Perancangan Model Peningkatan Kapasitas Sumber Daya

217TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 66b/DIKTI/KEP/2011 ISSN: 1693-5241

Perancangan Model Peningkatan Kapasitas Sumber Daya Manusiadi Bank Perkreditan Rakyat (BPR)

Alamat Korespondensi:Andita S., Lecture in Departmentof Management, Faculty ofEconomics and Management,IPBDOI: http://dx.doi.org/10.18202/jam23026332.14.2.04

Jurnal AplikasiManajemen (JAM)Vol 14 No 2, 2016Terindeks dalamGoogle Scholar

JAM14, 2Diterima, Maret 2015Direvisi, Agustus 2015

Desember 2015Maret 2016

Disetujui, April 2016

217

Perancangan Model Peningkatan KapasitasSumber Daya Manusiadi Bank Perkreditan Rakyat (BPR)

Andita SayektiLindawati Kartika

Lecture in Department of Management, Faculty of Economics and Management,Bogor Agricultural University (IPB)

Abstract: The problem of inefficiency faced by Rural Banks is caused by non optimal humanresource’s performance. There are many Rural Banks that have not enough employees, somany employees do double tasks, uncompleted management happened, and low compe-tence-compensations, that obstruct the performance of them. Because of that, the objective ofthis research is to map the condition of Rural Banks’ human resource based on its qualityand quantity, identify the policy and strategy of Human Resource Development, evaluate theeffectiveness of the rules that exist at Rural Banks, and formulate Rural Banks’ cooperation’sscheme with others agencies or education institution. This research was held at Jakarta,Bandung, Denpasar, Manado, Medan, Surabaya, and Yogyakarta. The methods of this re-search were explorative, quantitative description, and qualitative approach, such as fieldsurvey, purposive random sampling, and focus group discussion.The results are map of RuralBanks’ human resource’s condition from its distribution and quality, identification of RuralBank’s human resource’s problems, recommendation of recruitment and selection system,analysis of position based on competency and its standard, recommendation of training,curriculum’s scheme, recommendation of compensation, and cooperation with others agen-cies/education institution that provide labor that are ready to be used by Rural Banks.

Keywords: capacity building, human resource, performance, rural banks

Abstrak: Masalah inefisiensi yang dihadapi oleh BPR disebabkan oleh kinerja sumber dayamanusia yang belum optimal. Banyak BPRyang belum memiliki cukup karyawan, sehinggabanyak karyawan yang melakukan tugas-tugas ganda, manajemen yang belum terbentuk,danrendahnya kompetensi serta kompensasi, yang menghambat kinerja mereka. Oleh karenaitu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk pemetaan kondisi sumber daya manusia BPRberdasarkan pada kualitas dan kuantitas, mengidentifikasi kebijakan dan strategi pengembangansumber daya manusia, mengevaluasi efektivitas ketentuan yang berlaku bagi BPR, danmerumuskan skema kerjasama yang tepat dengan lembaga pendidikan/instansi terkait. Penelitianini diadakan di Jakarta, Bandung, Denpasar, Manado, Medan, Surabaya, dan Yogyakarta. Metodeyang digunakan adalah eksploratif, deskriptif kuantitatif dan kualitatif, meliputifield survey,purposive random sampling, dan fokus group discussion. Hasil dari pemetaan kondisi sumberdaya manusia BPR berdasarkan pada kualitas dan kuantitas, mengidentifikasi masalah sumberdaya manusia BPR, rekomendasi sistem rekrutmendanseleksi, analisis berdasarkan posisiberbasis standar kompetensi, rekomendasi pelatihan, skema kurikulum, rekomendasi kompensasi,dan kerja sama dengan instansi lain/lembaga pendidikan yang menyediakan tenaga kerja yangsiap untuk digunakan oleh BPR.

Kata Kunci: peningkatan kapasitas, sumber daya manusia, kinerja, BPR

Andita Sayekti, Lindawati Kartika

Nama Orang JURNAL APLIKASI MANAJEMEN | VOLUME 14 | NOMOR 2 | JUNI 2016 218

Industri BPR mengalami gejolak yang cukup meng-khawatirkan dalam kurun waktu dua tahun terakhir(terhitung selama bulan Desember 2010 hinggaDesember 2012). Pada periode data tersebut, bebe-rapa indikator keuangan BPR mengalami pertum-buhan yang menurun dibandingkan periode sebelum-nya. Dampak dari kondisi ini adalah penurunan per-tumbuhan laba tahun berjalan BPR hingga mencapai8,41%. Walaupun jumlah BPR turun sebagai akibatlikuidasi, namun jaringan usaha BPR terus meningkat.Per Juli’13 tercatat terdapat 1,641 BPR dengan jumlahjaringan kantor sebesar 4,584 kantor (Bank Indonesia,2013).Persaingan yang sangat ketat antara BPRdengan bank umum dan lembaga keuangan lainnyadiindikasikan menjadi salah satu penyebab pelemahanindikator keuangan BPR ini.

Persoalan inefisiensi yang dialami oleh BPR inisalah satunya disebabkan oleh faktor kinerja SDMyang belum optimal. Terkait dengan SDM, saat inibiaya SDM menduduki porsi terbesar (46,85%) daribiaya overhead yang harus ditanggung BPR setiapbulan. Banyak BPR yang masih kekurangan jumlahpersonil sehingga terjadi perangkapan tugas, ketidak-lengkapan pengurus, serta minimnya kompetensi danketerampilan SDM yang menghambat produktivitaskerja. Bagi BPR yang belum memenuhi jumlah mini-mal Direksi (2 orang), alasan yang banyak dikemuka-kan adalah kesulitan memperoleh orang yang tepatbaik dari sisi kompetensi, pengalaman, maupun peme-nuhan persyaratan Direksi BPR sebagaimana yangditetapkan oleh BI. BPR dengan modal kecil bahkanmengeluhkan sulitnya memperoleh kandidat untukposisi Direksi karena kecilnya gaji dan fasilitas yangditawarkan.

Secara umum, mengingat brand image BPRbelum tertanam secara kuat dikalangan masyarakat,maka bekerja di BPR belum menjadi pilihan yangmenarik bagi para lulusan akademi dan perguruantinggi. Setidaknya terdapat 256 BPR dengan karya-wan berjumlah hingga 10 orang, sedangkan untukdapat memenuhi semua fungsi standar agar operasio-nal BPR dapat berjalan dengan baik, setidaknyasebuah BPR memiliki SDM minimal 12 orang terma-suk Pengurus (Direksi dan Komisaris). Kebutuhanjumlah personil BPR tentu saja akan bertambah seiringdengan pertumbuhan volume usaha dan penambahanjaringan kantor.

Oleh karena perkembangan BPR mengalamipelemahan indikator keuangan yang salah satunyadisebabkan oleh faktor Sumber Daya Manusia(SDM) meliputi: kinerja SDM tidak optimal, kom-petensi SDM rendah, kompensasi kurang menarik,dan rendahnya komitmen pemilik dan pengelola, makapada penelitian ini disusun suatu perancangan modelpeningkatan kapasitas SDM di Bank PerkreditanRakyat supaya terjadi penguatan produktivitas dariSDM dan berdampak juga pada peningkatan kinerjakeuangan perusahaan.

TujuanMelakukan pemetaan kondisi SDM BPR

menurut kualitas dan kuantitas pada saat ini.Melakukan identifikasi terhadap kebijakan dan

strategi pengembangan SDM BPR saat ini yangtercermin pada (a) keterlibatan Pemilik dalam peme-nuhan dan pengembangan SDM Pengurus danKaryawan BPR dan (b) kebijakan penetapan gaji danfasilitas, serta program pendidikan dan pelatihan bagiSDM BPR.

Melakukan evaluasi terhadap efektivitas keten-tuan yang berlaku bagi BPR dalam mengatur persya-ratan Dewan Komisaris dan Direksi untuk mendukungoptimalitas operasional BPR: (a) melakukan identifi-kasi terhadap kendala yang dihadapi oleh BPR untukmendapatkan SDM dalam jumlah yang memadai danmemenuhi kualifikasi yang ditetapkan oleh BPR ber-dasarkan level jabatan. (b) merumuskan rekomendasimengenai kualitas dan kuantitas SDM BPR yang idealuntuk dapat menjalankan kegiatan usaha secaraoptimal dan mampu bertahan dalam persaingan.

Merumuskan skema kerjasama yang tepatdengan lembaga pendidikan/instansi terkait untukmenghasilkan tenaga kerja siap pakai bagi industriBPR.

TINJAUAN PUSTAKAMenurut Schermerhorn(1997), rekrutmen

(recruitment) adalah proses penarikan sekelompokkandidat SDM untuk mengisi posisi yang lowong.Sumber untuk melakukan proses rekrutmen adalahadvertising (surat kabar, majalah, radio, internet),rekrutmen di kampus, danmelalui agen.



Menurut Dubois (2004), kompetensi adalahkarakteristik dasar yang membawa ke arah suksesnyakinerja.Sehingga, kompetensi adalah kemampuanyang terwujud dari unsur-unsur pengetahuan(knowledge) dan sikap (attitude) sebagai dasar untukmelakukan pekerjaan tertentu dengan efektif danefisien. Kompetensi Jabatan adalah suatu tingkatankemampuan tertentu yang menjadi syarat suatujabatan sesuai dengan jenjangnya dalam strukturorganisasi, sehingga apabila persyaratan tersebutdipenuhi maka jabatan tersebut akan berfungsisebagaimana mestinya.

Noe, et al. (2003:251) mengemukakan pelatihanmerupakan suatu usaha yang terencana untuk mem-fasilitasi pembelajaran tentang pekerjaan yang berkait-an dengan pengetahuan, keahlian dan perilaku olehpara pegawai. Sementara menurut Gomes (2003:197),pelatihan adalah usaha untuk memperbaiki perfor-mansi SDM pada suatu aktivitas tertentu yang sedangmenjadi tanggung jawabnya, atau satu pekerjaan yangada kaitannya dengan pekerjaannya.

Mangkuprawira (2010) dan Prabu (2009) men-jelaskan bahwa kualitas SDM dipengaruhi oleh tingkatpendidikan, pengalaman serta integritasnya yangmeliputi sikap dan mental SDM, dan kinerjanya.BPRdi masa mendatang diharapkan dikelola oleh SDMyang memiliki kompetensi dan integritas yang tinggiserta menerapkan prinsip-prinsip tata kelola yangbaik. Langkah awal yang perlu dilakukan dalam me-rancang peningkatan kualitas SDM adalah memeta-kan atau mengidentifikasi permasalahan SDM yangdihadapi BPR.

METODOLOGILokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di 7 lokasi yang dijadikansebagai tujuan pengumpulan data yaitu: Jakarta,Bandung, Denpasar, Manado, Medan, Surabaya, danYogyakarta. Pemilihan wilayah didasarkan ataskarakteristik BPR yang ada pada masing-masingwilayah tersebut guna mendapatkan gambaranmenyeluruh tentang kondisi BPR. Waktu penelitiandilakukan awal Maret hingga akhir Juni 2013.

Pendekatan Penelitian dan Metode AnalisisPenelitian ini dilakukan dengan pendekatan eks-

ploratif, deskriptif kuantitatif dankualitatif. Pendekatandeskriptif Kuantitatif dan Kualitatif (Focus GroupDiscussion) digunakan untuk mendapatkan gam-baran nyata BPR yang terkait dengan beberapa aspekseperti kondisi SDM serta berbagai dinamikanya.Tahapan yang dilakukan meliputi:

Pemetaan Sumber Daya Manusia BPRField survey dalam rangka proses verifikasi yang

dilakukan melalui wawancara atau diskusi denganBPR sampel (dengan responden Direksi dan PejabatBPR) untuk mengetahui kondisi pemenuhan SDMBPR dan kelengkapan struktur organisasi, serta ken-dala dalam pemenuhan SDM BPR untuk setiapjenjang dan posisi jabatan.

Pemilihan sampel BPR dilakukan menggunakanmetode purposive random sampling dengan jumlahsampel BPR sebanyak ± 30 BPR dengan pertim-bangan keterwakilan sebaran BPR di wilayah pulauJawa, Bali, Sumatera dan Sulawesi; keterwakilanstrata aset untuk masing-masing wilayah; keterwakil-an kondisi jumlah SDM (< 11 orang dan 11 orang)dan kelengkapan pengurus (Direksi dan DewanKomisaris minimal 2 orang); keterwakilan jumlahjaringan kantor cabang; dan keterwakilan kepemilikanBPR (Pemda/perseorangan/grup/holding company).

Fokus Group Discussion (FGD) dalam rangkamenggali informasi mengenai upaya peningkatan kua-litas dalam penyediaan SDM BPR, dengan asosiasiBPR dan lembaga/yayasan pendidikan serta pergu-ruan tinggi untuk menjajagi kerjasama pengembanganSDM BPR.

HASIL DAN PEMBAHASANPemetaan kondisi SDM BPR

Jumlah SDM minimum 12 orang. Bila SDM BPRdipilah menjadi 3 komponen yakni komisaris, direksi,dan staf, secara keseluruhan terdapat 78,3% BPRyang memenuhi persyaratan jumlah minimum ataulebih untuk direksi maupun komisaris.Saat ini tumbuh



persepsi bahwa kualitas SDM BPR relatif rendah,namun belum ada studi yang menyatakan indikitorbaku yang dapat digunakan sebagai tolak ukur kualitastersebut. Dari beberapa literatur seperti Mangkuprawira(2010) dan Prabu (2009), dijelaskan bahwa kualitasSDM dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, pengalamanserta integritasnya yang meliputi sikap dan mentalSDM, dan kinerjanya.Apapun kondisinya, BPR dimasa mendatang diharapkan dikelola oleh SDM yangmemiliki kompetensi dan integritas yang tinggi sertamenerapkan prinsip-prinsip tata kelola yang baik.Untuk mewujudkan hal tersebut, kualitas kompetensiSDM BPR perlu terus ditingkatkan. Langkah awalyang perlu dilakukan dalam merancang peningkatankualitas SDM adalah memetakan atau mengidentifi-kasi permasalahan SDM yang dihadapi BPR.

Identifikasi Permasalahan SDM BPRIdentifikasi permasalahan, pada dasarnya adalah

memastikan akar permasalahan yang menjadi penye-bab rendahnya kualitas SDM dengan menggunakanAnalisis Fishbone. Analisis ini dikenal juga sebagaiCause-and-Effect Diagram atau Ishikawa Diagramdiperkenalkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa, seorang ahlipengendalian kualitas dari Jepang. Dasar pemikiranyang melandasi penggunaan analisis ini adalah; suatutindakan dan langkah improvement akan lebih mudahdilakukan jika masalah dan akar penyebab masalah

sudah ditemukan. Oleh karena itu, langkah awal yangdilakukan adalah mengidentifikasi berbagai sebabpotensial dari satu efek atau masalah, kemudianmenganalisis masalah tersebut. Masalah akan dipecahmenjadi sejumlah kategori yang berkaitan, mencakupmanusia, material, mesin, prosedur, kebijakan, dansebagainya. Setiap kategori mempunyai sebab-sebabyang perlu diuraikan melalui sesi brainstormingataupun Focus Group Discussion (FGD) denganstake holders terkait.

Merujuk pada penjelasan awal mengenai rendah-nya kualitas SDM BPR, disebabkan kinerja yang tidakatau belum optimal. Berdasarkan penelusuran yangdilakukan melalui Fishbone analysis hasilnya dipa-parkan pada Gambar 1.

Dari analisis Fishbone, tidak optimalnya KinerjaSDM BPR diperkirakan disebabkan oleh beberapahal yaitu; tidak adanya aturan formal mengenai penilai-an kinerja; aturan yang masih tradisional dan keke-luargaan menyebabkan atasan sulit menegur bawah-an, rendahnya komitmen pemilik untuk meningkatkankualitas SDM, penilaian kinerja tidak bebasis kinerja,belum adanya Segregacy of Duty, pembagian jobdesk belum rapi dan benar; serta input SDM kurangkompeten dan tidak ada sistem karir yang jelas.Lebihlanjut, input SDM yang kurang kompeten terjadi akibatdari;SDM yang tidak bekerja dengan passion; kom-petensi SDM BPR yang rata-rata pendidikannya

Gambar1. Kendala Kinerja SDM BPR belum Optimal



rendah dan tidak inline dengan pekerjaannya; sistemrekrutmen dan seleksi cenderung seadanya; peminatuntuk bekerja di BPR terlalu sedikit; serta sistem karirpendek, kebijakan karir yang tidak pasti, dan kompen-sasi kurang menarik untuk karir tersebut. Kompensasiyang kurang menarik SDM yang berkualitas meru-pakan penyebab langsung terjadinya input SDM yangkurang kompeten. Kendala kompetendi SDM yangkurang kompeten tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.

kompensasi disebabkan oleh berbagai hal seperti yangdigambarkan pada Gambar 3, diantaranya karena: strukturorganisasi tidak berbasis kinerja; SDM tidak bekerjadengan passion; belum ada pengukuran analisis be-ban kerja dan bussiness process mapping untuk ke-giatan dan SDM; kompensasi belum berbasis kinerja;kesulitan, ketidaktahuan dan rendahnya komitmenpengelola dan pemilik; serta kapasitas BPR dalambersaing dengan Bank Umum dan lembaga keuangan

Gambar 2. Kendala Kompetensi SDM yang Kurang Kompeten

Penelusuran lebih lanjut dengan menggunakandiagram fishbone terkait kurang menariknya

Gambar 3. Kendala Kompensasi yang Kurang Menarik

lainnya. Ketidakmampuan pengelola dan pemilik menjadipenyebab langsung kurang menariknya kompensasi.



Berdasarkan tiga diagram fishbone yang telahdiuraikan sebelumnya, sebab dan akibat yang adasaling terkait satu sama lainnya. Kinerja SDM yangtidak optimal disebabkan langsung oleh Input SDM yangkurang kompeten. Kurang kompetennya SDM olehkarena BPR tidak mampu mendapatkan SDM yangberkualitas karena kompensasi yang diberikan kurangmenarik. Keadaan ini dijelaskan oleh Gambar 4.

Permasalahan ini sekilas seperti masalah “telurdan ayam”, namun hal ini bisa diatasi oleh dua solusi.Pertama adalah, meningkatkan komitmen pemilikBPR, dan kedua adalah meningkatkan kompensasiSDM khususnya pada posisi penting (SDM pemasaran,akuntan dan kredit), guna meningkatkan peluang untukmendapatkan SDM yang memiliki kompetensi yangmemadai, yang akhirnya dapat meningkatkan kinerjaBPR. Untuk mendapatkan SDM yang kompeten da-pat dilakukan dengan beberapa cara, pertama adalahmelakukan rekrutmen sesuai dengan spesifikasi SDMyang diperlukan. Kedua adalah melakukan pelatihankepada SDM yang ada untuk meningkatkan kompe-tensinya. Berikut dijabarkan kondisi aktual SDM BPRserta rekomendasi yang diusulkan untuk peningkatankompetensinya, serta sistem kompensasi yang perludipertimbangkan untuk mendapatkan ataupun untukmempertahankan SDM yang berkualitas.

Sistem Rekrutmen BPRFakta menunjukkan bahwa sebagian besar BPR

tidak memanfaatkan sumber rekrutmen untuk menda-patkan SDM baru. Terdapat dua sistem rekrutmenyang direkomendasikan bagi BPR, yaitu rekrutmeninternal dan rekrutmen eksternal.

Rekrutmen internal yaitu rekruitmen yang dilaku-kan melalui promosi SDM di dalam BPR. Keuntunganrekrutmen internal adalah: biaya relatif murah, organi-sasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuanuntuk jabatan yang kosong, pekerja memiliki motivasiyang tinggi untuk bekerja karena mengetahui kemung-kinan peningkatan karir, alur jelas dari pengembangankarir, pekerja telah memahami keadaan perusahaan,penilaian kemampuan yang lebih baik, menggaji hanyapada tingkat entry, tersedia data performance, me-ngurangi training/tim sosialisasi, dan proses rekruitmenmenjadi lebih cepat. Sedangkan kerugian rekrutmeninternal adalah: tidak selalu memberikan perspektifbaru, pekerja yang dipromosikan akrab dengan ba-wahannya sehingga sulit menjalankan kewenangandan kekuasaannya, terjadinya perkawinan antarakeluarga dekat, konflik internal untuk promosi, perluprogram keberlanjutan sistem manajemen, inbreeding,dan terbatasnya jenjang promosi.

Rekrutmen Eksternal yaitu rekrutmen yangdilakukan melalui pencarian melalui media massa,rekomendasi dari karyawan/asosiasi, job hunter,kerjasama dengan SMK/perguruan tinggi tertentu,dan walk in interview. Keuntungan rekrutmeneksternal adalah: memiliki gagasan dan pendekatanbaru, bekerja mulai dengan lembaran yang bersih danmemperhatikan spesifikasi pengalaman, pemenuhantingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalamperusahaan yang sekarang, lebih murah dan lebihcepat dari pelatihan professional, tidak ada kelompokpendukung politis dalam organisasi, mungkin mem-bawa wawasan industri baru, serta memperluas dasarpengetahuan. Sedangkan kerugian rekrutmen ekster-nal adalah: keterbatasan keteraturan antara karyawandengan perusahaan, moril dan komitmen karyawanrendah, periode penyesuaian yang relatif lama, tidakmungkin memilih beberapa orang yang akan mem-perbaiki pekerjaan antara organisasi, kesatuan yang

Kinerja SDM BPR Tidak Optimal

Rendahnya Komitmen

Pemilik dan Pengelola

Kompensasi Kurang

Menarik

Kompetensi SDM

Rendah

Gambar 4. Lingkaran Permasalahan BPR



tidak dikenal, merugikan pelamar internal, perlutraining dan waktu sosialisasi, konsumsi waktu, danbisa lebih mahal.

Sistem SeleksiProses seleksi yang dilaksanakan BPR melalui

seleksi administrasi, tes Potensi Akademik (TPA),wawancara serta program magang (rata-rata satubulan) dengan didampingi oleh supervisor. Pada kurunwaktu magang tersebut calon karyawan akan dinilaikecakapan kerjanya baik secara operasional maupunattitudenya. Pada level direktur seleksi dilaksanakandengan lebih selektif dengan pertimbangan komisarisserta pemegang saham.Sistem rekrutmen SDM yangdisarankan bagi BPR dengan kondisi manajemen yangsangat beragam dapat mengikuti tahapan (1)ScreeningPortofolio calon pegawai. Faktor-faktor yang menjadipertimbangan adalah: pengetahuan, keterampilan,pengalaman, networking dan marketing. Marketingmerupakan faktor yang menjadi pertimbangan utamadalam screening portofolio; (2)Tes potensi akademik/pengetahuan para calon pegawai.Psikotest diperlukansesuai dengan kebutuhan pegawai; dan (3)TesKesehatan.

Analisis Jabatan Berbasis KompetensiDalam menjalani pekerjaannya seseorang

dipengaruhi oleh beberapa hal, salah satunya adalahkompetensi. Kompetensi terkait erat dengan denganseluruh fungsi dalam HRM. Setiap karyawan harusmemiliki kriteria dan ukuran kompetensi yang memilikiciri khas tersendiri.Proses analisis jabatan berbasiskompetensidapat dilihat pada Gambar 5.

Dalam proses identifikasi dan penyusunan kom-petensi setiap jabatan sebaiknya BPR harus meru-muskan kondisi pekerjaan dan Job Profile terlebihdahulu. Selanjutnya, perumusan kompetensi setiapjabatan dapat difungsikan bagi pemangku jabatandalam bekerja dalam rangka mewujudkan visi, misi,tujuan, dan sasaran organisasi (perusahaan). Identifi-kasi pekerjaan setiap levelnya dapat digunakanmatriks pada Gambar 6.

IdentifikasiPekerjaan Setiap LevelKondisi manajemen BPR dan kemampuan seba-

gian besar BPR dalam memberikan kompensasi ke-pada karyawannya berbeda-beda sehingga berdam-pak pada tingkat kompetensi SDM yang dimiliki juga

Gambar 5. Proses Analisis Jabatan Berbasis Kompetensi untuk BPR



sangat beragam. Upaya yang dilakukan oleh sebagianBPR dalam mengatasi kesenjangan kompetensi inijuga bervariasi, ada yang menggunakan pengem-bangan kompetensi karyawan melalui serangkaianpelatihan baik yang dilaksanakan oleh internal BPR,asosiasi BPR (PERBARINDO), pihak ketiga (kon-sultan), maupun pelatihan reguler yang dilaksanakanoleh Bank Indonesia. Rekomendasi kompetensi untukSDM di BPR harus memenuhi standar yang telahditetapkan sesuai dengan LSP LKM Certif yaitu SKKNISektor Keuangan Sub Sektor Perbankan, BidangBank Perkreditan Rakyat berdasarkan KeputusanMenteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RepublikIndonesia Nomor: KEP. 263 /MEN/ XI /2004, yangditetapkan pada tanggal 26 November 2004.

Pelatihan (Training)Secara umum pelatihan yang dibutuhkan bagi

level komisaris BPR mengenai sertifikasi, tata carapengawasan, peraturan perbankan terbaru, GoodCorporate Governance, leadership, dan fraudaudit. Materi pelatihan yang dibutuhkan berdasarkanhasil survey yaitu (a)Aset 1–3 M: 20% sertifikasijabatan, 20% tata cara pengawasan BPR, 20% per-aturan perbankan terbaru, dan 40% teknik penga-wasan perbankan; (b)Aset 3–10 M: 12% GoodCorporate Governance, 25% Leadership, 12%peraturan perbankan terbaru, 13% sertifikasi jabatan,dan 38% teknik pengawasan perbankan; (c)Aset 10–

30 M: 100% Fraud Audit; dan (d)Aset >30 M: 100%tata cara pengawasan BPR.

Pelatihan yang dibutuhkanbagi level direksi BPRmengenai business plan, leadership, kemampuanmanajerial di manajemen fungsional, sertasertifikasi.Materi pelatihan yang dibutuhkanyaitu (a) Aset 1-3M: 12% Business Plan, 25% Leadership, 12 %Manajemen Organisasi, 13% Manajemen SDM, 13%Manajerial, 25 % Sertifikasi Direktur; (b) Aset 3–10M: 42% Leadership, 17% Manajemen SDM, 8%Manajemen Strategi, 8% Pengembangan Diri, 8%Perbankan, dan 17% Sertifikasi Direktur; (c) Aset10–30 M: 34% Business, 33 % Manajemen Operasio-nal, dan 33% Manajemen Strategi; dan (d) Aset >30M: 100% Seminar Bisnis.

Pelatihan yang dibutuhkan bagi level marketingBPR mengenai analisa kredit, marketing, serta pena-nganan kredit bermasalah.Materi pelatihan yangdibutuhkan yaitu (a) Aset 1–3 M): 14% Analisa KreditMikro, 57% Marketing, 29% Penanganan KreditBermasalah; (b)Aset 3–10 M): 22% Analisa KreditMikro, 45% Marketing, 33% Penanganan KreditBermasalah; dan (c)Aset 10-30 M dan > 30 M): 100%Marketing.

Pelatihan yang dibutuhkan bagi level analis kreditBPR mengenai analis kredit, marketing, komunikasi,leadership, dan mengatasi kredit bermasalah.Materipelatihan yang dibutuhkan yaitu (a)Aset 1–3 M): 17%marketing, 83% analisis kredit; (b) Aset 3–10 M:Analisa Kredit, Komunikasi, Leadership, Marketing,Mengatasi Kredit Bermasalah; dan (c) Aset 10–30M dan > 30 M: 100% Analisa kredit.

Pelatihan yang dibutuhkan bagi level akuntingBPR mengenai akunting, asset & liability manage-ment, perpajakan, ETAB, APU dan PPT, sertaperaturan BI. Materi pelatihan yang dibutuhkan yaitu(a) Aset 1–3 M:29% akunting, 14% asset dan liability,14% perpajakan, 29% pajak dan akunting, dan 14%perpajakan dan ETAB; (b)Aset 3–10 M: 25%akunting, 12% APU dari PPT, 12% laporan keuangan,13% motivasi, 25% perpajakan dan akunting, dan 13%perpajakan dan peraturan BI; (c) Aset10–30 M: 100%perpajakan dan akunting, dan (d)Aset > 30 M: 100%perpajakan.

Berdasarkan aspek-aspek yang terkait denganpeningkatan kompetensi SDM BPR dan penjaminanpencapaian kinerja, maka jenis pelatihan yang

Gambar 6. Identifikasi Pekerjaan Setiap Level OrganisasiBPR

IdentifikasiPekerjaan Setiap Level



disarankan untuk SDM BPR pada berbagai level yaituKeterampilan Teller; Akuntansi dan RestrukturisasiKredit; Penilaian TKS dan Software Aplikasi; Ren-cana Kerja BPR dan Software Aplikasi; PengawasanBPR; APU dan PPT; Analisa Kredit Mikro; Akun-tansi Dasar; Pedoman Kebijakan Pokok PerkreditanBPR; Training of Trainer; Akuntansi Kredit BPR(SAK-ETAP); Certified Direksi; Certified Komisaris;Manajemen Konflik; Manajemen Perubahan danInovasi; Human Resources Profesional Certifica-tion; Selling Skill; Communication Skill; Tata Ke-lola Organisasi (GCG) Perbankan; KepemimpinanPartisipatif; Coaching, Counseling dan Mentoring;Computer Skill; Bahasa Inggris; Adversity Quotient;Psikologi Pemasaran; Feasibility Study; Integritas;Etos Kerja; Pembuatan Rencana Strategik jangkapendek dan jangka panjang; Analisa dan mekanismelaporan Evaluasi Usaha; Achievement MotivationTraining (AMT); dan Outbond (Kekompakan tim).

Skema Kurikulum Bagi BPRSebagai lembaga keuangan, BPR diharapkan

tidak hanya memberikan pelayanan jasa keuangan,namun juga berfungsi sebagai agen pembangunan bagipengembangan masyarakat pedesaan. Hal ini sepertidinyatakan dalam “Microfinance Handbook”bahwa “The term [microfinance] refers to theprovision of financial services to low-incomeclient, including the self-employed. Financialservices generally include savings and credit;Microfinance is not simply banking, it is adevelopment tool.” (Ledgerwood, 1999: page 1).

Untuk dapat melaksanakan fungsinya secaraoptimal, maka diperlukan suatu sistem pendidikan yangmampu menghasilkan sumber daya manusia BPRyang siap pakai dengan kompetensi tinggi terhadaptugas yang diembannya. Sistem pendidikan tersebutdijelaskan melalui suatu kurikulum yang baik dan tepatguna mencapai tujuan dan sasaran pendidikan yangdicita-citakan.

Secara yuridis formal, batasan kurikulum kitasudah mencakup dua dimensi pokok kurikulum yaituproduk dan proses. Dalam konteks pendidikan, fokusperhatian tertuju pada outcomes sebagai wujud kinerjalulusan yang peduli, memiliki apresiasi, dan bersikappositif terhadap lingkungan. Adapun tantangan yangdihadapi oleh BPR meliputi kebutuhan SDM yang

memiliki dasar pengetahuan, tugas dan tanggungjawab yang harus dimiliki sebagai karyawan/pegawaiBPR sehingga tujuan BPR dapat dicapai dengan opti-mal. Ruang lingkup kurikulum pendidikan meliputi: (1)Knowledge, yaitu pengetahuan di bidang keuangandan perbankan. (2) Skills, yaitu keterampilan dankeahlian baik yang bersifat teknis (hard skill) maupunsoft skill seperti kepemimpinan, kerjasama tim dankomunikasi. (3) Attitude, yaitu sikap pro aktif, kritisdan objektif serta yang terpenting adalah adanya sikapintegrity/jujur.

Dalam upaya menjawab tantangan tersebut,pemerintah melakukan kualifikasi terhadap para lu-lusan lembaga pendidikan di Indonesia dengan mener-bitkan Perpres No. 08 Tahun 2012 tentang KerangkaKualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) yang terdiridari Sembilan level kualifikasi akademik SDMIndonesia dan menjadi acuan dalam penyusunancapaian pembelajaran lulusan dari setiap jenjang pen-didikan secara nasional. Terbitnya Perpres tersebuttelah berdampak pada kurikulum dan pengelolaannyadi setiap program. Kurikulum yang awalnya mengacupada pencapaian kompetensi, saat ini mengacu padalearning outcomes.

Jenjang pendidikan pada Kualifikasi NasionalIndonesia (KKNI) dibagi menjadi dua kategori yaituakademik dan kejuruan, vokasi, profesi. Adapun jen-jang pendidikan nonformal, informal, pelatihan danpengalaman dibagi menjadi empat tingkatan yaituoperator mulai dari kualifikasi I (SD/SMP) sampaikualifikasi III (D1), teknis/analis meliputi kualifikasiIV (D2) sampai kualifikasi VI (D4/S1), dan ahli meliputikualifikasi VII (profesi) sampai kualifikasi IX (S3).

KKNI merupakan dasar penetapan kurikulumBPR. KKNI diharapkan dapat mengubah cara meli-hat kompetensi seseorang, tidak lagi semata Ijazahtapi dengan melihat kepada kerangka kualifikasi yangdisepakati secara nasional sebagai dasar pengakuanterhadap hasil pendidikan seseorang secara luas yangakuntanbel dan transparan. Kurikulum pendidikanuntuk memenuhi kebutuhan SDM BPR terdiri daridua kelompok, yaitu kurikulum berbasis SDM internal(diperuntukkan bagi karyawan BPR yang potensialmelalui program sertifikasi dan ekstensi) dan SDMeksternal (diperuntukkan bagi calon karyawan BPRmelalui program internship). Secara lebih lengkapdisampaikan dalam Gambar 7.



Kurikulum Berbasis SDM InternalKurikulum berbasis SDM internal difokuskan

bagi para karyawan BPR dengan tujuan untuk meng-ubah perilaku karyawan agar sesuai dengan tujuanorganisasi. Dalam kurikulum ini diciptakan suatupembelajaran di mana karyawan dapat mempelajaritentang sikap, kemampuan, skills, pengetahuan, danperilaku tertentu yang berkaitan dengan jabatannya.Pendekatan kurikulum berbasis SDM meliputi sertifi-kasi dan ekstensi.

Sertifikasidilaksanakan oleh lembaga sertifikasiprofesional yang ditunjuk. Dalam program sertifikasitersebut karyawan dididik dan dilatih melalui berbagaimateri yang relevan dengan bidang pekerjaannya danstandar kompetensi yang dibutuhkan. Materi tersebutdapat berupa Keterampilan Teller; Akuntansi Restruk-turisasi Kredit; Penilaian TKS dan Software Aplikasi;Rencana Kerja BPR dan Software Aplikasi; Penga-wasan BPR; APU & PPT; Analisa Kredit Mikro;Akuntansi Dasar; Pedoman Kebijakan PerkreditanBPR; Akuntansi Kredit BPR (SAK-ETAP); danPemahaman Akuntansi.

Sedangkan Ekstensi merupakan program pendi-dikan yang dirancang untuk menghasilkan calonkaryawan BPR yang berlatar belakang pendidikanDiploma. Program ini dilaksanakan bekerjasamadengan lembaga pendidikan/Perguruan tinggi yangprofesional. Salah satu mata kuliah dalam kurikulumyang akan dikembangkan adalah program intern-ship.Tujuan dari program ini adalah para lulusan siappraktik langsung dengan kondisi pekerjaan di BPR.

Kurikulum Program Studi Keuangan danPerbankan dengan konsentrasi Manajemen BPR

adalah Mata Kuliah Semester 1: Pendidikan Pancasila& Kewarganegaraan, Pendidikan Agama, BahasaInggris + Lab. Bahasa, Matematika Keuangan, PIEMikro, Pengantar Manajemen Bisnis & Resiko,Pengantar Akuntansi I, dan Produk & Jasa Bank.Mata Kuliah Semester 2: Statistika Bisnis, PIE Makro,Pengantar Akuntansi II, Pengantar Aplikasi Komputer,Pengantar Manajemen Resiko, Kegiatan UsahaBank, English Com. In Banking/Personal Com.Skill,Ekonomi Moneter, dan Aspek Hukum dalam Bisnis& Perbankan.Mata Kuliah Semester 3: CorporateFinance, Akuntansi Bank, Perpajakan, Resiko PasarI, Resiko Kridit I, Resiko Operasional I, TeknologiAdministrasi Bank, dan Bank & Lembaga Keuangan.Mata Kuliah Semester 4: Metode Penelitian, Manaje-men Arsip, Akuntansi BPR, Tata Kelola Perusahaan& Integritas, Pengendalian Internal, Business PlanBPR, Aspek Hukum Perkreditan BPR, dan Peraturan& Pengawasan BPR. Mata Kuliah Semester 5:Manajemen Aktiva & Pasiva, Manajemen PerkreditanBPR, Analisa Kredit Mikro, Penetapan Harga, Prak-tek Operasional BPR, dan Tugas Akhir/PKL. Pela-tihan Wajib: Lab Bahasa, Service Excellent, Kepri-badian, Trade Financing, Manajemen Treasury,Analisa Kredit, dan Keterampilan Teller.

Kurikulum Berbasis SDM EkstenalKurikulum berbasis SDM eksternal diberlakukan

bagi para calon karyawan yang berasal dari lembagapendidikan (Perguruan Tinggi dan Sekolah) untukmencari calon karyawan dengan kompetensi tinggidan sesuai dengan kebutuhan BPR. Kurikulum ber-basis SDM eksternal ini yaitu internship. Internship

Gambar 7. Capacity Building SDM BPR



dilaksanakan atas kerjasama antara Sekolah Mene-ngah Kejuruan (SMK) dengan Bank PerkreditanRakyat melalui proses magang di BPR-BPR (ataspersetujuan Bank Indonesia) selama kurun waktutertentu untuk dididik dan dilatih terkait tugas dantanggung jawab karyawan BPR, kemudian merekaditerjunkan langsung (on the job training) untukmelaksanakan tugas dan fungsi karyawan dibawahmonitoring pejabat BPR yang berwenang.

Jenis Kegiatan Siswa SMK berupa pelatihanCustomer Service, Service Excellent, AccountOfficer, dan Trade Financing serta magang KunjunganPraktek kerja ke BPR, Analisis Kredit, dan magangBasic Treasury. Selain mengikuti kuliah di atas, siswajuga diwajibkan mengikuti program ko-kurikuler dalambentuk magang dan keterampilan khusus di bidangteknik perbankan dan keuangan, antara lain mengenaicustomer service, service excellence, analisis kredit,account officer, trade financing dan basic treasury.Peningkatan ketrampilan dalam berbahasa Inggrisjuga dilakukan antara lain melalui program TOEFLatau IELTS Preparation.

Kompensasi SDM BPRRekomendasi Sistem Kompensasi SDM

BPRBerdasarkan Hasil SurveyRekomendasi kompensasi didasarkan pada

pengamatan melalui fakta empiris, survey gaji, Upahminimum Regional (UMR) atauUpah MinimumKabupaten/Kota, keragaman BPR, serta kapabilitasBPR dalam memberikan kompensasi yang sesuaidengan kemampuan finansialnya.dibawah ini disajikanmengenai kompensasi rekomendasi bagi Criticalposition dan supporting staf yang dianggap pentingguna mendukung tata kelola BPR terutama sebagaipersiapan menuju Good Corporate Governance.

1. Critical Positiona. Sistem Kompensasi Direktur UtamaKisaran gaji Direktur Utama ditentukan

berdasarkan aset yang dimiliki untuk aset 1-3M (4-8juta). Aset 3-10M (5-15 juta), Aset 10-30 M (10-30juta), Aset 30-100 M (15-40 juta), Aset 100-200 M(20-60 juta), dan Aset >200 M (50-100 juta). Benefit

yang diberikan sangat bervariasi antara BPR denganmodal inti yang berbeda. Benefit lain di luar gaji pokokdibutuhkan pegawai sebagai motivasi sesuai dengantugas dan tanggung jawab yang diterimanya dalammelaksanakan pekerjaan. Benefit yang diterima pega-wai diantaranya: Tunjangan komunikasi, mobil dinas/program kepemilikan mobil dan supir ditanggung,biaya operasional kendaraan (bensin, parkir, tol, pera-watan kendaraan, dll), tunjangan hari raya, bonustahunan, opsi saham, tunjangan kesehatan, jamsostek,tunjangan pensiun, fasilitas perjalanan dinas. Benefitpokok: Tunjangan jabatan, THR, Tunjangan Kesehatan,bonus tahunan/Jasa produksi, Jamsostek, fasilitasperjalanan dinas, dan Tunjangan komunikasi.

Sistem Kompensasi DirekturKisaran gaji Direktur juga ditentukan berdasar-

kan aset yang dimiliki untuk aset 1–3M (1.75–2.5–5juta). Aset 3–10M (3–8 juta), Aset 10–30 M (5–18juta), Aset 30-100 M (8–22 juta), Aset 100–200 M(12–40 juta), dan Aset >200 M (30–60 juta). Benefityang diterima pada direktur sama dengan benefit padadirektur utama.

Sistem Kompensasi Analisis KreditKisaran gaji analis kredit juga ditentukan berda-

sarkan aset yang dimiliki untuk aset 1–3M (3–5 juta).Aset 3–10M (2–2.5 juta), Aset 10–30 M (2–3 juta),Aset 30–100 M (2.2–3.5 juta), Aset 100–200 M (3–5 juta), dan Aset >200 M (4–6 juta). Benefit yangditerima yaitu Mobil sewaan/Milik perusahaan, Bonusakhir tahun, tunjangan keluarga, Pembagian labaproduksi, jatah liburan, bonus prestasi kerja,fasilitaskredit, tunjangan makan, dan tunjangan transportasi,Bonus prestasi kerja, tunjangan pensiun, THR,Jamsostek, Tunjangan kesehatan. Sedangkan benefitpokok yang diterima yaitu Mobil sewaan/Milik peru-sahaan, Bonus akhir tahun, THR, Tunjangan kesehatan,Jamsostek, Pembagian laba produksi, jatah liburan,bonus prestasi kerja.

Sistem Kompensasi MarketingPosisi marketing merupakan posisi yang penting

dan rawan terjadinya turn over, oleh karena itu kese-jahteraan dalam menjaga loyalitas pada posisimarketing penting untuk diutamakan. Kisaran gaji



marketing untuk aset 1–3M (1.5–2.5 juta). Aset 3–10M (1.5–3.5 juta), Aset 10-30 M (2.25–4 juta), Aset30-100 M (2.5–5.5 juta), Aset 100–200 M (3–5.5 juta),dan Aset >200 M (3.2–6 juta). Benefit yang diterimayaitu Bonus prestasi kerja, Fasilitas perawatan ken-daraan, fasilitas kredit,Tunjangan penampilan,THR,Tunjangan kesehatan, Jamsostek, Tunjangan bensin,Tunjangan komunikasi, Bonus tahunan/jasa produksi,dah jatah cuti.Sedangkan benefit pokok yaitu Bonusprestasi kerja, THR, Tunjangan makan, Tunjangankesehatan, Jamsostek, Tunjangan bensin, Tunjangankomunikasi, Bonus tahunan/jasa produksi, Jatah cuti.

Sistem Kompensasi AkuntanKisaran gaji akuntan untuk aset 1–3M (1.75–3

juta). Aset 3–10M (2–3 juta), Aset 10–30 M (2.5–4juta), Aset 30–100 M (2.75–4.5 juta), Aset 100–200M (3–5 juta), dan Aset >200 M (3.5–6 juta). Peker-jaan akuntan memerlukan ketelitian dan keakuratan,oleh karena itu memerlukan benefit lain di luar gaipokok. Benefit yang diterima yaitu Bonus prestasikerja, THR, Tunjangan kesehatan, Jaminan hari tua,Tunjangan keluarga, fasilitas kredit, Jamsostek, Tun-jangan makan, Tunjangan transportasi, Tunjangankomunikasi, Bonus tahunan/jasa produksi, Jatah cuti.Sedangkan benefit pokok yang diterima yaitu THR,Jamsostek, Tunjangan Kesehatan, Bonus tahunan/Jasa produksi, Bonus prestasi kerja, jatah cuti,tunjangan makan, tunjangan transportasi.

Supporting StafSistem Kompensasi IT

Kisaran gaji staf IT untuk aset 1–3M (1.75–2.5juta). Aset 3–10M (2–3 juta), Aset 10–30 M (2.2–3.5 juta), Aset 30–100 M (2.5–4 juta), Aset 100–200M (3–4.25 juta), dan Aset >200 M (3.25–5.5 juta).Benefit pada posisi IT tentunya dibedakan juga ber-dasarkan pengalaman dan latar belakang pendidikan.Benefit yang diterima yaitu Mobil sewaan/Milik peru-sahaan, Bonus akhir tahun, tunjangan keluarga,Pembagian laba produksi, jatah liburan, bonus prestasikerja, fasilitas kredit, tunjangan makan, tunjangantransportasi, Bonus prestasi kerja, tunjangan pensiun,THR, Jamsostek, Tunjangan kesehatan. Sedangkanbenefit pokok yang diterima yaitu THR, Jamsostek,

Tunjangan Kesehatan, Bonus tahunan/Jasa produksi,jatah cuti, tunjangan makan, tunjangan transportasi.

Sistem Kompensasi Bagian UmumKisaran gaji pada bagian umum untuk aset 1-

3M (1.75–2.5 juta). Aset 3–10M (2–2.75 juta), Aset10–30 M (2.5–4 juta), Aset 30–100 M (2.75–4.5 juta),Aset 100–200 M (3–4.75 juta), dan Aset >200 M(3.5–5.5 juta). Benefit dan benefit pokok pada bagianumum sama dengan kompensasi pada bagian IT.

Sistem Kompensasi Sistem Pengawasan InternalKisaran gaji pada bagian Sistem Pengawasan

Internal untuk aset 1-3M (2-3 juta). Aset 3–10M (2.5–3.3 juta), Aset 10–30 M (3–4 juta), Aset 30–100 M(3.25–4.5 juta), Aset 100–200 M (3–5 juta), dan Aset>200 M (4–6.5 juta). Benefit dan benefit pokok padabagian Sistem Pengawasan Internal sama dengankompensasi pada bagian IT dan umum.

Model Manajemen Perubahan untuk Pening-katan Capacity Building BPRAnalisis IPA dan AHP

Analisis Importance Performance Analysis(IPA) digunakan untuk membandingkan tingkat ke-pentingan dan kinerja berbagai atribut SDM. Analisisini akan memetakan berbagai atribut SDM tersebutke dalam 4 (empat) kuadran yang nantinya akandigunakan sebagai dasar pembuatan strategi kebijakanpengembangan SDM di BPR. Empat kuadran yangterdapat Importance and Performance matrixdapatdijelaskan sebagai berikut (Gambar 8).

KUADRAN I2 : Rekrutmen pegawai berbasis kompetensi dan

profesional3 : Sistem karier berbasis kinerja dan profesional12 : Pelatihan berbasis kebutuhan BPR dan pega-

wai merupakan program peningkatan kualitasSDM BPR yang diutamakan

13 : Bonus dan insentif merupakan faktor pentinguntuk meningkatkan kinerja pegawai BPR



KUADRAN II1 : Kompetensi Top Manajement (Direksi) melalui

fit and proper test terpusat4 : Kompensasi non finansial (fasilitas, tanggung

jawab, lingkungan yang nyaman) merupakanfaktor yang diutamakan oleh manajemen BPR

7 : Attitude merupakan kompetensi soft skill yangperlu dimiliki oleh seluruh pegawai/calonpegawai BPR

KUADRAN III5 : Kompetensi pengetahuan umum dan khusus

mengenai BPR harus dimiliki oleh pegawai/calon pegawai

8 : Networking yang luas merupakan kompetensiyang perlu dimiliki oleh semua pegawai BPR

9 : Kompensasi yang kompetitif dengan BankUmum untuk pekerjaan sejenis merupakan halyang penting bagi BPR untuk mempertahan-kan karyawan

10 : Pengalaman kerja yang sejalan merupakanfaktor penting bekerja di BPR

11 : Pendidikan yang sesuai dengan pekerjaanmerupakan faktor penting bekerja di BPR

14 : Desain pekerjaan (Deskripsi pekerjaan danKualifikasi pekerjaan) yang proporsional

KUADRAN IV6 : Kompetensi keterampilan teknis pekerjaan

harus dikuasai oleh seluruh pegawai/calonpegawai

Berdasarkan hasil analisis dengan metodeAnalytical Hierarchy Process (AHP) diperoleh hasilbahwa, faktor kesempatan pengembangan karirmerupakan atribut yang paling diprioritaskan denganbobot (0,128). Hal ini relevan mengingat dalam struk-tur organisasi BPR yang cukup terbatas sehinggakesempatan atau peluang pengembangan karir sangatsulit dilaksanakan. Oleh karenanya diperlukan kebi-jakan dan sistem pengelolaan BPR yang profesional,sehingga kesempatan karir karyawan untuk mendu-duki level diatasnya (promosi) terbuka lebar, terutamabagi karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik.Kondisi kerja dan gaji pokok juga merupakan indikatoryang diprioritaskan karyawan.

Sedangkan aspek Kompetensi, attitude merupa-kan indikator yang paling diprioritaskan dengan bobot0,233. Attitude karyawan BPR merupakan hal menda-sar karena terkait dengan kejujuran karyawan, denganattitude yang baik maka akan mencerminkan baiknyakinerja dan integritas BPR yang bersangkutan. Selainitu indikator networking dan experience merupakandua indikator yang cukup signifikan dibutuhkan darikaryawan dalam rangka pengembangan BPR.

Dari hasil AHP juga diperoleh informasi bahwafaktor kompetensi lebih dipentingkan daripada kom-pensasi dalam pengembangan BPR. Hal ini menunjuk-kan bahwa peran kompetensi sangat besar dalammempengaruhi kinerja SDM BPR. Dengan kompe-tensi yang tinggi diharapkan karyawan akan memilikikinerja yang baik dan akan berdampak pada kenaikankompensasi secara otomatis.

Pemetaan Permasalahan SDM BPR danStrategi Solusinya

Pemetaan permasalahan SDM yang dihadapiBPR serta alternatif solusinya dikelompokkan padadua level yaitu manajemen dan Sumber DayaManusia.

Level ManajemenRendahnya komitmen pemilik dan pengelola BPR

dalam meningkatkan kualitas SDM. Alternatif strategipenataan dilakukan denganmenumbuhkan kesadaranpemilik akan pentingnya kontrak kinerja antara pemilikdengan jajaran manajemen (Direksi-Komisaris-Pengawas BI) serta menyadari bahwa manusiaGambar 8. Analisis Kepentingan dan Kinerja (IPA)



adalah aset, sehingga pertumbuhan bisnis akanberkelanjutan.

Aturan kerja di BPR sebagian besar belumtersistem dengan baik dan unsur kekeluargaan masihcukup dominan. Alternatif strategi dilakukan denganmenumbuhkan semangat bekerja berorientasi sistemdan pentingnya melakukan dokumentasi pengetahuanterutama yang bersifat tacit knowledge.

Tidak adanya sistem aturan formal tertulis me-ngenai Penilaian Kinerja yang diimplementasikan.Alternatif strategi dilakukan dengan mendokumentasi-kan seluruh aturan maupun kebijakan yang terdapatdi perusahaan (SOP dan manual mutu).

Belum adanya Segregacy of Duty yang jelas,masih ditemukan tumpang tindih pekerjaan. Alternatifstrategi penataan dilakukan denganmemisahkan tugaspokok dan fungsi yang jelas antara Direktur dankomisaris/pemilik dan karyawan inti dan pendukung.

Level SDMKompetensi SDM. Alternatif strategi dilakukan

dengan peningkatan kompetensi SDM BPR di semualevel baru dan merekrut SDM yang kompeten melaluipemberian Training needs analysis, pengetahuancoaching, counseling and mentoring.Stakeholdersterdiri dari Direktur-Pegawai-Pihak ketiga.

Permasalahan: Sistem Kompensasi kurang me-narik. Alternatif strategi penataan dilakukan denganperancangan sistem kompensasi berbasis 3P (pay forperson, Pay for position dan pay for performance)sehingga dapat memotivasi karyawan terbaik. Stake-holder terdiri dariDirektur-Komisaris-Pihak ketiga.

Permasalahan: Jenjang Karier yang pendek dankebijakan mengenai karier yang penuh ketidakpastian.Alternatif strategi penataan dilakukan dengan kreati-vitas dari manajemen dalam membagi jenjang karieryang terdapat di perusahaan, sehingga brand imageBPR dan dayatarik SDM meningkat.

Rekomendasi Pengelolaan SDM BPRTahapan pengelolaan SDM menggunakan pen-

dekatan Matriks Eisenhower yang membagi perma-salahan dan pemecahannya ke dalam 4 kuadran.Berdasarkan 4 kuadrantersebut maka klasifikasipemecahan masalah SDM dapat dijabarkan olehGambar 9.

KESIMPULANKinerja BPR saat ini kurang optimal, dilihat dari

sisi kuantitas secara keseluruhan hanya terdapat78,3% BPR yang memenuhi persyaratan jumlahminimum untuk direksi maupun komisaris (2 orang).Sedangkan di sisi kualitas, banyak presepsi yang me-nyatakan kualitas SDM BPR relatif rendah. Langkahawal yang perlu dilakukan dalam merancang pening-katan kualitas SDM adalah memetakan atau meng-identifikasi permasalahan SDM yang dihadapi BPRdengan menggunakan Analisis Fishbone. Hasil analisisini menunjukkan penyebab langsung kinerja SDM tidakoptimal adalah Input SDM yang kurang kompeten.

Permasalah tersebut dapat diatasi dengan mene-rapkan sistem rekrutmen, seleksi, pelatihan, analisiskompetensi, dan penetapan kompensasi yang baik danbenar. Rekrutmen yang dilaksanakan harus mampumemanfaatkan potensi dari sumber rekrutmen seopti-mal mungkin. Selanjutnya, sistem seleksi bagi BPRdapat berupa screening portofolio, tes potensi aka-demik, dan tes kesehatan. Setelah itu, harus adanyaanalisis jabatan berbasis kompetensi yang telahditetapkan oleh Keputusan Menteri Tenaga Kerja danTransmigrasi Republik Indonesia Nomor: KEP. 263 /MEN/XI/2004. Setelah ditentukan standar kompeten-sinya, perlu diadakan pelatihan berdasarkan kebutuhanuntuk meningkatkan knowledge, skill, attitude, sertaintergrity karyawan. Pelatihan yang berupa pendi-dikan memerlukan suatu kurikulum yang baik dantepat guna mencapai tujuan dan sasaran pendidikanyang dicita-citakan. Kurikulum ini dapat berbasisSDM Internal seperti sertifikasi dan ekstensi, dan ber-basis SDM Eksternal seperti Internship. Hal terakhiruntuk menarik SDM berkualitas dan mengikatnya diBPR adalah kompensasi.

Selanjutnya melakukan perubahan manajemen,yang dianalisis dengan menggunakan AHP. Hasil darianalisis tersebut diperoleh hasil bahwa factor kesem-patan pengembangan karir merupakan atribut yangdiprioritaskan. Selanjutnya attitude dari karyawan.Dari hasil AHP juga diperoleh informasi bahwa faktorkompetensi lebih dipentingkan daripada kompensasidalam pengembangan BPR. Hal ini menunjukkanbahwa peran kompetensi sangat besar dalam mem-pengaruhi kinerja SDM BPR. Dengan kompetensiyang tinggi diharapkan karyawan akan memiliki



kinerja yang baik dan akan berdampak pada kenaikankompensasi secara otomatis. Pemetaan permasa-lahan SDM BPR dibagi menjadi dua, yaitu manajemendan SDM, dengan rekomendasi pengelolaan SDMyang mengharuskan BPR melakukan 4 tindakanberbeda untuk 4 kategori permasalahan berbeda, yaitumengerjakan hal yang mendesak dan penting dengansegera, mendelegasikan pekerjaan yang mendesaknamun tidak penting, memutuskannya ketika akanmelakukan hal yang penting namun tidak mendesak,serta menunda pekerjaan yang tidak penting maupunmendesak.

BPR tidak dapat bekerja sendiri untuk memper-baiki kinerja perusahaannya, sehingga BPR perlumengadakan kerjasama dengan pihak lain. Kerjasamaini dapat berupa kerjasama pelatihan dengan lembagatertentu, BPR lainnya, maupun dengan lembaga

pendidikan. Kerjasama dalam bidang perekrutandengan agen perekrutan dan akademi/perguruantinggi pun penting untuk dilakukan.

DAFTAR RUJUKANBank Indonesia. 2013. Tantangan dan Peluang bagi Industri

BPR ke Depan. Dalam http://www.perbarindo.or.id/wp-content/uploads/2010/10/3-OJK.pdf.

Dubois, David, D., et al. 2004. Competency-Based HumanResource Management. United States of America:Davies-Black Publishing, a division of CPP, Inc.

Ishikawa, Kaoru (1990); (Translator: J. H. Loftus); Intro-duction to Quality Control; 448 p; ISBN 4-906224-61-X OCLC 61341428.

Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan TransmigrasiRepublik Indonesia Nomor KEP. 69/MEN/V/2004tentang Perubahan Lampiran Keputusan Menteri

Gambar 9. Eisenhower Matriks Prioritas Program bagi BPR



Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik IndonesiaNomor KEP. 227/MEN/2003 tentang Tata CaraPenetapan SKKNI.

Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan TransmigrasiRepublik Indonesia Nomor KEP. 227/MEN/2003tentang Tata Cara Penetapan Standar KompetensiKerja Nasional Indonesia

Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan TransmigrasiRepublik Indonesia Nomor: KEP. 263 /MEN/ XI /2004

Kirkpatrick, D.L., & James, D. Kirkpatrick. 2006. Eva-luating training programs: The four levels, 3rd ed.San Franciso: Berrett-Koehler.

Ledgerwood, J. 1999. Microfinance Handbook: An Insti-tutional and Financial Perspective. Washington, DC

Mangkuprawira, 2010. Manajemen Sumber Daya ManusiaPerusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Peraturan Bank Indonesia No 6/22/PBI/2004.Peraturan Bank Indonesia Nomor 14/9/PBI/2012 Tentang

Uji Kemampuan Dan Kepatutan (Fit And Proper Test)Bank Perkreditan Rakyat.

Peraturan Presiden No 8 Tahun2012 tentang KerangkaKualifikasi Nasional Indonesia (KKNI).

Prabu. M.A. 2009. Manajemen Sumber Daya ManusiaPerusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Schermerhorn, Jhon, R. 1997. Manajemen, Buku 1. PenerbitYogyakarta: ANDI.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2004tentang Perubahan Atas Undang-Undang RI Nomor23 Tahun 1999 tentang Bank Indonesia.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun2003tentangSistem Pendidikan Nasional.

White, R. 1959. Motivation reconsidered: The concept ofcompetence. Psychological review, 66:297–333.

Documents

Perancangan Model Peningkatan Kapasitas Sumber Daya