الجمهوريـــــة الجزائريـــــة الديـمقراطيـــــة الشعبيـــــة

وزارة التعليم العالي و البحث العلمي

تبسة -جامعة العربي التبسي

آلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير

إقتصاد و مناجمنت –مدرسة الدآتوراه

G/06/44: رقم التسجيلإدارة الموارد البشرية: فرع

:لموضوعا

من إعداد الطالب: بإشراف الدآتور:

موساوي عبد بوفالطة محمد سيف الدين النور

أعضاء لجنة المناقشة:

جامعة قسنطينة عبد الفتاح بوخمخم أستاذ محاضر رئيسا

عبد النور موساوي أستاذ محاضر مقررا جامعة قسنطينة عمر جنينة أستاذ محاضر عضوا جامعة تبسة

ةجامعة قسنطين بولعيد بعلوج أستاذ محاضر عضوا

:السنة الجامعية 2009/2008

أثر اإلتصاالت التنظيمية على مستوى األداء الوظيفي دراسة حالة

02المديرية الجهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

إلقتصاد و المناجمنتا مذآرة مقدمة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستير في

إدارة موارد بشرية:فرع

‹í‡Ôm@ë@‹Ø’@ @

@Þý§@ïÌjäí@bà×@âa‹×⁄a@ë@Þý§a@ëˆ@âìîÔÛa@ï¨a@Ýîܧa@áîÄÈÛa@@‡à¨a@ë@ñý—Ûa@ë@å¨a@õbärÛa@ë@Ý›ÐÛa@ë@òä¾a@éÛ@éãbİÜ@áîÄÇ@ë@éèuë@ë@bã‡î@ò¼‹Ûa@ë@ô‡a@ã@µÜ‹¾a@ë@õbîjãþa@b‚@óÜÇ@âýÛa

ë@éÛe@óÜÇ@ë@áÜ@ë@éîÜÇ@a@óÜ–@‡à«@bäjîjy@µÈ»c@éjz–N@ @@â‡ÔmcæbÏ‹ÈÛa@ë@‹Ø“Ûa@Ýí¡@¾a@ˆbnþa@¶g@LŠìäÛa@‡jÇ@ðëbìß@‹ û

†ìèª@óÜÇ@Ýuc@åß@âbnÛa@éãëbÈm@óÜÇ@ë@LòàîÔÛa@ézöb—ã@ë@òÛë‰j¾a@émaòaŠ‡Ûa@ê‰ç@âb¸gN@ @

@òäîİäÓ@Ö‹’@ÉíŒìm@ŒbÌÜãì@òíìè§a@@òí‹í‡¾a@ÞbàÇ@‹Ø’c@ë@bà×02@@ëòjîçë@pƒbm@òãŁa@Þb—m⁄bi@òÐÜؾa@áècŠ@óÜÇë@L@@óÜÇ@a‰ç

òaŠ‡Ûa@ê‰ç@åß@ïÔîjİnÛa@kãb§a@âb¸g@À@bäÈß@áèãëbÈmN@ @@À@ë‚þa@c@Œb−g@À@‡îÈi@åß@ëc@kí‹Ó@åß@áçb@åß@Ý×@¶g@‹Ø“Ûbi@éuìm

ÝàÈÛa@a‰çN@ @@ @@ @

⁄õa‡çا

@¶g@Éšaìn¾a@ÝàÈÛa@a‰ç@ð‡çcZ@ @

@ @

ïmbîy@ŠìãNNNñíÈÛa@ïßc@ @ë@ @

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ïÜîj@‘aãNNNíÈÛa@ïic

1

:العامة املقدمة فعلى أساسه وجدت اتمعات ،يعترب اإلتصال أحد الركائز األساسية للحياة اإلجتماعية

.اليت منت و تطورت بتطور أساليب و وسائل اإلتصال ذااو تكونت احلضارات ، فمن خالله ،هلاالقلب النابض ميثل اإلتصال ومبا أن املنظمة عبارة عن كتلة إجتماعية فإن

جزائها و األطـراف توفري املعلومات و األفكار و اخلطط و التعليمات و اآلراء عرب أ يتمعبارة عن جمموعة من الوظائف اجلوهرية داخل املنظمة إذ يزود خمتلف العاملة ا، فهو إذا

أقسامها باملعلومات اليت حتتاجها لتوضيح الواجبات و املسؤوليات و املهام املطلوب إجنازها ن التعبري عن مشـاعرهم و ة اليت جيب أن تتم ا، كما تسمح بتمكني األفراد مو الكيفياإلتصال األفراد على إشباع العديد مـن صبح عامال للصحة النفسية، كما يساعدبالتايل ي

حاجام النفسية و إقامة عالقات إجتماعية وثيقة مع اآلخرين و مشاركتهم يف أنشطتهم ميكنهم مـن ، و كذلكةع معيناضيذين يشعرون به حول مواجلماعية و إزالة الغموض ال

مواقفهم فيما خيص قضايا معينة، فضال عـن تأكيـد احلصول على املعلومات اليت تدعمم الشخصيةإجتاهام و معتقدا.

مؤسسة ، أال وهيو لقد مت إختيارنا هلذه الدراسة مؤسسة من املؤسسات اجلزائرية الرائدةتويل أمهية كبرية إذ أا ،02مديريتها اجلهوية للتوزيع شرق قسنطينة متمثلة يف سونلغاز

و بالتايل ال بد من ،ملواردها البشرية إميانا منها بأن العنصر البشري أهم ميزة تنافسية لديهاتوفري مناخ مناسب لإلتصال حىت يتسىن إستغالل قدرات و كفاءات هذه املوارد بشـكل

سنتطرق إىل معاجلة هذا املوضوع حتليال و .هم الوظيفيءأدامستوى حتسني هلدفأفضل األداء مستوى و إستنتاجا من أجل معرفة مدى تأثري العملية اإلتصالية داخل املنظمة على

.الوظيفي :هذا املوضوع لألسباب التاليةقد مت إختيارنا و

:أسباب ذاتية عالقة البحث مبجال التخصص إدارة املوارد البشرية؛ - .غبة يف اإلطالع على خمتلف جوانب هذا املوضوعالر -

2

:أسباب موضوعية أمهية اإلتصاالت التنظيمية يف خمتلف العمليات اإلدارية؛ -األداء الـوظيفي مسـتوى املسامهة يف توضيح العالقة بني اإلتصاالت التنظيمية و -

.لألفراد باملنظمة :يلي و على ضوء هذه األسباب مت صياغة التساؤل املركزي كما

األداء الوظيفي ؟مستوى على ةالتنظيمي تما مدى تأثري اإلتصاال :إىل تساؤالت فرعية و هيو يتفرع هذا التساؤل املركزي

شرق قسـنطينة للتوزيع سونلغاز يف املديرية اجلهوية ت التنظيميةما هو واقع اإلتصاال - ؟02

الوظيفي للعاملني باملديريـة يف حتسني مستوى األداء ةالتنظيمي تما هو دور اإلتصاال - ؟02اجلهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة

األداء الوظيفي للعـاملني مستوى اليت تؤثر على ةالتنظيمي تما هي معوقات اإلتصاال - ؟02باملديرية اجلهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة

علومات على مستوى األداء الـوظيفي للعـاملني ما هو تأثري تكنولوجيا اإلتصال و امل - ؟02باملديرية اجلهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة

هل توجد إختالفات جوهرية بني إستجابات أفراد عينة جمتمع الدراسة حـول أثـر - تبعا إلختالف املتغريات الدميوغرافية؟ األداء الوظيفيمستوى على ةالتنظيمي تاإلتصاال

عالقة إرتباط قوية بني اإلتصاالت التنظيمية و مستوى األداء الوظيفي؟هل توجد - :و تتمثل الفرضيات اليت تبنيناها يف دراستنا هذه فيما يلي

دور جوهري يف املنظمة؛ ةالتنظيمي تلعب اإلتصاالت - .يتأثر مستوى األداء الوظيفي مبدى جناح أو فشل اإلتصاالت التنظيمية -

:ليلدراسة فتتمثل فيما يهداف هذه اأما عن أ داء الوظيفي؛األ مستوى ة علىالتنظيمي تتأثري اإلتصاال أوجهتسليط الضوء على -األداء مسـتوى اليت تؤثر بـدورها علـى ةالتنظيمي تمعرفة معوقات اإلتصاال -

ظيفي؛الو

3

و إبراز ةالتنظيمي تدور تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال يف حتسني فعالية اإلتصاال - على مستوى األداء الوظيفي؛ نعكاسهاامدى

.درجة العالقة بني اإلتصاالت التنظيمية و مستوى األداء الوظيفي -التحليل إنطالقا من طبيعة الدراسة و املعلومات املراد احلصول عليها، فسنستخدم املنهج

، الذي يعتمد على دراسة الظاهرة كما توجد يف الواقع بوصفها وصفا دقيقـا، الوصفي ا ال يكتفي هذا املنهج عند مجع املعلومات املتعلقة بالظاهرة مـن أجـل إستقصـاء كم

مظاهرها بل يتعداه إىل التحليل و الربط و التفسري للوصول إىل إستنتاجات يـبىن عليهـا .التصور املقترح

ما كتب يف املوضوع كل كما سنستعني باملنهج الوصفي الوثائقي القائم على مجع و حتليل دراسـة لبناء خلفيـة نظريـة لل ،و حبوث علميةو رسائل ،و دوريات علمية ،من كتب

.األداة األكثر مالئمة لتحقيق أهداف البحث معتمدين يف ذلك على اإلستبيان بإعتبارهمت تقسيم هذه الدراسة إىل جزئني رئيسيني، يتضمن اجلزء األول لتحقيق أغراض البحث و

:تضمن اإلطار امليداين التطبيقي الثاين في اإلطار النظري أما اجلزء :او مه فصلنيينقسم إىل : القسم النظري .ةالتنظيمي تاإلتصاال :الفصل األولاألداء الوظيفي و أفاقها يف مستوى كيفية تأثري اإلتصاالت التنظيمية على :الفصل الثاين

.تظل تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال :القسم التطبيقي .02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز حالة املديرية اجلهوية اسةدر:الفصل الثالث

Ùæù]<Ø’ËÖ]VíéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]

5

:مقدمةاإلجتماعية اليت تغلغلت يف كافة ميادين احليـاة و يعد اإلتصال من املفاهيم النفسية

.بسيطةالعنها اإلنسان طاملا وجد على ظهر يناصة، و ال ميكن أن يستغاخلالعامة و فهو جتماعيفالفرد يتفاعل مع غريه من خالل وسائل اإلتصال للتعبري عن أبعاد التفاعل اإل

وعـة مو على إعتبار أن املنظمات جم ،وسيلة خللق حركية و ديناميكية للجماعات كبذلبغرض القيـام مبهـام ،و ضمن شروط واقعية معينة ، يف شكل قانويننيمن األفراد منظم

و عليه يعترب اإلتصـال .جمموعها إىل حتقيق غايات و أهداف املنظمة ككل دفحمددة ، يت متد املنظمة باحليوية و النشاطلالوظيفة ا فهو ميثل ،هعنال ميكن اإلستغناء ضرورة مهمة

تعكس التشابك و الترابط بني خمتلف أجزاء املنظمة فبدون إتصال تصاب املنظمـة إذ أامتثل النبض املتدفق الذي ةالتنظيمي تفاإلتصاال ،و تتوقف حياا ،باجلمود و عدم احلركة

ذلك ألن اإلتصال و التفاعل بني أفراد التنظـيم ،يبعث احلياة يف خمتلف مكونات التنظيم .أمر ضروري لكي يؤدي كل فرد الدور املنوط به على أكمل وجه

كتفي بإبراز مفهومه و أهم دعائمه نس أن اإلتصال ظاهرة معقدة و متشعبة،و على إعتبار و سنتطرق إىل كـل . يسهل لنا فهم اإلتصاالت داخل املنظمات حبيثو كذلك أمهيته،

:هذا بالتفصيل من خالل املباحث التالية ؛اإلتصال: املبحث األول اإلتصال يف الفكر اإلداري؛: املبحث الثاين ماهية اإلتصاالت التنظيمية؛: املبحث الثالث .أساليب اإلتصاالت التنظيمية: املبحث الرابع

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

6

:املبحث األول :إلتصالا

إن معظم مشكالتنا اليوم ال تكمن يف عامل األشياء، و لكن منبعهـا هـو .إا مشكلة اإلتصال ،اإلنسان

عالقات اإلنسانية، من خالل هذه العبارة ميكن أن نستشف أمهية اإلتصال يف تكوين الإذ أنه من املستحيل العيش بدون التفاعل مع اآلخرين أو مزاولة أي نشاط، فلإلتصال قوة هائلة يف تغيري سلوك األفراد و حتقيق التوازن و التوافق يف عالقام و هذا ال يقوم

بني إال على أساس الفهم الصحيح للجوانب اإلنسانية و على املهارة الفنية يف اإلتصال .الناس

اإلتصال تكوين فكرة عامة حول عمليةهو حماولة املبحثو اهلدف من وراء هذا :و أمهيتها من خالل املطالب التالية

مفهوم اإلتصال؛: 1املطلب - ؛مداخل دراسة علم اإلتصال :2 املطلب - عملية اإلتصال؛: 3املطلب - . وظائف اإلتصال: 4 املطلب -

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

7

مفهوم اإلتصال: 1املطلب فهـو حلقـة ،يعد اإلتصال من أكثر املوضوعات تداوال بني خمتلف التخصصات العلمية

فاهيم اجلوهرية مليعد من ا لبني ااالت العلمية املختلفة، وبالتايل فإن مفهوم اإلتصا لوصو فلم يقتصر اإلهتمام به علـى مهنـة بعينـها أ . يف خمتلف العلوم اإلنسانية بل والطبيعية

.من خالل زاوية إهتماماته اخلاصة. و إمنا تناوله كل فرع من فروع املعرفة. ختصص بعينهاليت تناولت موضـوعه . عدد زوايا تناول مفهوم اإلتصال بتعدد التخصصاتتو بالتايل ت

و جلوانب السلوك اإلتصايل اليت تكون موضـعا . الفرع الذي يقوم بالتعريف هلدفوتبعا 1.لتأكيده و إهتمامه

و رئـيس ،فرجل العالقات العامة قد يقصد توصيل وحتسني صورة املشروع أمام اتمعو رجل املبيعات قد ،جملس اإلدارة قد يقصد تقريب وجهة النظر بني املشروع واحلكومة

ومدير إدارة األفراد قد يقصد توفري معلومـات ،يقصد إخبار املستهلكني مبزايا املنتجاتواملدير املمارس قد يقصد تبادل املعلومات شروع بالنسبة للعاملني، سياسات املكاملة عن

ون الطـرق السـليمة ألخبـار املشـروع واملرؤوسني قد يقصد ،بينه وبني املرؤوسني 2.مبشاكلهم

تعين ما يقصد الناس ا و ،وعليه فإن اإلتصال كلمة شأا يف ذلك شأن أي كلمة أخرىوسنستعرض فيمـا يلـي بعـض . معىن موحد هلا كأي كلمة أخرى ال يتفق الناس على

.و اليت تساعدنا على فهم مصطلح اإلتصال بصورة معمقة لتصااإلالتعاريف لكلمة :تعريف اإلتصال 1-1جنليزية تأخـذ معـاين يف اللغة اإلcommunication جند أن كلمة :لغة 1-1-1

إخبار ، إنشاء، إطالع، ،طريق تبليغ ،صلة ،موصل ،إتصال مراسلة إيصال و: كثرية منها اخل...اختالط

.10،ص2000اإلسكندرية، ،، املكتبة اجلامعية)فاهيمه و أساليبه ومهاراتهاإلتصال الفعال، م(هالة منصور، 1 .22، ص1998اإلسكندرية، ، الدار اجلامعية ،)كيف ترفع مهاراتك اإلدارية يف اإلتصال: اإلتصال (أمحد ماهر، 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

8

لقلنا أـا وسـائل communicationو لو دققنا النظر يف التعريف اآلخر لكلمة اإلتصاالت فهي يف ذات الوقت تعترب وسائل هامة يف عملية اإلتصال ونقل للمواصالت و

.البعض عضهاببالرسائل واملعلومات والربط بني األفراد و اتمعات )صلة(من باب وعد و الشيء )وصلت( )وصل(غة العربية كلمة إتصال مشتقة من و يف الل

و هـو أن .أي دعا )إتصل (وصل مبعىن ، وأي بلغ )وصوال(إليه يصل )وصل(أيضا، و .يقول يا فالن

،هي الشاة تلد سبعة أبطـن اليت كانت يف اجلاهلية )الوصيلة( و ،ضد اهلجران )الوصل(وفالواصلة اليت تصل الشعر و املستوصـلة ،»املستوصلة الواصلة و لعن اهللا «:ويف احلديث

1 .اليت يفعل ا ذلك و توصل أي تلطفيف communicationترمجة عربية إلصطالح )إتصال(و يذكر العلماء أن إصطالح

مبعىن عمومي أو communis الذي يرجع أصلحه إىل الكلمة الالتينية ،اللغة اإلجنليزية 2.شائعه فاللفظني يف اللغة العربية واإلجنليزية يدالن على املشاركة يف املعىن وتالقي العقـول وعلي

،من خالل جمموعة من الرموز املشتركة اليت تؤدي إىل إتفاق على معىن معني لتلك الرموز .مما حيقق درجة من التفاهم بني األفراد

و لذا يواجه صعوبات ال يعترب اإلتصال البشري جمال متعدد احملاور :إصطالحا 1-1-2إىل تعريف شامل ملصطلح اإلتصال لتنوع هذه الظاهرة و إمتـدادها لالوصوحصر هلا يف

،ملصطلح اإلتصـال لتبسيط هذه الظاهرة سنتطرق ملختلف التعريفاتو .االت متعددةن و مها اإلجتاها، ماء السلوك وعلماء اإلجتماعلميثلهما كل من ع وهذا من خالل إجتاهني

داخل املنظمة إلعتبارهـا مكانـا ةالتنظيمي تاللذان يفيدان يف دراسة موضوع اإلتصاال .يف جو إجتماعي تالسلوكياو األنشطةملمارسة

،عمان األردن للتوزيع، دار املسرية ،، )ةالسلوك التنظيمي يف إدارة املؤسسات التعليمي(، فاروق عبده قبيله، حممد عبد ايد السيد1

.165-164، ص ص2005 ،الطيعة األوىل .11هالة منصور، مرجع سبق ذكره، ص 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

9

)اإلجتماعي( :اإلجتاه األولاإلتصال بأنه نقل املعىن »Albert Henry«حيث يعرف هنري ألربت

خـالل وز منالرم أومن شخص آلخر من خالل العالمات واإلشارات .رفنيطنظام لغوي مفهوم ضمنيا لل

اإلتصال حيدث عندما توجد معلومـات يف »G.Miller«و لدى ميلر مكان ما أو لدى شخص ما و نريد إيفادها إىل مكان آخر أو شـخص

.آخراإلتصال بأنه إسـتعمال الكلمـات أو C.Cherry»«عرف شريي

أولومات حول موضـوع الرسائل أو أي وسيلة مشاة للمشاركة يف املع 1 .حدث

يتضح اإلجتاه الواضح حنو الدور الذي يلعبه اإلتصال يف ،و من هذه التعريفات الثالثةحتريك و توجيه املعلومات من جهة إىل أخرى أو من شخص إىل آخر مـن خـالل

يشاهما و ضرورة توفر مفهوم لغـوي ما أوعوامل حمددة يف الكالم أو يف الكتابة .ة املستعملة واليت يتوقف عليها اإلتصالمشترك للغ

)السلوكي( :اإلجتاه الثاين -بل قـد .)ةيماد(عناصر حمسوسة أوكلمات أو كتابة ،قد يتم اإلتصال دون وساطة

.املهمة اإلتصالية وهو ما جنده لدى السلوكيني أداءكون هناك وسائل أخرى تفيد يف توك الشـفهي أو تصال هو السـل اإل »B.F Stinner«فلدى ستينر

.الرمزي للرسائل بقصد التأثري على املستقبلأي سـلوك : تصال لديها هو عية إدارة األعمال األمريكية فاإلأما مج

.ينتج عنه تبادل املعىن

ديوان املطبوعات اجلامعية، ،)اإلتصال ودوره يف كفاءة املؤسسة اإلقتصادية، دراسة نظرية وتطبيقية(ناصر دادي عدون، 1

.13، ص2004اجلزائر،

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

10

للحقائق تبادل مشترك :و تعرف اجلمعية القومية لدراسة اإلتصال بأنه ال يؤدي استقبمما يتطلب عرضا و إ ،أو األفكار أو األراء أو األحاسيس

إىل التفاهم املشترك بني كافة األطراف بصرف النظر عـن وجـود 1.إنسجام ضمين

من خالل التعاريف السابقة نستطيع إستخراج عدة عناصر أو ميزات إتصالية ميكـن :تلخيصها فيما يلي

حيث ،رق الكتابية أو اللغوية طأن اإلتصال ميكن أن يتم بعدة طرق وليس فقط ال أو إشارات معينة؛ تسلوكيان إبراز أحاسيس أو معاين بواسطة ميكن أن يكو

مرسل، وهدف هذا األخري يف العملية هو التأثري علـى أوأن اإلتصال له مستقبل التأثريات املمكنة يف هذا اال؛املستقبل و لنا أن نستنتج خمتلف أنواع

ميكن القـول أن رسل واملستقبل فالد معىن ينتقل بني املإذا خال اإلتصال من وجو 2؛هناك إتصاال

و هي من بني املهام ذات اإلعتبار يف ،بني املتصلني تكامال وتفامها حيقق اإلتصال 3.وخاصة منظمات األعمال ت احلديثةااتمع

مداخل دراسة علم اإلتصال :2املطلب

يثة تصال بإعتباره ظاهرة حدمداخل دراسة علم اإل أهمر لدراسة سنتعرض يف هذا العنصوسنشري مـن ،جتماعلنفس واإلاماء لم متميز للعديد من عومعقدة وكانت موضع إهتما

ناحية أخرى إىل الرؤية العلمية املشتركة بني هؤالء العلماء مع التركيز علـى جهـودهم و هذا من خـالل ،ونظريام و الطرق البحثية و املنهجية يف دراستهم لظاهرة اإلتصال

:أربع مداخل وهي

.14مرجع سبق ذكره، ص ناصر دادي عدون، 1 15نفس املرجع، ص 2، 2000، الطبعة الثانية،مركز وايد سرفيس لإلستشارات و التطوير اإلداري، )اإلدارية والدخل السلوكي هلا (عامر سعيد يس 3 .28ص

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

11

:خل السيكولوجياملد 2-1علم النفس خالل القرنني املاضيني األثر الكبري يف ظهـور هتطور السريع الذي عرفلكان ل

واليت إستخدمها علماء النفس يف دراسة طبيعة ،العديد من النظريات السيكولوجيةاملسامهات الـيت أهموسنلقي الضوء على .و عملية اإلتصال و أساليبه ووسائله املختلفة

:ل حتليالم للنظريات السيكولوجيةظقدمها علماء النفس يف إذا حاولنا حتليل مكونات نظرية الـتعلم لإلتصـال يف ضـوء :نظرية التعلم 1- 2-1

حتليالت علماء النفس الذين ركزوا على أمهية النظرية يف دراسة طبيعة عملية اإلتصـال و ف عن تعترب من العمليات اليت تكش يةلجند أن طبيعة التعليم كعم ،أساليبه ووسائله املختلفة

أمثـال طبيعة عملية اإلتصال الشخصي واليت مت حتديدها بواسطة العديد من العلماء مـن ركزوا على كيفية إمتـام عمليـة ،)آخرون غريهم و ،وتوملان ،وسكيرت ،وهيل ،برلو (صورة عامة و تصال عن طريق التعلم أو إستخدامات النظريات السيكولوجية لإلتصال باإل

ال سيما أن مكونات العملية اإلتصالية ال تتم إال من خالل حتديد مكونـات اإلتصـال 1 .ستجابة و املستقبل للعملية ذاااإل و اليت تتمثل يف املصدر و ،اسيةوعناصره األس

كشفت نظرية الـتعلم السـابقة عـن أمهيـة التحليـل :نظرية املعلومات 2-1-2تصالية و أساليب ووسائل اإلتصال خاصة و أن عملية اإلتصال السيكولوجي للعملية اإل

عملية منظمـة أخرىأو بعبارة ،البشري ما هي إال حصيلة مركبة من التفهم املكتسبـ .لنقل املعلومات ة طفاإلتصال يف نظر أصحاب هذه النظرية ما هو إال جمموعة من األنش

.و عرضـها ،و إسـتعادا ،وحتليلها وختزينها ،و ترميزها ،املعلومات باستقبالاخلاصة لوصفي التقليدي إىل رموز و أكـواد افاإلهتمام ينحصر يف حتول املعلومات من شكلها

وعليه فإن نظرية املعلومـات ال .لتسهل عملية اإلستقبال و التسجيل و التخزين واملعاجلة أنكما جند ،تما شارك يف تقديرها أيضا علماء الرياضيا لنفس بقدراترتبط كلية بعلم

، دار )الدراسات امليدانيةسوسيولوجيا اإلتصال و اإلعالم، النشأة التطورية و اإلجتاهات احلديثة و ( ،عبد اهللا حممد عبد الرمحان 1

.108، ص 2002، ، اإلسكندريةاملعرفة اجلامعية

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

12

اآليل الدقيق للمعلومات خري دليل طيعرف بنظام التحكم أو الضب نظرية السيربنطيقا أو ما 1 .اإلحصائية و الكمية الدقيقة يف قياس املعلومات و التحكم ا املقاييسعلى إستخدام

:سيكولوجي املدخل السوسيو 2-2ة إىل أخرى لوجود إختالفـات يف بسبب تعقد ظاهرة اإلتصال وتنوعها من بيئة إجتماعي

الثقافة والتراث التارخيي و احلضاري الذي يلعب دور أساسي يف تشكيل و توجيه أمنـاط أدى إىل ضـرورة تـبين املـداخل السـيكولوجية ،التفاعل والعالقـات اإلجتماعيـة

ر النظريـات ظاهرة اإلتصال يف نفس الوقت األمر الذي أدى إىل ظهول لوجيه السوسيو وو سنتطرق ألهم نظريات .سيكولوجية و اليت جنم عنها علم النفس اإلجتماعي السوسيو

:هذا املدخل كاآليت تعترب نظرية التفاعل الرمزي من أهم النظريات السوسيو :نظرية التفاعل الرمزي1- 2-2

عبارة عن »جورج سيد « فهي حسب، سيكولوجية الرائدة يف جمال دراسة اإلتصال حتديد العالقة املتبادلة بني العقل والنفس واتمع و غريها من العناصر األساسية اليت تشكل طبيعة أمناط اإلتصال والتفاعل الذايت و الشخصي و إعتبارها من امليكانيزمات

بيعة احلياة اإلجتماعيةطفطبيعة الذات الفردية واجلماعية تشكل من خالل .األساسية 2 .ذات أداة لإلتصال الفردي واجلماعي مع اآلخرين و إعتبارها ال

النظريـات كأحد )ديالتجد(تعترب نظرية اإلبتكار :)التجديد (اإلبتكار نظرية 2-2-2لتسـهم يف ،سيكولوجية اليت ظهرت خالل الربع األخري من القرن العشـرين السوسيو

إن .ي يف اتمع احلديثتصال اجلماهريي واإلعالمسة عملية اإلتصال و دور وسائل اإلدرا، الشخصي يف عملية النشـر هذه النظرية تنطلق فعال من الدور احلاسم الذي يلعبه التأثري

كـارات حيث يركز اإلهتمام على نشر اإلبت ،إلبتكاراومن مث حتاول حتليل جمموع عملية روس مـن مربيقية للعوامل املساعدة على تبين اإلبتكار املـد على مراحل وعلى املعرفة األ

لقد برهن الباحثون يف هذا اال على األمهية الرئيسـية لإلتصـال يف .رف األشخاصط .بتكاراتعملية تبين اإل

.112نفس املرجع،ص 1 .123، صنفس املرجع 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

13

سيكولوجية جـاء مـن منطلـق -عموما إن حماولة تفسري وتصنيف النظريات السوسيوـ ة اإلهتمام بتحليل التراث العلمي النظري و األمربيقي لظاهرة اإلتصال ووسائله املختلف

1 .والدور الذي تقوم به يف احلياة اإلجتماعية :املدخل السوسيولوجي 2-3

تخصصني يف من قبل العلماء امل لوجيه السوسيو هتمام بتبين النظرياتإللقد جاءت عملية اتطورت هذه النظريات و أصبحت لديها أنبعد ،لوجيا اإلتصال و اإلعالم سوسيو

عة البناءات والنظم واملؤسسات والظواهر اإلجتماعية القدرات التفسريية والتحليلية لطبي و هذا ما ينطبق بالفعل عند دراسة العملية اإلتصالية .اليت توجد يف اتمعات احلديثة

ترتبط مبجموعة النظم و األنساق ،نظم و أنساق إجتماعية هاو نظم اإلتصال بإعتبار 2 .اإلجتماعية األخرى

الـيت إهتمـت لوجيه لنظريات السوسيونعاجل بصورة خمتصرة اا لو سنركز اإلهتمام حالي .بدراسة ظاهرة اإلتصال

األوىل النشأةترتبط هذه النظريات مبرحلة : ة التقليديةيالنظريات السوسيولوج2-3-1ور مشويل وهذا ظجتماعية من منملشكالت اإلاو معاجلتها للظواهر و لظهور علم اإلجتماع

عند معاجلتهم لظـاهرة نيجتماع التقليديو أفكار علماء اإللفعل يف تصورات ما ظهر با :هذه النظريات هي أهمومن .اإلتصال و نظمها ومؤسساا املختلفة

يرى أصحاب هذه النظرية أن لوسائل اإلتصال أهداف وظيفية حمـددة :النظرية الوظيفيةرسائل إتصالية وتنقل تقوم ا املؤسسات و التنظيمات و الوسائل املختلفة اليت حتمل أيضا

من أجل إشباع وحتقيق أهدافهم من التعلـيم ،إىل مجهور أو مستقبلني معينني أو حمددين

، الة اجلزائرية لإلتصال، معهد علوم اإلعالم و اإلتصال، جامعة اجلزائر، "تاريخ البحث يف علم اإلتصال"، فضيل دليو 1

.119،ص1995، 12و 11العددان .144حممد عبد الرمحان، مرجع سبق ذكره، ص عبد اهللا 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

14

و األفكـار اآلراءوالترقية ونقل املعلومات و األخبار واألحداث وتطوير اإلجتاهـات و 1 .وغري ذلك من وظائف متعددة ،والتحديث

السياسي و ركسي أساسا على احمليط اإلجتماعيركزا أتباع الفكر املا :النظرية املاركسيةمن يتحكم يف ؛ دائما فكانوا يتساءلون .و اإلقتصادي للبلد الذي متت فيه عملية اإلتصال

2؟فائدة منل،اإلتصالوتلعب وسائل اإلتصال يف الفكر املاركسي دورا أساسيا يف عملية تشكيل الوعي لـدى

.يف ظل الصراع الطبقي الذي هو أساس للتغيري اإلجتماعي ،اجلماهريسـامهت اإلنتقـادات املوجهـة للنظريـات :النظريات النقدية الراديكالية 2-3-2

اليت قامـت بتحـديث ،ريات النقدية الراديكاليةظالسوسيولوجية التقليدية يف ظهور النوسنتناول بإجياز أهم .األمربيقي امليداين و أوالنظريات التقليدية سواء يف املستوى النظري

.ليت إهتمت بالفعل بدراسة وسائل اإلتصالاالنظريات النقدية أفكار ان يف مدينة فرانكفورت بأملانيـا، ظهرت جمموعة من الشباب األمل: مدرسة فرانكفورت

وذلـك ،مسها معهد البحث اإلجتماعي و الذي قام بتقييم الفكر املاركسيي بإوالذي مسمع نوعيـة املـتغريات اإلجتماعيـة و اإلقتصـادية يتالءمروج بتصور جديد دف اخل

وجـاءت حتلـيالت ،والسياسية والثقافية املختلفة عن ما كانت عليه يف عهد مـاركس تصال اجلماهريي على أا نظم فرعيـة تـرتبط رسة فرانكفورت يف دراسة وسائل اإلمد

3. يديولوجي ككلاأل املعريف و بالنظام الثقايف العام الذي يشكل اإلطار العامرية التبعية عبارة عن مقارنة سوسيولوجية، حتاول أن حتدد حتـت ظتعترب الن :نظرية التبعيةإن منظريهـا .يصبح فيها األفراد التابعني لوسائل اإلتصال اجلماهرييـة طأي من الشرو

إن هـذا ،عية أخـرى يربزون العالقة املتزايدة املتبادلة بني نظام الوسائل و أنظمة إجتما

.148- 147نفس املرجع،ص ص 1 .20، ص2002منشورات جامعة منتوري قسنطينة، ،)وسائل اإلتصال وتكنولوجياته(فضيل دليو، 2 .158-157عبد اهللا حممد عبد الرمحان، مرجع سبق ذكره،ص ص 3

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

15

التفاعل يؤثر على حمتوى وسائل اإلتصال و من خالهلا على تبعية اجلمهور هلـا فكلمـا 1 .وفرت وسائل اإلتصال خدمات مهمة كلما كان اجلمهور تابعا هلا

:املدخل السوسيولوجي احلديث 2-4بصـورة مع بداية اخلمسينات من القرن العشرين بدأت مالمح التغيري و التحديث تطرأ

سريعة على خصائص النظرية السوسيولوجية وسعى علمائها حنو ضرورة أن تتكيف طبيعة اليت أخذت ،هذه النظرية و أهدافها جتاه الظروف الفكرية والثقافية والسياسية و احلضارية

ريـات ظأبعاد و أشكاال متعددة وبالتايل كان لزاما علينا إبراز التصـورات احلديثـة للن و هذا ما يظهر جليا يف نظرية التحليل ،إجتاه اإلتصال و بالتحديد وسائله السوسيولوجية

.الثقايف واملسؤولية اإلجتماعيةلقد إنصب إهتمام علمـاء سوسـيولوجيا اإلتصـال :نظرية التحليل الثقايف 2-4-1

واإلعالم بالدور اليت تقوم به وسائل اإلتصال يف التأثري على مكونات الثقافـة الفرديـة وال سيما بعد أن تزايدت جمموعة املؤثرات اليت حتدثها ،عية والعاملية يف نفس الوقتامواجل

و قد مس التحليـل ،اإلتصال واملعلومات على جمريات احلياة العصرية وسائل اإلعالم ووالتـراث والصـراع الثقـايف والتقاليـد والقـيم الثقايف جوانب عديدة مشلت اللغـة

2 .فة تأثري وسائل اإلتصال عليهاوهذا من خالل معر،والعاداتإىل مـا بعـد ةترجع النشأة احلديثة هلذه النظري :نظرية املسؤولية اإلجتماعية 2-4-2

عندما إهتمت األوساط العلمية والبحثيـة يف الواليـات املتحـدة ،احلرب العاملية الثانيةوما هذه اتمعاتالغربية بدراسة دور وسائل اإلتصال اجلماهريي يف اأوروباألمريكية و كل من الفرد واتمع والدولة والتنظيمات كون عليه هذا الدور الوظيفي جتاهينبغي أن ي

وعليه فهي تسعى إىل حتقيق نوع من التوازن والتوافق بـني ،واملؤسسات اإلعالمية ذاا .واجبات كل من األفراد واتمع

كن لنا معرفة مدى درجـة تعقـد من خالل عرضنا ألهم مداخل دراسة علم اإلتصال ميوتعدد جوانب هذا العلم فهو ميثل ظاهرة يف حد ذاا حضيت بالعديد من الدراسات من

.22ص ،رهمرجع سبق ذك، )وسائل اإلتصال وتكنولوجياته(فضيل دليو، 1 .166عبد اهللا حممد عبد الرمحان، مرجع سبق ذكره، ص 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

16

سواء أكانوا من علماء النفس أو اإلجتماع ،قبل العديد من العلماء على إختالف مشارم حياتنا و هذا ال يدل إال على مدى أمهية اإلتصال يف ،أو حىت علماء الرياضيات وغريهم

1 .اليومية :عملية اإلتصال : 3املطلب

منت وتطورت عـرب تطـور ،هامة يشكل اإلتصال بني البشر حاجة إجتماعية و إنسانيةعبارة عن إتصال ذو إجتـاهني )العملية(و على ذلك فإن اإلتصال ،احلياة اإلنسانية ذاا

حيث تتناسب الرسائل يف اإلجتاهني معا فتتولد عنها إجراءات مشتركة ذات إسـتجابات فاإلتصال هنا هو عملية املشاركة يف اخلربة بني شخصني أو أكثر دف أن تعـم .متوقعة

األمر الذي يترتب عليه إعـادة تشـكيل وتعـديل ،هذه اخلربة و تصبح واضحة بينهمو صياغة للمفاهيم و التصورات السابقة لكل طرف من األطراف املشـتركة يف تلـك

يتم اإلتصال حيث. و هذا من خالل نسق رمزي له داللته املعنوية لدى كل منها العمليةو إذا مل .و التفاهم من خالله و هنا تربز عملية املشاركة اليت تتحقق من خالل التفـاهم

2.فإن هنالك ما يعوق عملية فهم الرسالةحتدث هذه املشاركة اد يف وعلى ذلك ميكن إختصار عملية اإلتصال يف كل العمليات اليت يؤثر مبقتضاها األفـر

اعية معينة ختتلف من حيث احلجم ومن حيث حمتـوى بعضهم البعض يف سياقات إجتم .العالقات املتضمنة فيه

:عناصر عملية اإلتصال 3-1

اسية إىل أن جوهر عملية اإلتصال يدور حول تبادل الرسائل عرب وسيلة تشري املفاهيم األس :ذلك تتضمن عملية اإلتصال العناصر اآلتية و يف ضوء، معينة لتحقيق هدف حمدد

وهو املرسل الذي لديه أفكـار أو معلومـات أو آراء أو :)املصدر( املرسل 3-1-1 :ا يليملرسل مبوجيب أن يتصف ا .إنطباعات أو بيانات يريد إرساهلا

؛املصداقية املستمدة من اخلربة مبوضوع الرسالة -

.171نفس املرجع، ص 1 .12- 12هالة منصور، مرجع سبق ذكره، ص ص 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

17

وأهليته للثقة اليت تلعـب دورا مـؤثرا يف ،املوضوعية و الصدق يف عرض املعلومات - ؛إستجابات األشخاص له

قوة التأثري على اآلخرين و اليت تستمد من سلطة معينة أو القدرة علـى الـتحكم يف - 1 .مصادر املعلومات

يقصد به وضع ما لدى املصدر أو املرسـل مـن أفكـار أو آراء أو :الترميز 3-1-2طبيعة الوسيلة املستخدمة و يضـمن وصـوهلا يالءمعلى النحو الذي ،إخل...معلومات

2 .على النحو الذي أراده املرسل بدون تشويش ،راف املستهدفةطللطرف أو األترمجته من أفكار و معلومـات خاصـة هي الناتج احلقيقي ملا أمكن :الرسالة 3-1-3

و الرسالة يف هذه احلالة هي اهلـدف احلقيقـي .مبصدر معني يف شكل لغة ميكن فهمها .ملرسلها و الذي يتبلور أساسا يف حتقيق اإلتصال الفعال جبهات أو أفراد حمددين

.تصال مع الوسيلة املستخدمة يف نقلها ترتبط الرسالة موضوع اإل :الوسيلة 4- 3-1ال ميكن فصله عن القرار تصاليةاخلاص بتحديد حمتويات الرسالة اإلولذلك فإن القرار

3.ختيار الوسيلة أو املنفذ الذي سيحمل هذه الرسالة من املرسل إىل املستقبل إاخلاص برتباط حمتويات الرسالة إصال وحتقيق الغاية منها على مدى تيتوقف كمال عملية اإلو ويؤثر ذلك يف الطريقة اليت ميكن ملستقبل الرسالة أن ينظر ا إىل .سل إليه هتمامات املرإب

مدلوالت حمتوياا وبالتايل طريقة تفهمه هلا وخبربته السابقة يف التنظيم فضال عن انطباعه .احلايل عن مرسلها

لما وكلما كان تفهم املرسل إليه حملتويات الرسالة موافقا لنوايا وأهداف املرسل ، ك .تصال وإمتامها بدرجة مناسبة من الفاعلية على جناح عملية اإل نعكس دلكإ

يقصد به تفسري الرسالة على النحو الـذي يضـمن إدراكهـا :فك الرموز 3-1-5 تمهـارا و حتتاج هذه العملية إىل خـربات و .على النحو الذي أراد املرسل استيعااو

4 .و تدريب متخصص

.361، ص2005 اإلسكندربة،، دار اجلامعة اجلديدة،)السلوك التنظيمي بني النظرية و التطبيق(حممد إمساعيل بالل، 1 .361، صنفس املرجع 2 http:// www.ngoce.org ,2008/03/14 . "مهارات اإلتصال "ميز للمنظمات الغير حكومية،مرآز الت 3 .26أمحد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص 4

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

18

حيـث ،يستقبل الطرف اآلخر للرسالة من خالل حواسه املختلفـة :ملستقبلا 3-1-6إن هـذه ،خيتار و ينظم املعلومات و حياول أن يفسرها ويعطي هلـا معـاين و دالالت

،العمليات اإلدراكية و ما يؤثر فيها من عناصر املتمثلة يف الشخصية و الدافعية و الـتعلم وبناء علـى ،تقبل لألفكار و املعلومات املرسلة إليهحتدد ما يفهمه وما يقبله الشخص املس

1 .هذه العمليات يقوم مستقبل الرسالة بالتصرف و السلوكالتأكد من مدى فهـم ،يعين مفهوم التغذية املرتدة يف اإلتصال :املرتدة ةالتغذي 3-1-7

ـ املستقبل 2.تقبلحملتويات الرسالة و يتم التعرف على ذلك من رد الفعل الذي يبديه املس :و املعلومات املرتدة تأخذ أشكاال كثرية أمهها

؛الفهم الصحيح للرسالة و إصابة اهلدف - ؛الفهم اخلاطئ ملضمون الرسالة -طلب اإلستفسار من املستقبل سواء بسبب الغموض أو عدم مالئمة الوسيلة أو وجود -

3 إخل...تشويش 4 .اإلتصال بكل عناصره املختلفة هي الوسط الذي يتم فيه :بيئة اإلتصال 3-1-8 :مناذج عملية اإلتصال -3-2

إىل مناذج اإلتصال من ميكن التطرق ، بعدما تعرفنا على العناصر األساسية لعملية اإلتصالأجل إستيعاب عملية اإلتصال بشكل واضح من خالل مكوناا األساسية و فهم طبيعـة

.للتكوين الفعلي للظاهرة ةاكاحمالنموذج عبارة عن ، إذ أن العالقة بينها :طبيعة النموذج 3-2-1

.26ص ،نفس املرجع 1الدراسات العليا و ةارة باإلمساعيلي، كلية التج)السلوك التنظيمي موضوعات و تراجم و حبوث إدارية متقدمة(، حممد جاد الرب 2

.333، ص2005البحوث، جامعة قناة السويس، .362أمحد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص 3 )اإلتصال و التدريب(املدرب يف تدريب املدربني دليل سعد ناصر، 4

ao.org/wairdocs/af196a/af196a01.htmhttp://www.f ،2008/06/04

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

19

فهناك مناذج لفظيـة منـاذج إحصـائية أو .تعرض أو تقدم النماذج يف أشكال عديدةأحجامها كما ختتلف يف عدد املتغريات اليت تظهرهـا و ختتلف النماذج يف ،إخل...رياضية

: عريضتني مهاو لكن هذه اإلختالفات تقع بشكل عام حتت فئتني ،أو تأكدهاأي املكونات اخلصائص الرئيسية للحدث أو الظاهرة؛وهي اليت تربز :النماذج البنائية -

.وعدد ترتيب األجزاء املنفصلة للظاهرة اليت تصفهاهي اليت تسعى إىل تقدمي صورة مطابقة لألسـلوب الـذي يعـم :النماذج الوظيفية -

النظـام أو اليت تؤثر علـى املتغرياتوى أو وهي مناذج تشرح طبيعة الق ،مبقتضاها النظم 1 .الظاهرة

و ميكن تصنيف النماذج حسب شكلها إىل مناذج خطيـة :أصناف النماذج 3-2-2 .و أخرى مناذج تفاعلية ثنائية اإلجتاه، أحادية اإلجتاه

:النماذج اخلطية -هي ؛اإلتصالأن البالغة و يعين ا »فن البالغة«يرى أرسطو يف كتابه: منوذج أرسطو

و قد نظم أرسطو دراسته على العناوين الرئيسية .البحث عن مجيع وسائل اإلقناع املتاحة :اآلتية ؛املرسل..........اخلطيب* ؛الرسالة...........اخلطبة* .املتلقي..........املستمع*

مخسة أسئلة للتعبري عن اإلتصـال )هارولد الزويل(يقترح : هارولد ال زويل منوذج :يه

؟ ملن؟ و بأي تأثري؟)قناة(ا؟ بأي وسيلة ذيقول ما من؟نتائج البحث الذي أجراه لشركة سيل للهاتف )شانون (نشر: ذج شانون و ويفرمنو

شـانون (و قد وصف ،لإلتصال )شانون وويفر(و كانت هذه النتائج هي أساس منوذج 1:هي ةاإلتصال من خالل ستة عناصر رئيس )وويفر

.36، ص2004، الدار املصرية اللبنانية، الطبعة اخلامسة، )ةاإلتصال و نظرياته املعاصر( حسن عماد مكادي، ليلى حسن السيد، 1

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

20

منوذج شانون و ويفر :)1( الشكل رقم

مصدر الضوضاء ، دار الصـفاء للنشـر )اإلتصاالت و العالقات العامـة (رحبي مصطفى عليان،عدنان حممود الطوباسي، :املصدر

.73، ص 2005و التوزيع، عمان، ج أن اإلتصال البشري ليس عمليـة تعترب هذه النماذ:اإلجتاهالثنائية النماذج التفاعلية -مركب أو جتميع للعديد من العمليات أو القوى املعقدة و املسـتمرة الـيت احدة بل هوو

ــه ــيس لـ ــاميكي لـ ــرف دينـ ــل يف ظـ ــةتتفاعـ ــة بدايـ 2.أو ايـ .)أوسجود( ومنوذج )شرام ( منوذج ومن أهم هذه النماذج

يف منوذجه على أن كل فرد لديه إطار من املراجـع الـيت )شرام (ركز: منوذج شرامو يعتمد هذا اإلطـار ،آخرمن أي فرد املستقبلةيستخدمها يف حتديد املعاين لإلشارات

على جمموعة من اإلعتبارات اليت ترتبط بالظروف و املتغريات احمليطة بكل فرد و درجـة بالدالالت و اإلشارات مليءو رغم أن لكل منا إطار ،قدرة و ما شابه ذلكالتعليم و ال

لذلك ختتلف حمتويات هذا اإلطار حسب اجلماعة .و الصالت و العالقات إال أننا خمتلفون .كل فرد ااملرجعية اليت ينتمي إليه ميكنهما مزاولـة )أ، ب(أن شخصني )شرام(يقترح )2(رقم و كما يتضح من الشكل

و إن كان هذا ،ملية اإلتصال بسهولة يف املنطقة املتداخلة لإلطارات الفكرية لكل منهماعتصال إال أنه جنح يف إبراز أمهية درجة التفهم من وذج مل يوضح كافة أركان عملية اإلالنم

، ص 2005نشر و التوزيع، عمان، ، دار الصفاء لل)اإلتصاالت و العالقات العامة(، رحبي مصطفى عليان،عدنان حممود الطوباسي 1

73. .40سبق ذكره، ص عد مكادي ، ليلى حسن السيد، مرجاأمحد عم 2

مصدر مرسل اهلدف لاملستقب القناة

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

21

خالل املنطقة املتداخلة يف الشك و اليت يزداد حجمها أو يقل حسب درجة التوافـق يف 1 .و التكوين الداخلي لطريف اإلتصال حمتويات اإلطار منوذج شرام: )2( الشكل رقم

حقل التجربة حقل التجربة .41سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص: املصدر

:راالثة أدوعترب اإلتصال عملية تفاعلية متكاملة يقوم فيها املرسل بثي :منوذج أوسجود و كذلك يقوم املستقبل بـنفس األدوار الثالثـة السـابقة ،و حملل للرمز ،مفسر ،مرمز

2 :عملية تفاعلية تامة على النحو التايل )أوسجود(و العملية عند منوذج أوسجود :)3( الشكل رقم

.75ص رحبي مصطفى عليان، مرجع سبق ذكره، :املصدر

.41سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص 1 .75رحبي مصطفى عليان،عدنان حممود الطوباسي، مرجع سبق ذكره، ص 2

املرمز املفسر حملل الرمز

املرمز املفسر حملل الرمز

الرسالة

الرسالة

إشارة

املصدر

الغايةواضع الرمز

مفسر الرمز

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

22

: وظائف اإلتصال: 4املطلب

بإختالف اإلحتياجـات و ختتلف تلك األهداف ،حيقق اإلتصال البشري أكثر من هدفئات عريضـة ت اإلتصال يف ست فو بصفة عامة ميكن تصنيف إستخداما ،ن فرد آلخرم

:نتناوهلا بإجياز فيما يلي : اإلعالم 4-1

فإن املصانع و املكاتب و بدون إعالم ، به من كل عمل نقوم يتجزأيعد اإلتصال جزء ال . اإلقتصادية تتوقف عن العململؤسسات و املنظمات اإلجتماعية و غريها من ااحملالت وو

يقبل عليها عددا كـبري مـن و يف كل أحناء العامل تعد الربامج اإلخبارية من الربامج اليت 1 .صالية بوظيفة إستكشاف البيئةهذه الوظيفة اإلت )هارولد ال زويل(و قد مسى ، راجلمهو

:التعليم و التدريب 4-2

كل اتمعات اإلنسانية تقريبا تتطلب أن يقض كل فرد من أفرادها فترة معينة يف التعليم و السبب يف ذلك هو أن اإلنسان ال يستطيع أن يشارك مشـاركة فعالـة يف ،اإلجباري

أن لو غين عن القو، قدر معقول من التعليمة احلديثة بدون ياحلياة اإلجتماعية و اإلقتصادإال إذا مت عن طريق وسائل اإلتصال اجلماهرييـة مثـل يعد نشاطا إتصاليا فرديا سالتدري

و اهلدف من التدريب هو إكساب ،الربامج التعليمية بالراديو و التلفزيون على سبيل املثالعمل معني أو لرفع مستوى مارسةالفرد جمموعة من اخلربات و املعارف اليت حيتاج إليها مل

2 .يف األداء كفاءته

.39ص ،2001،مصر ،اإلسكندرية ،نيةمكتبة ومطبعة اإلشعاع الف ،)نظريات االتصال( حممد حممد عمر الطنويب، 1 .41نفس املرجع، ص 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

23

:اإلقناع 4-3كثريا ما جيد الفرد نفسه يف حالة إختالف أو تعارض يف الرأي أو صـراع مـع أفـراد

، اون و الصـداقة ته م مبنية على اإلتفاق و التعحيث يرى الفرد أن تكون عالق ،آخرينللفرد يبذل يف سبيل الـتخلص مـن حـاالت جزءا كبري من النشاط اإلتصايل ومن مت

املتعارضني أو الصراع أو اإلختالف يف الرأي و يف نفس الوقت الذي يقوم فيـه الفـرد و يقومـون الشيءفإن اآلخرين أيضا يفعلون نفس ،مبحاولة إقناع اآلخرين بوجهة نظره

1 .باإلتصال لتحقيق التوازن من وجهة نظرهم :الترفيه 4-4

غالبا ما تشترك يف عمليـة اإلتصـال ،من أهم إستخدامات اإلتصال فالناس يعد الترفيهميكننا القول أن معظم الناس جيدون متعة يف السلوك اإلتصايل ،اعتدف الترفيه و اإلستم

أساسا و ليس ألغـراض وظيفيـة أو ستمتاعا ما يقومون ذا السلوك دف اإلو غالبتصال بكافة أنواعه سواء منـه اإلتصـال الفـردي اإل على ينطبق هذا و مرتبطة بالعمل

بالنسـبة الشيءوجند نفس إخل،...دردشة اجلريان و األصدقاء و زمالء العمل ويف املقاهينـواع أ عد من أكثرفالترفيه ي إخل،...لإلتصال اجلماهريي األفالم السينمائية و التلفزيونية

دام الترفيه كشكل إتصايل لتوصيل اإلتصال جذبا للجمهور و أنه من املمكن عمليا إستخ 2 .املعلومات

:)و العقاب اإلثابة(اجلزاء 4-5يطمح كل الناس إىل احلصول على اجلزاء اإلجيايب يف شكل شكر أو مديح أو ثناء و يكره

أن يتعرض للنبذ اإلجتماعي أو عدم املوافقة اإلجتماعية املتمثلة يف التـوبيخ أو حـديث ال اإلتصال تكرس ملكافأة اآلخرين على أعمال مقبولة إجتماعيا أو و كثري من أفع ،السوء

.41نفس املرجع، ص 1 .42نفس المرجع ، ص 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

24

على ما مل يقوموا به من أعمـال أوقاموا به من أعمال غري مقبولة لعقام معنويا على ما 1 .مطلوبة

:التعبري عن العواطف 4-6

ـ ،يف واقع األمر إن اإلنسان لديه حياة عقلية و أخرى عاطفية وم و أن اإلنسان حيثما يقفغالبا ما حيتوي اإلتصال ،باإلضافة إىل التعبري عن أفكارهم باإلتصال فإنه يعرب عن عواطفه

،إخل...أو السعادة أو الفـرح االكتئابعلى التعبري عن الغضب أو احلزن أو اخلوف أو أحيانا يكون ذلك املضمون العاطفي واضحا و مسيطرا على الرسالة وأحيانـا أخـرى و

و إن كان ال خيفى إدراكه و قد تكون الرسالة مزجيا من املعلومـات ،يكون حتت السطح 2 .للعواطف مكرسة متاما و األحاسيس العاطفية و لكنها قد تكون أيضا

.44-43نفس المرجع، ص ص 1 .44محمد محمد عمر الطنوبي، مرجع سبق ذكره، ص 2

¹]ovf<Ùæù]V<<Ù^’iý] 

25

من كل ما سبق ميكن القول أن لإلتصال مفاهيم متعددة بتعدد اإلختصاصات اليت ية البالغة اليت يكتسيها هذا املوضوع، كيف ذلك و ينتمي إليها، وهذا ال يدل إال عن األمه

هو اللبنة األوىل يف تكوين العالقات اإلنسانية اليت تتم يف أنساق حمددة ختتلف من بيئة إىل عنه أخرى،أين يسهل تبادل األفكار و املعلومات ، و كل هذا حيدث يف شكل منظم عرب

.تسهيل دراسة هذه الظاهرة بغرض تبسيط و بعض الباحثني يف شكل مناذج حمددةو على إعتبار أن أي نشاط بشري يسعى إىل حتقيق أهداف معينة فإن اإلتصال مثله مثل أي نشاط آخر، يسعى األفراد من ورائه إلشباع حاجام من املعلومات و حتقيق خمتلف

اخل...رغبام أكانت ترفيهية أو إعالمية

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

26

: الثاين املبحث اإلتصال يف الفكر اإلداري

حيث مل ختلوا ، حضي اإلتصال بإهتمام الكثري والعديد من املفكرين و علماء اإلدارة

نظرية من النظريات املتعلقة بالفكر اإلداري إال تناولته حتليال وتفصيال تبعـا لتوجهـات وزن اإلتصال املبحث إىل توضيح أمهية و وسنتطرق يف هذا ، الباحثني واملفكرين اإلداريني

:التالية طالبامليف خمتلف نظريات اإلدارة من خالل

؛درسة الكالسيكيةامل: 1لب املط

؛السلوكيةدرسة امل: 2املطلب

؛املدرسة الكالسيكية اجلديدة: 3املطلب

.املدارس احلديثة يف اإلدارة: 4املطلب

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

27

:يكيةاملدرسة الكالس :1املطلب

نظرية اإلدارة العلمية للعمل لفرديريك تايلور، : يشمل هذا املدخل عدة إجتاهات أمهها .النظرية البريوقراطية ملاكس فيرب املبادئ اإلدارية هلنري فايول

زيادة اإلنتاجية للمنظماتالعمل على كان التوجه األساسي هلذا املدخل هوقد و :هاعلى بعض العناصر أو الوسائل أمه ل التركيزمن خال أقصى عائد ،حتقيق و

ة أفضل الطرق الفنية ألداء العمل؛دراس - ؛اإلهتمام بكفاءة العملية اإلدارية - 1.وضع مقاييس معيارية توجه وتضبط العمل يف املنظمة -

ال بد من التطرق ملسامهات و ملعرفة الدور الذي يلعبه اإلتصال ضمن هذا املدخل .رواده أهمأعمال و : )Frederick Taylor(فريدريك تايلور 1-1

و إن كان قد ركـز إهتمامـه يف إدارة ،اإلدارة العلمية للعمل أبيعد فريدريك تايلور وتربز مسامهته من خـالل ،2ملؤسسات والورش الصناعيةاالعمل على املستوى اليدوي يف

حيث ، اإلعتماد عليها لفترات زمنية طويلةتقدميه ألربع مبادئ أساسية لإلدارة العلمية مت 3:إعتربت مبثابة أسس لعمل املديرين وذلك على النحو التايل

يعتمد على القواعد الغـري إحالل األسلوب العلمي حمل األسلوب التقليدي الذي - مدروسة؛

؛ار العاملني يف املنظمة جيب أن يتم على أساس علمييإخت - ؛مالتعاون اإلدارة مع الع - .تقسيم العمل واملسؤولية بصورة عادلة بني اإلدارة والعمال -

phphttp://www.4aurab.com/ub/shoulthred.، "تطور الفكر اإلداري"، املنتدى العريب املوحد 1

2008/04/24. .19، ص1981 ،بريوت،لبناندار النهضة العربية، ،)التنظيم و اإلدارة احلديثة األصول العلمية و العملية( محدي فؤاد، 2 .124-123، ص ص 2002اإلسكندرية، ،، توزيع منشأة املعارف)اإلدارة(طارق طه، 3

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

28

،وهذه املبادئ اليت نادى ا تايلور ال ميكن تطبيقها إال من خالل نظام إتصاالت مسـتمر حبيث يضمن على اخلصوص إيصال التوجيهات من اإلدارة واجلهـاز اإلداري عامـة إىل

1.ه وتنسيق خمتلف األعمال املنوطة اخمتلف املستويات يف املنظمة من أجل توجي :)Henry Fayol( هنري فايول 1-2

حيث يعترب هنري فـايول ،يعد العامل الفرنسي هنري فايول من أشهر منظري هذا اإلجتاهأول من نادى بأن اإلدارة هي جمموعة من الوظائف احملددة واليت تتمثـل يف التخطـيط

الكثري من كتاب الفكر اإلداري هوالرقابة لدى يعترب ،والتنسيق ،و إصدار األوامر ،التنظيمأما عن مسامهاته يف تكوين نظرية اإلدارة تتمثل يف ،2لإلدارة احلديثة يب احلقيقاألهو أنه

، وحدة األمـر، وحـدة السـلطة تقسيم العمل: مبادئه األربعة عشر اليت وضعها وهي ارات، التسلسل الوظيفي، املسـاواة بـني ختاذ القراملركزية والالمركزية يف إ واملسؤولية،

لفردية للمصاحل العامـة، ااملصاحل إخضاع األفراد، املكافآت، اإلنضباط، وحدة التوجية، .روح اجلماعة ترتيب، إستقرار دورة العمالة، املبادرة،ال

مسية روتعترب مسامهة هنري فايول جديرة باإلهتمام وذلك عندما وصف قنوات اإلتصال ال )و(يوضح فايول نظريته فإنه لو أراد الشخص )4( رقم فوفقا للشكل ،اء التنظيمبني أعض

مث يهبط ،أ ،ب ،ج ،د ،فعليه أن يصعد إىل األشخاص واملناصب ه )م(اإلتصال بالشخص جيعل اإلتصال يأخذ وقتا طـويال هذا ما ،و ،م ،ل ،ك ،ط ،إىل األشخاص واملناصب ح

أنه مـن وعليه يقترح فايول ته،ويؤدي إىل عدم فعاليوإجراءات مستندية ومكتبية معقدة ولقـد ،)م( و) و(بني كل من الشخصني )املعرب(أو )اجلسر(املمكن عمل ما يطلق عليه

وذلك ألنه كان يقترح نظام اإلتصاالت آنذاك، كان مفهوم اجلسر أو املعرب رائد يف وقته 3.اجلانبية بدال من اإلتصاالت الرأسية يف ذلك الوقت

.23-22ناصر دادي عدون، مرجع سبق ذكره، ص ص 1 .130، مرجع سبق ذكره، ص طارق طه 2 .31أمحد ماهر، مرجع سبق ذكره، 3

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

29

مفهوم املعرب أو اجلسر لإلتصاالت اجلانبية: )4( الشكل رقم

.31، مرجع سبق ذكره، صأمحد ماهر:املصدر

:)Max Weber(ماكس فيرب 1-3

هي كلمة ال تينة تعين حكم املكتب ، ولقد إعتربها ماكس فيرب الوضع املثايل ةالبريوقراطي :يث جاء بالعديد من األفكار نذكر منها على وجه التحديدإلدارة أية منشأة، ح

:التدوين الكتايب 1-3-1أي أن تكون األوامر و التعليمات و اإلجراءات مكتوبة، ميكن الرجوع إليها عند احلاجة، وهذا يتطلب وجود إطارات بشرية إلعداد الكتب و التعليمات و حفظهـا و فهرسـتها

حسب ماكس فيرب يرتكـز لة و سريعة، وذا فاإلتصاللتكون عملية الرجوع إليها سه أساسا على اإلتصال اللفظي املكتوب، وهو ما يدفعنا إىل طرح العديد مـن التسـاؤالت

هل مت إستيعاب و فهم الرسائل اليت توجه كتابيا من طـرف الرؤسـاء إىل : و من بينهاملني و كيف السـبيل ااجات العاملرؤوسني املعنيني بتنفيذها؟ ما هو مصري إنشغاالت و ح

إليصاهلا إىل الرؤساء؟ ومىت يتم ذلك؟ :السرية 1-3-2

أ

ح

ط

ب

ك

ل

د

ه

ز

و

ج

ت

م

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

30

تعين أن حيافظ العامل على أسرار املنشأة و ال يبوح ا لتلك األطراف أن تسـتغل هـذه املعلومات، غري أن السرية ختتلف أمهيتها من منشأة ألخـرى، فتبلـغ ذروة األمهيـة يف

منية، بينما تعترب مديريات العالقات العامة هي أقل املـديريات املؤسسات العسكرية و األو مفهوم السرية مرتبط أساسا مبفهوم املدرسة الكالسيكية للمنشأة بإعتبارها نظاما ،سرية 1 .مغلقا

ميكننا أن نقول أن مسامهتها حمـدودة ،و كتقييم لنظرة املدرسة الكالسيكية لإلتصاالتالشكل الرمسي لإلتصاالت دون اخلـوض يف اإلعتبـارات حيث إقتصرت على اإلهتمام ب

وعلى الرغم من ذلـك كانـت ،السلوكية ألطراف اإلتصال و تدفقه ومعوقاته و أساليبهيف املنظمة واليت إستمرت بشكل منطقي تالقراراأوىل احملاوالت لربط اإلتصاالت بإختاذ .لدى خمتلف التيارات اإلدارية األخرى

: السلوكية درسةامل: 2املطلب

، وخصوصا حركة اإلدارة العلمية، موجة عارمة )الكالسيكية( أثارت النظريات التقليدية من اإلنتقادات اليت عربت بوضوح عن تصورات العديد من الباحثني حول ضرورة خلـق

.شكل خاصبالتوازن اهلادف بني األبعاد املادية و اإلنسانية يف الصناعة واقع العمليات اإلنتاجية، و ضـرورة بدراسة حباث املتعلقةلذلك بدأت الدراسات و األ

خلق التوازن بني األبعاد اليت أكدا النظريات الكالسيكية، و بني األبعاد اإلنسانية الـيت اها فكريا تعد النظريات السلوكية إجتلذلك . تفرزها طبيعة العالقات اإلنسانية السائدة فيها

.داريمتميزا يف الفكر املنظمي أو اإلأهم روادها، و إلبراز نظرة هذا اإلجتاه حنو العملية اإلتصالية ال بد من التطرق إلسهامات

:و هم إلتون مايو؛ - ؛ماك غريغور دوغالس -

كلية العلوم عمال، األرسالة ماجيستري، إدارة ،"اإلتصال يف املنشأ، دراسة حالة مؤسسة سونلغاز توزيع شرق"سعيد عيمر، 1

.34، ص. 2005جامعة منتوري فسنطينة، اإلقتصادية و التسيري،

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

31

؛وليام ماسلو - شيستر برنارد؛ - .رنسيس ليكرت - :)Elton Mayo(أعمال إلتون مايو 2-1يقتـرن إلتـون مـايو ، فإن إسمللعمل لميةقترن إسم فريدريك تايلور باإلدارة العأإذا

خالل جتاربه الشهرية يف مصانع هاوثورن يف يتجلى منو هذا ،مبدرسة العالقات اإلنسانية :إىل عدة إستنتاجات واملتمثلة يف توصل من خالهلا اليتو ،جمال العمل

؛خرىبل هناك عوامل أ فقط األجرالنواحي املادية و تاملؤثر يف اإلنتاجية ليسأن أهم املتغريات اليت تؤثر يف حياة الفرد هي النـواحي اإلجتماعيـة واإلنسـانية يف

.العملأمهيتها تتضاءلوعليه تتلخص نتائج تلك الدراسات إىل أن العوامل املادية و اإلجتماعية

مة ظيف نظره ضرورة حتمية ال بد منها داخل أي من و منه فاإلتصال ،ةالنفسيأمام العوامل :ا لألسباب اآلتيةو هذ ؛بني الرئيس واملرؤوسني اجليد خيلق جو من الثقةاإلتصال -ايل فهو يف عملية إتصال مستمرة مـع العـاملني يف وبالت ،اإلنسان إجتماعي بطبعه -

ه و هذا ضمن قيود علياإلدارة على ذلك دون فرض ال نظر إليهتجيب أن لدى ،حميطه احلدود املسموح ا؛

1.إشراك اجلماعة ملناقشة وحل املشاكل م يفاإلتصال مه - :)Doughlas McGregor(دوجالس ماك غرغور 2 -2الذي أجرى حبوث حول الدافعية و السـلوك ،يعترب عامل النفس دوغالس ماك غرغور

قد أعاد صـياغة ف ،فلسفة البشرية الصناعية أنصارمن أهم ،العام لألفراد داخل املنظماتوظهرت بوضوح إسهاماته من خالل كتابه داخل العمل، بالفرد وطبيعته املفاهيم املتعلقة

http://www.edarat.net/modules/neux/artice، الفكر اإلداري عبد الرحمان، اإلدارة، تطور 1

lstorged/298.htm ،2008/03/25.

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

32

ونظريـة )x(و تتضـمن نظريـة ،1960الذي نشر عام )الوجه اإلنساين للمنشآت()y(،1 فبالنسبة ملاك غريغور تعترب النظرية)x (ها حلقـة ة تتولد عنواقعية تشاؤمية و حمافظ

.2مثالية تقدمية ومتفائلة حول طبيعة اإلنسان )y(النظرية ملاك غريغور بينما تعترب ،مفرغة :مبا يلي )x(اإلتصاالت عند ماك غريغور حسب النظريةمتتاز و

على إىل أدىن املسـتويات اه اإلتصال الرأسي اهلابط من أإتباع معظم املديرين إلجت باملنظمة؛

باملنظمة؛ ن مستوى اإلدارة العلياتركيز عملية إختاذ القرارات يف أيدي فئة قليلة م إقتصار إجتاه اإلتصال الرأسي الصاعد على صندوق اإلقتراحات وشبكة اإلتصال

اعات عمل غري رمسية ؛من خالل مجزمه حيث يأخذ التفاعل دورا ضئيال و إن مت ذلك فسيال ،قلة التفاعل بني العاملني

اإلحساس باخلوف و عدم الثقة؛ائل واملعلومات البسيطة و إعـالن إقتصار إجتاه اإلتصال اهلابط على بعض الرس

ما خيلق معه اجلو املناسب لنشوء شبكة اإلتصاالت غري الرمسية بـني ،القرارات تصاالت من خالل القنوات املالئمة؛لعدم إنسياب اإل ، وهذامجاعات العمل

إعتماد إختاذ القرارات على جزء غري كاف من معلومات إىل جانب عدم وضوح 3.هذا اجلزء

متسمة بعدم )x( النهائية لسلوكيات اإلتصال يف ظل تطبيق نظرية جالنتائيل تكون و بالتا حيث مييل العاملون إىل النظر بعـني ،الثقة واخلوف وسوء الفهم وسيادة مناخ غري صحي

.ع اإلتصاالتانوالشك لكافة أ :اإلتصال التالية تسلوكيافنجد )y(رية ظأما حسب الن

الرسائل و إنتقاهلا من أعلى إىل أسفل عرب املنظمـة حترك و إنسياب املعلومات و لإلتصاالت؛ ، من خالل جسر مفتوحككل

.144طارق طه، مرجع سبق ذكره، ص 1 .98، ص2003/2002ات جامعة منتوري قسنطينة، ، إدارة األعمال، منشور)تسيري املنشأة( عبد الكرمي بن عراب، 2 .262-261سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص ص 3

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

33

إنتشار إختاذ القرارات بني أرجاء كافة املنظمة حىت بالنسبة للقرارات املهمة مـن ؛حيث تضمينها و إعتمادها على مدخالت األعضاء من كافة املستويات باملنظمة

جو من الثقة واألمان؛ مع خلق إستمرار التفاعل بني العاملني إىل أسـفل نوات اإلتصال الرأسي اهلابط من أعلىإنسياب املعلومات من خالل ق

؛ومساعدة ذلك على إشباع حاجات العاملنيمـة ممـا ظعن كافة املستويات باملن إعتماد إختاذ القرارات على املعلومات الكافية

؛يعمل على حتسني نوعيتهامن خالل إصغاء ،املعلومات يف اإلجتاه الرأسي الصاعد عتشجيع عملية إسترجا

تراحام والتعرف على وجهات نظرهم، و هذا يف الرؤساء لشكاوى العاملني و إقيف حترك و إنتقال املعلومات مـن أسـفل إىل وجود نظام رأسي صاعد يساعد

1 .أعلىحيث يسـود ،تيساعد على خلق مناخ جيد لإلتصاال )y(ومنه يتضح أن تطبيق نظرية

هذا إىل جانب ،جو من الثقة و التفهم بني كافة األطراف يف ظل نظام مفتوح لإلتصاالت .روح األلفة واملودة والصداقة النامجة عن حسن الظن بالناس

:)Ibrahem Maslow( إبرهام ماسلو 2-3

يـة احلاجـات مخسـة مسـتويات قدم عامل النفس إبرهام ماسلو من خالل نظريته هرمتندرج يف شكل هرمي طبقا ألمهيتها على النحو املوضح بالشـكل ،اإلنسانية لحاجاتل

2):5(رقم

.262نفس املرجع، ص 1 .146طارق طه، مرجع سبق ذكره، ص 2

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

34

هرمية احلاجات ملاسلو: )5( شكل رقم

.146طارق طه، مرجع سبق ذكره، ص : املصدر

ماسلو على سلوك اإلنسان يف العمـل، هي الدافع حسب فسلمية احلاجات عند اإلنسانفكلما إتسعت حاجاته يف مستوى معني تطلع إىل إشباع حاجـات أخـرى مصـنفة يف

حاجاتالتقدير

اجات إجتماعيةح

حاجات األمان

حاجات حيوية

يتم السعي إلشباع احلاجة األعلى عندما

تكون احلاجة األدىن منها مشبعة

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

35

ميكن إيضاحها أما عن عالقة اإلتصاالت باحلاجات اإلنسانية داخل املنظمة ،مستوى أعلى :يف النقاط التالية

القدرة الوسيلة الـيت يعـرب ـا هناك عالقة بني القدرة والشخصية، حيث متثل م إتصاالت بني ومن مت يوجد نظ ،عن حاجاته مع العمل على إشباعها الشخصوتظهر الصعوبة عندما تكون قنوات اإلتصال غري مباشرة مما ،ة والشخصيةالقدر

قـد يتمتـع الفـرد فعلى سبيل املثال ،يؤثر على العالقة بني القدرة والشخصية إال أنه قد يواجه ،بدرجة ممتازة متكنه من األداء الوظيفي بقدرات ومهارات عالية

و التوتر الذي يـؤدي إىل خفـض الرضاوعدم طمواقف معينة تسبب له السخكفايته يف التعبري عن القدرات اهلائلة اليت يتمتع ا مبا قد يفهم منه أنه غري قـادر

؛على األداءات غري كافية وغري فاعلـة اإلتصاالت يف أسفل هرم ماسلو على معلوم تنطوي

؛بالقياس إىل األعضاء يف أعلى هرم ماسلوأم أكثر حتررا من هؤالء يف أسفل هـرم ى هرم ماسلويف أعل يبدو على األفراد

اإلسـتعداد السـليب إنتقادات اإلتصاالت و وذلك بالنسبة ملعوقات و ،ماسلو ؛اإلرتباك والفوضى املرتبطة بوظائفهم والذين ينتمون إىل املسـتويات التنظيمة اإلتصال أكثر جناعة بني أفراد تكون عملي

خدمة األهداف املنشودة للمنظمة؛مما يساعد يف ،العليا من هرم ماسلووميكن القول أنه كلما متكن الفرد داخل التنظيم من إشباع حاجاته كلما كانت

.املنظمة ية مبا خيدم أهدافله القدرة على مزاولة عملية اإلتصال بأكثر فاعل ظيفـة شيستر برنارد إىل القول بـأن و قد ذهب :)Barnard( شيستر برنارد 2-4ملدير تتمثل يف توفري نظام سليم لإلتصاالت، إذ يرى أن هـذه العمليـة هـي أوىل ا

وال ميكن أداء أي عمل إداري آخر دون حتقيق نظام فعال و سليم . العمليات اإلداريةذلك ألن عملية إختاذ قرار معـني يف أي منظمـة تتوقـف ،ناخ مناسبلإلتصال وم

.و النفسي داخل املنظمة سالمته على املعلومات و البيانات و املناخ اإلجتماعي

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

36

و باإلطالع على املبادئ السبعة اليت وضعها بارنارد لإلتصال يف املنظمة جند أنه هناك شبكة اإلتصال و يتضح هذا من مبادئـه إرتباط وثيق بني التنظيم اهليكلي للمنظمة و

:و املتمثلة فيما يلي أن تكون قنوات اإلتصال معروفة جلميع أفراد املنظمة؛

وط للسلطة الرمسية واضحة ومعروفة؛طأن تكون هناك خأن يكون خط اإلتصال أقصر ما ميكن، حىت ميكن حتقيق السرعة و عدم الوقوع يف

األخطاء؛ ت على مجيع مراكز خط اإلتصـال، و إال حـدث سـوء فهـم أن متر املعلوما

و إحتكاك و إزدواج يف املعلومات؛ أن يكون األشخاص يف مراكز اإلتصال مالئمون هلذا العمل؛

عدم مقاطعة خط اإلتصال، وذلك بالعمل على وجود أشخاص بإستمرار يف خط اإلتصال؛

1 .ها و يكون ذلك معروفاأن توضح التعليمات سلطة الشخص الذي قرريرى رنسيس ليكرت أن الفرد حلقة وصل بـني :)likert( رنسيس ليكرت 2-5

أطراف التنظيم يف املستوى األعلى أو األدىن و يقوم الفرد بنقل معلومات، مـرة إىل الترابط بني األفـراد أعلى و مرة إىل أسفل و هذا يزيد من كثافة املعلومات و يقوي

،فمفهوم حلقة الوصل يوضـح أن )6(رقم كما هو موضح يف الشكلداخل التنظيم، وعـة مـن مكثريا من العاملني يلعبون دورين يف أعماهلم؛ فالدور األول كقـادة

2 .املرؤوسني، و الدور الثاين كأعضاء يف مجاعة يرأسها فرد آخر

25-24ناصر دادي عدون، مرجع سبق ذكره، ص ص 1، 2004، دار الفرقان للنشر،)لتربويالسلوك التنظيمي يف اإلدارة و اإلشراف ا(، يعقوب حسني نشوان، مجيل عمر نشوان 2

.57ص ،عمان، األردن

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

37

.حلقة الوصل لرنسيس ليكرت: )6( شكل رقم

.57 يعقوب حسني نشوان، مجيل عمر نشوان، مرجع سبق ذكره، ص : مصدر

)Drucker .P،بيتر دروكار (:النيوكالسيكيةاملدرسة :3املطلب ظهرت هذه املدرسة لتكمل أفكار و أراء املدارس السابقة وخاصة الكالسـيكية الـيت ال

ار ونتائج املدارس السابقة ختتلف عنها كثريا يف املبادئ و إستفادت كذلك من خمتلف أفكنتج عنها منط جديد يف اإلدارة أال و هو اإلدارة باألهداف الذي يعمل على إشـراك ،هلا

و من مت بعضهما،بالعاملني واإلداريني يف رسم مستقبل للمنظمة عن طريق ربط أهدافهما اإلدارة يكون إال عن طريق اإلتصال املستمر بـني صياغة أهداف املنظمة ككل و هذا ال

.والعمالاإلنتـاج سة رواجا سريعا لتميزها باجلدة و ميوهلا حنو رشادةقد لقيت أفكار هذه املدرو

نتعـرف وف وهذا بفضل جهود روادها و على رأسهم بيتر دروكر والذي س ،والتسيري .على وجهة نظره املتعلقة باإلتصاالت يف املنظمة

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

38

ة اإلدارة الالمركزية واليت ترتكز على حتديد ر الذي طور فكرالفضل إىل دروكقد كان ومـع ةبـاملوازا و بالتايل ،أهداف يرجى بلوغها للمرؤوسني بدل مهام حتدد ويتم إجنازها

.1اهليكل السلمي يشرك هرم لألهدافر قد قفز باإلتصال إىل مرحلة متقدمة ملـا لإلتصال ففي هذا اال جند دروكأما بالنسبة

حيث ،اإلجتماعية لعملية اإلتصال ر أدخل فيها اجلوانب النفسية وقدمه من مبادئ وعناص :تناوهلا من جوانب أربعة وهي

:كز على أكثر من عنصرريت: اإلتصال كنوع من اإلدراك احلسي 3-1

الذي يستقبل الصوت أو الرسالة هو الذي يوصله، و أن الطرف الذي أن الفرد منه الصوت أو الرسـالة، و مـا مل يطلق عليه إصطالح املرسل هو الذي يصدر

يوجد طرف آخر يسمعه فلن يتم أي إتصال، فاإلدراك احلسي هو اخلطوة األوىل يف سبيل املعرفة و أساس العمليات العقلية األخرى، و هو عنصر أساسي يف عملية

؛اإلتصاليعد اإلحساس باألشياء أمر منطقيا من ناحية مظهرها الكلي، أما أجزائها الفردية

اليت ال تكوا ال تدرك إال بتوفر نوع من الوضوح و التأثري، و ال ميكن أن حيس العكس فال يستطيع اإلنسان أن و . بنسبة معينة تأثري مل يصل إىل خلق بإتصال إن

إطـالع و من هنا تأيت ضرورة. يستقبل أصواتا تزيد عن درجة معينة من القوةبتنوع املستقبلني أمام نفس املرسـل املرسل على إمكانيات إحساس املستقبل، و

2 .تتنوع لغة اإلتصال على العموم يشعر اإلنسان مبا يتوقع أن يشعر بـه :اإلتصال كنوع من التوقعات 3-2

و يرى ما يتوقع أن يراه أو يسمعه فالشيء الغري متوقع ال يستقبله الشـخص، أو حـىت

.106عبد الكرمي بن عراب، مرجع سبق ذكره، ص 1 .28-27ناصر دادي عدون، مرجع سبق ذكره، ص ص 2

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

39

و إن كانت حتمل كثريا من املعلومـات فهمه، ألن الرسالة غري املتوقعة يسيءاملتوقع قد 1 .يف حالة حماولة املستقبل لذلك ستقباللإلفهي تتطلب جهدا كبريا

إن دروكر يعتربها كدعامة، إذ ينتج عن اإلتصـال : اإلتصال كنوع من الشمول 3-3

اجليد تفهم مقاصد املرسل و تعزيزها من طرف املستقبل، و بالتايل املسـامهة يف الـدعم .لتجاوب مع املرسلو ا

. وتزداد قوة وفعالية اإلتصاالت بدرجة تناسبها مع قيمة و أهداف و طمـوح املسـتقبل فإنه ال ميكن أن يتم إتصال إذا مل تصل الرسـالة إىل إدراك وكما رأينا يف عنصر اإلدراك

2 . املستقبل و تتجاوب مع عناصره املرجعية جتـدر اإلشـارة إىل أن رذا العنصرتبط فيما ي :تصال خيتلف عن املعلوماتاإل 3-4

اإلتصاالت حتمل املعلومات، وكلما توافقت اإلتصاالت مع إدراك و شعور األطـراف قيمة، و املعلومات تسبق عملية اإلتصال يف وجودها، و تتطلب املعلومات املتصلة، كانت

.ح و الفهم من املستقبل حىت تؤدي دورهاوالوضأما املعلومات فهي متكن الفرد من ،فاعل بني شخصني أو أكثرفاإلتصال ت ضف إىل ذلك

3 .رف أو أحد األطرافطإدراك ما حوله دون وجود عملية تفاعل بني

.28نفس املرجع، ص 1 .29نفس الرجع، ص 2 .29، ص نفس املرجع 3

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

40

:ةدارس احلديثة لإلدارامل : 4املطلب :املدرسة الكمية 4-1

يف حتاول هذه املدرسة تقدمي مناذج موضوعية ومعيارية متكن املديرين أن يسترشدوا ـا أساسية ، و يشمل على فروعإختاذ القرارات مما حيد من عملية التقدير واحلكم الشخصي

:هيوالذي تقدم أساليب ومناذج رياضية متكن من إسـتخدامها لرفـع : علم اإلدارة - أ

؛كفاءة إختاذ القرارات ساليب و مناذج رياضية يف جمـال وتم أساسا بكيفية تطبيق أ: حبوث العمليات -ب ؛دارةاإلتوفري معلومـات دقيقـة و تم بتوفري قاعدة بيانات تساعد يف : نظم املعلومات - ج

.مالئمة وسريعة بتكلفةأا عبارة عن أنشطة خاصـة ،و عليه تعترب اإلتصاالت من وجهة نظر رواد هذه املدرسة

وعلى هـذا فـإن ،و ترميزها وختزينها وحتليلها و إستعادا وعرضها بإستقبال املعلوماتمن شكلها الوصفي التقليدي يف شكل أحاديـث اك إهتماما خاصا بتحويل املعلوماتهن

أو توثيـق موز معينة مثل تلك الـنظم املسـتخدمة يف املكتبـات ها إىل روتقارير وغريوقد يصل األمر إىل حتويل املعلومات إىل رموز تأخـذ شـكل اإلشـارات ،املستندات

حيث تسهل عملية إستقبال وتسجيل وختزين ،ةالكهربائية كما حيدث يف احلسابات اآللي 1.املعلومات مما يسهل معاجلتها بصورة أسرع

:مدرسة النظم 4-2

تفترض هذه املدرسة أن املنظمة تتكون من جمموعة من العناصر املتفاعلة فيما بينها ضمن األنشـطة ،املـدخالت : حيث يتكون النظام من عدة عناصر أساسية هـي ،بيئة حمددة

:وهي موضحة يف الشكل التايل ،املعلومات املرتدة ،املخرجات ،حويليةالت

.34أمحد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص 1

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

41

لنظامامنوذج بياين للتعبري عن :)7( الشكل رقم

قيود

أهداف

خمرجات مدخالت قيود

.153طارق طه، مرجع سبق ذكره، ص: املصدر

وهي وسيلة لربط النظام ،ونظرية النظم ترى أن اإلتصاالت جزء من التنظيم اإلجتماعي

1. التوازن بني أجزاء و أفراد التنظيم اإلجتماعيريتوفتعمل على اإلجتماعي بالبيئة احمليطة ولنظام اإلجتماعي داخل منظمات األعمال لن يستقيم دون وجود إتصاالت تـؤثر فيـه فا

:حبيوية وعليه فإن ؛اإلتصاالت هي جزء من النظام اإلجتماعي للعمل تؤثر و تتأثر به تصاالت هي الوسيلة لربط النظام اإلجتماعي للعمل بالبيئة احمليطة به مـن إن اإل

امهني وغريها؛و عمالء وموردين ومسمنظمات أخرى جتماعي للعمل على وجود نظـام متكامـل مـن داخل النظام اإل التوازنيعتمد

صاالت الذي يربط أجزاءه و أفراده؛اإلتأنه بإختالف الظروف مثل أطراف اإلتصال و موضوع اإلتصال وغريها ميكن أن

أي أن الوسيلة ختتلـف لكـي تتناسـب مـع ؛وسائل اإلتصال ختتلف نظم و 1.الظروف

.57نشوان ، مرجع سبق ذكره، ص يعقوب حسني نشوان، مجيل 1

نظام system

بغرض

حتقيق

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

42

:املدرسة املوقفية 4-3املدير تتحدد بقدرته على حتقيق التوفيق األمثـل بـني كفاءةتشري املدرسة املوقفية إىل أن

ال ر بشأا فهو ال يسعى يف كل األحولوب إختاذ قراطمتطلبات املوقف وطبيعة املشاكل املف األطراف و تقدم يقنع حبلول فرضية حتقق التوازن بني خمتل و لكنه قد ،إىل احللول املثلى

ـ املدرسة املوقفية تأكيدا ألمهية إختالف الظروف والبيئة احمليطة علـى عمل ة اإلتصـال يو تفترض هذه النظرية أنه ليس هناك طريقة واحدة مثلى ألداء العمل و أن هنـاك طرقـا

وميكن عديدة لذلك و يستند هذا على نوع العمل والعالقات بني األفراد والظروف احمليطة لألفراد والنظام أن يستقبلوا هذا اإلختالف يف طرق العمل و األداء لـو أحسـن تـوفري املعلومات أو بعبارة أخرى حتسني نظم اإلتصاالت اليت تسمح بنقـل تلـك املعلومـات

2 .و إفهامها للمعنيني باألمر تبعا للمتغريات واملواقف

.33أمحد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص 1 .34- 33نفس املرجع، ص ص 2

ovf¹]<êÞ^nÖ]<Vë…]ý]<†ÓËÖ]<»<Ù^’iý] 

43

داخـل اإلداري أثر كبري يف النـهوض بعمليـة اإلتصـال لقد كان لتطور الفكر لفكـر ور احيث عرفت وظيفة اإلتصال تطورات عديدة عرب خمتلف مراحل تط ،املنظماتإىل ،وهذا إبتداءا من املدخل الكالسيكي الذي ركز على اإلتصاالت الرمسيـة ،اإلداري

جتماعي والـيت أسـهمت صال عملية تفاعل إاإلت حركة العالقات اإلنسانية اليت إعتربت تفسريه لعمليـة اإلتصـال يف جديدا ار التيار السلوكي الذي إنتهج جبدورها يف ظهو

وصوال إىل ،اهرة سلوكية ال بد من اإلهتمام ا من أجل حتقيق أهداف املنظمةظ هو إعتربـ ،ت لإلتصال أمهية بالغةاملدارس احلديثة يف اإلدارة و اليت أعط ن خـالل وهذا يظهر ممن نظـم اإلتصـاالت إلختـاذ كيفية اإلستفادة يف حماوالت جعله يف صور رياضية أو

.متغرية بيئة القرارات السليمة يف ظل

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

44

:الثالثبحث امل :اإلتصاالت التنظيمية ماهية

وهي من األمهية مبـا ،هي املشاركة والتفاعل مع اآلخرين اإلتصاالت مبعناها العام مهـزة و تعترب اإلتصـاالت يف أي منظمـة .كان يف أي نشاط تنظيمي فردي أو مجاعيو أي قصور يف ،جدة فيه املنظمة اخلارجي املتواملالوصل الرابطة بينها وبني العمال و العا

ت املنظمة و افقرار ،من شأنه أن يعطل أو يؤخر سريورة العمل باملنظمة تصاالتاإلنظام واجلـدير بالـذكر أن ،تصـالية عملية اإلالها تتعلق كلها بطأهدافها و توجهاا و خط

باإلتصـال أي أا ختضع ملعايري جيب على القائمني ،و قواعد و أسس لإلتصاالت مفاهيمن للمعلومات داخل املنظمة الذي ينعكس بدوره على األداء ساألخذ ا لضمان السري احل

: و لتوضيح ذلك أكثر قسمنا هذا املبحث إىل أربع مطالب و هي.الوظيفي لألفراد

؛ةالتنظيمي تاإلتصاال مفهوم: 1املطلب - ؛ةالتنظيمي تشبكات اإلتصاال: 2املطلب - ؛ةالتنظيمي تتصاالأنواع اإل : 3املطلب - .الفعال ةالتنظيمي تتصاالخصائص اإل :4املطلب -

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

45

)مبادئها ،طبيعتها تعريفها،( :ةتنظيميال تاإلتصاالمفهوم :1مطلب :من أمهها ةالتنظيمي تهناك عدة تعاريف لإلتصاال :تعريف 1-1فراد العـاملون رون أو األيستخدمها املديعبارة عن الوسائل اليت ةالتنظيمي تاإلتصاال «

وهي وسائل ختدم أغراض و أهداف اإلدارة ،باملنظمة لتوفري معلومات الالزمة لسري العمل 1.»بصفة أساسية

و املعلومات بـني األطـراف اآلراءتبادل عملية عبارة عن يه ة؛التنظيمي تاإلتصاال« 2.»املختلفة داخل التنظيم بغرض حتقيق هدف معني

تلك العملية الـيت «: ابأPreston» « و بريستون «Hawkins»هويكرت و يعرفهاو هذا من خالل ،يتم من خالهلا تعديل السلوك اليت تقوم به اجلماعات داخل التنظيمات

فهي ،عدة وظائف تتعلق جبمع املعلومات إلختاذ القرارات و من مت حماولة تغيري اإلجتاهات 3.»للرسالة املرسلة املرسل و املستقبل تبعانيعملية تفاعل وتأثري ب

كما ةالتنظيمي تو إنطالقا من هذه التعاريف ميكن أن نستخلص تعريف شامل لإلتصاال :يليداخل نسق إجتماعي معـني عملية تفاعل األفراد فيما بينهم يه ةالتنظيمي تاإلتصاال «

خرين لتحويلـها إىل للتعبري عن وجهات نظرهم و إيصال إقتراحام و إستقبال أفكار اآلـ ،قبول فكرة أو إمتناع عن القيام بسلوك معني ىن، من أجلمضمون له مع بالتـايل يفه

راك األفكار و اإلجتاهات بني األفراد العاملني لتحقيق هدف املنظمةإش إىل دف.«. :ةالتنظيمي تطبيعة اإلتصاال 1-2

يلزم ممارسـة حيث ،و إشباعها ،دارفهرة إجتماعية حباجات األكظا ترتبط طبيعة اإلتصالفلـو ودرجة األولوية يف اإلشـباع ،وتنوعها ،احلاجات حسب تعددها اإلتصال إلشباع

إىل حتقيق الذات و إحتـرام لوجدنا إشباع احلاجة ،أخذنا على سبيل املثال و ليس احلصر

.46أمحد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص 1 .14حممد حممد عمر الطنويب، مرجع سبق ذكره، ص 2 .39، ص 2002، دار هومة اجلزائر، )السلوك التنظيمي و التطوير اإلداري(، يساتمجال لدين لعو 3

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

46

يتحتم تفهم الطرفني ملقاصد املعاين و الـدالالت تتأتى من خالل اإلتصال، و هنا النفس بالتايل جند أن طبيعة اإلتصال حتوي تبادال يف املعاين و الـدالالت و املشـاعر املشتركة و

1.و األحاسيس و التفهم املشتركو تتفق طبيعة اإلتصال مع طبيعة أي منظمة فهو ميثل بالنسبة هلا أحد الدعائم الرئيسية يف

الذي يتم صال حتقيق أهدافها و أهداف عامليها يف آن واحد و يظهر ذلك من خالل اإلتيمات واإلجـراءات الالزمـة لوالتع، حيث تصدر اإلدارة القرارات بني اإلدارة والعاملني

من خالل حتديد كل من واجبات و مسؤوليات العامل و تعريفه بـدوره يف ،ألداء العمل اإلتصال الذي يتم بـني املرؤوسـني والرؤسـاء للتعـبري عـن مشـاكلهم و .املنظمة

و كذلك اإلتصال الذي يتم بني األفـراد داخـل املنظمـة بتبـادل ،إخل...إقتراحامو املعلومات و املعاين و األفكار حول موضوعات قد م املنظمة أو قد ال مهـا حبكـم

.التفاعل البشري و احلاجات املختلفة لألفرادق عملية اإلتصـال عن طري ،و عليه فالفرد دائما يسعى إىل إشباع حاجاته داخل املنظمة

حول طريقة العمل أو حاجاته للمسـاندة إشباع حاجاته من املعلومات سواء من حيث .إخل...،اإلحترام و اإلعترافمن حتقيق الذات ، وو التعزيز اإلجتماعي

: و خنلص من كل هذا أن طبيعة اإلتصال تتسم باآليت ؛البد ألسباب ملزاولته: اإلتصال مسبب ؛حيث يرتبط بالدوافع :عاإلتصال مدفو ؛نظرا لتوجيهه إجتاه هدف حمدد :اإلتصال موجه ؛نظرا لإلستمرارية يف مزاولته فمن املستحيل عدم اإلتصال :اإلتصال حركي ؛نظرا إلرتباطه مبكونات السلوك اإلنساين: اإلتصال إجتماعي ؛نظرا لعالقات التفاعل والتأثري و التأثر :اإلتصال تفاعلي ؛نظرا إلختالف أنواعه وصوره :عياإلتصال نو فهو ضرورة من ضروريات احلياة نظرا حلاجاتنا للغري كمـا أن :اإلتصال ضروري

1 .إلينا الغري حباجة

.30سعيد يس عامر ، مرجع سبق ذكره ، ص 1

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

47

:ةالتنظيمي تتصاالمبادئ اإل 1-3إلقامة نظام اإلتصال داخل أي منظمة ال بد من إحترام عدة مبادئ الـيت تركـز علـى

:ة اإلتصالية وهي اجلوانب األربعة احلرجة للعمليلكي يتم اإلتصال فال بد من إستخدام اللغة و هي من مسـؤولية :مبدأ الوضوح

و التعبري عن ذلك بطريقة مفهومـة لرسالةاملرسل الذي يقوم بتصميم و صياغة او يقوم هذا على إستخدام األلفاظ بلغـة ، سواء بالكتابة أو الكالم أو التخاطب

إن تطبيق هذا املبدأ مـن شـأنه أن .ء على حد سواءؤساريفهمها املرؤوسني و الكالتعبري السيئ عن الرسالة أو ،يساعد على ختطي العديد من العقبات و احلواجز

.عدم وضوح عناصرهاجـل من أاإلهتمام الكامل للرسالة أي البد من إعطاء :مبدأ اإلهتمام والتركيز

أمهيتها من جهة أخرى وهـذا ال و إشعار املتصل ب ،الفهم الدقيق حملتواها من جهة .اإلستماع والقراءة ةإال عن طريق حتسني مهار يكون

املبدأ على مسـاندة األهـداف التنظيميـة ذايساعد ه :مبدأ التكامل والوحدة أي أنه أحد وسائل املدير ،فاإلتصال بالنسبة للمدير عبارة عن وسيلة وليس غاية

خل لتحقيق أهداف املنظمة فاملدير أو لضمان احلفاظ على التعاون و حتقيقه كمدبل جيب عليه تفسـريها و ،يكتفي فقط بنقل الرسالةأن جيب الرئيس املباشر ال

إيضاحها و يف هذه احلالة فإن املرؤوسني سيحترمون املركز الـوظيفي للـرئيس .تدعيما لسلطتهيعترب و يعتمدون عليه فيما يتعلق باملعلومات الرمسية و هذا

أصبحت التنظيمات الغـري رمسيـة :مبدأ إستراجتية إستخدام التنظيم الغري رمسي ا وتسـخريها يف بل البد من العمل ،حاجة ملحة داخل املنظمة ال ميكن جتاهلها

نقل و إستقبال املعلومات املكملة لإلتصال الرمسي الذي قد يعاين من فقدان الثقة 2.الرسائلأو قد ال يكون مالئما لنقل كل أنواع

.34-33نفس املرجع، ص ص 1 .85-84، ص ص 2001اإلسكندرية، ،، الدار اجلامعية)حماضرات يف السلوك التنظيمي(عبد السالم أبو قحف، 2

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

48

:ةالتنظيمي تشبكات اإلتصاال :2املطلب :تعريف 2-1

التنظيمية العالقات بني أفراد اجلماعة الواحدة و سـواء الناحيةيقصد بشبكة اإلتصال من كانت اإلتصاالت يف إجتاهني أي يف صورة معلومات متبادلة بني شخصني حبيث ميكـن

1.خالل ما يسمى بشبكات اإلتصال فإا تتم من ،ألي منهما التأثري على اآلخر :أشكال و أمناط شبكات اإلتصال 2-2ببعض البحوث حول اإلتصاالت و أمهيتها يف ،)ليفيت(و )باريت(و )بافلز(قام كل من

و كشفت هذه البحوث أن التنظيم الالمركزي أكثـر فاعليـة يف حـل ،صنع القرارات 2:ت على النحو التايلكما أظهرت أمناط اإلتصاال ،املشكالت املعقدة

رئيس أو سواء أكان وهذا النمط يتيح لفرد واحد )العجلة شكل( :النمط األول و ال يستطيع أعضاء اموعـة يف ،يتصل بأعضاء اموعة اآلخرين أن ،مشرف

ريقه فقط طهذا النمط اإلتصال املباشر بالرئيس أي أن اإلتصال يتم فيما بينهم عن .املدير أوسلوب جيعل سلطة إختاذ القرار تتركز لدى الرئيس و إستخدام هذا األ

)عجلةشكل ال(:)8(شكل رقم

.46يب، مرجع سبق ذكره، صحممد حممد عمر الطنو 1، ص 2003، دار اجلامعة اجلديدة، اإلسكندرية، )مدخل تطبيقي معاصر: السلوك التنظيمي( ،صالح الدين حممد عبد الباقي 2

280.

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

49

السعودية، سهيل فهد سالمة، نظم اإلتصاالت يف املنظمات، جملة العلوم اإلجتماعية، اململكة العربية :املصدر .83، ص 1985، 46العدد

،فيه كل عضو مرتبط بعضوينو هذا النمط يكون )شكل الدائرة (:النمط الثاين و ميكـن ،أي أن كل فرد يستطيع أن يتصل إتصاال مباشرا بشخصـني آخـرين

.اإلتصال ببقية أعضاء اموعة بواسطة أحد األفراد الذين يتصل م إتصاال مباشرا

شكل الدائرةشبكة اإلتصال على :)9(شكل رقم

.83مرجع سبق ذكره، ص سهيل فهد سالمة، :املصدر

يف التنظـيم ويف هذا النمط يكون مجيع أعضاء )شكل السلسلة( :النمط الثالث حيث ال يستطيع أي منهم اإلتصال املباشر بفرد آخـر أو بفـردين ،خط واحد

و التـأثري النفوذو يالحظ أن الفرد الذي يقع يف وسط منتصف السلسلة ميلك .األكثر يف منصبه الوسطي

شكل السلسلةشبكة اإلتصال على :)10(شكل رقم

.83سهيل فهد سالمة، مرجع سبق ذكره، ص :املصدريم ظيف هذا النمط يتاح لكل أفراد التن )املتشابك أو شكل الكامل( :النمط الرابع

يكـون صال هنا مبعىن آخر اإلت ،اإلتصال املباشر بأي فرد فيها )اجلهاز(أو املنظمة

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

50

خدام هذا النمط يؤدي إىل البطء يف عملية توصيل غري أن إست، كل اإلجتاهاتيف و بالتايل يقلل مـن الوصـول إىل ،املعلومات و إىل إمكانية زيادة التحريف فيها

.قرارات سليمة وفعالة املتشابك أو شكل الكاملشبكة اإلتصال على :)11(شكل رقم

.83سهيل فهد سالمة، مرجع سبق ذكره، ص :املصدر

ما الباحثان بتصنيف هذه الشبكات من حيث طبيعتها إىل شبكات أوتوقراطية كما و قد قاشبكات )شكل النجمة(حيث إعترب أن الشبكات من النمط األول .و أخرى دميقراطية

،فهي أوتوقراطية نسـبيا )السلسلة شكل (ثالث لا أما الشبكات من النمط ،ةأوتوقراطيأما الشبكات من النمط ،شبكات دميقراطية نسبيافهي )النمط الثاين(بينما الشبكات من

.فهي ذات طبيعة دميقراطية )املتشابك (الرابع :وبإلقاء نظرة على أهم نتائج هذه الشبكات جند

أمـا ،تؤدي بشكل حتمي إىل الشعور باإلستياء ةاألوتوقراطين شبكات اإلتصال إ رة الفنية لـرئيس و يتوقف ذلك على املقد ،رضيا أو غري مرضالعمل فقد يكون م

؛اجلماعةن شبكات اإلتصال الدميقراطية تؤدي بشكل حتمي إىل الشعور بالرضـا لـدى إ

أما من حيث إجناز العمل فإن األداء عادة ما يكون متوسطا و ذلك نتيجة ،األفراد 1 .املتعارضة اآلراءحملاولة التقريب بني

.287-286صالح الدين حممد عبد الباقي، مرجع سبق ذكره، ص ص 1

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

51

:أوجه اإلختالف بني الشبكات 2-3ألشكال املختلفة من شبكات اإلتصال اليت تتراوح بـني الشـبكات ذه ايالحظ على ه :و الشبكات الدميقراطية أا ختتلف من حيث األوتوقراطية

و كذلك وجود عالقـات ، رؤوسنياململباشرة بني الرئيس وبعض طبيعة العالقات ا - ؛غري مباشرة مع بعض األفراد اآلخرين يف التنظيم

امة فإن عـدد قنـوات اإلتصـال يف الشـبكات بصفة ع ؛عدد قنوات اإلتصال - ؛األوتوقراطية يقل عن عددها يف الشبكات الدميقراطية

تتصف الشبكات األوتوقراطية بوجود إتصاالت مـن جانـب ؛نوعية اإلتصاالت -يف حني أن الشبكات الدميقراطية تتميز ،واحد من الرئيس إىل املرؤوسني وليس العكس

1.نيجتاهاإل يف بوجود إتصاالت

:فاعلية شبكات اإلتصال 2-4بدراسة 1961 سنة» باريت«و »بافالس «يف جمال فاعلية شبكات اإلتصال قام كل من

:حول املوضوع وقد وجد أن هناك مخسة أهداف رئيسية هي ؛السرعة يف إجناز العمل ؛الدقة يف إجناز العمل ؛التنظيم الداخلي للجماعة ؛القيادة داخل اجلماعة 2 .املعنوية داخل اجلماعةاحلالة

.49-48حممد حممد عمر الطنويب، مرجع سبق ذكره، ص ص 1 .283دين حممد عبد الباقي، مرجع سبق ذكره، ص صالح ال 2

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

52

مة جمموعة من املمارسات اليومية يف ظتزاول املن :ةالتنظيمي تأنواع اإلتصاال :3املطلبأو اإلستمرار أو إمتام األعمال الواجب إجنازها طبقا جلداول العمل املوضوعة ،البدءسبيل

و ذلك على ،مةبني العناصر البشرية باملنظ خمتلفةعن إحتكاكات وتسفر هذه املمارساتشكل حديث يدور بني طرفني أو أكثر حول موضوع أو تعليمات موجهة من القيـادات

.الوظيفي ءباألداات عالقة ذلتدارس مشكلة قائمة أو متوقعة مةيف املنظتقوم اإلدارة مبزاولة اجلانب ،و يف إعتماد املنظمة على العناصر البشرية يف األداء الوظيفي

ة اإلدارية الذي ينصب على وجود التجمع البشـري داخـل املنظمـة اإلجتماعي للعمليو ما يستلزم ذلك من توضيح للعالقات التنظيمية بني األفراد من خالل توضيح .اإلنسانية

،و عليـه و لوضع املهام التنظيمية موضع التنفيـذ ،واملسؤولية ،ةطخطوط ومسافات السلإلتصاالت مبختلف أنواعها الـيت تأخـذ عـدة حتتاج القيادات اإلدارية إىل مزاولة كافة ا

أو حسب عدد ،غري مباشرةالباشرة أو املأو ،غري رمسيةالرمسية و التصنيفات كاإلتصاالت .إخل ...،القائمني على اإلتصال

و سنعتمد يف حبثنا هذا على تصنيف اإلتصاالت التنظيمية من حيث الرمسية، ملا يسـاعد :كما يليهذا و ،داخل املنظمة معرفة إجتاهات اإلتصال يفذلك

ونعين باإلتصال الرمسي ذلك اإلتصال الذي يـتم يف املنظمـات :اإلتصال الرمسي 3-1

و يكون خاضعا يف مساراته و قنواته لإلعتبارات اليت حتددها القوانني و األنظمة ،املختلفةا تظهـر يف اخلريطـة اليت غالبا م 1.واللوائح و القواعد العامة السارية يف هذه املنظمات

و قد ،وفقا للبناء التنظيمي الرمسي الذي حتكمه املنظمة له و يمنظتقا لوف ،التنظيمية للنسقمنصوص عليها كما يف اهليئـات و املنظمـات أوتكون هذه القواعد مكتوبة أو مدونة

اإلدارية غالبا و قد يكون متعارفا عليها من خالل األعراف والقـيم كالنظـام القـرايب .و العائلي

)إجتاهات(و إذا ما إستعرضنا هذا النمط داخل املنظمات جند أنه يتمايز يف ثالثة أشكال :أساسية متر من خالهلا العملية اإلتصالية

.221، ص1999، دار زهران للنشر، عمان، )إلداري و التنظيمي يف املنظمات املعاصرةاالسلوك (عبد املعطي عساف، 1

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

53

ا للدنيا حيث تصـل من اإلدارة العلي أي) ابطاهل( :إجتاه من أعلى إىل أسفل 3-1-1و تعترب اإلجتماعات الرمسية ،دير إىل املرؤوسنيومات من امللالتوجيهات و القرارات و املع

فهذا النـوع ،و القرارات و نشرات أهداف املنظمة من طرف اإلتصال من أعلى ألسفل .من اإلتصاالت التنظيمية أساسي يف أي منظمة

و ينتشر هذا الشكل من اإلتصالت بشكل خاص يف التنظيمات التقليدية اهلرمية والـيت يسوده من تسلسل رئاسي يقوم على نطاق اإلشـراف تتعـدد يف ظلـه متثل التنظيم مبا

االيت يتوسطهأخذ شكل الدائرة لصورة الثانية هلذه اإلتصاالت فتأما ا .املستويات اإلداريةاملدير و يعترب مركز إختاذ كافة القرارات لكونه يسيطر على كافـة قنـوات املعلومـات

1.االتفهو حمور كل اإلتص ،درة منه و إليهاالص )كـاتز (و يتكون اإلتصال الرأسي اهلابط من جمموعة من العناصر يقسمها كـل مـن

:إىل )كاهن(و حيث يوضح الرؤساء للمرؤوسني مجيع ما يتعلق بأبعاد الوظيفة ومن :تعليمات الوظيفة

كلما زادت حمتويـات التعليمـات ،شخص ما مبسؤوليات أكثر طلعاالطبيعي أنه كلما .فية و العكس صحيحالوظي

فإذا كانت نظرة تشاؤمية ،يتوقف التربير لشخصية الرؤساء ونظرم ملرؤوسيهم :التربير أما إذا كان ينظر إليهم نظرة ،كساىل خاملني العاملني إعتبارب أي قرار تربيرالإىل يلجأ فال

من خالل اإلقناع وهذا لتحسيس الفرد و حتقيـق ،تفاؤلية سيلجأ إىل تربير كل قراراته .التكامل اجلماعي و اإلنتماء

إمتداد لفكرة التربير و اإلتصـال ،تعترب اإليديولوجية أو الفلسفة و املذهب :اإليديولوجيةالقائم على اإلقناع كفلسفة لتربير أهداف املنظمة وتفسري التصرفات الـيت تـؤثر علـى

.فائدة و رفع الروح املعنوية لدى العاملنياملرؤوسني مبا يعود بالفرصة للتعرف على كل ما ، فهي تلعب املعلومات دورا هاما يف حياة العاملني :املعلومات

.يتعلق باملنظمة و باحلقوق و الواجبات لكل موظف

.48مجال الدين لعويسات ، مرجع سبق ذكره، ص 1

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

54

يعترب املرتب الشهري سواء كان نقدا أو يف صورة شيك وسيلة للتعرف على عنصر :الردير أو نقل أو طـرد مـن و إن تقاعس املوظف قد يعقبه خطابات حتذ ،تصالالرد يف اإل 1 .و صور التأديب املختلفة ،إجراءات الوظيفة وفق

)الصاعد( :اإلتصال من أسفل إىل أعلى 3-1-2هو اإلتصال الذي يتم من خالل املرؤوسني يف املستويات الدنيا بالرؤساء يف املسـتويات

.صال اهلابطأي أنه عكس اإلت، األعلىـ و يتوقف إستخدام اإلتصال الصاعد على النمط القيادي اليت تتبناه املنظ فـالنمط .ةم

د يفضل إحتكار املعلومة و مراقبتها والتحكم يف توزيعهـا و حيـد ياألوتوقراطالقيادي و أمـا الـنمط ،تنفيـذها تلقي األوامر و التعليمات بغية ملرؤوسيه نشاطهم اإلتصايل يف

لتخزين املعلومات و يتقن عملية لذي ينتج و يشجع اإلجتاه الثاين ميقراطي فهو االدالقيادي على أساس أنه تبادل مستمر للرسائل بـني و يفهم اإلتصال اإلستماع قبل إختاذ القرارات

.شركاء متجاورين فمن خالل إتاحة الفرصة للعاملني يف املستوى األقل للتعبري عن آرائهم و إبداء مقترحام

كل هذا من شأنه رفع الروح املعنوية هلم و زيـادة ،و توصيل متطلبام إىل اإلدارة العليا .اإلنتاجية كفاءم

األداء داخل املنظمة فـيمكن تصال الصاعد و تأثريه على كفاءةونظرا ألمهية و فاعلية اإل :إمجال مزاياه كما يلي

ملعين بـني أفـراد التنظـيم حيقق اإلتصال الصاعد نوعا من اإلنسجام النفسي و ا ؛والرؤساء

التعرف على املشاكل مبكرا وحماولة إجياد احللول املناسـبة لعالجهـا وجتنبـها ؛مستقبال

؛وجهد اإلدارة العليا حلل املشكالت و املهام املرتبطة ا ،توفري وقت وجود التنظيمات أو التكتالت غري هذا النوع من اإلتصال من فرص ظهور و يقلل

؛مسية السلبية يف املنظمةالر

.60- 59سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص ص 1

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

55

يؤدي إىل ختفيض درجة الالمبالت و التسيب و اإلمهال بني األفراد يف املستويات .و هذا يؤدي إىل اجلدية يف العمل وزيادة اإلنتاج ،الدنيا

يقصد باإلتصاالت األفقية إنسياب املعلومات بـني خمتلـف :إتصال األفقي 3-1-3 1. ذين يقعون يف نفـس املسـتوى اإلداري باملنظمـة اإلدارات و األقسام و األفراد ال

من الرسائل املتداولة بني العاملني بنفس التسلسل يف املسـتوى األفقيو يتكون اإلتصال ـ تاإلداراحيث تكون العالقات الداخلية و اجلانبية و مهـام ،اإلداري فس ة بـن مرتبط

:ل األفقي يهدف إىل تصاالتدرج الوظيفي و التنظيمي و اإل املستوى يف ؛التنسيق بني وحدات العمل على كيفية أداء األعمال املشتركة بينهم - 2 .تشجيع التعاون و الزمالة -

وهو خليط من األنواع السابقة من اإلتصـاالت :اإلتصال يف مجيع اإلجتاهات 3-1-4 ات املختلفـة إذ فالعالقات الدميقراطية تقوم على وجود قنوات مفتوحة مقننة بني املستوي

إلنسياب املعلومات بني خمتلف األطراف طبقا ملقتضـيات العمـل مضبوطةحرية توجد 3.و يصلح هذا النمط من اإلتصاالت يف التنظيمات الصغرية

و يؤكد هذا النوع من اإلتصال على أمهية الترابط و التكامل بني خمتلف مكونات التنظيم إال أنه قد يترتـب عليـه ،ري من األحيان و توفري الوقتو يؤدي إىل سرعة اإلجناز يف كث

مشاكل معينة مثل تداخل اإلختصاصات و التداخل والتضارب الذي قد حيـدث عنـد و هكذا ميكن التغلب على هذه ،إتصال مستوى بإدارة معينة مبستوى آخر يف إدارة أخرى

.ل يف املنظمةالعقبات من خالل التوضيح احملدد واملسبق ملسالك وخطوط اإلتصا

،، مرجع سبق ذكرهحممد حممد عمر الطنويب 1 .56يعقوب حسني نشوان، مرجع سبق ذكره، ص 2 .50مجال الدين لعويسات، مرجع سبق ذكره، ص 3

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

56

اإلتصال و إجتاهاته الثالثة :)12(شكل رقم

إتصال جانيب

إتصال حموري إتصال صاعد بطإتصال ها

.87عبد السالم أبو قحف، مرجع سبق ذكره، ص :املصدر

هـي اإلتصـاالت ،ير ى أنصار املدرسة الكالسيكية يف اإلدارة أن اإلتصاالت الرمسية وو ال يعترفون باإلتصاالت يف غري هذا املسار إال بالقدر الذي خيدم ، الوحيدة املعترف ا

.راض املديرين يف التعرف على نتائج تنفيذ األوامر و القرارات اليت تصـدر عنـهم به أغ و يرى الكثريون من رجال اإلدارة أن اإللتزام بالتسلسل الرئاسي يف إنسياب املعلومـات

سرية أوهلما أنه قد يكون من املرغوب فيه احملافظة على :و إنتقاهلا حيقق فائدتني على األقلفإن اإللتزام بطريقة التسلسل الرأسي من شأنه زيادة فاعلية املنظمـة يف ، ثانيا ةينرسائل مع

.حتقيق أهدافها :اإلتصال الغري رمسي 3-2

ل تشمل كذلك ب ،تصال يف الواقع داخل املنظمة ال تأخذ الشكل الرمسي فقطإن عملية اإلإجـراءات أو قواعـد و يف اإلتصال الغري رمسي ال توجد ،يةمس رريعلى أشكال أخرى غ

مدير فرع

مدير الوحدة مدير الوحدة أ ب

مدير فرع

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

57

تصاالت و لكن يتم اإلتصال بني األفراد بطريقة طبيعية دون إجراءات أو حمددة تشكل اإلو تتميز اجلماعات األولية كاألسرة ومجاعات النادي بالطابع ،اإلتصال ا حتكم هذ لوائح

.الغري الرمسي يف إتصاالاي يف منظمة ما يف شـكل الرمس الغري عن التنظيم )Mc.Murry( ماك مريي وقد عرب

د على مسافات و مراكز خاليا و اليت تبني أن املدير العام يف املركز و باقي األفرا أودوائر يف خريطة التنظـيم الغـري الرمسـي )13(رقم و هذا ما يتضح يف الشكل. هخمتلفة منسرته اجلانب أن املدير العام الفعلي هو مدير اخلزانة و يرجع هذا لتملك أ حيث للمنظمة،

بينما يكون املدير العام الفعلي بدون شك يف قمـة اخلريطـة ،األكرب من أسهم الشركة و لكن عمليا فهو حيصل على التعليمات مـن مـدير اخلزانـة ،التنظيمية للتنظيم الرمسي

و بالتايل فإن نواب املدير العام ال يقعون يف نفس املستوى منه و لكنهم علـى مسـافات .ير العاميعرب عن ذلك بدرجة القرب من املدلفة من مركز الدائرة و خمتكيف تعمـل منافـذ ،التنظيم الغري الرمسي أساسمن اخلريطة املعدة على أيضا يتضحو

و إمنـا ،اإلتصال حيث يتضح أن نائب املدير العام للتمويل ال يتصل مباشرة مبدير اخلزانةو كما يتضح حدوث تعديل يف مراكز األفـراد يف ،تعن طريق نائب املدير العام للمبيعا

)مـاك مـريي ( وبناءا على ذلك يرى حتذيرية غري الرمسي و هي مؤشراتال ظل التنظيمحبيث ينظر إىل مثل هذا النوع مـن العالقـات ،ضرورة إعداد خريطة مماثلة بكل شركة

كـان ذلـك يف املـا ط ،الشخصية نظرة جدية و إجراء التعديالت على اخلريطة الرمسية 1.مصلحة التنظيم

.80عبد السالم أبو قحف، مرجع سبق ذكره، ص 1

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

58

خريطة معدة على أساس التنظيم الغري رمسي دائرة أو عجلة متثل :)13(الشكل رقم

.81عبد السالم أبو قحف ، مرجع سبق ذكره، ص:املصدر

:يلي رمسية ما ثلة اإلتصاالت الغريمومن أ

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

59

مشكالم اخلاصـة أو عـن آمـاهلم أحاديث عن منل ما يدور بني زمالء العم - ؛و متنيام أمانيهمو ؛ما ينتقل بني الرؤساء و املديرين يف ندوام اخلاصة من معلومات -الشكاوى والتظلمات اليت تصل من صغار املوظفني مباشرة إىل املستويات العليا من -

1 .يب السلميمتخطني يف ذلك رؤسائهم املباشرين يف الترت ،السلم اإلداريو قد حضيت اإلتصاالت الغري رمسية بإهتمام كبري من قبل رواد املدرسة السـلوكية يف

و ،حيث ينظرون إىل اإلتصال الغري رمسي بأنه العنصر املكمل لإلتصاالت الرمسية ،اإلدارة أمرفهو ،نقصد هنا باإلتصاالت الغري رمسية تلك اليت تتفق مع أهداف اإلتصاالت الرمسية

من املمكن أن يكون خريا كما و قد يكون خطرا على املنظمة و إدارـا و الفيصـل يف فاإلدارة احلكيمة هي اليت تسعى إىل التعـرف علـى ،األمر هو اإلدارة احلكيمة الرشيدة

مصادر اإلتصاالت غري الرمسية و حتليل حمتواها و التعرف على أهدافها و حتاول أن تغذي رمسية باحلقائق و املعلومات اليت يئ األفراد و اجلماعات للعمل يف تلك اإلتصاالت غري ال

كشف عـن و يستطيع ال ،وئام حنو حتقيق األهداف املرغوبة بفاعلية وكفاءة أكرب تعاون واجلوانب السلبية يف اإلتصاالت غري الرمسية و تعمل على التقليل مـن آثارهـا أو حموهـا

2.عةباألساليب املنطقية السليمة املشرو :ةالفعال ةالتنظيمي تمقومات اإلتصاال :4 طلبامليتوقف النجاح يف أي منظمة على قدرة املدير أو املشرف و العاملني على التفاعل اإلجيايب

و التواصل اجليد من أجل تبادل األفكار و إدراك ما جيول يف خاطرهم فهو يساعد على و عليه كان ،تغيريات مرغوبة يف األداء و يؤدي إىل إحداث ،أداء األعمال بطريقة أفضل

حها اليت تـؤدي إىل اتصاالت الفعالة و عوامل جناما علينا أن نتعرف على خصائص اإللزو اليت من شأا أن حتدث األثر ، حتقيق األهداف املرجوة من اخلطة اإلتصالية داخل املنظمة

:فيما يلي اتتتمثل هذه املقومو ،العاملني باملنظمة أداءاإلجيايب على

.140، ص1995 اإلسكندرية،، دار املعرفة اجلامعية،)تكنولوجيا اإلتصال يف اخلدمة اإلجتماعية(، حممد السيد الفهمي1 .140املرجع، ص نفس 2

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

60

ال اجليد للمجال الذي يتم فيه اإلتصو نقصد ا اإلستكشاف :اإلعداد اجليد 4-1يتم دراسة أفضل الطرق لإلتصال م ، وو التعرف على إجتاهات و سلوكيات العمال

و حبيث تكون الرسالة على أحسن ما ميكن حىت يتم اإلتصال بالكيفية الـيت تقـيم 1 .عداد اجليد يتطلب كفاءة عالية من القائمنيو اإل ،عالقات عامة جيدة

اإلتصال اجليد هو الذي ينقل الرسالة بالسرعة املناسبة حبيث تصل يف :السرعة 4-2

يـؤدي يف ،ومات إىل املرسل يف الوقت احملددالوقت املناسب ألن تأخر وصول املعل 2 .أكثر األحيان إىل نتائج سلبية و بالتايل يفقد اإلتصال أمهيته

ويقصد بالدقة والوضوح يف اإلتصاالت نقـل املعلومـات :الدقة والوضوح 4-3

:كاملة دون تشويه أو تغيري يف مضمون الرسالة مبعىن أنه يستوجب ؛التدقيق عند نقل األرقام والرموز - ؛إختيار املفردات و املصطلحات اإلدارية والفنية املناسبة ملوضوع اإلتصال - 3 .املناسبة لنوع البيانات إختيار وسيلة النقل - ت و أقسـام اشاملة إلدار املنظمةتكون شبكة اإلتصال يف ينبغي أن :الشمول4-4 وذلك من خالل قنوات تتضمن إنسياب املعلومات والبيانات بسـهولة ،كافة مةاملنظ 4 .وفق إجراءات واضحة وحمددة ومفهومة من قبل مجيع العاملني ،و يسر

ـ :ومات وسهولة الوصول إليهاتوفري املعل 4-5 تفـاظ ام إحأي اإلعتماد على نظ

جبميع املعلومات اليت حتتاج إليها املنظمة يف ملفات خاصة يتم ختزينها بشكل مـنظم

، ص ص 2000 اإلسكندرية،، مؤسسة شباب اجلامعة،)إتصاالت، معلومات ، قرارات: اإلدارة احلديثة( أمحد حممد املصري، 1

32-33. .14،ص 2004، دار النهضة العربية، بريوت،لبنان، )اإلتصاالت املهنية( فاطمة مروة، 2 .14نفس املرجع، ص 3 .14نفس املرجع،ص 4

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

61

ألنه بقدر ما ،داخل احلاسب اإللكتروين حتت عناوين واضحة لسهولة الرجوع إليها وستطيع تدعيم رسـالته أ تتوفر للمتصل معلومات حول املوضوع املتداول بقدر ما ي

1 .حىت تدعيم إجاباتهجيب أن يـتم : قتصادية وسهولة إستخدام وسيلة اإلتصالمراعاة النواحي اإل 4-6

ميزانية املنظمة و تشـمل هـذه تالءمواليت ،اإلتصال بأفضل الوسائل املتاحة للمنظمةإىل تكـاليف تصـال باإلضـافة ت و املعدات واألجهزة اخلاصة باإلالتكاليف مثن اآلالإلستخدام بالنسبة لطـريف اسهلة وال بد أن تكون وسيلة اإلتصال ،التشغيل و الصيانة

تصال ألن سوء اإلستخدام ملعدات و األدوات اخلاصة بعملية اإلتصال تفقد اإلتصال اإل 2 .من قيمته

هناك بعض الرسائل اليت يتطلب موضوعها السرية يف تداوهلا لدى ينبغي :السرية4-7

استخدام الوسيلة املناسبة حىت يتم ضمان وصول الرسالة إىل املستقبل دون إطالع غريه 3 .عليها

تتوقف جودة اإلتصاالت على مدى تفاعل املرسل إليـه مـع :اإلقناع والتأثري4-8

و هذا يتوقف على مدى قدرة املتصل على اإلقناع من خالل إختياره الرسالة ،اإلتصال 4 .املالئمة و الوقت املناسب املناسبة و الوسيلة

.15ع، ص نفس املرج 1 .15نفس املرجع، ص 2 .15فاطمة مروة، مرجع سبق ذكره، ص 3 .15نفس املرجع، ص 4

oÖ^nÖ]<orf¹]V<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<íéâ^Ú< 

62

عمـل أنواعها الرمسية أو الغري رمسية تعلى خمتلف ةالتنظيمي تميكن القول أن اإلتصاال .على يئة املواقف الضرورية للحث على العمل و التعاون على حتقيق أهداف املنظمة

و لضـمان ،خل املنظمـة لبناء عالقات إنسانية طيبة دا ةضروري ةالتنظيمي تفاإلتصاال احلفاظ على هذه العالقات اإلنسانية و إستمراريتها، ال بد من توفري املعلومات للعـاملني

الفهم اجليد هلا، فعندما يتمكن األفراد من اإلتصال ببعضهم البعض عند ضمان و كذلك .ون من العمل معا، و حتقيق مستوى األداء املطلوبذلك فقط يتمكن

ال ميكـن افبـدو عصب العملية اإلدارية، ة هيالتنظيمي تول أن اإلتصاالو جممل الق .للمنظمة من حتقيق الكفاءة الالزمة من أجل إستمرار املنظمة يف القيام مبهامها

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

63

: الرابعاملبحث :ت التنظيميةأساليب وقنوات اإلتصاال

فـإن تعادل أمهية اجلهاز العصيب يف جسم اإلنسان ،كما أن لإلتصال أمهية يف املنظمة اهلام على موضوع اإلتصال حبد ذاته مـن جهـة األثروسائل و أساليب اإلتصال أيضا ل

فقد ترفض املعلومـات .األهداف من جهة ثانية قيقو بالتايل على حسن سري العمل لتحيطلع و ال ،و قد مل ،إال للوسيلة اليت صدرت ا لشيءاليت يراد إيصاهلا إىل األفراد ال

عـن ،أو جديدة ،إيصال معلومات مهمة عندما نريدنالحظه ما و هذا .عليها اآلخرون علومـات شـبه متكـررة هـا م جيدوا في أنتاد األفراد إع ،طريق إستعمال أسلوب معني

و ،عـادة لقراءاو متجددة أو معلومات تدور حول مواضيع حمددة ال يتحمس العاملون .ذا تنعدم فعالية هذا األسلوب يف قدرته على توصيل املعلومات اليت حيتاجها العاملون

شـكلية أو اليت تتم بوسائل وطرق ال ـتم إال باألوضـاع ال ،الت اإلتصالاأن ح كمادون أن تتعمق لتجعل التخاطب مالئما مع الواقـع ،أو تم بالتهويل أو املبالغة ،اهلامشية و من مت يصبح لـديهم .وهذا ما جيعل األفراد يشكون يف صحة هذه املعلومات ،واخلربة

على إعتبار ،مما يؤدي إىل نوع من الرفض له ،شك يف جدارة ومصداقية القائم باإلتصال 1.موثوق فيه أنه غري

كما ،مبختلف أنواعها ةالتنظيمي تأساليب اإلتصاال أهمويف هذا املبحث سنتعرف على .عرفة أهم مزايا وعيوب هذه األساليب املتبعة يف العملية اإلتصالية داخل املنظمةسنتطرق مل

:وهذا من خالل املطالب التالية الكتابية؛ التنظيمية اإلتصاالت أساليب :1املطلب - ؛ةالشفوي التنظيمية اإلتصاالتأساليب : 2 طلبامل - ؛)التصويرية، التصرفية(األخرى التنظيمية اإلتصاالتأساليب : 3املطلب - .حمددات اإلختيار بني أساليب اإلتصال املختلفة: 4املطلب -

.214عبد املعطي عساف، مرجع سبق ذكره، ص 1

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

64

:الكتابية التنظيمية أساليب اإلتصاالت: 1املطلبفهي املوجه األول يف أي إتصـال ،تصاالتة يف اإلئيسيعترب األسلوب الكتايب الوسيلة الر

جيب أن تكون مكتوبة حـىت يـتمكن ،القرارات اإلداريةو ،و األوامر ،فالتقاريريمي ظتناملستقبل من دراستها بإمعان و تفكر مث حيفظها ضمن ملفات ليتسىن الرجوع إليها عنـد

1.بسرعة ويسر املنظمةباإلضافة إىل إمكانية توصيلها لعدد كبري من العاملني يف ،احلاجة :الكتابية املستخدمة يف املنظمات يلي سنعرض أهم وسائل اإلتصاالت وفيما :التعليمات واألوامر 1-1توبا كمرجـع كمكما أا تأخذ طابعا ،عليمات و األوامر يف صورة شفهيةقد تكون الت

و قد تأخـذ .اإلداريةو ذلك بالنسبة لكافة املستويات ،حالة املخالفة الرجوع إليهيسهل مثل املذكرات الداخلية واملعامالت املتداولـة أكثر من صورة التعليمات واألوامر الكتابيةوالنشرات اليت تأيت يف صـورة برنـامج مثـل املوازنـة ،داخليا على مطبوعات اجلهة

ـ ،وامليزانية التقديرية ،التخطيطية أو ةو قد تأيت يف صورة قرارات إدارية وتعميمات داخلي 2.خارجية

:النشراتاإلعالنات و لوحات 1-2

كوسيلة إتصال لتبليغ العاملني ،تستخدم لوحات اإلعالنات اليت توضع حتت نظر العاملني 3.أو معلومة تتعلق باحلياة الوظيفية للعاملني ،أو أخبار ،أو سياسات بتعليمات

رزة للمنظمة واألخبـار لباا اإلجنازات وتعمل لوحات اإلعالنات والنشرات على توضيحملني وهذا يف ظـرف اوغري ذلك من أوجه املعرفة اليت هلا األثر الكبري على الع ،التحفيزية .زمين قصري

4:أربعة أوجه فتأخذ اإلشهار لوحة اإلعالنات وأما عن كيفية عرض املعلومات على

.47مجال الدين لعويسات، مرجع سبق ذكره، ص 1 .86سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص 2 .86، ص نفس املرجع 3

4 Michel grief .(L'usine s'affiche ; La communication visuelle au service du progrès), 2 eme Edition d'organisation, paris,1999,pp 239-240.

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

65

ـ : العرض اليومي لإلعالنات والنشرات ل وهنا حمتوى اللوحة ميحى أو يرتع ك ؛مساء

هذه الطريقة نفسها : العرض املزدوج لإلعالنات و النشرات األسبوعية واليومية ؛اللوحة مقسمة إىل قسـمني أنلكن اإلختالف يكمن يف ،طريقة العرض السابقة

الثاين توضـح فيـه أهـم أما القسم ،فيه اإلعالنات اليوميةوضح تالقسم األول ؛و األهداف لألسبوع بأكمله نشاطاتالخاصـة مـا قبل ختزينها و و هذا: ض اإلعالنات والنشرات بصورة إنتقائيةعر

حيث تنقسم اللوحـة إىل إعالنـات ،يتعلق باملعلومات اليت تفيد امليزانية السنوية رالسابقة كتطـو هي عبارة عن إمتداد لإلعالناتواليت ،سابقة و إعالنات حالية

؛ملستوى اإلنتاج أو غري ذلكبصـفة و اليت قد تكـون :حسب أوقات العمل لنشرات عرض اإلعالنات وا

، وهنا حيث قد ال يكون حضورهم يومي ،العمال و وجود يتالءم أسبوعية أو مبا .األمر يتعلق بسريورة العمل

:إىل ثالثة أنواع تنقسم جملة املنظمة عادة: جملة املنظمة 1-3

حيث يغطي هذا النوع ،ةجملة تصدر عن الصناعة أو القطاع اليت تنتمي إليه املنظم ؛مةالكثري من املوضوعات اإلعالمية و اإلجتماعية اليت م العاملني باملنظ

ركز على أخبار املنظمةيحيث ،ختصصا األكثرالنوع الثاين من جمالت املنظمة هو و قد حيتوي بعض املوضوعات اخلاصة بالعاملني مثل طلـب وظـائف ،بالذات

؛جديدة و أشياء أخرىمية اليت تغطي موضوعات عامة عن جملس اإلدارة و األخبار اليومية اهلامة ة اليوال

1 .اليت يتعني إبالغها للعاملني بصورة يومية

.87سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص 1

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

66

:الرسائل اخلاصة 1-4

ما اإلجتاه الرأسـي إ: ال الرمسي املكتوب أحد اإلجتاهنيتأخذ الرسائل اخلاصة كقناة اإلتص .أو اإلجتاه الرأسي الصاعد ،اهلابط

ويتم توجيه الرسالة اخلاصة يف حالة اإلجتاه الرأسي اهلابط من رئيس جملس اإلدارة أو مـن ،لكي يرحب به كعضو جديد ،مدير إدارة املوارد البشرية إىل أحد العاملني اجلدد باملنطقة

و قد تتضمن الرسالة ملخصا عن سياسات و أوضاع املنظمة و املسؤولية الـيت تنتظـر 1 .الدورين يف نفس الوقتقد تقوم الرسالة ب وظف اجلديد وامل )مرفق الشيك الشهري(: بيان األجور واملرتبات 1-5

يـرتبط ـا شـيء لتايل فإن أي و با ،السحر يف نفسية معظم البشر إن املادة هلا نفسيةكما هـو الوضـع ،وخاصة لو كانت هلا صفة اإلستمرارية و الدورية سيجذب اإلنتباه

واملرتبات الدوريـة وتنتهز الشركات فرصة دفع األجور ،األجور و املرتباتبالنسبة لبيان لتنقل إىل العـاملني بعـض الرسـائل ،شهرية وسواء كانت أسبوعية أو كل أسبوعني أ

و ترفقه بشيك املرتبات ،واملعلومات يف صورة بيان مكتوب على قطعة صغرية من الورق 2 .الدفع نقدي و األجور أو تضعه يف ظرف النقدية لو كان

تلجأ معظم املنظمات إىل إصدار دليل للعاملني حيتوي على كل :األدلة والكتيبات 1-6و ،و برامج ومزايا املاديـة والعينيـة ،من حيث السياسة العامة للمنظمة ،يهم العاملني ما

و من مزايا إستخدام .و كل ما يرتبط بالسلوك الوظيفي ،حقوق املوظف وواجباته العامة :هذا الدليل ما يلي

سواء ما يتعلق باملزايا املختلفة اليت تعرضها املنظمـة ،إستقبال العاملني للمعلومات ؛بالقواعد و النظم أو ما يرتبط

.88، ص نفس املرجع 1 .95فس املرجع، ص ن 2

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

67

؛حيث ال يوجد حاجة لعقد مؤمترات يف هذا الصدد ،توفري وقت املشرفني 1 .يقلل الدليل من األخطاء اإلعالمية

:والت باليدأرفف املعلومات واملتدا 1-7صص رفوفا كرفوف املكتبة يوضع عليها كتيبات ونشـرات متـس أن خت ن للمنظمةميك

عات م العاملني وتشمل هذه النشرات و الكتيبات جمموعة عريضة من املعلومات موضو ،ت واملعاشات وغريهـا افز نظام الترقية الئحة التأمينانظام احلو مثل ،عن سياسات األفرادإلمتصـاص ة عن العاملني يف أوقات فـراغهم و يفقراءة كوسيلة للتركما تعد رفوف ال

تساؤالم بدال من توجيهها إىل املختصني و إرهاقهم ا على األخص لو كان عـددهم 2 .حمدود

:أنظمة الشكاوى 1-8

الـيت شاكلاملو تساؤالتالو الشكاوىتقدمة عامليها يف التعبري عن تشجع املنظمات املو جبانب هذا تضمن إعطائهم ردود على كل التساؤالت خـالل ،عملهم يواجهوها يف

وقد تأخذ أنظمة الشـكاوى مسـميات عديـدة ،وقت حمدد يف نظام رمسي للشكاوى وتنويعات خمتلفة يف خطواا ومن املسميات الشائعة يف ذلك سياسـة البـاب املفتـوح

3 .و صندوق الشكاوى )األفكار علبة(: أنظمة اإلقتراحات 1-9

و هنا يلجأ العامل لطرح أفكاره من خالل كتابتها ووضعها يف علبة األفكـار املوجـودة ايـا تدور هذه اإلقتراحات حول عدة زوو ،سواء مرفقة بإمسه أو جمهولة اهلوية ، باملؤسسةأو ، )إخل...،إقتصاديات الطاقـة ،الصناعي األمن ،تطوير مناهج العمل(التقنية : باملنظمة

.95نفس املرجع، ص 1 .52أمحد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص 2 .51- 50ص .نفس املرجع، ص 3

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

68

إعـادة ( أو حىت إداريـة ، )إخل...،ترتيب ساعات العمل ،حتسني شروط العمل (انيةإنس )إخل...،حتسني نظم اإلتصاالت ما بني الوحدات ،إجراءات ونظم املهام تنظيم

حيث يشعر العاملون ،ورا رئيسيا كمدخل سلوكي لإلتصاالتويلعب نظام اإلقتراحات دمع اإلحساس باملشاركة كمـا متـنحهم ،ملنظمةمن خالله بأمهية دورهم و أفكارهم يف ا

مة الفرصة لإلفصاح عما جيول خباطرهم من أفكار قد تتعارض مع األسلوب القائم باملنظوحىت تكون أنظمة اإلقتراحات فعالة ال بد أن حتمـل اإلدارة .نه أن جينبهم الصراعاتأش

. أشـهر 3 يف مدة أقصاهاعلى عاتقها عملية معاجلة هذه اإلقتراحات والرد عليها بسرعة .لدميقراطية املنظمة امقياساألفكار تعترب أن علبةوميكن القول

: التقارير 1-10

البيانات واملعلومـات خمتلف مكتوب يوصل للقارئ املختصو عبارة عن تقوميالتقرير هكما أنـه يف أحيـان .بعد دراسة وافية جبوانب املوضوع أو املشكلة ،بطريقة موضوعية

و كـل .و يقدم املقترحات اليت تساعد يف حل املشكلة ،ى يربز املسؤولية وحيددهاأخر .و مدى النشاط املسموح به ،ذلك يتوقف على توجيهات أو رغبات طالب التقرير

ويقسم الكتاب التقارير املكتوبة إىل جمموعة متنوعة حسب األغراض واملهام اليت خيـدمها تقـارير ،تقارير حتليليـة :تقسيمها من حيث الغرض إىلفبينما مييل البعض إىل .التقرير

و ،تقارير دوريـة :جند أن البعض اآلخر مييل إىل تقسيمها إىل .ةيإعالمية و أخرى إقناع وهناك فريق ثالث يفضل تصنيف التقـارير .تقارير تقدمية و تذكريية و ،أخرى إختيارية

وتقـارير ،وتقارير املبيعات ،ير اهلندسيةالتقار ،التقارير الطبية :حسب احلقل أو اال مثل . التسويق

:يف كل احلاالت يتم كتابة التقارير لعدة أسباب منها حول من أحد املرؤوسني املسئولنيغالبا ما يتم كتابة التقرير بناءا على طلب أحد -

تقدمي التقرير املعد من قبـل قسـم املبيعـات و تقـدمي ك ،دراسة مشكلة معينة ؛ادة رقم املبيعاتاملقترحات لزي

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

69

أو ميكن أن تتم كتابة التقرير مببادرة من أحد املرؤوسني عندما جتد أنه من املناسب -عن مشاكل معينة أو تقدمي مقترحات معينة من شأا حتسني سـري اإلدارة إبالغ ؛العمل

ةروتينيقد تطلب اإلدارة من قسم معني أو موظف معني إعداد تقارير دورية أو و - ؛املبيعات أومثل تقارير اإلنتاج ،ها على مراحل دوريةيتم تقدمي

حدث ما أو لوصـف لبها اإلدارة لتوضيح طاليت ت ستثنائيةاإلباإلضافة إىل التقارير - 1 .حدث أو غري ذلك

:الشفوية التنظيمية أساليب اإلتصاالت :2املطلب

،تصال داخل املنظمـة تعترب اإلتصاالت الشفوية عنصر ال ميكن اإلستغناء عنه يف عملية اإل ،فهي مكملة لدور اإلتصاالت الكتابية اليت ال بد من إتباعها ذا األسلوب من اإلتصاالت

و ميكن تقسيم .حىت تكون عملية اإلتصال واضحة و ختدم الغرض الذي وجدت من أجله : ة إىليأساليب اإلتصاالت الشفو

إتصاالت غري مباشرة يتم فيهـا و ،أداة وسيطة تم دون إستخدامتو ،إتصاالت مباشرة .ية املباشرةوو سنبدأ أوال بأساليب اإلتصاالت الشف .إستخدام وسائل وسيطة

:ية املباشرةواإلتصاالت الشفأساليب 2-1

ول عملية اإلتصال يف بعض املنظمات من خـالل اتز :التعليمات واألوامر 2-1-1ألداء نيمن الرئيس إىل املرؤوسإصدار التعليمات والتوجيهات يف صورة أوامر تصدر

ففـي ،وهذا األسلوب من اإلتصال عادة ما يتأثر بالنمط التنظيمي املتبع .عمل معنيية نظـرا والشـف م ذا النوع من أساليب اإلتصـال النمط البريوقراطي يزداد اإلهتما

لإللتزام الكبري بالتعليمات و النواحي الشكلية للعمل بصرف النظـر عـن الناحيـة 2 .وضوعيةامل

.161فاطمة مروة،مرجع سبق ذكره، ص 1 .67سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص 2

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

70

سري العمل يف املنظمة من بعض املعوقات واملشكالت ال خيلو :اإلستشارة 2-1-2أو ،هذه املشكالت مادية أو إجتماعية و قد تكون ،اليت تؤثر بدورها على نتائج العمل

مما يدفع املنظمة إىل اإلستعانة ببعض األخصائيني ذوي اخلربة يف حل .أو فنية ،نفسيةومن هنا يأيت دور اإلستشاري الذي قد يكون مهنيا مـن خـارج ،هذه املشكالت

وبالتايل قد تكـون .أحد أعضاء املنظمة الذي يسند إليه القيام ذا الدور أو ،املنظمة 1 .اإلستشارة داخلية أو خارجية

و يف ،املباشـر ويتعترب املقابلة إحدى وسائل اإلتصال الشـف :املقابالت 2-1-3فإننا نقصد املقابلة الرمسية اليت ـدف إىل تبـادل املعلومـات أو حديثنا عن املقابلة

أمـا املقابلـة .أو املسامهة يف ختفيف الضغوط النفسية يف جمال العمـل ،مصاحلة ماإتصال تكـاملي ا ويعرف البعض املقابلة على أ.اإلجتماعية فليست جمال حبثنا هذا

الناس وختتلف املقابالت حسـب من أكثرخمطط و حمدد الغرض يتم بني شخصني أو :يلي و من أهم أنواع املقابالت الشائع إستخدامها باملنظمة ما ،الغرض منهايتم فيها تبادل املعلومات اخلاصة باملنظمة للتعرف على :إعالمية التمقاب

2 .سري العمل و املعلومات املتعلقة باألداء الوظيفيحيث جنـد أن ،دل املعلوماتيف مقابلة التوظف يتم تبا :مقابلة التوظف

ومن ،مة حباجة إىل معرفة الكثري من املعلومات عن طالب الوظيفةظممثل املنحباجة إىل الكثري من املعلومات عـن اجلانب اآلخر جند أن طالب الوظيفة

.املنظمة و الوظيفة املرشح هلا واجلو الوظيفي واملزايا العينية املادية للمنظمة 3 .لق نوع من التوافق و اإلنسجام داخل املنظمةو هذا من شأنه أن خي

عادة ما يزاول العاملون باملنظمة عملية اإلتصال من :مقابلة اإلستشارات و يف املقابلة اإلستشارية يقوم اإلستشاري بـدور ،خالل مقابلة إستشارية

:و قد تتم املقابلة اإلستشارية على مدخلني ،الناصح بإجراء أو تصرف ما

.68، صنفس املرجع 1 .71، صنفس املرجع 2 .72نفس املرجع، ص 3

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

71

؛علوماتمجع امل - .حل املشاكل -

تنمية مواهب و قدرات ترتبط مقابلة التدريب مبحاولة 1:تدريبمقابلة ال وعادة ما تعقد هذه املقابلة قبل بدء برامج التدريب بقصـد ،املوارد البشرية

املتوقـع إحلاقـه مستوى تالءمإختيار األفراد و إختيار الربامج التدريبية اليت أو إبتعاثه للحصول على مؤهالت أعلى ودف مقابلة ،معنيتدرييب بربنامج

التـدريب مسـئول التدريب إىل تبادل املعلومات بني املتوقع تدريبه و بـني من حيث نوعية الربامج و الفوائد املتوقعة و مدى اإلستعداد و الرغبة ،باملنظمة

خاصـة و خيضع التدريب إىل إجراءات معينة ،يف اإلنضمام إىل برامج معينة 2 .بالتقييم وخطواته

التعرف على مستوى األداء الـوظيفي دف مقابلة التقييم إىل :مقابلة التقييم بالنسبة جلميع العاملني من خالل حيام الوظيفية ،وكافة اجلوانب املرتبطة به

فيما جند .باملنظمة و ختتلف طريقة التقييم حسب املستوى الوظيفي للموظفمـديرين علـى لتقييم األداء بالنسبة لل ت معينةتمد على أدواأن املنظمة قد تع

أو للتعرف على أداء العـاملني يف املسـتوى التنفيـذي ،إختالف مستويامع من حيث كونه رأسي أو أفقـي أو بو يعتمد ذلك على النمط التنظيمي املت

3 .مزيج من اإلثنني أو أي منط آخراملنظمة بالديناميكية والتطور املسـتمر حلسـن تتسم :مقابلة النقل أو الترقية

ال بد من وجود ترقيات يف السـلم الـوظيفي ،فاإلستفادة من املوارد البشرية من فرع لفرع آخر من أجل سد اإلحتياجـات لتقلد مسؤوليات أكرب أو نقل

.وبالتايل تأيت احلاجة ملزاولة اإلتصال من خالل مقابلة للتبليغ بالنقل أو الترقيةاملعلومات عن الوظيفة مجيعللنقل ال بد من توفري بالنسبة للعامل الذي خيضعف

.72نفس املرجع، ص 1 .72، ص نفس املرجع 2 .72نفس املرجع، ص 3

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

72

و بالنسبة لشخص أو العامل املرقى قد يتم إجراء مقابلة ،اجلديدة اليت سيشغلها و هذا إلعطائه دفع أقوى للعمل بكفـاءة ،لتهنئته وشكره على أدائه السابق

1 .حتسيسه بأمهية عمله وإذا كانت مقابلة الترقية حافز إجيـايب يسـتلزم :ات التأديبيةمقابلة اإلجراء

سـليب فإن مقابلة اإلجراءات التأديبية تعترب حـافز ،املقابلة للتهنئة و التشجيعظف بنوعية العقاب الذي سـيتعرض لـه حسـب ويستلزم املقابلة لتبليغ امل

أو،حسم أو ،لفت إنتباه أو ،أو حتذير ،خطوات التأديب الذي قد يكون إنذار 2 .حىت الفصل

يعترب حتليل الوظائف أحد األنشطة اليت ترتبط بتطـور :الوظائفمقابلة حتليل بتحليل العوامل املؤثرة بالنسـبة ولئمسقوم أخصائي يحيث ،الفكر اإلداري

اإلجتماعية و مدى وذلك من الناحية املادية والنفسية و ،لكل وظيفة مشغولة يفة معينة و أخرى لتحقيق التكامـل اجلمـاعي اإلنسجام بني وظ اإلرتباط و

علـى األداء املـؤثرة و يف مزاولة و دراسة أبعاد العالقات املتداخلة والعوامل 3 .ي مقابلة بني املوظف و إخصائي حتليل العملجتد ،الوظيفي

:واملراسالتاخلطابات 2-1-4 ،ة اليت تسـتخدمها اإلدارة احلديثـة اخلطابات واملراسالت تعترب من النماذج املتكرر

و هلذا يهتم املديرون بكيفية كتابة اخلطاب أو ،الوسائل اليت يتم ا اإلتصال من وتعترب حبيث تكون البيانات املذكورة فيها دقيقـة وذات مـدلوالت صـحيحة ،الرد عليه

الـيت تتعلـق واخلطابات واملراسالت حتمل يف طابعها العديد من البيانات ،واضحة وو رمبا بعض إلتزاماا كما و أن اخلطابات و املراسالت ،مبعامالت املنظمة و إرتباطاا

و عملية مستمرة تتفق مع طبيعة عمل املنظمـة و أنشـطتها متثل مادة إتصالية فعالةهلذا ميكن احلصول على قدر كبري من البيانات اليت متثل يف الواقـع أسـاس ،املختلفة

.75نفس املرجع، ص 1 .76، ص نفس املرجع 2 .76نفس املرجع، ص 3

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

73

و يتوقـف ،القـرارات وكذلك ميكن اإلعتماد عليها يف العديد من إلتصاليةالعملية ا .عليها مدى فعالية كل منها ،باملنظمة تؤدي إىل إلقاء خطبة أو تقدمي عرض ما املسئولنيو توجد عدة دوافع لدى

:و بصفة عامة جند أن هذه الدوافع و األسباب ختدم واحد أو أكثر من األغراض اآلتيةو هذا من أجل تبين العاملني فكرة حمددة أو منط عمل جديد وهو :إلقناعيالغرض ا *

؛من مسات اإلدارة احلديثةوهذا لفك الغموض و اللبس حول املوضـوعات الـيت متتـاز :الغرض الشرحي *

؛بالضبابيةأجل جعل العاملني على دراية بكل املسـتجدات يف نم :غرض التقارير التقدمية *

1 .املنظمةهي عبارة عن لقاءات بني جمموعة من األفراد ينتمـون إىل :اإلجتماعات 2-1-5

مبوضوع معني اخلاصةجيتمعون معا لتبادل األفكار و املعلومات ،جهة تنظيمية واحدة 2.مشكلة معينة و إختاذ قرار بشأاأو حلل

اإلجتماعات يف منظمات األعمال متنوعة ومتعـددة األهـداف و متدرجـة يف و 3:و ميكن تصنيفها من حيث الزمن إىل نوعني .املشاركني فيها مستوىوهي اإلجتماعات اليت تعقد بصفة دورية و يف مواعيد :اإلجتماعات الدورية

و مـن أمتلثهـا إجتماعـات ،حمددة لبحث املسائل و املوضوعات املختلفةو ،و إجتماعات جملس املـديرين ،للجمعيات العمومية يف شركات املسامهة

جتماع حيتم القانون أو النظـام الـداخلي أي إ أو ،تماعات جملس اإلدارةإج .على اإللتزام به للمنظمة

وهي اإلجتماعات اليت تعقد يف أي وقت أو كلما :اإلجتماعات الغري دورية و ذلك لبحث مشكلة طارئة أو موضوعات ذات أمهيـة ،دعت احلاجة إليها

.203أمحد حممد املصري، مرجع سبق ذكره، ص 1 .162أمحد ماهر ، مرجع سبق ذكره، ص 2 .122-121أمحد حممد املصري، مرجع سبق ذكره، ص ص 3

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

74

ماع عاجل مع رجال البيع يف موقع و من أمثلة ذلك عقد إجت ،مةظكبرية للمنمعينة من السوق إلستعراض و دراسة ومناقشة الصعوبات اليت منطقةمعني أو

أو عندما حيدث تغري مـا يف السـوق ،تواجه الشركة يف تسويق سلعة معينة .يستدعي البحث والدراسة العاجلة

لتناول وتعقد بصفة رمسية هي شكل متخصص من مجاعات العمل :اللجان 2-1-6أو فيها خمـاطرة إذا مت ،أو مطلوبة على وجه السرعة ،أو متخصصة ،موضوعات معقدة

:و ميكن تقسيم اللجان إىل ثالثة أنواع رئيسية هي ،إختاذ القرار من خالل فرد واحدو تعاجل قضايا دائمـة يف ،ائف حمددةظوتقوم هذه اللجان بو :اللجان الدائمة

ن بأن دور كل فرد فيها واضح وحمدد وعادة مـا وتتميز هذه اللجا ،ةماملنظوصيات و تقدم ت ،تقوم هذه اللجان بتقدمي توصيات تلخص فيه نتيجة عملها

.تص لكي يعتمدها أو يطبقهاإىل املشرف أو املدير املخعندما تنشأ مشكلة عارضة ومعقدة و حتتاج إىل تضـافر :جلان املهام اخلاصة

تشكيل جلنة خاصة هلذه املهمة و ينتهي عمـل يتم ،اجلهود واخلربات املتنوعة .اللجنة بإنتهاء املهمة اليت شكلت من أجلها

داد و التحضـري عيتركز عمل هذه اللجان يف التمهيد واإل :اللجان التمهيدية يدور عمل اللجنة التمهيدية يف إعداد املعلومات .لعمل ضخم و مشاريع كبرية

و البحث يف جوانب معينـة مـن أ ،أو تلخيص املشكالت،أو مجع دراساتأو اللجـان ،عادة ما تكون املهام اخلاصـة ،املشكلة لتقدميها إىل جلنة أخرى

هذا و قد تتحول اللجان التمهيدية نفسها إىل جلنة خاصـة أو جلنـة .الدائمة 1 .دائمة

حيـث ،يوإحدى وسائل اإلتصال الرمسي الشف متثل الندوات :الندوات 2-1-7الرؤساء لتبادل وجهات النظر حول موضوع يصعب معاجلته علـى جيتمع العاملون و ،ريقة ما حسب طريقة تنظيم النـدوة طو تطرح األسئلة يف الندوة ب ،املستوى الفردي

.163-162أمحد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص ص 1

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

75

و عادة ما تنتهي الندوات بتوصيات حول ،ويتم اإلجابة عليها يف صورة مناقشة حرة 1 .املشاركني يف الندوة رظوخترج التوصيات لتعرب عن وجهة ن املوضوع حمل الندوة

حيث . وهي أسلوب آخر من اإلتصاالت الشفوية غري الرمسية :حلقات اجلودة2-1-8 ،يوم ملدة سـاعة ونصـف 15تكمن يف إجتماع جمموعة من العمال مع رئيسهم كل

وهذا املشكل يتم إختياره بكل حرية مـع ،لتحليل و حل مشكل ملموس يتعلق بالعمل 2 .و من الدميقراطية والثقة داخل املنظمةمما يعكس ج املسئولني

:ةالغري مباشر ةالشفوي تاإلتصاالأساليب 2 -2

و قد تكون ،وسائط يف نقل الرسالة املعطاة إىل املستقبل حيث يتم إستخدام وسائل ووسائل املخاطبة أو أية وسيلة من ،أو أجهزة الالسلكية ،الوسيلة عبارة عن تليفون هذه

ي الغري مباشر يأيت يف وعي أن هذا النوع من اإلتصال الشفومن الطبي ،ةالداخلية العامض فيما يلي بعـض صـور و سنستعر ،الدرجة الثانية من حيث السهولة يف اإلتصال

:ي الغري مباشر واليت يكثر إستخدامها يف جمال األعمال ومنها واإلتصال الشفهلاتفية اليت تستخدم على نطاق هناك العديد من اخلطوط ا :املكاملات اهلاتفية 2-2-1

ومن املالحظ أن الكثري من العمل ميكن أن يؤدى عـن طريـق ،ماتظواسع يف املنحيث يستطيع طرفـا اإلتصـال ،اهلاتف خاصة و أن اهلاتف وسيلة إتصال مسموع

غري مستحب يف إجنـاز اهلاتفي اإلتصالويرى بعض املتعاملني أن .النقاش من خاللهو لذا .ا كانت تتعلق بأسرار العمل خشية أن تتسرب إىل املنافسنياألعمال خاصة إذ

يفضلون إمتام اإلتصال باملراسالت املكتوبة أو عن طريق التلكس أين ختصص قنـوات 3.معينة بأرقام خاصة

و قد ظهرت أنواع كثرية من اهلواتف اليت تستخدم يف املكاتب وخاصة تلك الـيت يطلق على هذا النوع من اإلتصال باإلتصـال أو ما ،حتتفظ بالرسالة يف ذاكرة معينة

و لقد شهد العامل يف السنوات األخرية ثورة هائلـة يف تقنيـات ،)اهلاتفي التسجيلي(

.89عيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص س1 .107عبد الكرمي بن عراب، مرجع سبق ذكره، ص 2 .53أمحد حممد املصري، مرجع سبق ذكره، ص 3

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

76

و السيما تلك املتعلقة باهلاتف اخللوي أين ميكن رصد أي مكاملة مـن أي ،اإلتصال .مكان يف العامل وليس بشرط التواجد بداخل املنظمة

يوجد بالبالد املتقدمة و يف بعض :اإلذاعة الداخلية واملخاطبة العامة نظم 2-2-2يتم من خالهلا ،البالد النامية ذات الدعم املايل الكبري ما يعرف بنظم اإلذاعة الداخلية

و قد تستخدم هذه الشبكة ،أو حتريف ،تبليغ تعليمات و إنتقال املعلومات دون تشويهقطع موسـيقية مـن أجـل الة لإلعطاء يف اإلذاعةاإلذاعية يف حالة عدم وجود رس

1 .التخفيف من حدة العمل و امللل لدى العاملنيالصوتية عرب الشبكة وهـو نظام رقمي يقوم بنقل الرسالة :الربيد الصويت 2-2-3

.صورة متطورة من التسجيالت اهلاتفيةـ :اهلاتفية ؤمتراتامل 2-2-4 راد يف نفـس وهو عبارة عن لقاء بني جمموعة من األف

.الوقت و ذلك بإستخدام اهلاتف

:)تصرفيةال ،تصويريةال ( األخرى التنظيمية تأساليب اإلتصاال :3املطلببل ة،أو املكتوب ،منها ةيوالشف ال تنحصر على أنواع اإلتصاالت إن وسائل اإلتصال

ليه متقد إىل جانب ما ،تصرفيةالتصويرية و ال ، تتمثل يف الوسائلتوجد وسائل أخرى .علينا تقدم العلوم والتكنولوجيا من وسائل أخرى يف املستقبل

ترتبط وسائل اإلتصال التصويرية حباسة البصر للمستقبل :اإلتصال التصويري 3-1

خرائط أو رسوم بيانية أو أفالم سـواء كانـت أوو ما قد تقع عليه عينه من صور .صامتة أو متحركة

و علـى األخـص ،صويرية يف تبسيط املعىن وسهولة نقلهويفيد إستخدام الوسائل التو مييل الكثري من الكتاب إىل ربط ،بالنسبة لألفراد الذين ال جييدون القراءة أو الكتابة

وذلك من منطلق كثرة إسـتخدام اإلتصـال ،باإلتصال املكتوب اإلتصال التصويري

.83- 82سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص ص 1

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

77

يه مبفرده ومن أمثلة هذه التصويري إىل جانب اإلتصال املكتوب و لصعوبة اإلعتماد عل :يلي األساليب ما

ظمات لوحات تلصق عليها الصور والرسـومات م املنتوجد معظ :امللصقات و يسهل علـى ،معينة أو معلومات ما خاصة باملنظمة إىل العاملني أفكارلنقل

اجليدة إستقبال الرسائل املعينة من خـالل هـذه العاملني الغري ملمني بالقراءةو اليت غالبا ما توضع جبانب لوحات اإلعالنات ،رسومات امللصقةالصور وال

1 .والنشرات من أجل اإليضاح السريع للفكرة اليت حتملها اإلعالنات متثل األفالم أحد صور اإلتصال التصويري اليت تسـتخدم كوسـيلة :األفالم

درا معتمدة يف ذلك على ق ،ضوعات معينةإتصال إيضاحية لشرح أبعاد و مووالفهم ورغم أن األفالم تعتـرب ،و قدرة املستقبل على املشاهدة ،على التأثري

وسيلة إتصال ذات إجتاه واحد نظرا لعدم إمكانية تفاعل املستقبل لعدم قدرته تخفيف الإال أنه ميكن ،على إبداء وجهات نظره أو اإلستفسار عن نقاط معينة

م بشرح أبعاد املوضوعات انة مبتخصص يقواملشكلة عن طريق اإلستع من حدةكما ميكنه فتح باب املناقشـة بعـد .املنقولة عن طريق األفالم أثناء عرضها

2 .إدارام لإلجابة على األسئلة احملتمل اإلنتهاء من عرض الفيلتستخدم خرائط الرسوم البيانية يف توضيح العديد :الرسوم البيانية واخلرائط

و ذلك من خالل مجع حقـائق ،وضوع معنيمن العالقات املعقدة املرتبطة مبوالتعبري من خالل صورة أو رسم بياين مبسط يسهل ،ذات العالقة باملوضوع

.إستعابه وتفهمه من قبل املستقبلأما اخلرائط فتستخدم يف حميط األعمال كوسيلة إتصال تسهم يف نقل العديد مـن

و احلال بالنسبة للخرائط كما ه .املفاهيم واملعاين بصورة مبسطة ومتعارف عليهااملمثلة بني الوحدات اإلدارية املختلفة التنظيمية اليت تنطوي على توضيح العالقات 3 .وخطوط اإلتصال الرمسي على مستوى املنظمة

.102، ص نفس املرجع 1 .104نفس املرجع، ص 2 .104نفس املرجع، ص 3

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

78

هاتفية متكن األفراد من رؤية بعضـهم عبارة عن مؤمترات :مؤمترات الفيديو .البعض من خالل شاشات الفيديو

وهـذا ،اهلدف منه احلصول على عرض فعال للمعلومات :التنشيط البصري كذلك من أجل خلق إحساس ،بإستخدام أحدث التقنيات البصرية والصوتية

و يستعمل هذا األسلوب ،باإلنذماج يف الصورة وترك أثر يف ذاكرة العاملنيبصفة واسعة يف األيام املهمة للمنظمة من أجل خلق صورة لدى العاملني عن

1 .هملديمتهم و حتريك شعور الوالء هوية منظ

:اإلتصال التصريف 3-2إستعرضنا فيما سبق كيفية نقل املعاين و األفكار و تبادل املعلومات و البيانـات مـن

ال وسائل اإلتصـال ف ،والتصويري خالل قنوات ووسائل اإلتصال الشفهي و املكتوبالتصرفات و األفعـال لة يف ، و املتمثبل توجد وسائل أخرى ،فقط عند هذا احلدتقف و هذا ،و الالإرادية الشعورية والالشعورية اليت تنطوي على التلميح غري اللفظي اإلرادية :عن طريقـ ،فالوجه هو األساس إلظهار املشاعر :تعبريات الوجه و يعكـس قوـا فه

اإلهتمـام بـاآلخرين لعينني التأثري اخلاص جبذب اإلنتباه ولونوعها كما أن .و التحكم فيهم

حملـددة اعند حتريك اجلسد ميكن التعبري عن الرسائل :اإلشارات واحلركات فالتلويح باليد مثال له معىن حمـدد ،أو الالإرادية ،اإلرادية الرسائلأو ،والعامة

.و مقصود مثل حتية شخص أو توديعهسـتجيبون يفاألشـخاص إن املظهر يعرب عن الشخصـية : املظهر الشخصي فعندما يعتقد اآلخرون أننا نتمتع باجلاذبية ،عضهم البعض بناءا على جاذبيتهملب

1 Christian Schnrider, (Communication Nouvelle fonction stratégique de L'entreprise), DELMAS, 2 eme édition, 1993,p 149.

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

79

مما يؤثر على سلوكنا األمر الذي يؤثر بالتايل ،فنحن نكون راضني عن أنفسنا .على إدراك األشخاص لنا

و لكـن ،إن اللمس خاصة أساسية للتعبري عن الود والراحة والثقة :اللمس و اخللفية الدينية والثقافية ،العالقات ،السن ،النوعحسب ختتلف األمناطهذه فلذلك جند ،ويف جمال العمل جند أن اللمس يعرب عن التحكم و التأثري ،دلألفرا

.ة يستطيع ملس األشخاص األقل يف السلطةطأن الشخص األعلى يف السلهذه اخلاصية مثلها مثل اللمس ميكن أن تستخدم :التعامل مع الوقت واملكان ففي بعض الثقافات أو احلضارات جند األشخاص يظهرون ،لتعبري عن السلطةل

بينما يف ثقافات أخرى جندهم يظهرون أمهيتهم عن ،إحتراما شديدا للمواعيده عـن طريـق كما يظهر األشخاص أمهيت ،ينتظرون طريق جعل األشخاصيف ومن أهم حمددات اإلتصال التصريف هي اإلتفـاق .إختيار املكان األفضل

و مفاهيم القيم السائدة يف اتمع الناشـئ فيـه طـريف التقاليدالعادات و 1 .اإلتصال

:ت التنظيميةحمددات اإلختيار بني أساليب اإلتصاال :4املطلب

و تتمثـل ،توجد مخس حمددات ميكن من خالهلا املقارنة بني أساليب اإلتصال املناسبة لنا :يفن واضحة عند إستالمها من قبل املرسل و ال حتتمل أي أي أن الرسالة تكو :الفهم 4-1

.تأويالت أخرى و هذا بزيادة أو نقصان أو ،أي أن تتعرض الرسالة عند إنتقاهلا إىل حتريف :التشويه 4-2

.تغيري يف احملتوى مما حيول دون حتقيق اهلدف من العملية اإلتصالية

.148- 147أمحد ماهر ، مرجع سبق ذكره، ص ص 1

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

80

ومات و الرجوع إليها كلما تطلبـت نعين به القدرة على ختزين املعل :ذكاراإلست 4-3 .احلاجة لذلك

فقد ال تكون هلا أي قيمة بعد فترة زمنيـة ،ونقصد به زمن حياة املعلومة :احلفظ 4-4

.حمدودة إستخدامها أسـاليب اإلتصـال يف مةاليت تتحملها املنظ وهي النفقات :التكلفة 4-5

1 .لتوصيل املعلومات اإلتصال الثالثة تقييم أساليب:)01( رقم اجلدول

حمددات األمناط

التكلفة احلفظ اإلستذكار التشويه الفهم

جيدة جيد جدا جيدة جدا جيدة جدا جيدة الكتابية

جيدة جدا متوسطة متوسطة متوسطة متوسطة الشفوية

متوسطة جيدة جيدة جيدة جيدة جدا البصرية

.Marie Helten, , op, cit, p78 :املصدر

أساليب اإلتصـال التصـرفية بإعتبارهـا تقييم إىل يف هذا اجلدول نتطرقمل :مالحظة

ـ مرتبو إمنا ختضع لعوامل أخرى ،تاتصرفات شعورية أو ال شعورية ال ختضع للقياس ة ط .اتالسائدة يف تلك املنظم باجلو اإلجتماعي أو الثقايف

1Marie Helten, (La communication, guide opérationnel pour la communication d'entreprise), DUNOD, paris, 1989, p78.

<Äe]†Ö]<ovf¹]VÙ^’iý]<l]çßÎæ<géÖ^‰_ 

81

ن أسـاليب اإلتصـال كل أسلوب مل من كل ما سبق ميكن أن نستخلص على أنّ مييز طريقة من طرق اإلتصال عـن و ليس هناك ما ،وجه سليب ، وإجيايبوجه ، وجهنيخاصة ي فعال وفقد يكون اإلتصال الشف ،إال أن املوقف هو الذي حيدد ذلك ،األخرى

و قد يكون األسلوب الكتايب فعال يف اإلتصـاالت ،اليت حتتاج لشرح وايفيف املواضيع .ةالروتيني

حتقيق نوع مـن ولتحقيق الفعالية املطلوبة يف اإلتصاالت كان لزاما اليوم على املنظمات هذه األساليب، دون إمهال للتطور التكنولوجي احلاصل يف ميـدان إستخدام التكامل يف .اإلتصاالت

82

:اخلالصة

ملية تتم بني نتناوهلا بنظرة تقنية بإعتبارها ع ،إن اإلتصال ليس عملية سهلة و بسيطة ي عملية مركبة تتسم بالتعقيد ذلك أن هناك عدة عوامل متفاعلة بل ه ،مرسل و مستقبل

.تتدخل يف عملية اإلتصالدائم مع غريه يف املنظمة إذ أن الفرد يف التنظيم على إتصال ،و هذا ما حيدث يف املنظمات

يف بناء و ضرورية عملية حيوية اإلتصالف ،سواء عن طريق قنوات رمسية أو غري رمسيةالة عالقات إنسانية طيبة، و ال يكون هذا إال عن طريق توفر وسائل و أساليب إتصالية فع

إدارة املنظمة من و متكن ،العاملني مع اإلدارة من جهة تواصلداخل املنظمة تضمن كذلك إصدار األوامر و التعليمات و التوجيهات ، و التعرف على حاجام وآرائهم

.املختلفة من جهة أخرىومن هنا يتضح لنا جبالء أمهية اإلتصاالت يف متاسك اجلماعة و أداء األفراد ملهامهم على

.أكمل وجه

êÞ^nÖ]<Ø’ËÖ]V< <<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<m`i<íéËéÒ

<êËé¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠÚ<<î×Â^éqçÖçßÓi<ؾ<»<^ãÎ^Êaæ<<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]

84

: املقدمةيشهد العصر احلديث تطورات هائلة على كافة مناحي احلياة، فقد تطورت التكنولوجيا، و إرتفع مستوى اإلنتاج و حتسنت و سائل اخلدمات، و إزدادت أمهية التنظيمات املعاصرة

يف الوقت الذي أخذت تبحث هذه املنظمات عن التميز يف أدائها فأخذت ،يف اتمعات .تعيد النظر يف وظائفها ذا اإلجتاه

و تعد اإلتصاالت التنظيمية أحد أهم الوسائل اليت تسهم يف الرفع مـن مسـتوى األداء ي الوظيفي و حتقيق التميز هلذه املنظمات، لكون عملية اإلتصال مالزمة ألي نشاط إدار

القائم بينهم التعاون على إذ ال يتوقف جناح املنظمة فقط على كفاءة األفراد و إمنا أيضاو حتقيق العمل اجلماعي، و ميثل هذا الدور الذي يقوم به اإلتصال يف بناء و تشغيل اهليكل جلماعة العمل من خالل اإلدارة، ففي كل املستويات التنظيمية بني املديرين و التنفيـذيني

تتم ،و أعضاء اإلدارة العليا و اإلستشاريني و الوظيفيني، املشرفني و املالحظني و العاملني عملية اإلتصال بصفة مستمرة لنقل املعلومـات و األفكـار و اإلجتاهـات و املشـاعر و اإلحساسات و اإلنطباعات بني األفراد بعضهم ببعض و بني اجلماعات، هذا كله يسهم

فاعلية املنظمات يف أدائها لوظائفها و الذي ال يتحقق إال عن طريـق اإلتصـال يف زيادة رفع و حتسني مـن مسـتوى أداء من أجلاجليد الذي يعمل على تدليل خمتلف العقبات

.حتقيق أهدافهاباملنظمة بغية فراد األ فياإلتصاالت التنظيمية علـى األداء الـوظي كيفية تأثريو سوف نتناول يف هذا الفصل

:من خالل املباحث التالية و آفاقها يف ظل تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت األداء الوظيفي؛: املبحث األول دور اإلتصاالت التنظيمية يف الرفع من مستوى األداء الوظيفي؛: املبحث الثاين ألداء الوظيفي؛ستوى ااملخفضة مل ةمعوقات اإلتصاالت التنظيمي: املبحث الثالث

ااإلتصاالت التنظيمية يف عصر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت و أثره: ملبحث الرابعا .األداء الوظيفي مستوى على

84

: املقدمةيشهد العصر احلديث تطورات هائلة على كافة مناحي احلياة، فقد تطورت التكنولوجيا، و إرتفع مستوى اإلنتاج و حتسنت و سائل اخلدمات، و إزدادت أمهية التنظيمات املعاصرة

يف الوقت الذي أخذت تبحث هذه املنظمات عن التميز يف أدائها فأخذت ،يف اتمعات .تعيد النظر يف وظائفها ذا اإلجتاه

و تعد اإلتصاالت التنظيمية أحد أهم الوسائل اليت تسهم يف الرفع مـن مسـتوى األداء ي الوظيفي و حتقيق التميز هلذه املنظمات، لكون عملية اإلتصال مالزمة ألي نشاط إدار

القائم بينهم التعاون على إذ ال يتوقف جناح املنظمة فقط على كفاءة األفراد و إمنا أيضاو حتقيق العمل اجلماعي، و ميثل هذا الدور الذي يقوم به اإلتصال يف بناء و تشغيل اهليكل جلماعة العمل من خالل اإلدارة، ففي كل املستويات التنظيمية بني املديرين و التنفيـذيني

تتم ،و أعضاء اإلدارة العليا و اإلستشاريني و الوظيفيني، املشرفني و املالحظني و العاملني عملية اإلتصال بصفة مستمرة لنقل املعلومـات و األفكـار و اإلجتاهـات و املشـاعر و اإلحساسات و اإلنطباعات بني األفراد بعضهم ببعض و بني اجلماعات، هذا كله يسهم

فاعلية املنظمات يف أدائها لوظائفها و الذي ال يتحقق إال عن طريـق اإلتصـال يف زيادة رفع و حتسني مـن مسـتوى أداء من أجلاجليد الذي يعمل على تدليل خمتلف العقبات

.حتقيق أهدافهاباملنظمة بغية فراد األ فياإلتصاالت التنظيمية علـى األداء الـوظي كيفية تأثريو سوف نتناول يف هذا الفصل

:من خالل املباحث التالية و آفاقها يف ظل تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت األداء الوظيفي؛: املبحث األول دور اإلتصاالت التنظيمية يف الرفع من مستوى األداء الوظيفي؛: املبحث الثاين ألداء الوظيفي؛ستوى ااملخفضة مل ةمعوقات اإلتصاالت التنظيمي: املبحث الثالث

ااإلتصاالت التنظيمية يف عصر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت و أثره: ملبحث الرابعا .األداء الوظيفي مستوى على

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

85

: األول املبحث األداء الوظيفي

أسال حرب الكثري من املنظرين و الباحثني و اإلداريني ،يعترب األداء موضوع مهم إذ أنه يكاد يعد الوسيلة الوحيدة لتحقيق أهداف العمل باملنظمـات ،يف جمال املنظمات

دي جلميع الدول املتقدمة فضال عن أن األداء يعرب عن مستوى التقدم احلضاري و اإلقتصاباملنظمة على خمتلف مستويام املسئولنيو من هنا جند أن غالبية ،و النامية على حد سواء

هو إال إنعكاس لـألداء العاملني نظرا ألن أداء إدارم ما ألداءاإلدارية يعطون أمهية بالغة خمتلف جوانب ملعرفة ومن هنا كان ال بد لنا من ختصيص هذا املبحث ،داخلهابالفردي

:األداء من خالل املطالب التالية مفهوم األداء الوظيفي؛: 1املطلب - معايري تقييم األداء الوظيفي؛: 2املطلب -

تقييم األداء الوظيفي؛: 3 املطلب -

.حتسني األداء الوظيفي لألفراد : 4املطلب -

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

86

:مفهوم األداء الوظيفي :1املطلبو قد تدرجت هذه التعريفات من دقة أعمـال ،ريفات لألداء الوظيفيهناك العديد من التع

ـ ،مات بشكل عامظجتاه املنإاملنجزة و العالقات مع الرؤساء إىل الشعور ذلك ميكـن و ل : تقسيمها إىل قسمني مها

؛التعاريف اليت تركز على دقة األعمال و العالقات مع الرؤساء .جتاه املنظمةإشعور العاملني ى التعاريف اليت تركز عل

:ة األعمال و العالقات مع الرؤساءالتعاريف اليت تركز على دق 1-1

،العمل، و مبعرفة كمية األعمال املنجزة و دقتها«:هناك من يعرف األداء الوظيفي على أنه 1.»واإلبداع فيها ،على التنسيق مع اآلخرين وقبول مهام جديدة و القدرة

ف عند قيامه بأي عمل من قاتج الذي حيققه املوظيفي كنفيعترب األداء الو« التعريف اآلخر 2.»األعمال

درجـة كل ما يشري إىل « : نهور على أظو يعرف كذلك األداء الوظيفي حسب هذا املناليت حيقق أو يشبع ـا الكيفيةيعكس ما و هو ،الفرد حتقيق و إمتام املهام املكتوبة لوظيفة

.3»الفرد متطلباته الوظيفية ــى الت 1-2 ــز عل ــيت ترك ــاريف ال ــة ع ــاه املنظم ــاملني جت ــعور الع :ش

حجم الشعور أو اإلجتاه اإلجيـايب «:على أنه األداء الوظيفي وحسب هذا املنظور يعرف 4.»عملهم جتاهلألفراد

، مؤتة للبحوث و الدراسات الد السابع عشر ، )، دراسة حتليلية و مقارنةإدارة الوقت و األداء الوظيفي(، حممد أمحد الطراونة 1

.76ص. 1999العدد األول، الة ماجستري يف العلوم ، رس)الرقابة اإلدارية و عالقتها باألداء الوظيفي يف األجهزة األمنية(، عبد اهللا عبد الرمحان الشيبان 2

.37، ص 2003الرياض، ،اإلدارية،أكادميية نايف للعلوم األمنية .215، ص 2000-1999 اإلسكندرية، ، الدار اجلامعية،)إدارة املوارد البشرية (،رواية حممد حسن 3 .76حممد أمحد الطراونة، مرجع سبق ذكره، ص 4

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

87

جتاهـات و اإل ،و اإللتزام حنـو العمـل ،اإللتزام حنو املنظمة«:و يعرف كذلك على أنه و ،و القدرة علـى اإلبتكـار ،و عالقات العمل ،و الدقة يف املواعيد، األمانة، و و الوالء

1.»املعرفة بالعملـ حمصلة لدافعية املو« :كما يعرف األداء الوظيفي على أنه ف للعمـل و قدرتـه علـى ق

2.»العملو املؤسسة كنتيجة عامل أهداف وحدة العمل المدى درجة بلوغ «:ويعرف أيضا على أنه

3.»لسلوكه و إستخدام مهاراته و قدراته ومعارفهمفهوم األداء الـوظيفي ميات اليت تستخدم للتعبري عننشري إىل أن هناك الكثري من املسو

.الفعالية ،الكفاءة :منهاو بالتايل فهي تقاس بالعالقة بني النتـائج ،مدى حتقيق األهداف )بالكفاءة(حيث يقصد

القدرة علـى تدنيـة مسـتويات )بالفعالية(يف حني يقصد ،و األهداف املرسومةاحملققة ه لدون املساس باألهداف املسطرة اليت تقاس بالعالقة بني النتائج و عوام ،إستخدام املوارد

4.و النتائج و املوارد املستخدمة :ن نعرف األداء الوظيفي على أنه، ميكن أو إعتمادا على ما سبق و حماولة منا

األداء الوظيفي هو عبارة عن التفاعل بني سلوكيات الفرد و قدراته يف إجنـاز مهامـه « .»الوظيفية املوكلة إليه من أجل حتقيق نتائج ختدم أهداف املنظمة

:معايري األداء الوظيفي :2املطلب

إليها معايري األداء الوظيفي عبارة عن بيان خمتصر يصف النتيجة النهائية اليت يتوقع أن يصل حيث يعد معيار األداء الدستور أو القـانون الـداخلي ،املوظف الذي يؤدي عمل معني

.76حممد أمحد الطراونة، مرجع سبق ذكره، ص 1 العلوم اإلدارية، ، رسالة ماجستري يف )العوامل املؤثرة يف فاعلية األداء الوظيفي للقيادات األمنية(حممد إبراهيم حممد الربيق، 2

.57، ص 2004 ،أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض . 3 Robert BACAL, (manager's guide to performance Revieus), Mc graw- hill,

USA, 2004, p39 العدد ،د خضري بسكرة، اجلزائر، منشورات جامعة حمم، جملة العلوم اإلنسانية )األداء بني الكفاءة و الفعالية( ،عبد املليك مزهودة 4

،2001،األول

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

88

املتفق عليه بني الرؤساء و املرؤوسني لتحديد الكيفية اليت يتوصلوا ا إىل أفضل مسـتوى .و يف الوقت نفسه التعرف على أوجه القصور اليت تشوب األداء ،أداء

تذبذبللتعرف على أي ء هو مراقبة األداء بصفة مستمرةإن اهلدف من وضع معايري األدا للتدخل يف الوقـت املناسـب قبـل تـدين مسـتوى األداء ،أو تدين يف مستوى األداء

و إعادة توجيه األداء لكي ال تتكرر السـلبيات ،و أوجه القصور ،لتصحيح السلبيات و 1 .غيريهو تتحول إىل سلوك وظيفي لدى العاملني يصعب ت

:وتنحصر أهم معايري األداء فيما يلي حيث تعرب عن مستوى أداء العمل ،ظمةترتبط اجلودة جبميع نشاطات املن :اجلودة 2-1

دمة أو أي كلما كانت اخل ،)ستخداماملالئمة لإل(اجلودة بأا ) ورانج(يعرف و لذلك . ستخدام املستفيد كلما كانت جيدةالسلعة املصنعة مالئمة إل

: بتعريف يشترط فيه ثالثة شروط لتحقيق اجلودة) كروسي(ويعرفها ؛الوفاء باملتطلبات -أ ؛انعدام العيوب - ب 2. تنفيذ العمل بصورة صحيحة من أول مرة وكل مرة - ج

بتعريف خمتصر ولكنه يكاد جيمع التعريفني إذ يقول إن اجلودة هي حتقيق ) دمينج(ويعرفها .ستفيد حاضراً ومستقبالًحتياجات وتوقعات املإ

:وحىت تتحقق اجلودة املطلوبة ال بد من توفر عدة عناصر مرتبطة باألداء أمهها ؛املشاركة يف حتسني األداء من اإلدارة و نزوال حىت تنتهي إىل املوظفني - ؛قياس األداء الذي يتم من خالل الوسائل اإلحصائية و جدولة األداء -و املعلومـات ،و الوظائف ،وضوح أهداف املنظمة :توفري املعلومات األولية مثل -

؛و التدريب على املهام ،األولية املرتدة عن مستوى األداء ؛مكافأة املوظفني على مشاركتهم يف حتقيق األداء املتميز -

دارية، أكادميية نايف العربية ، رسالة ماجستري يف العلوم اإل"تقنيات اإلتصال و دورها يف حتسني األداء"حممد بن علي املانع، 1

.73، ص2006للعلوم األمنية، الرياض، http://www.saaid.net/aldawah/151.htm 2008/07/06مفاهيم اجلودة أساس لتوحيد اجلهود، حممد بن علي الغامدي2

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

89

،املتابعة املستمرة اليت تدل على أن املنظمة جعلت اجلودة جزءا من الثقافة التنظيمية - 1؛امج مؤقتبرن و ليس فقط

من حيث ،واجلودة من هذا املنطلق هي املؤشر اخلاص بكيفية احلكم على جودة األداءدرجة اإلتقان و جودة املنتج سواء كان خدمة أو سلعة و لذلك جيـب أن يتناسـب

2.مستوى اجلودة مع اإلمكانات املتاحة

ـ :الوقت 2-2 االت تربز أمهية الوقت كبعد من أبعاد الزمان يظهر مفهومه يف كافة جمفلقـد وصـف دروكـر ،ملكـان ازمان وهم بعدين يف وجود اإلنسان مها الإذ أ ،احلياة

Druker)( ـ ،الوقت باملصدر الفريد كمـا وصـفه مـاك كـيرتي .رةذو األكثر ن)Mackenzy( وقال عنه لكـيني ،باملصدر احلرج)Lakein ( احليـاة و إن إنـه

أنه العنصر األكثـر ب) Taylor(، ووصفه تايلورحلياتك كتضييعتضييعك للوقت يعين 3.مجودا و األقل مرونة يف الوجود

إهتمـام الذي كان حمط ،و مع زيادة اإلهتمام بالوقت إزداد اإلهتمام أيضا مبفهوم األداءفلقـد ،لعقود طويلة و ذلك من خالل إستخدام بعض املداخل النظرية واإلجرائية العلماء

و هذه األبعاد هي الفترة الزمنية األداء،ياس بوضع ثالث أبعاد لق (Smith)قام مسيث وما مؤشـرات ،املقياس و صلة املقياس بأهداف املنظمة املقياس و خصوصية يقضيهااليت

إال دليل على ضرورة توخي الدقـة يف كـل ،و األفراد بأشكاهلا املتعددةأداء املؤسسات و ايتها أمر ضروري للحفـاظ إذ أن توقيت بداية كل عملية ،األعمال اليت يتم القيام ا

على تسلسلها و ضمان حتقق كافة األحداث بشكل تكاملي و بأعلى كفـاءة وفعاليـة 4.ممكنة

، رسالة ماجستري يف العلوم اإلدارية، أكادميية نايف العربية "اجلودة الشاملة باألداء الوظيفي عالقة "حممد بن عبد العزيز لعمري، 1

.49، ص2003للعلوم األمنية، الرياض، . 100ص، 1999 الطبعة الثانية ، ،، مركز تطوير األداء و التنمية، القاهرة )مهارات إدارة األداء(هالل حممد عبد الغين حسن، 2 .64د الطراونة، مرجع سبق ذكره، صحممد أمح 3 .67نفس املرجع، ص 4

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

90

أن ال يتعـدى قـدرات و هذا جيب ،يقصد بالكمية حجم العمل املنجز: الكمية 2-3يعـين ألن ذلك ،و يف الوقت نفسه ال يقل عن قدرام و إمكانام ،و إمكانات األفراد

مما يصيب العاملني بالتراخي و قد يؤدي إىل مشكلة يف املستقبل تتمثل يف عدم .بطء األداءعلى حجم وكمية العمل املنجـز القدرة على زيادة معدالت األداء لذلك يفضل اإلتفاق

كدافع لتحقيق معدل مقبول من النمو يف معدل األداء مبا يتناسب مع ما يكتسبه الفرد من 1 .دريب و تسهيالتخريات و ت

أو مبعىن آخر بيان تـوقعي ،هي اخلطوات اليت يسري فيها أداء العمل :اإلجراءات 2-4

.للخطوات و اإلجراءات الضرورية الواجب إتباعها لتنفيذ املهاملذلك جيب اإلتفاق على الطرق و األساليب املسموح ا و املصرح بإستخدامها لتحقيق

العمل متوقعة و مدونة اءات واخلطوات املتبعة يف إجناز ن اإلجرفبالرغم من كو ،األهدافإال أنه يفضل اإلتفاق بـني ،يف مستندات املنظمة وفق قواعد وقوانني و نظم و تعليماتهذا من شأنه أن يشعر العمال .الرؤساء و املرؤوسني على اإلجراءات املتبعة يف إجناز العمل

بالضرورة كبح عنصر اإلبداع و اإلبتكار لدى العمـال يعين بإهتمام اإلدارة م و هذا ال .سني على كيفية إجناز هذه األعمالو املرؤو طاملا هناك تفاهم و تشاور بني الرؤساء

حىت تؤدي دورها على أكمل وجه وهـي ،و هناك عدة مبادئ يف إستخدام معايري األداء :كاآليت

ب اإلقتصار على معيار واحد و ال جي ،جيب إستخدام عدد كبري نسبيا من املعايري و السبب يف ذلك يرجع إىل أن العاملني يقومون بعدة أنشطة ،أو عدة معايري قليلة

؛و عليه جيب أن تتعدد املعايري حىت ميكن تغطية اجلوانب املختلفة ألداء الفرد ؛جيب أن تكون املعايري موضوعية بقدر اإلمكان و ذلك لكي تعكـس تأثريهـا علـى األداء ،خمتلفةأوزانا ريميكن أن تأخذ املعاي

2 .و عالقتها به

.101-100هالل حممد عبد الغين، مرجع سبق ذكره، ص ص 1 .294، ص2005، الدار اجلامعية ، اإلسكندرية، )دارة املوارد البشريةإ(أمحد ماهر ، 2

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

91

:تقييم األداء الوظيفي :3املطلب

:مفهوم تقييم األداء الوظيفي لألفراد 3-1الطريقة أو العملية اليت يستخدمها أرباب األعمال ملعرفة قييم األداء الوظيفي لألفراد هي ت

ذا التقييم وصـف ي له أن يؤدى، و يترتب على هينبغ ز العمل وفقا ملاجنأي من األفراد أ ،مقبـول ،جيـد ،جيد جـدا ،ممتاز (الفرد مبستوى كفاءة أو جدارة و إستحقاق معني

1).ضعيف جدا ،ضعيف و لقد أصبحت عملية تقييم األداء الوظيفي إحدى العمليات األساسية ملهام اإلدارة لذا برز

أعترب موضوعا و التطبيقيني بتقييم األداء الوظيفي، و، واألكادميينيإهتمام كثري من الباحثنييضاف .راسات و البحوث العملية اليت تناولت كثريا زواياه املتعددةمهما يف كثري من الد

إىل ذلك أن أغلب األجهزة اإلدارية احلديثة بدأت تنظر إىل تقييم األداء الوظيفي على أنه بل يعترب تبين مثـل هـذه األنظمـة ثة، إلدارة احلدياضرورية لسري عجلة عملية حتمية

.و العمليات التقييمية يف كثري من األحيان مطلبا نظاميا ملزما بقوة النظام و القانونظائف املتعارف عليها يف إدارة األفراد و املوارد البشرية يف األداء أحد الوكما يعترب تقييم .واعد علمية قائمة حبد ذااوهذه الوظيفة ذات مبادئ وق ،املنظمات احلديثة

2.اء العاملني ألعماهلمظام يتم من خالله حتديد كفاءة أدفتقييم األداء عبارة عن ن :الوظيفي أغراض تقييم األداء 3-2

غـراض األمن من خالل تقييم األداء الوظيفي لألفراد حتقيق ثالث أنواع املنظماتتسعى : هي و

الغرض الرئيسي إلستخدام أنظمة تقييم األداء هو حتقيـق يتمثل : أغراض إستراتيجيةو يسـتند التنفيـذ الفعـال ،أنشطة العاملني و األهداف أو الغايات التنظيمية بني الربط

1 Negginson L.C,( personnel management), ONANO Richard Jrwin, inc, 4 édition,1981, pp 310-320.

.284، مرجع سبق ذكره، ص )إدارة املوارد البشرية(أمحد ماهر ، 2

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

92

ونوعيات السمات الضـرورية أو وكحتديد النتائج املرغوبة و أمناط السللإلستراجتيات إىل سوف تدعم مـن ، و اليتسترجاع املعلوماتمة القياس و إظمث تطوير أن .املطلوبة للتنفيذ

.للوصول إىل النتائج احملددة ةالسلوكيإستخدام العاملني لقدرام و تطوير أمناطهم ألداء يف إختـاذ العديـد مـن اتعتمد املنظمات على معلومات تقييم : أغراض إداريةريح املؤقت من العمل التس ،أبرزها إدارة املرتبات و األجور و الترقيات ،القرارات اإلدارية

.إخل...اإلستغناءات عن العاملنييتمثل هذا اجلانب يف تنمية العاملني و تطوير أساليب أدائهم للعمـل : أغراض تنموية

.عندما ال يؤدي املوظف عمله على النحو املتوقع وعليه فإن تقييم األداء سيساعد يف تنمية األفراد من خالل املعلومات املرتـدة و الـيت

و كذلك تتعدى ذلك لتوضح أسباب الضعف سـواء ،تعكس نواحي الضعف يف األداء 1 .أكانت ترجع إىل قصور يف املقدرة أو احلفز أو عالقات العمل

:عملية تقييم األداء الوظيفي لألفراد 3-3

:تتضمن عملية تقييم األداء الوظيفي لألفراد املراحل التالية ؛هي كما أشرنا سابقا عبارة عن ركائز للتقييم و :حتديد معايري اإلجناز: أوالوهذا لكي يعرف املرؤوس مـا هـو : إبالغ هذه املعايري و التوقعات للمرؤوسني: ثانيا

و جيب على الرئيس التأكد من أن املرؤوس إستلم التعليمـات ،متوقع منه إجنازه يف عمله ؛صحيحال لشكالاملتعلقة باإلجناز وفهمها ب

ويكون ذلك بناءا على املعلومات املتوفرة عن اإلجنـاز :از الفعلي للفردقياس اإلجن: ثالثاو املهم يف هذه املرحلة هـو إسـتخدام ،رقطو يتم احلصول على هذه املعلومات بعدة

؛لصحيحااملعيار وذلك لتحديد اإلحنرافات بـني اإلجنـاز الفعلـي :اإلجناز الفعلي باملعايري ةمقارن: رابعا ؛توقعو امل

، )املدخل لتحقيق امليزة التنافسية ملنظمة القرن احلادي و العشرين: اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية( ،مجال الدين مرسي 1

.404- 403ص ص ، 2003 اإلسكندرية،الدار اجلامعية،

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

93

اء و املرؤوسني ليتم و تكون هذه املناقشة بني الرؤس :مناقشة نتائج عملية التقييم: خامساو للبحث عن إمكانية وضع حلول ألية مشاكل ،التأكد أن التقييم قد مت بطريقة موضوعية

؛ناجتة عن عملية التقييميف إختاذ اإلجـراءات وهي املرحلة األخرية يف عملية التقييم و املتمثلة :التصحيح:سادسا

1 .التصحيحية إذا كان هناك ضرورة من ذلك و مـن أكثرهـا ،تتعدد طرق تقييم األداء الوظيفي :طرق تقييم األداء الوظيفي 3-4

:شيوعا ما يلييقوم كل من رئيس مباشر بترتيـب مرؤوسـيه : طريقة ترتيب العاملني 1- 3-4

إمنـا ا على معايري و يتم اإلعتماد هنو ال ،تنازليا من األحسن إىل األسوأو يتم التوصل إىل قائمـة بترتيـب ،يتم الترتيب على أساس األداء العام

2 .العاملني حبسب أدائهم وهذه الطريقة سهلة وبسيطةو أسهلها و تعترب هذه الطريقة أوسع الطرق إنتشارا :قائمة معايري التقييم 2- 3-4

ديد معـايري و تعتمد هذه الطريقة على حت ،ماتصميما و أبسطها إستخداو ذلك من خالل ،التقييم و حتديد مدى توافر هذه املعايري يف أداء األفراد

و جبمع مقياس به درجات حتدد املستويات املختلفة لتوافر املعايري يف األداءـ م أداء يالدرجات اخلاصة بالتقييم يكون حاصل اجلمع هو مسـتوى تقي

3 .األفرادعلى أساس توزيع األفراد على درجات وتقوم :إلجبارياطريقة التوزيع 3- 3-4

و هذه الطريقة تعـرف ،حتدد املستويات خمتلفة باملقياس وفق نسب حمددة

، املؤسسة اجلامعية للدراسات و النشر و التوزيع ، الطبعة األوىل، )إدارة املوارد البشرية و كفاءة األداء التنظيمي(، كمال بربر 1

.127، ص 1997 .296، مرجع سبق ذكره، ص )إدارة املوارد البشرية(أمحد ماهر، 2 .296نفس املرجع، ص 3

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

94

بالتوزيع الطبيعي لألفراد بناءا على إجنازهم حيث يتركـز أكثـر أفـراد 1 .حول املتوسط اموعة

ق تعترب من أكثر طرق تقييم األداء قابلية للتطبي :طريقة اإلدارة باألهداف 4- 3-4وذلك لكامنيتها التحفيزية و التشجيعية على مشاركة أكـرب مـن قبـل املوظفني هذه الطريقة تتطلب بشكل عام عقد لقاءات متعددة بني كل من

و ذلك دف حتديد العناصر و املعايري املوضوعية .ملوظفني معاااملديرين و ة علـى و تركز هذه الطريق ،اليت تستخدم لقياس و حتديد األداء مستقبال

حنو األهداف األدائيـة و علـى ،ملقيم يف حتريك و توجيه املوظفنيادور و تكـوين ،توسيع دور مشاركة املوظفني يف حتديد األهداف املسـتقبلية

2 .م التنظيمي املطلوب لتحقيق هذه األهدافااإللتز ديرون تعاين كثري من املنظمات كما يعاين امل:الوظيفي األداءمعوقات عملية تقييم 3-5

من مشاكل خاصة بعملية تقييم األداء األمر الذي يؤدي إىل فشل أنظمـة تقيـيم األداء بنظام التقييم يف حد ذاته منها ما يتعلق و بالتقييميتعلق بالقائمني و هذه املعوقات منها ما

:وهي كاآليت :التقييماملعوقات املتعلقة بالقائمني ب 3-5-1

املقيم أن يقدر كل أبعاد و جوانب األداء و اليت يفترض أن و يعين ميل :التعميم ؛هذه اجلوانب مستقلة عن بعضها البعض دفعة واحدة

تصبح األساليب الصادقة غري سليمة نتيجة التحيز مـن جانـب القـائم :التحيز و اجلـنس ،و حيدث هذا التحيز لعدة أسباب و اليت ترجع إىل النـوع ،بالتقييم

.الصراع أو اإلضطراب النفسي ،متعليلالثقافة وا،ات ففي بعـض وهو اإلجتاه حنو تضخيم أو تكبري التقدير: التضخيم يف التقدير

.مع مرور الزمن التقديراتالتدرجيي يف هذه األحيان يتم التضخيم

.133، ص كامل بربر، مرجع سبق ذكره 1، جملة اإلدارة العامة، الد الرابع و الثالثون، العدد "الطرق، املعوقات البدائل: تقييم األداء الوظيفي " أمحد بن محاد اجلود، 2

.320، ص1994الثاين،

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

95

حتدث هذه الرتعة عندما يستجيب القائمون بالتقييم :اإلجتاه حنو مركزية الرتعة و مبعىن آخر يبدو و أم مييلون إىل التركز يف ،ملقياس املدرجاإلقتراب من طريف ا

1 .التقييم حول نقطة وسطى من املقياس :املعوقات املتعلقة بنظام التقييم 3-5-2

؛را على التعبري عن األداءعدم دقة معايري التقييم و عدم قد ؛عدم وجود تعليمات سليمة و كافية يف أسلوب التقييم يف التمييـز بـني )إخل...،متوسـط ، جيد، ممتاز :(ت القياس مثلعدم دقة درجا

؛العاملنييفـة ظعدم وضوح العالقة بني إدارة األفراد و املديرين التنفيذيني و عدم وضوح و

2 .كل منهما يف هذا اال :حتسني األداء الوظيفي لألفرادسبل :4طلبامل

سة الشاملة لعناصـره و مسـتوياته إن هدف حتسني األداء ال يتحقق إال من خالل الدراو البحث عن األساليب الفعالة لتحسني و تطـوير ،و حتليل العوامل التنظيمية املؤثرة فيه

.تلك العواملحيث يسود اإلقتناع ،و فلسفة حتسني األداء متثل سياسة عامة تنتهجها املنظمات احلديثة

ملتبعة يف املنظمة اليت تـؤثر مل التنظيمية ابضرورة التحسني و التطوير املستمر لكافة العوايف كل التنفيذيةأداء العاملني فيها بدءا بالقيادات العليا و إنتهاء باملستويات مستوى ىعل

3.جماالت النشاطنظمة عدة عناصر ، على مستوى املاألساسي لعملية حتسني األداء و يقدم النموذج الفكري

يم اإلداري بعوامله املختلفة و أثر ذلك على األداء و أهم إىل إبراز العالقة بني التنظ دف :هذه العناصر هي

1Paul R. j, (Employee performance: some Empirical), findings " personnel journal, n°47, 1968,pp 109-114.

.286، ص)إدارة املوارد البشرية( أمحد ماهر، 2 .287، ص 1995، دار الغريب للطباعة و النشر، القاهرة، )السياسات اإلدارية يف عصر املعلومات ( ،علي السلمي 3

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

96

م إداري يلضمان حتقيق األهداف ال بد من وجود تنظ: املستوى املستهدف لألداء 4-1

حيث أن هناك مستوى مطلوب ،يسعى إىل الوصول باألداء الفعلي إىل املستوى املستهدفو هو املستوى الذي تعمل اإلدارة على ،إلدارة الوصول إليهااحلقائق اليت تريد ا ميثللألداء

حتقيقه من خالل عوامل التنظيم املختلفة اليت يتم توظيفها و توجيهها الوجهة الصـحيحة .هلذا الغرض

افر ظء الذي مت حتقيقه فعال و يكون ذلك نتيجة لتاهناك أيضا األد :األداء الفعلي 4-2

.اليت بذلت خالل فترة زمنية حمددةاجلهود واألنشطة التنظيمية حالة إختالف األداء الفعلي عن األداء املستهدف بالسلب تتضح يف :فجوة األداء 4-3

دارة العليـا فعلى اإلتلك الفجوة متثل قصورا يف العوامل التنظيمية و بالتايل ،فجوة األداء مالتنظي يكون هدف كي تتمكن من حتقيق األداء املستهدف و من مت .تعديل هذه العوامل

.اإلداري هو تطوير و حتسني األداء الفعلي للمنظمة للوصول إىل األداء املستهدف و هو إنشاء برنامج عمل لوضع املدخل ،أيت العنصر األخرييو : إنشاء برنامج عمل 4-4

فإذا جنح العالج و إرتفع األداء الفعلي إىل املستوى املسـتهدف .العالجي موضع التطبيقتابعة املوقف للتأكد من إستمرار التحسن أو تستمر دورة التنظيم يف حالة م بح الواجبيص

وير و حتسني األداء من خالل هذه العناصر تعرب عن حالة مـن طو عملية ت ،عدم النجاح :و الشكل التايل يوضح ذلك 1 .الديناميكية بني التنظيم اإلداري و األداء

.257ص ، مرجع سبق ذكره،علي السلمي 1

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

97

ديناميكية لتحسني األداء) : 14(شكل رقم

تغيريات دائمة و مستمرة معارف و معلومات متجددة تكنولوجيا حديثة و متطورة

اإلجتاه حنو احلجم الصغري اإلجتاه حنو الشبكات املتداخلة

ماجاإلنذ اه حنو التحالف واإلجت اإلجتاه حنو الدراسات و البحوث

املفهوم الكامل إذكاء روح العاملني للخدمةمفهوم احلل على اإلبتكار احلفز الشامل

خلق القيمة إعطاء الصالحيات لإلجناز

.258علي السلمي، مرجع سبق ذكره، ص :املصدر

واقع احلايل للمنظمات

التعديل املستمر لواقع املنظمة

التركيز على السوق و العمالء

الترميمسليإعادة البناء و التجديد و

البشرية التركيز على املوارد

باملنظمة احمليط الواقع

Ùæù]<ovf¹]<VêËé¾çÖ]<ð]ù]<ÝçãËÚ 

98

األداء الوظيفي ميثل حتديا كبريا أمام املنظمـات و على ضوء ما مت إستعراضه جند أن

الساعية إىل التقدم و التطور عن طريق إستغالل مواردها البشرية، و لذا كان لزاما عليهـا إعطاء اإلهتمام الكبري ألنظمة تقييم األداء الوظيفي على إختالف أنواعها، و اليت ميكن من

و من مت ،و حىت أمناط سلوكهما معرفة الصورة احلقيقية ملستوى قدرات العاملني بل خالهلميكن الكشف عن مواضع القوة و تدعيمها، و مواضع اخللل و معاجلتها، حـىت يرقـى مستوى األداء الوظيفي إىل ما هو مرغوب لدى اإلدارة، و حىت تكون أنشطة العـاملني

.ميةلتنظيهداف و الغايات ااألمتطابقة مع

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

99

:املبحث الثاين الرفع من مستوى األداء الوظيفييف دور اإلتصاالت التنظيمية

جتاهات، و العادات بني واإل فقط على نقل املعلومات، ةالتنظيمياإلتصاالت ال يتوقف دور الكـبري الـيت متارسـه األفراد بل يتعداه إىل املسامهة يف رفع مستوى األداء الوظيفي وهذا للتأثري

غري مباشـرة تصاالت على خمتلف العناصر اليت تسهم يف حتسني األداء سواء بطريقة مباشرة أو إلا واضح املعامل داخـل املنظمـة إال عن طريق وضع نظام لإلتصاالت التنظيمية يتحقق ذالك و ال

ض إليـه يف كل هذا سنتعر ،و الذي جيب أن يكون فعاال و قادر على تأدية مجيع املهام املنوطة به :املطالب التالية لهذا املبحث من خال

؛يف التنسيق بني خمتلف الوظائف باملنظمة دور اإلتصاالت التنظيمية: 1املطلب - يف القيام بعمليات اإلشراف و إختاذ القرارات؛ دور اإلتصاالت التنظيمية: 2املطلب -

وية و ترسيخ ثقافة املنظمة؛يف الرفع من الروح املعن تنظيميةال دور اإلتصاالت: 3املطلب -

.يف حتقيق الرضا و اإلبداع الوظيفي دور اإلتصاالت التنظيمية :4 املطلب -

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

100

:يف التنسيق بني خمتلف الوظائف باملنظمة اإلتصاالت التنظيمية دور: 1املطلب املنظمة نسجام و التكامل بني مجيع األنشطة يفذلك اإل« :لقد عرف هنري فابول التنسيق بأنه

.1»بطريقة تيسر العمل و حتقق النجاحالذاتية و املوضوعية الـيت الوحدة املتكاملة موعة العوامل«: و هناك من يعرفه أيضا على أنه

.2»لى حتقيق إنتاج جديد و أصيل و ذي قيمة من قبل الفردتقوم عيهدف إىلفهو . افالتنسيق إذا ضرورة من ضروريات العمل داخل املنظمات و أساس إدار:

منع التنافر و التضارب و اإلزدواجية اليت تؤثر سلبا على حتقيق األهداف؛ املختلفـة ذات تو ذلك حىت ال تتبدد اجلهـود بـني اإلدارا ،تركيز املسؤولية و حصرها

النشاط املتماثل ، كما حيدد أيضا مصادر اخللل و عدم اإلنضباط يف التنفيذ بني هذه األجهزة؛ تنفيذ القرارات التنفيذية بأفضل صورة ممكنة؛ حتقيق التوازن بني اجلهود اجلماعية و ذلك بتوحيدها؛

حتقيق األهداف بأقل وقت و جهد و نفقات ممكنة؛ضمان تكامل إختصاصات الوحدات اإلدارية املختلفة داخل املنظمة وربط بعضها ببعض يف

عملية توافقية تستهدف حتقق األهداف؛ 3 .اجلهود توحيد و توجيه

كل هذا من شأنه أن يعزز من األداء الوظيفي لألفراد عن طريق خلق جـو مـن التعـاون ختصاصات كل وحدة من الوحدات و اإل ناهيك عن وضوح األهداف ،و اإلرتباط مع اآلخرين

.بينها اخل فيمااليت تشتمل عليها املنظمة دون تدتصال داخل املنظمـة مـن أهـم اإل د من علماء التنظيم و اإلدارة على أنو قد أمجع العدي

تصاالت الـيت تـؤدي إىل اإل تصال الشخصي من أهم أنواعاإل و أن ،الوسائل لتحقيق التنسيقسواء داخل املسـتوى اإلداري ،حيث يتيح الفرصة لتبادل الرأي و املعلومات ،التنسيق املطلوب

.262، ص 1999اإلسكندرية، ، املكتب اجلامعي احلديث، )املنظمات و أسس إدارا(، حممد جت جاد اهللا كشك 1لعزيز، اإلقتصاد و جملة جامعة امللك عبد ا، ) اإلبداع من أجل التطوير اإلداري يف األجهزة احلكومية مبدينة الرياض ( ضيف اهللا عبد اهللا النفعي،2

.9، ص2003، 1، العدد19اإلدارة، ، جملدرسالة ماجستري، ، "فاعلية التنسيق بني األجهزة األمنية و مؤسسة النقد العريب السعودي يف مكافحة غسيل األموال"،مطلق سامل البقمي3

. 27، ص2005أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية،

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

101

و بذلك تقف األقسام و اإلدارات املختلفة علـى ،إلدارية املختلفةأو بني املستويات ا ،الواحدتصال أخـرى و سائل إتصال الشخصي هناك لبعض و إجنازاا و جبانب هذا اإلأنشطة بعضها ا

:تساهم يف حتقيق هذا التنسيق و هيورات الدوريـة، تصال املكتوبة و منها املنشالتنسيق عن طريق و سائل اإل

اخل؛...ةالتقارير املكتوبقد تلجأ عدد من املنظمات من أجل ف ،التنسيق عن طريق اللجان املختلفة

تنسيق األعمال فيما بينها إىل تشكيل جلان تنسيقية مشتركة لتحقيق هذه املهمة؛

من أجل تبـادل ،جتماعات الدورية ألعضاء املنظمةالتنسيق عن طريق اإل ـ ،األفكار و اآلراء ة لتحقيـق اإلنسـجام و هذه املناقشات تتيح الفرص

و الترابط بني الوحدات اإلدارية يف التنظيم و تكامل أنشطتها؛من خالل تنميـة العالقـات ،تصاالت الغري رمسيةالتنسيق عن طريق اإل

خاصة وأن التنسيق قـد ،الودية بني األفراد الذين يتطلب عملهم التنسيقو بذلك ،خراآلى يكون بني شخصني أو وحدتني ليس ألحدمها سلطة عل

ن يستطيع هذين الشخصني أن يبلغ كل واحدا منهما حاجته و ما يقابله مو هذا ،تفاق على طريقة منسقة للعملصعوبات تشغيلية حىت ميكنهما اإل

.رتفاع من مستوى األداء الوظيفيإ يؤدي إىل

:راراتيف القيام بعمليات اإلشراف و إختاذ الق اإلتصاالت التنظيمية دور: 2املطلبتعترب اإلتصاالت التنظيمية أداة ال غىن عنها لدى القادة و املديرين، حبيث متكنهم من اإلشراف

مسـتوى هذا كله سوف ينعكس باإلجياب على. على األعمال و إختاذ القرارات بصورة فعالة افأداء العاملني باملنظمة، و هذا ما سنتعرف عليه من خالل التعرض إىل كل من عملية اإلشـر

.و إختاذ القرارات

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

102

:يف القيام بعمليات اإلشراف اإلتصاالت التنظيمية دور 2-1إن اإلشراف ضرورة حتمية يف عملية تنفيذ اخلطط و السياسات يف املنظمـة، و مهمـا

إشراف دقيق تتوقف على وجودة ن حتقيق نتائجها املرجوكانت جودة اخلطط و السياسات فإ .و فعال

أو مبعىن آخر هو ،تنفيذ األعمال وحتقيق النتائج من خالل جهود اآلخرين«: فاإلشراف هو فن العمل مع جمموعة من األفراد ميارس املشرف عليهم سلطته بطريقة حتقق أقصى فاعلية يف أداء

.4»العملـ فو ملا كان من مهام اإلشرا ل بـني الـرئيس توجيه و مراقبة العاملني لزم حـدوث تفاع

و اليت ،و املرؤوسني ضمن جمال تنظيمي يستطيع املدير اإلشراف عليهم لتحقيق أهداف املنظمة 5.عادة ما يعرب عنها مبفهوم نطاق اإلشراف

و بسبب التغريات السريعة اليت تعرفها املنظمات اليوم و كرب حجم املنظمات و تعقد العالقات و العاملني، و فيما بني العاملني و الرؤساء، كل ذلك كان له تـأثري علـى فيما بني املنظمات

.األداء الوظيفي يف املنظمات مستوى الدور الذي يؤديه نطاق اإلشراف علىحتقيق اإلشراف اجليد على املرؤوسني و حسن معاملتهم من العوامل املهمة يف رفع معنويام وف

خالل عدة طرق يستخدمها املشرفون كدليل يف العمل مع التميز يف أدائهم الوظيفي، وهذا من :و من أمثلثها داألفرا فهم األفراد بوضوح ماهو متوقع منهم؛ - إرشاد األفراد يف كيفية أداء أعماهلم؛ - تشجيع األفراد على تنمية أنفسهم؛ - .احلرص على النقد البناء للعمل الغري جيد -

حتقيق فعالية اإلشراف داخل املنظمة، و الذي بـدوره و تلعب اإلتصاالت الدور األساسي يف :ما يلي يساعد يف رفع مستوى األداء الوظيفي للعمال و هذا من خالل

، 1996القاهرة، ، اموعة اإلستشارية العربية ،)عمدة السبعة لإلشراف الفعال، اموعة اإلستشارية العربيةاأل( ،عبد الفتاح ذياب حسي 4

.9ص ، جملة جامعة امللك سعود، العلوم "نطاق اإلشراف يف املؤسسات األردنية، دراسة ميدانية يف القطاعني العام و اخلاص"، حلافظ العواملةاعبد 5

.38، ص1993، 1، العدد5اإلدارية، الد

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

103

اإلتصال باملرؤوسني لتوجيههم و إرشادهم و اإلنصات ملشـاكلهم و الـرد علـى إستشارام؛

اإلتصال بالرؤساء لتقدمي التقارير و اإلقتراحات و التوصيات؛ جهات النظر و حل املشـاكل مـن خـالل ول بالزمالء لتبادل األفكار و اإلتصا

اللقاءات و اإلجتماعات؛ 6 .فهم وظيفة قسم األفراد و التعاون معهم يف جماالت عملهم

و نشري إىل أن نوع اإلتصال املتبع خيتلف من منط نطاق إشراف إىل آخر ففي نطاق اإلشـراف .ثر فيه اإلتصاالت الصاعدة و اهلابطةالضيق الذي يتميز بطول خط السلطة تك

أما نطاق اإلشراف الواسع و الذي يتميز يكل تنظيم مسطح فتكثر فيه اإلتصاالت األفقية، ويف كال احلالتني فإن عدد اإلتصاالت اليت يكون الرئيس مسئول عنها حتدد وفق العالقة الرياضية

R= n [2 +( n -1)ⁿ] 7:التالية

.متثل عدد العالقات R:حيث n عدد املرؤوسني. :يف إختاذ القرارات اإلتصاالت التنظيميةدور 2-2

اإلختيار املدرك بني البدائل املتاحة يف موقف معني، أو هـو « :أنهبميكن تعريف إختاذ القرارات 8.»ااضلة بني حلول بديلة ملواجهة مشكلة معينة و إختيار احلل األمثل من بينهعملية املف

و تربز أمهية إختاذ القرارات يف رفع مستوى األداء الوظيفي لألفراد من خالل تغلغلها يف مجيـع وظائف اإلدارة و أنشطتها، فعندما تضع اإلدارة التنظيم املالئم ألنشطتها فإا تتخـذ قـرارات

و األقسام و األفراد الذين حتتاج تلها التنظيمي نوعه و حجمه و أسس تقييم اإلدارابشأن هيك إليه للقيام باألعمال املختلفة، و نطاق اإلشراف املناسب، و خطـوط السـلطة، و املسـؤولية

،أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض، رسالة ماجيستري يف "عالقة منط اإلشراف مبستوى الرضا الوظيفي"جرب سعيد صايل السحياين، 6

.16-15ص ص ، 2004، العلوم اإلدارية7 Humam et autres, (Management), Boston, Hougttorn ,Mufflim, ca,1982,p444.

، رسالة "دور نظم اإلتصاالت اإلدارية يف إختاذ القرارات دراسة مسحية ملنسويب جوازات الرياض "هزاع شبيب خالد السبيعي، 8 .41، ص 2003ماجيستري،أكادميية نايف للعلوم األمنية، الرياض،

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

104

إخل، كذلك عندما ميارس املدير وظيفته القيادية فهو يتخذ جمموعة من القرارات ...،و اإلتصالد توجيه مرؤوسيه و تنسيق جمهودام و إستثارة دوافعهم و حتفيزهم على األداء اجليد و حل عن

مشكالهم ، وعندما تؤدي اإلدارة وظيفة الرقابة فإا تتخذ أيضا قرارات بشأن حتديد املعـايري .املالئمة لألداء و تصحيح األخطاء إن وجدت

ستمرار العملية اإلدارية، و كل هذا من شأنه و هكذا جيري إختاذ القرارات يف دورة مستمرة إ 9.دأن يرفع من مستوى األداء الوظيفي لألفرا

و عملية إختاذ القرارت دائما عمل بشري تلعب املعلومات دورا كبريا فيه، من حيث كميتـها املتدفقة يف الوقت املناسب و بالصورة الصحيحة، و هذا يتطلب توافر نظام إتصـاالت إداريـة

قيام مبهمته، حيث تتوقف فاعلية القرارات املتخذة يف املقام األول على مـدى تـوافر فعال للو تكامل املعلومات الضرورية و مدى دقتها و سالمتها، و كذلك مدى تنظيمها حبيث ميكـن

.إستخدامها و اإلستفادة منها على أفضل وجه ممكنت الضرورية و بسرعة املطلب األساسي لترشيد و تعترب قدرة التنظيم اإلداري على توفري املعلوما

عملية إختاذ القرارات التنفيذية، و بالتايل إستخدام املوارد البشرية و املادية بشكل أفضل، و عليه فإن جودة القرارات اليت تتخذ يف مجيع املستويات اإلدارية تتوقف على مدى توافر املعلومـات

10.ذي يسمح بتدفق املعلومات مبرونة و حيويةاملتاحة و مدى فاعلية نظام اإلتصال ال فاإلتصال اجليد طريق القائد إلختاذ القرارات الفعالة القائمة على قدر كـاف مـن احلقـائق

:و املعلومات و البيانات الصحيحة وهذا ما نوضحه يف النقاط التاليةفعال لإلتصاالت تزويد القائد باملعلومات و البيانات الصحيحة، و هذا بوجود نظام

يسمح باحلصول على املعلومات و البيانات و حفظها بصورة جيدة حـىت يسـهل للقائد و لغريه من العاملني احلصول عليها عند طلبها؛

جعل القائد عارف حبقيقة ما جيري باملنظمة؛

، رسالة "راسة ميدانية على املؤسسات اإلصالحية بالرياضاملركزية و الالمركزية و عالقتها بإختاذ القرارات د"خالد بن فيحان املنديل، 9

. 38، ص2003ماجستري، أكادميية نايف للعلوم األمنية، الرياض، .63علي حسن الشهري، مرجع سبق ذكره، ص 10

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

105

كني القائد اإلداري من التأثري على مرؤوسيه و القيـام بوظيفتـه يف التوجيـه و مت 11 .على أكمل وجه، هذا بوجود نظام إتصال فعال بينه و بني مرؤوسيهاإلشراف

يف الرفع من الروح املعنوية لألفراد و ترسيخ الثقافة دور اإلتصاالت التنظيمية :3املطلب :التنظيمية

الثقافة التنظيمية متثل املنبع األساسي للروح املعنوية اليت يتمتع ا األفراد داخل التنظيم مسلحني يف ذلك بقيمهم و إعتقادام املستمدة من تلك الثقافة اليت تدفعهم بإستمرار لتحسني أدائهم يف العمل، و كل هذا يعود بشكل أو بآخر إىل اإلتصاالت التنظيمية السائدة يف املنظمـة، حيـث تترجم تلك الثقافة يف شكل شبكة من اإلتصاالت و اليت تزكي و ترفع من الروح املعنوية لدى

.لعمالاو سنتعرض هلذا كله بالتفصيل من خالل معاجلتنا لدور اإلتصاالت يف رفـع الـروح املعنويـة

. لألفراد و ترسيخ ثقافة املنظمة الذي سينعكس بدوره على مستوى األداء :يف الرفع من الروح املعنوية لألفراد دور اإلتصاالت التنظيمية 3-1 هـم يف حتديـد مسـتوى األداء الـوظيفي و يعرفهـا تعترب الروح املعنوية للعمال عامـل م

G.Halsey » : ا االستعداد الوداين الذي يساعد العمال على زيادة كمية اإلنتاج جعلى أالرغبة عند الفرد يف :«و هي كذلك, »يعتريهم مزيد من التعب و اإلجهاد أن دون, و إجادته

يت يعمل ا، أو هو اإللتزام من قبـل املؤسسة الأن يكون وقته و جهده من أجل حتقيق أهداف . 12»ل اجلهد الالزم لتأييد سياسة املؤسسة وحتقيق أهدافهاالفرد ببذ

و حتقيق األداء الوظيفي ىو عليه فالروح املعنوية تعترب حمركا للعمال من أجل حتسني مستو .أهداف املنظمة

تصـاالت الكبري على وجود شبكة إإن متتع أفراد أي منظمة بروح معنوية عالية يرجع بالفضل :ذلك من خالل يتضح ، و جيدة و قدرة إدارية هامة

.51-50هزاع شبيب خالد السبيعي، مرجع سبق ذكره، ص ص 11 .127ناصر دادي عدون ، مرجع سبق ذكره، ص 12

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

106

نقابات مع تصال املستمر احملافظة على أجورهم، من خالل اإلضمان عمل العاملني و العمال و التفاوض معهم؛

و توزيـع حصـيلة ،راك العاملني يف تصميم برامج التطويرالرضا عن العمل و إش و هذا عن طريق فـتح قنـوات ،إلنتاجية بربط هدف الفرد دف املنظمةة اءالكفا

من أجل حمادثتـهم و إقنـاعهم بـبعض العوامـل ،جتاهاتاإلتصال يف خمتلف اإل و القرارات و مشاركتهم فيها؛

ستماع مل، و وضع نظام فعال لإلتصال من أجل اإلضمان الترقية اليت يستحقها العا وى العمال و الرد عليها و العمل على إنصافهم؛إىل شكا

مع وضوحها و عدالتها بتوفري مجيع ،العناية بتصميم أنظمة املكافآت و حوافز اإلنتاج بعرضها سواء عن طريـق الوسـائل ،املعلومات املتعلقة ا و ضمان الشفافية التامة

شـفوية حـىت ؤسسـة، أو اإلتصال الكتابية أكانت لوحات إعالنيـة، أو جملـة امل 13 .إخل...،جتماعاتكااإل

:خ هوية وثقافة املنظمةييف ترس دور اإلتصاالت التنظيمية 3-2احلركة ،الشعور ،تلك اموعة اليت تربط كل من طريقة التفكري« :أاب ثقافة املنظمة تعرف

و أن هذه الطرق ،رادحيث تتقاسم و توزع برابطة أهلية األف ،)متعارف عليها (بطريقة مقننة 14.»تركب هؤالء األفراد يف جمموعة متعاونة خاصة و متميزة

:و من هنا تربز لنا أمهية الثقافة التنظيمية ملا تلعبه من دور يف بلورة فلسفة املنظمة فهي دف إىللق نظم املشتركة مما ختحتكام إىل جمموعة من القيم و اليز األفراد على العمل من خالل اإلحتف

نسجام؛نوع من اإل نتماء؛ا يقوي الشعور باإلمم ،عتراف املتبادل و املسئولاإل ستغالل الكامل لطاقام و قدرام؛مما ينتج عنه رضا تقين مرتفع باإل ،املساواة و التكامل ني العمل وتطويره؛تثم

.128ص ،نفس املرجع 13

14 Hélène Denis,(Stratégies d'entreprise et incertitudes environementla les,Design organisationnel culture et technologie), Ed Economica, 1999,p122.

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

107

لتنظيميـة لتزام لتحقيق األهداف اع األهداف، اليت تبعث الشعور باإلمبدأ املشاركة يف وض بنجاح؛

تفترض فلسفة للتنظيم؛ حىت يقوم األفـراد تلقائيـا ،الثقة و حب التصرف ،تتميز بتحسينات مفتوحة على املخاطر

بتجديد جهودهم من أجل إختاذ حلول للمشاركة و كذا تنفيذها؛ .مسايرة التميز و التكيف معه

وظيفي ال بد من التطرق لألحباث الـيت األداء المستوى و إلبراز العالقة بني الثقافة و 207الباحثان دراسة علـى ىحيث أجر J.Hotter) و (J.Heskett قام ا كل مناملنظمات األمريكية حيث فوجئ الباحثان بنتائج حبثهم، حيث جاءت النتـائج أكرب منظمة من

داء الـوظيفي معاكسة للتوقعات حيث لوحظ أنه هناك عالقة ضعيفة بني الثقافة القويـة و األ .املركزية يف إختاذ القرار و البريوقراطية الثقيلة إىلو هذا راجع بالدرجة األوىل ،للعمالمنظمة لغرض معرفة أمهية القيادة يف 22و يف مرحلة أخرى قام الباحثان بدراسة على

و توصلوا إىل أن إرتفاع ،حول املكانة اليت متنحها ثقافة املنظمة إىل القيادة لاملنظمة أي التساؤ ،التفتح، ستعداد و املخاطرة، اإلو رو ح املنظمة ،األداء الوظيفي لألفراد يعود إىل قيادة املسريين

القائد و األداء تثمن أن هناك عالقة سببية مباشرة بني الثقافة اليت استنتجوإو ،و املرونة ،اإلبداع 15.املرتفع 1970منظمـة يف الفتـرة مـابني 20ان بتحليل تاريخ و يف دراسة أخرى قام الباحث

و قدرة على ،و قد وجد أن معظم املنظمات يف مراحل منوها إفتقرت لرؤيا واضحة 1980و ستنتجا الباحثان أن العالقة بـني إومن خالل هذه الدراسة ،وضع إستراتيجية تعتمد على الثقافة

حبيث كلما كان التكيف مرتفع كلما ،لثقافة يف حميطهااألداء و الثقافة تركز أكثر على تكييف ا .كان األداء متميز و العكس صحيح

:من خالل هذه األحباث ميكن أن نستنتج ما يلي

15 Thomas cite John,P Kotter et James L. heskett ,(corporate culture and performance), Boston Harvard Busniss, school press, 1992,P60.

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

108

أو أثـر سـليب يف ،إن لثقافة املنظمة أثر إجيايب يف رفع مستوى األداء الوظيفي تعد مصدر النجاح اليت ،األداء الوظيفي تبعا لنوع الثقافة املطبقة ىخفض مستو أو الفشل؛

.متكيفة مع إستراتيجيتها اثقافة املنظمة اليت أداء موظفيها عال جد اليت من شأا أن ترفع األداء الوظيفي مـن تصاالت يف ترسيخ الثقافة التنظيمية، و يظهر دور اإل

:خاللأكرب بكثري من املعـىن و هي األشياء اليت تتضمن معان ،تعتمد املنظمات كثريا على الرموز :الرموز

و على سبيل املثال فإن بعض املنظمات تعتمد على الشعارات لترمـز إىل القـيم الـيت ،الظاهر هلااليت مع مالحظة أن هذه الشعارات تتغري من وقت آلخر و من األمثلة التقليدية للشعارات. تعتنقها

.»ننتجه رتقاء هو أهم ماو اإل التقدم«: اليت تقول شركة جنريال إلكترونيكاختذا الشركات ك تروى عنها سواء مت ذلك تنقل القصص املتعلقة بالثقافة التنظيمية عن طريق القصص اليت :القصصكما أن نقلها ،و توضح القصص أهم خصائص الثقافة التنظيمية، تصال رمسية أو غري رمسيةبوسائل إ

.إىل الغري ميكن أن ينشأ أو يؤكد القيم املطلوبةحتفاظ بالثقافة حية تعمل اللغة اليت تستخدم يف اإلتصال اليومي بني العاملني على اإل :ة اخلاصةاللغ

كأعضاء -أي حتدد هويتهم –فهي تساعد أعضاء املنظمة على التعرف ببعضهم البعض ،يف املنظمةعن أنشطتهم ختدم فإن اللغة اليت يستعملها العاملون يف الشركة أو إحدى إداراا للتعبري، يف املنظمةن ثقافة املنظمة العامة أو الفرعية حىت ولو بـدت غريبـة مشترك جتمع العاملني معا وتعرب ع كعامل

.بالنسبة ملن هم خارج املنظمةفتحافظ املنظمة على ثقافتها عـن ،املناسبة اخلاصة اليت تبجل قيم املنظمة هي تلك :حتفاالت اإل

ينظر إىل اإلحتفال بأنه وسيلة لإلتصال اليت نه عددة اليت تقوم ا، و بالتأكيد إطريق االحتفاالت املت . 16ا أن ترسخ القيم و الفروض األساسية اليت قامت عليها املؤسسةمن شأ

الرياض، ر املريخ للنشر،ا، د)إدارة السلوك يف املنظمات(،رفاعي حممد رفاعي، إمساعيل علي بسيون: جريالدجرينربج، روبرت براون، ترمجة 16

.641-640، ص ص 2004

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

109

:يف حتقيق الرضا واإلبداع الوظيفي اإلتصاالت التنظيميةدور : 4املطلبيف رفع من مستوى األداء الوظيفي و هـذا مـا يعترب الرضا و اإلبداع الوظيفي عامالن مهمان

أتبثته العديد من الدراسات، و ميكن أن نشري أن اإلبداع الوظيفي لألفراد من الصعب حتقيقـه بدون حتقيق رضاهم عن العمل، فهو ميثل األرضية اليت ميكن للفرد اإلنطالق منها للكشف عن

أا متثل جسر بني الفرد و عمله، فكلمـا إبداعاته، و يتجلى دور اإلتصاالت التنظيمية هنا يف .كان الفرد راضيا عن عمله دل ذلك على وجود إتصاالت جيدة و العكس صحيح

و سنحاول التطرق بشيء من التحليل لدور اإلتصاالت يف حتقيق الرضا و اإلبداع الـوظيفي، . ألداء الوظيفي، دون أن ننسى إبراز أثرمها على االوظيفي الذي ما هو إال حمصلة للرضا

:يف حتقيق الرضا دور اإلتصاالت التنظيمية 4-1الرضا الوظيفي هو أحد العناصر الرئيسة للرضا العام الذي ميد اإلنسان بالطاقة الالزمة الـيت

ستمرار فيه ، بل وتطويره واإلبداع فيه ، حيث يسـهم يف كنه من القدرة على أداء عمله واإلمتو به تسمو روحه ، ويصفو فكره فيلتهب محاسه ويركز يف عمله فينتج بعث الطمأنينة يف قلبه ،

17.ويبدع :و تساهم اإلتصاالت التنظيمية الفعالة يف حتقيق الرضا للعمال من خالل ما يلي

توفري هلم مجيع املعلومات عن نتائج أعماهلم و ما حققوه من إجنازات و تقديرهم علـى 18مل و اإلعتراف ا؛جمهودام اليت بذلوها يف أداء الع

إتاحة الفرصة أمام العمال للمشاركة بآرائهم، و هذا من خالل توفري هلم قنوات إتصـال ، أو تكـوين رمفتوحة بينهم و بني الرؤساء أو املشرفني سواء عن طريق صـناديق األفكـا

حلقات جودة بل و تقليدهم املسؤوليات، سيؤدي بال شك إىل تثمني املهام اليت يقومـون 19ا؛

1702/06/2008. http://www.moe.gov..sa/ishraf/MOE/asseer .110، ص 2005، دار الشروق للنشر و التوزيع،األردن، )دارة املوارد البشريةو إدارة األفرادإ(مصطفى شاويش جنيب، 18-135، ص ص 2000، الدار اجلامعية للطباعة و النشر، اإلسكندرية، )السلوك اإلنساين يف املنظمات( ،صالح الدين حممد عبد الباقي 19

136.

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

110

تساعد اإلتصاالت على خلق عالقات الصداقة و املودة بني العمال داخل املنظمة، خاصة إذا حتدثنا إىل اإلتصاالت الغري الرمسية و اليت تذوب اإلعتقادات السائدة بالتبعيـة و األوامـر

ماج و اإلنتماء و األلفة؛اإلندالتسلطية و غري ذلك، مما يؤدي إىل إشباع احلاجة إىل قدرة املدراء و املشرفني على اإلتصال املستمر مع العمال و اإلستماع هلم و اإلجابة عـن م

مشاكلهم و مشاركتهم يف أفكارهم و تطلعام، فإن له تأثريا كبريا على معنويات العـاملني 20.و درجة رضاهم

وظيفي، و توضـح وعليه يلعب اإلتصال مبختلف أنواعه و إجتهاته دورا فعاال يف حتسني األداء المـن نظمـة الدراسات أن أهم العوامل اليت تؤثر يف املوقف اإلمجايل للعمل هو موقف إدارة امل

و نوع اإلشراف فيها، مبعىن أن العامل إذا عومل كأنه شريك يف اإلنتـاج و أحسـن ،العاملنيحسـن تدريبه، و أثري إهتمامه، و أعطي فكرة صحيحة و متكاملة عن أهداف هذا العمل، و أ

، و فتح جمال الترقية أمامه،تكون اإلدارة بصفة مستمرة توجيهه، و كان يقدم له النصح و التعليم .قد فتحت الطريق أمام حتقق التعاون اخلالق يف جمال العمل

ومن جهة أخرى فإن اإلتصاالت التنظيمية و مبختلف أوجهها تربط بني األشخاص املتحـركني جتماعية املرتكزة على اإلشارات، و الرموز، و هي الوسـيلة فيها و تكون حامل العالقات اإل

كل توجـه إنسـاين «: أنه) (T.Parsonاليت توجه احلركة اإلجتماعية و اليت تعرف حسب 21»حمفز و موجه باملعاين

يف حتقيق الرضا الوظيفي، إىل جانب العوامـل التنظيميـة ةالتنظيمي تومنه فمسامهة اإلتصاال يرفع من مستوى األداء الوظيفي لألفراد، فإن عدم الرضـا الـوظيفي أو األخرى من شأنه أن

إخنفاضه لدى املوظفني يعترب من العوامل األساسية يف تدين معدالت األداء، و الرضا الوظيفي ال يقتصر هنا على احلوافز املادية وحدها، بل يتأثر باحلوافز املعنوية على حد سواء، و ميكن القول

22.األساسية اليت تساهم يف تدين معدالت األداء هو عدم الرضا إن من العوامل

.114مصطفى شاويش جنيب، مرجع سبق ذكره، ص 20 .126صر دادي عدون، مرجع سبق ذكره، نا 21، رسالة ماجيستري،أكادميية نايف "عالقة العوامل التنظيمية باألداء الوظيفي ملدينة امللك بن عبد العزيز الطبية"محود بن مطلق العماج، 22

.68 ص ،2002العربية للعلوم األمنية، الرياض،

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

111

فالعالقة بني الرضا الوظيفي و األداء كما يراها مفكرون اإلدارة، تتفرع إىل ثـالث إجتاهـات :أساسية يدعي أن الرضا املرتفع عن العمل، يؤدي إىل حتسني مستوى األداء؛ :اإلجتاه األول يؤدي إىل الرضا؛ يرى أن األداء :اإلجتاه الثاينفريى أن الرضا هو نتيجة حلصول العامل على مكافئات عادلة، و اليت بدورها نتيجة :اإلجتاه الثالث

.لربط احلصول على املكافئات بضرورة القيام بأداء العمل، باإلضافة إىل عوامل تنظيمية أخرى شرة بني الرضا الـوظيفي حىت يف حال عدم التأكد من وجود عالقة مبا أنه مما سبق ميكن القول

تأثري مباشر على عناصر أخرى مثل معدل الغياب و التفاهم مع العاملني فيوجد هناكو األداء، و قلة املشاكل اإلجتماعية، مما ينعكس بشكل أو بآخر على األداء الوظيفي، و هـذا يف ظـل

ل ذي نظـرة حمببـة وجود إتصاالت تنظيمية فعالة من شأا املساعدة يف خلق بيئة عمل أفض 23 .و متفائلة للعمل

:اإلبداع الوظيفي حتقيق يف لتنظيميةا اإلتصاالت دور 4-2لقد إستأثر مفهوم اإلبداع إهتمام كبري من لدن العديد من املفكرين و الباحثني و اإلختصاصيني

نواحي، و خاصـة من القرن احلادي و العشرين، ملا إتسم به هذا القرن من تطورات يف مجيع المنها التكنولوجية املتمثلة يف ثورة املعلومات و اإلتصاالت، مما حدى باملنظمات أن تسعى جادة يف إستثمار القدرات الذاتية و اجلماعية للعمال، من أجل حتسني أدائهم و خلق بواعث التطـور

24.و اإلزدهارح لألفكار املبدعـة، أو اخلالقـة يف عبارة عن التطبيق الناج«: و يعرف اإلبداع التنظيمي بأنه

25.»املنظمةفاإلبداع الوظيفي عبارة عن عملية ذات مراحل متعددة ينتج عنها فكرة أو عمل جديد، يتميـز

، هذه العناصـر متثـل 26بأكرب قدر من الطالقة، و املرونة، و األصالة، و احلساسية للمشكالت

.112صالح جنيب شاويش، مرجع سبق ذكره، 23 .204م، مرجع سبق ذكره، صخضري كاظ 24 .9ص ،مرجع سبق ذكرهضيف اهللا عبد اهللا النفعي، 25 .8، ص 1999، جملة اإلدارة العامة، العدد األول، "معوقات اإلبداع الوظيفي يف املنظمات السعودية"عبد الرمحان بن أمحد حممد هيجان، 26

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

112

تطويرها حسب قدرات و إمكانيات األفراد مقومات اإلبداع الوظيفي على املنظمات تنميتها و :و ميكن إيضاحها بالتفصيل كما يلي. و اجلماعاتنه ال يكـرر أفكـار أيقصد به أن الشخص املبدع ذو تفكري أصيل، أي : األصالة

احمليطني به ؛أي أنه يستطيع أن يدرك األزمات و املشكالت يف املواقف : احلساسية للمشكالت

ريه، و يتلمس أكرب مشكلة أو أزمة تلح على البحث عن حل هلا؛املختلفة أكثر من غأي قدرة الشخص على حتويل إجتاه تفكريه أو أسلوب عالج املشكالت من : املرونة

التطورات و املواقف اجلديدة؛ مع وضع آلخر، أي القدرة على التكيف السريعسيطة ليعـاد أي عمل جديد إىل وحدات ب يقصد ا تقسيم: القدرة على التحليل

تنظيمها؛ .القدرة على إنتاج عدد كبري و قيم من األفكار يف وحدة زمنية معينة: الطالقة

إن مقومات اإلبداع وحدها ال تكفي يف رفع مستوى األداء الوظيفي للعاملني، بل البد من توفر تراحـام نظام إتصاالت تنظيمية فعال، يسمح بإبراز املبدعني و تنمية و حتفيز أفكـارهم، و إق

اليت تتدفق يوميا يف التنظيم هلا أثر مهم يف تنمية اإلجتاهات تاإلبداعية، و اإلبتكارية، فاملعلوما اإلبداعية بني العاملني، ملا حتمله من أفكار جيب اإلستفادة منها يف حتقيـق أهـداف املنظمـة

.و أهداف العاملنياإلدارة و تصرفاا علـى املنـاخ التنظيمـي، و ميكن القول أنه يوجد تأثري ملموس لسياسات

فاملديرين الذين يستخدمون أساليب التغذية الرجعية يف إتصـاهلم مـع مرؤوسـيهم و الـذين يسمجون هلم بقدر معقول من اإلستقالل يسامهون بدرجة عالية يف خلق مناخ موات لتحقيق

.قيق األهداف التنظيميةو من مث يشعر الفرد بدرجة أعلى من املسؤولية يف حت. اإلجنازو نظام اإلتصال الفعال له دور ال يستهان به يف كشف املبدعني داخل املنظمة و هذا من خالل الدور الذي يلعبه املديرون، و العاملون على حد سواء يف املنظمات من خالل فتح باب النقاش

ت املواضيع املتنوعة، و اليت و احلوارات، و املشاركة يف الندوات، و املؤمترات، و احملاضرات ذا 27.يديرها و يشارك فيها الباحثون من جهات خمتلفة، وذلك حىت حيصلوا على أفكار جديدة

.319عبد املعطي عساف، مرجع سبق ذكره، ص 27

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

113

إن فتح قنوات اإلتصال بني جمموعات العمل تسهل يف إنسياب اإلقتراحات و األفكار اإلبداعية م، و يف حل املشـكالت أداء أعماهل علىمما يساعد على التجديد، و التطوير، و جناح األفراد

.بطريقة إبداعية، دون وجود عوائق :األمر الذي يؤدي إىل حتسني األداء الوظيفي و يظهر هذا من خالل ما يلي

:البناء التنظيميأداء الفرد يف عمله و دوره يف معاجلته للمشكالت، يتأثر مبدى حريته يف تقرير الكيفيـة الـيت

.ؤثرات اإلجيابية و السلبية للمواقف املختلفة اليت يتعرض هلـا يقضي ا وقته، و مدى وجود املو القيادة و التغذية املرتدة و التقدير، و كذلك املرونة و املركزية كل هذه العوامل تؤثر علـى األداء اإلبداعي للفرد و كل هذه العناصر تتحدد طبيعتها من خالل البناء التنظيمي الذي يعـد

28 .اإلداريأحد مقومات اإلبداع :املهارات الفردية

يعترب عنصر تنوع املهارات اليت يتمتع ا الفرد، كمقوم من مقومات اإلبداع عنصـرا مهمـا بالنسبة ألداء الفرد، يف حل املشكالت، حيث أن هذه املهارات تعطي فرصا أكثـر إلشـباع

اء خربات و صـقل أساليب عديدة يف األداء، و طرح حلول، و بدائل متنوعة و تساهم على إثر .مهارات الفردبدراسات عديدة يف هذا املوضوع، حيث حددت لـألداء و اإلنتـاج ) أمابايل(و قد قامت

:اإلبداعي ثالثة عناصر رئيسية هي الدافع الداخلي إلجناز املهمة؛ املهارة املتوفرة لدى الفرد يف اال الذي يعمل به؛ 29 .املهارات املتعلقة بالتفكري اإلبداعي

:اإلجراءات و أنظمة العملحيث تسهم البيئة التنظيمية املناسبة يف تنمية الروح اإلبداعية لدى العاملني، إذا روعـي فيهـا تبسيط اإلجراءات و إبعادها عن الروتني و التعقيد، و إذا إعتمـدت البيئـة التنظيميـة علـى

دراسة تطبيقية على أجهزة األمنية مبطار امللك عبد العزيز الدويل ، اإلبداع اإلداري و عالقته باألداء الوظيفي "ضا،حامت علي حسن ر 28 . 83-82، ص ص 2004، رسالة ماجيستري، أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض، "جبدة

.85- 84نفس املرجع، ص ص 29

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

114

ريق تنمية الروح اإلبداعيـة اإلجراءات الروتينية و إستخدام املركزية، فسوف تكون عقبة يف طلدى العاملني، األمر الذي يفقد التنظيم فرصة إستغالل مواهبهم و قدرام اخلالقة يف تأديتـهم

30 .ألعماهلم :منط القيادة

إن القيادة يف املنظمات تؤثر تأثري حيوي على إبداع األفراد يف أدائهم الوظيفي من خالل إتباعها ألفراد، الذي يؤدي إىل تشجيع األفراد على إظهار ما لديهم مـن ألسلوب املشاركة يف إدارة ا

قدرات إبداعية، و إتباع األسلوب القيادي املالئم مع مواقف األفراد املختلفة، و هذا ما يطلـق عليه بالنمط الدميقراطي الذي حياول التقريب بني أهداف املنظمة و العاملني مما يقود ذلـك إىل

.ة اليت تنعكس على أداء العاملنيتعزيز العملية اإلبداعي .أما منط القيادة األوتوقراطية فهو عكس متاما النمط الدميقراطي يف القيادة

حيث جند القادة يف هذه احلالة متزمتني، و حذرين غري راغـبني، يف تفـويض سـلطام أو مـع العلـم أن مشاركة غريهم يف قرارام، هذا يؤدي إىل إنعدام الثقة بني املدراء العـاملني

تطبق بدرجات متفاوتة داخل املنظمة، و بناء على ذلك يكون التابع ةالدميقراطية و األوتوقراطي 31 .الذي ميلك بعضا من اإلبداع هو نتيجة طبيعية خلصائص بيئة العمل املوجودة

:أخرى و منهاوجود عوامل باإلضافة إىل ،و يتحدد أداء الفرد جزئيا على ذلك ل التدريب مكانة هامة يف تعزيز العمل اإلبداعي من خالل دوره يف رفع الكفـاءة ميث :التدريب

اإلنتاجية، وحتسني أساليب العمل عن طريق إحداث تغري يف مهارات األفراد، و تطوير أمنـاط السلوك الذي يستخدم يف أداء أعماهلم، كما تتضح أمهية و دور التدريب يف حـل املشـاكل

.ية لذلك فهو أمر مرغوب فيه بشكل مستمربطرق إبتكارية و إبداعتعترب احلوافز بنوعيها املادية و املعنوية من أهم الوسائل اليت هلا صلة باإلبداع اإلداري، :التحفيز

و باألداء الوظيفي، و يظهر ذلك من خالل ما تسهم به احلوافز يف دفع العاملني ألداء األفضـل العمل باملنظمات، و يف توجيه السلوك اإلجيايب حنو تنميـة و ترغيبهم يف البقاء و اإلستمرار يف

32 .وتشجيع العمل اإلبداعي و اإلبتكاري، و اإلرتقاء مبستوى اإلجناز، و تطوير األداء

.86، ص ، مرجع سبق ذكرهحامت علي حسن رضا 30 .89- 88نفس املرجع، ص ص 31 .190عبد املعطي عساف، مرجع سبق ذكره، ص 32

êÞ^nÖ]<ovf¹]V êËé¾çÖ]<ð]ù]<ÄÊ…<»<^â…æ<æ<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’i÷] 

115

يف الرفع مـن ةالتنظيمي تلعبها اإلتصااللصعب جدا حصر خمتلف أدوار اليت تإنه ملن ا دخل يف كل نشاط و سلوك إداري، فال ميكن أن ا تكاد تمستوى األداء الوظيفي، و ذلك لكو

نتصور تنسيق بني الوظائف بدون وجود نظام لإلتصاالت، و ال ميكـن إختـاذ أي قـرار، أو كذلك األمر بالنسبة للدور الذي اإلشراف على أي جمموعة عمل دون اللجوء إىل اإلتصال، و

م يف الرفع من الـروح ساهي تكيات األفراد، فهيف التأثري على سلو ةالتنظيمي تلعبه اإلتصاالت لعب دور كـبري يف حتقيـق الرضـا ثقافة و هوية املنظمة، كما ت ساعد يف ترسيخاملعنوية و ت

ـ ةالتنظيمي تو ال يتوقف دور اإلتصاال. و اإلبداع الوظيفي أدوار اعند هذا احلد فقط، بل هل .من مستوى األداء الوظيفي لألفرادعديدة داخل املنظمة تسهم كلها يف الرفع

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

116

: املبحث الثالث :ألداء الوظيفيستوى ااملخفضة مل ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال

تعد معوقات اإلتصاالت من أهم أسباب فشل املنظمات يف حتقيق أهـدافها، ألن

هذه املعوقات حتول دون تنفيذ األعمال و املهام بكفاءة، و تؤدي إىل تؤخر إجناز األعمال مات يف الوقت املناسب، و كذلك عدم قدرة اإلدارة على التدخل نتيجة عدم وصول التعلي

نظرا لصعوبة اإلتصاالت، ممـا يـؤثر ذلـك و اإلحنرافات فور وقوعهالعالج السلبيات .بالسلب على أداء العمال نتيجة تبديد يف الوقت و اجلهد، فيما ال طائل منه

:يةاملطالب التال من خالل و سوف نتعرض إىل كل هذا بالتفصيل ة املؤثرة يف نظم اإلتصاالت؛العوامل التنظيمي :1املطلب - معوقات اإلتصاالت التنظيمية؛طبيعة :2املطلب - نواع معوقات اإلتصاالت التنظيمية؛أ:3املطلب - .معوقات اإلتصاالت التنظيمية التغلب على العوامل املساعدة يف :4املطلب -

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

117

:ظيمية املؤثرة يف نظم اإلتصاالتالعوامل التن :1املطلب توجد عوامل عديدة تؤثر يف نظم اإلتصاالت من حيث إختيار وسيلة النقل و نوع

:، وتتمثل هذه العوامل فيما يلياملعلومات املتبادلة و كميتها و توقيتها :حجم املنظمة 1-1موظـف 100 (مة ذات احلجم الصغري نسبياحلجم عادة عدد العاملني يف املنظيقصد با

و تكون اإلتصاالت فيها تبعـا لـذلك يكون تركيبها التنظيمي بسيطا، حبيث )وعامل .مباشرة و غالبا ما تكون وجها لوجه

و تتجه نظم اإلتصال حنو التعقيـد ،كما يكثر فيها إستعمال وسائل اإلتصال غري الرمسية 1 .كلما إزداد حجم املنظمة

:املستويات اإلدارية 1-2

ممـا ،تكون املستويات اإلدارية عديدة فإن عملية اإلتصال قد ال تتم بكفاءة عاليةعندما سيؤدي بالطبع إىل تلكؤ عملية إختاذ القرار باإلضافة إىل ظهور إحتمال حتريف أو سـوء

كمـا ،فهم املعلومات و الرسائل اليت متر عرب هذه املستويات العديدة صعودا أو نـزوال ل اهلرم التنظيمي بوجود مسافة كبرية فاصلة بينهم وبـني اإلدارة سيشعر العاملون يف أسف

2 .العليا :املركزية و الالمركزية 1-3و الالمركزية يف التنظيم ففـي التنظـيم ف نظم اإلتصال بإختالف درجة املركزيةلختت

ـ ،املركزي تتمركز سلطات إختاذ القرار يف املستويات العليا من التنظيم ام وبالتايل فإن نظم صاعد الوضع إىل زخ اإلتصاالت ال بد أن خيدم إحتياجاا من املعلومات و سيؤدي هذا

3 .تصاالتكبري من اإل

.76، ص مرجع سبق ذكرهسهيل فهد سالمة، 1 .76نفس املرجع، ص 2 .76نفس املرجع، ص 3

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

118

:طبيعة عمل املنظمة 1-4فالنشاط هو الذي ، ختتلف نظم اإلتصاالت يف املنظمات حسب طبيعة نشاطها و أعماهلا

ني و بشكل عام توجد ثالث أنواع إىل درجة ما طبيعة العالقات الوظيفية بني العامل ،حيدد :من املنظمات ختتلف نظم إتصاالا كالتايل

املنظمات ذات النشاطات الروتينية و تغلـب فيهـا اإلتصـاالت ؛الرمسية

املنظمات املهنية و منظمات البحوث اليت تتميز بالعالقات املهنيـة بني العاملني فيها و تستعمل فيها اإلتصاالت غري الرمسية بدرجـة

؛ة الواحدةبني الزمالء املهن أكرباملنظمات ذات الصفة املزدوجة بني املنظمات البريوقراطية و املهنية

و جند فيها أن نظم اإلتصاالت تتأثر بطبيعة نشاط الوحدة اإلدارية 1 .ككل بالذات و ليس املنظمة

:نوعية العاملني 1-5هـذه تـنعكس و .و قيم خمتلفةيتصف األفراد العاملون بسيمات و قدرات و إجتاهات

نظيم من حيث صـياغة ظم اإلتصاالت اليت يستعملوا يف التعمة على اإلختالفات الفردي 2 .ار طرق إرساهلا و القدرة على اإلنصات و الثقة باملرسلالرسائل و إختي

:تأثري التنظيم الغري الرمسي على اإلتصاالت 1-6

.77نفس املرجع، ص 1 77سهيل فهد سالمة، مرجع سبق ذكره، ص 2

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

119

إلتصاالت ال تتقيد مبا هو مقنن يف اهليكل التنظيمـي إن العامل يف التنظيمات يدرك أن ا تقـوم علـى الـود .الرمسي فهناك إتصاالت و عالقات تتشكل وفق أسس شخصـية

1 .و األهداف و القيم املشتركة :خطوط السلطة 1-7

تؤكد التنظيمات على وحدة السلطة حبيث ال يتلقى أي مرؤوس تعليماته إال من رئـيس يث ال يتواجد يف اهليكل التنظيمي شخص خيضع لسلطة رئيسني يف وقت واحد حب ،واحد

.كما ال جيوز ألي مرؤوس أن يرجع ألكثر من رئيس واحد يف نفس الوقتهة لـنفس إذ حيول دون التضارب يف التعليمات املوج ،ويسهل هذا املبدأ من اإلتصاالت

ود وعدم السماح بوجود عالقـات اجلم الشخص إال أن وحدة السلطة و األوامر ال تعين مثل تلك اإلتصـاالت ظـاهرة طبيعيـة ، إذ أنبني العاملني على أسس شخصية منظمة

فهنا ، و إجيابية إذا كانت اإلدارة قادرة على توجيهها الوجهة الصحيحة و اإلستفادة منها حتكمهـا هر مهارة املدير وقدرته على التوفيق بني ضرورات متاسك اجلماعـة الـيت ظت

2 .العالقات الشخصية و الودية و بني مقتضيات التنظيم :نطاق اإلشراف 1-8

اشر إذ يـزداد حجـم يؤثر نطاق اإلشراف السائد يف التنظيم على اإلتصاالت بشكل مبو لـذا .املدير و العاملني كلما إتسع نطاق اإلشراف و العكس صـحيح اإلتصاالت بني

:ناسب لإلشراف يف ضوء عوامل عدة منهافعلى املدير تقدير النطاق امل ؛رفته بأعمال املرؤوسنيقدرات املدير و مدى مع ؛درجة ومستوى وعي املرؤوسني ؛طبيعة النشاطات اليت ميارسها التنظيم ؛مدى إستقرار ظروف العمل

.44مجال الدين لعويسات ، مرجع سبق ذكره، ص 1 .44نفس املرجع، ص 2

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

120

1 .درجة تفويض السلطة :طبيعة معوقات اإلتصاالت التنظيمية :2ملطلب ا

يتعرض لبعض القيود و العقبات الـيت آخر نظامة شأنه شأن أي نظام اإلتصال يف املنظمو ميكن إرجاع هذه املعوقات من حيث .يف حتقيق األهداف املرجوة منه كفاءتهتؤثر على

:طبيعتها إىل ؛معوقات شخصية ؛معوقات تعبريية .معوقات مادية

:الشخصية عوقاتامل 2-1جتماعية للفرد و القائم على مدى حكمـه و هي تلك اليت تتصل بالنواحي النفسية و اإل

من جوانب الصائب على األشياء و حالته النفسية و العاطفية طباعه نزعته وما شابه ذلك .خاصة بقيم الفرد

حبيث يتباين األشخاص يف اإلستجابة ،إلتصالافخصائص املتلقي قد تكون عائقا يف عملية ، وبنـاءا و التجارب السابقة ،نها التعليملنفس الرسالة ألسباب و دوافع شخصية خمتلفة م

من بيئتني خمتلفتني حول موضوع واحد كمـا تـؤثر على ذلك خيتلف رد فعل شخصنيفاملوظف الذي يتميز باحلاجة القويـة .الدوافع الشخصية يف فك رموز الرسالة و تفسريها

تعلقـه العـارض املباشر و للتقدم يف املنظمة و يتصف بالتفاؤل قد يفسر إبتسامة الرئيسأما الشخص الـذي يتصـف ،كمؤشر إىل أنه شخص حمبوب و على املكافأة اليت تنتظره

شـيء بضعف احلاجة للتقدم و يرتع للتشاؤم فقد يفسر نفس التعليق من املدير على أنه .عارض و ال عالقة له بأي موضوع

حيث يتجه الناس ،ليةاإلتصا ةقات الشخصية للعملين اإلدراك اإلنتقائي من أهم املعوأما عها احلاجة إىل جتنب من ومات األخرى لعدة أسبابلإىل مساع جزء من الرسالة و إمهال املع

.45- 44نفس املرجع، ص ص 1

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

121

لذلك يتجه الناس إىل غض النظر عن املعلومات اليت تتعارض مـع .عريفحدة التناقض امل املتلقـي و حيدث اإلدراك اإلنتقائي حينما يقـوم ،املعتقدات اليت رسخت فيهم من قبل

1 .و دوافع املرسل ،و مزاج ،و قيم ،و شخصية ،قة اإلتصال مبا يف ذلك دورطري مبتقيي :معوقات تعبريية 2-2

، أيمما يؤدي إىل تفاوت املعىن ،تبدو هذه العوائق نظرا إلستخدام الرموز داخل الكلماتفـراد إلختالفات يف الشخصية بـني األ ، و يرجع هذا لاملعاين إىل العديد من أا تؤدي

2.اخللفية الثقافية ، واخلربة،بيد أن املشكلة يف أن كـثري مـن ،وتعترب اللغة من أبرز اموعات املستخدمة يف التعبري

فقـد ،الكلمات الشائعة اإلستخدام يف اإلتصال حتمل معان خمتلفة لألشخاص املخـتلفني اللغـة خاصـة ل تفسريات أو أن تكونحبيث حتم ،لكلمة عبارات ومعان متعددةتكون ل

.جموعة فنية معينة من الصعب على من هم خارج هذه اموعة فهمهامب :معوقات مادية 2-3هي مؤشرات بيئية متعلقة باملسافة الضوضاء التداخل أي دخول متحدث آخر على خط

و يشمل أي تـداخل ،و هذا ما يطلق عليه بالتشويش امليكانيكي أو اآليل .التليفون مثال 3.على إرسال الرسالة من املرسل إىل املستقبلأ فين يطر

ومن املعلوم أن إكتشاف العوائق املاديـة ،دث تغيري يف املعىن املقصود الذي قد حي اوهذ مما جيعـل .و الفلسفية ،و النفسية ،لإلتصال أسهل بكثري من إكتشاف العوائق السلوكية

أو ،ن يف لغامرة فاألفراد املختلفومل تكن متعذمعاجلة العوائق األخرية أصعب و أعقد إن .و مصاحلهم يصعب التواصل بينهم مهما تطورت وسائل اإلتصال ،أو أهدافهم ،إجتاهام

.148حممد حممد عمر الطنويب، مرجع سبق ذكره، ص 1 .149، صنفس املرجع 2 .148نفس املرجع، ص 3

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

122

:ألداء الوظيفيستوى اأنواع معوقات اإلتصاالت التنظيمية املخفضة مل :3املطلب ن هـذه تعد معوقات اإلتصاالت من أهم أسباب فشل املنظمات يف حتقيق أهـدافها، أل

إجنـاز األعمـال هام بكفاءة، و تؤدي إىل تؤخر املعوقات حتول دون تنفيذ األعمال و امليف الوقت املناسب، و كذلك عدم قدرة اإلدارة على التدخل نتيجة عدم وصول التعليمات

نظرا لصعوبة اإلتصاالت، مما يؤثر ذلك بالسلب على لعالج السلبيات يف الوقت املناسب .ائل منهط لعمال نتيجة تبديد يف الوقت و اجلهد، فيما الأداء امستوى

:معوقات اإلتصال فيما يلي تنحصرو :معوقات اإلتصال املتعلقة بالعمل 3-1

:معوقات اإلتصال املتعلقة باجلانب اإلجتماعي 1- 3-1 ؛املكان املناسبعدم وضع الفرد املناسب يف - ؛اخلربة الدراية العلمية و العمل مع عدم إتفاق نوعية - ؛عدم تنمية قدرات األفراد من خالل املعرفة و املهارات - ؛املشكالت املرتبطة بربامج التدريب و تنمية مهارات األفراد - ؛املشكالت املرتبطة بتنسيق اجلهود بني األفراد - 1 .املشكالت املرتبطة بتقييم األداء - :قات اإلتصال املتصلة باجلانب الثقايف للعملمعو 2- 3-1ويد العاملني مبعلومات و البيانات الالزمة املرتبطة بالبدائل املختلفة عند عدم تز -

2؛التقاعد و عدم يئتهم لذلك زيادة الفجوة يف الفروق الثقافية بني العاملني لسوء اإلتصال بني الرؤساء -

3؛و املرؤوسني .بتعقيدها و إامها صعوبة اللغة املستخدمة -

.140ذكره، ص سعيد يس عامر، مرجع سبق 1 .140، ص نفس املرجع 2مركز مهارات التدريب، الرياض ، ،)مهارات اإلتصال بثقة(، ترمجة مبارك بن حممد محاد الوزرة، بووهر ديانا 3

.513ص ،2003

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

123

:ل املتعلقة باجلانب النفسي و الذهين للعملمعوقات اإلتصا 3- 3-1 ؛قلة التفاعل بني اإلدارة والعاملني - ؛عدم اإلحساس باإلنتماء إىل مجاعة العمل - عقلية على حساب العوامل الفنيةلاملرتبطة بالصحة ا إمهال املديرين للعوامل النفسية -

؛التنظيمية ؛األداء الوظيفي مستوى لىإختالف اإلهتمامات الشخصية للعاملني مما يؤثر ع - ،عدم إدراك الكثري من املؤثرات النفسية املتعلقة بأحاسيس األفراد من خوف -

1 .مما قد يؤدي إىل تشويه املعلومات ،و إحساس بالظلم :صال املرتبطة بطبيعة العملمعوقات اإلت 4- 3-1 ؛تداخل اإلختصاصات يف العمل وعدم وضوحها - ؛قياس اإلنتاجيةصعوبة وجود نظام ل - ؛سوء اإلتصال بني أفراد اجلماعة الواحدة -عدم وضوح املصطلحات اليت تتضمنها لوائح و نظم العمل للعاملني و عدم -

؛تزويدهم بكتيبات توضح ذلك 2 .عدم وجود وصف وظيفي حيدد أبعاد العمل - :معوقات اإلتصال املتعلقة باجلانب البيئي 5- 3-1عدم مالئمة املكان من حيث احلجم وطريقة إعداده مفتوح أو مغلق و ما يرتبط -

؛باملوقع اجلغرايف للمنظمة ككل ؛إمهال األثر السيئ لوجود ضوضاء تؤثر على جو العمل - إمهال بعض اإلعتبارات ذات األثر اإلجيايب كوجود كافيترييا لتناول الوجبات -

؛أجل شغل أوقات الفراغ أو الراحةو وجود برامج ترفيهية من القيود و الضغوط اليت تفرضها اللوائح و القوانني املستحدثة حىت يعتاد عليها -

1 .العاملون

.140سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، 1 .142- 141نفس املرجع، ص ص 2

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

124

:بالعاملني ةمعوقات اإلتصال املرتبط 3-2 ؛عدم وجود مقاييس لإلنتاجية - ؛إلنساينامهية للعنصر األإمهال - ؛عدم إدراك دوافع املرسل - ؛ة عن إمهال دراسة اخلصائص النفسية للمرسلاملشكالت النامج - ؛عدم مالئمة قنوات اإلتصال أو إستخدام وسيلة اإلتصال غري املناسبة - ؛عدم القدرة على التركيز أو التصرف - 2؛تشويه املعلومات بسبب إختالف وجهات النظر بني األفراد - ؛سالةنا يف فهم الريجيعل هناك تبا جتاهامإختالف الناس يف رغبام و إ - ؛اإلفراط يف اإلتصال ألنه فيه عبء للمتصل و قد يفوق طاقته اإلستيعابية -و قد يكون ،هو التغيري الغري مقصود يف معلومات الرسالة أو أجزاء منها :التحريف -

أو التوسع يف إبراز إحدى التفاصيل أو من أجـل إسـتكمال ، من أجل اإلختصار ؛معلومات ناقصة

و يعود لسبب حذف املعلومات قد تكـون مهمـة :عرقلة سريان اإلتصاالت - التسرع الذي قد يؤدي إىل خفـض األداء و دوث خطأ ناتج عن إمهال األفرادحل

التفـويض ، وراجع لكثرة املعلوماتالو التأخري أ اءة يف العملية اإلتصالية ،و الكفلجأ فيها اهلروب وهي حالة ي ، و كذلكأيضا الغري منظم الناتج عن كثرة املعلومات

؛فيهملوا بذلك املعلومات الالمباالةاألفراد إىل تبين السلوك الدفاعي يف اإلتصال من قبل العاملني نتيجة اخلـوف مـن تعـارض -

وجهات النظر اخلاصة بني العاملني و املرؤوسني خاصة إجتاه األفراد الذين حياولون

.142 ، ص نفس املرجع 1 .152- 151نفس املرجع، ص ص 2

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

125

ضة مـع مصـلحة السيطرة عليهم أو الذين يقيمون السلوك أو هلم مصلحة متعار 1.العمال

:معوقات اإلتصال املتعلقة باإلدارة 3 -3 ؛النظرة السطحية من قبل اإلدارة بالنسبة ألبعاد و حمددات مفهوم اإلتصاالت -بالنسبة و أهم القضايا اإلدارية هاعدم إدراك اإلدارة ألمهية اإلتصاالت كأحد دعائم -

؛لعنصري اإلنسان و اإلنتاج ؛بتنمية مهارات اإلتصال بني األفرادعدم إهتمام اإلدارة -األفراد عند وضعها لنظام لدى ،و اإلبتكار ،عدم إعتبار اإلدارة مللكة اإلبداع -

؛مما يقلل من تدفق املعلومات ،اإلتصالمبعرفة اإلدراة عن طريق إمهاله ألركان حيوية م فعالية نظام اإلتصاالت املوضوععد -

؛رتدةمن أركان اإلتصال مثل املعلومات امل ؛ةضعف القيادات اإلدارية و عدم كفايتها مما يعوق اإلتصال و ذلك لعدم الفعالي - القات املتمثلة يف اهليكل التنظيميدارة ألبعاد التنظيم من حيث الععدم حتديد اإل -

و الطرق و الوسائل ،ووصف املهام و القائمني بتنفيذيها ،و املهام املزمع إجنازها ؛املستخدمة يف األداء

2 .عدم حتديد اإلدارة لنوعية و كيفية و توقيت املعلومات املطلوبة من العاملني - 3:معوقات اإلتصال املتعلقة بالتنظيم 3-4 و الصالحيات ،عدم وجود هيكل تنظيمي يؤدي إىل عدم وضوح اإلختصاصات -

؛املختلفة التنظيميةالوحدات ، و سبل إنسياب اإلتصاالت بنيو املسؤوليات ؛متر ا عملية اإلتصاالت التنظيمي من حيث املستويات اليت فاءة اهليكلعدم ك -

.81، مرجع سبق ذكره، ص )كيف ترفع مهاراتك اإلدارية يف اإلتصال: اإلتصال (، أمحد ماهر 1 .159سعيد يس عامر، مرجع سبق ذكره، ص 2 .134، ص 2002، الطبعة األوىل ،، دار الصفاء، عمان ،)السلوك التنظيمي(خضري كاظم حممود، 3

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

126

حيث أن اإلختصاصات غالبا ما ،تخصص قد يصبح عائقا يف اإلتصاالتال -مما يتعذر على العاملني اآلخرين فهمها و ،تستخدم لغة معينة خاصة بإختصاصاا

؛و إعتماده اللغة اخلاصة به صا نظرا لتباين إمكانية كل ختصالتعامل معها باللغة ذا و ذلك لعدم وجود سياسة واضحة تعرب عن البنية ،قصور سياسة نظام اإلتصاالت -

؛إخل...،الفكرية لإلدارة و إهتماماا و توضيح أبعادها، املفاجئة و املتتالية و خالل فترات متقاربـة التغرياتو ،عدم اإلستقرار التنظيمي -

كما أنه قد يؤدي إىل زعزعة .صالمالئم لإلت غري ميخيلق مناخ تنظيمن شأنه أن مما يعرض األسس ، القائمة بينهم جتماعيةاإلالثقة بني العاملني و ضعف العالقات

إىل ضعف دائم و عدم حتقيق األهداف و خاصة تلك املتعلق اهلادفة لإلتصال الفعال .منها باألداء

:معوقات اإلتصاالت التنظيميةالعوامل املساعدة يف التغلب على : 4املطلب

اصـر نهتمام بأحد عناصرها دومنـا الع ملية تابثة جامدة حبيث ميكننا اإلاإلتصال ليس عاألخرى إمنا هو عملية ديناميكية متصلة يؤثر كل عنصر فيها يف العناصر األخرى و يتـأثر

املطلـوب ا و عليه يتوقف جناح عملية اإلتصال على جناح كل عناصرها يف أداء الدورو من أهم هذه ،منها و التغلب على خمتلف املعوقات اليت تواجهها العملية اإلتصالية ككل

:العوامل )املصدر(: عوامل تتصل باملرسل 4-1

ضوء ما يتمتـع بـه العوامل املؤثرة يف جناح أي عملية إتصالية فعلى ميعد املرسل من أهري عملية اإلتصال برمتها ومـن أهـم املرسل من قدرات وكفاءات يف األداء يتحدد مص

:العوامل الواجب توافرها يف املرسل حىت يتحقق إتصال ناجح ما يلي ؛أن يكون املرسل موضع ثقة من املستقبل ؛أن تتوافر لديه مهارات إتصالية عالية

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

127

1 .حسن إختيار الوقت و الزمان و الوسيلة املالئمة لطبيعة املستقبل

:لةعوامل متصلة بالرسا 4-2 :وهي عند إعداد الرسالة اإلتصالية جيب مراعاة بعض الشروط

ــ ــع بيئ ــالة م ــوع الرس ــب موض ــتقبل أن يتناس ــة املس ة وخلفي ؛إخل...،الدينية،الثقافية

؛حسن صياغتها 2 .صياغتها مبا يتناسب ووسائل اإلتصال املتاحة

:عوامل متعلقة باملستقبل 4-3

ون مبنية على ضوء خرباته السـابقة و حاجاتـه إن تفهم الرسالة من طرف املستقبل تك :و كلما تشات خرباته مع خربات املرسل إزداد جناح عملية اإلتصال وعليه

و املتمثل يف حواسه من مسـع، بصـر، ملـس ؛مستوى اإلدراك احلسي للمستقبل -اس و تذوق،بإعتبار أا الطريق إىل التعرف على الرسالة، و إن كانت هذه احلـو

معطلة لسبب أو آلخر، فإن ذلك ميثل عائقا ال ميكن التغلب عليه، مهمـا بـذل املرسل من جهد يف إعداد رسالته؛

حيث أنه من اخلطأ القول بأن املستقبل يـدرك الرسـالة ؛دافعية املرسل إىل املعرفة -مبجرد إرساهلا، حيث لوحظ أن اإلنسان يدرك ما يريد أن يدركه، و ذلك طبقـا

، أو حاجاته اليت يريد إشباعها، كل ذلك يف ظل حريته يف إختيار ما يشاء لدوافعهحمققة حلاجات معينـة لـدى وعليه فكلما كانت الرسالة ، من الرسالة املتاحة له

هو بنفسه دون غريها من الرسائل؛ املستقبل، كلما سعى إليهاها قوة وقـدرة الظروف احمليطة باملستقبل قد تدعم من نوعية رسائل معينة و تكسب -

؛على التأثري

.58هالة منصور، مرجع سبق ذكره، ص 1 .59املرجع، ص نفس 2

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

128

جيب أن ميتاز املستقبل مبستوى عال من اإلدراك احلسي و املتمثل يف حواسه مـن - 1؛ريق إىل التعرف على الرسالةطمسع بصر ملس تذوق بإعتبار أا ال

إن إجتاهات املستقبل هلا دور هام يف جناح اإلتصال، و يقصد بـذلك إجتاهـات -اهاته جتاه الرسالة و كذلك القناة اإلتصالية و إجتاهاتـه املستقبل جتاه املتصل، و إجت

2.حنو نفسه و ذلك من حيث ثقته أو عدم ثقته يف ذاته :عوامل تتعلق بوسائل اإلتصال 4-4

رسائل ،اللغة املكتوبة، اللغة املنطوقة ،الشكل ،الرمز يف رسائل اإلتصال متعددة و متنوعةو على ذلك فكلما توفر عدد ،ئل مزاياها و عيواو لكل من هذه الرسا ،إخل...غري لفظية

،من الوسائل أمام املرسل كلما إزدادت الفرصة أمامه إلستخدام الوسيلة املناسبة لرسـالته ،و مع طبيعة املسـتقبل وخصائصـه ،واليت تتناسب مع اهلدف املقصود و صياغة الرسالة

من فرص مقابلة الفروق الفردية بني لذلك فإن التنويع يف إستخدام الوسائل اإلتصالية يزيد 3 .األفراد املستقبلني و هذا من شأنه أن يساعد على إجناح عملية اإلتصال

:عوامل تتعلق بالتشويش و املناخ العام 4-5را ما تنتقل الرسالة من عنصر إىل آخر يف عملية اإلتصال دون أن حيدث هلا أي تغـيري ناذ

املنبع و البعض اآلخر إىل املصدر فتصـل الرسـالة إىل فالتشويش املبكر يرجع بعضه إىل املرسل و ا نسبة ما من التحريف، جبانب هذا التشويش املبكر فهناك التشويش الناتج عن

4.فعل أو تأثري املناخ العام أيضا و الذي يشارك يف وصول الرسالة حمرفةتصال، و يئتها مبا يتناسـب وعليه ال بد من أخذ بعني اإلعتبار الظروف اليت يتم فيها اإل

.مع الوسائل املستخدمة يف العملية اإلتصالية

.60هالة منصور، مرجع سبق ذكره، ص 1 .144حممد حممد عمر الطنويب، مرجع سبق ذكره، ص 2 .61هالة منصور مرجع سبق ذكره ، ص 3 144حممد حممد عمر الطنويب، مرجع سبق ذكره، ص4

oÖ^nÖ]<ovf¹]V<é¾çÖ]<ð]ù]<ïçjŠ¹<í–Ë~¹]<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<l^ÎçÃÚêË 

129

شـأن أي نشـاط اشـأ ةالتنظيمي تل ما سبق ميكن القول أن اإلتصاالمن خال اليت تؤدي إىل اخلفـض افاعليتهو اكفاءلو من املعوقات اليت حتد من ختيمي آخر ال ظتن وشخصـية أ تعبرييـة أو طبيعة، أكانت هذه املعوقات ذات لوظيفيا األداء مستوى من

فهي تسهم بشكل مباشر أو غري مباشر يف التأثري على عناصر العملية اإلتصالية، اليت مادية،يف إمتام اهلدف اليت وظفت له، و منه البد مـن يتوقف جناحها على جناح كل عناصرهامل اليت تؤثر على عناصر العملية اإلتصالية و الـيت املنظمات األخذ بعني اإلعتبار كل العوا

تساهم يف رفع كفاءا، و هذا بدءا من املرسل وصوال إىل املستقبل، و بالطبع كل هـذا .األداء الوظيفي لألفرادمستوى سوف ينعكس على

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

130

:الرابع املبحث او أثرهتكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت يف عصر ةالتنظيمي تاإلتصاال

األداء الوظيفي مستوى على

شهد العامل يف العقود األخرية من القرن املاضي تطورات كـبرية يف تكنولوجيـا هذا كله كـان .رعة يف إنتشار املعلومات و الثقافة الرقميةسو ،املعلومات و اإلتصاالت

عنصر البشري لمال مواجهتها من خالل تكييف اعمبثابة حتديات ضخمة على منظمات األمستوى بغية حتسني اعو اإلستفادة منها بقدر املستط ،ورات التقنيةطهذه الت ملواكبة لديها

يكون إال بالتحكم و اإلستغالل األمثل وهذا ال خدمة ألهدافها، ،األداء الوظيفي لعامليها .هلذه التكنولوجيا احلديثة

تطرق ألمهية تكنولوجيا احلديثة للمعلومات و اإلتصاالت يف حتسني نو يف هذا املبحث س زيادة فعاليـة العمليـات الناتج عن و ،مةاألداء الوظيفي للعاملني بداخل املنظمستوى

:من خالل املطالب التالية اإلتصالية ا كنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت؛مفاهيم عامة عن ت: 1 املطلب - ؛تطبيقات تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت داخل املنظمة: 2املطلب - ؛يف ظل تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت ةالتنظيمي تكفاءة اإلتصاال: 3املطلب - األداء يف الرفـع مـن مسـتوى تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت دور :4املطلب - .ظيفيالو

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

131

: عن تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت مفاهيم عامة : 1املطلب

:التكنولوجيا 1-1

املفاهيم اليت حضيت مبناقشة الكثري من الباحثني و املفكـرين يعترب مفهوم التكنولوجيا من ـ و كذل ،كل حسب نظرته و ختصصه وحـىت . اك تطور خصائص اإلتصال يف حد ذا

سنتطرق ملفهوم التكنولوجيا من وجهة نظـر مع طبيعة البحث، تكون دراستنا متجانسة :و هي التالية تعاريفال ، من خالل ملسريين و اإلقتصاديني ا

املعرفة املنظمة اليت تتصل باملبـادئ « :ميكن تعريف التكنولوجيا على أا فضال عن العمليات الصناعية و مصادر القـوة و ،العلمية و اإلكتشافات

.»و اإلتصال املالئمة إلنتاج السلع و اخلدمات طرق النقل ،أي العمليات املادية الالزمة له ؛فن اإلنتاج« :اأ ىكما تعرف أيضا عل

د منها اإلنسان يف اليت يستفي ،و املخترعات ،عمليةلو تطلق على املبادئ او ما ،تطوير اهود الصناعي فتشمل مصادر القوى و العمليات الصناعية

تصار كل ما يفيد بإخ و. ئل اإلنتاجيطرأ عليها من حتسني وسا ميكن أن 1.»اإلنتاج و يرفع من شأن السلع و اخلدمات

علم الصناعة الذي ال يشمل فقـط العتـاد « :هي االتكنولوجيمما سبق ميكننا القول أن و ،اتهو حتقيق مستلزم ،و التقنيات اليت يستخدمها اإلنسان خدمة ألغراضه ،و التجهيزات

ارسة عملية القيادة و اإلشراف و غري ذلك،و مم ،و اإلدارة ،قضاء حاجاته داخل التنظيم و املعتقـدات ،يشمل األفكار ،و ثقايف ،أا نتاج إجتماعي إذ .يف شىت النواحي التنظيمية

اليت يستمدها الفرد من خالل تعامله مع الطبيعـة ،و القيم ،ومجيع التصورات ،و السلوكجهاز معينا فهي فكرة تولدت عن حاجة أوقبل أن تكون آلة األن التكنولوجي .اتمعو

2»أو رغبة إجتماعية معينة

.134، ص، مرجع سب ذكره)وسائل اإلتصال و تكنولوجياته( فضيل دليو، 1 .134نفس املرجع، ص 2

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

132

و املعـدات ،و بالتايل يكون فهمنا العام للتكنولوجيا يشري إىل أا جمموعة مـن اآلالت ها اإلنسان لتحقيق اليت يعتمد علي ،و الوسائل ،و األفكار ،و املعارف العلمية ،و التقنيات

:مبعىن أن للتكنولوجيا ثالث أبعاد. حاجياته يف بيئة إجتماعية معينة ؛اآلالت و املعدات اليت يستعملها اإلنسان - ؛و األفكار اليت متكن من إستخدام هذه اآلالت و املعدات ةاملعرف - 1 .عبارة عن نتاج إجتماعي ال توجد مبعزل عن حميطها -

):اإلتصاالتملعلومات و ثورة ا(ولوجية الثورة التكن 1-2 رو يف ذلك يقول ألفن توفل،و ثورة اإلتصال ،يعيش العامل اليوم أحداث الثورة املعلوماتية

)Elven.Tofler( هـا صبحت فياأليام املقبلة اليت أيف حتليله لنمط السلطة والقوة يفت املصدر الوحيـد للسـلطة إن املعرفة وحدها ليس «:القوة و الثروة تعتمد على املعرفة

و هو يوضح ملاذا أخذت املعركـة ،»و الثروة ،بل أا أيضا أهم مقومات القوة .فحسبـ ن وحتتدم يف مجيـع أ املعرفة ووسائل اإلتصال تشتد اآل الدائرة من أجل التحكم يف اء حن

.العامليلعـب ة املعلومـات الـيت رأ على تقاناملعلومات على التطور الذي ط و ال تقتصر ثورة

فأقترن ا التطـور املصـاحب يف ،احلاسوب و األدوات املساعدة له الدور الرئيسي فيهاو التسـمية األدق لوصـف (communication technology)تقانة اإلتصال

اصـل ألن التطور احل )Compunction ( التطور املعلومايت هو مصطلح املعلوإتصاليةفقد مجعهما النظام ،جعل من الصعب الفصل بينهمالومات يف تكنولوجيا اإلتصال و املع

2.الرقمي و بذلك إنتهى عهد إستقالل نظم املعلومات عن نظم اإلتصالجمموعة من املتغريات أحدثها تقنية املعلومات و أهم وعليه فالثورة التكنولوجية عبارة عن

و الـيت ال .مبعاجلتها و أجهزة احلاسوب اليت يقوم ،تقنيات اإلتصال احلديثة: متغريين فيها .املعرفة معبينهما ألن أساسهما تواصل العلم لميكن الفص

.135نفس املرجع، ص 1 .55، ص2005 اإلسكندرية،،احلديث، املكتب اجلامعي )تطور تكنولوجيا اإلتصال و عوملة املعلومات(عبد املالك ردمان الدناين، 2

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

133

:تكنولوجيا اإلتصال 1-3

نصبح ،صطلح اإلتصال تبعا لطبيعة هذا املبحثيا و ربطه مبو بتخصيصنا ملفهوم التكنولوجالواحد تهل القرن فهو يفرض نفسه بقوة يف مس ،أمام موضوع إتصايل معلومايت أكثر أمهية

متثل ثورة معلوماتية جديدة يف عنصر جديد معلوم األبعاد يزخر مبتغريات و العشرين الذي .و قوامه أدوات و تقنيات إتصالية جديدة يتميز ا

لتطور و ما يتصـل ـا مـن او متثل تكنولوجيا اإلتصال و منجزاا املستمرة وسريعة صاعد اإلحساس بأن الواقـع اإلتصـايل تكنولوجيا املعلومات ثورة حقيقية إنطلقت مع ت

.القائم مل يعد كافيا للوفاء مبستلزمات القرن الواحد و العشرين سـائل و فإننا جنده يشمل جمموعـة ،و إذا أردنا حتديد دقيق ملفهوم تكنولوجيا اإلتصال

.و معدات التكنولوجيا اجلديدة للمعلومات و اإلتصالو اخلـربات ،فجممـل املعـار «:ال هي عبارة عناإلتص وعندها نقول أن تكنولوجيا

إلدارية املستخدمة يف او ،و التنظيمية ،و الوسائل املادية ،و األدوات ،املتاحة، و املتراكمةأي ،او تبادهل ،و إسترجاعها و نشرها ،و ختزينها ،و إنتاجها ،و معاجلتها ،مجع املعلومات

1.»توصيلها إىل األفراد و اتمعات :نولوجيا املعلوماتتك 1-4

:تطرق ألمههاحاول أن نو سن .لتعاريف اليت تناولت مفهوم تكنولوجيا املعلوماتاتعددت اال الذي يشمل «:فيقول إن تكنولوجيا املعلومات عبارة عن )(Polivaيعرفها بوليفا

تصاالت عن و اإل ،و الربامج اجلاهزة ،املكونات املادية ،اجلوانب املتعلقة باحلاسبات اآللية .»و تألية املكاتب ،بعد

كل أشـكال التكنولوجيـا «:أن تكنولوجيا املعلومات هي ) (Lucasويرى لوكاسو املعـدات املاديـة ،يف شكل إلكتـروين ،و توزيع املعلومات ،وختزين ،املطبقة ملعاجلة

.138، مرجع سبق ذكره، ص)وسائل اإلتصال وتكنولوجياته(، فضيل دليو 1

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

134

و الشـبكات ،و معـدات اإلتصـال ،املستخدمة هلذا الغرض تتضمن احلاسبات اآللية .».إخل...،و أجهزة الفاكس

و إرسال و ختزين ،و يتفق كثريون على أن مفهوم تكنولوجيا املعلومات يشري إىل معاجلة 1 .و الربامج اجلاهزة ،بواسطة احلاسبات اآللية ،و إسترجاع املعلومات

:تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت 1-5

ومات و تكنولوجيا اإلتصال مل يبقى لنـا إال بعدما تعرضنا ملفهوم كل من تكنولوجيا املعلو هي التوأمة املستخدمة و املطبقة ،أن نتطرق ملفهوم تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت

.املتطورة تاإلدارايف جمموعة مـن األدوات «:و املعلومات على أا اإلتصاالتو ميكن أن نعرف تكنولوجيا و نقلها يف شكل ،و طباعتها ،و إسترجاعها ،و ختزينها ،اليت تساعدنا يف إستقبال املعلومة

بإسـتخدام و ذلـك ،فيديو وصورة أ وسواء أكانت بشكل نص أو صوت أ ،إلكتروين 2.»احلواسيب

إسـتخدامات ا مل تتغري من حيـث عناصـرها يف و عليه فالعملية اإلتصالية يف حد ذاميكن مالحظته هو التغري الذي ميس الذي الشيءو لكن ،لتكنولوجيا املعلومات و اإلتصا

فقد لعبت شـبكات اإلتصـال ،و احلوامل املستعملة يف نقلها ،الرسالة من حيث شكلهاالذي مكن ،و خمتلف الربجميات دورا أساسيا يف إعطائها شكلها اإللكتروين ،و احلواسيب

ر الـذي أدى إىل األم .سهولة من إستقبال و معاجلة وختزين املعلومات و إسترجاعها بكل .زيادة كفاءة العملية اإلتصالية عما كانت عليه سابقا

القاهرة، ، إيتراك للطباعة و النشر،)ولوجيا املعلومات و دورها يف التسويق التقليدي و اإللكتروينكنت(عبد اهللا فرغلي موسى، 1

.27-26، ص ص 2007مصر، ، امللتقى الدويل حول إقتصاد "دور تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت يف عمليات إدارة املعرفة"سناء عبد الكرمي اخلناق، 2

.238، ص 2005املعرفة،بسكرة،

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

135

:تصاالت داخل املنظمةطبيقات تكنولوجيا املعلومات و اإلت : 2 باملطلسامها يف إحداث تغيريات كبرية داخل ،تصال و التزاوج بينهماملعلومات و اإلإن تورثي ا هرت تقنيات حديثة أصـبحت مهيمنـة و ال سيما يف جمال اإلتصال حيث ظ ،املنظمات

و لدى كان ال بد من املنظمات اليـوم إكتسـاب هـذه ،و مسيطرة يف عامل األعمال .و حتسني أدائها ،من أجل رفع كفاءا اإلتصالية ،التكنولوجيا املتطورة

:نظمات اليوماملو سنتعرض ألهم تطبيقات تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت يف :سيري اإللكتروين للوثائقالت 2-1التعـاون بـني املكاتـب ،إن التنظيم الكالسيكي للمكاتب يعتمد على تقسيم العمل

.إخل...،امللفات ،املطبوعات ،ستماراتاإل ،يكون عن طريق الوثائق ، واملتخصصةفيما خيـص ،فخالل سنوات اخلمسينات من القرن املاضي هذه الوثائق كانت تعاجل يدويا

Support(امـل معلوماتيـة وين للوثائق فإـا تنتقـل بواسـطة ح اإللكترالتسيري Informatique( اقـة طباإلضافة إىل ،اليت متثل حل إقتصادي ،مثل األقراص الصلبة

. فهنا بصدد أمتتة الوثائق و ليس تسيريها ،ختزينية ضخمةلية تبسيط و يهدف مشروع نظام التسيري اإللكتروين للوثائق إىل ضبط الوثائق الداخ

اإلتصالية داخل فروع و ما يهمنا هو حتسينه للعملية ،العمليات اإلدارية و اإلنتاجية 1 .خفيضه لتكاليف اإلتصال من حيث كمية الورق املستعملتب ذلك و ،املنظمة

: اإلتصاالت املتكاملة و تألية املكاتب 2-2مبا ،اإللكترونية و احلاسوبية بتنوع كبري يف التجهيزات لستكون املكاتب جمهزة يف املستقب

فيها احلواسيب الشخصية و إذا كان مكان العمل كبريا فسيكون هناك كمبيوتر مركزي يتعامل مع املعلومات املتدفقة من عدة حواسب شخصية كما أن املكاتب اليت تتعامل مع

و قـد ،وثائق من احلجم الكبري ميكن أن جتهز باملعطيات الضوئية و األقـراص الليزريـة ت جتهيـزا بدمجكما مسح ،هناك شبكات متكاملة لربط كل هذه التجهيزات تأصبح

1 Jean,Jacques croutsche,(Systèmes,informations et managements) ESKA édition France ,n° 1 mars2001, p25.

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

136

و بـدخول ،لوصول إىل قواعد املعطيات املركزيـة الكمبيوتر مع شبكات اإلتصاالت ل .املعلومات من أية اية حاسوبية يف النظام

طرأ عليـه يف و سـي اآلنلتألية املكاتب مع شبكات اإلتصاالت يطرأ عليه مجإن هذا الد ينا أنظمة معلومات إستراجتية ، حيث أصبح لذاملستقبل تطورات هائلة

SIS (Strategic Information Systèmes) و سيتسارع تكاثر شبكاتاملكاتب املتكاملة بشكل كبري منتجا جمتمعا مربوطا إلكترونيا بواسطة شبكات اإلتصاالت

و نظـام ،و مكاتب عمليـة ،يةإىل إنتاج مكاتب ال مركز و ستؤدي هذه الشبكات ، .القيادة عن بعد كذلك متكن من و بني املكاتب و ،نتقال من و إىل مكان العملاإلل املديرين للوصول إىل لقد أصبح من الضروري بشكل متزايد إستخدام الشبكات من قب

و ميثل إدخال شبكات املكاتب ،املاملتعلقة بتشغيل املكاتب املنتشرة يف أحناء الع املعلومات 1 .أحد إجتاهات تطور اإلتصاالت يف القرن احلايل ،تكاملة العامليةامل :نظام إدارة املكاتب عن بعد 2-3

سينشئ تغـيريات هائلـة يف ،مة اإلتصاالتظتألية املكاتب إذا ما إقترن مع أن إن تطوركما أن إنشاء شبكات و مكاتـب ،ريقة تنظيم املنظماتو يف ط ،الطريقة اليت تعمل ا

حبيـث ،حيث ستكون املعطيات سهلة املنال ،متكاملة سيقلل من أمهية مركزية املعطيات .ستعطي األمهية العظمى ملدى موثوقية املعطيات و تكلفة الوصول إليها

و اإلستعمال اجلديـد ،و ظهور فرص إمكانية العمل من البيت ،إن ظهور املكاتب التابعةبواسطة ) القيادة ( حيث يكون كل منها مربوط مع اإلدارة املركزية ،ب األساسيةللمكات

هذه الظـاهرة ،يؤثر تأثريا عميقا على الفكرة املعاصرة لتسيري املنظمات ،شبكة إتصاالت 2 .مستقبال اإلتصاالتور ارا فعاال يف تطيو اليت تعرف باإلدارة عن بعد ستكون ت

ماج يف حول التنمية البشرية و فرص اإلند ، امللتقى الدويل"إدارة التغيري و املوارد البشرية مبؤسسات اإلتصاالت"،عياض عادل 1

.41،ص2004رية، إقتصاد املعرفة و الكفاءات البش .42عادل عياض، مرجع سبق ذكره، ص 2

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

137

:ماجهاتعددة و إندوسائط اإلتصال امل 2-4

أو مـا يعـرف ،و تقنيات املعلومات ،ئل اإلتصالاجما متنوعا بني وس اليوم ديشهد العاملالذي هو عبارة عـن ذلـك ،و اإلتصال متعدد الوسائط ،بتكنولوجيا اإلتصال التفاعلي

1.و أنظمة النصوص املتلفزة ،و احلاسوب ،مج احلاصل بني اهلاتفالدو كمثال على هـذا ،ت املتعدد األشكال قد تطور بشكل كبريط اإلتصاالائإن عصر وس

التطور فإن معظم املكاتب املتقدمة للشركات الكربى يف العامل يعتمد إعتمادا متزايدا على .إىل درجة أن اهلواتف لديهم مل تعد ترن أبدا ،إتصاالت الكمبيوتر الشخصي

:شبكات األنترانيت 2-5

هـذه ،نترنيت على مسـتوى املنظمـة نيت هي عبارة عن إستخدام تكنولوجيا اإلااألنتر .التكنولوجيا تتمثل يف الربجميات منخفضة التكاليف

مما ،ال وثائق خمتلفة و متنوعةملنظمة بالتوفري السهل لصاحل العمكما تسمح األنترانيت يف ا .يسمح بالوصول املمركز لذاكرة املنظمة

ديد األخطاء الناجتة عن و حت ةالتنظيمي تنيت بتحسني اإلتصاالاألنتراو ذا الشكل تقوم فاملعلومات املتوفرة يف الشبكة تتغري بإستمرار كمـا ميكـن ،الدوران السيئ للمعلومات

و التعليمـات ،بث القوانني ،لشبكة األنترانيت أن تستخدم يف عمليات التكوين عن بعد 2.إخل...،ة لألفراداإلدارة الالمركزي ،اخلاصة باملنظمة

:و ميكن حصر تأثريات األنترانيت على املنظمة يف ما يلي ؛فاإلتصال يسمح للهياكل املعقدة بالعمل بسرعة؛ حتقيق التناسق ؛ تشجيع التعاون بني أعضاء املنظمة ؛تسمح األنترانيت خبلق نظام معلومايت بتكلفة قليلة جدا

.51عبد املالك ردمان الدناين، مرجع سبق ذكره، ص 1

2 Patrick Gilbert,( la gestion des Ressources humaines), édition d'organisations,France,1999,p 723.

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

138

1 .و تكاليف اإلرسال ،ليف األرشيفكا، إخنفاض تقليل من إستنساخ الوثائقالت ) (Groupware:العمل اجلماعي بواسطة احلاسوب 2-6

هو عبارة عن جمموعة التقنيات و الطرق اليت تساهم يف ،ة احلاسوبطالعمل اجلماعي بواس مبسـاعدة ،أو جمتمعني بالتوقيت و املكـان موحد موعة أعوان منفصلني حتقيق هدف

2.و تقنيات اإلتصال و طرق قيادة اموعات ،ه املعلوماتيةستخدم فيجهاز تفاعلي تميكن حصـر ، واحلواسيب تعتمد علىو عليه فوسيلة اإلتصال هنا هي عن طريق الشبكة

:أهم وظائف هذه التقنية يف النقاط التالية ، كتابـة تبادل الرسائل اإللكترونيـة : (E-mail) الربيد اإللكتروين

قائمـة ،الوثائق امللحقة بالرسالة ،اإلجابة ،قبالاإلست ،الرسائل اإلرسال .إخل...،املوجهة إليهم الرسائل

فـرنس كنأو الفيـديو ،كإلقاء حماضرة باهلاتف: اإلجتماعات عن بعد .و لوحة املفاتيح ،و هنا اإلتصال يكون عن طريق الشاشة

يـع املعلومـات و توز ،هذا النوع من اإلجتماعات يكون مهم من أجل إرسال األفكار .الرمسية يف حلظة معينة

عن مكان إلكتروين عبارة : (News/Forum)جمموعات التحاور امعات تضم جمتمعات هذه ،راء حول موضوع معنيخمصص لتبادل اآل

تابعة قضية معاجلة من طرف أشخاص متواجدين يف أمـاكن مل إفتراضية 3 .و إعادة تنشيطها القضية بتنسيق التداخالت مسئولو يقوم ،متباعدة

يساعد على حتسني األداء الوظيفي لألفراد ،و عليه فإن العمل اجلماعي بواسطة احلاسوبو هذا خاصة بالنسبة للموظفني يف املراكز ،بتسهيله لنقل و تبادل البيانات يف وقت قياسي

.القيادية

1 www .comment ça marche.net/initiation/topologie.php3….23/04/2008. 2 Henrie Marche de boislandelle, (dictionnaire de gestion), économica édition, paris, 1998,p196. 3 Jean-Louis peaucelle,(systèmes d'information), le point de vue des gestionnaire,p169.

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

139

:و اإلتصاالتكفاءة اإلتصاالت التنظيمية يف ظل تكنولوجيا املعلومات : 3املطلب من املؤكد أن تكنولوجيا اإلتصاالت أحرزت و ستحرز تقـدما ملموسـا يف السـنوات

ت التنظيمية يف ظل تكنولوجيا تمتع ا اإلتصاالو ميكن إيضاح أهم امليزات اليت ت ،القادمة :اآلتيةاإلتصال من خالل العناصر

:السرعة الكبرية والسعة الكبرية 3-1

قد وصلت إىل مسـتويات مل يكـن ،لتراسل املعطيات يف هذه األيامإن السعة و السرعة فعلى سبيل املثال أن زوجا مـن األليـاف ،باإلمكان حىت التفكري ا قبل سنوات قليلة

و علـى ،بايت يف الثانية بليون 1.6ال معطيات بسرعة تفوق الضوئية يسمح اآلن بإرسيدي إلستيعاب هذه الكميـة مـن ي تقلألف خط هاتف 23سبيل املقارنة فإننا حباجة إىل

DVD )(Digital Versatile Diskكما أن القرص املتنوع الرقمي ،طياتاملعحيث تبلغ CD )(Compact Diskيستوعب أضعاف ما يستوعبه القرص املدمج

قتها طورت طا قد و ،مما يتيح ختزين العديد من قواعد البيانات، GB 4.7طاقته التخزينية .لقرص بوجه واحد و يتألف من طبقتني 8.5GBبية مؤخرا لتصل إىلاإلستيعا

خاصة و أنه سيكون باإلمكان إرسـال ،وهذه التطورات سيمكن الشبكات من اإلنتشار HDTVتشكيالت كتلك التشكيالت املسماة بـالتلفزيون ذي الوضـوحية العاليـة

High Définition Telivision)( ، قـل و اليت تتطلـب سـرعات أعلـى لنيف اإلتصاالت بنفس HDTVو عندها سيكون من املمكن إستعمال صور ،املعطيات

1 .سهولة إستخدام اهلاتف اليوم :مج إىل درجات عاليةدثافة و الالك 3-2

و إستعمال الدوائر التكامليـة ،و سيتم حتقيق ذلك من خالل تصغري األجزاء اإللكترونيةو الدوائر التكامليـة و وحـدات ،أنصاف النواقلو هذا يتضمن إستخدام ،عالية الكثافة

.43عياض عادل، مرجع سبق ذكره، ص 1

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

140

و الـيت ،و سيسمح التطور التقين بالوصول إىل شرحية واحدة حبجم ظفر اإلصبع ،العرض 1 .ستكون قادرة على إختزان نصوص موجودة يف مئات الكتب

: التقدم يف الذكاء اإلصطناعي 3-3

تصرف اجلهاز الذي لـو «:هالذكاء اإلصطناعي بأن ، )نايت(و )ريتشر(يعرف كل من 2.»إلنسان فسيطلق عليه الذكاءاعمله

علم ،بأنه جمال يف ملتقى طرق اإلعالم اآليل البيولوجيا ،وميكن إعتبار الذكاء اإلصطناعي ضـمان الت منوميكن اآل يلاآلعالم اإلهدفه الرئيسي تطوير برجميات ،اللغويات ،النفس

مشاكل الفهم و التعلم كالتفكري من أجل حل لذكاء البشريوظائف مرتبطة يف األصل باو إسـتخدامه و ما يهمنا هنا ه ،ملواقف اجلديدةالتصرف بنجاح يف او ،إنطالقا من اخلربة

3.يف جمال معاجلة املعلومات الناقصة و املبهمةالقائمة على ميكانيزمـات ، وناعي األنظمة اخلبريةطومن أهم إستخدامات الذكاء اإلص

.ريق اإلستنتاج و اخلربةالتفكري عن طعندما نكون بصدد شبكات إتصـال ،و تتمثل أمهية األنظمة اخلبرية يف جمال اإلتصاالت

خاصـة أنظمةإذ توجد ،و خاصة ما تعلق األمر بشبكات اهلاتف داخل املنظمة ،معقدةأو اإلتصال مباشرة بالرقم املناسب بعد مساع إسـم الشـخص ،بتمييز الصوت احلاسويب

.د اإلتصال بهاملرا : )اهلندسة اإلنسانية(إلنسان ل ئمةالمتطوير نظم املكاتب يفالتقدم 3-4

، و عادة مـا وهذا سيجعل خدمات اإلتصاالت من األمور سهلة اإلستعمال يف املستقبلءات تشغيل أكثر تعقيدا من تكون املستويات العالية التقنية مصحوبة بتعقيد كبري و بإجرا

.34نفس املرجع، ص 1 .132، ص2005، دار وائل للنشر، بريوت لبنان، )نظم دعم القرارات (،د الرزاق السامليعالء عب 2

3 Robert Reix,( système d'information et management des organisation), librairie Girbert,paris,1998,p 208.

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

141

و ملقاومة هذه الصعوبة املتنامية فإن البحوث يف التدخالت اإلنسانية قد نالـت . سابقتها .األولوية يف السنوات األخرية

هذا احلقل اجلديد الذي يتضمن الذكاء اإلصطناعي يستلزم حبثا لتبسيط العمليات عندما ن واحد، و رمبا سنكون يف املستقبل يتوجب على املرء التعامل مع عدة وسائط يف آ

هاتفيةأرقام تصل بواليت ميكن أن ت ).اإللكترونية السكرتارية(القريب على موعد مع .تتلقى إمالء شفهيا وحىت أن تصنع فنجانا من القهوة ،جتمع وتقارن وثائق

الثورة التقنية رائعة بشكل خاص يف جماالت اإلرسال الضوئي وسرعات كما ستكونكما أن .والوسائط املنطقية ذات السرعة العالية جدا والكثافة اليت تطور حاليا غيلالتش

تصاالت الضوئية بشكل كامل يف جمال تقنية اإلرسال الضوئي يعترب اخلطوة التالية إلتطور ا 1 .بعد األلياف الضوئية اليت تستعمل اآلن يف اإلرسال

:املرونة العالية يف العملية اإلتصالية 3-5

ساعدت تكنولوجيا اإلتصال على إعطاء املنظمة املرونة العالية يف مزاولة اإلتصاالت حيث :من خالل التنظيمية

القدرة على نقل املعلومات من وسيط آلخر، مع إمكانية التحكم يف نظام اإلتصال؛ -اإلنتقال مثل اهلاتف النقال، مبعىن القدرة على إستخدام وسائل إتصالية يف أي مكان، -

الثابتة إىل األجهزة املتنقلة؛ األجهزةمن اإلنتقـال من تكنولوجيات التنوع إىل تكنولوجيات التكامل يف اإلتصال؛ - 2 .اإلنتقال من لغة واحدة إىل لغات متعددة -

.43، مرجع سبق ذكره، ص عياضعادل 1 ، امللتقى الدويل حول إقتصاد املعرفة، بسكرة،"يا اإلعالم و اإلتصال و التنمية اإلقتصاديةتكنولوج"،حلمر عباس بن سعيد ، حممد 2

.278- 277ص ص

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

142

األداء يف الرفع من مستوى يا املعلومات و اإلتصاالت تكنولوج دور: 4 املطلب الوظيفي

ات مؤخرا أن تكنولوجيا اإلتصال تساهم مسامهة كبرية يف منـو أكدت العديد من الدراساملنظمات ، حيث أن األداء الوظيفي للعمال كان أعلى ما ميكن لـدى املنظمـات الـيت

، إال أن هذه الدراسات أكدت على أن اإلسـتثمار يف تستثمر يف تكنولوجيا اإلتصاالتسني يف اإلدارة و التنظيم، لن يؤدي تكنولوجيا اإلتصاالت إن مل يرافقه إعادة توزيع و حت

ـ مستوى إىل زيادة حمسوسة يف ن تكنولوجيـا األداء، و بالتايل فإن اإلستفادة القصوى م جديـدة هيكلياتا يرافقها إستثمار يف إستراتيجيات جديدة، و اإلتصاالت تتحقق عندم

.و أعمال جديدةت يف زيادة فعاليـة اإلتصـاالت اإلتصاالاملعلومات و إن الدور الذي تلعبه تكنولوجيا

التنظيمية يلقي بضوءه بصورة مباشرة على أداء العاملني و ميكن مالحظة هذا من خالل ما :يلي

توفري قوة عمل فعلية داخل التنظيم؛ زيادة قنوات اإلتصال اإلداري بني خمتلف اإلدارات؛ حتقيق رقابة فعالة يف العمليات التشغيلية؛ لواجبات أكثر أمهية؛ غإلدارة العليا، و التفرتوفري الوقت، خاصة ل 1تقليص حجم التنظيمات اإلدارية؛ مع تقدمي طرق جديدة و هياكل تنظيميـة يف التسيري حتقيق قدر كبري من املرونة

جديدة لتصميم املنظمات، و الذي ينعكس إجيابا على األداء الوظيفي للعمال؛لوجود شبكة إتصاالت وسـطية بـني التقليل من اإلتصاالت الشخصية املباشرة،

الشركات و هذا يساهم يف ختفيض تكاليف النقل و اإلقامة؛ تنمية قدرات األفراد من خالل إكتساب املعلومات اهلادفـة و أخـذ قـرارات

2.أحسن

.4سناء عبد الكرمي اخلناق، مرجع سبق ذكره، ص 1 .279،مرجع سبق ذكره ص حلمرعباس ، بن سعيدحممد 2

Äe]†Ö]<ovf¹]V<qçÖçßÓi<†’Â<»<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<ð]ù]<ïçjŠÚ<î×Â<^â†m_<æ<l÷^’iý]<æ<l^Úç×ù]<^éêËé¾çÖ] 

143

األداء مسـتوى رغم اآلثار اإلجيابية لتكنولوجيا املعلومات و اإلتصـاالت علـى خاصـة إذا مل يراعـى يف ،اآلثار السلبية هلذه التكنولوجيـا فقد نلمس بعض ،الوظيفي

إستخدامها العوامل اليت توفق بني النظم اإلجتماعية و التقنية معا، إن إدخال تكنولوجيـا املعلومات و اإلتصاالت دون أخذ بعني اإلعتبار القيم اإلنسانية و األخالقية اليت تسود يف

ى إشاعة القيم الصناعية و إلغاء التميـز احلضـاري التعامل اليومي بني البشر ستعمل علو اإلجتماعي للعمال مبنظمتهم، و هذا التغريب الذي ينبه علماء اإلجتماع و اإلدارة مـن

األداء الوظيفي هلؤالء العمال، و عليه ميكـن مستوى آثار سلبية على ستكون له أخطارهذو حدين ال بد من التعامـل معهـا القول أن تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت سالح

بعناية و حذر، و أن توظف يف املكان و الوقت و بعد دراسـة مستفيضـة إلجيابيتـها و سلبياا، و األهم من كل ذلك أن يظل لإلنسان إعتباره و للقيم أمهيتـها يف عمليـة

.اإلتصال

144

:اخلالصةاليت ،ويتوقف جناح املنظمات إىل حد كبري على مدى فاعلية اإلتصاالت التنظيمية ا

.تسهم يف التفاعل اإلجيايب و التواصل اجليد بني أعضاء التنظيمث تغـيريات فاإلتصال اجليد يساعد على أداء األعمال بطريقة أفضل و يؤدي إىل إحـدا

يلة و ليس غاية فهو يساعد على إجناز خمتلـف العمليـات تصال وسمرغوبة يف األداء فاإلمـالزم ألي نشـاط أو سـلوك إداري إذ أنه اإلدارية و تغيري إجتاهات و سلوك األفراد،

.ألداء الوظيفي لألفرادستوى اه ملحتسين من خالل باملنظمة، و هنا تربز أمهية اإلتصال بالضـرورة ها عقبات تنعكستواجه اإلتصاالت التنظيمية شأا شأن أي وظيفة أخرى و

على مجيع العمليات اإلدارية و تأثر بالسلب على سلوكيات و إجتاهات العمـال داخـل املنظمة، و عليه جيب على املنظمات الساعية لتحسني مستوى أداء موظفيها و حتقيق ميزة

اليـوم يف يمية، خاصة و أننا نعيشتنافسية ، أن تعمل جاهدة على حتسني إتصاالا التنظعصر يستهدف تطورا كبريا يف جمال تكنولوجيا اإلتصاالت و املعلومات، اليت تسـهم يف

.زيادة فاعلية اإلتصاالت التنظيمية يف منظمات األعمال

oÖ^nÖ]<Ø’ËÖ]V< <ïçjŠÚ<î×Â<íéÛé¿ßjÖ]<l÷^’iý]<†m_<

êËé¾çÖ]<ð]ù]< <

e<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹^<íßéŞßŠÎ02< <

146

:املقدمة

تبعدما تطرقنا يف الفصلني السابقني إىل اإلطار النظري والفكري ملفهوم اإلتصاال األداء الوظيفي ، سنحاول يف هذا الفصل التطبيقي إسقاط مستوى على او أثره ةالتنظيمي

، و هذا مـن 02اجلانب النظري على املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة علـى ةالتنظيمي تإلتصاالزي و املتمثل يف ما مدى تأثري اأجل اإلجابة على سؤالنا املرك

؟ 02وية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة األداء الوظيفي للعاملني باملديرية اجلهمستوى :وعليه ينقسم هذا الفصل إىل أربع مباحث و هي

؛02تقدمي املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة: املبحث األوليف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق ةالتنظيمي تممارسة اإلتصاال: املبحث الثاين

؛02قسنطينة منهج الدراسة؛: الثالثاملبحث

.الدراسة عرض و حتليل و تفسري نتائج: املبحث الرابع

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

147

:املبحث األول

02تقدمي املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

، و لقد 02سنتعرف يف هذا املبحث على املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة لدراسة على أساس الدور املهم اليت تلعبه يف تقدمي خـدمات التـزود ذه امت إختيارها هل

بالتنسـيق بـني يتطلب منها وجود نظام إتصاالت جيد يسمح بالكهرباء و الغاز، و اليتخذ نظرة عامة عـن أ ، و من أجل خمتلف الوظائف حىت تؤدى املهام باملستوى املطلوب

، قسمنا هـذا املبحـث إىل ثـالث 02قسنطينة شرق املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع :مطالب و هي

؛كيفية تنظيمهاحملة تارخيية عن املؤسسة األم و :1 املطلب

؛02ة سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينةالتعريف باملديرية اجلهوي: 2 املطلب

.02تنظيم املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة:3 املطلب

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

148

:حملة تارخيية عن املؤسسة األم و كيفية تنظيمها :1املطلب

:حملة تارخيية عن املؤسسة األم 1-1

…أكثر من نصف قرن من الوجود : اجلزائر إىل سونلغاز اليوم من كهرباء وغاز

ختصـارا إاملعروفة " اجلزائر وغاز كهرباء" إنشاء املؤسسة العمومية 1947يف سنة مت وكذلك ار إنتاج الكهرباء ونقله وتوزيعهحتكاليت أسند إليها إ ،EGA باحلروف الرامزة

والتوزيع، وهي تنتمي إىل قانون نتاجاملؤسسات السابقة لإل EGA وتضم .توزيع الغازالشركة اجلزائرية للكهربـاء ( SAEوشركائه (LEBON)لوبون ا أساسي خاص

.1946مث وقعت حتت مفعول قانون التأميم الذي أصدرته الدولة الفرنسية سنة ،)والغاز

1962 سبق رفعه يف سنة هناك حتد تكفلت ا الدولة اجلزائرية املستقلة وما إن أنقضت بضع سنوات و EGA فمؤسسة

من تويل تسيري للعاملني اجلزائرينيالتأطري بفضل جمهود معترب بذل يف سبيل التكوين مسح . املؤسسة

جتماعيـــــةدعـــــم التنميـــــة اإلقتصـــــادية واإل ومـا ) الشركة الوطنية للكهرباء والغاز(إىل سونلغاز 1969يف سنة (EGA)حتولت

. عون 6000لبثت أن أضحت مؤسسة ذات حجم هام، فقد بلغ عدد العاملني فيها حنو وكان اهلدف املقصود من حتويل الشركة هو إعطاء املؤسسة قدرات تنظيميـة وتسـيريية

واملقصود بوجه خاص . قتصادية للبالدالتنمية اإليكون يف مقدورها مرافقة ومساندة لكي اإلنـارة (وحصول عدد كبري من السكان على الطاقة الكهربائيـة . هو التنمية الصناعية

.وهو مشروع يندرج يف خمطط التنمية الـذي أعدتـه السـلطات العموميـة ) الريفية SPAاملســـامهةشـــركات فرعيـــة لألشـــغال تابعـــة لشـــركة

:لألشغال املتخصصة شركات فرعية بست 1983تزودت املؤسسة يف سنة

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

149

لإلنارة وإيصال الكهرباء ؛ ؛ كهريف-

ائية؛للتركيبات واملنشآت الكهرب ؛كهركيب -

؛ إلجناز شبكات نقل الغاز ؛قناغاز -

للهندسة املدنية ؛ ؛ إينرغا -

للتركيب الصناعي؛ ؛ التركيب -

AMC - 1 .املؤسسة لصنع العدادات و أجهزة القياس واملراقبة ؛

اخلدمة العمومية، التسيري والتسويق

اسية كهربائيـة آت أسفبفضل هذه الشركات املتفرعة أصبحت سونلغاز متتلك حاليا منش .جتماعية للبالدوغازية تفي بإحتياجات التنمية اإلقتصادية واإل

، حتولت سونلغاز إىل مؤسسة عمومية ذات طابع صـناعي وجتـاري 1991ويف سنة (EPIC).

ومية فإنه يطـرح إن إعادة النظر يف القانون األساسي إذ يثبت للمؤسسة مهمة اخلدمة العم .التجاري والتكفل باجلانبقتصادي ضرورة التسيري اإل

(SPA)شركة مسامهة 2002وضمن اهلدف نفسه ، أصبحت املؤسسة يف سنة

تابعـة متنح املؤسسة سونلغاز إمكانية توسيع أنشطتها لتشمل ميادين أخرى وهذه الترقية .لقطاع الطاقة كما تتيح هلا إمكانية التدخل خارج حدود اجلزائر

م وقيم أخرى منقولة، مع يتعني عليها حيازة حافظة أسه عتبارها شركة مسامهة، فإنهو بإ 2 .متالك أسهم يف شركات أخرىإمكانية إ

1 www.sonelgaz.dz .......2008/07/15 .نفس المرجع 2

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

150

حيث أضحت جممعـا أو 2004ما آلت إليه سونلغاز يف سنة عن تطور وهذا ما ينبئ ).هولدينغ(شركة قابضة

التوسع - جممع سونلغاز

جممعا أو شركة دما أصبحت بع2006 إىل 2004 قامت سونلغاز خالل السنوات من :األساسية قابضة ، بإعادة هيكلة نفسها يف شكل شركات متفرعة مكلفة بالنشاطات

؛ (SPE) سونلغاز إنتاج الكهرباء -

؛(GRTE)مسري شبكة نقل الكهرباء -

.(GRTG) مسري شبكة نقل الغاز -

:فرعية ة التوزيع يف أربع شركاتمتت هيكلة وظيف 2006ويف سنة

؛اجلزائر العاصمة -

منطقة الوسط ؛ -

منطقة الشرق ؛ -

1 . منطقة الغرب -

: سونلغاز آفاق و حتديات

إن سونلغاز العازمة على فعل املزيد وبشكل أفضل، قد جندت على الدوام متويالت هامة بالنسـبة إىل الفتـرة و.املنشـآت الكهربائيـة والغازيـة  وتعزيـز  من أجـل تطـوير

ستثنائي موضع التنفيذ بغية رفع قدراا ، فقد وضع برنامج إستثماري إ)2005-2010(اإلنتاجية اخلاصة بالكهرباء، وتكثيف شبكتها الناقلة للكهرباء والغاز وجعلها أقوى والعمل

. السابق المرجع نفس1

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

151

.علــى حتســني و حتــديث خــدماا املوجهــة إىل زبائنــها كــذلك هو أن تغدو مؤسسة تنافسية لكي تقوى على مواجهة املنافسـة الـيت وطموح سونلغاز

تلوح مالحمها يف األفق، وأن تكون يف األمد املنظور من بني أفضل املتعـاملني اخلمسـة ــاع ــابعني للقطـ ــط التـ ــيض املتوسـ ــر األبـ ــوض البحـ . يف حـ

ذلك أن ة العمومية هي املهمة اجلوهرية لسونلغازومن وراء هذا التطور يبقى ضمان اخلدميفيدان يف املقام األول هذه املهمـة ي قتصادل أنشطتها وحتسني منط تسيريها اإلتوسيع جما

1 .اليت تشكل األساس الراسخ لثقافتها كمؤسسة

: تنظيم جممع سونلغاز 1-2، املتضمن 2002 املؤرخ يف أول يونيو سنة 02-195 رقم مبوجب املرسوم الرئاسي-شركة مسامهة – سونلغاز– اجلزائرية للكهرباء والغاز املسماة القانون األساسي للشركة

عمومية ذات طابع صناعي وجتاري إىل شـركة مسـامهة حتولت سونلغاز من مؤسسة ــوز ــا حتــــــــ ــة رأمساهلــــــــ .الدولــــــــ

مـع القواعـد للـتالؤم ل متليه ضرورة قيام سـونلغاز بتكييـف نفسـها اإلنتقا وهذااألعمال واألنشطة وولـوج نفتاحإأوجبها القانون والسيما اع اليتلتسيري القط اجلديدة

ون فإن هذا القان ناحية أخرى ومن. اللجوء إىل التسامهية اخلاصة وإمكانيةباب املنافسة، .بأن متارس مسؤولياا كاملة لية أكرب ويسمح هلاستقالإلمؤسسة لاألساسي اجلديد خيول

جديدة،فزيادة على أنشـطتها املعتـادة مـن آفاقايفتح هلا إن حتديد هدفها اإلجتماعي سونلغاز إمكانية العمل والتـدخل ل تتوفر قل وتوزيع الكهرباء والغاز،الكهرباء ون إنتاج

.مبمارسة أعمال خـارج اجلزائـر مجتاه قطاع احملروقات والقيام على العمو ةالعالنييف املؤرخ 02-01فقد كيفت سونلغاز تنظيمها لكي يتالءم مع مبادئ وأحكام القانون رقم

أجهزا اإلدارية لتنفيـذ إسـتراتيجيتها وحتقيـق وقد تعززت. 2002/02/05 يفريات أعضاء جملس اإلدارة املندوبني، مدي(يتألف جممع سونلغاز من الشركة األم .أهدافها

جتماعية بأجهزة إ أيضا مزودة وهي.ابعة هلاوشركات متفرعة ت ،)عامة ومديريات تنفيذية .) اجلمعية العامة وجملس اإلدارة( منصوص عليها يف قانوا األساسي

. السابق نفس المرجع 1

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

152

: رئاسة سونلغاز مزودة بأجهزة لتسيري شؤون اإلدارة و تتألف من

؛ اللجنة التنفيذية • جلنة تنسيق امع؛ •• 1 .8عددها و متخصصة ) ختاذ القرار أو للتشاورإل(مع جلان ا

املديرية العامة واملديريات التنفيذية للشركة األم الوظائف املعروفة بوظائف تغطي :و هي امع

؛ واإلستراتيجية التنمية -

؛ منظومات اإلعالم -

؛الدراسات اهلندسية -

؛ املوارد البشرية -

؛ سبةاملالية واحملا -

؛ املعاينة التقنية -

التسيريية؛ املعاينة -

؛ اإلتصال احلريف -

؛ اجلانب القانوين -

.العالقات الدولية -

الشركات املتفرعة موزعة حسب قطب النشاطات

؛ ) الغاز، توزيع الكهرباء والغازنقل الكهرباء، نقل إنتاج،(فروع النشاطات -

.نفس المرجع 1

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

153

؛)ناد ، الدعماإلس(احمليطية فروع النشاطات -

. األشغال فروع -

: وللمجمع مسامهات يف سبع شركات هيSKC,AEC,HMP,NEAL,SIMAS,SAFIR,ALGESCO

:و املخطط التايل يبني لنا توزيع خمتلف مديريات و فروع امع

ع امعاملخطط يبني توزيع خمتلف مديريات و فرو):15(شكل رقم

رئيس سونلغاز

8اللجنة التنفيذية اللجنة جلنة التدقيق جلنة تنسيق امع الشركاء اإلجتماعيون

املديرية العامة للتنمية و اإلستراجتية السيكريتارية العامة مديرية نظام املعلومات مالحظة عمل النساء مديرية املوارد البشرية مكلفة بالشؤون القانونية

مديرية املالية و احملاسبة العالقات الدولية مديرية تدقيق التسيري الوقاية و األمن الصناعي

مديرية التدقيق التقين مديرية اهلندسة

املفوضية اإلدارية لقطب األشغال

املفوضية اإلدارية لقطب النقل

املفوضية اإلدارية لقطب التوزيع

املفوضية اإلدارية لقطب اإلنتاج

املفوضية اإلدارية ملهام احمليطية

KAHRAKIB KANAGHAZ

KAHRIF ETTERKIB

INERGA

GRTE OS

SD-EST SD-ALGER

SD-CENTRE SD-OUEST

SPE SKB SKS

IFEG MPN

SGMK MEI

GREDEG FOSC

SAT IMFO SMT

SCTAMAL CAMEG

TRASMEX

www.sonelgaz.dz: املصدر

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

154

:02رية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينةالتعريف باملدي :2املطلب

:02للتوزيع شرق قسنطينةسونلغاز نشأة املديرية اجلهوية 2-1

،جيب أن نسـلط 02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز قبل التطرق لتقدمي املديرية اجلهوية .الضوء أوال على نشأا و موقعها ضمن املخطط التنظيمي ضمن جممع سونلغاز

مناطق توزيع تغطي كافة أرجاء الوطن، و بعـد إعـادة 09جممع سونلغاز إىل يتفرع مناطق توزيع مبديريات عامة للتوزيـع و هـي 09ستبدلت أ اهليكلة اليت شهدها امع

:أربعةSDE - املديرية العامة للتوزيع شرق؛ SDC- املديرية العامة للتوزيع وسط؛ SDO- املديرية العامة للتوزيع غرب؛

SDA- املديرية العامة للتوزيع اجلزائر العاصمة. مديريـة 19والية أين توجـد 16حيث تشرف املديرية العامة للتوزيع شرق على

و يرجع ذلك إىل إنفراد كل من والية قسـنطينة و سـطيف و عنابـة ،جهوية للتوزيعمبديريتني جهويتني، األوىل مشرفة على املناطق احلضرية و الثانية مشرفة على املناطق الريفية

، و سبب إنفراد كل من هذه الواليات مبديريتني نـاتج 2005جويلية 01اليت أنشأة يف اكز التسعة لسونلغاز سابقا و حتوهلما إىل مديريات عن كوم مراكز توزيع من ضمن املر

توزيع كان ال بد من تقسميهما إىل مديريتني نظرا للحجم الكبري لليد العاملة، فضال عـن .نطاق اإلشراف الواسع

.02قسنطينة شرق للتوزيع سونلغاز املديرية اجلهوية :إمسها 2-2 .، شارع ذباح اللويزة قسنطينة02 :مقرها 2-3من املرسوم الرئاسي رقـم 02هي شركة أسهم مبوجب املادة :اإلطار القانوين 2-4

، حول املؤسسة العمومية ذات الطابع الصناعي 2002املؤرخ يف جويلية سنة 02-195 .و التجاري سونلغاز دون إنشاء شخصية معنوية جديدة، إىل شركة أسهم

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

155

:مواردها 2-5 :املوارد البشرية -أ

تطور حجم املوارد البشرية للمديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع ): 2(جدول رقم

)2007، 2006، 2005(خالل سنوات . 02شرق قسنطينة البيانات فيئات العمال

31-12-2005 31-12-2006 31-12 -2007 اموعاملتعاقدون الدائمون اموع املتعاقدون الدائمون اموع املتعاقدون الدائمون

60 - 60 44 - 44 37 - 37 اإلطاراتــوان أع التحكم

96 - 96 121 - 121 137 - 137

53 - 53 53 - 53 50 - 50 التنفيذيني 250 - 250 218 - 218 183 - 183 اموع

.02وثائق داخلية للمديرية اجلهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة : املصدر دج240000.00هلا ب يقدر رأس ما :مواردها املالية -ب : مواردها املادية -ج

كلـم 37639.916يبلغ طول شبكة الكهرباء ذات التوتر املتوسط :شبكة الكهرباءذا علـى هو . كلم 82758.942،أما طول شبكة الكهرباء ذات التوتر املنخفض فيبلغ

. 02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز مستوى املديرية اجلهوية املديرية و هذا على مستوى . كلم 15483.754بلغ طول شبكة الغاز ي :شبكة الغاز

.02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز اجلهوية

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

156

:ميكن إيضاح عدد الزبائن يف اجلدول التايل :زبائنها 2-6ما ، 02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز ملديرية اجلهوية عدد زبائن ا) : 3(جدول رقم

.2008-2007بني سنيت اخلدمة

البيانات الغاز الكهرباء

2007 89820 66416 2008 98802 71558 5142 5682 اإلحنراف ٪108 ٪106.33 )08/07( التطور

.02وثائق داخلية للمديرية اجلهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة : املصدر :أهدافها 2-7

ة معمول ا عامليا؛توزيع الكهرباء و الغاز وفق قواعد أمني - وصل الزبائن اجلدد يف آجال حمددة،لضمان الكمية و اجلودة بأقل تكلفة؛ - العمل على الصيانة املستمرة لشبكات توزيع الغاز و الكهرباء و تطويرها؛ - ضمان حسن تسيري و تطوير املوارد البشرية العاملة ا؛ - ز و الكهرباء؛ضمان أمن و سالمة األشخاص و ممتلكام من خماطر الغا - .إعطاء الصورة اجليدة ملؤسسة سونلغاز على املستوى احمللي -

س على مخ، 02قسنطينة سونلغاز توزيع شرق تشرف املديرية اجلهوية :مراكزها 2-8و كل مركز يشرف بدوره على فروع و نقاط دفع و هذه ،دوائر لتوزيع الغاز و الكهرباء

:املراكز هي عني عبيد؛ - اخلروب؛ - حامة بوزيان؛ - بن زياد؛إ - .زيغود يوسف -

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

157

:02إشارة املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة 2-9

02املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينةإشارة ): 16(شكل رقم

www.sonalgaz.dz: املصدر

.اعقة الكهربائية أما املخروطني املائلني فيمثالن شعلتا الغاز مائلة الص zلشكل حيث ميثل ا

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

158

: 02يرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينةتنظيم املد: 3املطلب

:ميكن توضيحه من خالل الشكل املوايل

.02ينة شرق قسنطسونلغاز للتوزيع تنظيم املديرية اجلهوية ): 17(شكل رقم

.02الوثائق الداخلية للمديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة : املصدر

:وتتمثل وظيفة املدير يف : وظيفة املدير 3-1

تسيري الشؤون الداخلية للمديرية من موارد مالية ومادية وبشرية؛ -

طراف املديرية من أجل حتقيق األهداف املسطرة؛التنظيم و التنسيق بني خمتلف أ -

املدير اجلهوي

مكلفة بالشؤون القانونية

مكلفة باإلتصال

مكلف باألمن و الوقاية

يرية اجلهويةنيابة املداملكلفة بالتنسيق

مصلحة إستغالل الكهرباء مصلحة إستغالل الغاز مصلحة الدراسات و األشغال مصلحة العالقات التجارية

مصلحة تسيري نظم املعلومات مصلحة املالية و احملاسبة مصلحة الموارد البشرية مصلحة الشؤون العامة

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

159

التخطيط للمدى القصري و املتوسط و البعيد؛ -

.ختاذ القراراتإ -

:تقوم مبا يلي ) :سكرتارية ( نيابة املديرية اجلهوية املكلفة بالتنسيق 3-2

تسجيل املراسالت الواردة و اآلتية؛ - . املشرفني على مستوى املصاحلبني خمتلف و اجلهويدير املمهزة وصل بني -

تلعب وظيفة املكلف باإلتصال دورين مهمني دور على الصعيد :باإلتصال املكلف 3-3 :الداخلي و دور على الصعيد اخلارجي و هذا بيان ذلك

: على الصعيد الداخلي تأسيس إتصال داخلي مرن ؛ - تسهيل تدفق املعلومات بني خمتلف املصاحل؛ - بالتنسيق مع خمتلف رؤساء املصاحل؛نشر جمالت داخلية - .وضع الشعارات الداخلية -

:على الصعيد اخلارجيإذ يعترب املكلف باإلتصـال مبثابـة ة،اإلدالء باملعلومات للجهات اخلارجي -

الناطق الرمسي عن املؤسسة؛ املسامهة يف حتضري اإلجتماعات و تنظيميها؛ - عقد مؤمترات صحفية؛ -اإلستفسارات من قبـل وسـائل اإلعـالم الرد على خمتلف املقاالت و -

املختلفة؛القيام حبمالت حتسيسية و توعوية مبخاطر الغاز و الكهرباء و كيفية الوقاية -

.منها

:تنحصر مهام املكلف باألمن فيما يلي :املكلف باألمن 3-4 القيام بدور اإلستشاري فيما خيص الوقاية و األمن ؛ -

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

160

و األمن؛ برجمة اإلجتماعات الشهرية للوقاية - زيارة تفقدية لورشات العمل؛ -برجمة حصص حتسيسية حول خماطر إستعمال الغاز والكهربـاء للعمـال -

باملؤسسة؛برجمة حصص حتسيسية خارجية كاملؤسسات التعليميـة حـول خمـاطر -

إستعمال الغاز والكهرباء؛د احلريق يف املؤسسات التابعة و حميطها من خالل إعداد من ضاألالتكفل ب -

توفري جتهيزات مراقبة احلريق، صيانتها، حصص (طة ضد إندالع احلريق ختدريبية لألشخاص معنيني بالتدخالت األوىل حول طريقة إستعمال هـذه

؛)األجهزة مراقبة دورية لكافة احملوالت خالل السنة؛ -تفادي أخطار املرور لسائقي مركبـات توعوية ل القيام يف آخر السنة حبملة -

.مؤسسة سونلغاز

:تقوم املكلفة بالشؤون القانونية باملهام التالية :املكلفة بالشؤون القانونية 3-5 تسيري األنشطة القانونية للمنطقة؛ - تسيري ملفات الرتاعات؛ - .متابعة ذمة املنطقة من الناحية القانونية -

:مصلحة إستغالل الغاز 3-6 متابعة اإلستغالل؛ - صيانة الشبكات؛ - قوعها؛تصليح األعطال فور و - احلرص على إستمرارية تزويد الزبائن بالغاز؛ - .وضع املخططات للشبكات -

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

161

:مصلحة إستغالل الكهرباء 3-7 متابعة اإلستغالل؛ - صيانة الشبكات؛ - تصليح األعطال فور وقوعها؛ - احلرص على إستمرارية تزويد الزبائن بالكهرباء؛ - .وضع املخططات للشبكات -

:مصلحة املالية و احملاسبة 3-8 :تنقسم إىل ثالث فروع و هي

فرع اإلستغالل احملاسيب؛ - فرع املالية؛ - .فرع مراقبة التسيري و امليزانية -

:و سنوضح كل مهام كل فرع على حدى :ينقسم بدوره إىل : فرع اإلستغالل احملاسيب 3-8-1

:العمليات اجلاريةة من املشاريع تسوية العمليات املالية و تسديد احلقوق للمؤسسات املستفيد -

املتعلقة بالغاز والكهرباء؛مي التسوية احملاسبية للمصاريف البسـيطة و اليوميـة كمصـاريف تكـر -

.إخل...،املتقاعدين، مصاريف حفالت :العمليات احملاسبية

التعامل مع خمتلف املؤسسات املستفيدة من املشاريع املتعلقة بالغـاز و : فوج املوردين - الكهرباء؛

معاينة مرتبات العاملني الصادرة من طرف امع بـاجلزائر العاصـمة و : رفوج األجو - .القيام مبختلف املقاربات البنكية و احملاسبية

:فرع املالية 3-8-2 تقدمي تراخيص حماسبية ملختلف املصاحل؛ -

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

162

مراقبة اإللتزام مبختلف تطبيقات القوانني املالية؛ - متابعة احلسابات البنكية و الربيدية؛ - يح األخطاء احملاسبية؛تصح - .تسوية حسابات اخلزينة -

:فرع امليزانية و مراقبة التسيري 3-8-3 إعداد لوحات القيادة اليت ترصد مجيع املصاريف املتعلقة مبختلف املصاحل؛ -حيث كل مصلحة يتم تزويدها بغطائها املـايل ( القيام بالتحاليل التسيريية -

؛)فور إستهالكه .مسك حسابات امليزانية -

:و تنحصر مهامها يف :مصلحة املوارد البشرية 3-9 تطوير املوارد البشرية، من خالل عمليات اإلستقطاب، اإلختيار ، التعيني التـدريب، -

؛و بصفة عامة متابعة املسار املهين للعمال ،إخل...النقل، الترقية، ؛ة مشكلة تقادم اخلرباتتكوين املوارد البشرية ملواكبة التكنولوجيات املتطورة و معاجل - .تسيري املرتباتبيف األساس ةتسيري املوارد البشرية و املتمثل - :مصلحة العالقات التجارية 3-10

:تنقسم إىل فرعني أساسني مها :و الذي يقوم بعدة مهام منها: فرع الزبائن 3-10-1

الفوترة ؛ - حتصيل الفواتري للزبائن؛ - .بيع السندات -

:من مهام هذا الفرع ما يلي :نيات التجارية فرع التق 3-10-2 إستقبال الزبائن و مسك طلبات التزويد باخلدمة؛ - فتح ملفات خاصة للزبائن اجلدد؛ - إصدار أوامر التزويد باخلدمة؛ -

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

163

.املتابعة املستمرة لألقساط املالية املدفوعة من قبل الزبائن -

: فرعني ومهاتنقسم هذه املصلحة إىل:مصلحة الدراسات و األشغال 3-11وهو املكلف بطرح مناقصات ملختلف مشروعات التزويـد : فرع األسواق 3-11-1

؛باخلدمة متابعة فرع األساسية يف حيث تتمثل مهمة هذا ال :فرع اإلستثمار و التسيري 3-11-2

.و مراقبة خمتلف مشاريع التزويد باخلدمة من قبل املؤسسات املستفيدة يتم على مستوى هذه املصلحة حتريـر خمتلـف : علوماتمصلحة تسيري نظم امل 3-12

فواتري الكهرباء و الغاز وذلك تبعا للمناطق اليت تغظيها املديرية اجلهوية للتوزيع سـونلغاز .02شرق قسنطينة

تنحصر وظيفة هذه املصلحة أساسا يف تـوفري مجيـع : مصلحة الشؤون العامة 3-13 .02قسنطينة سونلغاز توزيع شرق ة اجلهويةاملديرياملتطلبات املكتبية على مستوى

Ùæù]<ovf¹]V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çj×Ö<‡^Ç×Þç‰<<íèçã¢]<íè†è‚¹]<Üè‚Ïi02 

164

، و التطـرق 02من خالل تقدمي املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسـنطينة ملختلف مصاحلها و الوظائف املنوطة ا، و هذا بعد التعرف على املؤسسة األم مبختلـف

ـ تكتسيها اإلتصـاال ليت تميكن التأكيد على األمهية ا ، و أهدافها فروعها يف ةالتنظيمي، نظرا لطبيعة املهـام الـيت تفـرض 02املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

ـ التواصل املستمر بني خمتلف األطراف داخل املديرية لكي ت ام مبسـتوى األداء نجـز املهملديريـة، و يف كل مهمة أو عمـل با ةالتنظيمي تدخل اإلتصاالاملطلوب، حيث تكاد ت

باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسـنطينة ةالتنظيمي تمارسة اإلتصاالمبالتايل ف .سيكون له طابع خاص و هذا ما سيتم التعرف عليه يف املبحث القادم 02

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

165

: املبحث الثاين 02يف املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة ةالتنظيمي تممارسة اإلتصاال

عترب ضرورة إلمتـام ، فهي تدور مهم يف إمتام أي عملية إدارية ةالتنظيمي تلعب اإلتصاالت

ية سونلغاز املهام مبستوى األداء املطلوب، و نظرا لطبيعة املهام اليت تقوم ا املديرية اجلهو، و املتمثلة يف تقدمي خدمات التزويـد بالكهربـاء و الغـاز 02للتوزيع شرق قسنطينة

كتسي طبيعـة ت ةالتنظيمي تللمواطنني و املؤسسات على حد سواء، فممارسة اإلتصاالخاصة داخل املديرية ، و هذا ما سنتعرف عليه يف هذا املبحث و الذي قسم إىل ثـالث

:مطالب و هي 02شرق قسـنطينة يف املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع ةالتنظيمي تاإلتصاال: 1املطلب

حنو فلسفة جديدة؛

سـونلغاز للتوزيـع شـرق يف املديرية اجلهوية أنواع اإلتصاالت التنظيمية: 2 املطلب ؛02قسنطينة

يـة املستخدمة على مستوى املديرية اجلهو ةالتنظيمي تتقييم وسائل اإلتصاال: 3املطلب

.02سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

166

02يف املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة ةالتنظيمي تاإلتصاال :1املطلب :حنو فلسفة جديدة

أصبح من الضروري على مؤسسة سونلغاز ممثلة مبختلف فروعها و مديرياا األخذ بعني تمثلة يف اإلجتاه حنو إقتصاد السوق، حيث لزم اإلعتبار التحوالت اإلقتصادية اجلديدة ،و امل

عموميـة ذات طـابع من مؤسسة ترفع من سقف حتدياا خاصة و أا حتولت نعليها أ .الدولة رأمساهلا صناعي وجتاري إىل شركة مسامهة حتوز

و يف ظل املتغريات اإلقتصادية اليت يشهدها قطاع الغاز و الكهرباء، توجب على مؤسسة إسـتعدادا للرهانـات 2000إعداد أول خمطط إستراتيجي هلا و هذا سـنة سونلغاز

و يرتكز هذا املخطط اإلستراتيجي على مخس حماور أساسـية و ،املستقبلية اليت تنتظرها :هي الزبائن؛ املوارد البشرية؛ تنمية و تطوير املنشأة؛ املسامهة يف التنمية الوطنية؛ .التسيري و املالية و بإعتبارهـا 02 ظل ذلك تسعى املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسـنطينة و يف

.أن تستجيب لتطلعات و أهداف جممع سونلغاز 2005جويلية 01تأسست حديثا يف من أهم الركائز األساسية لتحقيق األهداف فقـد ةالتنظيمي تو على إعتبار أن اإلتصاال

و هـذا اإهتماما كبريا .02توزيع شرق قسنطينة للسو نلغاز املديرية اجلهوية أعطت :لعدة أسباب و هيعلى مخس 02للتوزيع شرق قسنطينة سو نلغاز إشراف املديرية اجلهوية

مراكز مما يتطلب وجود تنسيق للجهود من أجل حتقق األهداف املنشودة؛ـ سو نلغاز تقييد خمتلف مهام املصاحل يف املديرية اجلهوية ع شـرق للتوزي

و خاصة ما تعلق منها خبدمة الزبائن ،بآجال حمددة إلجناز املهام 02قسنطينة األمر الذي يلزم وجود مرونة عالية يف العملية اإلتصالية؛

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

167

يف ظل إستراتيجية سونلغاز حنو تفعيل املوارد البشـرية ـا يتجلـى دور هويـة سـونلغاز يف حتقيق ذلك على مستوى املديرية اجل ةالتنظيمي تاإلتصاال

:من خالل مايلي 02توزيع شرق قسنطينة حتقيق مردودية عالية؛ - حتفيز العاملني ا ؛ - اإلهتمام بالعمال و تعبئة دور املشرفني؛ - اإلنتماء إىل املديرية؛بحساس اإلخلق - مواكبة التطورات التكنولوجية و خاصة ماتعلق منها بتكنولوجيا املعلومات -

.و اإلتصاالتعلـى عـدة 02للتوزيع شرق قسنطينةسونلغاز يق ذلك تعتمد املديرية اجلهوية و لتحق

.وسائل و أساليب من اإلتصال سيتم التعرف عليها الحقا

املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شـرق يف أنواع اإلتصاالت التنظيمية :2املطلب :02قسنطينة

للتوزيـع شـرق سونلغاز ديرية اجلهوية امل يف ةالتنظيمي تميكن متييز نوعني من اإلتصاال :كما يلي 02قسنطينة

يف اجلانب النظـري ةالتنظيمي تتطرقنا ألنواع اإلتصاال كما: ةالرمسي تاإلتصاال 1- 2

شـرق للتوزيـع يف املديريـة اجلهويـة سـونلغاز ةالرمسي ةالتنظيمي تجند أن اإلتصاال :إىل انقسم بدورهت ، 02قسنطينة

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

168

:ةالعمودي تاالاإلتص2-1-1

02للتوزيع شرق قسنطينةسونلغاز يف املديرية اجلهوية ةالعمودي تمثال عن اإلتصاال :)18(رقم شكل

من إعداد الطالب: املصدر

للتوزيـع سـونلغاز يف املديرية اجلهوية ةالعمودي تميثل هذا الشكل مثال عن اإلتصاال ا، و هذا بشـقيه ةالرمسي تعترب شكل من أشكال اإلتصاالا تإذ أ ، 02شرق قسنطينة

لدنيا ، حيث تصل القرارات و املعلومات من املـدير اإلدارة العليا إىل ااهلابط من اإلتصال إتصال و الذي يتم من خالل) أسفل إىل أعلى ( إىل املرؤوسني، أما اإلتصال الصاعد من

.الرؤساء يف املستويات األعلىاملرؤوسني يف املستويات الدنيا ب :فيما يلي اجتاهيهبكال إ ةالعمودي تتمحور اإلتصاالذا تو يف مثالنا ه

يرسل املدير تعليمات إىل مصلحة املالية و احملاسبة من أجل تقدمي قوائم التحاليل التسيريية، إن و املتمثلة يف الغالف املايل املستهلك من قبل كل مصلحة و هذا لسـد اإلحتياجـات

وجدت أو ملعاجلة الفائض إن وجد كذلك، و عليه تقوم مصلحة املالية و احملاسبة بدورها .يف إصدار األوامر لفرع امليزانية و مراقبة التسيري إلعداد قوائم التحاليل التسيريية

مبجرد إنتهاء فرع امليزانية ومراقبة التسيري من إعداد قوائم التحاليل التسيريية يتم إرسـاهلا .يتم تسليمها إىل املدير أينمباشرة إىل رئيس مصلحة املالية و احملاسبة

المدير

مصلحة المالية و المحاسبة

فرع الميزانية و مراقبة التسيير

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

169

: ةاألفقي تاإلتصاال 2-1-2

شـرق للتوزيـع يف املديرية اجلهوية سـونلغاز ةاألفقي تمثال عن اإلتصاال : )19( شكل رقم 02قسنطينة

.من إعداد الطالب: املصدر

يف نفس املستوى املصاحل اليت تقعف لتم بني خمتة اليت تاألفقي تاإلتصاال ميثل هذا الشكلاإلداري باملنظمة، و يف مثالنا هذا ترسل مصلحة العالقات التجارية بطلب تزويد خبزانات إضافية إلحتواء ملفات الزبائن اجلدد ، و بعد إستالم مصلحة الشؤون العامة هذا الطلـب

.لطلبية حسب الغالف املايل املخصص ملصلحة العالقات التجاريةتبادر بدورها يف حتضري ا :اإلتصال يف كل اإلجتاهات 2-1-3

كما عرفنا سابقا أن اإلتصال يف مجيع اإلجتاهات هو عبارة عن خليط من األنواع السابقة 02و ميكن إيضاح ذلك يف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة ،لإلتصاالت

:كل املوايل الش يف

مصلحة العالقات التجارية

مصلحة الشؤون العامة

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

170

شرق للتوزيع يف املديرية اجلهوية سونلغاز يف مجيع اإلجتاهاتمثال عن اإلتصال ):20(شكل رقم 02قسنطينة

.من إعداد الطالب: املصدر ئن حيث يتقدم الزبون بطلب تزويد باخلدمة املتمثلة يف الغاز، إىل خلية الـربط بالزبـا -

اجلدد و اليت تفتح له ملف خاص به حيتوي على مواصفات املكان الذي سيزود بالغـاز باإلضافة إىل معلومات شخصية أخرى؛

يرسل هذا امللف إىل فرع إستغالل الغاز التابع ملصلحة الدراسات و األشغال أين يـتم -املطلوبـة ل فريق عمل لدراسة مستوفية للموقع، و تقدمي مواصفات املسـتلزمات يتشك

لتكلفـة األوليـة الـيت لللتزويد باخلدمة و املتمثلة يف مثالنا هذا بالغاز مع تقييم مبدئي سيتحملها الزبون؛

اجلدد أين يـتم إعـالن يتم إرسال هذه الدراسة مرة أخرى إىل خلية ربط الزبائن -يطرح طلـب الزبون بالتكلفة األولية، مث يتم إرسال ملف الدراسة إىل األسواق ، وهنا

عامة؛الالتزويد بالغاز للزبون كمشروع للمناقصة رع التسيري ف جرد رسو املناقصة على أحد املؤسسات يقوم فرع األسواق مبراسلةمب -

و هذا بغرض مسك ملف املؤسسة املرسو عليها املناقصة و متابعة أشـغال ،و اإلستثمار التنصيب؛

مصلحة العالقات التجارية

مصلحة الدراسات األشغال و

مصلحة املالية و احملاسبة

إستغالل زالغا

التسيري واإلستثمار

التقنيات األسواق التجارية

ربط الزبائن اجلدد

املالية

فوج املوردون

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

171

التسيري و اإلستثمار باإلتصال بفرع املالية من أجـل بعد اإلنتهاء من األشغال يقوم فرع -دفع تكاليف التنصيب للمؤسسة املستفيدة من املناقصة و يتم ذلك على مسـتوى فـوج

املوردون لدى فرع املالية؛يف األخري يتم تقدمي شهادة اإلنتهاء من األشغال من طرف فرع التسيري و اإلستثمار إىل -

وضع يف اخلدمة إىل خلية الزبائن اجلدد حيث يتم إبالغ الأمر بفرع األسواق و الذي يصدر فرع التقنيات التجارية بذلك و عن طريقها يتم ذمج الزبون اجلديد لدى فرع الزبـائن و

. بالتايل حيذف من قائمة الزبائن اجلدد على مستوى خلية ربط الزبائن اجلدد

:ةالغري رمسي تاإلتصاال 2-2، أا 02للتوزيع شرق قسنطينةسونلغاز املديرية اجلهوية ما أمكن مالحظته على مستوى

تعتمد بالدرجة األوىل على اإلتصال الشخصي املباشر دون اللجوء إىل اإلتصاالت الرمسية كحل مشاكل ذات درجة كبرية من اخلطـورة بـني العمـال و . إال يف احلاالت الناذرةمن أجل حتويلـهم إىل املسئولقسام أين يتم إعداد تقارير ترفع إىل املوظفني يف خمتلف األ

الس التأدييب، باإلضافة إىل التقارير اليت تنجز و ترفع إىل املدير حول سريورة العمـل و .هذا ما مت إيضاحه فيما سبق

حيث و تربز اإلتصاالت الغري الرمسية بصفة أساسية بني املوظفني املنتمني إىل نفس املصلحة .تتقلص اإلتصاالت الرمسية بشكل كبري

املستخدمة علـى مسـتوى املديريـة ةالتنظيمي تتقييم وسائل اإلتصاال :3املطلب :02شرق قسنطينة للتوزيع سونلغاز اجلهوية

املسـتخدمة ةالتنظيمي تسنحاول يف هذا املطلب التطرق إىل وسائل و أساليب اإلتصاال، و هذا مبختلف أنواعها 02للتوزيع شرق قسنطينة نلغازسوعلى مستوى املديرية اجلهوية

خـالل و هذا مـن ،ا هلالشفوية الكتابية التصويرية و التعبريية و حماولة إعطاء تقييم عام .درجة إستخدامها ، اإلنتظام يف اللجوء إليها، و كذلك اجلمهور املستهدف

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

172

مة على مستوى املديريـة وسائل اإلتصاالت الشفوية املستخد أساليب و تقييم1 -3

:02للتوزيع شرق قسنطينةسونلغاز اجلهوية

سائل اإلتصال الشفوي املستخدمة على و و على أساليب اجلدولهذا خالل من سنتعرف .02اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة مستوى املديرية

مستوى املديرية سائل اإلتصال الشفوي املستخدمة على وأساليب و تقييم :)4(رقم جدول

02شرق قسنطينة اجلهوية سونلغاز للتوزيع معايري التقييم

وسائل اإلتصال الشفوية

اجلمهور املستهدف اإلنتظام درجة اإلستخدامغري منتظمة 2 1 0

منتظمةأعوان اإلطارات

التحكمأعوان التنفيذ

التعليمات و األوامر

اإلستشاراتمقابالت التوظيف

مقابالت التدريب

مقابالت التقييم

مقابالت النقل أو الترقية

مقابالت اإلجراءات التأديبية

مقابالت حتليل الوظائف

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

173

معايري التقييم

وسائل اإلتصال الشفوية

اجلمهور املستهدف اإلنتظام جة اإلستخدامد رغري منتظمة 2 1 0

منتظمةأعوان اإلطارات

التحكمأعوان التنفيذ

اخلطابات و املراسالت

اإلجتماعات اللجان الدائمة

جلان املهام اخلاصة

جلان التمهيدية

الندواتحلقات اجلودة

املكاملات اهلاتفية

نظم اإلذاعة الداخلية و

املخاطبة العامة

الربيد الصويت مستخدمة دائما 2, مستخدمة أحيانا 1, غري مستخدمة 0

.من إعداد الطالب: املصدر

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

174

د تنوع يف إستخدام وسائل و أساليب اإلتصال يوج هبناءا على هذا اجلدول ميكن القول أنو رغم هذا . 02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز الشفوية على مستوى املديرية اجلهوية

التنوع إال أنه يسجل نقص يف أساليب اإلتصال الشفوية ، و هذا ما ميكن مالحظته مـن حلقات اجلودة اليت خالل هذا اجلدول كإفتقارها للربيد الصويت، و كذلك إستغناءها عن

فعاليتها يف السنوات املاضية و يسجل أيضا عدم إمتالكها لنظم اإلذاعة الداخلية و تأتبثاملخاطبة العامة، هذا من حيث اإلستخدام أما عن اإلنتظام يف إستخدام هذه األسـاليب، فالذي ميكن قوله أن كل أسلوب له خصائصه املتعلقة به فعلى سبيل املثـال إذا كانـت اإلجتماعات تنعقد بصورة منتظمة فال ميكن قول ذلك بالنسبة لتكوين جلان املهام اخلاصة

و أما عـن .إنشائهااليت يتوقف تكوينها على جمريات سري العمل و األحداث اليت تتطلب اجلمهور املستهدف فيمكن القول أن معظم أساليب اإلتصال الشفوية متاحة للجميع مـا

علـى ينحصـر إنعقادهـا ائل اليت هلا طبيعة خاصة كالندوات اليت عدا األساليب و الوس .اإلطارات فقط

أساليب ووسائل اإلتصاالت الكتابية املستخدمة على مستوى املديرية تقييم 2 -3

:02للتوزيع شرق قسنطينةسونلغاز اجلهوية من سائل اإلتصال الكتابية املستخدمة على مستوى املديريةوسنتعرف على أساليب و

: خالل اجلدول التايل

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

175

املستخدمة على مستوى املديرية كتابيةسائل اإلتصال الوأساليب و تقييم: )5(رقم جدول 02شرق قسنطينة اجلهوية سونلغاز للتوزيع

معايري التقييم

وسائل اإلتصال الكتابية

اجلمهور املستهدف اإلنتظام درجة اإلستخدامغري منتظمة 2 1 0

منتظمةأعوان اإلطارات

التحكمأعوان التنفيذ

التعليمات و األوامر

اإلستشاراتلوحات

اإلعالنات و النشرات

الرسائل اخلاصةمرفقات

املرتبات و األجور

األدلة و الكتيبات

ىأنظمة الشكاوأنظمة

اإلقتراحات

أرفف املعلومات و املتداوالت باليد

التقارير مستخدمة دائما 2, مستخدمة أحيانا 1, غري مستخدمة 0

.من إعداد الطالب: املصدر

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

176

اإلتصـال ما ميكن مالحظته من خالل اجلدول أنه هناك إستخدام واسع ملختلف أساليب ، أمـا عـن 02للتوزيع شرق قسـنطينة سونلغاز الكتابية على مستوى املديرية اجلهوية

يسجل أنه شرنا سابقا أنه خيتلف بإختالف طبيعة األسلوب املستخدم إالأاإلنتظام فكما أما عن اجلمهور SDE NEWS,عدم اإلنتظام يف إصدار جملة املنظمة و املتمثلة يف

وسائل اإلتصال الكتابية متاحة جلميع املوظفني يف املديرية اجلهويـة املستهدف فمختلف .02سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

)التصويرية و التصرفية: (أساليب اإلتصال األخرىتقييم 3-3

، ميكن 02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز من خالل الدراسة التطبيقية يف املديرية اجلهويةر ملختلف وسائل اإلتصال التصويرية ، و هذا بسبب ضعف إستخدام القول أا تكاد تفتق

للتوزيع سونلغاز تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال، و قد يرجع ذلك لكون املديرية اجلهويةوسـائل اإلتصـال حيث تقتصـر . 2005أنشأت حديثا يف سنة ،02شرق قسنطينة

فيهـا يها صور و رسومات توضح على امللصقات اليت تعرض ف ةالتصويرية يف املديري إخل...اإلجنازات اليت مت حتقيقها، و املشاريع طور اإلجناز فخمتل

ميكن مالحظتها مـن خـالل فمن الصعب تقييمها، إال أنه أما عن اإلتصاالت التصرفيةإستحداث املـوظفني عبـارات خاصـة ـم تسـهل هلـم عملـهم كإسـتخدام

لإلشـارة (SET)ة الكهرباء أو مصطلح ، لإلشارة إىل تزويد خبدم(ELEC)مصطلح إخل...إىل مصلحة إستغالل الغاز

<êÞ^nÖ]<ovf¹]<V<íßéŞßŠÎ<ц<Äè‡çi<‡^Ç×Þç‰<íèçã¢]<íè†è‚¹]<»<êÛé¿ßjÖ]<Ù^’iý]<퉅^º02 

177

يف ظل إستراتيجية سونلغاز حنو تفعيل مواردها البشرية، فإن املديرية اجلهوية تسعى

حتقيق كفاءة املـوارد عامل مهم يف ةالتنظيمي تجاهدة لتحقيق ذلك، و بإعتبار اإلتصاال، ةأو الغري الرمسي امنه ةالرمسي اوهذا مبختلف أنواعه، ية ال بأس االبشرية فهي حتضى بأمه

املستخدمة يف املديرية ةالتنظيمي تو من خالل تقييمنا ملختلف وسائل و أساليب اإلتصاالـ تالقول أا توجد مساعي جادة لتحقيق كفاءة يف اإلتصاالفيمكن لكنـها ةالتنظيمي

.مازالت مل تبلغ املستوى املطلوب

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

178

:املبحث الثالث :منهج الدراسة

ـ تنظرا لطبيعة الدراسة املتمثلة يف حتديد أثر اإلتصاال األداء مسـتوى علـى ةالتنظيمي

، و 02للتوزيع شرق قسـنطينة سونلغاز ديرية اجلهوية املالوظيفي، و هذا على مستوى يل الوصـفي للوصول إىل نتائج ذات مصداقية عالية إعتمدنا يف حبثنا هذا على منهج التحل

:و هذا لإلعتبارات اآلتيةأنه األنسب للدراسة نظرا ملالئمته لطبيعة البحث و ذلك يرجع إىل النتائج اليت ميكـن -

الوصول إليها من خالله؛يسمح هذا املنهج بإستخدام العديد من أدوات البحث اليت تشكل يف النهاية جمموعـة -

للبحث؛ الفرعية اؤالتمتكاملة، ميكن من خالهلا اإلجابة عن التس ميكن من خالل هذا املنهج من وصف جمال الدراسة بدقة و صدق؛ - يعترب منطلقا متهيديا لبحوث أكثر دقة وعمق؛ -يف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع ةالتنظيمي تنستطيع من خالله حتليل واقع اإلتصاال -

.يفياألداء الوظ مستوى والكشف عن أثرها على 02قسنطينة :و قد مت تقسيم هذا املبحث إىل ثالث مطالب و هي

حدود الدراسة؛: 1املطلب

صائص الدميغرافية تمع الدراسة؛اخل: 2املطلب

.أداة الدراسة:3املطلب

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

179

:حدود الدراسة: 1املطلب :حتددت جماالت الدراسة باحلدود التالية

:اال البشري 1-1

على خمتلـف 02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز ية اجلهوية مشلت الدراسة موظفي املدير .مستويام اإلدارية من تنفيذيني إىل أعوان حتكم و إطارات

:اال املكاين 1-2

، الواقع 02للتوزيع شرق قسنطينة سونلغاز إقتصرت هذه الدراسة على املديرية اجلهوية ت الدراسة خمتلف املراكـز التابعـة مقرها بنهج دباح الوبزة قسنطينة ، و كذلك قد مشل

.إليها :اال املوضوعي 1-3

:إقتصرت هذه الدراسة على مخس حماور و هيعلى مستوى املديرية اجلهوية سـونلغاز ةالتنظيمي تواقع ممارسة اإلتصاال -

؛02للتوزيع قسنطينة يف الرفع من مستوى األداء الـوظيفي للعـاملني ةالتنظيمي تدور اإلتصاال -

؛02قسنطينة شرق باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع اليت ختفض مـن مسـتوى األداء الـوظيفي ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال -

؛02قسنطينة شرق املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع بللعاملني مستوى األداء الوظيفي للعـاملني علىتكنولوجيا املعلومات و اإلتصال أثر-

؛02قسنطينة شرق وية سونلغاز للتوزيع املديرية اجلهمستوى األداء الوظيفي للعاملني املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع قسـنطينة -

.02شرق

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

180

:اال الزماين 1-4

، أربـع 02قسـنطينة شرق إستغرقت هذه الدراسة يف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع .2008 سبتمرب31إىل 2008جوان 01أشهر إبتداءا من

:اخلصائص الدميغرافية تمع الدراسة :2املطلب

اجلنس، العمر، املؤهل (تمع الدراسة و املتمثلة يف دميغرافية لقد مت حتديد مخس خصائص عـن ريتعـب ال متكننا من و اليت من خالهلا ، )لية مالعلمي ، املستوى الوظيفي، اخلربة الع

ـ تع الدراسة عن أثر اإلتصـاال ختالفات يف وجهات نظر أفراد جمتماإل علـى ةالتنظيمي .األداء الوظيفي مستوى

02توزيع شرق قسـنطينة للو يتمثل جمتمع الدراسة يف موظفي املديرية اجلهوية سونلغاز عامل، و يشمل جمتمع الدراسة على كل من اإلطارات و أعوان التحكم 250و عددهم .و التنفيذيني

موظف من مـوظفني املديريـة 102ى عينة مكونة من و قد إحنصرت الدراسة عل يان علـيهم ، و قد مت توزيـع اإلسـتب 02للتوزيع شرق قسنطينةسونلغاز اجلهوية

انات يإستب 3، و قد مت تسجيل يانإستب 98يدا بيد، حيث مت إستالم و إسترجاعهلة و بذلك يكـون غري صاحلة للدراسة لعدم إستكمال أصحاا اإلجابة عن كل األسئ

. يانإستب 95العدد اإلمجايل هو :خصائص جمتمع الدراسة 2-1

يتسم جمتمع الدراسة بعدد من اخلصائص حددا املتغريات الدميغرافية الـيت تناولتـها :الدراسة و ميكن توضيحها فيما يلي

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

181

:اجلنس 1- 2-1

:يوضح اجلدول املوايل توزيع أفراد العينة حسب اجلنس كما يلي توزيع أفراد العينة حسب اجلنس ):6( اجلدول رقم

البيانات اجلنس

النسبة املئوية التكرار

58.94 56 ذكر 41.05 39 أنثى

100 95 اموع .من إعداد الطالب :املصدر

من خالل هذا اجلدول يتبني لنا أن هناك تقارب يف النسب بني اإلناث و الذكور هذا األمر يساعدنا يف الدراسة حيث نستطيع إستخراج نتائج أكثر دقة بعيدا عن التحيز

.و تكون معربة بنفس الوزن من كال اجلنسني :العمر 2- 2-1

:يوضح اجلدول املوايل توزيع أفراد العينة حسب العمر كما يلي توزيع أفراد العينة حسب العمر ):7( اجلدول رقم

لبياناتا الفئة العمرية

النسبة املئوية التكرارات

32.63 31 سنة و أقل 29 32.63 31 سنة 30-39 23.15 22 سنة 40-49 11.57 11 سنة فأكثر 50

100 95 اموع .من إعداد الطالب: املصدر

و هذا يف كـال الفئـتني ،٪32.64أكرب نسبة من مفردات عينة جمتمع الدراسة تتمثل مث تليهما الفئة ،)سنة 39-30 (و الفئة العمرية الثانية من،)سنة و أقل 29(تني منالعمري

أما نسبة مفردات عينة جمتمـع ،٪23.15بنسبة تقدر ب ،)سنة 49-40(العمرية من

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

182

سنة 50توجد لدى العمال الذين يبلغ أعمارهم ،٪11.57الدراسة األدىن و املتمثلة يف .فأكثر

يـؤدي إىل هذا على تنوع يف أعمار مفردات عينة جمتمع الدراسة و تدل النتيجة السابقةاإلدالء بآراء متنوعة األمر الذي خيدم أهداف الدراسة و الشيء املالحظ هو تغلب العنصر

.02قسنطينة شرق توزيع للالفيت يف املديرية اجلهوية سونلغاز :املستوى العلمي 1-3- 2

:عينة حسب املستوى العلمي كما يلييوضح اجلدول املوايل توزيع أفراد ال توزيع أفراد العينة حسب املستوى العلمي) :8(اجلدول رقم

البيانات املستوى العلمي

النسبة املئوية التكرارات

9.47 9 دراسات عليا 47.36 45 جامعي

43.15 41 ثانوي فما دون 100 95 اموع

.من إعداد الطالب: املصدر

الحظ من خالل هذا اجلدول أن أعلى نسبة من مفردات عينة جمتمع الدراسة و البالغـة ن٪ من مفردات عينـة جمتمـع 43.15٪ هم من اجلامعيني، تليهم مباشرة نسبة 47.36

الدراسة ذو مستوى ثانوي فما دون، أما أدىن نسبة من أفراد عينة جمتمع الدراسة هم من .٪ 9.47 تبلغحيث ذوي الدراسات العليا

و بصفة عامة ميكن القول أن املستوى الدراسي ألفراد عينة جمتمع الدراسة مرتفع، مما يؤثر وبالتايل . على طريقة إجابام اليت تكون غالبا مبنية على أطر علمية و بعيدة عن العشوائية

. األداء الوظيفي واضحة و مفهومةمستوى ستكون رؤيتهم ألثر اإلتصاالت التنظيمية على

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

183

:املستوى الوظيفي 1-4- 2

:يوضح اجلدول املوايل توزيع أفراد العينة حسب املستوى الوظيفي كما يلي توزيع أفراد العينة حسب املستوى الوظيفي): 9(اجلدول رقم البيانات

املستوى الوظيفي النسبة املئوية التكرارات

32.63 31 إطار 44.21 42 عون حتكم

23.15 22 ن تنفيذعو 100 95 اموع

.من إعداد الطالب: املصدر

٪ ، مث 44.21ميثل أعوان التحكم أعلى نسبة من أفراد عينة جمتمع الدراسة، و اليت تبلغ ٪ أما أدىن نسبة من أفراد عينة جمتمـع 32.63يأيت اإلطارت يف املرتبة الثانية بنسبة تبلغ

.٪23.15ث تبلغ نسبتهم الدراسة فيمثلهم أعوان التنفيذ حيفراد عينة أل املستوى الوظيفي من خالل إستعراضنا هلذه النسب نالحظ وجود تنوع يف

جمتمع الدراسة، و هذا سيكون له األثر اإلجيايب على إجابام اليت تكون خمتلفة بإختالف فيتوجهام و إهتمامام إيزاء تـأثريات اإلتصـاالت التنظيميـة علـى األداء الـوظي

على األداء الوظيفي فكل فـرد يف ةالتنظيمي تو باألخص معرفة تأثري معوقات اإلتصاال .يها عليه مركزه و مستواه الوظيفياملديرية له وجهة نظر خاصة به اجتاه هذه املعوقات ميل

يوضح اجلدول املوايل توزيع أفراد العينة حسب اخلربة : ليةماخلربة الع 5- 2-1 :لية كما يليمالع

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

184

ليةمتوزيع أفراد العينة حسب اخلربة الع ):10(رقم اجلدول البيانات اخلربة العملية

النسبة املئوية التكرارات

43.15 41 مخس سنوات أو أقل 11.57 11 سنوات 06-10 6.31 6 سنة 15 -11 38.94 37 سنة أو أكثر 16

100 95 اموع .من إعداد الطالب: دراملص

من خالل إستعراض هذا اجلدول ميكن أن نستنتج أن أعلى نسبة من أفراد جمتمع عينـة ب ال تتجاوز اخلمس سنوات بنسبة تقـار الدراسة تتمثل يف املوظفني الذين لديهم خربة

38.94سنة فأكثر بنسبة تقدر ب 16٪، يليهم املوظفني ذوي خربة تزيد عن 43.15بنسـبة )سنوات 10-06 (بعد ذلك املوظفون ذوي اخلربة اليت تتراوح مابني ٪، مث يأيت٪و اليت تشمل املـوظفني ذوي خـربة 2.31٪،أما أدىن نسبة فهي 11.57تقدر ب

، و هذا التفاوت يف النسب راجع إىل سياسـة مؤسسـة )سنة 15- 11 (تتراوح ما بنيفتح العديد من مناصـب رية سونلغاز يف التوظيف، حيث شهدت السنوات الثالث األخ

.الشغلو تدل النتيجة السابقة على توفر عامل اخلربة لدى موظفني املديرية اجلهويـة سـونلغاز

،مما جيعلهم قادرين على إعطاء آراء سلبية أو إجيابية أكثر دقة 02قسنطينة شرق للتوزيع .األداء الوظيفي مستوى إجتاه تأثريات اإلتصاالت التنظيمية على

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

185

:أداة الدراسة:3املطلب :أدوات مجع بيانات هذه الدراسة3-1 :مت مجع بيانات هذه الدراسة بإستخدام األدوات التالية :البيانات املكتبية 1- 3-1

:اليت بنيت عليها أداة الدراسة و تتمثل البيانات املكتبية فيما يلي ةو اليت متثل اخللفية النظري الكتب العلمية؛- ت العلمية و امللتقيات؛اال - البحوث و الدراسات العلمية و مذكرات التخرج؛ - .02قسنطينة شرق الوثائق الرمسية من املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع - :البيانات امليدانية 3-1-2

:وفقا ألسئلة البحث و سنتعرض هلذا فيما يلي بان الذي صممو أستخدم جلمعها اإلستب :لدراسةتصميم أداة ا 3-2

وفقا ألغراض البحث و مبا انات يف هذه الدراسة و مت إعدادهأداة مجع البي ياناإلستب شكل :نقسم إىل ما يلييحبيث أسئلته يتالءم مع

:البيانات األولية 3-2-1اجلنس، العمر، ( و تشمل العوامل الشخصية و الوظيفية ألفراد عينة جمتمع الدراسة و هي

).وى الوظيفي، اخلربةاملؤهل العلمي، املست :حماور أداة الدراسة 2- 3-2

حيـث ،عبـارة 29إىل مخس حماور للدراسة مبجموع عبارات قدرها ينقسم اإلستبياناحملور الثالث يشـمل ،عبارات 9احملور الثاين على ،عبارات 5يشمل احملور األول على

احملور اخلامس الذي حـاز و ،عبارات 4عبارات ، أما احملور الرابع فيحتوي على 4على :فيما يلي بالترتيب و تتمثل هذه احملاور ،عبارات 7على

؛02قسنطينة شرق يف املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع ةالتنظيمي تواقع اإلتصاال -

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

186

يف الرفع من مستوى األداء الوظيفي يف املديرية اجلهوية ةالتنظيمي تدور اإلتصاال - ؛02نة سونلغاز توزيع شرق قسنطي

املخفضة ملستوى األداء الوظيفي يف املديرية اجلهوية ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال - ؛02سونلغاز توزيع شرق قسنطينة

األداء الـوظيفي يف املديريـة مستوى أثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال على - ؛02اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة

قسـنطينة شرق ي للعاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز توزيعمستوى األداء الوظيف - 02.

و قد طلب من كل مستجيب حتديد مدى املوافقة أو عدمها على كل عبـارة و هـذا الذي ينقسم إىل مخس مستويات، حيث أعطيت إجابة موافق بإستخدام مقياس ليكرت،

موافق درجتني، غري2غري موافق ،درجات 3 حمايددرجات، 4موافق ،درجات 5بشدة .على اإلطالق درجة واحدة

:يان املعاجلة اإلحصائية لبيانات اإلستب 3-3

لقد متت معاجلة البيانات اإلحصائية عن طريق برنامج احلزم اإلحصائية و اإلجتماعية SPSS حيث تضمنت املعاجلة األساليب اإلحصائية التالية: جمتمع الدراسة، لتحديد اإلسـتجابة التكرارات و النسب املئوية لوصف خصائص

جتاه أبعاد و حماور الدراسة اليت تضمنتها أداة الدراسة؛لتحديـد معامـل ثبـات أداة Cronbachs alphaمعامل كرونباخ ألفا

الدراسة؛راد جمتمـع فحساب املتوسط احلسايب، اإلحنراف املعياري، لتحديد إستجابات أ

اسة؛الدراسة حنو حماور و أبعاد الدرملعرفة داللة الفروق بني إستجابات ANOVA حتليل التباين أحادي اإلجتاه

؛سة بإختالف اخلصائص الدميوغرافيةأفراد جمتمع الدراسة حنو حماور الدرا أثر املتغري املستقل على التابع؛ حتليل اإلحندار البسيط إلختبار

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

187

دخول حماور املتغري املستقل يف حتليل اإلحندار التراكمي التدرجيي إلختبار ترتيب معادلة التنبؤ باملتغري التابع و لبيان أكثر احملاور للمتغري املستقل تأثريا علـى املـتغري

.التابع :يان صدق اإلستب 3-4

فقد أعتمد أسلوب إستخدام احملكمني و هذا بعرضها على و فيما يتعلق بصدق اإلستبيانإلجتماعية و اإلدارية و كانت نتيجة التحكيم أن مت ستة أساتذة متخصصني يف ااالت ا .وفقا لنصائح و إرشادات األساتذة احملكمني يانإجراء بعض التعديالت على اإلستب

:فحص ثبات اإلستبيان 3-5

حيث ، Cronbachs alphaأستعني يف ذلك مبعامل الثبات لفحص ثبات اإلستبيانو مبعىن آخر معرفة مـا إذا يانحماور اإلستب نستطيع من خالله معرفة ثبات كل حمور من

للدراسة مرة أخرى و يف نفس الظروف و هذا ال يعـين التطـابق يان صاحلكان اإلستب100٪.

:و هذا مبني يف اجلدول التايل فحص ثبات اإلستبيان: )11( جدول رقم

البيانات احملاور

معامل الثبات عدد العبارات

Cronbachs alpha 0.974 5 احملور األول 0.951 9 احملور الثاين 0.853 4 احملور الثالث 0.76 4 احملور الرابع 0967 7 احملور اخلامس

.من إعداد الطالب: املصدرواقـع (للمحـور األول Cronbachs alphaقد أظهر حساب معامـل الثبـات

0.974نه أ) 02للتوزيع شرق قسنطينة ز سونلغايف املديرية اجلهوية ةالتنظيمي تاإلتصاال

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

188

يف الرفع من مسـتوى األداء ةالتنظيمي تدور اإلتصاال(، أما معامل الثبات للمحور الثاين 0.951فهو) 02الوظيفي يف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة

ة ملستوى األداء الوظيفي املخفض ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال(،و بالنسبة للمحور الثالث ، و يف احملور 0.853فقد بلغ ) 02يف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

األداء الـوظيفي يف املديريـة مستوى على تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال(الرابع خلـامس ا ، و يف احملـور 0.76فقد بلغ ) 02اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيـع شـرق ب للعاملني األداء الوظيفي مستوى( و األخري ، و من خالل إستعراضنا هلذه النتائج جند أن كل معامالت 0.967هو ) 02قسنطينة

Cronbachsو هي احلد األدىن ملعامـل الثبـات 0.50الثبات لكل احملاور تتجاوز alpha كأداة للدراسة يان صاحلاإلستب احلكم من خالله أن هذالذي ميكن ا.

oÖ^nÖ]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<sãßÚ 

189

وعليه فمنهج التحليل الوصفي هو األنسب هلذه الدراسة نظرا لوجود عالقة قوية بينـه

ال يكتفي بوصف الظاهرة موضوع البحث فقط، بل يتعداها فهووبني موضوع البحث، نها و اليت تكون سببا يف حدوثها، كما يسهل لنا الكشف إىل حتليل العناصر اليت تتألف م

عن عوامل الظاهرة و إرتباطها بالظواهر األخرى فوصف الظاهرة غري كايف بل ال بد من .التحليل املنطقي الذي يزيد من قيمة البحث و النتائج املتحصل عليها

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

190

: املبحث الرابع :نتائج الدراسةو حتليل و تفسري عرض

مستوى على ةالتنظيمي تللوصول إىل أهداف الدراسة و املتمثلة يف معرفة أثر اإلتصاال

األداء الوظيفي، مت القيام بدراسة مسحية ملعرفة تطلعات العـاملني باملديريـة اجلهويـة من أجل معرفة إجتاهام وآرائهم عـن أثـر و هذا ، 02سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

بحـث و للوصول إىل ذلك مت تقسيم امل.األداء الوظيفي مستوى على ةالتنظيمي تاإلتصاال :إىل ثالث مطالب و هي

؛حتليل و تفسري إستجابات أفراد عينة جمتمع الدراسة :1املطلب

ملديرية اجلهوية سونلغاز إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى ا :2املطلب تبعا للمتغريات الدميغرافية؛ 02للتوزيع شرق قسنطينة

.األداء الوظيفي مستوى و ةالتنظيمي تتصاالالعالقة بني اإل: 3املطلب

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

191

:حتليل و تفسري إستجابات أفراد عينة جمتمع الدراسة :1 املطلبقسنطينة للتوزيع شرق وية سونلغازيف املديرية اجله ةالتنظيمي تواقع اإلتصاال 1-1

02: ةالتنظيمي تعينة جمتمع الدراسة للتعرف على واقع اإلتصاالأفراد جابات ستلقد مت حتليل إ

:و اجلدول التايل يوضح ذلك، 02قسنطينة شرق باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

192

02 قسنطينة شرق يف املديرية اجلهوية سو نلغاز للتوزيع ةالتنظيمي تواقع اإلتصاال: )12( جدول رقم.من إعداد الطالب: ملصدرا 0.01 عند مستوى داللة أقل من* 0.05عند مستوى داللة أفل من **

العبارات

درجة اإلستجابة

موعا

متوسط احلسايب

إلحنراف ا

املعياري

مربع كاي

Pقيمة

موافق بشدة

غري حمايد موافق موافق

غري موافق على

اإلطالق

يتم إنتقال 1املعلومات

داخل املنظمة بسرعة

0.00 32.94 1.06 3.26 95 6 17 27 36 9 ت٪ 9.47 37.89 28.42 17.89 6.31 100

الرسائل و 2املعلومات املستعملة

يف العملية اإلتصالية

غري معرضة للتشويه

0.00 44.10 0.99 3.43 95 4 12 29 39 11 ت٪ 11.57 41.05 30.52 12.63 4.21 100

متتاز 3اإلتصاالت بالشفافية بعيدا عن السرية و

حجز للمعلومات

**0.02 9.46 1.05 3.13 95 7 19 30 32 7 ت٪ 7.36 33.68 31.57 20 7.36 100

اإلتصال 4بني

الرؤساء و املرؤوسني يتم بصفة منتظمة

0.00 17.44 1.02 3.54 95 4 13 18 47 13 ت٪ 13.68 49.47 18.94 13.68 4.21 100

يوجد تنوع 5يف إستخدام

وسائل اإلتصال بكل

أنواعها

0.00 63.68 1.03 3.54 95 5 12 18 49 11 ت٪ 11.57 51.57 18.94 12.63 5.26 100

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

193

اي دال إحصائيا جلميـع العبـارات، يتضح من بيانات اجلدول السابق أن إختبار مربع كأقل من مسـتوى الداللـة P-VALUEحيث كانت قيمة مستوى الداللة احملسوبة

كانت قيمة مستوى الداللـة حيث 3ما عدا العبارة رقم ،0.01املعنوية النظري و هو مما يشري ، 0.05 أقل من مستوى الداللة املعنوية النظري و هو P-VALUEاحملسوبة

موافق بشدة ،موافق ،غـري ( إختالفات ذات داللة معنوية يف اإلستجابة علىإىل وجود و منـه فباإلمكـان ، لكل عبارات هذا احملور ) موافق، حمايد، غري موافق على اإلطالق

تعميم هذه النتائج على جمتمع الدراسة ككل، لكون اإلختالفات يف إستجابة العينة هـي :جند ما يلي و عليه.نفسها لدى جمتمع الدراسة

بلغت نسبة التأييد من جمموع أفـراد ، )يتم إنتقال املعلومات داخل املنظمة بسرعة ( -1

فهـي ، أما نسبة احملايـدين %28.42بينما نسبة املعارضني، % 47.39 عينة الدراسةنـه أ، أي 1.06 و إحنراف معياري قدره،3.26بلغ املتوسط احلسايب ثحي،20.2%

.وع أفراد العينة على هذه العبارةمبني جم ب يف وجهات النظرتقاريشري على وجود بلغـت ،)الرسائل و املعلومات املستعملة يف العملية اإلتصالية غري معرضة للتشـويه ( -2

، %16.84 ،بينما نسبة املعارضني%52.62 نسبة التأييد من جمموع أفراد عينة الدراسةو إحنراف معياري ،3.43وسط احلسايب،حيث بلغ املت%30.53أما نسبة احملايدين فهي

وع أفراد العينـة مبني جمتقارب يف وجهات النظر نه يشري على وجود أ،أي 1.05قدره .على هذه العبارة

بلغـت نسـبة ،)متتاز اإلتصاالت بالشفافية بعيدا عن السرية و حجز للمعلومات( -3 ، أما %27.36 ملعارضني، بينما نسبة ا%41.02 التأييد من جمموع أفراد عينة الدراسة

راف معيـاري و إحن ، 3.13،حيث بلغ املتوسط احلسايب%31.67نسبة احملايدين فهي وع أفراد العينـة مبني جمتقارب يف وجهات النظر نه يشري على وجود أأي ،1.02قدره

.على هذه العبارة

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

194

ييـد مـن بلغت نسبة التأ ،)اإلتصال بني الرؤساء و املرؤوسني يتم بصفة منتظمة( -4،أما نسبة احملايدين %17.9، بينما نسبة املعارضني %63.14 جمموع أفراد عينة الدراسة

و إحنـراف معيـاري قـدره ،3.54 ، حيث بلغ املتوسط احلسـايب %18.94 فهيوع أفراد العينة علـى مبني جم تقارب يف وجهات النظر نه يشري على وجودأ،أي 1.03

.هذه العبارة ،)إخل...، الشـفوية، خدام وسائل اإلتصال بكل أنواعها الكتابيةيوجد تنوع يف إست( -5

، بينمـا نسـبة املعارضـني %63.15بلغت نسبة التأييد من جمموع أفراد عينة الدراسةو ،3.54 ، حيث بلغ املتوسط احلسـايب %18.94،أما نسبة احملايدين فهي17.89%

بـني جهات النظـر تقارب يف و نه يشري على وجودأ،أي 1.03إحنراف معياري قدره .وع أفراد العينة على هذه العبارةمجم

تعقيبا على إجابات جمموع أفراد عينة الدراسة على عبارات هذا احملور املتعلقـة بواقـع

، جنـد أن 02يف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة ةالتنظيمي تاإلتصاالمما يشري إىل أن بيئـة ، 3.33م لإلجابات معظمها مييل إىل التأييد حيث بلغ املتوسط العا

.ملمارسة اإلتصاالت التنظيمية إىل حد ما العمل مالئمة :كما يلي النتيجةهذه و ميكن تفسري

عتها فهـي ال ينظرا لطب تساعد يف إجناز املهام يف األوقات احملددة سرعة اإلتصاالت نإا فيما خيص عدم تشويه املعلومات ، أمحتتمل أي تأخري الذي قد ينجر عنه متاعب عديدة

و الرسائل املستعملة يف العملية اإلتصالية فهو دليل قاطع على وجود بيئة جيدة لإلتصاالت بعيدة عن اإلشاعات، و هذا ما مت تأكيده يف العبارة الثالثة حيث تتم اإلتصاالت يف شفافية

سـتمر املتواصـل ال هو ذلك، ال بأس به ةالتنظيمي تو ما يؤكد أن واقع اإلتصاال تامة،املشـترك و هذا دليل على العالقات اجليدة و التفاهم نتظم بني الرؤساء و املرؤوسنياملو

ـ إستخدام وسائل اإلتصال الكتابية و الشفوية يفبينهم، ضف إىل ذلك فالتنوع يجعل س.الرســـــائل اإلتصـــــالية أكثـــــر وضـــــوجا و دقـــــة

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

195

:ن مستوى األداء الوظيفييف الرفع م ةالتنظيمي تدور اإلتصاال 1-2 ةالتنظيمي تعينة جمتمع الدراسة للتعرف على دور اإلتصاالأفراد جابات ستلقد مت حتليل إ شـرق للتوزيـع سونلغاز األداء الوظيفي للعاملني باملديرية اجلهوية مستوى يف الرفع من

:و اجلدول التايل يوضح ذلك 02قسنطينة :يف الرفع من مستوى األداء الوظيفي ةيميالتنظ تدور اإلتصاال):13(جدول رقم

رقم

العبارة

درجة اإلستجابة جمموع

املتوسط احلسايب

اإلحنراف املعياري

قيمة مربع كاي

قيمة

P موافق بشدة

غري حمايد موافق موافق

غريموافق على اإلطالق

يوجد تنسيق 6عال بني خمتلف

اإلختصاصات

**0.03 8.78 1.09 2.83 95 8 18 27 34 8 ت٪ 8.42 25.26 28.42 18.94 8.42 100

تعمل اإلدارة 7على توجيه و إرشاد األفراد ألداء أعماهلم

على أكمل .وجه

0.00 36.31 1.12 3.16 95 7 13 20 41 14 ت٪ 14.73 43.15 21.05 13.68 7.36 100

يتمتع 8املشرفون

بقدرة عالية نصات على اإلو تفهم اآلخرين

0.00 25.15 =1.11 3.06 95 11 18 29 31 6 ت٪ 6.31 32.63 30.52 18.94 11.57 100

توجد إمكانية 9لإلدالء باآلراء

و املشاركة يف إختاذ القرارات

0.00 18.63 1.17 3.94 95 9 24 21 31 10 ت٪ 10.52 32.63 22.10 25.26 9.47 100

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

196

.من إعداد الطالب: املصدر 0.01 عند مستوى داللة أقل من* 0.05عند مستوى داللة أفل من **

رقم

العبارة

درجة اإلستجابة جمموع

املتوسط احلسايب

اإلحنراف املعياري

قيمة مربع كاي

موافق Pقيمة

بشدةغري حمايد موافق

موافقغري

موافق على اإلطالق

طبيعة 10اإلتصاالت

داخل املنظمة مالئمة لعمل املبدعني

0.00 46.54 0.94 2.71 95 10 27 40 16 2 ت 2.10 16.84 42.120 28.42 10.52

تعطي 11اإلدارة أمهية

كبرية ..للشعارات

0.00 41.46 1.23 3.49 95 8 12 24 27 24 ت٪ 25.26 28.42 25.26 12.63 8.42 100

تشجعك 12املعلومات

الصادرة من قبل

رؤسائك عن نتائج ...عملك و

**0.016 10.38 1.18 3.23 95 11 13 25 35 11 ت

٪ 11.57 36.84 26.31 13.68 11.57 100

تسعى 13اإلدارة

جاهدة على تلبية

حاجات ...العامني

0.00 34.00 1.07 3 95 11 15 38 25 6 ت٪ 6.31 26.31 40 15.78 11.57 100

يتمتع أفراد 14املنظمة بروح

الفريق نظرا لطبيعة

اإلتصاالت السائدة فيها

0.00 39.47 1.05 3.35 95 6 13 27 39 10 ت٪ 10.52 41.05 28.42 13.68 6.31 100

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

197

ـ يتضح من بيانات اجلدول السابق أن إختبار مربع كاي دال إحصائيا جلم ع العبـارات يأقل من مسـتوى الداللـة P-VALUEقيمة مستوى الداللة احملسوبة حيث كانت

كانت قيمة مستوى حيث 12و 6، ما عدا العبارتني رقم 0.01املعنوية النظري، و هو مما ،0.05 أقل من مستوى الداللة املعنوية النظري و هو P-VALUEالداللة احملسوبة

موافق بشدة ،موافق ، ( إلستجابة علىيشري إىل وجود إختالفات ذات داللة معنوية يف الكل عبارات هذا احملور و منه فباإلمكـان ،)حمايد ،غري موافق، غري موافق على اإلطالق

تعميم هذه النتائج على جمتمع الدراسة ككل لكون اإلختالفات يف إستجابة العينـة هـي :و عليه نستعرض ما يلي.نفسها لدى جمتمع الدراسة

بلغت نسبة التأييد من جمموع أفـراد ،)بني خمتلف اإلختصاصات يوجد تنسيق عال( -6،أمـا نسـبة احملايـدين %27.36،بينما نسـبة املعارضـني % 33.68عينة الدراسة

يأ ،1.09قـدره و إحنراف معياري2.83، حيث بلغ املتوسط احلسايب %28.42فهي .هذه العبارة وع أفراد العينة علىمبني جم تقارب يف وجهات النظرنه يشري على وجود أ

بلغـت ،.)تعمل اإلدارة على توجيه و إرشاد األفراد ألداء أعماهلم على أكمل وجه( -7 بينمــا نســبة ، %57.88نســبة التأييــد مــن جممــوع أفــراد عينــة الدراســة

، حيث بلغ املتوسط احلسايب % 21.05،أما نسبة احملايدين فهي % 21.03املعارضني تقارب يف وجهات النظر يشري على وجودأنه يأ ،1.12قدرهي و إحنراف معيار 3.16 .أفراد العينة على هذه العبارة وعمبني جم

بلغت نسبة التأييـد ،)يتمتع املشرفون بقدرة عالية على اإلنصات و تفهم اآلخرين( -8 ، أما نسبة %30.51، بينما نسبة املعارضني % 38.94 من جمموع أفراد عينة الدراسة

قـدره و إحنراف معيـاري 3.06،حيث بلغ املتوسط احلسايب%30.52فهي احملايدينأفراد العينة علـى وعمبني جم تقارب يف وجهات النظر نه يشري على وجودأ يأ ،1.11

. هذه العبارةبلغت نسبة التأييد من ، )توجد إمكانية لإلدالء باآلراء و املشاركة يف إختاذ القرارات ( -9

، أمـا نسـبة % 34.73، بينما نسبة املعارضني% 43.15راسةجمموع أفراد عينة الد قـدره و إحنراف معياري 3.94، حيث بلغ املتوسط احلسايب%22.10احملايدين فهي

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

198

أفراد العينة علـى وعمبني جم تقارب يف وجهات النظر أنه يشري على وجود يأ ،1.18 .هذه العبارة

بلغت نسبة التأييد مـن ،)ل املبدعنيطبيعة اإلتصاالت داخل املنظمة مالئمة لعم( -10،أمـا نسـبة %38.94،بينما نسبة املعارضـني %18.94جمموع أفراد عينة الدراسة

قـدره و إحنراف معياري 2.71،حيث بلغ املتوسط احلسايب% 42.120احملايدين فهيأفراد العينة علـى تقارب يف وجهات النظر بني جمموعنه يشري على وجود أ يأ ،0.94 .بارةهذه الع

بلغت نسبة التأييد ،)تعطي اإلدارة أمهية كبرية للشعارات و الرموز اخلاصة باملنظمة( -11،أما نسـبة %21.05بينما نسبة املعارضني ،%58.68 من جمموع أفراد عينة الدراسة

و إحنـراف معيـاري ، 3.49،حيث بلغ املتوسط احلسـايب % 25.26احملايدين فهيأفراد العينـة تقارب يف وجهات النظر بني جمموعوجود على نه يشري أ يأ ،1.23قدره

.على هذه العبارةتشجعك املعلومات الصادرة من قبل رؤسائك عن نتائج عملك و إجنازاتك على ( -12

، بينمـا %48.41بلغت نسبة التأييد من جمموع أفراد عينة الدراسـة ، )بذل جهد أكرب ،حيـث بلـغ املتوسـط % 26.31ي،أما نسبة احملايدين فه%25.25نسبة املعارضني

تقـارب يف وجـود على نه يشريأ يأ، 1.18 قدره و إحنراف معياري، 3.23احلسايب .أفراد العينة على هذه العبارة وجهات النظر بني جمموع

ني من املعلومـات بغيـة حتقيـق لتسعى اإلدارة جاهدة على تلبية حاجات العام( -13،بينمـا نسـبة %28.62ع أفراد عينة الدراسة بلغت نسبة التأييد من جممو، )رضاهم 3،حيث بلغ املتوسـط احلسـايب % 40فهي، أما نسبة احملايدين %27.35املعارضني

تقارب يف وجهات النظر بـني وجود على نه يشري أ يأ،1.08 قدره و إحنراف معياري .أفراد العينة على هذه العبارة جمموع

بلغـت ، )يق نظرا لطبيعة اإلتصاالت السائدة فيها يتمتع أفراد املنظمة بروح الفر( -14،بينمـا نسـبة املعارضـني %51.57راسـة نسبة التأييد من جمموع أفراد عينـة الد

و إحنراف 3.35،حيث بلغ املتوسط احلسايب% 20،أما نسبة احملايدين فهي% 28.47

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

199

ينة على هـذه وع أفراد العمنه يشري على وجود إتفاق بني جمأ يأ ، 1.05قدره معياري .العبارة

جابات جمموع أفراد عينة الدراسة على عبارات هذا احملور املتعلقة بـدور ستتعقيبا على إيف الرفع من مستوى األداء الوظيفي يف املديرية اجلهوية سـونلغاز ةالتنظيمي تاإلتصاال

التأييـد عينة جمتمع الدراسة مييلون إىل دجند أن معظم أفرا ، 02للتوزيع شرق قسنطينة ت،و منه نسـتطيع أن نقـول أن اإلتصـاال 3.33حيث بلغ املتوسط العام لإلجابات

األداء الوظيفي لألفراد ،و هذا على مستوى مستوى لعب دور مهم يف حتسنية تالتنظيميمن خالل التنسيق ، 02األداء الوظيفي يف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

إلبداع، و كذلك ترسيخ ثقافة املنظمة ،و الرفع من الروح املعنوية و حتقيق و اإلشراف و ا .الرضا الوظيفي

:ميكن تفسري هذه النتيجة كما يليد اجلهود يف نسق يتوحميكن من ةتنظيميت إتصاالوجود نظام سيق اجليد إىل نيرجع الت

يساعد علـى كذلكاألداء الوظيفي، و مستوى متكامل خيدم أهداف املنظمة و يرفع منيؤدي إىل إجناز املهام كما هو خمطط هلا، و فيما خيص متتع املشـرفني الذي التوجيه اجليد

يف نفسية العاملني مما يدفعهم إىل رفـع عالية على اإلنصات يكون له األثر اإلجيايب بقدرةى ، كما أن املشاركة يف إختاذ القرارات سيولد نوع مـن املسـؤولية لـد أدائهممستوى

و يكون ذلك بصفة خاصة على مستوى املصاحل، أما ،أفضل أداءاملوظفني تدفعهم لتقدمي واسع لإلبداع وهذا ما يظهـر يف عن اإلبداع فطبيعة العمل باملديرية ال تسمح بفتح جمال

ارات املستخدمة يف املنظمة فمعظمها خيدم اإلتصـال جابات املوظفني، و بالنسبة للشعإستالتوعية ،كما أن املوظفني باملديرية حباجة ماسة إىل التشجيع و الشكر اخلارجي كحمالت

حوافز إجيابية تدفعهم إىل بـذل جهـد بالنسبة هلم و املساندة من قبل الرؤساء اليت تعترب مبجهودات املنظمة يف تلبية حاجـام املتعلقةهذا ما تؤكده العبارة الثالثة عشر و ، وأكرب

نوع من التقصري يف ذلك مما يدفع باألفراد إىل اإلعتماد بشكل من املعلومات حيث يسجل

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

200

كبري على اإلتصاالت الغري رمسية و هذا ما يظهر من خالل روح الفريـق العاليـة الـيت .اليت تسمح هلم بالتواصل و بالتبادل األيسر للمعلومات ، ويتمتعون ا

:الوظيفي ألداءستوى ااملخفضة مل ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال 1-3

تجابات أفراد عينة جمتمع الدراسة للتعرف على معوقـات اإلتصـاال ستلقد مت حتليل إ شرق ألداء الوظيفي للعاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيعستوى ااملخفضة مل ةالتنظيمي

:و اجلدول التايل يوضح ذلك ،02قسنطينة

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

201

:ألداء الوظيفيستوى املخفضة ملا ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال ):14(جدول رقم

.من إعداد الطالب: املصدر 0.01 عند مستوى داللة أقل من* 0.05عند مستوى داللة أفل من **

املتوسط جمموع درجة اإلستجابة العبارة رقم احلسايب

اإلحنراف

املعياريقيمة مربع كاي

قيمة P موافق

بشدةغري حمايد موافق

موافقغري

موافق على اإلطالق

عدم 15اإلحساس باإلنتماء

إىل جمموعة العمل

0.00 20.00 1.11 2.70 95 15 28 26 22 4 ت٪ 4.21 23.15 27.36 29.47 15.78 100

اإلختالف 16يف

اإلجتاهات و املصاحل

بني العمال حيدث

تباينا يف تفسري معاين الرسالة

0.00 37.78 1.03 3.11 95 8 16 33 33 5 ت٪ 5.26 34.73 34.73 16.84 8.42 100

قنوات 17اإلتصال

يف املنظمة ال تغطي

.. .مجيع

0.00 58.63 0.94 3.31 95 5 12 31 42 5 ت٪ 5.26 44.21 32.63 12.63 5.26 100

ميتاز 18التنظيم

باملركزية مما يفقد العملية

اإلتصالية مرونتها

0.00 43.05 1.09 3.09 95 7 25 18 40 5 ت٪ 5.26 42.10 18.94 26.31 7.36 100

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

202

ـ يتضح من بيانات اجلدول السابق أن إختبار مربع كاي دال إحصائيا جلم ع العبـارات يأقل من مسـتوى الداللـة P-VALUEحيث كانت قيمة مستوى الداللة احملسوبة

إختالفات ذات داللـة معنويـة يف وجود مما يشري إىل، 0.01املعنوية النظري، و هو لكـل ) موافق بشدة ،موافق ،حمايد غري موافق، غري موافق على اإلطالق(اإلستجابة على و منه فباإلمكان تعميم هذه النتائج على جمتمع الدراسة ككل ،لكون ،عبارات هذا احملور

:نستعرض ما يليسيه و عل.اإلختالفات يف إستجابة العينة هي نفسها لدى جمتمع الدراسة

، بلغت نسبة التأييد من جمموع أفراد )عدم اإلحساس باإلنتماء إىل جمموعة العمل ( -15،أما نسبة احملايـدين %45.25، بينما نسبة املعارضني %27.36عينة جمتمع الدراسة

، 1.11و إحنراف معياري قـدره 2.70،حيث بلغ املتوسط احلسايب % 27.36فهيعلى وجود تقارب يف وجهات النظر بني جمموع أفراد العينة علـى هـذه نه يشري أأي .العبارة

اإلختالف يف اإلجتاهات و املصاحل بني العمال حيدث تباينـا يف تفسـري معـاين ( -16 ،بينمـا نسـبة %40، بلغت نسبة التأييد من جمموع أفراد عينة جمتمع الدراسة )الرسالة حيث بلغ املتوسط احلسـايب ،%34.73احملايدين فهي أما نسبة ،% 25.26املعارضني

يشري على وجود تقارب يف وجهات النظر نهأ ، أي1.03و إحنراف معياري قدره 3.11 . بني جمموع أفراد العينة على هذه العبارة

، بلغت )من املعلومات قنوات اإلتصال يف املنظمة ال تغطي مجيع إحتياجات العمال( -17بينمـا نسـبة ،% 49.47جممـوع أفـراد عينـة جمتمـع الدراسـة نسبة التأييد من

،حيث بلغ املتوسط احلسـايب % 32.63 ما نسبة احملايدين فهيأ ،%17.89املعارضنيتقارب يف وجهات النظر وجود نه يشري علىأأي 0.94و إحنراف معياري قدره 3.31

.بني جمموع أفراد العينة على هذه العبارة، بلغت نسبة التأييد مـن )ملركزية مما يفقد العملية اإلتصالية مرونتهاميتاز التنظيم با( -18

أما نسبة ،% 33.67،بينما نسبة املعارضني%47.36جمموع أفراد عينة جمتمع الدراسة

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

203

و إحنراف معياري قـدره 3.09حيث بلغ املتوسط احلسايب ،%18.94فهي احملايدين ات النظر بني جمموع أفراد العينة على نه يشري على وجود تقارب يف وجهأ، أي 1.09

.هذه العبارةتعقيبا على إجابات جمموع أفراد عينة جمتمع الدراسة على عبارات هذا احملـور املتعلقـة

مستوى األداء الوظيفي لألفـراد العـاملني فض مناليت خت ةالتنظيمي تمبعوقات اإلتصاالالتأييـد جند أن معظمها مييل إىل ، 02باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

املديريـة وبناءا على ذلك نستطيع القول أن ، 3.05حيث بلغ املتوسط العام لإلجابات ، شأا شأن أي منظمة أخرى تعاين من عدة 02اجلهوية سونلغاز للنوزيع شرق قسنطينة

لعمل و التنظـيم أو معوقات لإلتصال سواء كانت متعلقة بالعاملني أو تلك املتعلقة ببيئة احىت طبيعة العمل نفسه ، و لكن ميكن إعتبار هذه املعوقات بصفة عامة أقل تأثريا علـى

.األداء الوظيفي للعاملني باملديريةمستوى :ميكن تفسري هذه النتيجة كما يلي

اجلهوية سـونلغاز للتوزيـع ميكن إرجاع خمتلف معوقات اإلتصاالت التنظيمية باملديريةواضح ا يسـمح ) إتصاالت رمسية(، إىل عدم وجود نظام إتصاالت 02نطينة قس شرق

بتأدية املهام على أكمل وجه و يف األوقات احملددة، ضف إىل ذلك عدم إعطـاء اإلدارة اإلهتمام الالزم باإلتصاالت التنظيمية و تركيزها على اإلتصاالت اخلارجية بدرجة كبرية،

نوات اإلتصاالت الغري رمسية اليت ميكن إعتبارها سـالح و لذلك يلجأ معظم العمال إىل قذو حدين و بالتايل ال ميكن اإلعتماد التام عليها يف إجناز خمتلف املهام باألداء و الكفـاءة

.املطلوبة :األداء الوظيفي مستوى على تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال 1-4

اسة للتعرف على أثر تكنولوجيا املعلومات و عينة جمتمع الدرأفراد لقد مت حتليل إجابات شرق األداء الوظيفي للعاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع مستوى على تاإلتصاال :و اجلدول التايل يوضح ذلك، 02قسنطينة

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

204

:األداء الوظيفيمستوى على تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال ):15(جدول رقم

درجة اإلستجابة العبارة رقم جمموع

املتوسط احلسايب

اإلحنراف املعياري

قيمة مربع كاي

Pقيمة

موافق بشدة

غري حمايد موافق موافق

غري موافق على اإلطالق

هناك 19إستخدام

واسع لتكنولوجيا اإلتصال و املعلومات

0.00 36.41 1.09 2.46 95 20 34 20 19 2 ت٪ 2.10 20 20.05 35.78 20.05 100

تعمل 20اإلدارة

جاهدة يف تدريب العاملني

لديها على ....كيفية

0.00 39.52 1.10 2.93 95 11 22 33 22 7 ت٪ 7.36 23.15 34.73 23.15 11.57 100

تساعد 21تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال على قدرة األفراد يف

أداء مهامهم

0.00 22.17 1.20 3.61 95 9 9 13 43 21 ت٪ 22.10 45.26 13.68 9.47 9.47 100

تساهم 22يا تكنولوج

املعلومات و اإلتصال

يف توفري كل من اجلهد و

الوقت يف أداء املهام

0.00 50.94 1.05 3.74 95 4 9 16 44 22 ت٪ 23.15 46.31 16.84 9.47 4.21 100

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

205

.من إعداد الطالب: املصدر

ـ من بيانات اجلدول السابق أن إختبار مربع كاي دال إحصائيا جلميتضح ع العبـارات ي

أقل من مسـتوى الداللـة P-VALUEحيث كانت قيمة مستوى الداللة احملسوبة إىل وجود إختالفـات ذات داللـة معنويـة يف مما يشري 0.01املعنوية النظري، و هو

) موافق ،غري موافق علـى اإلطـالق موافق بشدة ،موافق ، حمايد، غري( اإلستجابة علىلكل عبارات هذا احملور و منه فباإلمكان تعميم هذه النتائج على جمتمع الدراسـة ككـل

و عليه نستعرض ما .،لكون اإلختالفات يف إستجابة العينة هي نفسها لدى جمتمع الدراسة :يلينسبة التأييد مـن ، بلغت )هناك إستخدام واسع لتكنولوجيا اإلتصال و املعلومات( -19

،أما %55.83، بينما نسبة املعارضني فهي %20.2 الدراسة جمموع أفراد عينة جمتمع ،و إحنراف معيـاري 2.46،حيث بلغ املتوسط احلسايب%20.05نسبة احملايدين فهي

أفراد العينـة تقارب يف وجهات النظر بني جمموع نه يشري على وجود أأي ،1.09 قدره .على هذه العبارة

تعمل اإلدارة جاهدة يف تدريب العاملني لديها على كيفية إستخدام تكنولوجيـا ( -20 بلغت نسـبة التأييـد مـن جممـوع أفـراد عينـة جمتمـع ) تو اإلتصاال تاملعلومااحملايـدين فهـي ،أمـا نسـبة %34.72،بينما نسبة املعارضـني % 30.51الدراسة

نه أ يأ، 1.10حنراف معياري قدره ،و إ 2.93، حيث بلغ املتوسط احلسايب34.73% . أفراد العينة على هذه العبارة تقارب يف وجهات النظر بني جمموع يشري على وجود

، )على قدرة األفراد يف أداء مهـامهم تتساعد تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال( -21رضـني ،بينما نسـبة املعا %64بلغت نسبة التأييد من جمموع أفراد عينة جمتمع الدراسة

و إحنراف ،3.61حيث بلغ املتوسط احلسايب ،13.68أما نسبة احملايدين فهي 18.69أفراد تقارب يف وجهات النظر بني جمموع نه يشري على وجود أأي ، 1.20معياري قدره

.العينة على هذه العبارة

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

206

يف توفري كل من اجلهد و الوقـت يف تتساهم تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال( -22بينما ،% 69.46 ، بلغت نسبة التأييد من جمموع أفراد عينة جمتمع الدراسة)اء املهام أد

حيث بلغ املتوسـط ،% 16.84 أما نسبة احملايدين فهي ،%13.68 نسبة املعارضنيتقـارب يف أي أنه يشري على وجـود ،1.05قدره و إحنراف معياري 3.74احلسايب

.لى هذه العبارةأفراد العينة عوجهات النظر بني جمموع جابات جمموع أفراد عينة جمتمع الدراسة على عبارات هذا احملور املتعلقـة ستتعقيبا على إ

على مستوى األداء الوظيفي لألفـراد العـاملني تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالبـ ،02باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة د جند أن معظمها مييـل إىل التأيي

إسـتخدام تكنولوجيـا مازال ورغم هذا ،3.28جابات ستاملتوسط العام لإل حيث بلغالعبـارة األفراد علـى و هذا ما هو واضح يف إجابات، حمدودا تاملعلومات و اإلتصاال

و مع ذلك فاملديرية اجلهوية تعمل جاهدة على ، 2.86 األوىل حيث بلغ املتوسط احلسايب .أهيل عماهلاعصرنة وسائل إتصاالا و ت

:ميكن تفسري هذه النتيجة كما يليإقتصارها على لتكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت فريجع إىل احملدود بالنسبة لإلستخدام

فئة معينة من املوظفني و أغلبهم من اإلطارات باملنظمة، و يرجع عمل اإلدارة على تدريب و ز يف حتسني كفاءة مواردها البشـرية، العمال على إستخدام التقنية إىل إستراجتية سونلغا

فيما يتعلق بالعبارتني األخريتني فهناك نسبة عالية من التأييد على أن تكنولوجيا املعلومات دل على أن معظم املهام ت ،األداء الوظيفي مستوى هلا دور كبري يف الرفع من تواإلتصاال

.اباملديرية تعتمد بالدرجة األوىل على هذه التكنولوجي إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهوية :02املطلب :تبعا للمتغريات الدميغرافية 02ونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة س

من أجل حتليل إستجابات أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهوية سونلغاز حتديد الداللة اإلحصائية للفروق إجتاه على إعتمدنا يف ذلك، 02للتوزيع شرق قسنطينة األداء الوظيفي تبعا للمتغريات الدميغرافية و مستوى على ةالتنظيمي ترؤيتهم ألثر اإلتصاال

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

207

و ذلـك ) ةاجلنس، العمر، املستوى العلمي، املركز الوظيفي، و اخلربة العملي( املتمثلة يف . ONE WAY ANOVA اإلجتاه أحاديمن خالل حساب التباين

إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهوية سونلغاز 2-1

:تبعا ملتغري اجلنس 02للتوزيع شرق قسنطينة نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العاملني )16( يوضح اجلدول رقم

:عا ملتغري اجلنس تب 02ية اجلهوية شرق سونلغاز قسنطينة املدير

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

208

ملديرية انتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العاملني لدى ) :16(جدول رقم :اجلنس تبعا ملتغري 02اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

.من إعداد الطالب: املصدر 0.01 عند مستوى داللة أقل من* 0.05توى داللة أفل من عند مس**

حماور البحث

مصدر التباين

درجة جمموع املربعات احلرية

مستوى قيمة ف متوسط املربعات الداللة

واقع تاإلتصاال ةالتنظيمي

**0.021 5.59 230.64 1 230.640 بني اموعات

داخل اموعات

3011.36 73 45.25

74 3242.00 اموعدور

تاإلتصااليف ةالتنظيمي الرفع مناألداء مستوى الوظيفي

*0.002 9.68 346.8 1 346.8 بني اموعات

داخل اموعات

4763.60 133 35.81

134 5110.14 اموع

معوقات تاإلتصاال ةالتنظيمي

املخفضة ملستوى األداء

الوظيفي

0.052 3.92 182.53 1 182.53 بني اموعات

داخل اموعات

2698.40 58 46.52

59 2880.93 اموع

أثر تكنولوجيا املعلومات و

تاإلتصاالعلى مستوى

األداء فيالوظي

**0.027 5.13 1470.00 1 1470.00 بني اموعات

داخل اموعات

16598.60 58 286.18

59 18068.60 اموع

مستوى األداء الوظيفي

*0.004 8.54 316.97 1 316.97 بني اموعات

داخل اموعات

3819.08 103 37.07

104 4136.05 اموع اموع

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

209

يتضح من اجلـدول أن قيمـة ف دالـة ،)ةالتنظيمي تواقع اإلتصاال: (احملور األول -نه توجد فروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى أي أ، 0.05إحصائيا عند مستوى معنوية

تيف رؤيتهم لواقع اإلتصاال 02باملديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة العاملني .إختالف اجلنسبباملديرية، و ذلك ةالتنظيمي

يتضح ،)األداء الوظيفي مستوى يف الرفع من ةالتنظيمي تدور اإلتصاال: (احملور الثاين -نه توجد فـروق أي أ، 0.01حصائيا عند مستوى معنوية من اجلدول أن قيمة ف دالة إ

معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسـنطينة إختالف بيف الرفع من األداء الوظيفي، و ذلك ةالتنظيمي تدور اإلتصاالليف رؤيتهم 02

.اجلنس يتضـح ) وظيفياملخفضة ملستوى األداء ال ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال: (حملور الثالثا -

نه ال توجد ،أ ي أ 0.05ئيا عند مستوى معنوية من اجلدول أن قيمة ف غري دالة إحصافروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز توزيـع شـرق

اء يف ختفيض من مستوى األد ةالتنظيمي تيف رؤيتهم لتأثري معوقات اإلتصاال 02قسنطينة .إختالف اجلنسبالوظيفي، و ذلك

) على مسـتوى األداء الـوظيفي تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال: (احملور الرابع -ه توجـد أنأي ، 0.05 دالة إحصائيا عند مستوى معنوية يتضح من اجلدول أن قيمة ف

شرق قسـنطينة فروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغازيف رؤيتهم ألثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال على مستوى األداء الوظيفي ،و ذلك 02 .إختالف اجلنس ب

ـ يتضح من اجلدول) مستوى األداء الوظيفي:( احملور اخلامس - ائيا أن قيمة ف دالة إحصالعاملني نه توجد فروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى ي أ، أ0.01عند مستوى معنوية

و ،تهم ملستوى األداء الوظيفي لديهميف رؤي 02باملديرية اجلهوية سونلغاز شرق قسنطينة .إختالف اجلنسبذلك

إستجابات أفراد عينة جمتمع يتضح من خالل اجلدول أنه يوجد إختالف جوهري يفتالف الدراسة بإختالف متغري اجلنس، بإستثناء احملور الثالث، و ميكن إرجاع هذا اإلخ

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

210

لكون الطبيعة الشخصية لإلناث ختتلف عن طبيعة الشخصـية للـذكور، و بالتـايل .فحكمهم على األشياء سيكون خمتلفا

إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهوية 2-2

:تبعا ملتغري العمر 02سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة يف ليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العاملنينتائج حت )17(يوضح اجلدول رقم

.تبعا ملتغري العمر 02ة سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينةاملديرية اجلهوي

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

211

ملديريـة انتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العاملني لـدى ):17(جدول رقم ملتغري العمر تبعا ملتغري 02ق قسنطينة اجلهوية سونلغاز للتوزيع شر

من إعداد الطالب: املصدر 0.01 عند مستوى داللة أقل من* 0.05عند مستوى داللة أفل من **

حماور البحث

مصدر التباين

درجة جمموع املربعات احلرية

متوسط املربعات

مستوى قيمة ف الداللة

واقع تاإلتصاال ةالتنظيمي

*0.001 5.71 85.68 3 257.04 بني اموعاتداخل

اموعات1439.60 96 14.99

99 1696.64 اموعدور

تاإلتصااليف ةالتنظيمي الرفع مناألداء مستوى الوظيفي

* 0.004 2.27 2.54 17 43.32 بني اموعاتداخل

اموعات181.67 162 1.12

179 225.00 اموع

معوقات تاإلتصاال ةالتنظيمي

املخفضة ملستوى األداء

الوظيفي

0.156 1.79 30.90 3 29.70 بني اموعاتداخل

اموعات1311.10 76 17.25

79 1403.80 اموع

أثر تكنولوجيا املعلومات و

اإلتصال على مستوى األداء

الوظيفي

*0.009 4.16 93.47 3 280.43 بني اموعاتداخل

اموعات1707.55 76 22.46

79 1987.98 اموع

مستوى األداء الوظيفي

*0.00 12.04 169.94 3 509.82 اتبني اموعداخل

اموعات1706.62 121 14.10

124 2216.44 اموع

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

212

ئيا ل أن قيمة ف دالة إحصايتضح من اجلدو) ةالتنظيمي تواقع اإلتصاال: (احملور األول - نه توجد فروق معنوية ذات داللـة إحصـائية لـدى ي أ، أ0.01عند مستوى معنوية

تيف رؤيتهم لواقع اإلتصاال 02العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة .إختالف أعمارهمب باملديرية ،و ذلك ةالتنظيمي

يتضـح ) األداء الوظيفي مستوى يف الرفع من ةالتنظيمي تدور اإلتصاال: (احملور الثاين -نه توجد فـروق ي أأ ،0.01ئيا عند مستوى معنوية من اجلدول أن قيمة ف دالة إحصا

معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة األداء الوظيفي ،و ذلك مستوى يف الرفع من ةالتنظيمي تدور اإلتصاالليف رؤيتهم 02 .إختالف أعمارهمب

يتضح ) املخفضة ملستوى األداء الوظيفي ةالتنظيمي التمعوقات اإلتصا: (احملور الثالث -ال أنـه يأ ، 0.05حصائيا عند مستوى معنويـة من اجلدول أن قيمة ف غري دالة إ

اجلهوية سونلغاز توزيـع توجد فروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديريةـ تيف رؤيتهم لتأثري معوقات اإلتصاال 02شرق قسنطينة يف ختفـيض مـن ةالتنظيمي

.إختالف أعمارهمبمستوى األداء الوظيفي، و ذلك ،)أثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال على مسـتوى األداء الـوظيفي : (احملور الرابع -

نه توجد أي أ ، 0.01معنوية عند مستوى يتضح من اجلدول أن قيمة ف دالة إحصائيافروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شـرق

يف رؤيتهم ألثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصـال علـى مسـتوى األداء 02قسنطينة .إختالف أعمارهمبالوظيفي، و ذلك

ئيا يتضح من اجلدول أن قيمة ف دالة إحصا ،)وظيفيمستوى األداء ال: (احملور اخلامس -نه توجد فروق معنوية ذات داللـة إحصـائية لـدى ي أأ ،0.01عند مستوى معنوية

يف رؤيتهم ملستوى األداء الوظيفي 02العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز شرق قسنطينة .إختالف أعمارهمبلديهم، و ذلك

إستجابات أفراد عينة جمتمع د إختالف جوهري يفيتضح من خالل اجلدول أنه يوجو ميكن تفسري هذا اإلختالف إىل .الدراسة بإختالف متغري العمر، ما عدا احملور الثالث

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

213

أن نظرة العنصر الفيت و الشاب ختتلف عن نظرة املتقدمني يف العمر، وهنـا يلعـب اع أكـرب حنـو حيث جند أن الشاب له قدرة و إنـدف ،العامل الفزيولوجي دور مهم .التواصل و تكوين العالقات

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

214

إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهوية 3- 2 :املستوى العلمي تبعا ملتغري 02سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

وظفني العاملنينتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية امل )18( يوضح اجلدول رقم .تبعا ملتغري املستوى العلمي 02املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

ونلغاز ملديرية اجلهوية سالدى نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العاملني ): 18(اجلدول رقم .تبعا ملتغري املستوى العلمي 02للتوزيع شرق قسنطينة

من إعداد الطالب: املصدر 0.01 عند مستوى داللة أقل من* 0.05عند مستوى داللة أفل من **

مصدر حماور البحث التباين

درجة جمموع املربعات احلرية

مستوى قيمة ف متوسط املربعات الداللة

واقع تاإلتصاال ةالتنظيمي

*0.00 16.39 441.76 2 883.52 بني اموعات داخل

اموعات2075.36 77 26.95

79 2958.88 اموعدور

تاإلتصااليف ةالتنظيمي

الرفع من األداء الوظيفي

*0.00 36.77 708.38 2 1416.77 بني اموعاتداخل

اموعات2542.44 132 19.26

134 3959.21 اموع

معوقات تاإلتصاال ةالتنظيمي

املخفضة ألداء ملستوى ا الوظيفي

0.076 2.70 1046.61 2 2093.23 بني اموعاتداخل

اموعات22060.9 57 387.03

59 241854.18 اموع

أثر تكنولوجيا املعلومات و

تاإلتصاالعلى مستوى األداء الوظيفي

*0.00 9.32 410.81 2 821.63 بني اموعاتداخل

اموعات2512.30 57 44.07

59 333.93 اموع

مستوى األداء الوظيفي

*0.00 21.01 547.10 2 1094.21 بني اموعاتداخل

اموعات2525.94 97 26.04

99 3620.16 اموع

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

215

حصائيا ف دالة إيتضح من اجلدول أن قيمة ) ةالتنظيمي تواقع اإلتصاال: (احملور األول -

نه توجد فروق معنوية ذات داللة إحصـائية لـدى أي ، أ 0.01عند مستوى معنوية تيف رؤيتهم لواقع اإلتصاال 02العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة

.باملديرية على إختالف مستويام العلمية ةالتنظيمييتضـح )األداء الوظيفي مستوى يف الرفع من ةظيميالتن تدور اإلتصاال: (احملور الثاين -

نه توجد فروق أي أ ، 0.01من اجلدول أن قيمة ف دالة إحصائيا عند مستوى معنوية معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

األداء الـوظيفي علـى ى مستويف الرفع من ةالتنظيمي تيف رؤيتهم دور اإلتصاال 02 .إختالف مستويام العلمية

يتضح ) املخفضة ملستوى األداء الوظيفي ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال: (احملور الثالث -نـه ال ي أأ ، 0.05ئيا عند مستوى معنويـة من اجلدول أن قيمة ف غري دالة إحصا

للتوزيعرية اجلهوية سونلغاز توجد فروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديـ تيف رؤيتهم لتأثري معوقات اإلتصاال 02شرق قسنطينة يف ختفـيض مـن ةالتنظيمي

.مستوى األداء الوظيفي على إختالف مستويام العلمية) على مستوى األداء الـوظيفي تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال: (احملور الرابع -

نه توجـد أ، أي 0.01دالة إحصائيا عند مستوى معنويةيتضح من اجلدول أن قيمة ف فروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شـرق

علـى مسـتوى األداء تيف رؤيتهم ألثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال 02قسنطينة .الوظيفي على إختالف مستويام العلمية

ئيا يتضح من اجلدول أن قيمة ف دالة إحصا) مستوى األداء الوظيفي: (ساحملور اخلام -نه توجد فروق معنوية ذات داللة إحصـائية لـدى أي أ ، 0.01عند مستوى معنوية

يف رؤيتهم ملستوى األداء 02العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة .ميةالوظيفي لديهم على إختالف مستويام العل

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

216

أفراد عينة جمتمع إستجاباتدول أنه يوجد إختالف جوهري يف يتضح من خالل اجل ، ما عدا احملور الثالث، و ميكن القولمستويام العلميةإختالف ا على الدراسة و هذ

على ةالتنظيمي تأن الذين لديهم درجات علمية أكرب يعطون أمهية كبرية ألثر اإلتصاال .يفي األداء الوظ مستوى

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

217

إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهوية 2-4 :املركز الوظيفي تبعا ملتغري 02سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العـاملني )19( يوضح اجلدول رقم .املركز الوظيفيتبعا ملتغري 02نطينة املديرية اجلهوية شرق سونلغاز قسلدى

املديرية اجلهوية سونلغاز لدى نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العاملني ): 19(اجلدول رقم :تبعا ملتغري املركز الوظيفي 02للتوزيع شرق قسنطينة

.بمن إعداد الطال: املصدر 0.01 عند مستوى داللة أقل من* 0.05عند مستوى داللة أفل من **

درجة جمموع املربعات مصدر التباين حماور البحث احلرية

متوسط املربعات

مستوى قيمة ف الداللة

واقع تاإلتصاال ةالتنظيمي

0.073 2.72 72.38 2 144.77 بني اموعاتداخل

اموعات1778.60 67 26.54

69 1923.37 اموع تدور اإلتصاال

يف ةالتنظيمي الرفع مناألداء مستوى الوظيفي

*0.00 12.69 192.34 2 384.77 بني اموعاتداخل

اموعات2000.08 132 15.15

134 2384.85 اموع

معوقات تاإلتصاال ةالتنظيمي

املخفضة ملستوى األداء

الوظيفي

**0.055 3.054 83.05 2 167.70 بني اموعاتداخل

اموعات1565.55 57 27.46

59 1733.25 اموع

أثر تكنولوجيا املعلومات و

تصال على اإلمستوى األداء

الوظيفي

0.071 2.77 86.31 2 172.63 بني اموعاتداخل

اموعات1776.35 57 31.16

59 1948.98 اموع

مستوى األداء الوظيفي

*0.00 9.15 149.32 2 298.64 بني اموعاتداخل

اموعات1662.91 102 16.30

104 1961.56 اموع

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

218

يتضح من اجلدول أن قيمة ف غري دالـة ) ةالتنظيمي تواقع اإلتصاال: (احملور األول -ائية نه ال توجد فروق معنوية ذات داللة إحصي أ، أ0.05ئيا عند مستوى معنوية إحصا

يف رؤيتـهم لواقـع 02لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة .باملديرية بإختالف درجام الوظيفية ةالتنظيمي تاإلتصاال

يتضـح ) األداء الوظيفي مستوى يف الرفع من ةالتنظيمي تدور اإلتصاال: (احملور الثاين -نه توجد فـروق ، أي أ0.01د مستوى معنوية ائيا عنمن اجلدول أن قيمة ف دالة إحص

يف 02معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز شرق قسنطينة األداء الوظيفي بإختالف درجام مستوى يف الرفع من ةالتنظيمي ترؤيتهم دور اإلتصاال

.الوظيفيةيتضح ) ملخفضة ملستوى األداء الوظيفيا ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال: (احملور الثالث -

نه توجد فروق أي أ ، 0.05ائيا عند مستوى معنوية من اجلدول أن قيمة ف دالة إحصيف 02معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز شرق قسنطينة

داء الـوظيفي يف ختفيض من مسـتوى األ ةالتنظيمي ترؤيتهم لتأثري معوقات اإلتصاال .بإختالف درجام الوظيفية

) على مستوى األداء الـوظيفي تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال: (احملور الرابع -نه ال أي أ ، 0.05يتضح من اجلدول أن قيمة ف دالة غري إحصائيا عند مستوى معنوية هوية سونلغاز شـرق توجد فروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجل

علـى مسـتوى األداء تيف رؤيتهم ألثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال 02قسنطينة .الوظيفي بإختالف درجام الوظيفية

ائيا يتضح من اجلدول أن قيمة ف دالة إحص) مستوى األداء الوظيفي:( احملور اخلامس -داللـة إحصـائية لـدى ه توجد فروق معنوية ذات ي أن، أ0.01عند مستوى معنوية

يف رؤيتهم ملسـتوى األداء 02العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة .الوظيفي لديهم بإختالف درجام الوظيفية

أفراد عينة جمتمع إستجاباتدول أنه يوجد إختالف جوهري يف يتضح من خالل اجلو هذا للمحورين الثاين و اخلامس، و هذا بالنسبة بإختالف درجام الوظيفية الدراسة

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

219

يرجع إىل أن كثافة اإلتصاالت تنحصر بشكل أكرب لدى اإلطارات و أعوان التحكم على طبيعة ت هناتوقف اإلتصاالتمن التنفيذيني، حيث ا الذين يولون إهتمام أكرب

.العمل املزاول

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

220

راسة من موظفني لدى املديرية اجلهويـة إختالفات رؤية أفراد جمتمع الد -2 :ربة العمليةاخل تبعا ملتغري 02سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العـاملني )20( يوضح اجلدول رقم .ةاخلربة العمليتبعا ملتغري 02املديرية اجلهوية سونلغاز لتوزيع شرق قسنطينة لدى

املديرية اجلهوية سونلغاز لدى نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني العاملني ):20(اجلدول رقم :تبعا ملتغري اخلربة العملية 02للتوزيع شرق قسنطينة

.من إعداد الطالب: املصدر 0.01 ند مستوى داللة أقل منع* 0.05عند مستوى داللة أفل من **

حماور البحث

مصدر التباين

درجة جمموع املربعات احلرية

متوسط املربعات

مستوى قيمة ف الداللة

واقع تاإلتصاال ةالتنظيمي

*0.00 7.10 247.50 3 742.52 بني اموعاتداخل

اموعات3342.72 96 34.82

99 4085.24 اموعدور

تاإلتصااليف ةالتنظيمي

الرفع من األداء الوظيفي

*0.00 23.20 342.37 3 1027.13 بني اموعاتداخل

اموعات2596.66 176 14.75

179 3623.80 اموع

معوقات تاإلتصاال ةالتنظيمي

املخفضة ملستوى األداء

الوظيفي

*0.00 10.39 220.36 3 661.10 بني اموعاتداخل

اموعات1611.90 76 21.20

79 2273.00 اموع

أثر تكنولوجيا املعلومات و

اإلتصال على مستوى األداء

الوظيفي

**0.014 3.77 112.53 3 337.59 عاتبني اموداخل

اموعات2265.60 76 29.81

79 2603.20 اموع

مستوى األداء الوظيفي

*0.00 20.18 367.18 3 1101.56 بني اموعاتداخل

اموعات2479.65 136 18.23

139 3581.22 اموع

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

221

ائيا يتضح من اجلدول أن قيمة ف دالة إحص) ةالتنظيمي تواقع اإلتصاال: (احملور األول -

نه توجد فروق معنوية ذات داللة إحصـائية لـدى أي أ ، 0.01عند مستوى معنوية تيف رؤيتهم لواقع اإلتصاال 02توزيع شرق قسنطينة العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز

.باملديرية بإختالف خربم العملية ةالتنظيمييتضـح ) األداء الوظيفيمستوى يف الرفع من ةالتنظيمي تدور اإلتصاال: (احملور الثاين -

نه توجد فـروق ، أي أ0.01مستوى معنوية من اجلدول أن قيمة ف دالة إحصائيا عندت داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سـونلغاز للتوزيـع شـرق معنوية ذااألداء الـوظيفي مستوى يف الرفع من ةالتنظيمي تيف رؤيتهم دور اإلتصاال 02قسنطينة

.بإختالف خربم العملية يتضح من ) املخفضة ملستوى األداء الوظيفي ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال: (احملور الثالث

نه توجـد فـروق أي أ ، 0.01دول أن قيمة ف دالة إحصائيا عند مستوى معنوية اجلمعنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة

تخفيض مـن مسـتوى األداء اليف ةالتنظيمي تيف رؤيتهم لتأثري معوقات اإلتصاال 02 .يةالوظيفي بإختالف خربم العمل

) على مستوى األداء الـوظيفي تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال: (احملور الرابع -نه توجـد أي أ ،0.05صائيا عند مستوى معنوية يتضح من اجلدول أن قيمة ف دالة إح

فروق معنوية ذات داللة إحصائية لدى العاملني باملديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شـرق علـى مسـتوى األداء تألثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال يف رؤيتهم 02قسنطينة

.الوظيفي بإختالف خربم العملية ـ : احملور اخلامس - ائيا مستوى األداء الوظيفي يتضح من اجلدول أن قيمة ف دالة إحص

نه توجد فروق معنوية ذات داللة إحصـائية لـدى أي أ ، 0.01عند مستوى معنوية يف رؤيتهم ملسـتوى األداء 02هوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة العاملني باملديرية اجل

.الوظيفي لديهم بإختالف خربم العملية

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

222

األفراد بإختالف يتضح من خالل اجلدول أنه يوجد إختالف جوهري يف إستجابات و يدان عملـهم ، ة أكرب تكون هلم معرفة جيدة مبالذين ميتلكون خربفخربم العملية، حباجة ماسة لإلتصال باآلخرين من أجـل توضـيح مهـامهم و واسلذلك فهم لي

على العكس من الذين ال ميلكون خربة كبرية فهم بـأمس ،توجيههم بشكل مستمر .احلاجة إىل خمتلف املعلومات و التوجيهات ، من قبل رؤسائهم

) التنظيميةاإلتصاالت (حتليل العالقات اإلرتباطية بني حماور املتغري املستقل : 3املطلب

)األداء الوظيفيمستوى ( املتغري التابعو املتغري التابعو ) اإلتصاالت التنظيمية( املتغري املستقلار بني نتائج حتليل اإلحند 3-1 : )مستوى األداء الوظيفي(

و ) اإلتصاالت التنظيمية( نتائج حتليل اإلحندار بني املتغري املستقل ):21(جدول رقم )مستوى األداء الوظيفي( املتغري التابعجمموع البيانات

املربعاتمتوسط املربعات

-F PقيمةValue

ذات داللة إحصائية عند مستوى

)α=0.01( R² =0.963معامل التحديد R= 0.981معامل اإلرتباط

0.003 77.320 1513.380 1513.380 اإلحندار

19.573 58.719 اخلطأ

.د الطالبمن إعدا: املصدر املستقل بني املتغري أن هناك عالقة إرتباطية قوية،) 21(يتضح من معطيات اجلدول رقم

،حيـث أن قيمـة )مسـتوى األداء الـوظيفي (و املتغري التابع ) اإلتصاالت التنظيمية( P-Value و هذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصـائية عنـد )0.003(هي ) R² =0.963(، و إستنادا إىل قيمة معامل التحديد و البالغة ) α=0.01(ة مستوى دالل

يف من الـتغري ) %96.3(يفسر ما مقداره ) اإلتصاالت التنظيمية( املستقل املتغري فإناألداء الـوظيفي و هـي قـدرة مستوى إدراك املبحوثني ألثر اإلتصاالت التنظيمية على

.تفسريية قويةاإلتصاالت ( لصورة عن طبيعة العالقة بني كل حمور من حماور املتغري املستقلوحىت تتضح ا

من جهة و مستوى األداء الوظيفي من جهة أخرى، سنقوم بإختبار أمهية كل )التنظيمية

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

223

األداء الوظيفي، وهذا عن ستوى عالقته مب تبيان حمور من حماور اإلتصاالت التنظيمية و .طريق حتليل اإلحندار

املتغري و ) اإلتصاالت التنظيمية( املتغري املستقل حماور ار بنيائج حتليل اإلحندنت 3-2

: )مستوى األداء الوظيفي( التابع

ملتغري و ا) واقع اإلتصاالت التنظيمية( ار بني احملور األول نتائج حتليل اإلحند 1- 3-2 :)مستوى األداء الوظيفي( التابع

و ) واقع اإلتصاالت التنظيمية( ار بني احملور األول نتائج حتليل اإلحنذ):22(جدول رقم )األداء الوظيفي( املتغري التابع

جمموع البيانات املربعات

متوسط املربعات

-F PقيمةValue

ذات داللة إحصائية على مستوى )α=0.05(

R²=0.916معامل التحديد . R= 0.957معامل اإلرتباط

0.011 32.893 1440.701 1440.701 اإلحندار

143.799 131.397 اخلطأ

.من إعداد الطالب: املصدر

احملـور األول بـني أن هناك عالقة إرتباطية قوية) 22(يتضح من معطيات اجلدول رقم أن قيمة حيث ، )األداء الوظيفي( املتغري التابع و ) واقع اإلتصاالت التنظيمية(

P- Value بـني و هذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية ،)0.011(هي عند )األداء الوظيفيمستوى ( املتغري التابع و ) واقع اإلتصاالت التنظيمية( احملور األول

و الـذي بلـغ مـا قيمة معامل التحديـد يعزز ذلك، و ) α=0.05(مستوى داللة ن م )%91.6( ما مقدارهتنظيمية تفسر ، مبعىن أن واقع اإلتصاالت ال) R²=0.916(مقداره

.مستوى األداء الوظيفي

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

224

دور اإلتصاالت التنظيمية يف الرفع من ( ار بني احملور الثايندنتائج حتليل اإلحن 3-2-2 ):مستوى األداء الوظيفي(املتغري التابع و ) األداء الوظيفيمستوى

دور اإلتصـاالت التنظيميـة يف ( نتائج حتليل اإلحنذار بني احملور الثاين):23(جدول رقم ).مستوى األداء الوظيفي( واملتغري التابع ) األداء الوظيفي مستوى الرفع من

مجموع البيانات

المربعاتمتوسط المربعات

-F Pقيمة Value

ذات داللة إحصائية على )α=0.01(مستوى

R² =0.993معامل التحديد R= 0.996معامل اإلرتباط

0.00 416.619 1560.859 1560.859 اإلحندار

3.746 11.239 اخلطأ

.من إعداد الطالب :املصدر الثـاين احملـور بني أن هناك عالقة إرتباطية قوية) 23(يتضح من معطيات اجلدول رقم

ستوى م(و املتغري التابع ) األداء الوظيفيمستوى دور اإلتصاالت التنظيمية يف الرفع من ( و هذا يدل على وجود عالقة )0.00(هي P-Valueأن قيمة حيث ، )األداء الوظيفي

دور اإلتصاالت التنظيمية يف الرفـع مـن األداء ( الثاين احملور بني ذات داللة إحصائيةعنـد مسـتوى داللـة و هـذا ،)مستوى األداء الـوظيفي (و املتغري التابع ) الوظيفي

)α=0.01 ( و الذي بلغ ما مقـداره قيمة معامل التحديد يعزز ذلك، و)R²=0.993( ، دورها يف الرفـع مـن نم) %99.3( ما مقدارهأن اإلتصاالت التنظيمية تفسر مبعىن

.مستوى األداء الوظيفيمعوقـات اإلتصـاالت التنظيميـة ( ار بني احملور الثالثدنتائج حتليل اإلحن 3-2-3

):مستوى األداء الوظيفي( ملتغري التابعو ا) ألداء الوظيفيستوى ااملخفضة ملمعوقات اإلتصاالت التنظيميـة ( نتائج حتليل اإلحندار بني احملور الثالث):24(اجلدول رقم )مستوى األداء الوظيفي( و املتغري التابع ) ألداء الوظيفيستوى ااملخفضة مل

جمموع البيانات املربعات

متوسط املربعات

-F Pقيمة Value

لة إحصائية على مستوى ذات دال)α=0.01(

R² =0.849معامل التحديد . R=0.992معامل اإلرتباط

0.008 38.356 1458.057 1458.057 اإلحندار

38.014 114.042 اخلطأ

.من إعداد الطالب :املصدر

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

225

الثالـث احملور بني رتباطية قويةأن هناك عالقة إ) 24(يتضح من معطيات اجلدول رقم

مستوى (و املتغري التابع ) ألداء الوظيفيستوى امعوقات اإلتصاالت التنظيمية املخفضة مل( و هذا يدل على وجـود )0.008(هي P-Valueأن قيمة حيث ، )األداء الوظيفي

ظيميـة املخفضـة معوقات اإلتصاالت التن( الثالث احملور بني عالقة ذات داللة إحصائية) α=0.01(عند مستوى داللة ) مستوى األداء الوظيفي( التابع و املتغري) لألداء الوظيفي

أن ، مبعـىن ) R² =0.849(و الذي بلغ مـا مقـداره قيمة معامل التحديد يعزز ذلك، و اإلخنفاض يف مسـتوى ن م ) %84.9( ما مقدارهمعوقات اإلتصاالت التنظيمية تفسر

.يفياألداء الوظ تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال( ار بني احملور الرابعدنتائج حتليل اإلحن 3-2-4

)مستوى األداء الوظيفي(املتغري التابع و ) األداء الوظيفي مستوى علىأثـر تكنولوجيـا املعلومـات و (نتائج حتليل اإلحندار بني احملور الرابع):25(جدول رقم )مستوى األداء الوظيفي(و املتغري التابع ) ء الوظيفياألدامستوى على تاإلتصاال

.من إعداد الطالب :املصدرأثر (الرابعاحملور بني أن هناك عالقة إرتباطية قوية) 25(يتضح من معطيات اجلدول رقم مستوى (و املتغري التابع ) األداء الوظيفي مستوى على تتكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال

و هذا يدل علـى وجـود )0.024(هي P-Valueأن قيمة حيث ،)األداء الوظيفي على تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال( الرابعاحملور بني عالقة ذات داللة إحصائية

عند مسـتوى داللـة )مستوى األداء الوظيفي(و املتغري التابع ) األداء الوظيفي مستوى)α=0.01 ( و الذي بلغ ما مقدارهقيمة معامل التحديد يعزز ذلك، و)R² =0.858 ( ،

متوسط جمموع املربعات البيانات املربعات

ذات داللة إحصائية على مستوى F P-Valueقيمة)α=0.01(

R²=0.858معامل التحديد .R= 0.926 معامل اإلرتباط

0.024 18.073 1348.292 148.292 اإلحندار

74.602 223.807 اخلطأ

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

226

التحسـني ن م )%85.8( ما مقدارهأن تكنولوجيا اإلتصاالت و املعلومات تفسر مبعىن .يف مستوى األداء الوظيفي

:نتائج حتليل اإلحندار التدرجيي لدخول حماور املتغري املستقل يف معادلة اإلحندار 3-3

تغري املستقل يف معادلة نتائج حتليل اإلحندار التدرجيي لدخول حماور امل):26(جدول رقم اإلحندار

معامل التحديد إسم املتغري رقم التسلسل التراكمي

ــة Fقيمــ احملسوبة

p-value

*0.024 18.073 0.858 احملور الرابع 1 * 0.006 160.65 0.994 احملور الثاين 2 ** 0.048 176.243 0.998 احملور الثالث 3 - - 1 احملور األول 4

.اد الطالبمن إعد: املصدر )α=0.01(ذات داللة إحصائية عند مستوى * )α=0.05(ذات داللة إحصائية عند مستوى **

عند إجراء إختبار اإلحندار التدرجيي، لتحديد مستوى أمهية كل حمور من حمـاور املـتغري ر اإلتصاالت املستقل على حدة، و مسامهته يف النموذج الرياضي الذي ميثل العالقة بني أث

، فقد مت قبول مجيع احملاور و الـذي مت )مستوى األداء الوظيفي(التنظيمية و املتغري التابع ، حيث إحتل احملـور )26(وضح يف اجلدول رقم مترتيبها للدخول يف النموذج كما هو

املركز األول ) األداء الوظيفيمستوى على تأثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال(الرابع من قيمة التغري يف املتغري التـابع ) %85.8(يف دخوله معادلة اإلحندار و يفسر ما مقداره

احملسوبة قـد ) ف(باإلستناد إىل معامل التحديد، كما أن قيمة ) مستوى األداء الوظيفي( و هي أكرب من قيمة ف اجلدولية و ذات داللة إحصائية عند مستوى ) 18.073(بلغت

)α=0.01( يف هلا أمهية كبريةالنتيجة تعين أن تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت ،وهذه

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

227

الرفع من مستوى األداء الوظيفي يف نظر منسويب املديريـة احلهويـة سـونلغاز شـرق .02قسنطينة

) دور اإلتصاالت التنظيمية يف الرفع من مستوى األداء الـوظيفي ( و يلي ذلك احملور الثاين، )مستوى األداء الوظيفي(من قيمة التغري يف املتغري التابع) %99.4(فهو يفسر ما مقداره

ألداء سـتوى ا معوقات اإلتصاالت التنظيمية املخفضـة مل ( مث يأيت بعد ذلك احملور الثالث مسـتوى األداء (قيمة التغري يف املتغري التـابع )%99.8(فهو يفسر ما مقداره ) الوظيفيو هنا تكتمل لنـا الصـورة يف ) اإلتصاالت التنظيمية واقع(، ويليه احملور األول )الوظيفي

وهذه النتيجة تدلنا على أن اإلتصاالت التنظيمية هلا تـأثري . تفسري مستوى األداء الوظيفيكبري على األداء الوظيفي سواء من حيث التكنولوجيات املستعملة يف اإلتصال، وكـذلك

ية اليت تعكس مستوى األداء الوظيفي، دور اإلتصاالت التنظيمية يف شىت العالقات التنظيمأو حىت معوقات اإلتصاالت التنظيمية اليت ختفض من مستوى األداء الوظيفي، وكذلك ال .ميكن إمهال البيئة اليت يتم فيها اإلتصال و اليت سوف يكون هلا تأثري على األداء الوظيفي

Äe]†Ö]<ovf¹]<Ví‰]…‚Ö]<ÄÛj¥<íßéÂ<<]†Ê_<l^e^rj‰c<ŠËi<æ<Øé×  

228

و املتمثلة يف إستجابات أفراد عينة جمتمع الدراسة بناءا على حتليل خمتلف بيانات الدراسة

:على خمتلف عبارات حماور البحث ميكن إستعراض النتائج التالية لإلتصال؛ إىل حد ما باملديرية اجلهوية مالئمة العملتعترب بيئة -األداء الـوظيفي ملنسـويب مستوى دور مهم يف الرفع من ةالتنظيمي تعب اإلتصاالتل -

؛02اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة ة املديري ؛ األداء الوظيفي مستوى بعدة معوقات تؤثر بدورها على ةيالتنظيم تتأثر اإلتصاالت -األداء مـن مسـتوى تحسنيالدور مهم يف تتلعب تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال -

أهيل العمـال، و الوظيفي، حيث تعمل املديرية جاهدة على عصرنة وسائل اإلتصال و ت ؛تلكن يبقى هناك نقص كبري يف إستخدام تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال

توجد إختالفات جوهرية يف إستجابات أفراد عينة الدراسة تبعا ملتغري اجلنس ، العمر، - املستوى العلمي، املركز الوظيفي، اخلربة العملية؛

.األداء الوظيفيمستوى و ةالتنظيمي تهناك عالقة قوية بني اإلتصاال -

229

:اخلالصةأمهية بالغة يف ةالتنظيمي تمن خالل ما تقدم يف الفصل التطبيقي ميكن القول أن لإلتصاال

، و هذا يرجـع 02إمتام مهام و أعمال املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة يف بالدرجة األوىل ألمهية اخلدمات اليت تقدمها و اليت متتاز باحلساسية الكبرية و املتمثلـة

التزويد بالكهرباء و الغاز ، حيث أي إنقطاع يف التزويد باخلدمة أو حدوث أي خلـل .ناتج عن سوء اإلتصال سوف يكون له عبء كبري تتحمله املديرية

األداء الـوظيفي مسـتوى علـى ةالتنظيمي تو بناءا على دراستنا امليدانية ألثر اإلتصاال :ميكن إستخالص ما يلي 02قسنطينة باملديرية اجلهوية سونلغاز للنوزيع شرق

باملديرية اجلهوية مالئمة لإلتصال؛ العملتعترب بيئة -األداء الـوظيفي ملنسـويب مستوى دور مهم يف الرفع من ةالتنظيمي تلعب اإلتصاالت -

املديرية و هذا يظهر من خالل وجود نوع من التنسيق و اإلشراف اجليد و كذلك متتـع معنوية عالية و تشبعهم بثقافة منظمتهم و كذلك شعورهم بالرضا إجتـاه املوظفني بروح

مسئوليهم و عملهم لتوفرهم على كافة املعلومات؛تتأثر اإلتصاالت التنظيمية بعدة معوقات تؤثر بدورها على مستوى األداء الـوظيفي، و -

ترجع هذه املعوقات إىل إمهال اإلدارة لإلتصاالت التنظيمية و تركيزها بدرجة أكرب علـى اإلتصاالت اخلارجية، كما توجد معوقات أخرى تتلعق بطبيعة وتنظيم العمل ،و أخرى

. تعود إىل بيئة العملاألداء مـن مسـتوى تحسنيالدور مهم يف تتلعب تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال -

الوظيفي، حيث تعمل املديرية جاهدة على عصرنة وسائل اإلتصال و تأهيل العمـال، و لكن يبقى هناك نقص كبري يف إستخدام تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال؛

اد عينة الدراسة تبعا ملتغري اجلنس ، العمر، توجد إختالفات جوهرية يف إستجابات أفر - املستوى العلمي، املركز الوظيفي، اخلربة العملية؛

.األداء الوظيفيمستوى و ةالتنظيمي تهناك عالقة قوية بني اإلتصاال -

230

:اخلالصة العامة

األداء الوظيفيمستوى على ةالتنظيمي تأثر اإلتصاال عنمن خالل الدراسة اليت قمنا ا مـا مـدى تـأثري و املتمثل يف و اليت قمنا مبعاجلتها من خالل طرح التساؤل املركزي

زيـع دراسة حالة املديرية اجلهوية للتو(األداء الوظيفي مستوى على ةالتنظيمي تاإلتصاال مستوى تأثري كبري على ةالتنظيمي تن لإلتصاالىل أ؟ توصلنا إ)02سونلغاز شرق قسنطينة، حيـث أن 02باملديرية اجلهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة األداء الوظيفي للعمال

على كفـاءة بدرجة كبرية األداء الوظيفي ملنسويب املديرية يف أداء مهامهم تتوقف ةكفاء .ا ةتنظيميال تاإلتصاال

الدراسة توصلنا إىل اإلجابة عن التسـاؤالت الفرعيـة الـيت نتائج هذه ومن خالل

:طرحناها سابقا وهي على النحو التايل

املديرية اجلهوية مالئمة لإلتصال؛ب تعترب بيئة العمل -األداء الـوظيفي ملنسـويب مستوى دور مهم يف الرفع من ةالتنظيمي تعب اإلتصاالتل -و كـذلك ،و اإلشراف اجليد ،و هذا يظهر من خالل وجود نوع من التنسيق ،ريةاملدي

و كذلك شعورهم بالرضـا ،و تشبعهم بثقافة منظمتهم ،متتع املوظفني بروح معنوية عاليةراجع إلمكانية حصوهلم على أغلب املعلومـات الـيت و هذا و عملهم مسئوليهمإجتاه

؛ية أو غري الرمسيةحيتاجوا سواء كانت بالطرق الرمس األداء الـوظيفي مسـتوى بعدة معوقات تؤثر بدورها على ةيالتنظيم تتأثر اإلتصاالت -

بدرجة أكرب على اإلتصاالت اخلارجيـة، كمـا تركيز اإلدارة و ترجع هذه املعوقات إىل .و أخرى تعود إىل بيئة العمل ،تتلعق بطبيعة وتنظيم العمل أخرى أسباب توجد

،األداء الـوظيفي مستوى تلعب تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال دور مهم يف حتسني -و تأهيل العمال و لكن يبقـى ،حيث تعمل املديرية جاهدة على عصرنة وسائل اإلتصال

؛تم تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالهناك نقص كبري يف إستخدا

231

دراسة تبعا ملتغري اجلنس ، العمر، توجد إختالفات جوهرية يف إستجابات أفراد عينة ال - ؛املستوى العلمي، املركز الوظيفي، اخلربة العملية

.و األداء الوظيفي ةالتنظيمي تقوية بني اإلتصاال إرتباط هناك عالقة -

:و على ضوء هذه اإلجابات ميكن تأكيد صحة الفرضيتني التاليتني

دور جوهري يف املنظمة؛ ةالتنظيمي تلعب اإلتصاالت - .يتأثر مستوى األداء الوظيفي مبدى جناح أو فشل اإلتصاالت التنظيمية -

:وصلنا من خالل هذه الدراسة إىل عدة نتائج و هيو قد اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق ةباملديريلعب اإلتصال دور مهم يف إجناز خمتلف املهام ي -

تنسيق بني خمتلف املصـاحل ، حيث يتطلب األداء اجليد هلذه املهام تكامل و 02قسنطينة ؛و العمل يف عملية توافقية من أجل خدمة الزبائن

؛الت الغري رمسية دور كبري يف القيام باملهام و خاصة على مستوى املصاحللإلتصا -ساعدت اإلتصاالت الغري رمسية و العالقات اجليدة بني العمال على احلد مـن تـأثري -

األداء الوظيفي؛ مستوى على ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال تغلب اإلتصاالت الرمسية بني رؤساء املصاحل و اإلدارة؛ -علـى 02تنحصر وظيفة اإلتصال يف املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة -

؛ قطمكلفة باإلتصال ف اااهتمامإلدارة و لتعرب عن البنية الفكرية ؛واضحة لنظام اإلتصال عدم وجود سياسة -

؛و توضيح أبعادها تاإلتصاال و هذا على حسابإعطاء إهتمام متزايد لإلتصال اخلارجي من قبل املديرية -

؛ةالتنظيمي األداء سـتوى إجناز أعماهلم مبيف ،اإلتصاالت الغري الرمسية إعتماد غالبية املوظفني على -

؛املطلوب

232

،بروح الفريـق 02املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة بتشبع املوظفني -تنعكس مباشرة على حسـن األداء يف ، نتيجة وجود عالقات شخصية جيدة فيما بينهم

العمل؛ نت؛ااملوظفني عن إستخدام األنتر بعضعزوف -ت مما حيد من فعاليتها لقدم املعلوما SDR NEWSعدم اإلنتظام يف إصدار جريد -

؛و األحداث اليت توردها 6إمهال تغيري و جتديد الشعارات و امللصقات داخل املديرية حيث أن بعضها يعود إىل -

سنوات حبيث أصبحت غري متماشية مع أهداف و إستراجتية املديرية و امع ككل؛حجز بعض املعلومات من قبل اإلدارة حتت غطاء املركزية و طبيعة املهام اليت تفـرض -

ذلك؛أكثر فعالية يف حتسني ةالتنظيمي تلإلتصاالت الغري رمسية دور إجيايب يف جعل اإلتصاال -

مستوى األداء الوظيفي؛املديرية اجلهوية سـونلغاز األداء الوظيفي يف ستوى عالقة قوية مب ةالتنظيمي تلإلتصاال -

ر و بـاألداء إمتام املهام كما هـو مقـر ححيث يتوقف جنا ،02للتوزيع شرق قسنطينة .املطلوب على أساس كفاءة اإلتصال

:التوصياتدور بـالغ األمهيـة يف حتسـني ةالتنظيمي تعلى ضوء ما تقدم ميكن القول أن لإلتصاال

و لذلك ، 02املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة األداء الوظيفي يف مستوى رب يف لتحقيق فعالية أكـرب يف حمـال يتطلب من القائمني على املديرية بذل جمهوذات أك

تقق اإلتصـاال عض النقائص ال بد من تالفيها كي حتحيث توجد ب ةالتنظيمي تاإلتصاال :التوصيات التاليةو هذا من خالل ،االغرض منه ةالتنظيمي

املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيـع شـرق وضع سياسة إتصالية واضحة املعامل يف -

األداء الوظيفي؛مستوى للرفع من 02قسنطينة

233

ختصيص قسم خاص باإلتصال، و هذا نظرا للعدد املوظفني املتزايد و املهام املتعددة - ؛02للمديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع قسنطينة

عدم التوسع يف اإلعتماد على اإلتصاالت الغري رمسية فكما أن هلا إجيابيات فلـها -و اليت قد تسبب يف إحداث خلـل يف ،تاإلشاعاأيضا سلبيات تكمن يف إنتشار

األداء مسـتوى ويف مصداقية اإلدارة كل هذا سينعكس سلبا على ،وترية العمل الوظيفي ؛

القيام بالتجديد الدوري للشعارات و امللصقات متاشيا مع األحداث و التطـورات -و هذا لكي يشعر ،02اليت تعرفها املديرية اجلهوية سونلغاز توزيع شرق قسنطينة

بأن اإلدارة تم م مما حيفزهم على بذل جهد أكرب يف إجناز املهام على وناملوظف أكمل وجه؛

؛و املوظفنياملسؤولني بناء جسور تواصل بني - بـالعودة إىل نظـام حلقـات اجلـودة ةالتنظيمي ت اإلتصاالنيالعمل على حتس -

و الذي أتبث فاعليته يف السنوات السابقة؛املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة املشرفني على مستوى تدعيم دور -

؛02 ممارسة عمليـة اإلتصـال املوظفني يفاألخذ بعني اإلعتبار خمتلف الفروقات بني -

و كمثال على ذلك التوفيق يف إستخدام اللغتني العربية و الفرنسية فيمـا خيـص اإلتصاالت الكتابية؛

مـن خـالل حتسـني كفـاءة ،اترملشاركة يف إختاذ القرافتح جمال اإلبداع وا -قناع املركزية و طبيعة املهام اليت تفـرض و عدم التستر وراء ةالتنظيمي تاإلتصاال

دون التفكري و إبداء الرأي؛ التنفيذ فقطاملتاحة، و التوسع أكثر يف اإلعتماد ةالتنظيمي تاإلستخدام األمثل لوسائل اإلتصاال -

.املعلومات و اإلتصالعلى تكنولوجيا

234

:قائمة املراجع :املراجع العربية

:الكتباإلسكندرية، ،الدار اجلامعية ،)كيف ترفع مهاراتك اإلدارية يف اإلتصال: اإلتصال (أمحد ماهر، - 1

1998. .2005، الدار اجلامعية ، اإلسكندرية، )إدارة املوارد البشرية (أمحد ماهر ، - 2، مؤسسة شباب اجلامعة، )ات ، قراراتإتصاالت، معلوم: اإلدارة احلديثة(املصري، أمحد حممد - 3

2000. .2002، )اجلزائر( ،، دار هومة)السلوك التنظيمي و التطوير اإلداري(، لعويساتلدين امجال - 4املدخل لتحقيق امليزة التنافسية : اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية(، مجال الدين مرسي - 5

.2003 اإلسكندرية، ة،، الدار اجلامعي)ينملنظمة القرن احلادي و العشرإدارة (،رفاعي حممد رفاعي، إمساعيل علي بسيون: جريالدجرينربج، روبرت براون، ترمجة - 6

.2004 الرياض، ر املريخ للنشر،اد ،)السلوك يف املنظمات،مركز مهارات )مهارات اإلتصال بثقة(، ترمجة مبارك بن حممد محاد الوزرة، ديانا بووهر - 7

.2003التدريب، الرياض ، ، املكتبة اجلامعية )اإلتصال الفعال، مفاهيمه و أساليبه ومهاراته(هالة منصور، - 8

.2000اإلسكندرية،ألداء و التنمية، القـاهرة، ، مركز تطوير ا، )مهارات إدارة األداء(، هالل حممد عبد الغين حسن - 9

.1999، الطبعة الثانية، الدار املصرية اللبنانية، )ملعاصرةاإلتصال و نظرياته ا(حسن عماد مكادي، ليلى حسن السيد، -10

.2001الطبعة اخلامسة، ة،النهضة العربي ر، دا)التنظيم و اإلدارة احلديثة األصول العلمية و العملية(محدي فؤاد، -11

.1981 ،بريوت،لبنان .2002اإلسكندرية، ،، توزيع منشأة املعارف)ةداراإل (طارق طه، -12، املؤسسة اجلامعية للدراسات و )فاءة األداء التنظيميإدارة املوارد البشرية و ك(، كمال بربر -13

.1997النشر و التوزيع ، الطبعة األوىل، ، )السلوك التنظيمي يف اإلدارة و اإلشراف التربوي (،يعقوب حسني نشوان، مجيل عمر نشوان -14

.2004عمان،األردن،،دار الفرقان للنشراإلشعاع الفنية، اإلسكندرية، ، مكتبة ومطبعة)نظريات اإلتصال( ،حممد عمر الطنويب -15

.2001مصر،

235

، دار اجلامعة اجلديدة،)السلوك التنظيمي بني النظرية و التطبيق(حممد إمساعيل بالل، -16 .2005 اإلسكندرية،

، كلية )السلوك التنظيمي موضوعات و تراجم و حبوث إدارية متقدمة(، حممد جاد الرب -17 .2005 ،، جامعة قناة السويسةباإلمساعيليالتجارة

، دار املعرفة اجلامعية،)تكنولوجيا اإلتصال يف اخلدمة اإلجتماعية(، حممد السيد الفهمي -18 .1995 ، اإلسكندرية

اإلسكندرية، املكتب اجلامعي احلديث، )املنظمات و أسس إدارا(، حممد جت جاد اهللا كشك -191999.

للنشر و دار الشروق ،)و إدارة األفراد إدارة املوارد البشرية(جنيب، شمصطفى شاوي -20 .2005التوزيع،األردن،

، )االتصال ودوره يف كفاءة املؤسسة االقتصادية، دراسة نظرية وتطبيقية( ادي عدون،دناصر -21 .2004ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر،

يد سرفيس لالستشارات امركز و، )اإلتصاالت اإلدارية والدخل السلوكي هلا(، عامرسعيد يس -22 .2000، الطبعة الثانية،ير اإلداريو التطو

االتصال و اإلعالم، النشأة التطورية و االجتاهات اسوسيولوجي(، عبد اهللا حممد عبد الرمحان -23 .2002، اإلسكندرية، دار املعرفة اجلامعية، )احلديثة و الدراسات امليدانية

، املكتب اجلامعي )اتتطور تكنولوجيا اإلتصال و عوملة املعلوم(، عبد املالك ردمان الدناين -24 .2005 اإلسكندرية،احلديث

، )تكنولوجيا املعلومات و دورها يف التسويق التقليدي و اإللكتروين(، عبد اهللا فرغلي موسى -25 .2007القاهرة، مصر، إيتراك للطباعة و النشر،

.2001اإلسكندرية، ،، الدار اجلامعية)ميحماضرات يف السلوك التنظي(عبد السالم أبو قحف، -26، دار زهران للنشر، )السلوك إلداري و التنظيمي يف املنظمات املعاصرة(عبد املعطي عساف، -27

.1999عمان، .2005لبنان، ،ل للنشر، بريوتدار وائ ،)نظم دعم القرارات(، عالء عبد الرزاق الساملي -28القاهرة، الغريب للطباعة و النشر، ، دار )السياسات اإلدارية يف عصر املعلومات(، ، علي السلمي -29

1995 . اموعة اإلستشارية العربية،، )األعمدة السبعة لإلشراف الفعال(، عبد الفتاح ذياب حسي -30

.1996القاهرة، ، ةطينقسن متنوري، إدارة األعمال، منشورات جامعة )تسيري املنشأة (،بعراعبد الكرمي بن -31

2003/2002. ،)التنظيمي يف إدارة املؤسسات التعليميةالسلوك ( ،فاروق عبده قبيله، حممد عبد ايد السيد -32

.2005 عمان، األردن،الطبعة االوىل، دار املسرية للتوزيع،

236

.2004، دار النهضة العربية، بريوت،لبنان، )اإلتصاالت املهنية (فاطمة مروة، -33 .2002،ةقسنطين متنوري، منشورات جامعة )وسائل اإلتصال وتكنولوجياته(دليو، فضيل -34، دار اجلامعة اجلديدة، )مدخل تطبيقي معاصر: السلوك التنظيمي(، د عبد الباقيصالح الدين حمم -35

.2003اإلسكندرية،، للطباعة و النشرة يدار اجلامعال، )اإلنساين يف املنظماتالسلوك (، صالح الدين حممد عبد الباقي -36

.2000اإلسكندرية،، دار الصفاء )ات العامةاإلتصاالت و العالق(، رحبي مصطفى عليان،عدنان حممود الطوباسي -37

.2005للنشر و التوزيع، عمان، .2000-1999 اإلسكندرية،، الدار اجلامعية، )إدارة املوارد البشرية (،رواية حممد حسن -38 .2002، األوىل الطبعة ،، دار الصفاء، عمان )السلوك التنظيمي(خضري كاظم حممود، -39

: املذكرات و األطروحات

يف العلوم ماجيستريرسالة ،"عالقة منط اإلشراف مبستوى الرضا الوظيفي"، جرب سعيد صايل السحياين -1 .2004نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض، أكادمييةاإلدارية،

دور نظم اإلتصاالت اإلدارية يف إختاذ القرارات دراسة مسحية ملنسويب "هزاع شبيب خالد السبيعي، -2

.2003للعلوم األمنية، الرياض، العربية نايف أكادميية،يف العلوم اإلدارية ، رسالة ماجيستري"جوازات الرياض، "عالقة العوامل التنظيمية باألداء الوظيفي ملدينة امللك بن عبد العزيز الطبية"محود بن مطلق العماج، -3

.2002األمنية، الرياض، ة للعلوم العربي ،أكادميية نايفيف العلوم اإلدارية رسالة ماجيستريدراسة تطبيقية على أجهزة األمنية ، اإلبداع اإلداري و عالقته باألداء الوظيفي" حامت علي حسن رضا، - 4

، أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، يف العلوم اإلدارية ، رسالة ماجيستري"مبطار امللك عبد العزيز الدويل جبدة . 2004الرياض،

، رسالة ماجستري "العوامل املؤثرة يف فاعلية األداء الوظيفي للقيادات األمنية"، راهيم حممد الربيقحممد إب -5 .2004 ،يف العلوم اإلدارية، أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

م اإلدارية، ، رسالة ماجستري يف العلو"تقنيات اإلتصال و دورها يف حتسني األداء"حممد بن علي املانع، -6 .2006 أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض،

، رسالة ماجستري يف العلوم اإلدارية، "عالقة اجلودة الشاملة باألداء الوظيفي"حممد بن عبد العزيز لعمري، -7 . 2003أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض،

سيق بني األجهزة األمنية و مؤسسة النقد العريب السعودي يف مكافحة فاعلية التن "،مطلق سامل البقمي -8

.2005 الرياض، يف العربية للعلوم األمنية،، أكادميية نايف العلوم اإلدارية رسالة ماجستري ،"غسيل األموال، إدارة ستريرسالة ماج ،"، دراسة حالة مؤسسة سونلغاز توزيع شرقاإلتصال يف املنشأ"سعيد عيمر، -9

.2005 ،جامعة منتوري فسنطينةكلية العلوم اإلقتصادية و التسيري ،أعمال،

237

، رسالة "الرقابة اإلدارية و عالقتها باألداء الوظيفي يف األجهزة األمنية"، عبد اهللا عبد الرمحان الشيبان -10 . 2003اض، الري ،للعلوم األمنية العربية ماجستري يف العلوم اإلدارية،أكادميية نايف

املركزية و الالمركزية و عالقتها بإختاذ القرارات دراسة ميدانية على "خالد بن فيحان املنديل، -11

للعلوم األمنية، الرياض، العربية نايفأكادميية ، يف العلوم اإلدارية ، رسالة ماجستري"املؤسسات اإلصالحية بالرياض2003.

:االت، جملة اإلدارة العامة، الد الرابع و )الطرق، املعوقات البدائل: تقييم األداء الوظيفي(د، أمحد بن محاد اجلو -1 .1994الثون، العدد الثاين، الثمؤتة للبحوث و جملة ، "، دراسة حتليلية و مقارنةإدارة الوقت و األداء الوظيفي "، الطراونةحممد أمحد -2

.1999ل، الد السابع عشر ، العدد األو ،الدراسات اململكة العربية السعودية، جملة العلوم اإلجتماعية، "نظم اإلتصاالت يف املنظمات"سهيل فهد سالمة، -3

.1985، 46،العدد ،"نطاق اإلشراف يف املؤسسات األردنية، دراسة ميدانية يف القطاعني العام و اخلاص"، حلافظ العواملةاعبد -4

.1993، 1، العدد5دارية، الد جملة جامعة امللك سعود، العلوم اإلجملة اإلدارة ،"معوقات اإلبداع الوظيفي يف املنظمات السعودية"، بن أمحد حممد هيجان عبد الرمحان -5

.1999األول، العامة، العددمنشورات جامعة حممد خضري ،جملة العلوم اإلنسانية ،"األداء بني الكفاءة و الفعالية"، عبد املليك مزهودة -6

،2001،العدد األول ،بسكرة، اجلزائرعالم و اإلتصال، علوم اإل معهد ، الة اجلزائرية لالتصال،"تاريخ البحث يف علم اإلتصال "،دليو فضيل -7

.1995، 12و 11العددان ،جامعة اجلزائر جملة ،"ة الرياضاإلبداع من أجل التطوير اإلداري يف األجهزة احلكومية مبدين"ضيف اهللا عبد اهللا النفعي، -8

.2003، 1، العدد19جامعة امللك عبد العزيز، اإلقتصاد و اإلدارة، ، جملد :امللتقيات

، امللتقى الدويل حول "تكنولوجيا اإلعالم و اإلتصال و التنمية االقتصادية"، حلمر عباس بن سعيد ، حممد - 1 .2005بسكرة، .إقتصاد املعرفة

امللتقى ، "تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت يف عمليات إدارة املعرفة دور"، سناء عبد الكرمي اخلناق -2 .2005 بسكرة، املعرفة،إقتصاد الدويل حول

حول التنمية البشرية ، امللتقى الدويل"إدارة التغيري و املوارد البشرية مبؤسسات اإلتصاالت"عياض ،عادل 3- .2004شرية، ماج يف إقتصاد املعرفة و الكفاءات البو فرص اإلند

238

:العربية مواقع األنترنيت

:تطور الفكر اإلداري، املنتدى العريب املوحد

http://www.4aurab.com/ub/shoulthred.php 24/04/2006 -1 ، تطور الفكر اإلداريعبد الرمحان -2

http://www.edarat.net/modules/neux/artice lstorged/298.htm 28/06/2008 :ومية، مهارات اإلتصالمركز التميز للمنظمات الغري حك -3

http://www.ngoce.org . 14/03/2004

: )تصال و التدريباإل(دليل املدرب يف تدريب املدربني سعد ناصر الدين، -4http://www.fao.org/wairdocs/af196a/af196a01.htm 04/06/2008.

http://www.moe.gov..sa/ishraf/MOE/asseer 02/06/2008. -5

:مفاهيم اجلودة أساس لتوحيد اجلهود حممد بن علي الغامدي -6http://www.saaid.net/aldawah/151.htm 06/07/2008

www.sonalgaz.dz -7

:املراجع األجنبية : الكتب

1-Christian Schnrider,( Communication Nouvelle fonction stratégique de L'entreprise), DELMAS, 2 eme édition, 1993. 2- Jean-Louis peaucelle,(systèmes d'information), le point de vue des gestionnaire,2001. 3- Jean,Jacques croutsche, (Systèmes,informations et managements )ESKA édition France ,n° 1 mars2001. 4- Hélène Denis, (Stratégies d'entreprise et incertitudes environnemental les,Design organisationnel culture et technologie), Ed Economica, 1999. 5- Henrie Marche de boislandelle, (dictionnaire de gestion), économica édition, paris, 1998. 6- Humam et autres, (Management), Boston, Hougttorn ,Mufflim, ca,1982.

239

7-Marie Helten, (westephalen, La communication, guide opérationnel pour la communication d'entreprise), DUNOD, paris, 1989. 8-Michel grief .(L'usine s'affiche ; La communication visuelle au service du progrès), 2 eme Edition d'organisation, paris,1999. 9-Negginson L.C,( personnel management), 4 édition,ONANO Richard Jrwin, inc,1981 10-aul R. j, (Employee performance: some Empirical findings ) personnel journal, n°47, 1968. 11-Patrick Gilbert,( la gestion des Ressources humaines), édition d'organisations,France,1999. 12-Robert Reix, (système d'information et management des organisation), librairie Girbert,paris,1998. 13-Robert BACAL,( manager's guide to performance Revieus), Mc graw- hill, USA, 2004. 14-Thomas cite John,P Kotter et James L. heskett ,(corporate culture and performance), Boston Harvard Busniss, school press, 1992.

:األجنبية اإلنترنيتمواقع 1-.comment ça marche.net/initiation/topologie.php 23/04/2008 www

240

:احملتويات فهرس شكر و تقدير

اإلهداء 1..........................................................................:قدمة عامةامل

ةالتنظيمي تاإلتصاال: الفصل األول 5................................................................................قدمةامل

6...............................................................اإلتصال: ولاملبحث األ 7.............................................................مفهوم اإلتصال: 1املطلب 7...........................................................تعريف اإلتصال 1-1 10.................................................مداخل دراسة علم اإلتصال: 2املطلب 10....................................................املدخل السيكولوجي 2-1 12.............................................املدخل السوسيوسيكولوجي 2-2 13...................................................ملدخل السوسيولوجيا 2-3 15...........................................املدخل السوسيولوجي احلديث 2-4 16.............................................................عملية اإلتصال :3املطلب 16...................................................ر عملية اإلتصالعناص 3-1 18....................................................مناذج عملية اإلتصال 3-2 22...........................................................وظائف اإلتصال :4املطلب 22..................................................................ماإلعال 4-1 22........................................................التعليم و التدريب 4-2 23..................................................................اإلقناع 4-3 23...................................................................لترفيها 4-4 23)................................................و اإلثابة العقاب (اجلزاء 4-5 24......................................................التعبري عن العواطف 4-6 26.............................................اإلتصال يف الفكر اإلداري: الثاين املبحث

241

27.......................................................املدرسة الكالسيكية: 1املطلب 27......................................................فريدريك تايلور 1-1 28.........................................................هنري فايول 1-2 29..........................................................ماكس فيرب 1-3 30........................................................السلوكبةاملدرسة : 2 املطلب 31.......................................................ل إلتون مايوأعما 2-1 31.....................................................دوجالس ما غريغور 2-2 33...........................................................إبراهام ماسلو 2-3 35...........................................................شيستر برنارد 2-4 36.........................................................رنسيس ليكرت 2-5 37...................................................املدرسة النيوكالسيكية :3املطلب 38.......................................اإلتصال كنوع من اإلدراك احلسي 3-1 38................................................اإلتصال كنوع من التوقع 3-2 39..............................................اإلتصال كنوع من الشمول 3-3 39............................................اإلتصال خيتلف عن املعلومات 3-4 40...................................................احلديثة لإلدارة ارساملد :4املطلب 40..........................................................املدرسة الكمية 4-1 40...........................................................مدرسة النظم 4-2 42..........................................................املدرسةاملوقفية 4-3

44...........................................ةالتنظيمي تماهية اإلتصاال: املبحث الثالث 45................................................ةالتنظيمي تمفهوم اإلتصاال :1املطلب

45...........................................تعريف اإلتصاالت التنظيمية 1-1 45............................................طبيعة اإلتصاالت التنظيمية 1-2 47...........................................مبادئ اإلتصاالت التنظيمية 1-3

48..............................................ةالتنظيمي تشبكات اإلتصاال :2ملطلب ا

242

48.....................................تعريف شبكات اإلتصاالت التنظيمية 2-1 48.........................................أشكال و أمناط شبكات اإلتصال 2-2 51...........................................أوجه اإلختالف بني الشبكات 2-3 51.................................................فاعلية شبكات اإلتصال 2-4 51................................................ ةالتنظيمي تأنواع اإلتصاال :3لب املط

52.........................................................اإلتصال الرمسي 3-1 56.....................................................اإلتصال الغري رمسي 3-2 59........................................ةالفعال ةالتنظيمي تاإلتصاال مقومات :4املطلب

59...........................................................اإلعداد اجليد 4-1 60.................................................................السرعة 4-2 60........................................................الدقة و الوضوح 4-3

60................................................................الشمول 4-4 60...................................توفري املعلومات و سهولة الوصول إليها 4-5 61..............مراعاة النواحي اإلقتصادية و سهولة إستخدام وسيلة اإلتصال 4-6

61.................................................................السرية 4-7 61.........................................................اإلقناع و التأثري 4-8

63................................ةياإلتصاالت التنظيمو قنوات أساليب :املبحث الرابع 64.......................................الكتابية ةالتنظيمي تأساليب اإلتصاال :1طلب امل

64.................................................التعليمات و األوامر 1-1 64........................................لوحات اإلعالنات و النشرات 1-2 65.........................................................جملة املنظمة 1-3 66.....................................................الرسائل اخلاصة 1-4 66..............................................بيان األجور و املرتبات 1-5 66...................................................األدلة و الكتيبات 1-6 67...................................املعلومات و املتداوالت باليد أرفف 1-7

243

67....................................................أنظمة الشكاوى 1-8 67...................................................أنظمة اإلقتراحات 1-9 68.............................................................التقارير 1-10

69.......................................الشفوية ةالتنظيمي تأساليب اإلتصاال :2املطلب 69.....................................أساليب اإلتصاالت الشفوية املباشرة 2-1 75................................أساليب اإلتصاالت الشفوية الغري املباشرة 2-2 76.................)التصويرية و التصرفية(األخرى ةالتنظيمي تأساليب اإلتصاال :3املطلب 76......................................................اإلتصال التصويري 1- 3 78........................................................اإلتصال التصريف 2- 3 79..........................ةالتنظيمي تاإلتصاالاإلختيار بني أساليب حمددات :4املطلب 79.................... .............................................همالف 1- 4 79.................................................................التشويه 2- 4 79..............................................................اإلستذكار 3- 4 79.................................................................احلفظ 4- 4 80.................................................................التكلفة 5- 4

82.............................................................................الصةاخل

يف ظل اآفاقهو األداء الوظيفيمستوى على ةالتنظيمي تاإلتصاال كيفية تأثري: الفصل الثاين تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال

84............................................................................: قدمةامل 85.......................................................األداء الوظيفي: األول املبحث 86.....................................................مفهوم األداء الوظيفي :1املطلب

86............ركز على دقة األعمال و العالقات مع الرؤساءالتعاريف اليت ت 1-1 86....................التعاريف اليت تركز على شعور العاملني إجتاه املنظمة 1-2

87.....................................................معايري األداء الوظيفي :2املطلب

244

88.................................................................اجلودة 1- 2 89.................................................................الوقت 2- 2 90.................................................................الكمية 3- 2 90..............................................................اإلجراءات 4- 2 91.......................................................تقييم األداء الوظيفي :3املطلب

91....................................مفهوم تقييم األداء الوظيفي لألفراد 3-1 91...........................................أغراض تقييم األداء الوظيفي 3-2 92.....................................عملية تقييم األداء الوظيفي لألفراد 3-3 93.............................................طرق تقييم األداء الوظيفي 3-4 94....................................ات عملية تقييم األداء الوظيفيقمعو 3-5 95.................................................سني األداء الوظيفيسبل حت :4املطلب 96................................................املستوى املستهدف لألداء 1- 4 96............................................................األداء الفعلي 2- 4 96.............................................................فجوة األداء 3- 4 96......................................................إنشاء برنامج عمل 4- 4

99..........يف الرفع من مستوى األداء الوظيفي ةالتنظيمي تدور اإلتصاال: املبحث الثاين 100....... يف املنظمة الوظائفخمتلف يف التنسيق بني ةالتنظيمي تور اإلتصاالد :1 املطلب 101......القيام بعمليات اإلشراف و إختاذ القراراتيف ةالتنظيمي تدور اإلتصاال :2 املطلب 102....................القيام بعمليات اإلشرافيف ةالتنظيمي تدور اإلتصاال 1- 2 103.............................إختاذ القراراتيف ةالتنظيمي تدور اإلتصاال 2- 2 105ثقافة املنظمةيف رفع الروح املعنوية و ترسيخ هوية و ةالتنظيمي تدور اإلتصاال :3املطلب 105..........................يف رفع الروح املعنوية ةالتنظيمي تدور اإلتصاال 1- 3

106................ثقافة املنظمة هوية و يف ترسيخ ةالتنظيمي تدور اإلتصاال 2- 3 108...............يف حتقيق الرضا و اإلبداع الوظيفي ةالتنظيمي تدور اإلتصاال :4املطلب 109...............................يف حتقيق الرضا ةالتنظيمي تدور اإلتصاال 1- 4

245

111......................يف حتقيق اإلبداع الوظيفي ةالتنظيمي تدور اإلتصاال 2- 4

116...املخفضة من مستوى األداء الوظيفي ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال: املبحث الثالث 117................................تاإلتصاال يف نظمالعوامل التنظيمية املؤثرة :1املطلب

117.......................................................املنظمةحجم 1-1 117..................................................املستويات اإلدارية 1-2 117...............................................املركزية و الالمركزية 1-3 118..................................................طبيعة عمل املنظمة 1-4 118......................................................نوعية العاملني 1-5 118..............................تأثري التنظيم الغري رمسي على اإلتصاالت 1-6 119.....................................................خطوط السلطة 1-7 119.....................................................نطاق اإلشراف 1-8

120.......................................ةالتنظيمي تطبيعة معوقات اإلتصاال :2املطلب 120...................................................املعوقات الشخصية 2-1 121......................................................معوقات تعبريية 2-2 121........................................................معوقات مادية 2-3 122.........املخفضة ملستوى األداء الوظيفي ةالتنظيمي تأنواع معوقات اإلتصاال :3املطلب 122.......................................العملمعوقات اإلتصال املتعلقة ب 3-1 124......................................معوقات اإلتصال املرتبطة بالعاملني 2- 3 125.......................................معوقات اإلتصال املتعلقة باإلدارة 3- 3 125.......................................ة بالتنظيممعوقات اإلتصال املتعلق 4- 3 126..............ةالتنظيمي تالتغلب على معوقات اإلتصاالالعوامل املساعدة يف :4املطلب 126.......).................................املصدر:( عوامل تتصل باملرسل 1- 4 126.................................................ةعوامل متصلة بالرسال 2- 4

127.................................................ل متعلقة باملستقبلعوام 4-3

246

128............................................عوامل تتعلق بوسائل اإلتصال 4-4 128.....................................املناخ العام عوامل تتعلق بالتشويش و 4-5

او أثرهتكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت يف عصر ةالتنظيمي تاإلتصاال: املبحث الرابع 130........................................................األداء الوظيفي مستوى على

131.......................ملعلومات و اإلتصاالتمفاهيم عامة حول تكنولوجيا ا: 1املطلب 131.........................................................التكنولوجيا 1-1 132...................................................الثورة التكنولوجية 1-2 133..................................................تكنولوجيا اإلتصال 1-3 133.................................................تكنولوجيا املعلومات 1-4 134....................................تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت 1-5 135...................تطبيقات تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت داخل املنظمة :2املطلب 135..............................................لكتروين للوثائقالتسيري اإل 1- 2 135......................................اإلتصاالت املتكاملة تألية املكاتب 2- 2 136............................................نظام إدارة املكاتب عن بعد 3- 2 137....................................اإلتصال املتعددة و إنذماجها وسائط 4- 2 137.....................................................شبكات األنترانت 5- 2 138.......................................العمل اجلماعي بواسطة احلاسوب 6- 2 139........تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالتيف ظل ةالتنظيمي تالكفاءة اإلتصا :3املطلب 139.........................................السرعة الكبرية و السعة الكبرية 1- 3 139......................................مج إىل درجات عاليةدالكثافة و ال 2- 3 140...........................................الذكاء اإلصطناعي التقدم يف 3- 3 140.........)اهلندسة اإلنسانية(التقدم يف تطوير نظم املكاتب مالئمة لإلنسان 4- 3 141...................................... املرونة العالية يف العملية اإلتصالية 5- 3 142.ستوى األداء الوظيفيومات و اإلتصاالت يف الرفع من متكنولوجيا املعلدور :4املطلب

144.... ......................................................................الصةاخل

247

املديرية اجلهوية باألداء الوظيفي مستوى على ةالتنظيمي تأثر اإلتصاال: الثالثالفصل

02ق قسنطينة سونلغاز للتوزيع شر 146..........................................................................: قدمةامل

147...........02تقدمي املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة :األول املبحث 148..............................املؤسسة األم و كيفية تنظيمها عنحملة تارخيية :1املطلب

148.........................................حملة تارخيية عن املؤسسة األم 1-1 151................................................تنظيم جممع سونلغاز 1-2

154................02ة سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينةالتعريف باملديرية اجلهوي :2املطلب 154.................02نشأة املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة 2-1 154................................................................إمسها 2-2 154...............................................................مقرها 2-3 154.......................................................اإلطار القانوين 2-4 155.............................................................مواردها 2-5 156...............................................................زبائنها 2-6 156..............................................................أهدافها 2-7 156.............................................................مراكزها 2-8 157................02إشارة املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة 2-9 158...................02تنظيم املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة :3املطلب 158.........................................................وظائف املدير 1- 3 159....................................نيابة املديرية اجلهوية املكلفة بالتنسيق 2- 3

159......................................................املكلف باإلتصال 3- 3 159........................................................املكلف باألمن 4- 3 160...............................................املكلفة بالشؤون القانونية 5- 3

160..................................................مصلحة إستغالل الغاز 6- 3

248

161..............................................مصلحة إستغالل الكهرباء 7- 3 161.................................................مصلحة املالية و احملاسبة 8- 3

162..................................................مصلحة املوارد البشرية 9- 3 162............................................مصلحة العالقات التجارية 10- 3 163.........................................مصلحة الدراسات و األشغال 11- 3 163..........................................مصلحة تسيري نظم املعلومات 12- 3 163................................................مصلحة الشؤون العامة 13- 3

باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق ةالتنظيمي تممارسة اإلتصاال: املبحث الثاين 165........................................................................02قسنطينةحنو 02املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينةيف ةالتنظيمي تاإلتصاال :1املطلب

166......................................................................فلسفة جديدةة سونلغاز للتوزيع شرق االت التنظيمية باملديرية اجلهويأنواع اإلتص :2املطلب 167........................................................................02قسنطينة 167.....................................................اإلتصاالت الرمسية 1- 2 171.................................................ةاإلتصاالت الغري رمسي 2- 2 املديرية اجلهوية سونلغاز على مستوى املستخدمة ةالتنظيمي تتقييم وسائل اإلتصاال :3املطلب

171...........................................................02للتوزيع شرق قسنطينةعلى مستوى املديرية املستخدمة الشفوية تل اإلتصاالتقييم أساليب و وسائ 1- 3

172...........................................02اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينةاملستخدمة على مستوى املديرية ت الكتابية تقييم أساليب و وسائل اإلتصاال 2- 3

174...........................................02اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة 176...........)التصويرية، التصرفية( اإلتصال األخرىو وسائل أساليب تقييم 3- 3

178.....................................................منهج الدراسة: املبحث الثالث

179...........................................................حدود الدراسة:1املطلب

249

179......................................................اال البشري 1-1 179.......................................................اال املكاين 1-2 179....................................................اال املوضوعي 1-3 180.......................................................اال الزماين 1-4

180........................................ائص الدميغرافية تمع الدراسةاخلص:2املطلب 180.............................................خصائص جمتمع الدراسة 2-1 185............................................................الدراسة أداة :3املطلب 185.......................................أدوات مجع بيانات هذه الدراسة 3-1 185..................................................تصميم أداة الدراسة 3-2 186....................................إلحصائية لبيانات اإلستبياناملعاجلة ا 3-3 187......................................................صدق اإلستبيان 3-4 187................................................فحص ثباث اإلستبيان 3-5

190...............................ليل و تفسري نتائج الدراسةعرض و حت: املبحث الرابع 191.........................حتليل و تفسري إستجابات أفراد عينة جمتمع الدراسة :1املطلب

ية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينة املديرية اجلهوواقع اإلتصاالت التنظيمية يف 1-102...............................................................191

195..........دور اإلتصاالت التنظيمية يف الرفع من مستوى األداء الوظيفي 1-2 200..........ستوى األداء الوظيفيملاملخفضة معوقات اإلتصاالت التنظيمية 1-3 203.....أثر تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاالت على مستوى األداء الوظيفي 1-4ية سونلغاز ت رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهوإختالفا :2املطلب

206..................................ةتبعا للمتغريات الدميغرافي 02للتوزيع شرق قسنطينة ية سونلغاز إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهو 1- 2

207..........................................تبعا ملتغري اجلنس 02 رق قسنطينةللتوزيع شية سونلغاز إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهو 2- 2

210...........................................تبعا ملتغري العمر 02رق قسنطينة للتوزيع ش

250

ية سونلغاز ت رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهوإختالفا 3- 2 214.................................تبعا ملتغري املستوى العلمي 02ة للتوزيع شرق قسنطين

ية سونلغاز إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهو 4- 2 217..................................تبعا ملتغري املركز الوظيفي 02ة للتوزيع شرق قسنطين

ية سونلغاز إختالفات رؤية أفراد جمتمع الدراسة من موظفني لدى املديرية اجلهو 5- 2 220....................................ليةمتبعا ملتغري اخلربة الع 02ة للتوزيع شرق قسنطين

و املتغري التابع ) اإلتصاالت التنظيمية(لعالقة اإلرتباطية بني حماور املتغري املستقلحتليل ا :3املطلب 222............................................................)مستوى األداء الوظيفي(

ع و املتغري التاب) اإلتصاالت التنظيمية(نتائج حتليل اإلحندار بني املتغري املستقل 1- 3 222...........................................................).مستوى األداء الوظيفي(

و املتغري التابع ) اإلتصاالت التنظيمية(نتائج حتليل اإلحندار بني حماور املتغري املستقل 2- 3 223...........................................................).مستوى األداء الوظيفي(

226.ول حماور املتغري املستقل يف معادلة اإلحندارلدخنتائج حتليل اإلحندار التدرجيي 3-3 229..........................................................................اخلالصة

230.............................................................ةاخلالصة العام 234..............................................................املراجعقائمة

240............................................................فهرس احملتويات 251.............................................................فهرس اجلداول

254............................................................شكالفهرس األ املالحق

251

فهرس اجلداولرقم اجلدول

الصفحة اجلدولعنوان

80 تقييم أساليب اإلتصال الثالثة 01تطور حجم املوارد البشرية للمديرية اجلهوية سونلغاز 02

خالل سنوات . 02للتوزيع شرق قسنطينة )2005،2006 ،2007(

155

ملديرية اجلهوية للتوزيع سونلغاز شرق عدد زبائن ا 03 ).2008-2007( ا بني سنيت م 02قسنطينة

156

املستخدمة ةالشفوي تسائل اإلتصاالوأساليب و تقييم 04على مستوى املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق

02قسنطينة

172

سائل اإلتصال الكتابية املستخدمة على وتقييم أساليب و 05مستوى املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق

02قسنطينة

175

181 اجلنستوزيع أفراد العينة حسب 06 181 توزيع أفراد العينة حسب العمر 07 182 توزيع أفراد العينة حسب املستوى العلمي 08 183 توزيع أفراد العينة حسب املستوى الوظيفي 09 184 ليةمتوزيع أفراد العينة حسب اخلربة الع 10 187 انيفحص ثبات اإلستب 11يف املديرية اجلهوية سو نلغاز ةالتنظيمي تصاالواقع اإلت 12

02للتوزيع قسنطينة

192

252

الصفحة عنوان اجلدول رقم اجلدوليف الرفع من مستوى األداء ةالتنظيمي تدور اإلتصاال 13

الوظيفي195

201 املخفضة لألداء الوظيفي ةالتنظيمي تمعوقات اإلتصاال 14 مستوى على تاإلتصاالأثر تكنولوجيا املعلومات و 15

األداء الوظيفي204

نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني 16لدى املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق العاملني

تبعا ملتغري اجلنس 02قسنطينة

208

نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني 17ة اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق املديريالعاملني لدى

تبعا ملتغري العمر 02قسنطينة

211

نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني 18املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق لدى العاملني

تبعا ملتغري املستوى العلمي 02قسنطينة

214

نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني 19ية سونلغاز للتوزيع شرق املديرية اجلهولدى العاملني

تبعا ملتغري املركز الوظيفي 02قسنطينة

217

نتائج حتليل التباين لداللة الفروق بني رؤية املوظفني 20املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق لدى العاملني

تبعا ملتغري اخلربة العملية 02طينة قسن

220

اإلتصاالت ( نتائج حتليل اإلحندار بني املتغري املستقل 21 )مستوى األداء الوظيفي(و املتغري التابع ) التنظيمية

222

واقع اإلتصاالت ( نتائج حتليل اإلحنذار بني احملور األول 22 )األداء الوظيفي( و املتغري التابع ) التنظيمية

223

253

الصفحة عنوان اجلدول رقم اجلدولدور اإلتصاالت ( نتائج حتليل اإلحنذار بني احملور الثاين 23

( واملتغري التابع ) التنظيمية يف الرفع من األداء الوظيفي ).مستوى األداء الوظيفي

224

معوقات ( نتائج حتليل اإلحندار بني احملور الثالث 24و املتغري ) ضة لألداء الوظيفياإلتصاالت التنظيمية املخف

)مستوى األداء الوظيفي( التابع

224

أثر تكنولوجيا (نتائج حتليل اإلحندار بني احملور الرابع 25و املتغري ) املعلومات و اإلتصال على األداء الوظيفي

)مستوى األداء الوظيفي(التابع

225

تغري نتائج حتليل اإلحندار التدرجيي لدخول حماور امل 26 املستقل يف معادلة اإلحندار

226

254

فهرس األشكال الصفحة عنوان الشكل رقم الشكل

20 منوذج شانون و ويفر 01 21 منوذج شرام 02 21 منوذج أوسجود 03مفهوم املعرب أو اجلسر 04

لإلتصاالت اجلانبية29

34 هرمية احلاجات ملاسلو 05حلقة الوصل لرنسيس 06

ليكرت37

41 لنظاما منوذج بياين للتعبري عن 07 48 عجلةشكل ال 08شكل شبكة اإلتصال على 09

الدائرة49

شكل شبكة اإلتصال على 10 السلسلة

49

شكل شبكة اإلتصال على 11 املتشابك أو الكامل

50

56 اإلتصال و إجتاهاته الثالثة 12دائرة أو عجلة متثل خريطة 13

معدة على أساس التنظيم الغري رمسي

58

97 داءديناميكية لتحسني األ 14املخطط يبني توزيع خمتلف 15

مديريات و فروع امع153

255

الصفحة عنوان الشكل رقم الشكلإشارة املديرية اجلهوية 16

سونلغاز للتوزيع شرق 02قسنطينة

157

تنظيم املديرية اجلهوية 17للتوزيع سو نلغاز شرق

قسنطينة

158

مثال عن اإلتصاالت 18يف املديرية اجلهوية العمودية

سونلغاز للتوزيع شرق 02قسنطينة

168

مثال عن اإلتصاالت األفقية 19يف املديرية اجلهوية سونلغاز

02للتوزيع شرق قسنطينة

169

مثال عن اإلتصال يف مجيع 20اإلجتاهات يف املديرية

اجلهوية سونلغاز للتوزيع 02شرق قسنطينة

170

Ðuø¹]

من طرف ملختلف املفوضيات و شركات املساهم فيها الترميز املستعمل به :سونلغاز

FOSC: Fonds des Ouvres Sociales et Culturelle. FNTIEG: Fédération Nationale des Travailleurs des Industries Electriques et Gazières. OS: Sonelgaz Opérateur Système Electrique. TRANSMEX: Société de Transport et de Manutention Exceptionnels des Electriques. MEI: société de Maintenance des Equipements Industriels. SAT- INFO: Société Algérienne des Techniques D'information. HMP: Hoel Mas des Planteurs. CAMEG:Comptions Algérien du Matériel Electrique et gazier. CREDEG: Centre de Recherche et de Développement Electricité et Gaz . IFEG: Institut de Formation en Electricité et Gaz. SMT: Sonelgaz Médecine de travail. SKMK: Shrikat Khadamet Mouhaouilat Khrabaia. KANAGAZ: Société de Réalisation de Canalisations INERGA: Société de Réalisation d'infrastructures. ETTERKIB: Société de Montage Industriel. KAHRAKIB:Société de Travaux et Montage Electriques. ALGESCO: Algerian Engineering Service Company. AEC: Algerian Energy Service Company. SAFIR: Suscité algério-francaise d'ingénie et de Réalisation. NEAL: New Energy Algeria. SKS: Shariket Kahraba Skikda. SKB: Shariket Kahraba Benouaghia. SKD: Shariket Kahraba Draouh. SKT: Shariket Kahraba terga.

:اإلستبيان باللغة الفرنسيةMonsieur

Le but de cette étude est de mesurer l'impact de la communication organisationnelle

sur la performance professionnelle. Permettez-moi de vous demander de bien vouloir remplir le questionnaire ci-joint. En effet, ce questionnaire sera traité d'une façon

confidentielle.

Je vous remercie d'avance pour votre collaboration.

1-ère partie: Les données personnelles Je vous prie de cocher par le signe dans la case qui correspond à votre cas:

Sexe.:

féminin masculin

Age:

Moins de 29 ans entre 30-39 ans Entre 40-49 ans plus de 50 ans Niveau d'étude: Lycéen ou moins Universitaire

Etude supérieure

Expérience professionnelle:

Cadre Maîtrise Exécutive

Fonction: Moins de 5 ans entre 05 et 10 ans

Entre 11-15 ans plus de 16 ans

Aucun d'accord

Pas d'accord

Neutre D'accordD'accord totale

Les expression

1. La transmission des informations au sien de l'organisation passe très vite.

2. Les messages utilisés dans l'opération de communication ne sont pas déformés.

3. La communication se caractérise par la transparence sans confidentialité.

4. La communication entre les employés et les employeurs se fait d'une façon organisée et continue.

5. Il' existe la diversification dans l'application

des moyens de communication écrite ou orale. 6. Il n'existe pas de contradiction ni

d'incohérence entre les spécialités dans l'organisation.

7. L'administration sert à orienter et à donner des consignes aux individus pour qu'ils puissent faire leurs travaux de la meilleure façon.

8. Les superviseurs ont une grande capacité d'écouter et de comprendre les autres

9. Il existe la possibilité d'apporter de l'aide et de

participer à la prise des décisions.

10.La nature de la communication dans l'organisation est compatible pour l'innovateurs.

11. L'administration donne une grande

importance aux slogans et aux symboles spécifiques de l'organisation.

12. Le feed back des résultats donné par les

superviseurs encourage les employés a exercé bien leur travail.

13. L'administration joue rôle très important dans la transmission des informations nécessaire a ces employés pour assurer leur satisfaction.

14. Les individus de l'organisation ont un esprit d'équipe grâce à la nature de communication qui existe dans l'organisation.

15. Il n’existe pas de sentiment d’appartenance dans le groupe de travail.

16. La différence des courants et des objectifs entre les employés, influe dans l'explication du contenu de message.

17. Les canaux de communication sans

insuffisant pour satisfaire tous les besoins

d'information pour les employés

18.La centralisation de l'organisme ne lui permet pas une bonne flexibilité de la communication.

19. Il y a une vaste utilisation de la technologie en faveur de l'information et de la communication

20. L'administration s'efforce d'incité ces employés à appliqué les nouvelle techniques de communication.

21. L'utilisation des technologies de l'information et de communication peut aider à développer la capacité des employés d’effectuer leurs travaux et leur rendement.

22. Les technologies de l'information et de

communication préservent le temps et les efforts dans l'accomplissement des missions.

23. Le travail se fait dans le délais déterminé.

24. Les systèmes et les processus du travail sont claires

25. Le travail se fait soigneusement

26. Les conditions du travail sont excellentes pour effectuer les taches.

27. Il existe de bonnes relations entre l’employeur et les employés fondées sur la confiance et le respect réciproque.

28. Les employés et employeurs travaillent

ensemble pour améliorer la performance et la qualité.

29. L'administration poursuit régulièrement la performance des personnels.

:اإلستبيان باللغة العربية بسم اهللا الرحمان الرحيم

:السادة المحترمين

تهدف الدراسة إلى قياس أثر اإلتصاالت التنظيمية على األداء الوظيفي، أرجو

ة تامة و مل بسرياعتالتلطف بتعبئة فقرات هذه اإلستبانة علما بأن المعلومات س .ألغراض البحث

شاآرا لكم حسن تعاونكم

.23/06/2008: التاريخ

:البيانات الشخصية: الجزء األول

:صحيح في المربع الذي ينطبق على حالتك لطفا ضع إشارة أنثى ذآر :الجنس -1 سنة 39-30 سنة أو أقل 29 :العمر -2

سنة فأآثر 50 ة سن 49- 40 : المستوى العلمي -3

جامعي دراسات عليا ثانوي فما دون : الوظيفة -4

تنفيذ حكم ت إطار

:الخبرة العملية -5

سنوات 10-06خمس سنوات أو أقل

سنة ستة عشر عاما فأآثر 15- 11

العبارات

موافق بشدة

موافق

محايد

غير موافق

غير موافق على اإلطالق

.يتم إنتقال المعلومات داخل المنظمة بسرعة -1

الرسائل و المعلومات المستعملة في العملية -2 .اإلتصالية غير معرضة للتشويه

تمتاز اإلتصاالت بالشفافية بعيدا عن السرية وحجز -3 .للمعلومات

تم بصفة اإلتصال بين الرؤساء و المرؤوسين ي -4 .منتظمة ومستمرة

يوجد تنوع في إستخدام وسائل اإلتصال بكل -5 .أنواعها الشفوية أو الكتابية

.يوجد تنسيق عال بين مختلف اإلختصاصات -6تعمل اإلدارة على توجيه و إرشاد األفراد ألداء -7

.أعمالهم على أآمل وجه

ة عالية على اإلنصات و تفهم يتمتع المشرفون بقدر -8 .اآلخرين

توجد إمكانية لإلدالء باآلراء و المشارآة في إتخاذ -9 .القرارات

طبيعة اإلتصاالت داخل المنظمة مالئمة لعمل - 10 .المبدعين

تعطي اإلدارة أهمية آبيرة للشعارات و الرموز - 11 . الخاصة بالمنظمة

المعلومات الصادرة من قبل رؤسائك عن تشجعك - 12 .نتائج عملك و إنجازاتك على بذل جهد أآبر

تسعى اإلدارة جاهدة على تلبية حاجات العاملين - 13 .من المعلومات بغية تحقيق رضاهم

يتمتع أفراد المنظمة بروح الفريق نظرا لطبيعة - 14 .اإلتصاالت السائدة فيها

.اإلحساس باإلنتماء إلى مجموعة العمل عدم - 15اإلختالف في اإلتجاهات و المصالح بين العمال - 16

.يحدث تباينا في تفسير معاني الرسالة

قنوات اإلتصال في المنظمة ال تغطي جميع - 17 .إحتياجات العمال من المعلومات

يمتاز التنظيم بالمرآزية مما يفقد العملية - 18

.اإلتصالية مرونتها

هناك إستخدام واسع لتكنولوجيا المعلومات و - 19 .اإلتصال

تعمل اإلدارة جاهدة على تدريب العاملين لديها - 20 .في آيفية إستخدام التقنيات الحديثة لإلتصال

تساعد تكنولوجيا المعلومات و اإلتصال في زيادة - 21 .مهامهمقدرة األفراد على أداء

تساهم تكنولوجيا المعلومات و اإلتصال في توفير - 22 .آل من الجهد و الوقت في أداء المهام

.تنجز األعمال في األوقات المحددة - 23 . أنظمة و إجراءات العمل واضحة - 24 .تنجز األعمال بدقة - 25ل على أآمل ظروف العمل مالئمة إلنجاز األعما - 26 .وجه

وجود عالقات جيدة بين الرؤساء و المرؤوسين - 27ى مبنية .الثقة و اإلحترام المتبادل عل

يعمل الرؤساء مع المرؤوسين جنبا إلى جنب من - 28 .أجل تحسين األداء و تحقيق الجودة

تعمل اإلدارة على المتابعة المستمرة ألداء - 29 .األفراد

:قائمة بأمساء احملكمني

.كلية علم اإلتصال..............فضيل دليو : األستاذ الدكتور -1 .كلية علم اإلتصال...................بلطرش ليلى : الدكتورة -2 .كلية علم النفس.......................العايب رابح: الدكتور -3 .ية العلوم اإلقتصادية و التسيريكل............بومخخم عبد الفتاح: الدكتور -4 .كلية العلوم اإلقتصادية و التسيري ...............ناجيبن حسني : الدكتور -5 . كلية العلوم اإلقتصادية و التسيري ............موساوي عبد النور: الدكتور -6

:امللخصو هذا ،إهتمام كبري من قبل مؤسسة سونلغازبحضي املورد البشري يف السنوات األخرية

ما يظهر من خالل إستراجتيتها اليت تعطي مكانة خاصة للمورد البشري بإعتباره العنصـر املهم يف إجناز و إمتام خمتلف املهام كما هو خمطط هلا، و عليه فهي تعمل جاهدة على الرفع

.على صعيد مجيع املديريات التابعة هلا، وى األداء الوظيفي لعاميلها من مستأن أي نشاط إداري ال ميكن أن يتم بدون وجود نظام جيد لإلتصـاالت و على إعتبار

و باألداء املطلوب، مت طرح السـؤال التنظيمية اليت تضمن إجناز املهام على أكمل وجهما مدى تأثري اإلتصـاالت التنظيميـة علـى األداء و املتمثل يف هلذه الدراسة املركزي

، و 02الوظيفي؟ و هذا على صعيد املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شـرق قسـنطينة يتفرع هذا السؤال بدوره إىل عدة أسئلة فرعية ، كما و قد مت طـرح عـدة فرضـيات

مدى تأثري اإلتصاالت التنظيمية ما ساعدت يف حتقيق هدف البحث األساسي و هو معرفةاملديرية اجلهويـة سـونلغاز على األداء الوظيفي، حيث و من خالل الدراسة امليدانية يف

مت اإلجابة على كل األسئلة الفرعية و كذلك مت إثبات صحة و 02للتوزيع شرق قسنطينةالوظيفي للعاملني تبني أن لإلتصاالت التنظيمية أثر كبري على األداء أينصدق الفرضيات،

.02املديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسنطينةبعتمادا على النتائج احملصلة، التوصيات الالزمة يف سبيل تقدم هذه الدراسة و إ يف األخري،

، 02باملديرية اجلهوية سونلغاز للتوزيع شرق قسـنطينة حتسني نظام اإلتصاالت التنظيمية .للعاملني ا ستوى األداء الوظيفيللمسامهة أكثر يف حتسني م

اإلتصاالت التنظيمية، مستوى األداء الوظيفي، معوقات اإلتصاالت : الكلمات املفتاحية . تالتنظيمية، تكنولوجيا املعلومات و اإلتصاال

Résumé:

Durant les dernières années l'élément humain a bénéficié d'une grande attention de la part de la société de Sonelgaz. C'est ce qu'on peut constater à travers la stratégie qu'elle adopte et laquelle accorde à l'élément humain une place spéciale, le consédérant comme l'élément le plus important dans la réalisation et l'accomplissement des missions telles qu'elles avaient été planifiées, c'est la raison qui fait que Sonelgaz travaille dur pour améliorer le niveau de la performance professionnelle,et ce dans toutes ses directions. Partant du principe que n'importe qu'elle activité administrative ne peut être effectuée sans un bon système de communications organisationnelles lequel assure un parfait accomplissement des missions et avec la performance requise; la question cruciale concernant cette étude a été posée et qui est a quel point les communications organisationnelles peuvent influencer la perfermance professionnelle? et ce, au niveau de la Direction régionale Sonelgaz de distribution, Est Constantine 02 ,cette même question se divise en plusieurs questions secondaires, aussi beaucoup d'hypothèse ont été élaborées en ce sens,lesquelles ont aidé à atteindre le but majeur de la recherche, en l'occurrence connaître l'impact des communications organisationnelles sur la performance professionnelle. Aussi et par le biais de l'étude sur le térrain, établie dans la Direction régionale Sonelgaz de distribution, Est Constantine 02,toutes les question secondaires ont été répondues et toutes les hypothèses ont été prouvées et approuvées, et où l'on a aussi découvert que le communications organisationnelles ont un grand impact sur la performance professionnelle des travailleurs de la direction régionale Sonelgaz de Distribution, Est Constantine 02. En fin, cette recherche, se basant sur les résultats obtenus, présente les recommandations nécessaires pour améliorer le système des communication organisationnelles au niveau de la direction régionale de la distribution de Sonelgaz à l'est de constantine02 , et ce aux fins de contribuer plus à l'amélioration du niveau de la performance professionnelle de ses employés.

Mots-clés: communications organisationnelles, les obstacles des communication organisationnelles, niveau de la performance professionnelle ,Technologies de l'information et de la communication

Abstract:

During the last years Sonelgaz give a lot of attention to the human resource, that 'is what we can notice through its adopted strategy; which gives a special position to the human resource ,considering it as an important factor in realizing and accomplishing the different missions as they are planned, so Sonelgaz is hardly working to improve the performance of its workers in all its affiliated departments. As any administrative activity can not be accomplished without a good system of the organizational communications which ensures that the missions are well accomplished and with the required way, a crucial question concerning the study was asked a what extent the organizational communications affect the professional performance level's?, in Sonelgaz's regional department of distribution eastern Constantine02 This same question splits into so many secondary questions, in addition to so many hypothesis that were put forth and which helped in reaching the main aim of the research , which is: discovering at what extent the organizational communications affect the professional performance. Thus, through the field study in Sonelgaz's regional department of distribution eastern Constantine02, all the secondary questions were answered , and all the hypotheses are proved and approved, as it was figured out that the organizational communications have a huge impact on the professional performance of the workers in Sonelgaz's regional department of distribution eastern Constantine02. Finally, this study, relying on the reached results gives the necessary recommendations in order to improve the organizational communications system and the contribute more in improving the professional performance level of its workers.

Key words : organizational Communications, organizational Communications obstructs, professional performance level, Information Technology and Communication