Upload
dothuan
View
217
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Organisatie innovatie
praktijkervaringen
ORGANISATIE INNOVATIE
• Wat is innovatief organiseren? ✦ Win - win voor organisatie en medewerkers ✦ Meer efficiëntie in processen
én ✦ Positieve job-beleving, meer kwaliteit in werk ✦ Actieve jobs:
‣Leermogelijkheden ‣Stress beheersing ‣Volwaardig takenpakket / zinvolle job ‣Regelmogelijkheden
KARESEK
TEMPELMODEL
Men
sen
Cul
tuur
Stru
ctuu
r
Sys
tem
en
Leidersschap
Strategie en organisatiedoelen
Organisatiegedrag Resultaten
Effectiviteit
Conserverende krachten
Ont
wik
kele
n
Ont
wer
pen
EFFECT STUCTUUR OP WERKBELEVING
• Effect van structuur op werkbeleving ✦ Engineering:
‣ diverse hiërarchische niveaus: chef, souschef, soussoussouschef,…. Wie beslist wat? Kloof tussen management en medewerkers
✦ Productie: ‣ Operators:
– we moeten lang wachten alvorens onze technische problemen worden opgelost
– andere afdelingen bedenken regels, procedures, oplossingen die ons werk bemoeilijken en complexer maken
✦ Dienstencheque organisatie: ‣ Medewerkers in kantoren:
– de centrale diensten houden geen rekening met onze werkbelasting bij het invoeren van nieuwe zaken
– regioverantwoordelijken vergaderen veel over wat wij (kantoren) moeten doen en hoe
3 CASES
• Productieorganisatie • Engineeringbureau • Dienstencheque organisatie
BESPREKING
• Aanleiding • Analyse obv tempelmodel • Aanpak • Resultaten
1.PRODUCTIEORGANISATIE
AANLEIDING
• Externe dwang ✦ Druk op productiviteit en rendement ✦ Snel kunnen schakelen (nieuwe producten)
• Interne drang ✦ Bevindingen uit medewerkersbevraging
‣ Onvoldoende opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden ‣ Onvoldoende loopbaan en loonperspectief ‣ Verouderde HR systemen, o.a. competentiesysteem heeft max.
bereikt (verouderd), verouderde functiebeschrijvingen
Analyse tempelmodel
• Structuur: ✦ Medewerkers zijn verantwoordelijk voor een deel van 1 lijn (=
arbeidsdeling) ✦ Voornamelijk uitvoerende taken ✦ Medewerkers denken in functie van Technologie en niet output of
resultaatgericht Vb. « Operator Krony» versus « Operator DSA » ✦ => Weinig afstemming tussen operatoren in de productielijn ✦ => wachttijden (productieverlies) tussen de processtappen ✦ => vele smalle functies ✦ Operator versus technische dienst (scheiding tussen denken en
doen)
Analyse tempelmodel
• Mensen: ✦ Polyvalentie wordt bestraft: wie veel kan krijgt moeilijk verlof ✦ Geen stimulans tot kennisdeling
‣ Tussen leidinggevenden ‣ Tussen operators onderling ‣ Tussen operators <> technische dienst
✦ Veel behoefte aan afstemming • Cultuur
✦ Problemen worden over de shiften/afdelingen heen getild ✦ Wij & zij / eilandjes
‣ Tussen operators TD Magazijn ‣ Tussen productie ‘den bureau’ ‣ Productie Kwaliteit, Veiligheid …
AANPAK
• Doel project: ✦ bijsturen van de HR systemen die de ontwikkeling van
onze medewerkers bepalen in de richting van de visie van de de fabriek
• Hoe?
✦ Herbekijken van de organisatiestructuur ✦ Groei en ontwikkelingsmogelijkheden voorzien ✦ Samenwerking binnen sterke autonome teams
AANPAK
• Uitwerken van de fabrieksorganisatie van de toekomst (2020) ✦ Missie / visie van de organisatie, bestaansreden in 2020 ✦ Toekomstige opdrachten van de afdelingen ✦ Analyse van bedrijfsprocessen: hoe zijn we vandaag georganiseerd?
‣ Afbakenen van zones (kleine fabriekjes) ‣ Team van medewerkers binnen elke zone
✦ Teamrol (brede functie) -> rollen met verschillende verantwoordelijkheden op verschillende niveaus: bedienen, onderhoud, kwaliteit, veiligheid, probleemoplossing, optimalisaties,…
✦ Samenwerking binnen teams en binnen zelfstandige zones
• Uittekenen van een nieuw competentiemodel ✦ Welke competenties heeft het team nodig om zelfstandig te functioneren binnen
een zone ✦ Groeipaden voor medewerkers op basis van individuele interesses en op basis
van noden binnen het team
RESULTAAT KWALITEIT VAN WERK
• ARBEIDSINHOUD: actieve jobs ✦ Leermogelijkheden, ontwikkelingsmogelijkheden in verschillende
richtingen ✦ Stress – risico’s verminderen door optimale teamsamenstelling
‣ Competentie om zelfstandig problemen op te lossen ‣ Autonoom bijdrage te leveren
✦ Volledigheid, volwaardig takenpakket ‣ Functies met afwisselend takenpakket: bedienen, onderhouden,
kwaliteit, veiligheid, probleemoplossing, … ‣ Bredere inzetbaarheid
✦ Beschikbaarheid informatie ✦ Grotere regelcapaciteit binnen jobs en teams
2. ENGINEERINGORGANISATIE
AANLEIDING
• Externe dwang
✦ Nood aan verhoogde effectiviteit en efficiëntie: ‣ Projecten binnen budget en on-time realiseren ‣ Oplossingen die beantwoorden aan klantvraag
• Interne drang ✦ Groeiende negatieve sfeer ✦ Frustraties over slecht lopende projecten
Analyse tempelmodel
• Structuur: ✦ structuur niet aangepast aan projectwerking (noden project) ✦ Sterk opgedeeld organogram: veel hokjes, veel kleine/grote chefs ✦ Gebrek aan samenwerking tussen afdelingen, problemen worden
over de muur gegooid ✦ Gebrek aan kader (structuur) om initiatief te nemen ✦ Gebrek aan duidelijkheid omtrent verantwoordelijkheden en
bevoegdheden ✦ Veel vrijheid om beslissingen te nemen, onvoldoende zicht op
gevolgen (financieel, commercieel,…) ✦ Onvoldoende eigenaarschap
Analyse tempelmodel
• Mensen: ✦ Gebrek aan positieve feedback ✦ Capaciteiten onvoldoende naar waarde geschat ✦ De juiste man/vrouw op de juiste plaats? ✦ Disconnectie tussen verantwoordelijkheden en autoriteit ✦ Gevoel: ieder doet zijn ding (soms te weinig verantwoording
over beslissingen) ✦ Ontevredenheid ver peoplemangement
• Cultuur: ✦ ‘Paraplu’ cultuur ✦ Inefficiënte vergadercultuur ✦ Afschermen van informatie door afdelingen ✦ Gebrek aan informatiedeling
AANPAK
• Doel project: ✦ “We willen werken aan een structuurverandering
waardoor onze organisatie meer slagkracht krijgt en die ons toelaat om sneller en efficiënter te werken.
✦ Daarmee beogen we tevens een meer positieve werkbeleving
AANPAK
• Analysefase ✦ Collectieve (voltallig personeel) analyse van de organisatie
o.b.v. tempelmodel ✦ Relaties tussen de pijlers en onderlinge impact (structuur,
mensen, cultuur, systemen) ✦ Analyse van de bedrijfsprocessen: verkoop/offerte –
ontwikkeling – implementatie – na verkoop ‣ In kaart brengen van afstemmingsproblemen, procesverstoring,
efficiëntieverlies ‣ Analyse van procesknip en gevolgen
• Onderzoeken van organisatiestructuren: functioneel, matrix, team, & mengvormen + toepassingsmogelijkheden
•
• Workflow klantenorder, Interacties en procesverstoring
AANPAK
• VERDERE UITWERKING IN WERKGROEPEN ✦ opdrachten, taken, verantwoordelijkheden,
bevoegdheden van de verschillende teams en projectrollen: ‣ Kernteam, ondersteunende teams (gespecialiseerd
technische en algemeen) ✦ Samenwerkingsverbanden en overlegstructuren ✦ Besturingsprocessen
AANPAK
• ENKELE PRINCIPES nieuwe organisatie: ✦ Beperkte vaste multidisciplinaire (sales, engineering, field,…)
projectgroepen gedurende het volledige projectverloop ✦ Ondersteunende teams (toegewezen resources) i.f.v. expertisebehoefte ✦ Projectteam realiseert een gemeenschappelijk doel (opdracht van de klant) ✦ Projectclusters o.b.v. kenmerken markten, cultuur, ✦ (Bijkomende) toegewezen resources engineering in functie van behoeften ✦ Ondersteunende afdelingen: dichter bij/in projecten staan, van bij start
project & op cruciale momenten ✦ Het projectkernteam als groep samenzetten i.f.v. directe communicatie en
samenwerking ✦ Competentieontwikkeling i.f.v. noden van projecten (klanten): specialisten
(domein) en generalisten (project)
RESULTAAT KWALITEIT VAN WERK
• Hogere betrokkenheid en motivatie: ✦ Teamspirit: samenwerken i.f.v. duidelijk doel en opdracht (binnen teams) ✦ Medewerkers zijn complementair aan mekaar (onderling afhankelijk) bij het
realiseren van complexe opdrachten -> samenwerking wordt gestimuleerd
• Meer autonomie (binnen teams en functies) ✦ Meer impact op projectverloop ✦ Problemen kunnen worden aangepakt waar/wanneer ze zich voordoen ✦ Verantwoordelijkheden op het laagst mogelijke niveau van de organisatie
• Groeimogelijkheden ✦ Kader voor competentie en loopbaanontwikkeling -> meer mogelijkheden ✦ Kennisdeling en communicatie worden gestimuleerd
3. DIENSTENCHEQUE ORGANISATIE
AANLEIDING
• Externe dwang
✦ Nood aan verhoogde effectiviteit en efficiëntie: ‣ Kwalitatieve en efficiënte dienstverlening, dicht bij de klant ‣ Persoonlijke service <-> groter wordende organisatie
• Interne drang ✦ Groeiende stressbeleving in kantoren ✦ Groeiende afstand tussen kantoren en centrale diensten
(vervreemding) ✦ Frustraties over groeiende administratieve verplichtingen,
procedures en regels
Analyse tempelmodel
• Structuur: ✦ Groeiende organisatie
‣ Meer hiërarchische niveaus, werk wordt steeds meer van bovenaf ‘geregeld en gereglementeerd’
‣ Steeds meer behoefte aan overleg en afstemming ‣ Groeiende beslissingsmacht bij centrale diensten ‣ Toename van procedures en regels -> omslachtig en complex, te
weinig link met de praktijk, toepassing niet eenduidig, steeds meer papierwerk
‣ Onduidelijkheid over wie doet wat ‣ Gevolg: Minder tijd voor de klant en voor de medewerker
(begeleiding)
AANPAK
• Doel project: ✦ “We willen de organisatie (structuur en werking)
vereenvoudigen zodat de kantoren meer zelfstandig kunnen opereren en zich volledig kunnen focussen op hun kerntaken: ‣ Dienstverlening aan de klanten ‣ Begeleiden van de medewerkers
✦ Daarmee beogen we tevens dat medewerkers hun werk positief beleven.
AANPAK
• Analysefase ✦ Organisatiescan en medewerkersbevraging (FS)
werkbeleving: autonomie, complexiteit, werkdruk,… ✦ Bespreking resultaten in focusgroepen + vertalen naar de
praktijk ✦ Centrale thema’s en pijnpunten verder uitdiepen:
‣ Administratie ‣ Procedures ‣ Werkorganisatie ‣ Informatievoorziening
•
AANPAK
• Organisatieveranderingen:
✦ Meer verantwoordelijkheid bij kantoren ✦ Benaderukken van de Clusterwerking = samenwerking tussen
de kantoren binnen 1 cluster ‣ Informatie-uitwisseling, kennisdeling, opvangen bezettingsproblemen ‣ Probleemoplossing
✦ Rol ondersteunende diensten herdacht ‣ Ondersteuning en advies (vanuit expertise) aan clusters en kantoren ‣ Zorgen dat kantoren vlot kunnen werken, werk vergemakkelijken
✦ Functie van Regiomanager vervalt ✦ Coaches (zonder hiërarchische verantwoordelijkheid)
RESULTAAT KWALITEIT VAN WERK
• Meer regelmogelijkheden in de kantoren • Kernproces terug meer centraal geplaatst
✦ -> grotere betrokkenheid en meer verantwoordelijkheid • Minder controlefuncties meer coaching • Meer nadruk op ‘leren van mekaar’ en kennis opbouwen • Stressbeheersing door:
✦ meer oplossingscapaciteit in de kantoren en clusters te leggen ✦ vereenvoudiging administratie en procedures
CONCLUSIE
• Organisatie innovatie -> intensieve trajecten, grote impact • Succesfactoren:
✦ Vertrekken van een globale/brede analyse van problemen: vb. tempelmodel
✦ Oog hebben voor structuur en oorzaken van procesverstoringen ✦ Link leggen tussen structuurproblemen en mensen &
werkbeleving ✦ Zoeken naar een win – win voor organisatie en medewerker ✦ Uitleggen van meerwaarde, positieve effecten ✦ Betrekken van medewerkers zowel bij analyse als in
veranderingstraject, weerstanden serieus nemen ✦ Continue communicatie en afstemming met alle betrokkenen
✦ Vragen? Meer info?
Hura Leen Peeters Lilsedijk 22 2340 Beerse 0479/439519