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Copyright,2006 Moysés Simantob
WORKSHOP PEPSICO
Inovação de Valor
Com base em : ‘ A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ‘ – Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante
Moysés Simantob
Mairinque – 09 de junho de 2006
Copyright,2006 Moysés Simantob
MOYSÉS SIMANTOB
• Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, nos cursos de Graduação, CEAG e PEC, das disciplinas de Inovação e Sustentabilidade.
• Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de In ovação da FGV-EAESP
• Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
• Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empr esas, com Roberta lippi, em 2003
• Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003• Colabora com várias organizações como palestrante e consultor
especializado em inovação estratégica, dentre as mais recentes constamAbicab, Atos Origin, Itaú, Merck Sharp & Dohme, Pet robras, Siemens, Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart.
• Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD.
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Moral da história...
• Inovação não é obra de super-heróis;
• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovaçõe s que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;
• O desafio é construir essa visão.
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Estratégia /VisãoEstratégia /Visão
Processos /EstruturaProcessos /Estrutura
Cultura /PessoasCultura /Pessoas
Ponto-de-Vista
Desenvolvimento
Implementação
Sustentação
Inovação Liderança /GestãoLiderança /Gestão
Open Mind
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Inovação, para quê?...
Sobreviver
Crescer
Reter
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Retornos DecrescentesRetornos Decrescentes
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O paradoxo: + investimento = - lucro
• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses';
• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;
• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...
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Protagonistas de ontem tonando-se coadjuvantes
Preço
Quantidade
Lucros Decrescentes não são algo anormal numa economia dinâmica
demada da firma = demanda de mercado
Curva de demanda em monopólioO capital é uma célula de DNA: ao longo do tempo vai perdendosua capacidade de reprodução.
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Com o tempo a estrutura de mercado tende a transformar-se em concorrência perfeita:
pela imitação
Curva de demanda em mercado concorrencial
Preço
Produtos substitutosPatentes expiramMatérias-primas disputadasPreço é variável exógenaPrevalece oferta e procura
Quantidade
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O Desafio: empresas que não adequam seus custos aos novos preços são
expurgadas
Monopólio/Oligopólio?(indústria aeronáutica)
Concorrência perfeita ?(indústria têxtil)X
Preço
Quantidade
Commodities
Inovações(concorrência monopolística)
D Lucro minimizadoSe iguala ao custo de oportunidade
Guerra de Preços Fusões e Aquisições
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A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.
A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.
Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.
Case Unilever – Inovação de Produto
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Unilever
Através da revisão de seus processos e do apoio de pesquisas, a Unilever desenvolveu produtos de qualidade a preços acessíveis.
"O compromisso da marca Ala é estar presente nos momentos mais importantes da vida da dona de casa, especialmente, nas festas populares. Por isso, a marca promove ações para levar alegria e diversão às usuárias.”
"Ala da Alegria: quem usa Ala se diverte mais."
“São eles que fazem o trabalho de formiguinha de vender lotes pequenos para lojas mais distantes.”
A-Brands
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As Legítimas...
De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY
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Blue OceansBlue Oceans
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Criando Oceanos Azuis
• Oceano Vermelho:– Representa todos os setores já existentes;– Produtos se transformam em commodities / “briga de foice”;– Alta concorrência
• Oceano Azul:– É o espaço de mercado do desconhecido;– Criação de demanda / Altamente Lucrativo;– Competição irrelevante
Lançamento de negócios
Impacto sobre a receita
Impacto sobre o lucro
14%
38%
61%
86%
62%
39%
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Inovação de Valor
• Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.
• Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa reoriente todo o seu sistema de atividades para este fim.
Estrat. Oceano Vermelho Estrat. Oceano AzulCompetir no mercado existente Criar mercados inexploradosVencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevanteAproveitar a demanda existente Criar novas demandasExercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custoEstratégia de diferenciação ou Estratégia de diferenciação e baixo custo baixo custo
• A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo te mpo reduzir os custos e aumentar o valor para os compradores.
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Ferramentas e Modelos de Análise
Curva de Valor : Representação gráfica da performance da empresa com base em cada atributo de valor
ELIMINAR REDUZIR ELEVAR CRIAR
Foco SingularidadeMensagem Consistente
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RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO
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RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO
Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso
SETOR DEFINEM IGUALMENTE OSETOR E SE EMPENHAM EMNELE SEREM OS MELHORES
EXAMINA SETORES ALTERNATIVOS E REDEFINE A ATUAL CURVA DE VALOR
NetJets
GRUPO ESTRATÉ-
GICO
ANALISAM SEU SETOR SOBA ÓTICA DE GRUPOSESTRATÉGICOS DEAMPLA ACEITA-ÇÃO
EXAMINA OS DIREFENTES GRUPOS ESTRATÉGICOS DO SETOR
Curves
GRUPO DE ADQUI-RENTES
FOCAM NO MESMO GRUPO DECOMPRADORES,INFLUENCIADORES OUUSUÁRIOS
REDEFINE O GRUPO DE COMPRADORES, USUÁRIOS EINFLUENCIADORES DO SETOR
Novo Nordisk e Bloomberg
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Case NetJets – matriz de avaliação de valorMatriz de avaliação de valor da NetJets
Viagem de negócios em jato particular
Curva de valor da NetJets
Viagens em primeira classe e em classe executiva de empresas de
aviação comercial
Alto
Baixo
Preço (investimento na compra +
preço variável por vôo)
Médio
Necessidade de gerenciamento do
avião pelos clientes (gestão
da aeronave)
Custo dos trajetos com
o avião vazio
Rapidez quanto ao tempo total de viagem
Facilidade de viagem (inclusive
check-in, alfândega, etc)
Flexibilidade e confiabilidade
Serviços de bordo
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RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO
Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso
ESCOPO PROD X SERV
DEFINEM DE MANEIRA SEME-LHANTE O ESCOPO DOSPROD E SERV OFERECIDOSPELO SETOR
EXAMINA OFERTAS DE PROD E SERV COMPLEMENTARES E OFERECE UMA SOLUÇÃO COMPLETA
NABI
APELO RACIONAL X
EMOC
APELAM À RAZÃO (PREÇO EUTILIDADE) OU ÀS EMO-ÇÕES (SENTIMENTOS)
QUESTIONA E REPENSA O APELO EMOCIONAL X FUNCIONAL DO SETOR
QB House e Cemex
TENDÊN-CIAS
EXTERNAS
CONCENTRAM-SE NO MESMOPTO NO TEMPO E ADAP-TAM-SE À OCORRÊNCIADE TENDÊNCIASEXTERNAS
PARTICIPA DO DESENV. DAS TENDÊNCIAS AO LONGO DO TEMPO
iTunes
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Seqüência da Estratégia do Oceano Azul
A idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador?
SIMNÃO - Repense
O preço é acessível para os compradores?
NÃO - Repense
Meta de custo é atingida com lucro a partir do preço
estratégico? NÃO - Repense
Quais as barreiras na adoção para a realização do negócio? Elas
estão bem definidas? NÃO - Repense
SIM
SIM
SIM
Estratégia do oceano azul comercialmente viável.
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Corredor de preço
Alto grau de proteção
legal e de recursos
Difícil de imitar
Algum grau de proteção
legal e de recursos
Baixo grau de proteção
legal e de recursos
Fácil de imitar
Preços no
nível
superior
Preços no
nível médio
Preços no
nível
inferior
DuPont
(Lycra),
SAP
NTT
DoCoMo
Southwest
Airlines,
Gol
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Modelo de Lucro
PREÇO ESTRATÉGICO
META DE LUCRO
META DE CUSTO
PARCERIASINOVAÇÕES DE CUSTO E
DE PROCESSOS
INOVAÇÃO DE PRECIFICAÇÃO
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Um bom modelo estratégico pode não ser suficiente
• Toda idéia inovadora ameaça o status quo e desperta medo e resistência nos principais stakeholders:
– Empregados;
– Parceiros de Negócios;
– Público em geral etc
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As empresas, como as pessoas, enfrentam dificuldades para converter o pensamento em ação.
Solução:
Liderança no ponto de desequilíbrio
Princípio de que em todas as organizações algumas pessoas, atos e atividades exercem influência desproporcional sobre o desempenho geral.
O mais importante é conservar recursos e reduzir prazos, concentrando o foco na identificação e na exploração dos
fatores de influência desproporcional na organização.
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As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia
Barreira Cognitiva
Organização amarrada ao status
quo
Barreira dos Recursos
Recursos limitados
Barreira Política
Oposição por parte de grandes
interesses não declarados
Barreira Motivacional
Pessoal desmotivado
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Padrão Histórico da Criação de Oceanos Azuis:
• Não existe setor sempre excelente;
• Não existem empresas sempre excelentes;
• Determinante básico de uma trajetória ascendente: movimento estratégico de criação de oceanos azuis;
• Tanto as empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis;
• A criação de oceanos azuis não se correlaciona com inovação tecnológica, mas com inovação de valor.
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Inovação de Valor :Uma Visão Reconstrutivista da Estratégia
• Visão Estruturalista:– Raízes na economia das organizações industriais;– Paradigma “estrutura-conduta-desempenho ”;– Pensamento estratégico baseado na concorrência.
• Visão Reconstrutivista:– “Não raro a inovação resulta de fatores endógenos e sua principal
fonte é o empreendedorismo criativo” – Schumpeter;– Teoria do novo crescimento: sugere a repetição sistemática da
reprodução.
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Dinâmica do Mercado
• Inovação Tecnológica:– Maximização do lucro a curto prazo;– Pratica de “Price Skimming”;– Resultado: custos elevados, concorrência acirrada.
• Inovação de Valor:– Preço acessível desde o inicio;– Grande salto no valor do produto/serviço;– Resultado: reconhecimento da marca, concorrência quase
que irrelevante.
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Concentre-se no panorama geral, não nos números!!!
Passo 1. Despertar visual:
Executivos que desenham a curva de valorde suas organizações percebem imediatamente a neces sidade de mudança!
Passo 2. Exploração Visual:
Os grandes artistas não pintam seus quadros com base em descrições
apresentadas por terceiros!
A idéia do “easybroker” deveria ter sido óbvia para
qualquer pessoa que tivesse observado os operadores dos
serviços “Reuters” ou “Dow JonesTelerate”. Michael
Bloomberg
Passo 3. Feira de estratégia visual:
Ao submeter nossas idéias para todos os envolvidos (gestores, clientes, não clientes, usuários, etc), podemos nos surpreender! Nossas antigas premissas
caem por terra, atributos competitivos básicos pass am a ser secundários!
Passo 4. Comunicação visual:
A estratégia traçada deve ser clara e entendida por todos!
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Usando o mapa pioneiro – migrante – conformado –PMC
Empresas que criam oceanos azuis são pioneiras em seu setor,
agregando novas tecnologias e/ou ampliando valor que oferecem aos clientes,
estendendo-o para novas fronteiras !
Negócios Pioneiros: São únicos e atraem um grande quantidade de clientes
Negócios Migrantes : São melhores do que a maioria existente no mercado
Negócios Conformados : São os negócios “imitativos”
Fatia de mercado presente é apenas reflexo do desempenho histórico. Lembre-se da reviravolta nas estratégias das empresas e da mudança no mercado que ocorreram quando a CNN entrou no mercado de notícias dos Estados Unidos. A ABC, a CBS e a NBC – todas já conformadas no mercado, em territórios bem demarcados – foram devastadas pela pioneira !
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Vá além da demanda existente!
Empresas que querem maximizar seus oceanos azuis de vem focar nos não-clientes ! Em vez de se atentar para as diferenças
entre os clientes, estas empresas constroem importa ntes pontos em comum no que é realmente valorizado pelos
compradores!
Por que os fãs de esporte e os freqüentadores de “country clubs” não se dedicavam ao
golfe como esporte? A empresa Callaway Golf descobriu que
eles não conseguiam acertar a maldita da bola !!!!
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Imitação x InovaçãoImitação x Inovação
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As estratégias dos 4-5 maiores competidores no seu ramo estão se tornando...
Mais semelhantes 45
Mais diferentes 32
Nenhum dos dois 21
Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”
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““Comoditização””
Imitação?
Mesma Análise
Mesma estratégiaMesma estratégia
Mesmos produtosMesmos produtose Serviços
Classificação de Clientes
Competição de Competição de preço
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O velho Marx...e a fórmula D-M-D
Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de acumulação
1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000
Era Veneziana/GenovesaEra Holandesa Era Inglesa Era Americana ?
M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D
220 anos 180 anos 130 anos 100 anos
Mercantilismo Estado Revolução industrial
Sociedade de Consumo de
Massa
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Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e incremental
Mudança rápida e radical
Adequação
“Organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos ”
Capra, FritjofO Tao da Física
Não há inovação sem risco
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Risco Gerenciado
Risco percebidoRisco percebidoRisco realRisco real
Risco residualRisco residual
Risco corporativoRisco corporativoRisco de projetoRisco de projetoRisco de portfolioRisco de portfolioRisco pessoalRisco pessoal
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Os consumidores estão
constantemente conhecendo Marcas.
Nosso desafío é garantir que em todos os momentos em que os
consumidores e as marcas
se encontrem no mesmo lugar
e ao mesmo tempo, que nossasmarcas sejam mais que
simplesmente vistas.
Compreendendo nosso consumidor
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O Consumidor tem hoje
múltiplas oportunidades de
contato com a marca e com os meios…
Neste contexto, é preciso
buscar opções distintas de comunicar-se
com eles, onde inovar , se torna essencial
Compreendendo nosso consumidor
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Lançada em 1987 pelo austríaco Dietrich Mateschitz
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Vende anualmente3 bilhões de latas
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Faturamento anual de€ 2,1 bilhões
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Investe 35% do seu faturamento em marketing
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Presente em 24 países e faturamento de R$2 bilhões com a fabricação e venda deperfumes, desodorantes e afins
A Boticário jamais conseguiu emplacar um produto no segmento que mais cresce dentro da indústria da beleza: os cremes faciais antienvelhecimento. Para recuperar o atraso, liberou uma verba de R$14 milhões (o maior volume já empregadoem um único produto) foi atrás de parceiros na França e recorreu à nanotencologia para criar a lin ha Active. São 19 itens que chegam às 2,4 mil revendas da marca no próximo dia 13 de Junho. Com eles a companhia entra em um nicho que movimenta US$ 1,3 bilhão por ano.
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A Nova Ordem IndustrialA Nova Ordem Industrial
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FATORES DE COMPETITIVIDADE
CUSTO
QUALIDADE
AGILIDADE
FLEXIBILIDADE
INOVAÇÃO
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Aumentar eficiência operacionalRedução/eliminaçãoviagens motoqueirosFim do retrabalho (racionalização e reduz desperdícios)
Custos
Qualidade
Agilidade eFlexibilidade
Inovação
Ajustes nos produtos executados pelos próprios clientesLançamento sistema eficiente de troca eletrônica de dados por sinais digitais de rádio
Redução do tempo de cicloredução do tempo médio de atendimento de clientesIntrodução de novos produtos (banco de imagens)Possibilidade de mudanças no decorrer da execução do lay-out
Sintonia entre a percepção do cliente e empresaUso de Videoconferência (correção eletrônica de fotolitos)Ajustes feitos pelos Clientes
Case BURTIFatores Críticos de Sucesso
Fonte :Fonte: Prof. Di Sério
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Nos últimos 10 anos, que empresas melhor aproveitaram as mudanças em nosso ramo?
Novos competidores 38
Minha própria empresa 31
Competidores tradicionais 26
Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”
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Os novatos em nosso ramo tiveram sucesso ao...
Executar melhor 31
Mudar as regras 62
Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”
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“O luxo de uma geração se torna uma necessidade da próxima geração”
“One generation’s indulgence becomes the next generation’s necessity”Consumer Anthropologist James Twitchell
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“ONLINE OXYGEN”
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“Há 3 anos atrás, quem imaginaria
isto?”
... Somente neste ano, 169 milhões de celulares com camera serão vendidos, 25% do total de unidades. 29 bilhões de fotos serão tiradas através deles ao redor do mundo…!
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Inovação como competência Inovação como competência estratégicaestratégica
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Inovação Estratégica
• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom , ou seja, quais suas 'competências essenciais'.
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Competências Essenciais
Case:
Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê?
●Maximização logística
●Minimização de custos
●Segmentação 'low fare‘
●Integração da cadeia de valor
●Criação de um novo mercado – Inovação estratégica
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Um exemplo de inovação em produto: a linha Mamãe-Bebê
Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado completamente pela Johnson&Johnson (90%).
Idéia
Ação
– Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe;
– Marketing focado na interação entre a mãe e a criança;
– Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do que aquela que pode ser comprada no supermercado);
Resultados
� Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em 2003 de 24%.
� Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos.
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Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas :
Conceito deNegócios
Inovação Disruptiva
Melhoriascontínuas
Melhoria de Processos de Negócios
Onde inovar?
RadicalRadical
IncrementalIncremental
SSistêmicoistêmicoComponenteComponenteFonte: Hamel
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Casos:
RadicalRadical
IncrementalIncremental
SSistêmicoistêmicoComponenteComponente
Como a Inovação se manifesta
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Inovação Estratégica (breakthrough innovation)
• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação.
Inovação Estratégica
Inovação Tecnológica
Inovação de Processo
Inovação de Produto
Competências Essenciais
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Roadmap de inovaçãoRoadmap de inovação
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•A inovação estratégica é um antídoto contra a mutação genética do capital em passivo.
•Inovações de produto articuladas com uma uma visão própria da empresa a respeito de suas competências, do mercado e da indústria, ou em outras palavras, articuladas à uma cultura de inovação, construída coletivamente por toda a organização, e operacionalizada em um sistema formal de inovação, agregam valor ao capital investido.
Lições
Copyright,2006 Moysés Simantob
Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network
Domínios Virtudes
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Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação
Movendo oportunidades através de novos fluxos de inovação
Portfólio de Idéias
Portfólio de
Experimentos
Portfólio de
Oportunidades
Portfólio de Negócios
ImagineImagine DesenheDesenhe Experimente / Experimente / AvalieAvalie
EscalaEscala
POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS
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CASE IDEALAB
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Conclusões e recomendaçõesConclusões e recomendações
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EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL
compreensão local
capacidades locais
necessidades locais
produtores locais
fontes locais de matéria prima
consumidores locais
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Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades
• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida
• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal
A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais tradicionais �� oportunidade de negócio sem precedentesoportunidade de negócio sem precedentes
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pobres
fracos
Stakeholders Marginais
divergentes
adversários não legitimados
isolados
desinteressadosnão humanos
empresa
comunidades
ONG´s
investidores
reguladores
empresaempregados clientes
concorrentes
fornecedores
Envolvendo os Stakeholders Marginais
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CASO HINDUSTAN
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O que as empresas procuram com Inovação?
• Crescimento desproporcional;• Diferenciação;• Reinventar as regras da indústria;• Aumentar o market cap da empresa;• Criar novas fontes de receita, via novos negócios;• Explorar competências existentes;• Ajudar a definir o seu futuro;• Acelerar o processo da idéia ao negócio;• Criar um fluxo de idéias, experimentos,
oportunidades e negócios;• Revigorar imagem de marca
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Os benefícios que podem ser alcançados
• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos cliente s;
• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos pro dutos;
• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais , e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia; – Reconfiguração de processos para customers e retail ers
insigths; – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo para
produzir novas oportunidades sistemáticas;– Noção da ambiência para sedimentação de cultura par a
inovação
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3 Regras de Estratégia I
Regra 1: Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não é uma estratégia;
Regra 2: Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor;
Regra 3: Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar val or a longo prazo.
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Moysés Simantob
E-mail: [email protected]
FGV-EAESP
Fórum de Inovação
www.inovforum.org.br