Pasivo y patrimonio - US$ - MicroFinanza Rating San...buen nivel de solvencia patrimonial y niveles prudenciales de liquidez. Fortalezas Oportunidades Buen posicionamiento en Tela

Julio 2008

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Coac San Antonio María Claret Tela, Atlántida, Honduras

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Cooperativa San Antonio María Claret - Honduras

Rating final B -

Primera calificación Validez: 1 año si no hay cambios significativos en las operaciones o en el contexto de trabajo. La nota final no considera el contexto económico y político.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Antonio María Claret Ltda. fue fundada en el 1973 en la ciudad de Tela del departamento de Atlántida, Honduras. A junio de 2008 la Cooperativa cuenta con una oficina principal, una sucursal y tres ventanillas. El número total de socios activos excede actualmente a los 6 mil y de estos, 1.257 son prestatarios activos. Coac San Antonio es miembro de FACACH (Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras) máximo órgano de integración de las cooperativas de ahorro y crédito del país. La Cooperativa financia sus operaciones de crédito principalmente a través de la captación de depósitos, aunque a junio 2008 cuenta con dos préstamos externos, el primero con FACACH y el segundo con Banhprovi, relacionado a un programa de financiamiento para vivienda.

Forma Legal Cooperativa de ahorro y crédito

Año de arranque 1973

Contexto de intervención Urbano, semirural y rural

Metodología de crédito Individual

Evolución de la calidad de la cartera

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

5.000.000

Dic06 Dic07 Jun08

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Cartera bruta Cartera en riesgo > 30 díasTasa de cartera castigada

-

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

Dic05 Dic06 Dic07 Jun08

Pasivo y patrimonio - US$

Patrimonio Depósitos Préstamos a corto plazo Préstamos a largo plazoOtros pasivos

Coac San Antonio María Claret – Honduras – Julio 2008

De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales, por COAC SAN ANTONIO son los siguientes

1:

1 Véase Capitulo 8 para un detalle con las “principales medidas adoptadas y/o que se adoptaran por la gerencia” y

nuestras “observaciones”.


Microfinanza Rating 3

Opinión final

La COAC San Antonio y Maria Claret es la principal cooperativa de Tela y alrededores, contando con una larga historia y un buen posicionamiento en el mercado local. Los retos que la cooperativa se encuentra a enfrentar están relacionados a la escasa separación de funciones y responsabilidades entre el gobierno corporativo y la gerencia, a una débil planificación estratégica y a una estructura deficiente de control interno. Pese a que los indicadores de calidad de cartera indiquen una situación aceptable dentro de los limites del contexto nacional, el monitoreo gerencial y del equipo sobre el real riesgo crediticio de las colocaciones es bastante descontinúo y limitado. Los niveles de eficiencia operativa y productividad están en niveles bajos, los mismos que, juntos a un rendimiento de cartera decreciente, están generando tendencias negativas en términos de rentabilidad y sostenibilidad financiera. A junio 2008 la cooperativa cuenta con un buen nivel de solvencia patrimonial y niveles prudenciales de liquidez.

Fortalezas

Oportunidades Buen posicionamiento en Tela y en el

departamento. Convenio con varios almacenes para la oferta

privilegiada de productos. Buena capacidad de captaciones de depósitos

del publico. Buen clima laboral. Buen nivel de solvencia patrimonial.

Consolidación y fortalecimiento de la posición en el departamento.

Diversificación de productos financieros. Abertura de sucursales en nuevos

departamentos. Acceso a nuevos financiamientos.

Oficina Matriz en Tela y Sucursal en Masapa

Crecimiento

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Dic06 Dic07 Jun08

Cartera bruta Activo

# de prestatarios activos Fuentes de financiamiento

Personal Patrimonio



Benchmarking

Los indicadores de Coac San Antonio aquí reportados corresponden exactamente a los indicadores indicados en el informe de rating en cuanto han sido calculados respetando la metodología utilizada por MicroBanking Bulletin (MBB)

2.

Asuntos importantes del análisis de benchmarking

El tamaño de COAC SAN ANTONIO (véase cartera bruta) se encuentra en línea con las instituciones microfinancieras de tamaño mediano en América Latina y con el promedio de las COACs a nivel internacional.

La CeR mayor a 30 días se encuentra a un nivel por encima respecto a las buenas prácticas y a todos los grupos de pares considerados en el benchmarking.

El rendimiento de la cartera se encuentra en línea con en el de las cooperativas, aunque inferior al resto de grupos de pares.

El AROE de la Cooperativa es superior a lo de las Cooperativas y se encuentra en cambio alineado a las instituciones que brindan crédito con metodología individual.

El indicador deuda sobre capital es inferior a los demás grupos de pares (las aportaciones son consideradas como capital social).

La tasa de gastos operativos se encuentra en línea con las cooperativas, mientras que el productividad por personal evidencia niveles inferiores con relación a todo el grupo de pares.

2 Los datos MBB son actualizados a diciembre 2006. El MBB ajusta los datos financieros para uniformarlos entre IMF.

Se ajusta por: a) la inflación, b) los subsidios y c) las provisiones por incobrables y prestamos castigados (ver MBB, Anexo I: Notas sobre Ajustes y Cuestiones Estadísticas).

INDICE 1. Contexto exterior y posicionamiento de COAC SAN ANTONIO ............................................ 6

Perfil institucional ........................................................................................................................ 6 Contexto macroeconómico y político ........................................................................................... 6

El sector cooperativo y microfinanciero ....................................................................................... 7

Reglamentación y supervisión..................................................................................................... 7 Posicionamiento de Coac San Antonio en el mercado ................................................................ 8

2. Gobernabilidad y estructura organizacional ........................................................................... 9

Propiedad y gobernabilidad ......................................................................................................... 9

Gerencia y Personal .................................................................................................................. 10 Estructura Organizativa ............................................................................................................. 11

Recursos Humanos y Política de personal ................................................................................ 11

Gestión de riesgos y estructura de control interno..................................................................... 12 Políticas y procedimientos contables y auditoria externa........................................................... 12

Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) .................................... 12 3. Productos financieros ............................................................................................................ 14

Política de afiliación, captación y colocación ............................................................................. 14 Productos financieros ................................................................................................................ 14

Procedimientos de crédito ......................................................................................................... 15

Otros Servicios Financieros ...................................................................................................... 16 4. Calidad y estructura del activo .............................................................................................. 17

Estructura y gestión del activo................................................................................................... 17

Estructura de la cartera ............................................................................................................. 17 Calidad de la cartera ................................................................................................................. 18

5. Estructura y gestión financiera .............................................................................................. 20

Endeudamiento ......................................................................................................................... 20

Manejo de activo y pasivo ......................................................................................................... 21 Patrimonio ................................................................................................................................. 21

6. Resultados financieros y operativos ..................................................................................... 22

7. Plan de negocios y necesidades financieras ........................................................................ 24

Plan estratégico y plan operativo .............................................................................................. 24

Proyecciones financieras .......................................................................................................... 24 8. Detalles de los factores de riesgo ......................................................................................... 26

Anexo 1 - Estados financieros ................................................................................................... 30

Anexo 2 - Ajustes de los balances............................................................................................. 32

Anexo 3 - Rateos financieros ..................................................................................................... 33 Anexo 4 - Definiciones de rateos ............................................................................................... 35

Anexo 5 - Normas de reporting y de contabilidad .................................................................... 36

Anexo 6 - Categorías de rating .................................................................................................. 37

Coac San Antonio María Claret – Honduras – Julio 2008 Capitulo 1


1. Contexto exterior y posicionamiento de COAC SAN ANTONIO Perfil institucional La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Antonio María Claret Ltda. fue fundada el 7 de abril de 1973, como una iniciativa del Reverendo Donaldo Maclellan, iniciando sus operaciones en la ciudad de Tela del departamento de Atlántida, Honduras. En primera instancia, la Cooperativa tenía como objetivo principal crear un fondo de financiamiento agrícola, fomentar el hábito del ahorro con el propósito de solventar sus problemas económicos y sociales, hoy en día esta Cooperativa cuenta con un fondo de financiamiento diverso. A Junio de 2008 la Cooperativa cuenta con una oficina principal, una sucursal y tres ventanillas que dependen directamente de la principal. El número total de afiliados excede actualmente a las 6.000 y de estos 1.257 son prestatarios activos, con una cartera de US$ 4.4 millones. Actualmente la Cooperativa se prepara para el lanzamiento de un nuevo producto, microcrédito, esto en respuesta a las necesidades del mercado, que además permite ampliar su fondo de financiamiento, diversificación de productos y crecimiento a través de la apertura de nuevas filiales y fortalecimiento de las actuales. Coac San Antonio es miembro de FACACH (Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras) máximo órgano de integración de las cooperativas de ahorro y crédito del país. Contexto macroeconómico y político El actual presidente de Honduras, José Manuel Zelaya Rosales por el PLH, quien inició su periodo de gobierno con un 49,9% de simpatía, al ganar los comicios por una minúscula pero determinante diferencia de 3,7% a su opositor, Porfirio Lobo Sosa del PNH. Ahora, a más de la mitad de su gobierno, el presidente Zelaya ha perdido popularidad, así lo indica la última encuesta realizada por la firma Cid Gallup, que registró que un 75% de la población está en disconformidad con la gestión del presidente. Entre los principales problemas que se enfrenta dicho gobierno están: el galopante precio de los productos de primera necesidad y el alto índice delictivo; no obstante para los hondureños el alto nivel de corrupción en el gobierno está entre los mayores problemas, lo que evidentemente entorpece una mejor gestión

3 Escalas usadas: MOODY'S: Long term - AAA, AA1, AA2, AA3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3 (Investment grade),

Ba1, Ba2, Ba3, B1, B2, B3, Caa, Ca, C (Speculative grade); Short term - Prime-1, Prime-2, Prime-3 (Investment grade); Not Prime (Speculative grade); S&P: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC (Speculative grade); SD (Selective Default); D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term - A-1(+), A-2, A-3 (Investment Grade); B, C (Speculative Grade); SD (Selective Default); D (Default) Fitch: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC, C (Speculative grade); DDD, DD, D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term: F1, F2, F3 (Investment grade); B, C (Speculative grade); D (Default)

Riesgo Soberano3



de parte del gobierno. Ciertamente Honduras ocupa el lugar 1314 en el ranking de corrupción conformado por 169 países, desmejorando en este indicador, al decaer 9 puestos desde el 2006. Por otro lado la macroeconomía en Honduras, tuvo un cierre saludable en el 2007, y registró un buen crecimiento, siendo el segundo mejor a nivel regional con un 6,3%; además de una tasa de inflación moderada en relación a los demás países del istmo. Sin embargo los indicadores no han sido tan favorables en el 2008. La inflación ha aumentado considerablemente, a junio 2008

la inflación fin de periodo fue de 8,7%. Y es que sumado a esto, el alza en los precios del petróleo a nivel internacional y la desaceleración económica en los Estados Unidos, que absolutamente afecta la economía hondureña, se pronostica un menor crecimiento que el año 2007. El BCIE

proyecta un crecimiento de entre 3,9 y 4,9%, mientras que el BCH es, sin duda, más positivo al proyectar un crecimiento entre el 5,5 y 6,5%. Este decrecimiento proyectado, como ya se mencionó, es debido en gran parte a la desaceleración de los Estados Unidos, esto porque además que se afectan las exportaciones al ser este país el principal socio comercial de la región, se afecta en gran manera las remesas familiares que el país percibe. Cabe destacar que Honduras es el país centroamericano que registra la mayor relación PIB-Remesas, siendo las remesas un 26% de la estructura del PIB. El sector cooperativo y microfinanciero El mercado de las microfinanzas en Honduras está cubierto por diversas entidades: Cooperativas de Ahorro y Crédito, OPDs5, OPDFs6, Sociedades Financieras y Bancos. Las Cooperativas de Ahorro y Crédito (COACs), en su mayoría son afiliadas a la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras (FACACH)7, entidad no-gubernamental de intermediación financiera y ente coordinador de toda la red de cooperativas de ahorro y crédito en Honduras. FACACH como órgano de integración de las cooperativas de ahorro y crédito del país, en el pasado tuvo problemas de gobernabilidad y conflictos internos. El sistema cooperativo está aumentando su protagonismo en el país, desde que está participando activamente en la canalización de recursos para financiamiento de vivienda, agricultura y comercio. Para Coac San Antonio FACACH ha sido un apoyo elemental, actualmente FACACH ha sido el provisor de capacitaciones, además que ha sido canalizador de asistencia técnica, como asesorías en la creación de manuales y herramientas para el buen funcionamiento cooperativista y financiero de la institución. Un papel similar al de FACACH, hace REDMICROH, que es la Red Nacional de Instituciones de

Microfinanzas de Honduras, que incluye la mayoría de las OPDs (ONG microfinancieras no reguladas) y las nuevas OPDFs (ONG microfinancieras reguladas), contando actualmente con 25 miembros activos, a nivel de gremio REDMICROH se posiciona al frente de la industria microfinanciera. Reglamentación y supervisión La Ley de Cooperativas de Honduras y su Reglamento8, constituyen el cuerpo normativo

fundamental del Movimiento Cooperativo, incluyendo a las Cooperativas de Ahorro y Crédito. La misma ley creó el organismo rector del sector cooperativo, el Instituto Hondureño de Cooperativas (IHDECOOP), encargado de supervisar, inspeccionar y vigilar a las cooperativas. Al

lado de una cierta debilidad presupuestaria y patrimonial, el límite principal de esta entidad es su falta de especialización técnica y financiera como órgano supervisor de las cooperativas de ahorro y crédito. Así, las cooperativas de ahorro y crédito necesitarían una supervisión financiera

en particular con un enfoque sobre el manejo y el riesgo de liquidez, lo que falta completamente en la auditoria anual y supervisión proporcionadas por IHDECOOP, que son más inspecciones contables y operativas.

4 Fuente: Transperancy International. Valorado de menor a mayor índice de corrupción.

5 Organizaciones Privadas de Desarrollo.

6 Organizaciones Privadas de Desarrollo Financiero.

7 www.facach.hn

8 La ley fue aprobada mediante Decreto No. 65-87, el 20 de marzo de 1987, y el Reglamento mediante Acuerdo

Ejecutivo no. 191-88 del 22 de julio de 1988.

http://www.facach.hn/



Actualmente existe en el campo reglamentario de las Coacs de Honduras un debate sobre una reforma a la Ley de Cooperativa, vigente desde hace 20 años. Respecto a esto están planteadas propuestas opuestas entre FACACH e IHDECOOP de cara al establecimiento de precios de timbres y tasa de interés. Posicionamiento de Coac San Antonio en el mercado Coac San Antonio está compuesta por una pequeña red de cobertura geográfica a nivel departamental. Aunque la Cooperativa tiene una pequeña estructura, ha sabido apoderarse del mercado de Tela, ganándose un buen prestigio y reconocimiento entre las cooperativas del departamento de Atlántida. Lo que hace que la cooperativa posea el mayor conglomerado de socios cooperativistas agrupadas a nivel local en Tela, es que la Cooperativa ha sabido explotar su posición de Teleña, creando y promoviendo un sentimiento de apropiación y representación entre los ciudadanos. San Antonio ha sabido ubicar de manera estratégica su filial, situada en el Municipio de Mezapa, Filial Santa Rosa del Norte, lugar donde aún no existe una sucursal bancaria, ni presencia alguna de entidad financiera, lo que permite un empoderamiento absoluto de la Cooperativa en la zona. Su mercado meta se encuentra ubicado tanto en las zonas urbanas como en las rurales, la cooperativa no se caracteriza por la oferta dirigida exclusivamente a un perfil especifico de personas, sino mas bien sus productos están diseñados para dar cobertura a personas de medio-bajo y bajo y muy bajo nivel económico, así como a microempresarios, productores, comerciantes y personas de diferentes actividades económicas. Por otro lado, existe un creciente nivel de competencia del mercado microfinanciero hondureño, de parte del sistema financiero formal, lo que está creando altos niveles de amenaza competitiva para todas las instituciones dedicadas a las microfinanzas. Coac San Antonio identifica cómo sus principales competidores a los bancos de mayor presencia a nivel local (Banco Atlántida, BANPAIS, BAC-BAMER, HSBC, Banco Occidental, Banco Azteca) la principal competencia identificada es Cooperativa Sagrada Familia. Frente a este creciente nivel de competencia del mercado microfinanciero, se considera como una debilidad el hecho de no contar con un análisis sistemático de la competencia a pesar de contar con retroalimentación permanente del

entorno. Las principales ventajas comparativas de Coac San Antonio en el mercado son las siguientes:

- El enfoque social de la Cooperativa en su oferta de servicios financieros. - Alianza estratégica con varios empresas nacionales e internacionales; que generan

beneficios para sus afiliados, entre las más destacables esta el convenio con la compañía de Seguros EQUIDAD, con la cual otorgan seguro de vida gratis a sus socios.

- Credibilidad en el sector cooperativo y liderazgo a nivel local. - Calidad de servicio personalizado a sus socios.

Las principales desventajas comparativas de COAC SAN ANTONIO son:

- Débil concentración en trabajo de campo, que repercute en bajos niveles de colocación. - Diversificación de productos financieros, de ahorro y crédito es todavía limitada - Tiempo de entrega de créditos mejorable.



2. Gobernabilidad y estructura organizacional Propiedad y gobernabilidad La Cooperativa San Antonio Maria Claret cuenta a junio 2008 con más de 14.000 socios, de los cuales 6.507 son los socios activos, entre los cuales 1.257 son prestatarios activos, por una cartera total de US$ 4,4 millones. La estructura de Gobierno de Coac San Antonio ubica a la Asamblea General de socios como

su nivel de autoridad máxima, integrada por la totalidad de sus miembros. La Asamblea General, elige a los miembros de la Junta Directiva, órgano administrativo de la Cooperativa, por periodos de dos años, con la opción de ser reelectos por dos periodos consecutivos; los estatutos establecen la renovación parcial de los miembros cada dos años (al menos 3 miembros repiten sus cargos dentro de la Junta Directiva en cada período para garantizar la continuidad de las políticas). La Junta Directiva actual de Coac San Antonio cuenta con 3 miembros nuevos, y 2 que se encuentran en sus posiciones desde hace 2 años.

Cada año la Asamblea General elige también a la Junta de Vigilancia, órgano de control de la Cooperativa9. Las integrantes de la Junta de Vigilancia pueden ser reelectas hasta por un período

adicional (1 año). Cabe señalar que la actual Presidenta de la Junta de Vigilancia era la Presidenta de la Junta Directiva del período anterior, así como varios miembros ya cuentan con experiencia anteriores en los órganos directivos de COAC San Antonio, lo que refleja el buen nivel de compromiso y el hecho que la Cooperativa logra aprovechar en roles diferentes de los socios con experiencia. Por otro lado, la falta de una especialización en finanzas o microfinanzas por parte de los actuales directivos, representa todavía un riesgo que se refleja en un manejo mejorable de

algunas de las funciones claves de la Junta Directiva, como la de administración de riesgos, la de control interno y la estratégica. Sin embargo, los miembros de las diferentes Juntas están en

9 Los estatutos establecen que hasta un 50% de los miembros de la Junta de Vigilancia pueden ser reelegidos por dos

periodos consecutivos.



constante aprendizaje e intercambio de experiencias a través de las diferentes reuniones, revisión de informes, estudios y realización de algún tipo de asesoría en temas financieros. El Gobierno Corporativo de la Cooperativa presenta importantes debilidades. La Cooperativa

ha salido en el 2007 de una crisis de gobierno que llevó a un enfrentamiento del antiguo Gerente General con la Junta Directiva y al cambio del Gerente y parte de su equipo gerencial. Si por un lado, la antigüedad del Gerente anterior había llevado a una centralización de funciones y de poderes en las manos de la gerencia, impidiendo el regular control de la Junta Directiva, por otro lado, la actual Junta Directiva se encuentra ahora demasiado involucrada en las operaciones, lo que representa un riesgo relevante. De hecho, a pesar de haber manejado

correctamente la crisis que llevó al cambio de Gerente frente a los socios y el mercado, el actual manejo de la Junta Directiva refleja ahora el temor de volver a perder su capacidad de control y en cambio centraliza funciones que corresponden a la gerencia. En particular, la función de Recursos Humanos y el control directo de muchas decisiones operativas, no permite a la gerencia desempeñar su función de coordinación de los diferentes departamentos y de desarrollar una clara cultura de identificación y cumplimiento de metas por parte del personal de Coac

San Antonio. Los miembros de la Junta Directiva están ahora más conscientes de la exigencia de separar la parte de gobierno de la parte operativa, que en estos meses de trabajo del nuevo gerente no ha sido llevada a cabo debido a la reducida experiencia del gerente en el manejo de cooperativas. La Cooperativa cuenta con un Auditor Interno que reporta de manera independiente a la Junta de Vigilancia.

Gerencia y Personal Como ya se hizo mención, el Gerente General de Coac San Antonio es un profesional que cuenta con una limitada experiencia en lo que respecta a cooperativas, ya que se encuentra en este cargo desde el 2007, luego de operar en la banca formal. La cooperativa se encuentra en proceso de fortalecimiento de su equipo gerencial, que todavía se evidencia como débil.



Bajo la Gerencia General se encuentran actualmente a nivel de oficina matriz la Contadora General, el Jefe de la Filial, el área de Sistemas, Mercadeo, el Oficial de Cumplimiento, y debido a la ausencia de la Jefatura de Operaciones10, reportan directamente a gerencia también el Jefe de Caja, los Oficiales de Crédito y Cobranzas y las 4 Ventanillas, lo que evidencia una estructura horizontal y una congestión a nivel gerencial.

Estructura Organizativa A la fecha Coac San Antonio cuenta con una sola sucursal. Por otro lado, desde la oficina matriz en Tela la Cooperativa controla y administra 2 ventanillas, ofreciendo un servicio específico en algunos pueblos rurales y semi-rurales en la misma provincia de Tela. A nivel general la Cooperativa registra un alto nivel de centralización en su oficina matriz de Tela. De hecho, a pesar que la filial goza de autonomía a nivel contable (preparando sus estados

financieros), la función estratégica, así como la toma de decisión está centralizada en la oficina matriz. El proceso de crédito está centralizado en la oficina matriz, ya que todos los créditos tienen que ser aprobados por el Comité de Crédito, que se realiza, según las necesidades, dos veces por semana. La sucursal, así como las ventanillas y los oficiales de crédito, no tienen capacidad aprobatoria, lo que podría representar una desventaja para el crecimiento futuro de la cartera. Sin embargo, el proceso crediticio es ahora razonablemente eficiente, logrando, respecto a otras cooperativas de la provincia un aceptable nivel de rapidez. La liquidez es administrada de manera simple por la Sucursal, contando con el respaldo de la oficina matriz. Los socios de la cooperativa realizan sus pagos y retiran sus créditos en las cajas de la Sucursal, de la oficina matriz y de las ventanillas. Recursos Humanos y Política de personal A junio 2008, Coac San Antonio cuenta con un personal total conformado por 30 personas, de las cuales solamente 2 son oficiales de crédito. La tasa de distribución del personal es baja, lo que es típico de muchas cooperativas, que en la realidad involucran más personal de los puros evaluadores de campo en el proceso de crédito. Por otro lado, hay que señalar que la Cooperativa está ahora más enfocada a fortalecer su trabajo de campo, también frente al nuevo reto estratégico de ingresar al microcrédito. Frente al tamaño todavía limitado de Coac San Antonio, la Cooperativa no cuenta a julio 2008 con un departamento o una persona dedicada a la gestión de Recursos Humano (RRHH). Por otro lado, se evidencia un riesgo, ya que la función de RRHH se encuentra actualmente desempeñada entre la gerencia general y la presidencia de la Cooperativa, lo que podría

ocasionar algunos conflictos internos. En general la gestión de RRHH es por mejorar. Los procesos de selección, inducción y capacitación del personal se encuentran por formalizar y fortalecer. A pesar de que existen ahora manuales generales de inducción y gestión de RRHH, la Cooperativa está todavía en el proceso de asimilación de los manuales, que todavía no se aplican de manera sistemática. Pese que la Cooperativa valora la capacitación de sus empleados, a la fecha del informe, hace falta un plan de capacitación específico, que no dependa de la oferta de cursos por parte de la

Federación (Facach), sino de las necesidades de los empleados. Adicionalmente, hace falta estructurar un proceso formal de evaluación de desempeño del personal, que sistemáticamente revise el nivel de cumplimiento de las metas de cada empleado,

respecto a su plan de trabajo y, conjuntamente con el empleado mismo, logre analizar las áreas de debilidad y de crecimiento profesional esperado.

10

Es importante destacar que este cargo aunque está ubicado dentro del organigrama, en práctica nunca ha sido desempeñado por una persona en específico.



Una fortaleza de la Cooperativa, frente al mercado, donde existe un nivel de creciente competencia, son los niveles salariales que están en línea con los bancos privados locales, lo

que es apreciado por los trabajadores y reduce el riesgo de salida del personal. Coac San Antonio no cuenta todavía con un sistema de incentivos, que podría a futuro representar una herramienta para estimular el mejoramiento y el cumplimiento de las metas. Durante nuestra visita hemos detectado un buen clima laboral entre los empleados y un espacio laboral agradable. Sin embargo, debido a los cambios de gerente y de alta gerencia la Cooperativa registra niveles de rotación de personal medios-altos (23% para el periodo julio 2007 – junio 2008, contra al 22% del 2007). Por otro lado, los Directivos están ahora más conscientes de la necesidad de consolidar un equipo gerencial estable. Gestión de riesgos y estructura de control interno El tamaño de la cooperativa no ha justificado todavía la creación de un área de gestión de riesgos. Por otro lado se evidencia por mejorar la función de Administración de Riesgos, ya que tanto el CdA como el equipo gerencial no presentan un enfoque específico hacia la identificación y administración de los riesgos, lo que representa un riesgo para Coac San Antonio. La estructura de control interno es débil, reflejándose como uno de los riesgos más relevantes de Coac San Antonio. De hecho, por un lado la estructura organizacional horizontal

no refleja una clara jerarquía bajo la Gerencia General, lo que no permite un sistema de control sistemático y por otro lado, el débil enfoque de la Cooperativa hacia el cumplimiento de metas no permite identificar claramente responsabilidades y efectuar un adecuado control del desempeño de cada departamento. Coac San Antonio cuenta con los principales manuales de funciones de cada departamento; es importante hacer mención de que aunque existen manuales de procedimientos para este departamento, no existe una buena práctica de captación y utilización de las herramientas que permita el manejo de los procedimientos adecuados, ya que todavía la Cooperativa se encuentra en proceso de asimilación de estos manuales. En cuanto a Auditoría Interna se refiere, la Cooperativa cuenta a julio 2008 con un departamento conformado por el Auditor Interno, que a la fecha de la visita, recién tenía una semana de integrado al cargo, ya que fue transferido del departamento de atención al cliente. A pesar que actualmente no ha sido posible evaluar completamente el desempeño del departamento, se evidencia como mejorable el enfoque estratégico del departamento hacia el fortalecimiento del sistema de control interno, encontrando de manera ex post las debilidades e incentivando

cambios en las políticas de la Cooperativa. Políticas y procedimientos contables y auditoria externa La filial prepara mensualmente sus Estados Financieros, que a nivel de oficina matriz se consolidan con el balance de la matriz (que incluye las operaciones de las ventanillas). Anualmente se realiza una auditoría externa realizada por IHDECOOP, el organismo nacional

supervisión de todas las cooperativas. Cabe mencionar que esta auditoría es obligatoria por la ley nacional de cooperativas de Honduras. El dictamen de los estados financieros de la cooperativa a diciembre de 2007 es limpio. Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) El Sistema informático (SIG) de administración de cartera y ahorro utilizado por la cooperativa, es el Sistema Integrado de Servicios Cooperativos (SISC), desarrollado por una empresa nacional con el apoyo de Facach. A julio 2007 la Cooperativa cuenta con un departamento de Sistemas constituido por un responsable y un auxiliar. Dentro de las funciones del departamento se encuentra el mantenimiento de la red interna, mantenimiento de hardware y el mantenimiento del software informático. Desde el punto de vista estratégico, se evidencia que este departamento requiere ser fortalecido y considerado como un componente fundamental para el crecimiento y desarrollo de la Cooperativa. De hecho, actualmente el departamento se encuentra más

enfocado en el mantenimiento del servicio que en el desempeño de funciones claves como la de control, a través de la creación de informes y reportes específicos y la de apoyo tecnológico innovador a las necesidades de la Cooperativa.



El actual SIG cuenta con varios módulos activos (12) de los cuales los principales son los de ahorro, atención al cliente, crédito, contabilidad y mantenimiento, contando con un modulo externo para el manejo de las remesas (modulo Money Gram). A pesar de que el sistema se encuentra en línea, debido a algunos problemas de transmisión de datos con la sucursal, la información se encuentra dividida en dos maquinas separadas, y viene consolidada manualmente. Se señala como actual riesgo de Coac San Antonio que el proceso de consolidación de los datos, tanto de cartera como de contabilidad entre matriz y filial no se realiza completamente de manera automática, produciendo algunos desfases que vienen ajustados manualmente, lo que además

de dar espacio a posible errores en la producción de los reportes, impide la pronta realización de nuevos informes gerenciales. Coac San Antonio cuenta con un adecuado nivel de seguridad de hecho, el responsable de Sistemas administra el acceso al SIG por parte de los diferentes empleados, pidiendo la sistemática renovación de claves. Como anteriormente se mencionó, el problema parece más de control interno, es decir la definición y el control de los límites de cada usuario, ya que una vez establecidos las fronteras de cada usuario, el sistema minimiza eficientemente el riesgo de acceso a personal no autorizado. Adecuada es la política de respaldo: el departamento de Sistemas realiza respaldos diariamente desde en el servidor y en una memoria USB (externa) y mensualmente se envía la información de respaldo a Facach. La Cooperativa cuenta con baterías en caso de falta de energía eléctrica que permiten respaldar el sistema a nivel de oficina matriz por 20-30 minutos. A pesar de que Coac San Antonio cuenta con la posibilidad de seguir trabajando manualmente, se evidencia como actual debilidad el no contar con sistemas de respaldo más eficientes, especialmente en la sucursal y en una ventanilla, donde se registran algunos problemas frecuentes con la empresa eléctrica.



3. Productos financieros Política de afiliación, captación y colocación Coac San Antonio, nació con el motivo principal de crear un fondo de financiamiento agrícola en el mercado de Tela y alrededores, sin embargo, en los años, Coac San Antonio ha salido del puro mercado rural, registrando una cartera diversificada en el contexto urbano de la ciudad de Tela, así como semi-rural y rural en los alrededores. A la fecha del informe, la Cooperativa cuenta con un buen posicionamiento en el mercado de Tela, contando con una oficina principal, una agencia y dos ventanillas que están debajo de la estructura administrativa de la principal. Los afiliados a la Cooperativa son principalmente microempresarios urbanos y rurales de medio-bajo y bajos recursos económicos. Coac San Antonio solicita para afilarse un mínimo de requisitos notablemente accesibles (para las aportaciones, un mínimo anual de US$ 5,3). Cabe señalar que en los últimos años la Cooperativa ha ido fortaleciendo su estrategia de incentivo para la afiliación de nuevos socios a través de alianzas estratégicas con instituciones externas, para ofrecer importantes ventajas competitivas a sus socios. Entre otras destacan 3 tipos de seguros (de ahorro, de vida, sobre préstamo), que la Cooperativa ofrece a través de convenios específicos con la Compañía de Seguros Equidad (Compañía que ofrece micro-seguros a todas las afiliadas de FACACH), convenios para el descuento en planilla con compañías telefónicas y convenios para un descuento de hasta el 10-20% con almacenes de Tela (farmacias entre otros). Debido a la población atendida, Coac San Antonio evidencia algunas dificultades en la captación de ahorro, ya que los socios (en su mayoría microempresarios) no cuentan con una cultura de ahorro acentuada. Por otro lado, gracias al buen nivel de confianza gozado por Coac San Antonio y a los incentivos económicos de sus productos de ahorro, la Cooperativa ha logrado ajustar su capacidad de captaciones a la fuerte la demanda de crédito. De hecho, analizando los productos de crédito, se evidencia como característica clave el respaldo de la cartera con aportaciones y depósitos de ahorro, poniendo como requisito del crédito el depósito de ahorro. Productos financieros Una particularidad de Coac San Antonio es que los productos de crédito ofrecidos se registran

en la cartera no por destino sino especialmente por garantía pedida y son utilizados principalmente para capital de trabajo. Según los parámetros de solicitud y la disponibilidad de la garantía, el crédito puede ser respaldado por garantía hipotecaria, fiduciaria o prendaria, y basado en las aportaciones y/o ahorros. Se clasifican 4 productos de crédito dentro de esta Cooperativa. La metodología de crédito utilizada por Coac San Antonio es la de crédito individual. Todos los préstamos otorgados se efectúan en Lempiras y existe un mínimo alrededor de US$ 100 (para los créditos automáticos) y un máximo alrededor de US$ 8.000 para los créditos hipotecarios. Es importante señalar que ya se han revisado las oportunidades del mercado del producto de microcrédito y actualmente la Cooperativa se prepara para el lanzamiento de este nuevo producto. A pesar de que la Cooperativa se encuentra todavía en un proceso de formulación y revisión del nuevo producto, se evidencia como un riesgo para Coac San Antonio, el lanzamiento de un producto crediticio en el cual todavía no tiene experiencia, y que podría afectar la calidad de la cartera de la Cooperativa. Sin embargo, Coac San Antonio está consciente del riesgo. Las aportaciones de los socios representan la base para la formación del capital y son protegidas por la Ley de Cooperativas y los Estatutos de Coac San Antonio y, aunque normalmente sean retiradas como un ahorro a plazo (a menos que no estén relacionadas a un préstamo activo), pueden legalmente ser retenidas por la Cooperativa hasta un tiempo máximo de 18 meses. En cuanto a ahorro, Cooperativa San Antonio cuenta con 6 productos de los cuales 4 son a la vista y 2 son a plazo. Las tasas de interés varían entre la mínima del 3% a una máxima de 8% entre ahorro a la vista y a plazo. De los seis productos, dos permiten depositar en dólares, ofreciendo una tasa de interés entre 0,5% y 1%. Más en general, todas las tasas pasivas están sujetas a posibles variaciones, dependiendo de los montos depositados y de los plazos.



La Cooperativa tiene diversificado su producto de ahorro a Plazo Fijo, creando 4 variantes: Ahorro a término Sobre Aportaciones, Ahorro Patrimonio infantil, Ahorro Especial vivienda y Ahorro para Fines Específicos, todos en la modalidad de Plazo Fijo, con diferencias en sus condiciones y elementos de producto. La captación de ahorro para la Cooperativa es un trabajo duro, puesto que no existe en la ciudad de Tela una cultura de ahorro, que es en lo que la Cooperativa ha venido trabajando, con un enfoque de incentivo al ahorro, diversificación de producto y accesibilidad del mismo, lo que ha generado resultados positivos en el crecimiento del producto.

Procedimientos de crédito En cuanto al procedimiento de otorgamiento de préstamo en la Cooperativa está centralizado a través de un limitado proceso de otorgamiento y límites de aprobación por monto para la Gerencia. Las últimas políticas de crédito han disminuido la facultad del gerente general para aprobar préstamos con montos hasta US$ 2.630. Además, la verdadera capacidad aprobatoria está centralizada en el comité de crédito, conformado por miembros de la Junta Directiva11 y el oficial de crédito encargado, que en la practica analiza y aprueba todas las solicitudes de crédito.

11

En caso de que el sujeto de un contrato de préstamo sea un miembro de la Junta Directiva, Gerente, familiares de estos hasta cuarto grado de consanguinidad y segundo grado civil, deberá excluirse la participación en el comité de crédito, a la persona que pueda incurrir en conflicto de interés, así lo establece el reglamento de crédito.



El comité de crédito no tiene calendario establecido, puesto que hacen el análisis del préstamo en comités cada vez que es necesario. En la oficina matriz hay dos oficiales de crédito encargados de atender a los afiliados y de promover los productos de crédito y ahorro desde la misma oficina, actualmente están en entrenamiento una persona más para oficial de crédito y se esperar en un corto plazo contar con 4 oficiales de crédito. Cabe destacar que existe una débil concentración en el trabajo de campo. De esto esta consciente la Junta Directiva, que espera mejorar en el trabajo de campo, que es vital para el desarrollo del próximo producto de microcrédito que se va a ofertar. Claramente la actual labor de los oficiales de crédito es la de un oficial de planta, entre sus actividades está el recibir y chequear la solicitud y los documentos del socio, posteriormente, realiza la evaluación de la capacidad de pago tomando en cuenta los gastos familiares en base a lo que el mismo afiliado declara. Si es necesario, se efectúa una visita a la residencia del negocio, y/o una inspección donde se valora la cobertura del bien en garantía, para esto el oficial se auxilia de una persona encargada en valoraciones de bienes. Desde el año 2003 la Cooperativa usufructúa en la central de riesgo TRANSUNION, y a partir de mayo 2008 ha contratado los servicios de la central de riesgo INFOCOM, todas las solicitudes que llegan al comité de crédito, deben haber sido consultadas en ambos buros, requisito fundamental dentro del proceso de crédito. El análisis de en estas centrales de riesgos, sumado al hecho que la Cooperativa posee una política de garantías realmente sólida y segura, fortalece el proceso y minimiza el riesgo crediticio para la Cooperativa. Por otro lado una debilidad de la Cooperativa San Antonio es la no contabilización y control del nivel de deserción de los socios, no tienen una herramienta financiera que les permita contabilizar este indicador. Frente a un mercado de creciente competencia, la ausencia de una herramienta que permita registrar el indicador de deserción para la Cooperativa representa un riesgo medio. Para fin de capitalización de aportaciones, Coac San Antonio implementa una política de

deducción a los préstamos de los afiliados del 5% sobre préstamos que directamente pasan a formar parte de sus aportaciones.

Otros Servicios Financieros La Cooperativa tiene un convenio con Money Gram para la transferencia de remesas, servicio ofrecido a la población en general. También por ser miembro de UNIRED, la Cooperativa ofrece el servicio de “Transferencias entre Cooperativas” a nivel nacional entre las afiliadas. A nivel interno la Cooperativa ofrece también el servicio de “Orden de Pago” que es el uso de un título valor en virtud de un cheque, así mismo permite a sus afiliados realizar pagos a terceros desde su cuenta en la Cooperativa. Además la Cooperativa permite a sus afiliados de realizar cualquier pago de un servicio básico en sus instalaciones, esto a través de convenios con las empresas prestatarias del mismo.



4. Calidad y estructura del activo Estructura y gestión del activo A junio 2008 la cartera neta de créditos representa 74% del total de activos (a diciembre 2007 era del 71%), lo cual indica una adecuada concentración en el negocio principal de la Cooperativa. En cuanto a activo fijo neto, éste constituye a junio 2008 el 8% del total de los activos, así como a diciembre 2007, registrando un importante aumento (a diciembre 2006 era el 3%) debido principalmente a la inversión en el 2007 en las instalaciones de la oficina principal. A pesar que la Cooperativa registra a junio 2008 en caja y banco un 7% de los activos totales, en el último año (junio 2007-junio 2008) ha manejado un promedio de 9,8% de activos líquidos. Por otro lado Coac San Antonio cuenta a junio 2008 con un 5% en inversiones a corto plazo (6% a diciembre 2007), lo que evidencia un nivel prudencial de liquidez. Los otros activos a junio 2008 representan un 4%, mientras que inversiones a largo plazo un 2% del total de los activos.

Estructura de la cartera El saldo de la cartera bruta a junio 2008 es equivalente a US$ 4,4 millones.

La Cooperativa a la fecha de corte de este informe, confirma un nivel de crecimiento de la cartera bruta aceptable en términos de saldo activo (27,2% para el periodo julio 2007-junio 2008, 26%

para el 2007 y 19,9% para el 2006), aunque bajo en términos de prestatarios (para el último año considerado un 8,7%). De hecho, durante el 2007 se observa una tendencia al crecimiento del crédito promedio otorgado, (US$ 2.178 para el periodo julio 2007 – junio 2008, y US$ 2.228 para el 2007 contra el US$ 2.036 del 2006) que refleja como el crecimiento de la cartera sea conectado más a montos colocados mayores por prestatario que a un aumento del número de prestatarios. Si por un lado la tendencia al crecimiento del préstamo promedio otorgado es típica de las IMFs que renuevan préstamos a sus prestatarios, alcanzando con nuevos ciclos de crédito, montos mayores, por otro lado, el préstamo promedio otorgado sobre PIB, evidencia una tendencia constante, lo que refleja alguna estabilidad de la cartera activa, como mejor registrada en el número de clientes activos. En general se evidencia como un riesgo para Coac San Antonio, el bajo crecimiento de cartera (especialmente en términos de clientes) que podría reflejar un problema de colocación.

Composición del activo - Junio 2008

7%

74%

8%5% 2% 4%

Cajas y bancos Cartera netaActivo fijo neto InversionesInversiones a largo plazo Otros activos



Adicionalmente, a la fecha del informe, la Cooperativa no cuenta con un análisis de deserción de prestatarios. A pesar del buen posicionamiento de Coac San Antonio en el mercado de Tela y de su capacidad de fidelizar a sus socios/prestatarios, se registra como un riesgo relevante el hecho de no medir de manera sistemática el nivel de satisfacción y las razones de la posible deserción de los prestatarios frente a un nivel de creciente competencia del mercado.

Calidad de la cartera12 La calidad de la cartera se encuentra satisfactoria aunque es mejorable.

La cartera en riesgo mayor a 30 días (CeR 30) alcanza 11,3% a junio 2008 (11,9% a diciembre

2007), con una tasa de cartera castigada del 0,5% en el último periodo considerado (julio 2007-junio2008) (1,0% en el 2007), evidenciando indicadores por mejorar. De hecho, en cuanto cooperativa, la institución cuenta con una capacidad de recuperación de la cartera atrasada diferente de una normal institución microfinanciera, lo que no se refleja en el solo indicador de cartera en riesgo. Además, analizando la composición de la cartera, se encuentra que el 75,8% de los créditos activos son respaldados por garantías hipotecarias y el 6,8% son créditos automáticos respaldados al cien por ciento por aportaciones y depósitos de ahorros, lo que refleja un alto nivel de protección de la cartera y un bajo riesgo de crédito. A junio 2008 la reserva para préstamos incobrables alcanza el 59,4% (63,3% a diciembre 2007) de la cartera en riesgo mayor a 30 días, evidenciando un nivel de cobertura aparentemente insuficiente del riesgo crediticio. Sin embargo, el respaldo de garantias hipotecarias y de las aportaciones y ahorros depositados por los prestatarios sin embargo, aumenta el grado de protección de la Cooperativa, que resulta adecuado. No obstante, frente al próximo lanzamiento del producto de microcrédito, será necesario crear una adecuada política de provisión que respalde de manera sistemática la nueva exposición. Se evidencia en cambio como un riesgo relevante, la falta de un monitoreo adecuado de la cartera (tanto de estructura como de calidad) por parte de la Cooperativa. De hecho, se

manejan solamente los informes más sencillos y no existe un análisis del real riesgo crediticio. Al analizar el desglose de la cartera por producto se evidencia que el principal riesgo de mora se encuentra en los créditos fiduciarios, que alcanzan un 23,8% de CeR>30, sumado a que es el único producto que no cuenta con un respaldo total en términos de garantías reales. Por otro lado, el hecho de encontrar un nivel de mora generalizado

12

El análisis no incluye los datos de la cartera por deducción de planillas que están en un modulo dedicado del sistema.



en todos los productos evidencia como mejorable el seguimiento y la presión de la Cooperativa hacia los socios prestatarios, para que aumenten la puntualidad en los pagos. A junio 2008 la cartera activa se distribuye entre la oficina matriz y la filial de la Cooperativa, evidenciando un alto nivel de concentración en la matriz tanto en términos de saldo de cartera (92,1%), como en morosidad (CeR>30 de 11,9% contra al 4,3% de la Filial). Sin

embargo, a través de las ventanillas a fuera de Tela, la Cooperativa diversifica su cartera, atendiendo sectores no urbanos.



5. Estructura y gestión financiera Los indicadores de estructura financiera han sido calculados considerando las aportaciones como capital social. Cabe

notar que las aportaciones tienen doble naturaleza, la de capital social y la de pasivo corriente, igual que para otras cooperativas del país13. Por esta razón, para algunos indicadores se presenta el dato de las aportaciones reclasificado como pasivo, con finalidad comparativa. Esto no modifica los indicadores de estructura financiera calculados sobre el capital institucional de la cooperativa, que siempre representa la parte no redimible del patrimonio. Si las aportaciones se consideran parte del patrimonio, como resulta de los balances de la Cooperativa, la razón deuda/capital se mantiene en niveles de apalancamiento limitados, de 0,84 a Junio 2008, así como a diciembre 2007, evidenciando la capacidad de financiamiento local de Coac San Antonio. Por otro lado, registrando las aportaciones en el pasivo, la razón deuda/capital de Coac San Antonio alcanza

un 5,3 a Junio 2008 (5 en Diciembre 2007 y 4,2 a diciembre 2006), registrando también en el análisis más “ácido” un adecuado nivel de solvencia patrimonial. De hecho, la Cooperativa mantiene un capital institucional del 16% del activo total a junio 2008 (igual que a diciembre

2007), lo que representa una importante fortaleza de Coac San Antonio. A junio 2008, los depósitos a la vista y a corto plazo representan el 31% del total del activo, mientras que alrededor del 8% del activo total es representado por obligaciones financieras externas. Endeudamiento A Junio 2008 los depósitos de ahorro representan el 40% del pasivo total más aportaciones, evidenciando la buena capacidad de Coac Tela de captar recursos del público. De hecho, sumando las aportaciones, la Cooperativa logra financiar el 81,5% de sus activos totales a través sus captaciones (depósitos de ahorro y aportaciones). Los socios activos en total suman 6.507, con saldos de ahorro mínimos (a junio 2008 el saldo promedio activo del ahorro es alrededor de US$ 500) pero estables. No existe concentración en los depósitos. Frente al crecimiento de las obligaciones financieras que a junio 2008 alcanzan el 9,7% del pasivo más aportaciones, (a diciembre 2007 eran del 5%), debido principalmente al endeudamiento con Banhprovi para el financiamiento de viviendas, Coac San Antonio confirma a junio 2008 el fuerte peso de los depósitos a la vista, contra los limitados depósitos a plazo, que en su totalidad es a corto plazo (hasta un año). A junio 2008 Coac San Antonio se encuentra endeudada con 2 financiadores nacionales, el primer es un préstamo hipotecario con la Federación Facach, mientras que el segundo es un préstamo con Banhprovi, relacionado a un programa de financiamiento de vivienda. Los préstamos son

13

Conforme a las Normas Internacionales de Contabilidad, el registro de las aportaciones como patrimonio es anómalo porque estas pueden ser retiradas, con restricciones estatutarias, y devengan intereses. Este tema se está tratando a nivel internacional (WOCCU, ACI, etc.)..

-

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

Dic05 Dic06 Dic07 Jun08

Pasivo y patrimonio - US$

Patrimonio Depósitos Préstamos a corto plazo Préstamos a largo plazoOtros pasivos



todos de carácter comercial con tasas de interés entre el 9% y el 12% y los dos son a largo plazo. A junio 2008 el 6% de los pasivos son cuentas por pagar (especialmente al personal).

Manejo de activo y pasivo Por lo que se refiere al riesgo de liquidez, la Cooperativa cuenta con políticas prudenciales,

contando con límite de activos líquidos igual al 25% del total de los depósitos, lo que históricamente ha representado un respaldo adecuado. A junio 2008 la Cooperativa cuenta con un 12% de los activos totales entre caja, bancos e inversiones a corto plazo (a diciembre 2007 era el 15%) y la Contadora General se encarga de monitorear constantemente este indicador. Por otro lado se evidencia como mejorable el manejo de la liquidez de la Cooperativa, que actualmente no cuenta con herramientas más sofisticadas y automatizadas del flujo de caja. La estructura de activo y pasivos de la Cooperativa evidencia un descalce de plazo14 debido al

plazo promedio de la cartera total que es alrededor de 30-36 meses, contra a una estructura de captaciones que es solamente a corto plazo. De hecho, se evidencia un importante riesgo de Coac San Antonio por la falta de un programa de captación de recursos a mediano-largo plazo. Por otro lado, es importante tomar en cuenta que una buena parte de los depósitos y de las aportaciones se encuentran vinculados a créditos, lo que impide el retiro a los socios hasta que terminen de pagar los créditos, ofreciendo mayor estabilidad al cuadro de descalce. Sin embargo el riesgo de descalce tiene una relevancia medio-baja, ya que la Cooperativa mantiene un nivel prudencial de liquidez y que los créditos de más largo plazo cuentan con financiamientos externos de largo plazo (Banhprovi). Más en general, se evidencia como actual riesgo de la Cooperativa la falta de muchos informes y herramientas para monitorear de manera sistemática la exposición de Coac San Antonio al riesgo de descalce de plazo. A Junio 2008, Coac San Antonio no cuenta con pasivos o activos en moneda extranjera, no registrando un riesgo de descalce de moneda. Asimismo, se evidencia un riesgo de descalce de tasa de interés de relevancia baja, ya que las tasa de interés de las obligaciones financieras son fijas y frente a la reducida exposición a préstamos externos, la Cooperativa cuenta con la posibilidad de ajustar sus tasas activas (cartera) y pasivas (depósitos). Patrimonio A junio 2008 el patrimonio de Coac San Antonio representa el 54% (38% aportaciones y 12% reservas) del activo total, porcentaje casi invariado en el ultimo año, alcanzando un total de US$ 3 millones. La actual estrategia de fortalecimiento patrimonial prevé la capitalización de una parte de los excedentes, porcentaje que anualmente puede cambiar según la propuesta que la Junta Directiva hace a la Asamblea

(en el 2007 se capitalizaron el 36% de los excedentes), mientras que la Cooperativa distribuye dividendos a los socios según los intereses pagados sobre los créditos en el último año.

14

Un descalce de plazo es implícito en el modelo de intermediación financiera. El asunto critico es el desarrollo de políticas y herramientas para medir, monitorear y mitigar el riesgo (véase párrafo sucesivo).

Patrimonio (Junio 2008)

-500.000

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

CA

PIT

AL

SO

CIA

L

PA

TR

IMO

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NA

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A

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NT

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UL

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OS

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L

EJE

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ICIO

C



6. Resultados financieros y operativos En todos los periodos evaluados la Cooperativa registra resultados positivos de rentabilidad y sostenibilidad. A junio 2008 el ROE

es 7,6% (5,5% a diciembre 2007 y 7,3% a diciembre 2006), el ROA es 4,2% (3,2% a diciembre 2007 y 4,5% a diciembre 2006) y el OSS es 130% (121,4% a diciembre 2007 y 128,7 a Diciembre 2006). La misma tendencia se refleja en los indicadores ajustados, calculados a fin de comparación con otras instituciones: a junio 2008 el AROE es de 6,4%, el AROA de 3,6% y FSS de 124,2%. Muy útil para entender las fluctuaciones de rentabilidad y sostenibilidad es el análisis de la estructura de gastos e ingresos por cartera.

Primariamente se observa una cierta estabilidad en la tasa de gastos operativos (12,9% para

el periodo julio 2007 – junio 2008 contra el 13,1% del 2007 y 12,4% del 2006), evidenciando como la Cooperativa todavía no logra mejorar su nivel de eficiencia, a pesar del crecimiento de la cartera bruta de los últimos años. De hecho, observando los indicadores de productividad, se evidencia como a pesar de registrar un mejoramiento en la productividad por oficial de crédito (629 a junio 2008 contra los 578 prestatarios activos por oficial de crédito a diciembre 2007), la productividad del personal se ha reducido en el último periodo considerado, alcanzando 42 prestatarios activos a junio 2008 contra los 50 de diciembre 2007 y 55 de diciembre 2006. En general la Cooperativa alcanza niveles de eficiencia y productividad bajos, lo que frente al actual tamaño de Coac San Antonio y al creciente nivel de competencia del mercado, representa un riesgo relevante.

Por lo que se refiere a los gastos financieros de Coac San Antonio, se evidencia en cambio una tendencia a la reducción, alcanzando para el periodo julio 2007 – junio 2008 un 6,1% contra 6,5% del 2007 y el 7,3% del 2006, lo que es debido principalmente a la reducción de la tasa de costo de fondos, que baja del 15,1% del 2006 y 12,9% del 2007, hasta un 11,3% para el periodo julio 2007 – junio 2008. La tasa de gastos de provisión registra para el periodo julio 2007 – junio 2008 un valor negativo, (-1%) debido al cambio en las políticas de provisión de la Cooperativa, que desde el primer semestre del 2007 ha dejado de provisionar para créditos incobrables15, debido a la suficiente cobertura de la reserva para incobrables. A pesar del aceptable nivel de cobertura al riesgo, que

15

El periodo julio 2007 – junio 2008 es un periodo creado de la suma de los dos periodos contables enero-junio 2008 y enero-diciembre 2007, quitando por diferencia el periodo enero-junio 2007.

Rentabilidad y sostenibilidad

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

Ene05-Dic05 Ene06-Dic06 Ene07-Dic07 Jul07-Jun08

Ren

tab

ilid

ad

110%

115%

120%

125%

130%

135%

140%

So

ste

nib

ilid

ad

ROE AROE OSS FSS



Coac San Antonio registra a junio 2008 contra a su limitado riesgo de crédito, es importante tomar en cuenta que la disminución de los gastos de provisión se refleja erróneamente como un aumento de la rentabilidad de la Cooperativa, que solamente ha cambiado su política de cobertura. Directamente conectado a las fluctuaciones de los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad es el rendimiento de la cartera, que muestra una tendencia a la disminución en todos los periodos considerados. De hecho, la tasa de rendimiento alcanza para el periodo julio 2007 – junio 2008 un 20,3%, contra 21,3% del 2007 y 23,7% del 2006, lo que es debido principalmente al cambio de algunas políticas de cobro (disminución de la tasas de interés activas cobradas por Coac San Antonio) y al aumento en la cartera de créditos de algunos productos (vivienda) que cuentan con tasas de interés más bajas. Como se mencionó anteriormente, los resultados en términos de rentabilidad y sostenibilidad alcanzados por Coac San Antonio son positivos. Sin embargo, la estructura de gastos e ingresos muestra una tendencia decreciente, lo que evidencia un problema. A pesar de tener actualmente un colchón financiero que permite a Coac San Antonio fortalecer su capital institucional, la creciente competencia en el mercado hondureño va a

presionar la tasa de rendimiento de la Cooperativa, que probablemente tendrá que ofrecer productos de crédito más baratos para mantener su competitividad. Por otro lado, las presiones hacia el aumento del nivel de gasto llegarán por el lado de la provisión para mantener una mejor cobertura al riesgo, y por el lado de los gastos financieros en caso de que la Cooperativa

deba aumentar la remuneración de sus aportaciones o lograra diversificar su fondeo captando depósitos a largo plazo. Por otro lado, existe espacio para mejorar los niveles de eficiencia y productividad a través de una mejor planificación de metas.



7. Plan de negocios y necesidades financieras Plan estratégico y plan operativo Coac San Antonio cuenta con su Plan estratégico 2007-2010, desarrollado al principio del 2007,

con el apoyo de los consultores de SNV. Las principales líneas de acción de la Cooperativa del plan 2007-2010 incluyen:

Área de Administración y Gobierno Corporativo: - Elaboración, divulgación y capacitación de manuales de administración y control interno; - Fortalecer el Gobierno Corporativo Desarrollar y especialmente la Gerencia y el CdA, para

que desarrollen mecanismos de gerencia y dirección participativa; Área tecnológica

- Innovar e incorporar tecnología a los procesos y servicios prestados; Área de negocios:

- Fortalecer los mecanismos de control y seguimiento de los créditos; - Diseñar productos y servicios financieros pertinentes y adecuados a las necesidades de

los socios; A pesar de identificar metas generales pertinentes a la situación en la cual se encuentra la Cooperativa actualmente, el plan estratégico no se encuentra actualizado y no logra detallar objetivos concretos, estrategias para realizarlos, tiempos de realización y personal responsable, quedándose como un marco estratégico general, lo que resulta como un riesgo

relevante para Coac San Antonio. Por otro lado, hay que señalar que en algunos meses la Cooperativa empezará el proceso de planificación estratégica para el futuro, lo que representa una buena oportunidad para analizar las actuales debilidades y contar con mejores herramientas. La Cooperativa realiza anualmente un Plan Operativo Anual (POA) que en cambio proyecta las metas anuales a nivel de Cooperativa. Sin embargo, se encuentra por fortalecer el proceso de seguimiento y actualización de las metas, que a la fecha del informe se quedan todavía como

ejercicios formales realizados a nivel de oficina matriz por la Contadora para la Junta Directiva. Proyecciones financieras Actualmente la Cooperativa no cuenta con proyecciones financieras a mediano-largo plazo,

lo que se evidencia como importante debilidad, ya que no es posible analizar y anticipar los futuros retos con anticipación. Para el 2008, Coac San Antonio proyecta un crecimiento alcanzable, aunque, comparado con los datos reales a junio 2008, se prevé un crecimiento más agresivo en el segundo semestre del 2008. De hecho, Coac San Antonio prevé de alcanzar a diciembre 2008 US$ 5,3 millones en cartera, contra a los US$ 4,1 millones de junio 2008 (US$ 3,6 millones a diciembre 2007).

Por otro lado, estudiando los principales indicadores proyectados, se evidencia como por fortalecer el análisis financiero de las proyecciones anuales. Si por un lado, la Cooperativa

Proyecciones financieras (US$) 2008

-

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

Dic-07 Jun-08 Dic-08

Activo total Cartera brutaDespositos de ahorro Créditos ExternosPatrimonio



proyecta una disminución de la tasa de rendimiento de cartera, que no ha sido analizada adecuadamente. Adicionalmente, Coac San Antonio proyecta un fuerte aumento de las captaciones de ahorro, lo que podría resultar como difícilmente alcanzable; de hecho se proyecta de cerrar el año con US$ 2,6 millones en depósitos, contra a los US$ 1,9 de junio 2008 y de diciembre 2007.



8. Detalles de los factores de riesgo

De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales por Coac San Antonio son los siguientes:







Coac San Antonio María Claret – Honduras – Julio 2008 Anexo 1


Anexo 1 - Estados financieros





Anexo 2 - Ajustes de los balances Los estados financieros en el Anexo 1 se establecieron según una reclasificación estándar, expresados en Dólares. Solo los datos anuales a Diciembre se basan en los balances auditados. Además de la reclasificación, los estados financieros han sido ajustados para permitir una

comparación con otras instituciones que utilizan lógicas diferentes de presentación de la información y para evaluar el nivel de autosuficiencia a condiciones de mercado de la institución. Los principales ajustes que generalmente se realizan son:

- ajuste de los intereses activos devengados por la parte en mora de la cartera - ajuste por subsidio en especie - ajuste por préstamos subsidiados16 - ajuste de las provisiones por incobrables17 - ajuste por el costo de la inflación - ajuste por la cartera contaminada no castigada18

El efecto de estos ajustes (inflación y préstamos subsidiados) reduce el ingreso neto en todos los periodos considerados. Cabe señalar que para el ajuste a la inflación se ha tomado en cuenta el patrimonio al neto de las aportaciones, que recibiendo una tasa de interés, no se han considerado como capital deteriorable de la Cooperativa.

16

Se carga, en el estado patrimonial, el valor de la diferencia entre gastos financieros de la institución y gastos financieros evaluados a la tasa de mercado. En el caso de préstamos en moneda local se utiliza el 75% de la tasa vigente promedia del periodo de los préstamos en el mercado nacional (dato IFS). En el caso de prestamos denominados en moneda extranjera, se utiliza el LIBOR a un año promedio del periodo más el 3%. TP

17PT Se calcula la provisión según la siguiente formula:

Cartera normal: 1-30 días 10% Cartera reestructurada: 0 - 30 días 50% 31-60 días 30% > 30 días 100% 61-90 días 50% >90 días 100% 18

Se cancela la cartera contaminada de más de 180 días.



Anexo 3 - Rateos financieros





Anexo 4 - Definiciones de rateos

Descripción del ratio Formula

Rentabilidad

Retorno sobre patrimonio (ROE) Ingreso neto antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre patrimonio ajustado (AROE) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre activos (ROA) Ingreso neto antes donaciones / Promedio de activos

Retorno sobre activos ajustados (AROA) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio de activos

Autosuficiencia operacional (OSS) Ingresos financieros + otros ingresos operativos / (Gastos financieros + Gastos de provisión para incobrables + Gastos operativos)

Autosuficiencia financiera (FSS) Ingresos financieros ajustados + otros ingresos operativos / (Gastos financieros ajustados + Gastos de provisión para incobrables ajustado + Gastos operativos ajustados)

Margen de utilidad Margen operacional neto / Ingresos financieros + ingresos operativos

Calidad del activo

Cartera en riesgo Saldo de cartera en riesgo (vencida + contaminada) / Cartera vigente total

Tasa de gastos de provisión Gastos de provisión para incobrables / Promedio de cartera bruta

Rateo de la reserva para préstamos incobrables

Reserva acumulada / Cartera bruta

Tasa de cobertura del riesgo (>30 días) Reserva acumulada / Cartera en riesgo > 30 días

Tasa de préstamos castigados Préstamos castigados / Promedio cartera bruta

Eficiencia y productividad

Tasa de distribución del personal Oficiales de crédito / Personal total

Productividad por oficial de crédito (# clientes) Número de prestatarios activos / Número de oficial de crédito

Productividad por oficial de crédito (Saldo) Cartera bruta / Número de oficial de crédito

Productividad del personal (# clientes) Número de prestatarios activos / Número del personal

Productividad del personal (Saldo) Cartera bruta / Número del personal

Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) Gastos operativos / Promedio de cartera bruta

Tasa de gastos operativos (sobre activo) Gastos operativos / Promedio de activos

Costo por cliente Gastos operativos / Número promedio de los clientes activos

Tasa de gastos administrativos (sobre activo) Gastos administrativos / Promedio de activos

Tasa de gastos de personal (sobre cartera activo)

Gastos de personal / Promedio de activos

Gestión de activo y pasivo

Rendimiento de la cartera (cartera bruta) Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera bruta o neta

Tasa de gastos financieros Gastos financieros / Promedio cartera bruta

Tasa de costo de fondos Gastos de intereses sobre fuentes de financiamiento / Promedio de fuentes de financiamiento

Razón corriente Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo

Razón deuda-capital Pasivo / Patrimonio

Rateo de adecuación de capital Patrimonio total / Activo total

Alcance Saldo promedio de préstamo desembolsado Saldo emitido en el periodo / Número de préstamos emitidos

Saldo promedio de préstamo desembolsado sobre PIB per-capita

Saldo promedio de préstamo desembolsado / PIB per capita

Otras definiciones: Fuentes de financiamiento: Pasivos (depósitos y prestamos recibidos) que financia la cartera. Gastos operativos: Gastos de personal + Gastos administrativos Tasa de recuperación de préstamos castigados: Pagos recibidos de préstamos ya castigados / Promedio cartera bruta Prestamos reestructurados: incluyen préstamos reprogramados (extendiendo el plazo del préstamo o relejando el plan de pagos) y prestamos refinanciados (cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo).



Anexo 5 - Normas de reporting y de contabilidad Estados financieros La Cooperativa utiliza la base contable de valores de caja para el registro de sus operaciones. En el sistema informático, el cierre de contabilidad es hecho en cada filial. El departamento de contabilidad de la oficina central prepara mensualmente, después de ajustes y conciliaciones, los estados financieros consolidados. Provisiones y saneamiento La Cooperativa actualmente no realiza provisiones para créditos incobrables. Anteriormente (hasta primer semestre 2007) se realizaba una provisión genérica semestral. El principal criterio de cálculo de las provisiones es cobertura de la cartera en riesgo. Existe la posibilidad de reestructurar un crédito, que pero representa una excepción y la solicitud tiene que ser aprobada por el mismo Comité de Crédito. La política de castigo prevé el saneamiento de los préstamos atrasados por más de 365 días, en caso de considerar como no recuperables estos préstamos. Créditos a empleados Los empleados son sujetos a la misma política establecida para los afiliados, a diferencia de que los préstamos a empleados son aprobados por la Junta Directiva y los de la Junta Directiva son aprobados por la Junta de Vigilancia (y viceversa). Otras políticas contables La depreciación de los bienes se calcula mediante el método de línea recta en base a la vida útil estimada de los respectivos activos. No existe política alguna para la compensación de los efectos de la inflación. Fuentes de financiamiento (pasivo) Reportamos abajo los préstamos y sus características19:

19

En esta tabla son reportados los prestamos en dólares con sus saldos originarios; y non con la tasa de cambio utilizada por la Cooperativa (19,03) en su balance interno como en el anexo 1. Para un mayor detalle verse capitulo 5.



Anexo 6 - Categorías de rating

Documents

Pasivo y patrimonio - US$ - MicroFinanza Rating San...buen nivel de solvencia patrimonial y niveles prudenciales de liquidez. Fortalezas Oportunidades Buen posicionamiento en Tela