen, F. (2003a). Employee participation in Europe: In search of the participative workplace. Economic and Industrial Democracy, 24(1), 45-76. Poutsma, E., de Nijs, W., Poole, M. (2003b). The global phenomenon of employee financial participation. International Journal of Human Resource Management, 14(6), 855-862. Prendergast, C. (1999). The provision of incentives in firms. Journal of Economic Literature, 37, 7-63. Prendergast, C. (2002). The tenuous trade-off between risk and incentives. Journal of Political Economy, 110(5), 1071-1102. Propper, C., Wilson, D. (2003). The use and usefulness of performance measures in the public sector. Oxford Review of Economic Policy, 19(2), 250-267. Prowse, P., Prowse, J. (2007). Is there still a public sector model of employment relations in the United Kingdom?. International Journal of Public Sector Management, 20(1), 48-62. Purcell, J. (1999). Best practice and best fit: Chimera or cul-de-sac?. Human Resource Management Journal, 9(3), 26-41. Purcell, J. (2001). The meaning of strategy in human resource management. J. Storey (Der.) içinde, Human resource management: A critical text (s. 59-76). London: Thomson Learning. Quaid, M. (1993). Job evaluation: The myth of equitable assessment. Toronto: University of Toronto Press Incorporated. Quinn, R.E., Cameron, K. (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science, 29(1), 33-51. Randolph, W.A., Dess, G.G. (1984). The congruence perspective of organization design: A conceptual model and multivariate research approach. Academy of Management Review, 9(1), 114-127. Rajagopalan, N. (1997). Strategic orientations, incentive plan adoptions, and firm performance: evidence from electric utility firms. Strategic Management Journal,18, 761-785. Rebitzer, J.B. (1993). Radical political economy and the economics of labor markets. Journal of Economic Literature, 31(3), 1394-1434.

383

Richard, J.E. (2000). Global executive compensation: A look at the future. Compensation & Benefits Review, 32(3), 35-38. Richard, O.C., Johnson, N.B. (2001). Strategic human resource management Effectiveness and firm performance. International Journal of Human Resource Management, 12(2), 299-310. Richardson, D.H. (2000). Pay, performance, and competitive balance in the National Hockey League. Eastern Economic Journal, 26(4), 393-417. Richardson, R./IPD. (1999). Performance pay trends in the UK institute of personnel and development survey report no 9. London: Institute of Personnel and Development. Richardson, R., Thomson, M. (1999). The impact of people management practices on business performance: A literature review. London: Institute of Personnel and Development. Risher, H. Der. (1999). Aligning pay and results: Compensation strategies that work from the boardroom to the shop floor. New York: AMACOM. Risher, H. (2000). Dow chemical’s salary program: A model for the future?. Compensation & Benefits Review 32(3): 26-34. Roberts, J. (2004). The modern firm: Organizational design for performance and growth. Oxford: Oxford University Press. Robins, J. A. (1987). Organizational economics: Notes on the use of transaction-cost theory in the study of organizations, Administrative Science Quarterly, 32, 68-86. Roche, W.K. (1999). In search of commitment-oriented human resource management practices and the conditions that sustain them. Journal of Management Studies, 36(5), 653-78. Roehling, M.V. (2004). Legal theory: Contemporary contract law perspectives and insights for employment relationship theory. J. A-M. Coyle-Shapiro, L.M. Shore, M.S. Taylor, L.E. Tetrick (Der.) içinde, The employment relationship: Examining psychological and contextual perspectives (s. 65-93). Oxford: Oxford University Press. Roehling, M.V., Cavanaugh, M.A., Moyniyan, L.M., Boswell, W.R. (2000). The nature of the new employment relationship: A content analysis of the practitioner and academic literatures. Human Resource Management, 39(4), 305-320.

384

Rose-Ackerman, S. (1996). Altruism, nonprofits, and economic theory. Journal of Economic Literature, 34, 701-728. Roth, K., O’Donnell, S. (1996). Foreign subsidiary compensation strategy: An agency theory perspective. The Academy of Management Journal, 39(3), 678-703. Rousseau, D.M., Ho, V.T. (2000). Psychological contract issues in compensation. In S.L. Rynes & B. Gerhart (Der.) Compensation in organizations: Current research and practice (s. 273-310). San Francisco: Jossey-Bass. Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Rubery, J. (1997). Wages and the labour market. British Journal of Industrial Relations, 35(3), 337-366. Rubery, J., Earnshaw, J., Cooke, F.L., Vincent, S. (2002). Changing organizational forms and the employment relationship. Journal of Management Studies, 39(5), 645-672. Rumelt, R.P., Schendel, D., Teece, D.J. (1991). Strategic management and economics. Strategic Management Journal, 12, 5-29. Sağlık Bakanlığı (2006). Sağlıkta performans yönetimi: Performansa dayalı ek ödeme sistemi. Ankara: T.C. Sağlık Bakanlığı. Schmitt, D.R. 1981. Performance Under Cooperation or Competition. American Behavioral Scientist, 24(5), 649-679. Schuler, R.S., Jackson, S.E., Storey, J. (2001). HRM and its link with strategic management. J. Storey (Der.) içinde, Human resource management: A critical text (s. 115-131). London: Thomson Learning. Schuler, R.S., Rogovsky, N. (1998). Understanding compensation practice variations across firms: The impact of national culture. Journal of International Business Studies, 29(1), 159-177. Schuster, J.R., Zingheim, P.K. (1992). The new pay: Linking employee and organizational performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Schuster, J.R., Zingheim, P.K. (2000). Pay people right: Breakthrough reward strategies to create great companies. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Schwab, D.P., Olson,C.A. (1990). Merit pay practices: Implications for pay-performance relationships. Industrial and Labor Relations Review, 43, 237S-255S.

385

Schwab, D.P., Olson, C.A. (2000). Simulating Effects of Pay-for-Performance Systems on Pay-Performance Relationships. D.R. Ilgen, C.L. Hulin (Der.) içinde, Computational Modeling of Behavior in Organizations: The Third Scientific Discipline (115-127). Washington, DC: American Psychological Association. Scott, K.D., Markham, S.E., Vest, M.J. (1996). The influence of a merit pay guide chart on employee attitudes toward pay at a transit authority. Public Personnel Management, 25(1), 103-117. Scott, T.W., Tiessen, P. (1999). Performance measurement and managerial teams. Accounting, Organizations and Society, 24, 263-285. Segev, E. (1989) A systematic comparative analysis and synthesis of two business-level strategic typologies. Strategic Management Journal, 10(5), 487-505. Seiler, E. (1984). Piece rate vs. time rate: The effect of incentives on earnings. The Review of Economics and Statistics, 66(3), 363-376. Sesil, J.C., Kroumova, M.K., Blasi, J.R., Kruse, D.L. (2002) Broad-based employee stock options in US ‘new economy’ firms. British Journal of Industrial Relations, 40(2), 273-294. Shapiro, C., Stiglitz, J.E. (1984). Equilibrium unemployment as a worker discipline device. American Economic Review, 74(3), 433-444. Shaw, J.D., Gupta, N., Delery, J.E. (2001). Congruence between technology and compensation systems: implications for strategy implementation. Strategic Management Journal, 22, 379-386. Shaw, J.D., Gupta, N., Delery, J.E. (2002). Pay dispersion and workforce performance: moderating effects of incentives and interdependence. Strategic Management Journal, 23, 491-512. Sherer, P.D., Leblebici, H. (2001). Bringing variety and change into strategic human resource management research. G.R. Ferris (Der.) içinde, Research in personnel and human resources management, volume 20 (s. 199-230). New York: JAI Press. Sherstyuk, K. (2000). Performance standards and incentive pay in agency contracts. Scandinavian Journal of Economics, 102(4), 725-736. Simon, H.A. 1951. A formal theory of the employment relationship. Econometrica, 19(3), 293-305.

386

Simon, H.A. (1991). Organizations and markets. Journal of Economic Perspectives, 5(2), 25-44. Simon, H.A. (1993). Strategy and organizational evolution. Strategic Management Journal, 14, 131-142. Sisson, K., Marginson, P. (2003). Management: Systems, structure and strategy. P.K. Edwards (Der.) içinde, Industrial relations: Theory & practice (s. 157-188). Oxford, UK: Blackwell Publishing. Smith, P.C. (2005). Performance measurement in health care: History, challenges and prospects. Public Money & Management, 25(4), 213-220. Snell, S.A., Shadur. M.A., Wright, P.M. (2001). Human resources strategy: The era of our ways. M.A. Hitt, R.E. Freeman, J.S. Harrison (Der.) içinde, Handbook of strategic management (s. 627-649). Malden, MA: Blackwell Publishing. Spencer, L.M., Spencer, S.M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, Inc. St-Onge, S. (2000). Variables influencing the perceived relationship between performance and pay in a merit pay environment. Journal of Business and Psychology, 14(3), 459-479. Stiglitz, J.E. (1993). Post Walrasian and post Marxian economics. Journal of Economic Perspectives, 7(1), 109-14. Stiles, P., Gratton,. L.T., Hope-Hailey, C., McGovern, V., Source, P. (1997). Performance management and the psychological contract. Human Resource Management Journal, 7(1), 57-66. Storey, J. (2001). Human resource management today: An assessment. J. Storey (Der.) içinde, Human resource management: A critical text (s. 3-20). London: Thomson Learning. Teece, D.J. (2003). Expert talent and the design of (professional services) firms. Industrial and Corporate Change, 12(4), 895-916. Thevaranjan, A., Joseph, K. (1999). Incentives and job redesign: The case of personal selling function. Managerial and Decision Economics, 20, 205-216. Thompson, J.D. (2003). Organizations in action: Social science bases of administrative theory. New Brunswick, NJ: Transaction Publishers.

387

Thor, C.G. (1999). Gainsharing: Creating and sharing success. Menlo Park, CA: Crisp Publications. Tirole, J. (1994). The internal organization of government. Oxford Economic Papers, 46(1), 1-29. Tolbert, P.S., Zucker, L.G. (1999). The institutionalization of institutional theory. S.R. Clegg, C. Hardy (Der.) içinde, Studying organization: theory and method (s.169-184). London: Sage Publications. Tosi, H.L., Werner, S., Katz, J.P., Gomez-Mejia, L.R. (2000). How much does performance matter? A meta-analysis of CEO pay studies. Journal of Management, 26(2), 301-339. Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W., Hite, J.P. (1995). Choice of employee-organization relationship: Influence of external and internal organizational factors. Research in Personnel and Human Resources Management, 13, 117-151. Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W., Tripoli, A.M. (1997). Alternative approaches to the employee-organization relationship: Does investment in employees pay off?. Academy of Management Journal, 40(5), 1089-1121. Tullis, K.J. (1996). Adoption and performance of Innovative versus traditional compensation plans: The role of institutional and strategic factors. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Little Rock, AR: University of Arkansas. Ulman, L. (1992). Why should human resource managers pay high wages?. British Journal of Industrial Relations, 30(2), 177-212. Ulrich, D. (1997). Measuring human resources: An overview of practice and a prescription for results. Human Resource Management, 36(3), 303-320. Varma, A., Beatty, R.W., Schneier, C.E. and Ulrich, D.O. (1999). High performance work systems: Exciting discovery or passing fad?. Human Resource Planning, 26-37. Vest, M.J., Scott, K.D., Vest, J.M., Markham, S.E. (2000). Factors influencing employee beliefs that pay is tied to performance. Journal of Business and Psychology, 14(4), 553-562. Wachter, M.L. (2004). Theories of the employment relationship: Choosing between norms and contracts. B.E. Kaufman (Der.) içinde, Theoretical perspectives on work and the employment relationship (s. 163-193). Champaign, IL: Industrial Relations Research Association Series.

388

Waite, M.L., Stites-Doe, S. (2000). Removing performance appraisal and merit pay in the name of quality: An empirical study of employees’ reactions. Journal of Quality Management, 5, 187-206. Walsh, J. (1993). Internalization v. decentralization: An analysis of recent developments in pay bargaining. British Journal of Industrial Relations, 31(3), 409-432. Walsh, J. (1997). Employment Systems in Transition? A Comparative Analysis of Britain and Australia. Work, Employment & Society 11(1): 1-25. Walsh, J. (2001). Human resource management in foreign-owned workplaces: evidence from Australia. International Journal of Human Resource Management, 12(3), 425-444. Welbourne, T.M., Balkin, D.B., Gomez-Mejia, L.R. (1995). Gainsharing and Mutual Monitoring: A Combined Agency-Organizational Justice Interpretation. Academy of Management Journal 38(3): 881-899. Welbourne, T.M., Gomez-Mejia, L.R. (1995). Gainsharing: A critical review and a future research agenda. Journal of Management, 21(3), 559-609. Werner, S.; Tosi, H.L. (2002). Other people’s money: The effects of ownership on compensation strategy and managerial pay. The Academy of Management Journal, 38(6), 1672-1691. Werner, S., Tosi, H.L., Gomez-Mejia, L. (2005). Organizational governance and employee pay: How ownership structure affects the firm’s compensation strategy. Strategic Management Journal, 26, 277-384. Werner, S., Ward, S.G. (2004). Recent compensation research: An eclectic review. Human Resource Management, 14, 201-227. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal. 5(2), 171-180. Whiddett, S., Hollyforde, S. (1999). The competencies handbook. London: Institute of personnel and development. Williamson, O.E. (1975). Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. New York: The Free Press. Williamson, O.E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. New York: The Free Press.

389

Williamson, O.E., Wachter, M.L., Harris, J.E. (1975). Understanding the employment relation: The analysis of idiosyncratic exchange. The Bell Journal of Economis, 6(1), 250-78. Williamson, O.E. (1993). Contested exchange versus the governance of contractual relations. The Journal of Economic Perspectives, 7(1), 103-108. Wilson, J.Q. (1989). Bureaucracy: What government agencies do and why they do it. New York: Basic Books. Wilson, T.B. (1995). Innovative reward systems for the changing workplace. New York: McGraw-Hill, Inc. Wilson, T.B., Phalen, C.C. (1997). Rewarding group performance: An approach to designing and implementing incentive pay programs. Scottsdale, AZ.: American Compensation Association. Wood, S. (1996). High commitment management and payment systems. Journal of Management Studies, 33(1): 53-77. Wood, S. (1999). Getting the measure of the transformed high-performance organization. British Journal of Industrial Relations, 37(3), 391-417. Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International Journal of Management Reviews, 1(4): 367-413. Woodal, J., Winstanley, D. (2001). The place of ethics in HRM. J. Storey (Der.) içinde, Human resource management: A critical text (s. 37-56). London: Thomson Learning. Wragg, E.C., Haynes, G.S., Wragg, C.M., Chamberlin, R.P. (2004). Performance pay for teachers: The experience of heads and teachers. London: RoutledgeFalmer. Wright, P.M., Snell, S.A. (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. The Academy of Management Review, 23(4): 756-772. Wright, P.M., Dunford, B.B., Snell, S.A. (2001). Human resources and resource based view of the firm. Journal of Management, 27: 701-721. Wright, P.M., Boswell, W.R. (2002). Desegregating HRM: A review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management, 28(3): 247-276.

390

Yanadori, Y., Marler, J.H. (2006). Compensation strategy: Does business strategy influence compensation in high-technology firms?. Strategic Management Journal, 27, 559-570. Zaheer, A., Venatraman, N. (1995). Relational governance as an interorganizational strategy: An emprical test of the role of trust in economic exchange. Strategic Management Journal, 16: 373-392. Zenger, T.R. (1992). Why do employers only reward extreme performance? Examining the relationships among performance, pay, and turnover. Administrative Science Quarterly, 37(2): 198-219. Zenger, T.R., Hesterly, W.S. (1997). The disaggregation of corporations: Selective intervention, and molecular units. Organization Science, 8(3): 209-222. Zingheim, P.K., Schuster, J.R. (2001). Long-term variable pay: An accelerator pedal for total rewards. Compensation & Benefits Management, Winter: 36-48. Zucker, L. G. (1986). Production of trust: Institutional sources of economic structure, 1840-1920. Research in Organizational Behavior, 8:53-111. Zucker, L.G. (1987). Institutional theories of organization. Annual Review of Sociology, 13: 443-464.

EK-1

I. KURULU B LG LER

1.1 Kurulu unuz ne zaman faaliyete ba lad ?

1.2.1 Kurulu unuzu a dakilerden hangisi daha iyi tan mlar?

ÜCRET S STEMLER ÜZER NE SORU KA IDI

da kurumunuzla ilgili genel bilgiler istenmektedir. yerinizin ana bir kurulu a ba oldu u durumda, yan tlar n ana kurulu u de il sizin kurumunuzu kapsamasgerekmektedir. E er i yeriniz ana kurulu ise yan tlar n ücret kararlar nda do rudan kontrolünüz olan, kurulu unuza ba örgütleri kapsayacak ekilde olmas beklenmektedir.

1 ah slara ait ve onlar taraf ndan yönetilen kurulu

2 ah slara ait ancak üst yönetimde kan ba olmayan profesyonellerin bulundu u irket

3 Halka aç k irket

4 Di er (lütfen sa taraftaki renkli k ma yaz z)

1.2.2 Kurulu unuzu a dakilerden hangisi daha iyi tan mlar?

5 Ba ms z bir i letme

6 irket merkezi/ana irket

7 Bir Türk irketine ba kurulu

8 Yabanc ortakl irket

9 Yabanc bir irkete ait kurulu

10Kamu kurulu u

1.3.1 Kurulu unuzun faaliyet gösterdi i sektör a dakilerden hangisidir?

11malat

12Madencilik

13Enerji

14aat

15Toptan ticaret

16Perakende

17Konaklama, e lence yerleri,restorant

18Ula m ve nakliye

19leti im ve haberle me hizmetleri

20Bankac k ve sigortac k

21Kamu hizmeti

22itim

23Sa k ve ilaç

24Tekstil

25Otomotiv

26Metal

27Dayan kl tüketim

28Medya (Bas n ve yay n)

29da sanayii

30Tar m

31Profesyonel hizmetler

32Di er (lütfen belirtiniz)

EK-1 392

1.3.2 YöneticilerBeyaz yakal

personelMavi yakal

personelToplam

Lütfen a daki i gücü özellikleri için yakla k de erler olarak her üç çal an grubu için bilgi veriniz. Bu bilgiler çal angruplar n her biri için haz r de ilse, kurulu /i yeri düzeyinde toplam içerisinde de verebilirsiniz.

33Kurulu unuzdaki toplam çal an say -

34Kad n çal anlar n oran (%) #VALUE!

35smi zamanl /k sa süreli çal anlar n oran (%) #VALUE!

36Çal anlar n ortalama hizmet süresi (Y l) #VALUE!

37Çal anlar n ortalama e itim durumu

38Üniversite derecesine sahip çal anlar n oran (%) #VALUE!

39Sendikaya üye çal anlar n oran (%) #VALUE!

40Yöneticilerin (ilk amirler dahil) çal anlar n toplam na oran (%) #VALUE!

41Kendini yöneten tak mlarda çal anlar n tüm çal anlara oran (%) #VALUE!

42Gönüllü olarak i ten ayr lanlar n oran (%) #VALUE!

43Toplu sözle me anla malar yla kapsanan çal an oran (%) #VALUE!

EK-1 393

II. ORGAN ZASYONU VE NSAN KAYNA I YÖNET UYGULAMALARI

2.1 in Örgütlenmesi

Tamamenayn

dü ünce-deyim

1 2 3 4 5 6 7

daki 2.1. soruda kurulu unuzda i in örgütleni biçimini tarif eden bir dizi ifade bulunmaktad r. Her ifadeye ne ölçüde kat ld gösteren seçenekleri, yaln zca kendibiriminizi de il bir bütün olarak kurulu unuzu hat rda tutarak i aretleyin. Burada ne olmas gerekti i konusundaki inanc de il, kurumun i leyi biçiminin çal anlar nço unlu u için gerçekte nas l oldu una dair inanc n soruldu unu hat rda tutun. Bu bölümdeki di er sorular ise kurulu unuzdaki yönetim ve insan kayna uygulamalar naili kindir.

Tamamen kardü üncedeyim

Kar dü üncedeyim Ayn dü üncedeyim

44Bu kurulu taki i lerin ço u yüksek düzeyde bilgi, beceri ve yetenek gerektirir.

45Bu kurulu taki i lerin ço u çok s rl görev ve sorumluluk alan na sahiptir.

46Bu kurulu ta her biri çok farkl bilgi ve beceri dizisi gerektiren birçok farkl mesleklerdençal anlar vard r.

47Bu kurulu ta mesleki yo unla ma vard r. Çal anlar n ço u benzer bilgi ve becerileresahiptir.

48Bu kurulu taki i lerin ço u için, bireyler kendi çal ma faaliyetlerini planlama veörgütlemede önemli ölçüde insiyatif ve esnekli e sahiptirler.

49Bu kurulu taki i lerin ço u, çal an n ayn eylerin tekrar ve tekrar yap lmas gerekenniteliktedir.

50Bu kurulu taki i lerin ço unda, çal an n i inde birçok farkl eyleri yapmas gerekir.

51Bu kurulu ta i lerin ço unda, çal an i in h belirler.

52Bu kurulu taki i lerin ço u çal anlar tek tek katk lar ölçmeye uygun de ildir.

53Bu kurulu taki i lerin ço unda i i yerine getirmek için gerekli bütün davran ve eylemlerkesin olarak tan mlanabilir ve programlanabilir

54Bu kurulu taki i lerin ço u, çal an n sürekli olarak yeni eyler ö renmesini gerektirir.

55Bu kurulu ta hemen her durumda izlenmesi gereken kat bir otorite hiyerar isi vard r.

56Bu kurulu ta birçok kural (yaz prosedürler) vard r.

57Bu kurulu ta kurallar çal anlar kurallar olmad nda bile sorumlu davrand dü ünüldü üiçin gereksiz olarak görülür.

58Bu kurulu ta, küçük meseleler bile nihai karar için daha yüksek konumdaki birisine havaleedilmek zorundad r.

59Bu kurulu ta kararlar n al nmas nda önemli ölçüde çal an kat vard r.

60Yönetim çal anlar n ço unun i lerine ba ve i lerini yapmaktan zevk ald nainand ndan, çal anlar n denetim olmadan da etkili çal acaklar na inan r.

61Bu kurulu ta yukar dan a çift yönlü bilgi ak aç k ve etkilidir.

62Genel olarak, yönetim, çal anlar n yerine getirdikleri i için gerekli olan n ötesinde dahafazla bilgi sahibi olmalar gere ine inanmamaktad r.

63Bu kurulu ta yak n denetim yayg nd r ve çok say da yönetici/süpervizör vard r. Biryöneticiye ba ast say (denetim alan ) dü üktür.

64Bu kurulu ta bir yönetici/süpervizörün ba ca rolü, çal anlar n i lerini yapmalargüvenceye ba lamakt r.

65Bu kurulu ta bir yönetici/süpervizörün ba ca rolü, çal anlar n görevlendirdikleri i leriyerine getirmelerine destek ve kolayla rmak ile e güdümü sa lamakt r.

66Genel olarak, bu kurulu un yönetiminde hüküm süren görü , çal anlar n ö renmek vekendilerini kan tlamak için çal klar , ve bu faktörlerin onlar para kadar güdüledi idir.

67Genel olarak, bu kurulu un yönetiminde hüküm süren görü , çal anlar n para ald klariçin burada olduklar r.

68Bu kurulu un ba ar mevcut ürün ve hizmetlerin daha etkin üretilmesinden çok yeniürün ve hizmetlerin sürekli sunulmas na ba r.

69Bu kurulu ta tak m çal mas na önem verilir. Kurumdaki i lerin ço u birbirine ba ml rve be nedenle tak m çal mas yayg nd r.

70Çal anlar di er gruplardan çal anlarla yo un i birli i yapmak ve onlarla sürekli ileti imdebulunmak zorundad r.

71Çal ma gruplar di er gruplar n hizmet, kaynak ve deste ine gereksinim duyar.

72Bu kurulu mal ve hizmetlerin kalitesini veya miktar azaltmadan maliyetleri k sabilir.

73Çal anlar kendi i lerinde kullan lmayan becerileri ö rendikleri için ödüllendirilmezler

74Bu kurulu ta yönetici olmayan çal anlara kalite, i ak , ürün geli tirme gibi birçokkonuda karar sürecinde inisiyatif verilmektedir

75Bukurulu ta do abilecek anla mazl klar n çözümü için kurumsalla bir ikayetlerisonuca ba lama süreci vard r.

EK-1 394

2.2.daki i ve yönetim uygulamalar i yerinizde uygulan yorsa, çal an kategolerinden

hangileri için ve ne zamandan beri uygulanmaktad r?Yöneticiler

Beyazyakal

personel

Mavi yakalpersonel

yeri ya da çal anlar nbütününe yönelik

Uygulanmayaba land tarih

76

Toplam kalite yönetimi

77De im mühendisli i

78Hedef sistemati i

79yaslama

80Çal an tutum anketi

81 zenginle tirme programlar

82Öneri programlar

83Karar verme süreçlerine çal anlar n kat

84Kalite çemberleri

85Kendini yöneten çal ma gruplar

86Proje gruplar

87Sorun çözme gruplar

88 payla

89 rotasyonu

90Alternatif i saatleri

91Formel i yeri disiplin / ikayetleri çözüme ba lama süreci

2.3. da say lan becerileri geli tirmek için çal an kategorilerinden hangileri e itim ald ? YöneticilerBeyazyakal

personel

Mavi yakalpersonel

Uygulanmayaba land tarih

yeri ya da çal anlar nbütününe yönelik

92Grup karar olu turma/sorun çözme becerileri

93Liderlik becerileri

94Muhasebe, finans gibi i i anlamaya dönük beceriler

95statistiki süreç control

96Tak m olu turma becerileri

97e özgü beceriler

98Farkl i ler için becerilerde çapraz e itim

99Kalite kontrol becerileri

2.4. Kurulu unuz a daki i stratejilerinden hangilerini ne ölçüde izlemektedir?Çok yo un

biçimde

1 2 3 4 5 6 7

Hiç bir biçimde Bir ölçüde Büyük ölçüde

100 Yeni ürün ve hizmetler geli tirme

101 Dü ük maliyetli ürün ve/veya hizmetler sa lama

102 Kolay taklit edilemeyen ürün ve/veya hizmetler sa lama

103 Ürün ve/veya hizmetleri zaman nda sa lama

104 Mevcut piyasa pay mal ve/veya hizmetlerinin fiyatlar dü ürerek savunma

105 Yüksek kaliteli ürünler ve/veya hizmetler sa lama

106 Dü ük fiyat lideri olma

107 Mal ve/veya hizmetlerini spesifik mü teri/piyasalar n ihtiyaçlar na göre biçimlendirme

EK-1 395

III. ÜCRET S STEM ÖZELL KLER

3.1

Örgütünüzde kullan lan ücret sistemi hakk nda özellikle ücretin temel ücret ücret (base pay) k sm üzerine burada aç klama yapman z çal man n ba ar aç ndan çok anlamlolacakt r. Lütfen ücret sistemi üzerine yapaca z aç klamada ücret hadlerini saptarken dikkate al nan faktörler, ayn i i yapan çal anlar n ücretleri aras ndaki de iminmiktar , örgütünüzün içinde bulundu u endüstri ve yerel i gücü piyasalar ndaki ücretlerle kar la ld nda sizin ücret hadlerinizin durumu ve ücret sisteminizi anlamadayararl olaca dü ündü ünüz di er bilgileri aç klaman za ekleyiniz. isterseniz ayr bir sayfa kullabilirsiniz.

Bu bölümde örgütünüzde kullan lan ücret planlar daha iyi anlamaya yönelik baz ayr nt lar sorulmaktad r. Bu bölümdeki sorularla, örgütünüzün ücret kararlar al rkenpiyasa ücret hadleriyle örgütün i de erlendirme gibi ücretlendirme uygulamalar n sonuçlar nas l birle tirdi i yan nda, ücretteki de imleri ne üzerine temellendirdi i veücret sisteminin etkileri ve ba ar anla lmaya çal lmaktad r.

108

YöneticilerBeyaz yakal

personelMavi yakal

personelToplam

0

3.3.Örgütünüzce kullan lan mevcut ücret sisteminin geli tirilmesi ve uygulanmayaba lanmas nda a daki gruplar ne ölçüde kat lm lard r?

Hiç birbiçimde

kat lmadBir ölçüde Büyük ölçüde

Çok yo unkat m

1 2 3 4 5 6 7

3.2. yerinizde çal an gruplar n her biri için için kaç tane ücret plan (temel ücret) vard r?

110 irket yönetimi

111 Beyaz yakal personel

112 Mavi yakal personel

113 yeri yönetimi

114 veren örgütleri (i veren sendikas )

115 Sendikalar

116 Dan manlar

3.4.Örgütler ücret hadlerini saptarken bir çok faktörü göz önüne al rlar. A dakiler sizinücret kararlar ne ölçüde etkilemi tir.

Çok yo unolarak

1 2 3 4 5 6 7

Büyük ölçüdeHiç bir biçimde Bir ölçüde

117 Yerel ücret hadleri

118 Endüstri/sektör ücret hadleri

119 Hayat pahal

120 Çal ma ko ullar

121 in gerektirdi i sorumluluk düzeyi

122 in gerektirdi i çaba düzeyi

123 in beceri gereksinimleri

124 i yerine getirirken kullan lan makina ve teçhizat n kalitesi ve tipi

EK-1 396

3.5.Kurulu lar genelde ayn i i yapan çal anlar na farkl ücret öderler. Çal anlar aras ndakiücret farkl klar ne derecede a daki faktörlere dayan r.

Çok yo unolarak

1 2 3 4 5 6 7

Bir ölçüde Büyük ölçüdeHiç bir biçimde

125 dem

126 Performans miktar

127 Çal lan saat say

128 Yap lan i in kalitesi

129 Örgüt içi siyaset

130 güvenli i kay tlar

131 Çal anlar n yapabilece i farkl i lerin say

132 Bireysel nitelikler

133 Ya , cinsiyet gibi bireysel demografik özellikler

3.6.Kurulu unuzda kullan lan farkl ücret planlar a daki boyutlar bak ndan ne derecebenzerdir.

Tamam ileayn

1 2 3 4 5 6 7

Hiç bir biçimde Bir ölçüde Büyük ölçüde

134 Kullan lan ücretlendirilebilir faktörler

135 Ücretlendirilebilir faktörlere verilen a rl klar

136 Yerel piyasalara göre ücret hadleri

137 Kurulu un faaliyet gösterdigi endüstriye göre ücret hadleri

138 Bireysel ücret hadlerini belirlemede liyakat n rolü

139 Bireysel ücret hadlerini belirlemede derecede geçirilen sürenin rolü

140 Performans de erlendirmelerin s kl

141 Ücret plan na ilk kademe yöneticilerin tepkileri

142 Ücret plan na çal anlar n tepkileri

3.7.1 Kurulu unuzda i de erlendirme sistemi var m ?

3.7.2Kurulu unuzda i de erlendirme sistemi varsa, a daki yöntemlerden hangisikulan lmaktad r?

144 fland rma yöntemi

145 ralama yöntemi

146 Faktör kar la rma yöntemi

147 Puanlama ya da puan/faktör yöntemi

148 Yetkinlik temelli

149 Di er (lütfen belirtiniz)

EK-1 397

3.8.1 YöneticilerBeyaz yakal

personelMavi yakal

personelToplam

0

3.8.2 Kurulu unuzda broadbanding uygulamas var m ?

3.8.3Kurulu unuzdaki i s fland rmalar /dereceleri için ücret düzeyini saptarken ücretara rmalar ndan yararlan yor musunuz?

Kurulu unuzda yandaki çal an gruplar için kaç tane i s fland rmas /seviyesi/ derecesi vard r?

153 Yan z EVET ise lütfen aç klay z.

3.9.Çok büyük

ölçüde

1 2 3 4 5 6 7

Hiç bir biçimde Bir ölçüde Büyük ölçüdeÇal anlar n bir i s fland rmas /derecede ilerlemesi a dakilere hangi ölçüdeba r?

154 Derecede geçirilen süre

155 Bireysel liyakat

156 Di er (lütfen belirtiniz)

157 Aç klaman yandaki bo lu a yap z.

3.10. Ortalama olarak çal an performans hangi s kl kla de erlendirilir?

158 Hiç bir zaman

159 lda bir kereden az

160 lda bir kez

161 lda iki kez

162 lda üç ya da dört kez

163 lda be ya da alt kez

164 Ayda bir ya da daha fazla

3.11. Çal an performas n de erlendirilmesinde a dakiler ne ölçüde etkilidir?Çok büyük

ölçüde

1 2 3 4 5 6 7

Hiç bir biçimde Bir ölçüde Büyük ölçüde

165 Çal an n kendisi

166 Çal ma arkada lar

167 Astlar

168 lk amiri

169 Üst yönetim

170 Mü teriler

EK-1 398

3.12. Çal an performas de erlendirmede ne tür bir yöntem kullan yorsunuz?

171 Özellik sistemleri

172 Kar la rma sistemleri

173 Davran sistemleri

174 Hedeflerle yönetim sistemi

175 360 Derece performans sistemi

176 Di er

Çok büyükölçüde

1 2 3 4 5 6 7

3.13. daki faktörler mevcut ücret plan kullanma karar hangi ölçüde etkiledi?

Hiç bir biçimde Bir ölçüde Büyük ölçüde

177 Para tasarrufu sa lama

178 Çal an say azaltma iste i

179 Verimlili i art rma

180 Çal anlar gerekti inde çe itli i lerde görevlendirebilme yetisi elde etme

181 Yönetim-sendika ili kilerini geli tirme iste i

182 Çal ma ya am n kalitesini art rma

183 Çal an motivasyonunu art rma

184 Çal anlar n tatminini art rma

185 Çal anlar n devams zl azaltma

186 ten ç karmalar azaltma

187 Gönüllü i ten ayr lmay azaltma

188 Çal an performas art rma

189 Endüstrideki di er firmalarla paralel finansal performans gösterme iste i

190 yerini sendikas z tutma iste i

191 er i yerinizde sendika varsa lütfen i aretleyiniz

192 Sendikan n etkisini azaltma iste i

193 Ücret planlar n kullan na ili kin irket politikalar

194 Çal an geli imi

195 Di er yönetim sistemleriyle tutarl k

196 Çal anlar n ücret hadlerini art rma iste i

197 Daha nitelikli bireylerin i ba vurular art rma iste i

198 Finansal olarak sa lam görünen bir kurulu olma iste i

199 irketin imaj , prestijini art rma iste i

200 Politikac lar n istekleri

201 Kurumsal hissedarlar n taleplerini kar lama iste i

202 Yasal gereklere uyum

EK-1 399

3.14. Ücret sisteminizin genel ba ar nas l buluyorsunuz? Çok ba ar

1 2 3 4 5 6 7

203

3.15.Kulland z ücret sisteminin ba ar nda a daki ö eler hangi ölçüde katk dabulunmu tur?

Çok büyükölçüde

1 2 3 4 5 6 7

Hiç bir biçimde Bir ölçüde Büyük ölçüde

Çok ba ar z Ba ar z Ba ar

204 Çal an ücretlerinin piyasa ücret hadlerine göreli durumu

205 Çal an ücretlerinin endüstri ücret hadlerine göreli durumu

206 Çal an e itimi ve geli imine verilen önem

207 Ücret plan n tasar na çal an kat

208 yeri/birim yönetiminin ücret plan na ba

209 irket yönetiminin ücret plan na ba

210 Ücret plan n yönetiminde ilk amirlerin (süpervizörlerin) e itimi

211 Ücret plan n yönetimine çal anlar n kat

212 yerindeki genel yönetim felsefesi

213 Çal anlar n i e al mas süreçleri

214 Performans de erlendirme süreci

3.16.daki faktörler kulland z ücret plan nda kar la z güçlüklere hangi ölçüde

neden olmu lard r?Çok büyük

ölçüde

1 2 3 4 5 6 7

Hiç bir ölçüde Bir ölçüde Büyük ölçüde

215 Çal anlar n gösterdi i direnç

216 er i yerinizde sendika varsa lütfen i aretleyiniz

217 Sendikan n gösterdi i direnç

218 Örgüt yönetiminin deste inde eksiklik

219 Ücret plan n çok karma k ve uygulanmas güç olmas

220 Ücret plan n gerçek i leyi indeki tuhafl klar

221 Farkl çal an altgruplar için ücret sistemlerindeki farkl klar

222 Yöneticilerin (özellikle ilk kademe amirlerin) e itimindeki yetersizlikler

223 Bölümler aras ndaki e güdüm eksikli i

224 Ücret plan n uygulanmas n çok maliyetli olmas

225 Kurulu un finansal durumundaki de imler

226 Yöneticilerin/süpervizörlerin gücenmesi

227 Ücret plan na uyum sa layabilecek çal anlar n seçilmemi olmas

228 Yasal zorluklar

229 Çal anlar aras nda çok fazla ho nutsuzluk yaratmas

230 Çal anlar n e itimindeki yetersizlik

EK-1 400

3.17. Ücret sisteminiz a daki sonuçlar sa lamada ne ölçüde ba ar r?Hiç birölçüde

Bir ölçüde Büyük ölçüdeÇok büyük

ölçüde

1 2 3 4 5 6 7

231 Çal an tatmininde art

232 Daha fazla i gücü esnekli i

233 gücü maliyetlerini azaltma

234 Çal lan saat için ç kt da art

235 Çal ma motivasyonunda art

236 Çal an ba nda art

237 e gelmeme oranlar nda azal

238 Daha az i ten ç karma

239 Gönüllü i ten ayr lmada azal

240 er i yerinizde sendika varsa lütfen i aretleyiniz

241 Sendikayla daha iyi ili kiler

242 Daha iyi çal an-yönetim ili kileri

243 Kendini yöneten çal ma gruplar için gerekli için çal an yetilerini art rma

244 Bütün olarak ücret maliyetlerinde azal

245 Ücret hadlerinde azal

246 Gerekli elemanlar i e alma kabiliyetinde art

247 Çal anlar n bilgi ve becerilerinde art

248 teknolojisinin daha iyi kullan

249 De en üretim gereklerine çal anlar n daha fazla uyumu

250 Çal anlar önerilerde bulunma ve yenilikleri desteklemeye te vik etme

251 Çal ma gruplar n etkinli indeki art

252 Ürün ve hizmet tesliminde daha az s kl k

253 Örgütsel performans n önemi konusunda çal anlar bilinçlendirme

254 Çal anlar n firman n yapt i i ve amaçlar daha iyi anlamas na katk

255 görevlendirmelerinde daha büyük esneklik

256 Di er yönetim sistemleriyle daha fazla uygunluk

257 yerinin bütün olarak ücret felsefesi için daha fazla destek

258 Dü ük performansl çal anlar saptama ve ay klama

259 Örgütsel de ime katk

EK-1 401

IV. KURULU UNUZDA UYGULANAN PERFORMANSA GÖRE ÜCRET PLANLARI

4.1. Bireysel performansa dayal ücret planlar YöneticilerBeyaz

yakal larMavi

yakal lar

Lütfen yandaki üç çal an kategorisinin her biri için a daki performansa dayal ücret planlar n hangilerinin uyguland do ru seçene i i aretleyerek belirtiniz.

260 Liyakata dayal ücret art lar

261 Liyakata dayal ücret ikramiyeleri

262 Beceri temelli ücret

263 Yetkinliklere göre ücret

264 Parça ba ücret planlar

265 Sat özendirme ya da komisyon planlar

266 Di er bireysel performans planlar (Özel amaçl nakit bonuslar )

4.2. Toplu performansa dayanan ücret planlar YöneticilerBeyaz

yakal larMavi

yakal lar

267 Tak m ya da küçük gurup özendirici ücret planlar

268 Kazanç payla planlar

269 Kâr payla planlar

270 Hisse senedi sat n alma planlar

271 Hisse senedi bonuslar

272 Hisse senedi opsiyonlar

273 Di er grup ya da örgütsel özendirici planlar

4.3. Di er ücret ve ek kazanç uygulamalar YöneticilerBeyaz

yakal larMavi

yakal lar

274 Esnek (kafeterya) ek kazançlar

275 Parasal olmayan bireysel takdir ödülleri

276 Parasal olmayan grup/tak m takdir ödülleri

EK-1 402

V. T K B R ÇALI ANIN ÜCRET B LE

5 Ücret bile iminin potansiyel ö eleri (yüzde % olarak belirtiniz)Tipik BirYonetici

Tipik BirBeyazYakal

Tipik BirMavi Yakal

daki üç çal an kategorisinin her biri için temsil edici oldu unu dü ündü ünüz bir tam zamanl çal an n toplam ücretinin a daki ücret ö elerinin her birinin orantahmin ediniz. Temsil edici oldu unu dü ündü ünüz çal an n i ünvan a daki bo lu a yaz z. Her sütundaki oranlar %100 e tamamlanmal r. Seçti iniz çal an için

daki ücret ö elerinden yoksa “0” yaz z.

276 Seçti iniz i ünvan yaz z

277 Temel -kök- ücret

278 Bireysel performansa dayal ücret

279 Toplu performansa dayal ücret

280 Ek kazançlar

281 Toplam ücret 0 0 0

EK YORUMLAR

282

Kurulu unuzun ücret sistemini anlamada önemli oldu unu dü ündü ünüz ancak soru ka nda kapsanmayan noktalar ya da soru ka na ili kin yorumlar z varsa lütfendaki bo lu a yaz z. sterseniz ayr bir sayfa kullanabilirsiniz.

TE EKKÜR EDER M

Çal maya çok önemli katk da bulundunuz. Çal man n sonuçlar size gönderilecektir.

282

Serdar Demir

403 EK-1

Soru Kağıdında Kullanılan Yönetim ve İnsan Kaynağı Yönetimi Kavramları: Toplam kalite yönetimi (total quality management): Kalite ve müşteri tatminini sağlamada tasarım, üretim ve lojistik boyutlarına daha fazla yoğunlaşmaya odaklanan kapsamlı ilkeler dizisidir. Kalite üzerine dikkatin ayrı bir kalite kontrol biriminin sorumluluğu değil, tüm çalışanların sorumluluğu olduğunu vurgular. Değişim mühendisliği (business process reengineering): Örgütün yapısında, kültür ve bilgi teknolojisinde eşanlı değişimler getiren ve çarpıcı performans artışları üreten, işletme süreçlerinin köklü biçimde yeniden tasarımını içeren bir çapraz işlevli girişim. Hedef sistematiği (balanced scorecard): Örgütsel performansının ölçülmesinde yalnızca finansal/muhasebe ölçülerine değil müşteri tatmini, içsel süreçler, yenilik ve öğrenme ölçüleri gibi bütüncül performans ölçülerine odaklarak örgüt faaliyetlerin daha iyi anlaşılıp, stratejiyle ilişkilendirmisine ve örgütsel performasın artırılmasına yönelik ölçme temelli stratejik yönetim sistemi. Kıyaslama (benchmarking): Firmaların bir şeyi kendilerinden daha iyi yapan firmaların bunu nasıl yaptıklarını ve daha sonra da bunu takit etmeye ya da düzeltmeye çalıştıkları süreç. Çalışan tutum anketi (survey feedback) : Anket sonuçlarının yalnızca çalışanların düşüncelerinin öğrenildiği bir yöntem olarak değil, çalışan katılımını özendiren, yapılandıran ve etkililiğini ölçmede kullanılan daha kapsamlı bir sorun-çözme sürecinin bir parçası olan bir yöntem. İş zenginleştirme programları (job enrichment ya da redesign): İş zenginleştirme. beceri çeşitliliği, otonomi, görev bütünlüğü ve görev anlamlılığı ve performans geribildirimini artırarak iş tatmini ve çalışan performansını artırmaya yönelik iş tasarımıdır. Öneri programları: Bir ya da daha fazla çalışan tarafından yapılan örgütün işleyiş ve süreçlerinde doğrudan düzelmeye, etkinliğe katkıda bulunacak önerileri teşvik etmeye yönelik programlar. Karar verme süreçlerine çalışanların katılımı: Kendini yöneten çalışma grupları, kalite çemberleri dışında işyeri konseyler gibi çalışanların kendilerini ilgilendiren bazı kararlara katılımı için oluşturulmuş komiteler. Kalite çemberleri (qality circles) : Kalite ve verimliliği artırmak amacıyla işle ilgili sorunları belirleme ve yönetime düzeltici önerilerde bulunmak için belirli bir çalışma alanından gönüllülerin düzenli olarak bir araya geldikleri yapılandırılmış katılma gruplarıdır.

404 EK-1

Kendini yöneten çalışma grupları (self-managing work teams): Birçok durumda yönetici/süpervizor olmadan harekete geçen ve genelde bir ürün ya da hizmetin tamamından sorumlu olan, grup içi görev tahsisleri ile çalışma yöntemlerine kendilerinin karar verdikleri gruplardır. Bu tür gruplar bakım, satın alma ve kalite kontrol gibi kendi destek hizmetlerinden sorumlu olabilir ve takım üyelerini işe almak ve çıkarmak, ücret artışlarını belirlemek gibi belirli personel fonksiyonlarını yerine getirebilir. Proje grupları (project teams): Proje takımları, genelde önceden belirlenmiş ancak çoğunlukla uzatılan bir zaman aralığı için projeleri yürütmek için biraraya getirilmiş farklı uzmanlık bilgisine sahip çalışanlardan oluşur. Söz konusu çalışanlar farklı alanlardaki uzmanlıklarını, yenilikleri geliştirmek ve müşteri gereksinimlerini yerine getirmek için kullanırlar. Proje takımlarının örnekleri olarak yeni ürün geliştirme ekipleri, bilgi sistemi tasarım ekiplerini ve yeni fabrika tasarım ekipleri verilebilir. Sorun çözme grupları (parallel / problem solving teams): İşyerindeki farklı becerilere ya da fonksiyonlara sahip çalışanlardan özel bir sorunu çözmek için oluşturulmuştur. Bu tür gruplar genelde üyelerinin zamanlarının bir bölümünü alır, geçici niteliktedir ya da üyelerinin dönemsel olarak biraraya gelmelerini gerektiren bir sürekliliğe sahiptirler. Her takım üyesinin genelde, parallel takım lideri ve üyenin normal görevlerini yerine getirmesi sırasında ait olduğu birimin yöneticisi olmak üzere iki amiri vardır İş paylaşımı (job sharing): İki çalışanın tam zamanlı ve sürekli bir pozisyonu doldurduğu, kısmi zamana dayanan ve tek bir işin görevlerini yerine getirip sorumluluğu ve getirisini paylaştıkları formel bir sistemdir. Sorumluluğun paylaşımı işi yerine getirenlerin takdirine ait olabilir ya da olmayabilir. İş rotasyonu (job rotation): Çalışanın bir gün fabrikanın bir bölümünde çalışıp diğer gün başka bölümünde çalışabilmesi. İş rotasyonunda çalışanın aynı işi yapmaktan kaynaklanan sıkıntıdan kaçınmasının yanında yeni beceriler elde ederek farklı işleri yapabilmesi sağlanır. Çoklu becerililik, işverenlere özellikle bir alanda eleman yoksa çalışanların bir bölümünü o işlere kaydırabilme olanağını sağlar. Alternatif iş saatleri (alternative work schedules –flextime): Çalışanlara belirli bir saat çalıştıkları sürece çalışma saatlerini saptamada seçim hakkı verilmesi. Bu çalışanların işyerinde bulunması gereken değiştirilemeyecek çekirdek saatleri içerebilir. Formel işyeri disiplin / şikayetleri çözüme bağlama süreci (formal disiplinary and grievance procedures in the workplace): İşyerinde çalışanlar arasında ya da çalışanların işyerindeki uygulamalara karşı şikayet ve sorunlarını çözüme bağlama, disiplin süreçlerini uygulama için hazırlanmış yazılı yönergeler /prosedürler ile oluşturulmuş komisyon / hakemlik türü oluşumlar.

405 EK-1

Sınıflandırma yöntemi (job classification): Benzer içerik ve sorumluluğa sahip işler bir arada gruplandırılır ve ardından benzer ücret hadlerine sahip sınıflar ya da dereceler içine yerleştirilir. Sıralama yöntemi (ranking method): İşlerin kesin bir sayısal girişilmeden işlerin önem ya da güçlüklerine göre en yüksek değerliden en düşüğe doğru sıralanmasını içeren bir iş analizi yöntemidir. Faktör karşılaştırma yöntemi (factor comparison): Faktör karşılaştırma yönteminde ilk olarak işlerin değerini belirlemede kullanılan beceri, sorumluluklar, çaba, çalışma koşulları gibi birtakım ücretlendirlebilir faktörler tanımlandıktan sonra kıyaslanacak işler saptanır. Sonra bu işler ücretlendirlir ve her iş için toplam ücret her faktör için ücrete bölünür. Daha sonraki süreç ise örgütteki bütün işler kıyaslanacak işlerle karşılaştırılarak işlere her bir faktöre göre ayrı ayrı değerlendirilerek parasal değerler verilir. Her faktör için belirlenen parasal değerler toplanarak bir iş için ücret haddi belirlenir. Hay yöntemi faktör karşılaştırmanın bir türüdür. Puanlama ya da puan/faktör yöntemi (point factor): En yaygın yöntem olan puan faktör yönteminde işler özel olarak tanımlanmış faktörlerin söz konusu işte ne derecede bulunduğuna göre değerlendirilir. Her faktör, diğer faktörlere göre faktörün göreli değeri temelinde yüksek ya da düşük puan değerlerinin verildiği derecelere ayrılır. Sonra işlerin her bir faktöre karşılık gelen puan değeri ve derecesi kararlaştırılır. Her bir faktör için ölçülen dereceler ve ağırlıklar bir kez oluşturulduktan sonra, örgütteki işlerin her biri için ücretlendirilebilir faktöre göre ölçülerek her bir iş için toplam puan elde edilir. Bir işe verilen toplam puanlar işin göreli değerini ve bu nedenle de ücret derecesi içindeki yerini belirler. Yetkinlik temelli (competence based method): Bu yöntemde, faktörlerin yerini yetkinlikler geçerek örgütteki çeşitli düzeylerde ve çeşitli rolleri etkili olarak yerine getirmek için gerekli yetkinlik ve beceriler saptanır. Ardından rollerin değeri ve bireylerin katkıları bu ölçütlere gore değerlendirlir. Bu yöntemde işlere değil belirli rolleri yerine getiren bireyler üzerine yoğunlaşılır. Puan faktör ya da iş (rol) sınıflandırması gibi geleneksel yöntemlere benzeyen yetkinlik temelli yaklaşımlar vardır. Broadbanding:Broadbanding, örgütün varolan ücret dereceleri ve ücret aralıklarının daha az sayıda geniş ücret derecelerinde birleştirilmesine yönelik ücret yapısı biçimidir. Özellik sistemleri (trait systems): Çalışanın yaptığı işin kalitesi, çalışkanlık, görünüş, güvenilirlik, iletişim becerileri, işbirliğine açık olması, inisiyatif alma, liderlik gibi özelliklerinin değerlendirildiği sistemler.

406 EK-1

Karşılaştırma sistemleri (comparison systems): Çalışanın performansının diğer çalışanlarla karşılaştırıldığı sitemler. Çalışanlar en iyi performans gösterenden en düşüğe göre sıralanırlar. Davranış sistemleri (behavioral systems): Çalışanın iş performansına ilişkin davranışlarının değerlendirildiği davranış odaklı dereceleme ölçeği -behaviorally anchored rating scales-, davranış gözleme ölçeği -behavioral observation scale-, örnek olay tekniği -critical incident technique- gibi yöntemlere dayanan sistemler. Bu tür sistemler özellik ve karşılaştırma sistemlerinden farklı olarak nesnel iş davranışlarını değerlendirir. Hedeflerle yönetim sistemi (management by objectives): Hedeflerle yönetim, çalışanların değerlendirme döneminde ulaşacakları hedefleri süpervizörlerin ve çalışanların belirlemesini ve then çalışanların çalışanların hedeflerine ne derecede başardıklarını değerlendirmelerini gerektiren hedef yönelimli bir performans değerlendirme sistemidir 360 Derece performans sistemi (360 degree performance appraisal ya da multi-rater feedback): Performans değerlendirmesinin yalnızca amirin düşüncesine yani tek kaynağa değil çalışanın iş performansının daha tam resmi için çalışma arkadaşları, müşteriler vb. çok kaynağa dayanması. Liyakata dayalı ücret artışları (merit pay raises): Liyakata dayalı ücret planları çalışanın temel ücretini (base pay) doğrudan kişinin iş performansıyla -geçmişteki iş davranışları ve sonuçları- ilişkilendiren ayarlamadır. Ücret artışlarının gelecekteki performans yerine bir önceki dönemin performansının öznel olarak değerlendirilmesine dayanarak dağıtılması; bireysel performansı temel alması; gelecek dönemdeki yüksek performansı güdülemeye yönelik olması liyakat ücretin temel noktalarıdır. Geleneksel liyakata dayalı ücret artışı süreklidir ve çalışan örgüt içinde kaldığı sürece gelecekteki liyakata dayalı ücret artışları temel ücret üzerine eklenir. Liyakata dayalı ücret ikramiyeleri (merit pay bonuses): Çalışan performansının değerlendirilmesine dayanıp yıllık ücrette sürekli bir artışa neden olmayan bonuslar. Liyakat ücretin bu biçimde, artış liyakata dayalı bonus biçiminde sürekli olması amaçlanmadan da gerçekleştirilebilir. Liyakata dayalı bonus performansa dayalı ücret planı altında örgüt için artışların bir kerelik olması nedeniyle maliyetleri yönetme olanağı sunarken, şimdiki performansı daha iyi yansıtır. Beceri temelli ücret (skill based pay): Beceri temelli ücret planları, çalışanları kazandıkları işle ilgili becerileri için ödüllendirir. Beceri temelli ücret planları, işin oldukça ayrıntılı biçimde sınıflandırılıp, tanımlanabildiği durumlarda, genelde teknisyenler, operatörler ve ofis çalışanları için kullanılır. Beceri temelli ücrette çalışanlar iş, görev ve sorumlulukların toplamı olan çeşitli beceri bloklarını öğrenirler. Çalışanlar belirli bir beceri ya da beceri gruplarında (beceri bloğu)

407 EK-1

ustalaşıp bunu belgelendirdikleri zaman o beceri için öngörülmüş ücret artışını alırlar. Yetkinliklere göre ücret (competency based pay): Yetkinliklere göre ücret kişiye odaklı ücret türüdür. Genelde gözlenebilir ya da somut davranışlara göre iş performansını ölçmenin olanaklı olmadığı yöneticiler ve profesyonellere uygulanır. Yetkinlikler, performansa olanak sağlayan bilgi, beceriler ve davranışları içeren kişinin gösterilebilir özellikleri olarak tanımlanabilir. Bu tanıma göre, yetkinlikler işin değil işi yerine getiren bireylerin özellikleridir, dolayısıyla, yetkinlikler işten ya da pozisyondan bağımsızdır ve çalışan bir işten diğerine bu yetkinlikleri götürebilir Parça başı ücret planları (piece rates): Üretilen ya da işlemden geçirilen birimlerin sayısı üzerine dayanan ücret. Parça başı ücret planları bireyin işi tamamlamaması kısa bir zamanı gerektiriyorsa, sıklıkla tekrar ediliyorsa ve bir standart olarak belirli bir zaman döneminde üretilecek olan birimlerin sayısı belirlenebiliyorsa kullanılır. Firmalar genellikle iki parça başı planından birini kullanırlar. Birincisi, genellikle imalat ortamlarında bulunur; objektif çıktı standartına karşılık olarak çalışanların bireysel saatlik üretimini ödüllendirir ve imalat teçhizatının işleyişince belirlenir. Çalışanlar her saat için seçilmiş üretim standardına göre üretilmiş her bir ürün için parça başı özendiriciler alırlar. Satış özendirme ya da komisyon planları (sales commissions): Satış temsilcilerine uygulanan, satılan ürün ya da hizmetin satış fiyatının belirli bir yüzdesine ya da satılan birim birim sayısına dayanan özendirici ücret türüdür. Çalışanlar bakımından içerdiği riskin derecesine göre satış planlarının, yalnız maaş planları, maaş artı bonus planları, maaş artı komisyon planları, komisyon artı masraf planları, yalnız komisyon planları gibi biçimleri vardır. Diğer bireysel performans planları -Özel amaçlı nakit bonusları (special purpose cash incentives): Özel amaçlı nakit bonusları arasında, yönetim özendirme planları, devam bonusları, öneri -referans- bonusları sayılabilir. Yönetim özendirme planlarında yöneticilere satış, kârlılık, üretim veya kendi birimleri için diğer ölçülere dayanan hedefleri yerine getirdikleri veya aştıkları zaman bonuslar verilir. Davranış teşvik etme planlarında çalışanlar iyi işe devam ya da iş güvenliğini sürdürmedeki başarıları gibi belirli davranışsal başarılar için ödül alırlar. Referans planlarında ise çalışanlar yeni müşteriler kazandırdıkları ya da önerdikleri kişiler işe alındığı takdirde parasal bonuslar alırlar. Takım ya da küçük grup özendirici ücret planları (team pay ya da small group incentive plans): Takım ya da küçük grup özendirici planları verimlilik, müşteri memnuniyeti, finansal performans ya da mal ve hizmetlerin kalitesinde doğrudan gruba atfedilen artışlar olduğunda grup üyelerine yapılan ödemelerdir. Bir başka deyişle, grup üyeleri belirli bir hedefi tutturdukları için finansal olarak ödüllendirlirler.

408 EK-1

Kazanç paylaşımı planları (gain sharing plans): Kazanç paylaşımı bir örgütteki çalışanların çoğuna ya da tamamına artan şirket verimliliğine dayanan bir bonus ödemesi sağlayan bir grup özendirici sistemdir. Bununla birlikte, kazanç paylaşımı yalnızca bir ücretlendirme sistemi değil, şirketlerin çalışanların verimlilik artırıcı kararlara dahil edilmesini vurgulayan bir yönetim felsefesi geliştirmesini gerektiren örgütsel değişim planıdır. Kâr paylaşımı planları (profit sharing): Kâr paylaşımı, temel ücretten, enflasyon ya da liyakata dayalı ücret artışlarından ayrı olarak şirket kârlarının bir bölümünün çalışanlara ödenmesidir. Günümüzde iki çeşit kâr paylaşımı planı yaygın olarak kullanılmaktadır. Birincisi, çalışanlara genelde üç aylık ya da yıllık temelde nakit ödül veren kâr paylaşımı planlarıdır. İkincisi, ertelenmiş (deferred) kâr paylaşımıdır ve bu planlarda nakit ödülleri çalışanlar için fon (trust) hesaplarında tutulur. Bu fonlar çalışanlar adına bir emeklilik geliri kaynağı olarak değerlendirilir. Hisse senedi satın alma planları (share purchase plans): Hisse senedi (stock equity), bir şirket tarafından çıkarılan bir hisse payının (mülkiyetinin) yasal transferidir. Hisse senedi satın alma programlarında, şirket hisse senedleri çalışanlara daha düşük bir fiyattan satılır. Bir hisseye sahip çalışanın yukarıda belirtildiği gibi hisse senedine bağlı ek hakları olabilir ya da olmayabilir. Örneğin, hisse senedi çalışana yıllık hissedarlar toplantısında oy verme hakkı sağlayabilir ya da sağlamaz. Hisse senedinin çalışanlar tarafından satın alındığı durumda, çalışan bir bedel ödeyerek yatırım yapar ve dolayısıyla risk alır. Hisse senedi bonusları (share bonus plans): Hisse senedi bonusları, çalışanlara bireysel olarak ya da örgütün önceden saptanmış belirli hedeflere ulaşması durumunda şirketin hisse sendlerinin bedelsiz olarak verilmesidir. Hisse senedi bonusları, özellikleri bakımından hisse senediyle aynı olur. Ancak, bonus olarak verilen hisse senedleri bazen katılma ya da katma değer planı biçiminde olabilir. Bu durumda çalışana mülkiyetin yasal transferi yapılmaz. Ancak, bu tür hisseler bir süre sonra (örneğin 5 yıl) gerçek hisse senedine dönüşerek piyasada satılabilir hale gelir. Hisse senedi opsiyonları (share options ya da stock options): Hisse senedi opsiyonları, bugünden hesaplanmış bir fiyattan, gelecekteki bir zaman noktasında çalışana hisse senedi satışı için çalışan ile şirket arasında yapılmış bir sözleşmedir. Örneğin, çalışana bir tanesi 100 liradan 500 hisse alma olanağı garanti edilir. Çalışan, hisse satın alma fırsatını üçüncü yıl sonunda 250, dördüncü yıl sonunda 150 ve beşinci yılların sonunda da 100 hisse alarak kullanma hakkına sahip olabilir. Gelecekteki tarihte, eğer şirketin değeri artarsa, çalışan önemli ölçüde indirimli fiyattan hisse alabilecek ve servetinde ya da gelirinde artma olacaktır. Eğer hisse senedinin değeri düşerse, çalışan bir şey kaybetmez, çünkü hisse alma opsiyonunu kullanmaz.

409 EK-1

Diğer grup ya da örgütsel özendirici planlar: Örneğin grup/alt birim/takım parça başı ücreti, grup satış komisyonları, şirket performansıyla ilişkilendirilmiş uzun dönemli finansal özendiriciler. Esnek (kafeterya) ek kazançlar (cafeteria -flexible-benefit plan): Bu tür planlar çalışanlara aldıkları ek yararların parasal değeri sınırlar içinde kalmak koşuluyla kendi özel gereksinimlerine göre biçimlendirme olanağı verir. Genelde sağlık, iş göremezlik, emeklilik ve ölüm gibi durumlar için yasal olarak zorunlu ek yararlar korunurken, çalışanlara şirket tarafından sağlanan takdire dayanan kreş, hayat sigortası, ulaşım gibi alanlarda çalışanlara ek yararlardan kendileri için en uygun olanları seçme olanakları sağlanır. Parasal olmayan bireysel takdir ödülleri: Bireysel takdir ödülleri, sertifikalar, tatil olanakları, hediyeler vb. Parasal olmayan grup/takım takdir ödülleri: Örneğin hediyeler, yemeğe götürme, tatil olanakları vb.

410 EK-2

Soru Kağıdı Üzerine:

Ücretlendirme, işe alma, çalışanları elde tutma ve güdüleme gibi geleneksel

amaçlarla belirlenen dar çerçeveden çıkarak, örgütsel performansı artırmada

yararlanılabilecek stratejik bir araç düzeyine yükselmiştir. Bu bağlamda ücret

sistemleri muhtemelen kuruluşun amaçları doğrultusunda biçimlendirebileceği en

önemli insan kaynağı uygulamasıdır. Ücret sistemleri bir çok yolla değişen iş

gereksinimlerine uyarlanabilir. Ayrıca, insan kaynağının etkili yönetimiyle ücret

sistemlerinin tasarım ve uygulaması arasında güçlü bir ilişki vardır. Öte yandan,

bugün kullanılan ücret sistemleri ile bu ücret sistemlerinin etkililiği, onların

başarısına engel olan ya da kolaylaştıran faktörler hakkında sistematik bilgi eksikliği

vardır.

Bu çalışmada, söz konusu eksiklikleri giderme çabalarına katkıda bulunmak

amacıyla başta performansa dayalı ücret planları olmak üzere, ücret sisteminin

seçiminde hangi faktörlerin etkili olduğu; belirli bir ücret sisteminin ne tür kuruluşlar

ya da hangi endüstriler tarafından kullanıldığı ve söz konusu ücret uygulamalarının

benimsenmesini etkileyen iş hedeflerinin ne olduğu; ücret sistemlerinin göreli

başarısını etkileyen çevresel, kuruluş ve çalışanlara ilişkin faktörlerin neler olduğu;

çalışanların ücret sistemlerine tepkilerinin örgütün finansal sonuçlarını ve başarısını

ne derece etkilediği gibi sorulara yanıt aranmaya çalışılarak etkili ücret sistemlerinin

tasarım ve uygulaması için hangi faktörlere özel olarak hitap edilmesi gerektiği

incelenmektedir.

411 EK-2

Bu amaçla soru kağıdında katılımcı kuruluşların aldıkları çeşitli düzeylerdeki

ücret kararlarının dayandığı temeller anlaşılmaya çalışılmakta ve özellikle çeşitli

kuruluşlar arasındaki ücret farklılıkları yanında kurumların kendi içlerindeki ücret

yapılarındaki farklılıkların nedenleri, ücretteki değişiklikler ve bu tür değişikliklerin

dayandığı temelller -ücret artışının asıl olarak kıdemden mi yoksa bireysel ya da

örgütsel performanstaki artıştan mı kaynaklandığı- üzerine bilgi edinilmeye

çalışılmaktadır.

Soru kağıdı katılımcılara e-mail ile göndermeye uygun olarak MS Excel

formatında hazırlanmıştır. Soru kağıdı, kuruluş bilgileri, iş organizasyonu ve insan

kaynağı yönetimi uygulamaları, ücret sistemi özellikleri, performansa göre ücret

planları üzerine sorulara odaklanan beş bölümden oluşmaktadır. Bu bölümlerde

örgütte uygulanmakta olan teknoloji, işin tasarımı, yapı, sektör, büyüklük gibi

kuruluş özellikleri, işyerinde sendika olup olmadığı, işgücünün özellikleri yanında

bazı insan kaynağı uygulamaları ve en önemlisi uygulanan ücret sisteminin özellikleri

üzerine soruları içermektedir. Bazı sorular varolan durumu ortaya çıkarmaya ve

kuruluşunuz hakkında bilgi toplamaya, bazı sorular ise sizin algılarınıza,

değerlendirmelerinize yöneliktir. Olgular üzerine olan sorularda kayıtları araştırmaya

çok fazla zaman harcamadan lütfen olabildiğince doğru bilgi veriniz. Algıların,

değerlendirmelerin sorulduğu sorularda ise içten ve doğru yanıtların aydınlatıcı gücü

yüksek olacaktır. Özellikle, ücret sisteminin nasıl işlediği ve ücret sisteminin

çalışanları ve örgüt performansını nasıl etkilediği incelendiğinden kurumun

ücretlendirme üzerine çalışan personelinin düşünceleri çok önemlidir. Soru kağıdının

oldukça ayrıntılı ve zaman alıcı olması yanında soru kağıdını dolduran kişi ya da

412 EK-2

kişilerin kurumun ücret uygulamaları konusunda ilk elden bilgiye sahip olmaları

gerekmektedir, ne var ki soru kağıdının kullanılacağı araştırmanın kapsamının bu

türden ayrıntılı ve yanıtlanması uzmanlık isteyen bir soru kağıdını gerektirmektedir.

Ücret gibi bir konuda kuruluşların dışarıya bilgi vermede çok istekli

olmayacakları tahmin edilmektedir. Bununla birlikte, soru kağıdıyla kuruluşunuzdan

sağlanan bilgiler kesinlikle gizli tutulacaktır. Bu çalışmanın amacı sizin kurumunuz

üzerine odaklanmak değil, endüstrinizde, bölgenizde vb. ücretlendirmeye ilişkin

eğilimleri ve önemli noktaları saptamaktır. Ayrıca, tarafıma gönderilecek

yanıtlanmış soru kağıtları veri tabanı oluşturacak biçimde hazırlanmıştır ve

kuruluşunuz tek başına çalışmanın öznesi değildir. Bu soru kağıdı, Ankara

Üniveristesinde yürütülen doktora tezi ve yurt dışında yapılacak akademik bir

çalışmada kullanılmak üzere tasarlanmış olmakla birlikte, çalışmaya katılan

kuruluşlar için de yararlı olacağı düşünüldüğünden, sonuçlar rapor haline getirilerek

-e-mail ile gönderilecek pdf dosya biçiminde- katılımcılarla paylaşılacaktır.

Sonuçların katılımcılarla paylaşılmasının, ücret sistemlerini tasarlayan, inceleyen ve

gözden geçiren ücretlendirme uzmanlarına ve diğer insan kaynağı yönetimi

çalışanları ve yöneticilere yararlı olacağına inanılmaktadır.

Eğer çalışma hakkında daha ayrıntılı bilgi almak isterseniz bana email ile

ulaşabilirsiniz.

Saygılarımla,

Serdar Demir e-mail: sdemir@illinoisalumni.org

EK-3

413

Araştırmaya Katılan Şirketlerin Listesi: ABank (Alternatifbank) A.Ş. ABB Elektrik Sanayi A.Ş. Akçansa Çimento Sanayi ve Ticaret A.Ş. Akfel Pazarlama İthalat İhracat A.Ş. Aksa Akrilik Kimya Sanayii A.Ş. Alstom Elektrik Endüstrisi A.Ş. Alcatel Teletaş (Alcatel-Lucent) Telekomünikasyon Endüstri Ticaret A.Ş. Amylum Nişasta San Tic A.Ş. Arçelik A.Ş. Avea İletişim Hizmetleri A.Ş. Boytaş (Bellona) A.Ş. Boehringer Ingelheim İlaç Ticaret A.Ş. Borusan Birleşik Boru Fabrikaları A.Ş. Bosch Sanayi ve Ticaret A.Ş. Bossa Ticaret ve Sanayi İşletmeleri T.A.Ş. Boyner Büyük Mağazacılık A.Ş. Brisa Bridgestone Sabancı Lastik Sanayi ve Ticaret A.Ş. Bursa Beton Sanayi ve Ticaret A.Ş. Çimsetaş. A.Ş. Coats Türkiye İplik Sanayii A.Ş. Coca-Cola İçecek A.Ş. Coşkunöz A.Ş. Delphi Automotive Systems Ltd. Şti. Denizbank A.Ş. DHL Worldwide Express Taşımacılık ve Ticaret A.Ş. Anadolu Efes Biracılık ve Malt Sanayii A.Ş. Eczacıbaşı Yapı Gereçleri Sanayi ve Ticaret A.Ş Eti Pazarlama ve Sanayi A.Ş. FNSS Savunma Sistemleri A.Ş Ford Otomotiv Sanayi A.Ş. Frito Lay Gıda San. ve Tic. A.Ş. Turkey Foster Wheeler Bimaş Birleşik İnşaat ve Müh., A.Ş. Türkiye Garanti Bankası A.Ş. Gillette Tic. ve San. A.Ş. Gima Gıda ve İhtiyaç Maddeleri Türk A.Ş. Habaş Sınai ve Tıbbi Gazlar İstihsal Endüstrisi A.Ş. Türk Henkel A.Ş. Türkiye Halk Bankası A.Ş Hyundai Assan Otomotiv Sanayi A.Ş. IBM Türk Ltd. Şti. İndex Bilgisayar Sis. Müh. San. ve Tic. A.Ş. İpek Kağıt Sanayi ve Tic. A.Ş. JTI Tütün Ürünleri Pazarlama ve Sanayi A.Ş.

EK-3

414

Koç Holding A.Ş. Korteks Mensucat Sanayi ve Ticaret A.Ş. Kraft Gıda Sanayi ve Ticaret A.Ş. Leoni Kablo ve Teknolojileri San. ve Tic. Ltd. Şti. Lundbeck İlaç Ticaret Ltd Şti. MAN Türkiye A.Ş. Marks&Spencer Marka Mağazacılık A.Ş. Mercedes-Benz Türk A.Ş. Merck Sharp Dohme İlaçları Ltd. Şti. Meteksan Sistem ve Bilgisayar Teknolojileri A.Ş. Metro Group Türkiye Motorola Komünikasyon Ticaret ve Servis Ltd. Şti. Nestle Türkiye Gıda San. A.Ş. Nortel Networks Netaş Telekomünikasyon A.Ş. Nurol Holding A.Ş. Oerlikon Kaynak Elektrodları ve Sanayi A.Ş. Pfizer İlaçları Ltd. Şti. Türk Pirelli Lastikleri A.Ş. Philsa Philip Morris Sabancı Sigara ve Tütüncülük Sanayi ve Ticaret A.Ş. Petrol Ofisi A.Ş. Pınar Süt Mamülleri Sanayii A.Ş. Türk Prysmian Kablo ve Sistemleri A.Ş. Sanofi Aventis İlaçları Ltd.Şti. Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş. Türk Ekonomi Bankası (TEB) A.Ş. Tesco Kipa Kitle Pazarlama Ticaret ve Gıda Sanayii A.Ş. Toprak Holding A.Ş. Türk Tuborg Bira ve Malt Sanayii A.Ş. Turkcell İletişim Hizmetleri A.Ş. Uzel Makina Sanayi A.Ş. Yalçınlar Fotoğraf ve Elektronik Ürünler Ticaret A.Ş. Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. T.C. Ziraat Bankası A.Ş.

415

ÖZET

Bu çalışmanın konusu performansa dayalı ücret uygulamalarını ve örgütlerin

ücret sistemi seçimi kararlarını etkileyen öğeleri incelemektir. İşin örgütlenmesinde

meydana gelen değişimler insan kaynağı uygulamaları ve özellikle de ücretlendirme

üzerinde yansımalarda bulunurak performansa dayalı ücret biçimlerini ve ücrette

bireyselleşmeye yönelik uygulamaları artırmıştır.

Bu çalışmanın dört temel argümanı bulunmaktadır. Birinci argüman,

performansa dayalı ücret planlarının içsel işgücü piyasalarını bozduğudur. İkinci

argüman, performansa dayalı ücret gibi yeni ücret uygulamalarının büyük ölçüde

kontrol amaçlı olduğudur. Tezin üçüncü argümanı ise çoğu performansa dayalı ücret

/yeni ücret uygulamalarının örgütlerin gereksinimlerinden çok, söz konusu

uygulamaların danışmanlık şirketleri, akademisyenler, uygulayıcılar tarafından

savunulmaları sonucunda doğan ortam nedeniyle, örgütlerin bu uygulamaları

benimsemeleri için üzerlerinde baskı hissetmelerinden kaynaklanmaktadır. Tezin

dördüncü argümanı ise, yöneticilerin ücret sistemi seçiminde önemli esnekliğe sahip

olduğudur. Bunun yöneticilerin örgütlerdeki insan kaynağı uygulamalarında sınırlı

role sahip olduğu kamu kesiminde performansa dayalı ücret uygulamaları açısından

önemli yansımaları vardır.

Tezde ücret sistemi seçiminde örgütlerin örgütsel özellikleri, insan kaynağı

uygulamaları ve endüstriyel ilişkiler ortamı ile işgücünün özelliklerinin ücret sistemi

seçimini nasıl etkilediği incelenerek, Türkiye’de performansa dayalı ücret

uygulamaları üzerine soru kağıdı uygulamasıyla sonuçlar görgül olarak sınanmıştır.

416

SUMMARY

This study addresses the performance based pay practices and the factors

affecting the selection of compensation systems by organizations. Significant

developments are currently being experienced in the organization of work,

primarily in the field of compensation, affecting the organizations’ human resource

management and performance related pay practices extensively.

There are four arguments in this study. First, the performance related pay

undermines internal labor markets. The second argument of the thesis is that the

new pay systems such as performance related pay are aimed towards control. The

third argument is that the the performance related pay/new pay practices are more

due to the influential environment created by the consulting firms, academicians,

and the practitioners which force the organizations to adopt these practices rather

than the real needs of those organizations. The fourth argument is that the

managers are highly flexible in the choice of compensation system. This has

important implications for the performance based compensation practices in the

public sector where managers have limited roles on the human resource practices

of their organizations.

In this thesis, the organizational characteristics, human resource

management practices, industrial relations and employee characteristics are

examined as how those characteristics to influence the choices of compensation

systems by organizations. Performance related pay practices in the organizations

operating in Turkey are studied through questionnaire and the results are

empirically tested on the factors affecting the choices of compensation systems.

Demir, Serdar, Performansa Dayalı Ücret Sistemleri, Doktora Tezi, Danışman: Doç.Dr.Şükrü Özen, 416 s.

Bu çalışmanın konusu performansa dayalı ücret uygulamalarını ve

örgütlerin ücret sistemi seçimi kararlarını etkileyen öğeleri incelemektir. İşin

örgütlenmesinde meydana gelen değişimler insan kaynağı uygulamaları ve

özellikle de ücretlendirme üzerinde yansımalarda bulunurak performansa dayalı

ücret biçimlerini ve ücrette bireyselleşmeye yönelik uygulamaları artırmıştır.

Bu çalışmanın dört temel argümanı bulunmaktadır. Birinci argüman,

performansa dayalı ücret planlarının içsel işgücü piyasalarını bozduğudur.

İkinci argüman, performansa dayalı ücret gibi yeni ücret uygulamalarının büyük

ölçüde kontrol amaçlı olduğudur. Tezin üçüncü argümanı ise çoğu performansa

dayalı ücret /yeni ücret uygulamalarının örgütlerin gereksinimlerinden çok, söz

konusu uygulamaların danışmanlık şirketleri, akademisyenler, uygulayıcılar

tarafından savunulmaları sonucunda doğan ortam nedeniyle, örgütlerin bu

uygulamaları benimsemeleri için üzerlerinde baskı hissetmelerinden

kaynaklanmaktadır. Tezin dördüncü argümanı ise, yöneticilerin ücret sistemi

seçiminde önemli esnekliğe sahip olduğudur. Bunun yöneticilerin örgütlerdeki

insan kaynağı uygulamalarında sınırlı role sahip olduğu kamu kesiminde

performansa dayalı ücret uygulamaları açısından önemli yansımaları vardır.

Tezde ücret sistemi seçiminde örgütlerin örgütsel özellikleri, insan kaynağı

uygulamaları ve endüstriyel ilişkiler ortamı ile işgücünün özelliklerinin ücret

sistemi seçimini nasıl etkilediği incelenerek, Türkiye’de performansa dayalı ücret

uygulamaları üzerine soru kağıdı uygulamasıyla sonuçlar görgül olarak sınanmıştır.

Demir, Serdar, Performance Related Pay Plans, Ph.D. Thesis, Advisor: Assoc.Prof.Şükrü Özen, 416 p.

This study addresses the performance based pay practices and the factors

affecting the selection of compensation systems by organizations. Significant

developments are currently being experienced in the organization of work,

primarily in the field of compensation, affecting the organizations’ human

resource management and performance related pay practices extensively.

There are four arguments in this study. First, the performance related pay

undermines internal labor markets. The second argument of the thesis is that the

new pay systems such as performance related pay are aimed towards control. The

third argument is that the the performance related pay/new pay practices are

more due to the influential environment created by the consulting firms,

academicians, and the practitioners which force the organizations to adopt these

practices rather than the real needs of those organizations. The fourth argument

is that the managers are highly flexible in the choice of compensation system. This

has important implications for the performance based compensation practices in

the public sector where managers have limited roles on the human resource

practices of their organizations.

In this thesis, the organizational characteristics, human resource

management practices, industrial relations and employee characteristics are

examined as how those characteristics to influence the choices of compensation

systems by organizations. Performance related pay practices in the organizations

operating in Turkey are studied through questionnaire and the results are

empirically tested on the factors affecting the choices of compensation systems.