Embed Size (px)
DESCRIPTION
Participacio, entesa
Citation preview
Pla Director de
Participació Ciutadana
Ajuntament de Castelló d’Empúries
Amb el suport de:
2
Document elaborat per:
Neòpolis, Consultoria Sociopolítica i Empresarial, per encàrrec de
l’Ajuntament de Castelló d’Empúries.
Abril 2009.
Amb el suport de:
3
Volem agrair al col·laboració a totes aquelles persones que d’una o altra
manera han participat del procés d’elaboració del Pla Director de
Participació Ciutadana de Castelló d’Empúries. Sense la seva col·laboració
no hauria estat possible.
4
Presentació
Castelló d’Empúries en aquesta nova legislatura va apostar en el seu
moment per incorporar el departament de participació ciutadana i relacions
amb el ciutadà dins l’organigrama de l’Ajuntament. La primera tasca, al
nostre entendre, era solidificar una base prou ferma per poder engegar i
planificar de forma eficaç la participació ciutadana.
En aquest sentit, la realització del Pla director de Participació Ciutadana,
projecte que es presenta a continuació, pretén ser el document marc que
permeti reestructurar a nivell intern l’Ajuntament, millorant qüestions com
la informació, la comunicació, les relacions internes dels treballadors, etc. i
externament les relacions entre l’administració i el ciutadà amb l’objectiu
d’aconseguir noves formes de governar, més participatives, implicatives i
relacionals.
El document que es presenta recull fruït del treball participatiu de polítics,
tècnics, personal de proximitat, associacions i ciutadania en general una
diagnosi on s’han detectat diversos aspectes a tenir en compte i les
propostes de millora convenients a portar a terme. Ha estat un treball llarg,
a vegades difícil però finalment molt enriquidor i necessari. Només el
reconeixement de tot allò que no funciona prou bé ens permetrà detectar-
ho i millorar-ho per al bé de la ciutadania.
Finalment cal posar de relleu que es tracta d’un document elaborat amb una
perspectiva de llarga durada i no subjecte a un context polític determinat;
entenem que acostar el govern local a la ciutadania no és una qüestió d’un
equip de govern concret sinó que es tracta d’un eina necessària per
aprofundir en la democràcia i avançar cap a noves fórmules per tal que
l’Administració local i la ciutadania treballin plegades en benefici del
municipi.
SALVI GÜELL I BOHIGAS, Alcalde
MONTSE ESCUTIA I ACEDO, Cinquena Tinent d’Alcalde
Regidora de l’Àrea de Sostenibilitat i Participació
5
El Pla Director de Participació Ciutadana de Castelló
Els Plans Directors de Participació Ciutadana s’entenen com a processos
d’ordenació i planificació de la participació dels vilatans en la política local.
Per aquest motiu és important deixar clar que un Pla Director de Participació
Ciutadana (PDPC) ha de ser un “full de ruta” per planificar la recollida de
criteris ciutadans en les polítiques públiques municipals. Un instrument de
gestió de govern que haurà de permetre adaptar l’Ajuntament a les noves
necessitats i realitats socials i apostar per ordenar-lo i definir línies i criteris
d’actuació municipal a nivell participatiu. També ha de servir per preparar-
nos a nivell intern, millorar i ordenar els canals i sistemes de relació amb la
ciutadania vigents i planificar accions futures de desenvolupament i
promoció de la implicació ciutadana en la presa de decisions públiques.
Per arribar-hi durant el procés cal analitzar a fons el consistori i el municipi,
doncs caldrà detectar les deficiències, siguin històriques o recents, pròpies o
heretades, volgudes o no volgudes... , i per tant ha de ser vist, no com a
eina de crítica, sinó de construcció, i alhora com una aposta per la millora i
l’adaptació.
El desenvolupament de la participació ciutadana a Catalunya en general i a
les comarques gironines en concret és un fet. Tot i això, cal tenir molt en
compte que cada municipi té unes característiques estructurals i de tradició
determinades i que, en funció d’aquesta realitat, els Plans Directors
marcaran unes línies concretes de desenvolupament adaptades al context
municipal, i Castelló d’Empúries n’és un clar exemple.
Narcís Pou i Martí
Tècnic de Participació
Neòpolis, Consultoria Sociopolítica i Empresarial
6
Índex
1.- EL RESUM EXECUTIU ............................................................................. 7
2.- CONTEXTUALITZACIÓ............................................................................ 8
2.1.- L’APOSTA DE CASTELLÓ D’EMPÚRIES ............................................................. 8
2.2.- OBJECTIUS ........................................................................................... 8
3.- METODOLOGIA .................................................................................... 10
4.- CONCLUSIONS DE LA DIAGNOSI ......................................................... 12
4.1.- CONCLUSIONS SISTEMA ORGANITZATIU .........................................................12
4.1.1.- Respecte el model organitzatiu ......................................................12
4.1.2.- Respecte les àrees i les relacions amb la ciutadania .........................14
4.1.3.- Respecte el sistema de relacions....................................................14
4.2.- CONCLUSIONS SISTEMA INFORMATIU ............................................................16
4.2.1.- Respecte els Mitjans de comunicació municipals...............................16
4.2.2.- Respecte La gestió de la informació................................................17
4.2.3.- Respecte Els equipaments.............................................................18
4.3.- CONCLUSIONS SISTEMA RELACIONAL ............................................................18
4.3.1.- Respecte els canals de relació.......................................................18
4.3.2.- Respecte les Reflexions................................................................19
4.4.- CONCLUSIONS ASSOCIACIONISME I CIUTADANIA NO ORGANITZADA.........................22
4.4.1.- Respecte les relacions amb les entitats ...........................................22
4.4.2.- Respecte les relacions amb els col·lectius........................................24
4.5.- CONCLUSIONS POBLACIÓ I IDENTITAT ...........................................................25
4.5.1.- Respecte les Reflexions.................................................................25
4.6.- CONCLUSIONS REPTES PARTICIPATIUS ..........................................................26
4.6.1.- Respecte el concepte de “Participació” ............................................26
4.6.2.- Respecte la utilitat del PDPC..........................................................27
5.- CONTINGUT ESTRATÈGIC .................................................................... 28
5.1.- SISTEMA ORGANITZATIU ..........................................................................28
5.2.- SISTEMA INFORMATIU .............................................................................31
5.3.- SISTEMA RELACIONAL..............................................................................33
5.4.- ASSOCIACIONISME I CIUTADANIA ................................................................35
5.5.- CONCEPTE DE FONS ................................................................................37
6.- TANCAMENT I CONTINUÏTAT............................................................... 38
7
1.- EL RESUM EXECUTIU El document que presentem a continuació és el resum executiu del Pla
Director de Participació Ciutadana de Castelló d’Empúries, un document
resum, un abstracte, que intenta facilitar la lectura, considerant que el
document mare és realment un document dens amb molta informació de
procediment que no sempre és vinculant per entendre el resultat.
En tot cas és molt important tenir en compte que per entendre les
conclusions de cadascun dels apartat, el resultat, les
reflexions, les propostes, etc, cal consultar el document mare.
En ocasions la interpretació de la informació recollida en el
resum executiu podria ser esbiaixada i comportar errors.
A continuació presentem també un diagrama amb totes les grans parts del
PDPC, alhora que ressaltem amb color granat aquelles parts que han estat
incloses en el resum executiu.
Introducció –parcial-
Diagnosi
Anàlisi Quantitatiu
Anàlisi Qualitatiu
Conclusions diagnosi
Propostes
Contingut estratègic
8
2.- CONTEXTUALITZACIÓ
2.1.- L’aposta de Castelló d’Empúries
En resum, el Pla Director de Castelló d’Empúries és una iniciativa de
l’ajuntament que té com a finalitat poder disposar d’un instrument que
ordeni i clarifiqui els processos de participació ciutadana en el mateix
Ajuntament i en el municipi. El Pla ha de ser una referència reconeguda per
l’ajuntament, per les entitats veïnals i pels veïns en general, per tal
d’emmarcar totes les iniciatives i els processos participatius. Finalment, el
Pla també ha de ser un full de ruta que proposi i planifiqui la política
participativa del consistori en funció del context sociodemogràfic, cultural i
territorial.
2.2.- Objectius
Com a principals objectius de la realització del Pla de Director de
Participació destaquem:
Objectiu principal
Conèixer, endreçar i planificar directrius respecte la política
participativa municipal
Objectius secundaris
Promoure millores en l’organització municipal per a potenciar i
millorar els espais de coordinació entre polítics tècnics i treballadors
municipals, promoure la transversalitat i facilitar la participació dels
ciutadans en la política local.
Consolidar i millorar els canals de comunicació municipals, com a pas
previ i fonamental per afavorir la participació ciutadana.
9
Consolidar i ampliar els òrgans i experiències participatives formals i
informals mitjançant l’aplicació de criteris homogenis que dotin de
coherència estratègica la política participativa municipal, així com
millorar el servei municipal d’atenció al públic.
Fomentar l’existència d’un teixit associatiu ric i plural, millorar i
consolidar les relacions entre l’ajuntament i les entitats donant eines
per afavorir el seu desenvolupament i augmentar els nivells de
corresponsabilitat del teixit associatiu facilitant i promovent la
participació de les entitats en els processos de presa de decisió i
dotant-les d’eines que facilitin el seu desenvolupament.
10
3.- METODOLOGIA
El procés d’elaboració del Pla Director de Participació ciutadana ha volgut
ser modèlic i tècnicament impecable pel que fa a la participació dels
diferents agents del municipi, evidentment amb l’objectiu que el mateix
PDPC fos el més participat possible, alhora que el màxim adaptat a la
realitat i les necessitats de Castelló.
Per garantir la idoneïtat del procés s’ha constituït una estructura orgànica
amb l’objectiu de garantir un desenvolupament eficient i participatiu del
procés, així com la seva transparència. Aquest ha estat l’anomenat Grup
Promotor. Es tracta d’una comissió formada per un nombre molt reduït de
persones, plural, dinàmic i amb capacitat de decisió: l’alcade, la regidora de
participació, la coordinadora de l’àrea, el tècnic de participació i 2
representants de la ciutadania.
Així doncs per l’elaboració del Pla s’ha recollit l’opinió de:
o Components grup motor (Alcalde, regidora de l’àrea del servei de
Participació, coordinadora tècnica de l’àrea, tècnic de l’àrea i dos
agents socials).
o Coordinadors tècnics de les macroàrees.
o Representants de les grans col·lectius de persones immigrades.
o Grups de l’oposició.
o Equip de govern.
o Tècnics de proximitat.
o Entitats.
o Ciutadania.
Per fer-ho s’han utilitzat les següents eines:
o Entrevistes exploratòries: Un total de 20 entrevistes.
Grup de treball: S’han fet un total de 4 grups de treball de diagnosi i
3 de propostes.
o Qüestionaris: s’han recollit 97 qüestionaris
11
Cal tenir en compte que a tot el cúmul de dades qualitatives, cal afegir-hi
l’anàlisi sociodemogràfic a partir de dades quantitatives de caràcter
secundari.
Amb tot, la presentació de tot el seguit d’informació recollida durant la
diagnosi s’ha estructurat a partir de diferents eixos d’anàlisi:
o Anàlisi quantitativa. Dades sociodemogràfiques del municipi.
o Anàlisi quantitativa.
• El sistema organitzatiu
• El sistema informatiu
• El sistema relacional
• L’associacionisme i la ciutadania no organitzada
• Població i identitat
• Els reptes participatius
12
4.- CONCLUSIONS DE LA DIAGNOSI
Les conclusions de la diagnosi són el resultat de :
- Anàlisi quantitatiu: recull aquelles dades sociodemogràfiques més
destacades del municipi.
- Anàlisi qualitatiu: El buidatge de les 13 entrevistes en profunditat,
5 entrevistes a entitats, 4 grups de treball i 97 qüestionaris a peu de
carrer.
4.1.- Conclusions sistema organitzatiu
4.1.1.- Respecte el model organitzatiu
• El Departament de Participació ciutadana i Relacions amb el ciutadà està
situat a l’àrea de Polítiques Ambientals, Sostenibilitat i Participació, a
mans de la cinquena tinença. Des del punt de vista del PDPC cal tenir en
compte que aquesta localització no és la millor per afavorir el treball
transversal, com podria ser el cas d’àrees que depenen directament
d’alcaldia. Així doncs cal tenir-ho en compte per tal de potenciar-ho
especialment.
• El consistori no disposa de cap reglament que reguli la participació.
• És molt positiu disposar d’un Departament de Participació, situa el
consistori en un molt bon punt de partida i fa evident que l’aposta és
clara.
• Disposar d’un Departament de Comunicació també és un aspecte positiu,
doncs pot ser de gran utilitat considerant al importància de la
comunicació en un Pla Director de Participació Ciutadana.
Respecte el Funcionament intern
Coordinació
• S’ha ordenat l’estructura interna de l’Ajuntament, s’ha definit un
organigrama i s’han creat les macroàrees i definit els/les
coordinadors/es.
13
• Reticència de les àrees a la transparència, i en general al canvi i la feina
que no agrada.
• Manca de cultura de treball compartit.
Model
• Hi ha una herència de funcionament que pesa molt, doncs es tracta d’un
municipi molt gros que vol funcionar i ha funcionat amb les inèrcies d’un
poble petit.
Estructura
• El grups polítics que formen el govern actuen en bloc, sense divergències
internes que puguin transcendir o influir en la imatge pública. Tot i això
des de determinats sectors es considera que hi ha una manca de
lideratge, atribuït a les característiques del govern quatripartit
• Es disposa d’organigrama, però no d’un Pla de Govern que defineixi al
detall els objectius a llarg plaç.
• Cal acabar de desenvolupar l’organigrama, i concretar les tasques i
funcions de cada lloc de treball.
• Que els serveis estiguin disgregats no ajuda a facilitar la coordinació
entre àrees o serveis.
• Hi ha una sèrie d’àrees, molt vertebrals, que no funcionen prou bé: es
parla de OMAC, intervenció i secretaria.
• Manca d’eines informàtiques i administratives que facilitin la gestió i la
transparència.
• Hi ha hagut una modernització en les eines de control de la despesa de
l’Ajuntament, de manera que actualment la informació és més
transparent. S’ha fet també formació al personal.
Personal
• La manca de competències de part del personal és vist com un problema
que genera una dinàmica circular: manca de competències, manca de
formacions, acomodació al lloc de treball, blindatge funcionaris,
impossibilitat de renovar personal, reticència al canvi, impossibilitat per
avançar...
14
• La feina mal feta genera inseguretat, tant en els polítics que es basen en
el treball del personal, com amb la resta de companys de treball.
• Manca personal per poder atendre totes les demandes que es reben de
la ciutadania.
• Hi ha hagut millores en els processos de contractació de personal, amb
més transparència. S’està treballant per disposar d’una plantilla que hagi
ocupat el seu lloc de treball per mèrits propis.
4.1.2.- Respecte les àrees i les relacions amb la ciutadania
• La gran majoria d’àrees han tingut alguna experiència participativa, o bé
actuacions a les que han aplicat participació. Tot i això, no hi ha hagut
cap coordinació prèvia de les diferents experiències, o en tot cas en la
majoria d’elles tampoc hi ha hagut una consciència clara de la
importància d’aquest tipus d’accions.
4.1.3.- Respecte el sistema de relacions
.- Respecte els Canals de comunicació interns
En general
• Els canals de comunicació interns són variats i suficients, però no es fan
servir de forma ordenada, la qual cosa comporta que els canals informals
prenguin rellevància i els mateixos treballadors i treballadores optin
sovint per traspassar la informació visitant els despatxos, o senzillament
no utilitzin els estipulats per manca de confiança.
• La xarxa de relacions té molt de pes i sovint la comunicació o les
decisions es prenen tot passejant de despatx en despatx. En ocasions
tenen més pes que els mecanismes formals.
• Els canals oficials són lents, això comporta que s’hagin de complementar
amb canals extraoficials perquè les coses funcionin, s’agilitzin o arribin a
temps.
• La centraleta no funciona bé o no es fa funcionar bé, de manera que en
ocasions es fa impossible contactar amb el personal quan es necessita.
15
Entre el personal, coordinadors/es i polítics
• La comunicació entre el personal es dóna mitjançant tots els canals de
comunicació que tenen a la seva disposició.
• Cada àrea és un cas particular. Hi ha àrees amb molt bona coordinació i
comunicació interna, d’altres menys. Hi ha les que tenen estipulades
reunions setmanals, n’hi ha que no en fan mai,...
• La relació entre el personal i els/les coordinadors/es d’àrea és la que es
valora més positivament. La proximitat entre uns i altres afavoreix el
contacte diari. En alguns casos hi ha coordinadors/es o responsables
entremitjos que dilueixen aquesta relació tan directa amb el/la
coordinador/a.
• La que més malament es valora és la coordinació entre coordinadors/es,
doncs hi havia estipulades unes reunions de coordinació que s’han deixat
de fer, i que eren de gran utilitat. Tot i això cal tenir en compte que es
van deixar de fer perquè l’assistència era força irregular. També és un
espai molt interessant de coordinació amb les regidors i regidores.
• La relació dels/de les coordinadors/es és bona. La comunicació és fluïda i
acostuma a haver-hi un contacte força directe.
• La relació dels regidors i regidores amb el personal també varia a cada
àrea. En algunes el contacte sempre és el coordinador o coordinadora.
En d’altres els regidors o regidores truquen directament al personal... la
interpretació que en fan els mateixos participants és que depèn de la
relació que s’estableix entre regidor/a i coordinador/a.
• La relació entre regidors i regidores és ben valorada.
.- Respecte La transversalitat
• Les àrees acostumen a treballar transversalment, però només a nivell
intern.
• Es considera que és una eina indispensable per millorar el treball.
• Manquen línies estratègiques clares cap a les quals seguir treballant.
• Per treballar la transversalitat primer caldria eliminar les reticències a
compartir informació, recursos,... i millorar els procediments interns.
16
.- Respecte Els canals de relació amb l’oposició
• Les reflexions de l’oposició no són positives. Es considera que hi ha un
mancança important de comunicació i d’espais de comunicació, com
p.ex.: les juntes de portaveus que s’han deixat de fer, la fluïdesa en les
informacions del dia a dia o la negociació en temes d’especial
rellevància.
.- Respecte les relacions humanes
• La implicació política de molts dels treballadors i treballadores de
l’Ajuntament comporta friccions entre grups de treballadors/es o
pressions o moviments interessats cap a l’equip de govern, o a la
inversa.
• En general el personal considera que es viu un clima enrarit i en
ocasions tens, tot i que latent, fet que condiciona les relacions entre el
personal: qualsevol relació o comentari pot ser interpretat, i a cadascuna
de les eleccions municipals es tem pels canvis o moviments condicionats
a la pertinença o suposada pertinença a uns o altres grups polítics.
4.2.- Conclusions sistema informatiu
4.2.1.- Respecte els Mitjans de comunicació municipals
Canals d’informació:
• La ràdio municipal de Castelló: és ben valorada, però no està clar
quin impacte té.
• TV Empordà: Es coneix. L’impacte tampoc està clar.
• La Muga: És coneguda i ben valorada al nucli històric. A Empuriabrava
és poc coneguda i mal distribuïda. Ha perdut regularitat.
• Portal web de l’ajuntament: la pàgina web és coneguda i ben
valorada. Hi ha pàgines desactualitzades.
17
• L’Agenda: Al nucli històric arriba bé, i funciona. A Empuriabrava es
deixa a llocs estratègics, i sovint arriba tard.
• Els cartells: són útils sobretot a Empuriabrava on no hi ha el porta per
porta. Els serveis o establiments comenten que en ocasions els
programes o cartells arriben quan ja s’han fet les activitats.
• Els fulletons: es valoren molt positivament els butlletins editats en
diferents idiomes.
• SETAC: SETAC correu-e: La gent el coneix i funciona.
El SETAC mòbil és més accessible, però els SMS s’envien amb poca
freqüència.
• Els Vans municipals: existeixen, però és concret i molt formal.
En tot cas cal tenir en compte que:
• Els mecanismes no s’utilitzen, almenys aparentment, de forma ordenada
i coordinada.
• Hi ha una diferència important de com es gestiona la informació al nucli
històric i a Empuriabrava.
• No hi ha informació de quin és l’impacte dels diferents mitjans
d’informació.
• En ocasions hi ha problemes de calendari o de regularitat.
4.2.2.- Respecte La gestió de la informació
• Distribució territorial: A Empuriabrava, sigui pel mecanisme de
distribució o per la major extensió de territori, la informació no arriba.
Els veïns i veïnes s’assabenten de les coses tard o fins i tot a través de
revistes de col·lectius de persones immigrades.
• La quantitat d’informació: d’informació n’hi ha, però cal millorar la
coordinació, la distribució, conèixer l’impacte i fins i tot aclarir el públic
diana. No hi ha consens sobre com gestionar la informació.
• Idiomes: és un dels temes més candents almenys pel que fa a la relació
d’alguns sectors de veïns d’Empuriabrava vers el consistori.
Es valora positivament que la ciutadania estigui el màxim d’informada
possible, però s’observa que es converteix en una exigència i es deixa de
fer l’esforç d’aprendre el català.
18
Cal posar totes les facilitats possibles perquè la població aprengui el
català.
• Serveis: En general la ciutadania no té clar els serveis i recursos que
ofereix l’Ajuntament i quina és la seva utilitat.
• L’atenció directa:
o Alguns serveis estan sobresaturats i que d’altres no funcionen
correctament.
o La ciutadania sovint desconeix quins són els límits d’actuació de
l’Ajuntament.
o L’atenció telefònica que es fa des de l’OMAC no funciona
correctament.
o L’especialització dels serveis és ben valorada.
4.2.3.- Respecte Els equipaments
En el cas dels equipaments les conclusions són contundents. Es poden
resumir en dos punts que recullen les reflexions més essencials:
• Manca d’espais polivalents i esportius.
• Manca d’espais de dinamització social i cultural, com els centres
cívics.
Es disposa del Pla General com a única eina per disposar de més sòl públic i
construir els equipaments necessaris.
4.3.- Conclusions sistema relacional
4.3.1.- Respecte els canals de relació
• OMAC: és un servei ben valorat, sobretot el d’Empuriabrava per la
millora que ha representat pels veïns de la zona.
• Les instàncies.
19
• Web i correu electrònic: La web és ben valorada, tot i que cal
actualitzar algunes informacions com ara les associacions. L’ús del
correu electrònic es podria potenciar.
• E-Tram: es valora positivament.
• Empordà TV, programa “l’Hora de l’Alcalde”: es té com una anècdota.
• Contacte directe: hi ha diversitat d’opinions, doncs hi ha qui considera
que cal posar fre a les visites indiscriminades i en canvi hi ha qui
considera que s’està perdent el contacte directe.
• Consells municipals: els consells no funcionen, no es convoquen.
La ciutadania no té una idea clara de quins són els diferents canals de
relació amb l’ajuntament i com estan ordenats.
4.3.2.- Respecte les Reflexions
Poble o ciutat?
Castelló és vist com “una ciutat amb funcionament de poble”, en positiu i en
negatiu. Contacte directe o gestió tecnocràtica?
• En l’actualitat hi ha uns procediments establerts que la gent no segueix,
sobretot perquè tampoc els coneix.
• Resoldre els múltiples petis problemes comporta que no es dediqui el
temps suficient a planificar a llarg plaç, planificació que permetria reduir
el nombre de petites incidències.
• Es troben a faltar grans línies estratègiques.
• Incidir en el compliment de les normatives i l’execució de les sancions.
Participació ciutadana
• La gent s’associa i es mobilitza en base als problemes que van sorgint.
La mateixa ciutadania és conscient que no està massa ben organitzada,
sobretot pel que fa a mecanismes d’acció comunitària, com les
associacions de veïns, consells de barri...
• Es desconeixen els òrgans de participació que ja hi ha constituïts.
20
L’atenció directa
• La ciutadania no té clar a quin servei o àrea de l’Ajuntament ha de
dirigir-se per resoldre les diferents gestions.
• Es percep que hi ha molta burocràcia interna, que impedeix que hi hagi
una bona fluïdesa.
• El personal no sempre està ben informat, hi ha descoordinació i
incompetència per culpa de no disposar de la coordinació o de la
informació necessària.
• Els procediments no estan clars, i tot i que la primera derivació potser és
correcte, és fàcil que en el següent pas el procediment es dilueixi.
• La ciutadania es mostra agraïda quan se li resolen els seus problemes.
• L’atenció telefònica de l’OMAC del nucli històric té problemes de
funcionament. L’OMAC d’Empuriabrava està molt ben valorada, sobretot
pel fet que la descentralització del servei ha facilitat les gestions a
moltes persones.
• A l’OMAC o als diferents serveis de l’Ajuntament arriben moltes peticions
fora de lloc, que no són competència de l’Ajuntament.
• Les gestions per internet encara no tenen el pes que haurien o podrien
tenir.
• Es considera que, degut a les peculiaritats del govern quatripartit s’ha
perdut la capacitat de lideratge, i en conseqüència capacitat per resoldre
problemes.
• En general l’Ajuntament dóna una bona atenció al ciutadà.
L’atenció indirecta
• Es considera que no hi ha prou control del consistori sobre les activitats
que desenvolupa la policia local.
• Es valora molt l’esforç que ha fet el consistori per reforçar les àrees
relacionades amb els serveis a les persones.
Participació o queixes?
• S’observa que la majoria d’aportacions que fa la ciutadania són en forma
de queixa. Aquest és un dels majors problemes de l’Ajuntament, no per
21
les queixes en sí, sinó pel volum de gestió i la impossibilitat de donar
resposta a cadascuna d’elles.
• Des de la ciutadania es considera que l’Ajuntament no resolt les queixes
que es fan arribar amb suficient eficàcia.
• L’Ajuntament no fa un retorn sistemàtic a les sol·licituds, queixes o
propostes que la ciutadania fa arribar.
Democràcia representativa o participativa?
• Part de la ciutadania és reticent a implicar-se, doncs consideren que
igualment les decisions es prenen sense comptar amb la ciutadania.
• Manquen d’espais de trobada entre regidors/es i ciutadania.
• Es valora positivament l’existència d’òrgans de participació.
• Manca relació directa dels polítics i polítiques amb la ciutadania.
• Manquen espais de presa de decisions propis de la ciutadania.
El perfil de la ciutadania
• Es considera que a Empuriabrava la ciutadania és poc participativa en
temes d’interès general del municipi.
• S’observa que hi ha desinterès per integrar-se per part d’alguns grans
col·lectius de persones immigrades, que arriben a crear comunitats
gairebé autosuficients.
• La diversitat cultural obliga a l’Ajuntament a adaptar-se per millorar els
seus serveis, però té una doble interpretació, doncs en ocasions es
converteix en un problema quan es converteix en una exigència per part
de la ciutadania.
Les peculiaritats del municipi
• Hi ha desconeixement entre els veïns dels dos nuclis, i en ocasions els
veïns del nucli històric es consideren amb més drets que les persones
nouvingudes.
• El transport és un problema per la poca freqüència de pas, no només
entre el centre històric i Empuriabrava, sinó també dins de la mateixa
marina. També es considera que hi ha manca d’informació sobre el seu
funcionament: horaris, freqüències, llocs de pas...
22
• Els recursos es centralitzen al centre històric.
4.4.- Conclusions associacionisme i ciutadania no organitzada
4.4.1.- Respecte les relacions amb les entitats
Relacions recíproques
• En general hi ha bona relació, però hi ha qui considera que no hi ha una
bona atenció i es té poca cura per fer jugar a les entitats un paper
important.
• El teixit associatiu està molt polititzat.
• Cada departament té contacte amb les que per temàtica li són properes.
• Existeixen també relacions molt especialitzades amb determinades
entitats que s’utilitzen com a prestadores de determinats serveis.
• En el cas de comerç i turisme es treballa de forma coordinada amb les
associacions de comerciants. Des de l’àrea es valora molt positivament
que es pugui treballar de forma conjunta.
Les gestions
• Hi ha força unanimitat en considerar que a les entitats se les fa anar
d’una banda a l’altra degut a la descoordinació entre els diferents serveis
de l’Ajuntament. Consideren que cal una atenció inicial adequada, amb
sensibilitat vers el treball que fan les entitats en benefici de Castelló.
• Es valoren molt positivament aquells casos en que hi ha un referent
concret a qui dirigir-se. Es guanya molt temps.
• Els tràmits van lents i les respostes arriben tard. Això comporta un
descrèdit, i facilita que es creïn altres canals paral·lels més eficaços.
El suport
• Si es demana col·laboració a les entitats també cal facilitar les coses per
part de l’Ajuntament.
• Hi ha entitats que necessiten suport en les seves primeres passes.
• Les entitats no tenen clar els/les tècnics/ques de referència. Això
comporta confusions i pèrdua de temps, sobretot a les entitats
23
d’immigrants, amb menys contactes i menys coneixedores de
l’estructura del consistori.
• Hi ha moltes sol·licituds d’espais o locals adequats.
• Es considera que els criteris de repartiment de les subvencions no estan
clars, sobretot amb entitats foranies a les que s’atorguen privilegis en
detriment de les entitats locals.
• Des del punt de vista de l’Ajuntament es fa tot el possible per ajudar a
les entitats, fins i tot massa, doncs arriba un moment que es passa de
demanar a exigir.
Peculiaritats de Castelló d’Empúries
• Les entitats d’Empuriabrava tenen un desconeixement absolut del que es
fa al municipi, sobretot a Castelló. No els arriba cap tipus d’informació,
ni tampoc suport.
• Les entitats d’Empuriabrava no tenen relació entre sí, de fet no es
coneixen ni saben de la seva existència. A Castelló més o menys es
coneixen totes i tenen relació.
Informació i Coordinació
• És necessari saber quines entitats hi ha i trobar els mecanismes i espais
de coordinació, i a partir d’aquí intentar que es sentin acompanyades.
S’està creant i es valora bé el registre d’entitats.
• Es creen associacions com a única forma de tenir més força i ser una
escoltats.
• Les Coordinadora Terra de Trobadors és una bona eina, però marca una
diferència entre les entitats implicades i les que no ho estan.
• Les activitats de les entitats acostumen a ser força egocèntriques, amb
poc impacte fora de l’entitat.
Les entitats dels col·lectius de persones immigrades
• Les entitats dels col·lectius de persones immigrades són molt actives.
• L’idioma és un problema important. La ciutadania té la sensació que no
hi ha facilitats per accedir a les classes de català.
24
• Degut a la manca de referents no saben qui els pot ajudar a aclarir els
dubtes.
• Hi ha desconeixement mutu entre l’Ajuntament i la població immigrada.
És una constant de les entitats de persones immigrades treballar per
acostar la seva cultura a la catalana.
4.4.2.- Respecte les relacions amb els col·lectius
En general
• Es considera que en general els col·lectius estan ben atesos. Se’ls dóna
suport per organitzar les seves activitats específiques.
• S’està treballant per millorar la relació entre col·lectius, i s’estan fent
grups de treball i esmerçant recursos.
• El creixement de la població és tant elevat que no s’arriba mai a atrapar
les demandes i les necessitats.
Col·lectiu immigrat
• La percepció és que amb un percentatge elevat d’immigració les
persones nouvingudes es tanquen més.
• Del col·lectiu immigrat s’arriba a aquelles persones que mostren un
mínim interès. És complicat arribar a aquelles persones que són reàcies
a establir contactes.
Col·lectiu jove
• Hi ha dificultats per arribar-hi. Es treballa amb un percentatge molt
reduït tot i els esforços de l’equip.
• Hi ha bona resposta en les activitats d’oci.
Col·lectiu de gent gran
• Estan ben organitzats, i prou ben representats, sobretot al nucli històric.
• A Empuriabrava estan més disgregats, tot i que molts s’aglutinen a
l’entorn d’algunes entitats de col·lectius de persones immigrades.
25
Empuriabrava
• És valora molt positivament la descentralització que s’ha fet de l’OMAC a
Empuriabrava. Ofereix molta més proximitat, i per tant també més
agilitat.
• Hi ha queixes sobre la insuficient freqüència de pas del transport públic i
la manca d’informació disponible.
4.5.- Conclusions població i identitat
4.5.1.- Respecte les Reflexions
El pes de la història
• Es destaca encara els privilegis atribuïts a determinades famílies i el pes
d’una antiga separació de classes.
• Es considera que Castelló és un poble molt tancat on mirar-se el
nouvingut amb desconfiança està força arrelat.
• Qualsevol actuació requereix molta cura per no ferir uns ho altres.
Fractura territorial
• Molta gent de Castelló no s’identifica amb Empuriabrava ni considera que
hi tingui res a veure. Des de la seva construcció molta gent ho va viure
malament.
• No hi ha massa relació entre veïns del nucli històric i Empuriabrava i el
sentiment d’identitat també és totalment diferent.
• La distància és un problema per vincular Castelló amb Empuriabrava,
accentuat per la insuficient freqüència de pas del transport públic.
• La realitat del nucli històric o d’Empuriabrava no tenen res a veure, fet
que implica polítiques i models diversos.
Cohesió social
• A Empuriabrava no hi ha problemes de convivència entre col·lectius, tot i
que en ocasions el que hi ha és coexistència.
26
• Hi ha però molta gent que viu al municipi, però que no s’hi sent lligada
ni s’hi vol sentir.
• És important que la informació arribi a tothom correctament.
• La llengua de relació entre l’Ajuntament i la ciutadania és un gran tema
a resoldre.
• El creixement de la població és tant elevat que els serveis i els
equipaments no donen l’abast, sobretot considerant que a Empuriabrava
la planificació urbanística no va preveure espais pels equipaments.
4.6.- Conclusions reptes participatius
4.6.1.- Respecte el concepte de “Participació”
Què és la participació?
• Intervenir en les activitats. Una eina de proximitat. Col·laboració entre
ciutadania i Ajuntament. Participar és implicar. Una forma d’educar els
infants. És un dret. Donar protagonisme als veïns. Una eina de recollida
de l’opinió. Participar també en activitats d’oci. És quelcom obligat. Una
forma de treballar la pertinença i la identitat. Flux entre l’ajuntament i la
ciutadania. Recollir el punt de vista de la ciutadania. Una forma paral·lela
de prendre decisions polítiques. Una necessitat en les decisions de poble.
La participació: pros i contres
En positiu
• Ha d’estar clar fins on es pot arribar.
• La gent es sentiria més identificada i implicada.
• Permet a l’Ajuntament disposar de més informació del que pensa la
ciutadania, matisar les decisions i fins i tot sentir-se més recolzats i
tranquils.
• És bona sempre i quan no faci la feina que ha de fer el consistori.
Negatiu
• És negativa si la gent no està ben informada, i cal respectar i executar
els resultats. Si no es fa el procés fracassa i es desautoritza el govern.
27
• Cal tenir en compte que a Castelló l’ambient polític està molt enrarit i es
podria polititzar.
• No sempre la participació és factible. Cal valorar correctament els temes
que es sotmeten a participació i tenir en compte la desconfiança de la
gent per aquest tipus de processos i la manca de cultura participativa.
• Fa por que es confongui participació amb gestió de la queixa.
4.6.2.- Respecte la utilitat del PDPC
Les conclusions del que la gent considera que ha de servir el Pla Director de
Participació Ciutadana són:
• Potenciar, incrementar i millorar la participació.
• Conscienciar.
• Posar ordre.
• Establir criteris.
• Fer conscients als responsables de les necessitats.
• Poder millorar l’eficàcia de treball, sobretot per part del personal poc
implicat.
• Capacitar al personal de l’Ajuntament i a la ciutadania.
• Que millori la relació de la ciutadania amb el consistori.
• Que la participació sigui un discurs, no una molèstia.
28
5.- CONTINGUT ESTRATÈGIC
5.1.- Sistema organitzatiu
Objectiu de l’àmbit: Millorar l’organització interna del consistori amb
l’objectiu de millorar el servei que es dóna a la ciutadania
Àmbit. Sistema organitzatiu
Línia estratègica nº1. MODEL ORGANITZATIU Objectiu. Introduir millores en el model organitzatiu de l’Ajuntament per facilitar el foment de la participació.
1.1. Definir i compartir amb els treballadors/es el Pla de Govern i les grans línies estratègiques del govern municipal. 1.2. Concretar i compartir amb els treballadors/es els objectius de cada departament. Potenciar-ho en les àrees que ja es fa i endegar-ho en les que no es fa. 1.3. Redacció del Reglament Orgànic Municipal: ajudarà a aclarir el sistema de relacions internes, externes i també les relacions amb l’oposició. 1.4. Fomentar el sentiment de projecte comú. Fomentar la comunicació, la informació, la coordinació entre àrees, la millora dels canals de comunicació i establir i difondre els objectius comuns i les línies estratègiques del consistori. 1.5. Fomentar la visió d’unitat de l’equip de govern i potenciar la imatge de govern amb funcionament horitzontal.
1.6. (t) Fixar trobades regulars i específiques per tal que l’equip de govern les dediqui exclusivament a planificar i a assentar les bases del projecte.
1.7. Potenciar la visió transversal de l’àrea de participació. En aquest sentit cal facilitar la informació necessària al tècnic de participació i potenciar la seva presència en totes les iniciatives que sigui possible per tal d’afavorir el punt de vista de la participació ciutadana. 1.8. Seguir treballant amb la valoració de llocs de treball ja endegada, amb l’objectiu que defineixi les funcions de cadascun dels llocs de treball. Alhora la valoració de lloc de treball hauria de permetre asserenar els ànims del personal de l’Ajuntament a cadascuna de les eleccions municipals, en tant que el perfil, les responsabilitats, les tasques i funcions de cada persona estaran clares.
Propostes
1.9. Recuperar les relacions amb l’oposició, així com els mecanismes de coordinació.
29
Àmbit. Sistema organitzatiu
Línia estratègica nº2. FUNCIONAMENT INTERN Objectiu. Millorar l’organització interna amb l’objectiu de ser més eficients davant la resposta i el servei a la ciutadania.
Coordinació
2.1. Restablir les reunions de coordinadors/es i gestionar-les adequadament per evitar que perdin sentit. Ha de ser un espai de comunicació recíproca, que entre moltes altres coses ha de servir per fer arribar les reflexions del treballadors/es a l’equip de govern, reflexions que poden ser de grans utilitat pel coneixement de la matèria. 2.2. Definir i establir mecanismes de coordinació per cada àrea, potenciar els que ja n’utilitzen i assegurar que la informació flueix des de la base a l’equip de govern a través de les respectives reunions de coordinació. 2.3. Establir espais de treball compartit, exclusivament pensats per compartir reflexions i preocupacions, i per tant resoldre impediments i seguir avançant. Poden ser exclusivament polítiques o político-tècniques.
Propostes
2.4. Definir els mecanismes de comunicació interns, alhora que valorar-ne la seva idoneïtat, sobretot en aquells casos que es tracta d’informacions vinculants.
Tràmits
2.5. Analitzar la forma d’agilitzar els tràmits administratius, per millorar el seguiment de les peticions i el temps de resposta. Cal tenir en compte la base de dades de queixes i suggeriments que es gestiona des de l’àrea de participació i que neix amb l’objectiu de treballar en aquesta direcció. 2.6. Desencallar les eines que permeten saber on s’encallen les gestions. Aplicar mesures per resoldre-ho amb l’objectiu que les gestions i la burocràcia interna sigui molt més àgil i s’evitin així els canals informals i paral·lels.
Propostes
2.7. Ampliar la informació i formar al personal sobre el funcionament dels procediments interns.
Personal
2.8. Establir un pla de formació i reciclatge específic del personal de l’Ajuntament lligat al programa de valoració dels llocs de treball que ja està endegat. 2.9. Transparència en la gestió i la contractació del personal, amb l’objectiu que les noves incorporacions siguin persones preparades, i els treballadors i les treballadores actuals desenvolupin les funcions que més bé coneixen. En aquest sentit ja es compleix, doncs les noves contractacions es fan segons la Llei de contractació pública. 2.10. Establir els mecanismes per saber amb certa facilitat quin és el personal disponible. Per una part sembla que la centraleta permetria saber-ho, alhora hi ha el nou sistema de control del personal, que també ho hauria de poder resoldre. 2.11. Crear una eina de comunicació amb els treballadors/es “d’obligada” lectura, on es recullin les informacions, tant les organitzatives, com les relacionades amb el municipi, amb les posicions del govern... Es podria vehicular a través de l’intranet.
Propostes
2.12. Fer transparents i accessibles aquells departaments que els que el mateixos treballadors/es consideren difícil de tractar. P.ex.: millorant la comunicació, ampliant la informació, compartint reflexions...
30
2.13. Transmetre un missatge d’unitat i fermesa als treballadors/es per evitar actituds inadequades. Cal recordar i potenciar el missatge que l’administració es deu als ciutadans, i no a l’inversa.
Àmbit. Sistema organitzatiu
Línia estratègica nº3. SISTEMA INFORMÀTIC i NNTT Objectiu. Millorar el sistema informàtic per tal de potenciar la coordinació entre treballadors i el treball transversal.
3.1. Renovar i revisar el sistema informàtic, sobretot dels serveis descentralitzats, que pateixen més les conseqüències de la manca de comunicació. 3.2. Disposar d’un intranet com a eina útil per resoldre problemes de coordinació i comunicació entre àrees. Un agenda conjunta és una de les eines més sol·licitades. 3.3. Revisar la web i el seu contingut per tal d’evitar la informació desactualitzada. 3.4. Incorporar a la web totes les eines possibles que permetin realitzar tràmits a través d’internet. Cal tenir en compte que properament disposar de determinats temes serà obligat per llei. 3.5. Millorar el sistema telefònic, inclús la centraleta. Per fer-ho cal tenir en compte l’opinió dels treballadors/es, que en coneixen les necessitats. També cal tenir en compte que cal definir un organigrama que aclareixi la distribució dels nº de telèfon i dels aparells.
Propostes
3.6. Resoldre les necessitats utilitzant la visió de conjunt. Evitar que cada àrea prengui les seves pròpies mesures per cobrir necessitats.
31
5.2.- Sistema informatiu
Objectiu de l’àmbit: Millorar el sistemes de comunicació i d’informació a la
ciutadania per afavorir la relació entre ambdues parts.
Àmbit. Sistema informatiu
Línia estratègica nº4. CANALS DE COMUNICACIÓ Objectiu. Millorar el sistema informatiu amb l’objectiu de ser més efectius a l’hora d’informar a la ciutadania.
De fons
4.1. Analitzar l’impacte de cadascun dels canals informatius (distribució, utilitat, impacte, públic diana...) per tal de valorar-ne la idoneïtat i la utilitat i definir una estratègia de comunicació ordenada. 4.2. Coordinar els canals de comunicació amb l’objectiu de preveure continguts, coordinar informacions i continguts,... 4.3. Definir la imatge corporativa, tant pels formats, com pel contingut i el continent.
4.4. Regularitzar temporalment les comunicacions.
4.5. Analitzar el sistema de difusió a Empuriabrava amb l’objectiu de ser més eficaços en el sistema i els espais de distribució.
4.6. Prendre un posicionament clar i transparent respecte la qüestió de les traduccions, de manera que la ciutadania i el mateix personal de l’Ajuntament sàpiga a què s’ha d’atendre. 4.7. Analitzar la gestió de la reprografia. Valorar l’autogestió del servei.
Propostes4
4.8. (t) Informar a la ciutadania, i al mateix personal de l’Ajuntament, sobre els mecanismes informatius que té a la seva disposició.
De forma
4.9. Potenciar l’ús de la web i del correu-e. Compte amb l’ús indiscriminat de correus-e, cal agrupar informacions.
4.10. Crear un registre d’usuaris on es podrien incorporar totes les persones que en un moment determinat sol·liciten algun tipus d’informació a l’Ajuntament, amb l’objectiu de facilitar-los informació de forma regular. En aquest cas cal ser molt curosos amb el compliment de la Llei De Protecció de Dades i la llibertat individual de rebre o la informació. 4.11. Incorporar plafons electrònics, distribuïts estratègicament, per tal de fer arribar la informació als ciutadans. Pr
opostes
4.12. Establir punts d’informació, amb els corresponents plafons i coincidint també amb els plafons electrònics, on s’hi concentri tot tipus d’informació correctament ordenada: administrativa, lúdica, cultural, turística, transport públic, campanyes, etc. Caldria vetllar perquè la informació estigués actualitzada.
32
Àmbit. Sistema informatiu
Línia estratègica nº5. COMPLEMENTS INFORMATIUS Objectiu. Complementar els canals informatius amb eines que facilitin la informació a la ciutadania.
5.1. Editar una guia dels serveis que ofereix l’Ajuntament, i aprofitar per buscar la manera d’explicar quines són les competències de l’Ajuntament, per evitar, en part, que arribin sol·licituds que no es poden resoldre. 5.2. (t) Editar una guia regular d’activitats al municipi, amb agenda i possibles incentius relacionats, com descomptes. Valorar l’edició digital. 5.3. L’OMAC ha de disposar de molta informació sobre el funcionament de cada àrea, per poder oferir en primera instància una informació adequada. La millora en general de la coordinació i la comunicació ho hauria de permetre. Pr
opostes
5.4. Informar correctament sobre els horaris d’atenció al públic dels diferents serveis municipals. Alhora establir mecanismes eficaços per donar resposta gairebé immediata a aquelles persones que visiten als serveis fora d’hora i amb qui cal concertar hora.
33
5.3.- Sistema relacional
Objectiu de l’àmbit: Millorar la relació i l’atenció que rep el ciutadà per
part del consistori, així com el seu grau d’implicació en la gestió pública.
Àmbit. Sistema relacional
Línia estratègica nº6. CANALS DE RELACIÓ Objectiu. Millorar els mitjans a través del quals els ciutadans i ciutadanes estableixen relació amb l’Ajuntament.
Mecanismes 6.1. Donar resposta i fer seguiment sistemàtic a totes les instàncies, fins i tot donant informació en els passos entremitjos. En la mesura que la gestió sigui eficaç s’evitarà la utilització de canals informals i paral·lels. 6.2. Crear un bon protocol de gestió de les queixes. Amb la resposta i el seguiment adequats, sobretot en el seu pas a l’àrea corresponent. Cal tenir en compte la base de dades de queixes i suggeriments que porta l’àrea de participació com a prova pilot i que ja treballa en aquest sentit. 6.3. Trametre a l’equip de govern el contingut en general de les queixes, per tal que l’equip tingui informació sobre aquells aspectes que més afecten a la població i poder prendre les mesures necessàries. 6.4. Cal establir un sistema de canalitzar, donar resposta i prendre una especial atenció en el cas de les iniciatives ciutadanes. 6.5.Aclarir i informar sobre els procediments d’accés als departaments i als responsables per tal d’evitar la sensació de desorganització, i vetllar perquè aquests procediments funcionin. 6.6. Potenciar els tràmits a través de la finestreta única.
6.7. (t) Cal tenir en compte que la ciutadania continua valorant molt l’atenció directa, i per tant es inevitable evitar que hi hagi un bon nombre de visites. Cal que els ciutadans es sentin atesos i acompanyats, però alhora cal establir els mecanismes perquè aquesta atenció directa sigui ordenada i no perjudiqui la tasca de tècnics i polítics. 6.8. Sistema d’atenció telefònica en condicions (recollit a Organització Interna)
Propostes
6.9. Potenciar tot allò que faci referència a la millora interna de l’organització, doncs el resultat influirà en gran mesura en la resposta que es dóna a la ciutadania.
Personal i planificació 6.10. Aplicar les mesures necessàries en el cas del personal que no compleix o s’excedeix en les funcions que li corresponen. La valoració de lloc de treball que hi ha endegada serà de gran utilitzat per definir-ho. 6.11. Redimensionar correctament els serveis OMAC.
Propostes
6.12. Potenciar la planificació a llarg termini amb l’objectiu de resoldre els problemes amb antelació i evitar múltiples queixes en el mateix sentit.
34
Àmbit. Sistema relacional
Línia estratègica nº7. SERVEIS INDIRECTES Objectiu. Oferir una bona atenció a la ciutadania a través dels canals indirectes de relació.
7.1. Potenciar la coordinació, lideratge i comunicació amb la policia local, per millorar el servei i la imatge que en té la ciutadania. 7.2. Millorar i incrementar la informació existent sobre el bus urbà. Distribuir-la en punts clau arreu del municipi, sobretot a les parades, i incloure-la en els mitjans de comunicació existents, sobretot la que fa referència a la freqüència de pas, horaris i rutes. Pr
opostes
7.3. Reforçar la informació i la difusió sobre els cursos de català, alhora que adaptar-ne l’oferta i valorar la possibilitat d’oferir-ho via telemàtica.
35
5.4.- Associacionisme i ciutadania
Objectiu de l’àmbit: Potenciar la relació entre ajuntament i
l’associacionisme i la ciutadania, amb l’objectiu de millorar la participació
ciutadana.
Àmbit. Associacionisme i ciutadania
Línia estratègica nº8. Interassociacions Objectiu. Facilitar el treball conjunt entre associacions
8.1. Crear un portal web per tal que les entitats puguin compartir difusió, agenda, informació... i una llista de distribució de correu electrònic que sigui útil per comunicar-se entre sí i amb el mateix ajuntament. 8.2. (t) Elaborar un calendari conjunt d’activitats o d’informacions per poder incloure en les publicacions municipals.
Propostes
8.3. (t) Donar a conèixer els serveis especialitzats que ofereixen o poden oferir les associacions per tal que puguin ser útils les unes amb les altres.
Àmbit. Associacionisme i ciutadania
Línia estratègica nº9. L’ATENCIÓ A LES ENTITATS Objectiu. Adaptar els mecanismes de relació entre Ajuntament i entitats amb l’objectiu de potenciar l’associacionisme.
Intern 9.1. Definir quin és el paper que l’Ajuntament vol atorgar a les entitats, i establir procediments, drets, deures, referents... 9.2. Definir com les àrees es distribueixen les entitats i quin tipus de coordinació s’estableix. Alhora definir els tècnics de referència. 9.3. Agrupar, coordinar o centralitzar les informacions que es fan arribar a les entitats amb l’objectiu d’economitzar esforços i millorar la gestió. 9.4. Definir i agilitzar el mecanisme de gestió de les sol·licituds que arriben de les entitats amb l’objectiu d’evitar la creació de canals informals i paral·lels. 9.5. Articular models de documents i procediments per facilitar la tramitació en temes específics com la gestió d’espais, organització d’actes, etc.
9.6. (t) Seguir treballant amb el registre d’entitats com a eina necessària per establir les bases del treball amb les entitats.
9.7. Crear una convocatòria pública de subvencions i establir els criteris de distribució dels recursos econòmics.
Propostes
9.8. (t) Actualitzar la informació de les entitats que hi ha a la web municipal.
Eines i espais
9.9. Facilitar, rehabilitar o preveure els espais necessaris per tal que les entitats hi puguin desenvolupar les seves activitats, considerant les seves especificitats.
Propostes
9.10. Establir un espai de trobada regular amb les entitats. Un espai de coordinació entre entitats i amb el consistori a través d’un representant formal, amb l’objectiu de treballar temes conjunts, fer arribar aportacions
36
9.11. Crear un calendari compartit que les entitats puguin consultar, i coordinat entre les diferents àrees de l’ajuntament i les mateixes entitats.
9.12. Elaborar una guia de relacions amb l’Ajuntament
Suport
9.13. Utilitzar els mecanismes de comunicació de les entitats amb els seus propis associats per fer difusió de les informacions que es consideri.
9.14. Utilitzar les associacions com entitats prestadores de serveis, amb l’objectiu de potenciar i afavorir el teixit associatiu.
9.15. Difondre el servei d’acollida i assessorament per les entitats que es fa des de l’àrea de participació, incidint especialment en les entitats de nova creació.
Propostes
9.16. Afavorir les associacions d’Empuriabrava pel que fa referència a disposar de referents clars.
Àmbit. Associacionisme i ciutadania
Línia estratègica nº10. LA CIUTADANIA NO ORGANIZADA Objectiu. Afavorir la relació i la participació de la ciutadania no organitzada.
10.1.(t) Potenciar els consells municipals útils, analitzant els existents, la seva composició i utilitat. Recuperar les trobades regular i dotar-les de contingut i utilitat. Cedir capacitat de decisió. 10.2.(t) Potenciar la difusió de l’àrea de participació ciutadana, en tant que referent per a tots els ciutadans interessats en endegar algun tipus d’iniciativa. 10.3.(t) Incentivar la creació d’associacions de veïns, consells de barri, assemblees de barri... com a base del treball comunitari i d’una futura i factible dinamització de barris, i amb l’objectiu d’establir mecanismes de trobada i comunicació amb totes elles.
Propostes
10.4.(t) Donar continuïtat de les trobades que l’àrea de turisme, comerç i promoció econòmica té amb algunes associacions de veïns d’Empuriabrava.
37
5.5.- Concepte de fons
Objectiu de l’àmbit: disposar d’un seguit de reflexions que han de servir
de base del treball amb participació i del desenvolupament del PDPC.
Àmbit. Concepte de fons
Línia estratègica nº11. L’ENFOC DE LA PARTICIPACIÓ Objectiu. Assentar uns principis bàsics a considerar sempre que es vulgui treballar a través de la participació.
11.1.(t) Vetllar perquè qualsevol provés participatiu que s’endegui a Castelló: - Sigui mínimament vinculant i per tant hi hagi capacitat real de decisió. - Els límits siguin clars i transparents. - Es compti amb la informació necessària perquè els participants puguin actuar en coneixement de causa.
- Hi hagi un retorn adequat de la feina feta. 11.2.(t) Aplicar participació implica respectar uns tempos, un calendari correctament planificat, i per tant caldrà tenir-ho en compte sempre que treballi a través de la participació o es vulgui iniciar un procés participatiu.
Propostes
11.3.(t) El PDPC és una bona eina de treball que ha de ser compartit i aplicat de forma transversal a tot el consistori.
38
6.- Tancament i continuïtat
En l’últim gran apartat, el de Contingut Estratègic, s’ha recollit la concreció
de tot el procés d’elaboració del Pla Director de Participació Ciutadana de
Castelló d’Empúries.
El contingut estratègic, el seus àmbits, línies estratègiques i propostes són
l’aposta de treball en el futur desplegament del PDPC. Podrien semblar una
menudesa després d’un procés tant llarg i laboriós, però cal tenir en compte
que cada proposta comporta un desplegament important de recursos, i que
per altra part és molta la informació que justifica cada conclusió, i per tant
moltes altres petites coses a considerar.
Cal tenir en compte en tot moment que el contingut estratègic té sentit
només considerant el conjunt del PDPC, sobretot la seva diagnosi. La
diagnosi no representa només un pas obligat per arribar a una conclusió,
sinó que és una informació disponible que se’ns dubte complementa les
conclusions i justifica el resultat. Alhora durant el procés de diagnosi es
recull tota una sèrie d’informació –vinculada i no amb la participació- que no
es traspassa al contingut estratègic, però que queda recollida a disposició
del consistori i que pot ser indirectament considerada en el seu
desplegament o en desenvolupament de qualsevol altre tipus de polítiques.
Aquest Pla Director és a partir d’aquest moment una oportunitat per iniciar
un llarg camí compartit per tot els treballadors/es i representants de
l’Ajuntament. Escollir les accions, posar-les en comú, desenvolupar-les,
desplegar-les, revisar-les... seran els següents passos.
