OS DEZ PECADOS MORTAIS DO

MARKETING Indícios e Soluções

JOSÉ MIGUEL GOMES DE VASCONCELOS

Aluno Nº 20101038

PEDRO JORGE FERNANDES ALVES

Aluno Nº 20001108

RESUMO: O presente trabalho tem por objectivo enumerar os vários problemas que afectam o Marketing. Kotler, considerado por muitos como o pai do Marketing, escreveu a obra onde identifica os Dez pecados mortais do Marketing. Esta obra além de enunciar os pecados capitais, enumera os indícios que estão por detrás de cada pecado, propondo soluções para os ultrapassar Este trabalho não é mais do que uma síntese da obra de Philip Kotler “Os Dez Pecados Mortais do Marketing” pretendendo-se compilar a informação contida no livro de uma forma mais concisa

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

MAIO DE 2008

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 3

Situação do Marketing na actualidade ........................................................................... 3

I. A EMPRESA NÃO ESTÁ SUFICIENTEMENTE CONCENTRADA NO

MERCADO E ORIENTADA PARA O CONSUMIDOR. ........................................... 4

II. A EMPRESA NÃO CONHECE TOTALMENTE OS SEUS CLIENTES –

ALVO. ............................................................................................................................... 4

III. A EMPRESA TEM DE DEFINIR E CONTROLAR MELHORA A

CONCORRÊNCIA .......................................................................................................... 5

IV. A EMPRESA NÃO GERIU BEM AS RELAÇÕES COM OS SEUS

STAKEBOLDERS. .......................................................................................................... 5

V. À EMPRESA NÃO COMPETE GERIR NOVAS OPORTUNIDADES. .............. 6

VI. O PROCESSO DE PLANEAMENTO DE MARKETING DA EMPRESA É

DEFICIENTE ................................................................................................................... 6

VII. É PRECISO REFORÇAR AS POLITICAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS

DA EMPRESA.................................................................................................................. 7

VIII. AS CAPACIDADES DE CRIAÇÃO DE MARCA E DE COMUNICAÇÃO

DA EMPRESA SÃO FRACAS ....................................................................................... 8

IX. A EMPRESA NÃO ESTÁ BEM ORGANIZADA PAARA AVANÇAR COM

MARKETING EFICIENTE ........................................................................................... 9

X. A EMPRESA NÃO FEZ UMA UTILIZAÇÃO MÁXIMA DA TECNOLOGIA 12

CONCLUSÃO ................................................................................................................ 12

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INTRODUÇÃO Situação do Marketing na actualidade “ O marketing encontra-se em baixo de forma.” É desta forma que Philip Kotler inicia a abordagem sobre os problemas que afectam o marketing. O porquê de setenta e cinco por cento dos novos produtos fracassarem. Kotler afirma que todos os novos produtos devem estar apoiados por um plano de marketing, para que desta forma se consiga tirar a maior rendibilidade do produto. O marketing deve nortear a estratégia da empresa. O trabalho dos especialistas em marketing é a de descobrir novas oportunidades de negócio para as empresas aplicando a segmentação, o targeting (identificação do cliente – alvo) e o posicionamento (STP) para desta forma orientar o novo produto na direcção adequada. Para que tal aconteça, estes devem desenvolver e implementar os quatro P – Produto, Preço, Place (Lugar) e Promoção. Ao implementarem este plano os especialistas conseguem controlar os resultados. Caso os resultados se desviem do plano, os especialistas deverão ser capazes de decidir se é por causa de uma má implementação, de um marketing – mix incoerente, de um STP mal gerido ou se por uma deficiente investigação de mercado. Nos dias de hoje o marketing reduz-se apenas a uma única função P e não aos quatro P: - a de Promoção. Kotler afirma que no futuro o marketing vai ser cada vez mais um desafio, com os peritos em marketing a tentarem preservar as margens da empresa e conseguirem os objectivos de lucro da mesma. As empresas têm de considerar duas coisas: quais os indícios que indicam que uma empresas está a cometer um pecado de marketing, e em segundo qual a melhor solução para ultrapassar este problema. A ideia fundamental de Kotler é a de que o marketing não deve ser a de venda mas sim a de produtos que não precisam de ser vendidos. Deste modo o marketing consegue recuperar a sua função mais importante, a de nortear a estratégia da empresa. Kotler enumera os dez pecados mortais que afectam o marketing actual: 1. A empresa não está suficientemente concentrada no mercado e orientada para o consumidor. 2. A empresa não conhece totalmente os seus clientes – alvo. 3. A empresa tem de definir e controlar melhor a concorrência. 4. A empresa não geriu correctamente as relações com os seus grupos de interesse. 5. À empresa não compete gerir novas oportunidades. 6. Os planos de marketing e os processos de planificação da empresa são deficientes. 7. A empresa tem de melhorar as políticas de produto e serviço. 8. As capacidades de criação de marca e de comunicação da empresa são insuficientes. 9. A empresa não está bem organizada para levar a cabo um marketing eficaz e eficiente. 10. A empresa não faz uma utilização máxima da tecnologia.

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I. A EMPRESA NÃO ESTÁ SUFICIENTEMENTE CONCENTRADA NO MERCADO E ORIENTADA PARA O CONSUMIDOR. Para kotler, estes dois aspectos são os que mais obstáculos criam nas empresas. O autor faz uma análise separada de cada aspecto começando por fazer uma análise na concentração insuficiente de mercado. Os indícios que estão na origem deste pecado estão relacionados com a identificação e criação de segmentos de mercado. Quando se faz a pergunta “ A quem está a tentar vender?”, kotler afirma que a resposta “A toda a gente não é aceitável”. Muitas empresas não respondem “ A toda a gente ” o que não quer dizer que estejam correctamente orientadas. Por exemplo, uma loja de roupa para mulher dizer que vende roupa a mulheres com idades compreendidas entre os 20 e os 50 anos, está a criar um grupo bastante grande, cujas necessidades são bastantes variadas. As mulheres mais jovens têm tendência a vestir-se para a vida social, enquanto que o grupo das de mais de 35 anos está mais interessado em vestir roupa prática para o trabalho ou estar em casa. Outro indício é a insuficiente criação de prioridades dentro dos segmentos de mercado. A maior parte das empresas investe recursos para servir os vários segmentos de mercado sem calcular as taxas de rendibilidade do seu investimento nos vários segmentos, e por vezes não investe os seus recursos nos segmentos mais rendíveis. A carência de gestores dentro dos segmentos mais importantes impede as empresas de alcançar a taxa de rendibilidade esperada. Para “combater” estes indícios Kotler aconselha como soluções a adopção de técnicas de segmentação mais avançadas, como a segmentação de lucro, segmentação de valor e segmentação de lealdade. Por exemplo homens dos 30 aos 50 anos têm necessidades, preferências e valores muito diferentes. Kotler propõe ainda a criação de prioridades dentro dos segmentos de modo a poder conceber ofertas mais atractivas que os concorrentes não orientados podem oferecer. Torna-se então necessário definir cuidadosamente os segmentos tentando dentro dos mesmos criar prioridades designando gestores para os segmentos mais importantes. Um aspecto importante deste pecado mortal é a orientação para o cliente. Quando os funcionários de uma empresa pensam que atender os clientes é função do departamento de vendas e marketing é sinal de que a empresa está a cometer o pecado acima referido. A relação entre os funcionários da empresa e os clientes pode levar a que estes se afastem sem que o marketing tenha alguma responsabilidade nisso. Para tal é necessário preparar cursos de formação, contratar professores para que os funcionários se dediquem mais aos clientes, pois a nível rotineiro e na ausência de medidas e sanções estes não prestam muita atenção aos clientes. Para solucionar este pecado, Kotler afirma que as companhias têm de se sentir obcecadas com os seus clientes, mudar a sua cultura profundamente arraigada de modo a posicionar o cliente no centro do universo. Para tal a empresa deve apresentar com regularidade dados sobre a satisfação dos clientes e deste modo saber se a empresa ganhou ou perdeu clientes em função do comportamento de um determinado departamento. II. A EMPRESA NÃO CONHECE TOTALMENTE OS SEUS CLIENTES – ALVO. Kotler afirma que conhecer o cliente – alvo é essencial. Se a resposta à pergunta “ Quem é o cliente - alvo?” for inconclusiva então dever-se-á falar sobre o assunto, se pelo contrário a resposta for clara pede-se o último estudo de mercado de modo a caracterizar os clientes – alvo da empresa: a maneira como sentem, pensam e agem. O estudo de mercado deve ser o mais actualizado possível pois é impossível que o cliente pense e age como há três anos atrás.

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Um sintoma que também caracteriza o pecado mortal acima referido é as vendas serem inferiores às expectativas. Se os resultados não forem os esperados ter-se-á que encontrar as causas: se são consequência de condições económicas deficientes, da mudança de preferência dos consumidores ou de uma politica de preços errada. Outro sintoma é o elevado nível de devoluções e queixas por parte dos clientes. As devoluções resultam sempre de uma representação errada da empresa ou de uma comunicação deficiente das suas ofertas afirma o autor. As queixas não representam risco de perder um cliente. Se o cliente tiver a sua queixa resolvida de uma forma rápida este fica mais leal à empresa, mas se tal não se verificar a publicidade negativa que pode espalhar pode levar a que um maior número de clientes fique com má impressão da empresa. Kotler sugere que para conhecer melhor o cliente é necessário obter melhores pesquisas de mercado recorrendo a grupos de atenção, entrevistas em profundidade, investigação no próprio domicilio, investigação na própria loja, comprador misterioso. Se a empresa conhecer bem as preferências, as percepções e comportamentos do cliente então esta terá vantagens competitivas. Kotler sugere que para além da recolha de dados as empresas têm de utilizar ferramentas mais sofisticadas para avaliar o comportamento dos consumidores. O autor destaca as entrevistas psicológicas de fundo, que consistem em associações de palavras e relacionamento de frases, o traçado de um mapa perceptivo onde os investigadores percepcionam diferentes marcas em relação a uma série de atributos. O autor afirma que o método mais sofisticado é a análise conjunta, em que os consumidores classificam as suas escolhas entre uma série de conceitos hipotéticos totalmente descritos. III. A EMPRESA TEM DE DEFINIR E CONTROLAR MELHORA A CONCORRÊNCIA Para corrigir este pecado mortal, Kotler sugere que a empresa se concentre mais em si do que na concorrência. Para tal a empresa necessita de nomear um responsável para espalhar a inteligência competitiva. Contratar funcionários de empresas da concorrência será também uma medida a ter em conta, não com o intuito de roubar ideias (não é licito) mas sim para analisar a maneira de pensar e actuar da concorrência. Para o autor controlar todas as novas tecnologias é um ponto-chave, porque uma ameaça muito maior para uma empresa do que um competidor existente é uma tecnologia nova e melhor. Um meio de manter a segurança no negócio é a de preparar produtos semelhantes aos da concorrência. Kotler vai mais longe ao afirmar que «Qualquer companhia tem de acabar consigo mesma antes que outra o faça». IV. A EMPRESA NÃO GERIU BEM AS RELAÇÕES COM OS SEUS STAKEBOLDERS. O autor afirma que para saber se a empresa está a cometer este pecado mortal é necessário estar atento aos seguintes indícios: os funcionários não estão satisfeitos; a empresa não consegue atrair os melhores fornecedores; não tem os melhores distribuidores e os seus concessionários estão descontentes; os investidores não estão satisfeitos. Para solucionar estes indícios kotler propõe passar para uma filosofia de resultado positivo. Ganhar o máximo pagando o mínimo a colaboradores é uma filosofia de resultado zero. Hoje em dia os resultados económicos variam em função do tratamento a dar aos colaboradores, assegura kotler. Uma melhor gestão dos funcionários é uma boa forma para “atacar” os indícios acima referidos. Os funcionários, fornecedores,

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distribuidores e vendedores produzem mais quando são bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados. V. À EMPRESA NÃO COMPETE GERIR NOVAS OPORTUNIDADES. Kotler propõe uma pergunta interessante para as empresas «Quantos produtos e serviços lançou nos últimos cinco anos?». O autor está convencido que as empresas darão diferentes respostas a esta pergunta. Um indício que a empresa está a cometer este pecado mortal é por exemplo nos últimos cinco anos não ter lançado nenhuma ideia ou então de a maior parte das ideias terem fracassado. Escreve o autor que a falta de inovação da companhia aponta decididamente para uma sociedade que não consegue sistematicamente encontrar e investigar novas oportunidades ou para uma empresa que investe em muitas novas oportunidades, mas com resultados desmotivadores. Para que se assegure o sucesso de uma nova iniciativa, o autor aconselha a adopção de um sistema para estimular o fluxo de novas ideias geradas pelos colaboradores e a utilização de sistemas de criatividade para gerar novas ideias. Para gerir o fluxo de ideias, kotler, aconselha a empresa a nomear um executivo de alto nível para que seja o Capitão da Ideia, ou então em muitos casos formar um comité da ideia. A função do Comité da Ideia é receber todas as ideias de todos os departamentos, fazer a sua avaliação. Se a avaliação for positiva a ideia passa para a fase seguinte e assim sucessivamente até ser lançada no mercado ou então descartada. Relativamente aos sistemas de criatividade as empresas podem utilizar técnicas de grupo como por exemplo brainstorming e outras técnicas. Outra técnica que pode ser utilizada é o marketing vertical. Para o autor, o marketing vertical é a condução a um mercado hiperfragmentado em que poucos produtos têm volume necessário para ganhar muito dinheiro. A solução passa por as empresas utilizarem processos alternativos, como por exemplo o marketing lateral. Para o autor, o marketing lateral é pensar num produto em relação com outro produto, serviço ou ideia, ou seja, pensar em dois produtos ao mesmo tempo. Kotler afirma que uma companhia tem de dominar os dois processos, marketing vertical e lateral, se quiser triunfar inovando. VI. O PROCESSO DE PLANEAMENTO DE MARKETING DA EMPRESA É DEFICIENTE Segundo Kotler, o plano de marketing carece de certos componentes ou de lógica. Este problema é fácil de ser encontrado nas empresas bastando para isso pedir a uma empresa os seus planos de marketing mais recentes e perceber o quão frágil é o seu planeamento. Afirma kotler, que ao pedir o plano de marketing a uma empresa denotar-se-á que não será diferente do plano do ano anterior. Devido a um possível resultado positivo, o planificador jogou pelo seguro e não acrescentou novas ideias ao plano seguinte ignorando assim a nova condição do mercado e o facto de ser necessária uma nova estratégia. O software de planeamento pode não permitir simular o impacto de estratégias alternativas. O plano deve ser preparado de modo a obter resultados positivos face a

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mudanças das características de produto, preço, promoção de vendas e dimensão da força de vendas. Todos os planos devem estar preparados para vencer situações desfavoráveis de mercado. Será que o plano visualiza cenários alternativos e responda de forma imediata? Caso exista uma recessão na economia, estará o plano pronto para antecipar mudanças no plano? Questiona Kolter. Para dar resposta a estes indícios, Kotler propõe algumas soluções que levem a melhorar o processo de planeamento de marketing de uma empresa. A primeira solução será estabelecer uma clara sequência de componentes do plano. Qualquer plano de marketing terá de conter os seguintes componentes: a análise situacional; a análise das suas forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (treaths); aspectos mais importantes; estratégia; tácticas; orçamentos e limites. Cada etapa constitui uma continuação da etapa anterior. Realizar flexibilidade nos orçamentos, isto é, com o aumento de orçamento encontrar a melhor táctica de venda de produto e descreve-la para se saber qual a sua credibilidade. Da mesma maneira, caso houvesse uma redução de orçamento era pedido ao gestor para calcular o que aconteceria. Esta informação pode utilizar-se para distribui o dinheiro da empresa por aqueles que acreditam que conseguem fazer muito com um pouco mais de orçamento e o orçamento tem de ser menos reduzido para os gestores que acreditam que um corte no orçamento pode prejudicar muito as suas vendas. Todas as empresas devem valorizar aqueles que encontrem as melhores ideias. Há que destacar os grupos que desenvolveram os melhores planos. Isto faz com que as equipas se sintam orgulhosas e recebam os seus prémios. Os planos vencedores são distribuídos pelos outros directores de maneira a melhorar o que foi feito anteriormente. VII. É PRECISO REFORÇAR AS POLITICAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS DA EMPRESA Segundo Kotler, as empresas começam agora a perceber que uma pequena parte dos seus produtos é responsável pelos seus lucros. Por vezes as empresas desenvolvem vários produtos de maneira a explorar tamanhos, ingredientes ou sabores, tudo para ganhar espaços nas estantes ou para satisfazer mais gostos por parte dos consumidores. O aumento de produtos faz com que alguns estejam destinados ao insucesso. Quando a empresa se apercebe da situação tenta seleccionar uma linha de produtos para assim aumentar a rendibilidade. Mas as forças de proliferação do produto acabam por começar de novo. As empresas oferecem demasiados serviços gratuitos que levam os consumidores a desvalorizar o produto, por outro lado alguns produtos que poderiam gerar receitas isoladas não o fazem porque estão a ser disponibilizados de forma gratuita. O desafio passa por decidir quais os serviços devem ser gratuitos e quais os que devem ser vendidos e a que preço Kotler afirma que, existe uma deficiência na venda de outros produtos que o consumidor não pediu. Por exemplo um cliente que compra um fato não é encaminhado à secção de sapatos e camisas que pudessem melhorar o seu visual.

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Kotler propõe um sistema de avaliação e acompanhamento de produtos que uma empresa podia utilizar para diferenciar os seus produtos mais fortes e mais fracos e tomar decisões de eliminação adequadas. Desta forma as empresas venderiam menos marcas mas ganhariam mais dinheiro. A desvalorização de certos produtos e a perca de capital em alguns produtos que poderiam gerar dinheiro torna o sistema de oferta de uma empresa deficiente. Para isso a empresa deveria estabelecer segmentos de clientes de maneira a que alguns paguem o serviço e outros que o obtenham de forma gratuita. Por vezes o processo de venda cruzada é inexistente, isto pode dever-se ao facto de o vendedor não querer ser demasiado agressivo, não ser beneficiado pela venda de outros serviços ou então podem pensar que o outro produto não tenha qualidade suficiente para ser mostrado. Numa empresa com variedade de produtos deverá oferecer formação e incentivos de forma a estimular os seus vendedores a promover outros produtos além daquele que o cliente abordou. VIII. AS CAPACIDADES DE CRIAÇÃO DE MARCA E DE COMUNICAÇÃO DA EMPRESA SÃO FRACAS Para uma empresa é fácil saber se as suas técnicas de marketing estão a ser rentáveis. Essa informação pode ser conseguida através da abordagem aos seus clientes-alvo para saber o seu nível de conhecimento. Existem dois cenários problemáticos na avaliação da informação obtida dos seus clientes. O pior cenário é aquele em que os gastos em publicidades foram elevados mas o cliente desconhece a empresa. Um cenário mais suave é aquele em que o cliente conhece mal e até tem ideias erradas acerca da empresa. Outra situação que pode acontecer é o facto de o cliente estar muito bem informado sobre a empresa mas depois não consegue distinguir as diferenças entre outras marcas. “Se todas as marcas competidoras vendessem ao mesmo preço, qual escolheria?” questiona Kotler. A falta de variação do orçamento atribuído, às principais ferramentas de marketing, origina uma persistência de relações e expectativas que podem levar a uma diminuição do seu rendimento. Há que ter em atenção que a produtividade dos diferentes veículos e canais de comunicação muda com o tempo. Segundo Kotler, as empresas avaliam mal o impacto financeiro dos seus investimentos, porque normalmente os peritos em marketing fazem os seus cálculos relativamente a resultados de vendas em vez de resultados de lucros. Afirma Kotler, que as pessoas que trabalham com marketing gostam mais de lidar com pessoas do que com números. As soluções para este problema passam, por melhorar as estratégias de criação de marca e medir o impacto sobre o seu valor de marca, transferir dinheiro para as ferramentas de marketing de maior eficácia e exigir aos especialistas em marketing que realizem estimativas do impacto financeiro dos seus pedidos.

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Segundo o autor, uma marca constrói-se com várias ferramentas de comunicação (feira, vendedores, etc), através da qualidade do produto e da sua embalagem e de muitos outros factores. Quanto mais satisfeitos estiverem os consumidores melhores resultados obterá a marca. Kotler faz a análise das mais importantes ferramentas de marketing, começando pela publicidade, onde faz críticas à maneira como os directores têm medo de inovar e por isso jogam pelo seguro mantendo a mesma linha de publicidade, resultando desse facto a pouca absorção por parte dos consumidores por já não darem a devida atenção, pois a publicidade tornou-se repetitiva. “Os anúncios funcionam melhor quando se colocam nos meios que o mercado alvo lê.” Também importante é a promoção de vendas, onde o objectivo principal é conquistar novos clientes, além daqueles que já usufruem do serviço. Uma das formas de promoção, é distribuir amostras do produto e não confiar apenas na promoção de vendas como estímulo às suas vendas, afirma Kotler. Para tal, a empresa devia nomear uma pessoa ou contratar uma agência para recomendar a melhor promoção a realizar em diferentes circunstâncias. As relações públicas, ocupam também a sua posição importante como ferramentas de marketing. Através desta ferramenta, a empresa pode ganhar muito sem ter gasto dinheiro em publicidade, basta para isso, identificar os líderes de opinião (peritos determinantes colunistas, etc) que se dedicam a analisar os novos produtos e a comentar os mesmos. Por último, na avaliação das ferramentas, as empresas que dispõem de venda directa (Marketing directo) têm uma vantagem considerável relativamente às empresas que não têm este tipo de ferramenta. Não necessitam de pagar nem encher os armazéns dos intermediários mas apenas concentrar a sua atenção nos pedidos que lhes chegam directamente. Uma última solução deste problema, é exigir aos especialistas em marketing que realizem, estimativas do impacto financeiro dos seus pedidos orçamentais, isto é, as empresas querem, hoje em dia, atribuir uma mentalidade financeira nos seus peritos em marketing. IX. A EMPRESA NÃO ESTÁ BEM ORGANIZADA PAARA AVANÇAR COM MARKETING EFICIENTE Uma das causas deste problema refere-se à eficácia do director de marketing. Segundo Kotler, um director de marketing para ser eficaz tem que respeitar três condições. Primeiro, tem que saber liderar e motivar os seus funcionários. Segundo, tem que ganhar a confiança dos outros departamentos (finanças, operações, tecnologias, etc) e fazer com que toda a organização se complemente. A terceira responsabilidade, prende-se com o facto de saber lidar bem com o director geral, de modo a satisfazer as suas expectativas. São poucos os directores que conseguem responder bem as estas três responsabilidades mas por outro lado há casos onde o director já não consegue ter competência em

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nenhuma das três. Para este último caso, é chegada a altura de substituir o director, afirma o autor. Para Kotler, as capacidades tradicionais de investigação (investigação de mercado, publicidade, promoções de vendas, etc) do departamento de marketing de algumas empresas são deficientes já para não falar das novas capacidades que estão a surgir para fazer face aos desafios do século XXI. Outro dos problemas enunciados pelo autor, é a relação que o departamento de marketing tem com os outros departamentos. É necessário controlar, numa empresa, se existe uma relação de entreajuda entre os vários departamentos. Para solucionar os problemas referidos neste ponto, Kotler começa por propor a nomeação de um líder mais forte do departamento de marketing. Um líder forte será aquele capaz de dar corpo aos três tipos de responsabilidades enunciados anteriormente. Para vencer novos desafios do século XXI, há que desenvolver novas capacidades no departamento de marketing. O autor enumera várias capacidades começando pelo posicionamento. Al Ries e Jack Trout introduziram o conceito, referindo que cada marca deve estar no mercado a defender uma palavra (“A Volvo tem «segurança» e a BMW tem «prazer de condução».”). Michael Treacy e Fred Wiersema surgiram com uma nova filosofia onde distinguem três posicionamentos básicos: Liderança de produto, excelência operacional, e intimidade com o cliente. Referem também, que a marca deve destacar-se num dos conceitos e estar acima da média nos outros dois para que não haja conflitos entre eles. Já Crawford e Mathews definem cinco atributos: produto, preço, facilidade de acesso, serviço de valor acrescentado e experiência de cliente. Neste caso, a marca deveria destacar-se num domínio, estar acima da média num segundo domínio e os três restantes estarem na média. A gestão de activos da marca está ligada ao posicionamento, pois nenhuma marca de renome deverá utilizar o seu nome em produtos não adequados e desmotivadores. A gestão da relação com os clientes e marketing de base de dados surge aqui como mais uma capacidade contemporânea. A empresa pode obter uma base de dados do cliente e estudando os clientes pode desenvolver novos conceitos de produto com objectivo de agradar e até superar as expectativas do cliente. É necessário que haja uma boa relação com os colaboradores para que a produtividade cresça. Segundo Kotler, a empresa deverá separar a gestão de relações com fornecedores da gestão de relações com distribuidores. O centro de contacto da empresa é um ponto fundamental, onde o cliente através de uma chamada telefónica ou enviando uma mensagem electrónica, pode ver o seu problema resolvido numa questão de minutos. Há que evitar o uso excessivo das chamadas automatizadas, que pode levar à perda de clientes por insatisfação de serviço de apoio. A internet é uma potência de informação virtual que é aproveitada por muitas empresas, através da criação de sites próprios. Segundo Kotler, existem muitas aplicações que ainda não foram aproveitadas pelas empresas: investigação de mercado, inteligência competitiva, verificação de conceito e produto, distribuição de vales de desconto e de amostras, personalização do produto e formação de funcionários. Aqui, Kotler também

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defende a inclusão de um perito em internet para aproveitar todo o potencial que a rede dispõe. As relações públicas de uma empresa, também estão fortemente ligadas a um sucesso do produto. Esta ferramenta é fundamental para difundir a informação sobre um novo produto. Os novos produtos devem ser submetidos à avaliação de peritos de maneira a receberem críticas positivas. Outro serviço que pode ajudar no desenvolvimento do marketing é o marketing de serviços experimental. A frase que Kotler coloca no seu texto é a melhor definição deste serviço. “Todas as grandes lojas oferecem serviços, o difícil é conseguir que os clientes passem por uma experiência memorável”. A comunicação e a promoção são duas das capacidades mais fortes do marketing. Tudo comunica, esteja planeado ou não. Para que conceito funcione é necessário que todos os que intervém no processo, comecem por entender bem quais os valores da empresa. Segundo Kotler, muitas empresas não sabem qual é a sua rendibilidade real por geografias, produtos, segmentos, clientes e canais. Face a isto é necessário que haja uma análise de rendibilidade, com o intuito distinguir qual o cliente que lhe seja mais rendível. A última capacidade enumerada por Kotler, é a capacidade de orientação para o mercado. Hoje em dia é muito difícil um produto, que já exista, vencer no mercado pois a variedade é imensa. A possibilidade de inovar de dia para dia é a chave para o sucesso de um produto. Akito Morita diz “O nosso plano é agradar ao público com novos produtos em vez de lhe perguntar que tipos de produtos quer.”. A última solução proposta por Kotler, é melhorar as relações entre o marketing e outros departamentos. A interacção com cada departamento é fundamental para que o sucesso na venda de um produto, seja uma realidade e não uma expectativa falhada. Assim sendo, o departamento de marketing tem que cooperar bem com os departamentos de vendas, engenharia, produção, compras, contabilidade, finanças e logística. Na primeira relação, em primeiro lugar os líderes de cada departamento tem que se respeitar um ao outro. No processo de planeamento de marketing deverá existir sempre algum vendedor para, ele também, ter uma palavra a dizer. Outra solução de cooperação é viajar e levar consigo vendedores com o intuito de conhecer novos clientes e conhecerem melhor a relação entre estes e os vendedores. No segundo caso, basta apenas uma colaboração mais próxima com o intuito de ajudar os engenheiros a saber que tipos de produto querem conceber. O departamento de marketing pode interferir com a produção, pois o desenvolvimento de um produto poderá demorar mais tempo, o que leva os funcionários a trabalhar mais horas a um custo superior. Neste caso deverá existir um estudo que diga se é rentável ou não a produção do elemento e só se procede á sua produção caso a avaliação seja positiva. A relação com o departamento de compras deverá ser profissional de maneira a se assegurar de que se satisfazem os padrões de qualidade.

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Para que o cliente não fique descontente com o serviço no acto de pagamento, é necessário que o departamento de contabilidade actue de forma rápida e sensata. O departamento tem algumas preocupações com este departamento, pois caso o cliente não se sinta confortável o mais certo é a empresa perdê-lo. Segundo o autor, na relação entre o departamento de marketing e o departamento de finanças, o grande problema diz respeito à falta de uma explicação clara do impacto financeiro das suas despesas. Por fim, é necessário que as encomendas sejam entregues nas horas marcadas, para que não haja descontentamento por parte do cliente. X. A EMPRESA NÃO FEZ UMA UTILIZAÇÃO MÁXIMA DA TECNOLOGIA O pouco aproveitamento da internet, o deficiente sistema de automatização, a falta de exemplos de automatização do mercado e de modelos de decisão formal, o escasso recurso a quadros de marketing, são apontados por Kotler como os principais indícios de uma utilização deficiente do marketing, referente ao uso de tecnologia. Uma empresa aproveita apenas dez por cento da utilização da internet. Para vencer este problema, o autor enumera algumas utilizações interessantes tais como: explorar a internet; conceber uma página web eficaz; desenvolver uma intranet e uma extranet de qualidade, onde possa existir troca de informação dentro da empresa, assim como, troca de informação com fornecedores, distribuidores e vendedores; aproveitar também para fazer formações e contratações online que pouparia milhões à empresa; fazer o abastecimento online, através de aquisição de inputs para a empresa; investigação de mercado e até em certos casos criar espaços de conversa online “chats” que facilitaria o discurso entre cliente-cliente e cliente-empresa. É necessário melhorar o sistema de automatização de maneira a que o vendedor tenha sempre uma resposta preparada para dar a um cliente. Kotler reforça com a ideia de que deve haver um aumento na utilização da automatização do mercado, explicando que a tomada de decisão através de um software facilitaria mais a tarefa do que recorrendo a pessoal da empresa. O desenvolvimento de modelos de apoio à decisão e de «painéis de bordo» de marketing são as duas últimas soluções para este problema. Nesta última, Kotler cita três tipos de painéis: o painel de bordo do rendimento do marketing que informa a posição da empresa em relação aos seus objectivos; o painel de bordo dos processos de marketing, que orienta os seus utilizadores em relação à optimização de um determinado processo; o painel de bordo de instrumentos de marketing, que contém programas estatísticos que podem ser aplicados a diversos conjuntos de dados. CONCLUSÃO Kotler termina o tema citando os dez mandamentos da eficiência do marketing. “Emoldure-os e pendure-os na parede!” sugere o autor.

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1. A empresa segmenta o mercado, escolhe os melhores segmentos e desenvolve uma forte posição em cada segmento escolhido.

2. A empresa traça um mapa das necessidades, percepções, preferências e comportamento dos seus clientes e motiva os seus funcionários a sentirem-se obcecados em servir e satisfazer os clientes.

3. A empresa conhece os seus concorrentes mais importantes, bem como os seus pontos fortes e fracos.

4. A empresa desenvolve colaborações com os seus accionistas e recompensa-os generosamente.

5. A empresa desenvolve sistemas para identificar oportunidades, para as classificar e para escolher as melhores.

6. A empresa gere um sistema de planeamento de marketing que fornece planos a curto e a longo prazo.

7. A empresa exerce um forte controlo sobre a combinação de produtos e de serviços.

8. A empresa constrói marcas fortes utilizando as ferramentas de comunicação e promoção mais rendíveis.

9. A empresa cria liderança de marketing e um espírito de equipa entre os diferentes departamentos.

10. A empresa está sempre a acrescentar tecnologia que lhe permite uma vantagem competitiva no mercado.