Organizzazione aziendale - Benvenuti nel Sito degli Appunti · Potere: G dà degli ordini, dei suggerimenti, in ogni caso gli altri fanno quello che dice lui perché gli riconoscono

1 Alessio Brunelli – organizzazione aziendale

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Organizzazione

aziendale

Appunti a cura di Alessio Brunelli

Anno accademico 2009/10



1 parte

Che cosa sono le organizzazioni: C. Barnard → parabola dei massi. Due montagne non scalabili e

un sentiero in mezzo. Ci sono persone che devono attraversare il sentiero, tante persone che cade un

masso e non si può passare. Giorgio fa il manager di tipo di leadership e distribuisce dei ruoli.

Quindi abbiamo la differenziazione (chi fa cosa), il ruolo di manager (ha una autorità riconosciuta

dagli altri). Tutti hanno un ruolo con obiettivo o fine dell'organizzazione (puravendo motivazioni

diverse, tutti sono d'accordo a fare una cosa insieme cioè spostare il masso). L'organizzazione ha un

fine che non è incorporato nell'organizzazione, il fine glielo danno i partecipanti o attori

organizzativi. Il fine quindi lo danno i partecipanti (cosa fondamentale). Parliamo di

differenziazione: il G coordina, integra quindi non è solo importante la divisione del lavoro ma

anche la interazione o coordinamento, se non ci fosse G ci sarebbe un po' di caos. Quindi è

importante sia la diversificazione che il coordinamento.

Non riescono a spostare il masso: serve un altro tipo di attore. Un coltivatore di campi sta lavorando

sul suo campo con un trattore enorme. G chiede al coltivatore una mano per spostare il masso.

Forse. Mi devi dare 1000 euro. Allora torna e chiede ai 16 1000 euro. Fa il financing G. con la

macchina è entrata anche la tecnologia come attore. Col trattore il masso si sposta. Raggiunto il fine

dell'organizzazione che non è incorporato dall'inizio ma è stato messo dai partecipanti può essere un

fine che conseguito il quale l'organizzazione si scioglie oppure può mutarsi nel tempo. Fine non

incorporato ma dato dai partecipanti. Numero non importante (1 o migliaia), formalizzazione non

importante (andare da un notaio non è importante, quelli del masso non sono andati dal notaio).

Quindi la definizione corretta riguarda la presenza di differenziazione/diversificazione del lavoro e

integrazione/coordinamento del manager. Sono processi questi il che significa che mutano nel

tempo non sono statici (panta rei). Questi due processi sono influenzati da 3+1 fenomeni, variabili

→ potere, cultura, ambiente, struttura. Vediamo se queste cose sono dentro alla parabola. Cultura:

la dimensione culturale ha influenzato quello che è successo nel masso? I 17 si sono messi

d'accordo subito e questo è un fenomeno culturale, l'organizzazione è permeata da fenomeni di

carattere culturale la qualità del capo è influenzata dalla dimensione della sua scrivania, dalla pianta

che ha in ufficio. Potere: G dà degli ordini, dei suggerimenti, in ogni caso gli altri fanno quello che

dice lui perché gli riconoscono un potere di leadership, oppure perché ha un kalashnikov. Ha

influenza e influenza i processi di integrazione e differenziazione. Ambiente: se non ci fosse stato il

coltivatore non si sarebbe mosso il masso, l'ambiente con trattore influenza in un certo modo

l'organizzazione. Struttura: se questa organizzazione dura un po' di tempo quei ruoli vanno bloccati

ti faccio una descrizione di come si spinge di schiena. Definire in modo formale la struttura

organizzativa: gerarchica, funzionale ecc. queste 4 variabili hanno le stesse caratteristiche e lo

stesso peso. Per un'altra linea teorica P,C,A influenzano la S.

che definizione di organizzazione: processi e di differenziazione e di coordinazione coinfluenzati da

fenomeni di potere, culturali, ambientali e di struttura.

Altra definizione di organizzazione: l'organizzazione è la strutturazione (regolazione) dei

comportamenti sociali (anche economici ovviamente). Nel 2007 la crisi per assenza di regolazione

del mercato cioè deregolazione. La mancanza di regole in realtà crea altre regole: la regola del più

forte, del furbo, del più armato.

Cosa hanno di diverso le due definizioni? La prima considera più o meno dello stesso peso. Invece

la seconda ha la struttura come elemento fondamentale.



Ambiente: se non ci fosse stato il trattore il masso non si sarebbe spostato. Cultura: se il proprietario

del fondo del trattore avesse avuto una cultura solidaristica il trattore lo avrebbe messo a

disposizione gratis, se fosse stato un solidaristico ma almeno le spese me le dato allora avrebbe fatto

i conti, se fosse stato orientato al profitto avrebbe chiesto 1000. potere: il G non avesse avuto il

carisma di organizzare il tutto non si sarebbe spostato il masso. Struttura: la strutturazione dei ruoli

influenza l'organizzazione. Barnard nel 38 chiama le organizzazioni sistemi cooperativi nel senso

che l'organizzazione nasce nel momento in cui i 17 decidono di spostare il masso. Simon dal 46

scrive una serie di libri e diventa il punto di riferimento del sistema organizzativo. Anni nei quali

pensare alla teoria organizzativa era fuori contesto (II guerra mondiale organizzazione gerarchica).

Dalla fine dell'800 cioè seconda rivoluzione industriale Taylor ha iniziato a riflettere sul modo in

cui erano organizzate le grandi fabbriche nella seconda rivoluzione industriale (10000 persone che

lavorano insieme). Ma queste persone erano molto disorganizzate, tanti gestori del personale non

coordinati tra loro quindi assunzioni disorganizzate. Taylor dice che la dimensione della ricchezza

prodotta nella seconda rivoluzione industriale è quantificata e se seguite i miei precetti la quantità di

ricchezza aumenterà parecchio. Precetti: studia la disorganizzazione e tira fuori una serie di

indicazioni che si basano su alcuni principi. Un gruppo di ingegneri studia la disorganizzazione e

anche le pratiche migliori, i più efficienti sul mercato. Così danno delle indicazioni di tipo

PROGETTUALE. Quell'impresa tessile per funzionare bene, per essere efficiente dovrebbe fare

così. Progettano e scrivono la progettazione in un MANUALE (task management). Per raggiungere

l'OTTIMO, LA ONE BEST WAY ce n'è un modo e un solo modo di fare le cose in modo efficiente.

L'ottimo c'è, si tratta di trovarla. Questo progettare significa progettare uno stabilimento ex novo

con quella organizzazione che funziona oppure ridefinire l'organizzazione che funziona male.

Barnard organizzazione sistema cooperativo significa il modo per fare le cose al meglio possibile lo

progettano i partecipanti all'organizzazione, non c'è un gruppo di ingegneri estero che dicono a quei

17 cosa deve fare: questa è la grande differenza tra Barnard e Taylor. In Barnard è dentro

l'organizzazione che si sviluppano le soluzioni, Taylor le soluzioni sono esterne. La logica

Taylorista quindi significa che c'è chi progetta e chi esegue, ognuno dei 10000 deve fare quello che

c'è scritto nel manuale perché è costato molto. Cambiare il manuale nel momento in cui si esegue

non ha senso. Separazione tra progettazione ed esecuzione: questo è il grande pilastro del

taylorismo. Taylor è arrivato fino ad oggi perché crea ricchezza così come Ford. Così queste teorie

sono ancora attuali. Cos'ha fatto Ford: 1915 muore Taylor, Ford anni 20-30. Ford applica le logiche

tayloriste aggiungendoci qualcosa applicandolo al settore dell'automobile. Già nel 700 si

applicavano le logiche tayloriste alla fabbricazione degli orologi: da artigianale ognuno fa tutto

l'orologio a industriale ognuno produce un pezzetto e qualcuno assembla gli orologi. Metà dell'800

avevano applicato a Chicago la logica che introduce Ford alla produzione di pezzi di maiale: i

maiali passavano e ogni lavoratore applicava il suo lavoro come catena di montaggio. Anche Adam

Smith ne aveva già parlato. Quindi Taylor non ha inventato niente però è diventato famoso. Ford ci

ha aggiunto la catena di montaggio ad un settore in fortissima crescita: la conoscenza non era nella

testa dell'operatore, era nella tecnologia. Le conoscenze per fare le cose in modo ottimo sono nella

catena di montaggio (stessa cosa per i software). Ma non ci mette solo la tecnologia Ford, ci mette

molto di più. In quegli anni di particolare c'era un mercato con tassi di sviluppo esponenziali, ha

prodotto l'unica automobile che tantissimi americani potevano comprare. Poi ovviamente sono

arrivati i concorrenti. C'è ancora un'altra cosa importante: tecnologia, mercato, consumo di massa.

Consumo di massa: la prima cosa che ha fatto è stata raddoppiare la paga agli operai, i primi ad

usare l'automobile devono essere quelli che la costruiscono perché gli operai erano tanti →

produzione di massa → consumo di massa. Mercato inizialmente monopolista.

Che tipo di messaggio viene fuori? Vengono fuori due ingegneri che hanno seguito la strada tutta

tecnica e niente politica oppure erano due ingegneri intelligenti che hanno usato la politica, la

cultura, tutte quelle cose che influenzano le organizzazioni? Dietro alle logiche tayloriste e fordiste



ci sono cose che non sono tecnica: se i sindacati lasciano il potere nelle mani degli ingegneri e dei

manager avrete più ricchezza visto che potremo arrivare all'ottimo. Il coordinamento si fa in nome e

per conto del manuale, si applica il manuale. Prima il 30% di una piccola torta, ora il 20% di una

torta molto più grande. Anche dietro a ford c'è un patto sociale: la logica del profitto, della

ricchezza diventa parte integrante dell'etica della società, della sua cultura.

Quando il taylorismo-fordismo ha iniziato a non essere così efficace per garantire l'efficienza: 1973,

1979. 73 prima crisi energetica, 79 seconda crisi energetica. Hanno aumentato notevolemente il

prezzo del petrolio. Negli anni 70 inizia a scricchiolare il taylorismo-fordismo. Anche negli anni 60

il mondo ha iniziato a cambiare soprattutto nel sociale. Nei 70 cambiamenti economici quei due +

1971 Bretton Woods. Cambi fissi 36 dollari all'oncia, sul dollaro non si può speculare. Fin quando

questa regola è stata accettata i mercati sono stati coerenti con la regola fordista. Consumo di massa,

ricchezza ecc. poi Nixon nel 1971 ha detto basta, la banca federale non cambierà più a fronte di 36

dollari un oncia d'oro, verrà pagato quello che il mercato deciderà. C'erano forti ragioni di tipo

economico che obbligavano gli usa a prendere quella decisione. C'erano gli anni 60 prima: politica

sociale avanzata (welfar) e guerra nel vietnam che ha drenato molte risorse queste due cose non gli

ha consentito di essere ancora il soggetto principale del gold exchange standard. Così questo ha

permesso gli accadimenti del 73 e 79. aumento del prezzo del petrolio significa aumento veloce del

rpezzo di tutte le materie prime. Nel 75 ford (presidente usa) ha iniziato la filosofia della

deregulation seguito dalla tacher nella gran bretagna. Inoltre il combinato disposto di deregulation e

l'economia alla regan degli anni 80 ha posto le condizioni per avere negli anni 90 record su record

di carattere economico, di sviluppo economico. Poi 2001 11-9 qualcosa non va poi ripresa grazie a

carrarmati e poi 2007 crisi. Altra data importante è 89: disgregazione del partner della guerra

fredda.

Insiemi di conoscenze che chi è dentro ha acquisito e vengono insegnate ai nuovi. Avere una cultura

forte serve per avere una influenza su un momento di quei due processi. Tutti i 17 erano d'accordo a

riconoscere l'autorità del manager, se non fossero stati d'sccordo le cose sarebbero state più difficili,

se avessero culturalmente rifiutato la tecnologia non sarebbero riusciti a spostare il masso.

Un'analisi culturale di un'organizzazione può essere importante. E' una variabile forte sulla variabile

coordinamento, coordinare 2000 che pensano la stessa cosa è facile, se pensano tutti cose diverse è

un casino. Mettere insieme due imprese che hanno culture diverse può essere un pasticcio e infatti

in america hanno sempre fatto analisi culturali per acquisizioni. Costa anche tanto mettere d'accordo

le persone. E' coessenziale alle altre cioè pesa uguale. È molto importante. Esempio su Sanpaolo e

IMI due modi di pensare al cliente in modo diverso. Quello che ha 5000 euro sul conto, l'altro come

faccio a entrare nelle 20 banche con cui FIAT ha a che fare.

I simboli sono quelli che si vengono la lunghezza della foglia di fico del manager o la qualità del

legno con cui è fatta la scrivania del manager. Sotto all'iceberg che influenza o è influenzata da

quello che c'è sopra sono i simboli, valori, gli assunti. Il simbolo rappresenta quello che c'è sotto,

quello che è dietro, se ha la scrivania di mogano quello ti licenzia. Se fai nuotare i quadri

nell'acquario al posto dei pesci sei un manager super fetente. Con quei simboli cerchi di influenzare

i valori. Il tentativo è attraverso i simboli infliuenzare i valori, farmi arrivare a credere che il mio

problema non sia la professionalità ma fregare tutti pur di arrivare alla scrivania di mogano.

Cravatta nel CdA? Devo fare il bravo bambino. No cravatta, posso fare l'eccentrico. Attraverso i

simboli cerco di arrivare a far pensare più o meno tutti che il modo corretto di pensare, sentire è

questo e non quello.



Assunti di base: se l'organizzazione è arrivata ad influenzarmi fino agli assunti di base allora fare

gruppo sarà più facile. L'assunto di base (la scusa) per non fare gruppo nell'università è l'autonomia

didattica, io a voi ho il diritto dovere di dire tutto quello che voglio. Quando c'è COERENZA

l'organizzazione funziona e sei efficiente ed efficace. Se non c'è coerenza l'organizzazione si

sgretola. E non è facile la coerenza tra simboli valori ed assunti. La parola centrale è coerenza. Sono

debolmente collegati quelle tre cose.

Valori: ce ne sono di due tipi. Dichiarati e in uso. Dichiarati sono gli esplicitati che nel bilancio

sociale sono tanto belli. In uso sono quelli che passano tra le gambe delle persone. Da noi c'è

democrazia, le persone possono dire quello che vogliono poi si scopre che è una catena di

montaggio.

L'attivazione dell'ambiente: voglio andare sul mercato cinese, produco automobili porto le navi sul

porto diShangai le scarico e non ne riesco a vendere una. Ho attivato male l'ambiente. Non perché i

cinesi sono poveri e non possono comprare le automobili. Non sapevo che sul mercato cienese non

entro se non sulla base della joint venture (mazzetta oppure i cinesi conoscono il mercato e mi

aiutano). Non vedere le barriere all'entrate (andare in germania con una macchina fatta a uovo

quando è da 50 anni che producono i tedeschi il maggiolino). Mettendo la sbarra alla frase insulsa le

do un senso, ho attivato la cosa incomprensibile e l'ho fatta diventare comprensibile. La frase è

rimasta quella che era, la realtà è rimasta quella che era, io l'ho attivata. Cos'è la cosa che mi ha

permesso di fare questa operazione?

LA RAZIONALITA' LIMITATA: la ricerca delle soluzioni ai problemi dell'ambiente attivato è

minata dalla limitata capacità dell'individuo di operare scelte coerenti con le premesse e con gli

obiettivi. Si dice che l'individuo è dotato di razionalità limitata in quanto:

non conosce tutte le alternative di comportamento

non ne conosce le conseguenze

non sa espremire un ordine chiaro di preferenze

nella logica taylorista c'è la razionalità illimitata, l'uomo giusto al posto giusto, la one best way.

Razionalità, trasparenza, non potere nella curva dell'offerta sono i tre ipotesi di Smith per creare

l'economia classica. Sulla base di queste tre ipotesi il mercato si autoregola ma non è una

descrizione della realtà. Simon dice che chi comanda la FIAT non ha la razionalità ma ha una

razionalità limitata, è l'esatto contrario delle tre ipotesi di economia classica. Introdurre la

razionalità limitata crea delle rogne tremende nella creazione di un modello di economia. Gli

economisti non sono ancora riusciti a inventare niente su queste cose.

IL PARADOSSO DEL SUCCESSO: io organizzazione ho 10 anni di storia, in questi 10 anni ho

butttato un sacco di soldi perché ho compiuto 3 errori all'anno. Ho fatto 30 errori e mi sono costati

un sacco di soldi. Simon dice che sbagliando si impara. Ho tradotto questi errori in simboli che

influiscono sui valori e sugli assunti di base. Il risultato si è tradotto in un tutte le volte che facciamo

quella cosa facciamo così e non cosà. 10 anni di sforzi mi dicono che fare di fronte a quella

situazione si fa così. Ho sempre deciso così e farò sempre così, fino adesso è andata bene, fino

adesso è andata bene, sta cadendo dal 150 esimo piano, se avesse avuto il paracadute magari.

Tensione forte a decidere come abbiamo sempre deciso. Ma i cinesi decidono che d'ora in poi per

entrare nel mercato cinese si deve fare la joint col mercato giapponese. Mettere in conto che la

soluzione del problema organizzativo sia la cultura di ciò che è successo nella storia significa non



innovare, ma nella mia impresa devo avere le due cose. Continuare a fare sempre le stesse cose se il

mondo cambia o cambiare senza che nulla sia cambiato è sbagliato. Simon dice che la fetta più

grosse delle decisioni sono programmabili cioè posso continuare a decidere così, ma nella stessa

organizzazione deve esserci la cultura delle dimensioni non programmabili. Una cosa difficile da

risolvere è proprio questo mix.

Il cambiamento culturale: il problema di Simon è sul mix di quelle due cose di prima. Come è

possibile che di fronte alla gabbia cognitiva chi gestisce la non programmabile deve convincere

quella parte di persone che sono convinte che vada tutto bene sempre così. Per aumentare la

probabilità che la mia organizzazione non salti in quanto non riesco ad affrontare quello che viene

dall'esterno ed è non programmabile devo influire sul fattore culturale, sulla variabile umana. Il

nuovo difficilmente viene dalle macchine, deve venire dall'uomo dalla sua intelligenza, dal suo

cuore, dal suo culo (Napoleone voleva i generali fortunati perché di generali ce ne sono 350 e sanno

fare uttto ma datemi i 10 fortunati). L'apprendimento organizzativo è sinergico per cui 2+2=5. se il

potere è in mano a quello che fa sempre uguale quella organizzazione non cambierà mai, influenza

anche questo il potere.

Pagina 130: la cultura organizzativa dà delle spiegazioni, risponde a quelle domande di pag 130. la

formalizzazione dei ruoli, che viene dalla struttura, non è sufficiente, sono i valori i simboli ecc che

danno un significato, una specificità. La cultura non è solo una gabbia cognitiva che inibisce la

creazione di processi nuovi ma è una gabbia dorata in cui...proprio in questo consiste

l'apprendimento. La gabbia cognitiva: il grosso delle decisioni possono essere programmate cioè va

bene ho sempre fatto così e continuerò a fare così, ma ci sono cose che devo cambiare, devo uscire

dalla gabbia devo aver capito che ad un certo punto bisogna innovare, cambiare le regole del gioco.

Da un lato cambiare è difficile perché la resistenza al cambiamento è sempre forte perché resistere

al cambiamento è una cosa così diffusa perché cambiare significare modificare la cultura

organizzativa, cambiare i simboli valori assunti e non è una cosa facile, fino ad oggi abbiamo fatto

bianco da oggi nero. Cambiare è molto difficile non è solo capire la direttiva e capire che è meglio

ma poi farlo è un problema grosso. La resistenza al cambiamento è una delle grandi sfide

organizzative, per cambiare bisogna cambiare la cultura che non è una cosa da 5 minuti. Io fiat sono

stato comprato da ford 35000 dipendenti dell fiat in 5 minuti cambiano la cultura organizzativa, non

è pensabile, per fare quel tutti pensano la stessa cosa bisogna cambiare cultura ed è un problema

grosso.

Apprendimento organizzativo significa imparare dall'errore, cambiare le strutture perché ci siamo

resi conto sbagliando che il modo in cui facevamo le cose non era così efficiente ed efficace. Taylor

risolve questo problema semplificando cioè dicendo che la cultura non esiste perché ci sono gli

ingegneri che sono fuori dall'organizzazione, i capi che comandano e 2700 che obbediscono. Ford:

la gente lavora per prendere i soldi e per non essere licenziata. E se ci fosse qualcos'altro? Quindi

semplificazione della reltà che magari era vera ma ora è diventato più complesso.

Pag 132 indicazioni bibliografiche: ogni tanto leggerli



pag 104: si inizia a parlare di cultura come variabile forte, l'ideale è avere tutte macchine che non

pensano oppure umani che la pensano tutti allo stesso modo. In che modo? Ad esempio

introducendo sistemi di cooperazione. La cultura organizzativa dei simboli, dei simboli forti in

modo da fare identificare i soggetti in modo che diventino assunti di base forza dei simboli per

cambiare anche il pezzo in fondo dell'iceberg. Costa fare questo, quasi sempre le organizzzazioni

sono composte da fette di persone che hanno una loro cultura di gruppo che è quella cultura lì

indipendentemente dalla organizzazione alla quale partecipano, gli ingegneri o i ragionieri. È facile

fare lavoro di gruppo se hanno tutti la stessa cultura cioè sono tutti ingegneri. Se invece sono tutti

diversi è difficile perché bisogna fare lavorare con un obiettivo comuni tra attori organizzativoi che

sono protatori di culture professionali molto diverse l'una dall'altra. Il problema è concordare con gli

altri delle regole del gioco.

Pag 105: gabbia cognitiva → le due facce della cultura organizzativa. Il modo che mi porta a

decidere male, oppure un aiuto a decidere bene. La cultura ha questa doppia caratteristica.

Thompson: rappresenta le organizzazioni come costituite da 3 culture, tre modi di pensare: il nucleo

tecnico, la dimensione manageriale e la dimensione politica istituzionale che è il top management

(dal nocciolo della mela verso la buccia). Quindi ci sono tre razionalità mentre nella razionalità

limitata ce n'è una sola. 2+2=4, 2+2=4,1 alle volte, 2+2=4 è la prima volta che mi è successo! Il

problema di thompson è la difesa dall'incertezza, le tre razionalità devono difendersi dall'incertezza.

Il problema della coerenza cioè il top è il difensore dall'incertezza e deve creare coerenza tra le 3

razionalità.

Le imprese giapponesi avevano preso il fordismo e lo avevano ribaltato, avevano condizioni

completamente diverse da quelle che il fordismo aveva trovato. La dimensione culturale poteva

essere rilevante ma più rilevante è stata la capacità di innovare le logiche organizzative. La cultura

dell'organizzazione deve essere inserito nella cultura dell'ambiente.

C'è in contemporanea l'organizzazione formale che è quello che c'è da 3 anni dice a quello appena

entrate devi fare così e così.

POTERE:

il potere ce l'aveva G:

mediazione, negoziazione, ricerca dell'equilibrio

rottura degli equilibri, composizione del conflitto

strumento di governo, leva di gestione

antidoto alla paralisi organizzativa

supporto per il cambiamento

una definizione di potere: la di A di far fare qualcosa a B, cosa che B non avrebbe fatto senza che A

non fosse intervenuto.



In un'organizzazione chi è A? Chi è B?

L'organizzazione ha potere sugli individui?

Gli individui hanno potere sull'organizzazione? La tecnologia ha potere nelle organizzazioni (il pc

fa fare a Giorgetti il quadratino perfetto che non sarebbe mai riuscito a fare) non è solo uno

strumento.

Forme di potere:

potere come autorità: dico una cosa e quello a cui lo dico la fa. È quel tipo di potere che implica

l'obbedienza, l'accettazione.

Scambio: io dò una cosa a te, tu dai una cosa a me.

Influenza: l'isola dei famosi influenza G.

Autorità: è il potere legittimato cioè accettato e atteso in un determinata contesto sociale e

organizzativo in funzione di una generalizzata PREDISPOSIZIONE ALL'OBBEDIENZA.

Ci deve essere una legittimazione = obbedienza. Si tratta dell'approvazione sociale rispetto ad un

determinato fenomeno. es. Lavoro minorile, ruolo della donna,schiavismo, razzismo. Nessuno

darebbe legittimazione ad una società schiavista. Deve esserci una cultura sociale di riferimento, un

pò di obbedienza e poi allora possiamo legittimare quella situazione.

Il potere come autorità può avere tre fonti di legittimazione. Autorità tradizionale ha come fonte di

legittimazione le consuetudini, le tradizioni (abbiamo sempre fatto così). Sistema di supporto è la

casta (la tradizione della cultura organizzativa l'uomo olivetti, l'uomo ansaldo). Fattori di instabilità

è l'insorgenza di leadership carismatiche (ha capacità di convincermi basata su poca logica,

tradizione). Autorità legale razionale: fonte di legittimazione -> credenza nell'equità della legge

(credo nell'equità della legge e addirittura nella sua attuazione, si dice credo perché faccio capire

che c'è predisposizione all'obbedienza). Sistema di supporto: organizzazione burocratica (viene

normato tutto, regolato tutto). Autorità carismatica: fonte di legittimazione qualità eccezionali del

capo (o supposte tali). Sistema di supporto: seguaci, "apostoli". Fattori di instabilità: necessità di

conferme, crisi con la successione del leader.

Questa è una classificazione poi nella realtà c'è un misto.

Scambio: non c'è predisposizione all'obbedienza ma non è detto che la risposta di B sia un rifiuto.

Occorre valutare altre dimensioni che attengono ai motivi che potrebbero indurre B ad obbedire. A

ha potere su B quando B è in possesso di una risorsa che interessa ad A ma contemporaneamente A



controlla una risorsa: di cui B ha assolutamente bisogno, che B non può procurarsi altrove, che B

non può strappare con la forza ad A. NB: perché ci sia effettivamente scambio occorre

consapevolezza da parte di tutti i soggetti che lo attuano.

Il potere come scambio: è una forma di potere personale, non trasferibile, teoricamente illimitato. È

legato al possesso di risorse (io ti do un software tu mi dai informazioni). Ha comunque un forte

legame con il .... le risorse di solito saltano fuori dal ruolo che uno svolge. Il potere viene dal ruolo

se al ruolo sono appiccicate delle risorse.

Il potere come influenza: l'influenza viene fuori dalla cultura organizzativa, dalla cultura degli

influenzati, dalla predisposizione ad essere influenzati, manipolati.

Riassumendo le fonti del potere organizzativo sono:

autorità formale

controllo delle risorse scarse

sfruttamento delle norme organizzative

controllo dei processi decisionali

controlla della conoscenza e dell'informazione

controllo dei rapporti di confine

capacità di gestire situazione incerte

autorità, scambio e assetto dei rapporti individuo-organizzazione

Barnard: contributi e incentivi sono quelli che io dò all'organizzazione e quello che l'organizzazione

mi dà, io faccio questo e quello se l'organizzazione mi dà quello e quell'altro, bisogna tenere in

equilibrio questi due flussi.

Crozier: gli individui sono attori sociali, non solo quantificano il rapporto di flussi ma anche hanno

subcultura organizzativa (la mafia e la submafia)

La struttura è coinfluenzata da potere, ambiente, cultura e poi influenza. Non come dice ferrante zan

che dice che tutti e quattro coinfluenzano. Ma oggi segue il ragionamento del libro poi domani

seguirà la sua ottica.



Il risultato del processo di strutturazione è la struttura. Le strutture sono una funzione della

combinazione di funzione e risultato (tutta funzione o tutto il risultato o un mix di questi due). La

struttura funzionale o gerarchica massimizza la funzione, però è meglio dire funzionale piuttosto

che gerarchica perché la gerarchia c'è anche nei team di lavoro. A matrice c'è il massimo della

combinazione.

Verticale c'è il controllo (non mi fido controllo sempre), efficienza, stabilità, affidabilità. Possono

funzionare se è ci sono le giuste condizioni (P, A, C).

orizzontale c'è coordinamento, apprendimento, innovazione, flessibilità. Quando uno ha scelto una

struttura cambiarla è un casino, è questo il paradosso del cambiamento, l'organizzazione cambia in

continuazione ma di per sé non vuole cambiare.

Funzionale: è la più da esercito ed è ancora la più diffusa. Tutti quelli che si occupano di

produzione stanno in quel quadrato eccetera. Il ruolo regge indipendentemente da chi è dentro

l'ufficio. CDA poi sotto a pari funzione progettazione, marketing, produzione ecc e poi sotto ancora.

Punti di forza massima specializzazione e massima standardizzazione. Il difetto è la

burocratizzazione, lo scarso coordinamento orizzontale, se la produzione non parla col marketing il

rischio è di produrre delle cose che non si vendono. I punti di debolezza hanno scatenato

(privilegiare troppo la funzione quindi la produzione diventa un mondo a sé mentre l'organizzazione

deve produrre e vendere) efficace vendere efficiente guadagnarci.

Divisionale: CDA non ha subito sotto di sé la produzione ecc ma disegna un'architettura in cui ci si

organizza per prodotto o per mercato (America, Asia) quindi una coerenza rispetto al risultato e poi

si ricrea una logica funzionale. È una combinazione di funzione e risultato. La divisione è il

risultato, il mercato estero e le funzioni sono all'interno del mercato estero. Non è molto diverso da

quello che c'era prima.

A matrice: combinazione tra la logica del risultato e un minimo di accettazione delle logiche

funzionali. In una qualsiasi impresa c'è la logica della progettazione (bisogna sempre progettare).

C'è un passo in avanti ma se ci sono più problemi che soluzioni allora c'è qualcosa che non gira.

Per processi: ci sono dei processi o dei percorsi o delle realtà in trasformazione che partono dal

momento in cui compro della materia prima al momento in cui vendo. Il punto fondamentale è la

responsabilità del processo, la combinazione ottimale è avere coerenza tra il marketing e la

produzione ma c'è il momento della produzione e c'è il momento del marketing, se ho bisogno di

più flessibilità? Io ho una responsabilità che parte dalle cose che mi servono per svolgere la mia

attività al momento in cui metto sul mercato il risultato della mia attività. Se sono sufficientemente

fortunato ad avere un prodotto o avere le idee chiare su che prodotti vorrà il mercato allora io ho

una responsabilità su quei prodotti che ho già o che dovrò fare. Poi ci sarà una responsabilità sugli

approvigionamenti di quel prodotto. C'è una responsabilità che va dall'inizio alla fine durante la

quale ho bisogno di financing, produzione, marketing però è chiara la responsabilità dall'inizio alla

fine di una cosa. L'organizzazione per processi regge nelle strutture organizzative più tradizionali,

avevo la struttura funzionale e ora la faccio per processi forse. Ho la responsabilità della 500, non

puoi lesinarmi i soldi te del financing e discutono.

Modulare: le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie corre competences: outsoircing di tutte le

attività per le quali non c'è un'esigenza strategica al mantenimento. Il mestiere dell'organizzazione è

produrre e guadagnare stando sotto a quelle influenze lì. Per produrre quella cosa lì di cosa ho

veramente bisogno? Prima faccio la strategia e costruisco la struttura e poi la struttura condiziona la



strategia. Decido di produrre il meno possibile e decido di mandare in outsourcing il più possibile.

Progettazione a genova, manifattura a taiwan. In Italia negli anni 70 si diceva mandiamo a produrre

fuori così quelli del sindacato non rompono. Facciamo tante piccole imprese che hanno più

difficoltà a rompere. Uguale per la produzione il discorso dell'outsourcing lo faccio per il marketing

o per la logistica (compro da istituti specializzati questi servizi che saranno migliori e a minor

costo). Definita una strategia di make or buy io ho il problema strategico di tenere le mie core

competences nella mia organizzazione e devo sviluppare le mie capacità specifiche ma devo anche

organizzarmi al meglio possibile per guidare il processo di outsourcing. E guidare significa: Tenere

le imprese da cui compro in tensione competitiva tra di loro, quindi ci dev'essere qualcuno che si

occupa dei moduli che stanno fuori.

2 parte

Alcune lezioni mancanti

Studiare il cambiamento organizzativo è cosa ben diversa se lo facciamo da punti di vista

diversi.

In che rapporto stanno le visioni del mondo rispetto alle teorie. Se non chiariamo questo

aspetto c'è il rischio che le due teorie si confondano. Simon teoria sulle decisioni, piaget

teoria organizzativa di materia psicologica, weich legame lebole. Le visioni del mondo

stanno un passo prima delle teorie. Epistemologico significa visione del mondo.

I tre orientamenti epistemologici:

POSITIVISMO (determinismo con visione o meccanicista o organicista), STORICISMO

(indeterminismo, soggettivismo), TERZA VIA. I protagonisti di queste teorie sono filosofi e

dicono come si fanno le teorie quindi viene prima, sono comuni a tutte le scienze.

Accostare teorie a concezioni epistemologiche è un'operazione soggettiva che fa parte

di un'interpretazione.

Analisi abbiamo a partire da una teoria, questa teoria è immaginata orientata a partire

da una di queste tre teorie.

Il mayne stream è positivista organicista, l'autore sposa invece la terza via.

A partire dalla visione del mondo vede il mondo e farà il suo mestiere. Tutti hanno una

visione del mondo, e si scrivono le teorie a partire dalla sua visione del mondo. Tutti hanno

un idea dei concetti che ha spiegato l'altra volta: libertà, razionalità ecc.

Uno può condividere o non condividere le teorie perché scopre che dietro a quelle c'è

una visione del mondo che è diversa dalla nostra. Le teorie sono una manifestazione della

visione del mondo. Ci interessa a noi in che rapporto sta l'uomo rispetto al sistema

organizzativo.



In una visione funzionale si chiede una continua tensione verso l'adattamento (la struttura

si adatta all'ambiente, il soggetto si adatta all'organizzazione, ecc.)

in una visione di terza via non c'è questa immagine dietro rispetto al rapporto sistema e

uomo (si guarda sia ai soggetti cioè attori sia al sistema, ha dietro il fatto della razionalità

limitata, l'incertezza che si può governare solo attraverso un sistema, la libertà le decisioni

non sono mai totalmente liberi e neanche totalemente vincolati).

Le tre visioni sono alternative e incommensurabili (imparagonabili). Non esiste una visione

del mondo migliore in assoluto, quindi gli orientamenti epistemologici non riescono a

dialogare perché ognuno può dire no questa mi convince.

Se studiamo il cambiamento organizzativo diciamo che ambiente, strategia, struttura,

performance.

Masino: guarderemo il cambiamento come perenne e che avviene a diversi livelli.

Teoria dell'agire organizzativo: autore di questa teoria è Bruno Maggi. Costruisce una

teoria iniziando a guardare le teorie degli altri e vede un filo rosso conduttore tra le altre

teorie e il vederlo è un'operazione soggettiva. Poi propone la sua teoria:

si fonda sulla razionalità limitata

rifiuta qualsiasi operazione di reificazione delle organizzazioni (le organizzazioni non sono

delle cose)

poi distingue l'azione concreta che è quella che riguarda l'azione dei soggetti che

compiono azioni uniche e irripetibili e poi piano analitico con cui si analizzazano I processi

di azione-decisione.

Si fonda su una epistemologia tollerante: è la concezione Voltairiana di tolleranza cioè io

posso non condividere il punto di vista funzionalista ma non è detto che il mio sia migliore

del tuo, io rifiuto le due di prima e propongo la terza via.

Le organizzazioni sono cambiate? Sì, ma allora rispetto a cosa? Qual'è il punto di

partenza.

Il punto di partenza è Ford. Lui dice qualsiasi americano può comprare un auto purché

fosse una ford modello T colore nero. Il fordismo ha però ancora un antecedente storico

che è il taylorismo (catena di montaggio e offerta crea la domanda). Azione finalizzata a

tradurre un non bisogno o un bisogno latente in un bisogno di consumo questo è il

marketing ma prima ci sono I problemi organizzativi.



Masino mette una pulce nell'orecchio e dice che Eli Terry fece una cosa analoga con gli

orologi. Nel 1810 ha progettato una linea di produzione standardizzata e semi-

automatizzata di orologi. È una pulce nell'orecchio perché magari ce ne sono stati altri.

L'impresa moderna nasce con il superamento delle logiche di produzione precedenti.

Secondo taylor prima c'era empiria e arbitrio: le cose si facevano un pò così senza usare

parametri di razionalità. Quello che serve invece è proprio la razionalità secondo lui. Sono

già nate le fabbriche e occorre mettere in ordine il sistema e taylor dice che con la OSL la

torta sarà più grande per tutti e non occorrerà scannarsi tra lavoratori e datori di lavoro.

Perché scannarsi quando insieme uniformando I criteri di progettazione e realizzazione del

lavoro e orientandoci a criteri di tipo scientifico la torta diventa più grande e non serve

più scannarsi.

L'idea di fondo è lo studio meticoloso orientato ad analisi e controllo dei tempi e dei

metodi di lavoro. Adam Smith aveva pensato ad una stessa logica con gli spilli: se ognuno

fa una porzione del lavoro di produzione dello spillo allora producono ancora di più.

Taylor dice ok facciamolo, analizziamo I tempi e metodi di lavoro. Qual'è la

concatenazione di lavoro che massimizza la produttività per unità di tempo? Occorro una

studio scientifico di tempi e metodi di lavoro.

La visione del mondo è la scienza è il primato assoluto. Le fabbriche pretayloriste sono

gestite tipo il reclutamento come è ora il caporalato: ne carico dieci e li carico sul

furgone. Lui si immagina invece che ciascuno nasce con certe attitudini e ciascuno deve

essere selezionato sulla base di quello che sa fare meglio. In che cosa eccelli? Quello

potrebbe essere il tuo ruolo nell'organizzazione.

Altra cosa che lo assilla è il sourgering cioè il lavorare secondo un ritmo lento ed agevole.

Quindi odia gli imprenditori che non razionalizzano il lavoro (sia nei tempi e modi sia nel

reclutamento), dall'altro ce l'ha con quelli che . Si lavora secondo I tempi ottimi. Quali

sono? Quelli che dice la scienza. Non si fa più veloce possibile ma si fa nel rispetto di una

soglia, gli uomini sono delle pecore che bisogna tosare senza ucciderle. La codifica dei

tempi e metodi di lavoro è nato lì ma vive ancora oggi (call center, erogazione di servizi

finanziari pure cioè non solo back office). L'idea di taylor è razionalizzare, ottimizzare,

usare organizzazione del lavoro basato sul metodo scientifico.

I principi dello scientific management:

studiare scientificamente il lavoro in modo da poter codificare le pratiche ottimali.

Selezionare scientificamente le persone: l'uomo giusto al posto giusto

addestramento e rispetto impeccabile delle procedure codificate (premiare con

compenso maggiore chi fa le cose come codificate cioè chi ci mette 12 min per

scaricare il camion non chi ce ne mette 10 o 20. se ne metti 10 allora arriva alla settima

ora stanco mentre 12 min è quello che gli permette di arrivare bene all'ottava ora.

Fondandosi sulla razionalità assoluta tutto è meccanicistico)



separazione netta tra attività di progettazione (lavoro intellettuale dei colletti bianchi) ed

esecuzione (colletti blu) (rispetto ai criteri che c'erano prima c'erano persone che

facevano anche progettazione l'impero dei capi reparto facevano quello che volevano

erano dei despoti questo non è efficiente per aumentare produttività. C'era un patto

sociale: facendo così aumenta la produttività, questo consente produzione a più basso

costo, quindi prezzi più bassi, aumento della domanda, che genera ricavi e il lavoro può

essere valorizzato di più rispetto a quando il lavoro non era scientifica. Quindi

sottoponetevi alle norme perché tutti hanno da guadagnarcene)

taylor è stato portato in processo e una delle pagine più importanti per capire cos'è il

taylorismo è proprio tratto dalla sua deposizione. Era diventato un mega consulente

perché tutti usavano il suo metodo di produzione. Però era alienante lavorare secondo

questi tipi di schemi quindi c'erano proteste. E allora è chiamato a parlare. Lui dice: fa

riferimento a numeri piccoli come componenti della fabbrica e la concezione del ruolo

dell'imprenditore è molto paternalistica, conosce tutti, si interessa della vita degli altri, è

amico dei dipendenti, ma attenzione se si creano dei problemi è perché l'applicazione

dei miei metodi non rispetta I miei suggerimenti perché io volevo fare in modo che ci

guadagnassero tutti. Se la gente poi sfrutta le persone allora non hanno capito niente.

Quindi c'è da un lato proposta teoria di taylor, dall'altra c'è il taylorismo cioè 'applicazione

alla realtà. Lui dice le mie proposte e il taylorismo spesso allora non condividono la

matrice di partenza.

Ford compina due elementi, da un lato I princi tayoristici di organizzazione sceinttifica del

lavoro dall'altra usa la larga scala cioè produrre tanto. Taylor è più applicabile all'industria

tessile che è più piccola. Quindi fordismo è evoluzione del taylorismo. Quando si arriva alla

grande dimensione si creano tutta una serie di problemi (tipo l'armonia col capo

eccetera non si possono controllare, nel grande gruppo si producevano problemi di

controllo che la supervisione diretta che era il cardine del taylorismo non riusciva a

risolvere)

ford è famoso anche per una scelta cioè dalla sera alla mattina raddoppia le paghe

degli operai (da 2,5 a 5 dollari a giornata). Perché? Perché aveva capito che erano loro

che si dovevano comprare le sue automobili cioè il prodotto è destinata alla massa che

lui doveva creare. Lui produce tanto e bisogna vendere tanto, in america tanto sono gli

operai. Questa cosa ha avuto delle ripercossioni inimmaginbaili: maggiore potere di

acquisto, più consumo allora più stabilimenti. Con ford nasce una logica organizzativa ma

anche una logica sociale. Nasce anche un sistema di welfare: come si finanziano gli stati?

Con le tasse e chi le paga? Chi lavora e le imprese. Questo aumento di produzione,

profitti e tasse genera ricchezza per gli imprenditori e anche per lo stato. Così lo stato fa



servizi sociali. Così grazie a questo nasce stato e società come le conosciamo. Poi entra in

crisi perché 2 crisi petrolifere, va in tilt il sistema perfetto.

Nella lettura convenzionale taylorismo e fordismo è passato, non c'è più. Perché anni '70

serie di concause. Dopo le guerra l'america finanzia lo sviluppo mondiale. L'offerta non

crea più la domanda, per agire su essa ci vogliono meccanismi competitivi molto

complessi. Le politiche degli stati abbandonano il modello keynesiano cioè non più ruolo

attivo dello stato nell'economia. Anni 80 crisi della produzione automobilistica americana,

sono gli anni del giappone, politiche liberiste. Cambia il corso, cambiano tutta una serie di

riferimenti per cui il sistema fordista va in crisi. Non solo il modo di produrre, crisi dei

conglomerati, del welfare. Si studia l'Italia che ha piccole e medie imprese perché è

alternativo rispetto a sistema che sta vacillando. Anni 80 desindacalizzazione I colletti

bianchi scioperano affianco della FIAT e contro I sindacati. Il ruolo del sindacato cambia

completamente. Tutti questi elementi innescano il fatto che il sistema fordista va in crisi.

Va in crisi la logica dell'impiego a tempo indeteriminato. Anni 90 downsizing:

ridimensionamento, core competences e fuori tutto il resto. Va in crisi il safety net: welfare,

protezione, tempo indeteriminato.

Quindi le imprese cambiano, il sistema fordista è superato. A partire dagli anni 90 si parla

di postfordismo. Va in crisi il sistema fiscale innescata dalle crisi petrolifere. Tutto il sistema

entra in crisi quindi quella logica organizzativa (impresa, stato, sindacato, lavoratori)

finisce. 1989 cambiano I rapporti internazionali.

Cosa esce dalle macerie del fordismo? Esce il post fordismo. I teorici americani che

studiano I distretti, l'impresa snella. Sistemi completamente diversi da quelli precedenti. Le

logiche giapponesi sono completamente diverse da quelle grandi imprese, grandi

magazzini. Invece è just in time: produzione senza magazzino. Le nuove forme

organizzative: ipercompetizione, teamwork, logica del cliente, ecc. Sono tutti elementi

che connotano il postfordismo.

L'illusione del postfordismo: le nuove forme organizzative non segnano una rottura rispetto

alla logica fordista. Masino dice questo. Cioè il contrario di quello che abbiamo detto

prima. Per convincerci di questo deve sforzarsi parecchio perché tutte le cose che

abbiamo detto prima ci sono. Tutti quei fenomeni sono esistenti, reali, lui non le mette

nemmeno in discussione.

RIVISITAZIONE CRITICA DEL FORDISMO:

é superato il fordismo?



Se è superato il fordismo a maggior ragione dovrebbe essere superato il

taylorismo. Masi dice che siamo tutti indistintamente tayloristi quindi pensa che il

taylorismo non sia così del tutto superato.

Da un lato c'è taylor e la sua proposta teorica che è normativa cioè indica dei

criteri di management, ha un'idea molto completa dei rapporti sociali, rapporti col

mercato, coi consumatori.

Su un altro piano c'è il taylorismo cioè la vulgata del pensiero di taylor: una volta

diffuso il messaggio, il messaggio viene diffuso in modo distorto. Una volta che la

proposta di management viene applicata ecco che l'applicazione potrebbe non

rispettare la fonte originale. Nei vari passaggi si distorce il messaggio di fondo.

Quando doveva difendersi dall'accusa di essere uno sfruttatore di persone: lui

dice subito di non aver detto quelle cose perché se hanno interpretato quello che

ho detto in quel modo, non era quello che volevo io! I teorici di ingegnerizzazione

dei processi hanno dovuto fare uscire un libro in cui si sono dovuti difendere dalle

critiche fatte su quei modelli. In un corso di teoria dell'organizzazione ci

interesserebbe taylor, ma non ci interessa.

Volendo vedere se è superato dobbiamo chiederci ma qual'era il messaggio

iniziale? Ad esempio taylor dice che il consumatore ha diritti sovraordinati rispetto

a lavoratori e imprenditore perché è lui che paga, questa nozione è ora applicata

nel management dei servizi che hanno nei front office il loro elemento

competitivo, in quanto sono in rapporto con il cliente (in qualunque

Il conflitto con le posizioni sindacali:il conflitto fra le parti può essere azzerato in

radice attraverso l'organizzazione scientifica del lavoro. Lo spostare il livello della

contrattazione a livello aziendale piuttosto che aziendale è quello che si sta

cercando di fare ora. Se sono un lavoratore flessibile non c'è tempo di conoscere

il rappresentante sindacale della mia azienda se ogni sei mesi mi sposto. Il mondo

della grande distribuzione che utilizza forme di lavoro a tempo determinato,

aziende che hanno per necessità di business (ikea il 70% del fatturato lo fa il

sabato, il 70% di questa lo fa nella fascia pomeridiana) allora come fa ad

assumere a tempo indeterminato. Questi hanno sigle sindacali ma non contano

nulla. Questo è quello che diceva taylor, individuale contrattazione di lavoro non

in modo generalizzato. Il potere del sindacato è declinato negli ultimi 20 anni

(marcia dei 40.000 torino 1980).

centralità dell'impresa come motore produttore di benessere: ogni governo fa

ridisegno dell'università, la centralità dell'impresa si manifesta anche nel ridisegno

dell'università: rafforziamo quello che è la formazione per l'imprenditorialità. Per noi

di economia e ingegneria serve, ma per gli altri? Quindi è molto importante oggi

l'impresa, allora cosa è cambiato?



La ricchezza: è misurato sulla base della produzione cioè benessere collegato alla

produzione. Poi ci sono gli eretici: produciamo impianto inquinante ed è positivo

per il pil ma per il benessere? Taylor: la ricchezza deriva dalla produzione. Cosa è

cambiato allora? La felicità è connessa alla produzione e al consumo dice taylor,

il consumismo di oggi è la stessa cosa. Soddisfazione connessa al consumo.

Il meccanismo di produzione è un antidoto alla dittatura cioè implica una visione

dei rapporti dello stato, impresa, lavoratori e democrazia ora filosofia del meno

stato c'è meglio è quindi è la stessa cosa. Riduzione delle competenze statali,

federalismo (orientamento di fondo è taylor in pieno post fordismo). Visione del

cambiamento: “OSL è una completa rivoluzione mentale”, oggi uguale.

Si fa presto a dire roba vecchia ma il pensiero di fondo è molto coerente rispetto

al mondo di oggi, del post fordismo.

Fordismo.

Analisi critica. Andiamo a vedere in periodo fordista e verifichiamo se c'è questa

omogeneità di soluzioni organizzative. Guardiamo industria automobilistica

britannica anni 40-50, cioè pieno fordismo. Pratiche organizzative: just in time

tende a minimizzare le scorte a austin questo stesso obiettivo si chiamava in un

altro modo ma è uguale quindi è uguale a quello che c'è ora. (È dal giappone

che nasce il postfordismo). Assemblamento dei materiali: modularizzazione e

usano I gruppi di lavoro che è una cosa molto usata ora (in un contesto orientato

alla rigidità, alla produzione di massa, però la flessibilità è sempre stata una

necessità. Prima del secondo conflitto mondiale l'inghilterra prova tecniche

flessibili, poi la necessità della ricostruzione porta in europa la rigidità del fordismo.

Andiamo in giappone: trovano soluzioni diverse rispetto al fordismo a partire dagli

anni 80. kamba: cartellino è una pratica organizzativa funzionale al just in time, è il

cartellino apposto su dei contenitori che vengono riforniti di volta in volta per

approvvigionare la produzione; kaisen: miglioramento continuo → pensare alle

innovazioni come un orientamento diffuso che deve riguardare la quotidianità del

lavoro e che spesso passa attraverso il coinvolgimento degli operai; keirezu → I

rapporti di collaborazione con I fornitori, la rete che si crea tra l'impresa madre e il

pulviscolo di fornitori, abbiamo visto che negli 90 c'è il make or buy cioè

concentriamoci su quello che sappiamo fare meglio e lasciamo agli altri il resto,

questo significa avere una bella rete con I fornitori, immaginare il rapporto non

come una transazione ma come un rapporto collaborativo; idoka →

autonomazione, cioè autonomia + automazione, cioè l'idea di attribuire

autonomia all'operaio alla catena di montaggio che può fermare la produzione

nel momento in cui si verifica un problema, il primo fordista è invece non fare



fermare mai la linea di montaggio. Andon: soluzione organizzativa che incorpora

la stessa soluzione ma in modo diverso cioè si accende una lampadina e il

processo deve fermarsi. Un altro mito è il principio giapponese di impiego a tempo

indeterminato: è conosciuto ancora oggi come un luogo in cui le relazioni di

lavoro sono a tempo indeterminato (ci si sposa con una certa impresa). Dopo il II

GM in giappone si sviluppo consistente pratica di contratti a tempo determinato.

In un contesto che effettivamente è orientato a proporre contratti a tempo

indeterminato però il contesto del lavoro a tempo determinato esiste. Ma negli

usa c'era il fordismo vero e proprio? Company town cioè città che nasce in

quanto c'è lì impresa che produce componenti per altra impresa produttrice. Le

company town nascono grazie alla logica di esternalizzazione che è reputata in

quel momento vincente. E allora le economie di scala, la verticalizzazione?

Dopo anni 40 la ford innova le linee di prodotto una volta l'anno. Quindi abbiamo

un problema di trasmissione di informazioni parziali e poi abbiamo problemi di

soluzioni ibride rispetto alla pratica dominante (standardizzazione fordista). Il

fordismo c'era e incorporava logiche rigide e standardizzazione, in questo

contesto si inseriscono esempi di imprese che in pieno fordismo adottano soluzioni

organizzative cosiddette postfordiste (si sviluppano durante il fordismo esperienze

da postfordismo). Di solito queste esperienze ci sono prima della II GM perché poi

con la ricostruzione serve il fordismo. Soluzioni magari limitate ma importanti

perché riguardano I grandi gruppi industriali che operano in campo

automobilistico.

La conclusione: c'è molto postfordismo nel fordismo. Queste pratiche che cosa

sono? Eccezioni alla regola o no? Se sono eccezioni alla regola a noi interessa di

più la regola e quindi ci passiamo sopra. Ma queste soluzioni organizzative

“flessibili” che si sviluppano in epoca fordista si sviluppano perché sono coerenti

con la logica fordista? Cioè se è strategia funzionale utile quella flessibile e

rendono meno monolitica l'immagine del fordismo allora è perché sono

interessanti, utili da sperimentale rispetto alla logica del fordismo.

Dagli anni 90 sono disponibili soluzioni tecnologiche più avanzate e questo consente di

affrontare il tema della flessibilità in modo diverso.

Oggi prendiamo in esame analisi critiche rispetto all'innovatività di queste soluzioni e al

fatto che sia dato a queste l'etichetta di meglio, migliore. In particolare c'è questo gruppo

di studiosi che si rifanno a questa etichetta di CMS. (cercare in wiki critical management

studies)

manifesto: estrapolato dal testo. Si propone una chiave di lettura della conduzione delle

imprese alla quali non siamo abituati. Per noi il management è cosa buona e giusta cioè



agire con efficienza, efficacia, soddisfazione del cliente eccetera, pensando anche alla

creazione di valore per l'azionista in realtà questo è proposto nei termini di se dobbiamo

creare valore per quel soggetto particolare allora si crea valore per tutta una serie di altri

soggetti. Non è così detto che guardare alla creazione dell'azionista è come guardare

una variabile iceberg cioè dà l'idea di tante altre cose. Non è che l'azionista è il più

importante perché ha importanza superiore agli altri soggetti, non è l'unico verso il quale si

deve creare valore perché allora si perde di vista I lavoratori che perdono la vita o la

popolazione che si ammala per l'inquinamento della falda acquifera. Gli stili di gestione

delle persone sono I più diversi: ci sono due teorie cioè ipotesi che il leader ha rispetto ai

suoi collaboratori. X le persone sono pigre e sono motivate solo da cose di carattere

economico. Y le persone amano lavorare in gruppo, ricercano anche soddisfazione. Dice

che occorre spostarsi da questi due. Se supponiamo una certa cosa allora reagiamo a

questa cosa e si agirebbe di conseguenza; se G gli avesse detto che siamo tutti scemi

allora GA ci avrebbe trattati da scemi e lo saremmo anche un pò diventati. Test delle

maestre è un esempio. Le informazioni che io ho orientano il mio comportamento per cui

lo stile di fare management orienta la creazione di un clima che si struttura. La critica al

management gli sembra poco fondata perché ci sono tanti stili di management che

derivano dalle ipotesi.

L'idea di fondo è che le cose postfordiste sono strumenti di dominazione quindi hanno

dato risultati opposti rispetti a quelli dichiarati tipo sul TQM questa idea di creazione di un

clima familiare è una maschera per l'indottrinamento cioè serve per ridurre le

conflittualità. L'ambiente familiare l'idea del legame dell'appartenenza è uno strumento

per sterilizzare qualsiasi ipotesi di conflitto che deve essere riletto alla luce del clima

collaborativo. Questi nuovi stili di management danno una enfasi molto forte sulla

dimensione culturale che è uno strumento di organizzazione forte e gioca su assunti per

cui che sono molto radicati, se l'idea del gruppo sono strumenti per controllare

culturalmente della manodopera allora questo è sfruttamento, è dominazione culturale.

Ci interessa di più l'analisi che conduce masino, qui l'assunto non è il management è

cattivo e deve essere criticato. Il panopticon: jeremy bental propone una riconfigurazione

del layout delle prigioni, dice che occorre un layout che sia più funzionale rispetto al

controllo. Cioè le prigioni vecchie con I corridoi e le celle si fa un controllo esercitato cioè

visibile trasparente rispetto al quale c'è consapevolezza tipo il prof che gira tra I banchi

per controllare chi copia dai bigliettini, questa è una forma di controllo esercitato. L'idea

del panopticon cioè del vedo tutto è quella di fare il carcere a forma di cerchio con il

controllore in mezzo. Se le faccio così da centro io posso vedere tutto, chi è dentro alle

gabbie sa che può essere visto sempre e inoltre essendoci un faro forte non vedi

nemmeno se c'è qualcuno che controlla. In che senso è utile questa chiave di lettura per

le aziende? Allora io vedo il poliziotto e so che se vado più veloce del limite allora è

esercitato, invece se c'è gabbietta dell'autovelox non so se nel gabbiotto c'è qualcosa

quindi è esercitabile. Altro genio ha cosparso l'italia di cartelli con scritto controllo

elettronico della velocità, oppure area videosorvegliata, oppure attenti al cane anche. Il

controllo per essere efficace non necessariamente deve essere esercitato, ma spesso è

più efficace se configurato come un controllo esercitabile. Si dice che il postfordismo è



una fase significativa di cambiamento nelle modalità di controllo, nel fordismo è

esercitato oggetto del controllo è il lavoro, il postfordismo è invece regno di forma di

controllo molto più ambigua che è quella del controllo esercitabile. I piani di analisi sono

molto diversi, nel postfordismo non si propone critica a modo di conduzione delle imprese

ma ci si focalizza sulla regolazione dei processi organizzativi e si propone una ipotesi cioè

la regolazione cambia da una forma di controllo esercitato ad una forma di controllo

esercitabile. Queste ipotesi viene testata e si cerca di verificare se questa ipotesi regge. Si

arriva in fondo abbastanza colpito dalla capacità analitica di questo concetto. Esempio:

in banca ci sono I mistery shopper cioè consuumatori misteriosi che sono persone che

fanno questo mestiere che alla mattina esce di casa e va a fare shopping però tipo vai in

banca a chiedere un mutuo oppure vai in banca e dici che cosa ti offrono per I 200.000

euro che devi investire, poi stendi una relazione su come si è comportata la commessa

che mi ha servito cioè sono stato maleducato e vedo come ha reagito. Questo è un

tipico meccanismo panoptico che ci fa vedere il passaggio dal controllo esercitato al

controllo esercitabile. Per cui la commessa dice, cazzo magari è un mistery shopper per

cui si comporta in un certo modo e così controllo. Se lei avesse lavorato In banca

nell'epoca fordista come sarebbe gestito il controllo? Che regolazione organizzativa ha

quella della regolazione del controllo. Perché non c'era nel fordismo? Perché il fordismo

ottiene controllo con altri metodi cioè più simili e coerenti con la chiave di lettura del

controllo esercitato. Cioè è un controllo sui risultati o sulle performance cioè il controllore

presente, visibile. Invece dopo una volta che ho veicolato l'idea di controllo, l'idea di

essere controllato è sufficiente per potermi garantire certi comportamenti. Tradimento

coniugale: logica fordista è pago un investigatore privato e lo pago perché lo becchi, la

logica postfordista è quella del mistery shopper l'idea del controllo è la società che offre

questi servizi gli dice che esiste questo servizio e quello interessato a verificare I tradimenti

dice alla ragazza, sai che esiste questo servizio allora l'idea del controllo è più potente

rispetto al controllo esercitato, su 10 casi occorre verificare tante di quelle cose per essere

sicuri che non si tratta di mistery shopper che mi passa la voglia di tradire. È un'idea più

efficace e più efficiente perché prima serviva una struttura dedicata al controllo ed è una

struttura che costa, l'uso di forme come quelle descritte non presuppone controllo perché

è incorporato nell'idea organizzativa cioè è un controllo esercitato sulle premesse

decisionali, essendo un controllo su queste è molto più efficace.

Ci sono alcuni concetti che costituiscono elemento comune alle analisi che faremo in

queste tre settimane, I concetti sono quelli di autonomia e discrezionalità. I due termini

sono usati nel lessico comune come sinonimi. Autonomia riguarda le fonti della

regolazione cioè delle regole. Il processo organizzativo è un processo di regolazione cioè

si ordina, si regola. Riguardo alle fonti si possono avere regole autonome o regole

eteronome. C'è autonomia quando un soggetto implicato in un processo organizzativo

ha la capacità di produrre da sé le regole per l'attività che svolge. Eteronomia quando la

regolazione proviene da una fonte terza. È un problema di CHI definisce le regole.

Discrezionalità: è il margine di manovra che io ho nel fare una certa, cioè ai gradi di

libertà che ho nel fare una certa cosa cioè le alternative che ho per scegliere come

portare a termine un progetto ad esempio. La discrezionalità è quindi un livello che è più

o meno ampio. Quando aumentano le alternative allora aumenta la discrezionalità, se si



riduce io sto aumentando l'imposizione. L'autonomia non è un livello, è una condizione

cioè le regole o le decido io o le decide qualcun altro. L'autonomia o c'è o non c'è non

può aumentare o diminuire. I due piani comunque non sono connessi cioè non sono

necessariamente connessi, riguardano due piani di analisi diversi. È l'esempio della dieta

che me la faccio dare dal medico allora è eteronoma ma poi mi accorda dei gradi di

discrezionalità, oppure me la dò da solo la dieta e poi mi dò dei margini di discrezionalità

che sono gli stessi di prima allora in due regimi opposti posso avere la stessa autonomia.

LE ILLUSIONI DEL POSTFORDISMO:

ci siamo dotati di alcune chiavi di lettura e ora possiamo affrontare questa

seconda parte del secondo modulo.

La prima illusione è quella della partecipazione. Ci occupiamo di cambiamenti

organizzativi relativi al lavoro. Esaminiamo un caso aziendale.

NUMMI: 1 aprile 2010 ha chiuso I battenti. Sappiamo quindi già com'è andata a

finire. È interessante come caso aziendale in quanto è una joint venture tra

azienda automobilistica americana e giapponese, GM e TOYOTA nel 1984. nummi

è un esperimento in un periodo in cui si sapeva che sarebbe arrivato il tornado

delle aziende automobilistiche giapponesi che avevano requisiti per essere

considerati potentissimi concorrenti. Allora facciamo cooperation laddove la

logica è competition. Per entrambi era una cosa interessante in quanto per I

giapponesi era la possibilità di affacciarsi su un nuovo mercato, e l'idea era quella

di importare logiche organizzative giapponesi in un contesto americano. C'è un

radicale differenza di approccio tra modello americano e giapponese. Le logiche

toyota arrivano in america attraverso questa joint quindi. Parole d'ordine:

teamwork, equità, miglioramento continuo, fiducia, coinvolgimento, sicurezza.

L'idea è quella di una maggiore partecipazione dei lavoratori, logiche fondate

non su conflitto che porta allo scontro ma conflitto che si può risolvere attraverso

meccanismi di coinvolgimento dei lavoratori. Le immagini delle automobili sul sito

bisogna andarle a cercare mentre le immagini di gente che lavora felice le si

trovano subito. “Nel momento di picco c'erano 5700 non workers ma team

members (nel what we were about). I rapporti con I lavoratori sono stati oggetto di

studio di numerosi studi sul lavoro. I valori erano sfida, collaborazione, genchi

gembutsu (il luogo di lavoro che diventa collaborazione). Fondato anche su

coopetition cioè collaborazione e competizione. L'aspettiva è che questa realtà

diventi un modello. Le radici di nummi sono state stabilite in un contesto di mutua

fiducia e rispetto, coinvolgimento dei membri dei team e relazioni di lavoro

stabilite nel lungo termine. Nummi fiorì come una serra cioè come un esperimento

nel quale c'è attenzione costante da parte dei team members di tutti I livelli.

Nummi ha capito che l'asset più importante sono le persone. Ultimissima riga: con

queste filosofie in mente nummi ha fabbricato macchine fino ad aprile quando la



produzione finisce.” sembrava una cosa meravigliosa e poi ad aprile zac hanno

chiuso. Cronologia dei fatti di nummi. “1982 in quello stabilimento c'era la GM da

sola e quello stabilimento chiude definitivamente e nell'82 iniziano I contatti tra GM

e TOYOTA per vedere se c'erano le condizioni per siglare un accordo per la

gestione comune dello stabilimento. Sett 83: la joint e il sindacato siglano una

lettera di intenti cioè un accordo. 1994: 2.000.000 di veicoli prodotti, un sacco di

premi e via di seguito. 2004: ventesimo anniversario e la toyota corolla è la migliore

compact car prodotta in America.”

articolo di automotiveworl.com. Nummi is dead. L'immagine di toyota negli stati

uniti avrà un contraccolpo negli stati uniti per questo.

Ci interessa sapere cosa accade nell'84 quando inizia la produzione. Da quando

la produzione viene avviata I primi studi rilevano una serie di elementi positivi cioè

aumento di produttività, diminuzione dell'assenteismo, aumento delle vendite,

diminuzione del livello di difettosità, aumento stratosferico della soddisfazione dei

lavoratori. A poco tempo dall'avvia della produzione l'aumento di tutto è

rapportato rispetto a un prima che era quello del vecchio stabilimento GM.

Questo ci dice che il mix di logiche americane e giapponesi è win win cioè

significa che vincono tutti cioè è un gioco a somma positiva cioè è una

negoziazione che produce un esito win win. Chi legge I casi come aventi soluzione

di win win ha contro quelli della coperta che dicono che se uno vince l'altro deve

perdere.

Quindi c'era un impianto chiuso 3 anni prima circa 3.000 persone lavoravano

prima e 2.200 entrano nello stabilimento nummi quindi 2.200 < 3.000 quindi gli altri

800 che fine hanno fatto? Nella transizione si sono perse 800 persone. Nuove

regole di ingaggio: partnership con organizzazione sindacale è stata possibile

grazie al fatto che entrambe le parti hanno interessi in gioco e hanno interesse a

trovare l'accordo e cioè l'impegno di riassumere le persone da parte del

management e richiesta del management di accordo su piano industriale quindi

aumento della produttività e flessibilità. Uno stabilimento che dà lavoro a 3.000

persone che causano un indotto di persone coinvolte 12.000 persone coinvolte

nella chiusura dello stabilimento (famiglie), quindi c'è uno shock sociale che

riguarda quei due anni. 12.000 persone coinvolte in una crisi di dimensioni

significative. Larghissima maggioranza dei 3.000 erano bread winner cioè unico

percettore di reddito in famiglia. Quindi le proporzioni della crisi erano molto

significative.

Vediamo la lettura del main stream: questo caso ha alimentato letteratura di

management e le analisi organizzative si focalizzano sul teamwork cioè nummi

viene portato nelle aule universitarie per spiegare cos'è il team work e per dire che



quelle condizioni che connotonano la realtà giapponese possono essere

esportate negli USA. Questo è importante cioè il retroterra culturale giapponese si

diceva che fa nascere meccanismi comunitari anche in ambito lavorativo, invece

il caso nummi fa vedere che anche altrove si può fare. Il caso nummi diventa

emblematico per lo studio di identificazione, della simbiosi tra lavoratore e

azienda ed era una cosa che non si immaginava potesse essere esportato. La

logica giapponese è relazioni di lavoro basate sul lungo termine, e questo deriva

anche da una specie di matrimonio e nel matrimonio c'è la possibilità di innescare

relazioni fiduciarie che si sviluppano e producono effetti nel lungo termine. In una

logica americana in cui l'impiego è a tempo, questo viene visto come ostacolo

all'esportazione. Un altro aspetto che era oggetto di studio e approfondimento

era legato alle specializzazioni: le fordiste sono fortemente specializzate, nelle

funzionali si mettono insieme persone che hanno lo stesso background. La logica

nei team è opposta cioè è di despecializzazione cioè l'estrema specializzazione è

un'ostacolo alla possibilità dei lavoratori di ricoprire ruoli diversi. Specializzazione da

una parte, job rotation dall'altra. I team sono despecializzati cioè nei team

lavorano insieme persone che hanno specialità diverse. Quindi conta di più

l'apertura mentale (elemento di valutazione del colloquio di gruppo) che la

specializzazione tecnica. Nummi è interessante per vedere cosa succede in

america con la despecializzazione. Anche nel panorama bancario la figura di

inserviente venditore è nuovo ed è una forma di despecializzazione, avviene lo

stesso nei supermercati nel banco del taglio e peso trovi sempre persone diverse.

Il punto di vista critical: sono arrabbiati perché 800 sono a casa e si chiedono

come sono stati selezionati I 2.200 da quei 3.000 quindi l'analisi che ci interessa è

quella dell'andon. Pag 96 spiegazione dell'andon: ad ogni postazione di lavoro

(immaginarsi catena di montaggio) è associato tabellone luminoso visibile che fa

vedere ritardi di produzione, se uno è in ritardo segnala il problema... c'è linea di

produzione e c'è andon, appena rilevo un problema tipo che sono in ritardo allora

appena mi rendo conto che il mio ritardo provocherebbe problemi più gravi si

accende una luce allora arriva uno che mi dà una mano tipo viene un collega

per un tot a darmi una mano. Se non riesco a risolvere il problema in un tempo

dato allora la linea produttiva si blocca e il meccanismo è interessante per la

logica che c'è dietro: lo scopo non è ridurre al minimo le accensioni della spia

luminosa ma la velocità del sistema è calibrato sulla necessità di mantenere

inadeguato un certo livello di velocità della linea, dove si accende rallento, dove

non si accende accelero. Se non ci sono problemi accelero poi se ci sono

problemi schiaccio. L'obiettivo dichiarato è quello di sviluppare una produzione ai

massimi livelli di efficienza possibile e lo strumento è molto adeguato perché è

molto flessibile. Quindi si cerca di aumentare la produttività fino al limite di fattori

umani e tecnici.



Ci sono due fattori in gioco: chi governa la velocità e il lavoratore. Il lavoratore è il

protagonista del processo di efficienza. Il regista della velocità delle linee

produttive potrebbe essere anche solo il lavoratore se la velocità fosse

automatizzata. In questo sistema la supervisione non esiste perché non è

necessaria, c'è una autosupervisione, è il lavoratore stesso che oltre ad eseguire

controlla. La logica del fordismo il controllo diretto il supervisore che gira per lo

stabilimento e osserva I problemi non esiste, ci sono meccanismi di autocontrollo.

Questa forma di uso strumentale dello stress comporta elementi negativi per il

lavoratore, non avevamo detto che l'automazione avrebbe portato a una

diminuzione dell'alienazione? Ma questo è il management by stress cioè portato

avanti dallo stress. L'assenza di un supervisore può sviluppare processi di

supervisione automatica cioè pear pressure cioè pressione dei pari. Io sono anche

interessato a verificare la produttività sugli altri perché se gli altri sono bassi allora

questo diventa maggiore stress per me. Questo contribuisce a creare un clima

non idilliaco perché c'è forte competizione. L'altra analisi che si propone è una

critica dell'empowerment che significa trasferimento di potere cioè l'analisi critica

si fonda sulla infondatezza di questo trasferimento cioè il concetto è più

collaborazione e quindi anche più empowerment che è decentramento

decisionale. Quindi ci si chiede quali sia la fonte del potere. Sono potente se posso

mobilitare nelle relazioni che intrattengo con altri soggetti risorse scarse e critiche

(se sottraggo I libretti di manutenzione allora quelli che fanno manutenzione

hanno più potere), controllo dei processi decisionali, controllo culturale

(particolarmente potente perché è controllo dei meccanismi di fraining cioè I

meccanismi che mi consentono di inquadrare un problema). Se queste sono le

fonti del potere allora la critica all'empowerment è se mi vuoi dire che ora ha più

potere di prima allora deve essersi modificato uno o più di questi processi:

trasferimento della capacità di controllo delle risorse scarse, aumento della

capacità di influenza del processo decisionale, aumento di consapevolezza da

parte dei soggetti controllati (immaginiamo una setta di religione mistica che dà

molta importanza all'affiliazione piuttosto che al controllo culturale, se il santone

volesse fare empowerment dovrebbe andare dagli adepti e dirgli non è vero che

se sono andato sul monte eccetera allora sono er mejo, questo è la logica di

aumento della consapevolezza da parte dei soggetti controllati). E quindi I critical

dicono dai nessuno fa empowerment vero. I detentori del potere mica mollano.

Dal pugno di ferro al guanto di velluto, meccanismi di controllo più accettati

civilmente ma pur sempre meccanismi di controllo rilevanti.

Noi tentiamo di muoverci con I nostri 3 concetti che abbiamo: autonomia (un

soggetto gestisce da solo), discrezionalità (potere di muoversi entro ambiti più o

meno elastici e può esserci sia in caso di autonomia che in caso di eteronomia.

Non ci sono ragioni per credere che eteronomia sia male e autonomia sia bene



quindi non si possono dare valutazioni qualitative). Posto che I lavori esecutivi sono

eteronomi ci interessa di più sapere come si delinea la discrezionalità. Nel

passaggio da GM a NUMMI e nell'ambiente NUMMI dove si adotta la logica

dell'andon che prima non si adottava, dove si adotta logica del team, kaizen, in

questo passaggio che è presentato come emblema della partecipazione in

questo caso I lavoratori la discrezionalità aumenta o diminuisce? I margini di

manovra aumentano o diminuiscono? Nel sistema dell'andon si aprono spazi di

regolazione autonoma da parte dei soggetti agenti o no (cioè quando c'è poca

eteronomia si aprono spazi di autonomia)?

Pare che il ritmo produttivo è sottratto alla discrezionalità e ci sono innesco di

meccanismi di autocontrollo, l'allocazione delle persone nei punti della catena

produttiva è sottratta alla decisione dei lavoratori. La progettazione delle mansioni

è a pannaggio del management quindi in 2 su 3 di queste osservazioni si rileva

continuità rispetto al fordismo.

Vediamo il controllo: da un controllo fatto per supervisione si passa a logica di

pear pressure cioè autonoma.

Ultima considerazione: NUMMI ha chiuso un mese fa. Alcuni elementi di riflessione

si aprono a prescindere da questa analisi, la riflessione è questa: quello che è stato

presentato come un modello da imitare ha chiuso, di per sé non è banale

rilevarlo. Se chiude termini imerese questo non è un caso importante nel senso che

non era stato presentato come una best practice. Se chiude NUMMI è diverso

perché chiude quello che è stato presentato come la novità del postfordismo che

avrebbe portato ad una rivoluzione. Manager toyota dice cosa interessante: 2009-

2010 toyota ha gestito da sola lo stabilimento perché GM si era ritirata dalla joint.

Lui dice “il fatto di essere rimasti lontani dai nostri impianti produttivi ci può far

male” ma cosa significa? È un caso molto interessante in un'epoca in cui c'è

globalizzazione eccetera.

Fra oggi e mercoledì prossimo facciamo cambiamento delle nuove tecnologie. È difficile iniziamo

dall'inquadramento teorico.

Ci interessa comunque individuare gli elementi fondamentali.

Il punto di partenza è che cos'è la tecnologia. Il main stream è positivista, poi c'è orientamento

soggettivista poi c'è la terza via. Cioè la tecnologia è una cosa definita in dipendenza

dall'orientamento epistemologico a cui ci si riferisce. Quindi tecnologia è cosa molto diversa a

seconda dall'orientamento epistemologico usato.

Prima risposta: si individua la tecnologia come qualcosa di esterno rispetto alle organizzazioni, si

dice ad esempio l'impatto della tecnologia cioè è qualcosa che proviene dall'esterno che impatta

contro qualcosa. Viene dall'esterno perché c'è dietro la reificazione delle organizzazioni,



l'organizzazione è qualcosa che è definita e ha dei confini e allora solo in questo senso posso vedere

l'impatto della tecnologia contro questa cosa. C'è un ambiente esterno rispetto al quale si formano le

strategie allora serve una struttura appopriata e le performance arrivano come risultato buone o

cattive in base a quanto sono stato bravo a decodificare questo processo. Quindi tecnologia e

organizzazione sono mondo separati e il rapporto che si tratteggia è un mondo di impatto della

prima sulla seconda. La tecnologia è non solo separata ma è anche una “cosa” fisicamente

individuabile (cellulare o pc), quindi si considerano cose dei fenomeni, ed è tipico dell'orientamento

oggettivista. Nel mondo esterno della tecnologia si creano fenomeni che sono innovazioni e l'uomo

organizzativo implementa l'innovazione all'interno dell'organizzazione. Quindi nuove soluzioni

tecnologiche possono costituire elemento di vantaggio competitivo sulle aziende concorrenti che

non ce le hanno. Questo è il modo di vedere alla tecnologia e al cambiamento tecnologico alla

letteratura del mainstream. È un imperativo tecnologico nel senso che prendo atto delle innovazioni

tecnologiche che si sviluppano nell'ambiente, mi ci rapporto e implemento, quindi l'imperativo è

tale perché io sono passivo, sono processi che non governo.

Seconda risposta: soggettivista → modo di analizzare I fenomeni che parte dalla soggettività degli

attori, il focus è l'attore che si rapporta rispetto ai fenomeni. Anche in questa concezione la

tecnologia è di nuovo reificata. La differenza è il rapporto tra che cos'è questo nella prospettiva dei

soggetti che vi si rapportano. Quindi ci interessiamo al significato delle azioni connesse all'uso della

tecnologia. La realtà non è data, ma è il risultato di una costruzione di significati quindi c'è il

discorso delle realtà cognitive, l'attivazione dell'ambiente. Nelle organizzazioni si sviluppano delle

dinamiche sociali interessanti perché è interessante studiare come si interpreta il rapporto con quella

tecnologia. Quindi in questo tipo di analisi ci sono prospettive che propongono lettura del

cambiamento tecnologico, negli anni 80 arrivano I primi pc nel luogo di lavoro, l'impiegato ti

piazzano il pc nella soggettivitsta interessa come cambia il rapporto dell'uomo con il lavoro quando

si introduce questa tecnologia, dal punto di vista main stream invece ci interessa vedere le

opportunità che genera l'uso di quel pc. Ci interessa come la tecnologia impatta sulle capacità

cognitive delle persone. Come cambia l'accesso alla conoscenza nella logica del web 2.0. Come si

costruiscono rispetto al passato le relazioni sociali con l'uso di facebook. È interessante il come si

costruiscono I significati con l'impatto della tecnologia.

Terza risposta: rifiuto completo di ogni forma possibile di reificazione quindi il pc lo guardo, lo

analizzo non in quanto oggetto ma in quanto qualcos'altro che vedremo dopo. In quanto anche

l'organizzazione non è una cosa ma l'organizzazione è un processo di definizione di regole. Quindi

la questione fondamentale sono le regole, cioè che regole? Tutte le regole, non solo quelle formali e

codificate ma anche quelle informali che non sono codificate ma costituiscono orientamento, fonte

di orientamento dei comportamenti. Quindi le regole come qualcosa che è definito dai soggetti e

sono definiti per orientare il comportamento di questi soggetti e di altri soggetti. Chi definisce le

regole? Posso essere io allora definizione autonoma oppure qualcun altro cioè definizione

eteronoma. Sono interessato a vedere all'organizzazione come la regolazione dei processi di

reazione e decisione allora la tecnologia deve avere a che fare con queste regole, il pc è un artefatto

tecnologico cioè è un concentrato di regole che qualcuno ha definito e che hanno l'obiettivo di

influenzare il mio comportamento, io uso questa tecnologia e mi confronto con queste regole e mi

interessa la sua capacità di regolazione dei comportamenti. Da quando ho il cell il mio modo di

rapportarmi al telefono è cambiato cioè lo uso meno per telefonare e lo uso più per vedere le

previsioni meteorologiche. Le tecnologia come le regole è duale cioè la tecnologia caratterizza il

processo di regolazione e quel processo di regolazione che è l'organizzazione e questo qualifica la

tecnologia in quanto ricettacolo di regole. Quindi la tecnologia è regole non tutte le regole sono

uguali. Divieto di fumare è regola ma non è tecnologia, però se mi doto di questa lente teorica io

vedo regole ovunque, in particolare tecnologia è conoscenza sulle relazioni di causa ed effetto tra I



fenomeni. Spieghiamo questa frase: Io so che se faccio A allora succede B (relazione di causa

effetto tra I fenomeni) allora questo significa che ho una conoscenza perfetta delle relazioni esistenti

tra gli elementi del fenomeno. Se bevo veleno allora muoio. I fenomeni sociali non sono definibili

così perfettamente cioè se A allora B o C o D. tecnologia è il livello di certezza che caratterizza

quella particolare relazione tra fenomeni in base alla definizione di prima. Se ho un certo grado di

certezza allora so anche definire il mezzo più adeguato per conseguire determinati obiettivi.

Livello di certezza della tecnologia che sto usando

Preferenze relative ai

risultati possibili

certezza incertezza

Credenze relative

alle relazioni di

causa effetto

certezza Strategie di calcolo Strategia di giudizio

incertezza Strategia di

compromesso

Strategia d'intuito

Il livello di conoscenza delle relazioni di causa effetto possono essere certe o incerte.

Preferenza: se il mio obiettivo è ubriacarmi io so con certezza qual'è il mio obiettivo, so dove voglio

arrivare e se so anche le azioni necessarie per arrivare a quell'obiettivo (credenze relative alle

relazioni di causa effetto è certa) io so che devo bere. Posso quindi studiare l'efficienza della

decisione, se voglio ubriacarmi e so cosa devo fare per farlo allora possono misurare l'efficienza di

questa azione, cioè l'efficienza la misuro nei termini di quanto ci ho messo, io posso misurare

l'efficienza se voglio in termini di quanto ci ho messo per essere ubriaco, efficacia è invece vedere

se ho raggiunto l'obiettivo. In altre circostanze invece manca una o entrambe le condizioni: lancio di

prodotto → so l'obiettivo e ho anche indicatori per vedere se ho raggiunto il risultato (aumento

quota di mercato) ma non so bene come farò quindi in questo caso non ha senso un'analisi di

efficienza, dovrò adottare altre strategie decisionali. Allora dovrò fare strategia di avvicinamento a

qualcosa tipo quello che hanno fatto I concorrenti prima di me.

Questa tabella credo che si riferisca ai processi di valutazione delle organizzazioni

Credenze relative

alla conoscenza

delle relazioni di

causa effetto

complete incomplete

Standard di

desiderabilità

cristallizzati Test di efficienza Test di efficacia

ambigui Criteri empirici e

sociali

Criteri empirici e

sociali



Quanto dispongo di indicatori di valutazione rispetto alla desiderabilità degli output. Se bevo

cianuro e muoio per me non è una bella cosa perché vita è meglio di morte quindi gli standard sono

cristallizzati. Ma spesso ho obiettivo prioritario in conflitto con qualche altro obiettivo: dilemma del

prigioniero → lo scopo è fare meno anni possibili di prigione ma voglio anche tradire il mio

compagno? Se gli interessi sono in competizione allora gli standard di desiderabilità sono ambigui.

I test di efficienza posso solo farli se ho complete e cristallizati. Efficienza ed efficacia li usiamo

come criteri di valutazione per qualunque cosa. Invece qui ci dice non fare test di efficienza se non

sei in quella casella. Anche diventare sverso apparte che per alcuno può essere più o meno

desiderabile però ci sono sempre dei trade-off cioè devo comunque arrivare vivo a casa.

Come si studia il cambiamento tecnologico e organizzativo?

Main stream si guardano le potenzialità cioè se tecnologia è ICT allora si cerca di capire quali sono

gli esiti dell'utilizzazione delle tecnologie. Dispongo di soluzioni tecnologiche più innovative che

mi permettono di controllare anche molto a distanza quindi posso fare decentramento. es. Mondo

bancario finanziario la disponibilità di dotazioni tecnologiche più avanzate necessità un

cambiamento delle competenze dei soggetti che si rapportano con tale tecnologia. Un altro filone è

quello che dice nuove soluzioni tecnologiche diminuiscono I costi di entrata per un player in un

certo mercato quindi la dimensione della competizione cambia, le banche sono in competizione con

I centri commerciali e allora è cambiato l'ambiente e serve una ridefinizione della struttura per

adeguarsi al nuovo ambiente.

Le nuove soluzioni informative hanno l'effetto di far fare alla macchina quello che è lavoro

routinario privo di lavoro intellettuale liberando I lavoratori dai compiti a basso contenuto di qualità

intellettuale e quindi ampliano la possibilità di svolgimento di attività in cui si necessitano skill.

L'organizzazione elimina le barriere spazio-temporali, anywhere, anyway, anyhow. Aumenta la

flessibilità, aumenta la possibilità di job rotation perché le nuove soluzioni tecnologiche mettono a

disposizione informazioni per tutti quindi la job rotation può essere praticata da tutti, non posso fare

jobn rotation se serve il cervello della persona per fare quel lavoro invece così si fa fare alla

macchina il lavoro di cervello diciamo e tanti possono svolgere quel ruolo ora.

Quelli incazzati dicono il contrario: c'è un deskilling, la sostituibilità provoca una diminuzione delle

competenze e la routinarietà inserita nella tecnologia ha l'effetto perverso di implicare la

ridefinizione delle competenze che sono più standardizzate di quelle del passato. La tecnologia è

vista come uno strumento nelle mani del management per controllare I lavoratori.

LA PROSPETTIVA DELLA REGOLAZIONE:

guardare al cambiamento tecnologico in rapporto al cambiamento organizzativo significa guardare

ad un fenomeno unico nel senso che si influenzano a vicenda. Il cambiamento organizzativo in

questa prospettiva è un fenomeno continuo quindi non c'è nuova soluzione che impatta ma è

connaturato. La tecnologia è regolazione, le soluzioni tecnologiche come può essere un programma

sono regole codificate cioè sono ricettacoli di regole, allo stesso modo una procedura una sequenza

di attività da svolgere per ottenere un obiettivo può essere codificata, posso elencarre gli step e può

avvenire in un foglio o può essere incorporato in un cellulare, è la stessa cosa cioè è la codificazione

di una procedura. Allora io mi posso chiedere chi definisce queste regole? Perché mi interessa



questione dell'autonomia e dell'eteronomia. Chi le progetta? Come verrà adottato dall'azienda tipo?

Chi le usa e che uso ne faranno? Il risultato alla fine è un artefatto in uso, l'artefatto è

l'oggettivazione di vedere l'idea che posso usare la tecnologia come veicolo di regole. Mi interessa

sapere chi definisce le regole perché questo influenza chi userà queste regole. Come cambia il

lavoro di chi usa la tecnologia, a me interessa l'azione concreta, a me interessa il processo di

definizione delle regole perché queste regole avranno l'effetto di orientare diversamente le azioni di

quelli che le usaranno.

Mi interessa quindi le decisioni di progettazione:

chi nel senso di chi cioè persone poi c'è il chi nel senso analitico. Sono le azioni sviluppate da

quello che di lavoro fa questo o chi ha definito gli step da seguire per avere un certo obiettivo e le

ha codificate in una procedura. Il progettista del software non ha dato la possibilità di mettere la L

di lode e quindi progetta anche le regole che dovrà seguire l'utilizzatore del software. I progettatori

producono regole eteronome nel senso che io non posso farci niente, la L non la metto. Inoltre

determina anche la discrezionalità che io posso avere, tipo se ho menu a tendina quando prenoto un

volo non ho discrezionalità. Quindi l'azione dei progettisti è importante perché incide sui margini di

discrezionalità e sulle regole che può mettere lui o no. c'è upskilling? Dipende: sap subito era molto

rigido cioè non si poteva interagire con esso, la piccola media azienda aveva esigenze diverse dalla

grande azienda quindi quel software è dovuto dotarsi di possibilità di customizzazione del prodotto.

Mi interessano anche le scelte di adozione fatte dall'azienda cioè che progettista scelgo. Le scelte di

adozione ricade sul management cioè il management definisce specifiche scelte di adozione che

definiscono gli spazi di discrezionalità di chi andrà ad utilizzare quei supporti tecnologici. Non sono

scelte queste tecniche o neutre. Le scelte di progettazione e di adozione si pensa che siano

neutre. Sia I progettisti sia Il management adotta scelte che non sono neutre, possono avere un

impatto positivo o negativo sulla qualità del lavoro. Se la qualità del lavoro è connesso ai margini di

discrezionalità e con quei due processi si restringe la discrezionalità allora si ha un peggioramento

della qualità del lavoro. Quindi cosa succede nella figura del testo sull'artefatto in uso. Sull'artefatto

sono influenti le decisioni di adozione, le decisioni di utilizzo e le decisioni di progettazione. Se non

ho la possiblità di intervenire in nessun modo sull'attività che devo svolgere perché devo seguire la

sequenza che è sul supporto tecnologica allora non ho discrezionalità oppure potrebbe verificarsi il

contrario. La prossima volta analizziamo casi e vediamo cosa succede. L'introduzione di quel

software che effetto ha avuto sulla discrezionalità dei soggetti che lo usano?

RIASSUNTO STRINGATO DELLA VOLTA SCORSA:

distinguere le varie tipologie delle decisioni è sul piano analitico cioè è sul piano analitico che ci

interessa analizzare queste cose. Sul piano dell'azione concreta queste decisioni non sono così

facilmente analizzabili perché le persone usano la tecnologia verificano un cambiamento nelle loro

modalità di lavoro ed è rilevante tener distinte le due cose: ci sono persone che fanno una certa cosa

sul piano concreto e poi sul piano analitico si possono distinguere le tre cose.

Poi è interessante focalizzare che le innovazioni tecnologiche comportano cambiamenti a vari livelli

ovvero dotarsi di una certa dotazione tecnologica implica dei cambiamenti ed è il risultato di una

scelta. Il main stream vede la tecnologia come esterna che impatta, altra visione invece è quella che

dice che le decisioni di progettazione sono il risultato di una scelta specifica, non è detto che ci sia

un impatto determinato derivante da una certa innovazione tecnologica.

L'artefatto in uso cioè quella particolare soluzione tecnologica è il risultato di tante decisioni:

decisioni di adozione tipicamente fatte dal management che decidono se introdurre o no innovazioni



di tipo tecnologico, poi chi si occupa di definirne le caratteristiche? Interno o esterno?. Non c'è

nulla di dato, definito, standard, comune tra diverse organizzazioni che si dotano di dotazioni

tecnologiche, per noi sono scelte prese in condizioni di razionalità limitata ma intenzionale cioè

indirizzata ad un obiettivo quindi la tecnologia che adotto è considerata coerente con l'obiettivo che

voglio raggiungere. Quindi si tratta di scelte. L'introduzione di innovazioni tecnologiche è una

scelta organizzativa:

decisioni di progettazione, di adozione e di utilizzo

È interessante studiare gli effetti non solo come aumento o diminuzione di competitività. Dal punto

di vista organizzativo è interessante capire come cambia il lavoro, il cambiamento nel modo di

lavorare connesso alle soluzioni tecnologiche è una scelta o è casuale? È casuale l'effetto che si

causa sul lavoro o è intenzionale? Come facciamo a vedere I cambiamenti che ci sono nel lavoro?

L'autonomia e la discrezionalità. Questo è molto importante alla fine tutte le critiche al fordismo

sono fatte perché non c'è autonomia tutto è deciso altrove e io faccio solo una cosa operativa che

non mi accresce. L'autonomia non è detto che sia bene o male. Invece per la discrezionalità si può

ipotizzare che se c'è più discrezionalità aumenta la soddisfazione del lavoro. La discrezionalità

tipicamente è una motore di soddisfazione. La discrezionalità non necessariamente è positiva,

quello che ha scritto billion invece di million uno si chiede ma come è possibile che uno possa fare

un errore del genere invece che ci sia una procedura di controllo per questa cosa (tipo che se scrivo

billion mi chiede dieci volte se sono sicuro di voler scrivere billion). In questo caso una riduzione

della discrezionalità sarebbe stata positiva per tutti gli attori in gioco. Invece I critical dicono che la

tecnologia è male per il lavoratore, il managemente è male per il lavoratore. Invece noi vogliamo

essere più laici possibili.

CASI SULL'INNOVAZIONE TECNOLOGICA:

sono da sapere quelli che sono sul libro.

Auchan: uno dei player più importanti nella grande distribuzione commerciale. È importante da tutti

e tre I punti di vista.

Partecipazione: se parliamo con un fornitore di aziende di distribuzione e gli chiediamo “qual'è il

problema che hai con quelli della distribuzione?” la risposta è “è un casino stare dietro alle

promozioni di questi soggetti e stare dietro alla loro domanda perché I prodotti vanno in

promozione secondo una calendarizzazione molto più intensa di quanto succedeva in passato”.

Quando c'è promozione la domanda sale a dismisura quindi deve gestire la sua capacità produttiva e

il suo rapporto col cliente e serve una flessibilità e degli skill pazzeschi perché devo soddisfare che

è in larga parte imprevedibile. A natale I giocattoli ho domanda che aumenta a natale quindi lo so e

mi organizzo. Poi c'è stagionalità atipica che riguarda la logica delle promozioni. Visto che la logica

dell'aumento significativo dei momenti promozionali magari con qualche soggetto riesco a

negoziare quando mandare in promozione I miei prodotti, con altri invece non riesco. Cioè una

settimana ho I camion di trasporto verso I distributori fermi e la settimana dopo c'è promozione in

coop, esselunga, auchan e mi si quadruplica la domanda. Auchan cerca una soluzione attraverso la

partecipazione cioè auchan dice prima quando andrà in promozione e così mi fanno ancora più

sconto è per questo che auchan lo fa. Serve fiducia per fare questo perché se I concorrenti vengono

a sapere il mio calendario allora si attrezza (esempio concreto di asset fiducia). Aprire I calendari ai

fornitori è un esempio di partecipazione. Allora crea WWRE che è una specie di ebay per soggetti

della distribuzione e loro fornitori. Questa piattaforma tecnologica consente di gestire questa cosa a

livello informatizzato e consente standard di sicurezza buoni. Diciamo ai critical dove sono gli



effetti negativi dal punto di vista della partecipazione? Inoltre se il fornitore è in grado di sapere in

anticipo come evolverà la sua domanda e quindi il suo utilizzo della capacità produttiva allora

imparerà a gestire meglio le punte di flessibilità e I lavoratori avranno condizioni di lavoro più

stabili e più prevedibili quindi questo tipo di innovazione che è resa possibile grazie a questa

soluzione tecnologica sono più tranquilli e stabili. Se invece aleatorio allora l'autista non saprà bene

e spesso dovrà fare straordinari.

I prodotti a marchio aziendale sono prodotti da qualche fornitore non si capisce mai chi sia e questa

WWRE consente che il mercato sia mondiale. C'è un soggetto di auchan che dice che vuole

comprare un certo quantitativo di prodotto che ha queste specifiche tecniche, dall'altra parte c'è tutta

una serie di produttori provenienti da ovunque che offrono ed è inversa. E questo viene fatto per

quando vogliono prendere prodotti a cui poi applicheranno il loro marchio. Quello che si verifica è

davvero un mercato concorrenziale perché c'è competizione su scala mondiale dei prodotti.

Analizziamo questa innovazione: per I distributori è una figata perché hanno sconti del 50%. è un

esempio di globalizzazione, qua I soggetti sono veramente in concorrenza a prescindere da quasiasi

barriera spazio temporale.

Dal punto di vista del controllo quindi autonomia e discrezionalità questo è un esempio da cui si

evince che I soggetti hanno incrementato la loro capacità di controllo sui propri fornitori. Questa

innovazione è il frutto di un investimento finalizzato a cosa? Abbiamo detto che c'è sempre un

obiettivo. L'obiettivo è essere efficienti quindi il minimo costo possibile e con questa soluzione è

reale davvero. Questo implica un aumento della capacità di controllo dei distributori sui propri

fornitori.

CARTE FEDELTA': la carta nasce come una forma di fidelizzazione della clientela, viene da me

così prende la pentola. Per I più grandi player sono diventate carte intelligenti. Nel momento in cui

la usiamo gli diciamo quello che abbiamo comprato eccetera. Potevano scegliere opzione 1: carte

con nullo contenuto intelligente opzione 2: creare carta con contenuto intelligente con grande

investimento sviluppo tecnologico dedicato per stoccare e poi integrare con altre informazioni che

vanno nel centro informativo aziendale. Allora hanno fatto 2 e potevano non farlo, l'hanno fatto per

un obiettivo preciso che è controllare la domanda che così governano l'incertezza, attraverso

WWRE si sviluppa capacità di controllo sulla domanda verso I fonrnitori, nel caso delle carte

fedeltà l'obiettivo è controllare la domanda. Le soluzioni tecnologiche sono figlie di una scelta.

LE CASSE VELOCI:

qui ci interessiamo a come cambia il lavoro. Il lavoro della cassiera lo conosciamo. Facciamo che

non c'è job rotation quindi fa solo cassa e non anche rifornimento coi bancali. 7 casse, la metà si

trasformano in casse veloci. Cosa cambia per I lavoratori? Cambia tutto, cambia il modo di

lavorare, cambia il modo di rapportarsi ai cliente, cambia il tipo di attività che bisogna svolgere. Gli

ex cassieri diventano supervisori del lavoro svolto da altri cioè dai clienti, devono agevolare

operazioni svolte dai clienti. Una questione è quante persone governano le casse veloci. Di solito 3

sennò in situazioni gravi arriva a 6 ma non è quasi mai utilizzato. Deve fare un lavoro diverso. Deve

stare alla vecchietta, il cliente deve imparare a fare quella cosa lì, deve stare attenta a quelli che

vogliono rubare, deve governare tutta una serie di attività. Prima era molto routinario, adesso è un

lavoro molto empatico cioè deve rispondere a esigenze che nello specifico hanno bassa prevedibilità

cioè quello che può succedere è tante cose. È un'innovazione tecnologica che risponde all'obiettivo

di controllo delle attività potenzialmente discrezionali svolte dal personale e dai clienti. È una forma

di trasferimento del lavoro da personale a clienti quindi controllo dei processi di azione dei clienti,



io riesco a far lavorare il cliente. La discrezionalità è completamente governata dala tecnologia cioè

è un processo in cui ci sono tantissime regole cioè devo fare la procedura standard sennò si incazza.

L'obiettivo comunque è liberare persone che possono essere impiegate per attività a più alto valore

aggiunto. Oppure posso attuare programma di riduzione del lavoro. Come col telepass si sono

diminuiti I lavoratori, pago per pagare e pago così tu puoi non assumere. Lettura critical

troverebbero da ridire. Lettura laica: il lavoro alla cassa non era il più bello del mondo. E questo lo

dicevano I lavoratori. Il livello di stress sale quindi valutazione negativa, in positivo invece c'è fra 2

o 3 anni quando l'innovazione sarà introiettata nel senso che lo stress è causato dall'incompetenza

del cliente e fra 3 anni si potrà ridurre, poi magari ancora più intelligenza dell'oggetto allora nel

medio termine c'è domanda occupazionale inferiore ma il tipo di lavoro svolto sarà più positivo

rispetto a quello che è svolto ora.

È un altro esempio di scelta organizzativa: alcune le hanno adottate altre no alcune in un certo modo

altre in altri modi quindi è una scleta organizzativa che corrisponde a certi obiettivi. Levare

routinarietà, avewre meno personale, trasferire attività al cliente, faccio lavorare il cliente e non chi

pago io. Se I lavoratori, I clienti sono più contenti allora consente di gestire meglio alcuni processi

organizzativi e magari aumenta domanda occupazionale su altri settori oppure calo occupazionale e

peggioramento condizioni dei lavoratori se non si verifica quello che abbiamo detto. Sono scelte

quindi finalizzate al controllo, dei lavoratori e dei clienti in questo caso.

CICLO INTEGRATO DEI RIFIUTI DI IDEALSERVICE:

si occupa di gestire porzione significativa del ciclo integrato dei rifiuti attivato nel 97 col decreto

ronchi. L'idea di fondo è introduciamo un sistema che consenta di riutilizzare una quota sempre più

alta di rifiuto. Quindi c'è da un lato l'inceneritore e dall'altra parte c'è l'idea del rifiuto che viene

riciclato e trasformato in nuova materia prima. All'interno di questa cooperativa hanno sviluppato

investimento in un laser che consente di individuare, selezionare il rifiuto non in maniera manuale

ma automatizzata. Lo hanno fatto investendo capitali propri immaginiamo una discarica con un

minimo di divisione all'interno, il laser seleziona il rifiuto perché poi devo scegliere quello più puro.

Così ha avuto migliore efficienza e una serie di cose positive. Loro hanno investito nell'integrazione

di questa soluzione tecnologica (il laser) per quello che gli serve. Non erano obbligati ad investire in

maniera significativa in questa cosa. Altri soggetti non l'hanno fatto. L'hanno fatto per conseguire

un obiettivo e nel momento in cui hanno fatto l'investimento non sapevano la resa che avrebbe

avuto quindi è stato anche molto rischioso ma è stata una scelta organizzativa infatti hanno

aumentato I livelli di efficienza ed efficacia in modo significativo. Lo sviluppo di questo ha avuto

effetti positivi per tutti I soggetti collegati, hanno aumentato il controllo sulla PA, sul CONAI.

Effetti sul lavoro? Positiva, il lavoro è cambiato secondo una logica che ora lo rende più soddisfatto

di quanto lo fosse in passato. Un più basso livello di discrezionalità non necessariamente comporta

una riduzione della soddisfazione.

MGNETI MARELLI:

se la IT fosse stata più integrata si sarebbe ottenute performance commerciali migliori. Si voleva

cercare di superare la contrapposizione tra line e staff. La IT è concepita sempre come staff al

governo, e invece si voleva distribuire la responsabilità lungo la linea. A livello di ogni divisione si

introduce il demand manager e dove prima c'era lo staff serve uno che faccia architettura. Demand

manager perché attivano domanda di tecnologia. Quello dell'architettura deve omogeneizzare la

tecnologia interna e tenere I rapporti con I fornitori. Inoltre si cercava di formare il personale cioè

svecchiare il rapporto delle persone con la tecnologia.



Decisioni di progettazione: il rapporto con I fornitori viene formalizzato e I demand manager e gli

architetti esprimono una forma di controllo con I fornitori superiore a quella precedente. Questo

caso spiega anche un'altra tesi cioè all'esternalizzazione non necessariamente si associa un

allentamento delle maglie del controllo.

Scelte di adozione: implicano negoziazione tra project manager e con I demand manager

scelte di utilizzo: l'idea di promuovere idee formative e di comunicazione è importante perché si

ottiene il controllo sulle persone. Cioè si influisce sulle premesse decisionali, si cerca di

standardizzare le pratiche di lavoro. Si riducono gli spazi di regolazione autonoma che potrebbero

verificarsi a livello periferico. La logica del decentramento quindi può associarsi ad una riduzione

di discrezionalità.

CIBA:

azienda che opera nel comparto chimiche su diverse aree di business. Occorre che ci siano pratiche

di standardizzazione tutto il panorama informativo che riguarda il personale. C'erano diverse

ipotesi. Poi si è scelto quello completamente accentrato. L'azienda punta sull'accentramento non sul

decentramento (prima era decentramento e poi si ottengono meno autonomia). A questo punto le

unità locali sono completamente visibili dalla sede: possono vedere gli sviluppi di carriera, le ore,

gli straordinari, I contratti. Si cerca di accentrare il sistema informativo sul personale non il sistema

di gestione del personale. Le decisioni vengono prese dal management locale. Da un lato le

decisioni gestionali rimangono locali. C'è accentramento nel sistema informativo. Si ottiene effetto

panoptico. La maggiore visibilità della periferia implica un aumento di consapevolezza rispetto al

fatto che ogni decisione che loro prendono è vista dalla sede. Esempio: in una sede locale le

pratiche di gestione del personale a ridosso del periodo estivo implicano alta discrezionalità dei

lavoratori per gestirsi le ferie. Quindi il management del personale non prefigura un calendario ferie

ma dice ai lavoratori entro il 15 maggio fatemi sapere come avete programmato le ferie. Se le linee

di indirizzo della sede hanno indirizzo diverso cioè top-down, allora dice se non voglio farmi fare il

mazzo è meglio che mi adeguo. Non c'è un controllo diretto ma essendo visibile so che se faccio

come facevo prima sono visto e mi fanno il mazzo. Altro es: uso del lavoro straordinario: è pagato

di più e ogni unità di business dispone di un budget per ogni unità produttiva quindi un tot per il

personale, per la pubblicità ecc. Il budget del personale è una voce rispetto al quale può usare quelle

risorse per nuove assunzioni, sviluppo di carriera, uso di straordinario. Cioè ho la discrezionalità

che mi deriva dall'assenza di un controllo diretto su come uso quel budget (100.000 euro).

Standardizzando loro possono vedere tutte le decisioni che io prendo. Questo non è controllo

esercitato perché questo sarebbe tipo non si può fare più di 10 ore di straordinario al mese per

addetto. Così io rendo consapevole il manager che qualunque discrezionalità che lui fa è visibile.

Questa ipotesi è più vincolante della prima perché sa che qualsiasi scelta che lui farà sarà visibile ed

ha efficacia superiore al controllo esercitato che è burocratico che è mal percepito dall'unità locale

perché è percepito come una sottrazione di discrezionalità cioè mi stai sottraendo autonomia.

L'ILLUSIONE DELLE NUOVE TECNOLOGIE:

dai casi viene fuori il fatto che la tecnologia non impatta, non viene dall'esterno ma è una scelta

organizzativa. Ogni tecnologia ha in sé delle potenzialità ma il fatto poi di sceglierla o no o come

integrarla eccetera. È l'azienda che definisce in funzione degli obiettivi e delle risorse che ha il

sentiero della tecnologia da percorrere. Che tipo di cambiamento delle regole voglio intraprendere è



importante. Il mainstream sostiene che lo sviluppo tecnologico agevoli il decentramento dall'altra

dice che c'è democratizzazione dei processi di lavoro. In alcuni dei casi veniva fuori che

l'introduzione della tecnologia fa ridurre la discrezionalità dei lavoratori ma questo viene valutato in

termini positivi oppure nel caso delle casse veloci ci sono elementi di valutazione negativa ma

anche positiva sia da parte dei lavoratori che in termini prospettici. L'automazione che si produce in

un azzeramento dei lavori standardizzati fa piacere ai lavoratori, al management e anche ai clienti

spesso. Se invece c'è visibilizzazione eccessiva allora non è positivo per I manager locali. Ogni caso

è un caso a sé stante, le possibilità di generalizzazione sono molto limitate. Ci si può porre in questa

prospettiva se si guarda ai processi di regolazione. Aumenta o diminuisce la discrezionalità? Quale

di questa è una cosa positiva? Ad esempio non vogliono la discrezionalità quelli che perpepiscono

che questo aumento di discrezionalità comporta una maggiore responsabilità quindi se non gli si dà

qualcosa in cambio (retribuzione, percorso di carriera) non vogliono discrezionalità.

Per taylor la tecnologia era la via di salvezza, la scienza era il motore del cambiamento

organizzativo. I cinesi non dicono che la tecnologia è neutrale, dipende dalle mani di chi è (ti

perseguono). La tecnologia ha una potenzialità? Dipende, può essere sì ma può essere anche no.

quello che può contribuire a spiegare è queli obiettivi veri e reali risponde? Efficienza, efficacia ok

ma era necessario usare quella tecnologia? Che effetto ha sulla regolazione?

L'ILLUSIONE DEL DECENTRAMENTO:

il mainstream: si innesca dagli anni 90 un processo di tendenziale riduzione di ciò che viene fato

internamente a favore di un'altra soluzione che è il buy quindi si passa da intraorganizzativo a

interorganizzativo. Si dice la frammentazione della catena del valore, più soggetti intercettano la

catena del valore. Effettivamente accade questo in molti settori anche nelle PA. Le pulizie degli

uffici erano fatte da dipendenti della stessa azienda, ora non si verifica mai. Compro sul mercato

quel servizio quindi ho relazioni con una serie di soggetti esterni. Vedremo FIAT: sempre di più le

aziende esternalizzano, si spossessano del controllo su alcuni processi. Concentrazione delle core

competences quello che ci consente un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile.

Nelle imprese abbiamo detto che si verifica: perché si è sviluppato questo fenomeno? Negli anni 90

l'economia si globalizza e seguono dinamiche competitive molto più impattanti sulle performance

delle singole aziende e questo obbliga le aziende a maneggiare con più cura la dimensione dei costi.

Quindi è necessario essere più efficienti. Quindi si devono scegliere soluzioni più efficienti, detto

male per ridurre I costi. Spendono meno perché pagare un dipendente proprio per fare le pulizie

costa meno che pagare una società che lo fa. Costa meno perché se uno si specializza esprime dei

livelli di efficienza superiori a uno che non lo fa specializzato. Costa meno perché all'aalungarsi

della catena di fornitura diminuiscono I compensi, le garanzie, I livelli di tutela e quindi le

condizioni di lavoro sono un pò peggiori perché il soggetto da cui compro è più piccolo, meno

controllabile, meno controllato opera su un mercato meno trasparente. Cioè se uso il mio lavoratore

applico il contratto di lavoro che dò a quelli FIAT quindi è tutto regolato ed è tutelato meglio, se

invece uso quello della cooperativa il lavoro è retribuito secondo il contratto collettivo delle

cooperative quindi meno garantista si può pagare meno ecc. C'è chi lo fa ancora per questo cioè si

cerca di avere servizi ad un prezzo basso, e altri che lo fanno anche per altro (caso rinascente con

coprogettazione dei prodotti). Se la catena si allunga il primo viene pagato da me 100, questo lo fa

fare ad un altro e gli dà 80e 20 se li tiene e così via. Quindi il costo al km nelle autostrade in altro

paese è inferiore a quello italiano perché loro sono un pò meno mafiosi. Non fanno tutti I

passaggini. Poi la pulizia viene pagata 10 e puliscono male. Il motore è la necessità di abbassare I



costi, poi si crea sviluppo di business perché quello che fa le pulizie a me lo vende anche ad altri

fino a diventare una multinazionale quindi innesca lo sviluppo economico. Può innescare

partnersghip con I fornitori come in auchan. L'esternalizzazione quindi ha tante facce ed è

interessante valutarlo non solo dal punto di vista dell'efficienza.

ecentramento:

mainstream: si evidenzia un processo di decentramento che si traduce in un'adottazione di soluzioni

di buy piuttosto che di make cioè prima la produzione era svolta e realizzata all'interno delle

aziende quindi è outsourcing. Ambiente ci sono processi di gloablizzazione che inducono le imprese

a maggiore concorrenzialità e porta le imprese a dover raffinare l'efficienza e quindi si compra

all'esterno bisogna contenere I costi e flessibilizzare l'attività produttiva (solita logica ambiente →

strategia → struttura → performance). Quindi si va verso imprese più piccole (imprese cellulari). Es

I servizi sociali sono amministrati dal comune e prima inq uesto settore c'era make cioè gli

assistenti sociali erogavano prestazioni sociali (servizi di asili nido, erogazione assegni disabili ecc)

e ora invece c'è organizzazione cellulare cioè il comune è sempre responsabile ma ad erogare I

servizi ci sono tutta una serie di organizzazioni (cooperative sociali di tipo A o B). il fenomeno di

esternalizzazione nasce da motivazioni di carattere economico cioè necessità dell'efficienza allora ci

si affida a soggetti che sono più efficienti poi il fenomeno si è sviluppato a tal punto che coi I

fornitori si possano instaurare relazioni non transazionali ma cooperativi. E per questo cambia

l'orizzonte di riferimento cioè prima vedevo solo se il suo prezzo è concorrenziale o no quindi tento

di ottenere il massimo dal mercato. Cooperativo invece c'è medio lungo termine, c'è investimento

nella relazione con il soggetto, è un partner quindi da fornitori a partner. Esempio sono I servizi

logistici della grande distribuzione. Quindi organizzazioni cellulari, minime, meno livelli gerarchici,

meno produzione interna, più confini mobili, meno accentramento, più autonomia alla periferia. Il

confine formale non è più un indicatore della dimensione cioè devo vedere l'organico rischio di

avere un immagine completamente sfuocata cioè vedo personale FIAT anni 70 e oggi e ne trovo

1/10 perché gli altri li vado a cercare nelle imprese che ora collaborano con FIAT.

Critical: è vero sono cambiate le stretegie di rapporto ma è una cosa estetica. Cioè se indago le

logiche di potere di un reticolo trovo forte accentramento di potere nell'ambito dell'organizzazione

focale. Loro si concentrano sul potere riguardo a questo tema. In entrambi I casi di decentramento

quello che si verifica è che il potere rimane accentrato.

TAO: la dicotomia accentramento-decentramento è una falsa dicotomia: bisogna concentrarsi sulle

regole. Le domande da porsi sono: cosa cambia dal punto di vista di questi due concetti di

riferimento? La scelta di decentramento comporta regolazione autonoma da parte della periferia?

C'è più discrezionalità nella periferia o no? Questa > discrezionalità è imposta o richiesta dalla

periferia? Perché non necessiamente la discrezionalità è richiesta quindi se è imposta non va bene.

L'autonomia e la discrezionalità aumentano o si riducono?

CASI AZIENDALI:

FIAT: anni 80 → le logiche con I fornitori erano residuali nel senso che si produceva tutto

internamente. Nella fabbrica modulare invece una rete di aziende si occupano della produzione di

alcuni moduli per cui c'è concatenazione di nessi tra aziende fornitrici. Ciò che si acquista quindi

non è solo parti e componenti ma anche pezzi di auto che vengono assemblati in stabilimenti che

sono FIAT ma neanche sempre. Hanno cercato evidentemente efficienza e flessibilità. Parliamo di

flessibilità: perché uan soluzione modulare rende più flessibile l'impresa? Nel momento in cui c'è

calo della domanda negli anni 70 essendoci tanti costi fissi cioè continuo a pagare gli stipendi



nonostante la domanda sia calata; fabbrica modulare: calo di domanda allora rinegozio le forniture

in termini di quantità domandate cioè del numero di pezzi quindi richiedo meno. Nel momento in

cui c'è calo di domanda chiudo il rbuinetto delle forniture coi partener e blocco I costi che così non

sostengo. NB: si parla di esternalizzazione anche quando si acquista da società intra gruppo. Fiat

esternalizza tanto (logistica, montaggio, lavorazione, manutenzione). Poi accade collaborazione

nelle scelte di design, nella progettazione quindi I fornitori sia intra che extra sono dei partner

quindi in termini complessivi succede che I confini di fiat cambiano sì o no? Sul piano formale sì ed

è evidente un pò meno evidente se società intragruppo. Che tipo di relazioni di potere si sviluppano

con I partner? Sappiamo che il potere è funzione delle risorse che ho a disposizione, è funzione

della mia capacità di divincolarmi dalla relazione con un certo soggetto. Queste aziende hanno un

mercato parallelo integrativo rispetto al mercato fiat sì o no? A chi vendono I loro prodotti e servizi,

solo a fiat o no? Se solo a fiat s'è cambiamento formale ma sostanzialmente il potere rimane

concentrato nell'unico committente. Una parte delle aziende che lavorano per fiat sono soggette a

queste caratteristiche.

BANCHE ITALIANE: trasposizione in cambo bancario della banca snelle con pochi livelli

gerarchici, progetti di empowerment della periferia quindi c'è decentramento ma solo in piccola

parte c'è stato coinvolgimento di fornitori esterni quindi c'è decentramento decisionale. Se però

intervistiamo direttore di filiale con 30 anni di esperienza questo dice che il suo livello di autonomia

si è ridotto, ad esempio se chiediamo sconfinamento bisogna andare non più da lui, se abbiamo

esigenze particolari connesse a mutuo bisogna andare dal responsabile di area. Quello che succede è

incremento della discrezionalità, ma questo è imposto o richiesto? Tipicamente è imposto. Ed

inoltre si ha una doppia tendenza: un aumento della discrezionalità imposta in termini di obiettivi da

raggiungere (soglie di budget) e inoltre diminuiscono le modalità per attuare il budget. E quindi c'è

erosione significativa dei margini di discrezionalità. Esempio con basilea 2 le cose che si devono

chiedere ad un cliente per dargli fido sono molto standardizzate allora diminuisce la discrezionalità

dell'addetto. Autoformazione: col mistery shoppers arriva poi mi fanno il mazzo e faccio

autoformazione cioè c'è più controllo e la valutazione al lavoratore fa piacere, non fa piacere

quando si crea ansia da controllo cioè innesca fenomeni patologici. Quindi di per sé autoformazione

non si può dire che sia negativa o positiva. Bisogna vedere I cambiamenti che innesca se sono

reputati positivi o negativi dal lavoratore.

COCINELLE: ha sviluppato scelte di rapporto con una cooperativa. Cooperativa che fa

facchinaggio. La cooperativa 15 anni fa gestisce con proprio personale l'attività di movimentazione

merce nel magazzino di cocinelle. Quindi si sviluppa una logica di esternalizzazione di una

porzione di attività. Non assume più personale per gestire magazzino ma compra un servizio dalla

cooperativa. Vantaggi in temrini di costo e di flessibilità. Dinamica di domanda a fortissima

stagionalità c'è nel settore moda. Quindi forte caduta di domanda nel momento tra una stagionalità e

l'altra. La domanda di flessibilità di coccinelle si ripercuote sulla cooperativa che quindi lavorerà

anche con clienti che hanno stagionalità inversa. Oggi si sposta coccinelle e la cooperativa decide di

andare a gestire un proprio magazzino 15 volte più grande e tutto informatizzato e

semiautomatizzato. Cocinelle non ha più magazzino perché un'azienda della moda che decide di

non presidiare internamente il proprio magazzino non è una cosa banale. Operativamente avere il

magazzino nello stabilimento o a qualche chilometro gestito dalla cooperativa è uguale perché

vedono comunque tutto quello che succede, questo grazie a FIDUCIA, informatizzazione. Vediamo

di capire le logiche di controllo. Esse sono incorporate nella tecnologia. C'è restrizione della

discrezionalità ma era non richiesta quindi è valutato positivamente dai lavoratori della cooperativa.

Azienda vede flessibilizzazione, riduzione dei costi, dal punto di vista della cooperativa questo

rapporto ha permesso di crescere, di fare questo investimento e quindi anche di operare in una

logica pluricliente.



RIFLESSIONI GENERALI:

Forma (comunicazione)

accentramento decentramento

Sostanza (regolazione) + eteronomia, +

imposizione

I II

+ autonomia, +

discrezionalità

IV III

La comunicazione privilegia l'empowermente e il decentramento. Cioè la retorica aziendale dice

che c'è decentramento. E questo si può accompagnare ad un aumento di discrezionalità e autonomia

(salvo I casi in cui non è rischiesta ma imposta) o una diminuzione. Molti casi rientrano nel II, altri

rientrano nel III nei casi in cui la discrezionalità non è imposta ma richiesta. Quello che è più

frequente e questa è l'idea dell'illusione è che si va a finire nel quadro II cioè la retorica vede un

cambiamento tutto in positivo, l'illusione è nel fatto che quando vado a sondare I processi aziendali

ci trovo tutto l'opposto. In alcuni casi l'azienda stessa ricerca accentramento e quindi c'è

diminuzione di autonomia e discrezionalità e siamo nell'I quindi le imprese chiamano I progetti col

loro nome e quindi sono più coerenti.

Esame:

30 min 3 domande.

Domande tipo:

il caso di fiat auto (uno qualsiasi dei casi potrebbe essere oggetto di una domanda)

l'illusione del decentramento (e gli altri)

dal fordismo al postfordismo

il fordismo

il postfordismo

I CMS

il panoptico

la varietà concettuale dei CMS: pag 71 e ss. non la chiede.

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