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Objetivo de la Agencia Europea, según establece sureglamento de creación:

“Al objeto de fomentar la mejora, principalmente delmedio de trabajo, para proteger la seguridad y la saludde los trabajadores, de acuerdo con lo previsto por elTratado y los sucesivos programas de acción relativosa la seguridad y la salud en el lugar de trabajo, la Agenciatendrá como objetivo proporcionar a los organismoscomunitarios, a los Estados miembros y a los mediosinteresados toda la información técnica, científica yeconómica útil en el ámbito de la seguridad y de la saluden el trabajo.”

Gran Vía 33. E-48009 BilbaoTel: (34) 944 79 43 60Fax: (34) 944 79 43 83E-mail: [email protected]

9 789282 888681

ISBN 92-828-8868-1

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Agencia Europeapara la Seguridad y laSalud en el Trabajo


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OFICINA DE PUBLICACIONES OFICIALESDE LAS COMUNIDADES EUROPEAS

UN MUNDO EN PROCESO DE CAMBIO EL CAMBIO EN MARCHADE LA MANO DE OBRA ENVEJECIDA…

El cambiante mundodel trabajo


A medida que elmundo en que vi-vimos evolucionade una base in-

dustrial a la sociedad de la in-formación, pasando por lasociedad de servicios, nues-tros lugares de trabajo, prác-ticas laborales y procesos deproducción también cambiancontinuamente de carácter.Estas nuevas situaciones la-borales, algunas de las cualesse describen en esta publica-ción, comportan nuevos ries-gos y nuevos retos para lostrabajadores y las empresas.

El abandono de los concep-tos tradicionales del trabajose refleja en los crecientes ni-veles de autoempleo, sub-contratación y empleo tem-poral. Viene acompañado defactores como el envejeci-miento de la mano de obra yel aumento del estrés laboraly los trastornos musculoes-

queléticos. Si queremos asegurarnos de que estas nuevasformas de trabajo no comporten nuevos riesgos para los tra-bajadores, es preciso comprenderlas en su integridad y eva-luarlas correctamente a fin de desarrollar políticas de protec-ción efectivas. Estas políticas deben compaginar de formapalpable una mayor protección de los trabajadores con la ne-cesidad de mejorar la competitividad empresarial, dos aspec-tos que, como se observa cada vez más, no son incompati-bles.

Mejorar esta comprensión exige compartir los conocimientosa través de la comunicación abierta entre todas las partes im-plicadas, y no es casualidad que una cuestión común que es-tuvo presente en toda la Conferencia de la Agencia sobreeste tema en 1998, fuera la necesidad de intensificar el in-tercambio de información y la cooperación en todos los ni-veles, con ejemplos de actividades concretas al respecto, so-bre todo en las PYME.

Esta segunda edición de la Revista de la Agencia parte de lasdiscusiones de la citada Conferencia y pretende darles un im-pulso centrándolas en ejemplos concretos de nuevas pautasde trabajo y destacando una serie de aspectos esenciales.Como siempre, hemos intentado presentar una visión equili-brada con aportaciones de todos los interlocutores sociales yotros sectores estrechamente relacionados con la salud y laseguridad en el trabajo.

La propia Conferencia impulsó una serie de actividades eu-ropeas conjuntas, que actualmente ya están en marcha, re-lacionadas con la transformación del mundo laboral, y espe-ro que el presente número de la Revista ayude a animar ladiscusión en torno a estas cuestiones cruciales de la salud yla seguridad en el trabajo.

1A g e n c i a E u r o p e a p a r a l a S e g u r i d a d y l a S a l u d e n e l T r a b a j o

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HANS-HORST KONKOLEWSKYDirector de la Agencia Europea para la Seguridad y la Saluden el Trabajo

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Agencia Europea

para la Seguridad y la

Salud en el Trabajo

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UN MUNDO EN PROCESO DE CAMBIO EL CAMBIO EN MARCHA

DE LA MANO DE OBRA ENVEJECIDA…

El cambiante mundo

del trabajoEl cambiante mundo

del trabajo

MAGAZINE 2_ES 15/9/00 11:11 Página 1

L O R E H O S T A S C HEx ministra federal de Trabajo, Salud y Asuntos Sociales,Austria

Los cambios actualesque experimenta elmundo laboral estáncondicionados por la

globalización de las econo-mías y el grado nunca vistode movilidad de los capitales.La competencia internacionalha intensificado la rivalidadentre las regiones de la Co-munidad Europea, que pug-nan por atraer a empresasofreciendo unas condicionesde establecimiento ventajo-sas. No es tanto la inveteradainternacionalización de lasrelaciones económicas la quetiene consecuencias tan pro-fundas en la configuracióndel mundo del trabajo y lasrelaciones laborales, sino queson más bien las nuevas for-mas de estructuración y or-ganización de las empresas,derivadas de la dinámica dela internacionalización, a me-nudo combinadas con ade-

lantos técnicos y con la introducción de nuevas tecnologías,las que repercuten directamente en los lugares de trabajo yen los trabajadores individuales.

Los cambios económicos y sociales plantean nuevos retospara la protección de los trabajadores, por ejemplo en los si-guientes ámbitos:

• el empleo a tiempo parcial y por consiguiente unhorario laboral más corto;

• una mayor alternancia entre empleos por cuentaajena y por cuenta propia;

• aumento del número de trabajadores autónomos;• aumento del número de subcontratados y de

funcionarios con contratos temporales;• aumento de los contratos de obra y de servicio y del

empleo temporal;• nuevas formas de empleo en los sectores de la

información y la comunicación (teletrabajo,empresas virtuales en Internet, etc.).

Igual que la organización del trabajo, el propio lugar de tra-bajo experimenta un cambio. El horario laboral flexible nosólo genera una mayor demanda de movilidad de la mano deobra, sino que también intensifica el trabajo. Durante algúntiempo hemos observado que una de las principales desven-tajas de la racionalización y la innovación en curso, que ori-ginan recortes de plantillas y ritmos de trabajo más acelera-

dos que nunca, es el alto grado de estrés que se produce enel lugar de trabajo. Es inquietante que el 28 % de los traba-jadores europeos crean que su salud se resiente a causa delestrés que sufren en su trabajo. Por tanto, en las futuras po-líticas de protección de los trabajadores habrá que prestarmás atención a los factores relacionados con el estrés queperjudican la salud de aquellos.

Otro factor importante es el cambio demográfico de la pirá-mide de edad. Una mayor esperanza de vida supone unapermanencia más prolongada en el mercado de trabajo. Sinembargo, también implica la conveniencia de adaptar la or-ganización del trabajo y los equipos del lugar de trabajo a lasnecesidades de las personas mayores, solicitando medidasespecíficas de salud y seguridad.

Es preciso que las políticas aborden estos nuevos retos. Hayque replantear el modo de afrontar estos retos y superarlos.El ritmo acelerado de internacionalización de la producción ydel mercado de capitales reduce cada vez más las posibilida-des de control por parte de los Estados individuales por me-dio de políticas autónomas. Al hablar de los cambios delmundo del trabajo y de la necesidad de una respuesta, tam-bién debemos tener presente la posibilidad de que estoscambios no se produzcan y se lleven a cabo sólo en el ámbi-to nacional. De hecho, hoy día, los Estados con niveles simi-lares de desarrollo económico y técnico suelen afrontar pro-blemas muy parecidos. Por consiguiente, estos vínculos cadavez más internacionales deberían ir acompañados en reali-dad de una política global. Ahora bien, esta no debe limitar-se a objetivos económicos como la supresión de barreras alcomercio, la estabilidad de precios y el equilibrio de los pre-supuestos nacionales. Mejorar la situación laboral, elevar losniveles de vida y garantizar los niveles de protección socialson metas igual de importantes.

Los objetivos políticosen relación con las per-sonas ocupadas consis-ten en desarrollar nue-vas técnicas y nuevascondiciones laboralesdentro de un marco so-cioeconómico. Un re-quisito válido de la polí-tica social consiste engarantizar que los nue-vos procesos de trabajo, como el teletrabajo, tengan en to-das sus diferentes formas el mismo nivel de protección quelas formas de trabajo tradicionales.

Sin embargo, creo que es preciso conciliar la protección delos trabajadores con el cambio radical. Las condiciones eco-nómicas se han vuelto más severas. Las necesidades empre-sariales son ahora más diversas y complejas a raíz del rápidodesarrollo tecnológico. Debido a los cambios del mercado,muchas empresas han tenido que adelgazar, optimizar la or-ganización del trabajo y ahorrar en todos los ámbitos, lo queno siempre ha favorecido a su mano de obra. Este desarrolloeconómico global en el ámbito nacional y empresarial gene-ra nuevas tareas en el ámbito de la “prevención”.

La protección de la seguridad y la salud se concibe cada vezmás como una tarea integrante y sistemática de la gestión.

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Es preciso conciliar

la protección

de los trabajadores

con el cambio radical

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Las empresas buscan un enfoque orientado al proceso de laintegración de la protección de la seguridad y la salud, juntocon más información e instrucciones específicas de cadacuestión, y la elaboración de manuales de instrucciones es-pecíficamente sectoriales. A este respecto habrá que prestarespecial atención a las empresas más pequeñas, que la ins-pección de trabajo difícilmente podrá abarcar con sus tradi-cionales métodos de cobertura territorial extensiva.

Pero será preciso, desde luego, adaptar regularmente los re-glamentos, que hasta ahora estaban concebidos para las tra-dicionales condiciones de trabajo estables, a las nuevas exi-gencias. Por último convendría establecer, por supuesto, unvínculo entre la seguridad y la salud en el lugar de trabajo yla política de empleo, pues una mano de obra saludable estanto una condición necesaria como una consecuencia de unpuesto de trabajo gratificante y satisfactorio.

Ya disponemos de una amplia gama de conocimientos sobrelos cambios del mundo del trabajo. La Agencia Europea hadefinido y resumido las prioridades y estrategias de los dis-tintos Estados miembros con respecto a los nuevos riesgos.Ahora debemos seguir colaborando a escala europea, afron-tando los nuevos retos mediante estrategias conjuntas queengloben a los interlocutores sociales, los gobiernos y las or-ganizaciones y organismos europeos, y trasladarlas despuésa las empresas.

Es preciso desarrollar un concepto común de la configura-ción de una Europa social en un mundo laboral que está enproceso de cambio. Después habrá que fijar las prioridadesde la política europea de protección de los trabajadores.




A L L A N L A R S S O NComisión Europea, Director General de Empleo y AsuntosSociales

La Comisión seguiráayudando a los Estadosmiembros y a los inter-locutores sociales a in-

sistir más en el futuro en lasrepercusiones del cambio yen el desarrollo de métodospara anticiparse al mismo.

Las condiciones tecnológicas,económicas y sociales queconforman los lugares de tra-bajo y las fuerzas de trabajoen la UE cambian rápida yprofundamente. Los enfo-ques políticos, administrati-vos y técnicos que aplicamosa la política de salud y seguri-dad deben adaptarse a esteritmo de cambio. Cuando pe-dimos a los trabajadores eu-ropeos que acepten los cam-bios de cualificaciones, detecnologías, de materiales yde procesos de producción,hemos de poder demostrarque dichos cambios puedenaplicarse sin riesgo para la se-guridad.

Aunque podemos sentirnosorgullosos de las políticas desalud y seguridad aplicadasen la UE, aún queda un grancamino por recorrer. Dema-siados trabajadores mueren ose lesionan en accidentes la-borales. Queda aún muchopor hacer en materia de salud

y seguridad como factor de empleabilidad. Una parte dema-siado grande de los avances logrados en el ámbito legislati-vo todavía no se han trasladado al ámbito nacional ni han re-percutido en el propio lugar de trabajo.

Es necesario que anticipemos mejor, en el desarrollo de laspolíticas, el ritmo del cambio de tecnología, de materiales yde necesidades organizativas del lugar de trabajo. Tambiénen los países candidatos a la adhesión queda mucho por ha-cer en los próximos años, cuando se preparen para cumplirsus obligaciones de salud y seguridad al amparo del procesode adhesión.

Estas prioridades se sitúan en el centro de los planes europe-os en materia de salud y seguridad. Explican por qué hemosaumentado nuestra base operativa para equipar mejor a la

UE a fin de alcanzar nuestros objetivos de mejora del entor-no laboral. La Unidad D6 de la DG de Empleo y Asuntos So-ciales de la Comisión, ubicada en Luxemburgo, funcionaráahora como el núcleo político en cuestiones relativas al en-torno laboral. La Agencia de Bilbao desarrolla actualmentelos recursos de información básicos, y la Fundación de Dublínmantendrá su crucial función de investigación.

Este fortalecimiento de laacción y los recursos eu-ropeos se aplica ahora alas cuatro prioridades es-tablecidas en nuestro in-forme intermedio sobreel Programa comunitariorelativo a la seguridad, lahigiene y la salud en eltrabajo (1996-2000).

La primera de estas prio-ridades consiste en quela legislación europeafuncione mejor, lo quesupone potenciar la apli-cación de las directivas.Los Estados miembroshan transpuesto el 95 %de la legislación europeaen materia de salud y se-guridad, lo que constitu-ye un gran logro. Paraaprovecharlo, ahora hayque insistir más en su co-rrecta ejecución y aplica-ción práctica. Para ello, es preciso centrarnos más en la eva-luación de su aplicación nacional, en su cumplimiento en loslugares de trabajo y en el esfuerzo por asegurar el respeto dedicha legislación.

La segunda prioridad consiste en prepararnos para la amplia-ción, a favor de la cual trabajamos en estos momentos inten-samente en la Comisión. Es vital que los aspectos de empleo ypolítica social de este histórico proyecto estén asegurados des-de el principio. Es importante tanto para los países candidatos,para que se ajusten al acervo comunitario, como para los ciu-dadanos de los Estados miembros actuales, que han de verque la ampliación implica elevar los niveles, no rebajarlos niabandonar el modelo social europeo.

El tercer aspecto de las nuevas prioridades de la Comisiónconsiste en reforzar la comprensión del vínculo entre la me-jora del entorno laboral y la empleabilidad. La estrategia deempleo europea se basa en estas asociaciones. Las medidasde mejora de la salud y la seguridad en el trabajo favorecende dos maneras la empleabilidad de la mano de obra.

Una es la prevención de accidentes y enfermedades. La polí-tica de salud y seguridad contribuye a mejorar la productivi-dad y el rendimiento económico de las empresas. La otra serefiere al empleo de personas con discapacidades que no de-berían verse excluidas del mercado laboral. Esto no sólo tie-ne que ver con el acceso al mercado y la justicia, sino con eltema central de la estrategia de empleo europea: aumentarla capacidad productiva de toda la mano de obra potencial.

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desarrollo de métodos

para anticiparse al

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Europa no puede permitir más la discriminación de las per-sonas discapacitadas en el mercado de trabajo. A todos nosqueda mucho por aprender si queremos perseguir efectiva-mente estos objetivos. Para ello, la función de la investiga-ción es esencial.

La cuarta prioridad consiste en prestar gran atención a losnuevos riesgos potenciales del cambiante mundo del traba-jo. Una importante tendencia novedosa es la transformaciónde la economía en una economía de servicios. Otro aspectoque debemos tener en cuenta es el aumento constante delnúmero de mujeres en los puestos de trabajo. Una terceratendencia es el envejecimiento de la mano de obra. Un cuar-to factor es el desarrollo de nuevas formas de organizacióndel trabajo.

Las nuevas tecnologías, los nuevos materiales y las nuevasformas de organización del trabajo quizá reduzcan los ries-gos antiguos, pero también pueden provocar nuevos proble-mas.

La Comisión seguirá ayudando a los Estados miembros y alos interlocutores sociales a insistir más en el futuro en las re-percusiones del cambio y en el desarrollo de métodos paraanticiparse al mismo, con objeto de asegurar que al diseñarlas nuevas políticas se aplique la información y las tendenciasnuevas.

La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Traba-jo, ubicada en Bilbao, es parte integrante del esfuerzo de laUE por cumplir estas importantes responsabilidades, tal ycomo refleja la presente publicación.




UN MUNDO EN PROCESO DE CAMBIO

el cambiante mundo del trabajo:perspectivas y retos de salud yseguridad

Hans-Jörg Bullinger, Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaftund Organisation (Instituto Fraunhofer de economía yorganización del trabajo)

La competencia mundial, el mayor uso de la tecnología de lainformación, el aumento de la productividad y el reajuste delos valores humanos y sociales sólo son algunos de los facto-res que propician los cambios trascendentales del mundo deltrabajo actual.

las consecuencias de las nuevasestructuras empresariales

Richard Clifton, Health and Safety Executive, Reino Unido

Las nuevas estructuras empresariales que se derivan de loscambios de la organización industrial y de los mercados labo-rales plantean retos y dificultades que pueden suponer unaamenaza para las normas de salud y seguridad en el trabajo.Existe el riesgo de que se desarrolle un sistema estratificado,con niveles más altos en algunos sectores e importantes pro-blemas para la salud y la seguridad en los demás.

una perspectiva norteamericana

Steven Sauter and Linda Rosenstock, National Institute forOccupational Safety and Health, USA

En la organización del trabajo se dan cambios fundamentalesa un ritmo tan rápido que cada vez es más difícil hacer un se-guimiento de las repercusiones para la salud y la seguridad.Las nuevas iniciativas y colaboraciones científicas intentanabordar este problema en Estados Unidos.

EL CAMBIO EN MARCHA

i ntegración y globalización

Bernd Tenckhoff, VEW ENERGIE AG, Dortmund, Alemania

Un nuevo programa de salud y seguridad ha ayudado a unaempresa de servicios públicos alemana a afrontar los cambiosfundamentales que se han producido en las condiciones delmercado y en los entornos laborales.

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mejorar las culturas de seguridad en la construcción

Martin Whelan, Congreso de Sindicatos de Irlanda, Dublin

Un trabajador de la construcción con casi 30 años de expe-riencia en este sector en Irlanda esboza los problemas del pa-sado de los trabajadores de la construcción irlandeses en rela-ción con la salud y la seguridad. Sin embargo, las últimasiniciativas encaminadas a aumentar el número de Represen-tantes de Seguridad también pueden anunciar una nuevaalianza capaz de mejorar en gran medida la cultura de seguri-dad del sector.

m anejo de nuevas tecnologías en hospitales

Dr M. Veron, Service Central de Médecine du Travail, Hôpitalde L’Hôtel Dieu, París

En el sector hospitalario se introducen actualmente nuevastecnologías a un ritmo cada vez más acelerado para mejorar laatención al cliente. Sin embargo, si se desea que estas nuevastecnologías también mejoren las condiciones de trabajo, espreciso abordar debidamente las implicaciones de la seguridady la salud en el trabajo para los trabajadores hospitalarios.

DE LA MANO DE OBRA ENVEJECIDA…

la organización del trabajo en unaEuropa que envejece

Anders L Johansson, Instituto Nacional de la Vida Laboral,Suecia

Hoy en día se producen grandes cambios en la forma de or-ganizar el trabajo y en la estructura y el perfil de edad de lamano de obra. El número de trabajadores con empleo perma-nente desciende. Las empresas se centran cada vez más en susactividades esenciales, transfiriendo las actividades secunda-rias a subcontratistas. La flexibilidad y la adaptabilidad son lasdivisas del momento. En este contexto se aplica un programasueco de investigación destinado a estudiar las tendencias delmercado laboral, el entorno de trabajo y la organización deltrabajo desde una perspectiva europea.

soluciones empresariales para lostrabajadores mayores

Angelika Pensky, Instituto Federal de Salud y Seguridad en elTrabajo, Bremen

E l envejecimiento de la fuerza de trabajo europea planteanuevos desafíos para las empresas que intentan beneficiarsede la experiencia de los trabajadores más mayores e integrar ala vez a los jóvenes en sus plantillas. En el presente artículo seexponen las experiencias de dos empresas alemanas, comoejemplo de diferentes enfoques para afrontar el envejecimien-to de la mano de obra.

… A LOS TELETRABAJADORES

implicaciones del teletrabajo para laseguridad y la salud

Pekka Huuhtanen, Instituto de Salud en el Trabajo deFinlandia, Helsinki

Las conclusiones de un estudio de ámbito comunitario sobrelas implicaciones sociales del teletrabajo revelan la necesidadde investigar más en áreas como el estrés, los trastornos mus-culoesqueléticos, las nuevas pautas del horario laboral, las in-terconexiones entre trabajo y familia y los efectos del aisla-miento.

redefinición del trabajo a raíz de laglobalización y del uso de nuevastecnologías de la información

Lesley James, Royal Society of Arts, Reino Unido

El proyecto “Redefinición del trabajo”, lanzado en 1996 por laRoyal Society of Arts (RSA) del Reino Unido, aborda el funcio-namiento de nuestra sociedad en el nuevo siglo y los supues-tos que podemos asumir en relación con la naturaleza y laspautas del trabajo en su seno.

solo en casa: la salud y seguridad paralos trabajadores autónomos

Liz Barclay, periodista autónoma, Reino Unido

Hacer llegar el mensaje de la salud y la seguridad a los traba-jadores autónomos, que suelen trabajar en casa y disponen depoco tiempo libre y de recursos limitados, no es tarea fácil. De-pende de la información difundida por los compañeros de pro-fesión y de las empresas clientes que asumen sus responsabi-lidades.

CONFERENCIA DE LA AGENCIA

resumen de las conclusiones de laconferencia sobre “El cambiante mundodel trabajo”

En la conferencia “El cambiante mundo del trabajo”, celebra-da en Bilbao a finales de 1998 por la Agencia con la colabora-ción de la Presidencia de Austria, se destacaron varios aspec-tos de la influencia del nuevo entorno económico y socialmundial en la salud y la seguridad. Las conclusiones de la con-ferencia se centraron en los nuevos desafíos que hay queafrontar para mejorar la seguridad y la salud en el trabajo delfuturo en Europa.

BIBLIOGRAFÍA

bibliografía seleccionada




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H A N S - J Ö R G B U L L I N G E R

Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation(Instituto Fraunhofer de economía y organización del trabajo)

e l cambiantemundo deltrabajo:perspectivas yretos de salud yseguridad

La competencia mundial, el mayor uso de la tec-nología de la información, el aumento de la pro-ductividad y el reajuste de los valores humanos ysociales sólo son algunos de los factores que pro-

pician los cambios trascendentales del mundo del tra-bajo actual.

Una gran variedad de productos personalizados con unos ni-veles de calidad y plazos muy estrictos, ciclos de innovaciónmás cortos y una mayor tendencia a la desregulación son lascaracterísticas distintivas de la situación actual en los merca-

dos internacionales. La globalización y la liberalización delcomercio mundial vienen acompañadas del rápido cambiotecnológico y de una competencia cada vez más intensa. Enel trabajo del futuro, el éxito dependerá de los recursos hu-manos de conocimiento y creatividad. El uso de estos recur-sos exige aplicar estrategias de prevención apropiadas paraestabilizar y fomentar la salud y la capacidad productiva delpersonal. La prevención se convierte actualmente en uno delos principales requisitos de la innovación en la sociedad deservicios basada en el uso intensivo de conocimientos.

HACIA LA SOCIEDAD DE SERVICIOS INTENSIVA ENCONOCIMIENTOS

En general se considera que el mundo del trabajo se halla ac-tualmente en plena transición de una economía industrial auna economía de servi-cios intensiva en conoci-mientos. La característi-ca predominante deesta transición es que lainformación, los conoci-mientos y la creatividadson factores cada vezmás importantes para lacreación de valor. Inclu-so hoy en día, cada em-pleado de los países de-sarrollados realiza untrabajo en el que la in-formación es el recurso,la herramienta y el pro-ducto por excelencia.De acuerdo con las pre-dicciones actuales, sólofaltan unos pocos añospara que más del 80 %de todos los puestos detrabajo remuneradosconsistan en el procesa-

Desarrollo tecnológicoy fases del crecimiento industrial

Microelectrónica

Tecnología de la información

Ingeniería eléctrica

Petroquímica

Máquina de vapor

La industria TIME*

Industria informática

Industria pesada

Sociedad de lainformación

Sociedad de servicios

Sociedad industrial

1850 1900 1950 2000 año 2050

* Telecommunications, Information Technology, Media and Entertainment

Figura 1: El camino que lleva de la sociedad industrial a la sociedad de servicios basada en el uso intensivo de conocimientos

La prevención se

convierte actualmente

en uno de los

principales requisitos

de la innovación en la

sociedad de servicios

basada en el uso

intensivo de

conocimientos



U n m u n d o e n p r o c e s o d e c a m b i o

do de información. En el futuro, cada vez habrá más perso-nas dedicadas a convertir datos en conocimiento (1).

En cuanto al futuro de la actividad empresarial, todo indicaque elementos y valores abstractos como la información, lasemociones, las relaciones y los servicios abarcarán una cuotacada vez mayor del valor añadido. No obstante, esto no im-plica que la producción de bienes materiales vaya a perderimportancia. Por el contrario, a medida que nos acercamos auna economía de servicios, podemos observar que la socie-dad abandona la práctica de ver en la producción y el servi-cio dos entidades separadas (2). A través de la producción in-tegrada de productos y servicios, sería preciso satisfacer lasnecesidades de los clientes, explotar los efectos de la siner-gia y desarrollar el potencial del nuevo mercado. Habrá pro-ductos innovadores de éxito siempre que haya un valor aña-dido tangible en forma de comodidad y entretenimiento.

Otros factores que influyen en las gamas de productos se de-rivan de la tendencia demográfica al envejecimiento de lapoblación, lo que propiciará profundos cambios en la estruc-tura de empleo y en los ámbitos de la salud y las pensiones.

NUEVAS NORMAS DE TRABAJO

La actividad comercial basada en valores abstractos y en lainformación está regida por normas diferentes de las que seaplican en la producción de bienes materiales. A medida queaumenta la importancia de la información, las tradicionalesdistinciones socioeconómicas pierden nitidez. Al mismotiempo, surgen (1) nuevas normas de trabajo con la infor-mación. Una de las más evidentes es la necesidad de organi-zar el trabajo de modo más flexible y efectivo que antes.

Las empresas deben afrontar cada vez más la producción deproductos de alta calidad y personalizados, con un servicioposventa completo y con las mismas condiciones y los mis-mos precios que la producción de grandes series. Esta diver-

sidad sólo puede lograrse con procesos de producción flexi-bles e informatizados, lo que equivale a invertir las reglas deproducción masiva. Mientras que en la época de la mecani-zación el aumento del volumen de los lotes de produccióncomportaba una disminución del coste unitario, en la era dela información unos lotes de producción cortos y personali-zados pueden comportar un ahorro de costes. Mientras quela mecanización engendró la producción masiva, la informa-tización dicta su sentencia de muerte.

La infraestructura imprescindible para el trabajo con la infor-mación es la informática interconectada, que permite el in-tercambio internacional de datos. El flujo material de pro-ductos se complementa cada vez más con un flujo inmaterialde información. A diferencia de la mercancía, la informaciónpuede transferirse y distribuirse sin que el propietario origi-nal la pierda. La informa-ción no crea valor a tra-vés del volumen deconocimientos que ge-nera, sino a través de suapl icación. Al mismotiempo, los conocimien-tos constituyen el únicorecurso que cuanto másse utiliza, más valor tie-ne.

En la economía intensivaen conocimientos, losindividuos físicos pue-den servir al mercadotan bien como las gran-des empresas. Aparte dela calidad de los produc-tos, el tiempo que llevadesarrollarlos es la clavede su éxito. El tamaño ylos costes de la empresa

Las empresas virtuales son redes denegocios independientes, formas organizativassimbólicamente modernas

Vínculo con la TI

Combinar áreascentrales decompetencia

Compartir riesgosde infraestructura

Acceso flexible a losrecursos

Acceso recíproco a losmercados y clientes

Suministro de paquetescompletos en lugar deproductos individuales

Asociaciones complementariasPor tiempo limitado

El objetivo de la empresadetermina los aspectosmenos clarosSe disuelve la red una vezalcanzado el objetivoNo hay estructura demando

Área centralcompetencia A

Área centralcompetencia B

Área centralcompetencia C

Empresa B

Empresa C

Empresa A

Cliente

Empresavirtual

Figura 2: La empresa virtual: un modelo de formas de organización innovadoras

En lugar de la idea

tradicional de buscar

puestos de trabajo en

lugares adecuados,

ahora las personas

pueden pensar en

adquirir las aptitudes

que les permitan

ganarse la vida


ya no son los factores cruciales cuando se trata de prestarservicios, sino la flexibilidad y la innovación. La competenciaentre estructuras da lugar a la competencia entre pautas decomportamiento. La única forma en que una empresa pue-de ser competitiva consiste en aprender a convertir los cono-cimientos disponibles en innovaciones satisfactorias con lamayor rapidez posible. Para ello se precisan nuevas formasde pensar y una nueva cultura de trabajo.

El desarrollo va de la mano de la transformación de las es-tructuras empresariales que se aleja de las rígidas jerarquíasdel tipo desarrollado a principios de la época industrial. Des-pués, se presionaba a los fabricantes para que produjeranmás productos a costes unitarios más bajos en sistemas abier-tos y orientados al cliente, con menos eslabones en la cadenade mando, un mayor margen para la participación y la tomade decisiones en el plano operativo, así como unidades detrabajo interdisciplinarias y multifuncionales. El principio deiniciativa y confianza en sí mismo (3) es lo que realmente im-porta en este contexto. Los trabajadores consideran que sutrabajo tiene sentido y que constituye un reto específico, y nosólo algo que hacen por tener un trabajo.

Además de configurar procesos internos, las estrategias dedesarrollo organizativo programadas también implican la cre-ación de mecanismos de cooperación entre empresas. El ob-jetivo de integrar varias tareas y procesos de empresas en unacadena de valor añadido consiste en crear una gama más am-plia de posibles configuraciones, incorporando unidades or-ganizativas autónomas en una estructura de red virtual (4).

Las empresas virtuales –la materialización simbólica de lasformas innovadoras de organización del trabajo– han apren-dido a pensar y actuar a escala internacional y han incorpo-rado esta globalización en su sistema de valores. Prestan es-pecial atención a factores humanos y a la individualidad. Enlas organizaciones virtuales, las diferentes partes de la red sedesarrollan con la interacción entre la actividad individual yel trabajo en equipo. Los flujos de información eficientes lespermiten coordinar sus esfuerzos y adoptar decisiones rápi-damente. Los participantes en estas redes se basan en elprincipio de subsidiariedad, es decir, sólo transfieren una ta-rea a un nivel más alto si la situación concreta así lo exige.Suelen evitar la institucionalización o las baterías completasde normas, de manera que pueden basarse en la red y suscomponentes para responder del modo más efectivo posiblea las demandas del mercado.

Entre las ventajas de las actividades de información conecta-das en red se incluyen las oportunidades que ofrecen paraadoptar estilos de vida y pautas de pago alternativas; los ho-rarios y los lugares fijos en que se prestan los servicios sonmenos importantes. Mientras que en la producción industriallos trabajadores debían trabajar en plantas de produccióncentrales, los límites de tiempo o geográficos en el acceso in-formatizado a la información de factores de producción sonescasos. El teletrabajo y otras formas de trabajo que no im-plican el montaje en un lugar concreto pueden liberar a laspersonas de los límites de los mecanismos de trabajo centra-lizados, y restablecer la unidad entre el hogar y el trabajo. Enlugar de la idea tradicional de buscar puestos de trabajo enlugares adecuados, ahora las personas pueden pensar en ad-quirir las aptitudes que les permitan ganarse la vida. No obs-

tante, saber cuánto tiempo pasará hasta que el trabajo flexi-ble sea lo normal no es tanto una cuestión de medios tecno-lógicos como una cuestión de aceptar unos valores y unaspautas profesionales en los que la productividad ya no seconfunde con la presencia y la disponibilidad físicas (1).

EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO HUMANO

En la sociedad de servicios intensiva en conocimientos, la cre-ación de valor no puede optimizarse a base de producir máscantidades, sino sólo con una mayor diferenciación. Las es-tructuras racionalizadas y la superioridad tecnológica ya noson suficientes para garantizar ventajas competitivas durade-ras. Los verdaderos logros comerciales se basan cada vez másen el uso de conocimientos actualizados y centrados en elcliente, accesibles a los responsables de la toma decisiones enuna empresa. En el trabajo con la información, las personas–el llamado “capital humano”– constituyen el factor decisivode la creación de valor. Por otro lado, cabe prever la pérdidade importancia de las materias primas, la maquinaria, la ener-gía, la propiedad de la tierra y el capital, así como las teoríaseconómicas asociadas a cada uno de estos factores.

La transición a la sociedad de servicios intensiva en conoci-mientos viene acompañada de nuevos criterios de forma-ción, que la tradicional especialización y las aptitudes rutina-rias sólo satisfacen a medias. La capacidad para tratar lainformación y utilizarla con un fin determinado es la llaveque permite emplear todos los demás instrumentos de crea-ción de valor. La autogestión y las aptitudes sociales son igualde importantes que las aptitudes de planificación y la com-petencia administrativa.

Dada la creciente com-plejidad de los procesosempresariales, el volu-men necesario de cono-cimientos aumentaconstantemente. Al mis-mo tiempo, los conoci-mientos tienen una vidaútil más breve y hay queactualizarlos de formacontinua. Dado que elflujo de información nocesa, se plantea cadavez con más frecuenciala cuestión de la rele-vancia del inventario deconocimientos. Pareceque si una empresa de-sea aplicar sus conoci-mientos de modo efecti-vo, tiene que crear unsistema completo degestión de conocimientos, que implica el desarrollo de los re-cursos humanos. En la medida en que el recurso humano delconocimiento pasa a ser un factor dominante de la creaciónde valor, es preciso encontrar medios adecuados para su pro-moción. La capacidad mental depende mucho de la salud yel bienestar. Sólo las personas saludables y motivadas pue-den aprovechar su potencial intelectual y creativo, y, porende, trabajar a pleno rendimiento (5).

10


Sólo las personas

saludables y motivadas

pueden aprovechar su

potencial intelectual y

creativo, y, por tanto,

trabajar a pleno

rendimiento


PERSPECTIVAS DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Cabe esperar que en lasfuturas formas de em-pleo se concederá granimportancia a la saludpersonal. La salud física,mental y social se con-vierte en un imperativocategórico, sin el cuallos trabajadores no pue-den alcanzar los nivelesde rendimiento necesa-rios o afrontar los retosdel mundo del trabajo.En vista de las tenden-cias demográficas y delespectro de problemasde salud laboral previs-tos, es preciso realizardenodados esfuerzospor alcanzar el ideal dellegar a la jubilación en

buen estado de salud. De hecho, es posible suponer que elestrés psicológico y psicosocial, en particular, causado por di-versos factores, seguirá destacando cada vez más, junto conlas enfermedades crónicas, entre los diferentes riesgos parala salud relacionados con el trabajo.

Las nuevas formas de trabajo, además de la normativa legal per-tinente (cf. Directiva marco europea 89/391/ CEE), llevan cadavez más a integrar la salud y la seguridad en el sistema de ges-tión. El objetivo del presente documento consiste en replantearlas actitudes tradicionales, las pautas de comportamiento y lasestructuras en el ámbito de la salud y la seguridad en el trabajo,así como aprovechar mejor las posibles ventajas de los modelosmodernos de gestión y participación.

En una política de pre-vención anticipada, en laque los riesgos principa-les se circunscriben a lospeligros para la salud re-lacionados con el traba-jo, en lugar de los acci-dentes, no se consideraque las personas correnpeligro y necesitan pro-tección, sino que puedenactuar por sí mismas. Porconsiguiente, también espreciso aprovechar másla capacidad de los tra-bajadores para asimilarconocimientos y su crea-tividad –activos negadosdurante mucho tiempo,mientras prevaleció eltaylorismo– en defensa de la prevención en un entorno laboralen que la participación de los trabajadores y el sistema de or-ganización de abajo a arriba (“subsidiariedad”) se implantangradualmente. Las medidas preventivas de salud y seguridadsólo pueden dar frutos si participan todos los miembros de unaempresa en estos procesos de transformación internos, en lamedida en que estén cualificados para desempeñar un papel.

Los objetivos de la integración de estrategias preventivas en losprocesos empresariales internos consisten en promover el ple-no bienestar y desarrollar aptitudes, competencia y concienciade la responsabilidad. La Declaración de Luxemburgo de la Redde Promoción de la Salud en el Lugar de Trabajo de la CE esti-pula que la promoción de la salud debería alcanzar sus objeti-vos mediante una participación activa de los empleados y me-didas coordinadas diseñadas para mejorar las condiciones detrabajo y la organización del proceso laboral, medidas que de-



En una política de

prevención anticipada

no se considera que las

personas corren

peligro y necesitan

protección, sino que

pueden actuar por sí

mismas

La salud física, mental y

social se convierte en un

imperativo categórico,

sin el cual los

trabajadores no pueden

alcanzar los niveles de

rendimiento necesarios

o afrontar los retos del

mundo del trabajo

Motivos aducidos para la transferencia insuficiente de conocimientos.Encuesta a 71 empresas de construcción de maquinaria e instalaciones (en %)

El desarrollo de los conocimientos y la creatividad depende mucho de la salud delos empleados. Es preciso encontrar medios adecuados para impulsar estos activos.

85 %

68 %

60 %

55 %

50 %

48 %

32 %

Falta de tiempo

Opinión de que“el conocimiento es poder”

Falta de sensibilización

Incertidumbre respecto dequién es el responsable

Estructuras jerárquicas

Rivalidad entre empleados

Estructuras de TIinadecuadas

Fuentes: Kienbaum 1999

Figura 3: “Why are those who work with knowledge reluctant to pass it on?” (¿Por qué los que trabajan con conocimientos se resisten acomunicarlos?) Fuente: Wissensmanagement in der Investitionsgüterindustrie. Informe sobre la encuesta de gestión de conocimientos, de Kienbaum,Answering the Global Challenge. Kienbaum Consultants International, Düsseldorf, 1999.


12


y valores comunes. Las estructuras que no se basan en valo-res compartidos no pueden aprovechar su potencial innova-dor. Si las estructuras y la ética de una empresa son incom-patibles, los diferentes protagonistas tendrán expectativasincompatibles, provocando la decepción.

Estableciendo una ética de cooperación y confianza, las em-presas también crean nuevas oportunidades en el terreno delas medidas preventivas de salud y seguridad. Si existe estaética de confianza mutua, la empresa puede “ahorrarse to-dos los manuales de procedimiento, los inspectores y los in-dicadores de rendimiento que suelen paralizar a las empre-sas” (8). Por muy utópico que pueda parecer este juicio, sirvede brújula porque destaca la prioridad de los recursos huma-nos y del comportamiento humano. Por un lado, supone unaopción para el futuro desarrollo de la prevención, una opciónque puede establecerse como una clave de la salvaguardiapermanente de los recursos humanos y organizativos de lasempresas y su ética del trabajo. Por otro lado, refleja la im-portancia crucial de la prevención a la hora de establecer oreconfigurar la ética de una empresa.

PERSPECTIVAS

Si se quiere explotar efectivamente el potencial innovadorque ofrecen las medidas preventivas, es preciso convertir lasalud y la seguridad en componentes integrales de la ética delas empresas. Como las estrategias y las medidas preventivasa veces pueden repercutir sobremanera en las estructuras ylos procesos existentes, hay que asegurarse de que todos losgrupos de protagonistas de una empresa respalden las ac-ciones preventivas. Cada vez es más evidente que estos pro-cesos de desarrollo deben tener lugar en empresas indivi-duales y que las estrategias “de confección” estandarizadasno son viables. En este caso, el modelo es la organización re-ceptiva al aprendizaje. Así, la prevención es una inversión amedio o largo plazo en los recursos de una empresa, de laque no puede esperarse que genere un rendimiento inme-diato.

Fuentes: Hemmer, 1998 Encuesta a 974 empresas industriales, comerciales y de servicios de Alemania

Grandes empresas

Pequeñas empresas

Motivar a los empleados

Minimizar pérdidas porinterrupción

Garantziar un funcionamientoininterrumpido

Mejorar los procesosde producción

Mejorar la calidad

Mejorar la imagen de laempresa

27,824,3

26,824,9

21,729,7

9,710,8

8,36,6

5,73,6

30%10

ben adoptar conjuntamente la dirección, la mano de obra y lasociedad (6). Por tanto, además de crear unas condiciones detrabajo saludables y seguras, es preciso que haya más voluntadde plantear cuestiones como el desarrollo y la formación per-sonales, la moderación de los procesos empresariales, las for-mas de influir en la política de la empresa, etc. (7).

EL PAPEL DE LA PREVENCIÓN EN LA INNOVACIÓN YLA GESTIÓN DEL CAMBIO

Las medidas preventivas encaminadas a mejorar las condi-ciones de trabajo y las capacidades productivas deberán po-tenciar la competitividad de las empresas. El afán por alcan-zar los objetivos económicos y la obligación social de crearcondiciones de trabajo seguras y saludables, por tanto, no seexcluyen mutuamente, sino que son las dos caras de la mis-ma moneda. Más que nunca, la prevención se considera elresultado de aspectos económicos y una inversión en la ca-pacidad innovadora y las perspectivas futuras (5) de las em-presas.

En la mayoría de casos, las innovaciones de productos y es-tructuras están firmemente enraizadas en el presente. Con-viene distinguir entre estas innovaciones y la capacidad deuna empresa para gestionar el cambio, que tiene que ver consu potencial futuro. Invirtiendo en posibles activos, como laformación del personal y el desarrollo de sistemas de pro-ducción flexibles, las empresas intentan fortalecer su capaci-dad para responder con rapidez y fiabilidad a futuros cam-bios.

La capacidad de una empresa para innovar y gestionar elcambio depende de la disponibilidad de varios recursos. Unode estos es la adaptabilidad. La ética de la empresa, y sus es-trategias y estructuras, determinan tanto la adaptabilidad delos trabajadores, como la propia capacidad de la empresapara gestionar el cambio. Las estrategias sólo se aplican consuficiente vigor si la ética subyacente de la empresa imbuyea sus empleados de un sentimiento de identidad y de unidad

Figura 4: Expectativas de las empresas en relación con los resultados de medidas de seguridad e higiene. Fuente: E. Hemmer, Arbeits- undGesundheitsschutz: eine Unternehmensbefragung. Deutscher Instituts-Verlag, Colonia, 1999.


La pauta de desarrollo prevista también revela un nuevo as-pecto de la prevención. Además de ayudar a las empresas autilizar su potencial en términos de productos y estructurasinnovadoras, la prevención también puede desempeñar unpapel principal en la fase prefigurada de la innovación delcomportamiento. La innovación del comportamiento, carac-terizada por la búsqueda sistemática de la salud, el bienestary el rendimiento laboral, puede generar una nueva demandade participación y el ejercicio de la creatividad en la sociedadde servicios intensiva en conocimientos y, de este modo, li-berar un vasto potencial de creación de valor añadido.

REFERENCIAS

1. U. Klotz, Informationsarbeit und die neuen Regeln derÖkonomie, in W. Eichendorf et al. (ed.), Arbeit undGesundheit Jahrbuch 2000. Universum, Wiesbaden,1999, pp. 41-53.

2. H.-J. Bullinger, Dienstleistungen für das 21.Jahrhundert – Trends, Visionen und Perspektiven, in H.-J. Bullinger (ed.), Dienstleistungen für das21. Jahrhundert – Gestaltung des Wandels undAufbruch in die Zukunft. Schäffer-Poeschel, Stuttgart,1997.

3. P. Kern, M. Braun and S. Zinser, ErfolgsfaktorWissensmanagement – neue Aufgaben fürunternehmerisch denkende Technopreneure im Büro derZukunft, in Mensch & Büro nº 6/1998, pp. 8-14.

4. W. H. Davidow and M. S. Malone, Das virtuelleUnternehmen, 2ª edición. Campus, Francfort, 1997.

5. H.-J. Bullinger, Innovation und Prävention, in W.Eichendorf et al. (ed.), Arbeit und Gesundheit Jahrbuch2000. Universum, Wiesbaden, 1999, pp. 19-40.

6. Fundación Europea para la Mejora de las Condicionesde Vida y de Trabajo, Promoción de la salud en el lugarde trabajo en Europa. Resumen del programa. Oficina dePublicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas,Luxemburgo, 1997.

7. U. Mansikka-aho, The Well-being of Employeesboosts Productivity. Economics of the WorkingEnvironment. Ministerio de Asuntos Sociales y Salud deFinlandia, Tampere, 1997.

8. Tr. from C. Handy, Die Fortschrittsfalle – Der Zukunftneuen Sinn geben. Gabler, Wiesbaden, 1995.




R I C H A R D C L I F T O N

Health and Safety Executive, Reino Unido

l as consecuenciasde las nuevasestructurasempresariales

L as nuevas estructuras empresariales que se deri-van de los cambios de la organización industrial yde los mercados laborales plantean retos y dificul-tades que pueden suponer una amenaza para las

normas de salud y seguridad en el trabajo. Existe el ries-go de que se desarrolle un sistema estratificado, con ni-veles más altos en algunos sectores e importantes pro-blemas para la salud y la seguridad en los demás. Uninforme de la Agencia, de 1998, sobre las prioridades y estra-tegias nacionales en materia de SST de los Estados miembrosrevela que las implicaciones de las nuevas pautas de empleoson objeto de preocupación común.

Los cambios de la organización industrial que han afectado ala estructura de las grandes empresas, al menos en el ReinoUnido, en los últimos 10 – 20 años han sido los siguientes:

• la privatización y fragmentación de grandesempresas públicas, por ejemplo las compañíasferroviarias, líneas aéreas, compañías detelecomunicaciones, de suministro de agua y partesimportantes del sector energético;

• la liberalización de los mercados antes dominadospor estas empresas;

• la reducción del tamaño de grandes organizacionesdel sector privado y público, entre ellos los serviciosoficiales, para afrontar las presiones de lacompetencia y alcanzar los objetivos de políticaeconómica del gobierno;

• estructuras de gestión más austeras en estasorganizaciones, con escasas reservas de capacidadde gestión adicional para responder a situacionesimprevistas y, a menudo, con una tendencia a lareorganización frecuente y a la redefinición delnegocio;

• concentración de estas organizaciones en lasfunciones básicas, previa eliminación de las

actividades de apoyo, que se incorporan cuando esnecesario o se subcontratan;

• un aumento proporcional de personal subcontratado,con el consiguiente incremento del número depequeñas empresas, de empresas de contratas ysubcontratistas y de autónomos que compiten portrabajar en régimen de subcontratación;

• grandes cambios tecnológicos, entre ellos de latecnología de la información, que permiten a laspersonas trabajar en lugares alejados de laempresa, como por ejemplo en casa, y el rápidotraslado de las operaciones de un país a otro o lacolaboración entre distintos centros que puedenestar ubicados en diferentes regiones del mundo (laglobalización de la producción paralela a laglobalización de los mercados);

• cambios drásticos en la distribución industrial delempleo, con un rápido declive en las áreas deempleo tradicionales, por ejemplo la industriapesada, la siderurgia, la construcción deautomóviles, los puertos, la minería y la agricultura,y con un gran aumento del trabajo de oficina, losservicios, la restauración y las actividades de ocio;

• cambios en la forma de trabajar, con mayordemanda de actividad continuada durante las 24horas del día debido a las exigencias del mercado oa la necesidad de estar disponible cuando losmercados operan en el extranjero.

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

Es posible que se esté haciendo mucho ruido en torno a lasimplicaciones de estos cambios, y sin duda existen algunasorganizaciones que siguen estando estructuradas en granparte como hace 10 ó 20 años. Pero en la mayoría de los sec-tores económicos, la estructura de las empresas se ha vistosignificativamente afectada.

Simplificando un poco se puede caracterizar un modelo tradi-cional del lugar de trabajo para compararlo con lo que llamo elmodelo empresarial moderno. El lugar de trabajo tradicional:

• es un lugar de trabajo grande donde todos trabajanpara la misma empresa;

14





• las tareas secundarias o generales, como elmantenimiento de los edificios, el transporte o lagestión de los locales corren a cargo de la propiaplantilla de la empresa;

• la empresa cuenta con una sólida función de gestióncentral, con especialistas en cuestiones como lasalud y la seguridad, que dictan políticas detalladasque son de obligado cumplimiento en la planta. Elhecho de que todas las personas que llevan la plantatrabajan para la misma empresa facilita elcumplimiento de estas normas centrales.

Hoy en día, el típico lugar de trabajo grande, en el modeloempresarial moderno, se caracteriza más por los siguientesfactores:

• un número mucho menor de empleados de lasociedad matriz, cuyas tareas pueden limitarse amenudo a supervisar a los contratistas;

• un gran número de diferentes contratistas de laempresa principal que realizan una gran diversidadde trabajos, bien operaciones secundarias, como elmantenimiento y el transporte, bien, en muchoscasos, partes de la actividad básica que constituyeel negocio de la empresa;

• por tanto, un conjunto heterogéneo de personasque trabajan por cuenta propia (los autónomos) opara pequeñas empresas contratadas por laempresa principal, o que trabajan comosubcontratistas de esta última, junto al personal dela sociedad matriz.

Es un cuadro más complejo, pero el resultado son dos tiposdiferentes de empresas no tradicionales en distintos extre-mos de la estructura organizativa:

LA PEQUEÑA EMPRESA O MICROEMPRESA

Un cambio significativo en mi país, el Reino Unido, ha sido laproliferación de pequeñas empresas o microempresas, mu-chas de las cuales son efectivamente empresas unipersona-les o que emplean a pocas personas. Sobre todo en la déca-da de los años ochenta aumentó mucho el número total deempresas en el Reino Unido, de 2,4 millones a principios dela década a 3,7 millones en 1996. De estos 3,7 millones deempresas, más de dos tercios (2,5 millones) son comercian-tes autónomos o socios sin empleados; la inmensa mayoríade las demás (1,2 millones) son pequeñas empresas. Sólo33.000 de ellas tienen más de 50 empleados y 7.000 más de250 (aunque estas representan más del 42 % del empleo).

Estas microempresas no suelen tener ninguna estructura de ges-tión, sino una estructura muy informal, en la que el propietarioo director se encarga de todo, desde el marketing y las finanzashasta la administración rutinaria de la oficina. Efectivamente,nadie se encarga de la salud y seguridad y no cuentan con nin-gún especialista interno en esta materia. Estas empresas se cen-tran, lógicamente, en conseguir contratos y hacer el trabajo, porlo que les preocupan menos las exigencias de los organismosoficiales. Es posible que la empresa prevea que su vida va a sercorta. Todos los años hay una gran rotación de pequeñas em-presas cuya duración media es de 5 años aproximadamente,anualmente se establecen hasta 400.000 nuevas empresas y unnúmero parecido cierran; por ello, la planificación a largo plazo,la inversión y la formación no tienen tanta prioridad.

LA GRAN EMPRESA EN CONTRACCIÓN

En el otro extremo del mercado laboral se sitúan las grandesempresas, que cada vez se centran más en las operacionesesenciales, basándose en sistemas de gestión que les permi-ten gestionar efectivamente procesos y sistemas que se fun-damentan en numerosos proveedores y contratistas. Algu-nas de las características de estas empresas son:

• estructuras de gestión más austeras;• un proceso de producción o prestación de servicios

que suele basarse más en la subcontratación queen plantillas de personal fijo;

• un gran interés por los sistemas de gestión de lacalidad para afrontar las presiones de lacompetencia y gestionar de modo eficiente unproceso en el que la gestión central tiene menosniveles de control directos;

• un papel diferente de los especialistas, inclusive losde salud y seguridad, sobre el que volveré alexaminar las repercusiones de estas tendencias enla salud y la seguridad en el trabajo.

TRABAJADORES INDIVIDUALES

Estas tendencias pueden repercutir de forma significativa enlos trabajadores individuales. Utilizamos el término “preca-rious employment” (empleo precario), una traducción bastan-te burda del francés, que expresa una expansión del trabajotemporal, a veces a media jornada, sin las ventajas que paralos trabajadores suponen la planificación de la carrera profe-sional a largo plazo, la formación y la acumulación programa-da de experiencia que caracteriza la gestión de la promociónprofesional en las grandes empresas. Pero, al menos en el Rei-no Unido, el aumento de la subcontratación (cesión del tra-bajo a varias pequeñas empresas que trabajan con contrato)ha venido acompañada de una reducción del porcentaje detrabajadores fijos a jornada completa, como reflejan los datos,aunque quizá no ha sido tan grande como podría derivarse demis anteriores análisis. En el Reino Unido, entre 1984 y 1995,el porcentaje de empleo fijo a jornada completa disminuyó del67 % al 62 %, al tiempo que ha aumentado el trabajo a me-dia jornada y temporal, así como el autoempleo.

Una tendencia concomitante con repercusiones potencial-mente graves consiste en que quienes suelen emplear a tra-bajadores les convenzanpara que se declaren au-tónomos a efectos de laseguridad social y delpago de impuestos, esdecir, que trabajen parasí mismos y arrienden sutrabajo. Sin embargo,trabajan en condicionesen que carecen de la in-dependencia propia deltrabajador por cuentapropia. En estas circuns-tancias, el empresariopuede pensar que haeludido algunas de susobligaciones legales deprotección de la salud yla seguridad del perso-nal. De hecho, este pue-de ser un factor que lemotive a efectuar dicho

El empresario puede

pensar que ha eludido

algunas de las

obligaciones legales de

protección de la salud y

la seguridad de los

trabajadores... [pero] el

alcance de esta

obligación permanente

dependerá de la

legislación nacional


cambio, aunque el alcance de sus obligaciones permanentesdependerá de la legislación nacional (en el Reino Unido tene-mos bastante claro que estos trabajadores son empleados dela sociedad matriz, y así lo dispone la ley).

LAS REPERCUSIONES PARA LA SALUD Y LASEGURIDAD EN EL TRABAJO

Entonces, ¿cómo repercuten estas tendencias en el sistemade salud y seguridad en el trabajo? Plantean una serie denuevos problemas:

• situaciones en que muchos contratistas colaboranpara crear numerosas interrelaciones: la gestiónefectiva de la seguridad exige poner el acento en lacoordinación y la cooperación;

• situaciones en que muchos contratistas trabajanjuntos o unos para otros: surgen zonas deincertidumbre sobre quién es responsable de qué,por ejemplo, ¿quién se encarga de la formación, defacilitar información a los trabajadores, desuministrar ropa y equipos de protección y de lacoordinación general? Un empresario quesubcontrata una tarea no puede dar por supuestoque el contratista reúne todos los conocimientos, lainformación, el personal cualificado o los equiposnecesarios para hacer el trabajo si nunca ha visitadoel lugar. En el Reino Unido hemos tratado demantener el sólido principio de nuestra legislaciónde que el empresario que lleva la empresa no puedesubcontratar sus obligaciones legales, pero con unaorganización del trabajo de este tipo es evidente queexisten más posibilidades de equívoco;

• las pequeñas empresas, que he llamadomicroempresas, comportan otros riesgos para lasalud y la seguridad. La ausencia de una estructurade gestión puede significar que nadie esdefinitivamente responsable de nada, aunquetodos sean responsables de todo. La importanciaotorgada al trabajo en curso relega todo lo demása un lugar secundario, incluida la seguridad. Notienen competencia específica en materia de saludy seguridad, es posible que no sepan dóndeobtenerla o que no reconozcan su necesidad. Elelevado número de estas empresas hace muy difícilque las autoridades reglamentarias las encuentreny, más aún, las asesoren;

• en el Reino Unidohemos comprobadoque las pequeñasempresasexperimentan tasasde accidentes máselevadas que lasempresas másgrandes. Un estudiorealizado en laindustria revela que latasa de lesionesmortales yamputaciones enlugares de trabajopequeños duplica laregistrada en lugaresde trabajo másgrandes;

• los trabajadores individuales pueden encontrarse,debido a estas tendencias, en desventaja y frente ariesgos nuevos o más graves para su salud yseguridad. En comparación con los trabajadoresintegrados en una estructura de desarrolloprofesional más definida en una gran empresa, esposible que tengan que solucionar por sí mismos elacceso a la formación y la adquisición de nuevasaptitudes, lo que puede afectar a su competenciapara abordar los riesgos para la salud y laseguridad. Allí donde se cuidan menos los detalles,donde se niega la seguridad en aras de laproducción, en pequeñas empresas y normalmenteno sindicalizadas, los trabajadores pueden verseante un verdadero dilema. Y si se obliga a lostrabajadores a acogerse a un régimen falso deautoempleo, el empresario intentará eludir susobligaciones legales;

• asimismo, las estadísticas revelan que lostrabajadores con contratos temporalesexperimentan niveles de seguridad más bajos, unascondiciones de trabajo peores y más problemaspara la salud que en las situaciones de empleo másestables, según el último estudio de la FundaciónEuropea para la Mejora de las Condiciones de Viday de Trabajo.

Sin embargo, también puede haber algunas ventajas. Algu-nos trabajadores prefieren mecanismos de trabajo más flui-dos que les brindan más oportunidades para elegir cuándo ydónde trabajar, tomar descansos entre contratos y planificarsu propia formación y desarrollo profesional, y no que lohaga por ellos la dirección de una gran empresa.

ALGUNOS FACTORES OPUESTOS

Sin embargo, los problemas que acabo de describir han ge-nerado una serie de reacciones en el mercado que sirvenpara controlar y reducir los riesgos. La investigación empren-dida por la Ejecutiva de la Salud y la Seguridad en el ReinoUnido indica que muchas grandes empresas son cada vezmás conscientes de la calidad, se imponen niveles altos a símismas y a sus proveedores y contratistas. Muchas, en parti-cular las del sector energético y químico, han adoptado el lla-mado Sistema Plenamente Integrado de Gestión de la Cali-dad (FIQMS).

Una empresa con el FIQMS basa su gestión en controles decalidad, definiendo en primer lugar un conjunto de objetivosglobales de calidad (a menudo llamados normas de alto ni-vel) que describen los valores por los que se rige la empresa.A continuación define, audita y aplica procedimientos ope-rativos acordes con estas normas. Algunas, como British Ae-rospace, mantienen una comunicación periódica con el per-sonal en torno a los progresos alcanzados en la consecuciónde los objetivos de calidad en forma de plan o declaración devalía.

En general, la sede central de estas empresas es pequeña.Una parte de lo que hacen, aparte de decidir la estrategia ylos objetivos comerciales y de asesorar sobre cuestiones es-pecializadas, consiste en auditar la conformidad de los pro-cedimientos locales con las normas de alto nivel. Entonces,mediante auditorías locales, aseguran que estos procedi-mientos estén reflejados debidamente en planes empresaria-les, descripciones de puestos de trabajo, manuales de proce-dimiento, etc., y se apliquen.

16


Un estudio realizado en

la industria revela que

la tasa de lesiones

mortales y de

amputaciones en

pequeños lugares de

trabajo industriales

duplica la tasa

registrada en lugares

de trabajo más grandes


te esta propuesta, hay varias iniciativas en curso en una seriede países para estudiar la defensa de este nivel de gestión yel Comité Consultivo sobre Seguridad, Higiene y Protecciónde la Salud en el Trabajo de la Comisión Europea ha estable-cido un grupo ad hoc para examinar la propuesta.

El nuevo papel de los profesionales de la seguridad en las em-presas que describo constituye una tendencia concomitante. Eltradicional director de seguridad estará interesado sobre todoen establecer normas de seguridad, a menudo prescriptivas ymuy documentadas, en manuales cuya observancia se exige alos empleados de la empresa. El director de seguridad de hoydía se centra más en facilitar que en actuar, es decir, en desa-rrollar la competencia en materia de salud y seguridad entre losdirectivos jerárquicos, en orientar y auditar, y en supervisar lagestión de salud y seguridad en el proceso de subcontratación.

La investigación realizada en el Reino Unido sobre el papel delos directores de seguridad en el proceso de subcontratación,que incluye un estudio de los miembros del Instituto deSeguridad y Salud en el Trabajo (IOSH, la asociación de pro-fesionales de salud y seguridad), ha revelado que estosdirectores influyen significativamente en los procesos y pro-cedimientos de contratación, y que:

• la influencia relativa de los profesionales de la saludy la seguridad internos aumenta proporcionalmentecon el volumen del contrato, aunque es bastanteinferior a la de los directivos jerárquicos;

• los profesionales de la salud y la seguridadcolaboran estrechamente con los responsables desubcontratación en el seno de equipos de direcciónque examinan las prestaciones de los contratistas;

• los directores de salud y seguridad suelen serresponsables de la formación en materia de salud yseguridad de los contratistas;

• y participan muy activamente en el seguimiento delos contratistas.

El nuevo papel de los profesionales de salud y seguridad enel equipo directivo es otro método que tienen las empresaspara tratar de abordar las nuevas cuestiones relativas a la sa-lud y la seguridad en las circunstancias económicas actuales.Estas tendencias figuran, por supuesto, entre otras muchastendencias que experimentan los enfoques de la gestiónempresarial que afectan a las normas de salud y seguridad enel trabajo. En el Reino Unido también hemos llegado a perci-bir los efectos de la reorganización, dado que el cambio y lareorganización casi continuos son un rasgo característico delas modernas presiones industriales. La investigación conclu-ye que las repercusiones de la reorganización empresarial de-penden de lo bien que la organización evalúe los cambios ygestione las repercusiones. Está demostrado que los resulta-dos en materia de salud y seguridad mejoran con la intro-ducción de programas bien planificados y dotados de recur-sos. En algunos casos, se considera que la mejora no podríahaberse logrado en el seno de la estructura y el estilo tradi-cionales de la gestión. Sin embargo, la reorganización resul-ta ser un factor coadyuvante de una serie de accidentes im-portantes, y puede afectar negativamente a la capacidad dela empresa para controlar las relaciones contractuales.

CONCLUSIÓN

Concluyo reiterando que las consecuencias de las nuevas es-tructuras de la empresa en algunos aspectos son negativaspara la salud y la seguridad en el trabajo porque:



La descripción de los objetivos globales ayuda a las grandesempresas a cohesionarse y, en caso necesario, a cambiar susculturas, a la vez que capacitan a las unidades operativas paraestablecer sus propios planes empresariales. Como han de in-cluirse todos los aspectos de la gestión, la salud, la seguridady la gestión ambiental, que antes solían dejarse en manos deasesores profesionales, se encaminan a la excelencia de lamisma forma que al rendimiento financiero o comercial.

Los FIQMS se derivan de la competencia de los mercados in-ternacionales, que ha impuesto tres grandes exigencias. Pri-mero, una gestión más competitiva, flexible y eficaz; en se-gundo lugar, requisitos más estrictos para los productos, queactualmente incluyen las exigencias ecológicas, y en tercerlugar una respuesta adecuada a las mayores responsabilida-des para con las personas y la comunidad, impulsadas por laacción legal, política y reglamentaria.

Cuando una empresa se ha impuesto estos niveles y contro-les, está a tan sólo un paso de imponerlos a sus socios co-merciales, es decir, a sus contratistas y proveedores. Los con-troles que estas empresas ejercen sobre ellos puedenampliarse a la atención que el contratista o el proveedorpresta a la salud y la seguridad en el trabajo, porque:

• la empresa no puede permitirse económicamente lapérdida o interrupción causadas por un accidenteque detenga el trabajo emprendido por elcontratista, o alguna interrupción de la cadena desuministro de componentes;

• la reputación de la empresa matriz sufrirámenoscabo a causa de un incidente en sus localesprovocado por un contratista; aparte de loplausible que resulta, en el ámbito comercial, unalto nivel de salud y seguridad, las grandesempresas suelen estar interesadas en mejorar sureputación gracias a la atención prestada aaspectos morales, éticos y culturales de la gestiónempresarial;

• la gestión de la salud y la seguridad es unimportante indicador de la competencia general dela dirección.

Debido a la posibilidad de que los controles lleven muchotiempo, las empresas pueden limitarse a contratar a un re-ducido número de socios privilegiados. En algunos casos, enel Reino Unido, grandes empresas de una misma zona o granpolígono industrial se asocian para compartir informaciónsobre empresas contratistas, organizando planes conjuntosde formación en materia de salud y seguridad, y emitiendolicencias para entrar en la lista común de contratistas apro-bados a aquellas empresas cuya plantilla recibe la formaciónnecesaria y mantiene la competencia requerida. Las peque-ñas empresas que sobrevivirán y prosperarán son las que re-gistran niveles más altos de gestión y tienen la competenciade gestión para cumplir procedimientos a veces burocráticosimplantados por las grandes empresas que son sus clientes.

Esta tendencia y el crecimiento del movimiento por la Ges-tión de la Calidad constituyen una presión compensatoria afavor de la elevación del nivel de salud y seguridad en el tra-bajo en las nuevas circunstancias económicas que he descri-to. Hace que se preste más atención a la cuestión del nivel degestión de salud y seguridad, similar a la serie de normas ISO14000 en el ámbito de la gestión ambiental, en relación conla cual las empresas pueden someterse a una evaluación y re-cibir un certificado. Aunque la ISO ha rechazado actualmen-


a) las presiones experimentadas por las empresas muypequeñas, que posiblemente no disponen decompetencia interna en materia de salud yseguridad y no reconocen sus necesidades alrespecto, y sus estructuras de gestión informalpueden propiciar la desatención de las normas desalud y seguridad;

b) las nuevas estructuras organizativas, con lafragmentación de las grandes empresastradicionales, crean incertidumbre, al igual que lasestructuras de subcontratación que implicanmuchas interconexiones difuminan lasresponsabilidades;

c) si los trabajadores se hallan, por consiguiente,inmersos en unas relaciones laborales másprecarias, pueden sufrir una erosión de susaptitudes y competencias a largo plazo.

Frente a ello, el crecimiento del Movimiento de Calidad en lasempresas más grandes, que son líderes en sus respectivos cam-pos, es una respuesta, desde el punto de vista de la organiza-ción y la estructura industrial, a estos nuevos retos, así como laforma en que se ha adaptado la función de los profesionales deseguridad a estas tendencias. Pero estas tendencias no son uni-versales y puede existir el peligro de que se cree un sistema di-ferenciado. Las empresas grandes e importantes pueden ges-tionar relaciones contractuales mediante sistemas de calidadpara que repercutan positivamente en la gestión global de lasalud y la seguridad. La cuestión es hasta dónde se extenderánestos desarrollos en el ámbito empresarial, y si las organizacio-nes más pequeñas que recurren mucho más a contratistas tien-den a mantener los niveles de salud y seguridad, o disponen delos recursos para ello, a través de estos métodos. En caso ne-gativo, las incertidumbres en torno a la responsabilidad, las re-laciones y la fragmentación de la empresa tradicional e inte-gradora, descritas en el presente documento, pueden crearproblemas frente a los cuales no se generen las respuestas delmercado observadas en las grandes empresas. Puede existir elriesgo de que se desarrolle un sistema dual, con niveles más al-tos aplicados por las grandes empresas progresivas y sus con-tratistas y proveedores aprobados, pero en el que los nuevosproblemas para la salud y la seguridad en el trabajo que he des-crito se afronten en otras partes con menos éxito. Por tanto, seprecisa una legislación, una normativa y otras iniciativas paraintentar garantizar el mantenimiento de dichos niveles.

No es fácil predecir el futuro, pero está demostrado que en elextremo más sofisticado y acertado del espectro del empleo:

a) las empresas mayores y más sofisticadas noinvertirán el proceso de subcontratación de lasfunciones básicas y no básicas, sino que seguiránprestando atención a los enfoques de gestión de lacalidad para conservar el control y descargar suspropias responsabilidades legales, en particular enmateria de salud y seguridad en el trabajo;

b) las empresas más pequeñas que sobrevivan a largoplazo pueden ser las que resulten capaces deafrontar exigencias a veces complejas y burocráticasde las grandes empresas, pero capaces demantener buenos resultados, en particular desde elpunto de vista de los logros en el campo de la saludy seguridad en el trabajo.

El presente artículo se basa en una ponencia presentada enla conferencia celebrada en Bilbao en 1998 “El cambiantemundo del trabajo”.

18



por ejemplo, equipos autogestionados; y se han aplicadométodos de producción más austeros y racionalizados, comolos sistemas “justo a tiempo” y la subcontratación.

Estos ajustes industriales han repercutido de forma significa-tiva en las condiciones de trabajo y en el empleo. La deman-da de trabajadores competentes o con múltiples aptitudes haaumentado con los avances en la tecnología de la informa-ción y con procesos más austeros de fabricación flexible, queexigen a los trabajadores aprender y realizar múltiples tareas.Las condiciones de supervisión han cambiado gracias a la in-troducción del trabajo en equipo, a la desaparición de la di-rección intermedia y a la tendencia a disponer de mecanis-mos propios de un puesto de trabajo f lexible o de“teletrabajo”. Se ha calculado que para el año 2002, 15 mi-llones de trabajadores de EEUU trabajarán sin desplazarse(Departamento de Transportes de EEUU, 1993). La carga detrabajo sigue aumentando, y se ha incrementado el númerode horas en todos los trabajos. Por ejemplo, entre 1985y1993, el porcentaje de mano de obra estadounidense noagrícola y asalariada con “amplios” horarios laborales (másde 48 horas a la semana) ha aumentado un 30 % hasta su-mar más de 21 millones de trabajadores (Rones, Ilg y Gard-ner, 1997). Especialmente preocupante es la menor estabili-dad y seguridad de los puestos de trabajo. Entre 1990 y1985, un tercio de las empresas de la American Manage-ment Association han reducido su plantilla (American Mana-gement Association, 1997). De la misma manera, las en-cuestas ref le jan que el porcentaje de trabajadorespreocupados por el despido entre 1988 y 1996 se ha dupli-cado (22 %-44 %), aunque se ha registrado una moderaciónde esta tendencia (International Survey Research, 1998) (1).Además, aumentan en estos momentos las prácticas de em-pleo alternativo (que no sean a jornada completa, contrata-ción directa). Por ejemplo, el empleo temporal ha aumenta-do casi un 400 % en Estados Unidos desde principios de ladécada de los años ochenta (véase Kochan, Smith, Wells y



STEVEN SAUTER AND LINDAROSENSTOCK

National Institute for Occupational Safety and Health, USA

una perspectivanorteamericana

En la organización del trabajo se dan cambiosfundamentales a un ritmo tan rápido que cadavez es más difícil hacer un seguimiento de las re-percusiones para la salud y la seguridad. Las

nuevas iniciativas y colaboraciones científicas intentanabordar este problema en Estados Unidos.

La innovación tecnológica, el crecimiento de los servicios yde la base de conocimientos, las presiones económicas de laglobalización y la desregulación y otras fuerzas han reconfi-gurado drásticamente la naturaleza del trabajo en los paísesposindustriales. Para responder a estas fuerzas, las empresasse han reestructurado, haciéndose más planas y pequeñas,se han adoptado nuevas prácticas de gestión que incluyen,


Rebitzer, 1994; Steinberg, 1998). Previsiblemente, un cuartode la mano de obra podría trabajar con contratos de empleono tradicionales para el año 2020 (Judy y D’Amico, 1997).

REPERCUSIONES PARA LA SALUD Y LA SEGURIDAD

La investigación en torno a los riesgos para la salud y la se-guridad que comportan estos últimos cambios en la organi-zación del trabajo y las condiciones de empleo es insuficien-te. No obstante, las tendencias reflejadas en las estadísticasde enfermedades y lesiones personales en el trabajo de lasdos últimas décadas revelan una pauta coherente con lasmayores exigencias y tensiones organizativas en el trabajo.Los trastornos relacionados con el estrés laboral han prolife-rado desde la década de los ochenta. Los datos de las com-pañías de seguros indican que la discapacidad debida a en-fermedades relacionadas con el estrés constituía el 13 % detodas las bajas por incapacidad en 1990, un 6 % más que en1982 (Northwestern National Life, 1991). Los datos de la Ofi-cina de Estadísticas Laborales de EEUU indican que la inca-pacidad debida a la ansiedad y al estrés se cuenta entre lasenfermedades que más incidencia tienen desde el punto devista del absentismo, con una media de 20 días perdidos porbaja en la década de los noventa (Bureau of Labor Statistics,1996). A partir de varios estudios puede calcularse que cer-ca del 30 % de la mano de obra norteamericana trabaja ac-tualmente con altos niveles de estrés percibido (Barsade,1997; Bond, Galinsky y Swanberg, 1998).

El creciente estrés laboral no es el único indicador de saludde las nuevas y mayores exigencias organizativas en el traba-jo. En la última década, la proporción de trastornos muscu-loesqueléticos relacionados con el trabajo ha aumentadocasi un 60 % de todas las enfermedades ocupacionales enEEUU (Bureau of Labor Statistics, 1997). Aunque los meca-nismos no están del todo aclarados, existe una literatura sus-tancial que incluye factores de la organización del trabajo(por ejemplo, trabajo muy rutinario o fragmentado, futurolaboral incierto, presiones de tiempo, fuertes exigencias cog-nitivas, menos ayudas sociales) en la etiología de estos tras-tornos (Bernard et al., 1997; Bongers, DeWinter, Kompier yHildebrandt, 1993; Moon y Sauter, 1996).

Asimismo, empieza ahaber pruebas que vin-culan específicamentelas innovaciones en laorganización del trabajoy el empleo con el ries-go de sufrir enfermeda-des y lesiones persona-les. Una ser ie deestudios realizados enFinlandia y EEUU refle-jan que hay más bajaspor enfermedad, trau-mas y trastornos mus-culoesqueléticos y rela-cionados con el estrésentre los “supervivien-tes” de la reducción deplanti l las (AmericanManagement Associa-tion, 1996; Vahtera, Ki-

vimaki y Pentti, 1997). Algunos estudios también señalanque las prácticas llamadas de “producción plana”, que in-tentan aumentar la productividad con mejoras continuas ynuevos sistemas de almacenamiento y con la eliminación depérdidas de tiempo y movimientos, pueden aumentar losriesgos de sufrir lesiones en la industria del automóvil (Adler,Goldoftas y Levine, 1997; Babson, 1993; Wokutch, 1992).(Véase Landsbergis, Cahill y Schnall, 1999, para una discu-sión más amplia de esta cuestión.) También las nuevas prác-ticas de empleo asociadas a los esfuerzos por reducir los cos-tes laborales han planteado puntos de interés. Losinvestigadores del Massachusetts Institute of Technology hanconcluido, por ejemplo, que los trabajadores eventuales em-pleados en la industria petroquímica tienen menos estudios yexperiencia que los trabajadores contratados directamente, yhan recibido menos formación en materia de seguridad y sa-lud (Kochan, Smith, Wells y Rebitzer, 1994). Entre los traba-jadores eventuales, el riesgo para la seguridad y la salud esmayor, de acuerdo con un estudio europeo reciente, según elcual, en comparación con los trabajadores fijos, los trabaja-dores en situación “precaria” (con contratos temporales ypuestos de trabajo temporales) están más expuestos a postu-ras de trabajo dolorosas o causantes de fatiga, a tareas repe-titivas y a niveles de ruido más altos (Fundación Europea parala Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, 1997).

INICIATIVAS DEL NIOSH PARA ABORDAR ESTASCUESTIONES

Para abordar las cuestiones que preocupan en el nuevo en-torno organizativo, el NIOSH ha creado un grupo interdisci-plinario de investigadores y profesionales de la industria, elmundo del trabajo y sectores académicos para desarrollar unplan nacional de investigación sobre la “organización del tra-bajo” en relación con la seguridad y la salud ocupacionales.Esta iniciativa forma parte de un mayor esfuerzo de colabo-ración por parte delNIOSH para desarrollaruna “Agenda Nacionalde Investigación Ocupa-cional” (NORA), desti-nada a orientar la inves-tigación en materia deseguridad y salud en eltrabajo en la próximadécada, no sólo para elNIOSH, sino para todala comunidad de EEUUrelacionada con la segu-ridad y la salud en el tra-bajo (Rosenstock, Ole-nec y Wagner, 1998).Basándose en datos demás de 500 personas yorganizaciones, elNIOSH ha desarrolladouna lista de prioridadesde 21 temas de investi-gación, que incluyen lacuestión de la organiza-ción del trabajo. En losdos últ imos años, elgrupo de trabajo haconsultado a grupos de

20


El NIOSH ha creado

un grupo

interdisciplinario de

investigadores y

profesionales para

desarrollar un plan

nacional de

investigación sobre la

“organización del

trabajo” en relación

con la seguridad y la

salud ocupacionales

Empieza a haber datos

que vinculan

específicamente las

innovaciones en la

organización del

trabajo y del empleo

con el riesgo de sufrir

enfermedades y

lesiones


ción (tanto interno como externo) y la formación en materiade organización del trabajo y salud ocupacional.

REFERENCIAS

1. Esta información la facilita International SurveyResearch, una de las principales empresas de sondeos deopinión internacionales, cuya oficina central está enChicago y que tiene oficinas en todo el mundo.

2. Debido a que el trabajo de este grupo de NORA aúnno ha concluido, conviene concebir estas cuestiones deinterés como cuestiones provisionales y ejemplos depuntos de discusión, y no como recomendacionesdefinitivas del grupo de NORA y del NIOSH.



interés de la industria y los trabajadores, intentando delimi-tar la investigación esencial y otros requisitos para conocermejor cómo cambia la organización del trabajo, las repercu-siones en la seguridad y la salud de estos cambios y las me-didas de prevención. Entre los ejemplos de las necesidadesespecíficas que tiene en cuenta el grupo figuran(2):

• la necesidad de insistir más en la organización deltrabajo como una disciplina en el campo de lasalud ocupacional;

• la necesidad de disponer de mejores mecanismospara supervisar la nueva organización del trabajo ysu influencia en las características del puesto detrabajo;

• la necesidad de estudiar sobre determinadosefectos que la nueva organización del trabajo tienepara la salud;

• la necesidad de insistir más en la investigación deintervención (organizativa);

• la necesidad de mejorar los métodos deinvestigación en los estudios sobre la organizacióndel trabajo y la salud.

En el marco de la iniciativa NORA, el NIOSH también ha ace-lerado su programa interno de investigación para abordar lascausas, los efectos y la prevención de los riesgos para la sa-lud y la seguridad relacionados con la nueva organización deltrabajo. Por ejemplo, el NIOSH colabora actualmente con laUniversidad de Boston en un gran estudio sobre los efectos(entre los “supervivientes”) que tiene para la salud la reduc-ción de plantillas de la industria nuclear, y con la Universidadde Minnesota para determinar intervenciones organizativasasociadas a una mejora de la salud de los trabajadores y delas prestaciones organizativas entre casi 1.000 empresas. ElNIOSH también colabora con la Asociación Norteamericanade Psicología y con varias universidades para desarrollar pro-gramas de formación superior sobre “psicología de la saluden el trabajo”, destinados a promover la investigación y lascompetencias científicas en torno a la organización del tra-bajo y la salud ocupacional. Actualmente, seis universidadesnacionales (Universidad Bowling Green State, Universidad deMinnesota, Universidad del Estado de Kansas, Universidadde Houston, Universidad de Clemson, Universidad de Tulane)ofrecen licenciaturas y planes de estudios en el área de la or-ganización del trabajo y la salud ocupacional al amparo deesta iniciativa. En marzo de 1999, el NIOSH se unió a la Aso-ciación Norteamericana de Psicología y a más de 30 organi-zaciones relacionadas con la salud de EEUU, Europa y Asiapara celebrar una conferencia científica internacional sobrela organización del trabajo y la salud ocupacional en unaeconomía mundial.

CONCLUSIONES

El reconocimiento de que los cambios en la organización deltrabajo pueden aumentar los riesgos de sufrir enfermedadesy lesiones personales, así como el consiguiente interés poresta cuestión, superan la capacidad actual para supervisarestos cambios, para realizar un estudio epidemiológico delos efectos de la seguridad y la salud y para promulgar orien-taciones y buenas prácticas con fines preventivos. En colabo-ración con los grupos interesados, el NIOSH aborda estasdeficiencias a través de un programa acelerado de investiga-


22


Todas las empresas sin excepción se ven afectadas por estosdrásticos cambios estructurales, y sólo a través de la reorien-tación rigurosa y estratégica pueden competir con éxito. Portanto, ¿qué significa “competencia internacional” para elproveedor de energía?

REORIENTACIÓN CON MIRAS A LA COMPETENCIAINTERNACIONAL

Con la liberalización de los mercados energéticos, todo cam-bió al instante. Ya no existen zonas de suministro “valladas”.El mercado es Europa. Se ha pasado de la regionalización ala globalización, del monopolio a la competencia, de un mer-cado de vendedores a un mercado de compradores. Han de-saparecido los proveedores de electricidad, ahora tenemosmuchos más “proveedores de servicios”. En un mercadocompletamente liberalizado, el cliente puede elegir provee-dor. El precio es el factor decisivo. Debido a las escasas posi-bilidades de diferenciar el producto, los servicios públicosenergéticos sólo pueden reaccionar con reducciones de pre-cios y con las contramedidas necesarias en términos de cos-tes y beneficios.

VEW ENERGIE AG ha afrontado estos retos y se ha divididoen cuatro áreas de actividad: producción, comercio, redes ydistribución.

Las antiguas estructuras organizativas rigurosamente jerar-quizadas se descomponen y se estabilizan en dos niveles degestión, dando lugar a cambios contundentes, no sólo en

B E R N D T E N C K H O F FVEW ENERGIE AG, Dortmund, Alemania

integración yglobalización

Un nuevo programa de salud y seguridad haayudado a una empresa de servicios públicosalemana a afrontar los cambios fundamenta-les que se han producido en las condiciones

del mercado y en los entornos laborales.

La liberalización del mercado europeo de la energía ha origi-nado cambios de gran calado en muy poco tiempo. Las em-presas del sector de servicios públicos han de experimentaruna transformación fundamental, pasando de sus anterioresposiciones monopolísticas en zonas de suministro claramen-te demarcadas a la libre competencia en toda Europa.

Esta transición comenzó en Alemania con la “Energiewirt-schaftsgesetz” (Ley del Sector Energético) de abril de 1998,que anunciaba la implantación de la libre competencia en elconjunto del sector energético. Otros Estados miembros dela UE ya han abierto sus puertas a la libre competencia, o loharán en breve.

VEW ENERGIE AG –una gran compañía pública alemana desuministro de energía– es una más de esas empresas que hantenido que responder a este nuevo entorno competitivo y alas cuestiones sobre salud y seguridad correspondientes.

SITUACIÓN ACTUAL EN EL SECTOR ENERGÉTICO

El mercado energético alemán, debido a su situación centralen Europa y a su considerable potencial, es actualmente es-cenario de una gran batalla. A los pocos meses de la libera-lización, los precios cayeron visiblemente cuando los clientesempezaron a mostrarse dispuestos a cambiar de proveedor.Al mismo tiempo, los contratos de suministro tienen una du-ración cada vez menor: hoy día, en su mayor parte durancerca de un año.

Sobrevivir equivale a ser capaz de afrontar el reto de un mer-cado en proceso de cambio continuo. Nada permanece igualque antes, o ni siquiera igual que hoy. Las únicas caracterís-ticas constantes son los propios cambios, y estos se manten-drán con creciente frecuencia.


términos de personalización de tareas, sino también en cues-tiones de personal. Es crucial que las personas que trabajanen la empresa se sitúen en el centro del escenario cuando seimplantan las medidas planificadas. Únicamente con el apo-yo de trabajadores cualificados, entusiastas y dispuestos acooperar, comprometidos y flexibles, puede producirse elcambio.

Por tanto, se presta especial atención a la captación sistemá-tica, la promoción, el desarrollo y el pleno aprovechamientodel potencial de los trabajadores. No sólo sus capacidades,sino, y sobre todo, su compromiso y sus aptitudes sociales,son factores decisivos para ser competitivos.

UN ENFOQUE DE EQUIPO EN MATERIA DE SEGURIDADY SALUD

Además de las medidas estratégicas, organizativas y de per-sonal, como la racionalización en las áreas de personal y ope-raciones, la empresa insiste más en el trabajo en equipo. Através de un trabajo en equipo moderado, los trabajadoresparticipan activamente en un área que de hecho no se espe-raban: en la resolución de problemas relacionados con la sa-lud y la seguridad en el trabajo. Al principio puede parecersorprendente, pero tiene su lógica. El trabajo en equipo for-ma parte de un programa de gestión integral en materia desalud y seguridad en el trabajo.

El programa estipulaque la salud y la seguri-dad en el trabajo pue-den y deben contribuira la competitividad dela empresa. La salud y laseguridad desempeñanun papel decisivo en lapolítica de la empresa yconstituyen una piedraangular importante enel desarrollo y la gestióndel personal.

Para alcanzar los niveles más altos de calidad con pocos em-pleados, es importante estimular el potencial creativo e in-novador de los trabajadores. En otras palabras, como diríanlos norteamericanos, “money talks, but it does not think” (eldinero habla, pero no piensa), pues en una empresa sólo lostrabajadores pueden impulsar e implantar innovaciones.

Teniendo en cuenta todo esto, se desarrolló el programa degestión de salud y seguridad, AGM 2000plus, de VEW ENER-GIE. AGM 2000plus no se considera un mero eje de las tare-as y actividades futuras en el ámbito de la salud y la seguri-dad ocupacionales, sino también un elemento básico paraconformar la futura política institucional y de personal de laempresa.

Es importante que los trabajadores sepan que la atención alas cuestiones de seguridad en el trabajo es un enfoque de-seado por los “de arriba”. Por su parte, los directivos de laempresa deben actuar en consonancia para dar un ejemplocreíble. Los directivos reciben una realimentación importan-te “de abajo” sobre formas de aplicar el programaAGM 2000plus. Las personas mejor situadas para conocer


E l c a m b i o e n m a r c h a

las condiciones “en la base” influyen en el programa y loconforman, aumentando el sentimiento de identificación decada empleado con la empresa, con el programaAGM 2000plus y con su entorno de trabajo.

Los objetivos del programa AGM 2000plus consisten en ex-plicar los siguientes puntos:

• establecer una cultura preventiva de salud yseguridad;

• reducir las cifras de accidentes y aumentar las cuotasde salud;

• introducir el trabajo en equipo moderado;• estudiar los problemas y sus soluciones

íntegramente, en el trabajo y en casa;• mejorar las aptitudes relacionadas con la salud y la

seguridad en el trabajo;• lograr beneficios económicos para la empresa.

Los equipos de salud y seguridad forman los componentesbásicos del programa AGM 2000plus. Los grupos brindan atodos los trabajadores la oportunidad de participar activa-mente en las decisiones adoptadas en relación con su entor-no de trabajo, contribuyendo así a configurar un lugar detrabajo propio seguro y saludable.

Para ir avanzando en las cuestiones relacionadas con la saludy seguridad se han preparado módulos completos sobre te-mas como el ruido, sustancias peligrosas, adicción, gestióndel estrés y seguridad vial. Estos módulos incluyen informa-ción y material educativo y programas de acción, así comolistas de control, vídeos y programas radiofónicos, y puedenutilizarse en todas partes, por lo que es posible adaptarlos adiferentes situaciones laborales.

CONCLUSIÓN

La intensa competencia internacional exige productos y ser-vicios de alta calidad. Las presiones de los costes no permi-ten interrumpir el horario laboral innecesariamente. Ade-más, los continuos recortes de plantilla van reduciendo lasreservas de personal del pasado. Son retos que es precisoafrontar. En una época dorada de la economía, que ya es pa-sado, la seguridad en el trabajo era asequible como instru-mento (tolerado). En un mercado internacional, hay ejem-plos en muchas áreas de la economía que reflejan lanecesidad actual de una seguridad competitiva. La seguridaden el trabajo es responsabilidad de todos en la empresa, nosólo del personal encargado de la seguridad.

Cada vez es más evidente que afrontar los retos futuros de-penderá básicamente de la mano de obra. En palabras deScharnhorst: “La organización como tal está acabada; sonlas personas las que dan vida a una organización”. Única-mente con una mano de obra saludable y motivada y utili-zando técnicas seguras es posible responder con acierto a lacompetencia internacional.

La salud y la seguridad

en el trabajo pueden y

deben contribuir a la

competitividad de la

empresa


M A R T I N W H E L A N

Congreso de Sindicatos de Irlanda, Dublín

mejorar lasculturas deseguridad en laconstrucción

Un trabajador de la construcción con casi 30años de experiencia en este sector en Irlandaesboza los problemas del pasado de los traba-jadores de la construcción irlandeses en rela-

ción con la salud y la seguridad. Sin embargo, las últi-mas iniciativas encaminadas a aumentar el número deRepresentantes de Seguridad también pueden anun-ciar una nueva alianza capaz de mejorar en gran medi-da la cultura de seguridad del sector.

Entre todos los sectores industriales actuales de Irlanda, el dela construcción es donde más destaca o se percibe el “CelticTiger” (1). Se lamenta la escasez de mano de obra. Todos lossectores industriales están en auge y los titulares de los pe-riódicos recogen detalles sobre nuevos proyectos de cons-trucción.

Sin embargo, los titulares también informan de los costes hu-manos del crecimiento en términos de accidentes y muertesde los trabajadores de la construcción. Un informe generaldel sector indica que en 1998 murieron 27 personas en acci-dentes acaecidos en la construcción. Cada hora se lesiona untrabajador de la construcción (Irish Health and Safety Autho-rity, 1998).

La formación en materia de salud y seguridad es un requisi-to obligatorio en virtud de la Ley de Seguridad, Salud y Bie-nestar de 1989 y los Reglamentos relativos a la Seguridad, laSalud y el Bienestar en el Trabajo (construcción), SI 138, de1995. Los empresarios están obligados a impartir esta for-mación internamente o recurriendo a entidades externas.

Una típica gran obra de construcción en Irlanda puede tenera 1.200 o más personas empleadas a través de diferentescontratistas. Mientras que las obras más grandes suelen pre-ver cursos de formación inicial específicos para la obra, lasmás pequeñas, que representan el grueso de la actividad dela construcción, normalmente no prevén ninguno. Y los queexisten son muy básicos. Lo sé tanto por experiencia propiacomo por las de otros.

Con cerca de 145.000 personas empleadas en el sector en Ir-landa, está clara la necesidad de un Programa Nacional deFormación para la Concienciación en torno a la Seguridad enel sector de la construcción, a fin de garantizar la formaciónadecuada de todos los trabajadores del sector, y que todosaquellos que van a empezar a trabajar en este sector recibenformación previa. Mi experiencia es que, a pesar de la obli-gación legal de prestar formación en materia de salud y se-guridad, ésta está muy desatendida.

Otra cuestión es por qué hay tan pocos representantes de se-guridad en el sector de la construcción. El sistema de los re-presentantes de la seguridad, tal y como dispone la Ley deSeguridad, Salud y Bienestar de 1999, hasta ahora casi noexistía en el sector de la construcción. Entre los trabajadoresde la construcción se ha creído firmemente que es muy im-prudente ser representante de seguridad.

La naturaleza intermitente del empleo en la construcción re-fuerza esta creencia, y el resultado casi inevitable es que unrepresentante de seguridad podría poner en peligro las futu-ras perspectivas de empleo si se considera que insiste enprácticas de trabajo seguras.

Hace algunos años tuve una experiencia en una obra deconstrucción que refleja esta situación. La seguridad de laobra era deplorable y convoqué una reunión sindical paraabordar una serie de cuestiones de seguridad. A las pocas

24



horas me sacaron de la obra y ordenaron ir a trabajar a otra.Aunque este incidente ocurrió hace algunos años, la natura-leza intermitente del sector sigue generando reticencias en-tre los trabajadores para ocupar el puesto de representantede seguridad.

La cara triste de esta situación es que crea dificultades parapromover y desarrollar no sólo un enfoque de colaboraciónen materia de salud y seguridad, sino una cultura de seguri-dad en el sector.

Pero recientemente hahabido algunas innova-c iones posit ivas. E lCongreso de Sindicatosde Irlanda ha negocia-do con la Federacióndel Sector de la Cons-trucción (CIF) y la Auto-ridad de Salud y Seguri-dad. El resultado es unplan concertado queprevé el nombramientode Representantes deSeguridad del personalen las 50 obras deconstrucción más gran-des de Irlanda. Los Sin-dicatos, la CIF y la Au-tor idad apoyarán aestos representantes en

el desempeño de sus funciones legales.

El Congreso de Sindicatos de Irlanda, con la ayuda de FAS,ha desarrollado un curso de formación de tres días para Re-presentantes de la seguridad. El curso entrega un Certifica-do conjunto de FAS y City & Guilds.

De acuerdo con Fergus Whelan, agente industrial y portavozde salud y seguridad del Congreso Irlandés de Sindicatos,“un pequeño número de participantes en el curso ha infor-mado de que sus empleados estaban al principio molestospor la consulta. No obstante, esta irritación desapareció rá-pidamente cuando descubrieron que los representantes for-mados constituyen un valioso activo para la obra de cons-trucción”.

Cita las palabras de uno de los recién formados representan-tes: “Al principio pensaba (el supervisor) que quería jorobar-le; ahora me pide ayuda”.

El siguiente extracto es uno de muchos que refrendan conénfasis la consulta en el lugar de trabajo:

“En las empresas con comités consultivos conjuntos exclusi-vamente para la salud y la seguridad se registran, como me-dia, 5,7 lesiones menos por 1.000 empleados en compara-ción con aquellas donde la dirección aborda la salud y laseguridad sin ningún tipo de consulta” (1).

Por propia experiencia, creo que el reconocimiento por par-te de todas las personas implicadas de las ventajas del siste-ma de Representantes de la seguridad constituye un avance

positivo. Mientras no sea acusatorio, el proceso de consultaque mejora la seguridad y la salud en el lugar de trabajo ocu-pará el lugar correcto en la creación de una cultura positivade salud y seguridad en el sector industrial.

REFERENCIA

1. Reilly, Paci and Holl. “Unions, Safety Committees andWorkplace Injuries”. British Journal of IndustrialRelations, junio de 1995.



El resultado es un plan

concertado que prevé

el nombramiento de

Representantes de

Seguridad del personal

en las 50 obras de

construcción más

grandes de Irlanda


Hay que tener en cuenta cuatro factores principales (1):

• factores organizativos: son responsabilidad de losdirectivos, los jefes de unidad y la alta dirección;

• factores financieros: referidos a los ingresos y loscostes de la asistencia y de personal;

• factores médicos: se centran en los pacientes y en lacalidad de la asistencia;

• factores de reparación: relacionados con lalimitación de los daños.

Cada uno de estos factores debe incluir la prevención y, porende, la salud en el trabajo.

26


D R M . V E R O NService Central de Médecine du Travail, Hôpital de L’HôtelDieu, París

manejo denuevas tecnologíasen hospitales

En el sector hospitalario se introducen actualmen-te nuevas tecnologías a un ritmo cada vez másacelerado para mejorar la atención al cliente. Sinembargo, si se desea que estas nuevas tecnolo-

gías también mejoren las condiciones de trabajo, espreciso abordar debidamente las implicaciones de laseguridad y la salud en el trabajo para los trabajadoreshospitalarios.

El sector hospitalario de Francia representa un entorno detrabajo complejo y en proceso de cambio continuo, en el quees preciso estudiar una serie de factores al examinar la intro-ducción de nuevas tecnologías y sus consecuencias para laseguridad en el trabajo.

EL SECTOR HOSPITALARIO FRANCÉS EN CIFRAS

Los hospitales franceses emplean a 1,6 millones depersonas, de las que un millón trabajan en el sectorpúblico. La cifra total representa el 7,5 % de lostrabajadores asalariados y el 4 % de la población activatotal. El sector hospitalario abarca 133 profesionesdiferentes: el 70 % corresponde al personal deenfermería, el 1,4 % a personal técnico y trabajadores,el 12 % a personal administrativo y el 5 % al personalmédico especializado.

Todos los años, más de 13 millones de pacientes ingresanen hospitales, la mitad de ellos en el sector público.

NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EL ENTORNOHOSPITALARIO

Los hospitales siempre han contado con tecnología médicapara examinar y tratar a los pacientes. Esta tecnología ayudaal seguimiento continuo del estado de los pacientes, tantoen el aspecto médico, como en el anatómico o biológico (2).

No obstante, el creciente uso de tecnologías cada vez másespecializadas implica que hoy día se necesita una gama másamplia de aptitudes altamente especializadas, que exigen alos hospitales reorganizarse en servicios de atención tambiénespecializados. Esta especialización da lugar a la comparti-mentación de los servicios.

LA INFLUENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN ELPERSONAL SANITARIO Y LOS PACIENTES

La introducción de nuevas tecnologías exige una evaluacióna priori de:

• los aspectos técnicos: cumplimiento de la normativalegal y las recomendaciones oficiales (en su caso);

• los aspectos organizativos: cambios en laorganización del trabajo, normas de buenasprácticas, etc.;

• los aspectos funcionales: han de tenerse en cuentasobre la base de los diferentes requisitos en relacióncon las necesidades, las funciones, los medios, losrecursos y la integración en el entorno hospitalario;

• los aspectos informativos: relacionados con lospacientes o el personal (1).

Si se tienen en cuenta estos aspectos, trabajar con las nue-vas tecnologías puede mejorar las condiciones de trabajo.


Sin embargo, al mismo tiempo es posible que al personal leresulte difícil ajustarse a los cambios de contenido del traba-jo, a la novedad de las técnicas utilizadas y a los cambios enla organización del trabajo, con el consiguiente aumento delos niveles de estrés.

Los desarrollos tecnológicos permiten adquirir nuevas aptitu-des, impulsar la investigación, la educación y la formación, ypromover iniciativas en el campo de la higiene, la salud y laseguridad en el trabajo (3).

El trabajo con las nuevas tecnologías puede comportar lo si-guiente:

• cambios en la relación entre el paciente y laenfermera o el enfermero y los usuarios alejados delproducto o del procedimiento con el que trabajan;

• aumento de la carga mental y, por tanto, del nivelde estrés;

• cambios del cuadro concreto por el cuadro abstracto(2);

• dudas sobre las aptitudes existentes, pero tambiénmejora de la situación de las enfermeras y losenfermeros;

• limitación de la movilidad de la plantilla.

Desde el punto de vista del “paciente informado”, las ven-tajas de las nuevas tecnologías influirán positivamente en sutratamiento, si la mayor seguridad que supone la tecnologíamás avanzada no deteriora la relación entre el paciente y elpersonal asistencial.

El láser es un buen ejemplo de la introducción de nuevas tec-nologías en el entorno hospitalario. Los aparatos de láser seclasifican por su longitud de onda y el material activo utiliza-do (sólido, líquido, gaseoso). Se usan cada vez más en espe-cialidades médicas (oftalmología, cirugía plástica, dermato-logía, otorrinolaringología, ginecología, etc.) (4).

Su utilización ha contribuido a avanzar más en el tratamien-to de muchas enfermedades y ha permitido realizarlo sinhospitalización, en régimen de “consulta externa”.

Esta nueva tecnología puede introducirse más fácilmente en unservicio en el que se siguen las fases descritas a continuación:

• Consideraciones organizativas

Aspectos organizativos: los cambios en la organizacióndel trabajo deberían efectuarse en conjunción con eldepartamento de recursos humanos, el departamentode servicios de enfermería, el jefe de servicio y ladirección. Es preciso redefinir los puestos de trabajo,establecer descripciones de los mismos y actualizar lalista del personal usuario (5).Será preciso diseñar específicamente espacios detrabajo bien iluminados, eliminando todo lo que puedareflejar o difundir los rayos láser. Habrá que controlar elacceso y limitar el número de empleados.

• Consideraciones financieras

Incorporar en el presupuesto la compra de equipos deláser y materiales específicos para el uso de los mismos.Evaluar el coste que supone garantizar la adaptación alespacio de trabajo.

Calcular los costes de mantenimiento; cuanto mássofisticado sea el equipo, más elevados serán estos costes. Estudiar el coste de la formación del personal.

• Consideraciones médicas

Se centrarán más en el tratamiento del paciente y lacalidad de la asistencia. Implicarán la participación enla investigación médica y el uso de nuevas técnicas, y alfinal establecerán la obligación profesional de adquirirnuevas aptitudes y mejorar las prestaciones.

• Consideraciones preventivas

Incluyen la evaluación de riesgos con vistas a garantizaruna gestión más efectiva y mejorar la salud y laseguridad en el trabajo, lo que implica garantizar queel equipo de láser cuenta con la aprobación oficial ycumple las normas pertinentes. Conllevan la validaciónde medidas de protección colectiva inspeccionando laszonas de trabajo correspondientes, estudiando lasestaciones de trabajo y comprobando las medidas deprotección personal (por ejemplo, gafas adaptadas a lalongitud de la onda del láser). Requieren elseguimiento del personal usuario desde un punto devista médico y el control de que han sido informadosde los riesgos implicados.

• Consideraciones de reparación

Relacionadas con cualquier fallo de la políticapreventiva. Los riesgos son los siguientes:Para el usuario: lesiones oculares o quemaduras en la piel.Para el paciente: lesiones oculares y riesgo de incendio(en un quirófano), además de riesgos ambientales,químicos y biológicos.Para el medio ambiente: contaminación química ybiológica de los locales, riesgos eléctricos.

CONCLUSIÓN

El desarrollo de las nuevas tecnologías debe ir acompañadode medidas preventivas y condiciones operativas para garan-tizar siempre la salud y el bienestar de las personas en el lu-gar de trabajo.

REFERENCIAS

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5. Coulon, M., Duveau, C., Joly, R., Le risque laser,considérations pratiques à l’intention des médecins dutravail, Camip, 1990-3, pp 17-27.




A N D E R S L J O H A N S S O NInstituto Nacional de la Vida Laboral, Suecia

la organizacióndel trabajo enuna Europa queenvejece

Hoy en día se producen grandes cambios en laforma de organizar el trabajo y en la estructu-ra y el perfil de edad de la mano de obra. El nú-mero de trabajadores con empleo permanente

desciende. Las empresas se centran cada vez más ensus actividades esenciales, transfiriendo las actividadessecundarias a subcontratistas. La flexibilidad y la adap-tabilidad son las divisas del momento. En este contex-to se aplica un programa sueco de investigación desti-nado a estudiar las tendencias del mercado laboral, elentorno de trabajo y la organización del trabajo desdeuna perspectiva europea.

La vida laboral en Europa cambia a una velocidad cada vezmayor. Uno de los principales cambios consiste en la organi-zación del trabajo de acuerdo con nuevos principios. El em-

pleo fijo va cediendo sitio a empleo de periodos determina-dos. Una de las fuerzas motrices que impulsan estos cambioses la nueva forma de organizar la producción y la mano deobra. La nueva tecnología de la información y la creciente li-beralización del comercio internacional, que permite encon-trar subcontratistas cualificados en todo el mundo, facilitaneste desarrollo. El hecho es que el comercio internacional hacrecido en los últimos cinco años a un ritmo mucho más rá-pido que la producción total, y las inversiones internaciona-les siguen la misma tendencia. Ello ha dado lugar a la reduc-ción del número de trabajadores con empleo fijo a causa dela venta o el cierre de empresas. Los servicios que antes seprestaban internamente, ahora se adquieren fuera cuandoes necesario. Actualmente, las empresas y las organizacionessuelen centrarse cada vez más en sus actividades esencialesy transferir las actividades secundarias a otros protagonistas.Ha surgido una nueva forma organizativa que, en gran par-te, se deriva de las nuevas exigencias de flexibilidad, adapta-bilidad y capacidad para cambiar en la vida laboral.

La capacidad para cambiar rápidamente se ha convertido enuna condición permanente para la supervivencia de la em-presa actual. Este desarrollo no se limita a un país o paísesdeterminados, sino que es internacional y engloba a una se-rie de grandes bloques económicos, entre los que se en-cuentra Europa. Mientras los vínculos en Europa se fortale-cen, también se observa en los últimos años la dificultad, acausa de la globalización, que tienen los Estados para influiren la evolución de sus propios países. Es necesario advertirlas diferencias entre países europeos para entender las situa-ciones que prevalecen en ellos, pues son importantes para eltrabajo relacionado con la creación de políticas europeas co-munes en materia de vida laboral. Por tanto, la investigaciónen torno al trabajo y la vida laboral debería orientarse al se-guimiento y al análisis del propósito de las políticas de la UEy europeas, desde el punto de vista del desarrollo de la vidalaboral. Como institución política, ¿qué medidas está dis-puesta a adoptar la UE para garantizar un buen entorno detrabajo y una vida laboral dinámica? Consecuentemente, losesfuerzos de I + D se centran en el cambio de perspectiva, dela nacional a la europea, ofreciendo oportunidades de coo-peración europea en el ámbito de la investigación en torno ala vida laboral.

En este contexto, el Instituto Nacional de la Vida Laboral deSuecia ha emprendido un programa principal de investiga-ción europea, titulado “Programa conjunto de investigaciónsobre la vida laboral en Europa” o, para abreviar, el “Progra-ma SALTSA”. Este programa se ha preparado con la colabo-ración de los tres principales sindicatos de Suecia. El objetivodel programa consiste en llevar a cabo una investigaciónorientada a los problemas desde una perspectiva europea, yabarcará tres áreas, a saber, el mercado laboral, el entornolaboral y la organización del trabajo.

Se ha invitado a una serie de instituciones y organizacioneseuropeas a participar en el programa SALTSA. Un objetivoprimordial del programa estriba en fortalecer el desarrollo delas redes europeas para quienes participan en la elaboraciónde políticas europeas en materia de vida laboral. Diría que esmuy importante crear un lugar de encuentro entre los inves-tigadores europeos y otras partes interesadas para el desa-rrollo positivo de políticas sobre la vida laboral. Otro objetivo

28



del programa SALTSA consiste en impulsar el nivel de cono-cimientos por parte de los socios del mercado laboral en ám-bitos que revisten una importancia crucial para ellos.

CUESTIONES IMPORTANTES DE CARA AL FUTURO

La política y los debates en Europa vienen centrándose cadavez más en cuestiones relacionadas con el mercado laboral yel paro. La alta tasa de desempleo plantea problemas finan-cieros en el sector público y exige ahorrar dinero. Tan solo enSuecia, el coste del desempleo se sitúa en torno a 18 millar-dos de euros, cifra equivalente o superior al 10 % de nues-tro Producto Interior Bruto (1995). Además, es preciso incluirotros factores: la alta tasa de desempleo ha alterado la rela-ción de fuerzas en el mercado laboral; los trabajadores no es-tán en condiciones de plantear reivindicaciones en relacióncon su trabajo o condiciones a sus empresas, ni siquiera seatreven a formular críticas; y sus posibilidades de cambiar aun nuevo puesto de trabajo han disminuido drásticamente.

En mi opinión, en el futuro existirán dos pautas de cambio ydesarrollo que influirán de forma básica en el entorno deltrabajo en las empresas y organizaciones. En primer lugar,estas organizarán y utilizarán el trabajo como factor de pro-ducción de acuerdo con los nuevos problemas del entornode trabajo. En segundo lugar, cambiará la composición de lafuerza de trabajo, con un fuerte aumento del número de tra-bajadores mayores, lo que, a su vez, modificará el enfoque ylas necesidades en relación con el entorno laboral en el tra-bajo.

NUEVAS FORMAS DE CONTRATATACIÓN ENTREEMPRESAS Y TRABAJADORES

Hoy día, es evidente que las relaciones entre empresa y tra-bajador suelen tener un carácter cada vez más temporal ybreve. De acuerdo con las propias estadísticas de la Comisiónde la UE, el número de personas con trabajo temporal ha au-mentado 5,5 millones en los últimos 10 años. Otra tenden-cia del mercado laboral europeo es la expansión del sectorservicios y su creciente importancia para las economías y losnuevos empleos. En 1996, el sector servicios representaba el65 % del empleo total en la UE. Desde 1980, este sector esel único en el que se han creado nuevos puestos de trabajo,unos 19 millones en total en la UE entre 1980 y 1996. Cadavez es más evidente que los contratos entre empresas y tra-bajadores cambian con mucha celeridad en este sector en rá-pida expansión. Entre 1996 y 1997, la agencia de empleonorteamericana Manpower ha visto crecer su cifra de nego-cios de 7,5 a 8,9 millardos de dólares USA. Actualmente,Manpower es la empresa más grande de EEUU, lo que ilus-tra claramente el gran potencial de este mercado.

No solo hay que investigar más en esta área, sino que tam-bién se precisa un enfoque europeo común, análisis conjun-tos y propuestas conjuntas de acción. Y no solo esto, sinoque además hay que plantear perspectivas comunes en elámbito del derecho laboral y la negociación colectiva. La in-troducción de la moneda única, sin duda alguna, acentuaráaún más la exigencia de una estrategia europea común.

Teniendo en cuenta que los nuevos contratos y la apariciónde nuevos tipos de empresas no son simplemente problemas

cíclicos y temporales, sino que representan cambios estruc-turales a largo plazo, resulta importante intentar compren-der esta evolución desde una perspectiva de gestión y desdeun punto de vista estratégico. Si las tendencias siguen por elcamino esbozado, existe un riesgo evidente de segregar y di-vidir las condiciones de los empleados en empresas y organi-zaciones. Puedo ilustrar este desarrollo a la luz del siguientecuadro.

ALTA DIRECCIÓN

La rotación de los altos directivos entre puestos superiores enempresas y organizaciones es cada vez más habitual. La altadirección está formada por personas especializadas en pro-cesos de cambio y desarrollo en un área particular, como lade los recursos humanos, el marketing o la producción. Cadavez con mayor frecuencia trabajan con contratos de proyec-to basados en objetivos, y la elite rota entre diferentes em-presas y organizaciones cada 3 a 5 años.

Los directivos intermedios y los jefes de línea forman un con-junto de cargos reemplazables, que pueden abandonar supuesto de trabajo de la noche a la mañana, y de gestores le-ales, que representan el conocimiento más tradicional basa-do en la experiencia de una empresa. Como el ritmo delcambio se ha acelerado y la rotación de la alta dirección haaumentado, los empleados leales han adquirido mayor im-portancia para las empresas. Su tarea consiste en ocuparsede las reuniones entre la jurisdicción interna de la organiza-ción, por un lado, y el mundo que la rodea y las exigenciasdel mercado, por otro. Quizá, el problema del entorno detrabajo más característico para este grupo sea el conflicto, elestrés y la intensa presión por lograr resultados, lo que a suvez puede originar sentimientos de marginación y ostracis-mo por parte de los compañeros de trabajo en la organiza-ción, hasta que acaban “quemados”. El Informe de 1993 dela OIT sobre la mano de obra internacional revela que los tra-bajadores japoneses sufren estrés agudo asociado a los dila-tados horarios de trabajo, e incluso “karoshi” o muerte porexceso de trabajo. En 1994, en Japón se trabajó una mediade 1.900 horas, 500 más que en los Países Bajos y Noruega,y 300 más que en Alemania y Francia. Sin embargo, estacomparación se basa en estadísticas oficiales disponibles queencierran diferencias en sus fuentes. El agotamiento laboralsuele relacionarse con personas adictas al trabajo, que tra-bajan hasta 80 horas a la semana.

TRABAJADORES FIJOS

Los trabajadores fijos, y en algunos casos los “empleados depor vida”, siguen constituyendo una gran parte de la planti-lla de una empresa. Este grupo va disminuyendo, como ya heindicado antes. Un nuevo y creciente problema del entornode trabajo reside, por una parte, en la demanda de un ma-yor rendimiento que, en algunos casos, puede derivar en elagotamiento, y, por otra, en la constante amenaza de perderel puesto fijo, es decir, problemas psicológicos asociados a laincertidumbre y la inseguridad del futuro, que a su vez ge-neran miedo al cambio.


D e l a m a n o d e o b r a e n v e j e c i d a …


TRABAJADORES TEMPORALES

Podemos delimitar un cuarto grupo formado por trabajado-res temporales en los niveles más altos y más bajos de la je-rarquía de las empresas, por ejemplo desde el asesor o con-sultor altamente cualificado hasta el mecanógrafo temporalcontratado por un día. Todo indica que este grupo seguirácreciendo mucho a expensas del empleado fijo. El empleotemporal aumenta actualmente bajo diferentes formas desubcontratación. Un problema atípico del entorno de traba-jo de este grupo es el declive de la seguridad del empleo ydel salario.

LOS PARADOS TEMPORALES

Como ya he señaladoantes, este grupo hacrecido significativa-mente en los últimosaños. A algunos lespueden ofrecer trabajosobre una base diaria.Rara vez se invierte alargo plazo en forma-ción y cualificación. Laincertidumbre y la inse-guridad son probable-mente los problemasdominantes. La planifi-cación de la carrera pro-fesional, la formación ylas previsiones de futuroapenas tienen cabida,por lo que existe el ries-go de que las personasse queden ancladas enla pobreza, con el consi-

guiente perjuicio para su salud. El empleo temporal y el de-sempleo temporal son las dos caras de una misma moneda.Hay claros indicios de que estos problemas que he descritoserán más trascendentales que los tradicionales problemasde seguridad industrial, que son más fáciles de entender yque caracterizan a la antigua sociedad industrial y fabril. Lossistemas, los reglamentos y las políticas relativos al entornode trabajo de muchos países europeos se han adaptado mása las exigencias del entorno de trabajo de la antigua socie-dad industrial que a los problemas del nuevo entorno de tra-bajo que emerge en la tercera Revolución Industrial. Esta si-tuación ejercerá una gran presión y planteará nuevasexpectativas con respecto a los sistemas de entorno laboralexistentes en Europa.

EL FUTURO DEMOGRÁFICO: EL ENVEJECIMIENTO DELA MANO DE OBRA

No es una exageración decir que la situación demográfica dela fuerza de trabajo que envejece es una de las cuestionesmás acuciantes que afronta Europa hoy en día. En estos mo-mentos, la población total de la Unión Europea asciende a373 millones. La tasa de crecimiento de la población es muybaja (0,3 %), principalmente por la tasa de migración neta yla baja fertilidad. Al mismo tiempo, debido a la mejora de latecnología médica y a los estilos de vida más sanos, etc., lamortalidad ha descendido. Lo que, en pocas palabras, quiere

decir que habrá muchasmás personas mayores ymuchos menos jóvenes.Es decir, en los próximos20 años, más o menos,las empresas y las orga-nizaciones europeas de-ben adaptar sus organi-zaciones de trabajo, sushorarios laborales, susesfuerzos dirigidos a unaproductividad más alta,sus teorías de gestión,etc., a una fuerza de trabajo de más edad.

Los cambios estructurales de la mano de obra son de hechobastante drásticos: se prevé que la proporción de personasmayores de 60 años aumentará un 50 % en los próximos 30años. Al mismo tiempo, el número de jóvenes (hasta 19años) disminuirá casi un 11 %, y el de las personas en edadde trabajar, entre 20 y 59 años, un 6,5 %. Está claro que enel próximo milenio el envejecimiento de la población activaserá uno de los factores dominantes de las condiciones de lavida laboral europea. Los pesimistas lo consideran una cargademográfica. Pero también puede verse como una nueva eintensa fuerza motriz para configurar una nueva actitud enla interminable pugna entre la productividad y las condicio-nes del entorno de trabajo. Yo diría que la composición realde la población activa en un período determinado afecta porsí misma a las ideas relativas a las condiciones de trabajo óp-timas. Una población activa joven está capacitada para tra-bajar duro; por ejemplo, su condición física es buena y mu-chos no tienen hijos ni padres ancianos que cuidar. En estasituación es relativamente fácil insistir en la productividad yen el duro trabajo manual.

Con el envejecimiento de la mano de obra, esta situacióncambiará. Hay nuevas presiones y exigencias de que se usenlas aptitudes de la población activa envejecida, descartandoasí las largas jornadas de trabajo y favoreciendo el “hacer loque es debido en el momento adecuado”, sin hacer más dela cuenta.

Si en el próximo milenio queremos mantener un alto gradode sensibilización en el ámbito de la salud laboral y las bue-nas condiciones de trabajo, debemos aprovechar este cam-bio de una población activa joven a una de más edad. Laspersonas mayores serán mayoría en Europa, lo que nos exi-girá tener en cuenta nuevos factores importantes en el equi-libro entre productividad y buenas condiciones de trabajo.

El presente artículo está basado en un documento presenta-do en la conferencia celebrada en Bilbao en 1998 “El cam-biante mundo del trabajo”.

30


El envejecimiento de

los trabajadores es una

de las cuestiones más

acuciantes que afronta

Europa hoy en día

Estos problemas (...)

serán más

trascendentales que los

problemas de

seguridad industrial

tradicionales (más

fáciles de entender),

que han caracterizado

a la sociedad industrial


bio, haciendo mayor hincapié en la edad, el aprendizaje du-rante toda la vida, la flexibilidad y la movilidad.

El motivo de estos desarrollos reside en las tendencias socio-demográficas, que cambian radicalmente, y son muy pro-nunciados en cuanto al perfil de edad de la mano de obra.Pero mientras las consecuencias de estas tendencias suelenutilizarse como base para tomar decisiones políticas en elámbito de las políticas sociales y de mercado laboral, nor-malmente se ignoran sus repercusiones en las empresas indi-viduales.

Algunas empresas intentan afrontar ahora el desafío del en-vejecimiento de la mano de obra, enfrentarse a las mismasexigencias de trabajo físico y aumentar los requisitos psíqui-cos y mentales con medidas individuales y colectivas. A con-tinuación se ilustra este intento a la luz de dos casos de la re-gión de Bremen, que muestran formas diferentes de abordarel envejecimiento de la mano de obra, orientadas al futuro ysostenibles, a la vez que se adaptan a las circunstancias par-ticulares de las empresas en cuestión.

En primer lugar, la Stahl-werke Bremen , unaplanta siderúrgica tradi-cional que cuenta conunos 5.000 trabajado-res. Viene produciendoacero desde 1957 enuna planta de siete kiló-metros cuadrados, si-tuada en la cuenca bajadel Weser. Es una aceríaintegral, es decir, en ellatodas las instalacionesdestinadas a varias fases de producción, desde la producciónde arrabio hasta la laminación de bandas, están agrupadasen el mismo lugar. Solamente se fabrican productos planos.Stahlwerke Bremen tiene dos altos hornos, una acería LDpara desulfurar lingotes de hierro, una planta de colada con-tinua, un tren de laminado en caliente, un tren de laminadoen frío y una planta de galvanización. En 1996 se empezó aaplicar en la planta el proyecto “Salud 2000”, cuyo objetivoes reducir los índices de enfermedad. En los dos últimos añosha conseguido reducirlos un 2 %. Stahlwerke Bremen se hafijado la meta de reducir a la mitad su tasa de accidentes endos años. Se lanzaron amplios planes de acción, y no solo seha cumplido el objetivo, sino que se ha superado con creces.La tasa de accidentes se ha reducido un 60 %.

En segundo lugar, es preciso mencionar los esfuerzos em-prendidos por Bremer Straßenbahn AG (BSAG), la compañíade transporte público de pasajeros de Bremen que presta elservicio público local de tranvía y autobús de línea. Cada día,254.000 personas utilizan el tranvía y el autobús. BremerStraßenbahn AG (BSAG) emplea a 2.463 personas, 543 delas cuales trabajan a media jornada. 1.296 son conductoresde autobús o tranvía. La media de edad de los trabajadoresde BSAG era de 42 años en 1998, y su antigüedad en la em-presa era en promedio de 14,5 años.

En 1998, BSAG registró 138 accidentes de trabajo, de loscuales 30 fueron accidentes de circulación. BSAG gestiona



A N G E L I K A P E N S K YInstituto Federal de Salud y Seguridad en el Trabajo, Bremen

solucionesempresarialespara lostrabajadoresmayores

E l envejecimiento de la fuerza de trabajo euro-pea plantea nuevos desafíos para las empresasque intentan beneficiarse de la experiencia delos trabajadores más mayores e integrar a la

vez a los jóvenes en sus plantillas. En el presente artí-culo se exponen las experiencias de dos empresas ale-manas, como ejemplo de diferentes enfoques paraafrontar el envejecimiento de la mano de obra.

En las discusiones sobre los cambios en el mundo del empleoy sus efectos en los trabajadores, muchas veces se presupo-ne que la situación laboral de la mayoría de los trabajadoreses “normal” y que sus horarios de trabajo se han fijado me-diante convenios colectivos. Al menos en Alemania, las esta-dísticas indican que estos trabajadores son varones, tienende 25 a 55 años, están cualificados, gozan de buena salud ytienen la nacionalidad alemana.

No obstante, hay muchos otros grupos de trabajadores quetambién se encuentran en una situación laboral “normal”(aunque su empleo depende del mercado laboral y suele sertemporal), y demasiado a menudo no se tiene en cuenta aestos grupos. En conjunto, estos grupos “problemáticos”(entre ellos mujeres, jóvenes y trabajadores mayores, traba-jadores sin cualificar y semicualificados, personas parcial-mente discapacitadas, enfermos, trabajadores extranjeros,etc.) conforman la mayoría de las personas en paro. Además,algunas empresas discuten actualmente la posibilidad deadecuar más las condiciones de trabajo “normales” al cam-

Stahlwerke Bremen se

ha fijado la meta de

reducir a la mitad su

tasa de accidentes en

dos años


una guardería de la empresa, que comparte con otras tresempresas (entre ellas, DaimlerChrysler Aerospace Airbus).

EL MODELO DE RECICLAJE Y REINTEGRACIÓN

En 1995, Stahlwerke Bremen (la siderurgia de Bremen) llevóa cabo un experimento para desarrollar estrategias de cara alos empleados cuya capacidad de rendimiento en sus pues-tos de trabajo había cambiado. Lo importante era reintegrarprimero a los trabajadores mayores en los procesos de traba-jo de la empresa en condiciones óptimas, teniendo en cuen-ta sus capacidades individuales. Concretamente, este experi-mento consistió en lo siguiente:

• aunque se iba a trasladar a los trabajadores encuestión de las áreas de trabajo que ocupaban enese momento, no tuvieron que abandonar laempresa como tal;

• se les trasladó a otra parte de la empresa(Gesellschaft für Gesundheit und Rehabilitation:Sociedad para la Salud y la Rehabilitación, uno decuyos accionistas principales es Stahlwerke Bremen),pero solo por un plazo fijo;

• si bien tendrían que tratar con nuevos superiores uotras personas que les servirían de referencia,seguirían trabajando en sus entornos originales yconocidos de la empresa.

Al concebir dichas medidas, se coordinaron los intereses delos trabajadores afectados y las entidades de financiación dela ‘Gesellschaft’ (seguros de enfermedad, asociaciones pro-fesionales, fondos de pensiones) a fin de poder financiar unproyecto de 3 a 24 meses de duración. En este período sehan llevado a cabo las siguientes actividades:

• análisis del potencial de rendimiento;• formación; • experiencia laboral.

Análisis del potencial de rendimiento

Al seleccionar la forma de prestación con más posibilidadesde favorecer las oportunidades de empleo de un trabajador,

se dio la misma impor-tancia a factores comola edad, las aspiracionespersonales, la aptitud,el estado de salud y laocupación anterior, quea la posición personal ysocial, a fin de maximi-zar la motivación deltrabajador. De estemodo se desarrollaronsoluciones muy diferen-tes y flexibles, centra-

das en el individuo, que suavizaron el cambio a las nuevasorientaciones profesionales dentro de la empresa.

Cursillos de formación

Los cursillos se asociaron a iniciativas más prolongadas y es-pecíficas. Se hizo un seguimiento psicosocial profundo de

cada participante, desde el punto de vista de la salud ocupa-cional y para mejorar su estado de salud en general. Se de-sarrollaron cualificaciones en cursos de un día, una semana yun mes, impartidos por grupos o individualmente, según lasnecesidades. Los cursos trataban temas básicos como la in-formática, aptitudes sociales, ergonomía y salud y seguridaden el trabajo. Entre las demás opciones figuraban aptitudesespecializadas, como la tecnología de control, la transforma-ción/tratamiento de metales, la electrónica y el tratamientode materiales asistido por ordenador. Cada una de estas op-ciones era relevante para áreas de actividad concretas, comoel transporte y el tráfico, el almacenamiento y la logística, lagestión de calidad, la soldadura, el control de procesos, laelectrónica, la producción y el taller, la seguridad en el tra-bajo y la protección ambiental, y el abastecimiento y el verti-do de residuos.

Con objeto de impartir estos cursos, que están muy orienta-dos al trabajo práctico y a la aplicación directa, se acordó unacooperación con los centros de formación de las empresasen cuestión, o con otras empresas y entidades de formacióninteresadas.

Experiencia laboral

La experiencia laboral subsiguiente se dio en puestos de tra-bajo especiales, creados al efecto en las empresas partici-pantes. Adoptó la forma de proyecto, basado en requisitosbien definidos. Incluía lo siguiente:

• adaptación de los equipos existentes a los requisitosde producción concretos

• desarrollo de equipos no disponibles en el mercado• desarrollo de propuestas concretas de

reorganización, teniendo en cuenta losconocimientos ergonómicos adquiridos, pararesolver problemas relativos a la organización deltrabajo.

Los departamentos clientes o los superiores jerárquicos den-tro de la empresa evaluaron el rendimiento con métodosnormalizados. Los resultados se discutieron con los trabaja-dores participantes y sometidos a evaluación. Si un trabaja-dor necesitaba adquirir más aptitudes para poder ocupar sa-tisfactoriamente una posición, se le facilitaba reorientaciónocupacional y se le impartía más formación (inclusive el reci-claje completo para nuevos trabajos).

El certificado que se extendió a los trabajadores al final delproceso comprendía propuestas relativas al área en que po-drían trabajar y vías profesionales alternativas que podríanseguir. Sobre esta base, la empresa podía establecer las pers-pectivas de empleo de trabajadores individuales, introducirformas innovadoras de organización para asegurar que sehabía establecido un sistema de trabajo ergonómico y ga-rantizar una planificación óptima de los recursos humanos.

Una vez concluidas estas medidas empresariales, el trabaja-dor tenía un nuevo trabajo en un puesto nuevo o diferente.No obstante, este objetivo solo puede lograrse si las pers-pectivas de empleo de los trabajadores cuya capacidad derendimiento ha cambiado se desarrollan con amplias miras,englobando todas las oportunidades de empleo existentes

32


Se desarrollaron

soluciones muy

diferentes y flexibles,

centradas en el

individuo


en la empresa. Es decir, todas las áreas sujetas a subcontra-tación externa (por ejemplo, ciertas actividades de produc-ción y servicios) también deben formar parte de la ecuación.

El resultado

En 1996 y 1997, la Sociedad para la Salud y la Rehabilitaciónpudo proporcionar 54 trabajadores cuyos niveles de rendi-miento cambiaron con las nuevas aptitudes. De ellos, 43 re-cibieron financiación del Landesversicherungsanstalt für Ar-beiter (Instituto de Seguros de Trabajadores del Land – LVA),4 del Seekasse (Fondo de Seguros de la Marina Mercante), 4de las empresas participantes y 1 de la Oficina de Empleo deBremen. Tenían una media de 45 años de edad y habían tra-bajado para sus empresas durante 17 años en promedio. El32 % de los participantes no estaban cualificados y el 27 %eran extranjeros. Los grupos ocupacionales predominanteseran metalúrgicos (22 %) y trabajadores de la construcción(19 %). Los problemas de salud que sufrían incluían los si-guientes:

• problemas esqueléticos y de locomoción (53 %)• trastornos psicológicos (14 %)• trastornos sensoriales (12 %)• trastornos cardiovasculares (8 %)• trastornos de los órganos respiratorios (6 %) y • trastornos del metabolismo (4 %).

El experimento se evaluó en 1998. En 1999 continuó de for-ma modificada y con otras empresas. Los nuevos socios dis-cuten actualmente los conceptos relativos a los requisitos dela adquisición de aptitudes y la integración en la empresa, in-cluyendo las medidas de rehabilitación necesarias.

MODELO DE MEDIA JORNADA PARA TRABAJADORESMAYORES

Bremer Straßenbahn AG, la compañía de transporte públicode Bremen, adoptó un enfoque diferente. Generalmente sepresiona a las compañías de transporte público para que me-joren su rendimiento económico. En particular, deben adop-tar medidas para responder a las nuevas condiciones delmercado. Dada la inevitabilidad de la modernización, es pre-ciso desarrollar y aplicar iniciativas sociales y de política depersonal.

Bremer Straßenbahn AG utilizó la “Ley de promoción de unatransición fácil a la jubilación” y, partiendo de esta ley, desa-rrolló un sistema modificado para aplicarlo en la empresa.

Sustitución de programas de jubilación anticipada de laempresa

La promoción del trabajo a media jornada para las personasmayores es, en opinión de los legisladores, una forma de sus-tituir los “antiguos” programas de jubilación anticipada. Es-tos programas permitían a los empresarios recortar las plan-tillas y, al mismo tiempo, descargar una parte significativa delos costes asociados en el seguro de desempleo. No obstan-te, el nuevo programa de media jornada no puede compa-rarse con estos antiguos programas, pues la Oficina de Em-pleo solo proporcionará subsidios si los puestos libres se

ocupan con una persona registrada en el paro o un trabaja-dor cualificado.

Las ventajas del nuevo modelo

Para los empleados, la idea de ir frenando paulatinamentesus carreras profesionales suele ser bien acogida. Otras ven-tajas incluyen:

• los trabajadores que han experimentado el trabajopor turnos durante muchos años pueden reducir losefectos negativos sobre su salud disminuyendogradualmente las horas de trabajo;

• los jóvenes motivados y en paro y las personas quequieren recibir formación pueden ocupar su puesto ytener perspectivas profesionales más estables graciasa los contratos indefinidos con Bremer StraßenbahnAG;

• reduciendo paulatinamente su horario laboral, lostrabajadores experimentados pueden transmitir susconocimientos, a veces adquiridos durante décadas,a una generación más joven.

Para la empresa, estas medidas sociopolíticas implican lo si-guiente:

• el caminopaulatino haciala jubilación esmucho mássosteniblesocialmenteque losmodelosanteriores,desde el puntode vista de lasaludocupacional ypsicológica;

• al reducir los factores de estrés que afectan a lasalud y al bienestar emocional de las personas,especialmente entre los conductores, cabe prever undescenso estadísticamente significativo del númerode bajas por enfermedad;

• con la entrada de empleados más jóvenes, laempresa rejuvenece su plantilla y conserva losconocimientos técnicos de empleados mayores quepueden transmitirse a una nueva generación.

Sin embargo, dadas las condiciones legales asociadas, la ex-periencia adquirida hasta la fecha revela que las ofertas decontratos a jornada parcial a trabajadores mayores no sonespecialmente atractivas.

Convenio de empresa

Por tanto, Bremer Straßenbahn AG concluyó un convenio deempresa, el 15 de junio de 1997, para aumentar la garantíaneta mínima legal del 70 % al 85 %. Esto fue posible sin ori-ginar costes adicionales para la empresa gracias al conveniocolectivo particular vigente en ese momento, en virtud delcual en 1996 se redujo la escala salarial para los nuevos tra-



El camino paulatino

hacia la jubilación es

mucho más sostenible

socialmente que los

modelos anteriores


REFERENCIA

1. El estudio del mercado laboral y ocupacional delInstitut für Arbeitsmarktforschung- und fürBerufsforschung (Instituto de Investigación del MercadoLaboral y de Investigación Laboral) del Bundesanstalt fürArbeit (Instituto Federal de Empleo) de Núremberg.

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bajadores. Cuando los trabajadores de más edad trabajan ajornada parcial al amparo de este programa, la empresa pagalas cuotas al seguro de pensiones de vejez oficiales en fun-ción de la diferencia salarial entre lo que el trabajador perci-be por las horas trabajadas y lo que corresponde al 90 % delsalario por la jornada completa.

Si se contrata a nuevos trabajadores para completar las horas,la Oficina de Empleo financia esta cantidad a la empresa.

Las modificaciones de los programas oficiales son las si-guientes:

• el trabajador contratado a jornada parcial pormotivos de edad trabaja el 50 % de las horashabituales y a cambio recibe el 85 % de su salarioneto anual anterior antes de impuestos

• la empresa también paga las cuotas al seguro depensiones de vejez sobre la base del 90 % de lapaga que corresponde a la jornada completa

• después de haber trabajado dos años a jornadaparcial por razones de edad, y al llegar a los sesentaaños, los trabajadores pueden acogerse a lajubilación anticipada.

Está ultimándose un convenio colectivo sobre el trabajo amedia jornada para trabajadores mayores, que permitirámantener el programa durante 5 años.

Aplicación

Dada la estructura de edad del conjunto de la mano de obra,720 empleados podrán trabajar a jornada parcial por moti-vos de edad a partir de ahora y hasta 2004. Desde mediadosde 1997 se han celebrado 360 entrevistas de información yasesoramiento con el departamento de personal de la em-presa. Se han presentado y han suscrito un contrato 251miembros del personal. Este número representa el 9 % deltotal de la plantilla. Se han rescindido ya 10 contratos de jor-nada parcial por edad por el hecho de que los afectados hansido declarados inesperadamente no aptos para trabajar,porque ha llegado a la edad de jubilación o porque ha ven-cido el plazo de contratación a media jornada.

No hay problemas para encontrar a personas en paro queocupen los puestos vacantes de conductor, en cooperaciónde la Oficina de Empleo. Los nuevos trabajadores contrata-dos reciben formación en las aptitudes necesarias con medi-das financiadas por la Oficina de Empleo. Hasta la fecha noha habido problemas para ocupar los puestos desocupadospor personas que han aprovechado la oportunidad de traba-jar a media jornada por motivos de la edad.

CONCLUSIÓN

Las empresas que buscan soluciones socialmente responsa-bles a estas cuestiones, o bien valoran el reciclaje de los tra-bajadores junto con la introducción de medidas específicasde organización del trabajo, o bien promueven una salidagradual del empleo remunerado con la ventaja de asegurarla experiencia y los conocimientos de los trabajadores mayo-res en beneficio de los nuevos.


sociales, industriales, regionales, organizativas e individua-les. Los estudios de casos han revelado que las organizacio-nes tienen múltiples y variados motivos para implantar el te-letrabajo, desde la reducción de costes y el aumento de lacompetitividad hasta la motivación de la plantilla, el aumen-to de la calidad de los resultados del trabajo, la mejora de laimagen de la empresa y la conservación de los empleadoscualificados (1).

Entre las ventajas más importantes mencionadas por los pro-pios teletrabajadores cabe citar (1):

• la mejor combinación de las exigencias laborales yextralaborales;

• el mejor control del horario laboral y de las pautasde trabajo;

• una mayor flexibilidad respecto del rendimiento y laproductividad;

• mayor calidad de vida;• menos molestias y gastos de transporte;• creación de nuevas empresas;• desempeño de un trabajo remunerado en lugar del

desempleo.

COMPRENSIÓN DEL TELETRABAJO

Es preciso comprender bien el teletrabajo no solo como unfenómeno tecnológico, sino también desde otros puntos devista asociados: económico, cultural y social. Esta perspecti-va más amplia es imprescindible para poder situarlo correc-tamente en el entorno del trabajo. En este contexto, en1995-96 se realizó un estudio de las implicaciones socialesdel teletrabajo en 15 Estados miembros (2) de la Unión Eu-ropea, por iniciativa la Comisión Europea y la Fundación Eu-ropea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Traba-jo. La tarea principal del estudio consistió en delimitar ydiscutir las cuestiones, los obstáculos y los problemas rela-cionados con la salud y la seguridad en el teletrabajo. Otrosdos estudios asociados abordaron cuestiones relativas al de-recho laboral y a la seguridad social.

Se aprobó la siguiente definición funcional del teletrabajo:

Trabajo realizado por una persona (empleado, autónomo, tra-bajador a domicilio), principalmente, o durante buena parte deltiempo, en un lugar diferente del lugar tradicional de trabajo,para una empresa o cliente, que implica el uso de las teleco-municaciones como elemento central y esencial del trabajo.

CONTENIDO Y PAUTAS DE TRABAJO

En el teletrabajo, como en casi cualquier tipo de trabajo, elentorno psicológico, las consecuencias para la salud y los ni-veles de estrés difieren, en función de si las tareas realizadasrequieren o no una gran cualificación. La segunda dimensiónimportante es la autonomía y el control del contenido deltrabajo y los ritmos de trabajo. En la mayoría de casos, el es-trés en el teletrabajo está más asociado al tipo de trabajo y ala organización del trabajo que al espacio físico.

En principio, el teletrabajo supone independencia y autono-mía, y ofrece posibilidades de concentrar y organizar el traba-jo y dosificar el tiempo según criterios personales. De acuerdo


… A l o s t e l e t r a b a j a d o r e s

P E K K A H U U H T A N E N

Instituto de Salud en el Trabajo de Finlandia, Helsinki

implicaciones del teletrabajopara la seguridady la salud

Las conclusiones de un estudio de ámbito comuni-tario sobre las implicaciones sociales del teletra-bajo revelan la necesidad de investigar más enáreas como el estrés, los trastornos musculoes-

queléticos, las nuevas pautas del horario laboral, las in-terconexiones entre trabajo y familia y los efectos delaislamiento.

El uso de ordenadores y tecnologías de la comunicación au-menta las oportunidades en toda una amplia gama de activi-dades humanas. Los servicios y los productos pueden comer-cializarse a distancia, proporcionando oportunidades másamplias a las empresas y a los trabajadores para organizar loslugares de trabajo y horarios. El teletrabajo se considera unpaso importante en dirección a la sociedad de la información.

El concepto del teletrabajo ha sido definido de varias formas,de acuerdo con su aplicación en la vida laboral. Son concep-tos más o menos paralelos, por ejemplo, el trabajo flexible,el trabajo a distancia y remoto, así como el teletrabajo móvilo nómada. No obstante, todas las definiciones tienen tres di-mensiones en común: el lugar, el tiempo y el uso de tecno-logías modernas de información y comunicación.

El teletrabajo puede abarcar muchas situaciones diferentes,desde el teletrabajo en casa hasta el teletrabajo alternante ymóvil, o el trabajo en oficinas satélite, oficinas de barrio, te-lecasas u oficinas “extraterritoriales”. Las ventajas que se es-peran del teletrabajo ya se han discutido desde perspectivas


con una serie de estudios de casos, por ejemplo de compañí-as de seguros, la productividad aumenta significativamente.

Sin embargo, la libertad individual para regular el ritmo detrabajo puede dar lugar a una sobrecarga y, en los casos másextremos, suponer que se está “disponible” las 24 horas deldía. Trabajar durante muchas horas puede afectar negativa-mente a la salud, especialmente en un lugar de trabajo maldiseñado o si las tareas son repetitivas. Otro factor de estrésrelacionado con el horario puede suponer una dificultad paraprever el volumen de las tareas futuras y sus plazos. La adic-ción al trabajo puede ser un riesgo adicional si no hay uncontrol externo, o si el teletrabajador no puede controlar suspropias formas de trabajar.

En el caso del teletrabajador empleado, la responsabilidad deevaluar los riesgos del lugar de trabajo suele corresponder ala empresa. Los teletrabajadores autónomos son ellos mis-mos responsables de esta evaluación. La probabilidad de unentorno de trabajo mal diseñado y de una calidad ergonó-mica insuficiente de las unidades de visualización puede sermayor en los hogares de los teletrabajadores que en los típi-cos entornos de oficina.

RELACIONES SOCIALES E INTIMIDAD

Los horarios habituales del teletrabajo van de la sobrecargaocasional al teletrabajo a jornada completa, en cuyo caso elaislamiento físico y social puede ser uno de los principales pro-blemas. Existe la preocupación de que el aislamiento físico delos teletrabajadores pueda suponer un riesgo de marginacióndel lugar de trabajo y de los compañeros, en un momento enque se hace hincapié en la importancia del trabajo en equipo.Por otro lado, las modernas tecnologías de la información ycomunicación ofrecen posibilidades totalmente nuevas deapoyo, formación y orientación en situaciones problemáticas.

La flexibilidad del teletrabajo brinda a los teletrabajadores laoportunidad de adaptar el trabajo a su vida y su familia y alas etapas de su carrera profesional. Ofrece una buena opor-tunidad de trabajo para personas que no pueden trabajarpor motivos de discapacidad u obligaciones familiares. Noobstante, pueden surgir problemas en cuanto a la distinciónentre el trabajo y la vida social y familiar. A este respecto, ladimensión del género es importante. Las mujeres siguen en-cargándose del mantenimiento de la casa y del cuidado delos niños y de otros miembros de la familia, como los padres.

CULTURA ORGANIZATIVA

Las formas de organizar el teletrabajo dependen de la gestióny de la cultura de liderazgo, de la política de personal de laempresa y de los motivos del teletrabajo. Estos factores afec-tan, a su vez, al modo de planificar la preparación y la forma-ción para el teletrabajo, y al modo de organizar los mecanis-mos y contratos de teletrabajo en el ámbito de la empresa. Enlos casos más favorables, el teletrabajo se establece sobre unabase voluntaria, con la opción de regresar el lugar de trabajotradicional si es preciso. De nuevo, la situación de los teletra-bajadores altamente cualificados es mejor que la de los tele-trabajadores menos cualificados o sin cualificar.

Las organizaciones que aplican métodos de gestión jerárqui-cos pueden tener problemas por el consabido hecho de que

“ojos que no ven, corazón que no siente”, en particular si lastareas y los objetivos del teletrabajo no están claramente de-finidos. Es posible que a causa de estos problemas, lo direc-tivos intermedios se resistan al cambio. Además, los propiosteletrabajadores pueden sentirse “infradirigidos” y temer unefecto negativo para sus expectativas profesionales.

CONCLUSIONES

El estudio europeo revela que las estadísticas y los datos cientí-ficos sobre el teletrabajo son muy limitados, especialmente conrespecto a los tipos diferentes al “teletrabajo a domicilio”. Fal-tan datos relativos a temas como las diferentes situaciones ycondiciones de trabajo de los teletrabajadores móviles. Se pre-cisan estudios longitudinales mejor planificados sobre estrés,tensión, trastornos musculoesqueléticos y aislamiento y pautasde horario laboral en diferentes tipos de teletrabajo. Las reper-cusiones de las nuevas tecnologías y de las nuevas organiza-ciones del trabajo en las aptitudes, las consecuencias de los ho-rarios flexibles en la salud y la productividad a largo plazo, losproblemas con la separación del trabajo y la vida familiar y elestablecimiento de nuevas culturas organizativas y de lideraz-go sólo saldrán a la luz con el tiempo. La investigación deberíaabarcar tanto la perspectiva individual como social, por ejem-plo las familias y las asociaciones en un entorno extralaboral.

El teletrabajo brinda una oportunidad para trabajar de la for-ma más descentralizada en el seno de la sociedad. Puede re-alizarse desde casa y desde otro país. Con objeto de eliminarlos obstáculos para su plena adopción, especialmente del te-letrabajo transfronterizo, es preciso abordar y resolver concuidado muchas cuestiones de derecho laboral y relativas ala seguridad social. Algunas de estas cuestiones son:

• las fuentes de la aplicación del derecho laboral, de lalegislación y las normas laborales en diferentes países;

• normativa sobre salud y seguridad;• la situación jurídica de los teletrabajadores

(empleado frente a autónomo)• condiciones relativas a la intimidad;• reglamentación de los contratos de trabajo;• cobertura de los teletrabajadores por los diferentes

regímenes de la seguridad social.

El teletrabajo puede de-jar desfasado el concep-to tradicional de subor-dinación, según el cualel trabajo se realiza bajoel mando y control deun empresario. Se preci-sa una nueva forma depensar entre la direccióny los empleados paraque el control y el segui-miento no se basen enla presencia en el lugarde trabajo, sino en la ca-lidad de los resultados.Trabajar con indepen-dencia del tiempo y dellugar requiere confianzaentre las partes. Es im-portante alcanzar un

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Se precisa una nueva

forma de pensar entre

los directivos y los

trabajadores, para que

el control y el

seguimiento no se

basen en la presencia

en el lugar de trabajo,

sino en la calidad de

los resultados




equilibrio entre la intimidad del teletrabajador y la accesibili-dad al lugar del trabajo, que suele ser su vivienda. Una com-binación satisfactoria entre el trabajo y la vida personal exi-ge separar claramente el lugar de trabajo y una serie denormas comunes acordadas en relación con la concentraciónno interrumpida en el trabajo, además de cuestiones de inti-midad y protección de datos. También es necesario abordarlos posibles riesgos que corren terceros.

Las grandes empresas han creado sus propias prácticas y me-canismos de teletrabajo, en los que se han regulado las cues-tiones sobre salud y seguridad. Se ha propuesto el controlsistemático orientando la supervisión de la salud y la seguri-dad de acuerdo con las normas internas y a las rutinas de lasempresas. La atención prestada a los riesgos para la salud yla seguridad que suponen los materiales, los equipos y el en-torno de trabajo debería empezar con la compra previa con-sulta con el teletrabajador individual.

Es preciso difundir información específica sobre salud y se-guridad facilitando orientaciones e impartiendo formaciónsobre cómo proceder en cuestiones relevantes (por ejemplo,la supervisión de la salud, cómo organizar pautas de trabajo,horarios laborales, reciclaje, evaluación de riesgos y termina-les de trabajo domésticas, etc.) Todo ello afecta especial-mente a las pequeñas y medianas empresas y a los teletra-bajadores autónomos. Es necesario seguir desarrollandoguías, boletines e instrucciones informatizadas para ajustar ycomprobar el entorno y la práctica del trabajo, utilizandotanto recursos de Internet como en CD-ROM.

REFERENCIAS

1. Korte, W. The Social Implications of Telework.Penetration, Potential and Practice of Telework as well asLabour Law, Social Security, Occupational Health andSafety Issues in Telework and Possible Actions. Ponencia,22 de abril de 1996, Bruselas.

2. Huuhtanen P. The health and safety issues forteleworkers in the European Union. Informeconsolidado. Fundación Europea para la Mejora de lasCondiciones de Vida y de Trabajo. Documento detrabajo nº WP/97/29/EN, 1997.


bajará más cuando se esté dispuesto a ello, y no tanto du-rante un horario fijo determinado por una empresa.

Gran Bretaña, como muchos otros países, ha experimentadouna revolución del mercado laboral que ha provocado cam-bios en la mano de obra y la duración de la vida laboral, ellugar de trabajo, la jornada laboral, los métodos de trabajo eincluso la concepción misma del trabajo (qué hacemos acambio de una remuneración y qué hacemos de otras mane-ras).

El presente artículo estudia la influencia de la globalización,la informatización (TIC) y la individualización en la redefini-ción del trabajo que proponemos. En realidad ha sido esen-cial. La mayoría de los cambios que he mencionado han sidocausados por estos factores, o al menos han venido propi-ciados por ellos. La influencia de cada uno de ellos se solapacon la de los demás, tal y como puede comprobarse al con-siderarlos uno por uno.

La liberalización económica de la década de los años ochen-ta y el tremendo crecimiento de la TIC han afectado sobre-manera al ritmo y la escala de lo que hemos llamado globa-lización. Su impacto en la economía industrial ha sidoenorme: el tercio inferior (desde el punto de vista de las ap-titudes) de la mano de obra de los países occidentales estádevaluado y en algunos casos incluso ha devenido redun-dante a medida que las empresas han aprovechado la TIC yla jornada laboral de 24 horas y han trasladado la produccióna países de menor coste en Asia y el Pacífico. Ha habido unmovimiento similar, pero a menor escala, en la economía delconocimiento, consistente en que organizaciones como Bri-tish Airways han utilizado la TIC para poder trasladar variasfunciones, por ejemplo la venta de billetes, al extranjero y,concretamente, a la India. No obstante, las economías occi-dentales seguramente estarán mejor situadas para competiren la economía del conocimiento. Es menos probable que lasempresas estén dispuestas a contratar complejos proyectosde TIC en países del Pacífico y Asia que a transferir procesosde fabricación completos.

Las consecuencias de la globalización son, como siempre,complejas. Operar a escala mundial puede comportar unamenor responsabilidad moral o económica de las empresaspara con los países en que deciden ubicar la producción y,aún así, puede tener una gran influencia. Las empresas pue-den tomar decisiones basadas en los costes y después alejar-se de los resultados, y de este modo es posible que decisio-nes que afectan al nordeste de Inglaterra se adopten en elotro lado del mundo, en Corea y Japón, bien lejos de dondevan a surtir efecto. Las grandes empresas pueden ser máspoderosas que los gobiernos individuales: se calcula que elvalor de BP/Amoco supera el PIB anual de algunos países. Enesta situación, ¿quién se encuentra en la mejor situación a lahora de negociar? Los efectos negativos de la globalizaciónse han divulgado a través de nuestras televisiones y periódi-cos durante las últimas semanas, con las elocuentes imáge-nes desde Seattle hasta Davos.

Las grandes empresas y algunos países se han beneficiado dela globalización, y también pueden hacerlo las personas. Mu-chos comercializan ahora sus aptitudes en el mercado mun-dial. El trabajador cualificado que trabaja en línea ya puede

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L E S L E Y J A M E SRoyal Society of Arts, Reino Unido.

r edefinición deltrabajo a raíz dela globalización ydel uso de nuevastecnologías de lainformación

El proyecto “Redefinición del trabajo”, lanzado en1996 por la Royal Society of Arts (RSA) del ReinoUnido, aborda el funcionamiento de nuestra so-ciedad en el nuevo siglo y los supuestos que po-

demos asumir en relación con la naturaleza y las pau-tas del trabajo en su seno. En el horizonte de unos 20años, nuestra visión del cambiante mundo del trabajo indi-ca que habrá menos límites fijos entre sectores y empresas,entre el sector privado y el público. No podremos presuponernada con respecto al contenido de un sector, o al trabajo re-munerado y al no remunerado, porque todos los límites se-rán fluctuantes y cambiarán a menudo (entre los sectores pú-blico, privado y voluntario); las personas no desarrollaráncarreras profesionales en estos sectores, sino que trabajarándondequiera les lleven sus aptitudes.

En el Reino Unido ya hay muchos casos de supresión de es-tos límites; por ejemplo, se puede obtener un préstamo per-sonal del club de fútbol local y comprar la pensión a la mis-ma organización que nos vende los alimentos todas lassemanas.

En el futuro cada vezmás trabajo se centraráen la explotación de losconocimientos, lo quepodrá adoptar diferen-tes formas. Más perso-nas tendrán que traba-jar para ellas mismas,incluso si técnicamente

trabajan para otra persona; y más personas trabajarán porcuenta propia y menos por cuenta ajena. De hecho, la dis-tinción entre empleo y autoempleo será irrelevante cuandose trabaje manteniendo diferentes relaciones laborales conlos empleadores, a menudo varias al mismo tiempo. Se tra-

La distinción entre

empleo y autoempleo

será irrelevante




moverse por todo el mundo sin salir de casa. Muchos mástrabajadores y mucho más trabajo se disponen a liberarseglobalmente. El director ejecutivo de uno de los comerciosminoristas más importantes de Gran Bretaña ha declaradoque la escasez de mano de obra cualificada en el Reino Uni-do puede resolverse de forma relativamente fácil contratan-do a escala internacional, cosa que gracias a la TIC puede re-sultar mucho más barato que hace poco, utilizando lavideoconferencia para entrevistar a los aspirantes.

La TIC ha transformado nuestra forma de trabajar: los robotshan sustituido a las personas; los portátiles y los PC están enla mayoría de las mesas; y han aparecido industrias comple-tamente nuevas. Pero esto es solo el principio. Nadie conocesu posible efecto, para bien o para mal. La tecnología se in-troduce en áreas que la mayoría de nosotros creía relativa-mente inmunes a su influencia: el sector sanitario, conside-rado un ámbito de trabajo humano, y la agricultura, porejemplo. En Japón hay robots capaces de servir comidas enlos hospitales y reconocer la cara de los pacientes para ase-gurarse de que lo hacen como es debido. En el Reino Unidofuncionan máquinas capaces de plantar 10.000 sauces enuna hora, destinados a las nuevas centrales energéticas queconsumen combustibles renovables.

Ya podemos ver cómo se desarrollan los diagnósticos médi-cos a distancia, a medida que mejora la calidad de las cone-xiones por videoconferencia y de los ultrasonidos. Los últi-mos sistemas de videoconferencia ofrecen una calidadsimilar a la de las pantallas de televisión.

A medida que el coste de los servicios basados en la TIC sereduce año tras año, ¿llegaremos a una situación en que elservicio interpersonal sea un lujo, y la mayoría tendremosque arreglárnoslas con un robot o una pantalla de ordena-dor? El SNS Directo facilitará a los británicos información mé-dica a través de Internet y por teléfono. Aún no va a sustituiral médico..., pero, ¿y en el futuro?

La “empresa virtual”, que no produce productos o prestaservicios directamente, sino que coordina a los especialistasnecesarios, es un concepto que se extenderá rápidamente, almenos por dos motivos: las empresas van a aprovechar lasoportunidades que ello supone para recortar sus costes, enmedio de una competencia implacable. Querrán invertir enlo que realmente importa, las aptitudes de las personas, y noen locales si pueden evitarlo. Los gobiernos harán lo propioa medida que aumenten las presiones sobre el ingreso fiscal.El otro motivo es que los gobiernos impulsarán el teletraba-jo como una forma de reducir la contaminación causada porel tráfico. En 20 años, los gobiernos de los países occidenta-les sancionarán a los empresarios que no tengan a emplea-dos trabajando en casa, al menos durante una parte de la se-mana, si así lo permite su trabajo. Y las personas quetrabajan en estas empresas estarán dispuestas a ello porquela tecnología puede facilitar unas prácticas de trabajo com-patibles con la familia (pero no nos ahorrarán el necesariocuidado de los hijos).

TELETRABAJO: ¿UNA BENDICIÓN AMBIVALENTE?

Se ha calculado que el número de teletrabajadores en el Rei-no Unido asciende actualmente a más de 4 millones, y mu-

chos de ellos trabajanen su domicilio durantedos o tres días a la se-mana. Esta combinaciónde trabajo en la oficina yen casa parece ofrecerlo mejor de ambos mun-dos: la flexibilidad paraorganizar el horario la-boral como uno deseecuando trabaja en casa,a la vez que se sigue manteniendo contacto con los compa-ñeros y su director en la oficina en los demás días. Pero qui-zá no sea tan fácil como parece al principio: el teletrabajoconlleva la posible degradación de los derechos laborales, lacomplicación del desarrollo profesional; se precisan nuevasaptitudes de gestión y conviene resolver cuestiones relativasa la salud y seguridad.

Cada vez más empresas configuran sus negocios alrededorde centros de atención telefónica, pues cada vez más perso-nas perciben las ventajas de contratar seguros, adquirir pen-siones y billetes de avión, solicitar extractos bancarios, etcé-tera, por teléfono. Más del 1 % de la fuerza de trabajobritánica trabaja actualmente en centros de atención telefó-nica, muchos de los cuales abren las 24 horas del día. El70 % de la plantilla son mujeres y algunos centros registraníndices de rotación anual de su plantilla del 50 %. Es posibleque muchos centros de atención telefónica se caractericenpor la baja cualificación y los bajos salarios de su personal,pero gracias a un uso más sofisticado de la TIC algunas em-presas han avanzado y desarrollado sistemas más complejos,como por ejemplo los centros multilingües. Una región de In-glaterra ha utilizado lo que se ha llamado un enfoque de es-tudio de casos con buen resultado. Este enfoque permite asus telefonistas responder a preguntas complicadas, elevan-do su grado de satisfacción con el trabajo, y de este modoahorrar dinero, pues hay menos preguntas que han de remi-tirse a otros empleados más cualificados y, por tanto, máscaros.

Uno de los efectos más evidentes de la TIC ha sido la proli-feración de la información accesible para las personas y or-ganizaciones, lo que redundará en el desarrollo de herra-mientas empresariales inteligentes para ayudar a lasorganizaciones a abrirse camino entre la masa de datos, y eldirector de información será una persona crucial dentro de laorganización. La gestión de los conocimientos ya se ha con-vertido en una aptitud empresarial clave. Pero también pue-de suponer una amenaza para algunos profesionales a me-dida que el público accede a informaciones que antes noestaban a su alcance.

Sin embargo, conviene no olvidar que si bien la tecnología dela información y comunicación permite capacitar a las perso-nas, también puede, en un mundo en el que predomina, in-habilitar del todo a las personas y comunidades que no ten-gan acceso a dicha tecnología o que no sepan cómoutilizarla. A un delegado del este de África le preguntaron enuna conferencia qué planes tenía su Ministerio de Educaciónpara sacar el máximo provecho de Internet. Respondió queninguno, porque la mayoría de sus escuelas no disponen desuministro eléctrico.

el teletrabajo conlleva

la posible degradación

de los derechos

laborales


40


INDIVIDUALIZACIÓN

Un aspecto que recorre todo el estudio sobre la Redefinicióndel Trabajo es el traslado de las responsabilidades de las or-ganizaciones a las personas. Parte de este fenómeno se debea las nuevas pautas de trabajo, y a medida que nuestras vi-das laborales van complicándose más –por ejemplo, traba-jando para varias empresas a la vez–, para las personas tienemás sentido asumir la responsabilidad de aspectos como supensión, la seguridad social, incluso las necesidades de edu-cación, formación y desarrollo personal. Pero esta transfe-rencia también tiene su causa en un cambio sutil de las cos-tumbres sociales, en el sentido de que las personas que vanpor la veintena o la treintena desconfían del gobierno, por lomenos con respecto a sus compromisos financieros a largoplazo, como las pensiones, y prefieren asumir por sí mismosesta responsabilidad.

Al menos en Gran Bretaña, esta tendencia tiene su reflejo enel propio gobierno, que también se pregunta cuál debería serel papel del Estado, en parte debido a imperativos económi-cos, y en parte porque tenemos un Estado de bienestar ins-taurado hace 50 años para una sociedad cuyas necesidadeseran muy diferentes de las actuales. El aumento de las fami-lias monoparentales, terreno en el que Gran Bretaña se sitúaa la cabeza de Europa, es un ejemplo de este cambio.

Una reciente encuesta a gran escala realizada entre personasde 22 a 25 años de edad en Gran Bretaña ha revelado mu-chos datos sobre sus actitudes hacia el Estado y la vida en ge-neral. Tienen un concepto de la vida mucho más instrumen-tal, mostrándose menos leales a las empresas. Hoy en día,muchos titulados superiores opinan que permanecer más decuatro años en la misma empresa es un signo de fracaso y noun objetivo deseable.

Unas pautas de trabajoflexibles y la capacidadpara tomar las riendasde la propia vida brin-dan grandes oportuni-dades, y algunas perso-nas las considerarán lafuente del éxito y la se-guridad. Pero para otraspersonas no será un fu-turo cómodo. Habráuna mayor exposición ariesgos más asociados

al empleo y menos a la empresa. ¿Tienen las personas las ap-titudes necesarias para afrontar con buen pie este nuevomundo? En Gran Bretaña, la mayoría de estudiantes salen dela escuela sin apenas saber nada sobre la labor que desarro-lla el gobierno, sobre el Estado de bienestar, los impuestos yla seguridad social, las pensiones, y lo poco que valdrá supensión oficial cuando les llegue la edad de jubilarse. La RSAentiende que esto tiene que cambiar y que la enseñanza im-partida en la escuela ha de dotar a los estudiantes de las ap-titudes y competencias que necesitarán durante toda la vida.

El teletrabajo, la flexibilidad, la confianza en las propias fuer-zas, estos factores contribuyen a crear un tipo diferente detrabajador, acostumbrado a asumir responsabilidades y a tra-

bajar autónomamente. ¿Cuántas empresas se toman estascuestiones en serio y examinan sus propios sistemas de ges-tión y su formación? Preguntándose, por ejemplo, estas co-sas: ¿Cómo integra la empresa a alguien en un grupo si noestá físicamente en el mismo lugar al menos durante partede la semana? En estas circunstancias, la distancia puede serun obstáculo insuperable. ¿Durante cuánto tiempo puedefunciona un sistema de gestión basado en gran parte en lasupervisión directa cuando no es posible supervisar directa-mente a la mayoría del personal?

No es probable que los tres aspectos centrales del presenteartículo –globalización, informatización e individualización–pierdan impulso; de hecho, su influencia no puede sino au-mentar, en lugar de disminuir. Los tres brindan oportunida-des, pero las exigencias de la sociedad del conocimiento delsiglo XXI serán muy diferentes de las del pasado. Los desafí-os que afrontan las personas en la gestión de sus vidas y sustrabajos han cambiado significativamente en los últimosaños. El informe sobre la Redefinición del trabajo resume latarea que tendrán que abordar las personas con estas pala-bras: “gestión de la incertidumbre y búsqueda de seguri-dad”.

Este artículo se basa en una ponencia presentada en la con-ferencia celebrada en Bilbao en 1998 “El cambiante mundodel trabajo”. Solo en casa: la salud y seguridad para los tra-bajadores autónomos.

Habrá una mayor

exposición a riesgos

más asociados al

empleo y menos a la

empresa




L I Z B A R C L A YPeriodista autónoma, Reino Unido

solo en casa: lasalud y seguridadpara lostrabajadoresautónomos

Hacer llegar el mensaje de la salud y la seguri-dad a los trabajadores autónomos, que suelentrabajar en casa y disponen de poco tiempo li-bre y de recursos limitados, no es tarea fácil.

Depende de la información difundida por los compa-ñeros de profesión y de las empresas clientes que asu-men sus responsabilidades.

Todos los años se producen 2,8 millones de accidentes en loshogares del Reino Unido, según la Royal Society for the Pre-vention of Accidents. De ellos, un millón de casos afectan aniños, por lo que los demás, 4.000 de ellos mortales, han deafectar a adultos. Estas cifras sólo se refieren a un Estadomiembro de la UE, pero bastan para concluir que vivir ya esuna empresa arriesgada.

Es imposible saber en cuántos de estos accidentes de adultosse ven envueltas personas que están trabajando, pero en vis-ta del aumento del número de personas de toda Europa querealizan parte de su trabajo semanal en casa, es casi seguroque una parte de estos accidentes tiene que ver con el tra-bajo. Aún más difícil es cuantificar las enfermedades ocupa-cionales entre las personas que trabajan en casa, dado quemuchos trabajarán para sí mismas –posiblemente sin ningúnseguro de falta de ingresos–, y por tanto seguirán trabajan-do aun estando enfermos, o simplemente terminarán susproyectos en otro momento, cuando se encuentren mejor.

Cada vez más a menudo, las personas ya no esperan accedera un puesto de trabajo para toda la vida. Ahora, muchos tra-bajan por libre o como autónomos –es posible que para di-ferentes empresas u organizaciones a la vez–; visitan a losclientes para prestar algunos servicios; trabajan en casa para

otros; e incluso utilizan el coche como oficina entre dos pe-didos. Yo misma soy una de estas personas.

La última encuesta nacional del Reino Unido sobre el núme-ro de personas que trabajan en esta modalidad parece quedata de 1944. Entonces, 1,2 millones de personas se incluí-an en esta categoría, pero este número debe de haber au-mentado drásticamente. ¿Cuántas de estas personas –ycuántos de quienes las han contratado– piensan sobre la sa-lud y la seguridad?

Para mí, una semana detrabajo se desarrol lamás o menos del modosiguiente: desconozco ladepresión de los lunespor la mañana, ya quesuelo trabajar en mi es-tudio todo el día, con unPC, una impresora y unfax, al lado del teléfonoy de los libros de consul-ta. No hay nada más enla habitación, exceptodos sillas giratorias deoficina, un montón deperiódicos recientes y lapapelera. Cuando escri-bo y tengo unos plazosque cumplir, puedo pa-sarme todo el día traba-jando, olvidándome amenudo de comer. Nohay nadie para asegurarse de que hago pausas. ¿Cuántotiempo paso frente a la pantalla del ordenador? ¿Está mi ter-minal instalada con criterios ergonómicos? ¿Estoy a puntode sufrir lesiones por un esfuerzo repetitivo y problemas deespalda por mi forma de trabajar? No creo que conozca larespuesta a todas estas preguntas.

El resto de la semana está jalonado por una serie de idas a laBBC o a cualquier otra oficina, en función de los proyectos

Muchas personas que

trabajan para sí

mismas o en casa

piensan por primera

vez en la salud y la

seguridad cuando

ocurre un accidente o

contraen una

enfermedad


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en los que trabaje en ese momento. En la BBC me paso lasmañanas preparando las retransmisiones en directo del me-diodía. Trabajamos sin parar de 8 a 13:30 horas. Hay mesasy sillas nuevas, instaladas en los últimos meses junto conpantallas de ordenador más modernas. Las sillas hacen todolo que cabe esperar de una silla, e incluso más. Se puedeajustar el respaldo, el asiento, la altura, los apoyabrazos;pero a menos que se utilice la misma silla todos los días en lamisma mesa y se tenga todo ajustado específicamente con-forme a las propias necesidades, es imposible asegurarse deque el terminal de trabajo se adapta ergonómicamente. Noes el tipo de entorno laboral donde siempre hay las mismasmesas y sillas. Trabajamos en un conjunto de salas de redac-ción donde se comparten espacios y se intentan cumplir pla-zos muy estrictos. Sencillamente no hay tiempo para reñircon alguien que se ha sentado a tu mesa, o de preocuparsepor si la silla está o no a la altura correcta, ¡va a emitirse unprograma! Y no hablemos del estrés que implica trabajar eneste tipo de programa diario.

En este momento trabajo para otras tres empresas. Presentoseminarios y conferencias y, además, imparto formación, tra-bajando para mi propia pequeña empresa de producción deradio y televisión, para la que puedo contratar a alguien tem-poralmente que trabaje en casa como yo. A veces espero enla esquina de una calle a que un equipo de televisión coloquelas cámaras y las luces y yo pueda presentar un reportaje parala televisión. Trabajo en un mundo real donde se rellenan for-mularios de evaluación de riesgos y se valoran los peligros,pero los plazos lo son todo, y las diferentes empresas tienendiferentes enfoques de la seguridad y la salud en el trabajo.

En los lugares de trabajo tradicionales, como las oficinas, lasfábricas, las tiendas, etc., se nombran representantes de se-guridad, y los empresarios garantizan un entorno de trabajoseguro y saludable. Se encargan evaluaciones de riesgos, seminimizan los peligros y los empleados están informados so-bre las cuestiones relativas a la salud y la seguridad y han re-cibido formación en todo tipo de procedimientos de seguri-dad, como el levantamiento y el transporte de cargas. Estepuede ser el caso de la plantilla fija que trabaja en los lugaresa los que voy, pero en los cuatro años que llevo trabajandopor libre, nadie se ha preocupado por mi salud y seguridad nime ha preguntado por las condiciones de trabajo de mi casa.

Algunas personas argumentan que una disminución del nú-mero de personas que se desplazan entre su casa y el traba-jo redundará en una reducción del número de accidentes decirculación relacionados con el trabajo. Probablemente seaun juicio acertado, pero las personas se sienten más segurasentre sus propias cuatro paredes, por lo que es probable queestén menos preocupados por cuestiones relacionadas con laseguridad. Junto a esta sensación de seguridad se suponeque en casa no corremos riesgos a largo plazo, como enfer-medades y lesiones, a los que podríamos vernos expuestosen el trabajo. Tampoco hay nadie que nos fastidie con eltema de la salud y la seguridad, nadie que nos recuerde quedebemos sentarnos derechos, permanecer dentro de las zo-nas destinadas exclusivamente a los peatones o llevar ropaprotectora. Es sorprendente lo fácil que resulta economizaresfuerzos cuando no hay nadie ahí para verlo.

Entonces, ¿quién es responsable de mi salud y seguridad? In-dependientemente de la responsabilidad de las empresas que

me dan trabajo, me temo que soy la única persona que pue-de asumir en la práctica esta responsabilidad. Podría optarpor exigir la verificación de todos los materiales antes de uti-lizarlos, pero pronto me tacharían de “difícil” y le darían eltrabajo a otro. No puedo esperar que vengan los represen-tantes de cuatro empresas diferentes e inspeccionen cómotrabajo en casa, o que cada vez que me encargan un artículopara un periódico o una revista pase a visitarme el delegadode seguridad. De todos modos, tampoco me gustaría. Tengocosas que hacer, ganarme la vida, y el tiempo es oro. Cuandome pidieron que escribiera este artículo, ¿alguien me pregun-tó cuánto tiempo me llevaría? ¿Estaba segura de que tenía elterminal de trabajo correctamente instalado? ¿Sabía las pau-sas que me convendría hacer? Está claro que no.

Las autoridades de salud y seguridad de la mayoría de los pa-íses europeos se han preocupado durante mucho tiempo detransmitir sus mensajes a las pequeñas empresas. Sus pro-pietarios y directores tienen suficiente que hacer con mante-ner el negocio a flote. La salud y la seguridad todavía no hanentrado a formar parte como es debido de la gestión eficazy eficiente de la empresa. Siguen considerándose un com-plemento. Algo de lo que ocuparse cuando todo lo demás vacomo la seda y hay tiempo y dinero para dedicar a la salud yla seguridad. Si no se logra que las pequeñas empresas dehasta 50 empleados se lo tomen en serio, ¿cómo hacer lle-gar el mensaje de que la buena salud es un buen negocio aempresas autónomas unipersonales como la mía?

Si yo soy la responsable, necesito información. Muchas per-sonas que trabajan como yo nunca han tenido en cuenta losefectos del trabajo en casa sobre la salud y la seguridad. Y nodisponen de recursos económicos para financiar la resolu-ción de cualquier problema que pudiera suceder.

Los trabajadores autónomos de este país tienen que darse dealta en el censo a efectos del pago de impuestos a la Ha-cienda Pública. Han de declarar el IVA si su cifra de negociosupera cierto importe, pero en realidad son pocos los que tie-nen que registrarse en la oficina de salud y seguridad, por loque nunca se tropezarán con la legislación vigente a este res-pecto. Muchas personas que trabajan por cuenta propia o encasa piensan por primera vez en la salud y la seguridad cuan-do ocurre un accidente o contraen una enfermedad. Haymucha información disponible, pero es necesario saber dón-de buscarla, qué preguntas formular y cuáles son los aspec-tos prioritarios.

¿Cómo hacer llegar el mensaje a personas como yo? ¿Quéhay de los profesionales que conocemos? Entre ellos habráun funcionario de Hacienda, posiblemente el asesor banca-rio, un contable, quizá un abogado, puede que alguien deaduanas y arbitrios, incluso a veces un asesor de una organi-zación local. Pero rara vez la lista incluye a alguien que co-nozca verdaderamente el tema de la salud y seguridad. Elmensaje sólo puede llegar si todos los que entran en contac-to con pequeñas empresas autónomas unipersonales estándispuestos y en condiciones de transmitirlo, de destacar suimportancia y de indicar a las personas la vía de acceso a lainformación disponible. De la misma manera, las empresasque contratan a trabajadores autónomos también necesitanque les informen sobre sus responsabilidades.



C o n f e r e n c i a d e l a A g e n c i a

r esumen de lasconclusiones de laconferencia sobre“El cambiantemundo deltrabajo”

En la conferencia “El cambiante mundo del traba-jo”, celebrada en Bilbao a finales de 1998 por laAgencia con la colaboración de la Presidencia deAustria, se destacaron varios aspectos de la in-

fluencia del nuevo entorno económico y social mundialen la salud y la seguridad. Las conclusiones de la con-ferencia se centraron en los nuevos desafíos que hayque afrontar para mejorar la seguridad y la salud en eltrabajo del futuro en Europa.Las conclusiones principales se exponen a continua-ción.

SESIÓN 1: TENDENCIAS PRINCIPALES EN ELCAMBIANTE MUNDO DEL TRABAJO

Nuevas tecnologías

• En todos los sectores se utiliza cada vez más latecnología de la información y comunicación.

Aumento del empleo en el sector servicios

• A medida que aumenta la proporción de trabajadorescontratados en el sector servicios, aparecen nuevas

cuestiones, como los problemas ergonómicos en eltrabajo intensivo en información, trastornosmusculoesqueléticos, etc. Un componente cada vezmayor del trabajo en el sector servicios incluye elcontacto interpersonal: empleados con clientes,compradores, pacientes, etc., que puede propiciar unmayor estrés e incluso violencia en el trabajo.

Nuevas formas de trabajo

• Se abandonan los conceptos tradicionales deltrabajo y se adoptan nuevas formas, como elteletrabajo, el autoempleo, el trabajo subcontratado,el empleo temporal, etc.

Integración y globalización

• El desarrollo de nuevas tecnologías ha dado lugar auna mayor integración y globalización del trabajo,por lo que las soluciones nacionales han pasado adepender más de las condiciones europeas einternacionales.

Envejecimiento de la mano de obra

• Debido a los cambios demográficos, en el año2005 habrá más trabajadores de 50 a 60 años deedad que de 30 a 40.

Aumentar la empleabilidad gracias a las nuevascualificaciones

• Los cambios del mercado laboral modifican lasprioridades de los trabajadores. Hay un crecienteinterés por el trabajo autónomo, laautorrealización, conservar la buena salud, etc.

CONSECUENCIAS

Para la política social y de empleo:

• La política social y de empleo, que incluye lapolítica de seguridad y salud en el trabajo, debeestar a la altura de los cambios acaecidos en elmundo del trabajo y adaptarse a los mismos.

Para la colaboración con los grupos interesados:

• Todos los grupos de interesados de un sistema desalud y seguridad en el trabajo (empresas,trabajadores, autoridades de inspección, fondos deseguros, etc.) deben discutir y, en su caso, adaptarsu papel y sus tareas asociadas al cambiantemundo del trabajo. Es importante evaluar losefectos del cambiante mundo del trabajo yencontrar soluciones prácticas.

Para la información y la cooperación:

• Más que nunca es preciso intercambiar informacióny cooperar en los Estados miembros y en la UniónEuropea, entre los Estados miembros de la UE yEEUU, y entre los Estados miembros de la UE y lospaíses candidatos a la adhesión.

Cada año ocurren en Europa como mínimo cinco millones deaccidentes de trabajo, de los cuales casi 6.500 son mortales.Una serie de estudios revela que los accidentes y las enferme-dades laborales suponen un coste para las economías nacio-nales, que oscila entre el 1,5 y el 4 % del Producto Interior Bru-


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to (PIB). Es esencial disponer de unos lugares de trabajo segu-ros y de trabajadores sanos para el modelo social europeo ypara mejorar la competitividad y la productividad europeas. Lasalud y seguridad en el trabajo es un factor productivo.

SESIÓN 2: DESAFÍOS EN MATERIA DE SEGURIDAD Y SALUD

Los principales desafíos descritos en esta sesión son:

• Un número cada vez mayor de pequeñas y medianasempresas no disponen de suficientes conocimientos,en el mejor de los casos, en materia de salud yseguridad. Siguen vigentes los riesgos tradicionales deaccidente e insalubridad, y el nivel de riesgo es mayoren las pequeñas empresas. Los riesgos se distribuyendesigualmente entre grandes y pequeñas empresas.

• Hay una tendencia general a aumentar el horario, elritmo y la carga de trabajo, lo que afecta a la tasa deaccidentes y al estrés laboral.

• Ha aumentado el llamado trabajo atípico, por ejemploa media jornada, el trabajo temporal o subcontratado yel autoempleo. Muchos de estos trabajadores no estánintegrados en el sistema actual de prevención de saludy seguridad. Las personas que trabajan en estos tiposde empleos suelen ser trabajadores del sector servicios,mujeres, miembros de minorías étnicas y jóvenes.

• Las nuevas tecnologías de la información producenactualmente nuevos tipos de trabajo y formas deorganización del mismo, como el teletrabajo, quesuelen ser más “precarios”.

• Los cambios de gestión y estructura, como unadirección con menos escalones jerárquicos, tambiénafectan a la gestión de la seguridad. Por ejemplo, sedelegan responsabilidades de tal forma que no estáclaro quién es responsable en materia de salud yseguridad. Es posible que las organizaciones ya nocontraten a especialistas en salud y seguridad.

• Los expertos en seguridad y salud, de la propiaempresa o que prestan servicios externos, debenmodificar su forma de trabajar, por ejemplo paraasegurar la gestión y la coordinación de las cuestionesde salud y seguridad entre los subcontratistas.

• Las empresas, especialmente las pequeñas y medianas,no suelen darse cuenta de que la salud y seguridad enel trabajo no es sólo una exigencia legal, sino una“herramienta estratégica para las empresas”.

CONSECUENCIAS

Para afrontar estos desafíos hace falta:

• recopilar y divulgar la información nacional einternacional disponible;

• desarrollar la disponibilidad, el intercambio y el usode la información, especialmente entre laspequeñas y medianas empresas;

• detectar lagunas del conocimiento.

En este proceso es necesario:

• abordar todos los aspectos de la vida laboral y de laorganización del trabajo, así como los diferentestipos de trabajadores;

• asegurar la participación (empresas, trabajadores,entidades especializadas, inspectores de trabajo,etc.). La continuidad del sistema tripartito seconsidera un factor crucial para asegurar la salud yla seguridad en el trabajo.

Se precisa información y ejemplos prácticos deactividades en las siguientes áreas:

• cómo llamar la atención de las pequeñas ymedianas empresas sobre cuestiones relativas a laseguridad y la salud en el trabajo;

• cómo mejorar la seguridad y la salud de lostrabajadores subcontratados y los autónomos;

• cómo han modificado los expertos en seguridad ysalud su forma de trabajar para responder a loscambios organizativos;

• el uso de la seguridad y la salud como herramientaestratégica para las empresas;

• vinculación de la seguridad y la salud a la agendade la igualdad;

• formación práctica en todos los niveles.

Es preciso desarrollar y ensayar actividades de colaboración yun enfoque multidisciplinario entre expertos en salud y se-guridad ocupacional.

Hay que emprender actividades de investigación a escala eu-ropea, por ejemplo sobre los efectos del estrés, de los hora-rios de trabajo ampliados y de las nuevas formas de organi-zación, etc. en la seguridad y la salud de los trabajadores.

SESIÓN 3: ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN

En el diseño del puesto de trabajo y la organización del tra-bajo conviene tener en cuenta las necesidades, las capacida-des y las aptitudes de toda la mano de obra, entre otros lostrabajadores discapacitados.

Para ello, es preciso realizar una serie de cambiosfundamentales:

• formación interna a largo plazo; • uso más intenso y creativo del conocimiento y la

experiencia del personal; • ampliar el concepto de prevención para promover la

salud en el trabajo; • sensibilizar más en torno a los riesgos para la salud,

con objeto de que tengan la misma categoría que losriesgos de accidentes graves;

• los salarios también deberían reflejar la naturaleza deltrabajo en lugar de la mera edad del trabajador.

• los órganos reguladores y las autoridades deinspección han de adaptar sus formas de trabajar, y enparticular:

• “facilitar”, además de “hacer” e “influir”, así como“obligar”;

• reunir información a escala internacional; • utilizar nuevos instrumentos y otras organizaciones

para acceder a empresas, especialmente las pequeñasy medianas;

• utilizar las agendas de otros y las suyas, por ejemplo,salud, medio ambiente, etc.

• fijar estrategias, marcos y prioridades.

Es importante utilizar instituciones descentralizadas (porejemplo, organizaciones de los interlocutores sociales, aso-ciaciones de pequeñas y medianas empresas, fondos de se-guros), su competencia y su acceso a las empresas, especial-mente las pequeñas y medianas, para divulgar solucionesprácticas en materia de seguridad y salud en el trabajo.



B i b l i o g r a f í a

L I Z B A R C L A YFreelance journalist, UK

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Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo

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Bundesanzeiger Verlag GmbHVertriebsabteilungAmsterdamer Straße 192D-50735 KölnTel. (49-221) 97 66 80Fax (49-221) 97 66 82 78E-Mail: [email protected]: http://www.bundesanzeiger.de

ELLADA /GREECE

G. C. Eleftheroudakis SAInternational BookstorePanepistimiou 17GR-10564 AthinaTel. (30-1) 331 41 80/1/2/3/4/5Fax (30-1) 323 98 21E-mail: [email protected]

ESPAÑA

Boletín Oficial del EstadoTrafalgar, 27E-28071 MadridTel. (34) 915 38 21 11 (Libros),Tel. (34) 913 84 17 15 (Suscrip.)Fax (34) 915 38 21 21 (Libros),Fax (34) 913 84 17 14 (Suscrip.)E-mail: [email protected]: http://www.boe.es

Mundi Prensa Libros, SACastelló, 37E-28001 MadridTel. (34) 914 36 37 00Fax (34) 915 75 39 98E-mail: [email protected]: http://www.mundiprensa.com

FRANCE

Journal officielService des publications des CE26, rue DesaixF-75727 Paris Cedex 15Tél. (33) 140 58 77 31Fax (33) 140 58 77 00E-mail: [email protected]: http://www.journal-officiel.gouv.fr

IRELAND

Government Supplies AgencyPublications Section4-5 Harcourt RoadDublin 2Tel. (353-1) 661 31 11Fax (353-1) 475 27 60E-mail: [email protected]

ITALIA

Licosa SpAVia Duca di Calabria, 1/1Casella postale 552I-50125 FirenzeTel. (39) 055 64 83 1Fax (39) 055 64 12 57E-mail: [email protected]: http://www.licosa.com

LUXEMBOURG

Messageries du livre SARL5, rue RaiffeisenL-2411 LuxembourgTél. (352) 40 10 20Fax (352) 49 06 61E-mail: [email protected]: http://www.mdl.lu

NEDERLAND

SDU Servicecentrum UitgeversChristoffel Plantijnstraat 2Postbus 200142500 EA Den HaagTel. (31-70) 378 98 80Fax (31-70) 378 97 83E-mail: [email protected]: http://www.sdu.nl

ÖSTERREICH

Manz’sche Verlags- undUniversitätsbuchhandlung GmbHKohlmarkt 16A-1014 WienTel. (43-1) 53 16 11 00Fax (43-1) 53 16 11 67E-Mail: [email protected]: http://www.manz.at

PORTUGAL

Distribuidora de Livros Bertrand Ld.a

Grupo Bertrand, SARua das Terras dos Vales, 4-AApartado 60037P-2700 AmadoraTel. (351) 214 95 87 87Fax (351) 214 96 02 55E-mail: [email protected]

Imprensa Nacional-Casa da Moeda, SARua da Escola Politécnica no 135P-1250 -100 Lisboa CodexTel. (351) 213 94 57 00Fax (351) 213 94 57 50E-mail: [email protected]: http://www.incm.pt

SUOMI/FINLAND

Akateeminen Kirjakauppa/Akademiska BokhandelnKeskuskatu 1/Centralgatan 1PL/PB 128FIN-00101 Helsinki/HelsingforsP./tfn (358-9) 121 44 18F./fax (358-9) 121 44 35Sähköposti: [email protected]: http://www.akateeminen.com

SVERIGE

BTJ ABTraktorvägen 11S-221 82 LundTlf. (46-46) 18 00 00Fax (46-46) 30 79 47E-post: [email protected]: http://www.btj.se

UNITED KINGDOM

The Stationery Office LtdOrders DepartmentPO Box 276London SW8 5DTTel. (44-171) 870 60 05-522Fax (44-171) 870 60 05-533E-mail: [email protected]: http://www.tsonline.co.uk

ÍSLAND

Bokabud Larusar BlöndalSkólavördustig, 2IS-101 ReykjavikTel. (354) 552 55 40Fax (354) 552 55 60E-mail [email protected]

NORGE

Swets Norge ASØstenjoveien 18Boks 6512 EtterstadN-0606 OsloTel. (47-22) 97 45 00Fax (47-22) 97 45 45E-mail: [email protected]

SCHWEIZ/SUISSE/SVIZZERA

Euro Info Center Schweizc/o OSECStampfenbachstraße 85PF 492CH-8035 ZürichTel. (41-1) 365 53 15Fax (41-1) 365 54 11E-mail: [email protected]: http://www.osec.ch/eics

B@LGARIJA

Europress Euromedia Ltd59, blvd VitoshaBG-1000 SofiaTel. (359-2) 980 37 66Fax (359-2) 980 42 30E-mail: [email protected]

|ESKÁ REPUBLIKA

ÚSISNIS-prodejnaHavelkova 22CZ-130 00 Praha 3Tel. (420-2) 24 23 14 86Fax (420-2) 24 23 11 14E-mail: [email protected]: http://usiscr.cz

CYPRUS

Cyprus Chamber of Commerceand IndustryPO Box 1455CY-1509 NicosiaTel. (357-2) 66 95 00Fax (357-2) 66 10 44E-mail: [email protected]

EESTI

Eesti Kaubandus-Tööstuskoda(Estonian Chamber of Commerce and Industry)Toom-Kooli 17EE-0001 TallinnTel. (372) 646 02 44Fax (372) 646 02 45E-mail: [email protected]: http://www.koda.ee

HRVATSKA

Mediatrade LtdPavla Hatza 1HR-10000 ZagrebTel. (385-1) 481 94 11Fax (385-1) 481 94 11

MAGYARORSZÁG

Euro Info ServiceHungexpo Európa HázPO Box 44H-1441 BudapestTel. (36-1) 264 82 70Fax (36-1) 264 82 75E-mail: [email protected]: http://www.euroinfo.hu

MALTA

Miller Distributors LtdMalta International AirportPO Box 25Luqa LQA 05Tel. (356) 66 44 88Fax (356) 67 67 99E-mail: [email protected]

POLSKA

Ars PolonaKrakowskie Przedmiescie 7Skr. pocztowa 1001PL-00-950 WarszawaTel. (48-22) 826 12 01Fax (48-22) 826 62 40E-mail: [email protected]

ROMÂNIA

EuromediaStrada Franceza Nr 44 sector 3RO-70749 BucurestiTel. (40-1) 315 44 03Fax (40-1) 315 44 03E-mail: [email protected]

ROSSIYA

CCEC60-letiya Oktyabrya Av. 9117312 MoscowTel. (7-095) 135 52 27Fax (7-095) 135 52 27

SLOVAKIA

Centrum VTI SRNám. Slobody, 19SK-81223 BratislavaTel. (421-7) 54 41 83 64Fax (421-7) 54 41 83 64E-mail: [email protected]: http://www.sltk.stuba.sk

SLOVENIJA

Gospodarski VestnikDunajska cesta 5SLO-1000 LjubljanaTel. (386) 613 09 16 40Fax (386) 613 09 16 45E-mail: [email protected]: http://www.gvestnik.si

TÜRKIYE

Dünya Infotel AS100, Yil Mahallessi 34440TR-80050 Bagcilar-IstanbulTel. (90-212) 629 46 89Fax (90-212) 629 46 27E-mail: [email protected]

AUSTRALIA

Hunter PublicationsPO Box 4043067 Abbotsford, VictoriaTel. (61-3) 94 17 53 61Fax (61-3) 94 19 71 54E-mail: [email protected]

CANADA

Les éditions La Liberté Inc.3020, chemin Sainte-FoyG1X 3V6 Sainte-Foy, QuébecTel. (1-418) 658 37 63Fax (1-800) 567 54 49E-mail: [email protected]

Renouf Publishing Co. Ltd5369 Chemin Canotek Road Unit 1K1J 9J3 Ottawa, OntarioTel. (1-613) 745 26 65Fax (1-613) 745 76 60E-mail: [email protected]: http://www.renoufbooks.com

EGYPT

The Middle East Observer41 Sherif StreetCairoTel. (20-2) 392 69 19Fax (20-2) 393 97 32E-mail: [email protected]: http://www.meobserver.com.eg

INDIA

EBIC India3rd Floor, Y. B. Chavan CentreGen. J. Bhosale Marg.400 021 MumbaiTel. (91-22) 282 60 64Fax (91-22) 285 45 64E-mail: [email protected]: http://www.ebicindia.com

JAPAN

PSI-JapanAsahi Sanbancho Plaza #2067-1 Sanbancho, Chiyoda-kuTokyo 102Tel. (81-3) 32 34 69 21Fax (81-3) 32 34 69 15E-mail: [email protected]: http://www.psi-japan.co.jp

MALAYSIA

EBIC MalaysiaLevel 7, Wisma Hong Leong18 Jalan Perak50450 Kuala LumpurTel. (60-3) 21 62 62 98Fax (60-3) 21 62 61 98E-mail: [email protected]

MÉXICO

Mundi Prensa Mexico, SA de CVRío Pánuco No 141Colonia CuauhtémocMX-06500 Mexico, DFTel. (52-5) 533 56 58Fax (52-5) 514 67 99E-mail: [email protected]

PHILIPPINES

EBIC Philippines19th Floor, PS Bank TowerSen. Gil J. Puyat Ave. cor. Tindalo St.Makati CityMetro ManillaTel. (63-2) 759 66 80Fax (63-2) 759 66 90E-mail: [email protected]: http://www.eccp.com

SOUTH AFRICA

Eurochamber of Commerce in South AfricaPO Box 7817382146 SandtonTel. (27-11) 884 39 52Fax (27-11) 883 55 73E-mail: [email protected]

SOUTH KOREA

The European Union Chamberof Commerce in Korea5th FI, The Shilla Hotel202, Jangchung-dong 2 Ga, Chung-ku100-392 SeoulTel. (82-2) 22 53-5631/4Fax (82-2) 22 53-5635/6E-mail: [email protected]: http://www.eucck.org

SRI LANKA

EBIC Sri LankaTrans Asia Hotel115 Sir chittampalamA. Gardiner MawathaColombo 2Tel. (94-1) 074 71 50 78Fax (94-1) 44 87 79E-mail: [email protected]

THAILAND

EBIC Thailand29 Vanissa Building, 8th FloorSoi ChidlomPloenchit10330 BangkokTel. (66-2) 655 06 27Fax (66-2) 655 06 28E-mail: [email protected]: http://www.ebicbkk.org

UNITED STATES OF AMERICA

Bernan Associates4611-F Assembly DriveLanham MD20706Tel. (1-800) 274 44 47 (toll free telephone)Fax (1-800) 865 34 50 (toll free fax)E-mail: [email protected]: http://www.bernan.com

ANDERE LÄNDER/OTHER COUNTRIES/AUTRES PAYS

Bitte wenden Sie sich an ein Büro IhrerWahl/ Please contact the sales officeof your choice/ Veuillez vous adresserau bureau de vente de votre choixOffice for Official Publicationsof the European Communities2, rue MercierL-2985 LuxembourgTel. (352) 29 29-42455Fax (352) 29 29-42758E-mail: [email protected]: http://eur-op.eu.int

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2Objetivo de la Agencia Europea, según establece sureglamento de creación:

“Al objeto de fomentar la mejora, principalmente delmedio de trabajo, para proteger la seguridad y la saludde los trabajadores, de acuerdo con lo previsto por elTratado y los sucesivos programas de acción relativosa la seguridad y la salud en el lugar de trabajo, la Agenciatendrá como objetivo proporcionar a los organismoscomunitarios, a los Estados miembros y a los mediosinteresados toda la información técnica, científica yeconómica útil en el ámbito de la seguridad y de la saluden el trabajo.”

Gran Vía 33. E-48009 BilbaoTel: (34) 944 79 43 60Fax: (34) 944 79 43 83E-mail: [email protected]

9 789282 888681

ISBN 92-828-8868-1

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UN MUNDO EN PROCESO DE CAMBIO EL CAMBIO EN MARCHADE LA MANO DE OBRA ENVEJECIDA…



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