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INDICADORES DA GESTÃO DA EDUCAÇÃO EMPRESARIAL
Fundamento
O que não pode ser descrito não pode ser especificado. O que não
pode ser especificado não pode ser medido. O que não pode ser medido
não pode ser avaliado. O que não pode ser avaliado não pode ser
acreditado.
E sem indicadores nada disso é possível!
ENCONTRE O BEBÊ
SITUANDO OS INDICADORES NA GESTÃO DE PESSOAS
SEUS POTENCIAIS, TALENTOS, RESULTADOS
Uma breve navegada por esse cenário de oportunidadespara os estrategistas da Educação Empresarial.
AS VERDADES FALAM, OS NÚMEROS GRITAM
E AS OPINIÕES SE CALAM!
(BM, este locutor que vos fala!)
INDICADORES DEPERFORMANCE FINANCEIRA INDICADORES MAIS UTILIZADOS
Satisfação do Cliente Retenção dos Empregados
Crescimento de Vendas Margem de Lucro
Margem Operacional Líquida
Investimento em Tecnologia
Valor da Marca e Market-share Imagem da empresa p/ acionistas
Retorno do Ativo Retorno do P. L.
0 20 40 60 80 100
INDICADORES DEPERFORMANCE FINANCEIRA
PROVA DOS FATOS
134%
25%
S&P 500 100 melhorespara trabalhar (2)
... E NOSESTADOS UNIDOS
(2) Carteira atualizada anualmente, conformea lista publicada na revista Fortune
Quanto ganharia uminvestidor que tivessecolocado se dinheiro nas100 melhores empresasamericanas para trabalhar e nas 500 companhias cotadaspelo índice Standard & Poorsno período de janeiro de 1998a janeiro de 2004
Fonte: Frank Russell Company
INDICADORES DEPERFORMANCE FINANCEIRA
57,5%
- 19,8%
FTSE AllShare
Melhoresempresas para trabalhar
... NAINGLATERRA
Comparação entre o desempenhodas ações das 50 melhoresempresas para trabalhar e o dacarteira FTSE All Share, que reúneas empresas de capital aberto daInglaterra, no período de marçoDe 1999 a março de 2004 Fonte: Great Place to Work Institute
INDICADORES DEPERFORMANCE FINANCEIRA
Rentabilidade das 500 maioresempresas do país
12,4%
Rentabilidade das 150 melhores empresas para trabalhar 17,2%
Rentabilidade das 10 melhoresempresas para trabalhar
20,7%
LUCROS MAIORES NO BRASIL...
A comparação entre a rentabilidade médiasobre o patrimônio alcançado em 2003pelas 500 maiores empresas do país e a do grupo das 150 e das melhoresempresas para trabalhar no Brasil mostraque as companhias que se relacionam bemcom seus funcionários levam vantagem (1)
(1) Nas listas das 150 e das 10 melhores empresaspara trabalhar foram consideradas apenas asCompanhias que também estão entre as 500Maiores de Melhores e Maiores do EXAME
Fonte: Melhores e Maiores FipecatiE The Great Place to Work Institute
Medidas Não-Financeiras
De Desempenho
Indicadores
•Capital Humano•Capital Estrutural•Capital em Clientes
VALOR DEMERCADO
VALORCONTÁBIL
CAPITALINTELECTUAL
Capital Físico
CapitalMonetário
Capital Humano
CapitalEstrutural
Capital de Inovação
Capital deProcessos
Capital deRelações
Retorno dos Ativos
•Financeiro – 4,5%•Físico – 7%• Intelectual – 10,5%
O FIM DOS MITOS NOS INDICADORES DA
EDUCAÇÃO EMPRESARIAL
A necessária base conceitual para a atitude correta
Quantos Quadrados Você Vê?
16 Você está junto de muitos amigos.
5 6 7 8
9 10 11 12
13 14 15 16
4321
17 Você está num grupo mais seleto.
1717
1818
1919 2020
2121 2222
2323
2626
2424 2525
2828
2727
3030
2929
(B)(A) (C)
Dois Conceitos Importantes
• Uma olhada mais profunda revela muito mais que um exame superficial. Tanto para os quadrados, como para você,
para seu potencial e seu futuro.
• Muitos de nós ocasionalmente necessitamos que alguém nos sinalize o óbvio e com mais freqüência, o que não o é.
PRECISAMOS DE INDICADORES!!!
Resultado final
Resultado aproximado
Resultado mínimo
Resultado suportável
Quatro níveis de indicadores
BLOCO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DE RH
Exercício
Traga da sua experiência ou crie pelo menos 3 indicadores diferentes dos listados no slide anterior, anote-os na folha de bloco.
BLOCO ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE
PESSOAL
Exercício
Traga da sua experiência ou crie pelo menos 3 indicadores diferentes dos listados no slide anterior, anote-os na folha de bloco.
A Dinâmica Humana e a Educação
EmpresarialMitos, mentiras, bobagens, abobrinhas, coisicas, fantasias,
tolices, charlatanices e etc sobre indicadores....
Os equívocos de sempre...
Não se medem comportamentosSer humano não é mensurávelSaber não tem medidasConhecimento é intangívelNão se contabiliza valor de neurôniosNão há como medir o preparoEducação não é mercadoriaEsse negócio de números não é para RH
...equívocos que têm custado demais para a área de RH!
BLOCO DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
• Índices de absenteísmo por categoria e desempenho no cargo
• Custo de acidentes• Prazo médio para a solução de reclamações
trabalhistas• Custo dos benefícios como porcentagem da folha
de pagamento ou da recita• Índice custo dos benefícios/custo dos benefícios
dos concorrentes• Custo das ações trabalhistas• Custo dos acidentes de trabalho com afastamento• Custo por reclamações trabalhistas• Tempo de resposta aos pedidos de informação• Total das despesas de indenização por empregado• Custo da rotatividade de pessoal• Índice de rotatividade por categoria de cargo e por
desempenho no cargo• Custo das indenizações por acidente de trabalho
BLOCO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH
Orçamento do departamento de RH como porcentagem das vendas
Despesas de RH por empregado
Despesas com RH/despesas totais
Porcentagem de dados incorretos no sistema de informações de RH
Investimentos totais em RH/lucros
Investimentos totais em RH/receitas
BLOCO ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAL
• Custo por contratação• Custo por hora de estágio• Número de candidatos por fonte de
recrutamento (estratificado)• Número de contratações por fonte de
recrutamento (estratificado)• Prazo para o preenchimento de vagas
BLOCO FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
• Número de cursos por assunto• Número de dias e programas de formação por ano• Quantidade e porcentagem de empregados
participando de formações• Porcentagem de planos de desenvolvimento de
empregados concluídos• Porcentagem do pessoal com acesso a
oportunidades adequadas de formação e desenvolvimento
• Porcentagem de inovações anuais nos programas de formação e desenvolvimento
• Despesas com formação como porcentagem da folha de pagamento
• Porcentagem de avaliações do desempenho concluídas no prazo
BLOCO FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
COMO CONSTRUIR INDICADORES1) Faça o mapeamento de seus processos.
2) Escolha os pontos críticos do processo, nos quais devem ser feitas medições que garantam que seu serviço esteja sendo executando sem prejuízo para a qualidade.
3) Defina o indicador com os seus clientes (índices, preferencialmente numéricos), que quantificam o empreendimento na situação atual, nos resultados parciais, ao longo do desenvolvimento e no final do processo.
BLOCO FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO COMO CONSTRUIR INDICADORES
4) Observe os pré-requisitos para estabelecer os indicadores:
• devem ser entendidos (bem definidos) e aceitos por todos;
• devem servir para a tomada de decisões;• devem ser definidos de forma direcionada aos
processos críticos, porém alinhada aos objetivos da empresa.
5) Tenha sempre em mente (leia o processo que descreveu pelas “lentes”:
objetivo, justificativa, padrão e medida
• Um rumo ou uma tendência dele
• A oportunidade de ler e entender o real
• Uma referência para servir de patamar
• Um aguçamento da visão estratégica
• Visão do mundo real
• Base para decidir
Balanced ScorecardA construção de indicadores
O que é Balanced Scorecard?
É um sistema de mensuração para a implementação da estratégia.
Balanced ScorecardA construção de indicadores
Objetivo de um sistema de medidas
Motivar todos os gestores e colaboradores para implementar com
sucesso a estratégia da sua unidade de negócios.
Balanced ScorecardA construção de indicadores
O Balanced Scorecard deve contar a história da estratégia, por via de uma
relação de causa e efeito.
Balanced ScorecardA construção de indicadores
São três os princípios que integram o Balanced Scorecard à estratégia:
•Relações de causa e efeito
•Vetores de desempenho
•Relação com fatores financeiros
Balanced ScorecardA construção de indicadores
Tipos de IndicadoresIndicadores de Ocorrência: medidas genéricas
que são comuns a muitas estratégias.
Exemplos:
- Lucratividade
- Participação no mercado
- Satisfação de clientes
- Redução de custos, etc.
Balanced ScorecardA construção de indicadores
Tipos de Indicadores:Indicadores de Tendência ou Vetores de Desempenho: são específicos para uma unidade de negócios e informam como a estratégia será alcançada.
Exemplo:
Mapeamento da exploração em bacias paleozóicas
Parametrização de ações de T&D para metas de produção
Balanced ScorecardA construção de indicadores
O Balanced Scorecard traduz a missão e aestratégia em objetivos e medidas, organizados em 4 (quatro) critérios ou
perspectivas:
* Perspectiva Financeira
* Perspectiva do Cliente
* Perspectiva dos Processos Internos
* Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Balanced ScorecardA construção de indicadores
Perspectiva Financeira
focaliza o retorno sobre o capital empregado (ROCE):
lucratividade, redução de custos, produtividade e outras de conteúdo
financeiro.
Balanced ScorecardA construção de indicadores
Perspectiva do Cliente:
focaliza a satisfação, retenção, a lucratividade obtida no negócio, e a participação no
mercado, e outras.
Balanced ScorecardA construção de indicadores
Perspectiva dos Processos Internos
focaliza o funcionamento da organização para a implementação da estratégia em
termos de qualidade, ciclo de processamento, tempo de resposta, custo,
racionalidade, e outros.
Balanced ScorecardA construção de indicadores
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
focaliza a gestão do conhecimento, a formação de talentos, a motivação, o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho, a disponibilidade de recursos tecnológicos, e outras para dar o suporte necessário à execução da estratégia.
Balanced ScorecardConstrução de seus
indicadoresO desenvolvimento do Balanced Scorecard prevê
um trabalho para o desenvolvimento de 4 etapas principais:
Etapa 1: definição da arquitetura dos indicadores.
Etapa 2: consenso sobre os objetivos estratégicos.
Etapa 3: seleção e definição dos indicadores.
Etapa 4: elaboração do plano de implementação.
Balanced ScorecardA construção de indicadores
VAMOS EXERCITAR!Focar na mente um dos seus projetos de Educação
Empresarial e, sobre ele, descrever as quatro perspectivas:
Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Conhecimento (fixe esse termo na cabeça!)
Descreva o espera que aconteça e pelo menos dois indicadores para medir esse “vir a acontecer”
Balanced ScorecardA construção de indicadores
JUNTANDO TUDO ISSO!!!
As metas de Formação e Desenvolvimento devem estar afinadas com as estratégias do negócio
Os indicadores da área virão dos indicadores do negócio
Os resultados da área serão parte dos resultados da operação do negócio
Revisão geral da temática e aderência com
o processo de Benchmarking
Indicadores
• São relações numéricas que visam estabelecer medidas de determinação de ocorrências ou de uma situação
• São parâmetros representativos de um processo que permitem quantificá-lo
• Representação quantificável da qualidade de um produto ou serviço
Benchmarking: definições
• Um padrão em relação ao qual alguma coisa pode ser mensurada
• O benchmarking se fundamenta no estudo e na comparação dos processos
• O benchmarking é uma abordagem racional e disciplinada para a melhoria contínua, que ajuda a identificar, comparar e reproduzir a melhor prática, onde quer que ela ocorra
Benchmarking: fundamentos
• Ponto de referência para mensuração
• Estudo dos processos chaves internos
• Melhoria contínua
• Evolução para ser referência ( melhor)
Tipos de benchmarking
• Benchmarking interno– Processo interno mais eficiente
• Benchmarking competitivo– Instituições de referência no seu ramo de
atividade
• Benchmarking funcional (não competitivo)– Processos similares aos seus em empresas de
outro ramo
• Benchmarking genérico– Instituições especializadas em algum processo da
sua empresa
Principais razões para se empregar benchmarking
• Estabelecer seu diferencial
• Definir os padrões mais elevados
• Desenvolver consciência crítica
• Aprender com o melhor
• Criar sinergia de idéias
• Ênfase na performance e não no
“erro” (indicadores de resultados)
Passos para o benchmarking
• Mapeamento dos processos• Identificando processos críticos para o
desempenho da empresa• Plano de coleta de informações• Identificando diferenças e semelhanças
– Cultura organizacional– Processos– Resultados
• Implantando mudanças no processo• Os indicadores de resultados podem ajudar
na seleção de processos críticos da instituição
Cenário AtualCenário AtualAlgumas ConsideraçõesAlgumas Considerações
COMPETIÇÃO
VELOCIDADE
NOVOS CONHECIMENTOS
NOVAS QUESTÕES LEGAIS
NOVAS TECNOLOGIAS
FLEXIBILIDADE
MUDANÇAS CONSTANTES
GLOBALIZAÇÃOFELICIDADE
FUSÕES
PARCERIAS
RENTABILIDADE
CUSTOS BAIXOS
MARKET SHAREINOVAÇÃO
QUALIDADE DE VIDACLIENTES SATISFEITOS
Compatibilidade da estratégia com os processos de negócios;Visão estratégica;Aderência das atividades como os processo de negócios;Qualidade dos processos de negócios;Integração dos processos de negócios;Enfoque comercial dos produtos e serviços;Capacidade de inovação da empresa;Aproveitamento das oportunidades;Compatibilidade da infra-estrutura tecnológica como os avanços científicos e tecnológicos;Adaptabilidade da infra-estrutura tecnológica as inovações do mercadoTaxa de uso do correio eletrônico como veiculo de comunicação oficial da empresa;Grau de integração em rede das áreas de negócios;Fornecimento da infra-estrutura tecnológica básica aos colaboradores;Investimento em ativos intangíveis;Investimento em infra-estrutura tecnológica;Investimento em ativos intangíveis face o faturamento;
Idade da organização.
INDICADORES DO CAPITAL ESTRUTURAL DA EMPRESA
(Segundo HAYES, KAPLAN, ROOS, SPANYL, STERN e SVEIBY)
Nível de satisfação dos clientes,Número de novos produtos e serviços;Número de clientes atendidos;Número de atendimentos sem geração de novos produtos e serviços;Número de solicitações resolvidas pela central de atendimento ao cliente;Taxa de atendimento ao cliente;Índice de fidelidade do cliente;Crescimento orgânico da empresa;Quantidade de clientes formadores de opinião;Quantidade de clientes criadores de conhecimento organizacional;Nível de satisfação dos clientes e da sociedade com o site da empresa na Internet;Número de convênios de cooperação tecnológica;Número de trabalhos publicados em fóruns nacionais;Número de trabalhos publicados em fóruns internacionais;Número de participações em fóruns nacionais;Número de participações em fóruns internacionais;Número de divulgações das iniciativas e ações;Número de participações na coordenação de ações governamentaisÍndice de novos investidores;Taxa de variação das ações no mercado financeiro;Investimento em ações sociais;Número de projetos sociais implementados;Número de campanhas sociais realizadas.
INDICADORES DO CAPITAL DE RELACIONAMENTO DA EMPRESA
(Fonte: idem anterior)
Aperfeiçoamento das competências;Número de treinamentos realizados por colaborador;Número de contribuições excepcionais;Número de publicações por colaborador;Experiência profissional;Perfil dos cursos de especialização;Perfil dos cursos de extensão;Formação acadêmica;Valor agregado por colaborador;Atratividade;Perfil profissional;Rotatividade;Faixa etária;Taxa de renovação de quadro;Taxa de evasão de colaboradores;Faixa salarial por categoria profissional;Clima organizacional;Satisfação dos colaboradores;Capacidade de mobilização social.
INDICADORES DO CAPITAL INTELECTUAL DA EMPRESA (Fonte: idem, idem)
O aperfeiçoamento das competências indica o índice médio de aumento da competência dos
colaboradores calculado com base no mapeamento periódico realizado por meio da Metodologia
definida no subitem servindo para inferir o grau de comprometimento dos indivíduos com a melhoria das suas competências, de modo a mantê-las o
mais próximo possível dos requisitos dos
processos de negócios.
O número de formações realizadas por colaborador indica o investimento médio da
empresa na melhoria da capacitação profissional dos seus colaboradores com alvos específicos e
baseados na carência de competências identificada no mapeamento periódico realizado.
O número de contribuições excepcionais indica a quantidade de sugestões c de propostas de soluções que contribuem para a melhoria da produtividade e da qualidade dos produtos e
serviços a custos competitivos ou que agregam
valor à empresa.
O número de publicações por colaborador indica a quantidade de trabalhos divulgados por colaborador em algum veiculo de comunicação escrita ou oral, sob a forma de livros, artigos, relatórios técnicos, periódicos, dissertações,
apresentações em conferência, em entrevistas oficiais, servindo para analisar sua capacidade e
sua habilidade para expressar para divulgar idéias, conceitos, pensamentos ou outras inovações
técnicas.
A experiência profissional indica a quantidade media de anos por área de negócios que os
colaboradores da empresa exercem sua profissão interna ou externamente a ela, servindo de base
para medir suas competências.
O perfil dos cursos de especialização e o perfil dos cursos de extensão indicam o número
médio de anos, respectivamente, de estudo aprofundado através de pós-graduação e de
aperfeiçoamento dos colaboradores em uma área especifica do conhecimento.
A formação acadêmica indica o tempo médio de estudo aprofundado em uma área especifica do
conhecimento, de acordo com os perfis de desenvolvimento das carreiras profissionais e com
o grau de enquadramento dos cursos 1º grau, 2º grau, graduação, mestrado, doutorado e pós-
doutorado.
O valor agregado por colaborador indica a capacidade media dos indivíduos de transformar suas competências em produtos ou em serviços
que agreguem valor á empresa.
A atratividade indica o grau relativo de influência ou de poder dos indivíduos para encantar os atuais ou atrair novos clientes, contribuindo para melhorar
a imagem e a reputação da empresa no mercado.
O perfil profissional indica o percentual de colaboradores lotados na organização por categoria
profissional, devendo esse perfil ser comparado com os requisitos dos processos de negócios para
identificar distorções e carências.
A rotatividade indica o índice médio de rodízios ou de revezamentos de colaboradores entre áreas
dos negócios, podendo ser vista como positiva para disseminar os conhecimentos pela empresa e para
integrar seus colaboradores e como negativa para a especialização das competências por área de
negócios.
A faixa etária indica o nível de envelhecimento dos colaboradores da organização, que deve se
manter estável para mesclar continuamente a experiência e a sabedoria dos antigos com as idéias inovadoras e entusiasmadas dos mais jovens, além
de evitar uma aposentadoria coletiva que deixe a empresa com uma alta carência de competências.
A taxa de renovação de quadro indica o percentual de colaboradores admitidos na empresa no período, podendo sex vista como positiva para disseminar idéias inovadoras e como negativa se
estiver atrelada a taxa de evasão de colaboradores.
A taxa de evasão de colaboradores indica o percentual de colaboradores egressos da empresa no período por motivos diversos, excetuando-se
aposentadoria e doença, implicando a necessidade de aumentar o poder da organização de reter,
motivar e encantar seus colaboradores.
A faixa salarial por categoria profissional indica o custo médio com salários dento de cada categoria profissional, servindo de parâmetro de comparação
com a concorrência para evitar a fuga de
especialistas por motivo de defasagem salarial.
O clima organizacional é um indicativo das forcas emocionais e da atmosfera psicológica que estão
predominantes na empresa naquele período, sendo função das competências emocionais presentes nos
colaboradores e identificadas através da
Metodologia definida no subitem.
A satisfação dos colaboradores indica o nível médio de contentamento do pessoal com relação à
organização, podendo ser expresso através do número de reclamações feitas aos gerentes ou a
área de recursos humanos da empresa.
A capacidade de mobilização social indica o percentual médio de colaboradores engajados em
projetos ou campanhas sociais realizados no período para suprir as necessidades básicas da
população menos favorecida.
MUITO OBRIGADO!Que todos os seus
indicadores sejam de excelência,
principalmente o de Amor dado e
recebido!
www.milioni.com.br
55 11 3338-0460 3337-2557