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Un cambio en la cultura de una
organizacin genera resistencias
que deben ser superadas para que
el cambio pueda llevarse a cabo.
El papel de la direccin en elEl papel de la direccin en elEl
papel de la direccin en elEl papel de la direccin en elEl papel de
la direccin en el
sistema de gestin de la calidadsistema de gestin de la
calidadsistema de gestin de la calidadsistema de gestin de la
calidadsistema de gestin de la calidad
Pedro Lagunas S. y Rubn Cario G.
Resumen
Se hace notar que durante el desarrollo y operacin de un sistema
de gestin de calidad con base en la normaISO-9001:2000 COPANT/ISO
9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, el convencimiento y actitud de la
direc-cin es determinante para su implantacin exitosa. Se muestran
la importancia de predicar con el ejemplo porparte de la direccin,
los efectos en el personal de los sistemas de gestin de calidad
aparentes o de maquillaje.Tambin se detallan los requisitos de la
norma mencionada relacionados con la direccin y, finalmente, se
conclu-ye que se tiene un efecto del liderazgo en la efectividad
del sistema de gestin de calidad.
Introduccin
Durante el desarrollo y funcio-namiento de un sistema de ges-tin
de calidad (SGC) con baseen la norma ISO 9001:2000COPANT /ISO
9001:2000NMX-CC-9001-IMNC-2000, ladireccin no solamente aporta
losrecursos necesarios para el siste-ma, es necesario que
prediquecon el ejemplo. El personal de laorganizacin se compromete
consus lderes tanto como stos de-muestren, con el ejemplo,
haciadnde se dirige la organizacin.
El compromiso de la direc-cin que demanda la norma,hace
ineludible que la alta direc-
cin asuma su papel de liderazgo dentro del SGC. La norma
mencionadarequiere que la alta direccin proporcione evidencia de su
compromisocon el desarrollo e implementacin del sistema de gestin
de la calidad, aligual que con la mejora continua de su eficacia,
situacin que alcanzar al:
a) comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer tanto
los re-quisitos del cliente como los legales y reglamentarios;
b) establecer la poltica de la calidad;c) asegurar que se
establecen los objetivos de la calidad;d) llevar a cabo las
revisiones
por la direccin;e) asegurar la disponibilidad
de recursos.
Como puede observarse, nobasta que la direccin propor-cione los
recursos, es necesarioque se asegure de que estn dis-ponibles,
adems de convertir-se en el lder del sistema.
El liderazgo de la
direccin
El principio de gestin de la cali-dad ISO 9000:2000 COPANT/
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ISO 9000:2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000, que se refiere alliderazgo
declara que los l-deres establecen la unidad depropsito y la
orientacin dela organizacin. Ellos deberancrear y mantener el
ambienteinterno, en el cual el personalpueda llegar a involucrarse
to-talmente en el logro de los ob-jetivos de la organizacin.
Al analizar este principio, seobserva lo siguiente:
a) La implantacin de un SGCconstituye un gran propsi-to que
implica posibles cam-bios significativos en la cul-tura de las
organizaciones.
b) Para lograr un propsito deesta magnitud, es necesariocrear el
ambiente apropiadopara que todo el personal dela organizacin se
involucre,totalmente, en el logro deeste propsito.
Si se est de acuerdo con la verdad que encierra el principio de
liderazgo:se debe entender la importancia de que la alta direccin,
es decir, los
lderes de la organizacin, den el ejemplo cumpliendo ellos
mismos
los deberes que les requiere la norma. Y sin olvidar que un
cambio en lacultura de una organizacin genera resistencias que
deben ser superadaspara que el cambio pueda llevarse a cabo; cuando
los lderes de la organi-zacin se comprometen verdaderamente con la
implantacin del sistema,todo tiene solucin, nada bloquea el camino
y todo el mundo respondepositivamente hacia los cambios.
El sistema de gestin de calidad aparente
Cuando se implanta un sistema de gestin de la calidad solamente
en apa-riencia, cabe esperar en el mejor de los casos que la
organizacin empiecea poner orden en algunos aspectos e iniciar as
un proceso de mejora a partirde ese punto. Tal resultado se
interpreta como deficiente y es contrastante alcomparrsele con un
programa formal de orden y limpieza como las cincoeses (a travs del
cual se logra que las instalaciones siempre luzcan lim-pias y
ordenadas). En el segundo caso, el personal realmente experimen-ta
beneficios reales y, al mismo tiempo, los lderes de la
organizacindejan de preocuparse por cosas de este tipo, que no
debieran distraer suatencin de otros asuntos de mayor
importancia.
Adems, cuando se implanta un sistema en forma aparente
tambinpuede obtenerse como consecuencia una prdida en la moral del
personaly un incremento en la desconfianza que ste siente con
respecto de suslderes. Tal situacin puede desembocar en que el
sistema decaiga al cor-to tiempo y cuando esto ocurre, la
organizacin generar una reticencia alos subsecuentes intentos de
implantacin de SGC.
La participacin comprometida de los lderes de la organizacin
paracumplir los requisitos de la norma ISO 9001:2000
COPANT/ISO9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, evitar que se desarrolle
e implanteun sistema de gestin de la calidad en forma aparente.
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Sera recomendable que la direccin concibiera al sistema de
gestin dela calidad como la herramienta que ayudar a toda la
organizacin a fun-cionar en forma armnica y orientada hacia los
objetivos y metas estratgi-cas que se propone alcanzar. De lograr
la participacin comprometida delos lderes de la organizacin, se
propiciar en ella estas tendencias:
a) Los lderes se concentran en los asuntos estratgicos de la
organizacin.b) La organizacin cumple consistentemente los
requerimientos de sus
clientes, y de los reglamentarios.c) La organizacin cumple cada
vez mejor los objetivos que se propone.d) Las operaciones se
mantienen bajo control por medio del sistema de
gestin de calidad.e) El personal se comporta de manera
responsable y cumple sus obliga-
ciones.f) Se mantiene un ambiente laboral favorable.g)
Disminuyen los problemas en trminos generales.h) Se trabaja en
forma preventiva.
Requisitos de ISO-9001:2000
En este segmento se detallan los deberes que requiere la norma
ISO9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 de
losdirigentes de las organizaciones.
5.1 Compromiso de la direccin. Resume todos los deberes que le
exigela norma y que se describen a continuacin.
5.2 Enfoque al cliente. La alta direccin debe asegurarse de que
los re-quisitos del cliente sean determinados y de que se cumplan,
con elpropsito de aumentar la satisfaccin del cliente.
Despus de asegurarseque la organizacin ha iden-tificado
debidamente los re-quisitos del cliente y de ase-gurar su
cumplimiento, stosinmediatamente notan lamejora en la organizacin
desu proveedor.
5.3 Poltica de la calidad. La altadireccin debe asegurarse deque
la poltica de la calidad:
a) Es adecuada al propsitode la organizacin.
b) Incluye un compromisode cumplir con los requi-sitos y de
mejorar conti-nuamente la eficacia delsistema de gestin de
lacalidad.
c) Proporciona un marcode referencia para estable-cer y revisar
los objetivosde la calidad.
d) Es comunicada y enten-dida dentro de la organi-zacin.
e) Es revisada para su con-tinua adecuacin.
La poltica de la calidad defi-ne un marco de referenciapara que
todo el personal dela organizacin comprendaqu pretende la alta
direccinen cuanto a la calidad. Ade-ms, la poltica puede cam-biar
por diferentes razones ylos lderes de la organizacindeben estar
atentos para rea-lizar su adecuacin cuandosea necesario, de lo
contrario,puede volverse obsoleta sinque nadie se entere.
Actividades de investigacin
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5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de la calidad. Laalta direccin debe asegurarsede
que los objetivos de la cali-dad, incluyendo aqullos ne-cesarios
para cumplir los re-quisitos para el producto, seestablecen en las
funciones yniveles pertinentes dentro dela organizacin. Los
objetivosde la calidad deben sermedibles y coherentes con lapoltica
de la calidad.
Puesto que los lderes,al fijar los objetivos, defi-nen el rumbo
de la organi-zacin, la forma ms sim-ple de alcanzarlos es
des-componindolos en metasque deben cumplirse a tra-vs de las
diferentes funcio-nes y niveles dentro de laorganizacin. La norma
es-tablece como un requisitoque los objetivos seanmedibles y tambin
quesean coherentes con la po-ltica de la calidad, situa-cin obvia
que, a veces, ol-vida asegurar el manteni-miento de la
coherenciaentre lo general y lo espe-cfico.5.4.2 Planificacin del
siste-
ma de gestin de la calidad.
La alta direccin debe ase-gurarse de que:
a) La planificacin del siste-ma de gestin de la cali-dad se
realice con el finde cumplir los requisitosgenerales del sistema,
ascomo los objetivos de lacalidad.
b) Se mantenga la integridad
del sistema de gestin de la calidad cuando se planifiquen e
imple-menten cambios en ste.
Los requisitos generales del sistema estn descritos en el prrafo
4.1de la norma, que dictamina: La organizacin debe establecer,
docu-mentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la
calidady mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitosde esta norma.
Para ello, la organizacin debe: identificar los procesos
necesariospara el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a
travs de laorganizacin; determinar la secuencia e interaccin de
estos procesos;determinar los criterios y mtodos necesarios para
asegurarse de que,tanto la operacin como el control de estos
procesos, sean eficaces;asegurarse de la disponibilidad de recursos
e informacin necesariospara apoyar la operacin y el seguimiento de
estos procesos; realizar elseguimiento, la medicin y el anlisis de
estos procesos; e implementarlas acciones necesarias para alcanzar
los resultados planificados y la me-jora continua de estos
procesos. La organizacin debe gestionar estosprocesos de acuerdo
con los requisitos de esta norma.
En los casos en que la organizacin opte por contratar
externamen-te cualquier proceso que afecte la conformidad del
producto con losrequisitos, debe asegurar el control de tales
procesos. El control sobrelos procesos contratados externamente
debe estar identificado dentrodel sistema de gestin de la
calidad.
La planificacin es una funcin eminentemente directiva, pues
laimportancia que reviste la implantacin de un sistema de gestin de
lacalidad debido a los cambios que implica en la cultura de la
organiza-cin hace imprescindible que los lderes de la organizacin
participenen forma comprometida en la planificacin del sistema, que
es en la fasedonde se toman las decisiones fundamentales del
sistema. LA DIREC-CIN NO PUEDE DELEGAR ESTA RESPONSABILIDAD.
Cuando se implanta un sistema en forma aparente tambin puede
obtenerse
como consecuencia una prdida en la moral del personal.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.1 Responsabilidad y autoridad. La alta direccin debe
asegurarse deque las responsabilidades y autoridades estn definidas
y sean comuni-cadas dentro de la organizacin.
Cada integrante de la organizacin debe entender para qu estah,
qu puede realizar y qu requiere autorizacin de alguien ms.
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79Actividades de investigacin
Muchos conflictos en las organizaciones se deben a una
deficientedefinicin de responsabilidades y de la autoridad entre
los miem-bros de la organizacin.5.5.2 Representante de la direccin.
La alta direccin debe designar unmiembro de la direccin quien, con
independencia de otras respon-sabilidades, tenga la responsabilidad
y autoridad que incluya: asegu-rarse de que se establecen,
implementan y mantienen los procesosnecesarios para el sistema de
gestin de la calidad; informar a la altadireccin sobre el desempeo
del sistema de gestin de la calidad yde cualquier necesidad de
mejora; y, finalmente, cerciorarse de quese promueva la toma de
conciencia de los requisitos del cliente entodos los niveles de la
organizacin.
Como puede entenderse, la norma ISO 9001:2000 COPANT/ISO
9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 reconoce la necesidad deque la alta
direccin delegue algunas responsabilidades en alguien, perotambin
conviene acotar que la responsabilidad debe ir aparejada conla
autoridad suficiente para que sea posible cumplirla.5.5.3
Comunicacin interna. La alta direccin debe asegurarse de quese
establezcan los procesos de comunicacin apropiados dentro de
laorganizacin y de que la comunicacin se efecte considerando
laeficacia del sistema de gestin de la calidad.
Se podra decir que la red de comunicacin interna es el
sistemanervioso de las organizaciones y que para propiciar los
hechos, esnecesario que la comunicacin sea eficaz.
5.6 Revisin por la direccin
5.6.1 Generalidades. La alta direccin debe, a intervalos
planificados,revisar el sistema de gestin de la calidad de la
organizacin para asegu-rarse de su conveniencia, adecuacin y
eficacia continuas. La revisindebe incluir la evaluacin de las
oportunidades de mejora y la necesidadde efectuar cambios en el
sistema de gestin de la calidad, incluyendo lapoltica y los
objetivos de la calidad.
Aqu la norma establece como deber de la alta direccin de
laorganizacin revisar el sistema para asegurarse de que es adecuado
y,si es necesario o conveniente, decidir cambios para
mejorarlo.5.6.2 Informacin para la revisin. La informacin de
entrada para larevisin por la direccin debe incluir: resultados de
auditoras; re-troalimentacin del cliente; desempeo de los procesos
y conformi-dad del producto; estado de las acciones correctivas y
preventivas;acciones de seguimiento de revisiones por la direccin
previas; cam-bios que podran afectar al sistema de gestin de la
calidad; y reco-mendaciones para la mejora.
Al poseer la informacin pertinente, quien toma decisiones pue-de
justificar todo el esfuerzo que requiere el establecer, implantar
ymantener un sistema de gestin de la calidad.5.6.3 Resultados de la
revisin. Los resultados de la revisin efectuada
por la direccin deben incluirtodas las decisiones y accio-nes
relacionadas con la mejo-ra de la eficacia del sistema degestin de
la calidad y susprocesos; con la mejora delproducto en relacin con
losrequisitos del cliente; y conlas necesidades de recursos.
Decisin sin accin, no esdecisin. Aqu la norma re-quiere que como
resultadodel proceso de revisin delsistema la alta direccintome
decisiones orientadashacia la mejora de: el sistemade gestin de la
calidad, susprocesos, el producto y los re-cursos que utiliza.
Si la alta direccin de laorganizacin cumple estosdeberes que le
impone la nor-ma ISO 9001:2000COPANT/ISO
9001:2000NMX-CC-9001-IMNC-2000,jams obtendr un sistema degestin de
la calidad aparen-te, siempre encontrar posi-bilidades de mejorarlo
y, conello, mejorar el desempeode la organizacin
permanen-temente.
Conclusin
Cumplir con los deberes y com-promisos de la direccin
reque-ridos por la norma ISO9001:2000 COPANT/ISO9001:2000
NMX-CC-9001-IMNC-2000, representa impor-tantes beneficios, tanto
para laorganizacin como para la pro-pia direccin. Con la
participa-cin comprometida de la direc-cin en el desarrollo e
implemen-
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80Boletn IIE, julio-septiembre del 2003
tacin del sistema de gestin de calidad se asegura laefectividad
que permitir el logro de las metas estra-tgicas y la satisfaccin de
sus clientes.
Es sorprendente cmo la alta direccin de las or-ganizaciones no
se ha percatado de la poderosa herra-mienta de administracin que
constituye un sistemade gestin de la calidad ISO 9001:2000. Pues es
indu-dable que la alta direccin al asumir su responsabili-dad,
impactar positivamente en la efectividad del sis-tema de gestin de
la calidad de la organizacin.
Referencias
Sistemas de Gestin de la Calidad-Fundamentos y Vo-cabulario ISO
9000:2000 COPANT/ISO 9000:2000NMX-CC-9000-IMNC-2000.
Sistemas de Gestin de la Calidad-Requisitos ISO9001:2000
COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000.
Soler T., Anglica M. y Concepcin Lpez G. 5 Ss + 5 yel control
visual. Management Developing Center, S.A.de C.V., 2002.
Pedro Lagunas Salgado
Ingeniero Industrial en Produccin por el Instituto Tec-nolgico
de Zacatepec. Durante diez aos trabaj en la
industria privada como jefe de control de calidad y
comoingeniero de aseguramiento de calidad. En 1989 ingre-s al IIE
como jefe de control administrativo del Depar-tamento de
Materiales.
Es investigador de la Gerencia de Sistemas de Cali-dad, Ambiente
y Seguridad desde 1998. Ha participadocomo asesor en la implantacin
de sistemas de calidaden diversas reas de Pemex; en proyectos de
mejora deprocesos y como auditor interno de calidad en el
[email protected]
Rubn Isaac Cario Garay
Ingeniero Qumico Metalrgico por la Facultad de Qu-mica de la
UNAM (1975). Maestro en Informtica porla Unidad de Estudios
Profesionales Interdisciplinariade Ingeniera y Ciencias Sociales y
Administrativas delIPN (1982).
Desde 1998 es investigador de la Gerencia de Sis-temas de
Calidad, Ambiente y Seguridad del IIE. Dirigiel proyecto de asesora
en calidad a la Organizacin parala Calidad de la RMSO de PEP y fue
jefe de proyectosde Software de Tiempo Real, es colaborador
remunera-do de la Gua de Aseguramiento de Calidad en la Inte-gracin
de Productos de Software de Tiempo Real, re-gistrada en el
Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Es Asesor Lder de Sistemas de Calidad ISO 9000y ha sido profesor
de tiempo parcial en la ENEP Zara-goza, en la UPIICSA y el ITESM
Campus Cuernavaca;y dirigido tesis de licenciatura y de
[email protected]
