Outil d'évaluation pour l'appréciation du personnel-cadre … · Web viewLe présent document en format Word se veut une référence afin de vous aider à bâtir et à personnaliser

OUTILS D’ÉVALUATION POUR L’APPRÉCIATION DU

PERSONNEL-CADRE

AP PRÉ CI AT I ON D U PER SO NN EL CA DRE

OU TI LS D ’ ÉVA LUA TIO N

BU T

Le présent document en format Word se veut une référence afin de vous aider à bâtir et à personnaliser vos plans d’évaluation pour le personnel-cadre. Il propose différentes fiches qui vous permettront de bâtir une politique et des grilles d’évaluation qui répondent aux besoins spécifiques de votre organisation.

Comme l’appréciation des performances est tributaire de la culture de l’entreprise, elle est particulière et doit se construire en fonction de la réalité et des défis de chaque organisation. Son contenu et sa finalité sont étroitement associés aux valeurs organisationnelles de l’établissement. Voilà pourquoi un seul modèle ne saurait s’appliquer à toutes les organisations.

Les établissements devront soit rédiger leur propre politique et leurs outils, soit réviser ceux qui sont proposés ici. C’est là la première étape d’un processus d’évaluation du rendement efficace et crédible qui vous conduira notamment au développement du personnel et à l’identification de la relève interne.

Une étude du Conference Board s'est intéressée à ce que les employés attendent de leurs employeurs (HR Executive Review : Implementing the New Employment Compact, 1997). Les trois réponses mentionnées le plus souvent sont :

un travail intéressant; un dialogue franc;

des possibilités de croissance et de perfectionnement.

Étonnamment, le salaire ne se retrouve qu'en huitième place.

Selon cette étude, un outil de gestion de la performance qui encourage le dialogue entre le supérieur immédiat et le collaborateur, qui favorise les échanges sur le perfectionnement et le développement des collaborateurs, assure la motivation et une meilleure rétention des employés.

Outils d’évaluation pour l’appréciation du personnel-cadre Page 2 sur 78

ÉTA BLI R UN E DÉM AR CH E EFF I CA CE ET C RÉD IB LE

L’organisation doit élaborer des règles claires quant au fonctionnement du programme d’évaluation. Les critères doivent être conçus en fonction des aspects significatifs de la tâche à accomplir. De même, les critères à la base de l’appréciation doivent être choisis en fonction des réalités sur lesquelles l’appréciateur et l’apprécié ont un pouvoir.

Pour être efficace, un programme d’évaluation doit être souple, positif et encourager la participation de la personne évaluée.

La méthode choisie doit être claire, les objectifs mesurables, réalistes et spécifiques, l’approche doit être sensible, l’exercice doit être stimulant et utile.

Pour encourager l’atteinte de résultats, il faut savoir responsabiliser les personnes. Il est important qu’elles comprennent bien leur rôle. Il faut encourager la communication bidirectionnelle et écouter la rétroaction des évalués. Il faut faire disparaître les craintes et présenter le processus comme un support et y allier un programme de perfectionnement. L’important est de mettre en valeur la qualité et les réalisations du personnel. De plus, il est important de ne pas tenir une personne responsable lorsque le problème provient du système ou de l’organisation du travail.

ÉVA LUE R AV EC LA BO NN E ATT ITU DE

Les gestionnaires sont parfois mal à l’aise face à ce processus. Des questions d’ordre éthique et moral se présentent lorsqu’il s’agit d’évaluer la performance d’un individu. Il faut se rappeler que l’on évalue la performance au travail d’une personne et non la personne dans tout ce qu’elle est. On s’attarde sur les réalisations professionnelles et sur les moyens et les processus que la personne prend pour les atteindre. C’est là, et là seulement que le processus prend tout son sens, où l’on peut apporter de l’aide et du support.

Il faut agir avec équité, transparence, discrétion, efficacité et civilité. Il faut garder en mémoire le contexte et la limite de l’évaluation. Un processus d’évaluation se doit d’être crédible. Il le sera si l’employé peut également donner son avis, s’il est uniforme, si l’évaluateur est familier avec le travail à accomplir, si les critères d’évaluations sont pertinents, si les attentes sont connues et si la communication est respectueuse et courtoise. De plus, une évaluation n’est pas un processus-surprise, elle s’inscrit dans un processus de feed-back continu.


L’évaluateur a le défi de s’en tenir aux faits afin de dégager les bons et les mauvais résultats. Il doit être le plus précis possible en indiquant les raisons qui motivent son appréciation et donner des exemples concrets basés sur des faits. Son intervention a pour but de motiver et renseigner la personne évaluée.

Rappelez-vous qu’un employé parfaitement qualifié devrait pouvoir s’acquitter de ses fonctions avec compétence. L’employé au-dessus de la moyenne doit surpasser régulièrement les normes et objectifs. L’évaluation est un processus conscient durant lequel il faut éviter la sous-évaluation ou la surévaluation. La tâche n’est pas simple et exige de s’en tenir aux faits.

Nous recommandons d’adapter les formulaires proposés afin d’être à l’aise. Mieux vaut débuter par quelques aspects, bien les couvrir et créer un climat favorable que de prendre l’ensemble des questions et demeurer en superficie.

Il faut aussi souligner que les habiletés requises ne le sont pas toujours par une seule personne, mais peuvent être réparties au sein d’une équipe qui combine ses forces.


PROCESSUS D’ÉVALUATION

OUTILS PRÉALABLES


Établir une politique

Fiches : 2, 3 et 4

Bâtir/Choisir un formulaire

Fiches : 5, 9, 11,12, 13 et 14

Effectuer l’évaluation

Fiches : 6, 7, 8, 15, 16 et 17

Plan d’améliorationPlan de

développementIdentification de la

relève

Évaluation d’équipe

Fiche : 10

Évaluation de la performance institutionnelle

Outils préalables

Description de fonctions

Plan de travail annuel

Évaluation institutionnelle

Fiche : 1

Demande globale

Processus de planification de la main d’œuvre

Fiche : 18

TABLES DE MATIÈRES DES FICHES

Outils préalablesFiche 1 : Définitions..........................................................................................................................7

Politique d’appréciationFiche 2 : Contenu de la ou d’une politique.......................................................................................8

Fiche 3 : Politique d’appréciation du personnel-cadre......................................................................9

Fiche 4 : Politique d’appréciation de l’ensemble du personnel.......................................................10

Modèle de grilles d’évaluationFiche 5 : Grille d’évaluation pour la direction générale (modèle de CADRE).................................13

Fiche 6 : Grille d’évaluation pour la direction générale

(inspirée de celle de l’Association des cadres scolaires).................................................22

Fiche 7 : Grille d’évaluation pour la direction des études...............................................................24

Fiche 8 : Grille d’évaluation pour la direction des élèves................................................................32

Fiche 9 : Grille d’évaluation pour la direction des services administratifs.......................................40

Fiche 10 : Modèle d’évaluation du travail d’équipe...........................................................................47

Outils pour modifier 3 créer une grilleFiche 11 : Liste des critères d’évaluation..........................................................................................48

Fiche 12 : Définir les cotes des rendements.....................................................................................54

Fiche 13 : Liste de comportements observables..............................................................................56

Fiche 14 : Liste d’attitudes dans un cadre d’appréciation des performances...................................60

Valider votre grille et votre politiqueFiche 15 : Auto-évaluation................................................................................................................61

ÉvaluationFiche 16 : Erreurs les plus fréquentes en matière d’évaluation et de recrutement..........................63

Fiche 17 : Attention évaluateurs des biais et des motifs de surévaluation ou de

sous-évaluation sont présents.........................................................................................64

Fiche 18 : Demande globale : Processus de Planification de la main-d’œuvre................................66

Bibliographie .........................................................................................................................................78


FICHE 1

DE SCR IP T IO N DE FO NC TI ON SLa définition des fonctions et responsabilités peut prendre la forme d’une description de fonction ou d’un profil de compétence. Elle couvre toutes les dimensions de la tâche de l’employé et concerne aussi bien l’accomplissement des tâches que les attitudes professionnelles. Elle sert de première référence en matière d’évaluation.

PLA N DE TR AVA IL A NNU ELChaque gestionnaire situe l’ensemble des activités de son établissement ou de son service dans un plan de travail.

Le plan de travail décrit et situe dans le temps les opérations à effectuer aux fins d’améliorer ou de développer l’établissement ou le service, en précisant les responsables des opérations ainsi que les ressources requises.

Les plans de travail sont élaborés à partir d’une évaluation des besoins d’une collecte de données, d’une analyse de situation et, chaque fois que c’est utile, avec la participation des employés concernés.

Le plan de travail est approuvé par le supérieur immédiat du gestionnaire. Chaque gestionnaire est responsable de la réalisation du plan de travail dans son établissement ou dans son service et du suivi de sa mise en œuvre.

ÉVA LUA TI ON I NS T ITU TI ON NEL LEChaque gestionnaire évalue régulièrement, dans l’action, le déroulement des activités dans son service et prend les mesures appropriées pour les corriger, les soutenir ou les développer.

À la fin de chaque année, le gestionnaire procède à une évaluation complète de la situation en regard des objectifs formulés dans le plan de travail. Cette évaluation s’effectue, selon les objets et chaque fois que c’est utile, avec la participation des employés concernés. Les éléments essentiels et les conclusions de ce bilan sont synthétisés dans le rapport annuel du gestionnaire. Celui-ci passe en revue les divers secteurs d’activités, énumère les réalisations et identifie les problèmes à résoudre ainsi que les opérations à poursuivre. Le rapport annuel transmis par le gestionnaire à son supérieur immédiat. Ce rapport fait ensuite l’objet d’une rencontre et d’une discussion destinées à baliser l’élaboration du prochain plan de travail. C’est la fin du cycle courant d’évaluation institutionnelle et le début du cycle suivant.


FICHE 2

Contenu de la pol i t ique

Le but de la politique d’appréciation du personnel est de faire reconnaître à chaque employé les règles avec lesquelles l’appréciation du rendement est forte.

Elle vise à encadrer le processus de manière à le rendre plus juste et le plus équitable possible.

Elle comprend :

le but

les objectifs

les lignes directrices générales

les outils d’évaluation (formulaires)

Elle peut être simple ou plus élaborée.


FICHE 3

POLITIQUE D’APPRÉCIATION DU PERSONNEL-CADRE

BU T

L’évaluation du rendement d’un cadre vise principalement à permettre au superviseur et à l’employé d’élaborer une méthode d’évaluation et de rétroaction qui reflète leur relation professionnelle, les exigences du poste et les événements afin d’améliorer la contribution de l’employé au sein de l’organisation pour le développement de son potentiel. Le rendement de chaque employé sera examiné de façon formelle et par écrit au moins une fois l’an. Il pourra y avoir des évaluations supplémentaires aux diverses étapes du développement de l’employé ou si son rendement n’est pas à la hauteur des attentes signifiées.

OB JEC TIF S

Mesurer et évaluer les aptitudes, comportements et résultats du cadre relativement à son poste;

S’assurer que le cadre et l’organisation sont bien au courant des objectifs, des indicateurs de rendement et des résultats;

S’assurer que les objectifs sont réalistes et réalisables;

Déterminer la formation et le perfectionnement requis;

Suivre les progrès du cadre et le prévenir des problèmes qui surviennent afin de l’aider à atteindre ses objectifs et à faire en sorte que ses niveaux de rendement soient conformes aux buts et objectifs de l’organisation.

L I GN ES D I RE CTR IC ES GÉ NÉR ALE S

L’évaluation du rendement est menée dans un cadre formel et privé entre le cadre et son gestionnaire ou, dans le cas de la direction générale, le président ou la présidente du CA;

Le cadre doit être prévenu à l’avance et recevoir une copie du formulaire qui sera utilisé afin de pouvoir se préparer à la rencontre;

Le gestionnaire doit souligner les points forts du cadre et le féliciter;

Le gestionnaire doit également discuter des points plus faibles du cadre et convenir avec lui d’un plan de perfectionnement;

Si le cadre est en désaccord avec l’évaluation ou s’il s’en inquiète, cela est mentionné dans le formulaire d’évaluation et les raisons évoquées sont notées;

Les commentaires du cadre et du gestionnaire doivent être consignés sur le formulaire utilisé.


FICHE 4

POLITIQUE D’APPRÉCIATION DE L ’ENSEMBLE DU PERSONNEL (politique proposée par Cadre, 2000, revue et simplifiée)

IN TRO DU CTI O N

1. Le caractère de l’établissement, sa mission éducative ainsi que le cadre légal dans lequel ses activités s’effectuent, exigent que les gestionnaires assurent le fonctionnement et le développement de l’établissement ou du service dont ils sont responsables et en rendent compte.

2. Les activités doivent s’effectuer dans un cadre qui repose sur des textes de référence. Dans le domaine éducatif, il s’agit essentiellement d’un énoncé de mission de l’établissement ou de son projet éducatif ainsi que de ses politiques de gestion des affaires éducatives. Dans le domaine administratif, il s’agit, selon le cas, de politiques, de normes ou de procédures.

3. Les activités doivent aussi s’effectuer dans le cadre de plans de travail. Selon la nature des dossiers et la complexité des opérations qu’ils exigent, il peut s’agir d’une planification stratégique ou d’un plan d’action annuel.

4. Un processus continu et cyclique d’évaluation guide la réalisation des plans de travail dans les pratiques professionnelles par une mise en rapport constante des pratiques existantes avec les textes de référence, d’une part, et les objectifs des plans de travail, d’autre part.

5. L’évaluation institutionnelle porte à la fois sur les performances de l’établissement ou du service et sur les pratiques professionnelles des personnes qui y travaillent. La supervision professionnelle, quant à elle, est le moyen par lequel un gestionnaire évalue et encadre les seules pratiques professionnelles des employés placés sous sa responsabilité, de façon, selon le cas, à corriger, soutenir ou développer ces pratiques.

BU TS ET OB JEC TIF S

6. La présente politique vise à :

Assurer le fonctionnement et le développement de l’établissement dans le respect de sa mission et de son image de marque;

Maintenir ou développer des standards de qualité des services de nature à lui conserver la satisfaction de sa clientèle;

Favoriser une gestion transparente et responsable de l’établissement et de ses services;

Assurer la cohérence des pratiques professionnelles et l’atteinte des objectifs poursuivis.

Maintenir et améliorer la qualité des actions éducatives et la qualité des apprentissages des élèves;

Favoriser la participation du personnel au fonctionnement et au développement de l’établissement;

Maintenir et améliorer, de façon continue, la qualité des actes professionnels du personnel;

Identifier les besoins individuels et collectifs de perfectionnement et mettre en œuvre les mesures de support qui en découlent;

Clarifier les rôles et les attentes réciproques des gestionnaires et des employés afin de susciter des interactions professionnelles harmonieuses.


PR IN CI PES D IR ECTE UR S

7. Tout employé, et au premier titre, tout cadre, est imputable des décisions qu’il prend et des actes qu’il pose dans l’exercice de ses fonctions.

8. L’évaluation institutionnelle touche les performances de l’établissement et de tous ses services, ainsi que les actes professionnels de tous ses employés.

9. Chaque gestionnaire est responsable du développement et du bon fonctionnement de son service et de la résolution des problèmes qui peuvent s’y manifester, dans les limites de son champ de compétence.

10. L’employé est le premier agent de l’évaluation de son acte professionnel et cette évaluation s’effectue dans le cadre d’une démarche de supervision professionnelle à laquelle participe son supérieur immédiat.

11. La supervision professionnelle doit s’effectuer dans un contexte d’attentes convenues et de respect mutuel, avec un souci premier de développement des compétences.

12. L’action des gestionnaires doit viser la mobilisation des énergies en fonction de l’atteinte des objectifs de l’établissement et privilégier une approche responsabilisante.

CH AM PS D’ AP PLI CA TIO N

13. La supervision et l’évaluation professionnelles s’appliquent à toutes les catégories de personnel pour l’ensemble des services incluant la direction générale.

RE SPO NS ABI L I TÉS

14. Chaque gestionnaire est responsable de l’application de la politique dans le champ de juridiction attaché à sa fonction et supervise les employés placés sous sa responsabilité directe.

TEX TES DE R ÉFÉ REN CE ET P LAN S D E TRA VA IL

15. Chaque gestionnaire doit disposer des textes de référence nécessaires au fonctionnement et au développement de son établissement ou de son service. Si nécessaire, il voit à leur élaboration.

LE PR OC ESS US DE S UPE RVI S I O N PRO FES SI ON NEL LE

16. La supervision professionnelle est le moyen par lequel le gestionnaire s’assure que les orientations des textes de référence ainsi que les objectifs du plan de travail se traduisent dans les pratiques professionnelles de ses employés.

17. Chaque gestionnaire précise, pour les employés sous sa responsabilité directe, les attentes en regard de l’accomplissement de ces fonctions et responsabilités. Le conseil d’administration fait ce travaille pour la direction générale.

18. Ces éléments constituent les fondements en regard desquels s’effectuent la supervision et l’évaluation des pratiques professionnelles de l’employé.


LA PLA NI F I CAT IO N

19. Un cycle de supervision professionnelle commence lorsque, au début de chaque année, le gestionnaire recueille auprès de son personnel les besoins de perfectionnement individuels, sectoriels et collectifs et les traduit dans un plan de perfectionnement et de développement professionnel.

20. À l’occasion d’une rencontre avec chaque employé et avec chaque groupe d’employés sous sa responsabilité, le gestionnaire, à la lumière de sa connaissance de l’employé et des objectifs institutionnels : signifie ses attentes particulières pour l’année en cours, fixe avec lui ou avec eux des objectifs professionnels à atteindre et convient de moyens pour y parvenir. De plus, il convient avec lui ou avec eux des dimensions de l’acte professionnel de l’employé qui feront l’objet d’une attention particulière au cours de la prochaine année.

LA RÉ ALI SA TIO N

21. Tout au long de l’année, l’employé, dans le cadre de l’accomplissement de ses fonctions, s’efforce d’atteindre les objectifs individuels qui lui ont été fixés et participe à l’atteinte des objectifs sectoriels et collectifs qui le concernent.

L ’ ÉVA LUA TIO N DU P ERS ON NE L

Une évaluation de régulation s’effectue tout au cours de l’année, au besoin ou selon les modalités convenues entre le gestionnaire et l’employé et, s’il y a lieu, les mesures appropriées sont prises.

22. À la fin de l’année, une rencontre entre le gestionnaire et l’employé a pour but de faire un bilan des activités professionnelles de l’employé. Elle se base sur une autoévaluation de l’employé, en regard des objectifs professionnels fixés au début de l’année. Cette autoévaluation est validée et éclairée, dans les dimensions de l’acte professionnel identifiées comme prioritaires en début d’année, par le jugement du gestionnaire. Les objets discutés au cours de cette rencontre devraient être pris en compte dans la définition des objectifs professionnels de l’année suivante.

23. Cette rencontre est synthétisée dans un formulaire d’évaluation qui comporte, pour chacune des dimensions de l’acte professionnel considéré, un jugement qui prend l’une des trois valeurs suivantes : point fort; satisfaisant; à améliorer. S’il y a lieu, des précisions appuient le jugement. Ce formulaire d’évaluation est conservé dans le dossier professionnel de l’employé.

24. Lorsque les conclusions de cette évaluation requièrent une intervention formelle de gestion de personnel, le gestionnaire transmet au supérieur hiérarchique de l’employé (conseil d’administration ou directeur général, selon le cas), par écrit, une recommandation en ce sens accompagnée du formulaire d'évaluation.

25. Pour les employés permanents, le gestionnaire s’assure qu’une évaluation couvrant toutes les dimensions de leur acte professionnel a été complétée tous les trois ans.

26. Les autres employés doivent aussi faire l’objet d’une évaluation avant toute acquisition de droit prévue aux conventions de travail et notamment avant l’attribution d’une permanence ou d’un contrat à long terme.


FICHE 5

GRILLES D’ÉVALUATION POUR LA DIRECTION GÉNÉRALE

Cette grille est inspirée d’un modèle proposé par CADRE en 2000. Elle évalue les responsabilités professionnelles et cinq attitudes (cohérence, efficacité, responsabilisation, mobilisation et harmonie) dont le gestionnaire doit faire preuve dans la réalisation de ses mandats.

Le développement insti tut ionnel

Élabore des textes de référence clairs et pertinents, dans une optique stratégique, avec des objectifs à long terme et en prenant en compte tous les aspects des problématiques à gérer.

Le projet éducatif, les politiques de gestion.

Commentaires de l’évaluateur : évalué :

Élabore des plans de travail en ayant pour but d’assurer et d’améliorer la qualité des services, la qualité de l’enseignement et la qualité des apprentissages dans le respect des encadrements légaux et administratifs et des juridictions.

La planification stratégique, le plan d’action annuel, le suivi des activités.


Exerce une supervision active et continue de l’acte professionnel de ses employés avec un souci d’amélioration et de développement des ressources humaines ainsi qu’une préoccupation de justice et d’objectivité.


Évaluation institutionnelle

Le suivi des activités, la reddition de comptes.



La gest ion administrative courante

Application des encadrements externes

Les lois, codes et règlements gouvernementaux, les politiques et normes ministérielles, les contrats de travail.


Oriente et coordonne le travail de ses employés en regard du plan d’action annuel, en faisant appel à des approches inventives et productives et en résolvant les problèmes, qu’ils soient prévus ou inattendus.

La gestion des relations de travail.


Voir à la responsabilisation de son personnel dans l’attribution des tâches et l’organisation du travail en déléguant des pouvoirs, en confiant des responsabilités et en fournissant aux employés les ressources nécessaires à l’accomplissement de leurs mandats.


Établit un cadre de travail permettant l’initiative et l’expression des compétences professionnelles des employés en accueillant les suggestions et critiques constructives et en consultant les employés sur les décisions qui les touchent.


Propose annuellement à son personnel des plans de perfectionnement individuels, sectoriels et collectifs, en tenant compte des besoins identifiés par les processus d’évaluation institutionnelle et de supervision professionnelle.



La gest ion administrative courante (suite)

Applique les règles de gestion de personnel avec un souci de justice et d’objectivité et dans le respect des politiques et des procédures de l’établissement en cette matière et dans le respect des conventions de travail.


Établit une communication efficace avec son personnel, les parents et les organismes externes, de façon à assurer une circulation rapide et pertinente de l’information dans les deux sens, en étant à l’écoute et en offrant de la rétroaction.


Transmet des directives claires et fonctionnelles à son personnel, en justifiant et en expliquant ses décisions de façon à les faire accepter.


Supervise et soutient les directeurs de service en étant à leur écoute, en leur confiant des responsabilités, en permettant l’initiative et l’expression de leur compétence professionnelle et en leur fournissant de la rétroaction.


Gère correctement son temps, ses priorités et son stress, avec un souci de son propre développement professionnel et en reconnaissant ses limites et celles des autres.



La gest ion administrative courante (suite)

Soutient efficacement son conseil d’administration (préparation et conduite des réunions, circulation de l’information, préparation et mise en œuvre des décisions) avec loyauté et transparence, dans le respect des personnes et des rôles, en respectant les mandats qui lui sont confiés et avec un souci de l’intérêt commun.


Maintient des relations harmonieuses et concertées avec les parents, les partenaires et les organismes para institutionnels et communautaires en leur fournissant l’information pertinente, en favorisant leur participation et en accueillant les critiques et suggestions constructives.


S’il y a lieu, gère efficacement les organismes apparentés relevant de sa juridiction, dans le respect de la mission de ces organismes, en collaborant étroitement avec leurs responsables et en s’assurant de l’atteinte des objectifs.

Collabore activement avec les instances de l’enseignement privé (FEEP), comités de travail, lieux d’échanges professionnels) en apportant une contribution positive et en manifestant un sentiment d’appartenance à l’enseignement privé.


Collaborer avec les organismes extérieurs : Ministère de l’Éducation, organismes communautaires, Partenaires et fournisseurs.


Responsabi l i tés part icul ières à la fonct ion

Gère avec discernement les crises et les situations exceptionnelles en résolvant les problèmes et les conflits de façon rationnelle, dans le respect des personnes, avec le souci de l’intérêt commun et en se référant au conseil d’administration, s’il y a lieu.


Répond aux attentes signifiées par son conseil d’administration et en rend compte avec le souci d’améliorer constamment la qualité de sa gestion et en reconnaissant ses limites et celles des autres.


S’acquitte avec diligence des mandats ad hoc qui, lui sont confiés en respectant les objectifs et les échéanciers convenus et en faisant preuve d’autonomie et de créativité.

COHÉRENCE

Définition:L’action du gestionnaire doit être cohérente avec la mission de l’établissement et avec la structure de l’organisation. Elle doit donc s’effectuer :

en s’appuyant sur des textes de référence clairs et pertinents, et donc :

dans une optique stratégique, avec des objectifs à long terme; en prenant en compte tous les aspects des problématiques à gérer.

avec le souci de la mission éducative et de l’intérêt public, et donc :

en ayant pour but d’assurer et d’améliorer la qualité des services, la qualité de l’enseignement et la qualité des apprentissages;

avec intégrité, souci de l’intérêt commun et transparence.

dans le respect des encadrements légaux et administratifs et des juridictions, et donc :

des lois, des règlements ministériels, du régime pédagogique et des programmes d’études;

des contrats, et notamment des conventions de travail; de la loyauté à l’employeur et de la solidarité professionnelle.

Qualités requisesCapacité d’analyse, rigueur, souci éducatif, transparence, intégrité, loyauté.


EFFICACITÉ

Définition:L’action du gestionnaire doit viser à produire les résultats attendus et à accomplir les mandats donnés. Elle doit donc s’effectuer :

en respectant les plans de travail, et donc :

en mettant en œuvre les opérations annoncées; en respectant les échéanciers prévus.

en surmontant les obstacles, et donc :

en résolvant les problèmes, qu’ils soient prévus ou inattendus; en sachant s’adapter aux contraintes et aux circonstances; en faisant appel à des approches inventives et productives; en gérant correctement ses priorités, son temps et son stress.

en faisant un usage rationnel et responsable des ressources, et donc :

par une gestion rigoureuse des ressources matérielles et financières; par un suivi assidu de la progression des dossiers.

Sens de l’organisation, créativité, discipline personnelle, capacité d’adaptation, discernement, esprit de décision, fiabilité, persévérance.

RESPONSABILISATION

Définition:L’action du gestionnaire doit favoriser l’autonomie et le professionnalisme de tout son personnel, tout en assurant la coordination des activités professionnelles. Elle doit donc s’effectuer :

dans le respect des responsabilités professionnelles, et donc :

en fournissant aux employés les ressources nécessaires à l’accomplissement de leurs fonctions;

en permettant l’initiative et l’expression des compétences professionnelles des employés;

en faisant lui-même preuve d’autonomie, de créativité et de leadership dans son action;

en justifiant et en expliquant ses décisions de façon à les faire accepter.

dans une perspective de développement institutionnel, et donc :

à l’aide d’un processus continu d’évaluation institutionnelle;

en exerçant une supervision active de l’acte professionnel de ses employés;

avec un souci d’amélioration et de développement des ressources humaines, y compris lui-même.

Confiance en-soi, autonomie, désir d’amélioration, sens critique, crédibilité, objectivité.


MOBILISATIONDéfinition:L’action du gestionnaire doit susciter une synergie au sein de son établissement et favoriser l’implication des employés dans leur fonction. Elle doit donc s’effectuer :

dans le cadre d’une communication dynamique et efficace, et donc :

en favorisant la circulation rapide des informations; en donnant des directives claires et fonctionnelles; en étant à l’écoute et en fournissant de la rétroaction.

avec le souci d’impliquer le personnel, et donc :

en consultant les employés sur les décisions qui les touchent; en déléguant des pouvoirs et en confiant des responsabilités; en accueillant les suggestions et critiques constructives; en participant activement lui-même aux instances de l’enseignement privé.

avec un souci de développement d’une solidarité institutionnelle, et donc :

en étant activement présent dans son établissement; en valorisant les réalisations et les réussites; en favorisant un sentiment d’appartenance chez ses employés et en manifestant lui-

même un sentiment d’appartenance à l’établissement.

Enthousiasme, conviction, clarté, maîtrise de la langue, dynamisme, ouverture, rétroaction, empathie.

HARMONIEL’action du gestionnaire doit susciter un climat de travail détendu et harmonieux. Elle doit donc s’effectuer :

dans le respect des personnes, et donc :

par des interactions calmes, polies et respectueuses; avec un souci de justice et d’objectivité; en reconnaissant ses limites et les limites des autres.

avec un souci d’accroître la satisfaction au travail, et donc :

par une résolution rationnelle et efficace des conflits; en favorisant les échanges et les interactions; en respectant la culture institutionnelle

en participant à la vie sociale de son établissement.

Maîtrise de soi, justice, tolérance, capacité d’écoute, cordialité, bonne humeur.


A p p r é c i a t i o n g l o b a l e___________________________________________________________________________________________

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At t en t es s ign i f ié es a u g es t ionn a i re par le con se i l d 'admi n is t ra t i on

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C o m m e n ta i r es

Comi té du C A ou d u P rés id ent du C A

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Di rec t eur g énéra l

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Signatures

Par la présente, j’atteste avoir pris connaissance du rapport de supervision/évaluation

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Directeur général Date

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Conseil d’administration Date


FICHE 6

Gri l le évaluat ion pour la direct ion générale

C e t t e g r i l l e e s t i n s p i r é e d u m o d è l e « V e r s l e d é v e l o p p e m e n t d e s c o m p é t e n c e s d e s g e s t i o n n a i r e s s c o l a i r e s » d é v e l o p p é p a r l ’ A s s o c i a t i o n d e s c a d r e s s c o l a i r e s e n c o l l a b o r a t i o n a v e c l e c o m i t é d e p e r f e c t i o n n e m e n t d e s c a d r e s e t d e s g é r a n t s


LEADERSHIP SYSTÉMIQUE GESTION MOBILISATION EXPERTISE

11 22 33 66 77 88 1111 1212 1414 1515 1616

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RÉSERVOIR DE RESSOURCES


Appropriation du cadre légal

Prise de décision

Gestion budgétaire

Vision systémique

Évaluation et régulation

Résolution de problèmes

Gestion des situations conflictuelles

Technique d’animation

Utilisation des technologies de l’information

Partage de l’information

Gestion du personnel

Gestion du changement

Créativité, recherche et développement

Partenariat efficace à l’interne et à l’externe

Développement d’habiletés en communication

Professionnalisme

Cohérence

Respect

Rigueur

Adaptation

Persévérance

Écoute

Ouverture

Proactivité

Initiative

Esprit d’équipe

Créativité

Transparence

Intégrité

Engagement

Empathie

Sens politique

Capacité à convaincre

Innover en fonction des besoins de l’environnement.Dégager une vision systémique des enjeux.Faire des choix en fonction de la vision.Créer des alliances et des partenariats en tenant compte de l’environnement.Exercer son leadership.

Exercer et adapter une gestion proactive et efficace.Accompagner son personnel dans l’exercice de son rôle.Mettre en œuvre des solutions adaptées aux intérêts supérieurs de

l’établissement.Évaluer l’organisation et les personnes.Gérer le budget et le financement.

Mobiliser le personnel et les partenaires concernés en fonction de la mission.Susciter la collaboration et l’échange entre les différents acteurs de

l’établissement de la communauté.Communiquer efficacement.

Actualiser ses compétences et celles des collaborateurs.Partager son expertise et exercer un rôle-conseil dans une démarche de

résolution de problèmes. Promouvoir son établissement et l’enseignement privé.

LEADERSHIP

STRATÉGIQUE

GESTION

MOBILISATION

EXPERTISE

COMPÉTENCES CONNAISSANCES

ATTITUDES(savoir-être)

FICHE 7

Gri l le d’évaluation pour la direct ion des études

Le développement insti tut ionnelÉlabore, pour son service, des textes de référence (politiques pédagogiques, orientations éducatives, etc.) clairs et pertinents, dans une optique stratégique, avec des objectifs à long terme et en prenant en compte tous les aspects des problématiques à gérer.


Élabore, pour son service, des plans de travail (planification stratégique, plan d’action annuel) en ayant pour but d’assurer et d’améliorer la qualité des services, la qualité de l’enseignement et la qualité des apprentissages et de réaliser la mission éducative de l’établissement.




La gest ion administrative couranteVoit à l’application des encadrements externes d’ordre pédagogique (régime pédagogique, programmes d’études, règles ministérielles de sanction des études) avec un souci de rigueur et dans le respect des champs de juridiction.


Assure la gestion de la clientèle scolaire (admission, inscription), l’organisation et la tenue à jour des dossiers scolaires (bulletins) des élèves en s’assurant d’un suivi rigoureux des dossiers avec intégrité, souci de l’intérêt commun et transparence.


Oriente et coordonne les activités d’enseignement en regard du plan d’action annuel, en faisant appel à des approches inventives et productives et en résolvant les problèmes, qu’ils soient prévus ou inattendus.



La gest ion administrative courante ( s u i t e )



Veille au développement et à l’animation de son service (innovations pédagogiques, fonctionnement des comités, circulation de l’information) en permettant l’initiative et l’expression des compétences professionnelles des employés en accueillant les suggestions et critiques constructives et en consultant les employés sur les décisions qui les touchent.


Organise et coordonne le soutien aux besoins d’apprentissage des élèves (orientation, soutien pédagogique, aide individuelle, etc.) avec le souci des intérêts de l’élève et de la qualité des apprentissages.


Voit à l’utilisation optimale et judicieuse des ressources didactiques (manuels, bibliothèque, laboratoires, technologies, etc.) en s’assurant d’un usage responsable, rationnel et véritablement pédagogique des ressources.


Établit et maintient une organisation scolaire efficace (horaires, grille de cours, procédures, formulaires) en réalisant les opérations prévues à l’intérieur des échéanciers annoncés et en surmontant les obstacles qui pourraient survenir.


Établit une communication efficace avec son personnel, les parents, les élèves et les organismes externes, de façon à assurer une circulation rapide et pertinente de l’information dans les deux sens, en étant à l’écoute et en offrant de la rétroaction.








Attribue les tâches et organise le cadre de travail de ses employés, avec le souci de faire participer et de motiver son personnel et en favorisant l’expression des initiatives et des compétences professionnelles.


Administre de façon rigoureuse les ressources matérielles et financières de son service, avec intégrité, transparence et souci de l’intérêt commun.


La col laborat ion avec les instancesCollabore efficacement avec son supérieur immédiat (respect des mandats et des directives, apport d’expertise, référence des situations problématiques) avec loyauté et transparence, dans le respect des personnes et des rôles et avec un souci de l’intérêt commun.


Participe de façon active et productive aux activités du comité de direction (préparation et suivi des dossiers, participation à la définition des orientations et à la prise de décision), dans le respect des personnes et des champs de compétence, et en faisant preuve d’autonomie, de leadership et de créativité.





Les responsabi l i tés part icul ièresGère avec discernement les crises et les situations exceptionnelles en résolvant les problèmes et les conflits de façon rationnelle, dans le respect des personnes, avec le souci de l’intérêt commun et en se référant au conseil d’administration, s’il y a lieu.


Répond aux attentes signifiées par son supérieur immédiat et en rend compte avec le souci d’améliorer constamment la qualité de sa gestion et en reconnaissant ses limites et celles des autres.


S’acquitte avec diligence des mandats ad hoc qui lui sont confiés en respectant les objectifs et les échéanciers convenus et en faisant preuve d’autonomie et de créativité.



COHÉRENCE


en s’appuyant sur des textes de référence clairs et pertinents, et donc : dans une optique stratégique, avec des objectifs à long terme; en prenant en compte tous les aspects des problématiques à gérer.

avec le souci de la mission éducative et de l’intérêt public, et donc : en ayant pour but d’assurer et d’améliorer la qualité des services, la qualité de

l’enseignement et la qualité des apprentissages; avec intégrité, souci de l’intérêt commun et transparence.

dans le respect des encadrements légaux et administratifs et des juridictions, et donc : des lois, des règlements ministériels, du régime pédagogique et des programmes

d’études; des contrats, et notamment des conventions de travail; de la loyauté à l’employeur et de la solidarité professionnelle.


EFFICACITÉ










RESPONSABILISATION








à l’aide d’un processus continu d’évaluation institutionnelle; en exerçant une supervision active de l’acte professionnel de ses employés; avec un souci d’amélioration et de développement des ressources humaines, y

compris lui-même.


MOBILISATION

Définition:L’action du gestionnaire doit susciter une synergie au sein de son établissement et favoriser l’implication des employés dans leur fonction. Elle doit donc s’effectuer :








Enthousiasme, conviction, clarté, maîtrise de la langue, dynamisme, ouverture, leadership, empathie.


HARMONIE

L’action du gestionnaire doit susciter un climat de travail détendu et harmonieux. Elle doit donc s’effectuer :




par une résolution rationnelle et efficace des conflits; en favorisant les échanges et les interactions; en respectant la culture institutionnelle; en participant à la vie sociale de son établissement.




Du supé r i eur immédi a t

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Du ges t i onna i re

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Gestionnaire Date

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Supérieur immédiat Date


FICHE 8

Gri l le d’évaluation pour la direct ion des élèves

Le développement insti tut ionnelÉlabore, pour son service, des textes de référence (code de vie, politiques éducatives, etc.) clairs et pertinents, dans une optique stratégique, avec des objectifs à long terme et en prenant en compte tous les aspects des problématiques à gérer.


Élabore, pour son service, des plans de travail (planification stratégique, plan d’action annuel) en ayant pour but d’assurer et d’améliorer la qualité des services et la qualité du milieu de vie et de réaliser la mission éducative de l’établissement.




La gest ion administrative couranteOrganise l’encadrement des élèves (fréquentation scolaire, sécurité et surveillance) avec un souci de rigueur et dans le respect des encadrements légaux et administratifs.


Assure la gestion du code de vie des élèves (application de la discipline, soutien disciplinaire aux éducateurs, gestion des cas lourds) avec discernement, objectivité et justice, dans le souci de la mission éducative de l’établissement.


Oriente et coordonne l’animation de la vie scolaire (activités parascolaires, fêtes et activités spéciales, démocratie étudiante) en regard du plan d’action annuel, en faisant appel à des approches inventives et productives et en résolvant les problèmes, qu’ils soient prévus ou inattendus.




Organise la logistique de la vie scolaire (utilisation des locaux et des équipements, services pratiques, campagnes de financement) en favorisant un usage rationnel des ressources et en sachant s’adapter aux contraintes et aux circonstances.


Supervise les services professionnels sous sa responsabilité (services de santé, services sociaux et communautaires) dans le respect des compétences professionnelles des employés concernés et des orientations éducatives de l’établissement.






Établit une communication efficace avec son personnel, les parents, les élèves et les organismes externes, de façon à assurer une circulation rapide et pertinente de l’information dans les deux sens, en étant à l’écoute et en offrant de la rétroaction.











Collabore activement avec les instances de l’enseignement privé (FEEP), assemblée des directions des services aux élèves, groupes de travail des services aux élèves, comités de travail) en apportant une contribution positive et en manifestant un sentiment d’appartenance à l’enseignement privé.


Favorise la participation des élèves et du personnel à différentes activités et manifestations externes, dans le but de promouvoir et de maintenir l’image de marque de l’établissement.


Les responsabi l i tés part icul ièresGère avec discernement les crises et les situations exceptionnelles en résolvant les problèmes et les conflits de façon rationnelle, dans le respect des personnes, avec le souci de l’intérêt commun et en se référant au directeur général, s’il y a lieu.







COHÉRENCE











EFFICACITÉ










RESPONSABILISATION









compris lui-même.


MOBILISATION











HARMONIE








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Gestionnaire Date

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FICHE 9

Gri l le d’évaluation pour la direct ion des services administrat i fs

Le développement insti tut ionnelÉlabore, pour son service, des textes de référence (politiques budgétaires, politiques d’achat, orientations éducatives, politiques d’utilisation des locaux et des équipements, etc.) clairs et pertinents, dans une optique stratégique, avec des objectifs à long terme et en prenant en compte tous les aspects des problématiques à gérer.


Élabore, pour son service, des plans de travail (planification stratégique, plan d’action annuel) en ayant pour but d’assurer et d’améliorer la qualité des services, la rigueur et la transparence des opérations et l’usage rationnel des ressources de l’établissement.




La gest ion administrative couranteVoit à l’application des encadrements externes (lois, règlements, codes, règles de pratique) avec un souci de rigueur et dans le respect des champs de juridiction.


Assure la gestion de la rémunération des employés (paie, avantages sociaux, régime de retraite, assurances collectives) avec le souci de l’intérêt commun et du respect des droits des employés.


Gère les bâtiments, les terrains et les équipements de l’établissement (entretien, construction, réparation, aménagement) de façon à assurer la qualité des services aux usagers, la sécurité des lieux, le respect de l’environnement, la tenue à jour des systèmes et l’usage optimal des ressources.




Voit aux achats et aux approvisionnements de l’établissement (sélection des fournisseurs, attribution et application des contrats, commandes, paiement des factures, contrôle des inventaires, etc.) avec rigueur, transparence et intégrité, dans le respect des cadres budgétaires et en résolvant les problèmes avec une approche productive et inventive.




Établit une communication efficace avec son personnel, les autres services, les fournisseurs et les organismes externes, de façon à assurer une circulation rapide et pertinente de l’information dans les deux sens, en étant à l’écoute et en offrant de la rétroaction.

















Les responsabi l i tés part icul ièresGère avec discernement les crises et les situations exceptionnelles en résolvant les problèmes et les conflits de façon rationnelle, dans le respect des personnes, avec le souci de l’intérêt commun et en en référant au directeur général, s’il y a lieu







COHÉRENCE











EFFICACITÉ


en respectant les plans de travail, et donc : en mettant en œuvre les opérations annoncées; en respectant les échéanciers prévus.

en surmontant les obstacles, et donc : en résolvant les problèmes, qu’ils soient prévus ou inattendus; en sachant s’adapter aux contraintes et aux circonstances; en faisant appel à des approches inventives et productives; en gérant correctement ses priorités, son temps et son stress.

en faisant un usage rationnel et responsable des ressources, et donc : par une gestion rigoureuse des ressources matérielles et financières; par un suivi assidu de la progression des dossiers.



RESPONSABILISATION









compris lui-même.


MOBILISATION


dans le cadre d’une communication dynamique et efficace, et donc : en favorisant la circulation rapide des informations; en donnant des directives claires et fonctionnelles; en étant à l’écoute et en fournissant de la rétraoaction.

avec le souci d’impliquer le personnel, et donc : en consultant les employés sur les décisions qui les touchent; en déléguant des pouvoirs et en confiant des responsabilités; en accueillant les suggestions et critiques constructives; en participant activement lui-même aux instances de l’enseignement privé.

avec un souci de développement d’une solidarité institutionnelle, et donc : en étant activement présent dans son établissement; en valorisant les réalisations et les réussites; en favorisant un sentiment d’appartenance chez ses employés et en manifestant lui-




HARMONIE










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Gestionnaire Date

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FICHE 10

MODÈLE ÉVALUATION DU TRAVAIL D’ÉQUIPE

Échel le : 5 = Dans une très grande mesure

4 = Dans une grande mesure

3 = Dans une moyenne mesure

2 = Dans une faible mesure

1 = Dans une très faible mesure

CR ITÈ RE DE SCR IP T IO N PO IN TAG E

1. Congruence Les membres de l’équipe possèdent des objectifs et des valeurs clairs.

2. Confiance Les membres de l’équipe évoluent dans un climat de sécurité et de soutien mutuel.

3. Communication Les membres de l’équipe entretiennent des rapports de qualité entre eux et avec leur environnement.

4. Participation Les membres prennent activement part au cheminement de l’équipe.

5. Engagement Les membres éprouvent le souci de donner suite aux décisions et aux recommandations de l’équipe.

6. Résolution de conflits Les membres acceptent les influences internes ou externes auxquelles ils sont soumis dans l’organisation.

7. Structure Les membres de l’équipe sont capables de régler à temps les problèmes auxquels ils sont confrontés.

8. Présence Le mode d’organisation de l’équipe est conforme aux valeurs privilégiées

9. Structure Les membres de l’équipe sont présents au travail.

10. Régularité L’équipe tient ses réunions à une fréquence appropriée.

Total (sur 50)

(Bernatchez, 2006, p. 96)


FICHE 11

LISTE DE CRITÈRES D’ÉVALUATION

CRITÈRES INDICATEURS

Aisance numérique Capacité de démontrer une pensée qui

s’appuie sur des éléments rattachés aux mathématiques

Utilisation rapide des modèles mathématiques simples pour faire valoir la pertinence d’une idée (règle de trois, pourcentage, etc.)

Recours au calcul mental Présentation d’arguments par des formules simples afin

de prouver leurs interrelationsAnalyse (sens de l’) Capacité d’établir des relations utiles

entre différents concepts

Comparaison des données administratives de différentes sources

Interprétation des informations pertinentesAttitude énergique Capacité de s’exprimer avec fermeté et

puissance d’action

Degré de promptitude et de spontanéité d’un individu dans ses affirmations ou ses réponses

Degré d’animation par l’individu de la discussion en coursAttitude à l’égard de la performance Tendance à se fixer des standards de

performance élevés dans le travail

Recours à une conception formelle de la performance Recours à des critères pour mesurer la performance

Autocritique Habileté à effectuer un diagnostic

personnel de ses forces et ses faiblesses

Capacité de se décrire de manière réaliste Propos démontrant que l’individu semble bien se

connaître

Capacité de diriger Aptitude à indiquer au groupe des

directions à suivre et à les faire accepter

Degré auquel l’individu influence des activités Degré auquel l’individu mérite l’approbation

Clientèle (service à la) Ensemble d’obligations d’un individu à

l’égard de ceux qui justifient l’existence de l’organisation

Accueil du client Recherche et écoute des besoins du client Propos considérants à l’égard du client Suggestions en vue d’améliorer le service Perception du rôle du client dans l’organisation Nombre de plaintes en provenance de la clientèle

Cohérence (sens de la) Harmonie logique entre un ensemble

d’idées ou d’actions

Consistance entre les paroles et les actions Relation entre le travail exécuté et les besoins de

l’organisationCommunication Capacité d’établir une relation valable

avec les membres du groupe

Échange verbal Animation et rencontres avec les employés ou autres

groupes Rôles joués dans les comités internes ou externes

(Bernatchez, 2006, p. 151-160)



Compréhension verbale Capacité de concevoir clairement des

énoncés complexes tant sur une base verbale qu’écrite

Degré auquel un individu évite de faire répéter les paroles d’autrui

Degré de discernement à l’égard de documents portés à son attention

Conflit (attitude face au) Comportement adopté ou perception

exprimée lors d’événements contrariants relatifs aux personnes ou aux groupes

Capacité d’obtenir la collaboration d’autrui lors de moments difficiles

Capacité de prendre des mesures visant à prévenir ou à corriger des situations contrariantes

Connaissance Degré de compréhension de principes

ou de techniques rattachés aux exigences du poste à pourvoir

Capacité d’appliquer les notions rattachées aux exigences du poste

Capacité de faire preuve de compétence dans l’actualisation de sa fonction

Contrôle Capacité de surveiller discrètement les

activités du groupe

Souci du suivi des décisions prises ou des réunions Réalisation des prévisions Souci de voir le travail accompli Capacité de déceler les erreurs

Curiosité intellectuelle Disposition de l’individu à se maintenir

informé sur l’ensemble de domaines connexes à ses activités

Souci d’apprendre davantage Intérêt pour les plus récents développements dans son

domaine

Défi (goût du) Attitude consistant à ne pas hésiter

face à des situations en apparence difficiles qui peuvent donner des résultats positifs pour l’organisation

Capacité de se fixer des objectifs dans un indice de difficulté élevée

Recherche ou production de nouveauté dans son travail

Délégation d’autorité Capacité d’obtenir des résultats en

comptant sur la compétence des subalternes

Souci d’acheminer les dossiers pertinents aux personnes concernées

Souci de connaître l’opinion des subalternes avant de prendre une décision

Disponibilité Capacité de se rendre accessible aux

personnes avec qui des contacts professionnels sont nécessaires

Témoignages de personnes ayant à contacter l’individu Fréquence et qualité des contacts entre l’individu et ses

collaborateurs

Écoute (sens de l’) Habileté à prêter attention aux

messages de ses interlocuteurs

Écoute des propos d’autrui ou des questions posées Souci de ne pas couper indûment la parole aux autres

Empathie Faculté de percevoir les sentiments

d’autrui

Capacité d’écouter Disponibilité lorsque nécessaire Tact dans les situations délicates

(Bernatchez, 2006, p. 151-160)



Engagement Capacité de s’impliquer personnellement

dans une cause

Capacité de se concentrer sur un projet donné et de le défendre

Capacité de s’impliquer davantage si les résultats semblent difficiles à obtenir

Esprit d’équipe Attitude consistant à faire appel aux

capacités d’autrui et à partager des expériences

Capacité de témoigner de la contribution d’autrui Capacité de proposer des modes de fonctionnement

d’équipe Capacité de solliciter raisonnablement l’aide d’autrui

Esprit pratique Capacité «d’opérationnaliser» des

concepts en exprimant sa pensée

Capacité de démonter le degré d’application des théories envisagées

Capacité de faire référence aux résultats concrets d’expériences passées

Éthique (sens de l’) Valeur morale d’un individu

Capacité de dégager son propre intérêt de celui d’autrui

Sens du devoir de l’individuExpérience pertinente Degré de ressemblance du ou des

secteurs d’activités où la performance de l’individu a fait l’objet d’une appréciation antérieure

Types de fonctions occupées Temps passé dans chaque fonction

Expression verbale Capacité d’exprimer oralement sa pensée

de manière claire et précise

Degré d’élocution ou d’expression de l’individu par rapport aux personnes de sa catégorie d’emploi

Capacité de l’individu de prendre la parole Habileté de l’individu à illustrer sa pensée sur une base

concrète, notamment par des anecdotes et des exemples

Flexibilité Capacité de composer avec les situations

Capacité d’ajustement en fonction des contraintes Confiance dans les effets positifs du changement Capacité de travailler avec des idées divergentes

Imputabilité Responsabilités attribuées à un individu

relativement à sa fonction

Importance stratégique de la tâche d’un individu Participation à la mission de l’organisation Contribution attendue de l’apprécié

Initiative (sens de l’) Capacité d’être le premier à entreprendre

des actions judicieuses

Proposition des méthodes ou des techniques nouvelles Démonstration d’autonomie professionnelle Capacité de soumettre fréquemment des idées

judicieuses en vue de les faire adopterInnovation Capacité de modifier des situations en

comptant spécialement sur la pensée créative

Capacité de trouver et de proposer des solutions nouvelles

Ouverture aux nouvelles façons de faire Capacité d’adapter des situations aux conditions du

milieu(Bernatchez, 2006, p. 151-160)



Intérêt à l’égard du perfectionnement Habileté à favoriser le développement de

la compétence technique, administrative et humaine de son personnel

Connaissance des sources de perfectionnement Capacité de transmettre du savoir

Jugement Capacité de tirer des conclusions en

relation avec les besoins d’une situation

Souci de considérer toutes les possibilités avant une prise de décision

Capacité de proposer des actions ou des réactions en fonction des circonstances

Leadership Capacité d’influencer le cheminement

d’un groupe d’individus

Capacité de changer habilement le sens de la discussion ou la réorienter

Capacité de convaincre les autres de ses opinions Habileté à émettre des idées et à les défendre avec

succès Habileté à contribuer à la cohésion interne du groupe

Mémoire Capacité de se souvenir d’événements

passés et de ce qui s’y trouve associé

Habileté à se rappeler des idées émises antérieurement

Habileté à reformuler, pour une personne en particulier, l’idée qu’elle a développée

Habileté à se servir d’arguments transmis à un moment donné afin de faire valoir une opinion

Motivation (sens de la) Habileté à aider les individus à exploiter

leurs énergies et leurs ressources dans la réalisation de leur travail

Promptitude à agir dans différents dossiers à l’intérieur de son aire de responsabilité

Clarté des motifs invoqués pour justifier l’action

Objectivité Habileté à appréhender une situation et à

vivre des relations avec des individus de différents groupes en faisant abstraction des préjugés sociaux

Absence de subjectivité dans les réactions de l’individu Propos bien argumentés

Organisation Capacité d’agencer des activités les unes

par rapport aux autres

Suggestion de méthodes de travail Compréhension des fonctions en relation avec les

exigences de l’organisation Méthode dans le travail

Originalité de la pensée Capacité d’écrire ou de verbaliser ses

idées de manière singulière ou de les distinguer positivement de celles émises par les autres

Degré auquel l’individu fait avancer la discussion Degré auquel l’individu suscite de nouveaux propos ou

thèmes de discussions

Participation Attitude consistant à prendre part aux

projets et, de manière générale, à la vie de travail dans l’organisation

Fréquence et contenu des rencontres avec les employés

Collecte des opinions des membres du groupe de travail

(Bernatchez, 2006, p. 151-160)


Perception (rapidité de) Compréhension rapide du contenu des dossiers qui lui


Capacité de voir et de saisir les détails d’une situation en peu de temps

sont présentés Propos démontrant une perception des éléments qui

échappaient jusque-là à la connaissance des autres, en fournissant notamment des précisions additionnelles pertinentes

Perfectionnement (développement) Amélioration du savoir-être ou du savoir-

faire

Actions concrètes pour développer davantage sa performance (lectures, cours formels, etc.)

Initiatives réalisées pour soutenir le développement d’autrui (p. ex., ses employés)

Perspicacité Habileté à déceler rapidement ce qui

n’est pas évident et à le situer dans un ensemble beaucoup plus vaste

Extrapolation d’une situation Situation particulière transposée dans un contexte plus

vaste Pensée globale (ne cherche pas à tout expliquer par

l’anecdote)Planification Capacité de déterminer des objectifs

précis et de les mettre en œuvre

Degré de fixation d’objectifs avec délais d’exécution Identification d’indicateurs afin de livrer une idée exacte

du message exprimé Degré auquel l’individu prépare le travail à accomplir

Polyvalence Habileté à choisir parmi une gamme de

comportements personnels et professionnels en fonction de ses objectifs

Souplesse dans les propositions avancées Aptitude à soumettre plusieurs solutions à un problème

Positivisme Capacité de présenter une idée

concrètement avec un effet recherché

Tact dans ses relations Compréhension constante des autres Pensée positive dans ses propos

Prise de décision Action consistant à appliquer

concrètement une ou des intentions en temps opportun

Capacité de tenir compte des exigences dans l’action Aptitude à évaluer les causes et leurs effets et à

distinguer les deux Capacité d’appliquer un choix

Productivité Rapport entre la quantité de biens ou de

services produits et les moyens choisis pour y parvenir

Évolution du coût de la main-d’œuvre Présence d’indicateurs divers liés à la quantité d’unités

produites par rapport au temps de production

Recherche d’informations additionnelles Capacité d’ajouter ou dépasser la

problématique exposée

Capacité de préciser sa pensée de manière exhaustive Aptitudes à obtenir des renseignements de sources

différentes et originales dans la préparation ou la poursuite d’une action

Résistance au stress Capacité de composer avec la dimension

stressante d’une situation

Absence d’inquiétude dans les propos Absence d’hésitation dans la voix Absence d’anxiété dans les gestes

(Bernatchez, 2006, p. 151-160)



Responsabilités (sens des) Capacité de répondre de ses actions et,

selon les circonstances, de celle des autres

Degré d’implication antérieure dans les sujets exposés Aptitude de l’individu à discuter à partir de problèmes

sur lesquels il peut lui-même exercer du pouvoir Degré auquel l’individu agit sur un problème, au lieu de

réagir aux propos d’autruiSociabilité Habileté à personnaliser les relations qu’il

entretient avec ses collaborateurs

Degré auquel l’individu partage ses expériences avec ses collègues

Degré auquel l’individu fait preuve de commerce agréable avec les autres

Stabilité émotionnelle Capacité de faire preuve d’équilibre et de

constance dans l’expression de es sentiments

Réaction positive de l’individu lors d’une situation à haute intensité énergétique

Comportement prévisible

Synthèse Capacité de regrouper promptement les

éléments d’un problème

Établissement des liens logiques entre les composantes d’une situation

Capacité de comparer et de classer les éléments d’une situation, puis de les identifier

Ténacité Capacité de persister lors de difficultés

Habileté à trouver une solution à un problème même si cela semble a priori difficile

Capacité de faire l’effort additionnel requis pour résoudre une situation compliquée

Tolérance à l’ambiguïté Habileté à œuvrer efficacement dans des

conditions caractérisées par des éléments tels que des communications insuffisantes ou l’imprécision de la structure et des rôles

Rôles passés de l’individu Aptitude à clarifier une situation imprécise

Vision Capacité d’imaginer un futur stimulant et

réaliste

Proposition de projets contribuant à l’avancement de l’organisation

Aptitude à savoir définir des besoins et à proposer les actions utiles pour les satisfaire, tout au moins partiellement

Capacité d’organiser le travail en fonction d’une vision réaliste du futur

Visualisation spatiale Capacité de percevoir des formes et d’en

tenir compte dans le temps

Aptitude à reproduire facilement des formes Aptitude à transformer des formes en tenant compte de

certaines conditions particulières Aptitude à aménager l’espace utilisé par des dessins

ou autrement afin de satisfaire des besoins particuliers de la clientèle (p. ex., aménagement d’une salle d’attente)

Aptitude à décrire aisément l’environnement physique avec des détails appropriés

(Bernatchez, 2006, p. 151-160)

FICHE 12


DÉFINIR LES COTES DE RENDEMENT

Doit s’améliorer pour répondre aux attentes

Insatisfaisant L’employé n’a pas atteint les résultats prévus, notamment les plus importants.

Indicateurs :

Les tâches nécessitent souvent des instructions détaillées et une étroite supervision;

La qualité du travail dénote des lacunes graves;

Le rendement est inférieur au niveau acceptable;

Les délais sont souvent dépassés;

L’employé manque d’initiative et ses relations avec les autres employés gênent l’atteinte des objectifs de l’établissement.

Ce rendement est inacceptable et des améliorations s’imposent.

Répond aux attentes

Satisfaisant Le rendement est celui d’un employé compétent. On considère que l’employé a répondu aux attentes relatives au poste. La présente catégorie peut être utilisée pour des employés qui occupent un poste depuis peu de temps et font des progrès, mais n’ont pas eu le temps d’atteindre le niveau pleinement satisfaisant. Bref, l’employé répond à la plupart des attentes relatives au poste, mais certaines améliorations peuvent être nécessaires.

Indicateurs :

Il s’est acquitté adéquatement des responsabilités essentielles du poste;

Les principaux objectifs ont été atteints;

Le travail était généralement terminé dans les délais prescrits; dans certains cas on a pu devoir accorder des heures supplémentaires ou fournir de plus amples instructions.

Entièrement satisfaisant

Cette cote dénote la pleine compétence d’un employé : les résultats attendus ont été atteints, voire dépassés. L’employé s’est révélé un exécutant assidu et sérieux dans tous ses domaines de responsabilité importants. Bref, ce niveau de rendement répond aux attentes relatives du poste et parfois les dépasse.

Indicateurs :

L’employé sait faire preuve de leadership;

Ses tâches sont accomplies à temps avec un minimum d’erreurs;

L’employé assume les responsabilités qui lui sont propres avec une grande compétence;

Il s’est acquitté des responsabilités qui lui avaient été confiées et a atteint les objectifs convenus;

Il comprend visiblement et applique avec succès les politiques et procédure, et il a besoin d’un minimum d’appui.


Dépasse les attentes

Supérieur Cette cote est attribuée à un employé dont le rendement dépasse habituellement les attentes relatives au poste et est supérieur aux attentes dans les domaines jugés les plus importants. En bref, cette cote englobe certaines caractéristiques de la catégorie « exceptionnel », mais à un degré moindre.

Indicateurs :

L’employé fait preuve d’un leadership supérieur;

Ses tâches sont toujours terminées à temps, souvent avant l’échéance, et dans les limites de son budget (le cas échéant);

L’employé travaille bien de façon autonome, trouve des solutions pour la plupart des problèmes, prend des décisions très appropriées, fait preuve d’initiative et cherche des responsabilités supplémentaires;

L’employé peut suggérer des améliorations à apporter aux pratiques et politiques, et il gère plusieurs activités à la fois.

Exceptionnel Cette cote est réservée aux personnes dont le rendement est considéré comme un modèle d’excellence. En bref, cette catégorie de rendement correspond à un rendement largement et invariablement supérieur à ce que l’on attend du titulaire du poste.

Indicateurs :

L’employé a atteint invariablement tous les principaux objectifs et cela d’une manière vraiment exceptionnelle, comme en fait preuve la très grande qualité des résultats de son travail;

L’employé démontre un leadership exceptionnel;

Ses décisions et ses jugements sont exceptionnels par rapport aux autres employés;

Il cerne invariablement les besoins de l’organisation et trouve des solutions novatrices aux problèmes relevant de son domaine de responsabilité.


FICHE 13

LISTE DES COMPORTEMENTS OBSERVABLES

LEADERSHIP SYSTÉMIQUE

Innover en fonction des besoins de l’environnement

Savoir bâtir à partir de l’existant

Générer de nouvelles idées, les transformer et les implanter en fonction du contexte particulier de son organisation et proposer des solutions créatives

Développer et maintenir la capacité d’adaptation de l’établissement

Explorer de nouvelles voies en matière de recherche, d'innovation et de développement

Dégager une vision systémique des enjeux

Avoir une vision intégrée de l’organisation

Analyser des problèmes complexes ou des situations ambiguës, les traiter et les intégrer avec cohérence aux orientations stratégiques

Tenir compte, dans son processus décisionnel, de l'environnement social, politique et économique ainsi que de la culture et des valeurs de l’organisation

Ajuster ses stratégies en fonction de l'évolution de la situation

Être capable de sortir du cadre pour projeter son établissement dans l’avenir

Faire des choix en fonction de la vison organisationnelle

S'approprier les valeurs organisationnelles et agir en fonction de celles-ci Analyser les situations à partir des faits et des objectifs de l’organisation Avoir la capacité de voir et de prévoir Arrimer ses décisions avec la mission éducative, les besoins de l’établissement et l'organisation

des services

Créer des alliances et des partenariats

Avoir le sens des affaires : être convaincu de la réussite des élèves et assurer la pérennité de son établissement

Collaborer étroitement avec des partenaires, autant à l’extérieur qu'à l'intérieur de son organisation, et s’impliquer avec eux dans la poursuite de buts communs

Être à l'affût, dégager les enjeux d’affaires et créer des partenariats influents et efficaces Entretenir des relations fructueuses avec ses partenaires

Exercer son leadership


Adopter une attitude calme et empathique permettant l'ouverture, l'écoute et la création de lien de confiance

Agir avec objectivité et rigueur dans l'intérêt et le respect de chaque personne et des valeurs de l'organisation

Fournir l'information de façon transparente en montrant beaucoup de rigueur et de cohérence face à ses responsabilités et ses mandats

Agir avec loyauté, de façon équitable et développer son sens éthique Posséder la capacité de se remettre en question et savoir faire preuve d’adaptabilité Trouver l’équilibre entre ses besoins, ceux du personnel et ceux de l’établissement

GESTION

Exercer une gestion proactive et efficace

Utiliser sa compréhension du contexte, de la culture organisationnelle et des acteurs clés pour définir les modalités de résolution d'une situation problématique

Être capable de gérer la complexité Évaluer et actualiser régulièrement les règlements, politiques, procédures et programmes

existants nécessaires à une saine gestion Déterminer les ressources nécessaires à l'accomplissement de la mission de l’organisation Mettre en œuvre des solutions concrètes et porteuses

Accompagner son personnel dans l’exercice de son rôle

Favoriser une organisation souple du travail qui facilite la collaboration et le travail d'équipe Préciser les rôles et responsabilités de chacun et énoncer ses attentes Préciser avec son personnel les moyens nécessaires à mettre en œuvre afin qu'il devienne

responsable de l'accomplissement de ses fonctions Soutenir les membres de son équipe dans l'évaluation de leur contribution et la régulation de

leurs actions en relation avec les objectifs poursuivis

Mettre en œuvre des solutions adaptées aux intérêts supérieurs de l’établissement

Exercer un leadership dans l’action Avoir comme objectif la pérennité de l’institution et le bien-être de l’ensemble de la communauté S'assurer que les solutions retenues sont compatibles avec les objectifs organisationnels Agir en toute transparence et cohérence en partageant et en respectant les enjeux et les

valeurs de l'organisation

Évaluer l’organisation et les personnes


Mettre en place des dispositifs d'évaluation de la performance de l’organisation et du rendement des employés

Veiller à l'analyse des résultats dans une perspective d'amélioration Vérifier la qualité du climat de travail et l'efficacité des solutions retenues Évaluer sa contribution personnelle et l'atteinte des résultats en fonction des objectifs établis Demander de la rétroaction sur la qualité et la pertinence de ses propres interventions

Gérer le budget et le financement

Gérer le budget qui lui est confié dans le respect des ressources financières disponibles Rechercher des sources de financement diverses S’impliquer dans les campagnes de levées de fonds

MOBILISATION

Mobiliser le personnel et les partenaires concernés en fonction de la mission

Communiquer afin que les personnes adhèrent aux orientations stratégiques et s'engagent dans la réalisation des objectifs

Définir avec les membres de son équipe, les objectifs réalisables et s'assurer de les traduire en activités concrètes et en projets stimulants

Faire connaître son plan d'action à l’ensemble S'impliquer dans l'accomplissement des activités, diffuser régulièrement l'état de l'évolution de

ces dernières et les résultats obtenus Encourager les initiatives et la créativité de chacun au sein de l'équipe Reconnaître et faire connaître les contributions individuelles et de l'équipe

Susciter la collaboration et l’échange entre les différents acteurs de l’établissement et de la communauté

Agir de façon proactive Impliquer l'ensemble des acteurs et les soutenir Faciliter l'émergence de positions parmi lesquelles seront choisies collectivement celles qui sont

porteuses de sens Savoir résoudre les conflits par des solutions adaptées aux besoins de l’équipe-école Rallier différents partenaires et mettre à profit leur expertise pour atteindre les objectifs

poursuivis


Communiquer efficacement

Expliquer les motifs de son positionnement aux membres de son équipe et aux personnesconcernées

Susciter des débats et l'expression des divers points de vue et assurer la circulation de l'information de façon continue

Respecter les différences individuelles et adapter ses interventions en conséquence Échanger régulièrement avec son personnel dans l'exercice de ses fonctions Tenir compte des subtilités des réseaux formels et informels Protéger ses alliances en partageant et en diffusant l'information avec discernement

EXPERTISE

Actualiser ses compétences et celles de ses collaborateurs

Développer une culture de formation continue Favoriser l'acquisition d’expérience et mettre en place des pratiques efficaces Favoriser la construction de l’identité professionnelle de son personnel Instaurer une démarche d'accompagnement permettant la responsabilisation des équipes et

des personnes

Partager son expertise avec son personnel, son milieu et son réseau

Susciter une collaboration systémique Répondre aux demandes, analyser la situation, conseiller et accompagner les gestionnaires Montrer de la rigueur et de la cohérence dans l'exercice de ses responsabilités et de ses

mandats Créer des outils simples et faciles à utiliser

Promouvoir son établissement et l’enseignement privé

S’impliquer au sein de son milieu et développer un réseau de contacts Manifester une approche d'ouverture et de recherche de solutions créatives pour ses clients Adapter ses propos et son message en fonction de la clientèle Faire la promotion de son établissement et celle de l’enseignement privé


FICHE 14

Liste d’att i tudes dans un cadre d’appréciat ion des performances

À PROSCRIRE À METTRE EN ŒUVRE

Préjudices personnels de l’appréciateur

Pensée subjective

Reproches

Traits et caractéristiques non liés au travail

Pensée imprécise

Préjugés

Comparaison d’individus

Attention axée sur la forme

Attention axée sur les activités

Confrontation négative

Punition pour une faible performance

Attitude ouverte et neutre au départ

Pensée rationnelle

Constats

Traits et caractéristiques liés au travail

Jugement précis

Preuve documentaire à l’appui de l’entretien

Comparaison de standards

Attention axée sur le contenu

Attention axée sur les résultats

Confrontation positive

Récompense pour une performance élevée



FICHE 15

Auto-évaluation

Un système de gestion de la performance doit être bien communiqué et accompagné d’une formation donnée pour ceux qui auront à le gérer si on désire en retirer le maximum.

Formulaire d’auto-évaluation

Énoncé Vrai Faux

Notre outil de gestion de la performance a été conçu sur mesure et adapté à notre contexte organisationnel.

Notre outil de gestion de la performance est simple à administrer.

Notre outil de gestion de la performance favorise la responsabilisation des gestionnaires et des collaborateurs.

Notre outil de gestion de la performance encourage les échanges et le dialogue entre les gestionnaires et leurs collaborateurs.

Notre outil de gestion de la performance a été diffusé à tous nos gestionnaires et collaborateurs au moment du lancement du programme et à l’embauche de chaque nouveau gestionnaire. Une formation et un guide d’utilisation existent.

Notre outil de gestion de la performance est appliqué de façon cohérente dans toute l’entreprise et il obtient l’adhésion complète des principaux gestionnaires.

Notre outil de gestion de la performance favorise la rétroaction constructive.

Notre outil de gestion de la performance permet un bon équilibre entre les objectifs quantitatifs et les objets qualitatifs qui sont à la fois mesurables et réalisables.

Il existe un bon équilibre entre la portion de l’évaluation du rendement directement reliée à la rémunération et la portion reliée au développement et à la formation des employés.

(Leroux, Sylvie. Gestion de la performance : pour optimiser le capital humain?)


LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PLAN D’ÉVALUATION

Participation

Il faut inclure l’employé dans le processus en lui permettant de donner son point de vue tant sur l’évaluation, le travail, les systèmes et la supervision dont il est l’objet.

Uniformité

La politique et les questions doivent s’appliquer de la même manière à chaque corps d’emploi. Il faut non seulement qu’il y ait uniformité, mais il doit y avoir apparence d’uniformité. Les employés doivent connaître les normes à l’avance.

Biais de perception

Un effort doit être fourni afin de réduire les biais de perception à leur minimum. Un descriptif des biais est joint au document.

Familiarité avec le travail

L’évaluateur doit avoir une compréhension des tâches et des responsabilités des personnes qu’il évalue. Il doit également avoir une bonne connaissance du système et être apte à déterminer si ce dernier génère des contraintes.

PertinenceLes critères d’évaluation doivent être pertinents et axés sur les résultats à atteindre.

Communication

Il est important de faire connaître la politique d’évaluation de même que ces différentes étapes. Le processus d’évaluation doit être transparent.

Rétroactions

Au moment de l’évaluation, l’employé ne devrait pas avoir de surprise. Il aura été accompagné tout au long de l’année et connaîtra les critères sur lesquels il est évalué.

(Lévesque-Groleau, Philippe. Les pièges de l’évaluation de la performance.)


FICHE 16ERREURS LES PLUS FRÉQUENTES EN MATIÈRE

D’ÉVALUATION ET DE RECRUTEMENT

Effet de haloTendance à étendre à tous les aspects de la performance une impression favorable ou défavorable à partir de l’observation d’un seul aspect des performances. Le candidat est surévalué ou sous-évalué sur la base de la première impression.

La tendance centraleTendance à situer dans la moyenne des employés qui méritent d’être situés à l’une ou l’autre des extrémités.

La généralisationTendance contraire à la tendance centrale, les performances sont dans l’ensemble faibles ou excellentes.

La complaisanceL’évaluateur manque de rigueur et omet de considérer des éléments importants afin de ne pas blesser l’évalué.

L’effet contrasteL’évaluateur pose un jugement en mentionnant toujours un point faible. Son besoin l’amène à toujours présenter les deux côtés de la médaille ce qui cause de la confusion chez l’évalué à qui les justifications appropriées ne sont pas présentées de façon cohérente.

L’effet de spécificitéTendance à porter un jugement sur l’ensemble d’une période à partir d’un seul événement que l’évaluateur a aimé ou au contraire, détesté. Il faut prendre l’ensemble des faits de la période afin de porter un jugement adéquat sur la performance et non s’attacher à un événement particulier.



FICHE 17

Attention évaluateurs . . . des biais et des motifs de surévaluation ou de sous-évaluation sont présents . . .

Les motifs de la surévaluation

Évitement – Plusieurs raisons motivent certains évaluateurs à surévaluer un employé par évitement. Que ce soit pour éviter de faire de la rétroaction négative, pour éviter une confrontation avec l’employé ou, encore, pour éviter de devoir prendre le temps de documenter le dossier d’un employé ayant une mauvaise performance. Bref, il existe plusieurs raisons pour un supérieur de ne pas faire son travail de gestionnaire d’employés et d’éviter de soulever la passion de ses troupes.

Maintien des relations – Certains évaluateurs préfèrent surévaluer un employé afin de maintenir de bonnes relations avec ce dernier, ou, encore, d’éviter de paraître trop dur au sein de son groupe d’employés.

Réputation – Afin de maintenir leur image et leur réputation de bons gestionnaires, certains utiliseront la surévaluation pour acheter ou maintenir les bonnes relations qu’ils possèdent avec leurs employés.

Grief – Dans un environnement syndiqué, certains évaluateurs auront tendance à surévaluer un employé afin d’éviter de faire face au grief.

Processus d’évaluation – Si le processus d’évaluation de la performance est perçu dans l’entreprise comme étant peu utile ou, encore, s’il ne sert à rien, plusieurs évaluateurs auront tendance à surévaluer leurs employés.

Crédit – Certains évaluateurs utilisent le fait que leurs employés ont d’excellentes performances pour augmenter leurs propres évaluations et se donner du crédit.

Récompense – Étant donné que la majorité des programmes d’évaluation de la performance sont à la base de récompenses monétaires, plusieurs évaluateurs auront tendance à surévaluer un employé afin qu’il puisse recevoir un meilleur incitatif financier.

Protection – Sachant qu’un employé connaît temporairement une baisse de performance pour diverses raisons (séparation, problèmes familiaux, etc.), certains évaluateurs auront tendance à le surévaluer pour ne pas le pénaliser ou, encore, parce qu’ils éprouvent de l’empathie envers lui.

Encouragement – Un évaluateur peut avoir tendance à surévaluer un employé afin de continuer à encourager ou à reconnaître un employé qui démontre des efforts depuis un certain temps même si ce dernier n’a pas atteint les résultats attendus.

Départir – Un employé qui a une mauvaise évaluation de sa performance aura plus de difficulté à obtenir une promotion ou un transfert. Par conséquent, un employeur peut avoir tendance à surévaluer un employé qu’il ne désire plus afin d’augmenter les chances qu’il quitte le département.



Les motifs de la sous-évaluation

Choc – Une évaluation sévère d’un employé pourrait lui causer un choc et l’inciter à stimuler son ardeur au travail.

Message – Certains évaluateurs utilisent l’évaluation de performance pour envoyer le message que l’employé serait mieux de quitter l’entreprise.

Disciplinaire – La sous-évaluation peut faire partie d’une stratégie de relation de travail pour documenter un dossier sur un employé que l’on désire congédier.

Retenir – Plusieurs organisations utilisent le résultat de l’évaluation de la performance pour attribuer des promotions. Par conséquent, certains supérieurs utilisent cet outil pour retenir un employé qu’ils ne veulent pas perdre au profit d’un autre département de l’entreprise.

Normalisation – Certaines entreprises procèdent à un exercice de normalisation des cotes d’évaluation de la performance. Les entreprises ont souvent recours à cette pratique pour réduire ou, du moins, mieux contrôler les coûts des incitatifs (bonis, augmentations de salaire, etc.) octroyés aux employés.

Calibration – Satisfaire à un exercice de la calibration pour éviter les écarts entre les superviseurs dans le degré de sévérité de l’évaluation.

Image – Le fait, pour un supérieur, de vouloir être perçu comme un gestionnaire compétent et autoritaire auprès de ses pairs.

Récompense – Ce motif consiste à éviter de récompenser un employé ou de réduire l’incitatif financier qu’il recevra.



FICHE 18

PLA NI F IC ATI O N DE M AI N- D ’ ŒUVR E

« Le passage d'une société industrielle à une société du savoir a des répercussions directes sur le marché de l'emploi, de même que des incidences psychologiques importantes sur la main-d’œuvre. “Mondialisation”, “réduction des coûts”, “performance” et “flexibilité” sont des termes que l'on retrouve dans tous les discours portant sur la réalité contemporaine des organisations.

La société du savoir impose de nouvelles tendances (performance, vitesse, compétitivité) et exige de nouvelles compétences (maîtrise de l'informatique, capacité à travailler sous pression, connaissances internationales). Les compétences sont non seulement plus spécialisées et plus élevées, mais, une fois acquises, elles se périment plus rapidement. »

(Brassard, 2007, p. 15)


PLA NI F IC ATI O N DE LA M AI N- D ’ OE UV RE

La planification de la main-d’œuvre fait référence à un processus d’élaboration et de mise en application de plans visant à assurer à une organisation le nombre d’employés et les types de main d’œuvre nécessaires, et ce, au moment où elle en a besoin.

La planification de la main-d’œuvre comprendra au minimum les éléments suivants :

Un énoncé de la vision stratégique

Un portrait quantitatif et qualitatif de la main d’œuvre, des mouvements de personnel, des emplois vulnérables, des postes à combler et des individus clés

Une analyse des défis pour les 3 à 5 années suivantes

Quant à la planification de la relève, elle se définit comme :

«Une stratégie d'intervention qui vise à s'assurer que l'organisation puisse compter sur les ressources compétentes nécessaires, en nombre suffisant et au moment voulu, grâce à une évaluation fiable du potentiel de la main-d’œuvre et au développement des compétences des candidats retenus.» (Brassard, 2007, p. 15)

Certains utiliseront également le terme de gestion des talents. Nous trouvons intéressant la définition qui en est donné par Denis Morin dans un article intitulé « Gestion du talent – Pour mieux définir la notion »

« Le talent est la somme des aptitudes d’une personne : ce qu’elle possède de manière intrinsèque, ses compétences, ses connaissances, son expérience, son intelligence, son jugement, son attitude, son caractère et son dynamisme. Il comprend aussi sa capacité d’apprentissage et de progression potentielle dans l’organisation. Par ailleurs, le talent en gestion est la combinaison d’un esprit stratégique aiguisé, d’une aptitude au leadership, d’une maturité émotionnelle, de compétences interpersonnelles, d’une habileté à attirer et à inspirer les personnes talentueuses, d’un instinct d’entreprenariat et d’une capacité de produire des résultats. L’expression « gestion des talents » est utilisée pour définir des pratiques intégrées de gestion des ressources humaines dont l’objectif est d’attirer et de conserver la personne appropriée au poste qui lui convient, et ce, au bon moment. »

Bref, que l’on parle de planification de la main-d’œuvre, de planification de la relève ou de gestion de talents, le but est d’assurer à votre établissement d’avoir l’ensemble des ressources qualifiées dont il a besoin, au moment où il en a besoin.


Nous avons consulté un excellent volume qui parle des différentes étapes de la planification, il s’agit de l’œuvre de madame Pauline Brassard, La planification de la main-d’œuvre : Première étape du plan de relève. Guide pratique PMO. Ce guide nous a servi pour la rédaction de cette fiche.

ÉTAPES DE PLANIFICATION DE LA MAIN D’ŒUVRE

Graphique : Patrick Bizier(Brassard, 2007, p. 22)


Planning et conditions de réalisationÉTAPE 1

Analyse environnementaleÉTAPE 2

Inventaire des effectifsÉTAPE 3

Étude de vulnérabilitéÉTAPE 4

Projection des effectifs et rétroactionÉTAPE 5

Vers les stratégies d’intervention

ÉTAPE 1 : PLANNING ET CONDITIONS DE RÉALISATION« Le planning précède la mise en œuvre de tout projet d'envergure. Il consiste à déterminer et à ordonner les tâches, à suivre l'évolution du dossier de manière à ajuster le tir, le cas échéant, et à s'assurer du respect des principales conditions de réalisation de la PMO. Il faut retenir que la planification de la main-d’œuvre est une démarche qui concerne toute l'organisation. » (Brassard, 2007, p. 23)

1. Structure du projet : Déterminer les grands objectifs : Préciser les rôles et responsabilités; Prévoir les échéanciers; Déterminer et expliquer la marge de déploiement dans l’organisation.

2. Former un comité PMO3. Définir un mandat

4. Se doter d’un bon plan de communication

ÉTAPE 2 : ANALYSE ENVIRONNEMENTALE« L’analyse environnementale a pour but de connaître le plus justement possible, le contexte dans lequel l’organisation est appelée à évoluer dans les prochaines années. Elle permet d’identifier les changements à venir, de même que leur impact sur la main d’œuvre. Elle influe sur la capacité des entreprises à faire de bon choix et à prendre des décisions organisationnelles réfléchies. » (Brassard, 2007, p. 31)

Dans l’analyse de l’environnement, le tableau suivant peut vous être utile :

Environnement externe Environnement interne

Indicateurs économiques

- Conjoncture économique- Taux d'emploi- Taux de chômage- Importation et exploitation- TIC

Portrait de la main-d’œuvre

- Vieillissement- Scolarisation- Féminisation- Mouvements migratoires

Marché du travail

- Secteur d'activité- Statut- Rémunération globale- Valeurs au travail

Diversité régionale

- Démographie- Revenus- Taux d'emploi- Taux de chômage

Environnement politique et législatif

Planification stratégique

Philosophie de gestion

Secteur d'activités

Structure organisationnelle

Type d'organisation

Conditions et climat de travail

Portrait de la main-d'œuvre

Historique des mouvements de personnel (départs et congés à long terme)

(Brassard, 2007, p. 36)


ÉTAPE 3 : INVENTAIRES DES EFFECTIFS« L'inventaire des effectifs est l'exercice statistique qui permet d'avoir un portrait global de sa main-d’œuvre et de dégager les grandes tendances pour les années à venir. Au terme de l'inventaire, l'ensemble des informations de base est réuni pour déterminer quelles sont les zones de fragilité de l'organisation. »(Brassard, 2007, p. 57)

Cette section comporte des outils afin de vous permettre de dresser un portrait statistique de votre main d’œuvre.

Il vous faudra recueillir au minimum les informations suivantes : le nom de l'employé, sa date de naissance (groupe d’âge), sa date d’embauche (années de service), son statut, sa catégorie d’emploi, son sexe.

TABLEAU 1 : PORTRAIT GLOBAL DE LA MAIN-D’ŒUVRE

Établissement XYZ

Nom Âge Sexe Années de service Statut Fonctions

occupées Autres

TABLEAU 2 : RÉPARTITION DE LA MAIN-D’ŒUVRESelon le sexe

Établissement XYZ

Départements

Homme Femme

TotalNombre % Nombre %

Pédagogie

Vie scolaire

Administration

Finances

…

Selon l’âge

Établissement XYZ

Départements <25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65+

Selon les années de service

Établissement XYZ

Départements <1 1-2 3-4 5-9 10-24 25-29 30+

(Brassard, 2007, p. 64-65)


ÉTAPE 4 : ÉTUDE DE VULNÉRABILITÉ

« L'étude de vulnérabilité est au cœur de la démarche de PMO. C'est l'exercice «nominatif» qui permet de déterminer les postes à combler, les emplois vulnérables ainsi que les individus clés dans l'organisation. Cet exercice se base sur une définition commune des nombreux critères d'évaluation à considérer. »(Brassard, 2007, page 81)

Il s’agit ici d’identifier les mouvements de personnel possibles afin de déterminer quels sont les emplois vulnérables ainsi que les individus clés.

TABLEAU 3 : ESTIMÉ DES RETRAITES

Estimé des retraitesÂge moyen des personnes qui ont pris une retraite au cours des 5 dernières années :Années de service des personnes qui ont pris une retraite au cours des 5 dernières années :Retraites Nombre de départs Âge Années de serviceD’ici 1 anD’ici 2 ansD’ici 3 ans

TABLEAU 4 : ESTIMÉ DES DÉPARTS VOLONTAIRES

Estimé des départs volontairesÂge moyen des personnes qui ont quitté volontairement au cours des 5 dernières années :Années de service des personnes qui ont quitté volontairement au cours des 5 dernières années :Départs Nombre de départs Âge Années de serviceD’ici 1 anD’ici 2 ansD’ici 3 ans

TABLEAU 5 : ESTIMÉ DES CONGÉS MALADIES ET CONGÉS SANS SOLDE

Estimé des congés maladies et congés sans soldeNombre de congés maladies de plus de 30 jours au cours des 5 dernières années:Durée moyenne des absences :Tendance :Statistique annuelle :Nombre de congés sans solde accordés au cours des 5 dernières années :Durée moyenne des absences :Tendance :Statistique annuelle :Absence Nombre de jours Cause (maladie / sans solde) Années de serviceActuellement absentD’ici 1 anD’ici 2 ansD’ici 3 ans

(Brassard, 2007, p. 97-99)


TABLEAU 6 : ESTIMÉ DES CONGÉS DE MATERNITÉ

Calcul du congé de maternité

Nombre de femmes de moins de 40 ans 100

Multiplié par 60% (ainsi on retire 40% des femmes qui ont déjà eu un ou tous leurs enfants) 60

Multiplié par 1,5 enfant (indice actuel de fécondité) 90

Total (pour 10 ans) 9 congés/an

TABLEAU 7 : ESTIMÉ DES CONGÉS DE PATERNITÉ

Calcul du congé de paternité

Nombre d’hommes de moins de 50 ans 100

Multiplié par 60% (ainsi on retire 40% des familles complétées) 60

Multiplié par 1,5 enfant (indice actuel de fécondité) 90

Total (pour 10 ans) 9 congés/an

TABLEAU 8 : LISTE DES POSTES UNIQUES

Établissement XYZ

Département FonctionAnnées de service du

titulaire Commentaires

TABLEAU 9 : LISTE DE POSTES CLÉS

Établissement XYZ

Postes clés Impact opérationnel CompétencesDurée de

l’apprentissage Relève identifiée

(Brassard, 2007, p. 99-103)


TABLEAU 10 : RÉSUMÉ

Mouvement de personnel / Année 20__-20__

Raison du départ Nombre Recrutement externe % Recrutement

interne %

Retraite

Départ volontaire

Total

Congés maladie ou sans solde

Congé de maternité

Congé de paternité

Total

Remplacement poste unique

Autre

Total

Total cumulatif


ÉTAPE 5 : PROJECTION DES EFFECTIFS ET RÉTROACTION« La projection des effectifs permet de déterminer les besoins de main-d’œuvre de l'organisation pour les trois prochaines années, ce qui en fait un outil précieux pour le service de la dotation. Des tableaux contenant les résultats sommaires de chaque direction seront réalisés et remis à chacun des gestionnaires rencontrés. » (Brassard, 2007, p. 109)

À ce stade, il y a lieu de se poser les questions suivantes :

Quels postes devrons-nous combler? Comment ces postes évolueront-ils? Combien de personnes seront nécessaires pour effectuer le travail? Y a-t-il déjà des employés possédant les habiletés nécessaires à ces fonctions? Ou si nous devons

prévoir du perfectionnement pour ceux qui présentent des dispositions? De combien de temps disposons-nous?

Voici quelques pistes sur lesquelles réfléchir . . .Avant Aujourd’hui

Quant à la réalitéLes employés sont loyaux et les emplois sont stables Les gens sont mobiles et ils s’engagent à court termeLes gens acceptent l’offre Les gens en demandent beaucoup plus

Quant au mode de fonctionnement

Les professionnels RH sont responsables de la gestion du personnelLes gestionnaires, en commençant par la direction générale, sont responsables de renforcer leur réserve de talents.

Le recrutement s’apparente à un processus d’acquisition du personnel Le recrutement devient du marketingLa croyance est que la présence des programmes de formation favorise le développement

La croyance est que le développement est alimenté par l’enrichissement des emplois, le coaching et le mentorat

Tous les gens sont traités de manière semblable et on aime à penser que tous ont des capacités équivalentes

La confiance est donnée à tous les employés, mais on investit différemment selon qu’il s’agit d’employés vedettes ou d’employés possédant un rendement satisfaisant

Un exercice de planification de la relève d’une durée de deux jours a lieu une fois par année

La gestion des talents est un élément central dans le fonctionnement de l’entreprise

Chacun travaille avec les personnes qu’on lui attribueChacun entreprend des actions énergiques afin de bonifier la réserve de talents dont il a besoin

Quant au salaireL’étendue des tâches et l’ancienneté déterminent le salaire La création de valeur détermine le salaire

Quant au recrutementRecruter pour pourvoir les postes vacants Procéder à une recherche continuelle de nouveaux talentsUtiliser quelques sources traditionnelles de recrutement Puiser dans plusieurs réserves de talentsPubliciser pour capter l’attention des chercheurs d’emploi Concevoir des stratégies permettant d’attirer des candidats passifs

Quant à l’approche de développement

DévelopperLe développement signifie d’abord des expériences stimulantes, de l’accompagnement, de la rétroaction et du mentorat

Quant à l’éthique

On investit de façon égale dans tous les employés qui fournissent un meilleur rendement

Certaines personnes sont plus talentueuses et ont un rendement supérieur; les investissements suivent ces performances

Un gestionnaire possède un rendement peu enviable, mais on doit être juste avec lui; il travaille dans l’entreprise depuis quinze ans

On doit être juste avec les vingt personnes qui travaillent sous les ordres de ce gestionnaire

Les gestionnaires n’ont pas besoin de reconnaissance Les gestionnaires ont tout autant besoin de reconnaissance

Quant à la gestion de la relèveDiscussion sur les successeurs potentiels Discussion sur la qualité des titulaires d’un poste

Évaluation des employés

Évaluation des employés de chaque unité et de la force de leur talent, discussion des autres enjeux tels que l’attraction et la conservation du personnel

(Denis Morin. Gestion des talents : Pour mieux définir la notion).


Quant à l’identification de la relève :

Il s’agit d’identifier les employés susceptibles d’occuper une fonction qui se libérera, de les consulter, de constituer un plan de formation et de développement pour eux et des les mettre en action.

Questions à se poser :

Quels postes sont sensibles pour la poursuite de la mission de l’entreprise?

Qui, quand et avec quels écarts à combler, une personne pourra prendre la relève?

Comment et qui choisir?

Qui prendra charge du dossier de la planification de la relève?

Qui fera l’évaluation du potentiel et comment cette personne le fera-t-elle?

Sous quelle forme permettrons-nous à la relève de faire ses apprentissages? Mentorat, coaching, formation académique, formation informelle, parrainage.

(Delisle, Lise. Planification et développement de la relève : mode d’emploi).


Conclusion

La planification de la main-d’œuvre permet à une organisation de faire le portrait de ses employés et de déterminer ses besoins pour les prochaines années. Elle est ainsi apte à prévoir ses besoins et à recruter ou identifier sa relève de façon proactive. C’est le défi des prochaines années et nous terminons cette fiche en identifiant ce que le service des ressources humaines peut faire pour vous à ce chapitre.

Défis Rôle des ressources humaines

Adhésion, intérêt réel et engagement de la directionCréation d’une culture de développement de la relève

Sensibiliser et influencer la directionCréer les indicateurs quantifiables qui soulignent l’urgenceSusciter la réflexion sur les changements de pratique pour contrer la pénurie

Planification et développement de la main-d’œuvre pour préserver la pérennité de l’entreprise Encadrer les activités

Prévenir l’essoufflement des gestionnaires face à la pression des responsabilités. Possibilité d’abandon des projets de relève à cause des priorités quotidiennes, gestion à court terme versus à long terme

Accompagner les cadres et rappeler l’importance du processus de planification et de développement de la relève

Gérer la hâte des uns à prendre la relève et rassurer les autres qui craignent de se faire prendre leur place trop vite

Élaborer et mettre en œuvre les plans de développement de la relève et de transfert des connaissances

Transmettre la culture aux nouveaux gestionnaires Intégrer le développement de la relève dans les autres activités de gestion des ressources humaines

Soutenir l’intérêt de la direction dans le temps Mesurer l’efficacité du programme

Remédier au manque de suivi

Superviser le processus de planification et développement de la relève : Organigramme des effectifs de relève Plans de développement et de formation des ressources

humaines Plans de carrière ou de perfectionnement individualisés Répertoire des compétences, des intérêts en matière

d’emploi, des expériences et de la formation suivie

La direction peut :Établir des profils de compétences pour les postes clés où la relève doit être développée en fonction des besoins actuels et futurs de l’organisation.OUDéterminer les qualifications requises et les comportements observables souhaités pour ces postes. Les descriptions de fonctions seront utiles à ce chapitre.

Des gestes innovateurs . . . Sur le plan des évaluations de rendement, suggérer que des objectifs soient fixés aux gestionnaires afin de les amener à encourager le développement de leur personnel. Dans le processus disciplinaire, établir une politique indiquant que le fait de ne pas valoriser le développement des talents peut être sanctionné.

Delisle, Lise. Planification et développement de la relève : mode d’emploi.


Votre façon de traiter les candidats en révèle beaucoup sur vous

Au fil des ans, la concurrence se fera de plus en plus vive entre les organisations pour s’adjoindre les meilleurs éléments. Celles qui réussiront à attirer les candidatures prendront une longueur d’avance. Comment y arriver? En développant leur marque comme employeur de choix.(Lemieux, Sylvie. Gagner la guerre des talents)

Sans les abaisser, les entreprises seront obligées de revoir leurs critères de sélection. Il leur faudra notamment dresser une liste de compétences essentielles plus réaliste. « Elles en énumèrent parfois une vingtaine. Rares sont les candidats qui peuvent correspondre au profil désiré » plaide Michèle Perryman. Les employeurs devront chercher moins des connaissances techniques, davantage un savoir-être et un savoir-devenir.(Lemieux, Sylvie. Gagner la guerre des talents)

Attirer les bons éléments est une chose, savoir les conserver en est une autre. C’est là un autre défi auquel font face les organisations qui doivent démontrer plus de souplesse qu’avant dans l’organisation du travail en offrant des horaires flexibles, le télétravail, des congés mobiles pour favoriser l’équilibre entre le travail et la vie personnelle cher aux jeunes générations. Ces mêmes solutions pourront être appliquées pour inciter des employés plus âgés à retarder leur retraite, permettant à l’organisation de conserver son savoir.(Lemieux, Sylvie. Gagner la guerre des talents)

Tous les grands stratèges le diront, pour gagner la bataille, il faut utiliser ses meilleurs soldats. « L’organisation doit confier le recrutement à des gens allumés qui comprennent bien l’importance de leur rôle, affirme Michèle Perryman. Cela prend des personnes qui sont passionnées du recrutement et qui ont une grande connaissance du marché du travail. Elles seront alors mieux en mesure de conseiller les gestionnaires dans leur démarche d’embauche. L’organisation doit donner à la fonction recrutement la place qu’elle mérite, ce qui n’est pas toujours le cas actuellement. »(Lemieux, Sylvie. Gagner la guerre des talents)

Est-il nécessaire de rappeler que le point de départ est le réel engagement de la direction? Il s’agit de la plus importante condition de succès, plus importante encore que la volonté des autres acteurs.(Delisle, Lise. Planification et développement de la relève : mode d’emploi)


Bibliographie

Audet, Michel. 2007. Les mythes du choc des générations. EYB2007BRH436

Bernatchez, Jean-Claude. 2003. L’appréciation des performances au travail, de l’individu à l’équipe. Québec : Presses de l’Université du Québec

Brassard, Pauline. 2007. La planification de la main-d’œuvre : Première étape du plan de relève. Guide pratique PMO, Québec : Septembre éditeur.

Delisle, Lise. 2008. Planification et développement de la relève : mode d’emploi. EYB2008BRH597

Lamy, Brigitte. 2007. Analyse des besoins dans la planification de la main-d’œuvre. EYB2007LDC1

Lemieux, Sylvie. 2007. Gagner la guerre des talents. EYB2007BRH517

Leroux, Sylvie. 2007. Gestion de la performance : pour optimiser le capital humain? EYB2007BRH442

Lévesque-Groleau, Philippe. 2009. Les pièges de l’évaluation de la performance. EYB2009BRH710

Morin, Denis. 2007. Gestion du talent – Pour mieux définir la notion. EYB2007BRH500

Piron, Marie-Christine, Ward, David. 2009. Réduire le risque d’affaires par une planification efficace de la main-d'œuvre. EYB2009BRH656

Saba, Tania. 2003. La planification de la relève démystifiée : les aspects techniques et humains à considérer. EYB2003BRH266


Documents

Outil d'évaluation pour l'appréciation du personnel-cadre … · Web viewLe présent document en format Word se veut une référence afin de vous aider à bâtir et à personnaliser