PENGARUH KEPUASAN KERJA DAN BURNOUT TERHADAP …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/46404/1/DONA... · memberikan penulis berbagai macam rahmat, nikmat, dan kekuatan

PENGARUH KEPUASAN KERJA DAN BURNOUT

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PRODUKSI PT. LEA SANENT

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Psikologi

untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh

Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.)

Oleh:

Dona Dwiyanti Putri

NIM: 1113070000068

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1440 H/ 2018 M

LEMBAR PENGESAHANSkripsi yang berjudul *PENGARUH KEPUASAI{ KER.IA DAN BURNOUT

TERIIADAP KINERJA KARYAWAN PRODIIKSI PT. LEA SANENT, telah

diajukan dalam sidang munaqasyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri

Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 14 Desernber 2018. Skripsi ini telah

diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar sarjana psikologi (S.Psi) pada

Fakultas Psikologi.

Jakartq 14 Desember 2018

Sidang Munaqasyah

J0v {

1

l

iL

Dekan/Ketua Merangkap Anggota

Lianv Luzvinda. M.SiNIP. 197802t62W7 10 2001

Wakil Dekan/Sekretaris Merangkap Anggota

Dr.Abdul Rahman Shaleh. M.SiNrP. 19720823 199903 1 002

Anggota

Dr. Risatianti Kolopakins. M.Si. PsikoloeNIDN.20rs0t6702

#i{ffi

tlt

n

v

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Maka apabila engkau telah selesai (dari suatu urusan), tetaplah bekerja keras (untuk

urusan yang lain).

QS: Asy-Syarh: 7.

-

Skripsi ini saya persembahkan untuk kedua orang tua saya,

Alm. Papa Mohamad Ali dan Mama Endang Kuswianti, serta

kakak Alen Donitama Putra dan adik Dhandy Kurniawan

Saputra. Tidak lupa pula untuk para sahabat dan teman-teman

saya yang selalu memberikan motivasi dan menghibur dengan

caranya masing-masing.

vi

ABSTRAK

A) Fakultas Psikologi

B) Oktober 2018

C) Dona Dwiyanti Putri

D) Pengaruh Kepuasan Kerja dan Burnout Terhadap Kinerja Karyawan Produksi PT.

Lea Sanent

E) XIV + 84 halaman + lampiran

F) Produktifitas dan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan. Kinerja

adalah perilaku yang ditampilkan individu untuk mencapai tujuan organisasi.

Perusahaan menyadari bahwa kinerja karyawan adalah salah satu faktor penting

dalam kemajuan perusahaan karena karyawan lah yang akan menggerakkan

program-program yang telah dibuat. Ketika kinerja karyawan sedang tidak baik,

maka target dan kinerja perusahaan pun juga akan menurun. Begitu pula

sebaliknya. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepuasan kerja dan

burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan total sampel yang

digunakan berjumlah 220 karyawan sewing di PT. Lea Sanent. Dalam penelitian

ini menggunakan teknik non-probability sampling. Penulis menggunakan alat

ukur Individual Work Performance Questionnaire (IWPQ) yang dikembangkan

oleh Koopmans (2012) untuk mengukur kinerja, Job Satisfaction Survey (JSS)

yang dikembangkan oleh Paul E. Spector (1997), dan The MBI General Survey

(MBI-GS) yang dikembangkan oleh Maslach et al. (1996) untuk mengukur

burnout. Untuk menguji validitas alat ukur menggunakan teknik Confirmatory

Factor Analysis (CFA) dan Multiple Regression Analysis digunakan untuk

menguji hipotesis penelitian.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara

kepuasan kerja dan burnout terhadap kinerja sebesar 46.2%. Hasil hipotesis minor

menunjukkan bahwa empat dimensi dari kepuasan kerja berpengaruh terhadap

kinerja yaitu pay, contingent rewards, nature of work, dan communication.

Burnout dalam penelitian ini ditemukan tidak memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja. Adapun variabel demografi yaitu pengeluaran tidak memiliki

pengaruh yang signifikan. Penulis berharap implikasi dari hasil penelitian ini

dapat dikaji kembali dan dikembangkan pada penelitian selanjutnya dengan

menambahkan variabel-variabel lainnya.

G) Bahan bacaan: 43; buku 13 + jurnal 28 + internet: 2

vii

ABSTRACT

A) Faculty of Psychology

B) October 2018

C) Dona Dwiyanti Putri

D) The Effect of Job Satisfaction and Burnout on Employee Production Performance

in PT. Lea Sanent.

E) XIV + 84 pages + appendix

F) Bullying in school is a phenomenon that has existed for a long time and a

destructive thing but this often happens especially among adolescent. Bullying

has long been happening in Indonesia and a few years ago. Therefore, efforts are

needed to prevent bullying from occurring given the impact that will be generated

for both the perpetrator and the victim.

This study aims to highlight the moral disengagement and school climate of

bullying behavior. This research uses quantitative approach with total sample

used amounted to 240 students in SMAN 3 Jakarta. In this research using non-

probability sampling technique. The author uses the Olweus Bully / Victim

Questionnaire (OBVQ) measuring instrument developed by Gonçalves et al.

(2016) to measure bullying behavior, Moral Disengagement Scale (MDS)

developed by Hymel et al. (2005) to measure the moral disengagement and

Comprehensive School Climate Invetory (CSCI) developed by the NSCC (2015)

to measure the school climate. To test the validity of measuring instruments using

Confirmatory Factor Analysis (CFA) and Multiple Regression Analysis

techniques used to test the research hypothesis.

The results of this study indicate that there are three dimensions that significantly

effect the behavior of bullying, there are cognitive restructuring, blaming /

dehumanizing the victim, and safety. The result of minor hypothesis is four

dimensions of the moral variables disengagement and obtained two dimensions

that have no significant effect there are minimazing agency and distortion of

negative consequences. Then the result of minor hypothesis is four dimension of

school climate variable and obtained three dimension which have not significant

effect, there are teaching and learning, interpersonal relationship, and institutional

environment. The authors hope the implications of the results of this study can be

reviewed and developed in subsequent research by adding other variables

G) Reference: 43; books : 13 + journals : 28 + internets 2

viii

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim

Segala puja dan puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan penulis berbagai macam rahmat, nikmat, dan kekuatan sehingga penulis

dapat menyelesaikan penelitian yang berjudul “Pengaruh kepuasan kerja dan burnout

terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent”.

Penulis menyadari bahwa terwujudnya skripsi ini tidak terlepas dari bantuan

berbagai pihak yang telah membantu penulis baik secara materi, tenaga ataupun

moril. Oleh karen itu penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Abdul Mujib, M. Ag, M. Si, selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, dan Bapak Dr. Abdul

Rahman Shaleh, M. Si, selaku Wakil Dekan Bidang Akademik Fakultas Psikologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, beserta jajaran dekanat

lainnya yang telah memfasilitasi mahasiswa dalam rangka menciptakan lulusan

yang berkualitas.

2. Ibu Dr. Risatianti Kolopaking, M.Si, Psikolog selaku dosen pembimbing skripsi

dan dosen pembimbing akademik yang telah membimbing, memberikan arahan,

inspirasi, dan motivasi selama perkuliahan dan proses penulisan skripsi.

3. Seluruh dosen dan karyawan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

yang telah memberikan ilmu dan bantuan selama proses penulisan skripsi.

4. Kepada Bapak Budi Djatmiko, S.T selaku Factory Manager PT. Lea Sanent dan

Bapak Gugih Yudhistio, S.T selaku Production Planning Control Head PT. Lea

Sanent yang telah memberikan izin penelitian. Tidak lupa untuk seluruh karyawan

sewing di PT. Lea Sanent yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk

menjadi responden pada penelitian ini.

5. Kepada kedua orang tua peneliti, Alm. Papa dan Mama yang selalu mendoakan

keberhasilan anak-anaknya dalam setiap sholat, kasih sayang yang tulus, serta

segala dukungan dan pengorbanan yang diberikan untuk peneliti. Tidak lupa juga

untuk kakak, adik, keluarga besar Sata Anang, dan keluarga besar Djoko

ix

Arisuprono yang telah menghibur, memotivasi, dan memberikan berbagai

masukan kepada peneliti.

6. Untuk sahabat-sahabat seperjuangan Shofiatul Amini, Yasmin Nadhifa, M.

Farhan Supriyatna, Ummi Hafifah, Dian I.A. Sinurat, Adisristi Anindyajati F.,

Nurrahma Sukmaya K., Dita Kurnia, dan Amalia Tamimi yang telah menghibur,

memotivasi, dan memberikan bantuan, dan selalu ada disaat suka maupun duka.

7. Kepada teman-teman Psikologi 2013, khususnya Psikologi B 2013 yang selalu

kompak dan membawa keceriaan dalam setiap pertemuan. Teman-teman Kuliah

Kerja Lapangan Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia (BPK RI)

Ummi, Wulan, Wiwid, Arafat, Firli yang telah memberikan keceriaan dan

dukungan kepada peneliti.

8. Kepada sahabat-sahabat peneliti Wiwin Mustika Ardiana, Nurisa Azhari, Umy Tri

Utari, dan Salman Al Farizi yang selalu memotivasi peneliti dari dulu hingga

sekarang.

9. Kepada teman-teman Komunitas Excellant Indonesia dan DEMA-F Psikologi

periode 2015 dan 2016 yang telah memberikan banyak pelajaran dan pengalaman

yang berkesan.

10. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Terimakasih atas segala

doa, bantuan, dan dukungan telah diberikan kepada peneliti selama proses

penyelesaian skripsi. Semoga apa yang telah kalian berikan dibalas oleh Allah

SWT dengan kebaikan yang berlimpah.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari kesempurnaan dan masih terdapat

banyak kekurangan dan kesalahan. Oleh karena itu, peneliti mengharapkan segala

kritik dan saran yang membangun agar penelitian selanjutnya lebih baik lagi. Semoga

skripsi ini dapat bermanfaat bagi siapa pun yang membacanya.

Jakarta, Oktober 2018

Dona Dwiyanti Putri

x

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.............................................................................. i

HALAMAN PERSETUJUAN.............................................................. ii

LEMBAR PENGESAHAN................................................................... iii

LEMBAR ORISINALITAS.................................................................. iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN........................................................ v

ABSTRAK.............................................................................................. vi

KATA PENGANTAR............................................................................ viii

DAFTAR ISI.......................................................................................... x

DAFTAR TABEL.................................................................................. xii

DAFTAR GAMBAR.............................................................................. xiii

DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................... xiv

BAB 1 PENDAHULUAN.................................................................. 1

1.1. Latar Belakang Masalah................................................... 1

1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah............................... 7

1.2.1. Pembatasan masalah..............................................

1.2.2. Perumusan masalah………………………………

7

9

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian......................................... 9

1.3.1. Tujuan penelitian................................................... 9

1.3.2. Manfaat penelitian................................................. 9

BAB 2 LANDASAN TEORI............................................................. 11

2.1. Kinerja.............................................................................. 11

2.1.1. Pengertian kinerja.................................................. 11

2.1.2. Dimensi kinerja...................................................... 12

2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja............ 13

2.1.4. Pengukuran kinerja................................................ 15

2.2. Kepuasan Kerja................................................................. 15

2.2.1. Pengertian kepuasan kerja..................................... 15

2.2.2. Dimensi kepuasan kerja......................................... 16

2.2.3. Pengukuran kepuasan kerja................................... 20

2.3. Burnout............................................................................. 20

2.3.1. Pengertian burnout................................................. 20

2.3.2. Dimensi burnout.................................................... 21

2.3.3. Pengukuran burnout............................................... 22

2.4. Kerangka Berpikir............................................................. 23

2.5. Hipotesis Penelitian.......................................................... 29

BAB 3 METODE PENELITIAN..................................................... 31

3.1. Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Data............ 31

3.2. Gambaran Umum PT. Lea Sanent.................................... 32

3.3. Variabel Penelitian............................................................ 33

3.4. Instrumen Pengumpulan Data........................................... 36

3.5. Uji Validitas Konstruk...................................................... 39

xi

3.5.1. Uji Validitas Konstruk Kinerja.............................. 41

3.5.2. Uji Validitas Konstruk Pay.................................... 43

3.5.3. Uji Validitas Konstruk Promotion......................... 44

3.5.4. Uji Validitas Konstruk Supervision........................ 45

3.5.5. Uji Validitas Konstruk Fringe Benefits.................. 46

3.5.6. Uji Validitas Konstruk Contingent Rewards.......... 47

3.5.7. Uji Validitas Konstruk Operating Conditions....... 48

3.5.8. Uji Validitas Konstruk Co-workers........................ 49

3.5.9. Uji Validitas Konstruk Nature of Work.................. 50

3.5.10. Uji Validitas Konstruk Communication............... 51

3.5.11. Uji Validitas Konstruk Emotional Exhaustion..... 53

3.5.12. Uji Validitas Konstruk Cynicism.......................... 54

3.5.13. Uji Validitas Konstruk Lack of Proffesional

Efficacy.................................................................

55

3.6. Metode Analisis Data........................................................ 56

BAB 4 HASIL PENELITIAN........................................................... 58

4.1. Gambaran Subjek Penelitian............................................. 58

4.2. Analisis Deskriptif............................................................ 59

4.3. Hasil Uji Hipotesis Penelitian........................................... 61

4.4. Proporsi Varians............................................................... 66

BAB 5 PENUTUP............................................................................... 69

5.1. Kesimpulan....................................................................... 69

5.2. Diskusi.............................................................................. 69

5.3. Saran................................................................................. 74

5.3.1. Saran Teoritis......................................................... 75

5.3.2. Saran Praktis........................................................... 76

DAFTAR PUSTAKA............................................................................. 78

LAMPIRAN........................................................................................... 82

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Data hasil produksi PT. Lea Sanent tahun 2017................. 32

Tabel 3.2 Blue print skala kinerja....................................................... 37

Tabel 3.3 Blue print skala kepuasan kerja.......................................... 38

Tabel 3.4 Blue print skala burnout..................................................... 39

Tabel 3.5 Muatan faktor item kinerja................................................. 43

Tabel 3.6 Muatan faktor item pay....................................................... 44

Tabel 3.7 Muatan faktor item promotion............................................ 45

Tabel 3.8 Muatan faktor item supervision.......................................... 46

Tabel 3.9 Muatan faktor item fringe benefits...................................... 47

Tabel 3.10 Muatan faktor item contingent rewards.............................. 48

Tabel 3.11 Muatan faktor item operating conditions........................... 49

Tabel 3.12 Muatan faktor item co-workers........................................... 50

Tabel 3.13 Muatan faktor item nature of work..................................... 51

Tabel 3.14 Muatan faktor item communication.................................... 52

Tabel 3.15 Muatan faktor item emotional exhaustion.......................... 53

Tabel 3.16 Muatan faktor item cynicism............................................... 54

Tabel 3.17 Muatan faktor item lack of proffesional efficacy................ 55

Tabel 4.1 Karakteristik sampel........................................................... 58

Tabel 4.2 Deskriptif statistik variabel penelitian................................ 60

Tabel 4.3 Analisis regresi kepuasan kerja, burnout terhadap kinerja

karyawan produksi PT. Lea Sanent....................................

61

Tabel 4.4 Tabel ANOVA pengaruh keseluruhan kepuasan kerja,

burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea

Sanent..................................................................................

62

Tabel 4.5 Tabel koefisien regresi kepuasan kerja, burnout terhadap

kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent........................

63

Tabel 4.6 Proposi varians kepuasan kerja, burnout terhadap kinerja

karyawan produksi PT. Lea Sanent....................................

66

xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Berpikir............................................................. 28

xiv

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A: Surat izin penelitian........................................................ 83

Lampiran B: Kuesioner penelitian....................................................... 89

Lampiran C: Syntax dan path diagram............................................... 96

Lampiran D: Output SPSS………………………………………....... 103

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Pada era globalisasi seperti saat ini, terdapat banyak perusahaan yang berdiri

dalam berbagai bidang. Tidak jarang pula beberapa perusahaan dalam satu bidang

yang sama saling bersaing satu sama lain. Maka persaingan yang terjadi antar

perusahaan pun akan semakin ketat, mereka berlomba-lomba agar dapat menarik

perhatian dari konsumen dengan berbagai cara. Perusahaan harus peka dan

membuat kebijakan yang tepat dengan tujuan agar dapat bertahan, bersaing

dengan perusahaan lain, dan perusahaanpun mampu meningkatkan

elektabilitasnya untuk semakin mendapat kepercayaan oleh konsumen atau

masyarakat (Saina, Pio & Rumawas, 2016).

Salah satunya dapat dilihat pada perusahaan PT. Lea Sanent, dimana

perusahaan ini merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang Garment

Export. Perusahaan ini telah berdiri sudah cukup lama yaitu sejak tahun 1976 dan

dapat bertahan sampai saat ini, cakupannya pun tidak hanya terkenal di dalam

negeri saja, namun sudah sampai kancah internasional yaitu seperti ke Dubai,

Korea, dan Hong Kong. Salah satu faktor yang membuat PT. Lea Sanent masih

bertahan sampai sekarang yaitu karena mereka tetap berpegang teguh untuk

menjaga kualitas produk dan selalu berusaha melakukan inovasi-inovasi baru.

Agar dapat bertahan di tengah semakin ketatnya persaingan produksi

dengan perusahaan lain, PT. Lea Sanent tentu saja harus memiliki karyawan-

karyawan yang berkompeten agar output dari perusahaan dapat terus maksimal.

2

Selain hal tersebut, perusahaan juga harus memperhatikan kinerja dari setiap

karyawannya karena karyawan produksi (sewing dan cutting) adalah tulang

punggung dari suatu perusahaan. Berdasarkan data hasil produksi yang telah

dilakukan perusahaan dalam kurun waktu satu tahun terakhir terlihat bahwa

karyawan tidak mampu memenuhi target produksi yang telah ditentukan setiap

bulannya.

Produktifitas dan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan

(Abbas, Hameed & Waheed, 2011). Perusahaan menyadari bahwa kinerja

karyawan adalah salah satu faktor penting dalam kemajuan perusahaan karena

karyawan lah yang akan menggerakkan program-program yang telah dibuat.

Ketika kinerja karyawan sedang tidak baik, maka kinerja perusahaan pun juga

akan menurun. Begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu perusahaan sebaiknya

memperhatikan kesejahteraan karyawannya agar kinerja yang dihasilkan dapat

terus stabil.

Survei tentang pengembangan sumber daya manusia telah dilakukan oleh

lembaga-lembaga nasional maupun internasional, hasil tersebut menyatakan

bahwa kinerja karyawan Indonesia masih rendah. Salah satunya survei yang telah

dilakukan oleh international management development/IMD pada tahun 2010

menyatakan bahwa tingkat daya saing dunia kerja di Indonesia menduduki

peringkat 35 dari 58 negara. Dari hasil tersebut dapat dilihat betapa perlunya

pengembangan sumber daya manusia agar kinerja mereka semakin meningkat

(Aininur, dalam Pranata, 2014)

3

Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor individu

yang berasal dari dalam diri seseorang, faktor organisasi dan faktor psikologis

(Choiriah, 2013). Apabila perusahaan ingin mendapatkan kinerja yang baik dari

karyawannya, maka perlu diperhatikan ketiga faktor tersebut untuk selalu dalam

keadaan baik. Karena ketika salah satu faktor tersebut sedang dalam kondisi tidak

baik, maka kinerja yang dihasilkan karyawan pun juga tidak akan maksimal.

Terdapat banyak faktor psikologis yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan,

diantaranya yaitu kepuasan kerja (Babin & Boles, 1996).

Kepuasan kerja adalah suatu teori atau konsep praktis yang sangat penting,

karena merupakan dampak atau hasil dari keefektifan kinerja dan kesuksesan

dalam bekerja. Khan et al. (2012) merekomendasikan apabila ingin meningkatkan

kinerja karyawan pemerintah harus fokus pada semua dimensi kepuasan kerja.

Penelitian yang dilakukan oleh Risambessy et al. (2011) menemukan bahwa

terdapat pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

Kepuasan kerja yang rendah pada perusahaan adalah rangkaian dari

menurunnya pelaksanaan tugas, meningkatnya absensi, dan penurunan moral

perusahaan (Mathieu & Hamel, 1989). Kepuasan kerja yang rendah pada tingkat

individu berkaitan dengan keinginan yang besar untuk keluar dari kerja,

meningkatnya stres kerja, dan munculnya berbagai masalah psikologis dan fisik

(Raharjo & Nafisah, 2006).

Banyak pemimpin perusahaan yang percaya bahwa kepuasan kerja

mempengaruhi kinerja karyawan, mereka berharap bahwa usaha yang dilakukan

perusahaan untuk meningkatkan kepuasan karyawannya dapat meningkatkan

4

kinerja mereka (Bowling, 2007). Oleh karena itu, perusahaan perlu

memperhatikan kebutuhan karyawan untuk dapat melaksanakan pekerjaannya

dalam keadaan tenang dan nyaman tanpa ada ketegangan dan kecemasan yang

dirasakan. Kondisi ini bukan hanya menyangkut keadaan fisik saja, namun juga

hubungan sosial dengan orang lain dan suasana psikologis di tempat kerja (Astari,

2014).

Babin dan Boles (1996) menyatakan bahwa kepuasan kerja dan kinerja

memiliki hubungan yang positif. Hasil penelitian O. Adiguna et al. (2017)

menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja dan komitmen karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Ndulue dan

Ekechukwu (2016) juga menemukan bahwa kepuasan kerja (nature of work, job

reward dan job security) memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Selain itu,

mereka juga berpendapat bahwa karyawan yang merasa tidak puas dengan situasi

kerja di perusahaan, hal tersebut dapat terlihat dari cara mereka memberikan

respon.

Menurut survei yang dilakukan oleh JobStreet.com selama dua bulan

(Juni-Juli 2016) kepada 27.000 responden mengenai motivasi kebahagiaan di

tempat bekerja mengungkapkan bahwa 33,4% responden dengan rentang usia 22-

26 tahun dengan pengalaman bekerja 1-4 tahun, menyatakan bahwa mereka tidak

bahagia di tempat kerja. Terdapat tiga faktor utama yang menyebabkan

ketidakbahagiaan itu muncul, yaitu kesempatan karir yang terbatas, jumlah

insentif yang kurang, dan gaya kepemimpinan manajemen yang kaku (CNN

Indonesia).

5

Dilihat dari hasil survei di atas, salah satu faktor utama ketidakbahagiaan

tersebut yaitu jumlah insentif yang kurang. Karyawan merasa tidak puas dengan

insentif yang diberikan oleh perusahaan saat ini. Padahal insentif adalah salah satu

faktor yang menyebabkan seorang karyawan dapat bekerja lebih giat lagi. Ketika

seorang karyawan tidak merasa bahagia berada di tempat kerja dan tidak puas

dengan perusahaan tempat ia bekerja, hal tersebut secara tidak langsung akan

mempengaruhi produktivitas kinerja yang dihasilkan.

Hasil survei yang sama dilakukan oleh JobStreet.com pada periode

Desember 2015 hingga Januari 2016 menunjukkan bahwa 77,34% karyawan dari

total 4.331 responden mengaku tidak puas dengan tunjangan dan fasilitas yang

diberikan oleh perusahaan (Liputan 6). Hal tersebut menunjukkan bahwa sudah

seharusnya perusahaan lebih memperhatikan karyawannya terutama dari sisi

tunjangan dan fasilitas agar tidak mengganggu kinerja untuk ke depannya.

Peneliti menggunakan variabel kepuasan kerja dalam penelitian ini karena

melihat fenomena yang terjadi pada karyawan sewing PT. Lea Sanent. Karyawan

sewing disana tidak memiliki kesempatan untuk promosi (naik jabatan) dan

mereka juga tidak memiliki kesempatan untuk mendapat kenaikan gaji. Promosi

dan gaji termasuk ke dalam variabel kepuasan kerja. Melihat terbatasnya

kesempatan karyawan untuk berkembang di perusahaan, peneliti tertarik untuk

melihat tingkat kepuasan kerja karyawan di PT. Lea Sanent.

Selain kepuasan kerja, kinerja juga dipengaruhi oleh faktor psikologis

lainnya yaitu burnout. Dalam penelitian Keijsers et al. (1995) membuktikan

bahwa dua dimensi burnout (emotional exhaustion dan depersonalization)

6

berkorelasi negatif dengan kinerja. Asi (2013) menemukan bahwa burnout

berpengaruh negatif secara signifikan terhadap kinerja perawat. Selain itu, ia juga

menjelaskan meningkatnya kelelahan kerja dapat memicu menurunnya kinerja

karyawan. Kelelahan yang muncul dapat disebabkan oleh adanya peningkatan

tuntutan kerja yang mengharuskan karyawan bekerja secara maksimal dan

profesional.

Selanjutnya penelitian yang dilakukan Risambessy et al. (2011)

menunjukkan bahwa burnout berpengaruh signifikan negatif terhadap kinerja

karyawan. Apabila perasaan-perasaan yang tidak menguntungkan bagi karyawan

terus dibiarkan akan menghasilkan kelelahan emosional (emotional exhaustion).

Bakker dan Heuven (2006) menemukan bahwa burnout memiliki hubungan yang

negatif dan signifikan terhadap in-role performance. Hasil penelitian dari Karamil

et al. (2015) di Iran menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang negatif dan

signifikan antara burnout dan kinerja guru olahraga.

Peneliti menggunakan variabel burnout dalam penelitian ini karena

melihat fenomena yang terjadi pada karyawan sewing PT. Lea Sanent. Target

produksi yang diberikan perusahaan untuk karyawan sewing adalah mereka harus

menyelesaikan 1.000/pcs celana per hari. Melihat target produksi yang harus

dicapai setiap harinya cukup tinggi, maka peluang karyawan untuk mengalami

kelelahan pun semakin tinggi. Menurut Asi (2013) meningkatnya kelelahan kerja

dapat memicu menurunnya kinerja karyawan. Sehingga peneliti tertarik untuk

melihat tingkat burnout

7

Perusahaan pasti tidak menginginkan kalau karyawannya mengalami

burnout karena hal tersebut dapat merugikan perusahaan secara tidak langsung.

Apalagi dengan tuntutan kerja yang cukup tinggi, karyawan akan lebih mudah

mengalami burnout. Perusahaan akan melakukan berbagai cara agar karyawan-

karyawannya dapat bekerja secara nyaman, efektif, efisien, sehingga tujuan

perusahaan dapat tercapai. Kepuasan karyawan menjadi salah satu fokus

perusahaan agar roda produksi dapat terus berjalan tanpa adanya hambatan yang

berarti.

Oleh karena itu, berdasarkan hasil uraian dan fenomena-fenomena yang

telah dijelaskan, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul

Pengaruh Kepuasan Kerja dan Burnout Terhadap Kinerja Karyawan

Produksi PT. Lea Sanent.

1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah

1.2.1. Pembatasan masalah

Batasan penelitian kali ini yaitu tentang pengaruh antara kepuasan kerja dan

burnout terhadap kinerja karyawan. Berikut ini adalah pembatasannya:

1. Kinerja menurut teori Campbell (dalam Koopmans, 2013) didefinisikan

sebagai perilaku yang ditampilkan individu untuk mencapai tujuan dalam

organisasi. Adapun dimensi-dimensi dari kinerja adalah Task Performance,

Contextual Performance, Adaptive Performance, dan Counterproductive

Work Behavior.

8

2. Kepuasan kerja (Spector, 1997) dapat dikarakteristikkan sebagai sebuah

tingkah laku yang berfokus pada puas (satisfaction) atau tidak puasnya

(dissatisfaction) seseorang terhadap pekerjannya. Adapun dimensi-dimensi

dari kepuasan kerjaadalah pay, promotion, supervision, fringe benefits,

contingent rewards, operating conditions, co-workers, nature of work, dan

communication.

3. Burnout (Maslach & Jackson, 1981) adalah meningkatnya perasaan kelelahan

emosional, berkembangnya perilaku sinis atau menghindar terhadap

pekerjaan, serta evaluasi yang bersifat negatif terhadap pekerjaan. Adapun

dimensi-dimensi dari burnout adalah emotional exhaustion, cynicism, dan

lack of professional efficacy (Maslach, Jackson & Leither, 1997).

4. Responden adalah karyawan di PT. Lea Sanent. PT. Lea Sanent sebuah

perusahaan atau pabrik yang bergerak dalam bidang garment export. Terdapat

delapan bagian pekerjaan bagi karyawan operator, yaitu gudang kain dan

accesories, quality control, sampel dan pola marker, cutting, sewing,

washing, finishing, dan gudang jadi. Pada penelitian ini peneliti hanya

menggunakan populasi karyawan sewing karena dalam proses produksi

mereka memiliki peran penting untuk menghasilkan suatu produk. Karyawan

sewing di perusahaan tersebut menggunakan sistem kerja secara assembling

atau pembagian, yaitu satu regu mengerjakan bagian yang sama dan diberikan

ke bagian lain untuk mengerjakan proses selanjutnya, sehingga proses untuk

menyelesaikan satu produk lebih efektif dan efisien. Perusahaan memberikan

target 1.000 pcs/hari yang harus dicapai oleh karyawan sewing.

9

1.2.2. Perumusan masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah peneliti uraikan di atas, maka rumusan

masalah pada penelitian ini adalah:

1. Apakah terdapat pengaruh antara kepuasan kerja dan burnout terhadap kinerja

karyawan produksi PT Lea Sanent?

2. Variabel manakah yang paling besar memberikan pengaruh terhadap kinerja


3. Berapakah proporsi varian dari kepuasan kerja dan burnout terhadap kinerja


1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.1. Tujuan penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mengukur pengaruh antara kepuasan kerja dan burnout terhadap

kinerja karyawan produksi PT Lea Sanent

2. Untuk mengukur variabel manakah yang paling besar memberikan pengaruh

terhadap kinerja karyawan produksi PT Lea Sanent

3. Untuk mengukur proporsi varian dari kepuasan kerja dan burnout terhadap

kinerja keryawan produksi PT Lea Sanent

1.3.2. Manfaat penelitian

Penelitian yang dilakukan ini diharapkan dapat memberikan manfaat, baik

manfaat secara teoritis maupun praktis yaitu sebagai berikut:

10

1. Manfaat secara teoritis, penelitian kali ini diharapkan mampu memberikan

tambahan pengetahuan mengenai psikologi industri dan organisasi, terutama

tentang kinerja karyawan, kepuasan kerja, dan burnout.

2. Manfaat secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan beberapa

manfaat praktis, antara lain:

a. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran pengetahuan

tentang kepuasan kerja dan burnout terhadap kinerja karyawan.

b. Penelitian ini diharapkan mampu memberikan masukan kepada instansi

atau perusahaan agar lebih memperhatikan kinerja dari kayawan-

karyawannya, karena kinerja karyawan adalah faktor yang sangat penting

bagi kemajuan dari sebuah perusahaan.

c. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan referensi bagi

peneliti-peneliti lainnya yang akan melakukan penelitian mengenai

kinerja karyawan, kepuasan kerja, dan burnout. Dengan begitu diharapkan

peneliti lain dapat memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ada dalam

penelitian ini.

11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Kinerja

2.1.1. Pengertian kinerja

Kinerja merupakan salah satu topik psikologi yang sering diteliti dan sudah

banyak ilmuwan yang mendefinisikan arti dari kinerja tersebut. Menurut

Campbell (dalam Koopmans, 2013) kinerja merupakan perilaku yang ditampilkan

individu untuk mencapai tujuan dalam organisasi.

Bernardin dan Russel (1993) menyatakan bahwa kinerja didefinisikan

sebagai suatu catatan dari hasil kegiatan yang telah dikerjakan oleh karyawan

selama jangka waktu tertentu. Selanjutnya Mangkunegara (2005) mengatakan

bahwa kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau

actual performance, yaitu prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai

oleh seseorang. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan

adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang

dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

McNamara (dalam Jerome, 2013) mendefinisikan kinerja karyawan

merujuk kepada perilaku yang terlihat dan dapat menjelaskan bagaimana

pekerjaan itu selesai, lalu hasil yang didapat juga sesuai dan memuaskan. Kinerja

karyawan dalam sebuah perusahaan bersifat penting, tetapi bukan hanya penting

bagi pertumbahan oganisasi tetapi penting juga untuk pertumbuhan karyawan itu

sendiri (Ajila & Abiola, 2004).

12

Berdasarkan beberapa uraian teori dari para tokoh yang telah dipaparkan

di atas, peneliti akan menggunakan teori dari Campbell (dalam Koopmans, 2013),

menyatakan bahwa kinerja merupakan perilaku yang ditampilkan individu untuk

mencapai tujuan dalam organisasi.

2.1.2. Dimensi kinerja

Menurut Campbell (dalam Koopmans, 2013) terdapat empat dimensi yang

digunakan untuk mengukur kinerja:

1. Task Performance, merupakan kemampuan individu dalam melakukan

tugas substantif maupun teknis yang penting bagi pekerjaannya.

2. Contextual Performance, perilaku yang mendukung lingkungan

organisasi, sosial, dan lingkungan psikologis agar pekerjaan dapat

berfungsi dengan baik.

3. Adaptive Performance, merupakan sejauh mana individu dapat beradaptasi

dengan perubahan pada pekerjaan atau lingkungan.

4. Counterproductive Work Behavior, merupakan perilaku yang dapat

membahayakan kesejahteraan organisasi.

Borman, Ackerman dan Kubisiak’s (dalam Coole, 2003) memiliki tiga dimensi

kinerja, yaitu:

1. Task Proficiency/Quality, menunjukkan penguasaan terhadap tugas, teliti,

detail dan meminimalisir kesalahan, serta menghasilkan kualitas kerja

yang tinggi.

13

2. Productivity, menggunakan sumber daya organisasi dan biaya operasional

secara efektif, manajemen waktu dengan baik, menyelesaikan tugas tepat

waktu dalam segala situasi, dan konsisten.

3. Judgement and problem solving, membuat keputusan dengan baik ketika

sedang mengalami masalah, akurat menganalisa situasi, menentukan arah

yang tepat berdasarkan informasi yang ada, dapat menyelesaikan masalah

dengan baik.

2.1.3. Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja

Menurut hasil beberapa penelitian sebelumnya, kinerja karyawan dipengaruhi

oleh beberapa faktor seperti.

1. Kepuasan kerja

Kepuasan kerja yang rendah pada tingkat individu berkaitan dengan keinginan

yang besar untuk keluar dari kerja, meningkatnya stres kerja, dan munculnya

berbagai masalah psiologis dan fisik (Raharjo & Nafisah, 2006). Banyak

pemimpin perusahaan yang percaya bahwa kepuasan kerja memengaruhi kinerja

karyawan mereka berharap bahwa usaha yang dilakukan perusahaan untuk

meningkatkan kepuasan karyawannya dapat meningkatkan kinerja mereka

(Bowling, 2007).

2. Burnout

Penelitian yang dilakukan oleh Risambessy et al. (2011) menunjukkan bahwa

burnout berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Apabila perasaan-

perasaan yang tidak menguntungkan bagi karyawan terus dibiarkan akan

menghasilkan kelelahan emosional (emotional exhaustion). Oleh sebab itu, setiap

14

perusahaan dituntut untuk membuat perencanaan, mengadakan ketentuan-

ketentuan dan sarana yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan para

karyawan.

3. Motivasi

Motivasi merupakan kegiatan yang mendorong, meningkatkan gairah, serta

mengajak pegawai untuk bekerja lebih efektif dan bersemangat (Rukmana, 2016).

Ketika karyawan memiliki motivasi yang tinggi untuk bekerja, maka perusahaan

tersebut akan memperoleh hasil yang lebih menguntungkan sehingga terjadi

peningkatan produktivitas. Hal ini dibuktikan dengan penelitian yang dilakukan

oleh Rukmana (2016) menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif

signifikan terhadap kinerja karyawan.

4. Gaya Kepemimpinan

Tugas atasan selama di tempat kerja adalah mengarahkan dan membimbing

karyawannya agar dapat mencapai tujuan organisasi bersama-sama. Hubungan

yang terjalin antar karyawan dan pemimpinnya pun diharapkan dapat terjalin

dengan baik, karyawan diharapkan mampu beradaptasi dengan gaya

kepemimpinan atasan yang berbeda-beda. Apabila gaya kepemimpinan yang

diberikan digunakan sesuai dengan situasi kerja, maka hal tersebut dapat

meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang ditemukan

oleh Widyatmini dan Haqim (2008) yang menyatakan bahwa kepemimpinan

secara signifikan berhubungan dengan kinerja karyawan.

15

2.1.4. Pengukuran kinerja

Setelah membaca beberapa literatur, peneliti menemukan dua alat ukur yang

mengukur kinerja karyawan, yaitu:

1. Alat ukur yang disusun oleh Bernardin dan Russel (1993) meliputi dimensi

Quality, Quantity, Timeliness, Cost-effectiveness, Need for supervision,

dan Interpersonal impact untuk mengukur kinerja karyawan.

2. Alat ukur yang disusun oleh Koopmans (2013) dengan mengacu pada teori

kinerja dari Campbell meliputi dimensi Task Performance, Contextual

Performance, Adaptive Performance, dan Counterproductive Work

Behavior. Nama skala alat ukur ini adalah Individual Work Performance

Questionnaire (IWPQ) terdiri dari 47 item.

3. Alat ukur yang disusun oleh Borman et al. (dalam Coole, 2003) meliputi

dimensi task profiency/quality, productivity, dan judgement & problem

solving. Nama dari alat ukur ini adalah Task Performance Scale terdiri dari

sembilan item.

Dari tiga pendapat di atas, peneliti memilih untuk menggunakan alat ukur

yang disusun oleh Koopmans (2013) dengan mengacu pada teori kinerja dari

Campbell.

2.2. Kepuasan kerja

2.2.1. Pengertian kepuasan kerja

Kepuasan kerja memiliki pengaruh langsung pada tingkat ketidakhadiran, kinerja

dan produktivitas (Khan et al. 2012). Kepuasan kerja dapat dikarakteristikkan

16

sebagai sebuah tingkah laku yang berfokus pada puas (satisfaction) atau tidak

puasnya (dissatisfaction) seseorang terhadap pekerjannya (Spector, 1997).

Lawler (1973) berpendapat bahwa kepuasan kerja ditentukan oleh

perbedaan antara hal-hal yang ia rasa harus diterima dari pekerjaan tersebut

dengan hal-hal yang sudah ia dapatkan. Robbins dan Judge (2015) menyatakan

bahwa kepuasan kerjaadalah perasaan positif tentang pekerjaan yang dihasilkan

dari evaluasi terhadap karakteristik pekerjaan.

Perusahaan yang memiliki karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang

tinggi menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung

jawabnya. Biasanya mereka akan mempunyai catatan kehadiran, prestasi kerja,

serta hubungan kerja yang baik dengan anggota perusahaan lainnya. Sebaliknya,

karyawan dengan tingkat kepuasan rendah akan menunjukkan sikap negatif, baik

terhadap pekerjaannya maupun terhadap lingkungan kerjanya (Hanafiah, 2014).

Menurut Davis et al. (1989) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan

karyawan tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka yang

merupakan hasil persepsi pengalaman selama masa kerjanya.

Dari beberapa uraian di atas, peneliti menggunakan teori kepuasan

kerjadari Spector (1997). Spector berpendapat bahwa kepuasan kerja dapat

dikarakteristikkan sebagai sebuah tingkah laku yang berfokus pada puas

(satisfaction) atau tidak puasnya (dissatisfaction) seseorang terhadap pekerjannya.

2.2.2. Dimensi kepuasan kerja

Spector (1997) mengemukakan bahwa terdapat sembilan dimensi dari kepuasan

kerja, yaitu:

17

1. Pay, yaitu imbalan jasa berupa uang yang diterima karyawan sesuai

dengan beban tugas yang dikerjakan. Karyawan merasa puas apabila gaji

dan kenaikan gaji yang diterimanya sesuai. Sebaliknya, karyawan yang

tidak puas merasa gaji yang didapat tidak sesuai.

2. Promotion, yaitu kesempatan yang diberikan oleh perusahaan untuk

tumbuh dan berkembang pada pekerjaan atau jabatannya. Karyawan

merasa puas apabila ia merasa mendapatkan kesempatan dan keadilan

untuk promosi. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas merasa ia tidak

memiliki kesempatan dan keadilan untuk promosi.

3. Supervision, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan terhadap

atasannya, termasuk pengarahan, masukan, dan pengawasan atasan.

Karyawan merasa puas apabila ia merasa nyaman, diperhatikan, dan

diperlakukan adil dengan atasannya. Sebaliknya, karyawan yang tidak

puas merasa ia tidak nyaman dengan atasannya.

4. Fringe benefits, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai

tunjangan yang didapat dari perusahaan. Karyawan yang tidak puas akan

merasa tunjangan yang didapat tidak sesuai.

5. Contingent rewards, yaitu pernghargaan yang diberikan oleh perusahaan

bagi karyawan yang memiliki kinerja baik. Karyawan akan puas apabila ia

merasa dihargai, diakui, dan penghargaan (imbalan) yang diterimanya

sesuai. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan merasa penghargaan

(imbalan) yang diperoleh tidak sesuai.

18

6. Operating conditions, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan

mengenai prosedur, peraturan, dan kebijakan yang ada di perusahaan.

7. Co-workers, yaitu seberapa jauh kesesuaian atau kecocokan yang

dirasakan oleh seseorang terhadap rekan kerjanya. Karyawan yang merasa

puas dengan rekan kerjanya, ia dapat menjalin kerja sama dan memiliki

hubungan pertemanan yang baik.

8. Nature of work, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai

lingkungan pekerjaannya. Karyawan yang merasa puas akan menikmati

pekerjaannya dan merasa pekerjaannya sesuai dengan dirinya.

9. Communication, yaitu kepuasan karyawan mengenai komunikasi yang

terjalinan di dalam perusahaan, baik dengan atasan maupun dengan rekan

kerja.

Menurut Kreitner dan Kinichi (2007) terdapat lima dimensi dari kepuasan kerja,

yaitu:

1. Need fulillment (pemenuhan kebutuhan)

Model ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja ditentukan oleh tingkat

karakteristik pekerjaan yang memberikan kesempatan pada individu untuk

memenuhi kebutuhannya.

2. Discrepancies (perbedaan)

Model ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu hasil dari

harapan yang terpenuhi. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan

antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan,

seperti upah dan kesempatan yang baik, dan apa yang diperoleh secara

19

nyata. Apabila harapan lebih besar dari apa yang diterima, maka seseorang

tidak akan puas. Begitupula ebaliknya, individu akan puas apabila mereka

menerima sesuatu di atas harapannya.

3. Value attainment (pencapaian nilai)

Kepuasan merupakan hasil dari persepsi tentang pekerjaan memberikan

pemenuhan nilai kerja individual yang penting. Locke menjelaskan bahwa

kepuasaan seseorang bergantung pada discrepancy antara should be

expectation, need be expectation, need or values dengan apa yang menurut

perasaannya atau persepsinya telah dicapai atau diperoleh melalui

pekerjaannya.

4. Equity (keadilan atau persamaan atau keseimbangan)

Kepuasan merupakan suatu fungsi dari bagian seberapa adil individu

diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi

orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih

menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan

masukkan pekerjaan lainnya. Keadilan ditentukan oleh keseimbangan

antara apa yang dirasakan seseorang sebagai suatu hal yang seharusnya ia

terima dengan apa yang secara nyata ia terima. Karyawan akan

membandingkan usaha dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan

yang diterima rekannya dalam situasi kerja yang sama.

5. Disposition/geneic components (komponen genetic)

Beberapa rekan kerja akan tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja,

sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Keyakinan bahwa kepuasan kerja

20

merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model ini menyiratkan

perbedaan individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan

kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.

2.2.3. Pengukuran kepuasan kerja

Spector (1997) mengembangkan alat ukur kepuasan kerja bernama Job

Satisfaction Survey (JSS). Alat ukur ini menggunakan sembilan dimensi, dimana

setiap dimensi diukur dengan empat item (36 item).

2.3. Burnout

2.3.1. Pengertian burnout

Menurut Maslach dan Jackson (1981) berpendapat bahwa burnout adalah

meningkatnya perasaan kelelahan emosional, berkembangnya perilaku sinis atau

menghindar terhadap pekerjaan, serta evaluasi yang bersifat negatif terhadap

pekerjaan. Maslach, Schaufeli dan Leither (2001) mendefinisikan burnout sebagai

sindrom psikologis yang melipatkan respon berkepanjangan terhadap stressor

interpersonal yang kronis dalam pekerjaannya. Selanjutnya, menurut Lazarus dan

Launier (dalam Bosley, 2004) seseorang mengalami kelelahan kerja ketika

tuntutan perusahaan melebihi jumlah sumber dayanya.

Schaufeli dan Greenglass (2001) mendefinisikan burnout adalah keadaan

dimana sedang mengalami kelelahan psikis, emosional dan mental yang

dihasilkan dari keterlibatan jangka panjang dengan tuntutan emosional dalam

situasi kerja. Konsekuensi dari burnout didefinisikan sebagai sebuah hasil dari

gejala psikologis, seperti sakit kepala, kurang tidur, dan sesak nafas, serta hasil

21

tingkah laku seperti frustasi, iritasi, kesulitan untuk mengendalikan perasaan, dan

sinisme.

Pines dan Maslach (1978) mengungkapkan bahwa burnout adalah sindrom

kelelahan, baik secara fisik maupun mental yang termasuk di dalamnya

berkembang konsep diri yang negatif, kurangnya konsentrasi serta perilaku kerja

yang negatif.

Azeem (2010) menjelaskan bahwa burnout terjadi akibat stres yang

berkepanjangan di tempat kerja. Burnout terjadi ketika seseorang tidak mampu

menyelesaikan tuntutan dan tekanan dalam jumlah yang banyak, waktu, dan

kesulitan berkomunikasi dengan orang. Menurut Jinwook (dalam Kwag & Kim,

2009), burnout adalah fenomena mental, yang merupakan reaksi stres kronis yang

terjadi akibat penimbunan dan dampak negatif stres kerja jangka panjang.

Dari beberapa definisi yang telah dikemukakan oleh para ahli, dalam

penelitian ini peneliti menggunakan definisi burnout dari Maslach dan Jackson

(1981), yaitu kelelahan emosional dan sinisme yang sering terjadi pada individu

yang melakukan beberapa jenis pekerjaan dengan jumlah yang banyak.

2.3.2. Dimensi burnout

Maslach, Jackson dan Leither (1997) berasumsi bahwa individu yang mengalami

burnout dapat dilihat dari tiga dimensi, yaitu:

a. Emotional exhaustion, yaitu kelelahan yang merujuk pada perasaan

berlebihan dan terkurasnya secara fisik maupun emosional. Seseorang akan

merasa kepenatan, frustasi dan tertekan pada pekerjaannya.

22

b. Cynicism, menggambarkan ketidakpedulian atau perilaku menjauh dari

pekerjaan. Pegawai menjadi tidak peduli dengan apa yang dia kerjakan dan

mungkin hanya memandang pekerjaan sebagai suatu sumber keuangan untuk

bertahan hidup.

c. Lack of professional efficacy, yaitu berfokus pada kurangnya keefektifan

individu dalam bekerja, ekspektasi kerja dan skill atau kompetensi individu

dalam melakukan pekerjaanya. Pegawai yang menunjukkan keberhasilan

profesional seringkali menjadi top performers di organisasinya dan memiliki

kepercayaan diri atas kemampuannya. Sebaliknya, pegawai yang kurang

memiliki keberhasilan profesional akan mempertanyakan kontribusinya.

2.3.3. Pengukuran burnout

Maslach, Jackson, dan Leiter (dalam Bosley, 2004) mengembangkan alat ukur

yang bernama Maslach Burnout Inventory Scale (MBI scale), alat ukut ini

dikembangkan untuk mengukur burnout. MBI Scale memiliki tiga bentuk, yaitu:

1) The original MBI-Human Services Survey, skala ini untuk individu pada bidang

sosial dan kesehatan, 2) The MBI Educators Survey, diadaptasi dari MBI-HSS,

skala ini untuk individu yang bekerja pada bidang pendidikan, 3) The MBI

General Survey (MBI-GS), skala ini untuk pekerja selain yang sudah disebutkan di

atas.

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan skala MBI-GS yang terdiri dari

16 item, karena sampel yang ingin diteliti bukan berasal dari bidang sosial,

kesehatan, maupun pendidikan. Skala ini mengukur burnout dengan

23

menggunakan tiga dimensi, yaitu emotional exhaustion, cynicism, dan lack of

proffesional efficacy.

2.4. Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir digunakan untuk menunjukkan arah bagi suatu penelitian agar

dapat berjalan sesuai pada lingkup yang telah ditetapkan. Kerangka berpikir yang

diajukan peneliti ini berdasarkan pada hasil teoritis seperti apa yang telah

diuraikan diatas.

Saat ini dunia sudah memasuki era globalisasi, dimana salah satu dampak

dari globalisasi tersebut adalah munculnya perusahaan-perusahaan baru dalam

berbagai sektor industri. Sehingga persaingan yang terjadi antar perusahaan pun

akan semakin ketat. Perusahaan harus memiliki strategi-strategi yang baik agar

dapat bertahan dalam persaingan industri.

Produktifitas dan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan

(Abbas, Hameed & Waheed, 2011). Kinerja karyawan adalah salah satu faktor

penting yang dapat mempengaruhi kemajuan dari suatu perusahaan. Perusahaan

menyadari bahwa kinerja karyawan adalah salah satu faktor penting dalam

kemajuan perusahaan karena karyawan lah yang akan menggerakkan program-

program yang telah dibuat. Ketika kinerja karyawan sedang tidak baik, maka

kinerja perusahaan pun juga akan menurun. Begitu pula sebaliknya. Secara

singkat Campbell (dalam Koopmans, 2013) mendefinisikan kinerja sebagai

perilaku yang ditampilkan individu untuk mencapai tujuan dalam organisasi.

Terdapat empat dimensi yang digunakan oleh Campbell (dalam

Koopmans, 2013) untuk mengukur kinerja karyawan. Dimensi pertama adalah

24

task performance, yaitu kemampuan individu dalam melakukan tugas substantif

maupun teknis yang penting bagi pekerjaannya. Dimensi kedua adalah contextual

performance, yaitu perilaku yang mendukung lingkungan organisasi, sosial, dan

lingkungan psikologis agar pekerjaan dapat berfungsi dengan baik. Dimensi

ketiga adalah adaptive performance, yaitu sejauh mana individu dapat beradaptasi

dengan perubahan pada pekerjaan atau lingkungan. Dan dimensi terakhir adalah

counterproductive work behavior, yaitu perilaku yang dapat membahayakan

kesejahteraan organisasi.

Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan salah satu karyawan sewing

ditemukan beberapa informasi yaitu mereka mendapat gaji setiap bulannya

sebesar 3.500.000, tidak ada kenaikan gaji, dan tidak ada kesempatan untuk

mendapatkan promosi jabatan. Informasi ini membuat peneliti tertarik untuk

mengukur seberapa besar tingkat kepuasan kerja karyawan dengan situasi seperti

itu. Kepuasan kerja menurut Spector (1997) dapat dikarakteristikkan sebagai

sebuah tingkah laku yang berfokus pada puas (satisfaction) atau tidak puasnya

(dissatisfaction) seseorang terhadap pekerjannya.

Kepuasan kerja memiliki pengaruh langsung pada tingkat ketidakhadiran,

kinerja dan produktivitas (Khan et al. 2012). Kepuasan kerja yang rendah pada

tingkat individu berkaitan dengan keinginan yang besar untuk keluar dari kerja,

meningkatnya stres kerja, dan munculnya berbagai masalah psikologis dan fisik

(Raharjo & Nafisah, 2006).

Terdapat sembilan dimensi yang digunakan Spector (1997) untuk

mengukur kepuasan kerja. Dimensi pertama adalah pay, yaitu imbalan jasa berupa

25

uang yang diterima karyawan sesuai dengan beban tugas yang dikerjakan serta

adanya kesempatan kenaikan gaji. Karyawan yang merasa puas dengan

kesesuaian gaji dan kesempatan kenaikan gaji yang diterima, maka kinerja mereka

akan semakin meningkat. Dimensi kedua adalah promotion, yaitu kesempatan

yang diberikan oleh perusahaan untuk tumbuh dan berkembang pada pekerjaan

atau jabatannya. Apabila karyawan merasa puas dengan kesempatan promosi yang

didapat, hal tersebut dapat meningkatkan kinerja mereka. Dimensi ketiga adalah

supervision, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan terhadap atasannya,

termasuk pengarahan, masukan, dan pengawasan atasan. Karyawan yang merasa

puas dengan arahan, masukan, dan pengawasan dari atasan, maka kinerja

karyawan akan semakin meningkat. Dimensi keempat adalah fringe benefits, yaitu

kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai tunjangan yang didapat dari

perusahaan. Karyawan yang merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh

perusahaan, maka kinerja karyawan akan semakin meningkat. Dimensi kelima

adalah contingent rewards, yaitu pernghargaan yang diberikan oleh perusahaan

bagi karyawan yang memiliki kinerja baik. Apabila karyawan yang memiliki

kinerja baik mendapat apresiasi dari perusahaan, hal tersebut dapat semakin

meningkatkan kinerja mereka. Dimensi keenam adalah operating conditions, yaitu

kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai prosedur, peraturan, dan

kebijakan yang ada di perusahaan. Karyawan yang merasa puas dengan prosedur,

peraturan, dan kebijakan perusahaan, maka kinerja yang ditampilkan pun akan

meningkat. Dimensi ketujuh adalah co-workers, yaitu seberapa jauh kesesuaian

atau kecocokan yang dirasakan oleh seseorang terhadap rekan kerjanya.

26

Karyawan yang memiliki kecocokan dengan rekan kerjanya, hal tersebut dapat

meningkatkan kinerja. Dimensi kedelapan adalah nature of work, yaitu kepuasan

yang dirasakan oleh karyawan mengenai lingkungan pekerjaannya. Karyawan

yang merasa puas dan nyaman dengan lingkungan kerjanya, maka kinerja mereka

akan meningkat. Dan dimensi terakhir adalah communication, yaitu kepuasan

karyawan mengenai komunikasi yang terjalinan di dalam perusahaan, baik dengan

atasan maupun dengan rekan kerja. Karyawan dengan jalinan komunikasinya baik

di dalam perusahaan, maka kinerjanya juga akan semakin baik.

Informasi yang didapat dari hasil wawancara selanjutnya adalah jumlah

target produksi yang harus karyawan sewing selesaikan setiap harinya berjumlah

1.000 pcs. Menurut hasil observasi peneliti, karyawan sewing dituntut untuk

bekerja dengan cepat dan meminimalisir komunikasi agar target produksi dapat

tercapai setiap harinya. Pemberian target yang cukup tinggi dapat memunculkan

stres yang dirasakan oleh karyawan. Apabila keadaan stres tersebut dibiarkan

dalam jangka waktu yang panjang akan mengakibatkan burnout.

Maslach dan Jackson (1981) berpendapat bahwa burnout adalah

meningkatnya perasaan kelelahan emosional, berkembangnya perilaku sinis atau

menghindar terhadap pekerjaan, serta evaluasi yang bersifat negatif terhadap

pekerjaan. Azeem (2010) menjelaskan bahwa burnout terjadi ketika beban

pekerjaan dan kontrol pribadi seseorang yang tidak bersinergi, serta tidak adanya

keadilan seperti porsi kerja yang berlebihan atau tingkat kesulitan pekerjaan yang

diberikan, rincian dari masyarakat yang bekerja atau nilai-nilai yang saling

bertentangan di tempat kerja. Risambessy et al. (2011) menemukan bahwa

27

burnout berpengaruh signifikan negatif terhadap kinerja karyawan, hal ini berarti

semakin tinggi kejenuhan karyawan maka akan semakin rendah kinerja.

Maslach, Jackson dan Leither (1997) mengukur kinerja menggunakan tiga

dimensi. Dimensi pertama emotional exhaustion, yaitu kelelahan yang merujuk

pada perasaan berlebihan dan terkurasnya secara fisik maupun emosional.

Seseorang akan merasa kepenatan, frustasi dan tertekan pada pekerjaannya.

Karyawan yang merasa sangat kelelahan baik secara fisik maupun emosional, hal

tersebut dapat menurunkan kinerja mereka. Dimensi kedua adalah cynicism,

menggambarkan ketidakpedulian atau perilaku menjauh dari pekerjaan. Pegawai

menjadi tidak peduli dengan apa yang dia kerjakan dan mungkin hanya

memandang pekerjaan sebagai suatu sumber keuangan untuk bertahan hidup.

Karyawan yang tidak peduli dengan pekerjaannya dan mulai menjauh, hal

tersebut dapat menjadi penyebab menurunnya kinerja mereka. Dimensi terakhir

adalah lack of professional efficacy, yaitu berfokus pada kurangnya keefektifan

individu dalam bekerja, ekspektasi kerja dan skill atau kompetensi individu dalam

melakukan pekerjaanya. Pegawai yang menunjukkan keberhasilan profesional

seringkali menjadi top performers di organisasinya dan memiliki kepercayaan diri

atas kemampuannya. Sebaliknya, pegawai yang kurang memiliki keberhasilan

profesional akan mempertanyakan kontribusinya. Karyawan yang merasa tidak

memiliki kontribusi dan tidak efektif dalam bekerja, maka akan menurunkan

kinerjanya.

Dengan demikian, berdasakan deskripsi yang telah dijelaskan di atas

peneliti menyimpulkan kerangka berpikir pada gambar 2.1

28

Gambar 2.1

Kerangka Berpikir Kepuasan Kerja dan Burnout Terhadap Kinerja

Karyawan

Kepuasan Kerja

pay

supervision

promotion

fringe benefits

lack of proffesional efficacy

Burnout

Kinerja

Karyawan

cynicism

emotional exhaustion

contingent rewards

operating conditions

co-workers

nature of work

communication

29

2.5. Hipotesis Penelitian

Hipotesis Mayor

“Terdapat pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja (pay, promotion,

supervisior, fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, co-workers,

nature of work, dan communication) dan burnout (emotional exhaustion, cynicism

dan lack of professional efficacy) terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea

Sanent.”

Hipotesis Minor

H1a : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi pay dari variabel kepuasan

kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.

H1b : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi promotion dari variabel

kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.

H1c : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi supervision dari variabel


H1d : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi fringe benefits dari variabel


H1e : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi contingent rewards dari

variabel kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea

Sanent.

H1f : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi operating conditions dari

variabel kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea

Sanent.

30

H1g : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi co-workers dari variabel


H1h : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi nature of work dari variabel


H1i : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi communcation dari variabel


H2a : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi emotional exhaustion dari

variabel burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.

H2b : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi cynicism dari variabel

burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.

H2c : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi lack of proffesional efficacy

dari variabel burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea

Sanent.

31

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1. Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Data

Total populasi karyawan produksi PT. Lea Sanent berjumlah 615 orang, namun

dalam penelitian ini hanya menggunakan karyawan produksi bagian sewing

sejumlah 300 orang. Alasan peneliti menggunakan populasi karyawan sewing di

PT. Lea Sanent adalah berdasarkan data hasil produksi yang telah dilakukan

perusahaan dalam kurun waktu satu tahun terakhir terlihat bahwa karyawan tidak

mampu memenuhi target produksi yang telah ditentukan setiap bulannya. Teknik

pengambilan data yang digunakan peneliti adalah convenience sampling yang

tergolong dalam non-probality sampling. Teknik ini digunakan karena peneliti

tidak membagikan kuesioner secara langsung kepada karyawan, melainkan

melalui karyawan Human Resources Development PT. Lea Sanent. Hal tersebut

juga didasarkan atas pertimbangan pihak Lea dengan peneliti karena adanya

keterbatasan waktu, tenaga, dan menyesuaikan dengan kebijakan yang ada.

Sesuai dengan rekomendasi dari PT. Lea Sanent, dalam penelitian ini

peneliti hanya menggunakan sampel karyawan sewing dengan jumlah 220 orang.

Kualifikasi sampel yang digunakan adalah sudah bekerja di PT. Lea Sanent

minimal satu tahun. Dari 220 kuesioner yang disebarkan, hanya 200 kuesioner

yang layak untuk diolah oleh peneliti. Oleh karena itu, peneliti menggunakan

sampel sebesar 200 orang.

32

3.2. Gambaran Umum PT. Lea Sanent

PT. Lea Sanent adalah sebuah perusahaan atau pabrik yang berlokasi di Jl. Gatot

Subroto No. 388, Cimone, Tangerang, Banten dan bergerak dalam bidang garment

export. Garment hampir sama dengan konveksi, namun sistem administrasi dan

pengelolaannya jauh lebih baik. Sistem pengelolaan yang lebih baik memberikan

kemudahan kepada perusahaan untuk memasarkan produk yang dihasilkannya.

Terdapat delapan bagian pekerjaan bagi karyawan operator, yaitu gudang kain dan

accesories, quality control, sampel dan pola marker, cutting, sewing, washing,

finishing, dan gudang jadi.

Pada penelitian ini peneliti hanya menggunakan populasi karyawan sewing

karena dalam proses produksi mereka memiliki peran penting untuk menghasilkan suatu

produk. Karyawan sewing di perusahaan tersebut menggunakan sistem kerja secara

assembling atau pembagian, yaitu satu regu mengerjakan bagian yang sama dan diberikan

ke bagian lain untuk mengerjakan proses selanjutnya, sehingga proses untuk

menyelesaikan satu produk lebih efektif dan efisien. Perusahaan memberikan target 1.000

pcs/hari yang harus dicapai oleh karyawan sewing. Berikut adalah data produksi PT. Lea

Sanent tahun 2017, tabel 3.1

Bulan Target Produksi

(1.000 pcs/hari) Target Tercapai

Januari 20.000 19.577

Februari 20.000 19.634

Maret 20.000 19.532

April 20.000 19.804

Mei 20.000 19.472

Juni 20.000 18.883

Juli 20.000 19.681

Agustus 20.000 19.668

September 20.000 19.610

Oktober 20.000 19.739

November 20.000 19.517

Desember 20.000 19.652

33

Dari data di atas dapat dilihat bahwa karyawan tidak dapat memenuhi jumlah

target produksi yang telah ditetapkan setiap bulannya. Hasil wawancara peneliti dengan

salah satu karyawan disana hal ini dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti pada

suatu saat mereka akan menghadapi jenis kain, benang, dan jarum yang berbeda dari

biasanya. Menurut karyawan situasi tersebut dapat menurunkan kinerja karyawan karena

karyawan harus beradaptasi dengan situasi yang baru.

3.3. Variabel Penelitian

Variabel yang dijadikan variabel terikat (dependent variable) dalam penelitian ini

adalah kinerja. Kemudian variabel yang dijadikan variabel bebas (independent

variable) adalah kepuasan kerja (pay, promotion, supervision, fringe benefits,


communication) dan burnout (emotional exhaustion, cynicism, dan lack of

professional efficacy). Adapun definisi operasional yang akan digunakan dalam

penelitian ini, yaitu:

1. Kinerja didefinisikan sebagai perilaku yang ditampilkan individu untuk

mencapai tujuan dalam organisasi (Campbell, dalam Koopmans, 2013).

Kinerja terdiri atas tiga dimensi, yaitu:

1) Task performance, merupakan kemampuan individu dalam melakukan

tugas substantif maupun teknis yang penting bagi pekerjaannya.

2) Contextual performance, merupakan perilaku yang mendukung

lingkungan organisasi, sosial, dan lingkungan psikologis agar pekerjaan

dapat berfungsi dengan baik.

3) Counterproductive work behavior, merupakan perilaku yang dapat

membahayakan kesejahteraan organisasi.

34

2. Kepuasan kerja dapat dikarakteristikan sebagai sebuah tingkah laku yang

berfokus pada puas (satisfaction) atau tidak puasnya (disatisfaction) seseorang

terhadap pekerjaannya (Spector, 1997). Kepuasan kerja terdiri atas sembilan

dimensi, yaitu:

1) Pay, yaitu imbalan jasa berupa uang yang diterima karyawan sesuai

dengan beban tugas yang dikerjakan. Karyawan merasa puas apabila gaji

dan kenaikan gaji yang diterimanya sesuai. Sebaliknya, karyawan yang

tidak puas merasa gaji yang didapat tidak sesuai.

2) Promotion, yaitu kesempatan yang diberikan oleh perusahaan untuk

tumbuh dan berkembang pada pekerjaan atau jabatannya. Karyawan

merasa puas apabila ia merasa mendapatkan kesempatan dan keadilan

untuk promosi. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas merasa ia tidak

memiliki kesempatan dan keadilan untuk promosi.

3) Supervision, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan terhadap

atasannya, termasuk pengarahan, masukan, dan pengawasan atasan.

Karyawan merasa puas apabila ia merasa nyaman, diperhatikan, dan

diperlakukan adil dengan atasannya. Sebaliknya, karyawan yang tidak

puas merasa ia tidak nyaman dengan atasannya.

4) Fringe benefits, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai

tunjangan yang didapat dari perusahaan. Karyawan yang tidak puas akan

merasa tunjangan yang didapat tidak sesuai.

5) Contingent rewards, yaitu pernghargaan yang diberikan oleh perusahaan

bagi karyawan yang memiliki kinerja baik. Karyawan akan puas apabila ia

35

merasa dihargai, diakui, dan penghargaan (imbalan) yang diterimanya

sesuai. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan merasa penghargaan

(imbalan) yang diperoleh tidak sesuai.

6) Operating conditions, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan

mengenai prosedur, peraturan, dan kebijakan yang ada di perusahaan.

7) Co-workers, yaitu seberapa jauh kesesuaian atau kecocokan yang

dirasakan oleh seseorang terhadap rekan kerjanya. Karyawan yang merasa

puas dengan rekan kerjanya, ia dapat menjalin kerja sama dan memiliki

hubungan pertemanan yang baik.

8) Nature of work, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai

lingkungan kerjaannya. Karyawan yang merasa puas akan menikmati

pekerjaannya dan merasa pekerjaannya sesuai dengan dirinya.

9) Communication, yaitu kepuasan karyawan mengenai komunikasi yang

terjalinan di dalam perusahaan, baik dengan atasan maupun dengan rekan

kerja.

3. Burnout adalah meningkatnya perasaan kelelahan emosional, berkembangnya

perilaku sinis atau menghindar terhadap pekerjaan, serta evaluasi yang bersifat

negatif terhadap pekerjaan (Maslach & Jackson, 1981). Burnout terdiri atas

tiga dimensi, yaitu:

1) Emotional exhaustion, yaitu kelelahan yang merujuk pada perasaan

berlebihan dan terkurasnya secara fisik maupun emosional. Seseorang

akan merasa kepenatan, frustasi dan tertekan pada pekerjaannya.

36

2) Cynicism, menggambarkan ketidakpedulian atau perilaku menjauh dari

pekerjaan. Pegawai menjadi tidak peduli dengan apa yang dia kerjakan

dan mungkin hanya memandang pekerjaan sebagai suatu sumber keuangan

untuk bertahan hidup.

3) Lack of professional efficacy, yaitu berfokus pada kurangnya keefektifan

individu dalam bekerja, ekspektasi kerja dan skill atau kompetensi

individu dalam melakukan pekerjaanya. Pegawai yang menunjukkan

keberhasilan profesional seringkali menjadi top performers di

organisasinya dan memiliki kepercayaan diri atas kemampuannya.

Sebaliknya, pegawai yang kurang memiliki keberhasilan profesional akan

mempertanyakan kontribusinya.

3.4. Instrumen Pengumpulan Data

Instrumen pengumpulan data berupa skala kinerja, kepuasan kerja, dan burnout.

Untuk model skala, peneliti menggunakan lima skala dari “Tidak Pernah” hingga

“Selalu” pada setiap item. Responden akan mengisi sesuai dengan seberapa sering

responden melakukan pernyataan tersebut. Semakin responden menjawab ke arah

kanan artinya semakin sering melakukan pernyataan tersebut. Sebaliknya,

semakin responden menjawab ke arah kiri artinya semakin jarang melakukan

pernyataan tersebut. Model ini terdiri dari pernyataan yang mendukung aspek

(favourable) dan pernyataan yang tidak mendukung (unfavourable). Instrumen

pengumpulan data dalam penelitian ini terdiri dari tiga alat ukur, yaitu: alat ukur

kinerja, kepuasan kerja, dan burnout.

37

1. Alat ukur kinerja

Dalam penelitian ini alat ukur yang digunakan peneliti untuk mengukur kinerja

yaitu Individual Work Performance Questionnaire (IWPQ) dibuat oleh Koopmans

(2013) berdasarkan karakteristik yang mengacu pada teori kinerja dari Campbell.

Alat ukur ini mengukur tiga dimensi yaitu task performance, contextual

performance, dan counterproductive work behavior.

Tanggapan untuk setiap item dari skala kinerja tersebut dijumlahkan untuk

membuat skor keseluruhan dari kinerja. Adapun blue print skala kinerja

dijelaskan dalam tabel 3.2 berikut ini:

Tabel 3.2. Blue print skala kinerja

No Dimensi Indikator Item ∑

1. Task Performance

Mengatur atau memanage pekerjaan,

berorientasi pada hasil, mampu

memprioritaskan pekerjaan, bekerja

dengan efisien, menampilkan

responsibilitas, mampu berkomunikasi

dengan efektif

1, 2, 3, 4,

5, 6, 7 7

2. Contextual

Performance

Mampu mengambil inisiatif, mampu

menerima dan belajar dari timbal balik

dari orang lain berikan,

mampumengambil tugas pekerjaan

yang menantang, berusaha untuk

menjaga pengetahuan dan

keterampilan yang dimiliki, mampu

bersikap resiliensi atau bertahan dalam

situasi apa pun, memiliki solusi kreatif

untuk setiap masalah baru

8, 9, 10,

11, 12, 13,

14, 15, 16

9

3. Counterproductive

Work Behavior

Menampilkan sikap negatif yang

berlebihan, melakukan hal yang

merugikan organisasi

17, 18, 19,

20, 21 5

JUMLAH 21

2. Alat ukur kepuasan kerja

Dalam penelitian ini alat ukur yang digunakan peneliti untuk mengukur kepuasan

kerja yaitu Job Satisfaction Survey (JSS) dibuat oleh Spector (1997). Alat ukur ini

38

mengukur sembilan dimensi yaitu pay, promotion, supervision, fringe benefits,


communication.

Tanggapan untuk setiap item dari skala kepuasan kerja tersebut

dijumlahkan untuk membuat skor keseluruhan dari kepuasan kerja. Adapun blue

print skala kepuasan kerja dijelaskan dalam tabel 3.3 berikut ini:

Tabel 3.3. Blue print skala kepuasan kerja

No Dimensi Indikator Item

∑ Fav

Unfav

1. Pay Merasa puas dengan gaji yang diterima,

merasa puas dengan kenaikan gaji 1, 2 10, 19 4

2. Promotion

Merasa puas dengan kesempatan

mendapatkan promosi, merasa puas atas

sistem promosi yang ada di perusahaan 11, 20. 33 2

4

3. Supervision Merasa puas akan interaksi dengan atasan,

merasa puas dengan perilaku atasan 3, 30 12, 21 4

4. Fringe benefits Merasa puas dengan tunjangan yang

diberikan 13, 22 4, 29 4

5. Contingent

rewards

Merasa puas terhadap penghargaan

(imbalan) atas pencapaian kerja yang baik 5, 23, 32 14 4

6. Operating

conditions

Kepuasan atas prosedur dalam perusahaan

dan peraturan yang diterapkan dalam

perusahaan 15

6, 24,

31 4

7. Co-workers

Merasa puas atas kerja sama dengan rekan

kerja, merasa puas atas kompetensi yang

dimiliki rekan kerja 7, 25 16, 34

4

8. Nature of work Kepuasan terhadap jenis pekerjaan yang

dilakukan 17, 27, 35 8 4

9. Communication

Merasa puas berkomunikasi dengan rekan

kerja, merasa puas berkomunikasi dengan

atasan 9

18, 26,

36 4

JUMLAH 36

39

3. Alat ukur burnout

Dalam penelitian ini alat ukur yang digunakan peneliti untuk mengukur burnout

yaitu Maslach Burnout Inventory - General Survey (MBI-GS) dibuat oleh

Maslach, Jackson dan Leither (1997). Alat ukur ini mengukur tiga dimensi yaitu

emotional exhaustion, cynicism, lack of proffesional efficacy.

Tanggapan untuk setiap item dari skala burnout tersebut dijumlahkan

untuk membuat skor keseluruhan dari burnout. Adapun blue print skala burnout

dijelaskan dalam tabel 3.4 berikut ini:

Tabel 3.4. Blue print skala burnout

No Dimensi Indikator Item

∑ Fav

Unfav

1. Emotional

Exhaustion

Merujuk kepada perasaan berlebihan dan

terkuras secara fisik, merujuk kepada

perasaan berlebihan dan terkuras secara

emosi

1, 2, 3, 4,

6 -

5

2. Cynicism Menggambarkan ketidakpedulian atau

perilaku menjauh dari pekerjaan 8, 9, 14,

15 -

4

3.

Lack of

proffesional

efficacy

Menggambarkan kurangnya keefektifan

individu dalam bekerja, ekspektasi kerja

dan skill atau kompetensi seseorang dalam

melakukan pekerjaan

-

5, 7, 10,

11, 12,

13, 16

7

JUMLAH

16

3.5. Uji Validitas Konstruk

Untuk menguji validitas konstruk setiap item maka peneliti melakukan uji

validitas menggunakan CFA (Confirmatory Factor Analysis) dengan software

LISREL 8.7. yang bertujuan untuk mengetahui apakah setiap item pada variabel

valid dalam mengukur apa yang hendak diukur. Adapun logika CFA sebagai

berikut menurut Umar (dalam Alawiyah, 2015):

40

1. Bahwa ada sebuah konsep atau trait berupa kemampuan yang didefinisikan

secara operasional sehingga dapat disusun pertanyaan atau pernyataan untuk

mengukurnya. Kemampuan ini disebut faktor, sedangkan pengukuran

terhadap faktor ini dilakukan melalui analisis terhadap respon atas item-

itemnya.

2. Diteorikan setiap item hanya mengukur satu faktor saja, begitupun juga tiap

subtes hanya mengukur satu faktor juga. Hal ini berarti baik item maupun

subtes bersifat unidimensional.

3. Dengan data yang tersedia, dapat diestimasi matriks korelasi antar item yang

seharusnya diperoleh jika memang unidimensional. Matriks korelasi ini

disebut sigma (∑), kemudian dibandingkan dengan matriks dari data empiris,

yang disebut matriks S. Jika teori tersebut benar (unidimensional) maka

tentunya tidak ada perbedaan antara matriks ∑ dan matriks S, atau bisa juga

dinyatakan dengan ∑ - S = 0.

4. Pernyataan tersebut dijadikan hipotesis nihil yang kemudian diuji dengan chi

square. Jika hasil chi square tidak signifikan (p > 0,05), maka hipotesis nihil

tersebut “tidak ditolak”. Hal ini berarti teori unidimensionalitas tersebut dapat

diterima bahwa item ataupun sub tes instrument hanya mengukur satu faktor

saja.

5. Jika model fit, maka langkah selanjutnya menguji apakah item signifikan atau

tidak mengukur apa yang hendak di ukur, dengan menggunakan t-test. Jika

hasil t-test tidak signifikan maka item tersebut tidak signifikan dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sebaiknya item yang demikian di drop.

41

Dalam penelitian kali ini, peneliti menggunakan taraf kepercayaan 95%

sehingga item yang dikatakan signifikan adalah item yang memiliki t-value

lebih dari 1.96 (t >1.96).

6. Terakhir, apabila dari hasil CFA terdapat item yang koefisien muatan

faktornya negatif, maka item tersebut harus di drop. Sebab hal ini tidak sesuai

dengan sifat item, yang bersifat positif (favorable).

Jika langkah-langkah diatas telah dilakukan, maka diperoleh item-item

yang valid untuk mengukur apa yang hendak diukur. Dalam penelitian ini, penulis

tidak menggunakan raw score/skor mentah (hasil menjumlahkan skor item). Item-

item inilah yang diolah untuk mendapatkan faktor skor pada tiap skala. Dengan

demikian perbedaan kemampuan masing-masing item dalam mengukur apa yang

hendak diukur ikut menentukan dalam menghitung faktor skor (True score). True

score inilah yang dianalisis dalam penelitian ini.

Untuk kemudahan didalam penafsiran hasil analisis maka penulis

mentransformasikan faktor skor yang diukur dalam skala baku (Z score) menjadi

T score yang memiliki mean = 50 dan standar deviasi (SD) = 10 sehingga tidak

ada responden yang mendapat skor negatif. Adapun rumus T (Umar, 2011) score

adalah:

T score = (10 x skor faktor) + 50

3.5.1. Uji Validitas Konstruk Kinerja

Peneliti menguji apakah 21 item yang bersifat unidimensional, artinya item-item

tersebut benar-benar hanya mengukur kinerja. Dari hasil awal analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-Square=164.42,

42

df=189, P-value=0.00000 dan RMSEA=0.197. Setelah dilakukan modifikasi

terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item dibebaskan

berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-

Square=132.63, df=110, P-value=0.06996 dan RMSEA=0.032. Hal ini berarti

model satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor

saja yaitu kinerja.

Walaupun model sudah fit hanya item 1 yang valid dan item-item lainnya

bermuatan negatif. Oleh karena itu, peneliti melakukan eliminasi pada item 1

yang diasumsikan mempengaruhi hasil demikian. Setelah mengeliminasi item 1,

peneliti melakukan uji validitas pada 20 item lainnya dan didapatkan nilai Chi-

Square=1498.11, df=170, P-value=0.00000 dan RMSEA=0.198 dimana model ini

belum fit. Maka peneliti melakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan

pengukuran di beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka

diperoleh model fit dengan Chi-Square=117.13, df=94, P-value=0.5331 dan

RMSEA=0.035. Hal ini berarti model satu faktor dapat diterima, bahwa 20 item

hanya mengukur satu faktor saja yaitu kinerja.

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut

perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap

muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga

sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item kinerja dapat dilihat pada tabel

3.5

43

Tabel 3.5

Muatan faktor item kinerja No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig

2 0.34 0.07 4.62 3 0.58 0.07 8.63

4 0.57 0.07 8.53 5 0.48 0.07 6.81 6 0.65 0.06 10.13 7 0.79 0.06 12.90 8 0.55 0.07 7.84

9 0.73 0.06 11.47 10 0.31 0.07 4.29 11 0.28 0.07 3.74 12 0.34 0.07 4.79 13 0.50 0.07 7.29 14 0.43 0.07 6.39

15 0.55 0.07 7.86 16 0.42 0.08 5.51 17 0.32 0.07 4.27 18 0.14 0.07 1.97 19 0.40 0.07 5.68

20 0.43 0.07 6.33 21 0.35 0.07 5.09

Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)

Berdasarkan tabel 3.5 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur kinerja

signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti berdasarkan hasil

pengujian tidak ada item yang di drop.

3.5.2. Uji Validitas Pay

Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-

item tersebut benar-benar hanya mengukur pay. Dari hasil awal analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-Square=10.76,

df=2, P-value=0.00462 dan RMSEA=0.148. Setelah dilakukan modifikasi

terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item dibebaskan

berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-Square=0.01,

df=1, P-value = 0.93416 dan RMSEA=0.00000. Hal ini berarti model satu faktor

dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu pay.

44





sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pay dapat dilihat pada tabel 3.6

Tabel 3.6

Muatan faktor item pay

No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig

1 0.48 0.08 6.04 2 0.66 0.07 8.91 3 0.78 0.08 10.25

4 0.67 0.08 8.92


Berdasarkan tabel 3.6 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur pay signifikan

dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti berdasarkan hasil pengujian

tidak ada item yang di drop.

3.5.3. Uji Validitas Promotion


item tersebut benar-benar hanya mengukur promotion. Dari hasil awal analisis

CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-

Square=16.14, df=2, P-value=0.00031 dan RMSEA=0.1888. Setelah dilakukan

modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item

dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-

Square=0.00, df=0, P-value=1.00000 dan RMSEA=0.00000. Hal ini berarti model

satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja

yaitu promotion.

45





sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item promotion dapat dilihat pada tabel

3.7

Tabel 3.7

Muatan faktor item promotion


1 0.67 0.10 6.71 2 0.62 0.12 5.36 3 0.51 0.09 5.70

4 0.60 0.09 6.31


Berdasarkan tabel 3.7 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur promotion



3.5.4. Uji Validitas Supervision


item tersebut benar-benar hanya mengukur supervision. Dari hasil analisis CFA

yang dilakukan dengan model satu faktor, model sudah fit dengan Chi-



yaitu supervision.




46


sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item supervision dapat dilihat pada

tabel 3.8

Tabel 3.8

Muatan faktor item supervision


1 0.06 0.07 0.79 X

2 0.97 0.07 13.05 3 0.66 0.07 9.06 4 0.61 0.07 8.44


Berdasarkan tabel 3.8 terlihat bahwa tiga item yang mengukur supervision

memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item 1 memiliki t-value di

bawah 1.96 (t<1.96), maka item tersebut harus dieliminasi atau di drop dan tidak

disertakan dalam pengolahan selanjutnya.

3.5.5. Uji Validitas Fringe Benefits


item tersebut benar-benar hanya mengukur fringe benefits. Dari hasil analisis CFA

yang dilakukan dengan model satu faktor, model sudah fit dengan Chi-



yaitu fringe benefits.





47

sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item fringe benefits dapat dilihat pada

tabel 3.9

Tabel 3.9

Muatan faktor item fringe benefits


1 0.88 0.26 3.40 2 0.12 0.08 1.45 X

3 0.22 0.10 2.31 4 0.44 0.14 3.07


Berdasarkan tabel 3.9 terlihat bahwa tiga item yang mengukur fringe benefits

memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item 1 memiliki t-value di



3.5.6. Uji Validitas Contingent Rewards


item tersebut benar-benar hanya mengukur contingent rewards. Dari hasil awal

analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan

Chi-Square=3.85, df=2, P-value=0.14604 dan RMSEA=0.068. Setelah dilakukan





yaitu contingent rewards.




48


sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item contingent rewards dapat dilihat

pada tabel 3.10

Tabel 3.10

Muatan faktor item contingent rewards


1 0.32 0.12 2.74 2 -1.14 0.34 -3.33 X

3 0.49 0.21 2.36 4 -0.32 0.12 -2.63 X


Berdasarkan tabel 3.10 terlihat bahwa dua item yang mengukur contingent

rewards memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item 2 memiliki t-

value di bawah 1.96 (t<1.96) dan bermuatan negatif, maka item tersebut harus

dieliminasi atau di drop dan tidak disertakan dalam pengolahan selanjutnya.

3.5.7. Uji Validitas Operating Conditions


item tersebut benar-benar hanya mengukur operating conditions. Dari hasil awal







yaitu operating conditions.



49



sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item operating conditions dapat dilihat

pada tabel 3.11

Tabel 3.11

Muatan faktor item operating conditions


1 0.55 0.08 7.15 2 -0.45 0.08 -5.75 X

3 0.87 0.08 10.64 4 0.64 0.08 8.34


Berdasarkan tabel 3.11 terlihat bahwa tiga item yang mengukur operating

conditions memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item 1 memiliki t-

value di bawah 1.96 (t<1.96) dan bermuatan negatif, maka item tersebut harus

dieliminasi atau di drop dan tidak disertakan dalam pengolahan selanjutnya.

3.5.8. Uji Validitas Co-workers


item tersebut benar-benar hanya mengukur co-workers. Dari hasil awal analisis

CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-






yaitu co-workers.

50





sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item co-workers dapat dilihat pada

tabel 3.12

Tabel 3.12

Muatan faktor item co-workers


1 0.32 0.08 3.80 2 0.71 0.12 5.75 3 0.08 0.10 0.85 X

4 0.71 0.12 5.74


Berdasarkan tabel 3.12 terlihat bahwa tiga item yang mengukur co-workers

memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item satu memiliki t-value di



3.5.9. Uji Validitas Nature of Work


item tersebut benar-benar hanya mengukur nature of work. Dari hasil awal






51


yaitu nature of work.





sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item nature of work dapat dilihat pada

tabel 3.13

Tabel 3.13

Muatan faktor item nature of work


1 0.55 0.09 6.21 2 0.63 0.09 6.72 3 0.53 0.09 5.61

4 0.57 0.09 6.08


Berdasarkan tabel 3.13 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur nature of work



3.5.10. Uji Validitas Communication


item tersebut benar-benar hanya mengukur communication. Dari hasil awal






52


yaitu communication.

Walaupun model sudah fit hanya item satu yang valid dan item-item lainnya

bermuatan negatif. Oleh karena itu, peneliti melakukan eliminasi pada item 1

yang diasumsikan mempengaruhi hasil demikian. Setelah mengeliminasi item 1,

peneliti melakukan uji validitas pada tiga item lainnya dan didapatkan nilai Chi-

Square=0.00, df=0, P-value=1.00000 dan RMSEA=0.00000 dimana model ini

sudah fit. Hal ini berarti model satu faktor dapat diterima, bahwa tiga item hanya

mengukur satu faktor saja yaitu communication.





sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item communication dapat dilihat pada

tabel 3.14

Tabel 3.14

Muatan faktor item communication


1 0.93 0.10 9.47 2 0.38 0.08 4.96 3 0.73 0.09 8.23


Berdasarkan tabel 3.14 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur

communication signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti

berdasarkan hasil pengujian tidak ada item yang di drop.

53

3.5.11. Uji Validitas Emotional Exhaustion

Peneliti menguji apakah lima item yang bersifat unidimensional, artinya item-item

tersebut benar-benar hanya mengukur emotional exhaustion. Dari hasil awal







yaitu emotional exhaustion.





sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item emotional exhaustion dapat

dilihat pada tabel 3.15

Tabel 3.15

Muatan faktor item emotional exhaustion


1 0.87 0.06 15.10 2 0.87 0.06 15.10 3 0.77 0.06 12.04 4 0.86 0.06 14.34 5 0.79 0.06 13.27


Berdasarkan tabel 3.15 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur emotional

exhaustion signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti

berdasarkan hasil pengujian tidak ada item yang di drop.

54

3.5.12. Uji Validitas Cynicism


item tersebut benar-benar hanya mengukur cynicism. Dari hasil awal analisis CFA

yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-






yaitu cynicism.





sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item cynicism dapat dilihat pada tabel

3.16

Tabel 3.16

Muatan faktor item cynicism


1 0.84 0.06 13.86 2 0.93 0.06 16.11 3 0.69 0.06 10.71 4 0.74 0.06 11.58


Berdasarkan tabel 3.16 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur cynicism



55

3.5.13. Uji Validitas Lack of Proffesional Efficacy

Peneliti menguji apakah tujuh item yang bersifat unidimensional, artinya item-

item tersebut benar-benar hanya mengukur lack of proffesional efficacy. Dari hasil

awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit

dengan Chi-Square=139.89, df=14, P-value=0.00000 dan RMSEA=0.213. Setelah

dilakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa

item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan

Chi-Square=4.56, df=4, P-value=0.33539 dan RMSEA=0.027. Hal ini berarti

model satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor

saja yaitu lack of proffesional efficacy.





sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item lack of proffesional efficacy dapat

dilihat pada tabel 3.17

Tabel 3.17

Muatan faktor item lack of proffesional efficacy


1 0.47 0.07 7.00 2 0.48 0.07 7.11 3 0.05 0.07 0.76 X

4 -1.02 0.06 -17.05 X

5 -0.62 0.07 -9.45 X

6 -0.61 0.07 -9.15 X

7 -0.05 0.07 -0.76 X


Berdasarkan tabel 3.17 terlihat bahwa dua item yang mengukur lack of

proffesional efficacy memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, empat

56

item lainnya memiliki t-value di bawah 1.96 (t<1.96) dan bermuatan negatif yaitu

item 3, 4, 5, 6 dan 7, maka item tersebut harus dieliminasi atau di drop dan tidak


3.6. Metode Analisis Data

Dalam rangka menguji hipotesis penelitian, peneliti menggunakan metode analisis

regresi berganda yaitu suatu metode untuk menguji signifikan atau tidaknya

pengaruh dari sekumpulan variabel indipenden terhadap variabel dependen.

Adapun persamaan umum analisis regresi berganda ini yaitu:

Y = a + b1X1+ b2X2+ b3X3+ b4X4+ b5X5+ b6X6+ b7X7+ b8X8+e

Keterangan:

Y = bullying

a = koefisien

b = koefisien regresi untuk masing-masing X

X1 = cognitive restructuring

X2 = minimizing agency

X3 = distortion of negative consequences

X4 = blaming/dehumanizing the victim

X5 = safety

X6 = teaching and learning

X7 = interpersonal relationship

X8 = institutional environment

e = residu

Adapun data yang dianalisis dengan persamaan diatas adalah hasil dari

pengukuran yang sudah ditransformasi ke dalam true score. Dalam hal ini, true

score adalah faktor yang dihitung dengan menggunakan software SPSS dengan

menggunakan item yang valid. Tujuan dari true score adalah agar koefisien

57

regresi tidak mengalami atenuasi atau underestimated (koefisien regresi yang

terhitung lebih rendah dari yang seharusnya sehingga tidak signifikan).

Dalam analisis regresi berganda, besarnya proporsi varians resiliensi yang

dipengaruhi oleh bervariasinya seluruh IV bisa diukur dengan rumus R², dimana:

Keterangan:

R² : koefisien determinan berganda

SS reg : jumlah kuadrat regresi

SS y : jumlah kuadrat dari variable y

Selanjutnya R² dapat diuji signifikan atau tidak dengan uji F (F test), adapun

rumus uji F adalah sebagai berikut:

Dimana k adalah jumlah independent variabel dan N adalah jumlah sampel. Dari

hasil uji F yang dilakukan nantinya, dapat dilihat apakah variabel-variabel

independent yang diujikan memiki pengaruh yang signifikan atau tidak terhadap

dependent variabel.

58

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Subjek Penelitian

Sampel dalam penelitian ini sebanyak 200 karyawan produksi bagian sewing di

PT. Lea Sanent dengan karakteristik sampel yang diuraikan pada tabel 4.1.

Tabel 4.1

Karakteristik Sampel (N= 200)

Dari hasil persentase data yang ada pada tabel diatas, diketahui bahwa sebesar

89.5% yang menjadi responden penelitian berada pada rentang usia 21 - 40 tahun.

Karakteristik Sampel n (%)

Usia

21 – 40 tahun 179 (89.5)

41 – 60 tahun 21 (10.5)

Jenis Kelamin

Laki-laki 95 (47.5)

Perempuan 105 (52.5)

Pendidikan

SMP 83 (41.5)

SMA 116 (58)

D3 1 (0.5)

Pengeluaran per bulan

2.000.000 – 2.500.000 20 (10)

2.600.000 – 3.000.000 121 (60.5)

3.100.000 – 3.500.000 79 (39.5)

Masa Kerja

1 – 3 tahun 42 (21)

3 – 7 tahun 158 (79)

Status Pernikahan

Belum Menikah 37 (18.5)

Menikah 162 (81)

Janda/Duda 1 (0.5)

Jumlah Anak

0 43 (21.5)

1 56 (28)

2 79 (39.5)

3 17 (8.5)

4 5 (2.5)

Status Kepemilikan Rumah

Pribadi 48 (24)

Kontrak/kost 106 (53)

Orang Tua 46 (23)

59

Begitu juga dengan jenis kelamin responden terbanyak adalah perempuan sebesar

52.5%. Pendidikan responden terbanyak adalah SMA yaitu sebesar 58%. Sebesar

60.5% pengeluaran per bulan responden berkisar diantara 2.600.000 – 3.000.000.

Responden sebesar 79% telah bekerja selama 3 – 7 tahun di perusahaan tersebut.

Sebagian besar responden sebesar 81% telah berstatus menikah. Sebesar 39.5%

responden telah memiliki 2 orang anak. Status kepemilikan rumah responden

sebesar 53% masih berstatus kontrak/kost. Seluruh karyawan bekerja pada divisi

yang sama yaitu sewing dan gaji yang diterima karyawan per bulan pun sama

besarnya yaitu 3.500.000.

4.2. Analisis Deskriptif

Sebelum dilakukan uji hipotesis, peneliti melakukan analisis deskriptif yang

bertujuan untuk menganalisis sejumlah data yang dikumpulkan dalam penelitian

guna memperoleh gambaran mengenai suatu variabel, dapat dilihat pada tabel 4.2

berikut.

Kategorisasi variabel bertujuan untuk menempatkan subjek ke dalam

kelompok-kelompok yang terpisah berdasarkan skor pada variabel yang diukur

menjadi dua kategori, yaitu skor rendah atau skor tinggi. Kategorisasi tersebut

berdasarkan dalam norma X < Mean berarti rendah, X > Mean berarti tinggi.

Dari tabel 4.2 berikut dapat diketahui bahwa jumlah subjek penelitian

sebanyak 200 orang. Skor tertinggi berada pada dimensi lack of professional

efficacy yaitu sebesar 84.80 dan skor terendah berada pada dimensi contingent

rewards sebesar 21.82. Dapat dilihat pula pada kinerja terdapat 51.0% responden

dengan kategori tinggi. Pada dimensi pay terdapat 60.5% responden dengan

60

kategori rendah. Responden dengan kategori rendah pada dimensi promotion

sebesar 52.0%. Pada dimensi supervision memiliki tingkat kategori rendah

sebesar 59.5%. Responden dengan kategori tinggi pada dimensi fringe benefits

sebesar 52.0%. Sebesar 65.5% responden memiliki tingkat kategori tinggi pada

dimensi contingent rewards. Pada dimensi operating conditions responden

sebesar 58.0% berada pada kategori rendah. Responden dengan kategori rendah

pada dimensi co-workers sebesar 61.0%. Pada nature of work terdapat 52.5%

responden dengan kategori rendah. Sebesar 52.0% responden pada dimensi

communication berada pada kategori tinggi. Responden sebesar 64.5% dengan

kategori tinggi pada dimensi emotional exhaustion dan untuk dimensi lack of

professional efficacy sebesar 50.5% responden dengan kategori rendah.

Tabel 4.2

Deskriptif Statistik Variabel Penelitian (N = 200)

Variabel Range Skor Rendah Tinggi

Minimum Maksimum n (%) n (%)

Kinerja 25.01 74.47 98 (49.0) 102 (51.0)

Pay 35.52 72.69 121 (60.5) 79 (39.5)

Promotion 32.29 69.96 104 (52.0) 96 (48.0)

Supervision 40.60 69.53 119 (59.5) 81 (40.5)

Fringe Benefits 32.44 72.34 96 (48.0) 104 (52.0)

Contingent Rewards 21.82 79.35 69 (34.5) 131 (65.5)

Operating Conditions 33.65 73.48 116 (58.0) 84 (42.0)

Co-workers 34.43 74.38 122 (61.0) 78 (39.0)

Nature of Work 25.04 69.37 105 (52.5) 95 (47.5)

Communication 32.39 72.31 96 (48.0) 104 (52.0)

Emotional Exhaustion 26.37 64.34 71 (35.5) 129 (64.5)

Cynicism 28.40 68.88 62 (31.0) 138 (69.0)

Lack of Professional

Efficacy 25.40 84.80 101 (50.5) 99 (49.5)

61

4.3. Hasil Uji Hipotesis Penelitian

Pada tahapan ini teknik yang digunakan dalam penelitian adalah analisis regresi

berganda menggunakan software SPSS 21.0. Dalam regresi ada tiga hal yang

perlu dilihat, yaitu melihat besaran R-square untuk mengetahui berapa persen (%)

varians dependent variable (DV) yang dijelaskan oleh independent variable (IV).

Tabel R square, dapat dilihat pada tabel 4.3.

Tabel 4.3

Analisis Regresi Kepuasan Kerja, Burnout Terhadap Kinerja Karyawan

Produksi PT. Lea Sanent

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate

1 .671a .450 .415 7.091

a. Predictors: (Constant), LOPE, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,

NATUREOFWORK, FRINGEBENEFITS, COMMUNICATION,

COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, EMOTIONALEXHAUSTION,

PAY, SUPERVISION, CYNICISM

Dari tabel 4.3, dapat dilihat bahwa perolehan R-square sebesar .450 atau 45.0%.

Hal ini berarti kontribusi kinerja yang dapat dijelaskan oleh semua independent

variable kepuasan kerja (pay, promotion, supervision, fringe benefits, contingent

rewards, operating conditions, co-workers, nature of work, communication) dan

burnout (emotional exhaustion, cynicism, lack of professional efficacy) adalah

sebesar 45.0%, sedangkan 55.0% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain diluar

penelitian ini.

Kedua, uji hipotesis mengenai signifikan atau tidaknya masing-masing

koefisien regresi. Peneliti melihat apakah seluruh IV berpengaruh secara

signifikan terhadap DV. Adapun hasil uji F dapat dilihat pada tabel 4.4.

62

Tabel 4.4

Tabel ANOVA Pengaruh Keseluruhan Kepuasan Kerja, Burnout Terhadap

Kinerja Karyawan Produksi PT. Lea Sanent

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 7707.038 12 642.253 12.773 .000 a

Residual 9402.834 187 50.283

Total 17109.872 199

a. Dependent Variable: KINERJA

b. Predictors: (Constant), LOPE, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,

NATUREOFWORK, FRINGEBENEFITS, COMMUNICATION,

COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, EMOTIONALEXHAUSTION,

PAY, SUPERVISION, CYNICISM

Jika dilihat pada bagian kolom sig pada tabel 4.4 di atas, dapat diketahui nilai (p <

0.05), maka hipotesis nihil mayor yang menyatakan tidak ada pengaruh yang

signifikan dari seluruh independent variable kepuasan kerja (pay, promotion,

supervision, fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, co-

workers, nature of work, communication) dan burnout (emotional exhaustion,

cynicism, lack of professional efficacy) terhadap kinerja. Hal ini berarti ada

pengaruh yang signifikan dari variabel kepuasan kerja (pay, promotion,



cynicism, lack of professional efficacy) terhadap kinerja.

Ketiga, untuk melihat persamaan regresi yang digunakan untuk melihat

prediksi besaran tingkat kinerja jika variabel independennya diketahui. Peneliti

melihat koefisien regresi setiap independent variable yang disajikan pada tabel

4.5. Jika nilai t > 1.96 maka koefisien regresi tersebut signifikan yang berarti

bahwa IV tersebut memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja pada

karyawan produksi PT. Lea Sanent. Dapat dilihat juga apakah dari dua belas IV

(minor) berpengaruh secara positif atau negatif dan signifikan terhadap DV.

63

Tabel 4.5

Tabel Koefisien Regresi Kepuasan Kerja, Burnout Terhadap Kinerja

Karyawan Produksi PT. Lea Sanent

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

(Constant) 56.769 15.665 3.624 .000

PAY -.383 .113 -.365 -3.391 .001*

PROMOTION .112 .069 .096 1.615 .108

SUPERVISION -.054 .116 -.056 -.460 .646

FRINGEBENEFITS .042 .080 .041 .524 .601

CONTINGENTREWARDS .205 .058 .222 3.563 .000*

OPERATINGCONDITIONS .045 .100 .043 .447 .655

COWORKERS -.055 .106 -.050 -.523 .602

NATUREOFWORK .180 .086 .159 2.093 .038*

COMMUNICATION -.186 .091 -.201 -2.040 .043*

EMOTIONALEXHAUSTION -.178 .114 -.181 -1.560 .120

CYNICISM .202 .134 .207 1.508 .133

LOPE -.066 .064 -.071 -1.032 .303


b. * = signifikan (sig. < 0.05)

Berdasarkan tabel 4.5 di atas, dapat disimpulkan persamaan regresinya sebagai

berikut.

Kinerja = 56.769 - 0.383 pay* + 0.112 promotion - 0.054 supervision + 0.042

fringe benefits + 0.205 contingent rewards* + 0.045 operating

conditions – 0.055 co-workers + 0.180 nature of work* – 0.186

communication* – 0.178 emotional exhaustion + 0.202 cynicism –

0.066 lack of professional efficacy.

Untuk melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi yang dihasilkan

dapat dilihat pada nilai sig pada kolom di atas, jika sig <0.05 maka koefisien

regresi yang dihasilkan signifikan pengaruhnya terhadap kinerja dan sebaliknya.

Dari hasil di atas terdapat empat variabel yang signifikan pengaruhnya terhadap

kinerja, yaitu pay, contingent rewards, nature of work, dan communication

sedangkan sisanya tidak signifikan. Hal ini menyatakan dari dua belas hipotesis

64

minor terdapat empat yang signifikan. Penjelasan dari nilai koefisien regresi yang

diperoleh pada masing-masing independent variable (IV) adalah sebagai berikut:

1. Nilai koefisien regresi sebesar -0.383 pada variabel pay dengan nilai sig

sebesar 0.001 (sig< 0.05), yang berarti bahwa pay dengan arah negatif secara

signifikan memiliki pengaruh terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin rendah

pay yang didapat oleh karyawan maka semakin tinggi kinerja.

2. Nilai koefisien regresi sebesar 0.112 pada variabel promotion dengan nilai sig

sebesar 0.108 (sig> 0.05), yang berarti bahwa promotion tidak memiliki

pengaruh signifikan terhadap kinerja.

3. Nilai koefisien regresi sebesar -0.054 pada variabel supervision dengan nilai

sig sebesar 0.646 (sig> 0.05), yang berarti bahwa supervision tidak memiliki


4. Nilai koefisien regresi sebesar 0.042 pada variabel fringe benefits dengan nilai

sig sebesar 0.601 (sig> 0.05), yang berarti bahwa fringe benefits tidak

memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja.

5. Nilai koefisien regresi sebesar 0.205 pada variabel contingent rewards dengan

nilai sig sebesar 0.000 (sig< 0.05), yang berarti bahwa contingent rewards

secara positif memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti

semakin tinggi contingent rewards maka semakin tinggi kinerja.

6. Nilai koefisien regresi sebesar 0.045 pada variabel operating conditions

dengan nilai sig sebesar 0.655 (sig> 0.05), yang berarti bahwa operating

conditions tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja.

65

7. Nilai koefisien regresi sebesar -0.055 pada variabel co-workers dengan nilai

sig sebesar 0.602 (sig> 0.05), yang berarti bahwa co-workers tidak memiliki


8. Nilai koefisien regresi sebesar 0.180 pada variabel nature of work dengan nilai

sig sebesar 0.038 (sig< 0.05), yang berarti bahwa nature of work secara positif

memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin tinggi

nature of work maka semakin tinggi kinerja.

9. Nilai koefisien regresi sebesar -0.186 pada variabel communication dengan

nilai sig sebesar 0.043 (sig< 0.05), yang berarti bahwa communication dengan

arah negatif secara signifikan memiliki pengaruh terhadap kinerja. Hal ini

berarti semakin rendah communication maka semakin tinggi kinerja.

10. Nilai koefisien regresi sebesar -0.178 pada variabel emotional exhaustion

dengan nilai sig sebesar 0.102 (sig> 0.05), yang berarti bahwa emotional

exhaustion tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja.

11. Nilai koefisien regresi sebesar 0.202 pada variabel cynicism dengan nilai sig

sebesar 0.133 (sig> 0.05), yang berarti bahwa cynicism tidak memiliki


12. Nilai koefisien regresi sebesar -0.066 pada variabel lack of professional

efficacy dengan nilai sig sebesar 0.303 (sig> 0.05), yang berarti bahwa lack of

professional efficacy tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja.

Dari penjabaran hasil di atas, maka dapat diketahui bahwa hipotesis minor

yang diterima berjumlah empat dari dua belas variabel yaitu H1 yang menyatakan

bahwa terdapat pengaruh yang signifikan pay terhadap kinerja karyawan. H5 yang

66

menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan contingent rewards

terhadap kinerja karyawan. H8 yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang

signifikan nature of work terhadap kinerja karyawan. Terakhir H9, yang

menyatakan bahwa terdapat pengaruh signifikan communication terhadap kinerja

karyawan produksi PT. Lea Sanent.

4.4. Proporsi Varians

Selanjutnya, dianalisa juga bagaimana penambahan proporsi varians dari tiap

independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV).

Tabel 4.6

Proporsi Varians Kepuasan Kerja, Burnout terhadap Kinerja Karyawan

Produksi PT. Lea Sanent

a. * = signifikan (sig. < 0.05)

Pada tabel 4.6 signifikansi bisa dilihat pada kolom pertama dari kanan, bila sig <

0.05 berarti variabel tersebut signifikan. Sedangkan sumbangan varians yang

diberikan independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV) bisa

dilihat pada baris R Square Change. Besarnya proporsi varians pada kinerja

karyawan pada tabel 4.6.

Model R

R

Square

Adjusted

R Square

Std.

Error of

the

Estimate

Change Statistics

R

Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 .555 .308 .304 7.733 .308 88.072 1 198 .000*

2 .571 .326 .319 7.651 .018 5.288 1 197 .023*

3. .577 .332 .322 7.634 .006 1.890 1 196 .171

4. .580 .336 .322 7.632 .004 1.073 1 195 .302

5. .635 .404 .388 7.253 .067 21.939 1 194 .000*

6. .635 .404 .385 7.270 .000 .049 1 193 .825

7. .638 .407 .385 7.269 .003 1.075 1 192 .301

8. .648 .419 .395 7.211 .013 4.119 1 191 .044*

9. .662 .439 .412 7.110 .019 6.450 1 190 .012*

10. .663 .440 .410 7.123 .001 .327 1 189 .568

11. .669 .447 .415 7.092 .008 2.649 1 188 .105

12. .671 .450 .415 7.091 .003 1.066 1 187 .303

67

Dari tabel di atas didapatkan informasi sebagai berikut:

1. Variabel pay memberikan sumbangan sebesar 30.8% terhadap varians kinerja.

Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F Change= 88.072 dan

df2 = 198.

2. Variabel promotion memberikan sumbangan sebesar 1.8% dalam varians

kinerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F Change=

5.288 dan df2= 197.

3. Variabel supervision memberikan sumbangan sebesar 0.6% terhadap varians

kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F

Change= 1.890 dan df2= 196.

4. Variabel fringe benefits memberikan sumbangan sebesar 0.4% terhadap

varians kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F


5. Variabel contingent rewards memberikan sumbangan sebesar 6.7% terhadap

varians kinerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F

Change= 21.939 dan df2= 194.

6. Variabel operating conditions memberikan sumbangan sebesar 0% terhadap



7. Variabel co-workers memberikan sumbangan sebesar 0.3% terhadap varians



68

8. Variabel nature of work memberikan sumbangan sebesar 1.3% terhadap



9. Variabel communication memberikan sumbangan sebesar 1.9% terhadap



10. Variabel emotional exhaustion memberikan sumbangan sebesar 0.1%

terhadap varians kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik

dengan F Change= 0.327 dan df2= 189.

11. Variabel cynicism memberikan sumbangan sebesar 0.8% terhadap varians



12. Variabel lack of proffesional efficacy memberikan sumbangan sebesar 0.3%

terhadap varians kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik

dengan F Change= 1.066 dan df2= 187.

Dari dua belas independent variable (IV) tersebut yang memberikan

sumbangan atau pengaruh varians terbesar terhadap kinerja adalah variabel pay.

Dilanjutkan dengan variabel contingent rewards, communication, promotion, dan

nature of work.

69

BAB 5

PENUTUP

5. 1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil uji hipotesis mayor menggunakan analisis regresi berganda,

dapat diketahui bahwa hipotesis nihil yang menyatakan tidak ada pengaruh dari

seluruh independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV) ditolak. Hal

ini berarti terdapat pengaruh yang signifikan dari kepuasan kerja (pay, promotion,



cynicism, lack of professional efficacy) terhadap kinerja karyawan produksi PT.

Lea Sanent sebesar .450 atau 45.0%.

Berdasarkan hasil uji hipotesis minor dari signifikansi masing-masing

koefisien regresi terhadap dependent variable (DV), terdapat empat variabel yang

nilai koefisien regresinya signifikan, yaitu pay, contingent rewards, nature of

work, dan communication. Selain itu, terdapat delapan variabel yang tidak

signifikan, diantaranya ialah promotion, supervision, fringe benefits, operating

conditions, co-workers, emotional exhaustion, cynicism, dan lack of proffesional

efficacy.

5. 2. Diskusi

Hasil penelitian ini menemukan bahwa sebagian besar karyawan memiliki tingkat

kinerja yang tinggi karena berada pada kategori tinggi. Hal ini berarti sebagian

besar karyawan mampu bekerja sesuai dengan job description yang diberikan oleh

perusahaan dan dapat mencapai target produksi. Kemudian sebagian karyawan

70

lainnya memiliki kinerja dengan kategori yang rendah. Hal ini berarti mereka sulit

bekerja sesuai dengan job description yang diberikan perusahaan, bahkan

terkadang mereka tidak mampu untuk memenuhi target produksi yang telah

ditetapkan. Sehingga perlu diperhatikan usaha yang harus dilakukan oleh

perusahaan agar kinerja karyawan tersebut semakin meningkat dan target produksi

dapat terpenuhi setiap harinya.

Dalam penelitian ini variabel yang akan diteliti adalah kepuasaan kerja dan

burnout. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh variabel

kepuasan kerja (pay, promotion, supervision, fringe benefits, contingent rewards,

operating conditions, co-workers, nature of work, communication) dan burnout

(emotional exhaustion, cynicism, lack of professional efficacy) terhadap kinerja

karyawan. Dari dua belas variabel yang diujikan, terdapat empat variabel yang

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan yaitu pay, contingent

rewards, nature of work, dan communication dari variabel kepuasan kerja.

Dimensi pay pada variabel kepuasaan kerja memberikan pengaruh negatif

secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti semakin rendah pay,

yaitu persepsi bahwa karyawan memperoleh gaji yang layak, maka semakin tinggi

kinerja karyawan. Hasil ini bertolak belakang dengan penelitian yang dilakukan

oleh Syaiin (2008) yang menemukan bahwa pay berpengaruh positif secara

signifikan terhadap kinerja. Karyawan sewing di PT. Lea Sanent mendapatkan

gaji (pay) setiap bulannya 3.500.000 dan gaji tersebut tidak akan naik atau pun

turun. Jadi ketika karyawan yang memiliki persepsi tentang kelayakan gaji dan

sistem penggajian, justru hal tersebut cenderung akan membuat kinerjanya

71

menurun. Begitu pula sebaliknya, karyawan yang telah menerima keadaan bahwa

gaji mereka tidak akan naik dan tingkat harapannya rendah terhadap kenaikan

gaji, ia akan lebih fokus pada kinerja mereka agar dapat mencapai target produksi

yang telah ditetapkan.

Dimensi contingent rewards dari variabel kepuasan kerja berpengaruh

positif secara signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin tinggi contingent

rewards, yaitu pernghargaan yang diberikan oleh perusahaan bagi karyawan yang

memiliki kinerja baik, maka semakin tinggi kinerja yang ditampilkan oleh

karyawan. Menurut Maslow, terdapat lima hirarki kebutuhan pada tiap manusia

salah satunya yaitu needs for esteem. Dalam tingkat ini manusia memiliki

kebutuhan untuk menghargai diri sendiri dan dihargai oleh orang lain dengan

baik. Ketika kebutuhan ini sudah dipenuhi, ia akan merasa lebih percaya diri dan

berguna untuk lingkungan sekitarnya (Jerome, 2013). Begitu pula ketika

karyawan merasa dihargai oleh perusahaan tentang hasil kerjanya, ia akan merasa

memiliki kontribusi bagi perusahaan dan hal tesebut akan menjadi faktor untuk

semakin meningkatkan kinerjanya. Penelitian ini bertolak belakang dengan

penelitian yang dilakukan oleh Ajila dan Abiola (2004) yang menemukan bahwa

tidak ada pengaruh yang signifikan antara intrinsic rewards dengan performance.

Intrinsic rewards adalah penghargaan yang diberikan secara psikologis, seperti

menerima apresiasi, tantangan dan pencapaian, penghargaan positif, dipedulikan

dan diperhatikan.

Dimensi nature of work dari variabel kepuasan kerja berpengaruh positif

secara signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin tinggi nature of work,

72

yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai lingkungan kerjaannya,

maka semakin tinggi kinerja yang ditampilkan oleh karyawan. Penelitian ini

sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Ajala (2012) mengatakan bahwa

tempat kerja yang kondusif secara otomatis dapat meningkatkan produktifitas

kinerja, meminimalisir kesalahan, meningkatnya keamanan, mengurangi asuransi,

meningkatkan semangat kerja, dan meningkatnya kepuasan pelanggan. Ketika

karyawan sudah merasa nyaman dengan lingkungan kerjanya, ia akan lebih dapat

mengeluarkan kemampuan yang dimiliki sehingga kinerjanya semakin baik.

Dimensi communication pada variabel kepuasaan kerja memberikan

pengaruh negatif secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti

semakin rendah communication, yaitu kepuasan karyawan mengenai komunikasi

yang terjalinan dengan pihak perusahaan, maka semakin tinggi kinerja karyawan.

Perusahaan tidak perlu memberikan informasi secara detail dan melibatkan

karyawan secara mendalam mengenai visi, misi, dan masalah yang sedang

dihadapi oleh perusahaan. Semakin sering perusahaan memberikan informasi

tersebut kepada karyawan, mereka akan kehilangan waktu untuk bekerja hanya

untuk mendengarkan informasi yang tidak mereka butuhkan, sehingga terjadi

penurunan kinerja dan target produksi tidak tercapai. Informasi yang dibutuhkan

oleh karyawan sewing hanya sebatas job description pekerjaan yang harus mereka

lakukan dan target produksi setiap harinya.

Selain empat dimensi di atas, varibel kepuasan kerja juga memiliki lima

dimensi lain yaitu promotion, supervision, fringe benefits, operating conditions,

dan co-workers, namun dimensi-dimensi tersebut tidak memberikan pengaruh

73

yang signifikan terhadap kinerja. Penelitian ini menemukan bahwa promotion

memiliki tingkat kategori yang rendah, artinya sebagian besar karyawan merasa

tidak puas dengan promotion yang ada di perusahaan. Hal ini disebabkan karena

karyawan produksi di PT Lea Sanent tidak memiliki kesempatan untuk naik

jabatan (promosi), mereka bekerja hanya terikat dengan sistem kontrak yang telah

disepakati bersama. Selain itu, dimensi supervision juga memiliki tingkat kategori

yang rendah, artinya sebagian besar karyawan merasa tidak puas dengan atasan

mereka. Hal tersebut sesuai dengan hasil observasi peneliti dimana ketika mereka

bekerja, atasan tidak terlihat mengawasi cara kerja mereka. Menurut hasil

wawancara peneliti dengan salah satu karyawan produksi disana, ia mengatakan

bahwa hubungan yang terjalin antara karyawan dengan atasan cukup baik ketika

di luar jam kerja. Di lain sisi, dimensi fringe benefits memiliki tingkat kategori

tinggi yang berarti sebagian besar karwayan merasa puas dengan tunjangan yang

diberikan oleh perusahaan. Selanjutnya, sebagian besar karyawan juga merasa

puas dengan peraturan dan kebijakan yang diberlakukan oleh perusahaan, hal ini

terbukti dengan tingginya tingkat operating conditions pada penelitian ini.

Dimensi selanjutnya yaitu dimensi co-workers yang memiliki tingkat kategorisasi

rendah, artinya sebagian besar karyawan merasa tidak puas dengan hubungan

yang terjalin antara ia dengan rekan kerja lainnya.

Selain variabel kepuasan kerja, peneliti juga menggunakan variabel

lainnya yaitu burnout. Burnout terdiri dari tiga dimensi yaitu emotional

exhaustion, cynicism, dan lack of professional efficacy. Hasil dari penelitian ini

adalah tidak adanya pengaruh yang signifikan antara emotional exhaustion,

74

cynicism, dan lack of professional efficacy terhadap kinerja karyawan. Dimensi

emotional exhaustion memiliki tingkat kategorisasi yang tinggi, artinya sebagian

besar karyawan merasa kelelahan baik secara fisik maupun emosional

dikarenakan target produksi yang harus dicapai cukup tinggi setiap harinya.

Selanjutnya, dimensi cynicism juga memiliki tingkat kategorisasi tinggi yang

berarti sebagian besar karyawan merasa tidak peduli dengan apa yang dikerjakan.

Cynicism biasanya terjadi karena tugas yang diberikan kurang menantang serta

tidak beragam sehingga pegawai cenderung merasa bosan (Wardhana, 2017).

Karyawan juga mungkin hanya memandang pekerjaan sebagai suatu sumber

keuangan untuk bertahan hidup, hal ini mungkin saja terjadi apabila dilihat dari

latar belakang pendidikan mereka yang rata-rata hanya lulus SMA bahkan tidak

sedikit pula yang SMP. Menurut hasil wawancara peneliti dengan salah satu

karyawan, ia bersyukur karena masih dapat bekerja meskipun dengan pendidikan

yang tidak cukup tinggi. Selain untuk mengisi waktu luang, penghasilan yang

didapat pun cukup untuk memenuhi kebutuhan rumah tangga. Dimensi burnout

yang terakhir adalah lack of professional efficacy yang memiliki tingkat

kategorisasi rendah. Hal ini berarti bahwa sebagian besar karyawan merasa

dirinya telah berkontribusi dan bekerja secara efektif, sehingga mereka lebih

percaya diri dengan kemampuan yang dimiliki. .

5. 3. Saran

Peneliti menyadari bahwa dalam penelitian ini masih terdapat banyak kekurangan

dan keterbatasan. Oleh karena itu, peneliti membagi saran menjadi dua bagian,

yaitu saran teoritis dan saran praktis. Saran tersebut dapat menjadi pertimbangan

75

bagi peneliti lain yang akan meneliti dengan masalah yang sama atau hampir

berkaitan.

5.3.1. Saran Teoritis

Berdasarkan hasil penelitian ini, terdapat beberapa saran teoritis yang dapat

dijadikan bahan pertimbangan bagi penelitian selanjutnya, antara lain:

1. Dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja (pay, promotion,



cynicism, lack of professional efficacy) memengaruhi kinerja karyawan

sebesar 45.0% dan sisanya 55.0% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak

diteliti dalam penelitian ini. Sehingga bagi peneliti lain yang tertarik dengan

dependent variable yang sama agar melibatkan independent variable lain

seperti rasa syukur, resiliensi, tipe kepribadian, dan lain-lain.

2. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan produksi

(operator), dimana tugas yang harus dilakukan setiap harinya selalu sama.

Untuk penelitian selanjutnya mungkin dapat menggunakan sampel karyawan

yang memiliki tugas kerja lebih beragam.

3. Disarankan untuk penelitian selanjutnya agar mengkaji lebih lanjut faktor-

faktor yang mempengaruhi arah negatif dari variabel pay dan communication.

4. Pada penelitian ini kinerja hanya diukur berdasarkan evaluasi dari diri sendiri

dalam bentuk kuesioner. Untuk mendapatkan hasil yang lebih baik, penelitian

selanjutnya dapat menambahkan evaluasi dari rekan kerja dan atasan.

76

5.3.2. Saran Praktis

Terdapat beberapa saran praktis yang dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi

penelitian selanjutnya, antara lain:

1. Penelitian ini menemukan bahwa pay memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja. Saran yang dapat diberikan untuk perusahaan adalah

perlunya memberikan pemahaman kepada karyawan mengenai gaji (pay)

yang akan mereka terima, serta penjelasan bahwa gaji tersebut tidak akan

naik.

2. Penelitian ini menemukan bahwa contingent rewards memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap kinerja. Saran yang dapat diberikan untuk

perusahaan adalah perlunya memberikan penghargaan (psikologis) secara

intensif mengingat karyawan tidak memiliki peluang untuk kenaikan gaji dan

promosi. Hal tersebut dilakukan agar karyawan merasa pekerjaannya selama

ini dihargai oleh perusahan dan mereka termotivasi untuk meningkatkan

kinerjanya.

3. Penelitian ini menemukan bahwa nature of work memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja. Saran yang dapat diberikan untuk perusahaan

adalah perlunya menciptakan suasana kerja yang nyaman, kondusif, dan

disukai oleh karyawan. Karyawan berhak mendapatkan suasana kerja yang

baik agar mereka dapat bekerja dengan nyaman, mengingat tingginya target

produksi yang harus dicapai setiap harinya.

4. Penelitian ini menemukan bahwa communication memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja. Saran yang dapat diberikan bagi perusahaan

77

adalah menjaga agar komunikasi antar karyawan dapat berjalan dengan baik.

Komunikasi yang baik antar karyawan akan membantu mengurangi rasa lelah

selama bekerja dan dapat menjadi hiburan tersendiri.

5. Kinerja tiap karyawan memang tidak selamanya baik, ada kalanya kinerja

mereka rendah. Perusahaan diharapkan memiliki solusi-solusi untuk masalah

yang terjadi, baik ketika kinerja mereka sedang rendah maupun untuk

mempertahankan kinerja yang sudah baik. Salah satu solusi yang dapat

diterapkan adalah dengan memperhatikan keadaan psikologis karyawan,

seperti pemenuhan kebutuhan psikologis dan mengatur beban kerja yang

diberikan.

6. Karyawan diharapkan selalu berusaha memberikan kinerja terbaik setiap

harinya agar target produksi dan tujuan perusahaan dapat tercapai.

78

DAFTAR PUSTAKA

Abbas, Q., Hameed, A., & Waheed, A. (2011). Gender discrimination & its effect

on employee performance/productivity. International Journal of

Humanities and Social Science, 1(15), 170-176.

Ajala, E. M. (2012). The influence of workplace environtment on workers’

welfare, performance and productivity. The African Symposium, 12(1),

141-149.

Ajila, C. & Abiola, A. (2004). Influence of rewards on workers performance in an

organization. J. Soc. Sci, 8(1), 7-12.

Asi, S. P. (2013). Pengaruh iklim organisasi dan burnout terhadap kinerja perawat

RSUD dr. Doris Sylvanus Palangkaraya. Jurnal Aplikasi Manajemen,

11(3), 515-523.

Astari, B. R. S. (2014). Pengaruh budaya kinerja tinggi terhadap kepuasan kinerja

karyawan studi pada PT Semen Indonesia. Skripsi. Universitas Atma Jaya

Yogyakarta.

Azzem, S. M. (2010). Personality hardiness, job involvement and job burnout

among teachers. International Journal of Vacational and Technical

Education, 2(3), 36-40.

Babin, B. J. & Boles, J. S. (1996). The effects of perceived co-worker

involevement and supervisor support on service provider role stress,

performance and job satisfaction. Journal of Retailing, 72(1), 57-75.

Bakker, A. B. & Heuven, E. (2006). Emotional disonance, burnout, and in-role

performance among nurses and police officers. International Journal of

Stress Management, 13(14), 423-440.

Bernardin, H. J. & Russel, J. E. A. (1993). Human resources management: An

exprential approach. United State: Mc Graw-Hill.

Blake, A. D., & Pfeffer, J. (1989). Just a mirage: The search for dispositional

effects in organizational research. Academy of Management Review, 14(3),

385-400.

Bosley, H. P. (2004). Levels of burnout and job satisfaction in large-scale

agribusiness. Master Theses & Specialist Projects. Western Kentucky

University.

Bowling, N. A. (2007). Is the job satisfaction-job performance relationship

spurious? A meta-analytic examination. Journal of Vocational Behavior,

71, 167-185.

79

Choiriah, A. (2013). Pengaruh kecerdasan emosional, kecerdasan intelektual,

kecerdasan spiritual, dan etika profesi terhadap kinerja auditor dalam

kantor akuntan publik. Skripsi. Universitas Negeri Padang.

Coole, D. R. (2003). The effects of citizenship performance, task performance,

and rating formal format on performance judgment. Graduate Shcool

These and Dissertations. University of South Florida.

Hanafiah, M. (2014). Pengaruh kepuasan kerja dan ketidakamanan kerja (job

insecurity) dengan intensi pindah kerja (turnover) pada karyawan PT.

Buma Desa Suaran Kecamatan Sambaliung Kabupaten Berau. eJournal

Psikologi, 1(3), 303-312.

Jerome, N. (2013). Application of the Maslow’s hierarchy of need theory; impacts

and implications on organizational culture, human resource and

employee’s performance. International Journal of Business and

Management Invention, 2(3), 39-45.

Karamil, M., Aghajari, M., Kazemi, S., & Beldaji, A. A. (2015). The relationship

between burnout and performance of physical education teachers in

Kermanshah. International Interdisciplinary Journal of Scholarly

Research (IIJSR), 1(3), 10-12.

Keijsers, G. J., Schaufeli, W. B., Blanc, P. M. L., Zwerts, C., & Miranda, D. R.

(1995). Performance and burnout in intensive care units. Work & Stress,

9(4), 513-527.

Khan, A. H., Nawaz, M. M., Aleem, M., & Hamed, W. (2012). Impact of job

satisfaction on employee performance: An empirical study of autonomous

Medical Institutions of Pakistan. African Journal of Business Management,

6(7), 2697-2705.

Khoiri, A. (2016). 33 persen pekerja Indonesia tidak bahagia. Diunduh tanggal 3

Maret 2017 dari http://m.cnnindonesia.com/gaya-hidup/20160722101825-

277-146292/33-persen-pekerja-indonesia-tidak-bahagia/

Koopmans, L., et al. (2013). Development of an individual work performance

questionnaire. International Journal of Productivity and Performance

Management, 62(1), 85-122.

Kreitner, R. & Kinicki, A. (2007). Organizational Behavior. China: McGraw-Hill

Companies.

Kwag, S. H. & Kim, M. H. (2009). The study on the effects of organizational

members, job burnout. Journal of Business & Economics Research, 7(7),

63-78.

Lawler, E. E. (1973). Motivation in Work Organizations. California: Brooks/Cole

Publishing Company.

http://m.cnnindonesia.com/gaya-hidup/20160722101825-277-146292/33-persen

http://m.cnnindonesia.com/gaya-hidup/20160722101825-277-146292/33-persen

80

Mangkunegara, A. P. (2005). Evaluasi Kinerja. Bandung: Refika Aditama.

Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout.

Journal of Occupational Behaviour, 2, 99-113.

Maslach, C., Jackson, S. E. & Leither, M. (1997). Maslach burnout inventory

(third edition). Bayshore Road: Consulting Psychologist Press.

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leither, M. P. (2001). Job burnout. Annu. Rev.

Psychol, 52, 397-422.

Mathieu, J. E. & Hamel, K. (1989). A cause model of the antecedents of

organizational commitment among professionals and non-professionals.

Journal of Vocational Behavior, 34(3), 299-317.

Ndulue, T. I. & Ekechukwu, H. C. (2016). Impact of job satisfaction on employee

performance: A study of Nigerian Breweries PLC Kaduna State Branch,

Nigeria. Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management

Review, 5(11), 13-23.

O, Adigun A., A, Oyekunle I., & A, Onifade T. (2017). Influence of job

satisfaction on employees’ performance in MTN Nigeria. Global Journal

of Human Resource Management, 5(5), 54-60.

Pines, A., & Maslach, C. (1978). Characteristics of staff burn-out in mental health

settings. Hospital & Community Psychiatry, 29(4), 232-237.

Pranata, J. (2014). Pengaruh LMX (leader member exchange) dan komitmen

organisasi terhadap kinerja karyawan PT. Veneta Indonesia. Skripsi. UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta.

Raharjo, S. T., & Nafisah, D. (2006). Analisis pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja karyawan (studi

empiris pada Departemen Agama kabupaten Kendal dan Departemen

Agama Kota Semarang). Jurnal Studi Manajemen & Organisasi, 2(2), 69-

81.

Risambessy, A., Swasto, B., Thoyib, A., Astuti, E. S. (2011). Pengaruh

kepemimpinan transformasional, motivasi, burnout terhadap kepuasan

kerja dan kinerja karyawan. Jurnal Aplikasi Manajemen, 9(3), 840-851.

Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015). Organizational Behavior, 16th

edition.

England: Pearson Education.

Rukmana, R. (2016). Dampak kepemimpinan, motivasi kerja dan kompensasi

terhadap kinerja pegawai serta implikasi pada kualitas perencanaan

pembangunan. Universitas Pasundan, 4(1), 57-75.

81

Saina, I. V., Pio, R. J., & Rumawas, W. (2016). Pengaruh worklife balance dan

kompensasi terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) wilayah

Suluttennggo area Manado. Jurnal Administrasi Bisnis, 4(3), 1-9.

Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001). Introduction to special issue on

burnout and health. Psychology and Health, 16, 501-510.

Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and

consequences. United State of America: Sage Publications.

Syaiin, S. (2008). Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai Klinik

Spesialis Bestari Medan Tahun 2007. Tesis. Universitas Sumatera Utara.

Wahyuni, N. D. (2016). Survei: 77% karyawan tak puas dengan tunjangan yang

diterima. Diunduh pada 3 Maret 2017 dari

http://m.liputan6.com/bisnis/read/2418890/survei 77-karyawan-tak-

puas-dengan-tunjangan-yang-diterima

Wardhana, N. A. P. (2017). Pengaruh burnout dan modal psikologis terhadap

kinerja pegawai di kantor Pusat Direktorat Jendral Pajak. Skripsi.

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Widyatmini & Haqim, L. (2008). Hubungan kepemimpinan, kompensasi dan

kompetensi terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kota Depok.

Jurnal Ekonomi Bisnis, 2(13), 163-171.

http://m.liputan6.com/bisnis/read/2418890/survei%0977-karyawan-tak-puas-dengan-tunjangan-yang-diterima

http://m.liputan6.com/bisnis/read/2418890/survei%0977-karyawan-tak-puas-dengan-tunjangan-yang-diterima

82

LAMPIRAN

83

Lampiran A: Surat Izin Penelitian

84

85

Lampiran B: Kuesioner Penelitian

INFORMED CONSENT

Assalamu’alaikum wr. wb.

Saya Dona Dwiyanti Putri mahasiswi tingkat akhir Fakultas Psikologi UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta, saat ini sedang melakukan penelitian dalam bidang

Psikologi Industri dan Organisasi. Penelitian ini dilakukan guna menyelesaikan

tugas akhir saya ditingkat Strata 1 (S1). Untuk itu, saya mengharapkan kesediaan

saudara/i untuk menjadi responden dalam penelitian ini dengan mengisi beberapa

pernyataan dalam kuesioner berikut. Perlu diketahui bahwa tidak ada jawaban

benar maupun salah, oleh karena itu saudara/i dimohon untuk menjawab sesuai

dengan keadaan yang saudara/i rasakan. Informasi atau data yang didapat hanya

akan digunakan untuk kepentingan penelitian dan dijaga kerahasiaannya.

Atas kesediaan saudara/i, saya ucapkan terimakasih.

Wassalamu’alaikum wr. wb.

Jakarta, .......... April 2018

Hormat Saya

Dona Dwiyanti Putri

86

LEMBAR PERSETUJUAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa saya bersedia untuk menjadi

partisipan penelitian secara sukarela dan tanpa adanya paksaan. Data yang saya

berikan adalah benar adanya dan sesuai dengan keadaan diri saya.

Nama : .................................................................

Usia : ............................. Tahun

Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan

Tangerang, ........ April 2018

Responden

( )

87

DATA REPONDEN PENELITIAN

Saudara/i dimohon kesediaannya untuk mengisi data pribadi berikut ini. Isilah

sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Data-data yang suadara/i berikan hanya

akan digunakan untuk kepentingan penelitian dan dijaga kerahasiaannya.

Berikanlah tanda silang (X) pada salah satu jawaban yang tersedia.

Nama : .................................................................

Usia : ............................. Tahun

Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan

Pendidikan Terakhir : SD / sederajat S1 / D4

SMP / sederajat S2

SMA / sederajat S3

D3

Divisi : ..............................................................

Gaji : Kurang dari Rp 3.500.000

Rp 3.500.000

Lebih dari Rp 3.500.000

Masa Kerja : .................. Tahun ................ Bulan

Status Pernikahan : Belum Menikah

Menikah

Janda / duda

Jumlah Anak : .................. Orang

Status Kepemilikan Rumah : Pribadi

Orang tua

Kontrak / kost

88

SKALA 1

Berikut ini terdapat beberapa pernyataan. Berilah tanda silang (X) pada salah satu

lingkaran di setiap pilihan jawaban yang tersedia yang menurut anda paling

menggambarkan diri anda saat ini. Semakin anda menjawab ke arah kanan

berarti anda semakin sering melakukan pernyataan tersebut, dan semakin anda

menjawab ke arah kiri berarti anda semakin jarang melakukan pernyataan

tersebut.

Contoh:

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Tidak

Pernah Selalu

a. Saya selalu bersemangat

ketika sedang bekerja.

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Tidak

Pernah

Selalu

1.

Saya membuat jadwal

target pekerjaan sehingga

dapat selesai tepat waktu.

2.

Saya memfokuskan diri

pada apa yang harus saya

lakukan dalam pekerjaan.

3.

Saya mampu memisahkan

masalah yang satu dengan

masalah yang lain.

4.

Saya mampu menampilkan

pekerjaan dengan baik

dalam usaha dan waktu

yang singkat.

5. Saya selalu berusaha

memenuhi janji saya.

6.

Teman kerja saya bisa

mengerti apa yang saya

ceritakan.

7.

Saya mampu

menyampaikan apa yang

saya inginkan kepada orang

lain.

3 4 1 0 2

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

89

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Tidak

Pernah Selalu

8.

Saya langsung

melaksanakan tugas baru

setelah tugas yang lama

selesai.

9.

Saya terbuka untuk

menerima kritik mengenai

pekerjaan saya.

10.

Saya belajar dari masukan-

masukan yang saya

dapatkan dari orang lain

tentang pekerjaan saya.

11.

Ketika ada tugas pekerjaan

yang menantang, saya akan

memilih hal tersebut.

12.

Saya bekerja agar

pengetahuan saya dalam

pekerjaan terus

berkembang.

13.

Saya bekerja agar

keterampilan saya dalam

pekerjaan terus

berkembang.

14. Saya berusaha luwes dalam

pekerjaan saya.

15.

Saya pulih dengan cepat

setelah mengalami situasi

yang sulit atau kemunduran

di tempat kerja.

16.

Saya memiliki cara

pemecahan masalah yang

kreatif untuk masalah baru.

17.

Saya sering mengeluh hal-

hal yang tidak ada

kaitannya dengan

pekerjaan.

18.

Saya membuat masalah

lebih besar dibanding

rekan-rekan kerja saya.

19.

Dalam situasi pekerjaan,

saya lebih fokus pada sisi

negatif dari pada sisi

positif.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

90

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Tidak

Pernah Selalu

20.

Saya mengeluhkan tentang

pekerjaan saya dengan


21.

Saya mengeluhkan tentang


orang-orang di luar

perusahaan saya.

0

0 1

1

2

2 3

3

4

4

91

SKALA 2




berarti anda semakin setuju dengan pernyataan tersebut, dan semakin anda

menjawab ke arah kiri berarti anda semakin tidak setuju dengan pernyataan

tersebut.

Contoh:

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Sangat

Tidak

Setuju

Sangat

Setuju

b. Saya bekerja untuk

keluarga saya.

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Sangat

Tidak

Setuju

Sangat

Setuju

1.

Saya digaji dengan layak

untuk pekerjaan yang saya

lakukan.

2.

Kesempatan promosi pada

pekerjaan saya sangat

sedikit.

3. Supervisor saya kompeten

dalam bekerja.

4. Saya tidak puas dengan

tunjangan yang saya terima.

5.

Saya menerima pengakuan

ketika saya mengerjakan

pekerjaan dengan baik.

6.

Banyaknya aturan dan

prosedur membuat

pekerjaan yang mudah

menjadi sulit.

7. Saya senang bekerja dengan


1 2 3 4 0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

92

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Sangat

Tidak

Setuju

Sangat

Setuju

8. Terkadang saya merasa

pekerjaan saya sia-sia.

9. Komunikasi di dalam

perusahaan ini tampak baik.

10. Kenaikan gaji sangat sedikit

dan jarang.

11.

Kesempatan untuk

dipromosikan pada

perusahaan ini dimiliki

karyawan yang bekerja

dengan baik.

12. Supervisor saya tidak adil

kepada saya.

13.

Tunjangan yang saya terima

sama baiknya dengan

perusahaan lain.

14. Saya merasa pekerjaan saya

tidak dihargai.

15.

Saya dapat bekerja dengan

baik tanpa terhalang oleh

peraturan-peraturan yang

ada.

16.

Saya harus bekerja lebih

keras karena rekan kerja

saya kurang mahir.

17. Saya senang melakukan

pekerjaan saya.

18. Tujuan dari perusahaan ini

tidak jelas bagi saya.

19.

Saya merasa tidak dihargai

oleh perusahaan ketika

berpikir tentang gaji saya.

20.

Kesempatan untuk naik

jabatan di perusahaan ini

sama dengan di perusahaan

lain.

21.

Supervisor saya kurang

memperhatikan

bawahannya.

0

0

0

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

4

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2 3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

93

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Sangat

Tidak

Setuju

Sangat

Setuju

22. Tunjangan yang kami

dapatkan sudah adil.

23.

Perusahaan memberikan

hadiah untuk karyawan-

karyawan disini.

24.

Saya terlalu banyak

melakukan pekerjaan dari

yang seharusnya.

25. Saya nyaman dengan rekan-

rekan kerja saya.

26.

Saya sering merasa tidak

mengetahui apa yang terjadi

dengan perusahaan ini.

27. Saya merasa bangga

melakukan pekerjaan saya.

28.

Saya merasa puas dengan

kesempatan untuk

memperoleh kenaikan gaji.

29.

Terdapat beberapa

tunjangan yang tidak kami

miliki tetapi seharusnya

ada.

30. Saya senang dengan

supervisor saya.

31. Saya memiliki terlalu

banyak tugas.

32.

Saya merasa usaha saya

dihargai seperti yang

seharusnya.

33.

Saya puas dengan

kesempatan saya untuk

dipromosikan.

34. Terlalu banyak perselisihan

di tempat kerja saya.

35. Pekerjaan saya

menyenangkan.

36.

Tugas yang saya lakukan

tidak dijelaskan secara rinci

oleh perusahaan.

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0

94

SKALA 3




berarti anda semakin sering merasakan pernyataan tersebut, dan semakin anda

menjawab ke arah kiri berarti anda semakin jarang merasakan pernyataan tersebut.

Contoh:

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Tidak

Pernah

Setiap

Hari

c. Saya membutuhkan waktu

libur.

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Tidak

Pernah

Setiap

Hari

1.

Saya merasa emosi saya

terkuras pada pekerjaan

saya.

2.

Saya merasa kelelahan di

setiap penghujung hari

kerja saya.

3.

Saya merasa lelah ketika

saya bangun di pagi hari

dan harus menghadapi hari

lain di tempat kerja.

4.

Bekerja sepanjang hari

benar-benar beban bagi

saya.

5.

Saya dapat memecahkan

masalah yang timbul pada


efektif.

6. Saya merasakan beban

berat dalam pekerjaan saya.

7.

Saya merasa bahwa saya

membuat kontribusi yang

efektif untuk perusahaan

ini.

1 0 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

95

No. Pernyataan

Pilihan Jawaban

Tidak

Pernah

Setiap

Hari

8.

Saya kurang tertarik dengan

pekerjaan saya sejak saya

memulai pekerjaan ini.

9.

Saya menjadi kurang

antusias dengan pekerjaan

saya.

10. Menurut saya, saya baik

dalam pekerjaan saya.

11.

Saya mendapatkan

kepuasan ketika

menyelesaikan pekerjaan

saya.

12.

Saya telah melakukan

banyak hal yang berguna

dalam menuntaskan

pekerjaan saya.

13.

Saya hanya ingin fokus

mengerjakan pekerjaan saya

dan tidak ingin terganggu.

14.

Saya tidak yakin bahwa

pekerjaan saya dapat

memberikan kontribusi bagi

perusahaan.

15. Saya meragukan pentingnya

pekerjaan saya

16.

Di tempat kerja, saya

merasa yakin bahwa saya

telah menyelesaikan

pekerjaan dengan baik.

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

96

Lampiran C: Syntax dan Path Diagram

1. Kinerja

UJI VALIDITAS KONSTRUK KINERJA DA NI=21 NO=200 MA=PM LA X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18 X19 X20 X21 SE 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21/ PM SY FI=KINERJA.COR MO NX=20 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK KINERJA FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 LX 5 1 LX 6 1 LX 7 1 LX 8 1 LX 9 1 LX 10 1 LX 11 1 LX 12

1 LX 13 1 LX 14 1 LX 15 1 LX 16 1 LX 17 1 LX 18 1 LX 19 1 LX 20 1 FR TD 20 16 TD 18 17 TD 14 10 TD 8 1 TD 8 7 TD 8 4 TD 11 9 TD 19 4 TD 16 12 TD 16 7 TD

13 4 TD 6 4 TD 9 1 TD 11 8 TD 19 3 TD 19 7 TD 12 10 TD 19 17 TD 19 18 TD 13 11 TD 13 9

TD 15 14 TD 13 10 TD 14 3 TD 10 2 TD 7 3 TD 12 9 TD 19 2 TD 16 13 TD 16 11 TD 15 13 TD

17 16 TD 18 16 TD 20 18 TD 20 17 TD 16 2 TD 20 19 TD 19 16 TD 20 2 TD 17 7 TD 14 9 TD

10 1 TD 2 1 TD 3 2 TD 15 1 TD 6 1 TD 7 6 TD 16 6 TD 11 6 TD 15 8 TD 17 15 TD 15 7 TD 19

13 TD 13 12 TD 14 12 TD 20 10 TD 16 8 TD 9 4 TD 14 4 TD 10 3 TD 10 5 TD 14 6 TD 13 7 TD

20 7 TD 18 8 TD 17 2 TD 18 12 TD 20 14 TD 15 6 TD 10 9 TD 16 10 TD 16 14 TD 18 5 TD 18 1

TD 17 6 TD 17 3 PD OU TV SS MI AD=OFF

97

2. Pay

UJI VALIDITAS KONSTRUK PAY DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X1 X10 X19 X28 PM SY FI=PAY.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK PAY FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 4 1 PD OU TV SS MI

3. Promotion

UJI VALIDITAS KONSTRUK PROMOTION DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X2 X11 X20 X33 PM SY FI=PROM.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK PROMOT FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 3 2 TD 4 2 PD OU TV SS MI

98

4. Supervision

UJI VALIDITAS KONSTRUK SUPERVISION DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X3 X12 X21 X30 PM SY FI=SUPERVISION.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST LK SUPERVISION FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 PD OU TV SS MI

5. Fringe Benefits

UJI VALIDITAS KONSTRUK DIMENSI FRINGE BENEFITS DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X4 X13 X22 X29 PM SY FI=FB.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST LK FRINGBE FR LX1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 PD OU SS TV MI

99

6. Contingent Rewards

UJI VALIDITAS KONSTRUK CONTINGENT REWARDS

DA NI=4 NO=200 MA=PM

LA

X5 X14 X23 X32

PM SY FI=CR.COR

MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY

LK

CR

FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1

FR TD 3 2

PD

OU TV SS MI

7. Operating Conditions

UJI VALIDITAS KONSTRUK OPERATING CONDITIONS DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X6 X15 X24 X31 PM SY FI=OC.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK OC FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 2 1 PD OU TV SS MI

100

8. Co-workers

UJI VALIDITAS KONSTRUK CO-WORKERS DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X7 X16 X25 X34 PM SY FI=COWORKERS.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK COWORKERS FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 3 1 TD 4 3 PD OU TV SS MI

9. Nature of Work

UJI VALIDITAS KONSTRUK NOF DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X8 X17 X27 X35 PM SY FI=NOF.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK NOF FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 4 3 PD OU TV SS MI

101

10. Communication

UJI VALIDITAS KONSTRUK COMMUNICATION DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X9 X18 X26 X36 SE 2 3 4/ PM SY FI=COM.COR MO NX=3 NK=1 LX=FR PH=ST LK COM FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 PD OU TV SS MI

11. Emotional Exhaustion

UJI VALIDITAS KONSTRUK EMOTIONAL EXHAUSTION DA NI=5 NO=200 MA=PM LA X1 X2 X3 X4 X6 PM SY FI=EE.COR MO NX=5 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK EE FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 LX 5 1 FR TD 4 1 TD 3 2 TD 4 3 PD OU TV SS MI

102

12. Cynicism

UJI VALIDITAS KONSTRUK CYNICISM DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X8 X9 X14 X15 PM SY FI=CYNICISM.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK EE FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 4 3 PD OU TV SS MI

13. Lack of Professional Efficacy

UJI VALIDITAS KONSTRUK LACK OF PROFESSIONAL EFFICACY DA NI=7 NO=200 MA=PM LA X5 X7 X10 X11 X12 X13 X16 PM SY FI=LOPE.COR MO NX=7 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK LOPE FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 LX 5 1 LX 6 1 LX 7 1 FR TD 2 1 TD 5 1 TD 7 3 TD 7 5 TD 3 1 TD 5 3 TD 3 2 TD 6 3 TD 7 2 TD 7 6 PD OU TV SS MI

103

Lampiran D: Output SPSS

Tabel R-Square

Model Summary

Model R R

Square

Adjusted

R Square

Std. Error

of the

Estimate

Change Statistics

R Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 .671a .450 .415 7.09102 .450 12.773 12 187 .000

a. Predictors: (Constant), LOPE, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS, NATUREOFWORK,

FRINGEBENEFITS, COMMUNICATION, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS,

EMOTIONALEXHAUSTION, PAY, SUPERVISION, CYNICISM

Tabel ANOVA

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 7707.038 12 642.253 12.773 .000b

Residual 9402.834 187 50.283

Total 17109.872 199


b. Predictors: (Constant), LOPE, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS, NATUREOFWORK,

FRINGEBENEFITS, COMMUNICATION, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS,

EMOTIONALEXHAUSTION, PAY, SUPERVISION, CYNICISM

104

Tabel Koefisien Regresi

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 56.769 15,665 3.624 .000

PAY -.383 .113 -.365 -3.391 .001

PROMOTION .112 .069 .096 1.615 .108

SUPERVISION -.054 .116 -.056 -.460 .646

FRINGEBENEFITS .042 .080 .041 .524 .601

CONTINGENTREWARDS .205 .058 .222 3.563 .000

OPERATINGCONDITIONS .045 .100 .043 .447 .655

COWORKERS -.055 .106 -.050 -.523 .602

NATUREOFWORK .180 .086 .159 2.093 .038

COMMUNICATION -.186 .091 -.201 -2.040 .043

EMOTIONALEXHAUSTION -.178 .114 -.181 -1.560 .120

CYNICISM .202 .134 .207 1.508 .133

LOPE -.066 .064 -.071 -1.032 .303


105

Tabel Proporsi Varians

Model Summary

Model R R

Square

Adjusted

R Square

Std. Error

of the

Estimate

Change Statistics

R Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 .555a .308 .304 7.73368 .308 88.072 1 198 .000

2 .571b .326 .319 7.65127 .018 5.288 1 197 .023

3 .577c .332 .322 7.63404 .006 1.890 1 196 .171

4 .580d .336 .322 7.63262 .004 1.073 1 195 .302

5 .635e .404 .388 7.25314 .067 21.939 1 194 .000

6 .635f .404 .385 7.27097 .000 .049 1 193 .825

7 .638g .407 .385 7.26957 .003 1.075 1 192 .301

8 .648h .419 .395 7.21123 .013 4.119 1 191 .044

9 .662i .439 .412 7.11051 .019 6.450 1 190 .012

a. Predictors: (Constant), PAY

b. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION

c. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION

d. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS

e. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,

CONTINGENTREWARDS

f. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,

CONTINGENTREWARDS, OPERATINGCONDITIONS

g. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,

CONTINGENTREWARDS, OPERATINGCONDITIONS, COWORKERS

h. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,

CONTINGENTREWARDS, OPERATINGCONDITIONS, COWORKERS, NATUREOFWORK

i. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,

CONTINGENTREWARDS, OPERATINGCONDITIONS, COWORKERS, NATUREOFWORK,

COMMUNICATION

106

Model Summary

Model R R

Square

Adjusted

R Square

Std. Error

of the

Estimate

Change Statistics

R Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 .662a .439 .412 7.11051 .439 16.490 9 190 .000

2 .663b .440 .410 7.12313 .001 .327 1 189 .568

3 .669c .447 .415 7.09225 .008 2.649 1 188 .105

4 .671d .450 .415 7.09102 .003 1.066 1 187 .303

a. Predictors: (Constant), COMMUNICATION, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,

FRINGEBENEFITS, NATUREOFWORK, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, PAY,

SUPERVISION

b. Predictors: (Constant), COMMUNICATION, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,


SUPERVISION, EMOTIONALEXHAUSTION

c. Predictors: (Constant), COMMUNICATION, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,


SUPERVISION, EMOTIONALEXHAUSTION, CYNICISM

d. Predictors: (Constant), COMMUNICATION, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,


SUPERVISION, EMOTIONALEXHAUSTION, CYNICISM, LOPE

Documents

PENGARUH KEPUASAN KERJA DAN BURNOUT TERHADAP …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/46404/1/DONA... · memberikan penulis berbagai macam rahmat, nikmat, dan kekuatan