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7/24/2019 Onopia - Webinaire stratgie ocan bleu
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Stratgie Ocan Bleu
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WEBINAIRE
Stratgie Ocan BleuCrer de nouveaux espaces stratgiques
de 10h00 - 11h00Merci de patienter
Pour nous entendre : veuillez slectionnerMicrophone et Haut Parleurs dans Gotomeeting
Intervenant : Josu Migard
Co-animateur : Peter Keates
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La mission dOnopia est daider lesentreprises de toutes tailles et de tous les
secteurs dactivits, se diffrencier,
amliorer leur rentabilit, augmenter leurcroissance, en crant de nouveauxProduits, Services, Business Models etExpriences Client.
Lquipe de consultants sniors asavoir faire dvelopp depuis de
annes sur le terrain.
A PROPOS DONOPIA
Mission Equipe
Du cratif au stratge, du socio-a
designer dexperience, du design
business model designer en pass
lconomiste et le stratge, les meOnopia se compltent merveille
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EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange,
Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, lesChambres de Commerce et d'Industrie de toute la
France, le Centre des Jeunes Dirigeants
Activides, Add-on Consulting, Agraph, AM M
Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Management, Bosse Colors, Busch France, Ch
Paysage, CitsLab, Grand Ouest Etiquettes, IBImmofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin
Investissements, Madinvestors, Maison de la C
dEntreprise, Mon Assistante, Neodyne, NutravChevrolet, Optical group pour n'en citer que
unes
LES CLIENTS
GRANDS GROUPES PME
Onopia est intervenu auprs de +12dirigeants !De trs nombreux secteurs sont relindustrie au service !
Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprisesecteurs !
Quelques exemples d'entreprises auprs desquellesnous sommes intervenus ou intervenons actuellement :
Sans lintervention dOnopia, notredmarche dinnovation de businessmodel naurait pas t aussi aboutie.Nathalie Carr - CCI France
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Nous aidons lesentreprises innovercomme une startup
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Introduction
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W. Chan KimCo-Founder and Co-Director of the INSEAD
Blue Ocean Strategy Institute
Rene MauborgneCo-Founder and Co-Director of the INSEAD
Blue Ocean Strategy Institute
Une typologie des ocans bleus / rouges issue de lanalyse de 150 casFormalise par de 2 chercheurs de lINSEAD :
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Rsum dans le livre Stratgie Ocan Bleu Quinze annes de recherche et danaly 150 cas analyss couvrant plus de 30 ind Plus dun sicle dactivit industrielle
Le livre prsente les principes de la strocan bleu et 7 de ses outils
Le livre a battu tous les records de trade Harvard Business Press, il sest vendplus de 3,7 millions dexemplaires tramonde.
Conception dun processus reproducregroupant mise en uvre des princip18 outils.
Leurs travaux de recherche : lanalyse de 150 cas de lancement de nproduits et services dans des marchs mtures
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UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEU
Loffre est similaire aux offresconcurrentes
!distinction uniquement par leprix
!guerre des prix
= ocan rouge
Le positionnement de loffre etotalement nouveau et diffr
En reconstruisant les rglessecteur.
En attnuant/liminant cecritres de valeurs et en cr
de nouveaux. En redessinant les frontire
secteur = en largissant la vers les non-clients
= ocan bleu
OCEAN ROUGE OCEAN BLEU
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Rsultat de lanalyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services
Positionnement concurrentiel
Ocan Rouge Oc
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Quest-ce quunocan rouge ?
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Un march mture
Quest-ce quun ocan rouge ?
Pression des
entrants
potentiels
Pression des
clients
Pression des
substituants
potentiels
Pression des
fournisseurs
Comptition
entre les
concurrents
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Quelle est la vision debeaucoup de dcideurs,
leur march ?
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Quelles sont les messageclefs que le dcideur
senvoie lui-mme ?
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Quelle est la vision de beaucoup de dcideurs, face leur march
Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme
Mon march est restreint, cloisonn Mon march est fortement concur Mes concurrents tirent les prix vers Je dois battre les concurrents Je suis oblig de baisser mes prix Je dois augmenter ma productivit Je dois aussi baisser mes marges Mes concurrents amliorent aussi le Les plus gros acteurs peuvent faire
dconomies dchelle Les plus gros mangent les petits Je suis en souffrance
Quest-ce quun ocan rouge
Je suis focalis sur mes
Concurrents !
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Avec les volutions technologiques, la plupart
des produits convergent vers un produit similaire Seule la marque fait la diffrence
Quest-ce quun ocan rouge
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Contre
Un exemple de cette uniformisale march US des dentifrices pour enf
Colgate Bob lEponge Crest Hello K
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Qui simposera dans
cet ocan ??
QUI GAGNERA CETTE BATAILLE
Colgate Bob lEponge Crest Hello K
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Quelle dmarche ont suivi les entreprises laun produit positionn dans un ocan rou
Ocan Rouge
Dmarche stratgique traditionnelle
Stratgie business selon Porter
Lobjectif : battre la concurrence grce un avantage (concurrentiel) sur elle
Positionnement concurrentiel
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DISPOSER DUN AVANTAGE CONCURRENTIEL
Proposer un produit quioffre quelque chose de
mieux
(1 2 critres augments)
Cots de productioninfrieurs la
concurrence(conomies dchelles,
effet dexprience)
Quelle dmarche ont suivi les entreprises laun produit positionn dans un ocan rou
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Course lexcellence
Course la diffrence
Etre diffrent :
Proposer unproduit qui offre
quelque chose de
mieux
Etre excellen
Etre le plusefficace de s
secteur pouproduire son o
Quelle dmarche ont suivi les entreprises laun produit positionn dans un ocan rou
Deux voies stratgiques possibles pour lentreprise
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Course lexcellence
Etre excellen
Etre le pluefficace de s
secteur pou
produire son
Meilleure productivit que la concurrence Des prix moins chers ( offre gale)
Quelle dmarche ont suivi les entreprises laun produit positionn dans un ocan rou
Premire voie stratgique possible pour lentre
Q ll d h t i i l t i l
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Course la diffrence
Etre diffrent :
Proposer unproduit qui offre
quelque chose demieux
Quelle dmarche ont suivi les entreprises laun produit positionn dans un ocan rou
Seconde voie stratgique possible pour lentreprise
Q ll d h t i i l t i l t
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Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant unpositionn dans un ocan rouge ?
Nature de lavantage concurrentiel
March
cible F
rontlarge
Fronttroit
Fond sur la baisse des cots Fond sur la diffrence
Domination par les cots Diffrenciation
Concentration
Que retenir des stratgie gnriques selon
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Fond sur la baissedes cots
Nature de lavantage concurrentiel
Fond sur ladiffrence
CourselexcellenceCo
ursela
diffr
ence
Elles sont exclusives
ou
Que retenir des stratgie gnriques selon
DiffrenciationDomination par les
cots
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Htel Marignan * *13 r Du Sommerard 75005 PARIS
Htel des Carmes **5 r Carmes 75005 PARIS
Prenons un cas concret : deux htels dans le mme
Prenons un cas concret : deux htels dans le mme
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Esth
tiq
ue
archite
ctur
ale
Rce
ptio
n
Taill
ede
lacha
mbr
e
Prix
Resta
uratio
n
Salo
nsIne
xista
nt
Moyen
Trs
haut
Mod
rm
ent
haut
Mod
rm
entb
as
Trs
bas
Haut
Bas
Mobili
er
Tailledela
salle
deba
in
Leshtels 2 toiles : un positionnement identique pour tous
1. leau
1
Prenons un cas concret : deux htels dans le mme
P t
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Rservons un htel en li
Sur quel critre ungrant dhtel peut-il
jouer pour faire la
diffrence ?
Passons au concret
Prenons un cas concret : deux htels dans le mme
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Esth
tiq
ue
archite
ctur
ale
Rce
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n
Taill
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lacha
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Prix
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haut
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rm
ent
haut
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rm
entb
as
Trs
bas
Haut
Bas
Mobili
er
Taille
dela
salle
deba
in
Le seul vritable critre pour se diffrencier :
Le prix
Une guerre des prix sans fin
Prenons un cas concret : deux htels dans le mme
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Conclusion
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Pour sortir de cette concurrencefrontale
Il faut changer de mode de penset rinventer lentreprise
U d t t i d t l Ht l F
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Ocan Rouge
Un cas de stratgie de rupture : les Htels F
Tourner le dos
Dceler et conq
nouveaux clienclients)
Appliquer une alinnovation-val
Positionnement concurrentiel
U d t t i d t l Ht l F
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Les Htels Formule 1, une russite due une diffrenciation radicale de lo
Repenser loffre...
Repenser les rgles dabandon du systme
Crer de nouveaux c
Un cas de stratgie de rupture : les Htels F
U d t t i d t l Ht l F
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Repenser loffre :
Eliminer les critres coteux : positionnement au centre-ville,esthtique architecturale, rception, salons.
Rduire certains critres coteux : restauration, salle de bainpersonnelle.
Augmenter certains critres : silence.
Crer de nouveaux critres : proximit avec les pagesdautoroutes.
Un cas de stratgie de rupture : les Htels F
Un cas de stratgie de rupture : les Htels For
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Esth
tiq
ue
archite
ctur
ale
Rce
ptio
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Taill
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lacha
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Sile
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Hygin
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Qualit
du
litIne
xista
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Moyen
Trs
haut
Mod
rme
nt
haut
Mod
rm
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Trs
bas
Haut
Bas
2. Les htels Formule 1 prsentent une offre radicalement diffrente enintroduisant des critres ntant pas prise en compte dans le systme destoiles
Mobili
er
Le groupe ACCOR est sorti de la comptition frontale par une stratgie de
Ta
illede
lasalle
deba
in
g p
Le concept dInnovation Valeur
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!Cots de
production
Valeur pour
lacheteur
InnovationValeur
Renforcer / crer des valeurs dusage dun fort intrt pour lutilisateur
Eliminer / Rduire les valeurs dusage dun faible intrt pour lutilisateur et coutproduire
p
Exclure descritres de
valeur existants
Renforcer descritres de
valeur existants
Attnuer descritres de
valeurs existants
Crer denouveauxcritres de
valeur
P i l t dI ti V l
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Poursuivre en mme temps deux objectifs :
Se diffrencier radicalement des autres acteurs
Simplifier le produit pour diminuer les cots
Pourquoi le concept dInnovation Valeu
Le concept dinnovation valeur traduit sur le canevas strat
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Inexista
nt
Moyen
Trs
haut
Mod
rme
nt
haut
Mod
rm
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as
Trs
bas
Haut
Bas
Offreoc
Offreoc
liminer
rduire
Augmenter
crer
p
Pour augmenter la valeur lusage
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Prise de conscience
Besoin/ Dsir
Choix/Achat
Installation/Mise en uvre
Dcouverte du produit
Utilisation
Entretien
Rparation/SAV
Mise au rebus dans la filire ad
Recyclage
Apprhender lensemble du Cycle dExprience
g g
Un 1er cas dans lhistoire : la Ford T
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Premire voiture pour un large publicUn rapport valeur lusage / cots de production boulevers.
Une valeur lusage augment Une voiture adapte la qu
lpoque, Une voiture fiable.
Des cots de production dimin Une voiture simplifie, Un moteur coul en un seul b Une seule peinture
Un 1er cas dans l histoire : la Ford T
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Resultats
17 Millions de
Ford T vendues
Linnovation-valeur dans les transp
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Virgin Atlantics
L innovation valeur dans les transp
Exclure
Premire classe
RenforcerConfort de la classe
business
AttnuerNombre de routes
Chanes deTlvision
traditionnelles
CrerServices de
transport terrestre
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Explorer les offres alternatives :
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Une offre cible
Une finalit
1 D.A.S.
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4
Explorer les offres alternatives :
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
Simplifier en regroupant les segments doffres ayant une mme
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Loffre cible
Alternative 1
Alternative 2
Crer un ocan bleu plusieurs chemins possib
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Loun
ges
Co
nnectivit
au
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au
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Haut
Bas
Fr
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cedes
dp
arts
Choix
descla
sses
Lignes ariennes moyennes
Southwest
Voiture
Explorer les offres alternatives :
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Explorer les groupes stratgiques :
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
Reconstruire les frontires du march
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leve
Tendanceslamode
faible
lefaible Prix
Prt porterde luxe
Marques achat parcorrespondance
Lignes classiques :
Lacoste, Arrow
RalphLauren
Streetwares marque
!"#$%&'
)*+,-."#/+0'
StreetwareSans marque
Marquespopulaires :Gap, H&M,
C&A
Streetwares dedesigners
RALPH LAUREN
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Le meilleur de la haute coutur Un nom de designer Llgance des magasins Des tissus de haute qualit
Avec
Le meilleur des lignes classique(ex. : Lacoste)
Un look classique Un prix abordable
Ralph Lauren combine :
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
http://www.ralphlauren.com/product/index.jsp?productId=3067241&cp=2944332.2952468&ab=ln_nodivision_cs3_createyourownboys&parentPage=familyhttp://www.ralphlauren.com/product/index.jsp?productId=2998246&cp=2944330.2944341&ab=int_112007_Wrlclassics_shopnowseeall&parentPage=family7/24/2019 Onopia - Webinaire stratgie ocan bleu
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Explorer la chane deprescripteurs /Acheteurs /Utilisateurs
p p
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel !contenu motionnel
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Starbucks :
Un moment de dtente
Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel !contenu motionn
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
Comment dfinissez-vous l'industrie du ca
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Loisirs, un moment de dtente Plaisir, Interaction sociale
Emball Caf prt lem
Caf achet da
restaurant
A la mode
Source de cafine
Consomm comme boisson,accompagn dun lger encas(biscuit, chocolat)
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Starbucks :
Vendre un moment dedtente
Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel !contenu motionn
p p
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel !contenu
motionnel
p p
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Loffre cibleExplorer les offres complmentaires : Sregroupantles segmentsdoffres comp
Offrecomplmentaire 1
Offrecomplmentaire 2
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Explorer les offres complmentaires
E l l ff l t i
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Explorer les offres complmentaires
le radiateur mural revisit par lentreprise italienne Scirocco
E l l t j ti d d t d i
Crer un ocan bleu plusieurs chemins po
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Explorer le temps par projection des grandes tendances soci
Des chemins possibles loutil des 6 pist
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Les grandes tendances dusecteur
Les produits et servicescomplmentaires
Influenceurs/acheteurs/utilisateurs
Les alternatives loffre
Les groupes stratgiques dusecteur
Exploration du contenufonctionnel et motionnel de
loffreNouvelle
courbe devaleur
La mthode des 6 pistespermet dexplorer lenvironnement de lo
Q ll it ti id l t ?
Dans le cas de la cration dun ocan ble
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Quelle situation idale a t cre ?
Je rponds une nouvelle demandepour des nouveaux clients,
Mon march prsente de forts volumes, Je vis dans un march sans concurrent, Je suis le premier entrant,
Mes concurrents sont bloqus et ne
peuvent entrer facilement sur cemarch.
Je suis focalis sur lesutilisateurs et le cycledusage de mon offre
Quelle est la vision de beaucoup de dcideurs, face leur march
Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme
Caractrisons mieux cet ocan bleu
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Un espace stratgique nouveau, inconnu et nonprospect, simplifiant plusieurs espacesstratgiques;
Un groupe de personnes, dacteurs, avec desdsirs, des rves communs qui ne sont pasassouvis par les produits actuels;
Un groupe de personnes ne se reconnaissant pasdans les caractristiques des produits actuels.
Ce sont les non-clients des produits ou services ac
Se tourner vers les non-clients :
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Le march de loffre actuelle
Les non-clients imminents :Ils nachtent que rarement, en attendantde trouver mieux, ne se sentent pas clients etpourraient vous quitter trs facilement pourautre chose.
Les non-clientsinexplors :Ils nachtent pas. Ils situs sur des march
loigns. Leur motivade non-achat conceloffre cible nest paconnue.
Les non-clients anti:Ils nachtent pas et ont consciemmencontre loffre cible.
Aller au del de la demande existante et connue
La finalit de la stratgie ocan bleu
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Les non-clients imminents
Les non-clients
inexplors
Les non-clients anti
Aller au del de la demande existante et connue
pour prospecter un espace stratgique incontest
Le march de loffre actuelle
Valeur perue par lutilisateur Une donne externe lentreprise
La grille danalyse des positionnements concurre
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Fronti
reef
ficien
te
Zone non-viable
Cots de production
p p
Zone de progrs
Une donne interne lentreprise
p
La grille danalyse des positionnements concurreValeur perue par lutilisateur
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Frontir
eeffic
iente
Zone non-viable
Se diffrencier des concurrents par linnovation
Cots de productio
La grille danalyse des positionnements concurreValeur perue par lutilisateur
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Fronti
reeff
icien
te
Zone non-viable
Se diffrencier par lamlioration de la productivit
Cots de productio
Les orientations stratgiques traditionnellesValeur perue par lutilisateur
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Fronti
reeff
icien
te
Zone non-viable
Diffrenciation /haut de gamme
Cots de productio
Valeur perue par lutilisateur
Les orientations stratgiques traditionnelle
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Fronti
reeff
icien
te
Zone non-viable
Cots de productio
Stratgie Low cost
Valeur perue par lutilisateur
Les orientations stratgiques traditionnelles
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Fronti
reeff
icien
te
Zone non-viable
Cots de productio
Des ratios Valeur perue / Cots similaires
Valeur perue par lutilisateur
Oprer un saut de valeur, tant pour lacheteur que pour le
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Zone des rupturesstratgiques
Fronti
reeff
icien
te
Zone non-viable
Cots de productio
Valeur perue par lutilisateur
Ocans bleus et ocans rouges
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Fronti
reeff
icien
te
Zone non-viable
Cots de productio
Valeur perue par lutilisateur
Pour crer ce saut de valeur Il faut sortir du
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Zone des rupturesstratgiques
Fronti
reeff
icien
te
Zone non-viable
Cots de productio
Du concept thorique un rsultat conc
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Reconstruire la dfinition mme du produit,
Construire de nouvelles rgles et frontires de son march.
Valeur perue par lutilisateur
Crer une rupture stratgique : le concept dinnovation
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Zone des rupturesstratgiques
Fronti
reeff
icien
te
Zone non-viable
Cots de productio
Applique le concept dInnovation Vale
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!Cots de
production
Valeur pour
lutilisateur
InnovationValeur
Quels critres accepts
sans rflexion par lesacteurs du secteurs
peuvent tre exclus ?
Quels critres peuventtre renforcs bien au-
del du niveau jugnormal dans le
secteur ?
Quels critres peuvent
tre attnus parrapport au niveau jugnormal dans le secteur
Quels critres jusque-lngligs par le secteur
peuvent tre crs ?
La matrice EARC : le principal outil pour crrupture stratgique
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p g q
Quels critres accepts sansrflexion par les acteurs du
secteurs peuvent tre exclus ?
Quels critres peuvent trerenforcs bien au-del duniveau jug normal dans le
secteur ?
Quels critres peuvent treattnus par rapport au niveaujug normal dans le secteur
Quels critres jusque-l ngligspar le secteur peuvent tre
crs ?
Cots
Valeur
Valeur perue par lutilisateur
Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie d
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Zone desrupturesstratgiques
Cots de production
!des typologies des utilisateurs
Se tourner vers les non clie
En rsum, la Stratgie Ocan Bleu, c
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Crer une stratgie de rupture parle concept dinnovation-valeur
Simplifieren regroupantlsegmentsdoffres ayant mme finalit
tre en comptition dans le Crer un espace de marc
Comment se comporte lentreprise dans chacun de ce
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tre en comptition dans lemarch existant
Dpasser la concurrence Exploiter la demande
existante Faire un choix obligatoire
entre se focaliser sur la valeurdu produit ou les cots deproduction
Aligner l'ensemble desactivits d'une entrepriseavec son choix stratgique
de diffrenciation ou derecherche du faible cot
Crer un espace de marcincontest
Rendre la comptition horde propos
Crer et capturer unenouvelle demande Briser le compromis entre la
valeur du produit et les code production
Aligner l'ensemble desactivits d'une entreprise
avec la poursuite de ladiffrenciation et de larecherche de la diminutiodes cots
Donnons-nous comme stratgieVivre dans un ocan bleu
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Comment faire ?
Notre stratgie : crer un ocan bleu
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Raliser un saut de march Crer un saut de valeur
" Dpasser les frontires
" Les remodeler son avanta
La stratgie ocan bleu,cest
Les guidelines de la stratgie Ocan b
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Pour atteindrelocan bleu
Structurer notre rflexionde principes directeurs
Quels principes stratgiques sont alors mis en
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Par rapport Ocan rouge Ocan bleu
votre secteur dactivit Je me focalise sur mes rivauxJe regarde et me tourne versalternatives permettant dat
mme finalit que mon offre
votre groupe stratgiqueJe me concentre sur ma positionstratgique au sein du groupe
Je regarde vers lensemble dgroupes stratgiques
la force de ngociation de vosclients
Je me focalise sur la faon de mieuxservir les clients actuels
Je redfinis les groupes de c
la porte de votre offre Je me focalise sur le produit lui-mmeJe recherche des offrescomplmentaires mon produit
Aux caractristiques fonctionnelles
et motionnelles de votre offreJe me focalise sur lamlioration du prix
Je repense les standards de
secteur
ladaptation dans le temps delindustrie laquelle vous appartenez
Je me focalise sur les tendancesexternes
Je participe la conceptionnouvelles tendances
De lanalyse des 150 cas la cration dun proc
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Une analyse des cas de cration docans bleus depuis la Ford T
Extraction de principes, thories et outils
Processus dexploration stratgique, cratif, efficient et reproducti
Aujourdhui, des processus la disposition de len
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LiPhone dApple
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Que doit-on retenir de la Keyprsentant liPhone ?
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prsentant l iPhone ?
Three things
Que doit-on retenir de la Keynote prsentant liP
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Revolutionnary
Three things,
one device
It changed all theindustry
Breakthrough
Tlphone portable
Un exemple de rfrence : liPhone d
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Lecteur musiquemobile
Palm (PDA)= Moyen de navigationinternet
iPhone
Se focaliser sur la Big Picture et non les chiffres :
Un exemple de rfrence : liPhone d
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Une convergence de nombreux produits de consommation : usage mob
Se focaliser sur lensemble des tendances :
U d di t d w b
Un exemple de rfrence : liPhone d
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Une convergence des mdias et du web
II. Une analyse du cycle dusage :
Un exemple de rfrence : liPhone
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De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche efont lusage simultan :
Dun tlphone cellulaire
Dun baladeur MP3
Dun BlackBerry
liPhone dApple
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Tlphonie mobile
Rception/envoi SMS
Ecoute musique MP3 Achat musique
Prise de photos, lecture de vidos Usage web Applications
Un exemple de rfrence : liPhone quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie
Daniel Ichbiah le Nouvel Observateur
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APPLE : un style de vie numrique :
Une exprience dun tlphone mobile desergonomique, simple et fun dutilisation
Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur
iPhone : quelle matrice EARC ?
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Exclure
Difficult taper un message avec le
clavier
Menu droulant la navigation
difficile
Attnuer
Transport de plusieurs dispositifs
(tlphone+MP3+PDA)
Ncessit de se connecter
obligatoirement un PC
Difficult utiliser linterface
Renforcer
Interface et navigation
Mmoire pour disposer de plus de
musique
Applications et jeux
Communication internet sans fil
Crer
Dispositif pour tlcharger directement
de la musique
Interface simple dutilisation, intuitive,
sans ncessit dun manuel
Pictogrammes aisment
comprhensibles
Cots
Valeur
Impact de liPhone dans les rsultats dA
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Mars 2009 :
1,7 millions diPhones vendus, 25 000 applications tlcharges depuis lApple
Octobre 2009 :
Augmentation des profits dApple de 47 %.
Apple a vendu 7,1 millions diPhones en un seul
.
Un modle conomique rvolutionnant Apple :
30 % des revenus dApple proviennent dsorma
. Une nouvelle tendance est cre :
Lopportunit pour des dveloppeurs de crer eapplications
Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur prochede celle de liPhone et pourtant
Un processus cratif
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Exclure
Tlphone,SMS.
Attnuer
Renforcer
Taille de lcran,Volume mmoire,Usage lecture vido, musiqueet livre.
Crer
LiPad des prescripteurs et
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Pas dinnovation cest un iPhone agrandi
Ca ne marchera pas
L iPad des prescripteurs etconcurrents dubitatifs
Un peu dhistoire
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Le concept de liPad a t crcelui de liPhone, mais a t lan
Lors dun processus ocan nombreuses ides de projevoir le jour. On peut en gard
plusieurs, tals dans le tem
Un autre exemple : Airbus A380
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La piste retenue : explorer les tenmarch du transport arien :
50 % du trafic arien concentroutes ariennes,
une augmentation du trafic pquelque cinq pour cent par aprochaines annes = x 3,
Des capacits daccueil des adifficilement amliorables.
Un autre exemple : Airbus A380
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Airbus A380
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Un nouveau segment de march cr :
470-840 passagers sur 15 000 km.
= un nouvel espace stratgique
Les concurrents ne croient pas la viabilit de loffre et de sonpositionnement
Cots lentre du second entrant
trop importants.
seul avion de cette catgorie.
Augmentation du nombre de passagers, Augmentation de la scurit,
Redondance des systmes,
Airbus A380
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Nouveaux matriaux Amlioration du circ Commandes de vol
y Augmentation de lefficience du cock Scurit au sol, Amlioration de la rsistance de lapp
Diminution des cots dexploitation :
Seulement deux pilotes, Diminution du besoin en formation, Rduire la consommation :
Racteurs moins gourmands, Rduction du poids,
Cot dexploitation/sige rvolutionnairementdiminu.
Trs
haut
Airbus A380
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Nombr
ede
membr
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geactif
Prix
de
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Souple
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Moyen
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haut
Mod
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Haut
Bas
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ceint
rieur
Cons
ommatio
n
La friteuse sans huile ActifryExemple
Les success stories
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Comprendre les causes de rejets des non-clients dune friteusestandard :
La friteuse sans huile Actifry
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Lhuile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves;
Lhuile doit tre stocke entre 2 utilisations;
Il faut disposer de 2 huiles diffrentes si lon cuit des beignets; La cuisson gnre une mauvaise odeur dhuile;
Lhuile brle est cancrigne;
Trop de lipides est mauvais la sant;
Lhuile usage est difficile recycler.
!Lhuileconstitue le frein lutilisation dune friteuse
La friteuse sans huile Actifry
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Les critres liminer ou rduire : Dangerosit, Gestion / recyclage huile,
Les critres augmenter ou crer : dittique, Simplicit de la mise en uvre, Cuisson saine.
!Dispersion dune cuillre dhuile sur levapeur avec les 5 dernires minutehaute temprature.
Loffre
Linfra-structure
ncessaire
Les types declients qui
La viabilitfinancire de
La dfinition du business model
Intgrer une offre ocan bleu dans un modle conomique
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Segments d
Structures de cots
Proposition devaleurs
Activits clefs Relations avec lesclients
Canaux de distribution
Partenaires Clefs
Flux de revenus
Ressources clefs
produitencessaire
saproduction
cette offreest destine
cetteproduction
Le Business Model Canvas :
Oca
Un langage commun : les valeurs proposes aux utilisat
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Segments declients
Structure de cots
Proposition devaleurs
Activits clefs Relations avec lesclients
Canaux dedistribution
PartenairesClefs
Flux de revenus
Ressourcesclefs
Business Model Canvas
Augm
enter
rduire
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Conclusion
La stratgie ocan Bleu : concevoir un produit en se focalisant
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Je me tourne vers les non-clients, Je comprends le cycle
dexprience de lutilisateur, Je comprends les frustrations et
attentes des non-clients, Jexplore les offres alternative, Jexplore les offres
complmentaires, Japprhende les tendances
socitales Je recherche des similitudes entre
tous ces diffrents segments.
Je conois une offre avecune nouvelle courbe devaleur en intgrant lescritres gnrant cessimilitudes ou des critresde valeur radicalementnouveaux.
Jaugmente le fun et lasimplicit dutilisation afinde maximiser ladhsion
Je recherche et acquieles technologiesncessaires la cratde cette offre
Pour nous, le design, cest tenter darriver au maximum avec le strictminimum
Jonathan IVE, Responsable Design APP
Simplifier est au cur de notre rflexion
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Simplifier le produit pourdiminuer les cots
Simplifier la segmentationdu march
1.
Achat
2.
Mise enoeuvre
3.
Utilisation
4.
Services etproduits
complment-aires
5.
Maintenance
6.
Fin de vie
Rendre simple lusage du produit
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Questions / Rponses
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Peter Keates
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INNOVATIONPRODUITS & SERVICEBUSINESS MODELEXPERIENCE CLIENT
" Innovation" Business Models
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" Exprience Client" Etude des besoins
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Thinking Crativit Innovation de Business Model Design dExprience Clien
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Thinking, Crativit, Innovation de Business Model, Design d Exprience Clien
Anthropologie, Stratgie Ocan Bleu.
Nous proposons deux formes dintervention : laccompagnement & la formatio
Quelques exemples dinterventions :
Cration dun nouveau produit et service innovant,
Etude des besoins client / march, Formation de collaborateurs linnovation de business models, au design
la crativit, Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la rflexion et la red
nouveaux Business Models / Offres,
Design dexprience client, Dfinition de scnarios externes risquant de modifier le futur dune entrepr
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