Vol. 1 N 2 pgs. 217-229. 2003

www.pasosonline.org

PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121

Anlisis e impacto de los touroperadores y las agencias de viaje en el transporte turstico: nuevas tendencias en

Canarias 1

Eduardo Parra Lpez Mercedes Melchior Navarro ngel Ramos Domnguez

Universidad de La Laguna (Islas Canarias, Espaa)

Resumen: El sector del transporte turstico internacional se enfrenta a profundos cambios en sus estruc-turas, especialmente los Tour operadores y Agencias de Viajes. Los nuevos sistemas de distribucin de reservas (GDS y CRS), as como los sistemas de televisin interactiva, estn marcando las nuevas pautas del sector. La plataforma mundial Internet, ha creado nuevas condiciones, que emergen a un ritmo veloz y cada vez ms dinmico. Por ello, estas organizaciones tienen gradualmente que explorar esta prolifera-cin de herramientas de gestin con el objeto de establecer nuevas estrategias competitivas y posicionar-se en un rea cada vez ms voltil, con nuevos comportamientos y formas, tanto en la demanda como en la oferta. Este estudio exploratorio identifica y comenta distintas cuestiones, recogiendo la opinin de 82 directivos de Hoteles y Agencias de Viajes sobre su visin de la problemtica actual, as como la evolu-cin futura del sector. Palabras clave: Tour operadores; Agencias de viaje; Islas Canarias; Directores de Hoteles y Agencias de Viajes; Intermediacin turstica y Canales de distribucin en turismo Abstract: The international tourism transport sector is facing profound changes in its structure, particu-larly where tour operators and travel agencies are concerned. New reservation distribution systems (GDS and CRS) and interactive television systems are setting new guidelines for the sector. The worldwide platform of the Internet has created a new context, which is rapidly emerging and becoming ever more dynamic. For this reason, travel organisations should explore the proliferation of management tools that facilitate the establishment of new competitive strategies and positioning in an increasingly volatile area, with new products and forms in both demand and supply. This exploratory study identifies and interprets several questions based on a survey of 82 hotel and travel agency managers in the Canary Islands, who express their views about current and future developments in the sector. Keywords: Tour operators; Travel agencies; Canary Islands; Hotel and Travel Agency managers; tourist intermediaries and distribution channels in tourism Eduardo Parra es doctor en Organizacin de Empresas y Master en Comercio Internacional por la Escuela de Organizacin Industrial (EOI). Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de La Lagu-na (Tenerife, Espaa). E-mail: eparra@ull.es

Mercedes Melchior es diplomada en Ciencias Empresariales y licenciada en Ciencias Econmicas y Empresaria-les. Es profesora del rea de Organizacin de Empresas del Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de La Laguna (Tenerife, Espaa). E-mail: mmelchio@ull.es

ngel Ramos es doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales. Es profesor Titular de Escuela Universitaria del Departamento de Economa de las Instituciones, Estadstica Econmica y Econometra de la Universidad de La Laguna (Tenerife, Espaa). E-mail: aramos@ull.es

218 Anlisis e impacto de los tour operadores y las agencias de viaje

Introduccin Sera difcil encontrar en los ltimos decenios una crisis de confianza compa-rable a la que sacudi a la economa mundial durante el 11 de septiembre (2001), debido fundamentalmente, al bru-tal acto terrorista que sacudi la ciudad de Nueva York. El sector turstico sufri una gran conmocin ante la magnitud que alcanz dicho suceso, afectando especial-mente al trfico areo internacional de pasajeros, cuya disminucin tuvo conside-rables repercusiones para el sector hote-lero y sus redes de distribucin. Casi dos aos despus, si bien con algunas excep-ciones en regiones polticamente inesta-bles, el turismo mostraba signos de recu-peracin y crecimiento, al menos antes de estallar el conflicto con Irak. Los aos 2000 y 2001 fueron excepcio-nales para el turismo mundial. En el ao 2000 el turismo internacional creca en 45 millones de llegadas (OMT, 2001), alcan-zando cotas sin precedentes. A pesar de que en el ao 2001 las llegadas interna-cionales disminuyeron un 0.6%, (siendo el primer ao de crecimiento negativo desde 1982), los resultados habran seguido la tendencia de la dcada de los 90 de no haber sido por la magnitud del crecimien-to sin precedentes del ao anterior. Los trgicos acontecimientos ya co-mentados, acrecentados quizs por una saturacin informativa meditica relativa a sus consecuencias polticas, econmicas y de seguridad, influyeron en los resulta-dos tursticos del 2001, afectando ciertos destinos y sectores. La respuesta frente al 11-S no fue una renuncia al viaje, sino su reestructuracin dando prioridad a desti-nos ms cercanos y conocidos, accesibles con medios de transporte percibidos como seguros, quizs por ser controlables. La situacin del sector areo no hizo ms que agravarse, sufriendo unas consecuencias que an perduran y cuyo desenlace no es fcil de predecir en estos momentos. Sin embargo, no fueron stos los ni-cos factores responsables (aunque s los ms importantes) del descenso de las estadsticas del turismo. La situacin econmica de pases como Alemania y

Estados Unidos haba comenzado a dete-riorarse desde finales del ao 2000, pro-ceso que se haba iniciado con anteriori-dad en la zona Asitica, con la reduccin del turismo emisor desde Japn. Regiones como Amrica, Asia Meridional y Oriente Medio observaron ya los efectos de la re-cesin econmica en el turismo receptor en los ocho primeros meses del 2001. Esta concatenacin de hechos ha afec-tado tambin al sector turstico espaol, especialmente la situacin econmica de mercados emisores tan importante como Alemania. La mayora de los operadores consultados en este trabajo se sentan incapaces de evaluar la situacin del mer-cado turstico, al menos hasta que la temporada est ms avanzada. Los cambios en el consumo de vacaciones y las deficiencias (divergencia conceptual, temporal y de medicin) del aparato estadstico de algunos pases causan una informacin insuficiente para un anlisis riguroso de la realidad. Por todo ello, consideramos interesante estudiar los rasgos esenciales actuales y las tendencias que caracterizan a los operadores de viaje, con una especial aproximacin al caso de Canarias. La intermediacin en la distribucin turstica

La mediacin en los procesos de venta de cualquier producto o servicio turstico se concepta como la intermediacin turstica y est constituida principalmen-te por los Agentes Mayoristas (Tour ope-radores) y Agentes Minoristas (Agencias de Viajes en la designacin comn). Estas empresas se dedican profesional y comer-cialmente al ejercicio de actividades de mediacin y organizacin de servicios tursticos, pudiendo utilizar para ello medios propios. Junto a esta funcin tra-dicional surgen otro tipo de distribucin como es el caso de los denominados su-permercados de distribucin vacacional que ofertan seguros de viaje, oficinas pos-tales, cambio de moneda, reservas on-line, etc. Finalmente, los mtodos de marketing directo estn creciendo en po-pularidad en la industria turstica, la cual considera estas nuevas tendencias como una posible oportunidad (Thompson Learning, 2002; Page, 1999; Pender,

Eduardo Parra; Mercedes Melchior y ngel Ramos 219

1999). La eleccin de un determinado canal de distribucin turstico es un proceso complejo y difcil, para cuya seleccin se pueden utilizar distintos mtodos analti-cos (Renshaw, 1997). Es importante tener

en cuenta que el establecimiento de una red de relaciones a lo largo del canal tiene en el caso del producto turstico unas connotaciones singulares, al compartir de forma diferente el riesgo financiero con el proveedor debido a la no existencia de stocks de mercancas (Parra, 2002; Rens-haw, 1997).

Distintos autores (Renshaw, 1997; Pa-ge, 1999; Parra, 2002; Pender, 1999), con-sideran que la industria turstica se en-cuentra en un momento crucial para es-tablecer nuevas estrategias y polticas respecto a las formas y Operadores de viaje (ver tabla 1). Dos terceras partes de los paquetes vacacionales se venden a travs de Operadores de Viajes y Agen-cias de Viajes, y la mitad de las vacacio-nes independientes que implican el transporte areo se reservan en Agencias de Viajes. Asimismo, algunas se gestio-nan de forma directa con los Tour opera-dores o con Principales o fabricantes tursticos, algunas va teleproceso y otras va publicidad en medios de comu-nicacin, clubes y a travs de polticas de fidelizacin. La tecnologa es crucial de-ntro de las nuevas estrategias de distri-bucin y mucho ms en el sector turstico, donde el viaje y las organizaciones turs-ticas desempean papeles elementales para que el sector sea ms competitivo.

En Canarias, debido en gran medida a la alta dependencia del transporte areo, combinado con el producto turstico ofer-

Organizacin del viaje Alemania Reino Unido

Paquetes organizados por Tour operadores

34% 55%

Paquetes flexibles o viajes con reservas separadas de tour ope-radores

9% 5%

Viajes con agencias de viaje

11% 17%

Viajes con reservas directas a empresas de transporte

3% 11%

Viajes con reservas directas a empresas de alojamiento

12% 4%

Viajes con reservas directas a Oficinas de Informacin

1% 0%

Otros viajes con reser-vas directas a provee-dores

5% 7%

Viajes sin reservas 25% 1%

Tabla 1: Organizacin de viajes vacacionales en Alemania y Gran Bretaa. Fuente: Euro-pean Travel Monitor (IPK International, 2001)

Figura 1. Comparacin entre otros canales de comercializacin y canales de comercializacin tursti-cos. Fuente: Adaptado de Renshaw (1997) y elaboracin propia.

220 Anlisis e impacto de los tour operadores y las agencias de viaje

tado (mayoritariamente sol y playa), la distribucin del turismo receptivo ha es-tado en poder de los Tour operadores. Sin embargo, en recientes encuestas llevadas a cabo por el Gobierno de Canarias se aprecia un crecimiento de frmulas de

contratacin independientes de los cana-les tradicionales como son el caso de la contratacin directa o va Internet.

Procedencias TOTAL REINO UNIDO ALEMANIA Aos 2001 2002 2001 2002 2001 2002A travs de Tour operador 70,65 62,59 66,25 68,34 72,92 38,29No a travs de Tour operador 29,35 37,41 33,75 31,66 27,08 61,71Reserva de Transporte Agencia Viajes 56,43 65,88 44,85 46,33 65,32 77,95Aeropuerto / Ca. Area 12,16 7,94 15,84 12,83 11,3 5,67Internet 11,24 13,87 16,33 23,59 8,39 9,26Otros 20,17 12,3 22,98 17,24 14,99 7,12Reserva del Alojamiento Agencia Viajes 27,49 44,21 12,83 15,27 47,75 69,53Con Empresa Turstica 11,55 8,83 13,7 12,29 8,11 5,21Internet 5,95 8,62 6,94 12,5 6,88 7,44No haca falta reserva 33,6 21,17 38,18 32,54 24,12 9,93Otros 21,42 17,16 28,35 27,41 13,14 7,88Tabla 2: Distribucin de la frmula de reserva del viaje en Canarias. Fuente: Encuesta sobre el Gasto

Turstico. Instituto Canario de Estadstica. Metodologa

Al ser un estudio de investigacin ex-ploratorio, se adopto, en primer lugar, para su anlisis una metodologa cualita-tiva que explorase los aspectos subjetivos y profundizase en los mismos, para des-arrollar una serie de cuestiones y aspec-tos relevantes, que se consideran varia-bles crticas en la actual dinmica del transporte turstico. En segundo lugar, se procedi a una revisin exhaustiva de las distintas investigaciones que han aborda-do el constructo de anlisis, transporte turstico y canales de distribucin, y que nos ha servido para plantear las distintas cuestiones que abordaremos en los suce-sivos epgrafes. Una primera aproxima-cin de lo previamente comentado, con-sisti en diferenciar las distintas reas tursticas que se ubican en Canarias, y ms concretamente en la provincia de Santa Cruz de Tenerife (islas de Tenerife, La Palma, el Hierro y La Gomera), y don-de se procedi a establecer los primeros contactos con expertos del sector. Esta primera aproximacin nos sirvi para plantear las distintas cuestiones que in-troducimos en un cuestionario estructu-

rado. El estudio fue conducido en tres fases bien diferenciadas, usando tres herramientas de investigacin primaria: entrevistas no estructuradas, cuestiona-rios y entrevistas en profundidad. Las entrevistas cualitativas, con un nmero pequeo de expertos (Miembros de AS-HOTEL2 y acadmicos en turismo), nos ayud ha obtener una informacin ms rigurosa y que clarificase los puntos de debate. La discusin no estructurada, con investigadores y alumnos del Master en Gestin de Empresas Tursticas de la Universidad de La Laguna, nos permiti un debate profundo que identific las cuestiones que seguidamente exponemos. Asimismo, basndonos en la informacin obtenida conseguimos presentar un pri-mer cuestionario, el cual inclua 11 cues-tiones de anlisis seleccionadas en base a lo comentado.

Seguidamente, procedimos a re-enviar los cuestionarios en dos oleadas a los 82 expertos (seleccionados previamente) directores de hotel y agencias de viaje, en un perodo de tres meses. Los cuestiona-rios devueltos fueron filtrados y analiza-dos, junto con la informacin del estudio exploratorio obteniendo las conclusiones

Eduardo Parra; Mercedes Melchior y ngel Ramos 221

que se debaten en los epgrafes posterio-res.

La metodologa de investigacin adop-tada nos ha ofertado una gran profundi-zacin en el conocimiento de las distintas reas tursticas analizadas y en las nue-vas tendencias y cuestiones que estn impactando actualmente en los canales de distribucin de servicios tursticos en Espaa y en Canarias, y ms concreta-mente en el transporte de visitantes, pero adems nos ha permitido obtener una gran riqueza en la informacin cualitativa y exploratoria tratada.

Los tour operadores en Canarias

Los Tour operadores constituyen, ac-tualmente, el principal intermediario para las empresas tursticas que operan-do en un destino turstico pretenden ven-der sus productos en otros pases. Los viajes combinados o paquetes tursticos organizados por los Tour operadores re-presentan la frmula ms empleada por los europeos para realizar sus viajes in-ternacionales. A travs del modelo de Buhalis y Licata (2002) se puede valorar el rol de los Tour operadores en el trans-porte de visitantes hacia las Islas (vase figura 2).

En destinos especficos como Canarias,

Baleares, Turqua y Grecia, los Tour ope-radores actan en distintos segmentos de demanda, creando nuevos deseos y gene-rando utilidades al consumidor final. Este cambio en los gustos de los consumidores ha generado nuevos nichos de mercado que estn alterando las caractersticas de los destinos tursticos (V Foro Nacional de Anlisis del Turismo, 2002).

Emerge, adems, una nueva forma de turismo por parte de la demanda que Mintel (1998) ya defini como turismo cuasi-independiente, donde el turista muestra especial inters en los paquetes

de viaje, disfruta de ellos hasta llegar al destino vacacional, momento en que bus-ca una experiencia y trato individualiza-dos que difiere del estndar ofertado en principio por el Tour operador. Esta ten-dencia conlleva adaptaciones por parte de los operadores de viaje mucho ms sofisti-cadas que las que se haban dado hasta la fecha. En distintos estudios sobre el tu-rismo en Canarias (La Universidad Opi-na, 2002; Oreja et al, 1999; Jimnez et al,2001) se han manifestado estos cam-bios en la demanda, apostillando que el nmero de vacaciones independientes crecern en las prximas dcadas de for-ma significativa, aspecto del que Espaa, y en especial Canarias, no deben quedar ajenas.

consumidores

Regin origen

empresastransporte

intermediarios

Regin trnsito

Regin destino

DMO

IDTVmCommercio

InternetHoteles y lneas arease-AAVVPortalesSI destinos, etc..

teletexto

Figura 2. Nuevo marco de intermediarios tursticos. Fuente: Adaptado de Buhalis y Licata (2000:

208).

222 Anlisis e impacto de los tour operadores y las agencias de viaje

Este cambio ha significado que los Tour operadores que operan en las islas y en la Pennsula, tradicionalmente asocia-dos a paquetes de viaje tursticos, em-piecen a ofertar opciones flexibles con respecto a vuelos y plazas de hotel, tras-ladando al turista segn su inters, gene-rando nuevas tendencias y formas en la direccin de la empresas tursticas (alo-jamiento, restauracin, rent-a car...) (ver Tabla 3). Los tour operadores y el valor aa-dido al turismo en Canarias Poon (1993) identifica el proceso de creacin de valor en la industria turstica apoyndose en trabajos previos (Porter, 1987) y aprovechando sus herramientas analticas. Los conceptos expuestos en su anlisis ayudan a entender el rol que cada elemento juega en la industria, y la creacin de valor en la misma. La posi-cin de cada elemento no debe ser estti-ca, particularmente, en una industria tan dinmica como el turismo. Aplicando este constructo de valor aadido a este sector, Poon identifica seis actividades primarias y cinco actividades de apoyo (vase tabla 4).

Los Tour operadores generan valor se-leccionando y combinando los elementos del paquete de viaje, distribuyendo y promoviendo los mismos, organizando excursiones y entretenimiento para los visitantes del destino turstico. Las estra-tegias de integracin vertical llevadas a cabo por Tour operadores con el objeto de controlar un mayor nmero de activida-des y recursos esenciales a lo largo del canal de comercializacin ha constituido un factor de posicionamiento competitivo clave en el desarrollo de nuevas formas de viaje y en sus procesos de expansin (Ve-llas y Becherel, 1995; Holloway, 1994, Mintel, 2000; Page et al, 2001). Intermediarios de viaje: agencias de viaje en Canarias El sector de las Agencias de Viajes est altamente concentrado, con cuatro o cinco empresas que ao a ao incrementan el control de la venta de viajes, represen-tando un incremento del 48% al 54 % en

la ltima dcada, segn los encuestados. Las Agencias de Viajes, al igual que los Tour operadores tienen sus propios pro-gramas de ventas, aunque a travs de convenios y programas de colaboracin vendan los productos y servicios de los Tour operadores.

Estas formas de mediacin no slo ofre-cen ventajas a la demanda a la hora de comprar sus productos y servicios, sino unos importantes beneficios en servicios y productos auxiliares (ver tabla 5). Al mismo tiempo las Agencias de Viajes ofer-tan a los productores tursticos insulares las redes de comercializacin, a travs de las cuales vender sus productos. Las Agencias de Viajes se diferencian del re-sto de distribuidores al no tener un stock propio de productos, ni intereses econmicos o financieros en los productos que comercializan, motivo por el que las Agencias de Viajes no soportan grandes riesgos. Sin embargo hay que sealar que aunque su objetivo principal es la distri-bucin de los productos creados por las empresas de alojamiento y Tour operado-res, en algunos casos las Agencias de Via-jes crean y venden sus propios paquetes vacacionales.

Renshaw (1997) ha analizado el desa-rrollo y expansin de las Agencias de via-jes a lo largo de las dcadas de los 80 y 90, sealando que se ha venido produ-ciendo un fenmeno importante, conocido como MOM3, de fusin de estos agentes, tendencia a la que Canarias no ha queda-do ajena. Detrs de las motivaciones de este proceso se encuentra la consolidacin del sector de Agencias de viaje para con-trolar el mercado y evitar fragmentacio-nes en las estructuras sectoriales. Las caractersticas que definen estas estrate-gias son: Economas de escala Incremento de los bienes (oficinas) Mejora de la competitividad (mejor

formacin de los empleados) Reduccin de la competencia (mayor

control de mercado: casi un 25% de la distribucin de todas las agencias de viaje quedaba en manos de cinco grandes empresas)

Mejores ofertas y mayor poder de negociacin hacia los fabricantes tursticos (posiblemente liderando

Eduardo Parra; Mercedes Melchior y ngel Ramos 223

estrategias para bajar los precios y ofertar mejores servicios adiciona-les).

Acrecentar la conciencia pblica Expansin geogrfica (incremento

de la distribucin) Todo este proceso (MOM), inevitable-

mente deja a las pequeas Agencias in-sulares ante una situacin complicada e incluso ante posibles absorciones por parte de las grandes empresas, hacien-do su gestin mucho ms vulnerable, y en trminos de competitividad (des-cuentos, tecnologas y ofertas) le dejan el poder a las grandes operadoras.

Tour operadores de Turismo de Masas Tour operadores Especializados Fuerte poder de compra en el canal de comercializa-cin de servicios tursticos

Especializados en un tipo de vacaciones, destino o forma de viajes

Vacaciones con demanda importante y dirigidas hacia todo tipo de estratos de la sociedad

Relativamente pequeos (a menudo ofertan vaca-ciones para uno o varios nichos de demanda)

Su distribucin es usualmente desarrollada por agen-tes de viaje4

Operadores flexibles; pueden responder a rpidos cambios en la demanda y dirigir sus estrategias a solucionar estas posibles amenazas que genera el mercado

Destinos y hoteles son considerados como sustitui-bles

La distribucin es casi directa, para solventar po-tenciales dificultades de distribucin a travs de Agencias

Publicidad, en general, estandarizada Los agentes de viaje son a menudo, mas familiares con sus productos

Conectados normalmente con las agencias de viaje Tabla 3: Resumen de las caractersticas de los operadores de turismo de masas y especializados en Cana-

rias. Fuente: Elaboracin propia. Parra, 2002. (*) ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYOTransporte Infraestructuras de las Empresas TursticasServicios Recursos Humanos Desarrollados y FormadosPaquetes de Viaje y Mayoristas Productos y Desarrollo de Servicios

Marketing y Ventas Tecnologa y Sistemas de Informacin Avanzados Canales de Comercializacin Obtencin de Bienes y Servcios

Atencin al Cliente Recursos Humanos Desarrollados y FormadosTabla 4. Principales actividades primarias y de apoyo en la industria turstica comentadas por los 82 di-

rectivos de agencias de viaje y tour operadores. Fuente: Adaptado de Poon (1993) y Porter (1987). Para Clientes:

Mltiples localizaciones a escala nacional de establecimientos Servicios auxiliares (intercambio de monedas, seguros de viaje, servicios de transporte a los aeropuer-

tos o puertos...) Beneficios adicionales de utilizar una agencia de viaje:

Eleccin preferencial de fabricantes tursticos en funcin de nuestras preferencias Consejos imparciales respecto a los productos que ofertan Para fabricantes tursticos:

Una red de salida para sus productos a escala nacional e internacional (amplio alcance para sus pro-ductos y servicios)

Un conjunto de oportunidades de marketing, desde la posibilidad de venta de material promocional hasta productos con imagen de marca o estilo propio

Tabla 5. Principales servicios ofrecidos por una Agencia de viajes a los integrantes de un canal de comer-cializacin en Canarias segn las perspectivas de los encuestados. Fuente: Elaboracin propia.

224 Anlisis e impacto de los tour operadores y las agencias de viaje

Estructura del sector de las agencias de viaje y su valor aadido en Cana-rias

Las Agencias de viajes pueden clasifi-carse de mltiples formas, siendo las ms usuales las que se basan en su tamao, en su mbito de actuacin o en el tipo de negocio en el que se especializan.

El valor aadido que generan las Agencias de Viajes en Canarias, segn los encuestados, se puede reconocer a travs de las actividades que realizan, como por ejemplo, orientacin a los viajeros, proce-samiento de la informacin, preparacin de itinerarios y otros servicios al cliente. Asimismo, el incremento de las tecnolog-as de la comunicacin, as como otras formas directas de ventas, esta haciendo que el sector de las Agencias de Viajes en Canarias se plantee su valor aadido y su futuro.

La tecnologa lleva asociado un impac-to considerable y al menos en dos niveles importantes, como son la comercializacin de los paquetes vacacionales y los produc-tos tursticos (O`Brien, 1998). En primer lugar suministra oportunidades a las organizaciones que trabajan en el sector del viaje, as como en el campo del turis-mo, incluyendo las telecomunicaciones y otras herramientas tecnolgicas que pue-den usar distintas empresas para entrar a formar parte del negocio turstico. En segundo lugar, la tecnologa ofrece a aquellos que ya trabajan en el sector (agentes de viaje, Tour operadores, y fa-bricantes tursticos) oportunidades para convertirse en agentes personalizados de la demanda, entendiendo sus nuevos comportamientos y formas de viaje, y acercando el trato directo al cliente final.

mbito de actuacin Tipo de negocio

Multinacionales Nacionales Mltiple-

regionales Independientes

Agencias de vaca-ciones

Agencias de em-presas o negocios

Agentes asociados Agentes generales

Algunas de las formas o desarrollos

tecnolgicos ms importantes son (Page

et al, 2001 y OBrien, 1998): El teleproceso: (ltimamente est al-

canzando un xito importante en la dis-tribucin en el sector del ocio en Gran Bretaa); Sistemas computerizados de reservas (CRS / GRS, permiten a las agencias de viaje trabajar en tiempo real (on-line) con sus reservas) ; Internet y las agencias de viaje: Este desarrollo ha po-tenciado la obtencin de ventajas compe-titivas a algunos operadores de viaje, adems de producir un cambio significa-tivo en la distribucin de las agencias de viaje. Adems, estas nuevas caractersti-cas en la relacin ha movido los cimientos tradicionales de las agencias de viaje, y as quedo reflejado por el 85% de los di-rectivos. Asimismo, algunas empresas se han unido a otras a travs de fusiones tecnolgicas en el canal de comercializa-cin, como por ejemplo la televisin inter-activa, algunos estrategas ya vaticinan (Prideaux, 2001; Page et al, 2001; Hall, 2000) que el futuro de la distribucin de las agencias de viaje significar la entra-da de otros competidores que no necesa-riamente hayan desarrollado sus negocios previamente en el sector del viaje.

El 70% de los encuestados, reflej que las agencias de viaje independientes tie-nen la oportunidad de mejorar las rela-ciones distribuidor / cliente y se les pre-sentan ventajas competitivas importantes si saben gestionar de forma eficiente esta herramienta empresarial.

El mercado del slo-asiento, ha expe-rimentado un auge importante entre los tour operadores que operan en las islas, los cules han sacado sus propios vuelos chrter, donde venden billetes de avin pero con el inconveniente para el turista que cuando llega a un destino no posee ni alojamiento ni transporte, segn los di-rectivos. Luego, las distintas divisiones de los Tour operadores han desarrollado patrones mucho ms fluidos para la com-pra de vuelos (Mintel, 2000). Asimismo, los consolidadores, que tradicionalmente se haban dedicado a la venta de sitios en los aviones a travs de agencias de viaje, poseen sus propias licencias (ATOL) para vender vuelos. De esta forma han cam-biado las estrategias del sector y le permi-ten a los touroperadores conocer la de-

Eduardo Parra; Mercedes Melchior y ngel Ramos 225

manda de vuelos sin alojamiento mucho antes que si lo tramitase con un broker (Mintel, 2000). La imagen tradicional de los consolidadores como vendedores de grandes volmenes (bucket shop) ha sido reemplazada por esta nueva imagen de intermediarios en el canal de comerciali-zacin de servicios tursticos (www.acc-uk.org).

El negocio del viaje: tendencias, cuestiones y consideraciones finales para el transporte en Canarias

El viaje turstico se ha enfrentado a un nmero de dificultades elevadas si lo comparamos con el resto de reas que componen el comercio mundial. Holloway (1995) describi algunas de las principa-les caractersticas del sector turstico enumerando un conjunto de problemas a los que la industria tena que hacer fren-te. Destaca este autor que a partir de la ltima dcada se ha producido una rpida concentracin en el mercado turstico por parte de Tour operadores, generando re-cortes importantes en los precios de los paquetes (Parra, 2002). El increble poder que les ha supuesto a los Operadores de viaje este tipo de estrategias no ha hecho ms que acentuar el dominio de stos en los mercados tursticos con turismo de masas (Poon, 1993) y con respecto al resto de agentes que conforman el canal de distribucin, con descuentos en las distin-tas compras que realizan, tanto en aloja-miento como en transporte (Parra, 2002; Pfeffer y Salancik, 1978). Frente a ello, los destinos tursticos pretenden desarro-llar estrategias de diferenciacin y fideli-

zacin para mejorar la competitividad en el sector turstico de masas (Pender, 2001).

Las acciones de integracin horizontal y vertical por parte de los Operadores tursticos crear un nuevo escenario con nuevos nichos de mercado, negocios y programas tursticos, as como con estra-tegias de imagen de marca por parte de los Tour operadores (ver Figura 3), que afectar a los procesos de planificacin, control y organizacin de las empresas tursticas. Alguna de las posibles motiva-ciones que est llevando a las empresas a ste tipo de estrategias son las que expo-nemos a continuacin:

Control: Este tipo de estrategias per-mite un mayor control en todos los aspectos del producto, dirigiendo al menos en teora, la calidad de las me-joras

Continuidad de la oferta: Las integra-ciones verticales ayudan a las organi-zaciones a mejorar sus canales de ad-quisicin de bienes y servicios. Los Tour operadores, por ejemplo, pueden obtener beneficios de los hoteles y de las lneas areas a la hora de reservar alojamiento y asientos en los aviones

Garantas de ventas: Los problemas asociados con ventas selectivas a una parte de los intermediarios puede sol-ventarse con una estrategia de inte-gracin vertical. Sobre todo en el caso de los Tour operadores

Los altos niveles de poder compartido por unos pocos Tour operadores est sus-citando un inters pblico (Parra, 2002) que debera motivar un estudio ms pro-fundo sobre las consecuencias de las inte-

Actividad principal

Integracin Vertical hacia delanteMarketing y Ventas

Distribuidores

Paquetes de viaje

Vuelos charter

Transporte Areo

Figura 3. Integraciones verticales en la industria turstica canaria: Lneas areas. Fuente:

Adaptado de Poon (1993) y Parra (2002).

226 Anlisis e impacto de los tour operadores y las agencias de viaje

graciones entre intermediarios y fabrican-tes tursticos en Canarias. De igual for-ma, los directivos sealaron que no que-dan claras ciertas estipulaciones respecto a la industria ni a las estrategias que se estn siguiendo, por ejemplo, la particu-lar relacin entre algunos operadores y la propiedad de determinadas agencias. Esto no ha hecho ms que establecer un nuevo marco, donde la alta concentracin por parte de algunos tour operadores se ha ido incrementando ao tras ao y gra-cias a los procesos globalizadores parece que empieza a ser bastante comn en las Islas (Pender, 1999; Parra, 2002; Page et al, 2001; Mintel, 2000).

De igual forma los procesos de diversi-ficacin y el establecimiento de franqui-cias presentan un nuevo entorno al que la industria turstica Canaria debe hacer frente ya que estrategias como:

El incremento del poder hacia los fabricantes de productos tursticos

Inversiones iniciales bastante bajas (sobre todo en el caso de las franqui-cias

La desaparicin de algunas comisio-nes

Los llamados descuentos heavy Estn presentando situaciones que pue-den cuestionar al futuro de algunos ele-

mentos del canal de comercializacin de servicios tursticos en Canarias, como por ejemplo las agencias de viaje. Algunos de los posibles significados de la superviven-cia los exponemos a continuacin y que han sido comentados profusamente por la prensa y distintos autores (Poon, 1993; Pender, 2001; Pender, 1999; Pender y Baum, 2000 (ver figura 4):

Desarrollo de nichos de mercado, a travs de la especializacin de pro-ductos, como por ejemplo, el vino y la gastronoma los cruceros, de forma que les permita mantenerse.

Desarrollar el enfoque cuidado del cliente, donde entornos placenteros, provisin de bebidas refrescantes cuando el cliente espera en la agencia, alta cualificacin de los gestores de viaje... son elementos que debemos considerar

Desarrollo de especialidades relacio-nadas con las nuevas tecnologas que oferten acceso a Internet gratuito para nuestros clientes, realidad virtual que ofrezca nuestros productos y CD rooms, de forma que complementemos la alta cualificacin de nuestro personal.

Actividad principal

Integracin Vertical hacia delante

Marketing y Ventas

Distribuidores

Paquetes de viaje

Hoteles Agencia de viajes Vuelos charter

Minorista

Figura 4. Integraciones verticales en la industria tustica canaria. Fuente: Adaptado de Poon (1993) y Parra (2002).

Eduardo Parra; Mercedes Melchior y ngel Ramos 227

Conclusiones En la actualidad, las agencias de via-

jes pequeas e independientes ya no se pueden permitir la expansin de una for-ma similar, ya no son viables los costes de alquiler de locales para puntos de venta en lugares claves de las principales ciu-dades canarias. Y en el caso de que algn empresario insular hubiese conseguido un nmero de sucursales, stas tendern a ser compradas o participadas por las grandes cadenas de agencias existentes. Es por ello, que planteamientos estratgi-cos de diversificacin y en algunos casos especializacin pueden ser las soluciones a posibles problemas que se vayan a ori-ginar en el futuro.

La presencia creciente de tour opera-dores mundiales en el mercado insular ha generado un trfico de larga distancia, principalmente a otros destinos (EE.UU. y Lejano Oriente). Conforme ha crecido este tipo de trfico en volumen, Canarias, y en general Espaa, han tenido que dis-minuir los precios del transporte y del hotel. Este trfico, apoyado por vuelos charter, se ha visto influido por una bs-queda de los nuevo y lo extico, de nuevos desarrollos hoteleros y del alto valor del dinero.

Sin embargo, el transporte en el tu-rismo insular y peninsular, ya ha demos-trado ser resistente a las recesiones y a las turbulencias de situaciones especiales de seguridad y salud en el destino. El trfico de turistas se ha recuperado con rapidez normalmente y ha continuado segn los niveles de expansin que se haban previsto. Eso s, ser esencial lle-var a cabo acciones para reparar el dao fsico estructural y comercial, y eso re-quiere una fuerte inversin de tiempo y dinero.

Los factores de ms largo plazo, a me-nudo complicados de predecir, pueden ejercer impactos muy abarcadores y signi-ficativos en el transporte insular, por ejemplo en la tecnologa. Asimismo, la informacin sobre Tour operadores y Agencias de Viajes y el marketing y pro-mocin de stas puede hacer que cambien los comportamientos de los turistas y visitantes. Adems, el Consejo Mundial del Turismo (WTTC, 1995) pronostica un

aumento del 30% en impuestos al turismo en la prxima dcada, es por ello que el transporte de turista se puede ver afecta-do.

Los cambios en el poder adquisitivo debidos a transformaciones estructurales, en Canarias y en la Pennsula, pueden reducir o tambin crear nuevos mercados, y ya no slo en las islas, sino tambin en los turistas que nos visitan anualmente. Se puede ver con claridad el efecto de la recesin o variacin econmica cclica, normalmente a ms corto plazo (vase las recesiones econmicas de 1991 y las rece-siones de paquetes tursticos en Gran Bretaa entre 1990 y 1993, uno de los principales pases emisores de turista a Espaa). Los cambios de este tipo pueden tener impactos econmicos muy profun-dos, si se prolongan en el tiempo (Licko-rish y Jenkins, 2000). Tambin existen contracorrientes, y es en este aspecto donde el transporte insu-lar y ms globalmente el espaol, deben trabajar: en el Reino Unido, el total de movimientos hacia el exterior sigue au-mentando, gracias sobre todo a la fortale-za de los viajes individuales. Al mismo tiempo, los pases con economas en ex-pansin crean nuevos flujos tursticos importantes (e.g. Japn). Los pases enri-quecidos recientemente (en Asia y Lejano Oriente) tambin muestran signos de turismo emisor potencial. Los viajes de larga distancia realiza-dos por residentes en la Europa del Este suponen uno de los segmentos de marca-do con ms rpido crecimiento. Esta gran expansin, que puede crear un turismo masivo hacia Espaa y en especial Cana-rias, se esta viendo espoleada por un au-mento en las rentas y en el tiempo libre, con el asentamiento de las nuevas tecno-logas en los pases del Este, generando un efecto positivo en el transporte de visi-tantes. Las tendencias estn cambiando y el transporte de turistas no debe quedar ajeno a estos movimientos, luego la seg-mentacin segn motivo del viaje, la ma-yor especializacin de los operadores de viaje y de destinos, aumenta la competen-cia. Y no debemos olvidar que algunas zonas de atraccin turstica ms tradicio-nales y populares estn en declive justo

228 Anlisis e impacto de los tour operadores y las agencias de viaje

en el momento de mayor expansin del turismo.

Finalmente, a la hora de planificar po-lticas de transporte y turismo, los princi-pales agentes de cambio que tendremos que valorar son: determinantes de la de-manda (tendencias demogrficas, influen-cias econmicas, cambios sociales y de estilos de vida); aspectos sociales; tecno-loga y oferta; filosofas polticas y el pa-pel del gobierno y aspectos econmicos y siempre siguiendo lo que se conoce como el turismo de la nueva era (ver figura 4).

Bibliografa Buhalis, D. y Licata, M.C. 2002 The Future e-Tourism Intermedi-

aries, Tourism Management, 23: 207-220.

Cooper, C.; Fletcher, J.; Gilbert, D. y Wanhill, S. 1998 Tourism Principals and Practice.

London: Longman. 2nd Edition. Ed-ited by Shepherd.

Hall, C.M. y Butler, D. 1995 In search of common ground: Re-

flections on sustainability, complex-ity and process in the tourism sys-tem. Journal of Sustainable Tour-ism, 3(2): 99-105.

Holloway, J.C. 1994 The Business of Tourism. 4th Pit-

man Publishers. IPK International 2001 European Travel Monitor. Base de

Datos no publicada Jimnez Gonzlez, V. Et al 2001 Anlisis del turismo y del comercio

minorista en Canarias mediante tcnicas multivariante. Coleccin investigacin Empresarial. Vol.6. Tenerife (Islas Canarias): FYDE-Cajacanarias. IUDE. Gobierno de Canarias, Consejera de Economa y Hacienda.

Key Note LTD. 1998 Market Review, Travel Agents and

Overseas Touroperators. Lickorish L.J. y Jenkins C.L. 2000 Una Introduccin al Turismo. Ma-

drid: Sntesis. Melchior Navarro, M.; Parra Lpez, E. y

Ramos Domnguez, A. 2002 The Impact of Organizational Fac-

tors in the Managerial Hospitality Configurations. Research in Tour-ism and Hospitality: The Surrey Quarterly Review, 4(2): 130-144.

Mintel 1998 City Breaks. Leisure Intelligence. 2000 Travel Agents. Retail Intelligence. OBrien, K 1998 The European Business Travel

Market. Travel and Tourism Ana-lyst, 4: 37-54.

Oreja, J.R. et al 1999 El impacto del entorno en las acti-

vidades empresariales. El caso de la empresa en Canarias. Coleccin in-vestigacin Empresarial. Vol.4. Te-nerife (Islas Canarias): FYDE-Cajacanarias. IUDE. Gobierno De Canarias, Consejera de Economa y Hacienda.

Parra Lpez, E. 2002 Determinantes estratgicos para la

obtencin de ventajas competitivas en el canal de distribucin de servi-cios tursticos. Universidad de La Laguna. Tesis Doctoral. Sin publi-car.

Page, S.J. et al 2001 Tourism: A Modern Synthesis. Lon-

don: Thomson Learning. Pender, L. 1999 Marketing Management for Travel

and Tourism. Stanley Thornes (Publishers) Ltd.

2001 Travel trade and Transport: An introduction. Tourism. London: Continuum.

Pender, L. y Baum, T.G. 2000 Have the frills really left the Euro-

pean Airline Industry?, Interna-tional Journal of Tourism Research, 2(6).

Pfeffer, J. y Salancik, G.R. 1978 The External Control of Organiza-

tions: A Resource Dependence Per-spective. Harper & Row Publishers, Inc.

Poon, A. 1993 Tourism, Technology and Competi-

tive Strategies. CAB International. Prideaux, B. 2001 Tourism in the 21st Century: Les-

sons from Experience. Edited by Bill Faulkner, Gianna Moscardo and Eric Laws. London: Continuum.

Eduardo Parra; Mercedes Melchior y ngel Ramos 229

Pg.91-107- Universidad Opina 2002 Jornadas Tcnicas sobre el avance

de las directrices de ordenacin del Turismo en Canarias. Tenerife (Is-las Canarias): Universidad de La Laguna. Vicerrectorado de Exten-sin Universitaria. Gobierno de Ca-narias. Consejera de Poltica Terri-torial.

Vellas, F. y Becherel, L. 1995 International Tourism. Macmillan

Business. WTTC 1995a Travel and Tourism, Progress and

Priorities. Bruselas: WTTC. 1995b European Union, Travel and Tour-

ism. Bruselas: WTTC. 2000 Informe anual. www.aac-uk.org Sitios web www.aac-uk.org www.thomson.com/learning/learning.jsp www.iuristur.es/autonomias/asturias2/asturias.html www.mesadelturismo.com/common/mt/compendio/legislacion-general/ordenacion/canarias/ficha_ley_7-95_cana.shtm www.editur.es/decreto/decreto.pdf www.unav.ws/common/fe/informes/diagnostico/efectos.shtm www.unav.ws/common/fe/informes/diagnostico/cadena_valor.shtm XVII

NOTAS 1 Una primera versin de este artculo fue presen-tada como ponencia en el XVII Congreso Anual y XIII Congreso Hispano-Francs de la Asociacin Europea de Direccin y Economa de la Empresa, sobre Evolucin , Revolucin y Saber en las Organizaciones (Burdeos, Francia,2003). 2 ASHOTEL: Asociacin Hotelera y Extrahotele-ra de las Islas de Tenerife, La Palma, La Gomera y El Hierro. 3 MOM trmino acuado por Renshaw y cuyo significado es March of the Multiples. 4 Debemos considerar que se estn produciendo tales cambios en el canal de comercializacin, que con el tiempo, a travs de estrategias verticales puede que los Tour operadores controlen el canal, creando dis-tintos problemas de gestin en la empresas tursticas de Canarias.