Optimisation de la gestion de trÃ©sorerie (1).PDF

GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

CENTRE DE CASABLANCA

OPTIMISATION DE LA GESTION DE

TRESORERIE

Rdig par : KAAB Meryem et ZAHIR Oussama

Encadr par : Mr ASSILI Omar

Anne universitaire : 2011-2012

Mmoire de fin dtudes

Option : Finance et comptabilit

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

REMERCIEMENTS

Le mmoire de fin dtude est le fruit dun long labeur et de maints sacrifices. Ainsi au terme

de ce travail nous tenons remercier nos familles et nos proches qui nous ont soutenus tout au long

de notre parcours et sans qui ce travail naurait pas vu le jour.

Nous tenons galement remercier Mme M.CHAARI responsable trsorerie de Wafasalaf qui

nous a fait bnficier de son savoir et de son exprience, pour ses conseils et son soutien.

Nous tenons galement exprimer notre gratitude notre cher tablissement qui nous a

permis de bnficier dune formation digne des plus grandes coles de commerce en Europe ou

ailleurs sans oublier bien sur nos professeurs ainsi que tout le personnel de cet institut.

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LINTERET DU SUJET

La crise conomique et financire dans laquelle le monde est entr ces dernires annes

entraine de grosses difficults financires pour de nombreuses entreprises de par le monde.

Face cette situation certaines socits, faute de moyens de trsorerie pour compenser une

baisse du chiffre daffaire qui se prolonge et pouvoir tenir jusqu' la reprise conomique sont passes

au redressement judiciaire, dautres ont oblig les tats et gouvernements injecter des sommes

colossales pour sauver leur trsorerie et viter la dchance .

Une autre catgorie de socit ont anticip la crise et ont russi sortir indemne sinon plus

forte grce une bonne gestion de trsorerie.

Cest dans ce contexte conomique difficile que ltude des diffrentes approches

doptimisation de la gestion de trsorerie de ces socits peut prsenter tout son intrt.

Ainsi la mise en place dune bonne gestion de trsorerie, passe par un ensemble de

techniques incontournables pour optimiser le rsultat financier et les performances de ces socits.

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PROBLEMATIQUE

Loptimisation de la gestion de trsorerie chez Wafasalaf prsente une problmatique

multidimensionnelle qui peut tre formule comme suit.

Dans un contexte financier aussi difficile et aussi imprvisible que celui dans lequel voluent

les entreprises actuellement, quelles sont les techniques adopter par le trsorier de Wafasalaf afin

de renforcer, scuriser et optimiser la gestion quotidienne de trsorerie ?Quelles sont les erreurs quil

doit viter ? Comment mettre en place une gestion dynamique et optimale de trsorerie permettant de

rduire la charge financire de lentreprise et opter pour une trsorerie zro.

Cette problmatique constitue un dfi primordial pour le dpartement de trsorerie de

Wafasalaf. Cherchant lamlioration et la performance financire. Quelles sont les mesures prises

ce niveau pour rpondre aux exigences de ce challenge quotidien.

DELIMITATION

Le travail de recherche a pour objectif de rpondre une problmatique prcise prcdemment .En

consquences, la gestion de trsorerie ne sera pas traite dune faon exhaustive.

Le cadre de recherche sera limit ltude de la gestion de trsorerie comme outil ncessaire pour

procurer lentreprise un avantage comptitif.

Pour mener bien notre tude, et en partant du souci damlioration du vcu quotidien, des

recherches sur la trsorerie et sa gestion dynamiques dans les banques et les tablissements de crdits

ont t faites partir douvrages, rapports internes et externes, et de publication sur internet.

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INTRODUCTION

Cest parce que la trsorerie est la fois le point de dpart et daboutissement directement ou

indirectement de lensemble des flux financiers que le trsorier est au centre du dispositif

oprationnel.

En effet, la politique de trsorerie repose sur la maitrise de lvolution de la situation

financire dans tous ces aspects et tout projet doptimisation doit donc intgrer la fois lanalyse des

soldes mais aussi celles des flux.

Ainsi, lvolution quotidienne des liquidits nest que le reflet de ces flux. La trsorerie dune

entreprise dont lactivit est prospre est abondante ; tandis quune entreprise en dficit est menace

par la cessation de paiements.

Par ailleurs, la pratique a montr que ni la dtention de liquidits importantes, ni un fonds de

roulement positif, ne garantissent la scurit. La gestion optimale de la trsorerie montre que si,

terme, la rentabilit des emplois est le gage de la solvabilit, dans la courte priode, seule la

recherche du volume de lactif optimum prenant en considration la trsorerie actuelle et future de la

socit conduit concilier les contraintes de scurit et de rentabilit.

Ds lors, il va sans dire que lefficacit de la gestion de la trsorerie est fonction de la qualit

de lorganisation du systme dinformation de gestion : fiabilit dans la collecte, la transmission et le

traitement de linformation, avec les outils appropris daide la dcision.

Wafasalaf ,leader dans le secteur du crdit la consommation, accompagne depuis plus de 20

ans la mutation des habitudes de consommation au Maroc et fait avancer le secteur en dveloppant

des produits innovants, adapts aux nouveaux besoins qui mergent, et rpondant sa politique forte

de prservation et de respect de la clientle. Grce sa stratgie fonde sur linnovation, dploye

travers de nombreux projets, Wafasalaf demeure le n1 du crdit au Maroc avec une part de march

de 34% fin 2011 indpendamment de la part de march de RCI Maroc dont Wafasalaf assure la

gestion pour compte et des encours atteignant un total de 12,8 milliards de dirhams.

Dans lintention dassurer son statut de leader, la socit se trouve dans lobligation

doptimiser lintgralit de ces actes de gestion dont la traduction financire est la trsorerie.

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En effet, les tats financiers de la socit font apparatre le poids important des

investissements et des charges financires, ainsi le souci principal du trsorier est damliorer le

rsultat financier en ayant une trsorerie zro tout en suivant une bonne gestion de trsorerie en date

de valeur.

Dans cette optique, et avec le soutien et la collaboration de la direction financire et

administrative nous nous sommes intresss cette partie de la problmatique :

Les objectifs premiers de cette tude :

Comment optimiser, scuriser et renforcer la qualit de la gestion quotidienne de trsorerie ?

Quels sont les risques que doit viter un bon trsorier ?

Comment adapter la gestion de trsorerie aux volutions des marchs ?

Comment bnficier dune vision globale de trsorerie futur ?

Comment faire jouer la synergie pour amliorer la ngociation des oprations de marchs, les

conditions bancaires ?

Comment bnficier de loutil informatique dans loptimisation de la gestion de trsorerie ?

Pour mener bien notre tude, nous allons structurer notre travail en deux grandes parties.

Dans la premire partie nous aurons un diagnostic de la trsorerie au sein de WAFASALAF,

partie qui servira de cadre pour tude sur les gnralits de la gestion de trsorerie, les missions du

trsorier, les relations avec les banques avant de mettre en exergue un diagnostic de la gestion de

trsorerie au sein de WAFASALAF.

Dans la deuxime partie nous tenterons de donner une rponse la problmatique annonce

traitant les enjeux de loptimisation de la gestion de trsorerie de faon garantir une trsorerie zro

et optimiser les charges financires suivant une gestion en dates de valeurs en expliquant les moyens

et les outils de gestion pour atteindre nos objectifs.

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PLAN

Introduction

Premire partie : Prsentation gnrale de la trsorerie.

Section 1 : Cadre conceptuel de la trsorerie :

1) Trsorerie et gestion de trsorerie

2) Les cinq missions du trsorier

3) Les qualits du trsorier

Section 2 : Trsorerie et environnement bancaire :

1) La ngociation avec la banque :

2) La gestion quotidienne de la trsorerie :

3) le systme de gestion de trsorerie en date de valeur

Section 3 : Diagnostic de la fonction trsorerie au sein de Wafasalaf :

1) Organisation de Wafasalaf:

2) Ples de la direction financire et administrative :

Deuxime partie : Vers une gestion optimale de trsorerie.

Section 1 : la gestion prvisionnelle de la trsorerie :

1) Prvision financires court terme : le budget de trsorerie

2) Les prvisions de la trsorerie de fin danne

3) Les prvisions trs court terme :

Section 2 : Les budgets de trsorerie

1) Les budgets de trsorerie :

2) Construction et interconnexion des budgets :

3) Budgtisation de la trsorerie (structure des tableaux)

4)

Section 3 : Diagnostic des flux financiers de la trsorerie

1) Prsentation et analyse des tableaux :

2) Plan de la trsorerie :

3) Trsorerie optimise : trsorerie zro

4) Reporting de la trsorerie

5) Equilibrage de la trsorerie :

Conclusion.

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Premire partie :

Prsentation gnrale de la trsorerie.

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Section 1 : Cadre conceptuel de la trsorerie :

1. Trsorerie et gestion de trsorerie

a) Dfinitions

La trsorerie est un facteur cl pour la bonne gestion dune entreprise. Une trsorerie bien quilibre

est le gage d'une gestion saine et efficace. Une trsorerie excdentaire sous-entend quil y a de

l'argent qui dort ; en revanche lorsquelle est dficitaire, elle peut entraner des frais financiers.

L'objectif donc de la gestion de la trsorerie est de se rapprocher d'une trsorerie zro . Un enjeu

quotidien qui requiert un suivi trs attentif en terme de :

Prvision de l'volution des soldes dbiteurs ou crditeurs des comptes de l'entreprise ;

Rduction au minimum des fonds "dormants" ;

Garantie des meilleurs placements des liquidits ;

Financement des besoins au moindre cot.

En termes d'analyse financire, la trsorerie d'une entreprise apparat comme tant le solde de la

situation financire globale de l'entreprise. Elle peut tre calcule soit, partir du bilan fonctionnel,

soit partir du Fond de Roulement et du Besoin en fonds de roulement dtermins prcdemment.

La trsorerie d'une entreprise peut s'valuer de deux manires diffrentes selon l'approche retenue :

Tout d'abord, la trsorerie d'une entreprise correspond la diffrence entre ses besoins et ses

ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent tre valus l'aide du besoin en

fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour financer ces besoins

sappellent le Fond de roulement. La trsorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net

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entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excdent les ressources, alors la Trsorerie de

l'entreprise sera ngative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont suprieures aux besoins,

la Trsorerie sera positive ( l'actif du bilan).

Mais, la Trsorerie d'une entreprise reprsente aussi l'ensemble de ses disponibilits qui lui

permettront de financer ses dpenses court terme. Dans ce cas, la Trsorerie nette d'une entreprise

se calcule en faisant la diffrence entre sa Trsorerie d'actif et sa Trsorerie de passif.

b) Les diffrentes approches de la trsorerie

Il y a deux manires de calculer la Trsorerie nette :

Calcul par le "haut de bilan" :

La Trsorerie nette est gale la diffrence entre d'une part les ressources nettes de l'entreprise et

d'autre part ses besoins de financement. Soit la diffrence entre d'une part l'excdent de ressources

long terme de l'entreprise (le Fond de roulement) et d'autre part le besoin de financement court

terme de l'entreprise (le Besoin en Fonds de roulement).d'o :

Trsorerie = Ressources financires - Besoins financiers de l'entreprise.

Ou d'un point de vue comptable :

Trsorerie = Fond de roulement - Besoin en Fonds de roulement

Soit en terme de bilan fonctionnel :

Cas d'une trsorerie nette ngative

Actif Passif

Besoins en fond de roulement

Fond de roulement

Trsorerie nette

Cas d'une trsorerie nette positive :

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Calcul par le "bas de bilan" :

Dans ce cas, la Trsorerie de l'entreprise est gale la diffrence entre les actifs de trsorerie (valeur

mobilires de placement, disponibilits, soldes des comptes bancaires ou postaux dbiteurs...) et les

lments du passif de Trsorerie (Concours bancaires, soldes crditeurs des banques...). Do :

Trsorerie = Trsorerie d'actif - Trsorerie du passif

Cas d'une trsorerie ngative :

Actif Passif

Trsorerie d'actif :

dont :

- valeurs mobilires de placement.

- disponibilits.

Trsorerie du passif :

dont :

- concours bancaires.

- soldes crditeurs des banques

Trsorerie nette

Cas d'une trsorerie positive :

c) Interprtation conomique

Actif Passif

Besoins en fond de roulement

Fond de roulement

Trsorerie nette

Actif Passif

Trsorerie d'actif :

dont :

- valeurs mobilires de placement.

- disponibilits.

Trsorerie du passif :

dont :

- concours bancaires.

- soldes crditeurs des banques

Trsorerie nette

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L'analyse du solde de la Trsorerie permet de se faire une ide sur la situation financire de

l'entreprise. Trois cas de figure peuvent se prsenter :

la Trsorerie nette de l'entreprise est positive :

Dans ce cas, les ressources financires de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit

Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la situation financire de

l'entreprise est saine est qu'elle est mme en mesure de financer un surcrot de dpenses sans recourir

un emprunt.

La Trsorerie nette de l'entreprise est nulle :

Dans ce cas, les ressources financires de l'entreprise suffisent juste satisfaire ses besoins (Fond de

roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financire de l'entreprise est quilibre mais

celle-ci ne dispose d'aucunes rserves pour financer un surplus de dpenses que ce soit en termes

d'investissement ou de dexploitation.

la Trsorerie nette de l'entreprise est ngative :

Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources financires pour combler ses

besoins. Elle doit donc recourir des financements supplmentaires courts termes (dcouverts

bancaires...) pour faire face ses besoins de financement d'exploitation. Il y a donc un risque

financier court terme si l'entreprise ne parvient pas accrotre rapidement ses ressources financires

long terme, ou limiter ses besoins d'exploitation court terme.

Le manque de liquidits constitue un risque majeur pour toute entreprise, ce qui conduit les dirigeants

maintenir un certain niveau de trsorerie. De plus, les oprations commerciales ou industrielles

entrainent rarement une synchronisation entre encaissements et dcaissements.

Les sommes geles en trsorerie ne rapportent rien et coutent cher. Cest la raison pour laquelle, Le

trsorier doit toujours chercher une combinaison optimale entre rentabilit et scurit.

2. Les cinq missions du trsorier

Dfinir les missions du trsorier revient savoir la raison pour laquelle la direction gnrale a dcid

de crer la fonction de la trsorerie, lintrt de lentreprise et les rsultats escompts.

Afin de bien grer les soldes et les flux, le trsorier est tenu de maitriser des oprations complexes et

varies et de sadapter aux volutions technologiques. de remplir des missions importantes qui sont :

Assurer la liquidit de lentreprise

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le trsorier doit tout mettre en uvre pour que lentreprise ait chaque instant les ressources

suffisantes pour remplir ses engagements financiers (salaires, chances fournisseurs) ;

la liquidit dsignant laptitude de lentreprise faire face aux chances, constitue la condition de

base de la survie de lentreprise, sinon cette dernire sera dclare en cessation de paiements.

Le trsorier est la personne la mieux place pour suivre lvolution de la trsorerie car il est le

premier chaque matin collecter les soldes bancaires. Il lui revient de dtecter les dgradations et

den dfinir les causes. Dans le cas des entreprises ayant une trsorerie excdentaire, cette mission

de trsorier passe inaperue.

Dabord, le trsorier doit tablir le budget de trsorerie aprs la ralisation de tous les autres budgets

afin de mesurer les besoins de financement CT.

Une fois estim ce besoin de financement, le trsorier fait le tour des diffrents banquiers pour

ngocier les lignes de crdit correspondantes.

Ensuite, il vrifie rgulirement la liquidit terme de lentreprise. Il sera ainsi lavance en mesure

de dtecter une dgradation ventuelle de la trsorerie et dy remdier en dclenchant un plan

dactions correctives. Le trsorier prend le soin dalerter les responsables lorsque les indicateurs dont

il dispose se dgradent et les sensibiliser en leur montrant les consquences de leurs actions sur la

trsorerie.

Rduire le cout des services bancaires

Selon la direction gnrale, le trsorier est responsable de la relation bancaire. Il doit rduire les couts

bancaires en ngociant. Certes, ce nest pas toujours le trsorier qui ngocie directement avec le

banquier. Mais, il lui revient de raliser le travail prparatoire.

Dabord, il commence par faire linventaire dtaill des conditions existantes (catalogue des

conditions bancaires).

Puis, il dfinit les priorits de ngociation concernant les amliorations des conditions procurant un

maximum dconomies lentreprise. Ensuite, il contrle quotidiennement leur application.

Le trsorier peut faire aussi appel linnovation au lieu de la ngociation. La trsorerie utilise de plus

en plus les outils informatiques et la tlmatique ce qui permet de travailler au moindre cout (surtout

au niveau international).

Amliorer le rsultat financier

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Au sens de la trsorerie, amliorer le rsultat financier signifie concrtement moins de frais ou plus

de produits financiers. Pour contribuer lamlioration du rsultat financier, le trsorier peut excuter

plusieurs taches.

Le trsorier ngocie les conditions de financement. Ceci ncessite la maitrise du calcul du taux

effectif global qui est la seule mthode de comparaison de diffrentes propositions de crdit.

Pour prendre les dcisions de financement ou de placement les plus justes, le trsorier labore des

prvisions 2 ou 3 mois. Choisir le meilleur de taux pour placer les excdents, met en concurrence

plusieurs banques. Le trsorier met en place une procdure de gestion quotidienne en date de valeur

avec objectif la trsorerie zro. Il rduit ensuite les dcouverts couteux et les soldes crditeurs non

rmunrs par des quilibrages journaliers. Enfin, il incite amliorer la trsorerie en sensibilisant les

responsables oprationnels la bonne gestion des flux.

Grer les risques financiers CT

Il sagit essentiellement de la gestion du risque de change et parfois du risque de taux. Ces risques

sont financiers donc ils sont du ressort du trsorier.

Lobjectif de la gestion du risque de change est dviter les pertes de change. Elle vise figer un

cours de change garantissant un taux marge commerciale entre achats et ventes de devises

diffrentes. Le trsorier valide une politique de gestion de risque de change, en accord avec la

direction commerciale.

La gestion de risque de taux vise fixer un taux demprunt ou de placement sur une priode future.

Le trsorier met en uvre des couvertures en fonction de lvolution prvue des taux. Les

couvertures des taux sont mises en place partir dun budget annuel de trsorerie.

Assurer la scurit des transactions

Le nombre des tentatives de fraude est en croissance continue. Ceci augmente les proccupations des

trsoriers. Pour diminuer les risques, il convient de mettre en place des procdures internes, dutiliser

les moyens de paiement et circuits tlmatiques scuriss.

3. Les qualits du trsorier

Le trsorier dveloppe des comptences diverses afin de mieux accomplir ses diffrentes missions.

Organisateur

La gestion quotidienne ncessite une organisation intense et une dmarche stricte.

Technicien

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La gestion de trsorerie est un domaine essentiellement technique. Ceci est du lutilisation et la

maitrise des diffrentes fonctions du logiciel de trsorerie, quelques lments de mathmatique

financire, les produits de couverture de change et de taux

Savoir anticiper

La gestion de trsorerie dpend des prvisions. La plupart des dcisions sont prises partie des flux

financiers ou de positions de compte prvisionnels.

Le trsorier doit donc dvelopper une capacit prvoir les flux futurs de trsorerie (quelques jours,

plusieurs semaines, une anne). Il doit aussi savoir quel comportement adopter en fonction des

anticipations des taux dintrt.

Communicateur

Afin dacqurir les informations pour alimenter ses prvisions, le trsorier est dpendant des

fonctions oprationnelles. Il convient de convaincre celles-ci de limportance de fournir des donnes

exactes en temps voulu.

Section 2 : Trsorerie et environnement bancaire :

4) La ngociation avec la banque :

La relation bancaire ne peut senvisager que dans la dure en raison de la confiance quelle suppose.

Lentreprise privilgie une certaine catgorie de banque en fonction de ses besoins propres :

une banque de rseau : si lentreprise a des sites rpartis sur diffrents points du territoire

national.

une banque rgionale : lentreprise devient plus facilement un client important bnficiant

de lattention de ses interlocuteurs (meilleures conditions).

une banque daffaires : limage de marque de lentreprise est renforce.

a) Les conditions bancaires

Il sagit dexploiter les conditions bancaires, de taux, commission et date de valeur, pratiques par les

banques au Maroc sur les principales oprations bancaires.

- Le taux dintrt

La libralisation des taux dintrt.

La variabilit des taux dintrt.

Les composantes du taux dintrt

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- Les commissions bancaires

Au mme titre que le taux dintrt, les banques appliquent des commissions qui sont propre

chacune.

Ces commissions ne sont pas toutes lisibles sur un relev, on distingue :

Les commissions lies aux oprations de crdit

Les commissions de services

- Les dates de valeur

Base de rmunration du banquier, date effective de prise en compte dune opration dans lchelle

dintrt.

Principe des dates de valeur

Cest la date effective du dbit et du crdit, elle diffre de la date dopration qui est la date laquelle

les oprations sont enregistres

En dbit : antrieur lopration.

En crdit : postrieur lopration.

Le nombre de jour pendant lequel la banque garde les fonds sans les mettre a la disposition de

lentreprise.

Jours de valeur

Le cot dun jour de valeur dpend du taux dintrt et du montant auquel il sapplique

Si on dsigne par : i = taux dintrt

s = le montant

Lconomie ralise par la suppression dun jour de valeur = S * i * 1j / 360

Les jours de valeur sont exprims en :

Jour calendaire Jour ouvrable Jour ouvr

Il convient donc de se faire prciser par les banques le type de jour utilis pour les diffrentes

oprations envisages.

- Lchelle dintrt

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Figurent sur lchelle dintrt :

Les mouvements dbiteurs et crditeurs Les soldes en valeurs Le nombre de jour durant lequel le solde est rest inchang Les nombres dbiteurs et crditeurs

- Lheure de caisse :

Cest lheure partir de laquelle la journe bancaire est termine, elle sapplique la remise de

chque et effet.

- La chambre de compensation

La place de compensation est variable :

Sur caisse : il ny a pas de compensation puisque le tireur et le bnficiaire disposent de comptes

dans la mme agence.

La date de valeur = date de lopration= j

Sur place : la banque du tireur et celle du bnficiaire sont dans la mme place de compensation.

Date de valeur= j+2

Hors place: deux cas se prsentent

Dplac bancable : la banque du tireur et celle du bnficiaire ne sont pas domicilies sur la mme

place de compensation.

Date de valeur= j+12 jc

Dplac non bancable : la banque du tireur et celle du bnficiaire sont domicilies sur une place

non bancable (place ou il nexiste pas de chambre de compensation).

Date de valeur= j+15 j c

La tl compensation

Le SIMT (Systme Interbancaire Marocain de la Tl Compensation) sinscrit dans le cadre de la

modernisation du systme de paiement

Il a pour objectif :

Rduction des dlais Scurisation des changes Centralisation des soldes de rglement Amlioration de la gestion de la trsorerie des participants

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b) Ngociation des conditions bancaires

Avant de procder toute ngociation, le trsorier est tenu de :

Rduire ses besoins de fonds : A ce niveau le trsorier doit :

- Acclrer ses encaissements

- Veiller un ralentissement des dcaissements

- Procder une synchronisation des recettes et des dpenses

Slectionner les moyens de refinancement: Le choix par le trsorier des emprunts les mieux adapts aux besoins de son entreprise, dpend de

plusieurs critres :

- Facilit dobtention

- Souplesse dutilisation

- Cot des crdits

Choisir ses banquiers : Afin de choisir ses banquiers, le trsorier doit tenir compte de :

- La proximit

- La dimension de la banque

- Le prix des services rendus

Travailler avec plusieurs banques : Toute entreprise doit diversifier ses banquiers pour pouvoir comparer les services offerts par chaque

banque pour diversifier les choix de refinancement et minimiser les risques de systmatiques.

La Ngociation des conditions bancaires doit porter sur les ponts suivants :

le taux dintrt Il faut signaler que le trsorier ne peut porter ses ngociations que sur les majorations du fait que le

TBB est le minimum exig par la banque

les commissions A ce niveau, les ngociations peuvent porter sur

- La rduction du nombre des commissions appliques

- Lobtention dun forfait

- Le remplacement de toutes les commissions par une seule appele

Commission fit

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les dates de valeur - Exprimer les dates de valeur en jours calendaires

- Demander pour toutes les remises une date de valeur forfaitaire

- Ngocier au cot par cot les oprations importantes

Autres lments La ngociation varie dune entreprise une autre en fonction de ses besoins et sa relation avec la

banque.

5) La gestion quotidienne de la trsorerie :

La gestion quotidienne de la trsorerie de WAFASALAF peut tre schmatise de la manire

suivante :

2.1) La relation de la trsorerie avec les banques

WAFASALAF est un tablissement financier oprant dans le crdit la consommation, dont

la banque est llment le plus important pour le droulement de son activit, cette dernire joue un

rle primordial dans lcoulement des financements de WAFASALAF.

Les tches du trsorier vis--vis la banque :

Les oprations quotidiennes :

TRESORERIE

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Lenvoi des rames des lettres chque vierges aux agences WAFASALAF aprs

un mail dclencheur pour les chques de financement, la trsorerie peut aussi envoyer les chques de

rglement en loccurrence (les chques : CDM, BMCI, et ATTIJARIWAFA Bank barrs et non

barrs), ainsi que les chques pour les comptes non grs comme RCI.

Les dlgations de pouvoir

La prparation et la diffusion des dlgations de pouvoir et les spcimens de signature pour toutes

les agences bancaires

Lquilibrage Intra bancaire :

Aprs avoir pris les soldes de tous les comptes ouverts auprs des banques (ATTIJARIWAFA Bank,

BMCE, BMCI, CDM, SGMB, BP, TG, CIH et CCP) on procde lquilibrage des compte en

appliquant le principe TRESORERIE ZERO (on ne doit pas avoir ni un compte dbiteur dont on

paie des intrts sur dcouvert, ni un compte crditeur dont les fonds sont gel) et en faisant un

virement de masse pour approvisionner tous les compte et les prparer pour un futur financement

Lquilibrage interbancaire :

Uniquement titre de rappel, les clients qui ont obtenu des crdits de WAFASALAF, sont tris par

leurs banques, et par chance (sont 05/M, 10/M, 15/M, 20/M). A ces chances les mensualits sont

prlevs et vir au profit de notre compte principal ouverts auprs de chaque banque cit ci-dessus, ce

montant global est appel VACATION, qui fait lobjet dun virement interbancaire afin dassurer

lquilibre financier entre la globalit des comptes.

Pour gagner un jour bancable, on anticipe dans ces virements dquilibrage, grce la gestion

prvisionnelle qui sera dtaill plus tard.

Les remises de chques

La trsorerie reoit quotidiennement des chques de sinistre provenant des socits

dassurance, des chques de rgularisation , des RPA des affaires RCI, quelle est tenue

les remettre dans le compte de WAFASALAF ou bien de RCI.

Les virements de gestion pour compte

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WAFASALAF, en parallle de la gestion de RCI et CDM, elle assure la bonne gestion pour compte

dATTIJARIWAFA Bank, de deux produits : Le prt personnel baptis Crdit Express et le revolving

baptis MIZANE dont les fonds sont dATTIJARIWAFABANK, et WAFASALAF soccupe de la

gestion allant du montage des dossiers jusquau recouvrement.

Le trsorier est tenu dtablir un virement de redressement du compte WAFASALAF au compte

ATTIJARIWAFABANK, et aprs parvient la comptabilisation et limputation.

Le refinancement

Aprs avoir pass par la gestion prvisionnelle et aprs avoir dtermin si on a un dficit, on recourt

lemprunt auprs de la banque (CCT, CMT, CLT), un emprunt obligataire, ou bien Un BSF (Bons de

Socit de Financement)

Un CMT : Crdit Moyen Terme..Remboursable entre 2 ans et 7 ans

Un CCT : Crdit Court Terme. Remboursable entre 1 an et 2 ans

Un CLT : Crdit Long Terme..Remboursable entre 7 ans et 9 ans

Un spot :. Remboursable en moin dune anne

Aprs ngociation sur le taux de refinancement et sur les modalits de remboursement, on tablit le

billet ordre et la lettre de mobilisation adresse la banque concerne, on reoit par la suite le

tableau damortissement et le dblocage sur notre compte.

Aprs plusieurs tableaux damortissement, on tablit lchancier, sur la base de ce dernier on peut

savoir les intrts, les dates de leves, les dates de tombes, et on peut faire une rclamation sil sagit

dune surfacturation des intrts CMT.

Le remboursement de ces emprunts se fait par prlvement bancaire, au contraire des

emprunts obligataires et les BSF, pour ces derniers on doit prparer un document TELEFAX

comme un ordre de prlvement des intrts ou bien intrts et capital sil arrive terme.

2.2) La relation de la trsorerie avec La comptabilit des fournisseurs

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Aprs avoir bnfici des prestations et des services quils soient occasionnel ou permanent,

WAFASALAF doit honorer ses engagement vis--vis ses fournisseurs.

Les fournisseurs aux MAROC

Aprs avoir reu la facture du service concern, et aprs avoir vrifi quelle est provisionne. Selle

est de date antrieure dune anne, on procde un virement en faveur du fournisseur.

La cellule comptabilit fournisseur peut rgler par chque sans passer par la trsorerie, mais la fin

de la journe elle est tenue de nous informer de toute la liste des chques mis.

Les fournisseurs Ltranger

Cest la mme procdure que les fournisseurs qui sont au Maroc, sauf quon tablit un tat

calculateur la note explicative . Dans cet tat, on te 10% en guise de retenue la source, donc le

Montant qui est lobjet du virement et la diffrence entre le HT et les 10%.

LA NOTE EXPLICATIVE

Le Nom du Fournisseur

Le montant HT X

RAS Y= X*10%

Le Net payer X-Y

Au niveau de la banque, et suite la nouvelle rglementation de loffice de change, on doit dposer

avec le virement sign (avec change implicite), le contrat WAFASALAF-Fournisseur, une

dclaration sur lhonneur (accus de rception du service), et un formulaire appel ANNEXE V.

On tablit plus tard une attestation de la retenue la source adresse par voie postale au fournisseur.

23


Les virements permanents

WAFASALAF, avec sa politique de proximit, ouvre de plus en plus dagences, ces dernires sont

gnralement loues, en principe ds que les moyens gnraux tablissent le contrat avec le

propritaire du local, le trsorier procde un virement permanent, gnralement le premier de

chaque Mois.

Les Mises Disposition

Les moyens Gnraux reoivent occasionnellement une lise de dpense quune agence par exemple

dcaisser, le trsorier est tenu de mettre disposition le montant global au profit du Directeur

dagence.

NB : Ces dpenses sont gnralement des frais : de gardiennage, dlectricit, de distribution deau

Lordre de paiement des effets

Pour le EDM , il y a des grossistes EDM qui peroivent leurs rglements Crdit, c'est--dire

aprs trois mois. Ces fournisseurs vendent des produits EDM aux clients en transfrant les pices de

ces derniers WAFASALAF, pour que le client de grossiste soit finalement un client de

WAFASALAF, en contrepartie WAFASALAF paie le fournisseur de la totalit de la production par

Effet de commerce (traite).

La trsorerie reoit en fin du mois un rcapitulatif de la production qui a comme chance la fin de

mois, sur la base de ce dernier le trsorier tablit Lordre de paiement des effets des fournisseurs.

2.3) La relation de la trsorerie avec La comptabilit Sociale

On dsigne par la comptabilit sociale, la comptabilit qui soccupe de tout ce qui est personnel de

WAFASALAF.

24


Les crdits de logement des personnels

Le trsorier soccupe de tous les rglements des frais de crdit logement du personnel

WAFASALAF, par le prlvement de la traite directement du salaire puis le remboursement de

lchance a WAFAIMMOBILIER avec un taux rduit ( participation de la socit)

Les frais de dplacement

Le trsorier soccupe du rglement des frais de dplacements du personnel : on distingue deux sortes

de frais de dplacement :

- Les frais de dplacement variables

- Les frais de dplacement forfaitaire

Pour les deux genres, on tablit des virements au profit de la personne concerne

2.4) La relation de la trsorerie avec La comptabilit Financire

La charge Financire

A ct des frais dpenss par WAFASALAF il y a les frais financiers, gnrs par la banque. Le

trsorier doit communiquer au comptable financier toutes les informations des frais dans un fichier

qui sappelle La Charge Financire .

Dtail des charges financires :

Le dcouvert

Puisque WAFASALAF gre ses comptes bancaires en fusion, cela vis--vis la charge est une

vritable rationalisation de ses frais. Alors pour chaque banque : on calcule le total de dcouvert de

chaque jour puis on calcule lagios de cette journe en multipliant le total avec le taux de dcouvert,

et ainsi de suite pour le reste des jours du mois, et pour toutes les autres banques, on obtient

finalement un total des agios suite lutilisation de dcouvert dans ce mois.

Lencours et les intrts CMT, spot

25


Ces informations se communiquent par le biais dun tableau qui indique notre encours en

refinancement Bancaire, avec toutes les lignes par lindication leurs taux, date de leve, date de

tombes et leurs modalits, ainsi que les intrts tombs sur des CMT chus en intrts.

Les Leves du mois

Il sagit de toutes les lignes nouvellement leves, qui seront introduit dans lencours de refinancement

de WAFASALAF

Les tombes du mois

Contrairement aux leves du mois, il sagit ici de toutes lignes qui sont chues (capital+intrt) dans

le mois en cours, et qui seront en fin de compte dfalqus du tableau de lencours global.

Lencours BSF

Est un tableau rcapitulatif de toutes lignes BSF que WAFASALAF mit, cest un Encours BSF

MAROCLEAR

On paie pour MarocLear, toutes les lignes BSF, qui ont chues, 1 800,00 pour chaque chance. La

somme de ses dtails fait lobjet dune provision de charge financire.

Les Placements

La comptabilit financire comptabilise toutes les oprations de placement placements quon fait,

quand on a une trsorerie active (trsorerie excdentaire).

2.5) La relation de la trsorerie avec les participants, le contrle, les clients et BAM

La relation de la trsorerie avec Les participants

Comme il est indiqu dans la prsentation, WAFASALAF est constitu par deux principaux parts de

capital : ATTIJARIWAFA BANK et CACF (la fusion de SOFINCO et le crdit agricole franais).

26


Donc la fin de chaque lexercice, et par rapport la part de chacun des participant, la trsorerie

tablit un virement pour rpartition de dividendes pour les deux, lun est ordinaire, et lautre est un

virement avec change implicite puisque CACF est un participant tranger.

La relation de la trsorerie avec le contrle

Le contrle que la trsorerie effectue concerne les journes de caisse, la journe de caisse est tout ce

que le caissier fait dans une journe par exemple les encaissements, ces derniers sont soit des remise

de chque soit des versements espces. Le trsorier doit finalement vrifier si les valeurs sont

effectivement passes au niveau de la banque.

La relation de la trsorerie avec les clients

Parfois les clients sont mal informs, ils peuvent faire des erreurs au niveau du versement par

exemple au lieu de verser dans le compte WAFASALAF ils versent dans un autre compte, aprs la

rclamation de lerreur de versement, on doit vrifier que ce dernier est erron dans linterface

bancaire, si le versement est vraiment erron, on tablit un virement de redressement pour ce client.

La relation de la trsorerie avec BANK ALMAGHREB

La trsorerie tablit hebdomadairement pou BAM un tat dtaill de notre encours de BSF, avec le

signal sil y a une nouvelle souscription ou bien une tombe dchance.

6) le systme de gestion de trsorerie en date de valeur

Les jours de valeur reprsentent le nombre de jours pendant lesquels la banque garde les fonds sans

les mettre la disposition de lentreprise. Ces jours proviennent du fait que les oprations financires

sont portes en compte avec un certain dcalage par rapport au jour o elles sont effectues.

Ainsi entre la date o lentreprise effectue des oprations physiques (retrait ou dpt despces, dpt

de chque, virement) qui correspond un jour de calendrier, et la date de valeur retenue par la

banque, intervient un dcalage li des usages. En effet pour le calcul des intrts, les banques

considrent que :

Les mouvements crditeurs sont effectus en retard.

27


Les mouvements dbiteurs sont anticips.

Ces dcalages, retards ou anticipations, sexpliquent par les dlais ncessaires la ralisation

effective de lopration ; de ce fait ils varient en fonction de la distance qui spare les deux

tablissements financiers impliqus par lopration.

La pratique bancaire au Maroc distingue deux jours de valeur :

Les jours calendaires (du calendrier) : Ils sont au nombre de 7 par semaine et 365 par an.

Les jours ouvrables : Ils correspondent aux jours douverture des guichets.

Lobjectif de la gestion en date de valeur est dconomiser les frais financiers en prenant en

compte la diffrence des sanctions possibles entre la position trop crditrice et la position trop

dbitrice en banque. Il sagit ainsi datteindre, dans la mesure du possible, un solde de trsorerie

zro .

Cest lanalyse des soldes en valeur fournis par les chelles dintrt bancaires qui permet de dtecter

les erreurs de gestion.

La mesure du cot des erreurs de gestion repose sur trois constats:

les soldes crditeurs de compte courant ne sont pas rmunrs

Le cot du dcouvert est suprieur au cot des autres formes demprunt CT

Le cot de lemprunt est suprieur au rendement des emplacements

Lanalyse des soldes bancaires fait apparatre trois types derreur.

Lerreur dquilibrage: on constate le mme jour que des banques sont en dcouvert alors que

dautres banques ont un solde crditeur non rmunr ou peu rmunr

Lerreur de sous placement: elle se traduit sur un jour donn par un solde cumul de compte

courant crditeur.

Lerreur de sous financement ou de sur placement: si lentreprise a une trsorerie en position

demprunt CT il sagit dun sous financement. Pour une entreprise trsorerie positive, le

solde dbiteur provient dun sur placement

Section 3 : Diagnostic de la fonction trsorerie au sein de Wafasalaf :

Depuis sa cration, Wafasalaf a connu une trs forte expansion, notamment grce sa politique

commerciale agressive. Ses nombreuses campagnes marketing, la multiplication de ses partenariats

avec ses concessionnaires automobiles et des revendeurs dquipements lectromnagers et ses

28


produits innovants adapts la sensibilit de la clientle. Elle commercialise lensemble de la gamme

des crdits la consommation : le crdit automobile, le crdit dquipement, le crdit personnel

quelle a t lune des premires vendre, et le crdit revolving commercialis en 1997.

En ce qui concerne le rseau de distribution de WAFASALAF, il sappuie sur le rseau bancaire de

ATTIJARIWAFA BANK qui transmet des demandes manant des clients ATTIJARIWAFA BANK,

sur un ensemble de partenariats avec les revendeurs et les concessionnaires ; et le rseau dagences.

3) Organisation de Wafasalaf:

Lorganisation de la hirarchie de Wafasalaf se prsente comme suit :

Partenariat & March

Supports & Pilotage

Commercial

Marketing

Rseau

Charg de Mission

Traitement du risque

Engagements

Prvention Risque

Ressources Humaines

Moyens Gnraux

Finance

Contrle de Gestion

Gestion pour Compte

Organisation et tudes

Oprations

tudes et

Dveloppement

Exploitation

Audit & Inspection

Contrle des Risques et

Conformit

Charg de Mission

Direction du programme

Schma Directeur

Prsident du Directoire

Ple Commercial Ple Risque Ple Secrtariat GnralPle Organisation

Oprations & Partenariats

Direction des Systmes

dInformation

29


WAFASALAF est organise en 4 ples : Commercial, Risque, Secrtariat gnral, Systme

dinformation et oprations.

Le choix de cette organisation est justifi par la nature de lactivit et lextension qua connue la

socit ces deux dernires annes suite plusieurs vnements savoir :

La fusion WAFASALAF-CREDOR en fin 2004

Ltablissement de plusieurs partenariats

Les accords de partenariat conclus par WAFASALAF dans de nombreux domaines ont favoris la

forte progression de ses activits en 2006. Sur le march du financement automobile, WAFASALAF

a augment ses parts de march, notamment grce des accords de partenariat avec de grandes

marques, comme Renault, Peugeot, Citron, Hyunda et Kia.

Le dveloppement de ses activits sur le march de la grande distribution se fonde galement sur la

mise en place de partenariats de premier ordre, comme les accords signs avec MARJANE et

ACIMA, portant sur la cration de cartes pour chacune de ces enseignes.

Louverture de nombreuses agences dans plusieurs villes du royaume

En vente directe, WAFASALAF couvre lensemble du territoire marocain avec un rseau de 44

agences jusqu' fin 2011, complt par un rseau de courtiers et de partenaires.

Devenue le numro 1 du march marocain sur tous les segments de march du crdit la

consommation, WAFASALAF est galement la premire filiale avoir lanc son propre score de

recouvrement.

4) Ples de la direction financire et administrative :

La Direction Administrative et Financire assure la gestion des activits communes

l'ensemble des services et la coordination ncessaire des activits des autres directions. Elle est

charge de l'ensemble des oprations de trsorerie, de la tenue de la comptabilit, de l'laboration des

procdures de reporting, de la coordination de la prparation des budgets, et du suivi des activits du

dispositif de contrle comptable.

30


La Direction Financire et Administrative a quatre ples :

a) Arrt et traitement comptable (production comptable)

Cette section soccupe de la comptabilit diffrentes oprations relatives lactivit courante de la

socit, savoir : la comptabilisation des charges, rglement fournisseurs, provisions.

La fiabilit de l'information comptable et financire dpend de la production comptable. Cette section

sadosse bon nombre de critres qui trouvent leurs fondements dans les principes comptables. On

cite, entre autres:

La ralit : en effet les oprations enregistres sont propres l'entit et elle seule,

L'exhaustivit : elle sintresse la quantit de linformation enregistre. En effet toutes

les oprations doivent tre saisies sans exception et dans le dtail.

La sparation des exercices : un des principes comptables de base. Chaque opration est

comptabilise sur la bonne priode.

L'exactitude : elle concerne les montants enregistrs. Ceux-ci doivent tre parfaitement

corrects,

Direction financire

Production comptable

Contrlecomptable

Reporting et dclaration

Trsorerie

31


La classification : il est impratif denregistrer les oprations dans les comptes adquats

selon les dispositions du plan comptable des tablissements de crdit.

Quant larrt comptable, cest une procdure destine figer la chronologie et garantir

lintangibilit des enregistrements est mise en uvre et ce au plus tard avant lexpiration de la

priode suivante, sous rserve de dlais diffrents fixs par des dispositions lgales ou

rglementaires.

La procdure de clture est applique au total des mouvements enregistrs dans chaque journal et

livres auxiliaires. Elle consiste pour les comptabilits tenues manuellement, en la transcription des

totaux des mouvements sur le journal ct et paraph et le report des oprations dans le grand livre et

son arrt.

Le caractre dfinitif des enregistrements du livre journal et du livre dinventaire est assur :

pour les comptabilits tenues au moyen de systmes informatiss, par une procdure de

validation, qui interdit toute modification ou suppression de lenregistrement.

pour les autres comptabilits, par labsence de tout plan ou altration.

La procdure de clture des comptes est une procdure qui interdit toute modification ultrieure des

comptes dfinitivement arrts. Cette procdure intervient tous les mois, afin que des ajouts ultrieurs

ne viennent pas rendre inexacts les dclarations de TVA communiques la recette des impts.

En tout tat de cause, afin de respecter la rgle de lindpendance des exercices, la clture est

indispensable ds que les critures dinventaire sont termines et la liasse fiscale tablie.

b) Reporting et dclaration

Cette entit pour rle ltablissement des tats de synthses et le traitement des dclarations fiscales

telles que : la TVA, droit des timbres, acomptes IS. On traitera des dclarations mensuelles et

annuelles.

b.1) Dclarations de fin du mois

32


La TVA :

Les socits ont le droit de choisir entre un des deux rgimes pour la dclaration du TVA : le rgime

dbit ou encaissement.

WAFASALAF suit le rgime de dclaration de la TVA sur encaissement, qui consiste dclarer la

TVA une fois la facture rgle.

WAFASALAF facture la TVA sur la base des intrts de diffrents produits, ceux-ci tant soumis

une taxation de 20% (depuis 2008). Elle rcupre ensuite la TVA, en se rfrent aux relevs

bancaires de la BMCI, et constate les chques verss. Elle calcule par la suite la TVA, quelle reporte

sur un tableau de TVA rcuprable.

La dclaration de lIGR (se fait au sein de la direction ressources humaines)

Droit denregistrement et de timbre :

Lors de son activit WAFASALAF envoie des effets aux banques. Et pour chacun elle est

amene payer 5 DHS. Pour chaque nouveau dossier, le client paie 20 DHS comme droit de timbre.

A la fin de chaque mois la personne en charge dgage un tat regroupant le nombre deffets

escompter multipli par 5 DHS et le nombre de nouveaux dossiers multipli par 20 DHS, cet tat est

envoy la direction des impts avec un chque o figure le montant global des droits de timbres que

WAFASALAF doit rgler.

La dclaration de lIGR pour personne non patente :

Pour toute personne qui peroit une commission de la part de WAFASALAF et qui na pas de

patente, WAFASALAF se charge de prlever le montant de lIGR la source et la verse directement

lEtat.

b.2) Dclarations annuelles :

Il sagit de limpt des patentes, taxe urbaine, ddilit et limpt sur les socits.

33


La taxe ddilit est calcule sur les immeubles btis, les constructions de toute nature ainsi que les

machines et appareils affects une activit professionnelle.

La patente sapplique toute personne physique ou morale de nationalit marocaine ou trangre, la

somme verser est gale 30% de la valeur locative plus des centimes additionnelles (12%*le

principal de limpt) et les dcimes additionnelles (10%*le principal de limpt).

Impt sur les socits : WAFASALAF est soumise limpt sur les socits au taux de 39.6%

calcul sur la base du rsultat avant impt quelle verse en 4 acomptes.

La taxe urbaine est gale 13,50% de la valeur locative.

c) Trsorerie

La trsorerie d'une entreprise un instant donn est gale la diffrence entre ses emplois

de trsorerie (placements financiers et disponibles) et son endettement bancaire et financier court

terme. Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (mme si sa banque dcidait de cesser

ses prts court terme) et quasi immdiatement (le temps seulement de dbloquer ses placements

court terme). Enfin, par construction, la trsorerie est gale la diffrence entre le fonds de

roulement fonctionnel de l'entreprise et son besoin en fonds de roulement.

La gestion quotidienne de la trsorerie a pour objectif loptimisation de la charge financire de

lentreprise.

d) Contrle comptable

Le contrle interne comptable et financier concerne l'ensemble des processus de production et de

communication de l'information comptable et financire et concourt la production de donnes

fiables et conformes aux exigences lgales et rglementaires (cf. infra)

Il contribue galement :

La prvention et la dtection des fraudes et irrgularits,

La prservation des actifs,

L'application des instructions de la direction gnrale.

o Il s'agira notamment :

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_tresorerie.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_tresorerie.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_placements_financiers.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_endettement.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_tresorerie.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_fonds_de_roulement.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_fonds_de_roulement.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_fonds_de_roulement.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_fonds_de_roulement.html

34


De s'assurer que les processus amont alimentant la comptabilit sont sous contrle (en

particulier existence de procdures adquates, comprises et appliques),

De vrifier que le processus d'arrt comptable relatif chacun de ces thmes est parfaitement

matris et concourt ainsi la production d'une information fiable.

Il est signaler que WAFASALAF bnficie galement du savoir-faire de Sofinco, lun des leaders

franais dans le crdit la consommation, tant en matire dapproche marketing que du traitement

des dossiers et de matrise du risque. Fruit de cette collaboration fructueuse, lexpertise reconnue de

Sofinco a notamment permis lentreprise marocaine de mettre au point un outil de scoring adapt

sa clientle, ce qui augmente les chalenges au sein de lentreprise surtout au niveau de la gestion

financire et prcisment la gestion de la trsorerie quon va analyser dans le chapitre suivant.

35


Deuxime partie :

Vers une gestion optimale de trsorerie.

36


Section 1 : la gestion prvisionnelle de la trsorerie :

La gestion prvisionnelle au sein de WAFASALAF suppose une dmarche en deux temps :

- llaboration du budget de trsorerie

- llaboration du plan de trsorerie

4) Prvision financires court terme : le budget de trsorerie

Le trsorier de WAFASALAF participe llaboration des prvisions de trsorerie diffrent

niveaux :

A moyen terme pour quilibrer les grandes masses demplois et de ressources en choisissant

de formes de financement ou dinvestissement appropris.

A court terme pour assurer lquilibre quotidien des rancissements et dcaissements.

Le budget de trsorerie enregistre non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les

recettes (encaissements) et toutes les dpenses (dcaissements) dont WAFASALAF prvoit la

perception ou lengagement. Il peut sagit de dpenses et recettes lies au processus de financement

ou dinvestissement.

Il donne une prvision des excdents et des dficits de trsorerie, en montant et en dure dans une

double perspective :

Vrifier que les lignes de crdits initialement ngocis suffiront combler les besoins

ventuels.

Dfinir les utilisations prvisibles de crdit par grandes masses.

Le budget de trsorerie est donc un tableau de bord prvisionnel de loffre et de la demande de

liquidits de WAFASALAF, il permet au trsorier doptimiser le rsultat financier de la socit en

mettant en concurrence les diffrentes banques ainsi que les marchs financiers.

La prvision de la trsorerie se fait en deux tapes :

Llaboration du budget de trsorerie.

La construction du plan de trsorerie.

37


WAFASALAF vise par la prvision de trsorerie deux objectifs essentiels :

Assurer la solvabilit court terme.

Optimiser les rsultats oprationnels et financiers de. La solvabilit de lentreprise traduit sa

capacit faire face aux chances au cours de lexercice venir.

Les prvisions sont effectues quotidiennement et mois par mois, pour une dure de un an en

principe.

1.1) Les prvisions de trsorerie dans le cadre dune procdure budgtaire

Les prvisions de trsoreries annuelles, avec un dcoupage mensuel, sont la rsultante des

diffrents budgets. Elles permettent ensuite dtablir un compte de rsultat prvisionnel et un bilan

prvisionnel.

Le budget de trsorerie est un outil qui permet aux trsoriers de WAFASALAF didentifier les

entres et les sorties de liquidits.

Le budget de trsorerie slabore partir de lensemble des budgets de financement dexploitation,

dinvestissement. Il traduit en terme dencaissement et de dcaissement lensemble des donnes

prvisionnelles relatives lactivit et hors activit. La confrontation des diffrents budgets fait

apparatre soit un excdent soit un dficit de trsorerie. La construction du budget de trsorerie

ncessite plusieurs tapes.

38


Le budget de trsorerie stablie selon le schma suivant

I

Oprations dactivit WAFASALAF

II

Opration hors activit WAFASALAF

III

I + II +III

1.2) Budget de trsorerie et son utilit

Le budget de trsorerie ralise la synthse de lensemble des budgets de WAFASALAF. Il

rend possible la dtermination du solde de trsorerie pour la priode venir. Il se compose du solde

de trsorerie qui se trouve dans le bilan de dbut de priode et des encaissements et dcaissements

prcdemment tablis.

Solde de dbut de priode

Recettes

Dpenses

Sode1-

Recettes

Dpenses

Sode2

-

Solde de fin de priode

39


Tableau des encaissements

Elments Mont TTC Janvier fvrier .. dcembre

Encours clts

Bilan (n-1)

Encaissements

janvier

Encats fv

.

Encats Dc

Totaux Encats

Autre encaissements

Encaissements Totaux

Tableau des dcaissements

Elments Janvier fvrier Mars .. dcembre

Dcaissements financements

Salaires

Rglement TVA

Charges sociales

Autre charges

Dcaissements Totaux

Tableau de la TVA

Elments janvier fvrier Mars .. dcembre

TVA collecte

TVA dductible

TVA dcaiss

Rglement de TVA

40


Budget de trsorerie de WAFASALAF

Elments janvier fvrier Mars .. dcembre

Trsorerie au dbut de mois

Encaissements

dcaissements

Trsorerie de fin de mois

1

Budget de trsorerie rcapitulatif

Le budget de trsorerie permet de vrifier, globalement, sil y a cohrence entre le fonds de

roulement et le besoin en fonds de roulement. Un budget de trsorerie constamment dficitaire ou

excdentaire exprime une inadquation du FDR au BFR, laquelle doit inciter revoir les hypothses

Trsorerie initiale + Encaissements Dcaissement = trsorerie finale

41


sur lesquelles ont t tablis les budgets. Si le budget est alternativement excdentaire et dficitaire, il

traduit une situation qui peut tre qualifie de normale.

Le budget de trsorerie permet galement au trsorier de WAFASALAF de dterminer les dates

optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines oprations exceptionnelles pour lesquelles

lentreprise dispose dune marge de manuvre de manire viter de trop grands dsquilibres.

5) Les prvisions de la trsorerie de fin danne

WAFASALAF prvoit le montant de sa trsorerie de fin danne, dans le cadre de procdure des

budgets annuels. La mthode bilancielle met en vidence met en vidence la relation.

FR-BFR=trsorerie

La trsorerie de fin danne apparat alors comme la rsultante de la politique dinvestissement et de

financement de WAFASALAF (chiffre par le FR) et le besoin en fonds de roulement li aux

conditions dexploitation.

Dmarche de prvision :

Il sagit de prvoir le FR et le BFR en fin danne

Prvision du FR

La prvision se fait partir des postes qui composent le FR.

Prvision des ressources stables

Prvision des emplois stables

Prvision du BFR

Il est possible de dterminer le BFR par la mthode normative, cette mthode repose sur lhypothse

dune activit non saisonnire.

Plan de trsorerie

Pour affiner les informations donnes par le budget de la trsorerie le trsorier de WAFASALAF

peut intervenir lescompte des effets escomptables et les placements des excdents prvus. Il sagit

ici de procder des ajustements pour rsorber ces soldes

Une fois le budget de trsorerie prvisionnel tabli, le trsorier doit agir selon la situation de la

trsorerie pour quilibrer cette dernire et avoir loptimum cest--dire une trsorerie zro, cela est

assur au sien de WAFASALAF par :

42


Llimination des soldes trs largement excdentaires

Ils sont les plus souvent utiliss court terme pour :

Rembourser par anticipation les emprunts long terme

Financer les programmes dacquisition et les nouveaux investissements

Ralisation des placements financiers court terme qui prendront diffrentes formes :

Comptes termes rmunrs, bons de caisse, SICAV, de trsorerie FCP court terme, bons de

trsoretc.

Llimination des soldes ngatifs

Elle sopre grce la mise en placements de plusieurs solutions possibles :

La mobilisation des crances

Lobtention de crdits bancaires de trsorerie

Naturellement les rsultats obtenus ne peuvent tre quapproximatifs, ils donnent simplement des

ordres de grandeur et permettent de prparer les dcisions qui devront tre prises le moment venu. Le

document prvisionnel qui rsulte de ces oprations est appel plan de trsorerie.

Etablissements du plan de trsorerie.

Pour tablir le plan de trsorerie WAFASALAF, le responsable de trsorerie doit collecter les

informations de tous les dpartements :

Un budget dencaissement (la collecte des rglements clients)

Un budget de dcaissement (TVA, IS, charge de personnel, crdits, rglements

fournisseurs,...)

43


Plan de trsorerie WAFASALAF

Elments Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

Budget encaissement :

Rglement client

versement espce

virement

Budget dcaissement :

charges personnelles

Rglement fournisseurs

TVA

Solde trsorerie

Cumul solde de trsorerie

Ce plan est prvisionnel et stablit sur 6 mois avec ce quon appelle des plans glissants

6) Les prvisions trs court terme : Les budgets de trsorerie fournissent des informations trop globales pour optimiser la gestion de

trsorerie. En particulier, ils ne donnent pas de renseignements sur la situation en cours de mois et ne

permettent pas de rpondre prcisment aux deux questions suivantes :

Quel montant faut-il ngocier ou placer ?

Pour quelle dure ?

Cest pour cette raison que le trsorier de WAFASALAF procde aux prvisions trs court

terme puisquils sont les seules qui permettent de disposer des informations ncessaires une prise de

dcision. il sagit donc doptimiser le cot de la gestion court terme en minimisant les charge

financires et en maximisant les valeur des placements. Les prvisions trs court terme supposent la

mise en place dune organisation complexe, ce qui ncessite un travail danalyse et dinformation

important.

44


Section 2 : Les budgets de trsorerie

1) Les budgets de trsorerie :

Le budget est tout ensemble de prvisions financires prsentes de faon structure. Cest la

matrialisation des projets et des plans au point de vue quantitatif et financier. Il comporte la liste de

toutes les ressources requises pour un projet regroupes selon la structure organisationnelle et les

besoins de la gestion pratique.

Un budget est un programme dtaill, quantifi, valoris et prvu pour un horizon budgtaire court

terme qui ne peut jamais dpasser un an. Plus quune simple estimation, les budgets une fois discuts

et approuvs deviennent des standards atteindre.

Les fonctions du budget se prsentent comme suit :

Evaluer le besoin de financement et ngocier les lignes de crdit CT ncessaires au bon

fonctionnement de lentreprise : la prsentation dun budget rassurera la banque quand la

destination des financements CT. Elle vrifiera galement la vraisemblance des hypothses

qui le sous-tendent. Elle acquiert le sentiment que lentreprise maitrise lvolution de son

besoin de trsorerie. Le budget est donc moins utile pour une entreprise ayant une trsorerie

positive, moins quil ne sagisse de la filiale dun groupe et que la maison mre veuille

mesurer le montant des excdents qui pourront lui tre remonts. Il est galement utile pour

les entreprises trsorerie excdentaire plaant sur les chances assez longues de plusieurs

mois pour dfinir les dates de renouvellement des placements.

Vrifier la capacit de trsorerie absorber les actions prvues : augmentation du BFR,

investissements, remboursements demprunts LMT. Si tel nest pas le cas, il faudra revoir

certains choix. Lorsque le choix dautofinancer un investissement dgrade de faon

significative la trsorerie prvisionnelle, le trsorier demandera au directeur financier de

mettre en place un financement LMT.

Calculer les frais ou produits financiers CT : de faon finaliser le compte de rsultat

prvisionnel. Le budget permet galement de mesurer lexposition de lentreprise au risque de

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taux. Il constitue donc le support servant la mise en place de couvertures garantissant

lentreprise contre des volutions dfavorables des taux CT.

Le budget a plusieurs rles, dont les principaux sont :

-commandement et surveillance : le budget relve du souci dorganiser de faon efficace toutes la

ressource matrielle, humaine et financire de lentreprise.

-orientation et apprentissage : comprendre, valuer les besoins en ressources des projets et des

plans et influencer sur leur conception dfinitive.

-valuation de la performance : le budget relve du souci de mesurer les objectifs.

-recherche des fonds : le budget mise justifier une demande de fonds, dune part, utiliser les

fonds obtenus en fonction des conditions de la demande, dautre part.

Le budget de trsorerie slabore partir de lensemble des autres budgets dj raliss :

Le budget dexploitation : ventes, achats, frais gnraux

Le budget dinvestissement

Le budget de financement LMT : prvoyant les augmentations de capital, le paiement de

dividendes, la souscription et les remboursements demprunts LMT.

Il traduit en termes dencaissement et de dcaissement lensemble des donnes prvisionnelles

relatives lexploitation et hors exploitation. La confrontation des diffrents budgets fait apparaitre

soit un excdent soit un dficit de trsorerie. La construction du budget ncessite plusieurs tapes.

2) Construction et interconnexion des budgets :

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Budget des ventes :

Une entreprise doit dterminer ses ventes prvisibles, les rpartir dans le temps et dans lespace et de

dterminer en parallle son chiffre daffaire et les frais commerciaux.

Le budget de vente reprsente le point de dpart de lenchanement budgtaire, en effet toute

entreprise tire ses ressources des ventes.

Les prvisions des ventes doivent porter sur les quantits vendues, le prix facturer, et puis sur la

rpartition gographique et temporaire.

Deux manires peuvent tre utilises pour dtecter les prvisions des ventes :

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Manire rtrospective : Consiste observer les ventes du pass, de dterminer la

tendance gnrale dvolution pour fixer les quantits prvisibles de vente.

Manire prospective : Pour les nouveaux produits, lentreprise doit faire une tude de

march pour dterminer les ventes potentielles (soit pour un nouveau produit ou un

nouveau march).

Les prvisions des ventes doivent tenir compte non seulement du pass mais aussi du contexte

commercial du produit et de la volont de lentreprise. Cette technique se tourne vers le futur, et

aprs avoir fix les objectifs atteindre, lentreprise doit programmer des actions commerciales

nouvelles.

Budget de production :

Dans les cas les plus simples, il suffit de cadrer le programme de production sur celui des ventes.

Mais l'existence de contraintes de capacit de production et les irrgularits de la demande peuvent

obliger l'utilisation de modes de rgularisation comme le stockage. Si on prvoit que la demande

d'une priode ne pourra tre satisfaite (car le potentiel de fabrication est son maximum), une partie

de la production devra tre reporte sur une priode antrieure.

Par contre, La dtermination dun programme de production est plus difficile lorsque lentreprise

ralise plusieurs productions en combinant plusieurs facteurs de production.

Budget dapprovisionnement :

La gestion des approvisionnements doit permettre lentreprise de disposer, au moment o elle a

besoin, des matires premires ncessaire ses fabrications.

Quelles sont les quantits de matires acheter pour viter les ruptures de stocks et le blocage de la

chaine de production ? Combien de marchandises acheter pour faire face aux ventes prvues de la

priode ? Autant de questions qu'un gestionnaire est amen rsoudre afin d'viter la fois

les ruptures de stocks (qui perturbent l'activit) et le sur stockage (qui peut coter cher

l'entreprise). L'tablissement de ce budget est donc essentiel et il faut se placer dans un objectif

d'optimisation.

Cest donc partir du programme de production que lon pourra dfinir une politique

dapprovisionnement.

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Diffrentes politiques sont possibles en fonction de la cadence dapprovisionnement choisie. On

pourra envisager :

Un approvisionnement sur lanne.

Un approvisionnement par trimestre.

Une politique dapprovisionnement de STOCK ZERO : Chaque srie de fabrication donnera lieu un rapprovisionnement. Cette politique de flux tendus ou de juste

temps est privilgie aujourdhui par beaucoup dentreprises. Elle suppose un fort pouvoir

de ngociation de lentreprise par rapport ses fournisseurs.

Budget dinvestissement :

Linvestissement consiste en lacquisition dactifs immobiliss : terrains, constructions, matriels

industriels, immobilisations incorporelles ou financires.

Au sens conomique, linvestissement peut englober dautres dpenses qui nont pas le caractre

comptable dimmobilisations. Tel est le cas en particulier des investissements immatriels :

recherche, formation, investissements.

Les charges envisages prcdemment (approvisionnement, charges de production..) ont vocation

tre couvertes par les ressources courantes de lentreprise.

Pour les dpenses dinvestissement, ce financement interne lentreprise peut tre insuffisant et des

ressources externes devront tre alors recherches : apports en capital de lexploitant ou des associs,

emprunts.

Paralllement au budget des investissements, il conviendra dtablir un budget de financement faisant

apparatre, les parts respectives du financement interne (autofinancement) et du financement

externe.

En fonction des objectifs, on distingue diffrentes catgories dinvestissements :

- Investissement de renouvellement : il sagit alors de remplacer des quipements anciens.

- Investissement de croissance : lobjectif est de dvelopper une activit nouvelle, soit daccrotre le potentiel de production dune activit dj existante.

- Investissement de productivit : leur but est dobtenir une mme production en rduisant

lensemble des cots.

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Budget de TVA

Les entreprises qui sont soumises la TVA facturent leurs clients une TVA considre comme une

dette envers lEtat. Elles paient la TVA sur leurs achats et reprsentent une crance sur lEtat.

Les entreprises tablissent priodiquement une dclaration de TVA pour dterminer soit la TVA due

soit le crdit de TVA qui sera report sur la dclaration suivante.

Par consquent, la dclaration de la TVA se fait selon 2 rgimes :

Rgime des encaissements : les TVA factures aux clients ne sont portes sur la dclaration qu leurs encaissements.

Rgime doption : lentreprise peut opter pour ce rgime qui oblige lentreprise dclarer toutes les TVA factures pendant la priode encaisses ou non.

Le budget de TVA pour une entreprise dclaration mensuelle suivant le rgime des encaissements

est dtermin partir des encaissements des clients afin de dterminer la TVA facture porter sur

chaque mois.

Les TVA rcuprables sont dtermines partir des dcaissements effectus aux fournisseurs.

- Encaissement dclar le mois mme. - Charges dcales le mois suivant.

La comparaison de la TVA facture et la TVA rcuprable fait apparatre le solde final du mois.

- La TVA due porter sur le mois suivant au budget de trsorerie ; - Le crdit de TVA reporter sur le budget de TVA.

3) Budgtisation de la trsorerie (structure des tableaux)

La priodicit doit tre adapte au rythme des chances les plus frquentes. Les dpenses

importantes ayant pour la plupart une frquence mensuelle (salaires, charges sociales, TVA, paiement

des fournisseurs de fin de mois, etc...), cest donc gnralement le mois qui est retenu comme

priode de budgtisation. Il convient cependant de noter que lquilibre mois par mois dun tel

budget ne garantit que des difficults de paiement ne puissent survenir en cours de priode.

Le budget de trsorerie est laboutissement de tous les autres budgets, il rcupre les recettes et les

dpenses des diffrents budgets pour dterminer lavance les soldes de trsorerie des diffrentes

priodes budgtaires.

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Ltablissement des budgets mensuels ne dispense donc pas dun suivi plus prcis de la trsorerie au

jour le jour.

Tableaux des encaissements des ventes et autres encaissements

Les encaissements : ce sont les diffrents flux de trsorerie attendus priode par priode en

provenance de :

- Recettes du bilan de dpart : clients, dbiteurs divers, - Recettes prvues provenant essentiellement du budget des ventes TTC en tenant compte du

mode de rglement des clients, les cessions dimmobilisations prvisibles, augmentation des

fonds propres ou souscription dun emprunt,

Montant TTC

janvier Fvrier . Dcembre

Crances clients bilan (n-1)

Ventes janvier

Ventes fvrier

..

Ventes dcembre

Totaux encaissements sur ventes

Autres encaissements

Total des encaissements

Tableau des dcaissements sur achats et des dcaissements gnraux

Les dcaissements : qui sont en provenance de :

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- Dettes du passif du bilan de dpart : emprunt, dette du passif circulant, - Dpenses prvues en provenance du budget : dpenses des frais commerciaux,

charges productives dcaissables, dpense dinvestissement TTC, dpense dapprovisionnement TTC en tenant compte du mode de rglement du fournisseur, dpense des frais gnraux, TVA payer.

Montant TTC


Dcaissements sur achats

Rglement TVA

Salaires

Charges sociales

Total des dcaissements

Tableau de la TVA


TVA collecte

TVA dductible

TVA dcaisser

Rglement TVA

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Budget de trsorerie

Section 3 : Diagnostic des flux financiers de la trsorerie

1) Prsentation et analyse des tableaux :

Les tableaux des flux constituent un outil danalyse privilgi ils reposent sur lapproche dynamique

et cherchent mettre en vidence les choix stratgiques de lentreprise et leurs consquences pour

lavenir de celle-ci.

Regroupant lensemble des flux de trsorerie dune entreprise pour un exercice donn ces derniers

permettent de :

Dterminer la variation de la trsorerie dun exercice.

Etablir un diagnostic sur la situation de lentreprise, en complment dautres analyses.

Origines des informations ncessaires :

Le regroupement des flux de trsorerie suppose que lon dispose de :

Compte de rsultat : il contient les flux relatifs aux oprations courantes ainsi quaux cessions

dlments de lactif immobilis.

Tableau de financement :

La premire partie du dit tableau fournit des renseignements sur les emplois durables de

lexercice et sur les oprations de financement (les sommes indiqus correspondent des flux

encaisss ou dcaisss except la caf).


Trsorerie initiale

Encaissements

Dcaissements

Trsorerie finale

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La seconde partie donne les variations de BFRE du BFRHE et de la trsorerie.

En labsence du tableau de financement il faut recourir aux bilans et leurs tableaux annexes :

Informations concernant la politique dacquisition et de cession dimmobilisations suivie par

lentreprise pendant lexercice que lon veut tudier.

Informations sur les dettes contractes ou rembourses par lentreprise durant lexercice que

lon veut tudier (emprunts, dettes sur immobilisations,),

Informations sur la distribution de dividendes au cours de lexercice que lon veut tudier.

Tableau pluriannuel des flux financiers :

a) Prsentation du TPFF :

Le TPFF, conu ds 1977 par un auteur franais, GEOFFROY DE MURARD a constitu

incontestablement une des premires formes de tableaux de flux financiers. Ce tableau repose sur une

notion centrale qui est lexcdent de trsorerie dexploitation (ETE). Lentreprise qui dispose dune

trsorerie suffisante pourra autofinancer sans problme ses investissements industriels. Dans le cas

contraire, elle devra recourir lendettement pour raliser ses investissements et compromettra

terme sa prennit.

TPFF

N N+1 N+2 N+3

EXPLOITATION Ventes de marchandises + production de lexercice (production stocke est incluse) - consommation intermdiaire (variation de stock incluse)

= VA

-Impts et taxes -charges du personnel

= EBE

- variation des BFRE

= ETE

INVESTISSEMENT - investissement dexploitation

= SOLDE E

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FINANCEMENT Variation de la dette financire (concours bancaires courants inclus) - frais financiers et de crdit-bail - impts sur les bnfices - participation des salaris - dividendes distribus

= SOLDE F

Solde courant G (E+F)

+ produits financiers + cession dimmobilisation + rduction dimmobilisations financires

- variation de BFRHE - investissement hors exploitation

+/- autres produits et charges exceptionnels + augmentation de capital

= VARIATION DU DISPONIBLE

EXPLOITATION CROISSANCE

RESULTAT

- - -

VENTE HT Production de lexercice Consommation intermdiaire Matires premires Sous-traitants Autres consommations intermdiaires Redevances et brevets

VALEUR AJOUTEE PRODUITE AU COUT DES FACTEURS Croissance apparente Inflation en % Croissance relle Salaires

= RESULTAT BRUT DEXPLOITATION ou EXCEDENT BRUT DEXPLOITATION (EBE) (A)

FINANCEMENT

DE LA

VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT DEXPLOITATION (BFRE) (B)

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CROISSANCE PAR LE

RESULTAT

= EXCEDENT DE TRESORERIE DEXPLOITATION (ETE) (A -B =C)

INVESTISSEMENTS EN IMMOBILISATIONS (D)

= SOLDE DEXPLOITATION ou DAFIC (disponible aprs financement interne de la croissance) (C -D =E)

ENDETTEMENT NET ET SES

CONTREPARTIES

- - -

VARIATION NETTE DE LA DETTE GLOBALE ( long et moyen terme et encours bancaires courants) Charges financires (et leasing) Impts sur les bnfices Participation des salaris (1)

= SOLDE FINANCIER ou EXTERNE (F)

= SOLDE COURANT ou DE GESTION (E+ F =G)

AUTRES FLUX FINANCIERS

+ Revenus financiers Produits de cession Emission de capital Autres pertes et profits exceptionnels Distribution de dividendes Autres valeurs immobilises acquises +/- Variation du besoin en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE)

= VARIATION DU DISPONIBLE

Le tableau pluriannuel est gnralement tabli sur 4 5 exercices successifs et distingue au

niveau des flux financiers de lentreprise :

Les flux relatifs lexploitation, la croissance et au rsultat.

Les flux lis au financement de la croissance par le rsultat, lendettement net et ses contreparties.

Les autres flux financiers.

a.1) Les flux relatifs lexploitation, la cr

Documents

Optimisation de la gestion de trÃ©sorerie (1).PDF