OSNOVNI POJMOVI

Resursi – Sredstva, sposobnosti, procesi,informacije i znanje koje kompanija koristi da bipoboljšala svoju efektivnost i efikasnost.

Konkurentska prednost – Pružanje veće vrednostikupcima u odnosu na onu koju konkurenti mogu daponude

Održiva konkurentska prednost – Prednost kojusu druge kompanije neuspešno pokušavale dakopiraju

KARAKTERISTIKE RESURSA

VREDNOST

RETKOST – Ne kontroliše i ne poseduje

mnogo konkurentskih kompanija

NEZAMENJIVOST – Ne postoji ekvivalentna

alternativa ili zamena

NE MOGU SE SAVRŠENO KOPIRATI

PROCES PRIPREME STRATEGIJE

Proceniti

potrebu za

strateškom

promenom

Sprovesti

situacionu

analizu

Izabrati

strateške

alternative

KORAK 1 KORAK 2 KORAK 3

POTREBA ZA STATEŠKOM PROMENOM

Konkurentska inertnost – nevoljnost da se

promene startegije ili konkurentske prakse koje

su bile uspešne u prošlosti

Strateške disonance – Metoda za aktivno

traženje znakova; Nesklad između planirane

strategije kompanije i strateških akcija koje

menadžeri preduzimaju kada sprovode datu

strategiju

SITUACIONA (SWOT) ANALIZA

Akronim: Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats

Procena snaga i slabosti u internom okruženju i

šansi i opasnosti u eksternom okruženju

SNAGE SLABOSTI

ŠANSE OPASNOSTI

INTERNI

DEO

EKSTERNI

DEO

Strateške grupe – grupa kompanija u privrednoj

grani koje top menadžeri biraju radi poređenja i

ocenjivanja sopstvenih opasnosti i šansi

Klasifikacija kompanija:

1.Primarne (Centralne kompanije u starteškoj grupi)

2.Sekundarne (Kompanije čije su strategije

povezane sa strategijama primarnih, ali uz

postojanje određenih različitosti)

SITUACIONA (SWOT) ANALIZA

IZBOR STRATEŠKIH ALTERNATIVA

Poslednji korak u procesu pripreme startegije

Strateške referentne tačke – Mete koje

menadžeri koriste da bi utvrdili da li je njihova

kompanija razvila ključne kompetencije

Vremenom je potrebno menjanje strateških

referentnih tačaka, kojima se ocenjuju

performanse kompanije

KORPORATIVNA STRATEGIJA

Opšta organizaciona strategija kojom se

odgovara na pitanje kojim se poslom ili

poslovima kompanija bavi ili bi želela da se bavi

Dva glavna pristupa koja potpomažu određivanju

poslova kojim bi kompanija trebala da se bavi:

Korporativna strategija

Portfolio stategija Okvirna strategija

Akvizicija, nepovezana

diverzifikacija, povezana

diverzifikacija, jedan posao

Rast

BCG matrica (Zvezde,

upitnici, krave muzare i psi)

Stabilnost,

redukcija/oporavak

PORTFOLIO STRATEGIJA

Porfolio strategija – maksimalno se smanjuje rizik tako

što se investicija diverzifikuje na različite poslove ili linije

proizvoda

Akvizicija – Kupovina druge kompanije, čije poslovanje

se pripaja postojećoj (može biti prijateljska i

neprijateljska)

Više poslovnih oblasti Manja verovatnoća

neuspeha

Diverzifikacija – strategija za smanjenje rizika putem

investiranja, ali tako da neuspeh jedne aktivnosti ne

može da prouzrokuje neuspeh celog portfolia.

1. Nepovezana – osnivanje ili kupovina kompanije koja

se bavi potpuno različitim poslovima od trenutnih

2. Povezana – osnivanje ili kupovina kompanije koja se

bavi sličnim poslovima, ima slične proizvode/usluge i

procese u odnosu na trenutne koje data kompanija

obavlja

PORTFOLIO STRATEGIJA

PORTFOLIO STRATEGIJA

Veza diverzifikacije i rizika

Visok

Nizak

RIZIK

Jedan

posaoNepovezana

diverzifikacija

Povezana

diverzifikacija

BCG MATRICA

Relativno tržišno učešće

Sto

pa r

asta

pri

vre

dn

e g

ran

e

Profitabilna preduzeća; Potrebna

ulaganja za zadržavanje pozicije

Postoji mogućnost da postanu

“zvezde”; Velika ulaganja

Stvaraoci gotovine,

profitabilna preduzeća

Spor rast; Neprofitabilna

preduzeća; Mogućnost

gašenja ili prodaje

OKVIRNE STRATEGIJE

Opšti strateški plan koji služi kompaniji da ostvari

svoje strateške ciljeve.

• Usmerena na povećanje profita, tržišnog učešća ili broja mesta u kojima kompanija posluje

Strategija rasta

• Usmerena na poboljšanje načina na koji kompanija proizvode ili usluge plasira svojim kupcima

Strategija stabilnosti

• Usmerena na poboljšanje vrlo slabih performansi koje se ostvaruju smanjenjem veličine ili obima posla

Strategija oporavka

STRATEGIJE NA NIVOU PRIVREDNE

GRANE

Priroda rivalitetaPregovaračka moć

dobavljača

Opasnost od

proizvoda supstituta

Pregovaračka moć

kupaca

Opasnost od ulaska

novih konkurenata

Pet sila konkurentnosti prema Majklu Porteru

STRATEGIJA POZICIONIRANJA

STRATEGIJA

VOĐSTVA U

TROŠKOVIMA

STRATEGIJA

FOKUSA po osnovu

diferencijacije

STRATEGIJA

DIFERENCIJACIJE

STRATEGIJA

FOKUSA po osnovu

niskih troškova

Strategije pozicioniranja prema mišljenju Majkla Portera

STRATEGIJA PRILAGOĐAVANJA

BRANIOCI

-Teže stabilnom rastu

-Brane svoju trenutnu

poziciju

-Ograničen asortiman

proizvoda i usluga

definisanoj ciljnoj grupi

ANALITIČARI

-Kombinuju strategije

odbrane i istraživanja

-Teže smanjenju rizika i

maksimiranju profita

-Slede uspešne poteze

istraživača

REAKTORI

-Reaguju na promene kada

su prinuđeni

-Imaju slabe performanse

- Ukoliko ne promene način

poslovanja, krah je izvestan

ISTRAŽIVAČI

-Traže nove šanse na tržištu

-Novi, inovativni proizvodi i

usluge

STRATEGIJE NA NIVOU DIREKTNE

KONKURENCIJE

Direktna konkurencija – rivalitet između dve

kompanije koje nude slične proizvode i usluge,

prepoznaju jedna drugu kao konkurente i

reaguju na strateške akcije onog drugog.

Faktori koji određuju nivo direktne konkurencije:

1.Stepen preklapanja tržišta

2.Sličnost resursa

STRATEGIJE NA NIVOU DIREKTNE

KONKURENCIJE

Strateški potezi koje povlače kompanije koje su direktni

konkurenti:

1. Napad – težnja da se smanji tržišno učešće ili profiti

određenog konkurenta

2. Odbrana – kontrapotez izazvan napadom konkurenta, kako

bi napadnuta kompanija zaštitila svoje tržišno učešće

Stepen preklapanja tržišta visok

i kompanije imaju slične

proizvode ili kupce

Manja motivacija za napad,

veća da se odgovori na

napad