ORGANIZACIJA MEDICINSKO – LABORATORIJSKE SLUŽBE · skripta moţe posluţiti i svima onima koji se na bilo koji naĉin bave problematikom organizacijom zdravstvene sluţbe, odnosno

ORGANIZACIJA MEDICINSKO – LABORATORIJSKE SLUŽBE

V i s o k a m e d i c i n s k a š k o l a

P r i j e d o r

P r i j e d o r , j a n u a r a 2 0 1 6 .

Dr Milovan Dragić, profesor visoke škole


VISOKA MEDICINAKA ŠKOLA PRIJEDOR Stranica 1

PREDGOVOR

Skripta Organizacija laboratorijsko – medicinske sluţbe napisana je prema nastavnom planu i programu istoimenog predmeta za druge godine studija, studijskog programa: Medicinsko - laboratorijsko inţenjrstvo Visoke medicinske škole u Prijedoru.

Organizacija laboratorijsko – medicinske sluţbe u sistemu zdravstene zaštite danas predstavlja modernu teorijsku i praktiĉnau disciplinu koja prouĉava organizaciju zdravstvene sluţbe u zdravstvenim ustanovama. Zbog toga, u skripti je zastupljen organizacijski pristup izuĉavanju laboratorijsko – medicinske sluţbe koji je karakteristiĉan za savremene uslove. Sadrţaj skripte upoznaje studente sa osnovnim elementima koji ĉine zdravstveni sistem, a koji je koncipiran i prikazan u svijetlu sistematskog razmatranja problema organizacijske funkcije zdravstvenih ustanova preko koje se i ostvaruje sistem organizovanja sluţbi u zdravstvenim ustanovama.

Naĉin i stil izlaganja, kao i terminologija koja je korišćena u ovoj skripti prilagoĊeni su studijama druge godine Visoke medicinske škole u Prijedoru, s tim što će zbog razliĉitih specifiĉnosti pojedinih oblasti koje skripta sadrţi, studenti moći da se upoznaju i sa ĉitavim nizom novih pojmova i sadrţaja koji su ovdje obraĊeni na sasvim primjeren naĉin.

Respektujući znaĉaj problema koji spadaju u domen organizacijske funkcije privrednih društava i ustanova, autor je pristupio zadatku da izloţi ciljeve, principe, metode i mjere kojima se organizacijska funkcija (menadţment) sluţi u procesu organizovanja rada u laboratorijsko – medicinskoj sluţbi. Zbog toga, skripta moţe posluţiti i svima onima koji se na bilo koji naĉin bave problematikom organizacijom zdravstvene sluţbe, odnosno menadţmentom uopšte.

Prvo izdanje skripte uvijek nosi i odreĊene slabosti. Svjestan toga, autor će sa zahvalnošću prihvatiti svake dalje sugestije i dobronamjerne kritike koje bi mogle doprinjeti tome da ova skripta u svojim narednim izdanjima još više ispuni svrhu kojoj je namijenjena.

Prijedor, januara 2015. godine

Autor



UVOD U ORGANIZACIJU

Organizacija je sloţen i višeznaĉan pojam koji se koristi u razliĉite svrhe i za razliĉite potrebe. Za akademsku zajednicu organizacija je oblast nauke koja se bavi izuĉavanjem pojava i procesa koji se razvijaju u organizovanoj sredini, korišćenjem odreĊene nauĉne metodologije, da bi se otkrile i razvile odreĊene teorije ĉija primjena u praksi dovodi do uspješnog poslovanja preduzeća - privrednog društva ili ustanove. TakoĊe, organizacija je oblast nauke o menadžmentu i predstavlјa njegov centralni dio. Organizacija kao nauka ima svoju sloţenu strukturu koju ĉine relativno zaokruţena nauĉna podruĉja: dizajn organizacije, ponašanje lјudi u organizaciji, upravlјanje lјudima u organizaciji i promjene organizacije. Imajući u vidu teme koje izuĉava, organizacija predstavlјa baziĉnu menadţersku disciplinu. Raznovrsnost tema koje su predmet izuĉavanja nauke o organizaciji ĉini da je organizacija interdisciplina rna nauka, a visok stepen primjenjivosti nauĉnih otkrića ĉini je prim jenjenom naukom. Organizacija je s toga važna nastavna disciplina koja pruţa struĉna znanja, sposobnosti i vještine za uspješno organizovanje procesa rada i upravlјanje odnosima u organizaciji i sa okruţenjem. Termin organizacija se u svakodnevnom ţargonu koristi i za brojne institucije, kompanije, ustanove, organizovane grupe lјudi i sl.

1. Pojam i definisanje organizacije Pojam i korišćenje riječi organizacija Organizacija je civilizacijski fenomen, star koliko i sama civilizacija. Rijeĉ organizacija potiĉe od grĉke rijeĉi organon što znaĉi alat, sredstvo ili instrument. U skladu sa znaĉenjem rijeĉi proizlazi da je organizacija sredstvo za postizanje cilјeva, a da su postignuti cilјevi pokazatelјi uspješnosti organizacije. Upotreba rijeĉi organizacija je rasprostranjena i višeznaĉna, tako da se koristi za razliĉite svrhe i u razliĉitim situacijama. Organizacijama nazivamo institucije (Univerzitet u Banjoj Luci), preduzeća – privredna društva (Vitaminka Banja Luka), ustanove (Republiĉki zavod za zaštitu zdravlјa), drţavnu upravu (Poreska uprava Republike Srpske), nevladine organizacije, humanitarne organizacije (Crveni krst RS). Rijeĉ organizacija koristimo i kao sumarni izraz za skup aktivnosti kojima se ureĊuje stanje u strukturi, radnim procesima i meĊulјudskim odnosima unutar organizacija (organizacija kompanije Mital Prijedor, organizacija kompanije Mtel Banja Luka), za posebnu oblast nauke (Organizacija kao nauka), i za naziv struĉne i akademske discipline koja se izuĉava u školama, na fakultetima i univerzitetima (Organizacija preduzeća u Prvoj ekonomskoj školi u Beogradu i na Ekonomskom fakultetu u Beogradu).

Organizacija kao institucija je socijalna tvorevina koju su vjekovima oblikovali i razvijali lјudi, mijenjajući njen izgled i karakteristike u skladu sa cilјevima koje su ţelјeli da ostvare. To znaĉi da organizacije nastaju da bi se ostvarili odreĊeni cilјevi. Ljudi stvaraju organizacije kako bi zajedniĉkim aktivnostima i udruţenim snagama lakše postigli cilјeve koje samostalno ne bi mogli da ostvare. Brojni istorijski tragovi potvrĊuju da su lјudi od davnina koristili organizacije i primjenjivali odreĊene principe



organizovanja kako bi zajedniĉkim aktivnostima i udruţenim snagama lakše postigli cilјeve koje samostalno ne bi mogli da ostvare.

Oĉigledno je da su organizacije oduvijek bile znaĉajan faktor koji je uticao na lјude i dogaĊaje. Ipak savremeni ĉovjek je mnogo više pod pritiskom i uticajima organizacija. Savremene organizacije, bilo da u njima studiramo i radimo ili da samo koristimo njihove proizvode i usluge, ili nas neposrcdno ne dotiĉu, svojim ponašanjem i odlukama imaju na nas veliki uticaj. Neke nam pruţaju zadovolјstvo i olakšavaju ţivot (Google, Amazon, Facebook), neke nam razvijaju potrebe i navike (Sony, Apple, Ericson, Toshiba), neke omogućuju da se zaposlimo i ostvarujemo u karijeri (Comtrade, Nelt, Beohemija), neke su tu da brinu o siromašnim i ugroţenim (Crveni krst RS), dok su neke i realna opasnost za ţivotnu sredinu (nuklearne elektrane, termoelektrane), a neke su noćna mora za ĉoveĉanstvo (teroristiĉke organizacije). Organizacije su svuda oko nas, one uĉestvuju u svim sferama lјudskog ţivota. Proistiĉe da je uticaj organizacija na lјude danas toliko veliki da nije pogrešno tvrditi da je savremeni ĉovjek zaroblјenik organizacija. Da bismo se u svijetu vladavine organizacija bolјe snašli, potrebno je da upoznamo organizaciju, njene procese, principe, pravila i zakonitosti. To nam omogućuje nauka o organizaciji koja je pred velikim izazovima suoĉavanja sa narastajućim trendovima i novim paradigmama u svijetu biznisa, tehnologije, znanja, demografije, trţišta rada i zapošlјavanja.

Organizacija kao aktivnost. Pojmovi organizacija i organizovanje ukazuju na dvije perspektive ovog fenomena: stanje i proces. Organizacija kao stanje je rezultat odreĊenog procesa. Na primjer, Univerzitet u Banjoj Luci je organizacija koja u sastavu ima 21 fakultet i 1 institut, ima svoju upravu koju ĉine izvršno tijelo (rektor i tri prorektora, student prorektor i predjsednici vijeća grupacija) i upravlјaĉka tijela (senat i savjet Univerziteta). Organizacija kao stanje je faktor koji direktno utiĉe na rezultate (performanse) organizacije. Da bismo imali Univerzitet u Banjoj Luci kao organizaciju koja je to što jeste, trebalo je obaviti veliki broj aktivnosti. Tako dolazimo do organizacije kao procesa. Na primjeru Univerziteta u Banjoj Luci, aktivnosti organizacije kao procesa se ogledaju u definisanju cilјeva (da diploma postane meĊunarodno priznata, na primjer), definisanju strategije (nastavni programi su naĉin da se postigne cilј, meĊunarodno priznata diploma), definisanju pojedinih organa i tijela (organizacionih jedinica u okviru Univerziteta), i njihovog autoriteta i odgovomosti koju imaju, ureĊenju tokova kretanja informacija ka internoj i ekstenoj javnosti, saradnja sa fakultetima i univerzitetima u zemlјi i inostranstvu, sa ministarstvom, studentima, poslodavcima i sindikatima. Organizacija kao proees odredĊuje organizaciju kao stanje, tako da u zavisnosti od toga kako je obavlјen proces zavisiće stanje kao njegov rezultat, šta smo dobili iz tog procesa (efektivna organizacija Univerziteta u Banjoj Luci).

Organizacija kao nauka. Organizacija je nauka koja ima svoj jasno definisan predmet izuĉavanja i koja koristi nauĉnu metodologiju u izuĉavanju problema i pitanja iz svoje oblasti. U poreĊenju sa drugim društvenim naukama organizacija je relativno mlada nauka, zato što su organizaciona pitanja dugo bila predmet izuĉavanja u sastavu drugih nauka. Razlog tome nalazimo u interdisiplinarnoj prirodi organizacionih problema koji tesno povezuju organizaciju sa drugim naukama. Teme koje ĉine sadrţaj predmeta izuĉavanja organizacije, kao što su lјudi i meĊulјudski odnosi, vlasniĉki odnosi izmeĊu



rada i kapitala, moć i autoritet, su se izuĉavale u okviru filozofije, da bi sa tehniziranošću procesa rada u industrijskoj eri organizacioni problemi privukli paţnju inţenjera. Organizacija je postala nauka u uslovima relativno razvijenih i tehniĉki podrţanih procesa rada, kada su se pojavile prve fabrike, a sa njima i prvi pravi organizacioni problemi. U periodu krajem XIX i poĉetkom XX vijeka napredniji autori su pokrenuli prva, na nauĉnim metodima zasnovana istraţivanja organizacionih problema. U ovom periodu nastale su prve teorije i koncepti organizacije, koji su svojim nauĉnim doprinosima otvorili brojna pitanja i uĉinili da organizacija postane interesantno podruĉje za mnoge istraţivaĉe. Prve teorije su definisale prepoznatlјiv istraţivaĉki okvir i ostavile u nasleĊe kasnijim istraţivanjima fundamentalna znanja. U moderno postindustrijsko, naroĉito informatiĉko doba, organizacija je dobila poseban znaĉaj i postala veoma vaţno podruĉje nauĉnog izuĉavanja, izazov za industrijske psihologe, sociologe, socijalne psihologe, andragoge, inţenjere, tehnologe, pravnike i ekonomiste. Budući da se u XXI vijeku organizacija suoĉila sa izazovom brzine promjena u okruţenju i potrebom za procesiranjem velikog broja informacija, informatika, matcmatika i statistika su joj postale velika podrška.

Imajući u vidu interdisciplinrnu prirodu organizacije u pravu su autori koji tvrde da organizaciju nije lako definisati. U literaturi nalazimo brojne definicije ĉiji autori nastoje da objasne organizaciju. Tako na primjer:

prema jednoj definiciji organizacija je strukturirani proces u kojem pojedinci ostvaruju interakciju kako bi ispunili cilјeve,

dok prema drugoj organizacija predstavlјa strukturu veza, moći, cilјeva, uloga, aktivnosti, komunikacija i drugih faktora koji se javlјaju kada lјudi rade zajedno.

Za razumjevanje organizacije, potrebe definisanja njenog sadrţaja, i sistematizovanja tema kojima se bavi interesantna su još neka objašnjenja organizacije: Organizacija je sistem dvije ili više osoba u interakciji ĉije su aktivnosti koordinisane i voĊene; Organizacija predstavlјa sistem strukturiranih interpersonalnih odnosa u okviru kojih su pojedinci raspodjelјeni prema ulogama, statusu i autoritetu; Organizacija predstavlјa sistem koji se sastoji od inputa, procesa, autputa i povratnih informacija iz okruţenja

Na osnovu pregleda literature moguće je definisati organizaciju kao strukturiran skup dvije ili više osoba koje rade zajedno, ĉiji je rad koordinisan i voĊen, da bi se ostvarili odreĊeni cilјevi.

Bitne karakteristike organizacija su: 1. organizacije su socijalni sistemi, jer u njima rade lјudi; 2. one su i sociotehniĉki sistemi, zato sto se u njima koriste i mašine

(tehnologija); 3. sistemi cilјa zato što se u njima stvaraju rezultati sa odredenim cilјem; 4. organizacije su ureĊene strukture, jer se u njima grupišu poslovi i lјudi koji te

poslove obavlјaju, uspostavlјaju veze i odnosi i koordinira njihov rad; 5. one su otvoreni sistemi zato što ne mogu da opstanu izolovano od okruţenja

u kojem se nalaze; i 6. organizacije su omeĊeni sistemi koji imaju svoje granice koje ih razdvajaju od

okruţenja.



2. Predmet izuĉavanja organizacije Definicije organizacije nagovještavaju strukturu odnosno teme kojima se bavi nauka o organizaciji. Hronološko praćenje nauĉne literature pokazuje da je krajem XIX i poĉetkom XX veka teţište bilo na organizovanju radnog mjesta, studiji vremena i mjerenju uĉinka, motivaciji i nagradivanju zaposlenih u cilјu postizanja visoke produktivnosti rada na podeli rada, centralizaciji, hijerarhiji, koordinaciji i formalizaciji, menadţerskim aktivnostima. Tokom 1960-ih i 1970-ih godina XX veka na znaĉaju dobija stuktura organizacije i aktivnosti diferencijacije i integracije koje imaju za cilј kreiranje efikasnog organizacionog dizajna.19 Istovremeno u ovom periodu dolazi do strateškog zaokreta, fokus se sa proizvodne premešta na trţišnu orijentaciju, što aktuelizuje nove teme koje su postale predmet izuĉavanja organizacije, sa cilјem da se poveća produktivnost i unapredi kvalitet autputa. Liderstvo, motivacija, komunikacije, donošenje odluka, upravlјanje grupama i timski rad, postaju nezaobilazne teme. Tokom 1980-ih pod uticajem trendova informatizacije, globalizacije, deregulacije i diverzifikovanja radne snage raste znaĉaj okruţenja i konkurencije, a 1990-ih je poĉela era znanja i organizacije koja uĉi. Nauka o organizaciji se suoĉila sa novim pitanjima i izazovima. Upravlјanje ponašanjem zaposlenih, promene u organizacionom dizajnu i novi koncept upravlјanja lјudskim resursima postali su predmet intenzivnog izuĉavanja autora koji su svojim doprinosima uticali da nauka o organizaciji ponudi odgovore na pomenute izazove i pomogne u voĊenju organizacija. Jasno je da nauka o organizaciji nije sama sebi cilј,nego da je ona ponudila znanja, sposobnosti i veštine lјudima koji rade i koji vode organizacije kako da rešavaju pitanja i probleme da bi se ostvarili cilјevi zbog kojih organizacije kao institucije i postoje. Ova pitanja i problemi, kao što je u pregledu navedeno, su se menjali sa promenom uslova i razvojem društva. Krajem XIX i poĉetkom XX veka osnovni problem je bio kako da se uredi unutrašnjost organizacije, da se definisu radna mesta, da se alociraju poslovi i lјudi tako da se postigne maksimalni uĉinak, visoka produktivnost i intenzivnost rada, jer je bila velika oskudica proizvoda. Kasnije sa razvojem tehnologije, okruţenja i radne snage, fokus se premeštao na druga aktuelna pitanja. Danas je klјuĉno pitanje kako obezbediti kontinuiranu konkurentnost, buĊući da u uslovima izobilјa, naprednih tehnologija i hiperkonkurencije nije lako obezbediti opstanak, rast i razvoj. Kao savremenici organizacija koje konkurentan poslovni model ne mogu da baziraju na tradicionalnoj ekonomiji i klasiĉnim resursima kao što su rad, kapital i sirovine, nauĉnici su danas pred izazovom da preduzećima i drugim organizacijama ponude novi poslovni model baziran na ekonomiji znanja.

Nauka o organizaciji ima zadatak da otkrije nova sredstva, alate i instrumente i objasni njihovo korišćenje u postizanju cilјeva, opstanka, rasta i razvoja u uslovima globalizacije, oštre konkurencije i naprednih tehnologija koje dramatiĉno menjaju sve do sada nauĉene defmicije organizacije, biznisa, radnog vremena i zaposlenosti. A struka za koju se pripremaju uĉenici i studenti treba da ih opremi ovim znanjima, sposobnostima i veštinama, da bi nakon završenog školovanja bili u stanju da upotrebe i primene nauĉeno u konkretnim organizacijama na konkretnim radnim mestima. To je zadatak organizacije kao struĉne i akademske discipline.



Metafore organizacija U oblasti nauke o organizaciji istraţivaĉi organizacije se ĉesto koriste metaforama kao sredstvom koje im omogućuje da na slikovit naĉin opišu i što jednostavnije objasne istraţivani fenomen u organizacijama.

Metafore organizacije prema Morganu Organizacija kao mašina. Najstariji pristup organizacijama. Prema ovoj metafori organizacija se vidi kao ureĊeni mehanizam, poput mašine sve je na svom mcstu, zaposleni se ponašaju u skladu sa svojim ulogama i prema rigoroznim pravilima. Disciplina, autoritet i odgovornost su klјuĉne osobine ovih organizacija.

Organizacija kao organizam. Mctafora koja organizacije porcdi sa ţivim organizmima. Dclovi organizacije se tako porcde sa dclovima tela (informacioni sistem kao krvotok organizacije, top menadţement kao mozak), dok sc opstanak organizacijc poredi sa sposobnostima opstanka ţivih organizama u prirodi i prirodnom selekcijom.

Organizacija kao mozak. Pristup organizaciji proizišao kao odgovor na zaoštrcne uslove konkurencije i potrcbu da organizacije posmatramo kao misleće i uĉeće, a ne mehaniĉke sistcme. Organizacija je viĊena kao sistemkomunikacija i proccsiranja informacija koga cirri odredeni broj mikrojcdinica (pojcdinaca i grupa), strukturiran tako da izvrši odrcdcni zadatak. Organizacija kao kultura. Rezultat jc potpuno bihejvioralnog pristupa organizaciji, koji naglasak stavlјa na lјude, a organizaciju posmatra kao skup pravila ponašanja, društvenih normi, rituala i vrijednosti. Zadatak menadţcra je da rade na kreiranju, oblikovanju i promjeni kulture, zajedno sa svim zaposlenim. Organizacija kao poltički sistem. Organizacije su posmatranc kao poligoni politiĉkih procesa u borbi za moć, izmedu razliĉitih interesnih strana (zaposlenih i poslodavaca, menadţcra i zaposlenih, menadţera razliĉitih nivoa, ncformalnih grupa i dr). Qsnovna osobina ovih organizacija su konflikti. Organizacija kao psihološki zatvor. Ovaj pristup organizaciji posmatra lјude kao „zatoĉenike sopstvenih misli, ideja, verovanja i interesovanja koji potiĉu iz nesvesnog". Zadatak mcnadţera jc da lјude „oslobode‖ kako bi organizacija imala koristi od njihove krcativnosti. Organizacija kao proces i transformacija. Organizacije su viĊenc kao sistcmi koji prolaze kroz proccs stalnih promena i procese transformacijc, tako da su preispitivanja stalna i normalna pojava. Organizacija kao instrument dominacije. Skreće paţnju na „ruţno‖ lice organizacija, prema kojcm su one sredstvo dominacije i kontrole nad pojcdinicima i društvom.



Menadžment i organizacija Menadţment ili poslovno upravlјanje je primenjena nauka o klјuĉnim procesima bez kojih ne moţe ni jedna organizacija u kojoj lјudi rade zajedno da bi ostvarili odredeni cilј. Pored toga, menadţment je i interdisciplinarna nauka, što znaĉi da je predmet njenog nauĉnog interesovanja zajedniĉki sa mnogim drugim naukama, na koje se menadţment oslanja i rezultate njihovih istraţivanja koje veoma koristi. Kao što smo videli isto je i sa organizacijom. U tom smislu, ove dve nauke je teško posmatrati odvojeno. Sliĉnosti su velike ali se ove oblasti ipak razlikuju. Menadţment je nauka sa širim fokusom izuĉavanja, nauka o organizaciji izuĉava oblasti koje su njegov centralni deo. Predmet izuĉavanja nauke o menadţmentu su aktivnosti koje ĉine proces menadţmenta\ planiranje, organizovanje, voĊenje i kontrola. Organizacija je centralno podruĉje menadţmenta koje obuhvata njegove baziĉne aktivnosti: organizovanje i voĊenje. U skladu sa centralnim mestom organizacionih aktivnosti u menadţment procesu moţe se zaklјuĉiti da je organizacija baziĉno menadţerska disciplina koja pruţa fiindamentalna znanja za uspješno voĊenje organizacije. Menadţment i organizacija

1. PLANIRANјE 2. ORGANIZOVANјE 3. VOĐENјE 4. KONTROLA

Planiranje je polazna aktivnost u procesu menadţmenta u svakoj organizaciji. Ova aktivnost defmiše cilјeve organizacije, zadatke koje treba obaviti da bi se definisani cilјevi postigli, kao i naĉin kako će se planirani zadaci ostvariti. U suštini, ova aktivnost menadţment procesa treba da uĉini organizaciju svrsishodnom, prepoznatlјivom i specifiĉnom u odnosu na brojne druge organizacije koje posluju u istom okruţenju. Planiranje se moţe strukturirati u dve podgrupe aktivnosti: definisanje cilјeva i definisanje strategija. Prva podgrupa odreĊuje šta će organizacija raditi, a druga kako će organizacija raditi. Organizovanje, aktivnost menadţment procesa u kojem se definišu radna mesta sa opisima poslova i kompetencijama izvršilaca, formiraju uţe organizacione jedinice i njihove aktivnosti, defmiše proces donošenja odluka i odreĊuje autoritet pojedinih rukovodilaĉkih pozicija, kreiraju procedure, pravila i standardi kojima se ureĊuje i formalizuje ponašanje zaposlenih, da bi organizacija funkcionisala kao integrisan sistem. Budući da organizaciju ĉine cilјevi, lјudi i sredstva, organizovanje preko gore navedenih aktivnosti treba da uskladi odnose izmeĊu komponenti organizacije, tako da je rezultat ove aktivnosti odreĊena struktura. Organizovanje je kompleksna menadţerska aktivnost donošcnja odluka o nivou podele rada i specijalizacije sa cilјem da se formira optimalan broj radnih mesta i da ona budu popunjena kvalifikovanim izvršiocima (videti Ilustraciju I 3); o formiranju uţih organizacionih jedinica, njihovim zaduţenjima i odgovomostima, vodeći raĉuna da se radna mesta grupišu prema srodnosti i povezanosti i stave pod autoritet jednog rukovodioca; o autoritetu pojedinih rukovodećih i nerukovodećih pozicija u organizaciji vodeći raĉuna da u organizaciji pored formalnih rukovodećih pozicija postoje i eksperti; o



procedurama, pravilima i standardima kojima se ureĊuje ponašanje zaposlenih, interne i eksteme komunikacije, odnosi unutar organizacije i sa okruţenjem.

Vođenje predstavlјa proces u kojem pojedinac (rukovodilac, menadţer) vrši uticaj na gru u (zaposlene) da bi se ostvarili cilјevi organizacije. VoĊstvo defmiše kako treba da izgleda budućnost organizacije tako što kreira viziju azatim usmerava lјude u pravcu te vizije i motiviše ih da je ostvarc. U ovom dvosmernom procesu mogu se prepoznati dve grupe aktivnosti: usmerene ka poslu i usmerene ka lјudima. Obe od menadţera kao lidera zahtevaju odredena znanja i veštine. Za dobro vodenje posla menadţerima na svim nivoima u organizacionoj strukturi su potrebna znanja, sposobnosti i veštine. Vodenje kao dio ukupnog menadţment procesa je odgovomo za tri bloka aktivnosti: intemu efikasnost, efektivnost i lјudske resurse.

Kontrola je faza menaĊţment procesa koja obuhvata aktivnosti izgradnje adekvatnog sistema nadgledanja poslovanja organizacije, da bi ono bilo što uspešnije i da bi organizacija ostvarivala što bolјe performanse. Sadrţaj ove aktivnosti se ogleda u utvrdivanju odstupanja ostvarenih od standardizovanih performansi na svim nivoima u organizaciji a, takode, mchanizme odgovornosti za nastala odstupanje kao i mere za unapreĊenje performansi. 3. Menadţeri i njihove uloge u organizaciji Menadţerske aktivnosti Fejo je izdvojio kao posebnu grupu poslova u organizaciji koju cine: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrolisanje. Kasnije Galik i Urvik daju nešto širu defmiciju u kojoj detalјnije odreĊuju menadţerske poslove: predvidanje i planiranje, organizovanje, zapošlјavanje i vodenje, koordiniranje, izveštavanje i budţetiranje. Novije definicije su svedenije i agregiraju menadţerske poslove. Tako Desler prepoznaje pet grupa poslova: planiranje, organizovanje, upravlјanje personalom, voĊenje i kontrola, dok Stoner i saradnici menadţerske poslove svode na ĉetiri grupe: planiranje, organizovanje, voĊenje i kontrola. Menadţeri su donosioci odluka o svim pitanjima funkcionisanja organizacije. Menadţeri se nalaze na brojnim mestima 11 organizaciji i u skladu sa pozicijom koju zauzimaju donose razliĉite vrste odluka i poseduju razliĉita znanja, sposobnosti i veštine. Uloge menadžera. Sve menadţerske uloge koje su u literature analizirane na brojne naĉine mogu se grupisati prema sroĊnosti u tri osnovne grupe: izgradnja meĊulјudskih odosa, informisanje i donošenje odluka. U okviru prve grupe uloga menadţeri deluju kao lideri; putem davanja primera oni simbolizuju odreĊeni koncept ili stil menadţmenta. Menadţer svojim ponašanjem demonstrira poverenje, poštovanje i integritet i šalјe poruku zaposlenima o tome koji su meĊulјudski odnosi poţelјni. U okvim druge grupe uloga menadţeri su neka vrsta akvizitera; skuplјaju informacije iz intemih i ekstemih izvora, iz struĉne literature, raznih poslovnih vodiĉa, u kontaktima sa drugim menadţerima i ekspertima; prikuplјene informacije, poput provodnika, komuniciraju drugim ĉlanovima organizacije. TakoĊe, menadţeri šalјu informacije eksterno, predstavlјajući svoju organizaciju prema eksternoj javnosti, kada vrše ulogu promotera. U okviru treće grupe uloga menadţeri su vizionari, potvrĊuju svoje znanje i veštine kao uspešni donosioci odluka. Kreiraju moguća



rešenja i prave izbore najbolјih za organizaciju. Na ovim aktivnostima menadţeri ostvaruju sledeće vaţne uloge i pokazuju iz kojih izvora crpe moć: preduzetniĉku tako što iniciraju i pokreću nove projekte koji će unaprediti poslovanje organizacije; lidersku tako što predlaţu novu viziju i znaju kako da reše problem; resursnu tako što kao alokatori resursa demonstriraju odgovomost za alociranje resursa; pregovaraĉku tako što vršeći ulogu pregovoraĉa uĉestvuju u diskusiji i pregovorima sa cilјem da ostvare što bolјe uslove za svoju organizaciju.

Veštine menadžera. Razlikujemo tri vrste osnovnih menadţerskih veština: tehniĉke, lјudske/interpersonalne i konceptualne. Tehniĉke veštine predstavlјaju sposobnost da se primeni odreĊeno struĉno znanje i ekspertiza. To su znanja iz struke kao, na primer, marketinga, raĉunovodstva, informacionih tehnologija, medicine i sl., koja su stekli kroz obrazovanje i iskustvo.

Interpersonalne (lјudske) vještine predstavlјaju sposobnost menadţera za saradnju i rad sa drugim lјudima, razumevanje drugih lјudi i motivisanje zaposlenih. Mnogi lјudi raspolaţu sa velikim tehniĉkim znanjima ali ne znaju kako da se ponašaju u meĊulјudskim odnosima. Oni ĉesto nisu dobri slušaoci ili nisu sposobni da razumeju potrebe drugih, zato jednostavno ne mogu biti menadţeri. Budući da menadţeri završavaju poslove preko drugih lјudi, oni moraju imati razvijenu veštinu komuniciranja, motivisanja i delegiranja. Konceptualne veštine su kognitivne prirode. Menadţeri moraju imati kognitivnu sposobnost da pravilno percipiraju pojavu, da analiziraju i dijagnostikuju kompleksne situacije. Na primer, donošenje odluka zahteva prethodno uoĉavanje problema, identifikovanje altemativa, occnjivanje tih alternativa i izbor najbolјe. Menadţeri mogu raspolagati tehniĉkim znanjima, biti vešti u medulјudskim odnosima, a ipak neuspešni zbog nemogućnosti da racionalno analiziraju i sagledaju nastalu situaciju. Navedene veštine su potrebne svim menadţerima ali u razliĉitoj srazmeri, u zavisnosti od menadţerske pozicije. Budući da u svakoj organizaciji moţemo prepoznati tri nivoa menadţmenta (operativni, srednji i top menadţment) i, u skladu sa tim, tri ranga menadţera, to se proporcija potrebnih znanja po nivoima menadţmenta razlikuje (Videti Sliku I 3). Na razlikama izmeĊu menadţera u savremenim organizacijama se posebno insistira. Nisu sluĉajno departmani za lјudske resurse u organizacijama najviše zaokuplјeni problemom kako da pronadu najbolјe menadţere za popunjavanje klјuĉnih rukovodećih pozicija. Modermo doba je donijelo i novu vrstu agencija (headhunting), koje se profesionalno bave pronalaţenjem takvih pojedinaca, koji će samim svojim dolaskom u organizaciju proizvesti dodatu vrednost i svojim imenom popraviti rejting iste. 4. Teorije organizacije Teorije organizacije objašnjavaju polazne principe za razumevanje kategorija, strukture, pojava i odnosa izmeĊu struktumih komponenti koje ĉine sadrţaj pojedinih podruĉja organizacije. Organizacione teorije ĉini skup nauĉnih mišlјenja o razliĉitim temama organizacije i objašnjavaju principe, pravila i koncepte na koje bi se trebalo



osloniti u praktiĉnom rešavanju organizacionih problema. Zato se s pravom kaţe da su najbolјe one teorije organizacije koje daju dobre rczultate u praksi.

Prema naĉinu kako su nastajale i temama koje obraduju teorije organizacije je teško odvojiti od teorija menadţmenta, što je i razumlјivo, jer organizacija zauzima centralno mesto u menadţmentu. U skladu sa vremenom i uslovima u kojima su funkcionisale organizacije, teoretiĉari kao i menadţeri su se suoĉavali sa izazovima odredenih problema koji su se u datim prilikama nametnuli kao vaţni za uspešno ostvarivanje organizacionih cilјeva. Period razvoja organizacija omeden izmeĊu industrijske revolucije koja je omogućila pojavu organizacije kao mesta stalnog zaposlenja lјudi, i elektronske revolucije koja je omogućila pojavu organizacije bez mesta (virtuelna organizacija) u kojoj lјudi rade po ugovoru, kod svojih kuća, na dalјinu preko Intemeta, u svom automobilu, preko mobilnog telefona i si., predstavlјa okvir za identifikovanje teorijskih uĉenja, pristupa i koncepata, koji su se pojavili u ovom periodu dugom vijek i po.

Vaţno je napomenuti da teorije nisu smenjivale jedna dmgu i da danas svaka od njih ima svoju vrednost i svoj znaĉaj, zavisno od toga koji su problemi i na koja pitanja menadţeri treba da pronaĊu odgovor. Nekada će sc osloniti na klasiĉnu teoriju, nekada na situacionu, dok će sloţeni problemi podrazumevati korišćenje vise teorija. Vaţno je da menadţeri koriste teoriju, jer menadţer lie sme da improvizuje svoje aktivnosti; pored intuicije treba da se oslanja na teoriju, pomoću koje treba da definiše pravac delovanja i na taj naĉin izbegne nepotrebno rasipanje energije.32 Klasiĉna škola je postavila temelј na koji su se, po principu graĊenja zida, nadograĊivale ostale teorije, popunjavajući praznine onih prethodnih.

5. Izazovi za organizaciju budućnosti

Organizacija se i dalјe razvija, tako što prati potrebe organizacione prakse, a ĉesto ide i ispred tih potreba, da bi kao i drugeprimjenjene nauke ponudila nova napredna rješenja. Organizacija se suoĉila sa izazovima koje su nametnuli savremeni trendovi. Na organizaciju, kao i na druge oblasti nauke koje su tijesno povezane sa poslovanjem najsnaţniji uticaj imaju sledeći trendovi: (1) tehnološke promene; (2) ekspanzija znanja; (3) globalizacija poslovanja; (4) diversifikacija radne snage i promene u upravlјanju lјudskim resursima i (5) pojava hiperkonkurencije.

Tehnološke promjene oliĉene u novim tehnologijama (biotehnologija, nanotehnologija, informaciono-komunikacione tehnologije) redefmisale su mnoga tradicionalna shvatanja o i u organizacijama. Organizacione dimenzije, procesi i sistemi promenili su izgled i osobine. Nove tehnologije su transformisale organizaciju, omogućile su zamenu lјudi u obavlјanju odredenih operacija, unapredile kontrolu proizvodnje, nove metode koordinacije procesa rada i efikasno upravlјanje praktiĉno svim operacijama u organizaciji, uz minimalno prisustvo lјudi. Nјihova klјuĉna karakteristika je fleksibilnost. Informatizacija operacija uticala je na radikalno smanjivanje veliĉine organizacija, ovladao je trend smanjivanja organizacije u pokušaju da kompanije postanu kreativnije i da bolјe i brţe odgovore na potrebe trţišta, uz verovanje da su manje kompanije mnogo uspešnije u proizvodnji kvalitetnijih proizvoda i usluga. S druge strane, tehnološke promene su dovele i do negativnih poslediea za organizacije i lјude koji u njima rade. Teoretiĉari organizacije, psiholozi, sociolozi,



socijalni psiholozi, pravnici i ekonomisti, našli su se pred novim nauĉnim izazovima, da odgovore na nova pitanja i pronaĊu rešenja za probleme koje je uzrokovala primena informacionokomunikacione tehnologije. Napredak IT industrije je doveo do pojave koncepta Big Data koji je uneo potpuno novu perspektivu u istraţivanje novih formi organizacionog dizajna i koga je Galbrajt nazvao petom dimenzijom: funkcija, biznis, zemlјa, potrošaĉ, Big Data-multibaza podataka. Znanje. Teoretiĉari predviĊaju da će nauka o organizaciji ponuditi rešenja koja će biti odgovor na izazov vodećih ekonomskih sektora kao što su raĉunari, biotehnologije, nanotehnologije, elektronska medicinska oprema, telekomunikacije i energija. Znanje je glavna odrednica ovih sektora, koji nisu omedeni industry ama, zemlјama i kontinentima. Treba oĉekivati da će organizacije shvatiti da im se ne isplati da se na globalnoj sceni takmiĉe na svoj naĉin i da će pronalaziti mogućnosti da uĉestvuju u inovativnim znanjima zajedniea.'' Dakle, treba oĉekivati da će najinovativnije organizacije uĉestvovati u formiranju zajedniea sposobnih da udruţeno rešavaju kompleksne probleme, kao i da razmenjuju znanja u cilјu kreiranja inovacija. Kao i do sada, biće eksperimentisanja u poslovnim strategijama, a zatim i u organizaeionom dizajnu. Teorija o organizaciji budućnosti predvida da će se organizacione forme razvijati u pravcu podrţavanja poslovnih modela zasnovanih na implementaciji znanja o resursima i unapredenju upravlјanja znanjem. Organizaciono dizajniranje savremenih organizacija se vezuje za znanje i upravlјanje znanjem u funkciji razvoja novih proizvoda i usluga. Radikalizacija fleksibilnosti, smatra se, ne bi smela da dovede do anuliranja korisnih osobina postojećih formi organizovanja. Novi dizajn treba da unapredi postojeće organizacije tako da otkloni sve barijere za inovacije i ponudi nove naĉine iskorišćavanja akumuliranog znanja.

Globalizacija poslovanja. Za nauku o organizaciji i teoriju organizacionog dizajna globalizacija je najveći izazov u XXI veku. Ovaj trend je doveo do otvaranja trţišta, uklanjanja granica i velike pokretlјivost svih resursa. Istraţivaĉi se sada vise fokusiraju na procese izvan organizacionih granica, pronalaze koncepte za uspešno interorganizaciono povezivanje i bave se otkrićima novih formi organizacionog dizajna koje će podrţati strategije interorganizacionih odnosa. Odgovor na globalizaciju postiţe se putem osposoblјavanja menadţera da pravilno percipiraju okmţenje, i da uspešno rade sa lјudima iz razliĉitih kultura. Praktiĉno, savremeni menadţeri moraju da nauĉe kako svoj liderski stil da usklade sa zahtevima raznovrsnosti i da razviju sposobnost da se odreknu dela autoriteta u korist zaposlenih. Sa globalizacijom poslovanja došlo je do promena u stilu menadţmenta u smislu sve šire primene koncepta osamostalјivanja zaposlenih.

Diversifikovana radna snaga i promene u upravlјanju lјudskim resursima. Istorijski posmatrano nikada do sada menadţerima nije bilo toliko vaţno razumevanje zaposlenih. Visoka proseĉna starost zaposlenih i problem koji nastajc zbog sukoba generacija, zatim sve veće uĉešće ţena u strukturi zaposlenih, naroĉito u zemlјama u kojima ţene dugo nisu bile videne kao zaposleni (SAD i Japan). Pritisak koji izaziva diversifikacija zaposlenih u pogledu pola, vere, rase, jezika, kulture, kao i trendovi privremenog i povremenog zapošlјavanja suoĉava organizacije sa izazovom za promenama politike zapošlјavanja i pronalaţenja novih tehnika za upravlјanje lјudskim resursima. Menadţeri se suoĉavaju sa novim izazovima: kako da pobolјšaju produktivnost i kvalitet, da povećaju lojalnost



zaposlenih, da pomire kultume razliĉitosti, da se izbore sa privremenošću i nepredvidivošću, da pomire generacijske razlike, i si. Menadţeri moraju biti obuĉeni tako da prepoznaju razlike medu zaposlenima i da na njih odgovore na naĉin koji će omogućiti lјudima da bolјe rade i postiţu veću produktivnost a da, pri tom, ne dode do diskriminacije.

Hiperkonkurencija. Savremene organizacije su pod velikim pritiskom trţišta na kojem se nalazi veliki broj uĉesnika. Zahtev za izvrsnošću i kontinuiranom konkurentskom prednošću znaĉi da se organizacije moraju kontinuirano menjati i prilagoĊavati. Ceste i brze promene su stalna aktivnost savremenih organizacija, koje se nalaze 11 fluktuirajućem stanju, reorganizuju svoju unutrašnju strukturu, gase slabe i uvodc profitabilne poslove, stalno zaposlene menjaju privremeno zaposlenim i si. Menadţeri kao i zaposleni moraju da nauĉe kako da ţive sa privremenošću i nepredvidivošću. Ove sposobnosti su potrebne lјudima u svim organizacijama, a naroĉito su potrebne u savremenimm

REZIME

Organizacija je sloţen i višeznaĉan pojam koji se koristi u razliĉite svrhe i za razliĉite potrebe. Organizacija je stmkturiran skup dve ili vise osoba koje rade zajedno, ĉiji je rad koordiniran i voden, da bi se ostvarili odredeni cilјevi.

Bitne osobine organizacija su: (1) organizacije su socijalni sistemi jer u njima rade lјudi; (2) one su i socio-tehniĉki sistemi zato što se u njima pored lјudi koriste i mašine (tehnologija); (3) sistemi cilјa zato što se u njima stvaraju rezultati sa odredenim cilјem; (4) organizacije su ureĊene strukture zato što se u njima grapišu poslovi i lјudi koji te poslove obavlјaju, uspostavlјaju veze i odnosi i koordinira njihov rad; (4) one su otvoreni sistemi zato što ne mogu da opstanu izolovano od okruţenja u kojem se nalaze; i (5) organizacije su omeĊeni sistemi koji imaju svoje granice koje ih razdvajaju od okruţenja

Organizacija je deo menadţment nauke sa vrlo izraţenim interdisciplinamim karakterom.

Organizacija je baziĉna menadţerska disciplina. Ona izmedu ostalog osposoblјava menadţere za uspešno voĊenje organizacija.

Organizacione teorije ĉini skup nauĉnih mišlјenja o razliĉitim temama organizacije i objašnjavaju principe, pravila i koncepte na koje bi se trebalo osloniti u praktiĉnom rešavanju organizacionih problema. Zato se s pravom kaţe da su najbolјe one teorije organizacije koje daju dobre rezultate u praksi.

Klasiĉna škola je postavila temelј na koji su se, po principu gradenja zida, nadogradivale ostale teorije, popunjavajući praznine onih prethodnih.

Znaĉaj organizacija proistiĉe iz ĉinjenice da one oblikuju naše ţivote na mnogo naĉina, usled ĉega je sve naglašenija potreba za dobro edukovanim i



osposoblјenim menadţerima koji će oblikovati organizacije na naĉin da stvaraju vrednost za sve uĉesnike. Samim tim, poznavanje organizacija ranih društava moţe biti korisno za buduće menadţere, štaviše mnogi od ranih koncepata se uspešno primenjuju i danas.



1. POGLAVLJE

ZDRAVSTVENI SISTEM

Zdravstveni sistem je jedan od rijetkih podsistema društva koji radi na zaštiti zdravlja ljudi od njihovog roĊenja do smrti, odnosno kroz njihov ĉitav ţivotni vijek.

On je, prema tome, ne samo vaţan i odgovoran već i neophodan za zdravlje i zdra-vstveni razvoj pojedinaca, porodica i zajednica, svugdje gdje one postoje.

Iz tih razloga nije svejedno u kakvom je ,,stanju― zdravstveni sistem, odnosno kako radi i kako je organizovan, kako funkcioniše, koliko košta i koliko je uspješan.

Sve više se u svijetu, kako razvijenom, tako i u zemljama u razvoju, traţe odgovori na sljedeća pitanja:

Šta je "dobar" odnosno zadovoljavajući zdravstveni sistem?

Kako napraviti "pravedan" (fer) odgovoran zdravstveni sistem?

Kako funkcioniše i da li je njegova performanca dobra/zadovoljavajuća?

Kako je moguće unaprijediti njegov rad? Šta je potrebno uraditi (politika, strategija, razvoj itd) da bi se zdravstveni sistem stalno razvijao i da bi poboljšavao svoju performance, a time i doprinosio daljem zdravstvenom razvoju i zdravlju ljudi zbog kojih i postoji?

U posljednje vrijeme, naroĉito pred kraj XX vijeka, mnogi pokušavaju da daju svoj doprinos ovim pitanjima, kako pojedinci/analitiĉari i istraţivaĉi, tako i timovi, institucije, asocijacije, organizacije i agencije.

Iskustva steĉena u mnogim zemljama u svijetu, pored unapreĊenja menadţmenta, zdravstveni sistemi imaju potrebu za "dodatnim" resursima da bi mogli bolje i adekvatnije da funkcionišu.

Razne analize raĊene u posljednjoj dekadi XX vijeka takoĊe ukazuju da svaki zdravstveni sistem - razvijen, djelimiĉno razvijen ili ĉak nerazvijen, više ili manje efikasan moţe bolje da funkcioniše! Ako moţe, onda treba naći odgovore, odnosno rješenja za sljedeća pitanja:

Šta moţe...

Ko moţe ...

Kako moţe...

Kada moţe da se uradi nešto da bi on bolje funkcionisao?

Dosadašnja iskustva ukazuju da nema jedinstvene solucije u rješavanju mnogih izazova i problema.

1. ŠTA JE ZDRAVSTVENI SISTEM

Zdravstveni sistem je dio opšteg društvenog sistema, odnosno jedan od njegovih podsistema, ĉiji je glavni zadatak unapreĊenje i oĉuvanje zdravlja. Sa opštim društvenim razvojem jaĉa i razvoj zdravstvenog sistema i njegovog znaĉaja i uloge u opštem razvoju.



1.1. DEFINICIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

MeĊu savremenim definicijama najznaĉajnije su sljedeće:

Zdravstveni sistem je obiĉno jedan od komplikovanijih "podsistema" koji se razvijao polako tokom stoljeća doprinosom ljudi, vjerovanja, nauke, komercijalnih faktora i drugih socijalnih snaga. Ako se posmatraju svi socijalni i faktori sredine koji mogu da doprinesu ili utiĉu na zdravstveno stanje, moţe se naći jaka veza izmeĊu zdravstvenog sistema i mnogih drugih sistema – poljoprivrede, industrije, edukacije itd.

Jednostavno, zdravstveni sistem bi mogao da se definiše kao dio opšteg društvenog sistema, odnosno jedan od njegovih podsistema, ĉiji je glavni zadatak unapreĊenje i oĉuvanje zdravlja. Sa opštim društvenim razvojem jaĉa i razvoj zdravstvenog sistema i njegovog znaĉaja i uloge u opštem razvoju.

Da bi se kreirao tako znaĉajan sistem, svi dijelovi moraju da rade zajednoi da se prilagode jedan drugome. Ovo se moţe uĉiniti kroz stalnu komunikaciju i podjelu rada meĊu dijelovima.

Idealno bi bilo imati jedan jedinstven zdravstveni sistem. Zdravstveni sistem treba da se sastoji od koordinirajućih dijelova, odnosno da obuhvata kuću, radno mjesto, školu i zajednicu.

Prema izvještaju Svjetske zdravstvene organizacije (SZO) za 2000. godinu, zdravstveni sistemi se definišu na ovaj naĉin: Zdravstveni sistemi su sistemi koji obuhvataju sve organizacije, institucije i resurse koji su posvećeni da preduzimaju zdravstvene akcije.

Zdravstvena akcija je definisana kao bilo koji napor, bilo u liĉnoj zdravstvenoj zaštiti, društvenoj zdravstvenoj sluţbi ili kroz (putem) meĊusektorske inicijative ĉija je primarna (prvenstvena) namjera da poboljša zdravlje.

1.2. GLAVNI CILJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Glavni cilj zdravstvenog sistema nije samo da poboljša zdravlje, već i da dostigne najveći mogući nivo i smanji razlike izmeĊu pojedinaca i grupa.

Iz navedenih definicija moţe se izvući jedan zajedniĉki stav: glavni cilj i zadatak zdravstvenog sistema je unapreĊenje i poboljšanje zdravlja ljudi, ukljuĉujući i sve druge faktore koji utiĉu na zdravlje.

Prema tome, zdravstveni sistemi imaju veliku odgovornost za zdravlje ljudi i to tokom ĉitavog njegovog ţivota, poĉevši od struĉnog i bezbjednog poroĊaja i raĊanja zdrave bebe, pa sve do adekvatne i dostojanstvene zaštite starih ljudi.

2. ŠTA OBUHVATA ZDRAVSTVENI SISTEM

Zdravstveni sistem je sastavljen od povezanih srodnih elemenata koji doprinose poboljšanju zdravlja, unapreĊenju zdravlja u kućama, obrazovnim institucijama, radnim mjestima i zajednicama, ali takoĊe i u fiziĉkoj i fiziĉko-socijalnoj okolini i u zdravstvenim i drugim sektorima, kao na primjer u poljoprivredi, edukaciji i td.



2.1. KOMPONENTE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Struktura i funkcionalna povezanost zdravstvenog sistema bilo koje zemlje moţe biti analizirana na bazi pet glavnih komponenata uprošćenog modela jednog zdravstvenog sistema, od kojih je svaki, direktno ili indirektno, povezan jedan sa drugim. Pet glavnih komponenata/elemenata uprošćenog modela jednog zdravstvenog sistema su:

1. razvoj zdravstvenih resursa, 2. organizovano ureĊenje resursa, 3. pruţanje zdravstvene zaštite, 4. ekonomska pomoć i 5. menadţment

1. Razvoj zdravstvenih resursa odnosi se na kadar (radnu snagu), zdravstvene

kapacitete, opremu i snadbijevanje, i znanje, 2. organizovano ureĊenje resursa odnosi se na nacionalne zdravstvene vlasti,

zdravstveno osiguranje, druge drţavne agencije, nevladine agencije i nezavisni privatni sektor,

3. pruţanje zdravstvene zaštite na nivoe zaštite: primarni, sekundarni i tercijarni, 4. ekonomskaa pomoć odnosi se na drţavne izvore finansiranja, vlasnike,

organizacije, volonterske agencije, lokalne zajednice, inostrana i privatna domaćinstva i

5. menadţment odnosi se na voĊstvo, odluĉivanje i regulaciju.

U bilo kojoj fazi razvoja zdravstvenog sistema on mora da ukljuĉi razvoj humanih i fiziĉkih resursa koji su neophodni da se pruţi zdravstvena zaštita i sprovedu sve funkcije sistema.

Pored ovoga, treba imati na umu da aktivnosti zdravstvenog sistema na promociji, prevenciji, lijeĉenju, rehabilitaciji i zaštiti teško oboljelih mora biti upravljeno prema ljudima. Ali, neke aktivnosti ovog sistema moraju biti upravljene i prema fiziĉkoj i socijalnoj sredini u kojima ljudi ţive.

3. ZAŠTO JE POTREBAN ZDRAVSTVENI SISTEM

Ako se prihvati da je glavni cilj sistema da unaprijedi i oĉuva zdravlje ljudi, onda je skoro bespredmetno diskutovati/raspravljati da li je on potreban. Vjerovatno je adekvatnije zakljuĉiti, ne samo da je potreban, već da je neophodan savremenom društvu i ljudima u njemu, jer se njegovim dobrim radom, odnosno dobrim funkcionisanjem, moţe znaĉajno popraviti zdravlje naroda.

Ali i pored svog glavnog opšteg cilja, unapreĊenja i oĉuvanja zdravlja ljudi, on ima još druga dva cilja koja su takode vaţna za njegov doprinos opštem cilju, a to su: podobnost (odgovornost) i pravednost.

Podobnost (odgovomost) se odnosi na zadovoljenje onoga što ljudi oĉekuju od njega, a pravednost znaĉi njegov jednako dobar/odgovarajući odgovor prema svakome, bez diskriminacije, uz poštenu/fer finansijsku kontribuciju.



Drugim rijeĉima, zdravstveni sistem je neophodan za oĉuvanje i unapreĊenje zdravlja ljudi (fiziĉko, psihiĉko i socijalno), ali ne manje i za odgovornost za zadovoljenje zahtjeva za zdravstvenom zaštitom ljudi, kao i njegovu pravednost u finansiranju i zadovoljenju zdravstvenih potreba svih, bez diskriminacije.

3.1. CILJEVI ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Najvaţniji ciljevi zdravstvenog sistema su: 1. unapreĊenje i oĉuvanje zdravlja ljudi 2. odgovornost na oĉekivanje i zahtjeve ljudi za zdravstvenom zaštitom i 3. poštena (pravedna, fer) kontribucija – doprinos ljudi

Na bazi dostignuća navedenih ciljeva mjeri se uspješnost rada zdravstvenog sistema.

Ukoliko zdravstveni sistem dobro radi, ukoliko je njegovo funkcionisanje zadovoljavjuće i ukoliko uspješno ostvaruje svoje ciljeve, njegov doprinos zdravlju ljudi i opštem socio-ekonomskom napretku sve veći, odnosno sve znaĉajniji.

Ukoliko zdraavstveni sistem ne radi dobro i njegovo funkcionisanje nije zadovoljavajuće, tada zdravstveni sistem moţe više da naškodi, nego da koristi, ako je:

1. loše rukovoĊen, 2. neefektivno organizovan i 3. neadekvatno finansiran

Na osnovu navedenog, potrebno je da zdravstveni sistem bude odgovorajuće struktuiran, uspješno rukovoĊen, efektivan, organizovan i adekvatno finansiran, ukoliko se ţeli da on dobro funkcioniše i utiĉe pozitivno na unapreĊenje zdravstvene zaštite i zdravstveno stanje stanovništva.

4. KRATAK ISTORIJAT RAZVOJA

Danas zdravstveni sistemi u svijetu predstavljaju znaĉajne podsisteme društvenih sistema zemalja u kojima radi 40 miliona zdravstvenih radnika i saradnika koji pruţaju zdravstvene usluge ljudima u raznim sredinama u kojima ţive. Mada se o njima dosta zna i saznaje sve više na bazi iskustva i raznih istraţivanja, govoriti o razvoju zdravstvenog sistema nije jednostavno.

4.1. KRATAK ISTORIJAT

Zdravstveni sistem, kao dio opšteg društvenog sistema, razvijao se i pratio opšti društveni razvoj, razvoj misli i novih saznanja.

Prije 100 godina (kraj 19. i poĉetak 20. vijeka), organizovani i razvijeni zdravstveni sistemi u modernom smislu nisu ni postojali. Mali broj ljekara i zdravstvenih radnika pruţao je zdravstvenu zaštitu velikom broju ljudi. Osim vrlo malog broja bolnica, nisu postojale druge vrste zdravstvenih ustanova. Većina ljudi se već u ranim godinama ţivota susretala sa potencijalno fatalnim bolestima (male i velike boginje, malarija, crijevne infekcije itd.), pa su stope smrtnosti odojĉadi i male djece bile vrlo visoke.



S obzirom da su i u srednjim godinama ţivota stope smrtnosti bile visoke, stopa trajanja ţivota ljudi bila je vrlo niska, pa je ĉak i prije pola vijeka globalno oĉekivanje trajanja ţivota bilo ispod 50 godina.

U poslednjih 100 godina zdravstveni sistemi su prošli kroz niz reformi, koje su najĉešće ukljuĉivale finansiranje nacionalnih zdravstvenih sistema i širenje sistema socijalnog osiguranja.

Tek poslije 1. svjetskog rata poĉinju organizovani pokušaji planiranja zdravstvenog sistema, akcije za voĊenje sistema socijalnog osiguranja i njihovo finansiranje.

U poslednjoj dekadi 20. vijeka dolazi do skretanja ''vizije'' od: - najprostija i najosnovnija zaštita za siromašne i - sva moguća zaštita za svakog

ka viziji Svjetske zdravstvene organizacije (SZO) , tzv. "novog univerzuma" koji zagovara:

- svima pruţanje osnovne zdravstvene zaštite visokog kvaliteta.

4.2. OSNOVNI PRINCIPI ZA RAZVOJ

Iako u svijetu nema univerzalnog recepta za njegov razvoj, jer on zavisi od politiĉkih, socijalnih i administrativnih i drugih faktora i uticaj, izvjesni zajedniĉki principi su identifikovani i prihvćeni od svih ĉlanica SZO.

U globalnoj strategiji zdravlja za sve, predloţeni su sljedeći Osnovni principi za razvoj zdravstvenog sistema:

1. Zdravstveni sistem treba da obuhvata cijelo stanovništvo na bazi jedinstva i uzajamnosti,

2. On treba da ukljuĉi dijelove (komponente) iz zdravstvenog sektora, ali i iz drugih sektora ĉije povezane akcije doprinose zdravlju,

3. Drugi elementi zdravstvenog sistema treba da pomognu u ostvarivanju prvog kontakta – nivo primarne zdravstvene zaštite, kako bi mu omogućili da ove esencijalne elemente kontinuirano sprovodi,

4. Na intermedijalnim nivoima treba da se rješavaju kompleksniji problemi i specijalizovanija zaštita, kao i da se sprovede logistiĉka pomoć na ovim nivoima; edukovano i školovano ospolje treba da kontinuirno obuĉava osoblje primarne zdravstvene zaštite, kao i da daje preporuke zajednicama i zdravstvenim radnicima, radi rješavanja praktiĉnih problema u vezi sa svim aspektima primarne zdravstvene zaštite i

5. Centralni nivo treba da koordiniše sve dijelove sistema i pruţa struĉnu pomoć u planiranju, vještini rukovoĊenja u svim aspektima koji su zajedniĉki za sve ustanove u zemlji.

5. NIVOI ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Već je istaknuto da je zdravstveni sistem jedan od najvaţnijih podsistema svakog društva, da se stalno razvija, da postaje sve kompleksniji, zahtijeva sve veća ulaganja, te je neophodno voditi raĉuna o njegovom funkcionisanju i uspješnosti.

Zdravstveni sistem je sastavljen od povezanih srodnih elemenata koji unapreĊuju (doprinose) zdravlju u kućama, obrazovnim institucijama, radnim mjestima, javnim



mjestima i zajednicama, ali takoĊe i u fiziĉkoj i fiziĉko-socijalnoj okolini i u zdravstvenim i drugim sektorima, kao na primjer u poljoprivredi.

5.1. PRIMARNI / PERIFERNI

Zdravstveni sistem je obiĉno organizovan na razliĉitim nivoima: zapoĉinje na (naj) perifernijem nivou, takoĊe poznat kao nivo zajednice, komunalni nivo ili primaarni nivo zdravstvene zaštite, koji se produţava kroz intermedijalni nivo (srez, kanton, region, provincija), sve do centralnog nivoa. U isto vreme, periferni nivo ukljuĉuje individue i porodice koje imaju aktivan interes i participiraju u rješavanju svojih zdravstvenih problema, postajući na taj naĉin ravnopravni ĉlanovi zdravstvenog tima. 5.2. SEKUNDARNI I TERCIJALNI Intermedijalni i centralni nivoi rade, odnosno obezbjeduju i sprovode one elemente, aktivnosti i usluge zdravstvenog sistema koje su odobrene od strane administracije dotiĉne zemlje. Oba ova nivoa takoĊe progresivno pruţaju kompleksniju i specijalizovaniju podršku.

Primarna zdravstvena zaštita koja se sastoji od najmanje osnovnih elemenata, treba da se sprovede na mjestu prvog kontakta izmeĊu pojedinaca i zdravstvenog sistema. Drugi nivoi zdravstvenog sistema (koji se ĉesto nazivaju referalni) treba da pomognu prvom kontaktu (nivou primarne zdravstvene zaštite) kako bi se svi ovi osnovni elementi sprovodili kontinuirano.

Viši referalni sistem (pacijenata i problema) mora da se razvija tako kako prvi referalni nivo ne bi bio preopterećen sa problemima koji bi mogli da se rješavaju u okviru primarne zdravstvene zaštite u zajednici tako da se pacijenti vraćaju ponovo onima koji su ih poslali, uz obavještenje o preduzetim mjerama, sa prijedlozima za dalji postupak (lijeĉenje). Treba razraditi i evaluirati mehanizme i postupke da bi referalni sistem mogao da funkcioniše efikasno.

Oĉigledno da nije lako stvoriti i organizovati tako mnogostuko komplikovan zdravstveni sistem koji moţe da odrţava koheziju i da osigura funkcije u saglasnosti sa dogovorenom politikom.

6. VRSTE NACIONALNIH ZDRAVSTVENIH SISTEMA

Zdravstveni sistemi razvijali su se i mijenjali sa socijalno-politiĉkim promjenama i njihovim ravojem. U principu, te promjene i razvoj odvijali su se vrlo sporo tokom duţeg perioda pod uticajem mnogih faktora.

S obzirom da su se zemlje u svijetu razvijale razliĉito i imale svoje karakteristike ravoja, to je uticalo da su se i zdravstveni sistemi u svijetu razvijali razliĉito. Skoro se moţe reći da nema istih zdravstvenih sistema u svijetu i da svaki ima neke svoje specifiĉnosti i karakteristike.

6.1. PODJELA I KARAKTERISTIKE

Ako bi se ţelelo da se zdravstveni sistemi grupišu po nekim zajedniĉkim



karakteristikama i odrede njihove vrste, onda bi to moglo da se uĉini na sljedeće naĉine:

1. Prema ekonomskom nivou razvoja zemlje:

- Razvijene zemlje

- Zemlje u razvoju

- Nerazvijene zemlje

- Zemlje u tranziciji.

U svim ovim zemljama moguće je da zdravstveni sistemi budu: uspješni, djelimiĉno uspješni i neuspješni.

2. Prema organizovanosti zdravstvenog sistema:

- Skromno organizovan

- Srednje organizovan

- Dobro organizovan.

Svi oni mogu postojati u razliĉito razvijenim društvima/zemljama.

3. Prema primjeni menadţmenta i njegovih glavnih funkcija i razvoja ZIS

(planiranje, organizovanje, monitoring, odluĉivanje, liderstvo, koordinacija, sprovoĊenje zakona i propisa, razvoj Z1S itd).

4. Prema karakteristikama socio-politiĉkog sistema

Daleko je teţe kvantifikovati sisteme na bazi socio-politiĉkog sistema, iako je zdravstveni sistem u bilo kojim zemljama dio njenih socio-politiĉkih struktura. Ako se za meĊunarodnu komparaciju uzme rangiranje zdravstvenih sistema na bazi sljedećih karakteristika, odnosno davanja znaĉaja:

• Zdravlju kao socijalnoj vrijednosti,

• Kolektivizmu nasuprot individualizmu, i

• Distribuciji odgovomosti,

onda je moguće klasifikovati zdravstvene sisteme po gornjim karakteristikama.

Pored gore navedenih naĉina grupisanja zdravstvenih sistema, moguće ih je grupisati i:

5. Prema funkcionisanju/performance: - Zadovoljavajuće/uspješno - Djelimiĉno (srednje) - Nezadovoljavajuće

6. Prema vrstama zdravstvenog osiguranja:

- Društveno/nacionalno (fond, doprinosi, takse)

- Privatno

- Kombinovano

7. Prema periodima razvoja:

- Poĉetni/u ravoju

- Srednje razvijen



- Razvijen.

Bilo koja podjela zdravstvenih sistema moţe da posluţi kao jedan opšti orijentir pri pokušaju svrstavljanja jednog nacionalnog zdravstvenog sistema. Treba imati na umu da se zdravstveni sistemi stalno razvijaju i mijenjaju, te pored toga što mogu biti sliĉni jedan dragome, ipak se svaki od njih razlikuje po nekim svojim karakteristikama. 7. KO JE ODGOVORAN ZA RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Odgovornost za razvoj zdravstvenog sistema i njegovo funkcionisanje, postaje svakim danom sve više tema o kojoj se raspravlja na svim nivoima, od globalnog do lokalnog.

Ta odgovornost bila je relativno mala u poĉetnom razvoju sistema, ali naglo ''raste'' u razvijenim sistemima, kako zbog njegovog socijalnog, tako i ekonomskog znaĉaja.

Sva ova pobrojana opredjeljenja utiĉu na organizovanje, finansiranje, upravljanje i menadţment zdravstvenog sistema.

Tako na primjer, u preteţno centralizovanim sistemima, praćenje primjene strategije vrši se ''centralnom kontrolom'', kao i definisanje prioriteta, zaštita socijalno ugroţenih grupa, najĉešće putem većeg ''humanog poštenja'' grupacija u sistemu finansiranja. U ovom sluĉaju, direktno odgovomi za razvoj i funkcionisanje sistema su drţava/vlada i Ministarstvo za zdravlje.

U preteţno decentralizovanim sistemima autoritet i odgovornost se ''spuštaju'' sa centralnog ka provincijskom, regionalnom, kantonalnom, sreskom i lokalnom nivou.

Ĉak se i fondovi/sredstva za zdravstvenu zaštitu dobrim d ijelom skupljaju i distribuiraju na niţim nivoima, pa time automatski jaĉa i njihov uticaj na razvoj i odluĉivanje.

U sistemima gdje privatni sektor ima znaĉajniju ulogu, naroĉito ukoliko nije pod ''kapom'' drţave i nije dio opšteg zdravstvenog sistema, u principu, razvoj kapaciteta, nazor i kontrola se vrši preteţno na bazi ''profitabilnosti''.

Pred kraj XX vijeka, a posebno poslije prihvatanja strategija zdravlja za sve do 2000. godine, u sistem odgovornosti za ravoj i funkcionisanje sistema sve vise se ukljuĉuju i razne asocijacije, profesionalna udruţenja, pruţaoci usluga, kao i sami korisnici, koji pored uticaja na to ''šta je dobro i šta je lose u sistemu '' imaju odgovornost i za svoje liĉno zdravlje (pušenje, alkohol, droga, fiziĉka aktivnost itd).

7.1. ODGOVORNOST NA RAZNIM NIVOIMA

Ako bi se ţeljelo da se govori o odgovornostima za razvoj zdravstvenog sistema, od globalnog do nacionalnog nivoa, onda bi na:

Globalnom nivou glavna aktivnost bila na mobilizaciji kolektivnog iskustva,



istraţivanja i predlaganja strategija (SZO, UNICEF, Svjetska banka),

Regionalnom nivou preteţno bi se vršile koordinirajuće aktivnosti meĊu zemljama tog regiona (SZO, EU, druge politiĉko-ekonomske organizacije),

Nacionalnom nivou bi vlada i ministarstvo za zdravlje bili odgovorni za sprovoĊenje nacionalne strategije.

U principu, najveća i krajnja odgovornost pada na drţavu, koja treba da ukljuĉi sve relevantne sektore društva, da bi zdravstveni sistem radio/funkcionisao sa dobrom performansom, uz racionalno i efektivno korišćenje dostupnih resursa.

8. FINANSIRANJE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

Finansiranje svake aktivnosti, kako ĉitavog sistema/sektora, tako i sluţbi, organizacija /ustanova jeste, jednostavno reĉeno, stvaranje (nabavljanje) resursa da bi se platila roba i usluge. Ovi resursi mogu biti u vidu gotovog novca, priloga, kao dar, pomoć, rad ili materijal.

8.1. SREDSTVA ZA ZDRAVSTVENU ZAŠTITU

U radu na unapreĊenju rada, organizacije i funkcionisanja zdravstvenog sistema - sredstva su uvijek u centru paţnje.

Sredstva za zdravstvenu zaštitu se mogu podijeliti na: humana/zdravstveni i pomoćni kadar; materijalna; infrastruktura; oprema; znanje/iskustvo i ostalo.

Sva ova sredstva treba posmatrati ne samo kao ukupna već i kako su dalje podijeijeljna odnosno rasporeĊena i utrošena.

Finansijska sredstva se mogu rasporediti/distribuirati u odnosu na:

1. Mjere zdravstvene zaštite:

2. Promocija, prevencija, otkrivanje, lijeĉenje i rehabilitacija 3. Nivoe zdravstvene zaštite: primarni, sekundami i tercijalni 4. Ciljeve i prioritete 5. Troškove zdravstvene sluţbe: plate, materijalni troškovi, oprema itd. 6. Naĉine i izvore finansiranja: fond, budţet, donori itd.

8.2. VRSTE, NAĈINI, IZVORI I OBIM FINANSIRANJA

Vrste, naĉini, izvori i obim finansiranja dati su u posebnoj tabeli.

Tabela: Finansiranje zdravstvene zaštite (vrste,naĉini, izvori i obim)



Red.

Br.

Vrste/naĉini i izvori finansiranja Obim/dio

1. Obavezno/osnovno zdravstveno osiguranje

Radnika/sluţbenika

Zemljoradnika

Ostali (sociiaino ugroţeni)

2. Budţet Dio za zdravstvenu zaštitu

3. Takse Dio za zdravstveno osiguranje

4. Radne organizacije Dio za zdravstvenu zaštitu

5. Uţa zajednica Dio za zdravstvenu zaštitu

6. Liĉna sredstva Participacija

Iz svog dţepa 7. Privatno osiguranje Po obimu: potpuno delimiĉno

Po licima: individualno, porodiĉno i grupno

8. Ujedinjeno u jedan sistem * Obavezno *Dopunsko/dodatno

9. Mješano/kombinovana dva sistema

* Obavezno * Dopunsko

8.3. FINANSIJSKI MENADŢMENT

RukovoĊenje finansijskim sredstvima jedne organizacije predstavlja jedan ozbiljan zadatak i obavezu, kako za rukovodica ustanove, tako i za finansijskog mendţera.

Finansijski menadţment znaĉi rukovoĊenje organizacionim resursima da bi se postigli ciljevi organizacije što je moguće efektivnije, korišćenjem ovih resursa da se sprovedu planirane aktivnosti.

Za uspješan finansijski menadţment neophodno je pripremiti dobar plan i proces i plan koji sluţi da se definišu ciljevi sluţbe i opišu neophodne aktivnosti da bi se oni dostigli. Troškovi za sprovoĊenje ovih aktivnosti se onda finansiraju ili od sluţbe ili od strane drugih spoljnih izvora.

Jedan menadţer zdravstvene organizacije ili programa trebalo bi da razvije baziĉne finansijske vještine da bi bio sposoban da:

Pripremi budţet za plan rada

Predvidi/projektuje prihode i kontroliše njihovo kretanje

Kontroliše i rukovodi fondovima

Sprovodi finansijsku kontrolu (komparira rezultate sa budţetom)

Dostavlja zadovoljavajuće izvještaje donorima i drugim izvorima finansiranja

Razumije i upotrebljava finansijske izvještaje za odluĉivanje.

Pored gore pobrojanih vještina, jedan zdravstveni menadţer treba da zna da planira



smanjenje troškova gdje god je to moguće.

Na Okruglom stolu odrţanom u Beogradu 4. septembra. 2002. Godine, sa meĊunarodnim uĉešćem, date su sljedeće karakteristike finansiranja zdravstvene zaštite danas:

1. Svi troše sve više 2. Svima nedostaju sredstva:

Bogatima treba još

Siromašnima nema dovoljno 3. Korišćenje zdravstvene zaštite je sve više zbog starenja populacije 4. Oni koji imaju nedovoljna sredstva za zdravstvenu zaštitu - najveći dio

sredstava troše za liĉne dohotke, a vrlo malo za materijal/opremu / lijekove.

Pored postojanja zdravstvenog osiguranja, sve se više troši za zdravstvenu zaštitu iz svog dţepa.

9. USPJEŠAN ZDRAVSTVENI SISTEM

Već je ranije naglašeno da je svakom društvu potreban zdravstveni sistem kako bi se:

Unaprijedilo i oĉuvalo zdravlje ljudi,

Adekvatno odgovorilo na oĉekivanja i zahtjeve ljudi za zdravstvenom zaštitom, i

Omogućila što pravednija fmansijska kontribucija - doprinos ljudi.

Da bi se ovi ciljevi postigli neophodno je da se razvije i odrţava takav zdravstveni sistem koji bi na što efikasniji i efektivniji naĉin funkcionisao. Prema tome, razvijanje što efikasnijeg i efektivnijeg zdravstvenog sistema nije samo potreba već i neophodnost za uspješan razvoj ĉitavog društva.

Od nekad relativno malog podsistema društva, u poslednjih nekoliko decenija zdravstveni sistem postaje sve vaţniji podsistem svakog društva, sve se više razvija, sve više košta, pa je bilo i normalno da se o njemu povede posebno raĉuna.

Poseban doprinos njegovom daljem razvoju, odnosno obraćanje paţnje na pristupaĉnost, sveobuhvatnost i zadovoljenje osnovnih potreba za zdravstvenom zaštitom, dala je strategija zdravlja za sve do 2000. godine na bazi primarne zdravstvene zaštite. Ova strategija, izmeĊu ostalog, zagovara rješavanje najvećeg dijela potreba na niţim nivoima zdravstvene zaštite, ali ukazuje i na neophodnost obraćanja sve veće paţnje na što efikasnije i efektivnije korišćenje dostupnih ali ĉesto limitiranih resursa.

9.1. PREDUSLOVI ZA USPJEŠAN RAZVOJ

U toku izrade globalnog izvještaja SZO o evaluaciji strategije zdravlja za sve 2002. godine, posebno je obraĊivan razvoj zdravstvenih sistema u svijetu na bazi primarne zdravstvene zaštite i ukazano na preduslove za uspješan razvoj zdravstvenog sistema. Na bazi tog izvještaja, uspješan razvoj zdravstvenih sistema na bazi primarne zdravstvene zaštite bio je posljedica sljedećih faktora:

Uĉešće drţave i njena politiĉka, socijalna i finansijska odgovornost i potpora,

Jake menadţmentske sposobnosti za primjenu,



Pravilno orijentisan, obrazovan i privrţen zdravstveni kadar,

Decentralizacija ka nivou kantona, okruga i lokalnoj zajednici,

Ukljuĉivanje zajednice u odluĉivanju na lokalnom nivou,

Odrţivo finansiranje,

Široka primjena dostupne i odgovarajuće tehnologije u unapreĊenju i spasavanju ţivota.

U izvještaju SZO o zdravlju svijeta za 2000. godinu istaknuto je da dobro funkcionisanje, odnosno uspjeh zdravstvenog sistema i postizanje tri glavna cilja zavisi od ĉetiri vitalne funkcije:

Pruţanje usluga,

Stvaranje resursa,

Finansiranje i

Definisanje i sprovoĊenje zdravstvene politike.

Svakako, ukoliko jedan zdravstveni sistem uspješno sprovodi gore pobrojane fun-kcije, moţe da se smatra uspješnim.

9.2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Na raznim struĉnim nacionalnim, regionalnim i drugim skupovima SZO pokušano je da se glavne karakteristike zdravstvenog sistema grupišu na one koje su u vezi sa:

1. zdravstvenom zaštitom /sluţbe 2. organizacijom društva i socijalne zaštite 3. resursima, menadţmentom i edukacijom kadrova.

10. FUNKCIONISANJE / PERFORMANSA ZDRAVSTVENODG SISTEMA

Performansa je rijeĉ engleskog porijekla koja znaĉi: izvoĊenje, izvršenje, obavljanje, sprovoĊenje u djelo, odnosno ispunjenje neĉega.

Praćenje i mjerenje uspješnosti funkcionisanja, odnosno performansi zdravstvenog sistema doţivjelo je velike promjene, kako u sagledavanju njegovog znaĉaja, tako i u naĉinu mjerenja.

Poĉetkom prošlog vijeka, većina zdravstvenih sistema, ĉak i u razvijenim zemljama, nisu bili u ţiţi interesovanja, te se mjerenju funkcionisanja nije pridavala posebna paţnja. Mali broj zdravstvenih ustanova i kadrova, mala sredstva za njihovo funkcionisanje, neshavatanje da on znaĉajno moţe da pomogne u opštem društveno-ekonomskom razvoju, kao i nedovoljna zainteresovanost, kako pojedinaca, tako i zajednica, uticali su da se zdravstveni sistem ne smatra ''jakim podsistemom" ukupnog/opšteg društvenog sistema.

Razvojem i jaĉanjem njegove uloge i znaĉaja, osjeća se sve veća potreba da se ovom ''velikom potrošaĉu" obrati veća paţnja.

Sa sve većim brojem dokaza da poboljšanje zdravlja moţe znaĉajno da poboljša ekonomski razvoj, pri ĉemu dobar dio tog uspjeha moţe da se pripiše i dobrom radu zdravstvenog sistema, poĉinje istraţivaĉka ''trka'' za procjenu funkcionisanja zdravstvenog sistema.

Shvatajući sve veći znaĉaj funkcionisanja/performanse zdravstvenog sistema za unapreĊenje zdravlja, Svjetska zdravstvena organizacija 1994. godine



organizovala je sastanak savjetodavne grupe posvećen performansi bolnica. Grupa se sloţila da performansa bolnica moţe biti procijenjena na bazi:

Kliniĉkog funkcionisanja u smislu kvaliteta sluţbe i usluga

Administrativnog funkcionisanja

Obuĉenosti osoblja za izvršenje svojih zadataka

Funkcionisanja u okviru svog budţeta (sredstava).

Pored ovih parametara (kriterijuma) predloţeni su i drugi kriterijumi.

Glavni proboj u sagledavanju znaĉaja performanse i njenog mjerenja naĉinjen je u izvještaju Svjetske zdravstvene organizacije o zdravlju stanovništva svijeta za 2000. godinu.

10.1. KRITERIJUMI ZA PROCJENU PERFORMANSE

Kao glavni kriterijumi/mjere za ovaj koncept procjene performanse zdravstvenih sistema predloţeni su pokušaji dostignuća tri opšta cilja:

1. Dobro zdravlje populacije

2. Jaĉanje odgovornosti sistema na (zakonsko) oĉekivanje populacije

3. Omogućavanje poštene /fer finansijske kontribucije (pravednost fmansiranja).

Progres ka njihovom ostvarenju u suštini dobrim dijelom zavisi od sposobnosti svakog sistema da sprovede njegove ĉetiri funkcije:

1. Pruţanje zaštite/sluţbe 2. Stvaranje resursa 3. Finansiranje 4. Vizija razvoja i upravljanje.

10.2. DOSTIGNUĆA GLAVNIH CILJEVA

Dostignuće glavnih ciljeva se moţe pratiti na sljedeći naĉin:

I . UnapreĊenje zdravlja/dobro zdravlje Na bazi indikatora: oĉekivana duţina ţivota itd.

2. Jaĉanje odgovornosti sistema na oĉekivanje populacije

Respekt za ljude, orijentacija prema korisniku

3. Omogućavanje poštene/fer finansijske kontribucije (pravednost)

Bazirano na porodiĉnoj kontribuciji prema mogućnostima

Opšte dostignuće cilja procjenjuje se na bazi procjene tri prethodna cilja, najĉešće od strane ljekara opšte prakse.

Na bazi dostignuća tri opšta cilja, kao i troškova za zdravlje/zdravstvenu zaštitu (ukupni i iz svog dţepa), vrši se procjena performanse ĉitavog zdravstvenog sistema i izraĉunava indeks.

S obzirom na sve veću vaţnost procjene/mjerenja performanse, kako za razvoj ĉitavog sistema, tako i zdravstvenog stanja populacije, menadţmentu performanse



zdravstvenog sistema i njegovih dijelova pridaje se sve veća paţnja.

11. ZDRAVSTVENI SISTEM BUDUĆNOSTI

Procjena budućnosti je jedno od najkontroverzijnih i konfuznih pitanja uopšte, ali u isto vrijeme i ''atraktivan i izazovan problem".

Postoji mišljenje, ĉak i iskusnih ljudi, da je ĉesto lakše procijeniti budućnost (jer postoje jasni trendovi razvoja), nego taĉno i istinito opisati prošlost, jer ''istoriju pišu pobjednici".

Zbog toga je predviĊanje zdravstvenog sistema za XXI vijek jedan analitiĉki, struĉni, studiozan i istraţivaĉki poduhvat koji zahtijeva kako dobro poznavanje prošlog i sadašnjeg stanja, tako i procjenu budućeg stanja - viziju samog sistema, ali i viziju razvoja ĉitavog društvenog sistema (politiĉkog, ekonomskog, kulturnog itd), kao i razvoj nauke i tehnologije koje se toliko brzo mijenjaju i razvijaju da su skoro nepredvidive.

Pri pokušaju procjene razvoja i stvaranja (predloga) vizije zdravstvenog sistema budućnosti za XXI vijek neophodno je uzeti u obzir sljedeće faktore, odnosno preduslove:

1. izazove razvoja ĉitavog društveno-politiĉkog sistema,

2. zahtjeve ( t r i osnovna) za razvoj zdravstvenog sistema u budućnosti,

3. izazove zdravstvene zaštite u budućnosti

4. osnovne koncepte i ciljeve strategije zdravlja za sve u XXI vijeku i globalne i evropske, i

5. mogućnost realizacije odnosno primjene vizije.

Svaki od njih posebno, a svakako svi ukupno, mogu znaĉajno da utiĉu na razvoj i dostignuća zdravstvenog sistema.

11.1. RAZVOJ UKUPNOG DRUŠTVENO – POLITIĈKOG SISTEMA

Ukoliko postoji stabilan i demokratski politiĉki sistem i odrţiv ekonomski razvoj, uz odgovarajuću zdravstvenu politiku i zakone, odnosno njihovu primjenu, moţe se oĉekivati da će se i zdravstveni sistem u budućnosti razvijati i uticati pozitivno na zdravstveno stanje stanovništva.

11.2. RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA U BUDUĆNOSTI

Da bi se zdravstveni sistem u budućnosti adekvatno razvijao neophodno je da zadovolji sljedeće principe:

1. Jednakost u zdravlju - da se:

- idetifikuju nejednakosti po klasi, polu, rasi, generaciji, geografiji i zdravstvenom statusu

- sprovedu akcije protiv nejednakosti putem socijalno-ekonomske politike, zdravstvene politike i strategije za nejednakost, meĊusektorskim akcijama za jednakost i formulacija nejednakosti prema ciljevima.



2. Jednakost u korišćenju zdravstvene sluţbe putem:

- poboljšanja dostupnosti i pristupaĉnosti

- jaĉanja primame zdravstvene zaštite

- favoriziranja siromašnih i ugroţenih

- istraţivanja jedankosti u zdravlju

3. Jednaka distribucija dostupnih resursa putem: - prikupljanja svih zdravstvenih resursa iz razliĉitih izvora, i - realokacija zdravstvenih resursa prema: primarnoj zdravstvenoj zaštiti, zdravstvenim potrebama, siromašnima, neosiguranima, raseljenima itd.

11.3. IZAZOVI ZDRAVSTVENE ZAŠTITE U BUDUĆNOSTI

Radi što boljeg, fiinkcionalnijeg i efektivnijeg razvoja zdravstvene zaštite u budućnosti, neophodno je uzeti u obzir sljedeće faktore/izazove:

1. Politiĉki: stvarna demokratija, jednakost i ravnopravnost 2. Ekonomsk:. jednakost u razvoju, distribuciji sredstava i razvoju zdravstvene

sluţbe 3. kulturni: razliĉite kulture vrednuju razliĉito ţivote, ljudska prava itd. 4. rasni: izjednaĉavanje nejednakosti 5. birokratski: nova birokratija rešava izazove na svoj naĉin (globalizacija,

snaga, vlast, sredstva, nov „dnevni red" itd.) 6. menadţmen: koordinacija i liderstvo zahtevaju nov pristup na globalnom, regi-

onalnom i nacionalnom nivou 7. zdravstveno stanje: nove bolesti (koje dolaze) i stare bolesti (koje ne odlaze).

11.4. KONCEPTI I CILJEVI STRATEGIJE ZDRAVLJA ZA SVE U 21. VIJEKU

Pri prijedlogu razvoja zdravstvenog sistema za 21. vijek, neophodno je uzeti u obzir neke globalne i evropske ciljeve ove strategije.

1. Globalni ciljevi - meĊu globalnim ciljevima koji su od znaĉaja za razvoj zdra-vstvenog sistema u budućnosti najznaĉajniji su:

Mjere za unapreĊenje/promociju zdravlja

Primjena, kontrola i praćenje nacionalnih politika zdravlja za sve

Postizanje sveobuhvatne osnovne zdravstvene zaštite

Primjena sistema nadzora

Podrška istraţivanju zdravlja 2. Evropski ciljevi - meĊu evropskim ciljevima od znaĉaja za razvoj zdra-

vstvenog sistema budućnosti najvaţniji su:

Solidarnost u evropskom region

Jednakost u zdravlju

Zdravo starenje

Unapredenje mentalnog zdravlja

Multisektorska odgovornost za zdravlje

Integrisani zdravstveni sector



RukovoĊenje kvalitetom zaštite

Finansiranje i raspodjela sredstava

Razvoj humanih resursa (kapaciteta)

Istraţivanja u oblasti zdravlja

Politika i strategija zdravlja za sve.

Prihvatanje i primjena većine od gore pobrojanih globalnih i evropskih ciljeva omogućava stvaranje jasnije vizije zdravstvenog sistema budućnosti.

11.5. MOGUĆNOST PRIMJENE VIZIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Oĉigledno je da nije dovoljno samo dati prijedlog razvoja - vizije zdravstvenog sistema budućnosti, već to što je predloţeno, što vodi napretku, unapreĊenju itd, treba i primijeniti. Prijedlog bez primjene ne moţe da dovede do unapreĊenja zdravstvenog sistema i poboljšanja zdravstvenog stanja stanovništva.

Mogućnost realizacije, odnosno primjene, vizije zdravstvenog sistema zavisi od mnogo faktora, kao na primjer društveno-politiĉkog sistema, ekonomskog razvoja, mjesta i uloge drţave u rješavanju opštih problema, zdravstvene politike i strategije, ukljuĉivanje zajednice i ljudi, spremnost za promjene, reforme, kulturnih, etiĉkih i moralnih tabua itd.

Ukratko, jedan uspješan zdravstveni sistem u budućnosti treba da ima sljedeće karakteristike:

1. Da posebnu paţnju obraća na promociju i prevenciju zdravlja, a ne samo na lijeĉenje i rehabilitaciju

2. Da periferija (primarni nivo/primarna zdravstvena zaštita) bude u centru zdravstvenog sistema

3. Da se razvija na bazi strategija zdravlja za XXI vijek i postizanja ciljeva 4. Da zadovolji tri vaţna zahtjeva za razvoj: jednakost u zdravlju, jednakost

u korišćenju zdravstvene siuţbe i jednakost u distribuciji dostupnih sredstava

5. Da bude okrenut rešavanju potreba i zahtjeva ljudi i da ne postoje predrasude u njegovom korišćenju u odnosu na pol, starost, rasu i materijalni poloţaj

6. Da zdravstvene akcije koje sprovedu budu efikasne i efektivne 7. Da se na adekvatan naĉin koriste dostupni resursi (humani, materijalni i

drugi) 8. Da se posebna paţnja obrati na kvaiitet i odrţavanje kvaliteta 9. Da principi demokratizacije i decentralizacije budu u centru paţnje 10. Da ZIS bude menadţmentski orijentisan i sluţi odgovarajućem

menadţmentu 11. Da se posebna paţnja obraća na edukaciju i usavršavanje zdravstvenih

kadrova 12. Da na ĉelu zdravstvenog sistema i njegovih dijelova budu uspješni

zdravstveni menadţeri itd.



2. POGLAVLJE

DEFINISANJE MENADŢMENTA I ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Svakim danom menadţment sve više postaje dio našeg ţivota. I pored toga što termin menadţment svi ljudi upotrebljavaju skoro svakodnevno, za mnoge ova rijeĉ ne znaĉi isto. Ĉak i meĊu rukovodiocima - menadţerima postoji izvjesno neslaganje u defmiciji menadţmenta.

Tako na primjer, u poĉetku razvoja menadţmenta, za voĊenje poslova ili nekih aktivnosti, upotrebljavale su se rijeĉi: ''administracija'' i ''upravljanje'', a tek nešto kasnije rijeĉ ''rukovoĊenje''.

Danas su one najĉešće zamijenjene rijeĉju menadţment, koja moţe zamijeniti sve ili samo jednu od navedenih rijeĉi/termina.

1. DEFINISANJE MENADŢMENTA

Postoji mnoštvo defmicija menadţmenta, odnosno upravljanja i rukovoĊenja. Da bi se jasnije shvatili ovi termini, poĉećemo sa znaĉenjem pojedinih rijeĉi od kojih su one izvedene:

MANAGE: rukovoditi, upravljati, dovijati se, snaći se, uspjeti, sprovesti nešto;

MANAGEMENT, upravljanje, rukovoĊenje, sprovoĊenje;

MANAGER poslovoĊa, upravnik, rukovodilac, onaj koji vodi posao;

ADMINISTRATION uprava, administracija;

ADMINISTRATOR upravitelj, direktor.

Razne definicije, odnosno shvatanja znaĉaja menadţmenta, mi jenjale su se najĉešće prema promjenama u društvenim odnosima, znanjima, tehnologiji i kompleksnosti organizovanja ljudi. U poĉetku, kad su odnosi bili jednostavniji, tehnologija i znanja još u razvoju, a postojala mala i jednostavna organizovanost ljudi, menadţment se mogao defmisati kao: Uraditi - sprovesti nešto i postići postavljene ciljeve.

Kako su društveni odnosi postajali sve komplikovaniji, radne organizacije u kojima su ljudi radili sve veće i kompleksnije, sa stalnim povećanjem upotrebe tehnologije, bilo je potrebno i neophodno da se sve ovo uzme u obzir pri shvatanju i definiciji menadţmenta.

U poĉetku, mada se takva tendencija zadrţala i do danas, upravljanje (administracija) i rukovoĊenje (menadţment) smatrani su razliĉitim. Oba termina su i danas u širokoj upotrebi. Neki put se upotrebljavaju da se napravi razlika meĊu njima, neki put da se ukaţe na rukovoĊenje kao na dio upravljanja, ali ĉesto se koriste i kao sinonimi.

Najjednostavnija defmicija za oba termina jeste ''SISTEM GDJE DRUŠTVENA I PRIVATNA PREDUZEĆA SPROVODE SVOJE POSLOVE''.



Termin ''administracija'' se sve više upotrebljava za društvene javne aktivnosti, dok se ''menadţment'' koristi i odnosi se vise na privatne poslove, s tim što se rijeĉ menadţment sve više pojavljuje, koristi i shvata kao pojam dinamiĉnošti.

MeĊutim, u poslednje vrijeme postoji tendenicija da se više paţnje posvećuje menadţmentu i u drţavnim sluţbama i društvenim aktivnostima, pa kao posljedica toga dolazi do sve veće opšte upotrebe rijeĉi menadţment.

Ovdje će se izdvojiti samo neke od defmicija koje jednostavno i uprošćeno opisuju oba ova procesa.

ADMINISTRACIJA/UPRAVLJANJE predstavlja naĉin sprovoĊenja politike, strategije i programa preteţno na bazi zakona, propisa i drugih akata. Lice koje upravlja najĉešće je odgovomo višoj instanci, koja ga najĉešće i postavlja.

U principu, ono se odnosi na javne, društvene aktivnosti, a manje na privatne pos-love. Kao primjer administracije/uprave moţe da se navede administracija Bijele kuće u SAD ili Uprava javnih puteva, Uprava javne bezbjednosti, uprave raznih ministarstava itd.

MeĊu mnogim definicijama rukovoĊenja (menadţmenta) ovdje su posebno izdvojene samo neke koje definišu menadţment na svojstven naĉin:

‗‘MENADŢMENT se odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omogućavanje ljudima da rade zajedno (skladno) da bi postigli specifiĉne ciljeve.‘‘

‗‘MENADŢMENT moţe da se definiše kao umjetnost, da bi se poslovi (zadaci) uradili putem ljudi―.

‗‘MENADŢMENT je proces planiranja, (ruko)voĊenja i kontrole napora ĉlanova organizacije, uz upotrebu svih drugih resursa, da se dostignu postavljeni opšti ciljevi organizacije.―

Mnogi autori ukazuju na jednu kompleksniju definiciju, koja ukljuĉuje vaţne aspekte menadţmenta. Ona glasi:

‗‘MENADŢMENT je proces planiranja, organizovanja, voĊenja i kontrole svih na -pora ĉlanova organizacije i upotreba svih drugih organizacionih resursa da bi se dostigli postavljeni ciljevi organizacije.

Ova definicija takoĊe ukazuje da menadţeri upotrebljavaju sve dostupne resurse organizacije - njena finansijska sredstva, opremu, informacije, kao i njene ljude - da bi se ostvarili postavljeni ciljevi.

Ako bi ţeljeli da pojednostavimo i lakše shvatimo ovaj pojam, onda bi rukovoĊenje moglo da se definiše na sljedeći naĉin: RUKOVOĐENJE je upotreba znanja, iskustva i tehnike, sa ciljem da se nešto uradi i postigne . U stvari, rukovoĊenje je proces koji omogućava:

Da se postojeći resursi upotrebe na efikasan naĉin, Da se organizuju ljudi tako da rade u harmoniji, i Da se postignu postavljeni ciljevi.

Oĉigledno je da uskladiti sve ove funkcije (resurse, ljude i ciljeve) nije ni malo lako, ni jednostavno. Iz tih razloga, MENADŢMENT je (ne ulazeći u to da li je umjentnost, nauka, praksa ili vještina)

UVIJEK JEDAN IZAZOV ZA SVE I NA SVIM NIVOIMA.



Sve gore pobrojane definicije preteţno se odnose na tzv. Opšti menadţment, odnosno menadţment organizacija.

2. METODE I NAĈINI MENADŢMENTA

Postoje razliĉiti metodi/naĉini menadţmenta koji zavise od društveno- ekonomskog razvoja, ali i razvoja i situacije koja postoji u organizacijama/ustanovama. Najĉešće metode i naĉini menadţmenta su:

1. Menadţment prema izuzetku 2. Menadţment prema ciljevima 3. Menadţment prema krizi 4. Menadţment prema resursima

2.1. Menadţment prema izuzetku

Ovaj menadţment je u stvari metod menadţmenta gdje se usmjeravaju i preduzimaju akcije KA IZUZECIMA od datog pravca akcija.

2.2. Menadţment prema ciljevima

Metod koji je dosta primjenjivan i sprovodi se kada su jasno definisani specifiĉni ciljevi. Teţnja je da se ciljevi dostignu u najkraćem mogućem vremenu i sa najmanjim troškom.

Uprošćeno reĉeno „KAD NEKO KAŢE ŠTA ŢELI DA POSTIGNE, POSTAVI SPECIFIĈNE CILJEVE I PREDUZME MJERE I AKCIJE ZA NJIHOVO DOSTIGNUĆE―.

2.3. Menadţment prema krizi

Ovo je dosta uobiĉajen i skoro svakodnevan menadţerski stil, gdje se menadţment normalno usmjerava na rutinske aktivnosti; on funkcioniše/obavlja se svakodnevno i orijentisan je samo na ''sadašnjost―. On najĉešće ne predviĊa budućnost i ne anticipira probleme, niti pravi planove za bilo kakvu eventualnost; on se najĉešće bavi iznenadnim neplaniranim, nerutinskim problemima koje je potrebno rješavati.

2.4. Menadţment prema resursima

Opšti cilj ovog pristupa jeste rukovanje resursima. Njima se prvenstveno ţele osigurati resursi potrebni za izvoĊenje svih aktivnosti za rad ustanove/programa itd, odnosno da se obezbjede na pravom mestu, u pravom obimu, brzo i uspješno.

3. MENADŢMENT: UMJETNOST, NAUKA ILI PROFESIJA

Jedno od interesantnih pitanja koje su postavljali ljudi koji se bave ovom oblašću jeste: Šta je menadţment? Da li je menadţment umjetnost, nauka i/ili profesija?



U posljednjoj dekadi mnogo je vremena potrošeno na pokušaj da se da odgovor na ovo pitanje, ali izgleda da definitivnih stavova po tom pitanju još uvijek nema.

3.1. Da li je menadţment umjetnost ili nauka?

Neki autori definišu menadţment kao umjetnost, bazirajući to opredjeljenje preteţno na tome da menadţment do izvjesnog stepena ukljuĉuje vještine, odnosno da je menadţment umjetnost. Po njiovom mišljenju, na primjer, slikarstvo ili pjesništvo (ili neka druga literalna umjetnost) zahtijeva tri komponente: umjetniĉku viziju, znanje (poznavanje) vještine i uspješnu komunikaciju.

Drugi pak nauĉnici i autori radova tvrde da je sve više „menadţment na dobrom putu― da postane nauka. Oni definišu menadţment kao polje (oblast) znanja koje traţi da se sistematski razumije zašto i kako ljudi rade zajedno da bi postigli ciljeve i da naprave onakve kooperativne sisteme koji su sve više potrebni ĉovjeĉanstvu.

Prema odreĊenoj grupi autora, za izjesno vrijeme menadţment treba više shvatiti kao umjetnost nego kao nauku. Mi svaki dan sve više uĉimo o menadţmentu i moguće je u većem broju situacija sa izvjesnom sigurnošću napraviti znaĉajna predviĊanja. Ali, izgleda da još nismo dovoljno blizu shvatanja da teorije koje razvijemo i posjedujemo i taĉna predviĊanja treba da pripadnu ĉisto nauci.

Dokle god naše razumijevanje o menadţmentu nije potpuno, oĉigledno da će menadţeri svoje procjene i akcije preteţno bazirati na svojoj intuiciji i ĉesto na nedovoljnim informacijama. Imajući sve to na umu, moţe se reći da i pored toga što su neki aspekti menadţmenta sve više bliţi nauci, odnosno sve više su nauĉni, još uvijek jedan dobar dio menadţmenta ostaje umjetnost.

3.2. Da li je menadţment profesija?

Jedna priliĉno velika grupa autora menadţmenta (treća) zagovara stav da je menadţment profesija.

Mnogi autori zastupaju mišljenje da je menadţment profesija i daju sljedeće tri karakteristike:

1. profesionalci baziraju svoje odluke na opštim principima. Mada većina menadţera i teoretiĉara prihvataju zajedniĉke principe, oni se ne primjenjuju u svim situacijama.

2. profesionalci postiţu/dostiţu svoj profesionalni status kroz rad, doprinos, a ne kroz favorizam ili neke druge oblike/naĉine koji ne bi trebalo da budu relevantni za njihov uspjeh u radu. Naţalost, u praksi se ponekad dešava da menadţeri postiţu menadţerske pozicije putem njihovih veza sa ljudima na vlasti ili na bazi nekih faktora koji nisu u vezi sa njihovim radom, odnosno doprinosom.

3. profesionalci moraju biti voĊeni striktnim etiĉkim kodeksom koji štiti njihove klijente. Kod menadţera pak još nisu razvijeni i opšteprihvaćeni etiĉki kodeksi, pa kao rezultat toga klijenti zavise od menadţera.

U posljednje vrijeme izvjestan broj autora sugerišu i ĉetvrtu karakteristiku profesionalizma - posvećenost i odanost/privrţenost. Na bazi ovog kriterijuma



moţe se smatrati da su mnogi menadţeri i profesionalci, u najboljem smislu ove rijeĉi.

3.3. Vaţnost shvatanja stava prema menadţmentu: umjetonst, nauka ili profesija

Potreba da se definiše menadţment kao umjetnost, nauka ili profesija ima višestruki znaĉaj, jer prihvatanjem jednog od tri stava ili pak neke njegove kombinacije (na primjer: umjetnost i nauka, umetnost i profesija ili pak sve tri - umjetnost, nauka i profesija) moţe da se utiĉe na:

Sam rad i organizaciju menadţmenta i menadţera,

Proces menadţmenta i njegove funkcije i

Edukaciju menadţera.

Nije svejedno da li će menadţer shvatiti svoju odgovomost i aktivnost kao umjet-nost (i sebe smatrati prvenstveno umjetnikom), ili kao nauku (i sebe smatrati nauĉnikom) ili kao profesiju ( i sebe smatrati praktiĉarem / zanatlijom).

Ako sebe doţivljava u okviru jednog od pomenutih shvatan ja/prilaza, na primjer umjetnikom, onda će i njegova odgovornost, aktivnost, pa ĉak i funkcija biti usmjerene prema tom shvatanju.

Zbog toga što postoji neformalni konsenzus o menadţmentu da je on umjetnost, ali i nauka i profesija, odnosno kombinacija sva tri prilaza/stava, edukacijom se pokušavaju pokriti neophodna znanja, odgovarajuće vještine i neophodni humani pristupi/odnosi.

B. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT

1. DEFINISANJE ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Iako je zdravstveni menadţment svoj razvoj doţivio relativno kasno u odnosu na opšti menadţment, nije u potpunosti uspio da prebrodi i riješi brojne probleme i dileme nastale preteţno kao posljedica izvjesnih teoretskih i koncepcijskih neslaganja.

Ako bi se pri pokušaju DEFINISANJA ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA uzeli u obzir samo baziĉni i opšti principi menadţmenta, bez posebnog naglašavanja zdravlja i zdravstvene zaštite, onda bi se za definiciju zdravstvenog menadţmenta mogla prihvatiti ona defmicija predloţena od strane SZO iz 1980. Godine: ‘’MENADŢMENT se odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omogućavanje ljudima da rade zajedno, da bi postigli specifiĉne ciljeve. “

MeĊutim, kada se menadţment odnosi na zdravlje - zdravstveni menadţment, menadţment zdravstvenog sistema, menadţment zdravstvenih institucija (bolnice itd) ili zdravstvenih programa, projekata i zdravstvenih timova, pored opštih principa menadţmenta treba imati na umu i sve specifiĉnosti rada u zdravstvenom sistemu i sa ljudima u njemu (posebno bolesnim).

Imajući na umu specifiĉnosti i kompleksnost zdravstvenog sistema, a posebno da u



njemu rade ljudi (specijalizovani kadrovi), za ljude - da ostanu što je moguće duţe zdravi, sa bolesnima - da bi što prije bili izlijeĉeni i zajedno sa drugim sektorima i zajednicama radi poboljšanja uslova ţivota i rada, onda je oĉigledno da nije jednostavno definisati zdravstveni menadţment.

Taj zadatak je postao još komplikovaniji usvajanjem strategija „Zdravlje za sve do 2000. godine" i za XXI vijek, gdje ostvarenje postavljenih ciljeva treba postići preteţno putem primarne zdravstvene zaštite.

Kao jedna od definicija koja uzima u obzir pomenute elemente moţe se uzeti sljedeća: "ZDRAVSTVENI MENADŢMENT moţe da znaĉi zbir svih mjera preduzetih da se planiraju, organizuju, primjenjuju i evaluiraju mnogi elementi povezani u zdravstveni sistem. Ove mjere su potrebne da bi se zdravstvena politika sprovela u strategije, strategije pretvorile u planove/akcije, da bi se odredila potrebna akcija za donošenje odluke o primjeni zdravstvenih programa i da bi se odredila potrebna akcija za donošenje odluke o primjeni zdravstvenih programa i omogućila da se zdravstvena infrastruktura tako razvija da omogući efikasnu i efektivnu primjenu zdravstvenog programa". 2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

U poglavljima ‗‘Zdravstveni sistem" i „Razvoj zdravstvenog menadţmenta" opisane su neke specifiĉnosti zdravstvenog sistema i njegovog razvoja, jer su one dobrim dijelom, uz prihvatanje opštih (osnovnih) principa menadţmenta, uticale na razvoj zdravstvenog menadţmenta.

TakoĊe je posebno ukazano na znaĉaj ljudskog humanog faktora, ali ne kao što se posmatra u opštem menadţmentu samo kao „proizvoĊaĉa" ili „potrošaĉa", već i kao subjekta o ĉijem se zdravlju i sudbini radi.

Ako se ovome doda i znaĉaj i uticaj na zdravlje zajednica i okruţenja u kojima ljudi ţive i organizaciju u kojima ljudi rade, onda je oĉigledno da prihvatanje samo i ĉistih menadţmentskih principa na jedan uprošćen naĉin, bez uzimanja u obzir nekih pobrojanih karakteristika, moţe da dovede do suprotnih, negativnih, a ne pozitivnih efekata.

2.1. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT

Zdravstveni menadţment traţi da zadovolji i izbalansira interese svih uĉesnika u zdravstvenom sistemu, odnosno zdravstvenoj organizaciji: klijenata (ljudi, posebno kad su bolesni), radnika - zdravstvenog kadra u organizaciji, ustanovi i okoline, zajednice u kojoj ţive i samu okolinu na koju se organizacija odnos.

Uprošćeno moţe da se kaţe da zdravstveni menadţment cilja na kvantitativnu i kvalitativnu optimizaciju autputa, organizacije i njenih produkata ili sluţbi.

Zdravstveni menadţment moţe da se posmatra, analizira i razloţi na više komponenata/dijelova.

PRVI: Pokriva cio process planiranja, organizacije, sprovoĊenja, kontrole rada zdravstvenih programa itd.



DRUGI: Vrši koordinaciju resursa (osoblja, novca, fondova, kapaciteta, opreme, informacija, znanja, tehnologije, propisa, zakona i vremena).

TREĆI: Prati razvoj i primjenu zdravstvenih programa.

ĈETVRTI: Pruţa potporu, utiĉe na participaciju zajednice i ljudi.

PETI: Utiĉe na donošenje odgovarajućih odluka na svim nivoima zdravstvenog sistema.

ŠESTI: Radi na postizanju postavljenih ciljeva kako bi se poboljšalo zdravstveno stanje ĉitave populacije.

U ovom kontekstu zdravstveni menadţment (rukovoĊenje, administracija) jeste u osnovi organizovan i razvijen sistem dogovorenih pravila, funkcija i zadataka koje sprovode odgovorni i odreĊeni pojedinci na razliĉitim nivoima zdravstvene zaštite, u cilju poboljšanja zdravlja naroda.

Prema tome, zdravstveni menadţment ima vrlo odreĊenu i kompleksnu specifiĉnu odgovomost za dobro funkcionisanje zdravstvenog sistema i njegovih dijelova (sluţbi, ustanova, programa, projekta, timova itd). Oĉigledno je da najveću odgovornost za sprovoĊenje dogovorenih zadataka na svih nivoima zdravstvenog sistema imaju rukovodioci, odnosno zdravstveni menadţeri.

2.2. ZDRAVSTVENI MENADŢER

Mada nije jednostavno definisati ZDRAVSTVENOG MENADŢERA, uprošćeno bi moglo da se kaţe da su zdravstveni menadţeri (bez obzira da li su rukovodioci zdra-vstvene zaštite, zdravstvenog programa ili zdravstvene sluţbe):

Lica - zdravstveni struĉnjaci koji obavljaju rukovodeće funkcije i zadatke i koji su odgovorni za stvaranje resursa, njihovo racionalno korišćenje kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi njihove organizacije, ustanove, programa, ne uzimajući u obzir njihovo slobodno vrijeme i uloţen napor.

Na više struĉnih skupova, konsultacija i radnih grupa organizovanih od strane SZO, iskristalisali su se sljedeći stavovi:

1. ZDRAVSTVENI RUKOVODIOCI mogu biti RAZLIĈITIH PROFILA: ljekari, medicinske sestre, direktori zdravstvenih ustanova, rukovodioci zdravstvenog osiguranja, drugi pruţaoci zdravstvene zaštite i svi ostali koji se bave pitanjima zdravstvene politike na nivou administracije, zdravstvene sluţbe i nivou donošenja zakona, propisa i dragih odluka.

2. U principu postoje DVIJE KATEGOR1JE rukovodilaca adrainistratora: opšte usmjereni (,,generalisti―) i uţe, specijalistiĉki, usmjereni (,,specijalisti―):

a) GENERALISTI se mogu podeliti na najmanje tri podgrupe:

1. GLAVNI ADMINISTRATORI koji rade na nacionalnom, regionalnom ili nivou ostvarivanja saradnje sa/meĊu organizacijama (,,top― izvršni menadţeri). Oni najĉešće odluĉuju.

2. ADMINISTRATORI SREDNJEG RANGA („intermedijalni nivo') koji rukovode specijalnim programima, institucijama ili situacijama. Oni najĉešće koordinišu.

3. ADMINISTRATORI/RUKOVODIOCI koji rukovode odeljenjima ustanova, manjih ustanova, delovima programa, perifemim delovima projekta.



Na ovom nivou najĉešće se svakodnevno obavlja usmjeravanje i kontrola osoblja, sluţbi, usluga, aktivnosti itd, što je preduslov za uspješnost funkcionisanja cijelog sistema (intermedijalnog i nacionalnog).

b) SPECIJALISTI su usmjereni na pojedine dijelove menadţmenta, kao na primjer za finansije, analizu sistema, upravljanje resursima, kadrovima itd.

3. U odnosu na VRSTE RUKOVOĐENJA, ZDRAVSTVENI MENADŢERI se mogu podijeliti na pet osnovnih grupa:

Rukovodioci - funkcioneri.

Rukovodioci programa zdravstvene zaštite ili zaštite bolesnika (preteţno rukovodioci kliniĉkog rada).

Rukovodioci ustanova (razne vrste zdravstvenih ustanova).

Rukovodioci projekata.

Predstavnici ili predsedavajući raznih udruţenja ili agencija (Srpsko ljekarsko društvo, Crveni krst, zdravstvene asocijacije itd).

U zdravstvene rukovodioce (menadţere) spadaju i oni koji se bave:

ObezbjeĊenjem zdravstvenih sluţbi,

Analiziranjem potreba i planiranjem programa,

Razvojem kadrova,

Praćenjem dragih resursa (materijalna sredstva zdravstvenog osiguranja, oprema itd),

Edukacijom (predmeta, programa, oblasti itd).

Imajući na umu da funkcionisanje rada zdravstvene ustanove, programa, tima itd, dobrim dijelom zavisi od zdravstvenog menadţera, neophodno je da on proĊe kroz odgovarajuću edukaciju, da bi na bazi steĉenog znanja i odgovarajuće vještine, uz dobro voĊeno profesionalno iskustvo, bio i uspješan i efektivan zdravstveni menadţer.

U principu, ZDRAVSTVENI RUKOVODIOCI (MENADŢERI) moraju na bazi svog znanja, profesionalnog iskustva i odgovarajućih vještina da obavljaju SLJEDEĆE FUNKCIJE:

Planiraju rad svoje ustanove, odjeljenja, tima itd,

Organizuju i sprovode rad ustanove i odgovarajućih programa,

Kontrolišu realizaciju aktivnosti,

Koordinišu rad osoblja, komuniciraju i rješavaju konflikte,

Motivišu i vode svoje ljude,

Delegiraju odgovarajući autoritet i odgovornost, i

Donose odgovarajuće prave i pravovremene odluke na bazi analiza, kako bi se postavljeni ciljevi ustanove, programa, projekta, tima, postigli na što efikasniji i efektivniji naĉin.



3. P O G L A V LJ E

FUNKCIJE MENADŢMENTA

Da bi se menadţment bolje razumio, potrebno ga je posmatrati kao proces. U teoriji sistema, smatra se da se elementi, odnosno dijelovi procesa sastoje od tehniĉkih i administrativnih aktivnosti, koje treba da omoguće da se putem uloţenih sredstava postigne odgovarajući uĉinak, tj. input pretvori u autput. U stvari, to je serija dogadaja koji kolektivno imaju specifiĉnu funkciju.

Menadţmentski proces je vrlo kompleksan proces sa većim brojem faktora i ĉinjenica koje na njega utiĉu, a koji kroz svoje funkcije, elemente i aktivnosti ĉine cjelinu tog procesa.

1. ŠTA OBUHVATA MENADŢMENT

Proces rukovoĊenja obuhvata više od jedne metodologije. On obiĉno poĉinje sa idejama, stavovima, principima, te se kroz razne funkcije (planiranje, organizovanje, komunikaciju, kontrolu itd) na bazi analiza odluĉuje o onim mjerama/akcijama koje će na najefektivniji naĉin doprinijeti postizanju postavljenfh ciljeva.

Opisi ovih funkcija i aktivnosti poznati su kao modeli koji na jedan jednostavan naĉin opisuju njihovu kompleksnu povezanost. Prvi model menadţmenta koji je opisivao ĉetiri osnovne funkcije menadţmenta: planiranje, organizovanje, rukovoĊenje i kontrolu, razvijen je krajem XIX vijeka i u glavnim crtama se još i danas upotrebljava.

Uprkos izvjesnim nedostacima, modeli omogućavaju koristan prilaz za uĉenje. Analiziranjem menadţmentskog procesa - takoĊe ga odvajamo na posebno jasno odreĊene dijelove koji se nazivaju funkcije menadţmenta - ovaj model moţe da poboljša naše znanje o tome šta je menadţment i šta menadţeri rade.

2. FUNKCIJE MENADŢMENTA

U literaturi i praktiĉnom pristupu menadţmentu, najĉešće se srećemo sa „klasiĉnom “ podjelom koja obuhvata sljedeće funkcije:

planiranje - odluĉivanje šta da se radi, organizacija - postavljanje i omogućavanje grupnog rada, komunikacija - motivisanje ljudi za rad, monitoring - kontrola/provjera progresa rada.

Kako se proces menadţmenta razvijao, došlo je do „ dodatnih funkcija “ kao što su:

1) praćenje kadrova,

2) voĊstvo / liderstvo i



3) koordinacija.

U Glosaru SZO predloţena je vještaĉki stvorena rijeĉ ili akronim (PODSKORB) za funkcije/elemente menadţmenta:

P - planiranje

O - organizacija

D - dirigovanje, usmjeravanje

S - struĉnjaci, kadar

K - koordinacija

R - raport, izvještaj

B - budţet.

Ova lista funkcija menadţmenta dosta je korišćena u raznim edukacionim aktivnostima SZO u Africi i Aziji 80-ih godina.

U poslednjoj dekadi, pojedini autori smatraju da glavna funkcija menadţmenta nije kontrola, već koordinacija.

Menadţeri najĉešće izvršavaju 5-6 funkcija i to najĉešće po redu kako je prikazano u klasiĉnoj i/ili dodatnoj podjeli. Ove funkcije se sprovode bez razlike da li je to projekt, sluţba, ustanova ili program kojim se rukovodi.

U praksi, menadţer sprovodi svih 5-6 funkcija, s tim što tokom vremena najĉešće prelazi sa jedne na drugu. Tako se, na primjer, prvo planira rad, onda se organizuje rad, motivišu ljudi, sprovodi akcija i vrši kontrola progresa i ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ovo naroĉito vaţi kad se formiraju nove organizacije/ustanove.

U stvari, razliĉite kombinacije ovih funkcija i aktivnosti odigravaju se istovremeno u svakoj organizaciji/ustanovi/programu. S obzirom da se ovaj proces skoro stalno ponavlja i da su menadţeri stalno angaţovani u izvršavanju svih pobrojanih funkcija, ovaj se proces naziva i menadţment-ciklus.

3. OPIS POJEDINIH FUNKCIJA MENADŢMENTA

Radi boljeg razumevanja uloge i odgovornosti zdravstvenog menadţera u rukovoĊenju programa, projekta, institucije, odjeljenja, tima itd, detaljnije će biti opisane sljedeće funkcije:

1. Planiranje, 2. Organizacija / organizovanje, 3. Komunikacija, 4. Monitoring / kontrola, 5. VoĊstvo / liderstvo i 6. Koordinacija.

3.1. PLANIRANJE

Planiranje je prva funkcija menadţmenta, odnosno jedna široka osnova na kojoj se bazira dobar dio menadţmenta.

Planiranje moţe da se definiše kao proces odluĉivanja kako budućnost da bude



bolja nego sadašnjost, koje promjene treba da se dogode u cilju poboljšanja i kako sprovesti te promjene. Ukratko reĉeno, to je donošenje odluka danas, u svijetlu njihovih budućih efekat.

Zdravstveno planiranje se moţe smatrati kao jedan ureĊen proces koji definiše zdravstvene probleme zajednice, identifikuje nezadovoljene potrebe i istraţuje i pronalazi resurse za njihovo zadovoljenje, ustanovljava prioritetne opšte ciljeve koji su ostvarljivi i izvodljivi i predviĊa administrativne i drage akcije u cilju ostvarivanja namjera predloţenog programa.

Plan, odnosno izrada plana, predstavlja prvu fazu planiranja. On je u stvari priprema za rad ili upotreba svega onoga što se razmatra unaprijed.

Zdravstveni plan koji ima svoje karakteristike, treba da ukljuĉi najmanje sljedeće:

zdravstvenu nacionalnu politiku koju treba slijediti,

prioritetne zdravstvene probleme,

ciljeve koji poboljšavaju zdravlje stanovništva,

strategije izabrane za njihovo rješavanje,

opšte nacionalne programe, sa planom za njihovu primenu,

politiĉke, socijalne, ekonomske, administrativne procese i tehnologiju,

neophodne zakone, mehanizme i procese rukovoĊenja,

glavne dogovorene akcije koje treba preduzeti od svih sektora zdravstvene sluţbe kako bi se sproveli programi,

kadrovske potrebe,

opštu raspodelu ili preraspodelu finansijskih sredstava za primenu programa i

organizacionu odgovornost za primjenu programa.

Planovi koji se prave od strane menadţera nacionalnog nivoa (,,top― menadţera) za cijelu organizaciju/ustanove/programe mogu pokrivati duţi vremenski period (5-10 godina). Planovi na niţim nivoima menadţmenta, koji se prave od strane menadţera tih nivoa (intermedijalni i periferni/operacijski), najĉešće pokrivaju kraće periode. Neki takvi planovi ĉak mogu biti samo za jedan dan ili za nekoliko sati.

3.2. ORGANIZOVANJE

Druga glavna funkcija menadţmenta odnosi se na‘‘komunikacije i povezanosti― u grupi ljudskih bića, odnosno dodjeljivanje zadataka i ustanovljavanje povezanosti autoriteta i odgovornosti u ustanovama, odjeljenjima, programima, kao i u privremeno stvorenim timovima za realizaciju projekta.

Jednom kada su u ustanovi, programu, projektu postavljeni ciljevi, razvijeni pla-novi i predloţene aktivnosti da se oni postignu, menadţer mora da predloţi organizaciju koja će moći uspešno da sprovede programe i aktivnosti. Svakako, razliĉiti ciljevi zahtijevaće i razliĉite vrste organizacije da se oni postignu.

Tako na primer, bolnica će imati drugaĉiju organizaciju da bi postigla svoje ciljeve nego dom zdravlja, a svakako drugaĉiju organizaciju nego, recimo, fabrika cipela.

Svakako, menadţeri su ti koji treba da imaju sposobnost da odrede organizaciju



koja je potrebna da bi se postigli ciljevi. Pored ovoga, menadţer i treba da imaju sposobnost kad predloţe organizaciju da je dalje razvijaju i vode.

U materijalima SZO za pripremu menadţmentskog procesa za nacionalni zdra -vstveni razvoj, predloţeno je sedam glavnih principa organizacije koje program-menadţer mora da posmatra:

1. Cilj - svaka grupa zadataka mora da ima specifiĉan cilj koji doprinosi glavnim ciljevima organizacije, sistema ili programa;

2. Definicija - svaka grupa zadataka mora biti jasno defmisana, tako da svako taĉ- no zna koji su to zadaci;

3. Komanda - svaka grupa zadataka mora imati jednu glavnu odgovornu osobu i svi koji rade moraju znati ko je ta osoba;

4. Odgovornost - odgovorno lice zaduţeno za rad ljudi u grupi je odgovorno za izvršenje poverenih zadataka;

5. Autoritet - svako odgovorno lice zaduţeno za grupu zadataka mora imati autoritet koji je jednak njegovim odgovornostima;

6. Dijapazon kontrole - nijedno odgovorno lice za grupu zadataka ne treba da bude zaduţeno za kontrolu vise ljudi nego što mu iskustvo, vreme, energija i efektivnost dozvoljavaju;

7. Ravnoteţa - lice odgovorno za nekoliko grupa mora se pobrinuti da su grape uravnoteţene.

Za uspješno organizovanje rada ljudi u ustanovi, programu, potrebni su i odgovarajući kadrovi, njihovo planiranje, postavljanje na ona mјesta na kojima će najviše doprinijeti uspјјešnosti rada same organizacije/ustanove.

Kadrovska politika predstavlja dio funkcije organizovanja. Ona je u stvari proces odabiranja, postavljanja i obrazovanja (obuke) kvalifikovanog kadra da sprovede rad organizacije/ustanove.

Koncept razvoja zdravstvenih kadrova u osnovi ukljuĉuje: raspoloţiv broj osoba koje se edukuju (obuĉavaju) za razliĉita zdravstvena zanimanja, njihove karakteristike u smislu obrazovanja, iskustva i vrijednosti, kao i potrebne promjene u pogledu kvalifikacione strakture - da pruţaju zdravstvene usluge koje su potrebne ljudima/stanovništvu. Prema tome, prema opštem shvatanju, „zdravstvena radna snaga―, odnosno zdravstveni kadar, obuhvata sljedeće:

one koji već rade u okvira zdravstvene sluţbe,

potencijalne zdravstvene radnike, tj. one koji imaju mogućnosti da se ukljuĉe u pojedina zdravstvena zanimanja, ali sada ne rade i

buduće (perspektivne) kadrove, odnosno one koji se sada školuju i obuĉavaju za rad u zdravstvenoj sluţbi.

Planiranje zdravstvenih kadrova je proces procjene kvantiteta i vrste znanja, potrebnih vještina i sposobnosti za uvoĊenje promjena u funkcionisanje zdravstvenog sistema, na taj naĉin da se moţe oĉekivati da će se (i) postići poţeljne promene u zdravlju stanovništva. Takvo planiranje ukljuĉuje specifikaciju: ko će šta da radi i gdje, kada, kako i za koje pacijente ili populacione grupe, tako da potrebno znanje i umijeće za odgovarajući rad moţe da se ustanovi i uĉini dostupnim prema odreĊenom rasporedu. Ovo mora biti kontinuirani, a ne sporadiĉan proces.



3.3. KOMUNIKACIJA / KOMUNICIRANJE

Treća funkcija menadţmenta/rukovoĊenja je upoznavanje osoblja sa radnim zadacima i motivisanje osoblja u cilju postizanja boljeg radnog uĉinka, davanjem primjera uspješnog voĊe/menadţera i obezbjeĊivanjem efikasnog sistema komunikacije.

Komunikacija predstavlja proces u kome se informacija prenosi meĊu ĉlanovima ustanove programa/projekta/tima u okviru socijalnog i radnog sistema. Ovo prenošenje informacija ima razne forme: formalne diskusije rukovodioca sa podredenim, neformalne dogovore, publikacije, radio, televiziju, oglasne table itd.

Komunikacija je dvosmerni proces koji je osnova za stvaranje dobro motivisanog radnog tima. Moţe se odvijati izmeĊu dvije osobe ili izmeĊu jedne osobe ili grupe (na primer, zdravstveni tim i zajednica).

Osnovni zadatak jednog menadţera je da (za)dobije/ostvari kooperaciju ljudi pod njegovim nadzorom (rukovodstvom) i da koordiniše njihove akcije (akt ivnosti) da bi se postigli postavljeni ciljevi. Kad god je moguće i gdje god je moguće, ,,niţi― menadţeri u sistemu, ustanovi i saradnici/radnici treba da znaju o akcijama/aktivnostima koje se tra- ţe od njih. To njima umnogome pomaţe da razumiju ulogu koju igraju u cjelokupnom naporu.

Iskusan menadţer zna vrijednost motivacije za harmoniĉan rad svojih ljudi i zna da ih motiviše, izmeĊu ostalog, i svojim primjerom. Ljude najĉešće motiviše sljedeće: dos- tignuće (uspjeh), priznanje, sam rad (konstruktivan), odgovornost, napredovanje (mogu-ćnost) i liĉno pozitivno razvijanje. Šta će od ovih faktora menadţer primjeniti, zavisi od situacije u organizaciji i njegove vještine komunikacije.

3.4. MONITORING / KONTROLA

Mnogi istraţivaĉi menadţmenta, ali i praktiĉari, vjeruju da su monitoring i kontrola jedna od najvaţnijih funkcija menadţmenta.

Monitoring predstavlja svakodnevno praćenje aktivnosti u toku njihove primjene u cilju provjere da li se sprovode po planu i na vrijeme. On omogućava drţanje „pravog kursa― aktivnosti i otkrivanje skretanja (devijacija), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi ,,kolosjek―.

Treba imati na umu, što je vaţno za menadţere, da je monitoring jedna kvantitativna mjera, odnosno mehanizam koji identifikuje šta je to što se dešava sa aktivnostima, bez upuštanja u rezultate tih aktivnosti.

Kontrola, u jednom širem menadţerskom smislu, predstavlja proces koji mjeri tekući uĉinak i vodi ka nekom predodreĊenom cilju. Osnova kontrole leţi u provjeri postojećih akcija u odnosu na neke ţeljene rezultate i provjeru da li su resursi dobijeni i da li su efikasno upotrebljeni za postizanje postavljenih ciljeva.

Kontrola programa je jedan kontinuiran proces opserviranja, registrovanja i iz- veštavanja o aktivnostima programa. Kao takva, ona se bavi uĉinkom programa, posebno u odnosu na prvih pet fundamentalnih pitanja menadţerske kontrole:



Ko i šta dobija, za koga, kako, kada, po kojoj cijeni?

U toku realizacije aktivnosti programa, moţe doći do nekih odstupanja (devijacija) u odnosu na plan (resursi, raspodela, pa ĉak i ciljevi). Glavni zadatak kontrole je da:

identifikuje ove devijacije, obuzda ih u okviru dozvoljenih limita, i ukoliko je potrebno, preduzme korektivne mjere.

Uspješan menadţer mora da osigura da akcije/aktivnosti njegovog osoblja idu u pravcu postavljenih ciljeva. Ovo je takozvana kontrolna funkcija menadţmenta, koja ukljuĉuje ĉetiri glavna elementa:

1. Utvrditi standarde izvršenja (rada),

2. Mjeriti stvarne uspjehe izvršenja (rada) i njihova komparacija prema utvrĊenim standardima,

3. Odrediti neuspjehe ostvarenja plana, 4. Preduzeti akcije da se poprave (koriguju) naĊeni propusti/devijacije.

Samo na ovaj naĉin moguće je uspješno sprovesti planiranu primjenu, odnosno uspješno sprovesti donijete odluke koje, ukoliko i kad se sprovedu, omogućavaju ,,vraćanje― procesa, odnosno primjene na pravi ,,put―.

3.5. LIDERSTVO / VOĐSTVO

Liderstvo se takoĊe smatra jednom od vaţnih funkcija menadţmenta. VoĊstvo je u stvari interakcija izmeĊu ljudi gdje jedan iznosi informacije, stavove, sugestije i sliĉno drugome (drugima), koji to prihvata i ponaša se kako mu je sugerisano.

Svi menadţeri u principu treba da vode, ali to ne znaĉi automatski da su i lideri. Ĉesto se voĊstvo i menadţment pogrešno smatraju sinonimima, a funkcijama voĊstva smatraju se planiranje, organizovanje, upravljanje osobljem, kontrola, evaluacija i nagraĊivanje. Medutim, kad jedan ,,top― menadţer sprovodi te funkcije, neko moţe da smatra da on vodi organizaciju u odreĊenom pravcu; to nije voĊstvo. On u stvari rukovodi, ali ne i vodi.

Kad ono što menadţer (ili neko drugi) radi i utiĉe na druge ljude direktno ili indirektno, on onda vodi. VoĊstvo je uvijek u kontekstu veze izmeĊu jedne osobe i druge ili drugih osoba. VoĊstvo je znaĉi sprovoĊenje uticaja jedne osobe na druge osobe, sa izvjesnim uticajem na promjene ponašanja.

U organizacionom smislu voĊstvo, tj. njegova funkcija ukljuĉuje uticaj i zadobijanje osoblja organizacije da se sprovodi nešto na naĉin koji će pomoći da se postignu postavljeni ciljevi.

Znaĉi, aktivnost voĊenja je vrlo konkretna, ona ukljuĉuje rad sa ljudima putem nekih ljudskih karakteristika: šarma, harizme, liĉnog uticaja, liĉnog stila itd.

3.6. KOORDINACIJA

Koordinacija takoĊe predstavlja jednu od vaţnih funkcija menadţmenta. Za neke savremene istraţivaĉe menadţmenta koordinacija predstavlja najvaţniju funkciju menadţmenta, bez koje sistem/ustanova/program itd, ne bi mogao uspješno da



funkcioniše.

Koordinacija predstavlja mjeru (stepen) do koje svaki od razliĉitih meĊuzavisnih dijelova sistema djeluje u skladu sa zahtjevima drugih dijelova i cjelokupnog sistema.

Postoje dva šira prilaza koordinaciji. U prvom, jedna od glavnih agencija ustano -va donosi svoje planove prije nego što ih dostavi drugim agencijama da ih prokomentariše (ĉesto kasno ili bez prihvatanja njihove sugestije ili primjedbi).

U drugom prilazu, ustanove, ĉiji planovi mogu imati meĊusobni uticaj, ispituju opcije zajedno sa drugima, kako bi postigli zajedniĉki zakljuĉak. Prvi prilaz naziva se „negativna koordinacija, a drugi „pozitivna koordinacija.

Planiranje se smatra jednim od mogućih naĉina za poboljšanje koordinacije. Postojanje plana i formulisanje aktivnosti koje će se sprovoditi u okvira tog plana, daju mo- gućnost svakoj ustanovi da istraţuje i da dozna obim rada i intenciju drugih ustanova.



4. Poglavlje

KOMUNIKACIJA

Komunikacija ima poseban znaĉaj za uspješno rakovoĊenje. Komunikacijom se osoblje upoznaje sa njihovim radnim zadacima i motivišu se ljudi za postizanje boljeg radnog uĉinka. Ona se u praksi primjenjuje u svim fazama menadţmenta.

Komunikacija se moţe smatrati procesom pomoću koga menadţeri ostvaruju funkcije planiranja, organizovanja, voĊenja, kontrole i ĉak koordinacije.

Po mnogim autorima i istraţivaĉima, menadţeri najveći dio vremena koje imaju na raspolaganju koriste za razne vrste komunikacija. Baš iz tih razloga, za menadţere, ali i za organizacije, neophodna je i bitna efektivna komunikaci ja.

Organizacija, ustanova, program ili projekt itd. u kojima ljudi rade, mogu se smat-rati jednom mreţom komunikacije. Komunikacija donosi ,,ţivot― jednoj organizaciji i ustanovi, i kao takva predstavlja vaţan vitalni proces koji oblikuje i rukovodi organizacijom.

1. DEFINICIJA KOMUNIKACIJE

U literaturi postoje brojne definicije komunikacije koje se ĉesto dosta razlikuju. Treba reći da je rijeĉ komunikacija postala od latinske reĉi COMMUNIS, što znaĉi zajedniĉki, zajedno. Koncept zajedništva sadrţi u sebi dva ili više entiteta, meĊu kojima zajedništvo treba razviti. To su poruke koje neko daje i poruke koje neko prima.

Komunikacija se na bazi navedenog moţe deflnisati kao proces kojim se dolazi do zajedniĉkog (opšteg) razumijevanja poruke izmeĊu dva ili više lica, putem prenosa i primanja poruke. Ova defmicija traţi izvjesno razjašnjenje. Prije svega, poruka moţe biti informacija o nekom fenomenu ili nekom predmetu. Ovo prenošenje informacija moţe imati razliĉite forme kao što su: rijeĉi, simboli, gestikulacije i drugo, ĉime se komunikacija sprovodi.

Komunikacija se moţe definisati kao prenos informacija od pošiljaoca do primaoca, s tim da je primalac ne samo primi, već i razumije. Ova definicija je osnova komunikacionog modela (pošiljalac poruke, prenošenje poruke i primalac poruke).

Treba posebno istaći daje komunikacija dvosmjerni proces. Znaĉi, ona podjednako podrazumijeva ne samo slanje poruka, već i dobijanje poruka i slušanje. Prema tome, rukovodioci moraju biti spremni i da slušaju, a ne samo da govore (jednosmeran proces).

2. ZNAĈAJ I POTREBA ZA KOMUNIKACIJOM

Ako se prihvati da je komunikacija sredstvo za povezivanje ljudi unutar organizacije, ustanove itd, radi postizanja zajedniĉkih ciljeva, onda je jasno da



ona predstavlja neku vrstu spone, kohezione sile koja okuplja ljude, stvara atmosferu boljeg razumevanja meĊu njima, ali takoĊe i sa rukovodstvom, i motiviše ljude na dalje unapreĊenje sopstvenog rada i doprinosa.

Iskusan menadţer zna vrijednost komunikacije, kako da njome upozna osoblje sa ciljevima, metodama i zadacima i da ih motiviše za harmoniĉan rad. On takoĊe zna da to uradi i svojim liĉnim primjerom i ponašanjem.

Na taj naĉin, odnosno odgovarajućom komunikacijom, rukovodioci u svojim organizacijama i ustanovama, ĉak i kada je prisutna heterogenost (razliĉiti ljudi, koji mogu da imaju razliĉita zapaţanja i drugaĉije porijeklo i mišljenje) uspijevaju, koristeći svoju vještinu i iskustvo da ,,homogenizuju― ljude u izvršavanju postavljenih zadataka.

Prema tome, rukovodilac mora da shvati znaĉaj komunikacije, potrebu da je stalno koristi za motivisanje svojih ljudi, jer mu ona omogućava da uspješno obavlja svoje duţnosti. Ukratko, komunikacija igra vitalnu ulogu u interpersonalnim odnosima, u pruţanju neophodnih informacija i u procesu odluĉivanja.

3. CILJ KOMUNIKACIJE

Cilj komunikacije, u najširem smislu, je da izazove one promjene u napretku i razvoju koje su u interesu organizacije, ustanove, programa itd.

U uţem smislu, cilj komunikacije, odnosno ono šta ţelimo da njom postignemo, je:

bolje razumijevanje jedni drugih,

njegovati harmoniju u liĉnim, porodiĉnim i radnim odnosima,

uĉvrstiti odnose,

postići saglasnost,

pridobiti pristalice za neku akciju,

preovladati i rješavati konflikte itd.

Znaĉi, komunikacija je od esencijalnog znaĉaja za efikasno i efektivno funkcionisanje ustanove, jer povezuje sve druge funkcije rukovoĊenja menadţmenta.

4. KOMUNIKACIONI PROCES

Već je reĉeno da je komunikacija proces koji ukljuĉuje pošiljaoca (koji šalje poruku), prenos, transmisiju i primaoca (koji prima poruku).

Uprošćeno to moţe biti predstavljeno na sljedeći naĉin:

POŠILJALAC => PRENOS => PRIMALAC

Komunikacija moţe biti jednostrana ili dvostrana. Kod jednostrane-jednosmjerne komunikacije pošiljalac komunicira sa primaocem bez povratne sprege. Kod dvostrane-dvosmjerne komunikacije, pošiljalac komunicira sa primaocem, oĉekujući postojanje povratne sprege, odnosno povratne komunikacije. Oĉigledno je da je za jednosmernu komuunikaciju potrebno manje vremena nego za dvosmjernu.



5. VRSTE KOMUNIKACIJA

Na razvoj komunikacija utiĉu ljudi i sredina u kojoj se komunikacija odvija. Izvor moţe biti jedno ili više lica, a isto vaţi i za primaoca komunikacija. Prema tome, komunikacija se moţe klasifikovati na više naĉina.

Od strane većeg broja autora predlaţu se sljedeće vrste komunikacija:

Formalna i neformalna,

Vertikalna i horizontalna,

Liĉna i bezliĉna, i

Instrumentalna i ekspresivna.

Drugi autori smatraju da je korisnije napraviti podjelu na interpersonalnu komunikaciju i komunikaciju u organizaciji (ustanovi).

Ovdje će biti opisane tri kategorije komunikacija, obraĊene u publikaciji SZO iz 1983. godine.

1. Interpersonalna komunikacija, 2. Grupna komunikacija (unutar grupe), 3. Komunikacija u organizaciji/ustanovi.

Model komunikacionog procesa, koji je opisan ranije, primjenjuje se za sve tri vrste komunikacija. Treba posebno naglasiti da se sve tri vrste komunikacija odigravaju u organizaciji/ustanovi.

5.1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA

Komunikacija meĊu ljudima je komunikacija koja se odigrava skoro uvijek gdje ljudi ţive i rade.

Vrlo ĉesto, efektivnost komunikacije takoĊe zavisi od vještina govorenja i slušanja. Manje-više, koncepti vještine govorenja i slušanja se mijenjaju (produţavaju i skraćuju) prema podobnostima njihovog nivoa. Tako je na primjer, poznat izraz: ‗‘Ne slušaj samo rijeĉi, već slušaj:

šta rijeĉi izraţavaju,

šta rijeĉi ne mogu da izraze,

šta je izmeĊu rijeĉi,

šta se skriva iza rijeĉi,

šta govornik ne moţe da izrazi rijeĉima itd.―

U takvim sluĉajevima, znaĉenje rijeĉi dok se govori i sluša, treba proširiti da ukljuĉi svu suptilnost i nijanse.

Za komunikaciju i njeno bolje razumijevanje interesantno je imati na umu/diskutovati/raspraviti sljedeće:

1. Namjera i komunikacija

Namjere mogu biti pojedinaĉne (jedna) i direktne, ali takoĊe mogu biti više od jedne i pomješane. Namjere su najĉešće privatne. Onaj ko ih sprovodi svjestan je toga, dok drugi to treba da (po)dokaţu.



Namjere i opaţene namjere sluţe kao ,,ekran― za poruke. Primalac dekodira dobijenu poraku na bazi njegovih namjera, kao i naĉina na koji on shvata nameru izvora. Sliĉno, kad izvor primi fidbek komunikaciju od primaoca, poraka treba da ide kroz filtere namjera pošiljaoca i njegovog opaţanja namjera primaoca.

2. Selektivnost opaţanja

Fenomen selektivnosti opaţanja postoji i u komunikacionom procesu. Poznata je izreka: „ĉovjek ĉuje šta ţeli da ĉuje, i ne ĉuje šta ne ţeli―.

3. Ambivalencija signala i šifara

Pokreti glave mogu znaĉiti (nositi) razliĉita znaĉenja u raznim kulturama. Jedna ista rijeĉ moţe da znaĉi razliĉite stvari.

4. Socijalna perspektiva

Ako je socijalna sredina u kojoj se komunikacija dešava prirodna i intimna, komu-nikacija će vjerovatno biti više efektivna, nego ako je ta sredina neprijateljska, napeta i neprijatna.

5. Liĉnost i njena interpersonalna veza/orijentisanost.

Ne samo stanje ega koje je ranije pomenuto, već i straktura liĉnosti osobe, njen liĉni izgled i njena fundamentalno interpersonalna veza/orijentacija, imaće vaţan uticaj na komunikaciju.

6. Odgovornost izvora

Lice (osoba) gradi svoju odgovornost u jednom vremenskom periodu. Prethodno ponašanje, autentiĉnost i sprovodljivost ĉine ga efektivnim komunikatorom.

7. Rat i mir

U stara vremena, verbalne ,,bitke― su prethodile borbi sa maĉem ili pištoljem ili nekim fiziĉkim takmiĉenjem. Danas maĉ nije više u upotrebi, ali rijeĉi jesu. Rijeĉi su pogodno „oruţje za borbu―.

Šale mogu da se upotrebe kao sakriven ,,bodeţ―, ne mora uvek postojati bitka. Od degradiranja ili omalovaţavanja, do postignuća uspjeha - sve vrste bitki: pobjedi-izgubi ili izgubi-izgubi mogu nastati. Kad neko osjeća da je bio u pravu, a drugi da nije bio, moţe doći do privremenog mira. Mir moţe da zavlada samo kad se prihvati strategija komunikacije pobjedi-pobjedi.

5.2. GRUPNA KOMUNIKACIJA (UNUTAR GRUPE)

Komunikacija unutar grupe se u osnovi karakteriše svim faktorima interpersonalne komunikacije, sa izvjesnim dodatnim faktorima. Grupni milje je, oĉigledno, više kompleksan nego pojedinaĉni. Pojedinci se razlikuju jedni od drugih njihovim liĉnostima, namjerama i interpersonalnim vještinama. Prepreke u komunikaciji mogu da variraju.



5.3. KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI/USTANOVI

Dinamika komunikacije u organizaciji ustanove, pored interpersonalnih i grupnih komunikacija, ukljuĉuje i neke druge karakteristike, kao na primjer: potrebu za komunikacijom, faktore koji djeluju na komunikaciju i puteve za poboljšanje komunikacije.

1) Potreba za komunikacijom u organizaciji

Organizacije su bazirane na principima podjele rada i specijalizacije posla. Da bi se obezbjedila integracija i koordinacija u organizaciji, informacija mora da se kreće od baze ka vrhu, odozdo na gore, ali za bolju preciznost poslova koje treba uraditi, komunikacija mora da se kreće i od vrha ka bazi, odozgo na dolje.

Imajući na umu da je jedna organizacija u osnovi humana organizacija, vrh mora da zna kvalitet ţivota onih koji rade, a posebno onih u bazi. Da bi se osiguralo partnerstvo, ukljuĉivanje, odanost i privrţenost, kadrovi niţeg ranga moraju da znaju šta se radi na višim ešalonima (nivoima) u organizaciji.

2) Faktori koji djeluju na komunikaciju u organizaciji / ustanovi

Vaţnim faktorima koji utiĉu na komunikaciju u organizaciji mogu se smatrati:

a. Odnos izmeĊu pretpostavljenog i podreĊenog

Ako je pretpostavljeni prihvaćen kao lider, komunikacija će najĉešće biti u dva pravca. MeĊutim, dosta ĉesto pretpostavljeni ignoriše zadatke njegovih podreĊenih, njihove duţnosti, zahtjeve i teškoće i ne govori o njihovim liĉnim potrebama. b. Hijerarhija

U organizaciji, najveći broj komunikacija je odozgo na dolje, mada su ĉeste i druge komunikacije, odozdo ka vrhu i lateralne.

c. Opaţanje, viĊenje (percepcija) prirode informacija

Svaki zaposleni u organizaciji nosi sa sobom mjerilo za procjenu prioriteta koji treba dati informaciji. Pri tome ne pomaţu mnogo etikete kao što su: ,,urgentno―, ,,odmah―, ,,vaţno―, ,,prioritet― i sliĉno. On moţe na bazi sopstvene percepcije prirode informacija da prihvati, odbije ili promijeni stav, najĉešće na bazi prethodnog iskustva i njegove liĉnosti.

d. Socijalni pritisak i prestiţ

Kad neko „stariji", recimo šef odeljenja na ljekarskom sastanku, pita mlaĊeg kolegu (na specijalizaciji), kakva je situacija na odeljenju ili u sobi, on će vjerovatno odgovoriti ono što bi njegov pretpostavljeni volio da ĉuje, ne ţeleći da ,,ugrozi― svoj prestiţ, ili prestiţ njegovog odjeljenja/sobe u prisustvu rugih ljekara i specijalista.

e. Stabilno i dinamiĉno stanje

U jednoj stabilnoj organizaciji/ustanovi, kadrovi, tehnologija i zadaci su stabilizovani i informacija postaje rutinska stvar, odnosno kretanje i taĉnost su na zavidnoj visini.



f. Status i razmena informacija

Uopšteno govoreći, razmjena informacija se dešava meĊu individuama koje se socijalno druţe, sreću. Šta više, liĉnosti koje pripadaju istom statusu ĉesto formiraju svoju „socijalnu kliku―. Tako će se, na primer, razmjena informacija dešavati ĉešće unutar svoje grupe (direktori, stariji specijalisti itd). To je tipiĉan primer tzv. organizacionog kasteizma.

g. Nezvaniĉna/neformalna

To je neformalna mreţa komunikacije koja se prenosi od jedne do druge osobe u raznim pravcima, kretanjima: gore, dolje i lateralno i širi se okolo. Glasine, ogovaranja, kritike, itd su najĉešće vrste ove komunikacije. Kao rezultat toga, poruka je ĉesto laţno predstavljena. Ova vrsta komunikacije biće ĉešća u organizaciji gdje su legitimni kanali siromašni ili gdje se prenose ,,oskudne― poruke ili one poruke koje ne zadovoljavaju potrebe ĉlanova organizacije.

3) Putevi / naĉini poboljšanja komunikacije u organizaciji

Već su ranije spomenute neke od smetnji i barijera koje, ukoliko se smanje, mogu da poboljšaju komunikaciju. Sljedeći se putevi/naĉini mogu koristiti za poboljšanje ko-munikacije u organizaciji:

Smetnje u komunikacionom sistemu se mogu smanjiti. Prekidi, uticaji, destrukcije, mogu se paţljivo analizirati i stalno vršiti revizija i smanjenje smetnji.

Komunikacija koja nije u saglasnosti sa poljem interesovanja primaoca biće manje opaţena.

Svi primaoci upotrebljavaju svoja prethodna iskustva da razumiju poruke u pos- tojećoj situaciji.

Fidbek sistem treba ustanoviti za sve glavne komunikacije. Dosta ĉesto, naroĉito komunikacije kao što su: oglasi, cirkulari, administrativna obavještenja itd, nemaju fidbek povezan sa njima.

Upotrebu mnogostrukih kanala treba podrţati. Dobijanje iste poruke od razliĉitih kanala pomaţe u taĉnosti komunikacije, mada postoji i opšti strah da iako to moţe da umanji netaĉnosti, moţe i da poveća cijenu slanja komunikacije.

Licem u lice komunikacija je skoro uvijek bolja nego bilo koji drugi naĉin (kanal) iz poznatih razloga.

Pored gore pobrojanih naĉina poboljšanja komunikacija, menadţment moţe upotrebiti i neke druge naĉine/puteve, kao na primjer:

Sastanci ĉlanova ustanove

Predstavnici menadţmenta ustanove mogu povremeno da organizuju sastanke sa ĉlanovima ustanove kako bi prenijeli potrebne informacije.

Struĉni sastanci

Struĉni sastanci na odjeljenjima ili sastanci pretpostavljenih sa ĉlanovima su najĉešće orijentisani na ispunjenje zadatka.

‗‘Kućne novine―



Neke organizacije izdaju svoje kućne novine koje najĉešće sluţe za rekreativne namjere, literalne aktivnosti, sport i vaţne vijesti.

Obuka grupe ljudi u komunikaciji

U jednoj organizaciji gdje postoji koncentrisana kritiĉna masa ljudi, obuka u ko- munikacionim vještinama povećava efektivnost komunikacije u organizaciji.

Komunikacija u jednoj organizaciji je jedan dinamiĉki proces. Njegova efektivnost zavisi od stalne brige koja se sprovodi da bi se poboljšao sistem i vještine upravljanja.

Pored već pobrojanih vrsta, komunikaciju je moguće podijeliti i na: vertikalnu, lateralnu i neformalnu.

Vertikalna komunikacija

Veritikalna komunikacija se sastoji od komunikacija na gore i na dolje u organizacionom lancu „komande". Komunikacija na dolje (od vrha ka bazi) poĉinje sa vrha menadţmenta i kreće se dolje kroz menadţmentske nivoe, prema radnicima prve linije. Glavna namjera ove komunikacije je da savjetuje, informiše, upravlja, instruira i evaluaira potĉinjene i da pruţi ĉlanovima organizacije informacije o ciljevima organizacije i njenoj politici.

Glavna funkcija komunikacije nagore (od baze ka vrhu) je da snabdbije informancijom gornje nivoe o tome šta se dešava u donjim nivoima organizacije. Ova vrsta komnikacije ukljuĉuje: izveštavanje o progresu, sugestije, objašnjenja i zahtjeve za pomoć i odluke.

Lateralna komunikacija

Lateralna komunikacija obiĉno prati skicu kretanja rada u organizaciji koji se odigrava izmeĊu ĉlanova radne grupe, izmedu jedne i druge grupe, izmedu ĉlanova razliĉitih odeljenja, drugih linija i osoblja. Glavna namjera lateralne komunikacije je da omogući direktan kanal za koordinaciju u organizaciji i rješavanje problema, što je neki put brţe nego komunikacija putem pretpostavljenih. Neformalna komunikacija Treća vrsta komunikacije je nezvaniĉna i neformalna komunikacija koja još uvijek nije zvaniĉno sankcionisana. Ona ne priznaje mnogo ni rang ni autoritet i povezuje ĉlanove organizacije u razliĉitim pravcima: horizontalmm, vertikalnim i dijagonalnim. Iz tih razloga, menadţeri koji ţele da donji nivoi budu obavješteni, najĉešće šalju informaciju pisanim putem. Neformalnu komunikaciju je teško kontrolisati sa preciznošću, ali je ona svakako brţa od formalnih kanala. Menadţeri mogu da je ponekad koriste da bi poslali ţeljenu informaciju, rjeĉima kao na primjer: „ĉuo sam, ali ne govori nikome―, „Znaš, procurilo je―, „Ovo je samo izmeĊu mene i tebe―.



6. KOMUNIKACIONA SPOSOBNOST - STIL Ako se prihvati stav da je komunikacija ,,kljuĉ― za motivaciju ljudi sa kojima se radi, to automatski znaĉi da je komunikacija jedan od ,,kljuĉeva― uspješnosti menadţmenta, odnosno menadţera.

Da bi komunikacija bila što uspješnija, mora se paţljivo planirati. Svakako da planiranje komunikacije sa jednom grupom, ukljuĉujući i edukacionu grupu, nema neke druge, odnosno posebne karakteristike nego planiranje komunikacije sa jednom individuom. S obzirom da menadţer u svom radu komunicira i sa grupom i sa pojedincima, ovdje će biti opisane obe. 6.1. KOMUNIKACIJA SA GRUPOM Sa bilo kojom podreĊenom grupom da menadţer sprovodi komunikaciju, kolateralnom (iz druge ustanove) ili edukacionom, on/ona mora paţljivo da priprema, odnosno planira komunikaciju. Pri tome moţe da primijeni takozvani komunikacioni krug koji će mu sluţiti da planira, organizuje, motiviše, pošalje poruku, da da zakljuĉak i na kraju izvrši evaluaciju ĉitavog tog procesa.

Uspjeh komunikacije sa grupom zavisiće dobrim dijelom od umješnosti, vještine i znanja onoga ko pruţa komunikaciju, i to kako u pripremi, tako i u realizaciji ĉitavog komunikacionog kruga.

S obzirom da grupe sa kojima se komunicira nisu ĉesto homogene (‗‘ni svi prsti na ruci nisu jednaki―), menadţer-komunikator treba da podešava svoju komunikaciju na naĉin koji će najbolje odgovarati svakom pojedincu ili pak bar prosjeku grupe.

On/ona mora prema tome da komunicira sa ljudima u grupi na naĉin koji oni najbolje razumiju i shvataju. 6.2. KOMUNIKACIJA SA INDIVIDUOM / POJEDINCEM

Kao što je već ukazano, interpersonalna komunikacija je najĉešća i svakodnevna komunikacija i odigrava se uvijek gdje ljudi ţive i rade.

Za uspješnu interpersonalnu komunikaciju, pored već opisanih preduslova onoga koji šalje, onoga koji prima i kanala za slanje komunikacije, potrebno je dobro planiranje u kome posebno mjesto imaju samoprocjena pošiljaoca i procjena primaoca.

Iz iskustva je poznato da mi vrlo ĉesto i lako klasificiramo druge ljude (mislilac, od akcije, logiĉan i humanista), a ne smatramo uvijek da je lako sebe kategorisati.

Dobijanje adekvatne informacije o odlikama liĉnosti (orijentacija) pošiljaoca i pri-maoca omogućava brzu, relevantnu, adekvatnu i uspješnu komunikaciju.

Teorija o odlikama liĉnosti, odnosno njihovoj orijentaciji, smatra da postoje ĉetiri odlike liĉnosti koje mogu biti naĊene kod bilo kog ĉovjeka (lica) ili kulture. Ove odlike imaju znaĉajan uticaj na naĉin na koji lica (pojedinci) komuniciraju. Ove orijentacije, odnosno stilovi liĉnosti su:

1. Odlika - Orijentisani prema AKCIJI (šta): osobe ovog stila vole akciju, dostignuća, poboljšanja, rješavanje problema.



2. Odlika - Orijentisani prema PROCESU (kako): osobe ovog stila vole fakta, organizovanje, strukturiranje, razvijanje strategije, taktike i sliĉno.

3. Odlika - Orijentacija prema LJUDIMA (ko): osobe ovog stila vole i stavljaju u prvi plan socijalne i procesne humane odnose, interakcije, komunikacije, motivacije, timski rad itd.

4. Odlika - Orijentacija prema IDEJAMA (zašto): osobe ovog stila su orijentisane prema idejama, konceptima, teorijama, inovacijama, kreativnosti, novitetima, promeni ideja.

Da bi komunikacija sa osobama raznih orijentacija (prema: akciji, procesu, ljudima, idejama) bila što uspješnija ne samo od strane menadţera, već i u svakodnevnoj komunikaciji ljudi, korisno je odabrati, odnosno primjeniti odgovarajući komunikacioni stil.

Biranje, odnosno primjena odgovarajućih komunikacionih stilova, umnogome moţe da poboljša komunikaciju sa razliĉito orijentisanim ljudima.

Iz iskustva i istraţivanja poznato je da svi ljudi posjeduju sve ĉetiri odlike, ali obiĉno imaju jednu dominantnu odliku ili stil u kome se osjećaju najkomfornije.

Dominantna odlika, odnosno stil, moţe da se mijenja najĉešće pod uticajem situacija u koje je osoba/liĉnost ukljuĉena. Prema tome, ljudi imaju sposobnost da mijenjaju odlike od jedne do druge, ali je interesantno da se u kriznim situacijama, najveći broj ljudi ponovo vraća onoj odlici-stilu sa kojim se osjeća najkomfornije, odnosno onom stilu koji najbolje poznaje. 7. KOMUNIKACIJA I NAPREDNA INFORMACIONA TEHNOLOGIJA Sve veća upotreba kompjutera dramatiĉno je promijenila mnoge aspekte organizacione aktivnosti. Inovacije kao što su elektronska pošta (E-mail) i telekonferencije uskoro će se upotrebljavati u svim dijelovima, odeljenjima i kancelarijama za komunikaciju u okvira organizacije i sa drugim organizacijama.

Sve više će se upotrebljavati kompjuteri, ne samo za prikupljanje, ĉuvanje i za proces/obradu podataka, već da sluţe kao komunikacioni centri za distribuciju numeriĉkih podataka, tekstualnih, vizuelnih i ĉak zvuĉnih informacija u cijeloj organizaciji.

Modema sredstva informacione tehnologije moguće je podijeliti prema broju onih koji komuniciraju ili prema ĉulima koja su ukljuĉena u komunikaciju.

Modrna sredstva prema broju korisnika mogu biti:

individualna (interpersonalna),

grupna,

masovna.

Moderna sredstva prema ĉulima koja su ukljuĉena u komunikaciju mogu biti:

tekstualna, dokumenti, slike (ĉulo vida),

zvuĉna, glas, muzika (ĉulo sluha),

interaktivna, slika i zvuk (ĉulo vida, sluha).

Svaka komunikacija prema broju korisnika sredstava moţe biti: tekstualna, zvuĉna ili



interaktivna. Tako na primjer:

individualna/interpersonalna komunikacija moţe biti: tekstualna, zvuĉna (glasovna) ili ĉak interaktivna,

grupna komunikacija moţe biti u obliku: telekonferencija (grupe razgovaraju preko telefona), videokonferencija (ĉlanovi grupe razgovaraju audio i video vezom (internet), ili pak ĉlanovi grupe komuniciraju putem E-mail-a ili interneta (audiokonferencija),

masovna komunikacija se moţe sprovoditi preko interneta bilo vizuelno, ali i audioprogramom i audiovizuelnim programom uţivo.

Svi gore pobrojani naĉini komunikacije preko modemih sredstava informacione tehnologije (kompjutera-interneta) imaju prednosti nad klasiĉnim oblicima komuniciranja, ali i izvjesne slabosti/nedostatke.

MeĊu prednostima ovakvog naĉina komuniciranja treba pomenuti:

jeftin za korišćenje

umjesto troškova za putovanja (sastanci, konferencije), moguće je komunicirati na primer E-mailom,

grupe ne moraju da imaju fiksno radno vrijeme,

grupe ne moraju da budu u punom sastavu itd.

Kao najĉešći nedostaci/slabosti pominju se:

komunikacija je bez „verbalnih i vizuelnih izraza―,

teško prilagoĊavanje na nove/inovacione tehnologije,

nedostatak socijalnih kontakata, licem u lice itd.

Interesantno je pitanje kako kompjuterska revolucija u komunikacijama utiĉe na rad organizacija i njenih menadţera.

Jedna od posljedica upotrebe kompjutera je da su se forma, sadrţaj, veliĉina i frekvencija poruka znaĉajno promijenili. Pojedinci i odeljenja komuniciraju bolje i brţe i mogu bez veće pomoći drugih da završavaju svoje zadatke. Menadţeri mogu da dobiju potrebne informacije od niţih nivoa organizacije, ĉak i ne videći ljude koji rade. Svakako, ovo smanjuje socijalne kontakte i neformalne informacije koje su ĉesto neophodne za efektivno funkcionisanje.

Iz tih razloga je neophodno da menadţeri, prije nego što uvedu novu tehnologiju, taĉno znaju šta ţele da urade za svoje komunikacije. TakoĊe, oni treba da predvide probleme koje novi sistem moţe da stvori i da ih riješe prije nego što se oni pojave. Oni ne smiju da ĉekaju da sam sistem, kad poĉne da radi, riješava nagomilane probleme i teškoće.

Na kraju ovog poglavlja, interesantno je podsjetiti se na „stara pravila komunikacije―, koja je u svoje doba propagirao Aristotel i koja se još uvijek mogu korisno upotrebiti za poboljšanje komunikacije.



Aristotelova pravila retorike:

Aristotel (384-322. prije nove ere), grĉki filosof, uĉenik Platonov i uĉitelj Aleksandra Velikog, ukazivao je u svojim besjedama na tri pravila kojih se treba drţati u radu, odnosno komunikaciji sa ljudima:

1. Istina, fakta / ĉinjenice 2. Dobronamjernost 3. Blagonaklonost / ljubaznost

Ova praviia se mogu i danas upotrebiti u komunikaciji sa ljudima i pri njihovoj motivaciji.



5. Poglavlje

MENADŢMENT KONTROLA

U poglavlju „Funkcije menadţmenta―, monitoring i kontrola su ukratko opisani meĊu najvaţnijim funkcijama menadţmenta. Monitoring i kontrola se mogu smatrati kao faze primjene, da bi se osiguralo da primjena u praksi ima najmanje moguće devijacije od predloţenog plana, odnosno planiranih aktivnosti.

Ĉak i kad postoje dobri preduslovi za uspješan rad organizacije/ustanove/ projekta itd, kao što su: dobro definisani ciljevi, dobra organizacija, dobri pravci akcija i motivacija, ne moţemo oĉekivati efikasan i efektivan rad organizacije bez adekvatnog sistema kontrole.

Prema tome, kod planiranja aktivnosti organizacije, pošto su ustanovljeni opšti i specifiĉni ciljevi i metode da se oni dostignu, neophodno je monitoringom i kontrolom mjeriti progres prema ovim ciljevima koji omogućavaju menadţerima da uoĉe devijacije od plana, kako bi preduzeli odgovarajuću akciju na vrijeme.

Iz tih razloga, monitoring i kontrola predstavljaju ne samo vaţnu, već i neophodnu funkciju menadţmenta. 1. ŠTA SU MONITORING I KONTROLA 1.1. MONITORING Monitoring predstavlja svakodnevno praćenje aktivnosti u toku njihove primjene u cilju provjere da li se one sprovode po planu i na vrijeme. Monitoring omogućava praćenje postojećih aktivnosti, ispunjenje glavnih dogadaja, kadrova, snabijdevanja, oprema i sredstava utrošenih na bazi budţeta.

Za ovu namjenu neophodno je dobiti odgovarajuće informacije od onih koji sprovode ove ativnosti.

Monitoring omogućava drţanje „pravog kursa― identifikacijom, odnosno otkrivanjem skretanja (devijacije), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi „kolosjek".

Treba imati na umu, što je naroĉito vaţno za menadţere, da je monitoring u stvari jedna kvantitativna mjera, odnosno mehanizam koji identifikuje šta je to što se dešava sa aktivnostima bez upuštanja u rezultate tih aktivnosti.

Monitoring u zdravstvenoj zaštiti ima dvije posebne funkcije:

prva, pripremanje mjerenja indeksa zdravlja i okoline, registrovanje i dostavljanje podataka, i

druga, sreĊivanje i interpretacija ovih podataka sa namjerom da se otkriju promjene zdravstvenog stanja populacije i njihove okoline.



1.2. KONTROLA Kontrola se moţe defnisati u jednom uţem smislu praćenja bolesti i u širem smislu (menadţerskom).

1. Kontrola u uţem smislu (praćenje bolesti) je u stvari proces praćenja razvoja bolesti, kako bi se na vreme preduzele izvjesne mere/akcije za njeno poboljšanje.

2. Kontrola u jednom širem menadţerskom smislu predstavlja proces koji mjeri tekući uĉinak i vodi ka nekom predodreĊenom cilju. Osnova kontrole leţi u provjeri posto- jećih akcija u odnosu na neke ţeljene rezultate koji su odredeni u procesu planiranja. Drugim rijeĉima, kontrola je „proces potvrĊivanja da aktivnosti koje se sprovode odgovaraju aktivnostima koje su planirane.

Kontrola je znaĉi proces koji omogućava provjeru:

da li su resursi dobijeni, i

da li su efikasno upotrebljeni za postizanje postavljenih ciljeva.

Ako se poĊe od toga da kontrolom vršimo poreĊenje ostvarenih aktivnosti u odnosu na planirane, onda se monitoring i kontrola mogu vršiti ne samo na nivou:

1. tima, 2. sluţbe - jedinice organizacije, 3. organizacije/ustanove, 4. programa, 5. projekta, 6. već i na praćenju realizacije: 7. politike i strategije, odnosno strateških planova, 8. taktiĉkih planova, i 9. operativnih planova.

Što se tiĉe kontrole na nivou organizacije/ustanova ili programa i projekta ona moţe biti:

struĉna (interna i ekterna),

materijalna (finansijska i ekonomska).

Ovakve vrste kontrole, koje u svoj fokus stavljaju izvršenja aktivnosti u odnosu na planirano, sagledavanje izvjesnih devijacija od planiranih aktivnosti i „traţenje grešaka― bez preduzimanja odgovarajućih mjera za njihovo otklanjanje, nazivaju se klasiĉne kontrole.

Sa sve većom ulogom politike i strategije u planiranju i sprovoĊenju zdravstvene zaštite i sve većom primenom strateškog planiranja, prihvata se jedan nov pristup u monitoringu i kontroli, ĉiji je cilj ne samo praćenje aktivnosti i otkrivanje odstupanja i grešaka u odnosu na planirane aktivnosti, već i otklanjanje odstupanja i grešaka i vraćanje aktivnosti na pravi kolosjek.

Ovaj nov pristup, koji se sprovodi od najvišeg nivoa menadţmenta i menadţera (top-menagement) je u stvari upravljanje kontrolom u ĉitavom procesu, odnosno funkcijama menadţmenta (od planiranja...do koordinacije). Kontroling, kao navigator zdravstvenog menadţmenta“ moţe se primjenjivati kod praćenja i kontrole:

strateških planova, i



operativnih planova. Interesantno je napomenuti da se posle prihvatanja strategije „Zdravlje za sve do 2000. godine― odlucilo da se vrše i monitoring i evaluacija ove strategije. Monitoring na globalnom nivou je vršen tri puta sa ciljem da se oceni progres primene strategije do odredenog momenta i predloţe izvesne mere i akcije radi efikasnijeg sprovodenja strategije. Evaluacija koja se takode vršila tri puta, preteţno je bila upravljena prema adekvatnosti i relevantnosti primene strategije, kao i dostignuća postavljenih ciljeva do 2000. godine.

Tehniĉki kontroling koji se najĉešće sprovodi u organizacijama/ustanovama najĉešće ukljuĉuje komparaciju planiranih i ostvarenih:

nosilaca aktivnosti,

procesa rada,

aktivnosti u jednoj radnoj jedinici,

prihoda,

rashoda.

Pored merenja rada (doprinosa), kontrola takode podrazumeva odgovore na bazi primljenih informacija sa ciljem da se ostvari planiran rad3. 2. MENADŢMENT KONTROLA I KONTROLA PROGRAMA Menadţmentski proces za nacionalni zdravstveni razvoj predloţen od strane SZO poĉetkom 80-ih godina, pored ostalih, ukljuĉivao je i fazu primene plana i programa. U tom procesu, monitoring i kontrola se, pored planiranja i primene plana, mogu smatrati kao treći deo ove faze. 2.1. MENADŢMENT KONTROLA

Kontrola rukovoĊenja (menadţment kontrola) je jednostavno process koji koriste menadţeri da bi provjerili da li su sredstva obezbjeĊena I da le se koriste efektivno I efikasno za postizanje specifiĉnih ciljeva organizacije.

Menadţment kontrola je, znaĉi, jedan sistemski napor da se (us)postave standardi izvršenja sa ciljevima plana, da se definiše informativna povratna sprega, da se uporede stvarni rezultati sa prethodno definisanim standardima.

Na najfundamentalnijem nivou (osnovnom nivou), kontrola rukovoĊenja se moţe posmatrati kao odgovor na jedno osnovno, od šest elemenata sastavljeno pitanje: KO I ŠTA RADI, ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI? 2.2. KONTROLA PROGRAMA / PROJEKTA Kontrola programa/projekta je jedan kontinuiran proces opserviranja, registrovanja i izvještavanja o aktivnostima organizacije, programa ili projekta. Kontrola programa je



prvenstveno kvantitavna mjera ulaganja sredstava ili napora u svakodnevne operacije programa ili projekta. Kao takva, kontrola programa se bavi odreĊivanjem kakav je uĉinak organizacije, programa ili projekta, posebno u odnosu na prvih šest elemenata fandamentalnog pitanja menadţmentske kontrole: KO I ŠTA RADI, ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI? S pravom se smatra da je bez dobre kontrole programa/projekta nemoguće uspješno sprovesti njegovu realizaciju. 2.3. VRSTE KONTROLE Za kontrolu programa/projekta mogu se koristiti ĉetiri vrste kontrole: kontrola prije akcije, kontrola unaprijed, da/ne kontrola i kontrola poslije akcije.

1. Kontrola prije akcije, ĉesto nazvana i prekontrola, je kontrola koja se sprovodi prije nego što poĉnu predviĊene aktivnosti.

2. Kontrola unaprijed-voĊenje je upravljena da pronaĊe devijacije/odstupanja od nekog standarda ili cilja i da dozvoli korekcije, prije nego što su se aktivnosti završile.

3. Da/ne kontrola je u stvari proces traţenja u kome specifiĉni aspekti procedure ili specifiĉni uslovi moraju biti odobreni ili ispunjeni prije nego što se operacije/aktivnosti nastave.

4. Kontrola poslije akcije je ona koja mjeri rezultate izvršenja poslije završetka akcije/aktivnosti.

3. SPROVOĐENJE MONITORINGA I KONTROLE U sprovoĊenju monitoringa i kontrole u humanim programima i sluţbama kao što su zdravstvena zaštita i zdravstvena sluţba, poseban pristup i paţnju treba obratiti na već spomenutih šest elementa - aspekata fundamentalnih pitanja: KO I ŠTA RADI, ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI? Monitoring zdravstvenog prograraa i projekta zahtijeva da se odgovori na ova pitanja. Ĉineći ovo, neophodno je obezbijediti osnovni i odgovarajući informacioni input za razvoj politike, planiranje programa i finansijskog menadţmenta.

KO se moţe definisati kao dio organizacije, ustanove, programa, projekta, koga treba pratiti i kontrolisati. Ko moţe biti jedan ili više nivoa (u zavisnosti od nivoa ţeljene kontrole), kao individualni zdravstveni radnik, zdravstveni centar, odjeljenje ili pak odreĊena teritorija.

ŠTA ukljuĉuje pruţanje sluţbe (direktne ili pomoćne ) koja se najkorisnije definiše u smislu jedinice usluga. Jedinice usluga su do izvjesnog stepena subjektivne i ponekad vještaĉki parametri koji su propisani u sluţbi.

Tako na primer, jedinica usluge u primamoj zdravstvenoj zaštiti moţe biti: jedan sustret sa korisnikom; u programu planiranja porodice jedinica usluge moţe biti namještanje dijafragme.

ZA KOGA je definisano u smislu stvarnog korisnika/klijenta ili ciljane posmatrane populacije. Za koga se odnosi na stvaran broi ljudi koji koriste sluţbu. Za koga se takoĊe moţe odnositi na institucije kao na primjer: škole, druge humane sluţbe,



agencije, dio ili cijelu zajednicu, u zavisnosti od nivoa programa.

KADA se odnosi na vremenski period sprovoĊenja aktivnosti od njenog poĉetka do završetka.

GDJE se odnosi na geografsku lokaciju na kojoj se aktivnost, sluţba ili usluge pruţaju.

KAKO se odnosi na metod pruţanja sluţbe. Ovo je vaţno pratiti iz dva razloga: 1) da se omogući komparacija sa drugim naĉinima pruţanja sluţbi, i 2) da se dobiju kritiĉne informacije, ali neophodne za ponavljanje uspješnog programa.

CIJENA postaje jedna od najvaţnijih stavki menadţmentske kontrole jednog zdra-vstvenog programa. U sadašnjoj situaciji limitiranih materijalnih sredstava i budţeta ne samo kod nas, cijena je predmet interesa svih zainteresovanih: zakonodavca, donatora, zdravstvenog fonda, pojedinca i zdravstvenog menadţera. Menadţmentska kontrola zahtijeva da se cijena posmatra razloţena na njene osnovne dijelove. KOMBINACIJOM informacija prikupljenih u svih šest kategorija programa mogu se dobiti veći broj i razliĉite nove informacije. Jednostavno, ako se podijeli ukupan broj jedinica usluga sa ukupnim troškovima (cijenom) te sluţbe, dobiće se prosjeĉna cijena jedinice usluga te sluţbe. Jednim ispitivanjem (pregledom) onih kojima se pruţaju usluge, moţe da se dobije ciljana populacija koja je pokrivena sluţbom. Dalje, u smislu relativne efikasnosti, cijena jeĊinice sluţbe moţe onda da se uporeĊuje sa raznim davaocima iste sluţbe. Cijene jedinice usluga mogu takoĊe da se saberu, tako da je moguće identifikovati ekonomsko mjerilo (vrijednost) svih usluga i sluţbe. Vrsta informacije koju je moguće dobiti kombinovanjem razliĉitih vrsta infoimacija, zavisi od naĉina na koji su kategorije podataka deinisane i sakupljene.

U pravljenju nacrta monitoring sistema programa, osnovno je poĉeti sa analizom odluĉivanja koju menadţeri treba da urade, i sa identifikacijom informacija koje bi bile korisne za ove odluke. 3.1. TEHNIĈKA BAZA / OSNOVA Komparacija je zajedniĉka tehniĉka osnova za monitoring programa. Standardi su ustanovljeni za izvršenje (rad) jedne organizacije ili projekta. Stvarno izvršenje (rad) se onda komparira sa ustanovljenim standardom, da se pokaţe do kog stepena organizacija ili projekt fimkcionišu u odnosu na namjeru ili predviĊanje. Standarde treba ustanoviti, kako za dnevne aktivnosti, tako i za operacije programa.

3.2. STANDARDI Jedna zajedniĉka teškoća za stvarne napore da se ustanovi i primijeni monitoring sistem programa je identifikacija i selekcija odgovarajućih standarda ili kriterijuma izvršenja. S obzirom da još uvijek nema univerzalnih principa ili formula za izbor odgovarajućih standarda, ovde će se iznijeti neke od poznatih definicija:

Standardi su procijenjeni indeksi koji opisuju zdravstvene resurse potrebne da



zadovolje norme zahtijeva. Oni se odreduju arbitraţom,

Standard je ţeljeno moguće dostignuće ili vrijednost u vezi sa datim parametrom,

Standard moţe biti takode posmatran kao jedna autoritativna mjera. Jedan kvalitet ili kvantitet, kao nivo koji treba da se dostigne ili uslov koji treba da se ispuni, za nešto što se smatra zadovoljavajućim.

Korisno je pobrojati neke principe koje je moguće primjeniti da bi se identifikovali, odabrali i razvili potrebni standardi:

1. Standardi treba da su razumljivi i mjerljivi. 2. Standardi treba da se odnose na kritiĉke aktivnosti projekta. 3. Standardi treba da budu prihvaćeni od cjelokupnog osoblja, jer će oni bolje

raditi ako znaju i smatraju standarde potrebnim. 4. Bolje je, vjerovatno, gdje god je moguće odrediti mnogostruke standarde

izvršenja. Suviše paţnje obratiti na pojedinaĉnu mjeru vodi ka netaĉnosti, neadekvatnosti u odnosu na druge vaţne aktivnosti koje se mjere. Treba zapamtiti staru izreku: „Što se moţe mjeriti, moţe se izvršiti - sprovesti―.

5. Standardi se uopšteno mogu iskazati kao:

Norme koje se baziraju na prethodnim iskustvima sprovoĊenja zadataka i pruţanja usluga.

To prethodno iskustvo se dobija i postiţe istraţivanjem ili studijama. Drugim rijeĉima, norma u zdravstvenoj zaštiti iskazuje ,,nauĉno― odreĊene zahtjeve u datom sektora zdravlja.

Norma je, u stvari, prosjeĉno zapaţen broj, odnosno kvantitet fenomena koji mogu da posluţe kao kriterijum.

Kriterijumi su standardi za uporeĊivanja akcija. Oni predstavljaju odreĊena oĉekivanja u pogledu izvršenja koja se dovode u vezu sa zadovoljajućim izvoĊenjem neke aktivnosti. Kriterijumi su znaĉi standardi na osnovu kojih se mogu donositi odreĊene akcije. Oni mogu biti tehniĉki i socijalni.

Tehniĉki kriterijumi se normalno odreĊuju programima, na primjer jedan tehniĉki kriterijum za bezbjednu upotrebu vode za piće treba da odgovara izvjesnim tehniĉkim standardima ĉistoće vode.

Socijalni kriterijum za kontinuirano snabjdevanje vodom mogao bi da bude postojanje plana (šeme) zajednice za odrţavanje snabjdevanja.

Pored standarda, menadţer programa treba da odredi toleranciju, odnosno limite van kojih se izvršenje programa ne moţe dopustiti, kad se pojave odstupanja od ovih limita; to upozorava menadţere da nešto uĉine u vezi sa legitimnošću standarda ili ustanovljavanja oĉekivanja programa. Idealno razvijen i u dobroj funkciji, jedan monitoring sistem mora da „podigne crvenu zastavu “ kad stvari ne idu zadovoljavajuće, kao i da „ostane u miru" kad se program odvija po planu. 3.3. KONTROLA AKTIVNOSTI PROJEKTA Monitoring predstavlja prvenstveno mehanizam za praćenje, ali i kontrolu sprovedenih mjera i akcija. Tako na primjer, praćenje i kontrola aktivnosti jednog



projekta treba da se ,,snadbije― sljedećim informacijama radi: 1. odreĊivanja efikasnosti programa, 2. ustanovljenja standarda izvršenja na nivou aktivnosti, 3. pruţanja osnove za standarde kontrole kvaliteta u nekim delovima programa, 4. formiranja osnove za odgovomosti programa, 5. budnosti prema razlikama izmeĊu stvarnih i predviĊenih nivoa funkcionisanja

programa, 6. pruţanja osnove za kontrolu aktivnosti i alokaciju resursa, 7. utvrĊivanja jakih i slabih mesta programa, 8. izazova usvojenog programa putem testiranja racionalnosti programa, 9. sugeriranja promena u procedurama ciljeva, programa i aktivnosti, 10. odreĊivanja nekonzistentnosti izmeĊu ciljeva i aktivnosti programa, 11. osiguranja pruţanja sluţbi/usluga koje zadovoljavaju postojeće standarde, i 12. odreĊivanja mogućih negativnih štetnih efekata programa.

Ukratko, o vrijednosti monitoringa i o tome šta se od njega oĉekuje, moglo bi da se kaţe sljedeće:

monitoring je jedan povratni mehanizam koji je potreban da bi se prikupile informacije za odluĉivanje;

monitoring ima dvije funkcije: prvu, da se sprovede rutinsko mjerenje zdravstvenih i drugih indikatora i drugu, da se srede i interpretiraju podaci za otkrivanje promjena;

monitoring je svakodnevno praćenje aktivnosti u periodu njihove primjene, kako bi se osiguralo da se one sprovode prema planu i na vrijeme;

on se sastoji iz drţanja pravog kursa aktivnosti i otkrivanja skretanja (devijacija), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi ,,kolosjek―;

neka odstupanja (devijacije) od planirane primjene dešavaju se u okviru budţeta, etapa, vremena, ciljeva itd. Namjera monitoringa je da provjeri da se ove devijacije ne kreću izvan dozvoljenih limita, a ako se kreću da se preduzmu akcije za njihovo ispravljanje;

monitoring je sistem za kontrolu vremena, troškova, izvršenja i njihovih impli- kacija. U tom cilju potrebno je predloţiti takav sistem koji će se primjenjivati u rakovoĊenju.

U stvamom ţivotu, monitoring i evaluacija se ĉesto upotrebljavaju zajedno. Mada oba ova procesa imaju dosta sliĉnosti, oni se razlikuju u mnogim dimenzijama. Njihova komparacija (sliĉnosti i razlike) biće opisana u posebnom poglavlju. 4. POTREBNE INFORMACIJE Potrebne informacije za primjenu jednog projekta/programa su one koje su sadrţane u planu programa. One imaju dvije glavne komponente:

1. Informacije upotrebljene za pripremu planova koje poslije odgovarajućeg procesa i analize postaju integralni dio samog plana, i

2. Informacije o aktivnostima i ciljevima, predviĊenom vremenu, dostupnim resursima, specifikaciji i alokaciji zadataka radnicima, radnim procedurama itd.

Tokom procesa primjene programa/projekta, skupljaju se informacije o progresu, onda se obraĊuju ili šalju razliĉitim nivoima u organizaciji. Ova informacija o



stvamom/realnom izvoĊenju je produkt menadţmenta i ĉini ,,input― za menadţmentsku funkciju „monitoringa i kontrole―. Treba imati na umu da su funkcije rakovodilaca na raznim nivoima organizacije razliĉite. Kako potrebe za informacijama variraju od funkcije do funkcije, tako variraju i na menadţmentskim nivoima. Da bi projekt menadţer mogao da prati i kontroliše pripremljen plan aktivnosti, mora da ga uporedi/komparira sa stvarnim izvršenjem. Znaĉi, informacije koje su mu potrebne treba da sadrţe podatke o vremenu, aktivnostima, resursima, cijeni i izvršenju, kako za planirane, tako i za izvršene zadatke.

1. Vrijeme. Ĉesto je potrebno objasniti zašto je došlo (ako je došlo) do pomjeranja, promjene ili produţetka vremena za izvršenje predviĊene aktivnosti.

2. Humani resursi. Za izvršenje planiranih aktivnosti potrebni su ljudi da bi radili

na odreĊenim zadacima. Menadţer projekta treba da zna i prati kadrovsku situaciju, tako da moţe da rješava kadrovske probleme kad se jave. Jedan izvještaj o kadrovima (zaposlenom osoblju) moţe da sadrţi:

kategoriju osoblja,

broj odobrenih mjesta,

broj prisutnih na radu,

primjedbe sa potrebnim objašnjenjima.

3. Materijalni resursi. Primami cilj za dobijanje ovog izvještaja je da se sazna da li je potreban materijal dostupan u pravo vrijeme, na pravom mjestu i u ţeljenom obimu.

4. Cijene / troškovi njihova kontrola. Praćenje troškova je veoma znaĉajno u

menadţmentu programa/projekta. Iskustvo ukazuje da je moguće utrošiti fondove prije nego što se završi rad, što moţe dovesti do povremene suspenzije rada i gubitka u poslovima koji su već obavljeni.

Imajući na umu da u konvencionalnim raĉunovodstvenim sistemima troškovi najĉešće nisu povezani sa kvantitetom izvršenog rada, cijene ne mogu biti izraţene u smislu šta je uraĊeno u odnosu na potrošeno. TakoĊe se ĉesto dešava da su stvarne cijene veće od planiranih cijena/troškova, kao i stvarno vrijeme u odnosu na planirano vrijeme.

Izvještaj o fondovima ustanove ili projekta takoĊe ukljuĉuje period od jednog ili tri mjeseca. On sadrţi:

aktivnosti,

planiranu cenu,

stvami napravljen trošak,

stvarni potreban fond.

U jednom efektivnom sistemu kontrole, gdje se vrši šifrovanje aktivnosti u odnosu na cijenu izvršenja, moguće je ustanoviti i dobiti vezu izmedu uĉinjenog rada i koštanja. Ovakav sistem pruţa podatke i povezanost izmedu cijene - vremena rada i



omogućava menadţeru da vrši odgovarajuću kontrolu cena. 5. PRIJEDLOG INFORMACIONOG SISTEMA ZA MONITORING Oĉigledno je da su za monitoring i kontrolu jednog programa/projekta neophodne adekvatne/relevantne informacije. One dobijene na vrijeme (u pravom trenutku) predstavljaju osnovu za sagledavanje primjene programa/projekta i za preduzimanje svih onih korektivnih akcija (ukoliko su potrebne) za realizaciju planiranih aktivnosti i ostvarenje ciljeva programa/projekta.

Pomenuti izvještaji o vremenu, humanim i materijalnim resursima i cijeni koje niţi nivoi menadţmenta pripremaju i šalju višim nivoima, omogućavaju da se vrši kontrola u smislu:

resursa i rada,

vremena i rada,

cijene, vremena i rada. Oni su takozvani ,,input― izvještaji za posmatrani nivo, koji se poslije obrade šalju u odgovarajućoj formi/obliku višem menadţmentskom nivou.

Podaci koji su prikupljeni, sreĊeni i dostupni datom nivou kao informacija su od najveće vaţnosti, ne samo za vrijeme trajanja prograraa/projekta, već i kasnije za vrijeme menadţmentskih operacija. Znaĉi, oni treba da budu ĉuvani (svi ili dijelom) sa mogućnoš- ću da se povrate, odnosno iskoriste kad je potrebno.

Potrebne informacije za monitoring i kontrolu moguće je dobiti iz formalnih informacionih sistema, ali ĉesto ih je potrebno dobiti iz neformalnog informacionog sistema ili iz sistema razvijenog samo za tu priliku.

Karakteristike efektivne kontrole. Informacije se moraju prikupiti, klasifikovati i ocijeniti na vrijeme kako bi preduzete akcije dovele do stvarnih poboljšanja. Kontrola mora biti objektivna i sveobuhvatna. Sistem kontrole mora biti usmjeren na one oblasti kod kojih su odstupanja od standarda najverovatnija. Kontrola mora biti ekonomski opravdana. Kontrola mora biti usklaĊena sa karakteristikama organizacije. Kontrola mora biti usklaĊena sa poslovnim tokom. Kontrola mora da predloţi kolektivnu akciju. Kontrolu moraju da prihvate ĉlanovi organizacije u skladu sa njihovim ciljevima.

Oĉigledno je da je svaki menadţmentski nivo stimulisan da upotrebi informacije, s tim da input datog nivoa bude output izvještaj za niţi nivo.

S obzirom da ne postoje ,,gotovi― sistemi informacionog sistema, potrebno je da svaki menadţmentski nivo napravi svoj sistem. Predmeti koje treba uzeti u obzir pri izradi informacionog sistema za odreĊeni nivo, mogu biti:

Input;

Proces;

Raspored prenošenja i povratne sprege;

Ĉuvanje i

Autput izvještaji treba da budu orijentisani prema kontroli i upravljeni unaprijed.



Iskustvo nam ukazuje da se informacije obiĉno kreću od baze ka vrhu (umjesto u dva pravca). Informacije koje se šalju višim nivoima se razmatraju, ocjenjuje se progres i utvrĊuju se korektivne akcije. Odluke koje se donose u ovom procesu potrebno je slati niţim nivoima. Pri prijedlogu informacionog sistema za menadţment posebnu paţnju treba obratiti na razvoj i ukljuĉivanje dva pravca fidbek sistema.

Pored ovoga, treba uzeti u obzir izvjesna opšta razmatranja, kao na primjer:

Kvantitavne razlike u informacijama postoje na razliĉitim nivoima.

Informacija je snaţno oruĊe za planiranje, monitoring i kontrolu, ali dosta košta. Zbog toga je ekonomika informacije jedan faktor u odluĉivanju kvantiteta i kvaliteta.

Još jedan vaţan faktor za informacioni sistem je vrijeme slanja izvještaja. Nema koristi ako kritiĉna informacija nije dostupna kad je najpotrebnija.

Moguće je preduzeti korektivnu akciju samo ako je informacija dostupna menadţeru na vrijeme. Inertnost u prikupljanju i slanju informacija mala je korist za sistem.

Fleksibilnost unutar opisanog vremena i periodiĉnosti slanja informacija je je-dan vaţan preduslov za dobar informacioni sistem.

TakoĊe treba imati u vidu da jedan sistem razvijen u jednom vremenu moţe da bude potpuno neupotrebljiv za neko buduće vreme. Kako se situacija mijenja, tako takoĊe treba mijenjati i informacije.

Iz tih razloga povremeno je potrebno preispitati i informacioni sistem, pri ĉemu od velike koristi mogu biti oni struĉnjaci koji rade i imaju iskustva sa informacionim sistemom.

,.



6. POGLAVLJE

KOLABORACIJA, SARADNJA I TIMSKI RAD

Razvojem društva i društveno-ekonomskih odnosa osjeća se sve veća potreba za timskim radom na rješavanju raznovrsnih problema u gotovo svim oblastima ljudske djelatnosti.

Ova teţnja ka grupnom radu naroĉito je izraţena u razvijenim dijelovima svijeta, gdje se pod uticajem demokratizacije i decentralizacije mnoge aktivnosti, ali i odluke, prenose sa viših na niţe dijelove sistema i sa jedne osobe na više osoba, odnosno ĉlanova grupe.

Kolaboracija, odnosno saradnja i timski rad predstavljaju preduslov za razvoj i uspješan rad jedne humane organizacije. Već je ranije reĉeno da vjerovatno nema organizacije gdje postoji samo dobra saradnja, bez pojave konflikta u toku procesa rada.

Cilj saradnje u svim organizacijama, a posebno u zdravstvenim, je da se konflikti rješavaju što prije i što adekvatnije, unapreĊuju meĊuljudski odnosi i razvija timski rad. Na taj naĉin je moguće efikasnije i efektivnije raditi i ostvariti zadatke i ciljeve ogranizacije.

1. ZNAĈAJ KOLABORACIJE ZA USPJEŠAN RAD I RAZVOJ ORGANIZACIJE Saradnja, posebno interpersonalna saradnja, razvijanje dobrih meĊuljudskih odnosa i timski rad su neophodni za razvoj zdravstvene organizacije, ispunjenje njenih zadataka i postizanje ciljeva. 1.1. ORGANIZACiJA I ZDRAVSTVENA ORGANIZACIJA / USTANOVA Pod organizacijom se podrazumijeva pojam koji ima dva znaĉenja. Prvo znaĉenje oznaĉava jednu instituciju ili funkcionalnu grupu, kao na primjer: bolnicu, drţavnu instituciju, fudbalski klub. Drugo znaĉenje se odnosi na proces organizacije - naĉin na koji je posao ureĊen i distribuiran meĊu ĉlanovima organizacije, tako da ciljevi organizacije mogu da budu postignuti.

Organizacija je organizacijski proces koji ukljuĉuje sljedeće faze:

opisivanje (detaljno) posla koji treba uraditi,

podjelu posla i aktivnosti,

koordinaciju posla, i

monitoring i povećanje efektivnosti organizacije.

U principu, organizacije se mogu podeliti na profitne i neprofitne.

Profitne organizacije ili preduzeća su one organizacije ĉiji je glavni cilj da na bazi proizvoda, usluga i prometa, putem mjera efikasnosti, ostvaruju profit za organizaciju.



Neprofitne organizacije ili ustanove su one organizacije ĉiji glavni cilj nije izraţen samo u ekonomskom smislu, već u doprinosu za ispunjenje onih namera i ciljeva za koje su osnovane. Neprofitne organizacije ili ustanove predstavljaju stabilan sistem i imaju sljedeće glavne karakteristike:

rade na budţetu, donacijama, doprinosima i sliĉno,

osnivaĉ obiĉno odreĊuje sredstva za njihov rad, odnosno ispunjenje postavljenih ciljeva,

u njima postoji dominacija profesionalnog kadra,

osnovna delatnost se najĉešće ne naplaćuje, mada se neke druge aktivnosti mogu naplatiti,

postoji tendencija ka usluţnoj delatnosti,

postoji tendencija da budu i politiĉke organizacije,

postoje mogućnosti razliĉitih naĉina rukovoĊenja i upravljanja, naroĉito sa top menadţment nivoa,

mogu imati veliku moć u ĉitavom društvenom sistemu.

U ove ustanove spadaju: univerziteti, škole, zdravstvene ustanove, sudovi, policija, vojska itd.

Zdravstvena ustanova ima neke posebne karakteristike koje je ĉine specifiĉnom. MeĊu tim karakteristikama su da: u njoj rade ljudi - specijalizovani kadrovi, da rade za ljude da ostanu što je moguće duţe zdravi, da rade sa bolesnim ljudima da bi što prije bili izlijeĉeni i da rade zajedno sa drugim sektorima i zajednicama radi svog krajnjeg cilja - poboljšanja i unapreĊenja zdravstvenog stanja stanovništva. Svrha postojanja i menadţmenta/upravljanja zdravstvene organizacije/ustanove je njen uticaj na unapreĊenje zdravstvenog stanja stanovništva. Svrha postojanja i dostizanje njenog cilja mogu se ostvariti putem dvije njene misije:

1. ostvarenje spoljne misije, 2. ostvarenje njene unutrašnje misije.

1) Ostvarivanje spoljne misije zdravstvene ustanove

Ostvarivanje spoljne misije zdravstvene ustanove moţe se postići: 1. Definisanjem mjesta i uloge zdravstvene ustanove u sistemu zdravstvene

zaštite. 2. Definisanjem mjesta i uloge zdravstvene ustanove u odnosu na ciljeve i mjere

zdravstvene politiike. 3. UsklaĊivanjem plana rada sa zahtijevima spoljne misije. 4. Struktuiranjem zdravstvene ustanove prema zahtjevima spoljne misije. 5. Odgovarajućim integrisanjem njenih dijelova radi ostvarivanja spoljne misije. 6. Motivacijom njenih ĉlanova radi ostvarivanja spoljne misije. 7. Odgovarajućom kontrolom onog dela plana rada koji se odnosi na

ostvarivanje njene spoljne misije. 8. Angaţovanjem potrebnih sredstava i brige za njihovo racionalno trošenje radi

ostvarivanja njene spoljne misije.

2. Ostvarivanje unutrašnje misije zdravstvene ustanove

Ostvarivanje unutrašnje misije zdravstvene ustanove moţe se postići:



1. Pripremanjem plana rada koji će najracionalnije koristiti postojeće resurse ustanove radi postizanja njenih ciljeva.

2. Što efikasnijim izvršenjem planiranih aktivnosti. 3. Odgovarajućom kontrolom ispunjenja postavljenih zadataka i aktivnosti. 4. Optimizacijom organizacione strukture zdravstvene ustanove kako bi se što

lakše postigli dugoroĉni zadaci. 5. Delegiranjem autoritetima i odgovomostima pojedinim organizacionim

jedinicama zdravstvene ustanove i obezbeĊivanjem potrebnih uslova za njihovu realizaciju.

6. Stvaranjem pozitivne radne klime i odgovarajuće motivacije radnika za što uspješniji rad zdravstvene ustanove.

7. ObezbeĊenjem neophodnih fmansijskih sredstava za realizaciju postavljenih zadataka.

8. Brigom za racionalno trošenje dostupnih sredstava za realizaciju zadataka zdravstvene ustanove.

3. Upravljanje / rukovoĊenje zdravstvenom ustanovom

Uspješno upravljanje/rukovoĊenje zdravstvenom ustanovom, kao i bilo kojim sistemom, treba da se zasniva na saznanjima i uvjerenjima kako taj sistem funkcioniše da bi se što racionalnije i efektivnije dobilo ono što je svrha njenog postojanja.

Za uspješan menadţment zdravstvene ustanove potrebno je poznavati:

Ciljeve i mjere zdravstvene politike

Zakonske i druge propise

Odgovarajuće tehnike i metode (planiranja, praćenja, kontrole kvaliteta itd), kao i imati odgovarajuću profesionalnu sposobnost.

Odgovarajuća profesionalna sposobnost podrazumijeva:

Razumijevanje suštine problema koji treba rješavati,

Razumijevanje i predlaganje onih aktivnosti kojima će se na najefektivniji naĉin realizovati postavljeni ciljevi,

Pronalaţenje onih rješenja koja pozitivno utiĉu na razvoj organizacije,

Umijeće primjene tih rješenja,

Umijeće savladavanja prepreka, i

Sklonost ka slušanju i uĉenju. Jedna od stalnih obaveza menadţmenta organizacije je da prati promjene u organizaciji i njenom razvoju.

Upoznavanje rada, funkcionisanja i doprinosa jedne organizacije u realizaciji njene unutrašnje i spoljašnje misije je najvaţniji korak u pokušaju promjena organizacije.

1.2. RAZVOJ ORGANIZACIJE Razvoj je jedna neminovnost - dugoroĉni, dalekoseţni, sloţeni proces, ĉiji je cilj bolje funkcionisanje cijelog sistema, radnih organizacija / ustanova i ljudi koji rade u njima, radi postizanja ciljeva i zadovoljstva njenih ĉlanova.

Mada razvoj sistema i organizacije ĉesto obuhvata strukturalne i tehnološke promene, njegov glavni cilj je da dovede do promena kod ljudi, odnosno u prirodi i



kvalitetu njihovih radnih odnosa.

Prema tome, uspeh razvoja organizacije mora biti usmjeren ka pojedincima, grupama, ali i organizaciji u cjelini. Imajući na umu da je razvoj jedne organizacije vrlo vaţan kako za samu organizaciju tako i za ĉitav sistem, po mišljenju mnogih ne smije se prepustiti laicima ili nekompetentnim licima ili grupama.

U tom smislu, da bi razvoj bio što sistematiĉniji, ali i kontinuiran, neophodno je izraditi program razvoja organizacije. Da bi ovaj program bio što uspješniji i doveo do traţenih i zadovoljavajućih promjena, mora da ispunjava sljedeće uslove:

Da ga prihvate svi menadţmentski nivoi u organizaciji,

Respektovati mišljenje spoljnih eksperata,

Ukljuĉiti top menadţment organizacije,

Da ga prihvate lideri razliĉitih grupa, i

Uspjeh u prvim fazama predstavlja preduslov za nastavak primjene programa.

Pod razvojem jedne organizacije podrazumeva se jedan organizovan dugotrajan napor od strane visokog /višeg nivoa menadţmenta da se poboljša proces rada i rješavanje problema u organizaciji i procesa promjena, naroĉito putem efektivnije i kolaborativne dijagnoze i menadţmenta kulture organizacije. Ovo se moţe sprovesti posebno naglašavajući i sprovodeći: formalni timski rad, povremeni tim i meĊugrupnu kulturu. Za sprovoĊenje je potrebno upotrebiti teoriju i tehnologiju primijenjene nauke ponašanja, ukljuĉujući akciona istraţivanja.

Radi što jasnijeg shvatanja razvoja organizacije, potrebno je definisati sve one faktore koji utiĉu na razvoj od koga zavisi. 1.3. PROMJENE U ORGANIZACIJI U zavisnosti od situacije u okruţenju organizacije, ali i unutar nje same, postoji potreba za promjenama.

Tako na primer, pod faktorom promjena podrazumeva se:

1. Faktor iz spoljnog okruţenja koji je u vezi sa sposobnošću organizacije da zadovolji /ostvari spoljnu misiju zdravstvene ustanove, to jest postizanjem onih ciljeva koji dovode do zadovoljenja zahtijeva i potreba stanovništva za zdravstvenom zaštitom. 2. Faktor iz internog okruţenja je u vezi ispunjenja njene unutrašnje misije, odnosno njenog unutrašnjeg razvoja. Za zdravstvene ustanove to je postizanje optimizacije njene organizacione strukture, stvaranje odgovarajuće kohezije izmeĊu jedinica ustanove i zadovoljenje potreba svojih radnika.

Treba naglasiti da su promjene na bolje neminovne, ali ĉesto dovode do neprijatnih i ,,bolnih― situacija, naroĉito ako zahtijevaju radikalno prestruktuiranje.

Metode koje se mogu koristiti u procesu promjena su:

proces rješavanja problema se primjenjuje u organizaciji kada se radi o rizicima i mogućnostima djelovanja u svom okruţenju; u ovom sluĉaju menadţer moţe sam da rješava probleme ili pak da radi na njihovom rješavanju zajedno sa svojim saradnicima;

proces obnove organizacije u kome dolazi do promjena metoda i stila rada



menadţera u datim uslovima, odnosno prilagoĊavanja prema zahtijevima za promjenom;

kolaborativni menadţment je ,,novi― naĉin upravljanja (putem participacije podreĊenih), kada menadţeri odustaju od hijerarhijskog autoriteta, dopuštaju ,,podjelu― moći, odnosno veću ulogu podreĊenih u procesu odluĉivanja;

kultura, odnosno kultumi ambijent moţe da igra znaĉajnu ulogu u procesu promjena sa svim svojim normama, vrijednostima, stavoima, interakcijama, osjećanjima i drugim aspektima ţivota u organizaciji;

akciono istraţivanje se odnosi na naĉin kako odgovorni za razvoj organizacije reaguje na saznanja o organizacijskim potrebama za poboljšanje rada i kako je organizaciji moguće pomoći da se sprovedu ova poboljšanja.

Akciono istraţivanje najĉešće ukljuĉuje: 1. Preliminarnu dijagnozu od strane odgovornih za promjene, 2. Prikupljanje podataka da potkrepi ili ospori dijagnozu, 3. Fidbek podataka ka ĉlanovima organizacije, 4. Istraţivanje podataka od ĉlanova organizacije, 5. Planiranje odgovarajuće akcije, 6. Preduzimanje odgovarajuće akcije.

Glavni zadatak menadţmenta i menadţera u jednoj organizaciji predstavlja uticaj na faktore koji deluju na razvoj organizacije, odnosno pokušaj da se izvrše sve one pro-mjene koje će dovesti do poboljšanja rada organizacije.

U situacijama u kojima se odvija promjena, postoje pojedinci, grupe i organizacije koje imaju vodeću ulogu u promjenama. To su takozvani katalizatori promjena ili „agenti promjena’’ Pored njih, u promjenama uĉestvuju i drugi pojedinci, grupe i organizacije, koji su više pasivni i ĉesto se nazivaju metama promjena ili „klijenti promjene.’’

,,Agentima― i svim onim snagama koje su za promjene na raspolaganju stoje mnogobrojne tehnike i intervencije, ali se sve one ne mogu koristiti za svaki program promjena. Tehnike koje stoje na raspolaganju mogu se koristiti za poboljšanje:

» efikasnosti pojedinca,

poslovnih odnosa izmedu dva i više pojedinaca,

funkcionisanja grupa,

odnosa meĊu grupama ili

efikasnosti cijele organizacije.

Postoje razliĉiti metodološki pristupi promjenama u organizaciji (radi poboljšanja njenog rada) koje zavise od postavljenih ciljeva. Savremena teorija koja se bavi promjenama ukazuje na sljedeće pristupe:

1. Organizacioni razvoj je u stvari popravka i/ili usavršavanje organizacije u kontinuitetu.

2. Organizaciona transformacija predstavlja diskontirane, ali ĉesto radikalne pro-mjene organizacije.

3. Reorganizacija je najĉešći i uobiĉajen pristup promjena organizacija. 4. Reinţering - nova koncepcija koja ukljuĉuje fundamentalno preispitivanje i ra-

dikalne promene sa redizajniranjem procesa i ukidanjem hijerarhije po funkcijama.



Savremene teorije ukazuju na dva razliĉita pristupa organizacionim promenama: Prvi - menadţerski pristup promjenama na bazi jednog od gornjih ĉetiri pristupa/naĉina, i Dragi - proceduralni pristup promjenama na bazi standarda.

Promjene u strukturi organizacije se najĉešće sprovode organizacijom njenog unutrašnjeg sistema izradom novog plana i nacrta organizacije i modifikacijom samog rada.

Promjene u tehnologiji (nova opreraa, istraţivanja itd) najĉešće dovode do promjena u radnim operacijama.

Promjena u ljudima posebnu paţnju obraća na promjene u vještinama i stavovima ljudi, putem usavršavanja i promenom njihovih oĉekivanja i percepcijama.

Otpor promjeni - Najveća smetnja uvoĊenju promjena je otpor promjenama. Otpor promjeni je skoro neminovnost u procesima promjena. Taj otpor moţe biti: otvoren/zatvoren, formalan/neformalan, vidljiv/nevidljiv, potencijalan/iskazan, sa/bez razloga itd.

Mnogi autori su se bavili problemom promjena i otporima promjenama i izradom modela. Jedan od najpoznatijih modela je tzv. ‗‘model sedam-S‘‘), po kome postoji sedam kljuĉnih faktora koji se moraju uzeti u obzir da bi strategija promjene bila uspješna, ali koji mogu negativno da utiĉu na uspješno uvodenje promjena u organizaciji. To su:

1. struktura, 2. strategija, 3. sistem, 4. superiorni ciljevi, 5. sposobnost, 6. sluţbenici, i 7. stil.

Svaki od gore pobrojanih faktora ima podjednaku vrijednost, ali u jednom procesu promjena najĉešće postoji splet okolnosti koje diktiraju koji će od ovih faktora biti „centar‘‘ za uvoĊenje specifiĉne strategije.

Smatra se da se, ukoliko se zanemari bilo koji od kljuĉnih faktora, svi napori na uvoĊenju promjena mogu usporiti i oteţati, ili ĉak osujetiti cjelokupan proces promjena. Izvori otpora promjeni - Postoje tri opšta izvora otpora promjeni:

1. Neizvjesnost o uzrocima efekta promjene. Ĉlanovi organizacije mogu dati otpor promjeni zato što su zabrinuti kako će njihovi rad i ţivot biti promijenjeni predloţenim promjenama. Ĉak i ako su nezadovoljm sopstvenim sadašnjim radom, zabrinuti su da će stvari biti gore kada se predloţena promjena ostvari. Kada je promjena pokrenuta od nekog drugog, oni mogu da se osjećaju manipulisanim i da se pitaju koja je ,,stvarna― namjera iza predloţenih promjena.

2. Nemanje ţelje da se odustane od postojećih koristi. Mada odgovarajuća promjena treba da koristi organizaciji kao cjelini, za neke pojedince cijena promjene je u smislu izgubljene sile (moći), prestiţa, plate, kvaliteta posla ili druge koristi.



3. Svijest o slabosti u predloţenoj promjeni. Ĉlanovi organizacije mogu imati otpor promjeni zato što su oni svjesni potencijalnih problema koji su predvideni od strane onoga koji inicira promjenu. Razliĉita procena situacije predstavlja jednu vrstu ţeljenog konflikta koga menadţeri treba da prepoznaju i upotrebe, kako bi njihove predloţene promjene bile vše efektivne.

Otklanjanje i savladavanje otpora promjeni - Otpor prijedloga promjeni je signal menadţerima da ili nešto nije u redu sa prijedlogom ili da su napravljene greške u njihovoj prezentaciji. Menadţeri, dakle, moraju utvrditi stvarne uzroke otporu i onda ostati dovoljno fleksibilni da ih prebrode na odgovarajući naĉin. Postoji više naĉina da se prebrodi otpor promjeni. Uvijek se moţe upotrijebiti više od jedne tehnike u bilo kojoj situaciji, jer svaka od metoda ima svoje prednosti, ali i slabosti:

1. Edukacija i komunikacija. Ovaj metod se bazira na objašnjenju potrebe i logike promjene za pojedince, grupu i organizaciju.

2. Participacija i ukljuĉivanje. Ovaj metod nastoji da ukljuĉi pojedince u oblikovanje promjena.

3. Pomoć i podrška. Ovaj metod nudi razne ,,podobnosti― za programe prekvalifikacija, odmore, emotivnu podršku i razumijevanje za ljude spremne na promjene.

4. Pregovaranje i sporazum. Ovaj metod se bazira na pregovaranju sa potencijalnim davaocima otpora i završava se sa potpisivanjem sporazuma.

5. Manipulacija i kooptiranje. Ovaj metod se bazira na davanju kljuĉne uloge odreĊenim pojedincima u prijedlogu i primjeni promjene.

6. Eksplicitno ili implicitno primoravanje (prinuda). Ovaj metod se bazira na automatskom otpuštanju ili prebacivanju na druge poslove pojedinaca koji se protive promjeni.

Da li će doći do pune realizacije programa promjena, djelimiĉne ili ĉak do status quo-a, zavisi od situacije i momenta u kojem se predlaţe promjena. 2. VRSTE AKTIVNOSTI I TEHNIKE ZA RAZVOJ ORGANIZAC1JE

Licima odgovornim za rad i razvoj organizacije stoje na raspolaganju mnogi prilazi i tehnike. Kada će i koje od njih biti primijenjene (ne moraju sve) za neophodne promjene zavisi od postojeće situacije, problema koji su identifikovani i ţelje da se doĊe do neophodnih promjena.

1. Tehnika prema ciljanim grupama

Dosta ĉest naĉin klasifikacije ovih tehnika je prema ciljanim grupama. Tako se, na primjer, razne tehnike mogu primijeniti za poboljšanje efektivnosti:

1. Individua. Ova tehnika se najĉešće sprovodi putem obuke pojedinaca u manjim grupama radi poboljšanja njihovih vještina u vezi interpersonalnih odnosa, bolje saradnje, veće tolerantnosti itd.

2. Manje grupe (2-3 osobe). Ova obuka (analiza transakcije) se koncentriše na stilove i sadrţaj komunikacije izmedu ljudi, da bi se smanjile ,,destruktivne― komunikacije i slale ,,ĉiste― i jasne poruke.

3. Timovi i grupe. U procesu komunikacije se pokušava da ĉlanovi tima ili grupa bolje razumiju dinamiku njihovih radnih relacija u grupi ili timu i da razviju vještine rješavanja problema.



4. Intergrupna relacija. Najĉešće se sprovodi putem sastanaka konfrontacije, gdje se procjenjuje „zdravlje organizacije― i pripremaju planovi akcije za poboljšanje stanja. (Ovi sastanci se najĉešće organizuju poslije većih organizacionih promjena i uvoĊenja nove tehnologije.)

5. Cijela organizacija. Za ovu svrhu upotrebljava se tehnika fidbek istraţivanja koja sluţi za poboljšanje ukupnih aktivnosti organizacije, a nalazi istraţivanja se šalju ĉlanovima organizacije. Pored ovoga, upotrebljava se i tehnika mreţe gdje se identifikuju razne kombinacije na mreţnoj osnovi u vezi brige za ljude i brige za produkciju, radi odreĊivanja stila menadţmenta.

2. Tehnika istraţivanja, stvaranja grupa i menadţerske mreţe

Pored gore opisanih klasifikacija tehnika prema ciljanim grupama, moguće je izvršiti podjelu tehnika za razvoj organizacije na: fidbek istraţivanja, stvaranje/izgradnju ti-ma i menadţersku mreţu, koje su već djelimiĉno opisane.

1. Fidbek (povratno) istraţivanje je vrsta istraţivanja gdje se podaci o nekom predmetu/problemu skupljaju/dobijaju putem upitnika. Na ovaj naĉin se dobijeni rezultati vraćaju menadţerima i njihovim podreĊenima kako bi ih upotrebili kao bazu za promjene.

2. Stvaranje/izgradnja tima. Jedna od tehnika razvoja organizacije je stvaranje i izgradnja timova ili radnih grupa, koji ukoliko dobro rade mogu da poboljšaju efektivnost organizacije.

3. Menadţerska mreţa. Ova tehnika, omogućava identifikovanje stilova menadţmenta i menadţera koji su zainteresovani ili za produkciju ili za ljude (satisfakciju) ili za oboje, što je vjerovatno i najefektivniji stil.

Ovakav jedan program razvoja ima šest faza: 1. Kljuĉni, glavni menadţeri uĉe o mreţi koncepta, procenjuju njihove

menadţerske stilove i rade na poboljšanju ovih vještina kroz timski razvoj, grapno rješavanje problema i komunikacije.

2. Obuĉeni menadţeri donose nova saznanja situacije na radu. Naglasak se stavlja na poboljšanje obe relacije: menadţer - podreĊeni i timske efektivnosti.

3. Ova faza usredsreĊena je na odnose izmeĊu rada grupa u organizaciji, u cilju poboljšanja koordinacije i kooperacije, olakšavanja tenzije i rješavanja zajedniĉkog problema.

4. Vrhunski menadţeri zajedno kreiraju idealan model jedne organizacije i postavljaju ciljeve koje treba testirati i evaluirati.

5. Ĉlanovi organizacije prave idealan realan model organizacije koji, uz odgovarajuću saradnju i napore svih ĉlanova organizacije, moţe da dostigne ciljeve.

6. Rezultati dobijeni iz svih faza se na kraju evaluiraju da bi se utvrdilo koje je oblasti organizacije potrebno poboljšati; napori se usmjeravaju ka stabiliziranju pozitivnih promjena, ali i identifikaciji novih oblasti/prilika za organizaciju u budućnosti.

3) Tehnika unapreĊenja kolaboracije Neki autori su istraţivali unapreĊenje kolaboracije i njen uticaj na razvoj i rad or-ganizacije.



Tako na primer, sljedeći preduslovi neophodni za razvoj kolaboracije i kooperacije:

,,opaţanje― zajedniĉke sile/snage,

povjerenje,

viši ili dijeljivi ciljevi,

zajedniĉko preuzimanje rizika.

Najvjerovatnije je da će nivo kolaboracije biti odreĊen od nivoa svakog od ova ĉetiri elementa (faktora) i njihovog udjela/ravnoteţe. 3. GRUPE - GRUPNI RAD Poznato je da ljudi ţive i rade u grupama. Pod grupom se podrazumijeva skup dvoje ili više ljudi u socijalnoj interakciji sa stabilnom strukturom, ĉiji ĉlanovi imaju istovjetan cilj i koji sebe vide kao grupu. U odnosu na uspješnost i funkcionisanje, grupe se mogu podijeliti na uspješne i neuspješne.

Uspješne grupe se, izmedu ostalog, razlikuju od neuspješnih po sljedećim karakteristikama:

njeni ĉlanovi imaju iste ili pribliţno iste liĉne ciljeve,

svi ĉlanovi grupe zajedno imaju jasan zajedniĉki cilj,

najĉešće se meĊusobno jedni drugima sviĊaju kao ljudi/liĉnosti,

imaju sliĉan odnos prema zadacima i odlukama,

najĉešće su spremni da se prilagode novonastaloj situaciji,

svoje liĉne ciljeve rado podvrgavaju ili usklaĊuju sazajedniĉkim grupnim ciljevima,

obiĉno su jedni prema drugima otvoreni i iskreni, i

spremni su da prihvate medusobne kritike. Kohezija (ili solidarnost) grupe je pokazatelj dobre kolaboracije njenih ĉlanova, uticaja grupe na ĉlanove i uspjeha same grupe. Ukoliko je stepen kohezije veći, veći je i stepen uticaja grupe na ĉlanove.

Ĉlanovi grupe osjećaju grupu kao ,,svoju―, privrţeni su grupi i nisu skloni da ugroţavaju njene norme, uspjeh i opstanak. Moţe takoĊe da se kaţe da je kohezija jedan samopodstiĉući proces koji dovodi do samozadovoljstva ĉlanova, prijatnosti u radu, pojaĉanju napora (ako je i kad je potrebno) i efektivnosti grupe.

1. Pored odgovarajuće kohezije, na efektivnost grupe utiĉu faktori, kao na primjer:

2. MeĊuzavisnost poslova, koja predstavlja stepen interakcije izmeĊu ĉlanova grupe,

3. Potencijal grupe, odnosno kolektivno vjerovanje da grupa moţe da efektivno radi, i

4. MeĊuzavisnost rezultata, koja predstavlja stepen u kome rezultati rada grupe zavise od svih njenih ĉlanova.

Ali, pored dobre komunikacije i kohezivnosti u grupi (tzv. dobro adaptibilna reakcija) moţe doći i do loše komunikacije i tenzija izmeĊu ĉlanova grupe (tzv. loša adaptivna reakcija), koje ĉine grupu neefektivnom. Ove loše adaptilne reakcije se mogu ispoljiti u raznim vidovima, kao što su:



agresivnost,

povlaĉenje,

potiskivanje,

projekcija itd.

Poznavanje svih ovih „odbrambenih mehanizama―, odnosno loše adaptivnih reakcija od strane lidera grupe - menadţera omogućava mu da uspješnije i efektivnije vodi grupu.

Stvaranjem kohezionih radnih grupa u organizaciji rukovodiocu se omogućava da lakše i uspješnije rakovodi, jer se komunikacija (umjesto sa velikim brojem pojedinaca) svodi na komunikaciju sa manjim brojem grupa. Pored ovoga, ljudi su više motivisani već i samim tim što pripadaju grupi.

Grupe se u organizacijama, ustanovama mogu podijeliti na dve vrste: formalne (stalne ili privremene grupe) i neformalne grupe. Pored ovih grupa postoje i druge vrste grupa, kao na primjer referentne grupe. 3.1. FORMALNE GRUPE Formalne grupe su one grape koje su najĉešće organizovane (stvorene) od menadţera da bi se sproveli specifiĉni zadaci koji bi pomogli organizaciji da se postignu njeni ciljevi.

Najĉešća grupa u organizaciji je takozvana komandna grupa, koja ukljuĉuje jednog menadţera i njegove ili njene podreĊene.

Formalna struktura organizacije najĉešće se sastoji od nekoliko komandnih grupa koje se mogu preklapati.

Komandnim grupama najĉešće pripadaju menadţeri sa svojim neposrednim saradnicima, ali istovremeno mogu da pripadaju komandnim grupama njihovih saradnika menadţera i njihovih menadţera višeg nivoa..

Formalne grupe mogu biti stalne i privremene.

Stalne formalne grupe su najĉešće organizovane u obliku komandnih grupa i stalnih komiteta, koji se formiraju da se sprovedu specifiĉne organizacione aktivnosti.

Privremene formalne grupe ukljuĉuju: udame grupe i grupe projekta koje se organizuju da bi radile na pojedinim problemima. One se najĉešće raspuštaju kad je problem riješen. 3.2. NEFORMALNE GRUPE

Neformalne grupe se pojavljuju kad god ljudi rade zajedno (prijateljske grupe) i kada su meĊusobno povezani zajedniĉkim interesima (interesne grupe). One se najĉešće stvaraju bez direktive i znanja rukovodstva. Takve neformalne grupe mogu ĉak da se razviju i u okviru formalne organizacijske strukture. Ĉlanovi neformalne grupe ĉesto ţele da potĉine neku od njihovih individualnih potreba onima u grupi kao cjelini. Za uzvrat, grupa ih pomaţe i štiti ih. Neformalne grupe mogu da unaprijede interese organizacije/ustanove, ali takoĊe mogu da se suprotstave organizacijskim ciljevima kada ih oni smatraju štetnim po grupu.



Neformalne grupe mogu imati svoje prednosti, ali i izvjesne teškoće, odnosno smetnje u svom radu.

Sljedeće funkcije mogu se smatrati kao prednosti neformalnih grupa:

prvo - odrţavaju i jaĉaju norme (oĉekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajed- niĉke za njene ĉlanove,

drugo - ĉlanovima grupe pruţaju izvesno zadovoljstvo, konfor, status i sigumost,

treće - pomaţu svojim ĉlanovima da komuniciraju, i

ĉetvrto - korisne su za rešavanje nekih problema.

Pored prethodno pomenute ĉetiri funkcije, neformalne grupe mogu imati i funkciju referentne grupe - „sa kojom se identifikujemo i poredimo (znaĉi imaju referentnu moć)―. Tako na primjer, menadţer na niţem nivou (na primjer, ljekar opšte prakse) moţe imati referentnu grupu na višem nivou (specijalisti u bolnici).

MeĊu teškoćama - smetnjama u neformalnim grupama najĉešće su:

konflikt,

ogovaranja, i

otpor ka promjeni. 3.3. KARAKTERISTIKE GRUPA U ORGANIZACIJI / USTANOVI

Imajući na umu prednosti rada u grupama i efikasnije rukovoĊenje u organizaciji/ustanovi, menadţeri su zainteresovani za razvoj i funkcionisanje grupa u organizaciji.

Menadţeri koji rade sa grupama moraju: 1. da utvrde kada i kako grape mogu biti upotrebljene najefikasnije da bi se

postigli ciljevi organizacije, 2. da rukovode grapama, i 3. da savladaju teškoće koje mogu proizaći u radu sa grapama.

Da bi menadţeri uspješno radili sa grapama, moraju biti svjesni nekih specijalnih karakteristika grapa koje mogu pomoći, odnosno unaprijediti ili spreĉiti njihov efikasan rad.

Grape vode lideri. Formalan lider grupe je postavljen ili izabran da vodi grapu dok se neformalni lideri pojavljuju, odnosno stvaraju postepeno interakcijom ĉlanova grape. Najĉešće neformalni lider postaje onaj koji je više aktivan od dragih, koji nudi više boljih rješenja nego drugi ili daje smjernice grapnoj aktivnosti. Ĉak se i u formalnim grapama pojavljuju pojedinci koji se ĉesto razviju i postaju rivali formalno izabranih lidera. Oni time najĉešće slabe formalno liderstvo ĉlanova grupe.

Formalne i neformalne voĊe (lideri) igraju dvije baziĉne uloge. U ulozi iz ispunjenja zadatka lideri usmjeravaju grapu prema sprovoĊenju aktivnosti koje treba da se urade, odnosno završe.

U izgradnji grupe i u ulozi odrţavanja grupe lider je zainteresovan za ispunjenje grupnih socijalnih potreba, kao i potreba ĉlanova grupe.

Idealno, grapni lider moţe igrati obe uloge i time znaĉajno doprinijeti efikasnosti rada grupe. U praksi se dešava da jedan lider nema mogućnosti da izvrši obe uloge jednako dobro. U takvom sluĉaju, neka druga osoba moţe da preuzme jednu



zanemarenu ulogu (ĉesto ulogu odrţavanja). 3.4. RJEŠAVANJE PROBLEMA U GRUPI Svaka grapa radi i doprinosi realizaciji zadataka i rješavanju problema. Ispunjenje/realizacija zadataka i rješavanje problema umnogome zavise od vještine ĉlanova grape i lidera.

Iz iskustva je poznato da se kompleksni problemi lakše rješavaju u grupi, jer je grupa najĉešće superiornija od pojedinca.

Jednostavni proglemi najĉešće ne zahtijevaju grupno angaţovanje, jer uĉinak poje-dinca moţe da bude isti kao i uĉinak grupe.

Rješavanje problema u grupi ima svojih prednosti, ali takoĊe i nedostataka.

1) Prednosti rješavanja problema u grupi

Studiranje procesa rješavanja problema u grupi pokazuje da ono (rješavanje) ima ĉetiri glavne prednosti:

1. veće znanje i adekvatne informacije u odnosu na ĉlanove pojedinaĉno, 2. veći broj prilaza rešavanju problema, 3. lakše prihvatanje solucija, i 4. bolje razumevanje pri donošenju odluka.

2) Nedostaci rješavanja problema u grupi

Razne studije rješavanja problema u grupama ukazale su na ĉetiri glavna nedostatka:

1. grupno donošenje odluka je ĉesto sporo, 2. individualna dominacija (lidera) moţe da dovede do prihvatanja njegovog

stava nekritiĉno, 3. konflikti altemativnih solucija i ţelja pojedinih ĉlanova grupe da pobjede, 4. angaţovanje pojedinih ĉlanova grupe u ranijem periodu (prije grupnog rada).

4. TIM I T1MSKI RAD - GLAVNE KARAKTERISTIKE Harmoniĉan tim, odnosno timski rad i/ili rad u radnoj grupi je jedan od bitnih preduslova za efektivno funkcionisanje organizacije, pa je logiĉno što je on u ţiţi interesovanja menadţmenta. 4.1. TIM ILI RADNA GRUPA Tim ili radna grupa predstavlja fundamentalnu jedinicu organizacije ĉiji ĉlanovi posjeduju komplementare vještine i okupljeni su oko zajedniĉkog zadatka ili ostvarivanja ciljeva za koje dijele zajedniĉku odgovornost. Tim najĉešće radi na ostvarivanju jednog zadatka organizacije i doprinosi poboljšanju efektivnosti organizacije i postizanju njenih ciljeva. Postoje dvije vrste timova ili radnih grupa:

1. Postojeći ili stalan tim se sastoji od menadţera i njegovih podreĊenih (ĉlanovi tima) i mnogi ga nazivaju porodiĉna grupa (stalan hirurški tim, tim lekara opšte prakse itd).

2. Nova grupa ili ĉesto nazvana specijalna grupa koja se formira posle restru- ktuiranja organizacije ili kad treba rešiti neki sprecifiĉni problem



(novoformirana grupa za izradu nekog elaborata ili grupa za realizaciju nekog projekta).

Da bi bila uspješna, grupa mora da radi timski, odnosno da se pridrţava izvjesnih pravila timskog rada. 4.2. TIMSKI RAD Timski rad predstavlja vrstu grupnog rada u kome ĉlanovi grupe imaju svoja zaduţenja, djelokrug rada i odgovomosti, usaglašeno rade sa drugim ĉlanovima grupe i doprinose ostvarivanju postavljenih zadataka.

Razumljivo je da nijedna osoba u timu ne moţe biti potpuno odgovoma za rezultat, jer su svi napori timski napor, postoji i timska odgovornost, a i svi rezultati su timski rezultati. 4.3. STVARANJE / RAZVOJ TIMA

Radi poboljšanja rada i efektivnosti organizacije potrebno je raditi na stvaranju i razvoju timova. U stvari, stvaranje/razvoj tima predstavlja jedan proces, ali i metod koji poboljšava efektivnost organizacije na nivou tima.

Grupe u svom razvoju prolaze kroz pet faza:

1. Formiranje: grupa se formira i uĉi o prihvatljivom ponašanju za grupu. 2. Pobuna: u toku upoznavanja moţe doći do suprotstavljanja formiranju

strakture grape i ĉak rasformiranja grape. 3. Normiranje: konflikti se rješavaju i stvara se jedinstvo grape na zajedniĉkim

ciljevima, normama itd. 4. Uĉinak: grupa funkcioniše kao jedna jedinica - cjelina i ostvaraje

povjerene/dogovorene zadatke. 5. Raspuštanje: za privremeno formirane grupe, grupa završava povjerene

zadatke I dolazi do rasformiranja grape.

Stvaranje/razvoj tima se najĉešće sprovodi (za obe vrste grupa/tima: stalan i specijalan) putem sljedećih aktivnosti:

Dijagnoza situacije i barijera koje spreĉavaju efektivno izvršenje zadataka graupe,

Poboljšanje izvršenja zadataka,

Poboljšanje interpersonalnih odnosa ĉlanova timai

Poboljšanje operativnih procesa tima, kao komunikacija i dodeljivanje zadataka,

Analiza i klasifikacija uloge grupe i ĉlanova.

Stvaranje/razvoj tima se najĉešće sprovodi na kratkim sastancima (jedan dan). Prvi sastanak sluţi za dijagnozu situacije (dobrih i loših strana tima). Ostali sastanci, na kojima se poslije izvršenih intervjua ĉlanova grape diskutuju i analiziraju razliĉite situacije i problemi, sluţe za dogovor o akcijama koje treba sprovesti i za promjene koje se smatraju neophodnim.

Dijagnostiĉki sastanci mogu da ukljuĉe cijelu grupu ili nekoliko podgrupa i traţe samo kratko vrijeme - jedan dan ili manje - da identifikuju snagu i oblasti problema.



Stvarna izgradnja tima traţi sljedeći duţi sastanak koga idealno treba odrţati van radnog mjesta. Konsultant intervjuiše participante ranije i organizuje sastanak o zajedniĉkim temama. Grupa nastavlja da ispituje predmet/probleme, rangira ih po vaţnosti, studira njihovu dinamiku i odluĉuje o neophodnom kursu akcija koje treba sprovesti za promjene. Jedan naknadni sastanak moţe onda da evaluira uspjeh njihovih postepenih akcija.

5. TIMOVI I / I LI GRUPE (SLIĈNOSTI I RAZLIKE) Iz prethodnog izlaganja moglo je da se uoĉi mnogo sliĉnosti izmeĊu ova dva oblika organizovanja, te su za mnoge ova dva termina sinonimi (grapa, radna grapa, tim). Za neke, meĊutim, mada postoji dosta sliĉnosti medu njima, ovi termini se razlikuju. Za jedan broj praktiĉara, timovi jednostavno znaĉe specijalne grape koje izvršavaju posebne zadatke.

Da bi se uvelo vise reda u ovoj oblasti, potrebno je jasnije definisati timove i objasniti njihovu razliku od grapa.

Već je opisano da je grapa skup dvoje ili vise ljudi koji rade zajedno na ostvarenju zajedniĉkog cilja i koji sebe vide kao grupu.

Ekspertski tim je sastavljen od eksperata, odnosno struĉnjaka za odreĊene oblasti.

Ekspertski tim se najĉešće formira sa ciljem da se pojedini problem bolje definišu I predloţe mjere za njihovo rješavanje.

Eksperti se biraju na osnovu svojih dostignuća, odnosno zanja I vjještina koje su stekli svojim radom i iskustvom.

Kada ekspertski tim završi dati zadatak, moţe se rasformirati.



7. POGLAVLJE

MENAŢMENT LJUDSKIH RESURSA

Glava I

Uvod u menadţment ljudskih resursa

Ljudi su kroz istorijski razvoj civilizacije ţivjeli u razliĉitim oblicima društvene zajednice, od demokratije, oligarhije, autokratije, aristokratije, tehnokratije, anarhije, monarhije, pa do razliĉitih oblika republika. Zavisno od naĉina organizovanja vlasti, razlikovali su se pristupi u formiranju ljudskih resursa, kao i poloţaj ljudi u okviru razliĉitih organizacionih struktura.

Na podruĉju današnjeg Iraka, u Mesopotamiji zemlji izmeĊu dvije rijeke - Eufrata i Tigra, oko 3.000 godina p.n.e., postojale su najpoznatije drevne civilizacije: vavilonska i asirska. Ovdje su graĊeni hramovi u obliku piramida. Najpoznatija graĊevina tog doba bila je Vavilonska kula (vrata gospodnja), kao glavno obiljeţje duhovnog, vjerskog i svjetovnog ţivota tog vremena. Moć je bila koncentrisana u liĉnosti kraljeva, kao boţijih izaslanika.

U doba Hamurabija (XII vijek p.n.e.), postojala su tri sloja stanovništva: slobodnjaci, klijenti i robovi. Slobodnjaci predstavljaju graĊane na vrhu društvene ljestvice. Oni su imali slobodu izraţavanja, ali su se podvrgavali zakonima. Zanatstvo je bilo u procvatu. Paralelno sa religijom, razvijala se nauka. Dominirala je birokratska struktura. Primjetna je izvršna organizacija rada kod velikih radova, kao što su radovi na kanalima za navodnjavanje. Radovi su vršeni prema kalendaru, bez znaĉajnijih odstupanja od plana. Pojavljuju se zaĉeci menadţmenta ljudskih resursa koji se vidljivi u planu voĊenja radova.

Poslije vladavine Vavilonaca na vlast dolaze Asirci. Asirci uvode novinu u istorijskom razvoju menadţmenta ljudskih resursa. Još za ţivota, kralj imenuje svog nasljednika. Nasljednik zamjenjuje kralja još za ţivota na ceremonijama, kao i u ratnim pohodima. Isto tako, Asirci uvode novu funkciju kraljev zamjenik, što predstavlja zaĉetke menadţmenta ljudskih resursa. Pored vladara, izvjesna prava imali su samo sveštenici i privilegovana kasta, a svi ostali graĊani su bili u podaniĉkom poloţaju. Jedini izuzeci su bila imenovanja rukovodioca i struĉnih ljudskih resursa.

U starom Egiptu, apsolutnu vlast su imali monarsi (faraoni). Najpoznatiji monarh je bio Ramzes II (XIIl vijek p. n. e.). Zvao se faraon i imao je boţansko obiljeţje. Uz zanatlije veći dio stanovništva ĉinili su felasi (zemljoradnici). Zakoni su bili represivni. Vlast se sa vladara prenosila na njegovog sina - nasljednika. Isto pravilo je vrijedjelo i za upravu. Odanom ĉinovništvu su bile doţivotno zagarantovani posao i sigurnost. Njihova djeca su nasljeĊivala funkcije svojih roditelja. Društveni odnosi u tadašnjem Egiptu bili su robovlasniĉki.

U XVI vijeku p.n.e. u Indiji se pojavljuje sistem kulturnog i društvenog ţivota drevne Indije – hinduizam. Društveno ureĊenje bilo je zasnovano na sistemu kasti, kojima se ljudima odreĊuju (i limitiraju) mogućnosti i prava za cijeli ţivot, poĉevši od roĊenja.



Kastinsko ureĊenje je bilo sliĉno kao u Egiptu i Kini. Pod kastama se podrazumijeva rod, staleţ, odnosno poloţaj odreĊenih grupa u društvu.

Upravljanja drţavom zasnivalo se na vladavini kraljeva. Sa kraljem je postojala neka vrsta ugovora prema kojem je kralj morao da zasluţi svoj presto. On je morao da se svojim sposobnostima i ponašanjem svidi svojim sunarodnicima da bi ga oni poštovali. To su ujedno i prvi principi, koje susrećemo u istoriji menadţmenta ljudskih resursa. Vladari su prilikom izbora prvo dobijali religijski blagoslov, pa tek onda suverenitet.

Ţenidba meĊu pripadnicima razliĉitih kasti je bila zabranjena, i tek pojavom budizma (560-480 g. p.n.e.) ona je odobrena. Cilj budizma je bio da se izmijeni naĉin ţivota, a joga se javlja kao sprega. Buda u svom uĉenju poziva sve ljude i kaste da uĉestvuju u ostvarivanje najviših ţivotnih ciljeva prema naĉelima budizma.

Sa kadrovskog aspekta zanimljivo je da su postojale skupštine. Postojale su dvije vrste skupština: narodna i politiĉka. Skupštine su birale drţavne sluţbenike (ministre i savjetnike). Formirana su opštinska vijeća sastavljena od predstavnika trgovaca, pisara i zanatlija. Karakteristiĉna je bila i seoska autonomija koja je zadrţana i do ovih dana.

Društvenu strukturu Kine u VI vijeku p.n.e. ĉinio je porodiĉni sistem. Srodnici su se okupljali u zajednice koje su se uglavnom bavile zemljoradnjom. Postojala su ĉetiri društvena staleţa: sveštenici, plemstvo, zanatlije i trgovci. Drţavni ĉinovnici su ĉinili meĊusloj i bili su ugledni i napredni ljudi.

U staroj Grĉkoj, zvanoj Helada, najpoznatija je bila Atina, u kojoj je vladavina bila zasnovana na neposrednoj demokratiji, što je podrazumijevalo da svi graĊani upravljaju drţavom. Proizvodnja je sluţila ne samo za egzistenciju. Višak kapitala se ulagao u kulturu i umjetnost. Pojavljuje se nauka o poloţaju ĉovjeka kao liĉnosti. GraĊani su meĊu sobom ravnopravni, a sudske i ustavne funkcije mogli su obavljati i siromašni graĊani. Poslanici su birani ţrijebom, i na funkciju nisu mogli biti birani više od dva puta. Stratezi nisu mogli biti izabrani ţrijebom, jer su za te pozicije bile traţene sposobnosti i raniji rezultati. Za njih je traţena moralna podobnost i upravna sposobnost. Helada je prva civilizacija koja je afirmisala ĉovjeka kao subjekt i njegovu liĉnost, u kojoj je zaĉet menadţmenta ljudskih resursa.

Rimsko carstvo je po obliku vladavine bilo apsolutna monarhija sa »demokratskim institucijama«. Pored careva i poglavara postojao je i senat. Narod je dijeljen na patricije (aristokratiju) i plebejce (puk). Patriciji su bili privilegovana kasta i imali su sva prava, dok su plebejci bili bez bilo kojih prava.

1. Pojam, zadaci, definicija i ciljevi menadţmenta ljudskih resursa

Menadţment ljudskih resursa razvijen je u posljednjoj fazi razvoja kadrovskog menadţmenta i predstavlja odgovor na promjene u oblasti ekonomije, organizacije i menadţmenta. U svojoj suštini, predstavlja novi koncept upravljanja radom i razvojem zaposlenih.

Znaĉajan doprinos razvijanju novog koncepta, dale su nauke, meĊu kojima su organizacija i teorija menadţmenta, ergonomija, antropologija, andragogija, sociologija, psihologija, informatika, komunikologija, i to prvenstveno kroz praktiĉnu



primjenu nauĉnih saznanja. Menadţment ljudskih resursa odnosi se na politike, prakse i sisteme koji imaju uticaj na ponašanje i stavove zaposlenih i njihovu uspješnost. Prakse menadţmenta ljudskih resursa obuhvataju planiranje ljudskih resursa, regrutovanje ili privlaĉenje zaposlenih, selekciju zaposlenih, obuku za uspješno obavljanje predviĊenih poslova, njihovo nagraĊivanje, ocjenu performansi (uĉinka) i stvaranje pozitivne radne klime. Navedeno pokazuje da efikasne prakse menadţmenta ljudskih resursa imaju strateški karakter. One direktno utiĉu na zadovoljstvo zaposlenih i potrošaĉa, produktivnost i stvaranje pozitivnog imidţa preduzeća u javnosti.

Upravljanje ljudskim resursima jedna je od funkcija upravljanja kojom se bave top menadţeri. Ukljuĉuje sve upravljaĉke (menadţment) odluke i postupke, koji direktno utiĉu na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju.

Menadţment ljudskih resursa predstavlja saţeti izraz nove filozofije i prakse menadţmenta, i rezultat zaokreta u shvatanju kapitala i drugih vrijednosti. Kadrovi i njihovi potencijali su najznaĉajniji resursi organizacije.

Glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: racionalno korišćenje ljudskih i drugih raspoloţivih potencijala i obezbjeĊivanje organizacione i individualne uspješnosti.

1.1. Pojam ―ljudski resursi―

Nastanak menadţmenta ljudskih resursa vezuje se za poĉetak XX vijeka. U poĉetku i za vrijeme I svjetskog rata, ovo je bila profesija.

Na razvoj menadţmenta ljudskih resursa, najveći uticaj imali su:

kolektivno pregovaranje;

nauĉno upravljanje (u cilju povećanja produktivnosti),

industrijska psihologija (sposobnosti koje se zahtijevaju na radnom mjestu, testovi inteligencije);

teorija meĊuljudskih odnosa (Hotorn eksperiment);

bihevioristiĉka nauka (potencirala znaĉaj individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije).

Pojam upravljanje ljudskim resursima pojavljuje se 80-ih godina prošlog vijeka. Do tog vremena govorilo se o kadrovskoj funkciji. Oznaĉava potencijal, mogućnost, izvor organizacionih snaga. Odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koje ĉine znanja, sposobnosti, vještine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Obuhvata ukupnu intelektualnu, psihiĉku, fiziĉku i socijalnu energiju koja moţe da se razvije u funkciji ostvarivanja organizacionih ciljeva.

Pojam upravljanje ljudskim resursima je „proces obezbjeĊivanja, oblikovanja, razvijanja i usmjeravanja ljudskih znanja, sposobnosti i volje prema zahtjevima koji proizlaze iz ciljeva organizacije.―

Pojam ima ĉetiri osnovna znaĉenja:

Nova nauĉna disciplina (1)



Menadţerska funkcija (2)

Posebna poslovna funkcija u organizaciji (3)

Nova poslovna filozofija (4)

Upravljanje ljudskim resursima, kao nova nauĉna disciplina, nastala je krajem prošlog vijeka. U okviru nje, preispituju se svi znaĉajniji aspekti upravljanja ljudima, njihovim potencijalima i ponašanjem u procesu rada. Na taj naĉin, doprinosi se unapreĊenju upravljaĉke prakse, racionalnijem korištenju dostupnih resursa i povećanju individualne i organizacijske uspješnosti.

Kao nauĉna disciplina, menadţment ljudskih resursa predstavlja „podruĉje istraţivanja i organizovanja znanja usmjerenog na razumijevanje, predviĊanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskih ponašanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama― sa ciljem utvrĊivanja zakonitosti i stvaranja osnovnih pretpostavki, metoda i postupaka upravljanja ljudskim resursima. Poseban podsticaj menadţmentu ljudskih resursa, kao nauĉnoj disciplini, dala je bihevioristiĉka teorija, koja u fokus stavlja ponašanje osoba koje je rezultat reakcije organizma na podsticaje. Bihevioristiĉka teorija je interdisciplinarna teorija, u koju su utkane spoznaje razliĉitih nauka, prvenstveno psihologije, sociologije, pedagogije, organizacije i teorije menadţmenta, ekonomije, ergonomije, antropologije, radnog prava, medicina rada, i dr.

Upravljanje ljudskim resursima posmatra se kao upravljaĉka funkcija, kojom se objedinjuju redovne upravljaĉke aktivnosti u oblasti zapošljavanja, razvoja, nagraĊivanja i motivisanja zaposlenih. Podrazumijeva upravljaĉke aktivnosti koje menadţment preduzima radi obezbjeĊivanja kvalitetnih kadrova: analize posla, planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke, usavršavanja, ocjenjivanja radne uspješnosti, nagraĊivanja, motivacije. To je jedna od menadţerskih funkcija (staffing). Za rad sa ljudima vezana je još jedna menadţerska funkcija, a to je voĊenje, koja omogućava da se „stvari postignu pomoću ljudi―.

Sve je raširenije shvatanje da je najznaĉajniji menadţerski posao pronalaţenje adekvatnih ljudi, njihovo motivisanje i omogućavanje da obavljaju posao na vlastiti naĉin.

Upravljanje ljudskim resursima predstavlja novu poslovnu disciplinu koja podstiĉe humaniji odnos prema zaposlenima u procesu rada. Zaposleni, umjesto objekta, postaje subjekat upravljaĉkog procesa. Zaposleni uĉestvuju u kreiranju vizije, izradi strategije i formulaciji ciljeva organizacije. Umjesto tradicionalnih hijerarhijskih struktura, sve više su prisutne horizontalne „meke― strukture. Podstiĉe se timski rad, povjerenje i forsiraju humanistiĉke vrijednosti.

Kao posebna poslovna funkcija, menadţment ljudskih resursa objedinjuje poslove i zadatke vezano za ljude, njihovo regrutovanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti kojima se osigurava razvoj zaposlenih.

Menadţment ljudskih resursa, kao specifiĉna filozofija i pristup menadţmentu, ljude vidi kao najznaĉajniji resurs i potencijal i kljuĉnu konkurentsku prednost. Prema ovoj filozofiji, u fokus se stavljaju „meki― elementi upravljanja, pri ĉemu ljudi zauzimaju središnje mjesto. Ostvarivanjem zadovoljstva zaposlenih, otvara se put za postizanje zadovoljstva i odanosti potrošaĉa, kao i za stalne inovacije i promjene. Prema nekim autorima, na prvom mjestu nisu potrošaĉi, već zaposleni. Da bi



zaposleni tretirali potrošaĉe, odnosno kupce na odgovarajući naĉin, onda je potrebno da i oni budu na sliĉan naĉin tretirani od menadţmenta organizacije. Isto tako, u preduzeću u kojem je povoljna organizaciona klima, izraţenija je kreativnost ljudi i njihov doprinos inovacijama.

1.2. Definisanje menadţmenta ljudskih resursa

Autori razliĉito definišu „menadţment ljudskih resursa―. Ovaj termin se ĉesto koristi u dva razliĉita znaĉenja. Prvo znaĉenje je samo savremeniji naziv za personalni menadţment. Drugo znaĉenje ovog termina vezano je za oznaĉavanje odreĊenog pristupa upravljanju ljudima. Ovaj pristup predstavlja jednu drugaĉiju filozofiju koja je u savremenim organizacijama efektnija od personalnog – tradicionalnog menadţmenta.

Menadţment ljudskih resursa moţe se definisati kao:

1. Niz meĊupovezanih aktivnosti i zadataka menadţmenta i organizacije usmjerenih na obezbjeĊenje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov razvoj, nagraĊivanje i motivisanje, usklaĊivanje, prilagoĊavanje i pruţanje podrške zaposlenim u ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.

2. Upravljaĉku aktivnost koja podrazumijeva obezbjeĊivanje, razvoj, odrţavanje, prilagoĊavanje, usmjeravanje i korišćenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima organizacije, uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih.

3. Teorijsko-nauĉna disciplina, koja upravljaĉke mjere i aktivnosti kojima se obezbjeĊuju, razvijaju, usmjeravaju, prilagoĊavaju i unapreĊuju znanja, vještine, sposobnosti i drugi potencijali zaposlenih, radi njihovog racionalnog korišćenja i ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva.

Menadţment ljudskih resursa ukljuĉuje sve upravljaĉke (menadţment) odluke i postupke, koji direktno utiĉu na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju. Odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili menadţerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naroĉito sa zapošljavanjem, obukom, procjenom i nagraĊivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbjeĊivanjem bezbjednog, etiĉki prihvatljivog i pravednog okruţenja za njih.

1.3. Ciljevi i zadaci menadţmenta ljudskih resursa

Zadatak menadţera je da otkrije i razvije ljudske potencijale u organizaciji i dovede ih u funkciju ostvarivanja organizacionih ciljeva.

Treba imati u vidu da ljudi u organizaciju, pored svojih kvalifikacija i spremnosti na rad, unose i svoju liĉnost i da imaju vlastitu percepciju organizacionog okruţenja, svoja osjećanja, ţelje, ambicije, ali i komplekse i negativna osjećanja i energiju, kao što su bijes, mrţnja, nezadovoljstvo, zavist, arogancija, što moţe dovesti do ugroţavanja ostvarivanja organizacionih ciljeva. Menadţeri ljudskih resursa imaju



zadatak da otkriju negativne sile u organizaciji, da ih neutrališu i podstiĉu kreativnost i pozitivnu energiju. Osnovu sveukupne aktivnosti menadţmenta ljudskih resursa, predstavljaju ĉetiri osnovna cilja koje menadţeri ljudskih resursa treba da postignu:

Ciljevi koji se odnose na zaposlene (1);

Ciljevi koji se odnose na rad (2);

Ciljevi koji se odnose na menadţment promjena (3);

Administrativni ciljevi (4).

Svi navedeni ciljevi mogu se svesti na ciljeve organizacije i ciljeve zaposlenih.

1) Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Prioritetni zadatak menadţera ljudskih resursa je obezbjeĊenje odgovarajućih kadrova u skladu sa potrebama organizacije i njenim ciljevima.

U tom smislu, potrebno je kreirati organizacionu strukturu, uraditi tipove ugovora na osnovu kojih će biti angaţovane razliĉite grupe zaposlenih, odnosno spoljnih saradnika, izbor i razvoj kadrova koji treba da realizuju svoju ulogu, to jest da su sposobni da pruţe svoje usluge organizaciji kada se to od njih oĉekuje. Kako bi se postigla konkurentnost na trţištu, potrebno je zapošljavati i zadrţavati najkompetentniju radnu snagu. Zbog toga treba grupisati radne zadatke tako da zadrţe nivo sposobnosti zaposlenog, ali i otpuštati one koji ne mogu da zadovolje zahtjeve organizacije.

2) Ciljevi koji se odnose na rad

Kako bi se postigli što bolji radni rezultati, menadţeri ljudskih resursa treba da ĉine napore na jaĉanju motivacije zaposlenih i njihove posvećenosti poslu. Iz tog razloga, potrebno je realizovati programe obuke i razvoja, kao i nagraĊivanje u skladu sa rezultatima, ĉime treba da se doprinese zalaganju zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije. Ako menadţeri ljudskih resursa procijene da su individualno ponašanje ili standardi rada nezadovoljavajući, oni treba da disciplinuju zaposlene na efektivan i adekvatan naĉin. Ako je produktivnost nekih od zaposlenih pala usljed bolesti ili liĉnih problema, socijalni radnici mogu pruţiti konstruktivnu pomoć tim osobama i time doprinijeti zadrţavanju visokih radnih standarda. Ne treba zanemariti ni inicijative zaposlenih koje mogu biti sredstvo za podizanje nivoa posvećenosti i ukljuĉivanja zaposlenih u razvoj novih ideja.

3) Ciljevi koji se odnose na menadžment promjena

U većini organizacija, promjene ne nastaju samo kao posljedica uticaja eksternih faktora, već iz stalne potrebe za inovacijom. Promjene se manifestuju u razliĉitim oblicima. One su nekad strukturalne prirode i zahtijevaju uvoĊenje novih aktivnosti ili osoba, dok su one nekad kulturološke, kao što su potreba za promjenom stavova, filozofije ili ustaljenih organizacionih normi. Iz tog razloga, znaĉajno je da organizacija angaţuje ljude koji posjeduju liderske sposobnosti i sposobnost pokretanja procesa promjena. Od velikog znaĉaja je pravovremeno i efektivno



ukljuĉivanje zaposlenih, jer će oni podrţavati aktivnosti i odluke u ĉijem kreiranju su uĉestvovali.

4) Administrativni ciljevi

Iako su administrativni ciljevi podjednako vaţni kao i prethodno nabrojani ciljevi, oni se ne odnose prvenstveno na postizanje konkurentske prednosti. Oni su administrativni usredsreĊeni na postizanje ostalih ciljeva. Za uspjeh organizacije, od velike je vaţnosti da se vode evidencije o zaposlenima, njihovim radnim uspjesima, rezultatima obuke, prisustvovanjima, rokovima i uslovima zaposlenja i sl. Potrebno je uskladiti poreze i doprinose, bolovanja i porodiljska odsustva, pratiti zdravstveni sistem i sistem zaštite na radu, kao i sklapanje ugovora sa novim radnicima. Isto tako, za usklaĊivanje sa zakonskim regulativama vezano za minimalni liĉni dohodak i radno vrijeme, neophodne su precizne i aţurne evidencije.

Ciljeve moţemo grupisati i na ekonomske (1) i socijalne ciljeve (2).

1) Ekonomski ciljevi

Najznaĉajniji ekonomski cilj preduzeća je ostvarivanje maksimalnog povrata na uloţene investicije. S obzirom na to da je ulaganje u ljude investicija, organizacija će ostvariti najveći povrat na uloţena sredstva efikasnom upotrebom i razvijanjem ljudskih potencijala. To podrazumijeva angaţovanje optimalnog broja izvršilaca, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi naĉin.

U savremenim uslovima poslovanja, prioritetni ekonomski zadaci menadţmenta ljudskih resursa su sljedeći:

poboljšanje produktivnosti;

stvaranje i odrţavanje kompetitivnosti;

obezbjeĊivanje konkurentnosti organizacije;

odrţavanje fleksibilnosti, tj. prilagoĊavanja ukupnih sposobnosti organizacije stalno novim zahtjevima okruţenja.

2) Socijalni ciljevi

Iako je stvaranje profita prioritetni cilj profitnih organizacija, savremene organizacije moraju voditi raĉuna o socijalnoj odgovornosti, koja se manifestuje kroz ostvarivanje niza socijalnih ciljeva:

zadovoljavanje potreba zaposlenih;

poboljšanje socio-ekonomskog poloţaja pojedinaca;

obezbjeĊenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog ţivota;

razvoj i odrţavanje individualnih potencijala zaposlenih;

obezbjeĊenje povoljne radne klime i meĊuljudskih odnosa koji podstiĉu liĉni angaţman i razvoj; i

odrţavanje zdravlja zaposlenih.

Zadovoljavanje individualnih i socijalnih potreba zaposlenih doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva. Pristup ljudskih resursa zasniva se na ovoj pretpostavci o uzajamnoj uslovljenosti zadovoljavanja potreba i ciljeva organizacije i pojedinca. Prema tome, ostvarivanje socijalnih ciljeva je u funkciji ostvarivanja ekonomskih



(poslovnih) ciljeva organizacije, zbog ĉega se socijalni i ekonomski aspekti dopunjavaju.

Navedene ciljeve nije moguće postići ako su administrativne kadrovske (personalne) funkcije statiĉne. Zadaci menadţmenta ljudskih resursa nisu izolovani, niti statiĉni, već zahtijevaju stalno promišljanje sa pozicije ciljeva i povezivanje u svrsishodne mjerljive aktivnosti.

1.4. Naĉin upravljanja ljudskim resursima

Zavisno od stila voĊstva i poloţaja zaposlenih u organizaciji, procesi upravljanja ljudskim resursima meĊusobno se razlikuju. Kako će se upravljati ljudskim resursima, zavisi od odnosa menadţera prema zaposlenima i od uloge zaposlenih u implementaciji organizacijskih ciljeva, kao i od toga da li se zaposleni tretiraju kao objekti ili subjekti upravljaĉkog procesa. Stil upravljanja zavisi i od toga kako su osmišljene strategije, kao i mjere nagraĊivanja i motivacije.

Koncept upravljanja ljudskim resursima moţe se posmatrati kao filozofija koja daje odgovor na pitanje: kako tretirati zaposlene radi najefikasnijeg ostvarivanja ciljeva organizacije. Najviše se spominju dvije verzije upravljanja ljudskim resursima, koje se meĊu sobom znatno razlikuju; tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.

1.4.1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima

Tvrdo upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva poslovno orijentisanu filozofija koja je fokusirana na takav oblik upravljanja ljudima koji će obezbijediti dodatnu vrijednost za organizaciju. Na ljude se ne gleda kao i na druge organizacione resurse, od kojih se povraćaj moţe ostvariti investiranjem. Zaposleni u organizaciji se tretiraju kao ljudski kapital u koji se ulaţe radi ostvarenja organizacijskih ciljeva („radnik je roba široke potrošnje‖). To je ‖racionalan naĉin‖ ili pristup ljudskim resursima kao bilo kom drugom ekonomskom faktoru, u kojem menadţeri koriste zaposlene da bi ostvarili konkurentsku prednost organizacije. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima izjednaĉava ljudske resurse sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Oslanja se na aspekte upravljanja:

- Kvantitativni - Kalkulativni - Poslovo-strateški.

1.4.2. Meko upravljanje ljudskih resursima

Meki model upravljanja ljudskim resursima svoje korijene nalazi školi ljudskih odnosa.

Ono se oslanja na aspekte upravljanja: - Komunikacija



- Motivacija - VoĊstvo.

Zaposleni se ne gledaju kao objekti, već subjekti upravljaĉkog procesa. Kroz ukljuĉivanje zaposlenih u odluĉivanje, komunikaciju, kao i korišćenjem drugih metoda koje imaju za cilj razvoj organizacije visokog vezanja zaposlenih za organizaciju i pridobijanja njihovog povjerenja. Fokus je na usklaĊivanju interesa menadţera i zaposlenih i uvjerenju da se oni poklapaju. U ovakvim organizacijama zaposleni dijele organizacione ciljeve i funkcionišu kao jedan tim.

Za razliku od „tvrdog― upravljanja ljudskim resursima, „meko― upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva odgovoran pristup, kod kojeg se ljudi posmatraju kao najznaĉajniji resurs organizacije i izvor konkurentske prednosti. Ulaganje u ljude daje najveći povrat investicija. Zaposleni se ukljuĉuju u odluĉivanje, komunikaciju i druge aktivnosti koje imaju za cilj razvoj organizacije.

Meki pristup zasniva se na povjerenju, meĊusobnom poštovanju, odgovornom odnosu prema svojim radnim obavezama, uĉešću zaposlenih u upravljanju, dobrim i korektnim odnosima izmeĊu menadţera i zaposlenih i sl. Razvija se svijest da interesi zaposlenih i menadţera ne moraju biti suprotstavljeni. Ohrabruje se timski rad, razmjena ideja, stavova i sugestija. Zaposleni su usmjereni su na ostvarivanje ciljeva organizacije („teţnja da svi djeluju kao jedan tim―).

Treba napomenuti da veliki broj menadţera, iako retoriĉki zagovaraju „meki― pristup, u praksi primjenjuju koncept „tvrdog― pristupa i interese zaposlenih ĉesto podreĊuju interesima organizacije. U praksi nije uvijek lako uoĉiti razliku izmeĊu tvrdog i mekog upravljanja. Meko upravljanje treba da je u interesu i organizacije i zaposlenih.

1.5. Upravljanje ljudskim resursima i upravljanje kadrovima

Sistemu upravljanja ljudskim resursima prethodio je koncept upravljanja kadrovima (personalom), odnosno konceptu personalnog menadţmenta ili personalne administracije. Kadrovske, odnosno personalne sluţbe doţivljavane su kao faktor troškova i prve su dolazile u rizik ukidanja i redukcije broja zaposlenih u kriznim periodima. Termin „personal― je neadekvatan za oznaĉavanje znaĉaja i potencijala ljudi u organizaciji. On implicira staru organizacionu praksu koja je usmjerena na strukturu i uglavnom ima administrativni karakter, i na taj naĉin je „zamrzavano― postojeće stanje u organizacionu strukturu.

Koncept menadţmenta ljudskih resursa pojavio se u osamdesetim godinama. Na promjene koncepata uticale su promjene u okruţenju, prvenstveno razvoj nauke i tehnologije, zaoštravanje konkurencije na trţištu, kao i sve veći zahtjevi potrošaĉa. U pitanju je suštinska promjena u pristupu ljudskom faktoru u ostvarivanju uspješnosti organizacije. U poreĊenju sa personalnom funkcijom, radi se o novom sadrţaju i naĉinu djelovanja.

Umjesto fokusiranja na probleme meĊuljudskih odnosa, radnog morala, nezadovoljstva i sl., fokus se usmjerava na na podizanje opšte organizacijske



sposobnosti i uspješnosti, ostvarivanju konkurentske prednosti i prilagoĊavanju promjenama u okruţenju.

U odnosu na kadrovsku funkciju, menadţment ljudskih resursa donosi znatne promjene:

Praksa planiranja zapošljavanja pomjerila se sa tehniĉkog fokusa i predviĊanja rada na uspostavljanje veze izmeĊu planiranja ljudskih resursa, šire organizacione strategije i poslovnog planiranja organizacije.

Posao pregovaranja i administriranja kolektivnih ugovora proširuje se na „upravljanje zaposlenima―, gdje vaţnu ulogu ima ukljuĉivanje i uĉešće zaposlenih u donošenju odluka vezano za rad.

Raniji interes za radni moral i zadovoljstvo pojedinaca, zamjenjuje širi interes koji se oznaĉava pojmovima „organizaciona klima― i „organizaciona kultura―.

Ideju o selekciji, obuci, procjeni uspješnosti i kompenzacijama koje su vezane iskljuĉivo za pojedinca, zamjenjuje ideja uvjerenje da je uspješan timski rad od velikog znaĉaja za postizanje uspješnosti.

Osnovni interes kadrovske funkcije, smanjenje troškova, apsentizma i fluktuacije zaposlenih, zamjenjuje stajalište da upravljanje ljudskim resursima moţe dati znaĉajan doprinos ukupnoj organizacionoj uspješnosti.

Umjesto uskog fokusiranja na obuku i uvjeţbavanje vještina pojedinca, interes se fokusira na razvijanje dugoroĉnih potencijala zaposlenih u punom obimu.

Iz navedenog, jasno je da se radi o novoj filozofiji koja ima mnogo širi, dugoroĉniji poslovno orijentisan pristup, koji je integrisan u organizaciju i menadţment i oslanja se na ĉetiri kljuĉna uporišta:

1. Naĉin upravljanja ljudskim resursima proizilazi iz organizacione strategije,

odnosno, bolje je interno i eksterno integrisan, jer sva filozofija i pristup proizilaze iz poslovnog plana.

2. Cilj novog pristupa je razvijanje odanosti i privrţenosti zaposleniih, a ne njihovo podvrgavanje.

3. Pristup selekciji, procjeni uspješnosti, obrazovanju, nagraĊivanju i komuniciranju je sistemski. Naglasak sa kolektivnih oblika usklaĊivanja se pomjera na individualni.

4. Umjesto personalnog menadţmenta i industrijskih odnosa, koji funkciju ljudskih resursa dodjeljuje personalnim struĉnjacima, menadţment ljudskih resursa je u nadleţnosti linijskih menadţera, ĉime se jaĉa poslovna i organizacijska integracija.

Kao razvojna funkcija, menadţment ljudskih resursa stalno dobija na znaĉaju, jer je usmjerena na struĉnjake koji posjeduju znanja i sposobnosti da daju mjerljiv doprinos u rješavanju postojećih i razvojnih organizacionih problema. Da bi se ovo ostvarilo, potreban je preduzetniĉki i proaktivni pristup.

Moţe se zakljuĉiti da kadrovska (personalna) funkcija nije bila integrisana u cjelokupno poslovanje organizacije niti probleme produktivnosti, efikasnosti, konkurentnosti, rasta i razvoja organizacije. Ova funkcija je bila izolovana koja se iskljuĉivo fokusirala na ljude i njihove probleme izvan poslovnih i razvojnih problema organizacije. Suprotno ovakvom pristupu, menadţment ljudskih resursa ne predstavlja aktivnost koja je sama sebi svrha, već je orijentisan na realizaciju



strategije, rješavanju poslovnih problema, kvalitet proizvod i usluga, klijentima i potrošaĉima, uspješnosti organizacije i njenom razvoju.

1.6. Odnos strateškog i menadţmenta ljudskih resursa

Menadţment ljudskih resursa u novije vrijeme sve više dobija atribut strateški. Strateški menadţment ljudskih resursa oznaĉava novi pristup ulozi ljudskih resursa u strateškom menadţmentu. On ne podrazumijeva samo dugoroĉno planiranje ljudskih resursa, koje je uglavnom strateško, i kreiranje funkcionalne strategije ljudskih resursa u kontekstu sveobuhvatnog procesa formulisanja organizacione strategije, već sasvim novu stratešku dimenziju i pristup ulozi ljudskih resursa u strateškom menadţmentu. Sam pojam „strateški― govori o znaĉaju koji se pridaje ljudima u formulaciji i primjeni poslovne strategije, strateških ciljeva i uspješnosti organizacije u promjenljivom poslovnom okruţenju.

Termin strateški ukazuje na posebnu vaţnost koja se daje ljudima u oblikovanju i implementaciji poslovnih strategija, ostvarivanju strateških ciljeva i generalne uspješnosti organizacija u savremenim uslovima poslovanja. Strateški aspekti organizacije zasnivaju se na stavu Alfreda Chandlera, prema kojem „struktura uvijek prati strategiju― bez obzira kakva strategija bila. Iako danas ima drugaĉijih stavova, prema kojima postoji meĊuuslovljenost strategije i strukture, odnosno da, sa jedne strane struktura prati strategiju, a sa druge strategija prati strukturu, Chandler-ovo stajalište je još uvijek prihvaćeno kao glavni stub razumijevanja poslovnih organizacija.

O strateškoj ulozi menadţmenta ljudskih resursa govori sama ĉinjenica da su zaposleni i njihovi potencijali najznaĉajniji resurs organizacije, zbog ĉega treba stalno ulagati u njihov razvoj. ObezbjeĊivanje zaposlenih sa odgovarajućim sposobnostima i vještinama za organizaciju ima strateški znaĉaj. Isto tako, kvalitetni ljudski resursi su izvor konkurentnosti. Pojam strateški prema se u literaturi koristi se u najmanje tri znaĉenja:

1) Prvo znaĉenje se veţe uz promijenjeni obuhvat i sadrţaj prakse

menadţmenta ljudskih resursa koji sve zaposlene posmatra kao znaĉajan izvor organizacijske uspješnosti.

2) Drugo znaĉenje se odnosi na menadţerski nivo. Razlikuju se tri menadţerska nivoa:

strateški nivo: usmjeren na postavljanje dugoroĉnih ciljeva poslovanja, utvrĊivanje strategije, formulisanje politike i sl.;

menadžerski nivo: orijentisan na procese kojima kompanija osigurava i alocira sredstva, razvija i koordinira aktivnosti za postizanje strateških ciljeva;

operativni nivo: usmjeren na tekuće aktivnosti i svakodnevni menadţment organizacije u provoĊenju konkretnih zadataka.

Moţe se zakljuĉiti da pojam strategija i strateško oznaĉava da je „teţište na onim odlukama koje kljuĉno i dugoroĉno djeluju na ponašanje preduzeća“, stoga moraju biti od neposrednog interesa za top menadţment organizacije.



3) Treća upotreba, koja je i najĉešća, i znaĉenje termina strateški odnosi se na isticanje dvosmjerne, suštinske povezanosti izmeĊu menadţmenta ljudskih resursa i poslovne strategije preduzeća.

Posljednja dva tumaĉenja menadţmenta ljudskih resursa daju njegove bitne odrednice. To podrazumijeva da menadţment ljudskih resursa ukljuĉuje odluke koje imaju kljuĉne i dugoroĉne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost preduzeća, koje treba da se zasniva na ostvarivanju strateških ciljeva. Iz dvosmjerne povezanosti menadţmenta ljudskih resursa i strategije preduzeća proizilazi, sa jedne strane kljuĉna uloga ljudskih resursa u provoĊenju poslovne strategije, a sa druge uticaj poslovne strategije na strategiju programa upravljanja ljudskim resursima.

Neki autori istiĉu da kompanije imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i usklaĊene, eksternu i internu:

Eksterna (vanjska) strategija je izabrani naĉin natjecanja, odnosno konkuri-sanja na trţištu.

Interna (unutrašnja) strategija odnosi se na to kako razvijati, angaţovati, usmjeravati, motivisati i kontrolisati unutrašnje resurse.

Ove dvije vrste organizacionih strategija su meĊusobno povezane i jedna drugoj pruţaju ciljeve i ograniĉenja. Izbor i implementaciju konkurentske eksterne strategije ograniĉen je kvalitetom ljudi, njihovim vještinama, sposobnostima i znanjima. Programi kontinuiranog razvoja, motivacije i nagraĊivanja u direktnoj su funkciji uspješnog sprovoĊenja strategije. Praksa ljudskih resursa postaje primarni menadţerski alat u primjeni strategije i upravljanju promjenama.

Moţe se zakljuĉiti da koncept strateškog menadţmenta ljudskih resursa povezuje poslovnu strategiju sa planiranjem, razvojem i upravljanjem ljudskim resursima.

1. Aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima

Danas je upravljanje ljudskim resursima jedna od najvaţnijih poslovnih funkcija u organizaciji i obuhvata veći broj aktivnosti, od planiranja potreba za ljudskim resursima, regrutovanja i selekcije potencijalnih kandidata na upraţnjena radna mjesta, zasnivanje radnog odnosa sa odabranim kandidatima, obuka i razvoj ljudskih resursa, nagraĊivanja i sl. Kroz aktivnosti razvoja i nagraĊivanje ljudskih resursa, treba da se obezbjeĊuje motivacija zaposlenih u svrhu efikasnijeg ostvarivanja organizacionih ciljeva.

Postoji više grupisanja aktivnosti ljudskih resursa. Aktivnosti menadţmenta ljudskih resursa mogu se svesti na:

1) zapošljavanje,

2) razvoj ljudskih resursa, i

3) zaštita zaposlenih.

Grupa aktivnosti zapošljavanja obuhvata analizu posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekciju. Razvoj ljudskih resursa obuhvata ocjenjivanje radne uspješnosti, obuku, usavršavanje, nagraĊivanje i upravljanje karijerom. Zaštita



zaposlenih je vezana za bezbjednost i zaštitu na radu, kolektivno pregovaranje i ureĊivanje odnosa zaposlenih i poslodavaca.

Jedna grupa autora aktivnosti ljudskih resursa grupišu u sljedeće oblasti:

zapošljavanje;

razvoj zaposlenih;

nagraĊivanje i motivisanje zaposlenih;

socijalno partnerstvo;

zdravlje i bezbjednost na radu.

Oblast socijalnog partnerstva obuhvata kolektivno pregovaranje, ureĊivanje odnosa poslodavaca i zaposlenih i rješavanje kolektivnih radnih sporova.

Veći broj autora aktivnosti menadţmenta ljudskih resursa svodi na desetak kljuĉnih aktivnosti:

1) analiza posla; 2) planiranje ljudskih resursa; 3) regrutovanje ljudskih resursa; 4) selekcija ljudskih resursa; 5) socijalizacija i orijentacija zaposlenih; 6) obuka, obrazovanje i razvoj zaposlenih; 7) ocjenjivanje performansi zaposlenih; 8) nagraĊivanje i motivisanje zaposlenih; 9) zdravlje i bezbjednost zaposlenih; 10) upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih.



Saţetak

Kroz istorijski razvoj civilizacije razlikovali su se pristupi u formiranju ljudskih resursa, kao i poloţaj ljudi u okviru razliĉitih organizacionih struktura

U doba Hamurabija (XII vijek p.n.e.), postojala su tri sloja stanovništva: slobodnjaci, klijenti i robovi. Kod velikih radova postojali su zaĉeci menadţmenta ljudskih resursa koji se vidljivi u planu voĊenja radova.

Asirci uvode novu funkciju kraljev zamjenik, što predstavlja zaĉetke menadţmenta ljudskih resursa.

U XVI vijeku p.n.e. u Indiji se pojavljuje sistem kulturnog i društvenog ţivota drevne Indije – hinduizam.

U Kini, narod je mogao bez bojazni da izrazi svoje stavove, i da svakome ukaţe na greške, pa ĉak i vladaru.

U staroj Grĉkoj, pojavljuje se nauka o poloţaju ĉovjeka kao liĉnosti. Helada je prva civilizacija koja je afirmisala ĉovjeka kao subjekt i njegovu liĉnost, u kojoj je zaĉet menadţment ljudskih resursa.

Rimsko carstvo je po obliku vladavine bilo apsolutna monarhija sa »demokratskim institucijama« (senat).

Menadţment ljudskih resursa u svojoj suštini, predstavlja novi koncept upravljanja radom i razvojem zaposlenih.

Upravljanje ljudskim resursima jedna je od funkcija upravljanja kojom se bave top menadţeri. Ukljuĉuje sve upravljaĉke (menadţment) odluke i postupke, koji direktno utiĉu na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju.

Glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: racionalno korišćenje ljudskih i drugih raspoloţivih potencijala i obezbjeĊivanje organizacione i individualne uspješnosti.

Pojam ―ljudski resursi‖ odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koji ĉine znanja, sposobnosti, vještine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna, psihiĉka, fiziĉka i socijalna energija koja moţe da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva.

Pojam ima ĉetiri osnovna znaĉenja: nova nauĉna disciplina, menadţerska funkcija, posebna poslovna funkcija u organizaciji, nova poslovna filozofija.

Menadţment ljudskih resursa moţe se definisati kao:

„Niz meĊupovezanih aktivnosti i zadataka menadţmenta i organizacije usmjerenih na obezbjeĊenje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov razvoj, nagraĊivanje i motivisanje, usklaĊivanje, prilagoĊavanje i pruţanje podrške zaposlenim u ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije―.

Menadţment ljudskih resursa ukljuĉuje sve upravljaĉke (menadţment) odluke i postupke, koji direktno utiĉu na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju. Odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili menadţerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naroĉito sa zapošljavanjem, obukom, procjenom i nagraĊivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbjeĊivanjem bezbjednog, etiĉki prihvatljivog i pravednog okruţenja za njih.



Ciljeve moţemo grupisati i na ekonomske i socijalne ciljeve.

Ekonomski ciljevi: poboljšanje produktivnosti; stvaranje i odrţavanje kompetitivnosti; obezbjeĊivanje konkurentnosti organizacije; odrţavanje fleksibilnosti.

Socijalni ciljevi: zadovoljavanje potreba zaposlenih; poboljšanje socio-ekonomskog poloţaja pojedinaca; obezbjeĊenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog ţivota; razvoj i odrţavanje individualnih potencijala zaposlenih, obezbjeĊenje povoljne radne klime i meĊuljudskih odnosa koji podstiĉu liĉni angaţman i razvoj; i odrţavanje zdravlja zaposlenih.

Zadovoljavanje individualnih i socijalnih potreba zaposlenih doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva. Pristup ljudskih resursa zasniva se na ovoj pretpostavci o uzajamnoj uslovljenosti zadovoljavanja potreba i ciljeva organizacije i pojedinca.

Najviše se spominju dvije verzije upravljanja ljudskim resursima, koje se meĊu sobom znaĉajno razlikuju; tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.

Tvrdo upravljanje ljudskim resursima izjednaĉava ljudske resurse sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Oslanja se na aspekte upravljanja: kvantitativni, kalkulativni, poslovno-strateški.

Meko upravljanje ljudskih resursima oslanja se na aspekte upravljanja: komunikacija, motivacija, voĊstvo. Zaposleni se gledaju kao subjekti upravljaĉkog procesa. Fokus je na usklaĊivanju interesa menadţera i zaposlenih i uvjerenju da se oni poklapaju. Zaposleni dijele organizacione ciljeve i funkcionišu kao jedan tim.

Upravljanje ljudskim resursima razlikuje se od upravljanja kadrovima. Umjesto fokusiranja na probleme meĊuljudskih odnosa, radnog morala, nezadovoljstva i sl., fokus se usmjerava na podizanje opšte organizacijske sposobnosti i uspješnosti, ostvarivanju konkurentske prednosti i prilagoĊavanju promjenama u okruţenju. Raniji interes za radni moral i zadovoljstvo pojedinaca, zamjenjuje širi interes koji se oznaĉava pojmovima „organizaciona klima― i „organizaciona kultura―. Uspješan timski rad je od velikog znaĉaja za postizanje uspješnosti.

Veći broj autora aktivnosti menadţmenta ljudskih resursa svodi na desetak kljuĉnih aktivnosti: analiza posla; planiranje ljudskih resursa; regrutovanje ljudskih resursa; selekcija ljudskih resursa; socijalizacija i orijentacija zaposlenih; obuka, obrazovanje i razvoj zaposlenih; ocjenjivanje performansi zaposlenih; nagraĊivanje i motivisanje zaposlenih; zdravlje i bezbjednost zaposlenih; upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih.


VISOKA MEDICINSKA ŠKOLA PRIJEDOR Stranica 95

Glava II

Analiza posla Analiza posla se spominje još u 18. vijeku, pod uticajem Tejlorove škole nauĉnog upravljanja, kada su poĉela prva sistematska istraţivanja organizacije rada i produktivnosti. Ona je kasnije doţivljavala metodološki razvoj, i uglavnom je vezivana za zakonsku regulativu u oblasti graĊanskih prava i sloboda i zaštitu od diskriminacije u SAD. Danas je ona uslov za kvalitetno upravljanje ljudskim resursima.

Dobra analiza posla je uslov kvalitetnog menadţmenta ljudskih potencijala. Kako bi se efikasno rješavali problemi i zadaci vezano za ljude, usklaĊivale mogućnosti zaposlenih i zahtjevi posla, kao i zadovoljavale individualne i organizacijske potrebe, neophodno je dobro poznavati karakteristike poslova, obaveze i odgovornosti, kao i uslove rada. Isto tako, potrebno je poznavati zahtjeve koji se postavljaju pred zaposlene kako bi se posao uspješno obavio. Analiza posla predstavlja sistemski alat za prikupljanje, obradu i analizu informacija dobijanje i analizu informacija o sadrţaju posla.

Analiza posla se najĉešće definiše kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao: sadrţaj i priroda posla, potrebna znanja, sposobnosti, vještine i drugi zahtjevi za obavljanje posla.

Analiza posla se odnosi samo na posao ali ne i na prouĉavanje izvršilaca posla. Ona treba da odgovore na tri kljuĉna pitanja:

1. Šta, kako i zašto se radi (radni zadaci, obaveze, odgovornosti)? 2. U kakvom kontekstu se radi (u kojim se organizacijskim, socijalnim i fiziĉkim

uslovima obavljaju radni zadaci)? 3. Koji su zahtjevi posla (neophodna znanja, vještine i sposobnosti za uspješno

obavljanje posla)?

Analizom posla dobijaju se dvije grupe informacija: 1) Sadrţaj i karakteristike nekog posla i naĉini njegovog obavljanja, 2) Vještine, znanja i sposobnosti izvršioca koje su neophodne za uspješno

obavljanje odreĊenog posla.

Prva grupa informacija, vezana je za radno mjesto, naziv, opis posla, duţnosti, odgovornosti i sl. Druga grupa informacija vezana je za izvršioce, njihovu struĉnu spremu, radno iskustvo, posjedovanje odreĊenih kompetencija znaĉajnih za posao koji treba da obavljaju.

Analiza posla ima za svrhu standardizaciju obavljanja odreĊenih poslova ĉime se izbjegavaju proizvoljnosti u njihovom obavljanju od strane izvršilaca posla.

Primjer: O posljedicama nedostatka standardizacije posla govori, u psihologiji poznat, eksperiment koji je obavljen 1923. godine, koji je za predmet istraţivanja imao analizu posla sekretarice. Sekretarice su bile podijeljene u dvije grupe. Jedna grupa sekretarica je po sjećanju navodila sve zadatke koje obavljaju u svom poslu. Na taj naĉin, pobrojale su ukupno 166 zadataka. Druga grupa sekretarica imala je zadatak da u toku jedne radne sedmice sistematski biljeţe sve zadatke koje su obavile. Na taj naĉin, evidentiran je 871 radni zadatak.



Rezultati eksperimenta govore o individualnom uticaju na obavljanje samo jednog posla. Isto tako, ovi rezultati govore o potrebi analize i dizajniranja posla.

Ako ţelimo da uskladimo zahtjeve posla i individualne mogućnosti, kao i organizacijske i individualne potrebe, neophodno je da utvrdimo performanse svakog posla posebno, obaveze i odgovornosti zaposlenog na odreĊenom radnom mjestu, i psihofiziĉke osobine neophodne za uspješno obavljanje posla. Do informacija o poslu dolazimo postupkom analize posla. S obzirom na to da se na analizi posla zasnivaju upravljaĉke aktivnosti, menadţeri se moraju kontinuirano baviti ovom aktivnošću. Analiza posla je proces kojim se sistemski istraţuje sadrţaj, kontekst i zahtjevi poslova u okviru organizacije u cilju obezbjeĊenja relevantnih informacija za uspješno obavljanje niza zadataka, ili jednostavnije reĉeno dobijanje informacija o poslu.

U uslovima savremenog poslovanja i potrebe stalnog prilagoĊavanja novim zahtjevima okruţenja, neophodno je stalno prilagoĊavanje poslova u organizaciji novim uslovima poslovanja. To podrazumijeva prilagoĊavanje potencijala zaposlenih i razvijanje njihovih znanja, vještina i sposobnosti.

Analiza posla treba da pokaţe šta je potrebno mijenjati i prilagoĊavati i u kojoj mjeri. Efekti analize posla su sljedeći:

- utvrĊen broj izvršilaca za svako radno mjesto; - utvrĊeni uslovi za obavljanje posla; - definisane relativne vrijednosti posla (da bi se obezbijedila pravednost u

nagraĊivanju); - definisan odnos nadreĊenosti i podreĊenosti; - definisani opšti principi i planovi rada; - utvrĊeni tehniĉki i drugi uslovi rada.

1. Vaţnost analize posla Analiza posla predstavlja temeljnu pretpostavku za obavljanje većine zadataka i funkcija upravljanja ljudskim resursima u kompaniji, ali i velikog broja drugih menadţerskih funkcija kao što su organizovanje, kontrola i sl. Kvalitetna analiza posla zahtijeva znaĉajne resurse. Ona obuhvata gotovo sve poslove u jednom preduzeću /ustanvi.

Analizu posla ĉesto nazivaju osnovom svega što kadrovska sluţba radi, što ukazuje na vaţnost ove djelatnosti za menadţere ljudskih resursa. To govori da su za gotovo svaki program ljudskih resursa potrebne informacije dobijene iz analize posla, bilo da se radi o preoblikovanju posla (1), planiranju ljudskih resursa (2), selekciji (3), obuci (4), procjeni radne uspješnosti (5), planiranju karijere (6), procjeni posla (7).

1) Preoblikovanje posla

Organizacija preoblikuje posao da bi ga napravila efikasnijim. Preoblikovanje posla ima za cilj povećanje kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti. Da bi se to postiglo, posao treba uĉiniti što zanimljivijim i izazovnijim. Kada je u pitanju pojedinaĉni posao, preoblikovanje posla se postiţe radnim modulima, rotacijom posla, proširenjem posla, obogaćenjem posla. Preoblikovanje grupnog posla se postiţe integrisanjem radnih timova, kroz samostalne radne timove, krugove kvaliteta.



Za preoblikovanje posla potrebno je posjedovati detaljne informacije o postojećim poslovima. Preoblikovanje posla sliĉno je analizi posla koji još ne postoji.

2) Planiranje ljudskih resursa

Okruţenje organizacije je dinamiĉno, što ima veliki uticaj na broj i strukturu ljudi koji su potrebni, ali i koji će biti potrebni organizaciji. Organizacija treba da se prilagodi zahtjevima okruţenja i promjenama koje ono donosi. Zbog toga je potrebno planirati potrebe za ljudima. Proces planiranja zahtijeva precizne informacije o neophodnim vještinama za razne poslove, kako bi se sa sigurnošću utvrdio optimalan broj pojedinaca potrebnih organizaciji u skladu sa strateškim planom.

3) Selekcija

Selekcija ljudskih resursa predstavlja aktivnost pomoću koje treba da budu prepoznati najkompetentniji potencijalni kandidati za posao. Da bi se to uspješno utvrdilo, potrebno je prije svega odrediti zadatke koje će izvršavati zaposlena osoba, kao i znanja, vještine i sposobnosti koje osoba treba da posjeduje kako bi uspješno izvršavala predviĊene zadatke. Ove informacije se prikupljaju analizom posla.

4) Obuka

Moţe se reći da gotovo svaki zaposleni treba neki vid obuke vezano za svoj posao. Vrste obuke meĊusobno se razlikuju prema strukturi, obimu, namjeni i sl. U svim vidovima obuke, potreban je trener koji će prepoznati zahtjeve i komponente posla kako bi ona bila što efikasnija i zaposleni što bolje pripremio za obavljanje posla.

5) Procjena uspješnosti

Kako bi se utvrdilo koliko efektivno i efikasno zaposleni obavljaju svoj posao, menadţment organizacije treba da prikuplja informacije o uspješnosti obavljanja posla, i da nagradi uspješne izvršioce, poboljša rad neuspješnih, kao i da kazni one koji loše rade i pismeno obrazloţe svoju odluku. Ako je analiza posla kvalitetno uraĊena, organizacija će lakše prepoznati neuspješne rezultate.

6) Planiranje karijere

Planiranje karijere predstavlja proces koji u sebe ukljuĉuje usklaĊivanje karakteristika pojedinca, njegovih vještina, znanja i sposobnosti sa njegovim ambicijama i šansama koje se pruţaju u organizaciji. Da bi se to ostvarilo, osobe zaduţene za planiranje treba da su upoznate sa zahtjevima poslova i uporede ih sa kompetencijama potencijalnih kandidata za ovaj posao i da pojedince usmjere prema onim poslovima u kojima će biti uspješni i koji će im predstavljati zadovoljstvo.

7) Procjeni posla

Organizacija treba da ima procjenu novĉane vrijednosti svakog posla u okviru organizacije da bi se uradile pravedne platne strukture. U sluĉaju da zaposleni ima osjećaj da njegov posao nije adekvatno plaćen, kod njega se moţe javljati



nezadovoljstvo, neće biti motivisan za napredovanje i moţe se odluĉiti na davanje otkaza. Kako bi se pravedno odredila novĉana vrijednost posla, potrebno je posjedovati taĉne informacije o razliĉitim poslovima. 2. Proces analize posla Proces analize posla se provodi u cilju pripremanja ili korigovanja opisa i specifikacije posla.

Analiza posla ima sljedeće faze:

- odreĊivanje svrhe i upotrebe analize posla (1); - analiza organizacije (2); - odreĊivanje poslova koji će se analizirati (3); - prikupljanje podataka (4); - izrada opisa posla (5); - izrada specifikacije, odnosno zahtjeva posla (6); - evaluacija procesa analize posla (7).

1) odreĊivanje svrhe i upotrebe analize posla;

OdreĊivanje svrhe i naĉina upotrebe analize je znaĉajno jer od toga zavisi koji će se pristup i metoda odabrati i razraditi, kao i koje će se informacije prikupljati. Vaţno je da se obuhvate informacije o svim znaĉajnijim aspektima posla i njihovim izvršiocima.

2) analiza organizacije;

Prije analize posla potrebno je uraditi istraţivanje i analizu organizacije, njene pozicije i uklapanje svakog posla u organizacionu strukturu organizacije. Uslov za to je detaljna analiza organizacionih procesa, procedura i priruĉnika.

3) odreĊivanje poslova koji će se analizirati;

Na poĉetku procesa analize posla potrebno je identifikovati poslove koji su predmet analize, odnosno uzorak poslova koji su kljuĉni za organizacionu uspješnost. U okviru ove analize potrebno je izvršiti pregled postojeće dokumentacije. Isto tako, treba odrediti koji će zaposleni uĉestvovati u analizi posla, te metode za analizu.

4) prikupljanje podataka;

Potrebno je donijeti odluku na koji naĉin će se prikupljati podaci o poslu, kojom metodom ili će se razviti posebna procedura za vlastite potrebe. Preporuĉuje se kombinovanje više metoda.

5) izrada opisa posla;

Rezultat analize posla su dva kljuĉna dokumenta:

opis posla, i

zahtjevi (specifikacija) posla.



U opis posla spadaju identifikacijski podaci, organizacijski odnosi, veza sa drugim poslovima, kratak opis posla (saţetak), duţnosti na poslu, odgovornost i odluĉivanje, sredstva i materijali, uslovi rada (kontekst) i standardi uspješnosti. Specifikacija posla je pisani dokument o neophodnim osobinama izvršioca posla, kao što su obrazovanje, vještine, sposobnosti i druga svojstva (iskustva, crte liĉnosti i sl.). Tu spadaju obrazovanje i kvalifikacija, iskustvo, obuĉavanje i specifiĉna znanja, mentalne i druge sposobnosti, fiziĉki napori i vještine, crte liĉnosti, ostali zahtjevi. 3. Metode analize posla Postoji veći broj metoda za analizu poslova. Moţe se reći da ne postoji najbolja metoda i da izbor metode zavisi od karakteristika posla koji se istraţuje. Postoji više klasifikacija metoda za analizu posla. Veći broj autora, ove metode dijeli u dvije grupe:

- opšte, i - specifiĉne (posebne).

U opšte metode spadaju:

- metoda neposrednog opaţanja; - metoda intervjua; - metoda upitnika.

U specifiĉne metode spadaju:

- upitnik za analizu pozicija; - upitnik za analizu menadţerskih pozicija; - metoda kritiĉnih sluĉajeva.

3.1. Opšte metode analize posla

Najznaĉajnije opšte metode su metoda neposrednog opaţanja (1), intervjua (2) i upitnika (3):

1) Metoda neposrednog opaţanja (opservacije)

Metoda neposrednog opaţanja omogućava obuĉenim analitiĉarima da dobiju iz prve ruke znanja i informacija o poslu koji će biti analiziran. Metoda neposrednog opaţanja pogodna je za radna mjesta na kojima su ponašanja na poslu:

vidljiva i ukljuĉuju neki stepen kretanja od strane izvršioca;

radni zadaci su kratkog trajanja, dozvoljavajući da se mnoge opservacije obave u kratkom vremenskom roku ili da se znaĉajan dio posla moţe posmatrati u kratkom vremenu;

radna mjesta na kojima analitiĉar posla moţe posmatranjem da dobije informacije o poslu.



Metoda neposrednog opaţanja podrazumijeva aktivno uĉešće obuĉenog posmatraĉa koji posmatra izvršioca posla i biljeţi bitne informacije koje opisuju posao. Posmatranje moţe biti kontinuelno ili zasnovano na uzorkovanju. Ova metoda ima ograniĉene efekte, prvenstveno iz razloga što mnogi poslovi nemaju kompletne radne cikluse. Efikasnija je kod analize poslova koji se ponavljaju, kao i u kombinaciji sa drugim poslovima.

Posmatraĉ treba da dobije sljedeće informacije: - šta se radi (koji su zadaci, poslovi i proces rada); - kako šta radi; - koliko vremena je potrebno za obavljanje posla; - koja oprema i materijali se koriste pri radu; - kakvo je radno okruţenje.

Opservacija moţe biti kontinualna ili bazirana na uzorkovanju. Uzorkovanje rada uz dnevnik rada spadaju u pomoćne metode koje se koriste uz metodu neposrednog posmatranja:

Kod uzorkovanja rada paţnja se ne usmjerava na svaki detalj i sve aktivnosti unutar radnog ciklusa. Kroz statistiĉko uzorkovanje odreĊenih zadataka i duţnosti, analitiĉar posla moţe da odredi tipiĉan sadrţaj radnog dana. Time se izbjegava gubljenje vremena. Uzorkovanje je korisno u sluĉaju analize jednostavnijih poslova. Uzorkovanja rada, kao jedan od tipova neposrednog opaţanja, prikladno je za opservaciju rutinskih poslova i onih poslova koji se ponavljaju. Uzorkovanje ne zahtijeva usmjeravanje paţnje na svaki detalj aktivnosti u okviru cijelog radnog ciklusa. U ovom sluĉaju, moţe se izvršiti opservacija jednog tipiĉnog radnog dana, statistiĉkim uzorkovanjem odreĊenih aktivnosti prije nego što se uradi putem kontinuirane opservacije i tajmiranja svih aktivnosti.

Dnevnik rada podrazumijeva da zaposleni vodi dnevnik o svom poslu, da bi ga analitiĉar mogao koristiti. Od posmatraĉa, ĉesto se oĉekuje da vodi da popuni tipski obrazac, koji će pomoći da paţnju usmjere na vaţnije segmente posla koji se posmatra. Za posmatraĉa posebno je vaţno da bude objektivan. Od izvršilaca se zahtijeva da vode dnevnik rada tako što „posmatraju‖ koliko ĉesto izvršavaju svoje zadatke, naĉin na koji to rade i vrijeme potrebno za to izvršenje. Neposredno posmatranje treba da vrši posmatraĉ koji je prošao odgovarajuću obuku koja izmeĊu ostalog, podrazumijeva i objektivnost.

Prednosti metoda neposrednog opaţanja

Direktnim posmatranjem, obuĉeni analitiĉari mogu da dobiju iz prve ruke znanja i informacije o poslu koji se analizira. Korišćenje drugih metoda, kao što su razgovor ili upitnik, analitiĉaru dozvoljava da samo indirektno dobije potrebne informacije. Druge metode mogu biti izvor grešaka (propusta ili pretjerivanja) koje su napravljene propustima inetrvjuiste ili zbog neodgovarajućih stavki u upitniku. Korišćenjem direktnog posmatranja ovi izvori grešaka se eliminišu.

Neposredno opaţanje omogućava analitiĉarima posla da vide (i u nekim sluĉajevima steknu iskustva) radno okruţenje, alate i opreme, meĊusobne odnose sa drugim radnicima, kao i sloţenost posla.



Opservacija je korisnija kod poslova koji se ponavljaju. Ova metoda se ĉesto koristi uz druge metode analize posla.

Nedostaci metoda neposrednog opaţanja

Jedan od problema korišćenja metode direktnog posmatranja je da izvršilac, zbog prisustva posmatraĉa, radnik moţe da promijeni svoje normalno ponašanje. Vaţno je da analitiĉar bude nenametljiv u svojim zapaţanjima.

Ovaj metod nije pogodan za poslove koji ukljuĉuju provoĊenje znatne duţine vremena ili mentalni napor.

2) Metoda intervjua

Intervju se ĉesto kombinuje sa drugim metodama za analizu posla. Metoda intervjua ĉesto se koristi kao alternativa metoda opaţanja, posebno u sluĉajevima kada opaţanje nije moguće ili nije funkcionalno.

Za intervju je potrebna dobra priprema koja podrazumijeva prouĉavanje posla kako bi se postavila odgovarajuća pitanja. Pri provoĊenju intervjua poţeljno je konsultovati se sa menadţerom o tome koje osobe intervjuisati, odnosno, koje osobe najbolje obavljaju posao i koji će taĉno odgovarati na postavljena pitanja. Od menadţera koji koristi metodu intervjua, oĉekuje se da posjeti svako izabrano radno mjesto i da razgovara sa izvršiocima poslova na tim radnim mjestima.

Treba obezbijediti da intervjuisani razumiju svoj posao, svrhu intervjua i ciljeve programa. Kod intervjuisanih treba otkloniti strah da će se intervju upotrijebiti protiv njih. Zbog toga je potrebno naglasiti da posljedice analize za rezultat neće imati povećanje norme i standarda, smanjenje plate i sl. Prednost imaju strukturirani intervjui, jer se time omogućava standardizacija i komparacija prikupljenih informacija. Isto tako, intervju treba verifikovati sa intervjuisanim. Moguće je i skretanje sa teme od strane intervjuisanih.

Dešava se, da je zbog potrebe prikupljanja kompletnih informacija, potrebno intervjuisati i radnika i njegovog supervizora. Ponekad se, pored individualnih, koriste i grupni intervjui. Grupu uglavnom saĉinjavaju pojedinci zaduţeni za posao – izvršioci i/ili supervizori. Grupni intervju je skuplji jer zahtijeva prisustvo više ljudi, a ĉesto i neku od osoba iz odjeljenja za ljudske resurse. Metoda intervjua je pogodna za odreĊene poslove koje je teško definisati. Intervju ima poseban znaĉaj kada je u pitanju analiza posla. Iz tog razloga, potrebno je izvršiti dobru pripremu intervjua. Prije svega, potrebno je poznavati osobe koje se intervjuišu. To su uglavnom uspješni radnici ili menadţeri, koji dobro poznaju svoj posao.

Potrebno je pripremiti lica koja će biti intervjuisana i objasniti im razloge intervjuisanja. Isto tako, treba pripremiti i voditelje intervjua. Znaĉajno je da se voditelji prethodno što više informišu o poslu koji će se analizirati, kao i o sagovorniku da bi mogao na adekvatan naĉin strukturirati intervju. Po obavljenom intervjuu, njegova vjerodostojnost se potvrĊuje potpisom voditelja i intervjuisanog lica i unosom podataka o mjestu i vremenu obavljenog razgovora.

Upravljaĉki i uţe struĉni poslovi ĉesto mogu biti komplikovani, zbog ĉega mogu zahtijevati duţe intervjue, odnosno veće trošenje vremena. U cilju skraćivanja vremena koje se troši na intervjue, ĉesto se predlaţe da se ova metoda kombinuje sa drugim



metodama, kao što je upitnik. U ovom sluĉaju, analitiĉar moţe trţiti da zaposleni ili supervizor objasne informacije iz upitnika.

Za intervjuisanje, najĉešće se koriste standardni formati intervjua. Kako je već reĉeno, intervjui mogu biti individualni i grupni. Intervju za analizu posla moţe biti:

- strukturiran,

- polustrukturiran, i

- nestrukturiran.

3) Metoda upitnika

Upitnici su jedna od najĉešće korišćenih metoda za prikupljanje podataka o poslu.

Ovom metodom se pomoću standardizovanog niza pitanja zatvorenog tipa (ispitanik

bira izmeĊu ponuĊenih pitanja) ili otvorenog tipa (ispitanik odgovara na pitanja prema

vlastitom nahoĊenju), koja su distribuirana u pisanom obliku odabranim ispitanicima,

nastoje se dobiti relevantni podaci o poslu. Prvo se razvija upitnik. Na postavljena

pitanja obiĉno odgovaraju svi izvršioci posla i njihovi rukovodioci. Upitnik se saĉinjava

iz dobro definisanih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa, koji su znaĉajni za posao.

Time se za relativno kratko vrijeme dobije veliki broj podataka. Analizom rezultata

upitnika mogu se uoĉiti razlike u gledanju na posao. Ako se ispostavi da su te razlike

znaĉajne, ĉesto se koristi intervju kao dopunska metoda. Pitanja se najĉešće odnose

na sljedeće oblasti:

poslovi, duţnosti i vrijeme provedeno na njima;

uslovi rada;

posebne duţnosti koje se rjeĊe obavljaju;

oprema i materijali koji se koriste na poslu:

znanja, vještine i sposobnosti koje se koriste na poslu;

izvještaji koji su u pripremi;

potrebna obuka i obrazovanje;

fiziĉke aktivnosti i njihove karakteristike:

vaţni eksterni i interni kontakti.

Iako je doţivio široku upotrebu, postoje problemi vezano za upitnik za analizi radnih mjesta. Jedan od uslova je da zaposleni ima odgovarajući nivo obrazovanja da bi bio u stanju da ispunjava test. Ĉak se preporuĉuje da upitnike ispunjavaju samo obuĉeni analitiĉari posla, a ne radnici ili nadzornici. Problem predstavlja i opšti ili standardizovan format upitnika, što u velikoj mjeri dovodi do apstraktnih opisa poslova. Iz tog razloga, ovu metodu treba koristiti u kombinaciji sa drugim metodama. Istraţivanje je pokazalo da upitnik za analizu radnog mjesta mjeri 32 dimenzije i 12 ukupnih dimenzija poslova, kao što pokazuje tabela.

Upitnik je lakša i brţa metoda od intervjua. Moţe se tako saĉiniti da daje podatke i za

kvalitativnu i kvantitativnu analizu posla. Kao i druge metode, moţe imati neke

prednosti i nedostatke.

Prednosti

informacije o većem broju poslova mogu se prikupiti jeftinije i u relativno kratkom

vremenskom periodu od velikog broja zaposlenih;



omogućava se da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao;

mogućnost poreĊenja informacija o poslu od razliĉitih ispitanika;

mogu se otkriti razliĉite percepcije i doţivljaji istog posla.

Nedostaci

potrebno puno vremena za pravljenje upitnika;

potrebno znatno vrijeme za sreĊivanje upitnika;

mogućnost pogrešne interpretacije podataka od strane ispitanika ili analitiĉara.

3.2. Specifiĉne metode za analizu posla (kvantitativne tehnike)

Specifiĉne metode su razraĊene u svrhu analize poslova u preduzećima. Uglavnom se radi o standardizovanim upitnicima koji se mogu upotrijebiti u preduzećima. Ĉesto se koriste i za analizu zanimanja. U osnovne metode za analize poslova spadaju: (1) Upitnik za analizu pozicija (2), upitnik za analizu menadţerskih pozicija (3) i metoda kritiĉnih sluĉajeva.

1. Upitnik za analizu pozicija

Pojam pozicije u terminologiji analize posla i organizaciji uopšte odnosi se na grupu zadataka i aktivnosti koje obavlja jedan zaposleni.

Upitnik za analizu pozicija predstavlja standardizovani, specijalizovani, veoma strukturiran instrument za analizu posla koji se moţe upotrijebiti za većinu poslova.

Upitnik za analizu pozicija sadrţi 194 stavke koje su grupisane u šest divizija:

- Informacija: gdje i kako radnik dobija informacije za izvršenje posla? - Mentalni procesi: koji nivoi razumijevanja su neophodni na poslu? - Radni izlazi: koje fiziĉke aktivnosti se izvršavaju? - Odnosi sa drugima: koji odnosi su neophodni da bi se izvršio posao? - Sadrţaj (kontekst) posla: koji radni uslovi i društveni sadrţaji (kontekst) su

obuhvaćeni poslom? - Ostalo: šta je još relevantno za posao?

Upitnik za analizu pozicija je u prednosti nad drugim upitnicima jer omogućava detaljniju analizu. Veoma je koristan za istraţivanje u praksi. Predstavlja bihevioralno usmjeren instrument koji analizira posao na osnovu odreĊenih tipova ponašanja izvršioca posla klasifikovanih u šire dimenzije posla.

Analitiĉar posla procjenjuje stavke upitnika za analizu pozicija prema šest mjerila: stepen korisnosti, koliĉina vremena, vaţnost za posao, vjerovatnost dogaĊaja, promjenljivost i poseban kod (posebna ljestvica sa ocjenama koje se koriste kod odreĊene stavke).

2. Upitnik za analizu menadţerskih pozicija

Analiza posla menadţerskih pozicija je sloţen posao. Obuhvataju set razliĉitih poslova koji su pod snaţnim uticajem osoba koje ih obavljaju. Prvo je potrebno identifikovati poslove koje menadţeri rade, a onda specifikovati bihevioralne razlike u poslovima, zavisno od vremena situacijskih promjena i konkretne osobe. Za odreĊivanje radnih



aktivnosti menadţera, ranije su se uglavnom koristile klasiĉne metode, kao što su dnevnici, intervjui, posmatranje i vremenski uzorak.

U današnje vrijeme sve više se upotrebljavaju standardizovani upitnici pomoću kojih se analiziraju i klasifikuju menadţerske aktivnosti ili ponašanja. Na taj naĉin, omogućava se poreĊenje u razliĉitim organizacijama.

S obzirom na to da je njihova osnovna namjena da se kreira standardizovani instrument koji omogućuje poreĊenje i implementaciju u razliĉitim organizacijama i pozicijama menadţmenta, oni treba da sadrţe dovoljno karakteristika menadţerskog posla.

3. Metoda kritiĉnih sluĉajeva

Ova metoda je fokusirana je na prepoznavanje kritiĉkih aktivnosti i oblika ponašanja koji pridonose obavljanju posla, bilo uspješnom ili neuspješnom. U fokusu su ona ponašanja koja saĉinjavaju osnovnu kljuĉnu razliku izmeĊu uspješnog i neuspješnog obavljanja posla.

Kritiĉni zahtjevi posla su ona ponašanja koja ĉine kljuĉnu razliku izmeĊu uspješnog i neuspješnog obavljanja posla. Kritiĉni sluĉajevi su jednostavni opisi koje daju poznavaoci posla o stvarima i aktivnostima koje zaposleni ĉine posebno uspješno ili neuspješno u obavljanju dijelova svoga posla. Drugaĉije reĉeno, zaposleni jednostavno opisuju ponašanja koja odreĊuju izrazito uspješno ili neuspješno obavljanje posla. Cilj ove aktivnosti je da se identifikuju aktivnosti i oblici ponašanja neophodni za uspješno obavljanje posla i pridonose visokoj produktivnosti. Ova metoda se uglavnom bazira na prethodnim dogaĊanjima.

Metoda se sastoji u tome da poznavaoci posla, najĉešće su to neposredni menadţeri, ali se ĉesto ukljuĉuju i izvršioci, u odreĊenom razdoblju prikupljaju, identifikuju i opisuju one oblike ponašanja i radne aktivnosti koje su u odreĊenom trenutku pridonijele uspješnom obavljanju posla ili njegovom neuspjehu. Po pravilu, temelji se na ranijim dogaĊanjima.

Kritiĉne aktivnosti i ponašanja odreĊuju se na osnovu dva kriterijuma: 1) aktivnost mora biti dovoljno kompletna da omogući zakljuĉak o uspješnosti posla

izvršioca; i 2) mora biti kljuĉna, bilo za posebno dobro, bilo za posebno slabo izvršenje posla.

Kod ove metode kritiĉni sluĉajevi se mogu identifikovati kroz opšte metode analize, prvenstveno kroz intervju sa dobrim poznavaocima posla.



Saţetak

Analiza posla je uslov kvalitetnog menadţmenta ljudskih potencijala. Najĉešće definiše kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao: sadrţaj i priroda posla, potrebna znanja, sposobnosti, vještine i drugi zahtjevi za obavljanje posla.

Analizom posla dobijaju se dvije grupe informacija:

1. Sadrţaj i karakteristike nekog posla i naĉini njegovog obavljanja, 2. Vještine, znanja i sposobnosti izvršioca koje su neophodne za uspješno obavljanje odreĊenog posla.

Efekti analize posla su: utvrĊen broj izvršilaca za svako radno mjesto; utvrĊeni uslovi za obavljanje posla; definisane relativne vrijednosti posla (da bi se obezbijedila pravednost u nagraĊivanju); definisan odnos nadreĊenosti i podreĊenosti; definisani opšti principi i planovi rada; utvrĊeni tehniĉki i drugi uslovi rada.

Za gotovo svaki program ljudskih resursa potrebne su informacije dobijene iz analize posla, bilo da se radi o: preoblikovanju posla, planiranju ljudskih resursa, selekciji, obuci, procjeni radne uspješnosti, planiranju karijere, procjeni posla.

Analiza posla ima sljedeće faze: odreĊivanje svrhe i upotrebe analize posla; analiza organizacije; odreĊivanje poslova koji će se analizirati; prikupljanje podataka; izrada opisa posla; izrada specifikacije, odnosno zahtjeva posla; evaluacija procesa analize posla.

Metode analize posla dijele se u dvije grupe: opšte i specifiĉne (posebne).

U opšte metode spadaju:

metoda neposrednog opaţanja;

metoda intervjua;

metoda upitnika.

U specifiĉne metode spadaju:

upitnik za analizu pozicija;

upitnik za analizu menadţerskih pozicija;

metoda kritiĉnih sluĉajeva.

Najznaĉajnije opšte metode su: metoda neposrednog opaţanja, intervjua i upitnika.

Metoda neposrednog opaţanja omogućava obuĉenim analitiĉarima da da dobiju iz prve ruke znanja i informacija o poslu koji će biti analiziran. Metoda neposrednog opaţanja pogodna je za radna mjesta na kojima su ponašanja na poslu: vidljiva i ukljuĉuju neki stepen kretanja od strane izvršioca; radni zadaci su kratkog trajanja dozvoljavajući da se mnoge opservacije obave u kratkom vremenskom roku ili da se znaĉajan dio posla moţe posmatrati u kratkom vremenu; radna mjesta na kojima analitiĉar posla moţe posmatranjem da dobije informacije o poslu.

Poslovi na kojima je metoda neposrednog opaţanja uspješna, ukljuĉuje sljedeća radna mjesta: rukovalac mašinom/ serviser; graĊevinski radnik; policajac/ patrolni sluţbenik; stjuardesa; vozaĉ autobusa; domaćica/ vratar; kvalifikovani zanatski radnik.

Metoda intervjua ĉesto se koristi kao alternativa metoda opaţanja, posebno u sluĉajevima kada opaţanje nije moguće ili nije funkcionalno.



Intervjui mogu biti individualni i grupni. Intervju za analizu posla moţe biti:

strukturiran,

polustrukturiran, i

nestrukturiran.

Jedna od najĉešće korišćenih metoda za prikupljanje podataka o poslu je metoda upitnika. Pomoću standardizovanog niza pitanja zatvorenog tipa (ispitanik bira izmeĊu ponuĊenih pitanja) ili otvorenog tipa (ispitanik odgovara na pitanja prema vlastitom nahoĊenju), koja su distribuirana u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoje se dobiti relevantni podaci o poslu. Upitnik je lakša i brţa metoda od intervjua. Moţe se tako saĉiniti da daje podatke i za kvalitativnu i kvantitativnu analizu posla.

Specifiĉne metode su razraĊene u svrhu analize poslova u preduzećima. Uglavnom se radi o standardizovanim upitnicima koji se mogu upotrijebiti u preduzećima. Ĉesto se koriste i za analizu zanimanja. U osnovne metode za analize poslova spadaju: (1) Upitnik za analizu pozicija, (2) upitnik za analizu menadţerskih pozicija i (3) metoda kritiĉnih sluĉajeva.



Glava III

Planiranje, pribavljanje i priprema ljudskih resursa 1. Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je vaţna funkcija menadţmenta ljudskih resursa. Ono je integralni dio sveukupnih planskih aktivnosti preduzeća/ustanova. Ova aktivnost ima kljuĉni strateški znaĉaj i predstavlja jedan od alata implementacije strategije i njenog prevoĊenja u konkretne aktivnosti obezbjeĊenja potrebnih resursa. Predstavlja proces predviĊanja potreba za ljudskim resursima na osnovu anticipiranih promjena u internom i eksternom okruţenju, radi ostvarivanja strateških ciljeva. U tom procesu organizacioni ciljevi prevode se u odgovarajuće ciljeve menadţmenta ljudskih resursa.

S obzirom na to da aktivnosti ljudi postaju sve sloţenije i da ljudski resursi postaju najznaĉajniji ĉinilac razvoja, planiranje ljudskih resursa sve više dobija na znaĉaju i jedan je od osnovnih preduslova za poslovnu efikasnost preduzeća. Ĉeste i sloţene promjene u eksternom okruţenju zahtijevaju od menadţmenta ljudskih resursa povezivanje plana ljudskih resursa sa strateškim planiranjem. Zbog toga menadţment organizacije ovaj proces smatra jednim od najvaţnijih i najosjetljivijih dijelova strateškog plana.

Da bi se blagovremeno prilagodilo promjenama, današnje društvo sve više postaje društvo znanja. Sa duge strane, na trţištu rada nedovoljna je ponuda specijalizovanih i obrazovanih koji mogu odgovoriti zahtjevima radnog mjesta što kompanijama predstavlja problem u borbi sa konkurencijom. Kako bi mogle da se nose sa konkurencijom, kompanije moraju da predviĊaju buduće potrebe za ljudima i programe njihovog osposobljavanja. Menadţeri se pri tome suoĉavaju sa teškoćama, od kojih su najvaţnije:

Nepredvidivost ponašanja ljudi i promjena u okruţenju;

Nesigurnost na trţištu rada koja se u strategiji nije mogla predvidjeti;

Subjektivni razlozi u planiranju koji odstupaju od objektivne stvarnosti;

Relativno brza zastarjelost planskih odreĊenja;

Nedovoljna zainteresovanost i motivisanost u sprovoĊenju planova;

Loše upravljanje poslovnim procesima;

Teškoće koje dolaze iz okruţenja;

Kompleksnost organizacije poslovnog sistema;

Poslovna kultura organizacije i stepen otpora promjenama.―

Planiranje ljudskih resursa treba da preduzeću/ustanovi omogući da:



1) Smanji troškove kroz predviĊanje i usklaĊivanje ponude i traţnje za ljudskim resursima, prije nego sto višak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju;

2) Optimizira upotrebu raspoloţivih vještina i znanja;

3) Unaprijedi cjelokupan proces biznis planiranja; 4) Identifikuje raspoloţiva specifiĉna znanja i vještine, kao i traţnju za njima; 5) Predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.

Promjene u okruţenju dovele su do promjena u oblasti ljudskih resursa, kao što su smanjenje ponude struĉnjaka odreĊenih profila na trţištu rada, smanjenje broja nivoa menadţmenta, zastarijevanje znanja, otpor zaposlenih prema promjenama i premještanjima i sl. Navedene promjene su dovele do potrebe sistematskog planiranja ljudskih resursa, koje je posebno dobilo na znaĉaju od kraja 1980-ih. Znaĉajnu paţnju planiranju ljudskih resursa posvećuju velike korporacije, dok manje organizacije to rade u manjem broju.

Dugoroĉno planiranje ljudskih resursa sastavni je dio strategije poslovanja i strategije upravljanja ljudskim resursima. Ono je posredna faza izmeĊu strateške namjere i praktiĉne akcije. Planiranje ljudskih resursa podrazumijeva njihovo usklaĊivanje planova sa dugoroĉnim potrebama organizacije. Planiranje ljudskih resursa i strateško planiranje su blisko povezani. S jedne strane, strateško planiranje daje osnovu za razvoj funkcije svih ljudskih resursa. S druge strane, ljudski resursi za planiranje igraju kljuĉnu ulogu u strateškom procesu planiranja koji organizacija definiše:

Šta je naš posao, i šta bi trebalo da bude naš posao?

Ko su naši zaposleni, i demografski i obrazovno?

Koja iskustva u uĉenju su neophodna za pripremu naših zaposlenih za pruţanje naših usluga i da bi organizacija efikasno funkcionisala?

Koja znanja, vještine i sposobnosti su neophodne za osoblje za uspješno obavljanje posla?

Moţemo li da interno razvijamo ova znanja, vještine i sposobnosti, ili ćemo morati da traţimo pomoć spolja?

Strateško planiranje je odreĊivanje organizacijske misije i naĉina kako je ostvariti. Planiranje je korak u operacionalizaciji i konkretizaciji strategija. Iz strategije i strateških ciljeva izvode se poslovni planovi i aktivnosti koje treba da realizuje svaka poslovna jedinica i funkcija.

Planiranje ljudskih resursa omogućava da se:

kroz predviĊanje i usklaĊivanje ponude i traţnje za ljudskim resursima smanje troškovi, prije nego što višak ili manjak ljudskih resursa postane problem za organizaciju;

optimizuje upotreba raspoloţivih vještina i znanja;

unaprijedi cjelokupan proces poslovnog planiranja;

identifikuju raspoloţiva specifiĉna znanja i vještine, kao i traţnja za njima;

odrede vremenski intervali u kojima odreĊeni kadrovi treba da se obezbjeĊuju ili otpuštaju.



1.1. Proces planiranja ljudskih resursa

Regrutovanje kandidata za slobodna radna mjesta zasniva se na strateškim planovima organizacije i planovima ljudskih resursa. Planom ljudskih resursa predviĊaju se potrebe za ljudskim resursima u kraćem i duţem roku, dok se kroz proces regrutovanja planovi sprovode u konkretne mjere. Ovaj proces zahtijeva odreĊene pripreme, zavisno od toga da li se radno mjesto popunjava zbog odlaska zaposlenog, i u tom sluĉaju su zahtjevi radnog mjesta uglavnom poznati, ili se radi o novim poslovima, u kom sluĉaju potrebno je sa nadleţnim menadţerom analizirati oĉekivanja i utvrditi zahtjeve radnog mjesta i kriterijume.

Potreba za planiranjem postoji ĉak i u periodima smanjenog zapošljavanja. Da bi se ostvarili planirani zadaci, neophodno je da se stalno prati stanje na trţištu rada, kako bi se moglo blagovremeno odgovoriti na promjene i zahtjeve okruţenja.

Pod planiranjem ljudskih resursa podrazumijeva se blagovremeno predviĊanje potreba u ljudskim resursima prema zanimanjima, kvalifikacijama, broju izvršilaca, kao i utvrĊivanje rokova za realizaciju planiranog i finansijskih sredstava potrebnih za realizaciju tog plana.

Kada organizacija ima jasne ciljeve regrutovanja, struĉnjaci za ljudske resurse upoznaju se sa sadrţajem i specifikacijom posla, potrebnim kvalifikacijama, sposobnostima i vještinama. Kompanija treba da planira vrijeme koje je potrebno za nalaţenje odgovarajućih kandidata. Na taj naĉin obezbjeĊuju se uslovi za planiranje vremenskog momenta kada treba zapoĉeti sa procesom regrutovanja.

Neke organizacije upotrebljavaju tzv. „piramidu korisnog uĉinka regrutovanja‖ da bi efikasnije utvrdile broj kandidata potrebnih za proces regrutovanja u cilju kvalitetnog izbora kandidata za radni odnos.

Proces planiranja ljudskih resursa poĉinje kreiranjem i usvajanjem misije i poslovne filozofije organizacije. Slijedi prikupljanje i analiza podataka iz okruţenja. Na osnovu obraĊenih podataka, nastoje se predvidjeti mogućnosti i prijetnje iz okruţenja.

Proces planiranja ljudskih resursa treba da dâ odgovore na nekoliko pitanja:

Koliko nam ljudi treba za ostvarivanje poslovnih planova i ciljeva?

Kakvi ljudi, kojih vještina, znanja i sposobnosti, odnosno struĉnosti nam trebaju?

Kako obezbijediti potrebne ljude?

Kako pripremiti zaposlene za buduće potrebe i zahtjeve poslovanja?

1.2. Faze planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata ĉetiri meĊusobno povezane faze i to: 1) prikupljanje podataka o eksternom i internom okruţenju; 2) predviĊanje ponude i traţnje za ljudskim resursima; 3) usklaĊivanje ponude i traţnje ljudskih resursa;



4) praćenje, evaluacija i korigovanje plana.

I faza - prikupljanje podataka o eksternom i internom okruţenju

Prikupljanje podataka je prvi korak planiranja ljudskih resursa. Okruţenje organizacije ima veliki znaĉaj i uticaj na strategiju organizacije i strategiju ljudskih resursa. Potrebno je dobiti informacije o dostupnosti ljudi koji imaju sposobnosti koje su potrebne organizaciji, kao i o njihovim oĉekivanjima od potencijalnog poslodavca. Isto tako, organizaciju zanimaju i zakoni i uslovi zaposlenja koje oni propisuju. Od kvaliteta prikupljenih podataka i informacija zavisi kvalitet predviĊanja i planiranja ljudskih resursa.

U prvoj fazi identifikuju se kljuĉni faktori o eksternom i internom okruţenju. U faktore eksternog okruţenja spadaju:

postojeći ambijent i oĉekivanja u pogledu uslova poslovanja, kako u cijeloj privredi tako i konkretnoj industrijskoj grani u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu aktivnost;

relevantne tehnologije;

karakteristike konkurencije;

stanje na trţištu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloţivost specifiĉnih zanimanja, struktura raspoloţive ponude prema polu i uzrastu);

zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa. Faktori internog okruţenja koji su relevantni za planiranje ljudskih resursa su: strateški biznis planovi; raspoloţivi ljudski resursi; stopa fluktuacije zaposlenih; stopa napuštanja organizacije i ponovnog vraćanja u organizaciju.

Informacije se mogu prikupljati iz godišnjih izvještaja kompanije, iz ugovora, sa interneta, iz savremene literature i sl.

Mapa predstavlja pogled organizacije u budućnost na period više godina. U sredini mape napisan je glavni cilj organizacije u vezi sa ljudskim resursima ili potencijalne buduće strategije. Svaki dio toĉka predstavlja jedan od faktora spoljašnjeg okruţenja, npr. konkurente, potencijalne zaposlene, zakonodavne organe, kupce, vladu i sl. Potrebno je izabrati šest ili sedam najvaţnijih dijelova toĉka, odnosno faktora okruţenja.

Trenutni, kao i predviĊeni broj zaposlenih, i njihove sposobnosti, mogu se analizirati, kako pojedinaĉno, tako i statistiĉki na nivou organizacije. Analiza moţe sadrţavati sljedeće indikatore, pojedinaĉno ili u kombinaciji: broj zaposlenih po funkciji/ radnom mjestu, odjeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, obuĉenosti, godinama, radnom staţu, uĉinku i rezultatima evaluacije.



Postavljanje ciljeva planiranja ljudskih resursa

Ciljevi planiranja ljudskih resursa proizilaze iz analize ponude i potraţnje radne snage. Oni moraju biti izraţeni kvantitativnim indikatorima koji pokazuju buduće stanje u odreĊenim kategorijama ili podruĉjima vještina. U nekim sluĉajevima, kompanija mora izabrati izmeĊu više razliĉitih strategija za rješavanje problema suficita ili deficita radne snage.

Planeri moraju da se odluĉe za jednu od opcija koje su im na raspolaganju. Opcije se meĊusobno razlikuju po iznosima troškova, brzini, efikasnosti, koliĉini ljudske patnje i mogućnosti vraćanja na prethodno stanje. U prethodnim decenijama, tipiĉna reakcija na višak radne snage bilo je otpuštanje što izaziva ljudsku patnju. Reakcija na manjak radne snage bila je zapošljavanje privremenih radnika ili izmještanje. Ova mjera moţe se brzo i lako opozvati.

OdreĊivanja ciljeva plana ljudskih resursa zavisi, s jedne strane od same organizacije, a s druge od organizacionog okruţenja. Ovim planiranjem omogućava se ostvarivanje brojnih ciljeva koji su znaĉajni za organizaciju i zaposlene. Cilj planiranja je priprema za poslovanje preduzeća u budućnosti i smanjenje rizika donošenja pogrešnih odluka. Tu spadaju:

privlaĉenje i zadrţavanje kadrova sa potrebnim znanjima, vještinama, sposobnostima i drugim potencijalima;

predviĊanje dugoroĉnih potreba i mogućih viškova i manjkova radne snage, kao i mjera za njihovo rješavanje;

obezbjeĊivanje kvalitetne, dobro obuĉene i fleksibilne radne snage, radi osposobljavanja organizacije za lakše prilagoĊavanje zahtjevima okruţenja;

smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruţenja, kroz zadrţavanje i razvoj postojećih kadrova (u mjeri u kojoj se to moţe bezbolno ĉiniti);

bolje korišćenje ljudskih resursa, naroĉito pomoću fleksibilnih oblika radnog vremena;

povezivanje potreba za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije;

zaštita organizacionih ulaganja i osiguranje optimuma povrata sredstava uloţenih u ljudske resurse.

II Faza - PredviĊanja ponude i traţnje za ljudskim resursima

Kada se vrši predviĊanje ponude zaposlenih onda se ono stavlja u vezu sa procjenama naĉina na koji će se promijeniti trenutni broj i struktura zaposlenih, koliko njih će napustiti organizaciju i koliko će biti premješteno ili unaprijeĊeno u okviru organizacije. Ovo predviĊanje se vrši na osnovu ranijih dešavanja, odnosno zadrţavanja i pomjeranja ljudi u organizaciji. Na osnovu stanja u prošlosti vrši se projekcija trenda u budućnosti.

Faza predviĊanja ponude i potraţnje za ljudskim resursima slijedi nakon prikupljanja relevantnih podataka o eksternom i internom okruţenju. U ovoj fazi pristupa se planiranju potreba za ljudskim resursima u budućnosti, odnosno predviĊanju ponude i potraţnje.

Za predviĊanje ponude i potraţnje koriste se dvije osnovne grupe metoda:



kvalitativne metode (metode prosuĊivanja), (1) i

kvantitativne metode (2).

PredviĊanje je prvi korak u procesu planiranja ljudskih resursa. Svrha planiranja je da se pokuša utvrditi ponuda i potraţnja za ljudskim resursima, sa posebnim akcentom na dijelove organizacije za koje se pretpostavlja da će imati višak ili manjak radne snage.

1. Kvalitativne metode

Kvalitativne metode imaju subjektivni karakter i zasnivaju se na procjenama. Pogodne su za male organizacije ili organizacije koje tek uvode aktivnost planiranja, koje nisu u mogućnosti da prikupe neophodne podatke ili struĉnjake za korišćenje kompleksnijih matematiĉkih metoda.

Menadžerska procjena

Ova metoda se još naziva metoda procjene, menadţerskog mišljenja ili induktivna metode. Zasniva se na procjenama potreba za osobljem od strane menadţera, koje su utemeljene na prošlim iskustvima i planovima organizacije. U menadţerskoj procjeni mogu uĉestvovati menadţeri svih nivoa, odnosno, od niţih ka višim, gdje se objedinjavaju sve procjene. Ova metoda ima svoje slabosti. Manje je precizna od statistiĉkih metoda i teško ju je uskladiti sa promjenama koje su drugaĉije od prethodnih. Prednost ove metode je u tome što je sveobuhvatna i moţe se brzo primijeniti i nema ograniĉenja u pogledu statistiĉkih indikatora.

Delphi tehnika

Delphi tehnika predstavlja specijalizovanu proceduru prikupljanja mišljenja menadţera. To je višefazan proces grupnog odluĉivanja u kojem grupa menadţera anonimno i nezavisno odgovara o pretpostavljenoj potraţnji za osobljem. Nakon toga dobijeni odgovori se analiziraju i saţimaju i ponovo se predoĉavaju drugim menadţerima. Ovaj proces se ponavlja još nekoliko puta dok se ne postigne konsenzus. Empirijski podaci pokazuju da se ova tehnika rijetko koristi.

2. Kvantitativne metode Kvantitativne metode su objektivnije i zasnivaju se na raznim matematiĉkim metodama i nauĉnim ekspertizama.

Statističke metode

Statistiĉke metode su prikladne za praćenje istorijskih trendova potraţnje kompanije za radnom snagom i omogućavaju znatno pouzdanija predviĊanja od onih koja se postiţu subjektivnim metodama prosuĊivanja. MeĊutim, mnoge pojave na trţištu rada nemaju presedan, zbog ĉega statistiĉke metode u ovim sluĉajevima nisu od koristi. Iz tog razloga, u ovim situacijama potrebno se osloniti na prosuĊivanje struĉnjaka. Neke od statistiĉkih metoda zasnivaju se na indikatorima iz prošlosti i pretpostavci da će sliĉan trend nastaviti u budućnosti. Na primjer, statistiĉki se moţe pratiti kretanje broja zaposlenih i na osnovu toga pretpostaviti broj zaposlenih u budućem vremenu. Zbog brzih promjena u okruţenju i neizvjesnosti koje te promjene sa sobom nose, ove metode (metode trenda) rijetko se koriste.



Druga grupa statistiĉkih metoda porede potraţnju za odreĊenim brojem izvršilaca sa specifiĉnim uslovima organizacije i okruţenja. Za svrhu imaju izraĉunavanje potraţnje za osobama koja je uglavnom rezultat organizacionih aktivnosti. One mogu u obzir uzeti determinišuće faktore, kao što su proizvodnja i prodaja, kvalitet i nivo usluga i sl. Ovi faktori mogu se koristiti u kombinaciji sa drugim determinišućim faktorima kao i odvojeno. Na primjer, pomoću ovog modela moţe se uporeĊivati potraţnja za ljudima sa proizvodnjom, pri ĉemu se koristi konstantan odnos bez ikakvih predviĊanja u ekonomskoj veliĉini.

Radna studija

Metoda radne studije zasnovana je na studiji vremena i detaljnoj analizi rada koja ima svrhu da se dobiju pojedinaĉni radni sati po jedinici proizvodnje. Pri tome se utvrĊuju standardi za broj i nivo izvršilaca. Najefikasniji su standardi koji nastaju tokom posmatranja proizvodnog rada, iako se mogu utvrĊivati na nivou organizacije ili izvan nje. U odreĊenim periodima treba provjeravati standarde da bi se utvrdilo da li su još uvijek odgovarajući. Iako se metoda radne studije obiĉno klasifikuje kao ciljna mjera, ona se ponekad posmatra kao subjektivna metoda jer se razvoj standarda i grupisanje zadataka jednim dijelom oslanja na ljudsku procjenu.

III Faza – usklaĊivanje ponude i traţnje

U trećoj fazi usklaĊuje se odnos ponude i traţnje da bi se utvrdilo da li izmeĊu njih postoji neravnoteţa. Kada organizacija prikupi neophodne podatke i kada su poznata predviĊanja, mogu se uporediti parametri da bi se utvrdilo hoće li se pojaviti višak ili manjak radne snage. Nakon toga, odreĊuju se mjere za rješavanje problema debalansa radne snage.

Ako je ponuda i traţnja neuravnoteţena, onda mogu postojati dva rezultata: 1) suficit – kada je ponuda ljudskih resursa veća od traţnje; 2) deficit - kada je traţnja za ljudskim resursima veća od ponude.

Za otklanjanje debalansa izmeĊu ponude i traţnje u praksi se koriste dvije vrste programskih aktivnosti:

(1) programi za rješavanje suficita, i (2) programi za rješavanje deficita ljudskih resursa

1) Programi za rješavanje suficita

Glavni razlozi zbog kojih organizacija smanjuje broja zaposlenih leţe u unapreĊenju konkurentnosti, a ne u smanjenju troškova poslovanja. Spominju se ĉetiri kljuĉna razloga smanjenja broja zaposlenih:

1) Kako troškovi rada ĉine znatan dio ukupnih izdataka organizacije, onda neke

organizacije vrše kalkulaciju izdvajanja za smanjenje broja radnika i uštede koju

će donijeti to smanjenje, odnosno povećanja konkurentnosti koju će ta ušteda

donijeti.



2) U nekim organizacijama, smanjenje broja zaposlenih rezultat je zatvaranja

zastarjelih pogona ili uvoĊenja tehnoloških promjena.

3) Jedan od glavnih razloga smanjenja broja zaposlenih moţe biti spajanje preduzeća ili kupovine jedne kompanije od strane druge, što dovodi do smanjenja potrebe za birokratskim troškovima i odreĊenim brojem zaposlenih.

4) Promjena lokacije firme moţe, isto tako, biti razlog za smanjenje broja zaposlenih zbog smanjenja troškova poslovanja. Firma moţe da se preseli na drugu lokaciju u okviru jedne zemlje, a moţe i u drugu zemlju gdje su troškovi poslovanja manji.

Još uvijek se vode polemike oko toga da li nastojanja smanjenja broja radnika dovode do povećanja efikasnosti organizacije. Neka istraţivanja pokazuju da smanjenja nisu dala oĉekivane rezultate. Studija koja je sprovedena u 52 od 100 firmi sa liste ĉasopisa „Fortuna―, pokazuje da većina firmi koje su provele kampanju smanjenja broja zaposlenih u sljedećim godinama poslovala je lošije.

Analize ukazuju na više mogućih uzroka neispunjenih oĉekivanja poboljšanja poslovanja kompanije zbog smanjenja broja radnika:

- Iako uštede zbog smanjenja broja zaposlenih u kratkom roku mogu biti

pozitivne, dugoroĉni efekti tog smanjenja broja radnika mogu biti negativni. Otpuštanje radnika moţe dovesti do odliva dobrih menadţera i izvršilaca u ĉiji razvoj je organizacija puno uloţila.

- U nekim kampanijama smanjenje broja radnika rezultiralo je odlaskom izvršilaca za koje nije postojala adekvatna zamjena. Rezultati jednog istraţivanja pokazuju da u 80% ovakvih sluĉajeva kompanije ponovo zapošljavaju baš te ljude. U nekim sluĉajevima, kompanija je istom radniku, kojeg je ranije otpustila, dala hijerarhijski veću poziciju i vrijednost satnice mu višestruko povećala.

Ĉest razlog neuspjeha smanjenja broja radnika je taj što radnici koji preţive ĉistke postaju netolerantni, neskloni riziku i posvećeni su sami sebi. Oni strahuju za budućnost kompanije i za svoju budućnost. Njihova motivacija pada i ĉesto poĉinju traţiti druge mogućnosti zapošljavanja. Kompanija koja otpušta radnike moţe dobiti negativan imidţ na trţištu rada i oteţano pribavljanje novih ljudi. U cilju ublaţavanja ovog problema, potrebno je da kompanija jasno i argumentovano obrazloţi otpuštanje zaposlenih. Organizacije ĉesto izbjegavaju ovakve informacije jer na taj naĉin moţe doći do objelodanjivanja informacija koje mogu negativno uticati na ugled organizacije.

Mnogi problemi izazvani smanjenjem broja radnika mogu se riješiti dobrim planiranjem. MeĊutim, neke mjere zahtijevaju vrijeme, tako da su organizacije bez adekvatnog predviĊanja u velikom broju sluĉajeva osuĊene na smanjenje broja radnika kao na jedinu opciju.

Za rješavanje suficita, organizacije mogu da razmotre neke od mogućnosti:

izraĉunavanje troškova prekobrojne zaposlenosti u razliĉitim vremenskim intervalima:

razmatranje metoda i troškova gubljenja poslova;

procjena izvodljivosti i troškova ponovne obuke, premještanja itd.;



razmatranje mogućnosti promjene ciljeva kompanije, koja ukljuĉuje proširenje djelatnosti, ulazak na nova trţišta i sl.

Ako su organizacije prisiljene da smanjuju broj izvršilaca, obiĉno se opredjeljuju za sljedeće mjere:

obezbjeĊivanje stimulacije za raniji odlazak u penziju;

nepopunjavanje radnih mjesta onih koji odlaze iz organizacije;

smanjenje nadnica i drugih primanja;

smanjenje broja radnih ĉasova za kritiĉna radna mjesta

davanje otkaza višku zaposlenih, i sl.

Programi prijevremenog penzionisanja

Istraţivanja pokazuju da sve veći broj radnika ne ţeli da ide u penziju. Ovakvim stavovima doprinijelo je produţenje ţivotnog vijeka, generalno poboljšano zdravlje starijih ljudi i opadanje zahtjevnosti fiziĉkih poslova. Isto tako, mnogi radnici se plaše da će im biti umanjene povlastice koje im garantuje socijalno osiguranje, a da će penzije biti nedovoljne za pokrivanje tih troškova. Kada je u pitanju starosna dob za odlazak u penziju, vlade su u dilemi. Sa jedne strane, preran odlazak u penziju opterećuje penzioni fond, dok sa druge strane, povećanje starosne granice za odlazak u penziju smanjuje mogućnost zapošljavanja mladih ljudi.

I poslodavci su u dilemi kada su u pitanju stariji radnici. Oni nose sa sobom iskustva, znanja i stabilnost, ali isto tako predstavljaju veći materijalni izdatak za poslodavca, jer stariji radnici zbog svog poloţaja uglavnom imaju veće plate. Oni su ĉesto prepreka napredovanju mladih ljudi što za mlade izvršioce moţe predstavljati frustraciju. TakoĊe, za starije radnike veći su izdaci za zdravstveno i penziono osiguranje.

2. Programi za rješavanje deficita ljudskih resursa

U nekim sluĉajevima, kao što je nedostatak adekvatne ponude na trţištu radne snage, organizacije su prisiljene da traţe rješenja za prevazilaţenje problema deficita ljudskih resursa. Za rješavanje deficita, najĉešće se koriste sljedeće mjere:

regrutovanje novih ljudi sa punim radnim vremenom;

nuĊenje stimulacija za neodlazak u penziju;

zapošljavanje penzionera na pola norme;

organizovanje prekovremenog rada;

ugovaranje dijela posla sa drugom kompanijom koja raspolaţe potrebnim ljudskim resursima;

prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih;

premještanje zaposlenih na deficitarne poslove;

stipendiranje i školovanje mladih i talentovanih uĉenika i studenata i sl.



Zapošljavanje privremenih radnika

Privremeno zapošljavanje ima znaĉajne prednosti, omogućava kompanijama fleksibilnost i suoĉavanje sa promjenama. Angaţovanje privremenih radnika donosi poslodavcu finansijske uštede i smanjuje administrativne obaveze.

Fleksibilni oblici rada mogu predstavljati posebnu pogodnost za male firme jer sebi ne mogu priuštiti troškove selekcije već dobavljaju ljude preko agencija koje prethodno obuĉavaju kandidate za posao.

S obzirom na to da privremeni radnici imaju malo iskustva u firmi domaćinu, oni uglavnom imaju objektivniji pogled na situaciju u firmi. Isto tako, privremeni radnici uglavnom imaju iskustva u firmama u kojima su prethodno radili, tako da njihovo iskustvo moţe pomoći firmi domaćinu u rješavanju problema.

Angaţovanje privremenih radnika sa sobom moţe donijeti i probleme, zbog neslaganja izmeĊu stalnih i povremeno zaposlenih radnika. Jedan broj stalno zaposlenih privremeno zaposlene doţivljava kao prijetnju sigurnosti njihovom radnom mjestu. Za rješavanje ovog problema, organizacije treba prije nego što zaposli privremene radnike, da završi smanjenje broja radnika. Porast potraţnje za novim radnicima treba rješavati prvo povećanjem broja radnih sati postojećim radnicima tako da oni osjete potrebu za prijemom privremenih radnika.

Izmještanje

U nekim sluĉajevima kompanija moţe biti zainteresovana za prepuštanje izvršavanja odreĊenih usluga drugoj organizaciji, što podrazumijeva angaţovanje vanjskog nezavisnog partnera.

Do izmještanja dolazi iz više razloga. Jedan od razloga je jeftinija satnica osoba izvan organizacije (npr. lokalno osoblje u stranim zemljama), koje se angaţuju preko raznih agencija i kompanija. Drugi razlog izmještanja moţe biti kvalitetniji i efikasniji rad spoljnih partnera. Na primjer, kompanija moţe da, umjesto da ima vlastitu servisnu sluţbu za mašine, angaţuje spoljne partnere. Vaţno je da preduzeće izabere pouzdane i poznate partnere. Pri tome treba voditi raĉuna da preduzeće ne postane zavisno od spoljnih partnera.

Prekovremeni rad

Neke kompanije koje imaju manjak radne snage nisu sklone zapošljavanju novih stalnih radnika. Iz tog razloga pribjegavaju prekovremenom radu stalno zaposlenih. Prekovremeni rad je odgovarajuće rješenje u sluĉajevima kada se pretpostavlja da će traţnja za odreĊenim profilom zaposlenih kratko trajati. Iako se prekovremeni rad mora platiti oko 50% više, neki poslodavci radije se odluĉuju za prekovremeni rad nego za obuku novozaposlenih. Ipak, ovaj oblik rješavanja problema deficita ne preporuĉuje se na duţi rok jer kod zaposlenih koji su prekovremeno angaţovani izaziva stres i frustracije.

Akcioni planovi

Nakon što se analiziraju sve alternative i definišu izvodljiva rješenja, moţe se pristupiti osmišljavanju akcionih planova koji treba da pokriju sve relevantne oblasti aktivnosti menadţmenta ljudskih resursa. Tu spadaju planovi o ponudi ljudskih resursa (1),



organizacioni i strukturalni planovi (2), planovi o korišćenju zaposlenih (3), planovi o obuĉavanju i razvoju menadţmenta (4), planovi o evaluaciji (5), planovi o nagraĊivanju (6), planovi o odnosu prema zaposlenima (7) i komunikacioni planovi (8).

1) Planovi o ponudi ljudskih resursa: obuhvataju planove o pristupu i vremenu regrutovanja ljudskih resursa ili smanjenju broja zaposlenih. Tako na primjer, za privlaĉenje potencijalnih zaposlenih moţe se donijeti odluka da osobe zaduţene za odnose sa javnošću organizuju kampanju za poboljšanje imidţa organizacije. Isto tako, mogu se donijeti planovi o nagraĊivanju, unapreĊenju, premještanju i smanjenju broja izvršilaca.

2) Organizacioni i strukturalni planovi: uglavnom se odnose na odjeljenja u okviru organizacije, organizacionu strukturu i relacije izmeĊu odjeljenja. Ovi planovi mogu se odnositi i na hijerarhijsku ljestvicu u okviru odjeljenja i nivoe na kojima su zadaci izvršeni, kao i na organizacione grupe u okviru kojih su zadaci izvršeni. Promjene organizacione strukture zahtijevaju promjene u korišćenju zaposlenih.

3) Planovi o korićenju zaposlenih: kako promjene u vezi sa korišćenjem zaposlenih utiĉu na potraţnju za ljudskim resursima, one se moraju planirati. Dok će se neke promjene odvijati kontinuirano, druge će za rezultat imati razliku u zadacima koje zaposleni obavljaju i broju potrebnih izvršilaca. U tom sluĉaju, menadţeri treba da odbace stare i urade nove zadatke i da osmisle vremenski plan prema kojem će se odrediti optimalan broj potpuno operativnih izvršilaca. Drugi planovi mogu da ukljuĉuju distribuciju sati koje su zaposleni proveli u radu, ili korišćenje upotrebne fleksibilnosti tako gdje zaposleni razviju i koriste veći broj svoje sposobnosti. Menadţeri treba da urade i komunikacione planove s obzirom na to da će zaposleni biti konsultovani o promjenama i biti spremni i obuĉeni za poslove koji slijede. Ovi planovi treba da su usaglašeni sa planovima o ponudi, i o naĉinima rješavanja deficita i suficita, ukljuĉujući i odluke o broju ljudi koji trebaju biti otpušteni, premješteni ili ponovo obuĉeni.

4) Planovi o obuĉavanju i razvoju menadţmenta: planovi o ponudi i korišćenju ljudskih resursa podrazumijevaju obuku zaposlenih. Pri tome je vremenski interval obuke veoma vaţan aspekt. Tako na primjer, obuka za nove tehnologije je neefikasna ako se obavi pola godine prije nego što nova oprema bude u funkciji. Isto tako, programi za privlaĉenje novih kandidata treba da jasno predstavljaju ono što organizacija nudi i da budu tako osmišljeni da zainteresuju i privuku potencijalne kandidate. Promocija prednosti organizacije treba da odgovaraju stvarnom stanju. Tako na primjer, ako ona kupcu istiĉe svoje usluge ili potpuni kvalitet, mora razviti i odgovarajuću obuku koja će omogućiti da se taj nivo i kvalitet usluga dostigne i odrţi.

5) Planovi o uĉinku: direktno su vezani za uĉinak zaposlenih. Tu, izmeĊu ostalog, spadaju postavljanje ciljeva i menadţmenta uĉinka, postavljenje standarda uĉinka i standarda kvaliteta, programi kulturoloških promjena radi podsticanja odreĊenog odnosa i uĉinka.

6) Planovi o evaluaciji: neophodno je da se izvrši procjena stvari koje su za organizaciju znaĉajne. Tako na primjer, ako je za organizaciju najvaţniji odnos prema kupcu, zaposleni moraju biti fokusirani na aspekt usluga prema kupcu, koje su relevantne za ispunjenje plana. Na taj naĉin obezbjeĊuju se instrumenti za poboljšanje uĉinka u ovoj oblasti i nagraĊivanje.



7) Planovi o nagraĊivanju: za organizaciju je vaţno da se nagraĊuje ono što organizacija smatra vaţnim. Na primjer, ako je za organizaciju najvaţniji broj proizvedenih jedinica, onda se visina nagrade odreĊuje prema kvantitetu proizvoda. Ili, ako je za organizaciju najvaţniji kvalitet, onda se visina nagrade odreĊuje prema stepenu škarta ili broju ţalbi. Nagrade mogu biti usmjerene prema pojedincima, kao i prema grupama.

8) Planovi o odnosu prema zaposlenima: ukljuĉuju predstavnike zaposlenih, sindikate ili sve zaposlene. Ukljuĉuju sva pitanja o kojima treba pregovarati ili oblasti u kojima zaposleni mogu uĉestvovati.

9) Komunikacijski planovi: prikazuju naĉin na koji se planirane promjene predstavljaju zaposlenima i veoma su znaĉajni za organizaciju. Planovi treba da ukljuĉuju, kako metode informisanja zaposlenih o tome šta menadţment od njih oĉekuje, tako i metode koje zaposlenima omogućavaju da izraze svoje mišljenje i potrebe radi uspješne implementacije. Komunikacijski planovi mogu doprinijeti posvećenosti zaposlenih i, ako se zaposleni dobro informišu o progresu organizacije, biti motivacioni faktor.

IV Faza – praćenje, evaluacija i korigovanje plana

Završetkom plana ljudskih resursa proces planiranja se ne završava. Nakon što se planovi osmisle i stave u funkciju, proces planiranja i dalje se nastavlja. Od posebne vaţnosti je praćenje realizacije planiranog da bi se mogli uporeĊivati planirani sa ostvarenim rezultatima. Planovi treba stalno da se analiziraju i koriguju u skladu sa novim okolnostima poslovanja.

Koliko god se nastojalo da se proces planiranja izvede kvalitetno, nije moguće predvidjeti sve okolnosti koje mogu biti od uticaja na plan. Zbog toga je potrebno stalno pratiti i predviĊati eventualne uticaje kako bi se izvršile potrebne korekcije. Planovi planiranja ljudskih resursa mogu biti kratkoroĉni, srednjoroĉni i dugoroĉni.

Osnovna svrha evaluacije planova ljudskih resursa jeste identifikacija odstupanja od planiranog i uzroka tih odstupanja. Evaluacija planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju.

2. ObezbjeĊivanje ljudskih resursa

Bez kompetentnih kadrova, organizacija ne moţe obezbijediti konkurentnost. S druge strane, poslodavci teško dolaze do kvalitetnih kadrova. Navedeno govori o znaĉaju regrutovanja (pribavljanja, privlaĉenja) i zapošljavanja adekvatnih kadrova. Uloga regrutovanja ljudskih resursa je privlaĉenje potencijalnih zaposlenih u što većem broju, kako bi ih organizacija u sluĉaju potrebe mogla zaposliti.

Prema Barberu, regrutovanje je „praksa ili aktivnost koja se provodi u svrhu prepoznavanja i privlaĉenja potencijalnih zaposlenih―. Veći broj autora definiše regrutovanje kao proces identifikacije i privlaĉenja kvalifikovanih kandidata ĉije kompetencije, odnosno, vještine, sposobnosti i interesovanja najviše zadovoljavaju potrebe upraţnjenih radnih mjesta.



Prilikom regrutovanja treba imati na umu da je to dvosmjeran proces, i da obje strane, kandidat i organizacija, imaju pravo izbora. Kompaniji nije cilj samo da pronaĊu najadekvatnije kandidate za posao, već i da ih dugoroĉno zadrţe. Kvalitetni kadrovi se mogu dugoroĉno zadrţati samo ako se vodi raĉuna o njihovim potrebama. Ĉesto se ciljevi kandidata i zaposlenih znatno razlikuju. Ove razlike mogu doći do izraţaja u situacijama kad kompanije, u cilju dobijanja potpunijih informacija o kandidatu, prikupljaju detaljne informacije o njemu, ĉime kod njega ostavljaju negativan utisak. S druge strane, kandidati postavljanjem direktnih pitanja o visini naknada za rad, radnom vremenu i drugim obavezama, mogu ostaviti loš utisak na poslodavca.

OdreĊivanje potreba za kadrovima je planska aktivnost, kroz koju menadţeri treba da odgovore na pitanja:

Koje je poslove neophodno obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije?

Koje vještine i sposobnosti su potrebne za obavljanje tih poslova?

Koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?

Potrebe za ljudskim potencijalima mogu se zadovoljiti na dva naĉina:

zapošljavanjem novih ljudi, i

razvojem potencijala postojećih kadrova.

Zapošljavanje novih ljudi uglavnom je vezano za proširenje poslova ili odliv postojećih kadrova iz organizacije. Program regrutovanja treba da obuhvati:

broj i vrstu zaposlenih potrebnih za popunjavanje upraţnjenih radnih mjesta, njihove kvalifikacije, znanja, sposobnosti i druge potencijale;

moguće izvore kandidata;

planove za utvrĊivanje alternativnih izvora potencijala;

naĉin na koji će se program regrutovanja sprovesti.

Regrutovanje poĉinje donošenjem odluke menadţmenta o popunjavanju upraţnjenih radnih mjesta i uvidom u zahtjeve tih radnih mjesta. Nakon toga pristupa se traţenju potencijalnih kandidata u skladu sa tim zahtjevima. Paralelno se prave procjene mogućih izvora kandidata za zaposlenje. Regrutovanje se moţe posmatrati u kontekstu drugih funkcija menadţmenta ljudskih resursa, kao što pokazuje slika III/6.

Da bi se zadovoljili zahtjevi radnog mjesta, organizacija treba da što je moguće objektivnije sagleda kvalitete kandidata radi smanjenja grešaka na minimum. Postoje dvije filozofije regrutovanja:

(1) tradicionalna filozofija regrutovanja, i (2) filozofija realnog opisa poslova.

1) Tradicionalna filozofija zasniva se na pretpostavci da je cilj regrutovanja

prijavljivanje što većeg broja kandidata za radno mjesto, odnosno da se ostvari što je moguće manji racio selekcije. Što je racio selekcije niţi, odnosno broj prijavljenih po radnom mjestu veći, to je mogućnost izbora veća. Kod ovog pristupa, ĉesto se koriste „piramide korisnog uĉinka‖ kako bi se izabrao predviĊen broj kandidata.

2) Filozofija realnog opisa poslova oznaĉava savremeni pristup koji je posebno vaţan u situacijama kada se biraju kandidati za radna mjesta od izuzetne vaţnosti i kada je znaĉajno da se usklade potrebe organizacije i kandidata. Na ovaj naĉin treba da se pridobiju kandidati koji će u organizaciji ostati duţe



vrijeme. Ovaj pristup polazi od toga da se potencijalnim kandidatima prikaţu realni opisi poslova, tako da kandidati mogu da steknu uvid u to da li im ti poslovi odgovaraju. Kod realnog pristupa, polazi se od pretpostavke da će se na ovaj naĉin obezbijediti zaposleni koji će se truditi da ostvare što veću produktivnost i koji će ciljeve svog razvoja i napredovanja vezati za organizaciju.

Saradnja izmeĊu linijskog i štabnog osoblja, posebno je vaţna za proces regrutovanja. Eksperti za ljudske resurse moraju biti dobro upoznati sa upraţnjenim radnim mjestom.

Regrutovanje je direktan izraz politike i strategije zapošljavanja kompanije. Kroz ovu aktivnost oslikavaju se osnovni stavovi menadţmenta u odnosu na ljudske resurse. To posebno dolazi do izraţaja u odgovoru na sljedeća kljuĉna pitanja:

Kakve ljude organizacija treba?

Koji izvori imaju prioritet, unutrašnji ili spoljašnji?

Šta je primarno u vrednovanju?

Da li je organizacija i koliko spremna da ulaţe u budući razvoj zaposlenih ili traţi „gotove‖ ljude, te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistima?

Koji kriterijumi će se koristiti u selekciji?

Na aktivnosti pribavljanja ljudskih resursa utiĉu sljedeći faktori:

broj ljudi koji se prijavljuje za radno mjesto;

vrsta ljudi koji se prijavljuju;

vjerovatnoća da će oni koji se takmiĉe za radno mjesto prihvatiti ponuĊeni posao.

U novije vrijeme u organizacijama se sve više ukazuje potreba za kadrovima sa razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju spremnost na uĉenje i prihvatanje promjena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje posjeduju u drugom planu. Prema tome, za organizaciju je važnije šta kandidat vremenom može postati, a ne šta je sada.

U novije vrijeme, cilj pribavljanja ljudskih resursa nije što veći broj kandidata, kao što je to zagovarala tradicionalna filozofija, iz razloga što je većina prijavljenih nekompetentna za potencijalni posao pa onda organizacija od toga nema znaĉajniju korist. U procesu pribavljanja ljudskih resursa, sve više se koristi novi pristup koji zagovara filozofija realnog opisa poslova i koji je od posebne vaţnosti pri izboru kljuĉnih izvršilaca za organizaciju.

Treba naglasiti da su regrutovanje i selekcija novog osoblja dvije odvojene sloţene aktivnosti, koje se moraju izvršavati odvojeno. U prilog navedenom idu i istraţivanja koja su pokazala da osobe koje vode brigu o pribavljanju ljudskih resursa pruţaju manje informacija o kompaniji kada provode intervjue koji imaju dva fokusa: na pribavljanje i na selekciju. Nakon ovakvih, dvociljnih intervjua kandidati pamte manje informacija o organizaciji koja vrši regrutovanje.



2.1. Politika osoblja

Politika osoblja predstavlja opšti pojam za oznaĉavanje organizacijskih odluka vezanih za prirodu radnih mjesta za koja se ljudi pribavljaju. Kada je rijeĉ o predviĊanju izbora posla, istraţivanja pokazuju da su karakteristike radnog mjesta vaţnije od pribavljaĉa ili izvora pribavljanja.

Unutrašnje pribavljanje (nasuprot vanjskom) spada u vaţnije politike firme. Jedna od poţeljnih karakteristika koju treba da ima radno mjesto jeste mogućnost napredovanja. Jedna od politika u organizaciji koja utiĉe na unapreĊenja jeste stepen do kojeg organizacija vrši unapreĊenja za radna mjesta na višim nivoima u okviru organizacije. Mogućnost napredovanja ne javlja se samo kada se pojavi upraţnjeno radno mjesto, već i ostala radna mjesta koja se pojavljuju na niţim nivoima. Na primjer, ako u jednoj organizaciji sa više menadţerskih nivoa menadţer drugog nivoa popuni prvi nivo, onda i menadţeri niţih nivoa imaju mogućnost napredovanje na viši nivo. Na taj naĉin, lanĉano se otvara više radnih mjesta.

Strategije vodećih plata na tržištu, takoĊe je jedna od znaĉajnih politika organizacije. Kako je visina plate znaĉajna za većinu kandidata, mnoge firme se odluĉuju za politiku plaćanja većih nadnica od konkurencije. Ova politika moţe posebno biti efikasna za privlaĉenje kandidata za manje privlaĉna radna mjesta, kao što su oteţani uslovi, noćni rad i sl.

Politika zapošljavanja na volju podrazumijeva mogućnost da obje strane, zaposleni i poslodavac, mogu u svako vrijeme i bez obzira na razlog, raskinuti radni odnos. Ovakve politike su u principu u sukobu sa zakonom i manje su privlaĉne za potencijalne zaposlene.

U znaĉajne politike organizacije spada oglašavanje imidža. Neke organizacije ĉesto oglašavaju slobodna radna mjesta, ne samo zbog potrebe popunjavanja upraţnjenih radnih mjesta, već i zbog vlastitog reklamiranja. Ovakav pristup, posebno je vaţan za firme na visoko konkurentnim trţištima rada.

2.2. Izvori pribavljanja

Kako je trţište rada obimno, organizacija mora privlaĉiti potencijalne zaposlene iz samo jednog dijela trţišta. Za organizaciju je od kljuĉne vaţnosti da ispravno izabere izvore pribavljanja ljudskih resursa. Od naĉina obavještavanja, zavisi i veliĉina i priroda radne snage koja se prijavljuje. Na primjer, osobe koje se prijavljuju na posao oglašen na internetu, mogu se razlikovati od osoba koje se javljaju po osnovu oglas u lokalnim novinama.

Struĉnjaci za ljudske resurse treba da sagledaju moguće izvore kandidata za upraţnjena radna mjesta, kako u okviru kompanije, tako i u njenom okruţenju, odnosno na trţištu radne snage. U skladu s tim, postoje dva kljuĉna izvora:

- interni (unutrašnji), i - eksterni (spoljašnji).



Izbor naĉina regrutovanja kompanije zavisi od zahtjeva radnih mjesta koja su upraţnjena, stanja na trţištu radne snage, kao i od procjene menadţmenta. I jedan i drugi izvor radne snage ima svoje prednosti i nedostatke.

2.2.1. Interni izvori

Interni izvori potencijalnih kandidata su postojeći potencijali u kompaniji. U ovom sluĉaju, premještanjem, obukom ili struĉnim usavršavanjem raspoloţivih kadrova na postojećim radnim mjestima, oni se dovode do nivoa koji zadovoljava potrebe upraţnjenog radnog mjesta. Na taj naĉin, stvara se upraţnjen prostor na niţim radnim mjestima za pribavljanje kandidata iz eksternih izvora. Ovaj pristup moţe doprinijeti pozitivnoj klimi i motivaciji zaposlenih u organizaciji. Osnovni izvori regrutovanja iz internih izvora su:

- unapreĊenje zaposlenih na više hijerarhijske pozicije; - premještaj zaposlenih na druga radna mjesta; - privremeno rotiranje poslova izmeĊu zaposlenih.

Metode internog regrutovanja

Za privlaĉenje kandidata iz internih izvora, koriste se dvije metode:

poziv postojećim zaposlenima da konkurišu na upraţnjeno radno mjesto, i

pravljenje baze podataka vještina svih zaposlenih.

Pribavljanje kandidata za upraţnjena radna mjesta najĉešće se ostvaruje na sljedeća tri naĉina:

(1) interni oglasi; (2) preporuke rukovodilaca; (3) preporuke struĉne sluţbe za ljudske resurse.

Pored navedenih naĉina pribavljanja kandidata, potencijalni kandidati mogu se

pozivati preko poziva okaĉenog na internoj oglasnoj tabli, klasiĉnim pismom, e-mailom, informisanjem zaposlenih na raznim sastancima i sl.

1) Interni oglasi

Interno oglašavanje je jedna od najĉešće korištenih metoda za popunjavanje slobodnih radnih mjesta iz internih izvora. Istraţivanja u 6.000 kompanija pokazuje da njih 75% koristi interno oglašavanje za popunu slobodnih radnih mjesta u proizvodnji, preko 60% u sluţbeniĉkim poslovima, a oko 50% za struĉne i niţe menadţerske pozicije. Interni oglasi objavljuju se u raspoloţivim internim informativnim medijima (interna radio stanica, oglasna tabla, ĉasopis preduzeća, majl, WEB stranica, telefon i sl.).

Poziv za prijavljivanje treba biti poznat i dostupan svim zaposlenim, da ima jasno precizirane uslove i postupak prijave, kriterijume izbora i druge relevantne informacije. Na taj naĉin se osigurava korektno i kvalitetno sprovoĊenje cijelog postupka i obezbjeĊivanje najboljih osoba. Svi zaposleni treba da imaju jednak tretman da ne bi došlo do nezadovoljstva i pada morala zaposlenih. Iz tog razloga, organizacija treba da ima usvojenu politiku pribavljanja sa kojom zaposleni treba da su upoznati.



1) Preporuke rukovodilaca

Menadţeri kroz realizaciju poslovnih aktivnosti imaju priliku da dobro upoznaju svoje saradnike zbog ĉega su vaţan izvor informacija o zaposlenima, posebno o onima kojima su direktno pretpostavljeni. Njihove preporuke u sebi sadrţe i predviĊanja buduće radne uspješnosti zaposlenog na novom radnom mjestu. Sa druge strane, menadţeri mogu informisati zaposlene o mogućnostima napredovanja ili prelaska na bolje radno mjesto. TakoĊe, menadţeri imaju znaĉajnu ulogu u otkrivanju potencijalnih talenata i menadţera.

2) Preporuke odjeljenja za ljudske resurse

Odjeljenje za ljudske resurse vodi evidenciju o zaposlenima, njihovim sposobnostima i interesovanjima, što moţe znaĉajno doprinijeti pribavljanju kandidata iz internih izvora. Za razliku od preporuka neposrednih rukovodilaca, ovaj oblik prikupljanja informacija obuhvata cijelu organizaciju. Time se smanjuje mogućnost subjektivnosti rukovodilaca. Pri tome, znaĉaj imaju i planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja individualne karijere i sliĉno. Na osnovu svih relevantnih informacija, odjeljenje za ljudske resurse moţe odrediti osobe ĉiji kapaciteti najviše odgovaraju uslovima i zahtjevima novih poslova.

Moderni oblici unutrašnjeg oglašavanja

U svijetu se sve više razvija sistem elektronskog oglašavanja. Neke organizacije razvijaju posebne telefonske sisteme na kojima se oglašavaju slobodna radna mjesta i pruţaju sve potrebne informacije vezano za zahtjeve posla, uslove rada i sl. Telefonom se ujedno primaju prijave, i na taj naĉin se izbjegava „papirologija― koja je neophodna u klasiĉnom pristupu. Sistem je zaposlenim dostupan 24 ĉasa dnevno. Svaki od zaposlenih moţe vidjeti pregled svih slobodnih mjesta. Da bi se prijavio, potrebno je da kandidat ostavi svoje ime, broj, ime neposrednog šefa i šifru posla. Nakon sedam dana, sve prijave za konkurs se pregledaju i daju menadţeru za regrutovanje. Svaki prijavljeni kandidat dobija povratne informacije o rezultatima konkursa. Na ovaj naĉin, znatno se smanjuju troškovi regrutovanja i skraćuje vrijeme popunjavanja slobodnih radnih mjesta. Isto tako, zbog fleksibilnosti i korektnosti procedure, povećava se zadovoljstvo zaposlenih. Organizacija treba da razvija otvoreno unutrašnje trţište rada i slobodnu konkurenciju meĊu zaposlenima i da ih motiviše za vlastiti razvoj i usavršavanje.

Postupci i kriterijumi internog regrutovanja treba da su jasni i da svi kandidati imaju isti tretman.

Prednosti i slabosti internog regrutovanja

Zavisno od okolnosti, unutrašnji izvori regrutovanja mogu imati više prednosti:

kompanija bolje poznaje prednosti i nedostatke kandidata;

kandidat bolje poznaje organizaciju i naĉin rada u njoj;

pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih;

otvara se mogućnost za napredovanje;

jaĉa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima;

obiĉno je brţe i jeftinije;

oslanja se na ranija ulaganja u ljudske resurse;



bolje korišćenje potencijala zaposlenih korišćenjem njihovih sposobnosti na razliĉitim poslovima;

veća pouzdanost u procjeni kandidata;

jaĉi osjećaj pripadnosti i brige organizacije o dobrim radnicima.

Pored prednosti, unutrašnji izvori imaju i odreĊene nedostatke:

usljed limitiranih sposobnosti, ljudi ne mogu uspješno obavljati nove poslove;

organizacija gubi priliku da provjeri svoj rejting na trţištu rada;

borba za nove pozicije izmeĊu zaposlenih moţe stvoriti napetost i negativno djelovati na moral zaposlenih;

moţe dovesti do gušenja novih ideja i inovacija;

organizacija ĉesto odstupa od svojih kriterijuma i prilagoĊava ih postojećem kandidatu;

usporavaju se i spreĉavaju promjene.

2.2.2. Eksterni izvori

Pod eksternim regrutovanjem kandidata podrazumijeva se obezbjeĊivanje kandidata na eksternom trţištu rada. Eksterno trţište rada obuhvata:

Cjelokupno trţište rada, koje ukljuĉuje kandidate koji u prošlosti nisu imali vezu sa preduzećem. Za ove kandidate koriste se formalne metode regrutovanja.

Uţe trţište rada ukljuĉuje kandidate koji su ranije bili povezani sa organizacijom. Za njihovo regrutovanje koriste se neformalne metode.

Regrutovanje iz eksternih izvora po pravilu je skuplji naĉin. Danas se trošak obezbjeĊenja jednog kvalitetnog struĉnjaka procjenjuje na oko 25.000 EVR-a, a menadţera i preko 50.000 EVR-a. Za privlaĉenje kandidata organizacije koriste se razliĉite metode i izvori.

Metode eksternog regrutovanja

Metode eksternog regrutovanja mogu biti:

(1) Formalne i (2) neformalne.

1) Formalne metode eksternog regrutovanja

U formalne metode pribavljanja kadrova spadaju: oglašavanje;

agencije za zapošljavanje;

specijalizovane agencije;

direktna veza s fakultetima i školama.



Oglašavanje

Oglašavanje je metod koji se u praksi najĉešće primjenjuje. Ima za cilj maksimiziranje broja potencijalnih kandidata. Uspješno pribavljanje putem oglasa zahtijeva odgovore na sljedeća pitanja:

- Što ţelimo postići? - Koga ţelimo privući? - Šta treba da obuhvati poruka?

Oglas o potrebnim zaposlenim licima ima dvije kljuĉne funkcije: - privući kandidate za posao - informisati.

Navedene funkcije govore o znaĉaju dizajna i sadrţaja oglasa. I dizajn i sadrţaj treba da su u funkciji privlaĉenja i ne smiju davati informacije koje će odvraćati potencijalnog kandidata. Oglas treba da sadrţi dovoljno informacija o poslu, kao što su: opis posla i radnih uslova, potrebne kvalifikacije, fiziĉka lociranost radnog mjesta, zarada i druge pogodnosti.

Izbor medija za oglašavanje

Medij u kojem će se oglasiti potreba za novim ljudima treba paţljivo birati. U tom smislu, neophodno je analizirati prednosti i nedostatke svakog medija i odabrati onaj koji će najefikasnije doprijeti do ciljne grupe. Danas organizacijama stoji na raspolaganju veliki broj medija za oglašavanje, kao što su dnevne i sedmiĉne novine, specijalizovani struĉni ĉasopisi, radio i televizija, WEB sajtovi, direktna pošta, bilbordi, razni priruĉnici, bilteni, lifleti i sl. Izbor medija zavisi od više faktora, a prvenstveno o ciljnom trţištu. Tako na primjer, ako organizacija ima potrebu za visokospecijalizovanim kadrovima, onda će dati oglas u struĉnim ĉasopisima.

Oglasi u novinama i časopisima

Oglašavanje u novinama spada u ĉešće korišćen oblik privlaĉenja kandidata. Na ovaj naĉin, pribavljaju se manje prikladni kandidati nego putem direktne prijave ili preporuke i uz veći trošak. Kako mali broj poslodavaca moţe popuniti upraţnjena radna mjesta prijavama i preporukama, oni koriste neke oblike oglašavanja.

Prije oglašavanja, poslodavac treba da zna šta će reći i kome se to mora reći. U skladu s tim, kompanija putem oglasa treba da na odgovarajući naĉin iznese karakteristike radnog mjesta. Dobro bi bilo da zainteresovani kandidati putem oglasa dobiju dovoljno informacija za procjenu posla i njegovih zahtjeva. Davanje detaljnijih informacija za kompaniju znaĉi duţi tekst i moţe predstavljati dodatni trošak, zbog ĉega ona treba da procijeni efektivnost tih troškova. Isto tako, organizacija treba da izabere medij u kojem će objaviti oglas.

Uobiĉajeno je da se oglas objavljuje u lokalnim novinama. Ovaj naĉin oglašavanja je jeftino sredstvo oglašavanja ali, sa druge strane, lokalne oglase ĉitaju premalo ili previše kvalifikovane osobe. Dobar naĉin oglašavanja su specijalizovani dnevnici i ĉasopisi. Danas, poslodavci sve više koriste televiziju za oglašavanje.



2) Neformalne metode obezbjeđivanja kandidata

U neformalne metode obezbjeĊivanja kandidata spadaju: (1)Preporuke postojećih zaposlenih (2)Zapošljavanje bivših zaposlenih (3)Samoinicijativno prijavljeni kandidati.

1) Preporučeni kandidati su osobe koje je podstaknuo neko iz organizacije da se

prijave a posao. Sve više kompanija od svojih zaposlenih traţe pomoć u pronalaţenju kompetentnih kandidata. Preporuke zaposlenih na neki naĉin predstavljaju garanciju za podobne kandidate. Neke kompanije ĉak nagraĊuju zaposlene koji preporuĉe kvalitetne kandidate. Ipak ovaj naĉin pribavljanja ima i svoje slabosti, prvenstveno zbog suţenog izbora. Neka preduzeća praktikuju da imaju stalno otvoren oglas za kandidate, prave i redovno aţuriraju bazu podataka prijavljenih. Sve više preduzeća odrţavaju redovne kontakte sa školama i visokoškolskim ustanovama gdje vrbuju najbolje uĉenike/studente. Troškovi ovakvog naĉina pribavljanja veoma su mali i kandidati se bolje uklapaju u radnu sredinu. Slabost ovog naĉina regrutovanja je nedostatak radnog iskustva. Kada su u pitanju preporuĉeni kandidati, onda se radi o potpomognutoj samoselekciji. Naime, već zaposleni u organizaciji, koji dobro poznaju i organizaciju i potencijalnog kandidata, na osnovu svog zakljuĉka o postojanju sklada izmeĊu osobe i radnog mjesta, upoznaju tu osobu sa tim poslom. Što više izvora za upoznavanje sa radnim mjestima koristi potencijalni kandidat, on će se bolje upoznati sa radnim mjestom, kako prije, tako i nakon zaposlenja.

2) Metod zapošljavanja bivših zaposlenih obiĉno koriste kompanije kod kojih je izraţena fluktuacija rane snage. Ovaj naĉin pribavljanja kadrova je relativno jeftin, s obzirom na to da organizacija već posjeduje bazu podataka o bivšim zaposlenima.

3) Samoinicijativno prijavljeni (direktni) kandidati - predstavlja metod

regrutovanja kandidata koji su se prijavili svojom inicijativom u izabranu organizaciju/preduzeće, sa snaţnom ţeljom i moralom da u njoj rade, ali se najĉešće radi o kandidatima koji nedovoljno poznaju posao za koji se prijavljuju. Direktni kandidati se samoinicijativno prijavljuju, bez podsticanja iz organizacije. Direktne prijave, liĉno ili poštom, ĉest su izvor kandidata, posebno na manje sloţene poslove. Ovo je jeftin naĉin privlaĉenja kandidata i pogodan za proizvodna i niţa sluţbeniĉka zanimanja. Predstavlja dobar naĉin da se popuni evidencija podobnih kandidata za sluĉaj ukazivanja potrebe. Direktni kandidati u odreĊenoj mjeri već imaju pozitivno mišljenje o organizaciji. Većina ih je istraţivala organizaciju i zakljuĉila da u njoj ima privlaĉnih radnih mjesta za njih. Ovakav proces naziva se samoselekcija i olakšava organizaciji pribavljanje i selekciju novih ljudi. Neki autori smatraju da je ovaj metod pasivan, a rezultati izbora u pogledu kvaliteta neizvjesni.



Agencije za zapošljavanje

Uloga agencija za zapošljavanje je povezivanje ponude i traţnje na trţištu rada.

Agencija za zapošljavanje je organizacija koja povezuje poslodavce i zaposlene. Njihov

osnovni zadatak je da nezaposlenim licima pronaĊu odgovarajući posao. Kompanije

koje tragaju za odgovarajućim kandidatima, ĉesto u tu svrhu angaţuju agencije.

Da bi dobro uradile svoj dio posla, agencije moraju dobro da znaju zahtjeve poslova i potrebne kvalifikacije i sposobnosti.

U svim razvijenim zemljama postoje dvije vrste agencije za zapošljavanje: (1) drţavne; i

(2) privatne agencije.

1) Državne agencije za zapošljavanje

Prvu drţavnu agenciju predloţio je Henri Robinson 1650. godine. Britanski parlament odbacio je ovaj prijedlog. Poĉetkom dvadesetog vijeka, svaka razvijena zemlja je formirala drţavnu Agenciju za zapošljavanje. Tako je u Velikoj Britaniji prva agencija poĉela sa radom 1902. godine.

Zbog velikog znaĉaja politika zapošljavanja i rješavanja problema nezaposlenosti, kao i zbog zadovoljavanja potreba poduzeća, većina zemalja je osnovala drţavne agencije za zapošljavanje. One vode evidenciju i prave bazu nezaposlenih osoba, saraĊuju sa organizacijama i posreduju pri zapošljavanju. Drţavne agencije ili Zavodi za zapošljavanje, obavljaju poslove u skladu sa svojim nadleţnostima i obavezama. Prikupljaju podatke o nezaposlenim osobama sa ciljem njihovog brţeg zapošljavanja i pruţaju ih potencijalnim poslodavcima. Poslodavci mogu u lokalnim zavodima za zapošljavanje oglašavati upraţnjena radna mjesta.

Razvijenije agencije vrše profesionalnu orijentaciju, dokvalifikaciju i prekvalifikaciju. Isto tako, one pripremaju osobe za buduće poslove i osiguravaju prava nezaposlenih u skladu sa zakonom. TakoĊe, zavod besplatno daje preporuke poslodavcima i omogućava im intervjue i testiranja za potencijalno radno mjesto.

Agencije veliku pomoć pruţaju preduzećima kroz testiranje kandidata i obavljanje procesa selekcije. Na taj naĉin, obezbjeĊuju se najbolji kandidati za popunjavanje upraţnjenih radnih mjesta. Agencije, ili zavodi za zapošljavanje imaju vaţnu ulogu u sprovoĊenju vladinih politika, posebno kroz mjere aktivnih radnih politika.

2) Privatne agencije za zapošljavanje

Prva privatna agencija za zapošljavanje otvorena je 1893. godine u SAD-u. Za razliku od javnih agencija, privatne agencije za zapošljavanje svoje usluge naplaćuju organizacijama. Isto tako, da bi neko koristio usluge privatne agencije, ne mora biti nezaposlen. Posebnu vrstu privatnih agencija ĉine agencije za traţenje menadţera. U praksi su ĉesto nazivane „lovci na talente― (headhunters). One iskljuĉivo rade sa trenutno zaposlenim osobama. Ĉesto se osnivaju privremene agencije koje se specijalizuju u odreĊenoj profesiji ili oblasti biznisa, kao što su raĉunovodstvo, zdravstvo, tehniĉki ili sekretarski poslovi.



Privatne agencije su u zemljama trţišne privrede prisutne više od pola vijeka, u tranzicijskim zemljama su se pojavile u zadnjim decenijama. One vrše pribavljanje potrebnih ljudi za preduzeća i obavljaju neke poslove znaĉajne za preduzeća kao što su predselekcija ili ĉak i cijela selekcija. Sve više kompanija obraća se privatnim agencijama da bi pribavile potrebne ljude:

preduzeće nema vlastito odjeljenje ljudskih resursa niti struĉnjake za kvalitetno pribavljanje i selekciju kandidata;

prošlo iskustvo pokazuje da je teško osigurati dovoljan broj kvalitetnih kandidata;

- traţi se samo nekoliko ljudi ili se radi o posebnom, neredovnom zahtjevu za novim zaposlenima za koji se ne isplati organizovati vlastiti proces pribavljanja;

- potrebno je hitno popunjavanje slobodnih mjesta; - proces pribavljanja ţeli se proširiti i na one koji su već zaposleni u drugim

preduzećima i radije saraĊuju sa agencijama za zapošljavanje nego odgova-raju na oglase;

- preduzeće traţi posebne kategorije kandidata u skladu sa posebnim programima ili politikom (npr. više ţena, pripadnika manjina, invalida i sliĉno), kada se radi o posebno deficitarnim zanimanjima i struĉnjacima teško dostupnim na trţištu rada.

Ako preduzeće angaţuje kandidata kojeg je predloţila privatna agencija,

poslodavac agenciji plaća nadoknadu. Preduzeće i agencija ĉesto imaju sporazum da u sluĉaju ako kandidat napusti preduzeće u odreĊenom vremenu jedan dio nadoknade vraća se preduzeću. Angaţovanje agencije ne daje garanciju da će kompanija osigurati najkvalitetnije kandidate. Treba izabrati agenciju sa rejtingom koja se dokazala po kvalitetnim kadrovima. Isto tako, kompanija treba da izrazi jasne zahtjeve prema agenciji i instrumente za predselekciju i selekciju. Dobre rezultate su postigle organizacije koje imaju dugoroĉno uspostavljene odnose i saradnju sa jednom agencijom. Privatne agencije uglavnom se koriste pri pribavljanju kandidata za sloţene i struĉne poslove.

Agencije za privremenu pomoć u zapošljavanju

Agencije za privremenu pomoć pomaţu preduzećima u rješavanju problema povećane potraţnje ljudi u odreĊenim vremenskim periodima. Uglavnom se radi o potrebama za sezonskim radnicima ili za neki projekt, obezbjeĊenju zamjene za ljude na odmoru, bolovanju i sliĉno, bez trajnog zapošljavanja novih ljudi. Neka predviĊanja govore da će se u budućnosti sve više povećavati broj privremeno zaposlenih, kao i razliĉiti oblici fleksibilnih radnih angaţmana.

Obrazovne institucije

Fakulteti i univerziteti predstavljaju jedan od najĉešćih izvora pribavljanja talenata i kandidata, prvenstveno za menadţerski nivo i struĉne poslove. Veliki broj fakulteta ima sluţbe koje pomaţu za pomoć diplomiranim studentima u pronalaţenju posla. Organizacije se uglavnom fokusiraju na fakultete koji imaju jaku reputaciju u oblastima iz kojih oni imaju potrebe (npr. informatika, raĉunovodstvo i sl.). Jedan od efikasnih naĉina privlaĉenja diplomanata od strane organizacije su programi prakse. Ne radi se samo o studentima viših, nego i niţih godina, koji se onda nastoje povezivati sa



preduzećima i pomalo pripremati za zaposlenje. Na taj naĉin organizacije ostvaruju rani pristup potencijalnim kandidatima i direktnu procjenu njihovih sposobnosti.

U otkrivanju kvalitetnih studenata i talenata vaţnu ulogu imaju i profesori. Prisutnost na fakultetima moţe se pojaĉati kroz uĉestvovanje u sajmovima za zapošljavanje. Fakulteti su idealno mjesto za ovakve sajmove gdje se poslodavci i studenti direktno susreću. Neke kompanije razvijaju i specijalne programe za privlaĉenje perspektivnih studenata, štampaju promotivni pisani i elektronski materijal koji sadrţi relevantne informacije o kompaniji a koje su interesantne za potencijalne kandidate.

Realizacija ovakvih programa moţe imati znatne troškove, zbog ĉega je potrebno stalno provjeravati opravdanost tih troškova. Neka istraţivanja pokazuju da oko polovine diplomiranih studenata napušta posao u intervalu od pet godina zbog nezadovoljstva jer njihova oĉekivanja nisu ispunjena. Regrutovanje preko fakulteta uglavnom koriste velike kompanije koje imaju potrebu za visokoobrazovanim pripravnicima.

Elektronsko pribavljanje

Elektronsko pribavljanje ima znaĉajne prednosti jer se kandidati mogu privući bez fiziĉke komunikacije. Virtuelna komunikacija omogućava poslodavcima traţenje kandidata na širokom geografskom podruĉju bez napuštanja sjedišta organizacije. Internet omogućava brzo pretraţivanje prema kategorijama organizacija i poslova. U virtuelnom prostoru, sve više su prisutne posredniĉke agencije.

Vrednovanje kvaliteta izvora

Vrednovanje kvaliteta izvora je instrument za postizanje veće efektivnosti regrutovanja ljudskih resursa. S obzirom na to da postoji malo pravila o kvalitetu izvora pribavljanja potencijalnih zaposlenih, potrebno je da organizacije prate kvalitet svojih izvora. Jedan od instrumenata postizanja tog cilja je razvoj i poreĊenje prosjeĉnih prinosa na svaki izvor. Pod prosjekom prinosa podrazumijeva se postotak kandidata koji su uspješno prošli iz jedne faze procesa pribavljanja i selekcije u drugu. UporeĊivanjem prosjeĉnih prinosa razliĉitih izvora pomaţe organizaciji da odredi koji je izvor prinosa najuspješniji za radno mjesto koje se istraţuje.

2.2.3. Alternativni načini regrutovanja

Kompanije koriste alternativne naĉine regrutovanja, najĉešće u sluĉajevima kada nisu uspjele da obezbijede kandidate u procesu regrutovanja.

U alternativne naĉine regrutovanja spadaju:

(1) privremeno zapošljavanje; (2) „pozajmljivanje― zaposlenih od drugih organizacija; (3) ugovorno projektno angaţovanje konsultanata; (4) dislociranje odreĊenih poslova, koji nemaju kljuĉni znaĉaj za organizaciju,

drugim organizacijama, kojima je to osnovna djelatnost i koje će te poslove raditi jeftinije i kvalitetnije.



1) Privremeno zapošljavanje

Neke organizacije tokom svog poslovanja imaju potrebu za privremenom radnom snagom. Ovaj oblik angaţovanja radne snage omogućuje kompanijama fleksibilnost koja je neophodna za uspješno suoĉavanje sa promjenama u potraţnji za proizvodima i uslugama. Isto tako, privremeno zapošljavanje zahtijeva znatno manje administrativne procedure. Zapošljavanje privremenih radnika, posebno je pogodno za male firme koje nemaju kapacitete za sprovoĊenje programa selekcije, te im je jednostavnije da angaţuju radnike koji su već testirani u drugim organizacijama. U novije vrijeme profesionalne agencije vrše provjere zaposlenih prije nego što ih pošalju poslodavcima.

Privremeni radnici ĉesto sa sobom nose iskustva i znanja steĉena u drugim firmama što moţe doprinijeti iznalaţenju efikasnijih rješenja u firmama domaćina. Oni poslodavcima mogu pomoći da procijene i poboljšaju svoje prakse.

Treba imati na umu da ĉesto postoji napetost izmeĊu privremeno i stalno zaposlenih. Istraţivanja pokazuju da 33% zaposlenih doţivljava privremenu pomoć kao prijetnju sigurnosti njihovog radnog mjesta. Ako se ne preduzmu adekvatne mjere, posljedica moţe biti nizak nivo saradnje izmeĊu stalnog osoblja i novozaposlenih. Iz tog razloga, potrebno je da postoji vremenska distanca izmeĊu smanjenja broja radnika i dovoĊenja privremeno zaposlenih. Firma treba da ima isti odnos prema stalnim i privremenim radnicima, posebno kada je u pitanju dostupnost i razmjena informacija.

Izraţenu potrebu za privremenim zapošljavanjem najĉešće imaju organizacije koje se bave sezonskim poslovima, kao npr. u sektoru ugostiteljskih usluga, poljoprivredi i sl.

2) »Pozajmljivanje« zaposlenih od drugih organizacija

Pozajmljivanje zaposlenih od drugih organizacija uglavnom ima dugoroĉniji karakter u odnosu na privremeno zapošljavanje. Kao posrednici u ovakvom vidu zapošljavanja uglavnom se pojavljuju lizing agencije za zapošljavanje radnika koje radnike obuĉavaju, plaćaju i zapošljavaju u raznim organizacijama. Organizacije, koje na ovaj naĉin dolaze do zaposlenih, obezbjeĊuju sebi fleksibilnost u pogledu broja zaposlenih. U SAD-u lizing agencije najĉešće na ovaj naĉin angaţuju bolniĉarke kojima agencije nalaze ugovorene poslove u bolnicama.

3) Ugovorno projektno angažovanje konsultanata

Ĉest je sluĉaj da organizacije imaju potrebu za jednokratnim uslugama, kao što su dizajniranje WEB stranice, izrada odreĊenog softvera, izrade strategije i sl. U takvim sluĉajevima, za kompaniju je povoljnije da privremeno angaţuje konsultanta ili konsultantsku kuću na konsultantskoj osnovi. U mnogo sluĉajeva rijeĉ je o bivšim zaposlenim koji su osnovali vlastitu konsultantsku kuću. Angaţovanje struĉnjaka na projektnoj osnovi za organizaciju je znatno jeftinije nego da stalno zaposle ove profile struĉnjaka jer su porezi i doprinosi za stalno zaposlene znatno viši nego za autorske ugovore.

1. Dislociranje odreĊenih poslova drugim organizacijama

U posljednje vrijeme, većina organizacija svoje resurse koncentriše na oblasti u kojima ima konkurentsku prednost, dok ostale, podrţavajuće poslove, povjerava drugim organizacijama koje su specijalizovane za te oblasti. Takve organizacije nazivaju se podugovaraĉi. Organizacija sa njima sklapaju ugovore o poslovnoj, tehniĉkoj ili



proizvodnoj saradnji. Pri tome treba voditi raĉuna da se poslovi sklapaju sa onim podugovaraĉima koji u toj oblasti imaju komparativnu prednost. Ovaj oblik alternativnog angaţovanja radne snage organizaciji daje fleksibilnost i efikasnost jer se kroz promjene i adekvatan izbor partnera moţe kontinuirano poboljšavati kvalitet i smanjivati troškovi.

Prednosti i slabosti eksternog regrutovanja

Eksterni izvori imaju, kako prednosti, tako i rizike. Najznaĉajniji razlozi zbog kojih se preporuĉuje regrutovanja iz vanjskih izvora su:

za radna mjesta poĉetnika, a ĉak i za neka na višim nivoima;

ponekad nema zainteresovanih kandidata iz organizacije;

mnogo je veći izbor talentovanih radnika;

veće su mogućnosti za pronalaţenja najboljih kandidata;

stiĉe se uvid u rad konkurencije i provjeravaju pozicije preduzeća u oĉima kandidata za posao;

novozaposleni koji dolaze izvan organizacije, unose nove ideje u organizaciju;

preduzeća se „otvaraju― prema trţištu rada;

omogućavaju se organizacione promjene;

smanjuje unutrašnje napetosti, rivaliteta i sukoba;

veće šanse za promjenu naĉina razmišljanja i poslovanja.

Najznaĉajnije slabosti regrutovanja iz vanjskih izvora su:

vrijeme prilagoĊavanja i orijentacije novozaposlenih je duţe;

postoji opasnost od izbora neadekvatnih kandidata;

privlaĉenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih radnika mnogo je teţe i skuplje;

moţe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meĊu onim zaposlenim koji se osjećaju kvalifikovani za taj posao;

uvijek postoji opasnost da se izbor pokaţe kao pogrešan.

Organizacije su ĉesto u dilemi koji izvor izabrati. Sigurno je da ne treba izostaviti niti vanjske niti unutrašnje izvore. Najbolje je kombinovati oba izvora.

2.3. Pribavljaĉi

Pribavljaĉi, odnosno njihove karakteristike, mogu znaĉajno uticati na formiranje stava o tome koliko kandidat odgovara upraţnjenom radnom mjestu. Veliki broj kandidata, i prije nego što doĊu u kontakt sa pribavljaĉem, već imaju mišljenje o oĉekivanjima u nekom poslu, o tome šta taj posao nudi i o svojoj zainteresovanosti da prihvate poslovnu ponudu.

Kod nekih kandidata prisutan je skepticizam u odnosu na informacije dobijene od pribavljaĉa. Ĉest razlog za to su informacije o poslu dobijene iz drugih izvora (ĉasopisi, prijatelji, elektronski mediji i sl.). Zbog uticaja informacija koje kandidat dobija iz razliĉitih izvora, pribavljaĉi uglavnom imaju manji uticaj od oĉekivanog. Organizacije



mogu birati da li će angaţovati pribavljaĉe koji su struĉnjaci za ljudske resurse ili struĉnjake u odreĊenom poslu. Neka istraţivanja pokazuju da kandidati smatraju posao manje privlaĉnim, a pribavljaĉa manje vjerodostojnim ako je on struĉnjak za ljudske resurse. Ovo govori o potrebi organizacije da pribave struĉnjake koji će imati profile koji će biti prihvaćeni od kandidata.

Kandidati najviše reaguju na dvije osobine pribavljaĉa. Prva karakteristika je „toplina―, odnosno stepen do kojeg kandidat stiĉe utisak da je pribavljaĉu stalo do kandidata i njegovog potencijala koji moţe doprinijeti organizaciji. Druga karakteristika pribavljaĉa se naziva „informativnost―. Kandidati pozitivnije reaguju na pribavljaĉe koje smatraju toplim i informativnim.

Ĉesto se postavlja pitanje objektivnosti pribavljaĉa. Kako bi bili uspješniji u privlaĉenju kandidata, pribavljaĉi ĉesto pribjegavaju pretjerivanju u pozitivnim informacijama o organizaciji, što moţe kod kandidata stvoriti pogrešne predstave i neispunjenja oĉekivanja. Ipak vjeruje se da realizam pribavljaĉa nije od presudnog znaĉaja već da na kandidate kljuĉnu ulogu imaju organizacijske odluke, kao što su visina plate, sigurnost, mogućnost napredovanja i sl.

Faktori koji utiĉu na izbor posla

Brojni su faktori koji utiĉu na izbor posla. Kao što prikazuje slika III/11, tu spadaju: - karakteristike kandidata; - karakteristike posla; i - karakteristike organizacije.

Ovi uticaji vremenom se mijenjaju. Još nema opšteprihvaćenih istraţivanja o faktorima koji utiĉu na neku osobu da prihvati odreĊeni posao. U struĉnoj literaturi dominira stav da na takvo opredjeljenje imaju uticaj sljedeće karakteristike posla:

visina zarade;

izazov i odgovornost;

sigurnost posla;

mogućnost napredovanja;

geografska lokacija organizacije, odnosno radnog mjesta;

beneficije zaposlenih;

dinamiĉnost i zanimljivost posla;

mogućnost uspostavljanja komunikacija sa odreĊenim ljudima. Novija istraţivanja pokazuju da mlaĊi kandidati više vrednuju vlastite potrebe, zanimljive poslove, fleksibilne programe, kvalitetan menadţment i otvorenu komunikaciju. S druge strane, stariji kandidati privrţeniji su tradicionalnim vrijednostima, kao što su uslovi rada, sigurnost zaposlenja, lokacija posla i sl.

3. Selekcija ljudskih resursa

Jedan od kljuĉnih preduslova za uspjeh svake kompanije su adekvatni ljudski resursi, koji posjeduju potrebna znanja, sposobnosti i liĉne karakteristike u skladu sa potrebama kompanije, njenim poslovnim ciljevima i zahtjevima okruţenja.



Za svaku organizaciju, izbor odgovarajućih ljudi od velikog je znaĉaja. Iz tog razloga, potrebno je voditi raĉuna da se izaberu kvalitetni ljudi koji posjeduju osobine koje će doprinijeti jaĉanju konkurentnosti organizacije. Stalno treba imati u vidu da uspješnost organizacije zavisi prvenstveno od toga kakve ljude smo odabrali. Problemi u selekciji dolaze do izraţaja u situacijama kada se organizacija suoĉi sa oskudnim trţištem rada, posebno ako se na jednom trţištu pojavljuje više konkurenata. Ako jedna firma privuĉe najbolje kandidate, onda ostale moraju birati izmeĊu kandidata koji preostanu.

Selekcijom se procjenjuju kvaliteti kandidata koji su obezbijeĊeni procesom regrutovanja, uz primjenu unaprijed odreĊenih metoda i postupaka prilagoĊenih zahtjevima posla.

Proces selekcije je u suštini proces predviđanja (prognoze) radnog ponašanja i uspješnosti. Da bi se nešto predvidjelo, potrebno je da se moţe izmjeriti. Ukratko, uspješnost predviĊanja, odnosno ukupna uspješnost, u velikoj mjeri zavisi o taĉnosti utvrĊivanja i mjerenja kriterija uspjeha.

Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrĊenih i standardizovanih metoda i tehnika za odreĊeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima.

Na osnovu rezultata selekcije, odnosno usklaĊenosti kandidata sa strategijom i kulturom organizacije i konkretnim zahtjevima odreĊenog posla, donosi se odluka o tome koji kandidati će biti zaposleni.

Cilj selekcije ljudskih resursa je prognoziranje buduće radne uspješnosti potencijalnih kandidata, minimiziranje grešaka u izboru kandidata za zaposlenje, kao i maksimiziranje uspješnosti zaposlenih i cijele organizacije.

Kroz proces selekcije provjeravaju se individualne osobine i oblici ponašanja, kao i znanja, sposobnosti i vještine kandidata, na osnovu kojih se prognozira buduća radna sposobnost. Izabrane tehnike i metode prikupljanja informacija predstavljaju prediktore za prognozu radne uspješnosti. Tim procesom uspostavlja se veza izmeĊu osobina ljudi i njihovog ponašanja – prediktora, i same situacije ili aktivnosti – kriterijuma selekcije. Osnovni principi na kojima je bazirana selekcija su:

ljudi se meĊusobno razlikuju po osobinama;

razliĉiti poslovi zahtijevaju razliĉite osobine ili kombinacije osobina;

moguće je uoĉiti i mjeriti razlike izmeĊu ljudi, kao što je moguće mjeriti i zahtjeve razliĉitih radnih mjesta;

postoji meĊuzavisnost izmeĊu osobina ljudi (prediktora) i uspješnosti u obavljanju posla (kriterijuma);

odnos izmeĊu prediktora i kriterijuma moguće je iskazati brojĉano.

3.1. Proces selekcije

Izbor adekvatnih kandidata nije moguć bez efikasne selekcije. Iz tog razloga, većina organizacija oslanja se na taj proces. Odluci o izboru prethodi niz faza i aktivnosti. Elementi tog procesa prikazani su na slici III/11. Moţe se vidjeti da proces selekcije povezuje organizacijske ciljeve i strategiju, analizu posla, kriterijume radne uspješnosti,



instrumente uspješnosti, pribavljanje i izbor kandidata. Izbor instrumenata za selekciju ovisi o svakom poslu pojedinaĉno.

Na osnovu analize posla utvrĊuju se zadaci, duţnosti i odgovornosti, odnosno ponašanja koja se oĉekuju od izvršioca posla. Na osnovu zahtjeva posla utvrĊuju se individualne osobine i vještine neophodne za obavljanje posla. Postupak selekcije sastoji se od sljedećih koraka:

1) Vrši se analiza prispjele dokumentacije i trijaţa prijava kandidata na osnovu

zahtjeva poslova. Ova faza selekcije veţe se za prijavu kandidata u kojoj treba da su dokazi o ispunjenosti traţenih uslova. Vrši se analiza prispjele dokumentacije i trijaţa prijava kandidata u skladu sa zahtjevima posla. Ovaj dio posla obavlja struĉno lice ili odjeljenje za ljudske resurse. Prijave koje ne ispunjavaju uslove ne ulaze u proceduru. Kandidati koji ispunjavaju traţene uslove ulaze u proceduru i mogu se testirati i/ili intervjuisati. Za kandidate koji su ušli u uţi izbor vrši se dalja provjera referenci.

2) Naredni korak je prvi intervju, kojeg uglavnom obavlja profesionalno lice osposobljeno za voĊenje te vrste intervjua.

3) Za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mjesta, organizuju se psiho-testovi.

4) Kandidati koji zadovoljavaju kriterijume radnog mjesta i koji proĊu preliminarni intervju, testove i sl., pozivaju se na detaljniji i dublji razgovor sa ekspertima, linijskim rukovodiocima i ĉlanovima tima, poznat kao dijagnostiĉki intervju. Kandidati koji „proĊu― detaljni intervju, nakon ljekarskog pregleda primaju se na posao.

5) Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadleţnim za donošenje odluke.

6) Kandidati koji „proĊu― detaljni intervju, nakon ljekarskog pregleda primaju se na posao.

Postupak selekcije treba da ima oblik lijevka, tako da, kako se smanjuje broj kandidata, primjenjuju se sloţenije i skuplje metode selekcije. Cijeli postupak selekcije prikazuje slika III/13. Iz slike je vidljivo da postupak selekcije zahtijeva adekvatnu pripremu uz niz jasno preciziranih koraka i faza. Ove aktivnosti istovremeno su povezane sa većim brojem menadţerskih aktivnosti kao što su analiza posla, procjena uspješnosti, rasporeĊivanje na radna mjesta, uvoĊenje u posao, napredovanje i sl.

3. 2. Kriterijumi za selekciju

Testovi pri selekciji prilagoĊavaju se kriterijumu, jer je ponašanje osobe taĉnije ako je veća korelacija izmeĊu prediktora (testa) i kriterijuma (zahtjeva, to jest uspjeha na radnom mjestu). Kriterijumi se odreĊuju na osnovu analize posla. Na osnovu kriterijuma bira se prediktor, odnosno test pomoću kojeg se mjere osobine potrebne za obavljanje odreĊenog posla. Svrha prediktora je da se utvrdi postojanje odreĊenih karakteristika, odnosno kriterijuma. Pomoću testova, prikupljaju se informacije o liĉnim karakteristikama kandidata, njegovim sposobnostima, znanjima, vještinama,



preferencijama i mogućnostima. Na osnovu prikupljenih informacija provjerava se ispunjenost kriterijuma.

Proces selekcije podrazumijeva implementaciju jasnih i mjerljivih kriterijuma. Isto tako, mora se voditi raĉuna o referencama kandidata, koje treba da su u skladu sa zahtjevima posla koji će se obavljati. Kriterijumi predstavljaju standarde, koji su odreĊeni analizom posla, i na osnovu njih se procjenjuje buduća radna uspješnost kandidata. Kriterijumi nisu konstantni i razlikuju se od posla do posla.

Efikasnost procesa selekcije mjeri se rezultatima na poslu odabranih kandidata i duţinom njihovog ostanka u organizaciji. Odabir kvalitetnih kandidata omogućava organizaciji uspješno ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Prvo se odrede karakteristike kandidata osobe za obavljanje posla, koje se odreĊuju analizom posla. Nakon selekcije kandidata, provodi se njihova socijalizacija, kroz upoznavanje sa poslom, radnim kolegama, pravilima ponašanja, oĉekivanja od zaposlenog i sl.

Razliĉite kompanije imaju razliĉite pristupe procesu selekcije u pogledu izbora metoda i troškova selekcije. Neka istraţivanja pokazuju da u kompanijama sa oko 5000 zaposlenih korišćenje testova za ocjenu kognitivnih sposobnosti štedi kompaniji oko 18 miliona USD godišnje.

Sama ĉinjenica da sve aktivnosti u organizaciji u sistemu upravljanja zavise od kompetencija odabranih kandidata, govori o znaĉaju selekcije kao aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Ona treba da je sinhronizovana sa drugim aktivnostima menadţmenta ljudskih resursa.

Postoje tri kriterijuma selekcija: organizacioni kriterijumi (1), odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi (2) i kriterijumi individualnog radnog mjesta (3).

1) Organizacioni kriterijumi

Pod organizacionim kriterijumima podrazumijevaju se one karakteristike radnika

koje organizacija vrednuje. Takva karakteristike koje radnik posjeduje najviše

utiĉu na procjenu organizacije o tome koliki je potencijal tog radnika bio

uspješan u okviru organizacije.

2) Odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi Odjeljenjski kriterijumi sa nalaze izmeĊu opštih organizacionih i preciznih kriterijuma posla. Postoji više formata kriterijuma. Kako bi se došlo do kredibilnih odluka prilikom selekcije, kriterijumi po kojima se kandidati kategorišu treba da su jasni. U suprotnom, teško će biti izabrati adekvatnu proceduru i pristup selekciji i malo vjerovatno da će proces selekcije biti validan.

3) Kriterijumi individualnog radnog mjesta

Kada su u pitanju kriterijumi za pojedine poslove, oni treba da su sadrţani u opisu tog posla i specifikacijama. Oni se izvode na osnovu zadataka koje treba obaviti i uglavnom se koriste prilikom selekcije. Wilkinson i Zwanenberg opisuju dva pristupa procesu specifikacije posla.: „prvo posao – poslije osoba― i „prvo osoba – posao poslije―.



Prvi pristup zapoĉinje analizom konkretnih zadataka koje treba obaviti, koja se predstavlja u vidu opisa posla. Na osnovu ove analize izvode se liĉni kvaliteti, kompetencije ili atributi neophodni za obavljanje posla. Kod ovakvog pristupa javlja se problem promjena zahtjeva i zadataka posla koji nastaje pod uticajem promjena. Drugi pristup polazi od identifikacije pojedinaca koji su uspješni u odreĊenom poslu, a nakon toga se identifikuju njihove karakteristike. Kod ovog pristupa postavlja se problem odreĊivanja kljuĉnih karakteristika pojedinca koji mogu biti naglašeni. Mnoge organizacije sve više, kao dodatak specifikaciji ili ĉak umjesto specifikacije, razvijaju profil kompetencije, kao instrument za uspostavljanje kriterijuma na osnovu kojih se vrši selekcija. Pod kompetencijama se podrazumijevaju naglašene osobine osobe koje za rezultat imaju efektivan i superioran uĉinak. One obuhvataju liĉne sposobnosti, znanja, motive, imidţ, posebne kvalitete i sl. Kompetencije kao i kriterijum imaju prednost jer se na integrisan naĉin mogu koristiti za aktivnosti selekcije, razvoja, evaluacije i nagraĊivanja. Treba naglasiti da je upotreba kompetencija kao jedinog kriterijuma ograniĉavajuća i nekorisna.

3.3. Standardi metode selekcije

U procesu selekcije, potrebno je zadovoljiti nekoliko generiĉkih standarda. Najĉešće se navodi pet:

(1) pouzdanost; (2) valjanost; (3) sposobnost uopštavanja; (4) korisnost; (5) zakonitost. Prva ĉetiri standarda proizlaze jedan iz drugoga, na naĉin da je prethodni standard

ĉesto neophodan, ali nedovoljan za standard koji slijedi. Kada su u pitanju pravni standardi, to nije sluĉaj. Razumijevanje prva ĉetiri standarda pomaţu da se razumiju pravni standardi.

1) Pouzdanost Znaĉajno mjesto u selekciji osoblja zauzima mjerenje karakteristika ljudi, kako bi se izabrali najbolji ljudi na radna mjesta. Tako na primjer, poslodavca mogu zanimati fiziĉke osobine kandidata, kao što su snaga, izdrţljivost i sl., njihove kognitivne sposobnosti (npr. matematiĉke i govorniĉke), ili karakterne osobine, kao što su spremnost na inicijativu, poštenje i sl. Bez obzira, koje karakteristike mjerili, moramo uraditi kvantifikaciju, odnosno ljudima pridruţiti brojeve kako bi ih rangirali. Nakon što ljude rangiramo, moţemo se odluĉiti koga zaposliti.

Najznaĉajniji standard za svaki mjerni instrument je njegova pouzdanost. Pouzdanost se definiše kao stepen do kojeg je mjera osloboĊena nasumiĉne greške. Ako postoji visoka pouzdanost rezultata mjerenja neke stabilne karakteristike kao što je inteligencija, onda će taj rezultat biti stalan tokom i u razliĉitim kontekstima.



Treba imati na umu da prilikom mjerenja, ĉak stabilnih osobina, kao npr. visina osobe, rezultati razliĉitih mjerenja će se malo razlikovati. To znaĉi da dobijamo pomalo razliĉite rezultate svaki put kada pristupimo mjerenju, odnosno da vjerovatno pravimo male greške. To se ne bi dešavalo da su sredstva za mjerenje savršeno pouzdana. Veliĉina greške zavisi od instrumenta koji koristimo. Tako npr. ako koristimo lenjir, greška će biti manja nego da koristimo vizuelnu procjenu.

2) Valjanost

Pod valjanošću podrazumijevamo stepen do kojeg je uspješnost pri mjerenju povezana sa uspješnošću u poslu. Kako bi neka mjera imala bilo kakvu valjanost, ona mora biti pouzdana. MeĊutim, mnoge karakteristike moţemo pouzdano izmjeriti (npr. visina osobe), ali ako ta karakteristika nije znaĉajna za obavljanje posla, onda pouzdanost je nuţan ali nedovoljan uslov za valjanost.

Valjanost s obzirom na kriterijum

OdreĊivanje valjanosti metode selekcije treba da utvrdi da li postoji empirijska povezanost izmeĊu uspješnosti na selekcijskom mjerenju i rezultata na poslu. Ako postoji povezanost izmeĊu rezultata na selekcijskom instrumentu (prediktora) i rezultata na poslu (kriterija), onda je ustanovljena valjanost na osnovi kriterija.

S obzirom na kriterij, postoje dvije vrste valjanosti. Prognostička valjanost nastoji ustanoviti empirijsku povezanost izmeĊu rezultata testa prije zapošljavanja i rezultata na poslu. Prvo, test popunjavaju kandidati za posao, a nakon što poĉnu raditi, ponovo popunjavaju isti test. Pri tome, test je nezavisna varijabla (prediktor), a uspješnost na poslu zavisna varijabla (kriterijum).

Druga vrsta valjanosti je istodobna valjanost. Ona procjenjuje valjanost testa dijeleći ga već zaposlenim osobama, a nakon toga povezuje rezultate testa sa postojećim mjerama radne uspješnosti svake osobe. Test će imati valjanost ako se pokaţe da radnici koji bolje obavljaju posao ispune uspješnije test od onih koji loše obavljaju posao.

3) Sposobnost uopštavanja Sposobnost uopštavanja definiše se kao stepen do kojeg se valjanost metode selekcije odreĊena u jednom kontekstu moţe primijeniti na drugi kontekst. Uopštavanje se moţe vršiti u tri primama konteksta:

razliĉite situacije (npr. poslovi ili organizacije);

razliĉiti uzorci ljudi; i

razliĉita vremenska razdoblja.

Kako je već reĉeno, pouzdanost je nuţna ali ne i dovoljna za valjanost. Isto tako, valjanost je nuţna ali ne i dovoljna za sposobnost uopštavanja. Istraţivanja pokazuju da su testovi skloni pokazati sliĉne nivoe korelacije ĉak i u poslovima koji su samo donekle sliĉni (npr. testovi inteligencije i kognitivnih sposobnosti). MeĊutim, korelacije u ovim vrstama testova mijenjaju se u skladu sa povećanjem broja razliĉitih poslova. Posebno, šo je veća sloţenost posla, veća je i valjanost mnogih testova.



Budući da dokazi upućuju da su testovi valjani za razliĉite situacije i podgrupe, sposob-nost uopštavanja valjanosti moţe biti alternativa metodama valjanosti selekcije u kompanijama koje ne mogu primijeniti valjanost s obzirom na kriterij ili valjanost sadrţaja. Sposobnost uopštavanja valjanosti je proces u tri koraka.

1) Kompanija daje dokaz iz prethodnih studija valjanosti s obzirom na kriterij

provedenih u drugim situacijama koji pokazuje da odreĊeni test (npr. test emocionalne stabilnosti) jest valjani pokazatelj za odreĊeni posao (npr. za medicinsku sestru u velikoj bolnici).

2) Kompanija dokazuje analizom posla da je radno mjesto koje pokušava popuniti (medicinska sestra u maloj bolnici) u svim glavnim karakteristikama jednako radnom mjestu koje je procijenjeno na drugom mjestu (medicinska sestra u velikoj bolnici).

3) I na kraju, ako kompanija moţe dokazati da koristi test isti ili sliĉan onom u već procijenjenom poslu, onda je moguće «uopštiti» valjanost iz konteksta prvog testa (velika bolnica) na novi kontekst (mala bolnica).

4) Korisnost

Pod korisnošću se podrazumijeva stepen do kojeg informacija dobijena metodama selekcije povećava uspješnost organizacije. Generalno gledano, što je metoda selekcije pouzdanija, valjanija i ima veću sposobnost uopštavanja, imaće i veću korisnost. Isto tako, na korisnost odreĊenih metoda selekcije utiĉu mnoge karakteristike odreĊenih konteksta selekcije. One povećavaju ili smanjuju korisnost odreĊenih metoda selekcije, ĉak i u sluĉaju kada su pouzdanost, valjanost i sposobnost uopštavanja konstantne.

5) Zakonitost

Zakonitost je posljednji standard na kojem se mora istrajati. Sve metode koje se koriste u procesu selekcije moraju biti u skladu sa zakonom.

3.4. Metode i tehnike selekcije

U procesu selekcije, obiĉno se kombinuju dvije ili više metoda. Izbor metoda zavisi od više faktora:

1) Kriterijumi selekcije za radno mjesto koje treba popuniti: tako npr. metoda grupne

selekcije i aktivnost centra procjene biće na primjer najkorisniji za odreĊene tipove poslova, kao što su menadţerski, profesionalni, posao supervizora i onih koji će biti ĉlanovi samostalnih timova.

2) Prihvatljivost i adekvatnost metoda: odnosi se na kandidate koji su ukljuĉeni, ili će vjerovatno biti ukljuĉeni u selekciju; npr. upotreba testova inteligencije moţe biti uvredljiva za prijavljene koji se već nalaze na višim duţnostima.

3) Sposobnosti osoblja ukljuĉenog u proces selekcije: posebno se odnosi na upotrebu testova i centara procjene; samo osoblje koje je adekvatno akademski kvalifikovano i/ili pohaĊalo priznate kurseve moţe biti zaduţeno za psihološke testove.



4) Administrativne olakšice: iz administrativnih razloga moţe biti mnogo jednostavnije, recimo, ugovoriti jedan ili dva individualna intervjua za mogućeg kandidata nego organizovati panel od ĉetiri ĉlana zaduţena da budu prisutna u isto vrijeme.

5) Faktori vremena: u nekim sluĉajevima, radno mjesto mora se popuniti veoma brzo, a vrijeme se mora uštedjeti, i to prvenstveno organizovanjem individualnih intervjua nego korišćenjem metoda grupne selekcije koje bi podrazumijevale ĉekanje termina kada će svi kandidati moći da doĊu.

6) Preciznost: preciznost u selekciji se generalno povećava sa brojem odgovarajućih metoda selekcije koje se koriste.

7) Troškovi: pravljenje testova moţe biti skupo, ali kada se jednom urade, njihova primjena moţe biti priliĉno jeftina.

U procesu selekcije, koriste se odgovarajući instrumenti, kao što su: test, intervju,

preporuke, prethodno radno iskustvo i sl. Instrumenti selekcije i prikupljanja relevantnih informacija mogu se podijeliti u dvije grupe:

- standardne (konvencionalne), i - alternativne (nekonvencionalne).

U konvencionalne metode spadaju: prijava na konkurs, biografija, diplome o obrazovanju, preporuke, psihološki testovi, intervjui, testovi uzorka posla, probni rad, situacijski testovi, procjene individualnih potencijala i medicinskih ispitivanja.

U nekonvencionalne metode spadaju: poligrafska ispitivanja, grafološka analiza, testiranje na drogu, astrologija, i dr.

IzmeĊu instrumenata postoji razlika prema onome šta mjere, koliko koštaju, koliko ĉesto se koriste u organizaciji, stepen uspješnosti u prognoziranju ponašanja kandidata i sl. Izbor metode zavisi od posla za koji je raspisan konkurs. Zavisno od vrste podataka koji se ţele prikupiti, biraju se odgovarajuće metode.

Radi preglednosti, instrumenti selekcije su grupisani u kategorije. Postoji više klasifikacija instrumenata prema srodnosti, kao na primjer:

standardni izvori i tehnike prikupljanja informacija o kandidatu;

psihološki testovi;

intervju;

metode i tehnike vezane za posao; i

nekonvencionalne metode selekcije.

Na kraju, razmatraju se opšti problemi i preduslovi kvalitetne selekcije. Najznaĉajniji instrumenti za prikupljanje biografskih podataka su:

- formular za prijavljivanje; - formulari za prikupljanje biografskih podataka; i - testovi biografskih podataka.

3.4.1. Formular za prijavljivanje



Formular za prijavljivanje predstavlja standardizovan upitnik, odnosno obrazac koji popunjavaju kandidati za posao. Pored obrasca za prijavljivanje, od kandidata se obiĉno traţi da dostave svoj CV (Curriculum vitae).

Obrazac za prijavu za posao treba da bude razumljiv i da sadrţi sve neophodne podatke bitne za proces selekcije. Neke organizacije od kandidata traţe da odmah dostave svoju biografiju (CV), ĉime se ubrzava i racionalizuje proces selekcije.

Sve više organizacija proširuje formular za prijavu i na taj naĉin prijavni obrasci dobijaju znaĉajniju ulogu u procesu zapošljavanja. Jedan od oblika proširenja jeste zahtjev za brojnijim i detaljnijim podacima od kandidata. Drugi oblik proširenja upotrebe formulara sadrţi dodatak ili rezime (biodata). Anderson i Shacldeton definišu rezime kao „istorijske i verifikovane podatke o pojedincu u okviru formulara za prijavu koji su neophodni prilikom selekcije.― Rezime više koriste organizacije koje treba da popune velik broj upraţnjenih radnih mjesta, za koja dobijaju veći broj prijava. Ovaj metod je pogodan za poreĊenje karakteristika prijavljenih sa karakteristikama uspješnih radnika na odreĊenom radnom mjestu. Na osnovu prijave za posao moţe se provesti prva selekcija i odrediti kandidati koji mogu ući u dalji proces selekcije. Prilikom dizajniranja formulara za prijavljivanje, potrebno je voditi raĉuna o sljedećem:

1) S obzirom na to da rukopis zahtijeva više prostora od štampanog teksta, treba

voditi raĉuna da formular ima dovoljno mjesta da kandidat napiše sve potrebne podatke.

2) Kako popunjavanje formulara zahtijeva dosta vremena, postoji rizik da formulari budu popunjeni rutinski, ili da uopšte ne budu popunjeni. Iz tog razloga, vrijeme potrebno za popunjavanje formulara treba da je proporcionalno informacijama neophodnim za donošenje odluke o zapošljavanju.

3) Neka pitanja mogu biti protivna zakonu ili uvredljive prirode, a neka mogu biti nepotrebna. Sadrţi li formular samo pitanja neophodna za donošenje odluke o zapošljavanju?

4) Allan smatra da u eri raĉunara ne postoji opravdanje za izbjegavanje pravljenja posebnih formulara za svako objavljeno slobodno radno mjesto, ni za izbjegavanje njihovog personalizovanja, niti pak za pravljenje formulara koji su više korisniĉki. Formulari mogu postati prije svega korisniĉki ako se npr. u uvodnom paragrafu pruţi informacija o tome zašto su pojedini odgovori obavezni i neophodni.

5) U eri informatike, mnogi kandidati sigurno bi više cijenili elektronsku verziju formulara za prijavu; to bi ih podstaklo na odgovore, omogućilo bi visoke standarde prezentacije i eliminisalo problem dizajnera formulara za prijavu koji ĉesto ne zna koliko praznog prostora treba da ostavi u pojedinim dijelovima formulara.

Izbor putem telefonskog razgovora

Umjesto korišćenja formulara za prijavu, podaci o kandidatu mogu se prikupljati putem telefonskog razgovora, posebno u situacijama kada je u kratkom vremenskom periodu



potrebno izvršiti izbor, ili je kandidat geografski udaljen. Kako bi se od svih kandidata dobile standardizovane informacije, potrebno je pripremiti listu pitanja. Standardi treba da su ujednaĉeni za sve kandidate. U novije vrijeme, pristupi telefonskim intervjuima ĉesto su dio strukturirane procedure.

3.4.2. Formulari za prijavu biografskih podataka

Formulari za prijavu biografskih podataka su detaljniji od formulara za prijavu. U njima se zahtijeva od kandidata da procijene svoje sklonosti koje su u direktnoj vezi sa prirodom i karakteristikama posla (rad u smjenama, premještanja u okviru radne organizacije, prekovremeni rad, putovanja, rad u inostranstvu, timski rad, dodatna obuka i sl.). Na osnovu ovog formulara sa velikom taĉnošću moţe se predvidjeti stepen fluktuacije zaposlenih, zavisno od uslova rada za koje je kandidat izrazio svoje preferencije.

Radna biografija (CV)

Uobiĉajeno je da uz obrazac za prijavu kandidat prilaţe biografiju. Na taj naĉin prikupljaju se detaljniji podaci iz profesionalnog i liĉnog ţivota kandidata. Biografija ima svrhu da predstavi neku osobu i njegovo obrazovanje nekome ko je poznaje ili nema vremena da je upozna. Biografija treba da predstavi kandidata u najboljem svjetlu, na koncizan i lijepo strukturiran naĉin. Svaki od tih formata za pisanje biografija ima svoj stil pisanja biografije, tako da jedinstveni naĉin ne postoji, ali se ipak iz svih tih formata moţe izvesti jedan univerzalni naĉin pisanja. CV sadrţi biografske podatke o kandidatu, ali i podatke koji se traţe u prijavnom obrascu.

Na taj naĉin, prikupljaju se relevantne informacije o kandidatu, kao što su: ime i prezime, datum i mjesto roĊenja, braĉni status i podaci o ĉlanovima porodice, nacionalnost, adresa i broj telefona, podaci o obrazovanju, podaci o prethodnim zaposlenjima (ako ih je bilo), posebnim interesovanjima kandidata, imenima ljudi koji bi mogli dati preporuku za posao i sl.

Dok prijavni obrazac traţi ograniĉenu koliĉinu osnovnih informacija, biografski upitnici pruţaju detaljnije informacije iz profesionalnog i liĉnog ţivota. Znaĉaj biografije kandidata bazira se na utvrĊenoj povezanosti izmeĊu odreĊenih ţivotnih i profesionalnih dogaĊanja u prošlosti i radne uspješnosti u budućnosti. Prisutno je mišljenje da su biografski upitnici po prognostiĉkoj vrijednosti bolji od bilo koje druge selekcijske metode osim testova intelektualnih sposobnosti. Biografija (curriculum vitae) se pokazala kao efikasna metoda za predviĊanje ponašanja kandidata. Predstavlja vrlo korisnu i jeftinu selekcijsku tehniku i pogodna je za za inicijalnu selekciju.

Neki autori predlaţu trodimenzionalnu strukturu klasifikacije i analize biografskih podataka:

podaci koji ĉine situacijski faktor (»background«);

motivacijski faktori povezani s individualnim potrebama, interesovanjima i oĉekivanjima (podaci o privrţenosti);

podaci povezani s profesionalnim i radnim iskustvom, (podaci o postignuću).

Radna biografija kandidata najĉešće sadrţi sljedeće elemente:



ime, prezime, adresa, kontakt telefoni, mejl;

podaci o datumu i mjestu roĊenja, braĉnom statusu, porodiĉnim prilikama;

obrazovanje i profesionalni razvoj;

radno iskustvo;

profesionalni interesi, profesionalni planovi;

razlozi zapošljavanja i profesionalna oĉekivanja;

hobiji, interesi za slobodne aktivnosti;

imena ljudi koji bi mogli dati preporuku za posao;

socijalni odnosi i sl.

3.4.3. Testovi biografskih podataka

Testovi biografskih podataka koriste se za prikupljanje podataka vezano za biografiju kandidata, ali su informacije koje se prikupljaju donekle razliĉite. Najĉešće se prikupljaju informacije o hobijima, ponašanju, profesijama najboljih prijatelja, stabilnost u porodici, duţini zaposlenja u prethodnom periodu i sl.

3.4.4. Preporuke

Rijetko koji od poslodavaca bi nekoga zaposlio a da ne prikupi osnovne informacije o toj osobi. Ove informacije mogu se dobiti prikupljanjem i provjeravanjem preporuka od ljudi koji dobro poznaju kandidate.

Ako je preporuka napisana jasno, nepristrasno, uz detaljno opisivanje sposobnosti i ponašanja kandidata, moţe biti od neprocjenjive vaţnosti za izbor kandidata. Ĉesto se navodi da je uspješnost u prošlosti najbolji vodiĉ za budućnost. Jedan od najvaţnijih izvora informacija o prethodnom radnom ponašanju i uspješnosti su preporuke koje sve više dobijaju na znaĉaju, a u razvijenim zemljama gotovo su obavezne. Preporuke daju relevantne informacije o kandidatu od strane onih koji ga poznaju, od profesora, saradnika, ranijih poslodavaca i sl. Pretpostavlja se da oni dobro poznaju kandidata i njegove potencijale.

Osnovne funkcije preporuka su:

da se provjeri taĉnost informacija dobijenih od kandidata, i

da se na osnovu prethodne radne uspješnosti predviĊa buduća uspješnost posla koji kandidat treba da obavlja.

Postoje ĉetiri pristupa u osiguravanju preporuka:

1) Od poslodavca se traţi da u pismu preporuke opiše razliĉite aspekte kandidata i njegovog ponašanja. Slabost ovog pristupa je u mogućnosti davanja opštih ocjena. Slabosti se mogu ublaţiti zahtijevanjem opisa specifiĉnih primjera ponašanja.

2) Informacije o kandidatu pribavljaju se na unaprijed pripremljenom formularu (upitniku) koji popunjava prethodni poslodavac ili osoba koja dobro poznaje rad kandidata.

3) Onaj koji daje mišljenje o kandidatu iz upitnika od više tvrdnji bira onu o radnom ponašanju kandidata. Ovakav pristup zahtijeva mnogo vremena, ali



pomaţe u otklanjanju slabosti preporuka.

4) Informacije o kandidatu mogu se dobiti telefonskim intervjuom sa prethodnim poslodavcem. Ljudi su uglavnom iskreniji u razgovoru, nego kada svoje mišljenje stavljaju na papir. Bivši poslodavci spremni su usmeno dati i negativne informacije o kandidatu.

Istraţivanja pokazuju da je pouzdanost preporuka dosta niska, subjektivne su i podloţne zloupotrebama i pogreškama. Najĉešći nedostaci u korišćenju preporuke su:

a) većina kandidata u vrijeme njihovog prijavljivanja na oglas radi kod drugog

poslodavca i ne ţele da njihov poslodavac zna da traţe posao na drugom mjestu;

b) budući poslodavac moţe da prokocka povjerenje kandidata ako traţi preporuku prije ponude posla i njenog prihvatanja;

c) u vrijeme kad je kandidat odabran, suviše je kasno da preporuka utiĉe na izbor; d) poslodavci obiĉno uopšteno daju preporuke, pa one najĉešće sadrţe naziv

posla, datum zapošljenja i razlog odlaska.

Isto tako, prema analizama nekih autora, pouzdanost i valjanost provjera preporuka pokazuje da su one, slab pokazatelj budućeg uspjeha na poslu. Zbog navedenih slabosti veći broj poslodavaca preporuke prihvata sa rezervom. Da bi se takvi nedostaci prevazišli, ili ublaţili, potrebno je:

obezbijediti standardizovane obrasce u koji se unose podaci o ranijim rezultatima rada kandidata;

preporuke i mišljenje traţiti zvaniĉnim putem;

preporuke tretirati kao zvaniĉni dokument;

uvesti praksu provjere dobijenih informacija preporukom.

3.4.5. Intervjui

Biografski podaci su veoma kvalitetan prediktor budućih performansi kandidata, posebno ako su u kombinaciji sa intervjuom.

Selekcijski intervju je najraširenija metoda selekcije u procesu prikupljanja informacija i izbora kandidata za upraţnjeno radno mjesto. Definiše se kao „razgovor koji potiĉe jedna ili više osoba s ciljem skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija kandidata za zaposlenje―. Istraţivanja intervjua pri zapošljavanju pokazuje da, bez odgovornog pristupa, oni mogu biti nepouzdani, nedovoljno valjani i sadrţavati predrasude o brojnim razliĉitim grupama. Isto tako, intervjui su relativno skupi jer je potrebna barem jedna osoba koja će intervjuisati drugu osobu, a sve te osobe moraju doći na jedno mjesto. Novija istraţivanja ukazala su na brojne mjere koje se mogu preduzeti kako bi se povećala korisnost intervjua za selekciju osoblja. Prije svega, intervjue odrţavati strukturiranim, standardizovanim i usmjerenim na postizanje malog broja ciljeva. To znaĉi da iz svakog intervjua treba dobiti kvantitativne procjene manjeg broja vidljivih dimenzija, kao što su komuniciranje i sposobnost izraţavanja, a izbjegavati procjenu sposobnosti koje se mogu utvrditi testovima.



Intervju je prediktor koji se najĉešće koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obiĉno je najvaţniji dio procesa selekcije. Intervjui nisu dobro sredstvo za mjerenje kognitivnih sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti tek u duţem vremenskom periodu, kao što su strpljenje, istrajnost, upornost, poštenje i sl., i prije su usmjereni na predviĊanje ponašanja, nego na stavove i vještine. Smatra se da je intervju najbolji test za uoĉavanje socijalnih vještina, kao što su: komunikativnost, prijatnost, ubjedljivost, opšte drţanje i izgled. Intervju se smatra obaveznim selekcijskim instrumentom, bez obzira na korišćenje drugih selekcijskih metoda. Nezamisliv je prijem kandidata u radni odnos, a da s njim nije obavljen intervju.

Intervju je proces u kojem intervjuista na osnovu dobijenih informacija u razgovoru sa kandidatom stiĉe opšti utisak o njemu i procjenjuje njegove potencijale i kompetentnost za obavljanje odreĊenog posla. Sa kandidatom se, ako je potrebno, moţe obaviti više intervjua.

Intervjuom se zadovoljavaju sljedeći ciljevi:

prikupljanje informacija o kandidatu,

kandidat se informiše o poslu i organizaciji,

utvrĊuje se sposobnost kandidata za uspješno obavljanje posla.

Intervju je proces socijalne interakcije u kojem se meĊusobno razmjenjuju informacije. S jedne strane, intervjuista nastoji da dobije što više informacija o kandidatu koje su bitne za posao, dok s druge strane kandidat nastoji da pruţi informacije koje mu daju prednost za posao. Na slici III/19 prikazana je dinamika procesa intervjua, kao i neki znaĉajniji problemi upotrebe intervjua u selekciji. Pomoću intervjua pokušavaju se otkriti sljedeće osobine kandidata:

sposobnost djelovanja;

individualni potencijal;

stvarni interes za posao i organizaciju;

obrazovanje i struĉnost;

relevantni interesi;

sposobnosti i vještine povezivanja s drugim;

vještina postupanja sa autoritetima, vještine samostalnog i nezavisnog odluĉivanja;

mogućnost struĉnog uklapanja.

3.4.5.1. Strategije intervjuisanja

Osnovno pitanje, na koje intervju još nije dao odgovor, jeste kako na osnovu jednog ili više razgovora utvrditi kljuĉne karakteristike kandidata, odnosno, kako na osnovu sadašnjeg ponašanja kandidata utvrditi njegovo buduće ponašanje. Pri tome se mora imati u vidu da kandidat daje informacije za koje smatra da mu idu u prilog. Kako bi se od kandidata dobile što validnije informacije, razvijen je veći broj strategija za voĊenje intervjua.

Iskrena i prijateljska strategija

Iskrena i prijateljska strategija je najĉešći metod intervjuisanja. Pri tome osoba koja vodi intervju nastoji da uspostavi i odrţi otvoren, prijateljski i opušten odnos s



kandidatom. Na taj naĉin se omogućava da kandidati smireniji i predusretljiviji u davanju informacija. Ovaj pristup ima prednost jer omogućava stvaranje povoljnog dojma o organizaciji.

Strategija »ugodno — neugodno«

Ova strategija je bazirana na dvije pretpostavke: 1) da će relaksirana osoba biti otvorenija i spremnija na saradnju; 2) da će relaksacija biti veća ako slijedi razdoblje pritiska i neprijatnosti.

Intervju vode dva intervjuera koji imaju dijametralno suprotna ponašanja. Prvi pitanja postavlja na neprijatan i stresan naĉin, dok se drugi izvinjava za neprijatno ponašanje kolege i stvara prijatnu i opuštenu atmosferu i na taj naĉin opušta kandidata i ohrabruje ga da pruţi što više znaĉajnih informacija.

Strategija rješavanja problema

Predstavlja jednu od varijanti iskrene-prijateljske strategije (problem-solving approach). Zasniva se na uvjerenju da se osobine i ponašanje kandidata ocjenjuju putem rješavanja hipotetiĉkih problema koje osoba koja vodi intervju postavlja i evaluacijom njihovih odgovora. Pitanja koja se postavljaju vezana su za opis posla. Od kandidata se zahtijeva da zamisle da su izvršioci na odreĊenom poslu i da opišu šta bi uradili u takvim hipotetiĉkim situacijama. Osnovno pitanje je: šta – ako, odnosno, „šta ćete uĉiniti ako se naĊete u toj situaciji―.

Primjer 1. Radno mjesto - prodavac u prodavnici satova

Kupac ulazi u prodavaonicu da preuzme sat koji je reklamirao i ostavio na popravku. Sat koji je trebao biti popravljen prošle sedmice još nije stigao iz radionice. Kupac postaje vrlo ljut. Kako biste na mjestu prodavaĉa riješili nastalu situaciju:

rekli biste kupcu da sat još nije vraćen i neka doĊe sutra;

izvinili biste se i rekli kupcu da ćete provjeriti u ĉemu je problem i javiti mu kasnije;

smirili biste kupca i odmah nazvali radionicu za popravke dok kupac ĉeka.

Primjer 2. Radno mjesto - konsultant institucije za podršku i finansiranje preduzetniĉkih pothvata

Dva mlada ĉovjeka dolaze s projektom proizvodnje i prodaje opreme koja bi korisnicima raĉunara omogućila „prevoĊenje― igara i projekata izmeĊu razliĉitih modela raĉunara. Oni su talentovani i entuzijasti ali otvoreno priznaju da nemaju nikakvo iskustvo u proizvodnji i prodaji. Kakav savjet biste im dali:

da ne idu dalje u svom projektu jer je preriziĉan i nema trţišta;

preporuĉili biste im osobe koje će im pomoći da detaljno razrade svoj projekt i doĊu na razgovor kad bolje promisle i razrade poslovnu strukturu i plan;

podrţali biste ih kao klijente i organizovali struĉnu pomoć unutar vaše institucije da se podrobnije ispita njihova ideja; i



razradi projekt koji ima izuzetno dobre izglede za uspjeh.

Strategija ponašanja

Strategija ponašanja sliĉna je strategiji rješavanja problema i zasniva se na istraţivanju kako bi se kandidat ponašao u odreĊenim situacijama u prošlosti kako bi se predvidjelo njegovo ponašanje u budućnosti, odnosno da je najbolji prediktor budućeg ponašanja prošlo ponašanje. Osnovno pitanje ove strategije je: „Šta ste uĉinili kada ste bili u odreĊenoj situaciji?―

Primjeri opštih pitanja koja se mogu postavljati kandidatima vezano za razliĉite poslove daje sljedeći okvir.

OPŠTI PRIMJERI PONAŠAJNIH PITANJA

Primjer 1.

1. Priĉajte mi o zadacima u vašem prethodnom poslu i na koji su vas naĉin pripremili za udovoljavanje zahtjevima posla o kojem raspravljamo?

2. Opišite neki sluĉaj s vašega prethodnog posla koji je izazvao konflikt s menadţerom. Šta ste uĉinili da riješite konflikt i »izgladite stvar«?

3. Svi dolazimo u situacije u kojima se ljudi ne slaţu o tome kako treba obaviti posao ili šta treba napraviti da bi se riješio neki problem. Moţete li mi reći kako ste riješili konkretnu raspravu i neslaganje o postupcima koja je izbila meĊu ljudima kojima ste rukovodili u prošlom poslu? Kako ste riješili svaĊu izmeĊu kolega?

Primjer 2.

Ponekad stvari ne idu kako smo planirali zato što nisu dostupne sve potrebne informacije ili se jednostavno pogriješi u procjeni. Opišite šta je bila vaša najozbiljnija pogreška u procjeni situacije u vašemu prethodnom poslu:

1) Šta je bio razlog pogreške? 2) Kada ste shvatili da ste pogriješili? 3) Šta ste uĉinili kako biste ispravili pogrešku i ovladali situacijom? 4) Šta ste mogli uĉiniti umjesto toga?

Kada je u pitanju strategija ponašanja, potrebno je unaprijed razviti scenarije i sistem evaluacije odgovora.

Strategija stresa

Cilj strategije stresa (stress strategy or stress approach) je da provjeri ponašanje u stresnoj situaciji. Osoba koja obavlja intervju obiĉno postaje agresivna, postavlja neprijatna pitanja, zbunjuje kandidata neobiĉnim ponašanjem. Agresivnim ponašanjem i kritikom kandidata, stavlja ga u poziciju da se brani, ili dovodi kandidata do toga da se osjeća nelagodno. Osnovna ideja ove strategije je u tome da su neki poslovi, posebno menadţerski, izuzetno stresni i da se simulacijom stresne situacije unaprijed moţe utvrditi kako se kandidati mogu nositi sa stresom. Kao prednost, navodi se mogućnost demonstracije potrebne snage ili neke slabosti koje diskvalifikuju kandidata za takvu vrstu posla. Kritiĉari ove strategije smatraju da je za kandidata intervju sam po sebi stresna situacija i nije ga



potrebno ĉiniti još stresnijim. Neki smatraju da je evaluacija ponašanja u stresnoj situaciji problematiĉna jer će oni koji ne budu izabrani imati loše mišljenje o poslodavcu.

Zavisno od toga, koja strategija intervjuisanja je dominantna, intervjui mogu biti:

standardni, tradicionalni intervju koji primjenom prvih dviju strategija nastoji prikupiti što više informacija o kandidatima;

situacijski intervju koji razliĉitim sluĉajevima ili simulacijama situacija nastoji utvrditi buduće radno ponašanje;

bihevioralni intervju koji na temelju konkretnih sluĉajeva prošlog ponašanja prognozira buduće ponašanje;

stresni intervju koji simuliranjem i potenciranjem stresne dimenzije situacije intervjuisanja nastoji predvidjeti buduće radno ponašanje u stanju stresa;

multimodalni intervju koji kombinuje situacijsku i ponašajnu strategiju, odnosno simulaciju situacija i prošlo iskustvo.

3.4.5.2. Faktori koji utiĉu na rezultate intervjua

Na rezultat intervjua utiĉe veći broj faktora od kojih su najznaĉajniji: osobine i ponašanje kandidata (1), situacija u kojoj se intervju provodi (2) i karakteristike intervjuera (3). Svi navedeni faktori imaju uticaj na konaĉnu odluku o tome da li kandidat odgovara zahtjevima posla.

1) Faktori kandidata

Na procjenu kandidata tokom intervjua utiĉe niz faktora. Tu spadaju obrazovanje, intelektualne i druge sposobnosti, interesi za posao i sl. Istraţivanja pokazuju da pored navedenih faktora, uticaj na procjenu imaju starost, pol, pripadnost i drugi demografski faktori, fiziĉki izgled kao i drţanje tokom intervjua. Karakteristike kandidata povezane su sa predrasudama intervjuera prema polu, starosti, ljepoti, zdravstvenom stanju i sl.

Kandidati koji posjeduju iskustvo i koji su prošli trening pokazuju veće samopouzdanje i ostavljaju bolji utisak na intervjuera. Iz tih razloga, u svijetu se sve ĉešće organizuju kursevi ovladavanja tehnikama komuniciranja. Kao što uticaj na odluku ima vanjski izgled kandidata, tako i karakteristike intervjuera kao što su vanjski izgled, kompetentnost i informisanost imaju uticaj na kandidatovu percepciju posla i utisak o organizaciji. Isto tako, kandidatova neverbalna komunikacija, kao što su gestikulacije rukama i glavom, drţanje i sl., utiĉu na utisak o njegovoj liĉnosti.

Na rezultat intervjua utiĉu i neke opšte karakteristike kandidata:

kandidat nastoji da ostavi što ljepšu sliku o sebi tako da daje za organizaciju poţeljne odgovore, a ne daje realnu sliku o sebi;

kandidat ne poznaje svoje prednosti i slabosti zbog ĉega nije u stanju da realno predstavi sebe;

na predstavljanje kandidata mogu uticati stres i nervoza, tako da inaĉe smirene osobe mogu pokazivati znakove nervoze i ostaviti pogrešan utisak kod intervjuera;

introvertne i osobe sa manje razvijenim komunikacijskim sposobnostima.

2) Faktori situacije



Situacioni faktori imaju znatan uticaj na rezultate intervjua. Velika ponuda radne snage uslovljava visoko postavljene kriterijume i postavljanje zahtjeva za kvalitet.

Od vanjskih faktora, veliku vaţnost ima zakonska regulativa koja moţe sprijeĉiti diskriminaciju pri zapošljavanju s obzirom na pol, etniĉku pripadnost, starost, invalidnost i druge karakteristike vaţne za donošenje odluka pri zapošljavanju.

Od unutrašnjih faktora, veliki znaĉaj imaju vizija, misija, strategija i ciljevi. Ovi faktori odreĊuju okvir za ţeljenog kandidata. Na ţeljeni profil, isto tako djeluje faza organizacijskog razvoja, organizaciona kultura i drugo.

Na rezultat intervjua utiĉu i drugi situacioni faktori, kao što su atmosfera u kojoj se odvija intervju, prekidi i ometanja tokom intervjuisanja, broj intervjua i sl. Isto tako, nestrukturirani intervjui daju lošije i manje pouzdane rezultate nego strukturirani.

3) Faktori intervjuera

Intervjuer je kljuĉni faktor u donošenju konaĉne odluke. Rezultati intervjua u velikoj mjeri uslovljeni su vještinama i sposobnostima intervjuera. MeĊutim, mnoga istraţivanja pokazuju nisku validnost intervjua kao prediktora budućeg ponašanja. Validnost se najĉešće osporava usljed subjektivnosti ĉlanova komisije, odnosno intervjuera, što za posljedicu ima pojavu grešaka, kao što su prenaglašavanje negativnih informacija, stereotipije intervjuera, predrasude intervjuera, halo-efekat, greška prvog utiska, razliĉiti kriterijumi vrednovanja, ekstremizam u ocenjivanju, greška centralne tendencije, neverbalni znakovi, nesaglasnost intervjuista, sliĉnost s intervjuerom, efekt kontrasta, nepripremljenost intervjuera i nedostatak neophodnih vještina te metoda intervjuisanja.

Prenaglašavanje negativnih informacija

U svakom kandidatu se mogu pronaći neke negativne osobine. Intervjueri mogu na osnovu jedne ili više negativnih informacija steći negativan utisak o kandidatu, što moţe dovesti do njegovog odbacivanja uprkos nizu pozitivnih osobina. U ovom sluĉaju, intervjuer više uzima u obzir negativne nego pozitivne informacije.

Stereotipije intervjuera

Intervjuer stvara stereotip, odnosno sliku idealnog kandidata za posao. Posljedica navedenog moţe da bude odabran kandidat koji je najbliţi stvorenoj slici, a ne onaj koji ima najbolje kompetencije za posao.

Predrasude intervjuera

Ĉesto se dešava da intervjuer pravi greške u ocjenjivanju usljed razlika u rasi, nacionalnosti, starosti i pola kandidata. U pitanju su predrasude. Neki jednostavno smatraju da odreĊeni poslovi nisu za ţene, jer ih muškarci bolje obavljaju, da mladi ljudi imaju veće sposobnosti od starijih i sl.

Halo-efekat

Halo-efekat nastaje kada se na osnovu jedne osobine ili informacije, koja se sviĊa intervjueru ili ne, stvara sud o ĉitavoj liĉnosti kandidata ili prethodna informacija proširi uticaj na procjenu ostalih karakteristika. Ovo se posebno ĉesto dešava kada intervjuista treba da ocijeni mnogo osobina, koje je potrebno procijeniti u kratkom



intervjuu. Time se smanjuje objektivnost intervjua. Halo-efekat moţe nastati zbog spoljašnjeg izgleda, boje glasa, naĉina govora i oblaĉenja, i sl.

Greška prvog utiska

Kod greške prvog utiska, ocjena se daje na osnovu prethodno stvorene slike ili utiska o ocjenjivanom. Pod utiskom prethodne ocjene ili slike, osoba će stalno dobijati iste ocjene. Ĉesto se ocjene o kandidatu formiraju brzo, na osnovu prijavnog formulara ili u prvim minutama intervjua. Posljedica navedenog moţe biti da intervjuista ostaje pri prvim ocjenama bez obzira na nove informacije.

Prvi utisak je toliko vaţan da je mala vjerovatnoća da se promijeni primanjem novih informacija kasnije tokom intervjua. Istraţivanja pokazuju da intervjueri ĉesto donose odluku o tome hoće li prihvatiti ili odbiti kandidata nakon ne više od nekoliko minuta u intervjuu koji traje 15 minuta.

Razliĉiti kriterijumi vrednovanja

U skladu sa liĉnim osobinama, intervjueri mogu davati razliĉitu teţinu istim karakteristikama.

Ekstremizam u ocenjivanju

Ekstremizam u ocenjivanju je pojava kod koje je intervjuer prema svima preblag ili prestrog.

Greška centralne tendencije

Greška centralne tendencije javlja se u sluĉaju kada su za intervjuera svi kandidati osrednji i niko nije dovoljno dobar.

Neusaglašenost intervjuera

Problem neusaglašenosti intervjuera posebno je prisutan kod nestrukturiranog intervjua. Nije rijedak sluĉaj totalnog nedostatka saglasnosti meĊu intervjuerima. Ovaj problem se moţe ublaţiti dobrim strukturiranjem procedure, sadrţaja i evaluacije, kao i obuĉavanjem intervjuera. Isto tako, praksa pokazuje da ocjenjivaĉi, koji su bili angaţovani u razliĉitim vremenskim razdobljima, nisu usaglašeni sami sa sobom, odnosno prethodno datom ocjenom. Ako se ovaj problem posmatra sa psihometrijskog stanovišta, onda se moţe konstatovati da je ĉovjek nepouzdan »mjerni instrument«, a prema tome ne moţe biti ni valjan, ĉak i u sluĉaju kada postoji usaglašenost izmeĊu ocjenjivaĉa. Rezultati istraţivanja Bujasa i Blaškovića pokazuju da razliĉiti intervjueri, odnosno procjenjivaĉi imaju razliĉite i promjenljive kriterijume.

Neverbalni znakovi

Na intervjuistu mogu uticati faktori, kao što je oblaĉenje, kontakt oĉima, osmijeh, teĉan govor, pokazano interesovanje, što moţe biti dobar pokazatelj za odreĊene poslove. MeĊutim, ako se radi o poslovima koji zahtijevaju tehniĉke vještine, ovi faktori ne moraju imati znaĉajnu vrijednost, ĉime se moţe umanjiti vrijednost dobijenih rezultata.

Sliĉnost s intervjuerom

Neki od oblika sliĉnosti kandidata sa intervjuerom, kao što su polna, etniĉka, starosna,



struĉna ili druga, sliĉnost ili pak sliĉnost po porijeklu ili u stavovima, moţe dovesti do naklonjenosti tim kandidatima.

Efekt kontrasta

Na stavove intervjuera moţe uticati redoslijed intervjuisanja kandidata i razlike u njihovim kvalitetima. Tako npr., nakon izrazito lošeg kandidata, sljedeći kandidati mogu izgledati bolji nego što je to realno i obrnuto, nakon izuzetno dobrog kandidata svi sljedeći mogu izgledati mnogo slabiji nego što zaista jesu.

Nepripremljenost intervjuera i nedostatak neophodnih vještina, te metoda intervjuisanja

Na kvalitet odluka intervjuera znaĉajno utiĉe intervju i vještine koje intervjueri posjeduju. Posebno su vaţne dvije vještine: tehnike postavljanja pitanja i slušanja. Kako se mnogi podaci prikupljaju jednostavnim posmatranjem kandidata, veliku ulogu ima i metoda opaţanja, kojom se otkrivaju relevantni oblici ponašanja i neverbalni znakovi kandidata. Kandidatu treba omogućiti da govori i pri tome ga je potrebno paţljivo slušati.

Pregled mogućih grešaka pokazuje koliko je za donošenje kvalitetnih odluka vaţan izbor interjuera. S obzirom na to da je intervjuisanje struĉan i odgovoran posao, neophodna je dobra priprema za voĊenje intervjua. Kako bi se poboljšali, rezultati intervjua mogu se poboljšati ispunjavanjem odreĊenih pretpostavki:

Strukturiranje intervjua radi povećavanja njegove objektivnosti i praktiĉne upotrebljivosti.

Obuĉavanje intervjuera u tehnikama intervjuisanja, upoznavanje s pogreškama procjenjivanja i sl. Na taj naĉin, znaĉajno se moţe povećati praktiĉna upotrebljivost i valjanost intervjua.

Povećanje broja intervjua i intervjuera u jednom ili više sekvencijalnih intervjua i donošenjem zajedniĉke odluke.

Standardizovana evaluacija kandidata, koja treba da sadrţi i skalu za ocjenjivanje kandidata na kojoj intervjuer treba da vrednuje svakog kandidata po završetku intervjua. Skala za ocjenjivanje kandidata omogućuje širi uvid u kvalitete razliĉitih kandidata.

Procjena intervjuera, koja je znaĉajna za poboljšanje kvaliteta ocjenjivanja. Kvalitet intervjuera najbolje ilustruje odnos ocjena dobijenih u intervjuu i radne uspješnosti.

3.4.5.3. Problemi intervjuisanja

Za proces intervjuisanja vezani su mnogi problemi koji umanjuju praktiĉnu vrijednost i pouzdanost intervjua kao selekcijske metode. S obzirom na to da je intervju dvosmjeran proces, i da kljuĉnu ulogu imaju osobe razliĉitih karakternih osobina, teško je uskladiti kriterijume prilikom donošenja odluka. Samim tim, postavlja se pitanje moţe li se na osnovu informacija koje daje intervju sa znatnom sigurnošću prognozirati buduća radna uspješnost kandidata? Kao što je ranije navoĊeno, intervju ima veoma malu prognostiĉku valjanost. MeĊutim, novija istraţivanja pokazuju, uz sprovoĊenje odreĊenih mjera, znaĉajno poboljšanje njegove valjanosti.



3.4.5.4. Vrste intervjua

Klasifikacija intervjua moţe se izvršiti prema razliĉitim kriterijumima: prema obliku, tehniĉkim karakteristikama, broju uĉesnika, prema pristupu, strategiji intervjuisanja i sl.

Ĉesto korišćeni kriterijumi razlikovanja intervjua su: (1) Stepen strukturiranosti; (2) Naĉin bodovanja; i (3) Broj osoba koje obavljaju intervju.

(1) Prema stepenu strukturiranosti

Prema stepenu strukturiranosti, intervjui se mogu podijeliti u tri grupe: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani.

Nestrukturirani intervju

Nestrukturirani intervju omogućava visoku fleksibilnost. Pitanja koja se postavljaju kandidatu ne osmišljavaju se unaprijed i svim kandidatima ne postavljaju se ista pitanja. Formulacija pitanja u potpunosti prepuštena je intervjueru. Intervjuer slobodno postavlja pitanja koja su odreĊena ciljem koji se ţeli postići. Ova vrsta intervjua zahtijeva visok stepen pripremljenosti intervjuera. Nestrukturirani intervju je najnepouzdanija metoda i u njoj je teško utvrditi objektivnost intervjuera. Rezultati ovakvog intervjua mogu biti digresija, diskontinuitet i nekonzistentnost podataka.

Strukturirani intervju

Strukturirani intervju ima unaprijed odreĊen sadrţaj i strukturu. Svim kandidatima postavljaju se ista pitanja. Na taj naĉin, o svim kandidatima moguće je postaviti ista pitanja. Pitanja se obiĉno odreĊuju na osnovu analize posla. Ovakvim pristupom smanjuje se mogućnost greške od strane intervjuera. Postoji više razloga zbog kojih intervju treba da je strukturiran:

- Kandidat oĉekuje da proceduru kontroliše i da o njoj odluĉuje osoba koja obavlja intervju, kao i strukturu prema kojoj će se intervju odvijati.

- Struktura pomaţe osobi koja obavlja intervju da bude sigurna u to da su sve relevantne oblasti pokrivene i da izbjegne irelevantne stvari.

- Strukturirani intervju djeluje profesionalno. - Struktura pomaţe osobi koja obavlja intervju da iskoristi vrijeme na najbolji

mogući naĉin. - Osoba koja obavlja intervju moţe koristiti formular za prijavu kao podsjetnik pri

pravljenju bilješki odmah nakon intervjua - Struktura pruţa mogućnost da se kandidati lakše uporede.

Polustrukturirani intervju

Kod ove vrste intervjua, pitanja su pripremljena unaprijed, uz mogućnost da intervjuer postavlja dodatna pitanja po svom izboru. Ovaj intervju omogućava da se, s jedne strane, od svih kandidata dobiju informacije po istim pitanjima, ali da se dobiju specifiĉne informacije od pojedinih kandidata, s druge strane.

(2) Prema naĉinu bodovanja



Prema ovom kriterijumu postoje dva pristupa. Prema prvom, od intervjuera oĉekuje se da se mišljenje o kandidatu donese na osnovu intervjua. Prema drugom pristupu, intervjueri mogu dobiti „kljuĉ― za ocjenjivanje, tako da se svi kandidati ocjenjuju po istom kriterijumu. Kod ovog pristupa smanjuje se mogućnost halo greške.

(3) Prema broju osoba koje obavljaju intervju

Kada je u pitanju broj osoba koje intervjuišu kandidata, postoje dva osnovna stanovišta. Prema prvom, efektivan intervju moţe se obaviti samo jedan na jedan (one-to-one basis). Pri tome kandidata intervjuiše samo jedna osoba, ili više osoba u nizu. Prema drugom stanovištu, objektivnost se moţe postići samo uz pomoć panela osoba koje obavljaju intervju.

Individualni intervju

Individualni intervju podrazumijeva da u odreĊenom trenutku kandidata intervjuiše samo jedna osoba. MeĊutim, jednu osobu moţe pojedinaĉno intervjuisati i više osoba, ali u razliĉitim vremenima. Kod ovog oblika intervjua postoji velika mogućnost subjektivnosti. Sa druge strane, intervju licem u lice pruţa mogućnost da se uspostavi meĊusobni odnos, razvije meĊusobno povjerenje, kao i najefikasnije iskorišćenje vremena. Kandidati ovaj metod najĉešće smatraju najboljim, jer se prilagoĊavaju samo jednoj osobi, a ne razliĉitim sagovornicima. Isto tako, kandidat moţe bez problema postavljati pitanje, što je teţe kada je u pitanju panel. Problem individualnog intervjua je u tome što organizacija zavisi od procjene jednog od njenih predstavnika. TakoĊe, kandidati mogu steći utisak da intervju nije obavljen u potpunosti.

Niz intervjua

Niz intervjua obuhvata nekoliko individualnih intervjua. Intervju za fiziĉke i administrativne radnike uglavnom se sastoji od samo dva intervjua, dok za menadţersko osoblje niz se sastoji od više od dva intervjua. Poţeljno je da se svi intervjui obave u jednom danu. Sastanci intervjuera treba da se odrţe odmah nakon intervjua, kako bi se kandidati zajedniĉki procijenili. Ovaj metod zahtijeva dosta vremena, kako iz ugla poslodavca tako i iz ugla kandidata.

Panel intervjui

Kod panel intervjua, kandidata istovremeno intervjuiše više osoba, obiĉno tri do pet. Obiĉno se ovaj oblik intervjua koristi za sloţenije i menadţerske poslove. Na taj naĉin, zadrţavaju se prednosti individualnog intervjua, a ukljuĉivanjem više kandidata otklanja se subjektivnost. Ovom metodom, moţe se brzo doći do odluke. Prednost panel intervjua je u tome što smanjuju mogućnosti liĉnog favorizovanja kandidata. Panel intervjuom dolazi se do kandidata koji su prihvatljivi za cijelu organizaciju. Sa druge strane, na ovaj naĉin, kandidat lakše dobija informacije o poslu i samoj organizaciji.

Slabost ove metode ogleda se u smanjenoj mogućnosti komunikacije i razvijanja diskusije sa kandidatom. Ĉlanovi panela više vode razgovor meĊusobno nego sa kandidatom. Ovakav oblik intervjua ĉesto vodi rigidnosti, zbog ĉega se dovodi u pitanje korisnost panela kao metode. Kako bi se izbjegle navedene opasnosti, panel intervju je potrebno dobro pripremiti, detaljno isplanirati i provesti, kao dio strukturiranog procesa selekcije.

Timski intervju



Timski intervju je modifikacija panel intervjua. U intervjuu, pored eksperata za ljudske resurse, uĉestvuju i buduće radne kolege. Time se smanjuje mogućnost neprihvatanja novog kolege od strane zaposlenih. Prednost timskog intervjua je mogućnost bolje procjene karakteristika liĉnosti kandidata, njegovog ponašanja, samopouzdanja, agresivnosti i socijabilnosti.

Grupni intervju

Grupni intervju podrazumijeva istovremeni razgovor jednog ili više intervjuera sa više kandidata. Grupni intervju najĉešće se koristi za popunjavanje pozicija koje ne zahtijevaju prethodno radno iskustvo, ili pozicija kod kojih je akcenat više na vještinama u komunikaciji sa ljudima nego na kvalifikovanosti kandidata. Isto tako, grupni intervju koristi kad u kratkom vremenu treba privući veĉi broj kandidata (npr. otvaranje novih pogona, trţnih centara i sl.). Na taj naĉin, moguće je u kraćem periodu obaviti intervju sa većim brojem kandidata.

Grupni intervju rjeĊe se koristi jer nisu sve pozicije pogodne za ovu vrstu intervjua (npr. ako je kandidatu potrebno garantovati diskreciju). Isto tako, u vrijeme grupnog intervjua nije moguće posvetiti se svakom kandidatu u punoj mjeri kako bi se došlo do potpunijih informacija, kao što su motivi za rad, interesovanja, vještine i sliĉno. Što je veća grupa kandidata, intervju je teţe voditi, a sa druge strane broj pitanja koja se mogu postaviti tokom intervjua znatno je manji nego kod individualnog intervjua.

Grupni intervju ima prednost nad individualnim jer se istovremeno mogu procjenjivati i porediti neke karakteristike liĉnosti i ponašanja kao što su: samopouzdanje, prilagodljivost i agresivnost. MeĊutim, kod introvertnijih kandidata, ovakav intervju moţe izazvati stres.

3.4.6. Testovi

Istraţivanja pokazuju da su stavovi o validnosti testa kao metode selekcije podijeljena. Pristalice testiranja smatraju da je intervju nepouzdana metoda i da test kao instrument ima veću preciznost, kao i da je veća objektivnost dobijenih podataka. Oni testove posmatraju kao nešto što prilikom selekcije daje kredibilitet odlukama. Sa druge strane, protivnici testova kaţu da zbog objektivnosti testova imaju problema sa uklapanjem rezultata testova u ostale dobijene rezultate. Mnogi kandidati smatraju da mogu poboljšati svoje izglede dobrim intervjuom i da je zbog rutine testiranja smanjen njihov stepen kontrole nad svojom sudbinom. Neki autori smatraju da je testiranje prikladnija metoda kada su u pitanju menadţerski poslovi i poslovi za svršene studente, dok su manje pogodni za popunjavanje upraţnjenih mjesta u administraciji, sekretarski i fiziĉki poslovi. Testovi se provode uz pretpostavku da su njegovi rezultati u relaciji ili korelaciji sa odgovarajućim rezultatima na poslu. Samim tim, dobri rezultati testiranja pretpostavljaju i visok uĉinak na poslu i obrnuto. Testovi imaju neka znaĉajna obiljeţja u koja spadaju validnost (1), pouzdanost (2) i primjena i tumaĉenje (3).

1) Validnost



Kada se govori o validnosti testova, menadţere uglavnom zanima prediktivna validnost, odnosno do kog stepena test moţe predvidjeti budućnost. Ona se mjeri poreĊenjem rezultata testa sa uĉinkom u budućnosti. U sluĉaju da test pokazuje visok uĉinak u budućnosti, za njega se moţe reći da je dobro sredstvo predviĊanja.

2) Pouzdanost

Pouzdanost testa (reliability of a test) predstavlja stepen do kojeg test konzistentno mjeri, bez obzira šta se mjeri. Treba naglasiti da pri zapošljavanju ĉak i veoma pouzdan test nema nikakvu vrijednost ako nije i validan.

3) Primjena i tumaĉenje

Testove treba da provode i tumaĉe obuĉene i kvalifikovane osobe. Zakljuĉke iz rezultata testa treba koristiti zajedno u kombinaciji sa drugim izvorima. Isto tako, upotreba zastarjelih standarda i zastarelih testova moţe voditi u pogrešnom smjeru.

Test je mjerni instrument koji omogućava poreĊenje kandidata po odreĊenoj karakteristici. Testovi su standardizovani u pogledu sadrţaja, bodovanja i administriranja. U procesu selekcije, kao što to prikazuje slika III/21, koriste se razliĉite vrste testova. Neke organizacije same prave svoje testove, dok ih druge kupuju. Testovi se mogu klasifikovati po razliĉitim kriterijumima. Prema najznaĉajnijoj i najopštijoj podjeli, razlikuju se:

- psihološki testovi, i - testovi vezani za posao.

3.4.6.1. Psiho-testovi

Psihološki testovi se uglavnom koriste za mjerenje sposobnosti i osobina liĉnosti. U procesu selekcije uglavnom se koriste struĉne psihološke metode. One predstavljaju standardizovani postupak pomoću kojeg se izaziva odreĊena aktivnost, a onda se uĉinak te aktivnosti mjeri i vrednuje tako da se individualni rezultati uporede sa rezultatima drugih pojedinaca u istoj situaciji. Upotreba psiho-testova u selekciji ima dvije osnovne svrhe:

- dijagnozu razvijenosti neke individualne osobine, koja je znaĉajna za obavljanje posla, kao i odreĊivanje razlika izmeĊu kandidata po osnovu ove varijable;

- predviĊanje buduće radne uspješnosti kandidata na osnovu rezultata postignutih u testu.

U praksi se uglavnom koriste tri vrste psiho-testa:

(1) Testovi sposobnosti (kognitivne, psihomotorne, mehaniĉke) (2) Testovi liĉnosti, interesovanja i preferencija (3) Testovi znanja

1) Testovi sposobnosti

Testovima sposobnosti mjere se osobine koje predstavljaju preduslov ili dispoziciju za obavljanje odreĊene radne aktivnosti. Ovim testovima mjeri se potencijal pojedinca da



se razvije i u opštem i u posebnom smislu. Kada se govori o testovima sposobnosti, potrebno je naglasiti da ne postoji jednostavan odnos izmeĊu visokog nivoa sposobnosti i visokog nivoa uĉinka na radu, prvenstveno iz razloga što na rezultate rada utiĉu i drugi faktori, npr. motivacija. Za mjerenje sposobnosti danas se koriste brojni testovi, koje moţemo kategorisati kao:

testove opštih sposobnosti;

testove specifiĉnih sposobnosti;

testove perceptivnih sposobnosti;

testove specijalnih sposobnosti;

testove numeriĉkih sposobnosti;

testove verbalnih sposobnosti;

testove verbalne fluentnosti;

testove kreativnosti;

testove mehaniĉkih sposobnosti;

testove senzornih psihomotornih sposobnosti;

testove liĉnosti;

testove interesovanja i znanja. Prognostiĉka vrijednosti psiho-testa zavisi od niza faktora, od validnosti testa, relevantnosti osobine koju mjerimo za radno mjesto, do vještine psihologa i motivacije kandidata. Pri korišćenju testa, kao i drugih selekcijskih instrumenata, prognoza se vrši na osnovu zahtjeva konkretnog posla.

2) Testovi liĉnosti, interesovanja i preferencija

Liĉnost je jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz naĉina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima. Ne postoji jedinstvena definicija liĉnosti. Ona se najĉešće definiše kao jedinstvena kombinacija osobe koja proizilazi iz naĉina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakciju sa drugima. Wright kaţe da liĉnost predstavljaju „relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove naših predviĊanja koja se tiĉu njihovog budućeg ponašanja― (Stuart – Kotze, 2001.). Sve definicije liĉnosti uvaţavaju ĉinjenicu da se radi o jedinstvenom profilu ili kombinaciji osobina koje izdvajaju liĉnost od ostalih u njenom okruţenju. U jednoj organizaciji, moţe biti velika potreba za procjenom liĉnosti, a sa druge strane, visok stepen opiranja ovakvim testovima. Liĉne karakteristike je teško mijenjati, odnosno, promjene su moguće samo u duţem periodu. Liĉnost odreĊuju biološko nasljeĊe i ţivotno iskustvo. Za ocjenu liĉnosti se koristi ĉitav niz testova, a najĉešće pismeni testovi. Neki autori smatraju da se liĉnost tokom vremena mijenje. Testovi liĉnosti uglavnom se koriste za poslove za koje je neophodna visoka struĉna sprema, kao što su menadţerski poslovi i sl. U novije vrijeme, sve više se koriste za razvoj timova za postizanje visokih rezultata.

Istraţivanja su pokazala da je najvaţnija dimenzija liĉnosti predviĊanja budućih performansi na poslu - savjesnost. Zaposleni koji imaju ovu osobinu uspješniji su na poslu, a posebno na poslovima koji zahtijevaju samostalnost.



Posebna paţnja posvećuje se liĉnom integritetu ili poštenju liĉnosti, kao dimenziji liĉnosti. Testovi integriteta su pokazali visok stepen pouzdanosti u predviĊanju budućeg ponašanja kandidata za zaposlenje.

Pomoću testova interesovanja ocjenjuju se preferencije kandidata vezano za razliĉite poslove i radne situacije. Ovi testovi pomaţu da se kandidatima odrede radna mjesta u skladu sa njihovim preferencijama. Ovi testovi se koriste i u profesionalnoj orijentaciji u ranoj fazi razvoja karijere, odnosno za izbor ţivotnog poziva. Osnovna pretpostavka je da će zaposleni duţe ostati u organizaciji ako rade na radnim mjestima koja odgovaraju njihovim preferencijama.

3) Testovi znanja

Testovi znanja sluţe za provjeru steĉenih znanja i njihove usklaĊenosti sa zahtjevima posla. Koriste se u procesu selekcije, u sluĉajevima kada kandidati za neki posao treba da posjeduju odreĊena znanja da bi se posao uspješno obavljao. Jedna od osobina testova znanja je, s obzirom na to da su standardizovani i da su svi ispitanici u jednakim uslovima, ta da se njima iskljuĉuje djelovanje subjektivnih faktora. Za ove testove znaĉajna je sadrţajna valjanost. Sadrţaj zadataka u testu treba da se slaţe sa sadrţajem podruĉja ispitivanja.

3.4.6.2. Testovi uzorka posla

Testovi uzorka posla prije su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da konkretno obavi dio posla, nego na njegovo znanje. Kandidatu se zapravo, nakon što mu se pokaţe kako ili nakon sto se obuĉi, daje praktiĉan zadatak. Pri tom se mjeri njegova uspješnost u tom radu. Treba imati u vidu da se ovom metodom prije mjeri maksimalno nego prosjeĉno postignuće, iz razloga što su kandidati prilikom testiranja natprosjeĉno motivisani. Za razliku od testova dostignuća, ovi testovi više se odnose na potencijalnu sposobnost kandidata za obavljanje zadatka i za obuku. Mjerni centri Mjerni centri se uglavnom koriste za mjerenje budućih ponašanja kandidata na menadţerskim pozicijama. Pri testiranju se obiĉno izabere šest do dvanaest kandidata i dodjeljuje im se rukovodilac koji procjenjuje njihov potencijal za menadţerske pozicije. Pri tome se koriste razliĉite tehnike:

- mjerenje u grupama;

- mjerenje pomoću grupa, kada grupa ocjenjivaĉa istovremeno ocjenjuje svakog kandidata pojedinaĉno;

- situacioni testovi npr. in – basket testovi (kada se od kandidata traţi da u korpu ubacuju cedulje sa ispisanim problemima i onda da ih sloţe prema prioritetu), grupna diskusija bez voĊe (svaki ĉlan grupe ima usmenu prezentaciju o kvalifikacijama svog kandidata, pa se bira kandidat koji ima pet ili više nominacija), igranje uloge i sl.



Medicinski, fiziĉki i poligrafski testovi

U ovu grupu testova spadaju testovi zdravstvenog stanja, kao i testovi generiĉkog nasljeĊa (ĉesto se koriste kao prediktori, sa ciljem provjere prisustva nekih nasljednih oboljenja koja nisu spojiva sa radnim mjestom), testovi na alkohol i drogu, testovi na AIDS (SIDA), poligrafski testovi, testovi iskrenosti i sl.

Saţetak

Planiranje ljudskih resursa

Brze, ĉeste i sloţene promjene u spoljašnjem okruţenju zahtijevaju od menadţmenta ljudskih resursa povezivanje plana ljudskih resursa sa strateškim planiranjem. Kompanije, kako bi mogle da se nose sa konkurencijom, moraju da predviĊaju buduće potrebe za ljudima i programe njihovog osposobljavanja.

Planiranje ljudskih resursa treba preduzeću da omogući da kroz predviĊanje i usklaĊivanje ponude i traţnje za ljudskim resursima smanji troškove; optimizira upotrebu raspoloţivih vještina i znanja; unaprijedi cjelokupan proces biznis planiranja; identifikuje raspoloţiva specifiĉna znanja i vještine, kao i traţnju za njima; predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.

Proces planiranja zahtijeva odreĊene pripreme, zavisno od toga da li se radno mjesto popunjava zbog odlaska zaposlenog, i u tom sluĉaju zahtjevi radnog mjesta uglavnom su poznati, ili se radi o novim poslovima, u kom sluĉaju je potrebno sa nadleţnim menadţerom analizirati oĉekivanja i utvrditi zahtjeve radnog mjesta i kriterijume.

Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata ĉetiri meĊusobno povezane faze i to: prikupljanje podataka o eksternom i internom okruţenju; predviĊanje ponude i traţnje za ljudskim resursima; usklaĊivanje ponude i traţnje ljudskih resursa; praćenje, evaluacija i korigovanje plana. Cilj planiranja je priprema za poslovanje preduzeća u budućnosti i smanjenje rizika donošenja pogrešnih odluka.

Za predviĊanje ponude i traţnje koriste se dvije osnovne grupe metoda:

kvalitativne metode (metode prosuĊivanja), i

kvantitativne metode.

U sluĉaju da je ponuda i traţnja neuravnoteţena, onda rezultat moţe biti suficit – kada je ponuda ljudskih resursa veća od traţnje ili deficit - kada je traţnja za ljudskim resursima veća od ponude. U tom smislu, za otklanjanje debalansa izmeĊu ponude i traţnje u praksi se koriste dvije vrste programskih aktivnosti: programi za rješavanje suficita i programi za rješavanje deficita ljudskih resursa.

Ako su organizacije prisiljene da smanjuju broj izvršilaca, obiĉno se opredjeljuju mjere kao što su obezbjeĊivanje stimulacije za raniji odlazak u penziju; nepopunjavanje radnih mjesta onih koji odlaze iz organizacije; smanjenje nadnica i drugih primanja; smanjenje broja radnih ĉasova za kritiĉna radna mjesta davanje otkaza višku zaposlenih, i sl.

Za rješavanje deficita, najĉešće se koriste mjere kao što su regrutovanje novih ljudi sa punim radnim vremenom; nuĊenje stimulacija za neodlazak u penziju; zapošljavanje



penzionera na pola norme; organizovanje prekovremenog rada; ugovaranje dijela posla sa drugom kompanijom koja raspolaţe potrebnim ljudskim resursima; prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih; premještanje zaposlenih na deficitarne poslove; stipendiranje i školovanje mladih i talentovanih uĉenika i studenata i sl.

Od posebne vaţnosti je praćenje realizacije planiranog da bi se mogli uporeĊivati planirani sa ostvarenim rezultatima. Planovi treba stalno da se analiziraju i koriguju u skladu sa novim okolnostima poslovanja. Osnovna svrha evaluacije planova ljudskih resursa jeste identifikacija odstupanja od planiranog i uzroka tih odstupanja. Evaluacija planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju.

Obezbjeđivanje ljudskih resursa

Potrebe za ljudskim potencijalima mogu se zadovoljiti zapošljavanjem novih ljudi ili razvojem potencijala postojećih kadrova. U novije vrijeme u organizacijama se sve više ukazuje potreba za kadrovima sa razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju spremnost na uĉenje i prihvatanje promjena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje posjeduju u drugom planu.

U novije vrijeme u organizacijama se sve više ukazuje potreba za kadrovima sa razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju spremnost na uĉenje i prihvatanje promjena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje posjeduju u drugom planu. Prema tome, za organizaciju je važnije šta kandidat vremenom može postati, a ne šta je sada.

Tri su podruĉja, odnosno uticaja pribavljanja:

politike osoblja koje se tiĉu vrsta poslova koje kompanija nudi;

izvori pribavljanja u kojima se traţe potencijalni kandidati, što onda utiĉe na vrste ljudi koji se pribavljaju; i

karakteristike i ponašanje onoga koji pribavlja, što utiĉe na stav o tome koliko dobro kandidat odgovara poslu.

Selekcija ljudskih resursa

Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrĊenih i standardizovanih metoda i tehnika za odreĊeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. U suštini predstavlja proces predviĊanja (prognoze) radnog ponašanja i uspješnosti.

Kroz proces selekcije provjeravaju se individualne osobine i oblici ponašanja, kao i znanja, sposobnosti i vještine kandidata, na osnovu kojih se prognozira buduća radna sposobnost. Izabrane tehnike i metode prikupljanja informacija predstavljaju prediktore za prognozu radne uspješnosti. Tim procesom uspostavlja se veza izmeĊu osobina ljudi i njihovog ponašanja – prediktora, i same situacije ili aktivnosti – kriterijuma selekcije.

Proces selekcije povezuje organizacijske ciljeve i strategiju, analizu posla, kriterijume radne uspješnosati, instrumente uspješnosti, pribavljanje i izbor kandidata. Izbor instrumenata za selekciju zavisi od svakog poslu pojedinaĉno.

Selekcija se zasniva na tri kriterijuma: organizacioni kriterijumi, odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi i kriterijumi individualnog radnog mjesta.



U procesu selekcije, potrebno je zadovoljiti nekoliko generiĉkih standarda. Najĉešće se navodi pet:

pouzdanost;

valjanost;

sposobnost uopštavanja;

korisnost;

zakonitost.

U procesu selekcije, koriste se odgovarajući instrumenti, kao što su: test, intervju, preporuke, prethodno radno iskustvo i sl. Instrumenti selekcije i prikupljanja relevantnih informacija mogu se podijeliti u dvije grupe:

- standardne (konvencionalne), i - alternativne (nekonvencionalne).

Na kraju, razmatraju se opšti problemi i preduslovi kvalitetne selekcije Za prikupljanje biografskih podataka najznaĉajniji instrumenti su:

- formular za prijavljivanje; - formulari za prikupljanje biografskih podataka; i - testovi biografskih podataka.

Rijetko koji od poslodavaca bi nekoga zaposlio a da ne prikupi osnovne informacije o toj osobi. Ove informacije mogu se dobiti prikupljanjem i provjeravanjem preporuka od ljudi koji dobro poznaju kandidate.

Osnovne funkcije preporuka su: da se provjeri taĉnost informacija dobijenih od kandidata i da se na osnovu prethodne radne uspješnosti predviĊa buduća uspješnost posla koji kandidat treba da obavlja.

U selekciji prijavljenih kandidata, najĉešće se kao prediktor koristi intervju i obiĉno je najvaţniji dio procesa selekcije. Intervjui nisu dobro sredstvo za mjerenje kognitivnih sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti tek u duţem periodu, kao što su strpljenje, istrajnost, upornost, poštenje i sl., i prije su usmjereni na predviĊanje ponašanja, nego na stavove i vještine. Smatra se da je intervju najbolji test za uoĉavanje socijalnih vještina, kao što su: komunikativnost, prijatnost, ubjedljivost, opšte drţanje i izgled.

Prilikom intervjua mogu se koristiti razliĉite strategije, od kojih su najĉešće: iskrena i prijateljska strategija, strategija »ugodno — neugodno«, strategija rješavanja problema, strategija ponašanja, strategija stresa.

Na rezultat intervjua utiĉe veći broj faktora od kojih su najznaĉajniji: osobine i ponašanje kandidata, situacija u kojoj se intervju provodi i karakteristike intervjuera.

Klasifikacija intervjua moţe se izvršiti prema razliĉitim kriterijumima: prema obliku, tehniĉkim karakteristikama, broju uĉesnika, prema pristupu, strategiji intervjuisanja i sl.

Ĉesto korišćeni kriterijumi razlikovanja intervjua su: stepen strukturiranosti; naĉin bodovanja; i broj osoba koje obavljaju intervju.

Prema stepenu strukturiranosti, intervjui se mogu podijeliti u tri grupe: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani.

Jedna od znaĉajnih sekcijskih metoda su testovi. Stavovi o validnosti testa kao metode selekcije podijeljena. Pristalice testiranja smatraju da je intervju nepouzdana metoda i da test kao instrument ima veću preciznost, kao i da je veća objektivnost dobijenih podataka. Oni testove posmatraju kao nešto što prilikom selekcije daje kredibilitet



odlukama. Sa druge strane, protivnici testova kaţu da zbog objektivnosti testova imaju problema sa uklapanjem rezultata testova u ostale dobijene rezultate. Testovi imaju neka znaĉajna obiljeţja u koja spadaju validnost, pouzdanost i primjena i tumaĉenje.

Testovi se mogu klasifikovati po razliĉitim kriterijumima. Prema najznaĉajnijoj i najopštijoj podjeli, razlikuju se: psihološki testovi, i testovi vezani za posao.



8. POGLAVLJE

ORGANIZACIJA I MENADŢMENT U ZDRAVSTVENOM

SISTEMU REPUBLIKE SRPSKE

1. UVOD

Jedna od oblasti od posebnog znaĉaja - pored ekonomskog sistema, kako za drţavu, društvo, tako i za pojedince je - i Zdravstveni sistem, pored obrazovnog sistema, penzionog sistema, sistema kulturnih vrijednosti i kulturne politike i dr.

Sistem zdravstvene zaštite ĉini jedan od stubova društvenog sistema i mjerilo njegovog kvaliteta, dostignutog nivoa i ukupne društvene perspektive. U poslednjiih nekoliko decenija zdravstveni sistem RS je dijelio sudbinu ukupnog privrednog sistema koji pokazuje tendenciju stagnacije pa ĉak i nazadovanja što se posebno odnosi na period posljednjih nekoliko godina, a kao posljedica negativnih pokazatelja u svim oblastima privrede, hroniĉnom budţetskom deficitu, starosnoj strukturi stanovništva (stanovništvo RS je jedno od najstarijih u Evropi - a što samo po sebi zahtijeva veća ulaganja u zdravstvo i zdravstvene ustanove), realno smanjenje zarada, penzija i sliĉno.

Sam zdravstveni sistem, prema svojoj organizacionoj strukturi, profesionalnom, pravnom i finansijskom poloţaju, zahtijeva odgovarajuće reforme i promjene kako bi se oĉuvalo njegovo funkcionisanje u zadovoljenju potreba pacijenata i oĉuvanju sigurnosti jedne od osnovnih ljudskih potreba za pravo na adekvatno lijeĉenje. Odgovarajućom reformom mogu se unaprijediti postojeća efikasnost i efektivnost sistema zdravstvene zaštite (reformisanje unutar zdravstvenog sistema i unutar zdravstvenih ustanova primarnog, sekundarnog i tercijarnog nivoa), ali to zahteva novi pristup, a posebno u naĉinu upravljanja u okviru ĉitavog zdravstvenog sistema i potrebu primjene metoda i modela savremenog menadţmenta u zdravstvu. TakoĊe, postoji puno prostora u okviru zdravstvenog sistema da se razvije preduzetniĉka inicijativa i pristup, ne samo u okviru privatnog sektora zdravstvene zaštite već i u drţavnom odnosno javnom sektoru.

Ovakav pristup novom preduzetništvu i menadţmentu u zdravstvu ne zahtijeva znaĉajnije investicije, niti dodatno opterećenje za budţete RS, već jednostavno promjenu shvatanja i poimanja zdravstvenog sistema po ugledu na razvijene zemlje u ovoj oblasti, koje u tome imaju višedecenijsko iskustvo.

Oĉekivanja da će samo unutrašnja reforma unaprijediti cjelokupni zdravstveni sistem nisu realna, jer će i dalje zdravstveni sistem biti velika stavka u budţetu RS i znaĉajan dio javne potrošnje. Na taj naĉin će i dalje pratiti nivo i intenzitet ekonomskog razvoja nacionalne privrede. I pored toga, potrebno je insistirati na uvoĊenju efikasnog i efektivnog menadţmenta i u podruĉje zdravstva, i tretirati ga, sa razumljivim odreĊenim specifiĉnostima, kao i menadţment u privrednim subjektima, privatnog i javnog sektora.

Postojeći zdravstveni sistem RS formulasan je i pravno regulisan u uslovima sveopšte ekonomske krize, tako da postojeće finansijske mogućnosti ne pokrivaju ni djelimiĉno potrebe ovakve postavke sistema zdravstva.



Kao prva mjera za pokretanje i reorganizaciju zdravstvenog sistema RS nameće se potreba za j organizacije naĉina poslovanja zdravstvenih ustanova kroz modele savremenog menadţmenta koje će implementirati i na adekvatan naĉin sprovesti struĉnjaci školovani, obuĉeni i trenirani da primjene provjerene savremene metode i tehnike menadţmenta u zdravstvu koje u svijetu daju pozitivne rezultate.

Ustanove zahtijevaju nove školovane profesionalce koji potpuno razumiju procese u zdravstvu i organizacione probleme i imaju znanja i vještine koje im omogućavaju upravljanje zdravstvenim ustanovama, jer upravo izmijenjene okolnosti smanjenog priliva novca, uprave (menadţment) zdravstvenih ustanova nisu prepoznale niti iznašle nove mogućnosti pribavljanja sredstava za odrţavanje kvaliteta poslovanja.

Kroz implementaciju sistema menadţmenta u zdravstvu bi se moglo iznaći rješenje navedenih problema jer menadţment u zdravstvu predstavlja instrument za unapreĊenje poslovanja zdravstvenih ustanova, ali i znaĉajan faktor za podsticaj i primjenu tehnologije, znanja i vještina kao što su:

vještine za uspješan opstanak i razvoj organizacije i efikasnost u okruţenju;

razvoj sopstvenih potencijala, naroĉito kreativnosti i vještina komunikacije;

razumijevanje i razvoj vještina u menadţmentu ljudskim, kapitalnim i informacionim resursima;

razumijevanje i razvoj veština u metodama evaluacije za procenu organizacione performanse, naroĉito procenu kvaliteta zdravstvene zaštite, a sve u cilju bolje i kvalitetnije zdravstvene usluge i odrţivosti sistema zdravstvene zaštite.

Sistem zdravstva se samo dijelom zasniva na trţišnom principu, dok je najveći dio zasnovan na prikupljanju sredstava iz budţeta, pa su struĉnjaci iz ove oblasti (menadţeri u zdravstvu) orijentisani na premošćavanju jaza izmeĊu potreba zdravstvenih ustanova i njihovih mogućnosti.

Sagledavši situaciju moglo bi se zakljuĉiti da djeluje kao ― nemoguća misija‖ ostvariti uštede u zdravstvenom sistemu, koji s jedne strane nije profitabilan, a s druge strane je sposoban da angaţuje i potroši velika sredstva.

2. MENADŢMENT I POSTOJEĆA ORGANIZACIJA SISTEMA ZDRAVSTVENE ZAŠTITE Na postojeću organizaciju ukupne zdravstvene zaštite savremeni menadţment ne moţe uticati u dovoljnoj meri, jer je (organizacija zdravstvene zaštite) definisana zakonskom regulativom, koja je definiše kao neprofitnu organizaciju (zdravstveni sistem), za razliku od trţišnih modela na kojima su principi savremenog menadţmenta daleko lakše i u većoj mjeri primjenjivi.

Rezolucija SZO (Svjetske zdravstvene organizacije) u okviru Globalne strategije „ Zdravlje za sve do 2000.― (SZO, 1977) odredila je smjernice za djelovanje meĊunarodne zajednice kroz zahtjev upućen meĊunarodnoj zajednici i zemljama ĉlanicama SZO za preispitivanje osnova zdravstvene politike i odredila ostvarivanje zdravstvene zaštite na tri niovoa:

Primarnom

Intermedijarnom ili sekundarnom i



Centralnom ili tercijarnom (Ministarstvo zdravlja, 2013.)

Sva tri nivoa (primarni, sekundarni i tercijarni) su funkcionalno povezani u jedinstveni sistem, u kome:

viši nivo pruţa podršku niţem,

obezbjeĊuje nesmetanu prohodnost u skladu sa potrebama,

ima jedinstvenu medicinsku dokumentaciju,

informiše niţi nivo o tretmanu. Primarni nivo zdravstvene zaštite mora biti osnovni i centralni dio sistema zdravstvenе zaštite i koji mora pokriti najmanje 2/3 zdravstvenih potreba. Obavlja se u domovima zdravlja i zavodima za zdravstvenu zaštitu i javno zdravlje.

To su ustanove u koje graĊani mogu da odu bez uputa: dom zdravlja, apoteka, studentska poliklinika i sl. Najvaţnija ustanova na primarnom nivou je dom zdravlja.

Sekundarni nivo treba da kroz rad opštih i specijalnih bolnica rješava sloţenije zdravstvene probleme koristeći specijalizovane kadrove i višu tehnologiju rada.

Ukoliko dom zdravlja nije u mogućnosti da pruţi odgovarajuću specijalistiĉku zdravstvenu zaštitu, ljekar će uputiti pacijenta na sekundarni nivo (bolnice). U bolnicama svakom pacijentu biće pruţena zdravstvena zaštita koja mu je potrebna: ambulantno lijeĉenje (pregled kod ljekara specijaliste u poliklinici) ili bolniĉko lijeĉenje.

Pacijenti se upućuju na bolniĉko lijeĉenje kada njihov zdravstveni problem nije moguće riješiti usljed tehniĉkih uslova doma zdravlja ili je potrebno struĉno mišljenje višeg nivoa.

Tercijarni nivo zdravstvene zaštite mora pruţiti vrhunsku dijagnostiku i lijeĉenje kroz visokospecijalizovanu kadrovsku i tehnološku opremljenost. TakoĊe, tercijarni nivo mora pruţati struĉnu pomoć i podršku sekundarnom nivou i obavljati djelatnost medicinske edukacije i nauĉnoistraţivaĉkog rada. Zdravstvenu djelatnost na tercijarnom nivou obavljaju: klinika, institut, kliniĉko-bolniĉki centar, kliniĉki centar.

Ustanove tercijarnog nivoa mogu se osnivati samo u sjedištima univerziteta sa fakultetom zdravstvene struke. TakoĊe, ustanove tercijarnog nivoa (u drţavnoj svojini) u ĉijem sjedištu ne postoji opšta bolnica, moraju pruţati i zdravstvene usluge sekundarnog nivoa tj. opšte bolnice.

Kada zdravstveni problem prevazilazi tehniĉke uslove bolnice ili je potrebno struĉno mišljenje najvišeg nivoa zdravstvene zaštite, pacijent se upućuje u kliniĉke centre.

Zdravstvena djelatnost na primarnom nivou obuhvata:

1. zaštitu i unapreĊenje zdravlja, spreĉavanje i rano otkrivanje bolesti, lijeĉenje, rehabilitaciju bolesnih i povreĊenih;

2. preventivnu zdravstvenu zaštitu grupacija stanovništva izloţenih povećanom riziku oboljevanja i ostalih stanovnika, u skladu sa posebnim programom preventivne zdravstvene zaštite;

3. zdravstveno vaspitanje i savjetovanje za oĉuvanje i unapreĊenje zdravlja;

4. spreĉavanje, rano otkrivanje i kontrolu malignih bolesti;

5. spreĉavanje, otkrivanje i lijeĉenje bolesti usta i zuba;

6. patronaţne posete, lijeĉenje i rehabilitaciju u kući;



7. spreĉavanje i rano otkrivanje bolesti, zdravstvenu njegu i rehabilitaciju za lica smještena u ustanove socijalnog staranja;

8. hitnu medicinsku pomoć i sanitetski prevoz;

9. farmaceutsku zdravstvenu zaštitu;

10. rehabilitaciju djece i omladine sa smetnjama u tjelesnom i duševnom razvoju;

11. zaštitu mentalnog zdravlja;

12. palijativno zbrinjavanje;

13. druge poslove utvrĊene zakonom.

Dom zdravlja kao i druge zdravstvene ustanove na primarnom nivou, u obavljanju specijalistiĉko - konsultativne djelatnosti povezuju se u struĉnom ili organizacionom smislu sa odgovarajućom zdravstvenom ustanovom koja obavlja sekundarnu zdravstvenu delatnost.

S obzirom na veliku sloţenost i razuĊenost aktivnosti u okviru primarne zdravstvene zaštite, menadţment ovih ustanova ima više operativni karakter nego strateški. U organizaciji ovih aktivnosti rukovodioci ovih djelatnosti potrebno je da posjeduju operativna i tehniĉka (medicinsko-tehniĉka) znanja i vještine kako bi se ove aktivnosti odvijale efikasno, efektivno i na vrijeme koristeći pri tom sva neophodna tehniĉka sredstva, ukljuĉujući ne samo opremu već i neophodne specijalizovane objekte. U okviru ove vrste zdravstvenog menadţmenta primaran znaĉaj imaju korisnici i njihovo zadovoljstvo pruţenom zdravstvnom uslugom.

Zdravstvena delatnost na sekundarnom nivou obuhvata:

specijalistiĉko - konsultativnu i

bolniĉku zdravstvenu djelatnost.

Specijalistiĉko - konsultativna djelatnost na sekundarnom nivou, u odnosu na zdravstvenu djelatnost na primarnom nivou, obuhvata sloţenije mjere i postupke otkrivanja bolesti i povreda kao i lijeĉenja i rehabilitacije bolesnih i povreĊenih.

Bolniĉka zdravstvena djelatnost obuhvata dijagnostiku, lijeĉenje i rehabilitaciju, zdravstvenu njegu i smještaj u bolnicama, kao i farmaceutsku zdravstvenu djelatnost u bolniĉkoj apoteci.

U okviru ovog nivoa zdravstvene djelatnosti, koja je oĉigledno sloţenija i sa višim stepenom specijalizacije zahtijeva se i izvjesno i drugaĉiji i specijalizovaniji sistem upravljanja, odnosno menadţmenta. Na ovom nivou više dominiraju funkcionalne i strateške komponente menadţmenta nego što je to sluĉaj na nivou menadţmenta primarne zdravstvene zaštite.

Zdravstvena djelatnost na tercijarnom nivou obuhvata pruţanje najsloţenijih oblika zdravstvene zaštite i specijalistiĉko - konsultativne i bolniĉke zdravstvene djelatnosti kao i nauĉnoistraţivaĉku i obrazovnu djelatnost, a u skladu sa zakonom kojim se ureĊuje nauĉno - istraţivaĉka djelatnost, odnosno djelatnost obrazovanja.

Znaĉaj primjene savremenog menadţmenta, posebno strateškog menadţmenta dolazi do izraţaja upravo na ovom nivou zdravstvene djelatnosti, iako on – menadţment u sebe ukljuĉuje i elemente funkcionalnog i operativnog menadţmenta. Na tercijarnom nivou zdravstvene djelatnosti dominiraju visokotehnološki razvijena znanja i dostignuća dijagnostike kao i operativnog lijeĉenja, a što nuţno mora da prati savremena



tehnološka dostignuća u oblasti dijagnostike (ultra zvuk, magnetna rezonanca, sistemi skeniranja i drugi vidovi kompjuterizovane dijagnostike, analize i evidencije) i visoko sofisticirana i specijalizovana znanja za korišćenje i primjenu savremenih dijagnostiĉkih i operativnih tehnologija.

Zdravstvena zaštita stanovništva neposredno se sprovodi preko mreţe zdravstvenih ustanova i uslovljena je razvijenošću organizacije i tehnologije rada. Veća razuĊenost mreţe zdravstvenih ustanova i savremena tehnologija rada zahtevaju odgovarajući savremeni sistem upravljanja, odnosno menadţmenta u zdravstvu.

3. UPRAVLJANJE ZDRAVSTVENIM SISTEMOM REPUBLIKE SRPSKE

Nacionalni zdravstveni sistem RS je organizovan kroz tri navedena nivoa koji su meĊusobno uslovljeni i povezani. Pojam zdravstveni sistem oznaĉava aktivnosti koje ukljuĉuju ne samo zdravstveni već i niz drugih sektora (privrednih i društvenih) koji zajedno uĉestvuju u obezbeĊivanju zdravstvene zaštite stanovništva. Zdravstveni sistem u RS organizuju i njime upravljaju tri najznaĉajnije institucije:

1. Ministarstvo zdravlja RS 2. Institut za javno zdravlje RS 3. Fond zdravstvenog osiguranja RS

3.1 Ministarstvo zdravlja RS

Ministarstvo zdravlja RS:

OdreĊuje zdravstvenu politiku

Donosi standarde za rad zdravstvene sluţbe

OdreĊuje mehanizme kontrole kvaliteta

Kontroliše kvalitet

Ministarstvo zdravlja je takoĊe zaduţeno za sistem zdravstvene zaštite, zdravstveno osiguranje, oĉuvanje i unapreĊenje zdravlja graĊana, zdravstvenu inspekciju, nadzor nad radom zdravstvene sluţbe i druge poslove iz oblasti zdravstvene zaštite.

U Sektoru za organizaciju zdravstvene sluţbe RS obavlјaju se poslovi koji obuhvataju:

1. oĉuvanje i unapreĊenje zdravlјa graĊana i praćenje zdravstvenih potreba stanovništva, organizaciju zdravstvene sluţbe, spreĉavanje, suzbijanje i rano otkrivanje bolesti;

2. pravovremenu dijagnostiku, blagovremeno leĉenje, rehabilitaciju obolelih i povreĊenih; praćenje i prouĉavanje stanja u zdravstvenoj sluţbi u pogledu vrste i teritorijalne rasporeĊenosti zdravstvenih ustanova i privatne prakse, kadrovske obezbeĊenosti, obima i sadrţaja rada, opremlјenosti, kao i praćenje: zdravstvenih tehnologija, kvaliteta zdravstvene zaštite, sprovoĊenja nacionalnih programa i strategija, zaštite prava pacijenata;

3. izradu nacrta zakona i drugih propisa iz oblasti zdravstvene delatnosti; organizovanja i delovanja zdravstvene sluţbe u elementarnim i drugim većim nepogodama i vanrednim prilikama, kao i za sluĉaj rata;



4. sprovoĊenje Zakona o Crvenom krstu; 5. uspostavlјanje prioriteta, planiranje i donošenje posebnih programa za

sprovoĊenje zdravstvene zaštite; 6. poslove iz oblasti mentalnog zdravlјa; 7. pripremu predloga za imenovanje organa upravlјanja u zdravstvenim

ustanovama ĉiji je osnivaĉ Republika; 8. nadzor nad zakonitošću rada Agencije za akreditaciju zdravstvenih ustanova

Srbije u skladu sa zakonom; 9. nadzor nad zakonitošću rada i nad zakonitošću akata komora zdravstvenih

radnika u skladu sa zakonom; 10. poslove vezane za zdravstvenu informatiku i obezbeĊivanje uslova za razvoj

zdravstvenog informacionog sistema u Republici Srbiji; 11. poslove vezane za razvoj lјudskih resursa i struĉno usavršavanje u zdravstvu,

kao i druge poslove iz delokruga Sektora. U Odelјenju za zdravstvenu zaštitu obavlјaju se poslovi koji obuhvataju:

izradu nacrta zakona, drugih propisa i akata iz delokruga Odelјenja;

pravna obrada mišlјenja o primjeni odredaba propisa iz oblasti zdravstvene djelatnosti;

sprovoĊenje postupka statusnih promjena zdravstvenih ustanova, davanje saglasnosti na statute zdravstvenih ustanova prema kojima osnivaĉka prava vrši Republika i mišlјenja na odreĊene odredbe statuta zdravstvenih ustanova prema kojima osnivaĉka prava vrši grad i opština;

pravna obrada mišlјenja o postupku raspolaganja nepokretnostima koje koriste zdravstvene ustanove u drţavnoj svojini;

praćenje, planiranje i unapreĊenje rada primarne, sekundarne i tercijarne zdravstvene zaštite;

unapreĊenje kvaliteta primarne, sekundarne i tercijarne zdravstvene zaštite;

struĉnu obradu pitanja koja se odnose na obim i sadrţaj rada, kadrove, izrada nomenklature zdravstvenih usluga na nivou primarne zdravstvene zaštite;

praćenje i analiza sistema primarne, sekundarne i tercijarne zdravstvene zaštite u zemlјama u okruţenju i Evropskoj Uniji;

praćenje i analiza sistema bolniĉke zdravstvene zaštite u zemlјama u okruţenju i Evropskoj Uniji;

izrada programa i projekata zdravstvene zaštite u vanrednim prilikama u saradnji sa nadleţnim organima;

nadzor nad zakonitošću rada Agencije za akreditaciju zdravstvenih ustanova RS u skladu sa zakonom;

saĉinjavanje struĉnih osnova za obrazovanje listi ĉekanja;

poslove zdravstvene informatike;

saradnja sa fakultetima zdravstvene struke, Republiĉkim zavodom za zdravstveno osiguranje, kao i druge poslove iz delokruga Odelјenja.

U Odelјenju za zdravstvene tehnologije i razvoj lјudskih resursa obavlјaju se poslovi koji obuhvataju:

praćenje postojeće i utvrĊivanje potreba za uvoĊenjem novih zdravstvenih tehnologija potrebnih za pruţanje zdravstvene zaštite zasnovane na dokazima o



3.2 Institut za javno zdravlje RS Institut za javno zdravlje RS:

Prikupljanje podataka o zdravstvenom stanju graĊana i radu zdravstvenih ustanova

Analizu prikupljenih pokazatelja javnog zdravlja

Prijedloge mjera za poboljšanje javnog zdravlja

Prijedlog godišnjeg plana rada zdravstvenih ustanova

Razvoj i koordinaciju zdravstvenih informacionih sistema

Institut je renomirana i visokopozicionirana zdravstvena ustanova koja obavlja razliĉite poslove iz oblasti, epidemiologije, mikrobiologije, higijene i socijalne medicine. TakoĊe ovaj institut predstavlja dugogodišnju istraţivaĉko - razvojnu i obrazovnu instituciju koja doprinosi razvoju drugih zdravstvenih ustanova i organizacije zdravstvene zaštite u cjelini.

3.3. Fond zdravstvenog osiguranja RS Republiĉki zavod za zdravstveno osiguranje zauzima znaĉajno mjesto u zdravstvenom sistemu RS. Ovaj zavod je u svojoj aktivnosti orijentisan na sljedeće zadatke:

Finansira funkcionisanje zdravstvene zaštite na svim nivoima;

Ugovara pruţanje usluga sa zdravstvenim ustanovama u javnom i privatnom sektoru;

Kontroliše sprovoĊenje obaveza preuzetih prilikom ugovaranja;

Definiše osnovni paket zdravstvenih usluga.

Republiĉki zavod je nacionalna organizacija kroz koju graĊani ostvaruju prava koja su im garantovana kao korisnicima zdravstvenog osiguranja, a takoĊe i svojim uplatama finansiraju prava na zdravstvenu zaštitu.

kvalitetu, bezbjednosti i efikasnosti metoda i postupaka zdravstvene zaštite za primarni nivo zdravstvene zaštite, izradu plana razvoja kadrova u zdravstvu;

imenovanje organa upravlјanja u zdravstvenim ustanovama ĉiji je osnivaĉ Republika;

sprovoĊenje postupka odobravanja specijalizacija i uţih specijalizacija; obrazovanje i praćenje rada struĉnih tela i komisija;

struĉno usavršavanje zdravstvenih radnika i zdravstvenih saradnika, nadzor nad zakonitošću rada i nad zakonitošću akata komora zdravstvenih radnika u skladu sa zakonom;

sprovoĊenje postupka za dobijanje naziva primarijus i organizovanje sluţbenih putovanja zaposlenih u inostranstvo, kao i druge poslove iz delokruga Odelјenja.



4. MENADŢMENT U ZDRAVSTVU I NJEGOVA PODJELA

Menadţment u zdravstvu predstavlja instrument za unapreĊenje poslovanja zdravstvenih ustanova, ali i znaĉajan faktor za podsticaj i primjenu tehnologije, znanja i vještina.

Zadatak zdravstvenog menadţmenta je, razumijevanje zahtjeva i potreba, ali i praćenje najsavremenijih trendova (teorijskih i praktiĉnih) u ovoj oblasti, kao i pronalaţenje modela za efikasnu implementaciju dostignuća iz oblasti menadţmenta u osnovnu djelatnost zdravstvenih ustanova, bez obzira da li se to odnosi na dijagnostiku, hirurgiju, pedijatriju, opštu medicinu, stomatologiju ili na bilo koju drugu granu medicine.

U savremenom zdravstvenom menadţmentu postoji više oblika menadţmenta:

1. Menadţment zdravstvenog sistema objezbeĊuje drţava kroz svoj budţet, takse, premije i druge oblike osiguranja na makroekonomskom planu, a kroz ministarstvo zdravlja, regionalne i lokalne vlasti na politiĉkom planu. 2. Menadţment zdravstvene zaštite je vezan za planiranje, organizaciju, voĊenje i kontrolu funkcionisanja zdravstvenih usluga i produktivnost u zdravstvu na primarnom, sekundarnom i tercijarnom nivou, odnosno na nivou ambulantne zaštite, stacionarne zaštite, njege i rehabilitacije.

5. ORGANIZACIJA ZDRAVSTVENIH USTANOVA

Zdravstvene ustanove organizuju svoj rad kao zdravstvene ustanove primarnog, sekundarnog i tercijarnog nivoa zdravstvene zaštite, specijalizovane zdravstvene ustanove i ostale zdravstvene ustanove.

5.1. Ambulanta porodiĉne medicine

Ambulanta porodiĉne medicine je zdravstvena ustanova u kojoj se promocijom zdravlja, spreĉavanjem, suzbijanjem, ranim otkrivanjem, lijeĉenjem bolesti i rehabilitacijom obezbjeĊuje primarni nivo zdravstvene zaštite. Osnovne karakteristike ambulante porodiĉne medicine su:

1. U ambulanti porodiĉne medicine radi tim porodiĉne medicine. 2. Prvi kontakt sa zdravstvenim sistemom graĊanin ostvaruje preko tima porodiĉne

medicine. 3. Tim porodiĉne medicine ĉini specijalista porodiĉne medicine i najmanje dvije

medicinske sestre – tehniĉari sa dodatnom edukacijom iz porodiĉne medicine. 4. Izuzetno, tim porodiĉne medicine moţe da ĉini specijalista druge grane

medicine sa dodatnom edukacijom iz porodiĉne medicine i najmanje dvije medicinske sestre – tehniĉari sa dodatnom edukacijom iz porodiĉne medicine.



5.2. Više ambulanti porodiĉne medicine,

Više ambulanti porodiĉne medicine, sa najviše deset timova porodiĉne medicine, mogu se udruţiti u grupnu praksu porodiĉne medicine u cilju racionalnijeg poslovanja i funkcionalnije organizacije u pruţanju zdravstvenih usluga primarnog nivoa zdravstvene zaštite.

5.3. Stomatološka ambulanta

Stomatološka ambulanta je zdravstvena ustanova koja, putem jednog ili više doktora stomatologije, obezbjeĊuje i provodi promociju zdravlja, spreĉavanje, suzbijanje, rano otkrivanje i lijeĉenje bolesti usta i zuba.

5.4. Dom zdravlja

Dom zdravlja je javna zdravstvena ustanova koja se osniva za podruĉje jedne ili više opština. U domu zdravlja, putem timova porodiĉne medicine, se obezbjeĊuje zdravstvena zaštita po modelu porodiĉne medicine.

U domu zdravlja se organizuje obavljanje poslova imunizacije, higijensko-epidemioloških poslova, poslova laboratorije (biohemijska, hematološka i stomatološka) i poslova dijagnostike.

U domu zdravlja se organizuje snabdijevanje lijekovima i medcinskim sredstvima ili se obezbjeĊuje obavljanje tih poslova zakljuĉivanjem ugovora sa apotekom.

U domu zdravlja se organizuje hitna medicinska pomoć i hitni sanitetski prevoz.

U domu zdravlja se organizuje preventivna i djeĉija stomatologija, a moţe se organizovati i opšta stomatologija

U domu zdravlja se mogu organizovati centar za fizikalnu rehabilitaciju u zajednici i centar za zaštitu mentalnog zdravlja.

U domu zdravlja se ne mogu organizovati ambulante za specijalistiĉke konsultacije, osim ambulanti za specijalistiĉke konsultacije iz pedijatrije i ginekologije.

U cilju obezbjeĊenja dostupnosti konsultativno-specijalistiĉkih usluga domovi zdravlja mogu organizovati posjete konsultanata – specijalista.

U domu zdravlja se moţe organizovati nastava po ovlašćenju univerziteta.

U domu zdravlja se moţe obavljati nauĉnoistraţivaĉka djelatnost za oblasti za koje je registrovan, u skladu sa zakonom.

Dom zdravlja je obavezan da planira, prati, analizira, ocjenjuje i izvještava o zdravstvenom stanju stanovništva podruĉja koje pokriva.

Dom zdravlja je obavezan da koordinira rad zdravstvenih ustanova na primarnom nivou zdravstvene zaštite radi obezbjeĊenja i pruţanja zdravstvenih usluga u toku 24 ĉasa.

Direktor doma zdravlja propisuje naĉin koordinacije.



5.5. Apoteka

Apoteka je zdravstvena ustanova u kojoj se obavlja snabdijevanje graĊana lijekovima i medicinskim sredstvima, davanje uputstva za njihovu pravilnu upotrebu i informisanje o lijekovima i medicinskim sredstvima.

Apoteka izraĊuje magistralne i galenske lijekove.

U apoteci se obavlja apotekarska djelatnost u skladu sa posebnim zakonom, smjernicama i principima dobrih praksi.

5.6. Specijalistiĉka ambulanta

Specijalistiĉka ambulanta je zdravstvena ustanova koja, putem jednog ili više specijalista iz jedne grane medicine ili stomatologije, obavlja promotivne, preventivne, dijagnostiĉke, terapijske, rehabilitacione i druge aktivnosti iz oblasti medicine odnosno stomatologije, izuzev bolniĉkog lijeĉenja.

Specijalistiĉka ambulanta moţe organizovati posjete konsultanata – specijalista drugih grana medicine.

5.7. Specijalistiĉki centar

Specijalistiĉki centar je zdravstvena ustanova koja, putem više specijalista razliĉitih grana medicine ili stomatologije, obavlja promotivne, preventivne, dijagnostiĉke, terapijske, rehabilitacione i druge aktivnosti iz oblasti medicine odnosno stomatologije, izuzev bolniĉkog lijeĉenja.

5.8. Bolnica

Bolnica je zdravstvena ustanova prvog, drugog, trećeg ili ĉetvrtog nivoa u kategorizaciji bolnica, koja obavlja specijalistiĉko-konsultativno i bolniĉko lijeĉenje svih populacionih i nozoloških grupa.

Bolnica moţe obavljati specijalistiĉko-konsultativno i bolniĉko lijeĉenje odreĊenih populacionih ili nozoloških grupa.

Bolnica ne podlijeţe kategorizaciji. Stanja neposredne ugroţenosti ţivota, kao hitni sluĉajevi, direktno se primaju u bolnicu bez uputnice.

Bolnica moţe obavljati nauĉnoistraţivaĉku djelatnost za oblasti za koje je registrovana, u skladu sa zakonom. Ministar donosi pravilnik kojim se propisuju kriteriji za kategorizaciju bolnica.

Bolnica moţe dobiti status univerzitetske bolnice koji dodjeljuje javni univerzitet. Pojedine organizacione cjeline bolnice mogu organizovati nastavu po ovlašćenju univerziteta.



5.9. Zavod je zdravstvena ustanova

Zavod je zdravstvena ustanova koja se osniva za odreĊenu populacionu ili nozološku grupu. Zavod prati i prouĉava stanje zdravlja u oblasti za koju je osnovan, obavlja struĉnu djelatnost u oblasti za koju je osnovan, pruţa struĉno-metodološku pomoć drugim zdravstvenim ustanovama iz okvira svog djelokruga rada, vrši sloţena ispitivanja i lijeĉenje oboljelih i povrijeĊenih ili obavlja druge specijalizovane i visokospecijalizovane poslove, predlaţe i preduzima mjere za unapreĊenje zdravstvene zaštite u oblasti za koju je osnovan.

Zavod moţe organizovati nastavu po ovlašćenju univerziteta.

Zavod moţe obavljati nauĉnoistraţivaĉku djelatnost za oblasti za koje je registrovan, u skladu sa zakonom.

5.10. Zavod za medicinu rada i sporta

Zavod za medicinu rada i sporta je zdravstvena ustanova koja obavlja djelatnost u oblasti medicine rada i sporta.

Djelatnost medicine rada i sporta obuhvata zaštitu i oĉuvanje zdravlja radnika i sportista u sigurnoj i zdravoj radnoj i sportskoj sredini.

Na podruĉju specifiĉne zdravstvene zaštite radnika i sportista Zavod za medicinu rada i sporta, nadleţan je da:

1. planira, predlaţe i provodi mjere za oĉuvan e i unapreĊenje zdravlja radnika na radnom mjestu,

2. planira, predlaţe i provodi mjere za oĉuvanje i unapreĊenje zdravlja sportista (profesionalaca, amatera i rekreativaca),

3. oblikuje doktrinu, standarde i metode rada pri ocjenjivanju zdravstvene sposobnosti i praćenju zdravstvenog stanja radnika na poslovima sa standardnim i posebnim uslovima rada, vozaĉa svih vrsta motornih vozila (kopno, voda, vazduh),

4. obavlja preglede radnika kod kojih je obavezna provjera zdravstvenog stanja i zdravstvene sposobnosti prema posebnim propisima i posebnim ovlašćenjima,

5. ocjenjuje psihofiziĉku sposobnost lica ĉije radno mjesto zahtijeva nošenje vatrenog oruţja,

6. prati, dijagnostikuje, lijeĉi i prouĉava profesionalne bolesti, bolesti vezane za rad i sport, povrede, te pojave invaliditeta na radu i sportu,

7. obavlja specijalistiĉko-konsultativne poslove za timove porodiĉne medicine, ţ) vodi registar profesionalnih bolesti i bolesti u vezi sa radom,

8. sudjeluje u predlaganju nomenklature dijagnostiĉkih i terapijskih postupaka, vezano uz specifiĉnu zdravstvenu zaštitu radnika i sportista,

9. prati i izuĉava sve faktore profesionalnih rizika i vrši njihovu identifikaciju, kategorizaciju i procjenu,

10. sudjeluje u struĉnom usavršavanju rad nika iz podruĉja medicine rada, k) sudjeluje u struĉnom usavršavanju sportskih radnika i sportista,

11. obavlja vještaĉenja u sluĉaju profesionalne bolesti i bolesti u vezi sa radom i ocjene radne, poslovne, ţivotne i sportske sposobnosti za potrebe suda i drugih institucija,



12. provodi prvostepeni i drugostepeni postupak ocjenjivanja radne, sportske i ţivotne sposobnosti u skladu sa posebnim propisima i ovlašćenjima,

13. provodi programe profesionalne orijentacije i profesionalne selekcije, 14. moţe da vrši ocjenu privremene sprijeĉenosti za rad, ocjenu stepena invalidnosti

i druge specifiĉne ocjene, po zahtjevu poslodavca i nadleţnih institucija, 15. koordinira i struĉno nadzire sve specijalistiĉke ambulante medicine rada i sporta,

o) organizuje edukaciju kadrova iz oblasti medicine rada i sporta i 16. obavlja i druge poslove u skladu sa zakonom i drugim propisima, kao i posebnim

ovlašćenjima.

5.11. Zavod za sudsku medicinu

Zavod za sudsku medicinu je zdravstvena ustanova koja obavlja djelatnost u oblasti sudske medicine, odnosno sudsko-medicinske dijagnostike i ekspertize, na osnovu obdukcija umrlog za potrebe suda, medicinskog fakulteta i drugih lica.

Zavod za sudsku medicinu obuhvata najmanje sudsko-medicinsku i hemijsko-toksikološku djelatnost, provjeru uspješnosti operativnih i drugih postupaka i sredstava lijeĉenja, kao i provjeru ispravnosti postavljene dijagnoze.

Zavod za sudsku medicinu obavlja:

1. medicinske usluge kao što su: dijagnostika, analize, hitne intervencije i drugo, 2. obdukcije tijela, vanjski pregledi posmrtnih ostataka i parcijalne obdukcije tijela

na zahtjev pravosudnih i policijskih organa, 3. struĉna pomoć nadleţnim organima tokom obavljanja uviĊaja na mjestu

izvršenja najteţih kriviĉnih djela, 4. prikupljanje i analiza bioloških tragova svih vrsta, d) medicinska vještaĉenja i 5. edukaciju i obuku kadrova iz oblasti sudske medicine.

5.12. Zavod za forenziĉku psihijatriju

Zavod za forenziĉku psihijatriju je zdravstvena ustanova koja obavlja djelatnost u oblasti forenziĉke psihijatrije.

Zavod za forenziĉku psihijatriju obavlja:

1. medicinske i tehniĉke usluge kao što su: dijagnostika, lijeĉenje, analize, hitne intervencije i drugo,

2. forenziĉko-psihijatrijske ekspertize, 3. izvršenje obavezne mjere psihijatrijskog lijeĉenja i ĉuvanja u ustanovi

zatvorenog tipa i 4. edukaciju i obuku zdravstvenih radnika iz oblasti forenziĉke psihijatrije.

5.13. Zavod za ortopediju, fizikalnu medicinu i rehabilitaciju

Zavod za ortopediju, fizikalnu medicinu i rehabilitaciju je zdravstvena ustanova koja obavlja djelatnost u oblasti ortopedije, fizikalne medicine, habilitacije i rehabilitacije.



Zavod za ortopedij u, fizikalnu medicinu i rehabilitaciju prati, prouĉava, ispituje metode, predlaţe i primjenjuje mjere ranog otkrivanja, lijeĉenja i rehabilitacije tjelesnih oboljenja, oštećenja i funkcionalnih ograniĉenja, a u cilju smanjenja ili spreĉavanja onesposobljenosti.

Zavod za ortopediju, fizikalnu medicinu i rehabilitaciju, pored navedenih poslova, obavlja i poslove:

1. hiperbariĉne medicine, balneoterapije, te proizvodnje, aplikacije i nabavke ortopedskih pomagala,

2. osnovnog obrazovanja djece na habilitaciji i rehabilitaciji, edukacije roditelja djece koja se nalaze na lijeĉenju, edukacije kadrova za psihosocijalnu – edukativnu rehabilitaciju, te profesionalne orijentacije i razvrstavanja lica ometenih u fiziĉkom i psihiĉkom razvoju i

3. edukacije zdravstvenih radnika iz oblasti ortopedije, fizikalne medicine, habilitacije i rehabilitacije.

5.14. Zavod za stomatologiju

Zavod za stomatologiju je zdravstvena ustanova u kojoj se obavlja djelatnost iz oblasti stomatološke zdravstvene zaštite koja obuhvata preventivne, dijagnostiĉke, terapijske i rehabilitacione zdravstvene usluge.

U Zavodu za stomatologiju se moţe obavljati specijalistiĉko-konsultativna djelatnost iz oblasti stomatologije.

Zavod za stomatologiju organizuje edukaciju zdravstvenih radnika iz oblasti stomatologije.

5.15. Institut za javno zdravstvo

Institut za javno zdravstvo je javna zdravstvena ustanova za oblast javnog zdravstva (u daljem tekstu: Institut).

Institut obavlja socijalno-medicinsku, higijensko-ekološku, epidemiološku i mikrobiološku zdravstvenu djelatnost.

Institut je nadleţan da:

1. prati, procjenjuje i analizira zdravstveno stanje stanovništva, 2. prati i prouĉava zdravstvene probleme i rizike po zdravlje stanovništva, 3. obavlja aktivnosti na promociji zdravlja i prevenciji bolesti, te informiše

stanovništvo o znaĉaju oĉuvanja i unapreĊenja zdravlja, 4. izraĊuje struĉno-metodološka uputstva za oĉuvanje i unapreĊenje zdravlja

stanovništva, 5. obavlja bakteriološke, parazitološke, virusološke, serološke, hemijske i

toksikološke preglede i ispitivanja u vezi sa proizvodnjom i prometom ţivotnih namirnica, vode, vazduha, predmeta opšte upotrebe, kao i djelimiĉnu dijagnostiku zaraznih i nezaraznih bolesti, koja pripada oblasti javnog zdravstva,



6. planira, kontroliše i evaluira obavljanje poslova dezinfekcije, dezinsekcije i deratizacije,

7. vodi evidencije, zdravstvene statistike i obavlja istraţivanja u oblasti javnog zdravstva,

8. priprema godišnji izvještaj analize zdravstvenog stanja stanovništva i izvještava nadleţne institucije, u skladu sa zakonom i meĊunarodnim obavezama,

9. obavlja odreĊene poslove u sistemu monitoringa i evaluacije zdravstvenog sistema,

10. utvrĊuje potrebne mjere u elementa rnim i drugim većim nepogodama i nesrećama i provodi ih u saradnji sa drugim ustanovama,

11. obavlja kontrolu izvora jonizujućih i nejonizujućih zraĉenja, dozimetrijsku kontrolu profesionalno izloţenih lica i laboratorijsku kontrolu radijacije, radionukleida u vazduhu, zemljištu, vodi i namirnicama,

12. obavlja edukaciju i osposobljava za zaštitu od zraĉenja, 13. obavlja edukaciju iz oblasti zdravstvenog menadţmenta i 14. obavlja druge poslove u skladu sa zakonom.

Institut moţe organizovati nastavu po ovlašćenju univerziteta.

Institut obavlja nauĉnoistraţivaĉku djelatnost za oblasti za koje je registrovan, u skladu sa zakonom.

5.16. Dom za zdravstvenu njegu

Dom za zdravstvenu njegu je zdravstvena ustanova koja provodi kontinuiranu zdravstvenu i palijativnu njegu u stacionarnim uslovima. (2) Dom za zdravstvenu njegu moţe organizovati pruţanje usluga iz stava 1. ovog ĉlana u kućnim uslovima.

5.17. Laboratorija

Laboratorija je zdravstvena ustanova koja obavlja specijalizovane dijagnostiĉke usluge u oblasti hematologije, biohemije, imunologije, patohistologije i stomatologije, u skladu sa vaţećim ISO standardima.

5.18. Banka biološkog materijala

Banka biološkog materijala je zdravstvena ustanova u kojoj se obavljaju poslovi obrade, testiranja, konzerviranja, karantina, skladištenja, ĉuvanja i distribucije ljudskih tkiva i ćelija, što je ureĊeno posebnim zakonom.

5.19. Banka matiĉnih ćelija je zdravstvena ustanova u kojoj se obavljaju poslovi obrade poslovi obrade, testiranja, konzerviranja, karantina, skladištenja, ĉuvanja i distribucije matiĉnih ćelija, što je ureĊeno posebnim zakonom.



Ispitna pitanja za 1. test:

1. Definišite organizaciju i odredite njena nauĉna podruĉja, 2. Zašto je organizacija centralno podruĉje menadţmenta? 3. Zbog ĉega je organizacija interdisciplinama nauka? 4. Zašto su organizacije vaţne, kakvi su njihovi uticaji? 5. Šta rade menadţeri; koje su njihove funkcije i uloge; koja su im znanja, veštine i

sposobnosti potrebni? 6. Šta je zdravstveni sistem? 7. Šta je glavni cilj zdravstvenog sistema? 8. Šta obuhvata zdravstveni sistem? 9. Navedite najvaţnije ciljeve zdravstvenog sistema. 10. Šta obuhvata razvoj zdravstvenih resursa? 11. Koje nivoe zdravstvenog sistema poznajete? 12. Prema ekonomskom nivou razvoja zemlje, koje zdravstvene sisteme

poznajete? 13. Ko je dgovoran za razvoj zdravstvenog sistema i njegovo funkcionisanje? 14. Kako se mogu odijeliti sredstva za zdravstvenu zaštitu? 15. Štaa znaĉi rijeĉ ''performansa'' - rijeĉ engleskog porijekla: 16. Definišite pojam rukovoĊenje (menadţment). 17. Koje su najĉešće metode i naĉini menadţmenta? 18. Definišite zdravstveni menadţment. 19. Definišite zdravstvenog menadţera. 20. Definišite pojam efikasnost. 21. Definišite pojam efektivnost. 22. Koje preteĉe nauĉnog menadţmenta poznajete? 23. MeĊu karakteristikama u razvoju zdravstvenog sistema najznaĉajnije su: 24. Koje ĉetiri osnovne funkcije menadţmenta poznajete? 25. Kako moţe da se definiše Planiranje kao funkcija menadţmenta? 26. Definišite organizaciju – organizovanje kao funkciju menadţmenta. 27. Definišite komunikaciju – komuniciranje kao funkciju menadţmenta. 28. Definišite liderstvo – voĊstvo kao funkciju menadţmenta. 29. Definišite kontrolu kao funkciju menadţmenta. 30. Definišite koordinaciju kao funkciju menadţmenta. 31. Koja ĉetiri glavna elementa ukljuĉuje kontrolna funkcija menadţmenta? 32. Definišite komunikaciju, kao funkciju menadţmenta. 33. Navedite šta cilj komunikacije, u uţem smislu. 34. Navedite Aristotelova pravila retorike. 35. Definišite monitoring. 36. Kontrola je proces koji omogućava provjeru. Ĉega? 37. Za kontrolu programa/projekta mogu se koristiti ĉetiri vrste kontrole. Koje? 38. Pod organizacijom se podrazumijeva pojam koji ima dva znaĉenja. Koja? 39. Za uspješan menadţment zdravstvene ustanove potrebno je poznavati: 40. Postoje tri opšta izvora otpora promjeni. Koji? 41. Navedite osnovnu razliku izmeĊu profitne i neprofitne organizacije. 42. Zdravstvena ustanova ima neke posebne karakteristike koje je ĉine specifiĉnom.

Koje su to karakteristike?



43. Za uspješan menadţment zdravstvene ustanove potrebno je poznavati: 44. Da bi program razoja organizacije bio što uspješniji,mora da ispunjava sljedeće

uslove: 45. Prednosti rješavanja problema u grupi su: 46. Nedostaci rješavanja problema u grupi su: 47. U ĉemu se ogleda znaĉaj komunikacije u zdravstvenoj ustanovi? 48. U uţem smislu, šta je komunikacija? 49. Definišite cilj, kao jednu od najvaţnijih menadţerskih aktivnosti. 50. Koju definiciju Planiranja zdravstvene zaštite poznajete? 51. Koji su glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima? 52. Koji faktori su imali najveći uticaj na razvoj menadţmenta ljudskih resursa? 53. Opiši osnovna znaĉenja pojma upravljanje ljudskim resursima. 54. Navedi i opiši ĉetiri osnovna cilja koje menadţeri ljudskih resursa treba da

postignu.



Ispitna pitanja za 2. test:

1. Napravi kritiĉki osvrt na tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima. 2. Navedi i opiši kljuĉne razlike izmeĊu menadţmenta ljudskih resursa i

kadrovske funkcije. 3. Opiši odnos izmeĊu strateškog i menadţmenta ljudskih resursa. 4. Opiši i objasni logiĉku vezu izmeĊu aktivnosti ljudskih resursa 5. Kako se definiše, koja je svrha i zbog ĉega je znaĉajna analiza posla? 6. Koje vrste informacija se dobijaju analizom posla i za što su te informacije

vezane? 7. Koji su efekti analize posla? 8. Koji se pojmovi najĉešće susreću u analizi posla? 9. Navedi i opiši neke od programa ljudskih resursa za koje je analiza posla

znaĉajna. 10. Navedi i opiši faze analize posla. 11. Napravi komparaciju izmeĊu opštih i specifiĉnih metoda analize posla. 12. Opiši metodu upitnika. 13. Opiši metodu intervjua. 14. Koji znaĉaj ima planiranje ljudskih resursa i koja je njegova svrha? 15. Objasni odnos strategije i planiranja ljudskih resursa. 16. Od ĉega se sastoji proces planiranja ljudskih resursa? 17. Od kojih faza se sastoji proces planiranja ljudskih resursa? 18. Od ĉega zavisi odreĊivanje ciljeva plana ljudskih resursa? 19. Napravi poreĊenje kvalitativnih i kvantitativnih metoda predviĊanja ponude i

traţnje. 20. Koje programske aktivnosti se koriste za otklanjanje debalansa izmeĊu

ponude i traţnje? 21. Koje vrste akcionih planova se koriste u planiranju ljudskih resursa? 22. Objasni znaĉaj evaluacije i korektivnih mjera. 23. Šta se podrazumijeva pod pojmom regrutovanje? 24. Objasni reĉenicu: za organizaciju je vaţnije šta kandidat vremenom moţe

postati, a ne šta je sada. 25. Šta se podrazumijeva pod pojmom „filozofija realnog opisa poslova―? 26. Koje su prednosti i slabosti internog regrutovanja kandidata za posao? 27. Opiši formalne i neformalan metode regrutovanja. 28. Opiši alternativne naĉine regrutovanja. 29. Koji faktori utiĉu na izbor posla? 30. Objasni pojam i cilj selekcije ljudskih potencijala. 31. Objasni faze procesa selekcije. 32. Koje generiĉke standarde je neophodno zadovoljiti u procesu selekcije? 33. Opiši i objasni instrumente selekcije i prikupljanja relevantnih informacija. 34. Šta predstavlja formular za prijavljivanje kandidata za posao? 35. Koje elemente najĉešće sadrţi radna biografija kandidata? 36. Koji su najĉešći nedostaci u korišćenju preporuke? 37. Opiši metodu intervjua. 38. Koji su najznaĉajniji faktori koji utiĉu na rezultate intervjua? 39. Opiši nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani intervju. 40. Navedi i opiši najznaĉajnija obiljeţja testova. 41. Ambulanta porodiĉne medicine je:



42. Ambulanta porodiĉne medicine ima sljedeće karakteristike: 43. Dom zdravlja ima sljedeće karakteristike: 44. Zavod za sudsku medicinu je: 45. Laboratorija je zdravstvena ustanova koja: 46. Zdravstveni sistem u RS organizuju i njime upravljaju tri najznaĉajnije

institucije: 47. Ministarstvo zdravlja RS ima sljedeće karakteristike: 48. Institut za javno zdravlje RS ima sljedeće karakteristike: 49. Fond zdravstvenog osiguranja RS u svojoj aktivnosti je orijentisan na

sljedeće zadatke:



SADRŢAJ:

UVOD U ORGANIZACIJU ................................................................................... 2

1. POJAM I DEFINISANJE ORGANIZACIJE .............................................................................. 2 2. PREDMET IZUĈAVANJA ORGANIZACIJE ............................................................................ 5 3. MENADŢERI U ORGANIZACIJI ............................................................................................. 4. TEORIJE ORGANIZACIJE ...................................................................................................... 5. IZAZOVI ZA ORGANIZACIJU BUDUĆNOSTI .........................................................................

1. POGLAVLJE: ZDRAVSTVENI SISTEM ....................................................................

8 9

18

14

1. ŠTA JE ZDRAVSTVENI SISTEM ......................................................................................... 14 1.1. DEFINICIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA ................................................................... 15 1.2. GLAVNI CILJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA ................................................................. 15

2. ŠTA OBUHVATA ZDRAVSTVENI SISTEM ......................................................................... 16 2.1. KOMPONENTE ZDRAVSTVENOG SISTEMA ............................................................. 16 3. ZAŠTO JE POTREBAN ZDRAVSTVENI SISTEM ............................................................... 16 3.1. CILJEVI ZDRAVSTVENOG SISTEMA ....................................................................... 17 4. KRATAK ISTORIJAT RAZVOJA ....................................................................................... 17 4.1. KRATAK ISTORIJAT ............................................................................................... 17 4.2. OSNOVNI PRINCIPI ZA RAZVOJ................................................................................ 18 5. NIVOI ZDRAVSTVENOG SISTEMA .................................................................................. 18 5.1. PRIMARNI / PERIFERNI…………………………………………………………………….. 19 5.2. SEKUNDARNI I TERCIJALNI ………………………………………………………….. 19 6. VRSTE NACIONALNIH ZDRAVSTVENIH SISTEMA ......................................... 19 6.1. PODJELA I KARAKTERISTIKE ………………………………………………………… 20 7. KO JE ODGOVORAN ZA RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA ……………………... 21 7.1. ODGOVORNOST NA RAZNIM NIVOIMA …………………………………………….. 22 8. FINANSIRANJE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE .............................................................. 22 8.1. SREDSTVA ZA ZDRAVSTVENU ZAŠTITU ……………………………………………… 22 8.2. VRSTE, NAĈINI, IZVORI I OBIM FINANSIRANJA ................................................ 22 8.3. FINANSIJSKI MENADŢMENT ............................................................................ 23 9. USPJEŠAN ZDRAVSTVENI SISTEM ……………………………………………………….. 24 9.1. PREDUSLOVI ZA USPJEŠAN RAZVOJ………………………………………... 24 9.2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG SISTEMA ………………………………………. 25 10. FUNKCIONISANJE / PERFORMANSA ZDRAVSTVENODG SISTEMA ……………… 26 10.1. KRITERIJUMI ZA PROCJENU PERFORMANSE ………………………………….. 26 10.2. DOSTIGNUĆA GLAVNIH CILJEVA ………………………………………………….. 26 11. ZDRAVSTVENI SISTEM BUDUĆNOSTI …………………………………………………… 27 11.1. RAZVOJ UKUPNOG DRUŠTVENO – POLITIĈKOG SISTEMA ………………….. 27 11.2. RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA U BUDUĆNOSTI ................................... 27 11.3. IZAZOVI ZDRAVSTVENE ZAŠTITE U BUDUĆNOSTI ……………………………. 28 11.4. KONCEPTI I CILJEVI STRATEGIJE ZDRAVLJA ZA SVE U 21. VIJEKU ………. 29

2. POGLAVLJE: DEFINISANJE MENADŽMENTA I ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA .........................................................................

30

A. MENADŽMENT ......................................................................................................................

30

1. DEFINISANJE MENADŢMENTA ................................................................................ 31 2. METODE I NAĈINI MENADŢMENTA …………………………………………………………. 32 3. MENADŢMENT: UMJETNOST, NAUKA ILI PROFESIJA ……………………………………… 32 B. ZDRAVSTVENI MENADŽMENT ………………………………………………………………..

34

1. DEFINISANJE ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA ……………………………………….. 34 2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA ………………………………….. 35 2.1. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT ………………………………………………………… 36 2.2. ZDRAVSTVENI MENADŢER ………………………………………..…………………… 36



3. POGLAVLJE: FUNKCIJE MENADŽMENTA ........................................................... 38

1. ŠTA OBUHVATA MENADŢMENT ………………………………………......………………... 38 2. FUNKCIJE MENADŢMENTA ……………………………………………………………..…… 38

3. OPIS POJEDINIH FUNKCIJA MENADŢMENTA ……………………………………………… 39 3.1. PLANIRANJE ……………………………………………………………………………… 39 3.2. ORGANIZOVANJE ……………………………………………………………………….. 40 3.3. KOMUNIKACIJA / KOMUNICIRANJE …………………………………………………. 42 3.4. MONITORING / KONTROLA …………………………………………………………… 42 3.5. LIDERSTVO / VOĐSTVO ………………………………………………………………. 43 3.6. KOORDINACIJA ……………………………………………………………………… 43

4. POGLAVLJE: KOMUNIKACIJA ……………………………………………………………

45

1. DEFINICIJA KOMUNIKACIJE ………………………………………………………………… 45 2. ZNAĈAJ I POTREBA ZA KOMUNIKAC1JOM ………………...…………………………… 45 3. CILJ KOMUNIKACIJE………………………………………….………………………………. 46 4. KOMUNIKACIONI PROCES ………………………………………………………………….. 46 5. VRSTE KOMUNIKACIJA .................................................................................................. 47 5.1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA..................................................................... 47 5.2. GRUPNA KOMUNIKACIJA ................................................................................... 48 5.3. KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI / USTANOVI ...................................................... 49 6. KOMUNIKACIONA SPOSOBNOST – STIL …………………………………………………… 52 6.1. KOMUNIKACIJA SA GRUPOM ……………………………………………………………... 52 6.2. KOMUNIKACIJA SA INDIVIDUOM / POJEDINCEM ……………………………………… 52 7. KOMUNiKACIJA I NAPREDNA INFORMACIONA TEHNOLOGIJA …………………….. 53

5. POGLAVLJE: MENADŽMENT KONTROLA …………………………………………..

54

1. ŠTA SU MONITORING I KONTROLA ………………………………………………………….. 54 1.1. MONITORING ………………………………………………………………………………… 54 1.2. KONTROLA …………………………………………………………………………………… 55 2. MENADŢMENT KONTROLA I KONTROLA PROGRAMA ………………………………… 58 2.1. MENADŢMENT KONROLA …………………………………………………………………. 58 2.2. KONTROLA PROGRAMA / PROJEKTA ………………………………………………….. 59 2.3. VRSTE KONTROLE …………………………………………………………………………. 59 3. SPROVOĐENJE MONITORINGA I KONTROLE ………………………………………….. 60 3.1. TEHNIĈKA BAZA / OSNOVA ………………………………………………………………. 60 3.2. STANDARDI ………………………………………………………………………………….. 60 3.3. KONTROLA AKTIVNOSTI PROJEKTA .................................................................. 61 4. POTREBNE INFORMACIJE ......................................................................................... 62 5. PRIJEDLOG INFORMACIONOG SISTEMA ZA MONITORING …………………………... 64

6. POGLAVLJE: KOLABORACIJA, SARADNJA I TIMSKI RAD .........................

66

1. ZNAĈAJ KOLABORACIJE ZA USPJEŠAN RAD I RAZVOJ ORGANIZACIJE ………….. 66 1.1.ORGANIZACiJA I ZDRAVSTVENA ORGANIZACIJA / USTANOVA …………………... 66 1.2. RAZVOJ ORGANIZACIJE …………………………………………………………………... 66 1.3. PROMJENE U ORGANIZACIJI …………………………………………………………….. 69 2. VRSTE AKTIVNOSTI I TEHNIKE ZA RAZVOJ ORGANIZACIJE …………………………. 72 3. GRUPE - GRUPNI RAD……………………………………………………………………. 74 3.1. FORMALNE GRUPE ………………………………………………………………………… 75 3.2. NEFORMALNE GRUPE …………………………………………………………………….. 75 3.3. KARAKTERISTIKE GRUPA U ORGANIZACIJI / USTANOVI …………………………... 75 3.4. RJEŠAVANJE PROBLEMA U GRUPI ..................................................................... 77 4. TIM I TIMSKI RAD - GLAVNE KARAKTERISTIKE .......................................................... 77 4.1. TIM ILI RADNA GRUPA .......................................................................................... 77 4.2. TIMSKI RAD ............................................................................................................ 78 4.3. STVARANJE / RAZVOJ TIMA ……………………………………………………………… 78 5. TIMOVI I / I LI GRUPE (SLIĈNOSTI I RAZLIKE) ……………………………………………… 79



7. POGLAVLJE: MENAŽMENT LJUDSKIH RESURSA ……………………………..

80

Glava I: Uvod u menadţment ljudskih resursa ............................................ 80

1. Pojam, zadaci, definicija i ciljevi menadţmenta ljudskih resursa ............... 81

1.1. Pojam “ljudski resursi“ .......................................................................... 82

1.2. Definisanje menadţmenta ljudskih resursa .......................................... 84

1.3. Ciljevi i zadaci menadţmenta ljudskih resursa ..................................... 84

1.4. Naĉin upravljanja ljudskim resursima ................................................... 87

1.5. Upravljanje ljudskim resursima i upravljanje kadrovima ....................... 88

1.6. Odnos strateškog i menadţmenta ljudskih resursa .............................. 88

1.7. Aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima .............................. 91

Glava II: Analiza posla ................................................................................ 95

1. Vaţnost analize posla ................................................................................ 95

2. Proces analize posla .................................................................................. 98

3. Metode analize posla ................................................................................. 99

3.1. Opšte metode analize posla ................................................................ 99

3.2. Specifiĉne metode za analizu posla (kvantitativne tehnike) ................ 103

Glava III: Planiranje, pribavljanje i priprema ljudskih resursa ..................... 107

1. Planiranje ljudskih resursa ....................................................................... 107

1.1. Proces planiranja ljudskih resursa ..................................................... 109

1.2. Faze planiranja ljudskih resursa ......................................................... 109

2. ObezbjeĊivanje ljudskih resursa ................................................................ 118

2.1. Politika osoblja .................................................................................... 121

2.2. Izvori pribavljanja ................................................................................ 121

2.2.1. Interni izvori ............................................................................... 122

2.2.2. Eksterni izvori ............................................................................ 124

2.2.3. Alternativni naĉini regrutovanja ................................................. 129

2.3. Pribavljaĉi ............................................................................................ 132

3. Selekcija ljudskih resursa ........................................................................... 132

3.1. Proces selekcije .................................................................................. 133

3.2. Kriterijumi za selekciju ......................................................................... 134

3.3. Standardi metode selekcije ................................................................. 136

3.4. Metode i tehnike selekcije ................................................................... 138

3.4.1. Formular za prijavljivanje ........................................................... 140

3.4.2. Formulari za prijavu biografskih podataka ................................. 141

3.4.3. Testovi biografskih podataka ..................................................... 142

3.4.4. Preporuke .................................................................................. 143

3.4.5. Intervjui ...................................................................................... 143

3.4.6. Testovi ....................................................................................... 153

8. POGLAVLJE: ORGANIZACIJA I MENADŽMENT U ZDRAVSTVENOM SISTEMU REPUBLIKE SRPSKE ...........................................

161

1. Uvod ............................................................................................................ 161

2. Menadţment i postojeća organizacija sistema zdravstvene zaštite ........... 162

3. Upravljanje zdravstvenim sistemom Republike Srpske .............................. 165

3.1 Ministarstvo zdravlja RS ........................................................................ 165

3.2. Institut za javno zdravlje RS ................................................................. 167

3.3. Fond zdravstvenog osiguranja RS ....................................................... 168

4. Menadţment u zdravstvu i njegova podjela ................................................ 168



5. Organizacija zdravstvenih ustanova .......................................................... 168

Ispitna pitanja za 1. test: ……………………………………………………………… 175

Ispitna pitanja za 1. test: …………………………………………………………….. 177



ZZdravstvena zaštita predstavlja

Documents

ORGANIZACIJA MEDICINSKO – LABORATORIJSKE SLUŽBE · skripta moţe posluţiti i svima onima koji se na bilo koji naĉin bave problematikom organizacijom zdravstvene sluţbe, odnosno