OFFSHORE HR GUIDE - offshorecenter.dk · Offshore Center Danmark 5 Offshore - HR Guide Offshore HR Guiden Denne guide er skrevet for at udvikle og styrke virksomhedernes ”personaleafdeling”

HÅNDBOG

OF

FS

HO

RE

HR

GU

IDE

– E

n p

rak

tisk

til

ga

ng

til

vir

kso

mh

ed

en

s vi

gti

gst

e r

ess

ou

rce

2 Offshore Center Danmark Offshore - HR Guide

Håndbog Offshore HR Guide

En praktisk tilgang til arbejdet i eller etablering af virksomhedens personaleafdeling i den lille eller mellemstore offshorevirksomhed.

Juni 2010 (revideret 30. juli 2010)

Forfatter: Palle Isaksen

Godkendt af: Projektkoordinator Marianne Tølbøll, Offshore Center Danmark

Synopsis

Med afsæt i den lille eller mellemstore virksomhed, giver håndbogen korte, beskrivende anvisninger og eksempler på håndteringen af de mest almindelige opgaver, der vedrører personalearbejdet i offshore-virksomheden. Opgaverne varetages ofte af en medarbejder med andre ansvarsområder, hvorfor en let tilgang til dette brede område har været ønsket af virksomhederne i sektoren. I tillæg til denne hånd-bog, findes en række praktiske eksempler og ska-beloner på Offshore Center Danmark hjemmeside www.offshorecenter.dk

Udgiver

Offshore Center DanmarkNiels Bohrs Vej 66700 EsbjergTelefon 36 97 36 70www.offshorecenter.dk

Ophavsretten for "Håndbog Offshore HR Guide"

ligger hos Offshore Center Danmark og centrets medlemmer.

Alle rettigheder forbeholdt.

Oplysninger indeholdt i dette dokument er ejet af ovennævnte parter og er udleveret uden an-svar for fejl eller udeladelser.

Denne bog må, helt eller delvis, anvendes bredt, så længe bogen angives som kilde hertil.

3Offshore Center Danmark Offshore - HR Guide

HÅNDBOG

Offshore HR Guide Bogen er udarbejdet som en del af projektet

"Fokus på dansk offshore - udvikling af menneskelige

ressourcer". Projektet er finansieret af EU Socialfonden,

Syddansk Vækstfora og Offshoresektoren.

Bogen kan anvendes i sin helhed som en guide for den nye

personalemedarbejder, eller delvis når nye opgaver skal løses.

Bogen kan tillige løbende anvendes som opslagsværk,

til støtte og inspiration.

Bogen er en praktisk tilgang til opgaverne i personale-

afdelingen, og giver således direkte anvisninger og eksempler

på, hvorledes de mest almindelige opgaver kan håndteres.

Juni 2010

Vi investerer i din fremtid

DEN EUROPÆISKE UNION

Den Europæiske Socialfond



Offshore HR GuidenDenne guide er skrevet for at udvikle og styrke virksomhedernes ”personaleafdeling”. Bogen er rettet mod virksomhedernes dagligt ansvarlige personalemedarbejder. Den person, der - som en del af et bredere arbejdsområde, eller som fuldtids på dette arbejdsområde, - udgør ”vores personaleafdeling”.

I den helt lille virksomhed er det virksomhedens ejer eller ansatte di-rektør eller leder. I en lidt større virksomhed kan det være en sekretær, en regnskabschef eller anden medarbejder, som også bruger nogle timer ugentligt på at være ”personaleafdelingen”.

Det er karakteristisk for disse virksomheder, at de er skabt og udviklet af mennesker, som brænder for at være dygtige inden for et fagligt område. Uanset om dette faglige område er at være maler, rådgi-vende ingeniør, eller underleverandør inden for bearbejdning af stål, så er det i langt de fleste tilfælde nogle mennesker, som finder deres fagområde spændende og udfordrende. De har normalt ikke en ud-dannelse inden for personaleledelse eller personaleadministration. Det område, som på moderne businessdansk kaldes HR = Human Ressources.

Den første medarbejder i virksomheden

Den dag, hvor der ansættes den første medarbejder som løn-modtager, bliver virksomhedens leder arbejdsgiver. Samtidig ind-træder ansvaret for at foretage en lang række gøremål, som i princip-pet gør, at lederen burde vide alt om HR.

Der findes rigtig mange love og regler om forholdet mellem lønmod-tager og arbejdsgiver. Mange af disse love og retningslinier er udar-bejdet for at sikre, at medarbejderen har nogle ansættelsesforhold, som man i Danmark finder rimelige. De er udarbejdet ud fra den for-

1. ForordHvem er denne bog skrevet til?

udsætning, at en lønmodtager og en arbejdsgiver har modsat ret-tede interesser og er på konfliktkurs, og med det udgangspunkt, at lønmodtageren er den svage part med behov for beskyttelse.

I praksis er det heldigvis sådan, at samarbejdet glider godt og pro-blemløst i langt de fleste virksomheder. Først når en af parterne ”træder ved siden af” opstår behovet for at sætte sig grundigt ind i reglerne. Er der et klart brud på reglerne, så gælder der ingen und-skyldninger om, at man ikke kendte reglerne. I andre love er der skabt plads og rummelighed til, at man inden for virksomheden kan be-slutte, hvordan man vil gøre. Her er det en god idé at have en perso-nalepolitik på området: ”Sådan gør vi her hos os”!

At drive virksomhed med succes er også at rekruttere de rigtige med-arbejdere og at kunne holde på sine dygtige medarbejdere. At skabe trivsel og udvikling i virksomheden.

Personaleledelse er personalepolitik i praksis

Det er en ledelsesopgave at få mennesker til at fungere godt sam-men. En ledelsesopgave, hvor man må vise interesse for sine med-arbejdere – ligesom man forventer, at de interesserer sig for virksom-heden. I en verden med konkurrence er det en ledelsesopgave at arbejde med fastholdelse og udvikling af medarbejdernes kompe-tencer, således at virksomheden som helhed udvikler sig.

”Personaleafdelingen i den mindre SMV’er er en funktion, som ofte varetages på deltid – som et af flere ansvarsområder – hvor den ansvarlige har sin faglige ekspertise og interesse på et helt andet område. Derfor har vi skrevet denne guide til hjælp og inspiration”


Der er ikke skrevet love og regler om denne ledelsesopgave – om motivation, om at få medarbejderne til at være loyale, engagerede og ansvarsbevidste. Hvordan vi samarbejder og taler sammen. Her er det, at personalepolitikken udtrykker, hvad vi som ledelse kan og vil i forhold til medarbejderne. Her er det ledelsens holdning og menne-skesyn, som viser de værdier, de står for. Personalepolitik kan være faste regler og procedurer, men indeholder også mere bløde og moti-verende mål, hvor det er samspillet, samarbejdet, kommunikationen og den gensidige tillid til hinanden, som fører til det gode resultat.

I Offshore HR Guiden vil vi give en vejledning til – en guideline – hvor-dan man i virksomheden kan arbejde med HR. Inspirere til hvordan man kan gøre, og hvad det omfatter. Give et overblik over, hvordan man aktivt kan anvende HR til at styrke virksomhedens forretnings-mæssige grundlag og udvikling. At skabe værdi og resultater. HR kan ses på bundlinien.

I bogens udformning og valg af emner har vi især rettet blikket mod små og mellemstore virksomheder – SMV’er. Desuden vil vi give et bud på, hvilke særlige forhold, der gør sig gældende, når man som virksomhed arbejder inden for offshoresektoren.

Til dig, som for første gang skal arbejde som HR-medarbejder, håber vi bogen vil være en god starthjælp. En hjælp til konkrete løsninger, en hjælp til at få overblik og inspiration – men især at få dybde og forstå-else for, hvordan arbejdet med HR skaber resultater og værdi.

Bogens tilblivelse

Bogen er udarbejdet som en del af projektet ”Fokus på dansk off-shore – Udvikling af menneskelige ressourcer” under Offshore Cen-ter Danmark. Projektet er finansieret af EU Socialfonden, Syddansk Vækstfora og bidrag fra offshoresektoren.

Offshore HR Guiden kan derfor frit benyttes og kopieres til eget brug, men ikke til videresalg eller kommercielle formål. Dog skal eventuelt brug af bogen angives med henvisning til bogen som kilde.

Bogen er rettet mod offshoresektoren

For at sikre bogen en særlig offshore-vinkel har en referencegruppe med HR-erfaringer fra forskellige typer og størrelse virksomheder inden for sektoren givet deres praktiske indfaldsvinkel til bogens ind-hold og disponering.

De har deltaget i at kommentere og give konstruktive input til den endelige formulering. De har bidraget med praktiske eksempler på, hvordan de gør i deres virksomhed. De har øst af deres erfaringerfra den periode, hvor de var nye i jobbet som ”vores personaleafde-ling”.

Stor tak til HR Manager Marianne FurboMacArtney A/S

HSEQ-Assistant Marie ÆgidiusOcean Team Scandinavia A/S

Direktionssekretær/projektleder Daniela LaursenJobInVest

HR- og HSEQ Manager Alice PedersenQ-STAR A/S

Aut. arbejdsmiljørådgiver Conny BerggreenARBEJDSMILJØEksperten

Projektkoordinator Marianne TølbøllOffshore Center Danmark

Desuden har projektingeniør Allan Christensen, AC Consult og pro-jektingeniør Dion Dahl Hansen, Offshore Center Danmark bidraget med belysning af de mange tekniske og sikkerhedsmæssige for-hold, som præger offshoresektoren.

Uden deres engagerede indsats og faglige input ville resultatet ikke være opnået. Tak for det.

Bogens sprogbrug om ordet han

I bogen anvendes af og til ordet ”han” i stedet for lederen, medar-bejderen eller lønmodtageren. Ordet skal forstås i juridisk betydning som en person, der kan være såvel en mand som en kvinde.

Ordliste bag i bogen

Bagerst i bogen findes en ordliste, hvor de mest almindelige off-shorerelaterede ord er forklaret. Det kan være en god hjælp under læsningen at slå ukendte ord op.

Grønne ord

I bogen anvender vi grønne ord. Det henviser til, at der på Offshore Center Danmarks website www.offshorecenter.dk kan findes et bi-lag eller eksempel.

God læselyst

Palle IsaksenPISA Job & ManagementForåret 2010


1. Forord 5Hvem er denne bog skrevet til?

Offshore HR Guiden 5Den første medarbejder i virksomheden 5Personaleledelse er personalepolitik i praksis 5Bogens tilblivelse 6Bogen er rettet mod offshoresektoren 6Stor tak til 6Bogens sprogbrug om ordet han 6Ordliste bag i bogen 6Grønne ord 6

Indholdsfortegnelse 7

2. At være offshore virksomhed 10Medarbejderkompetencer offshore

Fokus på HSEQ

Fokus på dokumentation 10At være en offshoreoperatør 10Sikkerhed, sikkerhed, sikkerhed 10HSEQ 10At være offshoreleverandør 10Forudsætningerne for at være offshorevirksomhed 11Kvalitetsstyring og certificering 11Prækvalificering 11Risikovurdering 12Risk Management og personaleledelse - HSEQ 12Dokumentation og registrering 12Instruktioner og procedurer 12Tæt-på ulykkers rapportering 13Medarbejderne er ledelsens ansvar 13Distanceledelse 13Medarbejderne og deres kompetencer er ledelsens ansvar 13

3. Hvad er personaleafdelingens opgaver? 14Hvilken rolle og opgaver?

Hvad vil vi med en personaleafdeling? 14Strategiske opgaver 14Den proaktive personaleafdeling 14Personaleafdelingen som konsulent 14Personaleafdelingen som beslutningstager 14Personaleafdelingens opgaver 15

4. Personalepolitikken 16Vor vision som arbejdsplads

Vor mission i personaleafdelingen

Andre personalepolitikker 16Regler – eller en politik 17Politikker, regler – i personalehåndbogen 17Personaleafdelingens mission 17

5. HR & jura 18Arbejdsmarkedets væsentligste love og regler

Funktionærer 18Faglærte og ufaglærte 18Kendskab til love og overenskomster 18Uden overenskomst 19De vigtigste love 19Ansvarsfraskrivelse 19

6. Rekruttering 20Rekruttering af nye medarbejdere er en

af virksomhedens vigtigste opgaver

Rekruttering er en specialistopgave for personaleafdelingen

Overvejelser før en ansættelse 20Find den rigtige person 20En ansættelsespolitik 21Medarbejder- og organisationsudviklingsformålet 21Rekruttering – hvad indeholder det? 21Udarbejdelse af jobprofil 22Udarbejdelse af kompetenceprofil 22Kompetenceprofiler inden for offshore 23Personprofiler 23Individer og grupper 23Persontypemodel (efter Adizes ) 24Personlighedstest og andre test 24Formålet med test 25Hvordan finder vi ansøgerne? – Rekrutteringskanaler 25Jobannoncer 25Diskrimination 26Eksterne rekrutteringskonsulenter 26Headhuntere 26Behandling af ansøgere og interviews 26Interviews og spørgeteknikker 27Eksamensbeviser og anbefalinger – referencelister 27Helbredsoplysninger, straffeattest, ansøgningsskema m.v. 282. samtale – rundvisning o.s.v. 28Ansættelseskontrakten 28Afslag 28Employer Branding 28Andre ansættelser 29Etiske holdninger 29

7. Ansættelsesbeviser 30Minimumskravet til ansættelsesaftalen

Alle væsentlige vilkår skal være med i aftalen

Ansættelsesbevis 30Minimumskrav iflg. ansættelsesbevisloven 30Funktionærkontrakter 30120-dages-reglen i Funktionærloven 30Jobklausuler 31Tavshedspligt 31Kompetence-CV i offshore 31Kontrakter og projekter 31Arbejde i udlandet – udstationering 31

Indholdsfortegnelse


8. Introduktion af nye medarbejdere 32En god start er en halv sejr

Den sociale integration skaber samarbejde

Medarbejderen er klar til opgaverne fra dag 1 32Introduktion af nye medarbejdere 32Før tiltrædelsen 32Den første dag 32Hvad skal en ny medarbejder have udleveret? 32Medarbejderen introduceres også for: 33Introduktion til det faglige 34Introduktion til det sociale 34Introduktion til HSEQ og sikkerhed 34Udarbejd et individuelt introduktionsprogram 343-måneders-samtale 34Et eksempel fra den virkelige verden 34

9. Introduktion til jobbet offshore 36Et job i et tæt miljø

Et job med samarbejde og hensyn

Et job med fokus på sikkerhed og sundhed

Introduktion til jobbet offshore 36Fast turnus eller servicearbejde 36Sikkerhedskursus 36Helbredsattest 36Check in procedure i lufthavnen 36Check-in ved første udrejse 37Medic, HLO, Heliguard……. 37Bagage 37Tøj og sko 38Alkoholtest 38Hjemrejse 38Ankomst til installationen 38Indkvartering ombord 39Forplejning - kiosk 39Beboelsesområdet - fritiden 39Rygezoner 39Hjemsendelse – bortvisning 39Sygdom – Medic 39Sikkerheds- og redningsøvelser 40Kontakt med familien 40Arbejde og pauser 40Arbejdstøj – sikkerhedsudstyr 40Work Permit – Toolbox Meeting – OSP 40Risikovurdering 40Arbejdssedler – Jobkort 40Egen dokumentation 41Egen jobrapportering 41

10. Personaleudvikling 42Medarbejdernes faglige og personlige udvikling

Ledelse, samarbejde og kommunikation 42En arbejdsplads i bevægelse 42Personaleudvikling og kompetenceudvikling 42Job-træning og job-rotation 42

Selvstyrende teams 42SMED – Kaizen – 5S - Kanban 43LEAN 43Interne kurser og udviklingsprojekter 44Eksterne kurser 44Uddannelse i fritiden 44Uddannelsesplanlægning 44MUS-samtalens handlingsplan 44Identificering af kompetencegab 45Information, kommunikation 45Talentpleje 45

11. MUS-samtaler 46Medarbejderudviklingssamtalen

MUS-samtalens formål 46Strategi – Vision – Værdier 46Klæd mellemlederen på til samtalen 46Klæd medarbejderen på til samtalen 46Opfølgning på sidste års samtale 46Den gode samtale 47Det faglige og personlige udviklingsbehov 48Udviklingsplanen – det kommende års mål 48MUS-samtalens planlægning 48MUS-samtalen er ikke 48Personaleafdeling informeres 48MUS-samtalen og medarbejder-evaluering 49

12. Personalefastholdelse 50Skabe motivation, engagement og ansvarsfølelse

Fokus på ”vores arbejdsplads”

Hold fast på medarbejderne 50Mål med fastholdelsesaktiviteterne 50Motivation – at gøre en forskel 50Ledelsens anerkendelse som motivation 50Kommunikation og information 51Ledelsesværdier – etik og moral 518 timer med trivsel 51Medarbejderundersøgelser 52Kollegaevaluering 52Den daglige tone og adfærd på jobbet 52Mobning, chikane, konflikter 52Konflikter og tabuer 52Distancearbejde – distanceledelse 52Den sociale tilknytning 53Familien og den sociale tilknytning 53Medarbejderens ve og vel – sundhed 53Sygefraværssamtaler 53Arbejdsmiljø og sikkerhed 54Arbejdsmiljø og sikkerhed i offshorebranchen 54Personalegoder som konkurrenceparameter 54Pension 54Fri bil 54Fri telefon og internet 55Andre personalegoder 55Individuelle eller kollektive personalegoder 55


13. Ansættelsesforhold 56Løn og gager

Fravær – sygdom – orlov - ferie

Begrænsninger i ansættelsen 56En ansættelsesaftale – noget for noget 56Funktionærer 56Timelønnede – overenskomstansatte 56Lønforhandling – lønfastsættelse 56Offshoreløn 57Tidsregistrering 57Fraværsregistrering 57Ferie planlægning 58Feriefridage 58Fridage 58Sygdom og sygefraværssamtaler 58Barsel og graviditet 58Oversigt over Barselsorloven 58Varslingsfrister 59Tavshedspligt 59Ytringsfrihed – pressekontakt 59Facebook – iT-politik 59Mobiltelefon – private samtaler 59Adgangskontrol – overvågning 59Gaver – bestikkelse 60Helbredsattest - straffeattest 60Kompetence-CV – udlevering af persondata 60Personaleregistrering og stamdata 61

14. Personalehåndbogen 62Offshore sikkerhedshåndbogen

Formål og indhold

Hvad er formålet med en personalehåndbog? 62Den elektroniske personalehåndbog 62Markedsføring af virksomheden 62Gældende regler og love for ansættelsen 62Den praktiske personalehåndbog 63Hvad omtales i personalehåndbogen? 63Forslag til personalehåndbogens indhold 63Idé-katalog til indhold 64Offshore sikkerhedshåndbogen – Safety Manual 64

15. Fratrædelser - opsigelser 66Gode medarbejdere har vi kun til låns i en periode

En værdig afsked

Medarbejders egen opsigelse 66Medarbejderen fratræder på grund af alder eller sygdom (seniorpolitik) 66Medarbejderen opsiges 67Massefyringer – større afskedigelser 67Gravide, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter 68Fritstilling af medarbejdere 68Bortvisning 68Fratrædelsessamtale 68Sidste dag på jobbet 69

Stikordsregister 70

Ordliste 78

Webkilder 80

Bilag – Grønne ord 82


2. At være offshore virksomhed

Medarbejderkompetencer offshore

Fokus på HSEQ

Fokus på dokumentation

At være en offshoreoperatør

Offshoresektoren er et forretningsområde, som er præget af få, store operatører, som har koncessionerne og helt eller delvis ejer offsho-reinstallationerne.

Operatørerne står først og fremmest for management. Ledelse og styring. Da de er de direkte ansvarlige over for den lovgivning, der re-gulerer olieudvindingen, sikkerheden for medarbejderne blandt me-get andet, sætter de kravene til de mange samarbejdspartnere og underleverandører, som de har et forretningsmæssigt samarbejde med. Det er operatørerne, som har det sikkerhedsmæssige ansvar for, at alle aktiviteter på en offshoreinstallation gennemføres uden uheld og skader på teknik og mennesker.

Offshore er en branche med ekstremt høje investeringer og drifts-omkostninger. Det er en branche med høj risiko, hvor uheld og ka-tastrofer kan få store menneskelige, miljømæssige og økonomiske konsekvenser.

Operatørernes ansvar over for lovgiverne og det høje omkostnings-niveau betyder, at der stilles store krav til underleverandørerne. At de kan gøres ansvarlige. Af samme grund må underleverandørernes forsikringsforhold være i orden lige som det fordrer en vis økonomisk styrke.

Sikkerhed, sikkerhed, sikkerhed

Det er et helt dominerende kendetegn for offshoresektoren, at sik-kerhed fylder meget i alt, hvad der foregår. Frygten for den store ka-tastrofe – som der har været nogle få af rundt om i verden gennem årene – sætter dagsordenen.

Målet er nul uheld. Ingen personer må komme til skade.

Ingen tekniske uheld må forekomme, da følgerne i værste fald kan være katastrofale. En tabt skruetrækker eller en tabt møtrik kan ud-løse en gnist. Er der en gaskoncentration, som kan antændes af en gnist, er ulykken en realitet.

Ingen olie eller gas – eller affald af nogen art – skal være uden kontrol. En offshorekatastrofe kan få vidtfavnende miljømæssige omkostnin-ger, hvis der sker et stort olieudslip.

Det er såvel i lovgivning som i hverdagen for hver enkelt person – uanset jobindhold og titel – at der er fokus på sikkerheden og en holdning, hvor der konstant skal vurderes: Er der en risiko ved det, jeg gør nu? Er der en risiko ved det, jeg ser nu? – og som bør påtales eller rapporteres.

Bekendtgørelse nr. 688 fra 20061 foreskriver en række krav til ar-bejdspladsen om forebyggelse af skader. Det er også her, der fast-sættes regler for Medic samt anmeldelse af ulykker med personska-der samt de såkaldte Tæt-På-ulykker’s registrering og anmeldelser.

HSEQ

I sektoren arbejdes der med HSEQ – Health, Security, Environment, Quality – som det helt dominerende fokusområde i alle handlinger og beslutninger. Med høje krav til kvalitet i alle facetter skabes der sikkerhed for, at alt er under kontrol og løses så sikkert som men-neskeligt muligt.

En god og sikker kvalitetsstyring indeholder også en omfattende og struktureret dokumentation. Omhu i alle forberedelser og i planlæg-ningen. Omhu i valg af teknik, løsninger, materialer, mennesker, me-toder, systemer, samarbejdspartnere. På alle områder er tillid godt – men det er ikke nok med tillid. Det skal være en dokumenteret tillid, hvor test og afprøvning er gennemført. Hvor alternative muligheder og løsninger er vurderet. Kan det gøres bedre og mere sikkert?

At være offshoreleverandør

De forretningsmæssige krav som leverandør i offshoresektoren og en strategi om at blive en del af sektoren, betyder således, man skal opfylde disse kontante krav til sikkerhed og et højt fagligt og teknisk niveau. Det er medarbejdere og ledelse – det er menneskene i virk-somheden – som i deres adfærd, holdninger, uddannelser, know-how, erfaringer o.s.v. udgør virksomhedens kompetence, der kvalifi-cerer til at være udvalgt som leverandør.

Materialer er ikke forkerte eller af dårlig kvalitet. Det er mennesker, som har valgt et forkert materiale og ikke har gjort det nødvendige, for at dokumentere og sikre, at det valgte materiale kan anvendes til det ønskede formål.

I mange katastrofer og ulykker kan en nærmere analyse ofte pege på, at årsagen er en menneskelig fejl. En manglende kon-trol. En manglende koncentration og opmærksomhed. En mang-lende viden og indsigt, som førte til forkerte valg og beslutninger. Manglende systemer.

"Når du kender og forstår dit forretningsområde, så kan du sætte kravene til din personalepolitik og udviklingen af de rigtige kom-petencer hos dine medarbejdere. Forretningen er ikke bedre end dine medarbejderes viden og knowhow"


Kvalitetsstyring og løbende forbedringer af faste procedurer i alle fa-ser er fundamentet i at være leverandør inden for offshore. Kan en virksomhed ikke dokumentere sin kompetence på et tilstrækkeligt højt niveau, er der en anden, som får ordren. Er niveauet ikke højt nok eller dokumenteret godt nok, er man uden for sektoren.

Forudsætningerne for at være offshorevirksomhed

Helt enkelt er kravet, at virksomhedens ejer eller ledelse 100% er indstillet på, at de vil være en anerkendt offshore virksomhed. Har man ikke dette strategiske mål og den vision – så lav noget andet!

I offshore er der ikke plads til halve løsninger. Det er ikke en sektor, hvor man driver nebensgeschäft og henter lidt omsætning, når der er lavsæson i den branche, man har som hovedforretningsområde.

Kvalitetsstyring og certificering

Det er ikke et krav, at man har en bestemt certificering. Men det er nødvendigt at have et veldokumenteret kvalitetsstyringssystem. Det er meget nemmere, når man over for andre i sektoren bruger de sy-stemer, som er anerkendte som gode systemer. Det er en styrke at være certificeret. At uvildige har gennemgået og blåstemplet det.

Inden for offshore dominerer disse 3 standarder:

ISO - International Standardization Organization2 CEN – Committée Européen de Normalisation3

API - American Petroleum Institute4

ISO-systemet er i Danmark velkendt og basis for den standard, som der bl.a. tages udgangspunkt i i lovgivningen som ”Dansk Standard”. Der findes flere standarder udviklet til forskellige områder som f.eks.:

DS/EN ISO 9000-serien Kvalitetsstyring •DS/EN ISO 14000-serien Miljøstyring•DS/OHSAS 18000-serien Sundhed og sikkerhed•ISO 29000 Kvalitet inden for Offshore •

Kvalitetsstyring omfatter en redegørelse for

Ledelsens ansvarsområder•Dokument- og datastyring•Styring af udvikling og konstruktion•Produktionsidentifikation og sporbarhed •Intern kvalitetsaudit•Inspektion af afprøvning ved tredjepart•Processtyring af it-systemer og metoder•Styring af fejl og fejlleverancer•Indkøbsstyring•Serviceydelser og serviceniveau•Planlægning af uddannelse og efteruddannelse •

For at understege den bevågenhed, som sikkerhed og kvalitet har i sektoren, så har de store operatører i vid udstrækning deres egne skærpede krav, som man som leverandør også skal overholde som en del af den kontraktlige forpligtelse.

PrækvalificeringOffshore er en international sektor. Derfor er ovennævnte API-stan-dard en væsentlig standard, når der samarbejdes med virksomheder med tilknytning til USA.

Som offshorevirksomhed i Danmark er hovedaktiviteten for de fle-ste Nordsøen, som i det væsentligste er aktiviteter opdelt på dansk, norsk og engelsk sokkel.

Vejen ind i offshore går bedst og nemmest ved at blive prækvalifi-ceret, hvor opfyldelse af kravene fra især

Achilles• 5 NORSOK• 6

er en god vej ind i offshore. Achilles er en medlemsorganisation og et netværk af anerkendte offshorevirksomheder. I Norge er det ofte et krav, at man er medlem af Achilles for at få lov at byde på kontrakter – eller blive indbudt til at byde.

Medlemskab og godkendelse indeholder hos Achilles:

Have implementeret et kvalitetsstyringssystem, som ISO-•serien eller tilsvarende standarderSælge i eget navn•Indberette finansielle nøgletal•Have betalt pålagte skatter og ydelser•Have fulgt de lovmæssige krav til udsendelse af sidste års •årsrapport og årsregnskaber til de relevante myndigheder Må ikke være i konkursbegæring eller på anden være under •offentlig administration Tilbyde produkter og/eller serviceydelser, der •offentliggøres som en del af et kvalificeringssystem på kvalificeringstidspunktet Udfylde og sende et kvalificerings-ansøgningsskema bestå-•ende af det internetbaserede Achilles spørgeskema og stan-darderklæringerne AQ1 og AQ2Vedlægge en kopi af det nyeste certifikat: •Certificate of IncorporationHave betalt det årlige kvalificeringsbidrag •

Ansøger godkendes i en audit, hvor HSE-systemet vejer tungt. Kva-lifikationen skal fornys efter 12 måneder.

NORSOK’s standarder er udviklet af Norwegian Petroleum Industry. Ved arbejde på norsk sokkel er de gældende.

1 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=1205132 - www.ds.dk3 - www.cen.eu/cen/pages/default.aspx 4 - www.api.org/Standards/5 - www.achilles.com6 - www.standard.no


RisikovurderingI en høj-risiko-sektor som offshore, er risikovurdering et nøgleom-råde. Kendskabet til at foretage risikovurderinger og dokumentere er en del af de mange krav, en leverandør til offshoresektoren vil møde.

Det er en medarbejderkompetence, som skal findes i virksomheden, at opbygge og fastholde procedurer og dokumentationer, som viser, at en opgave kan løses med lavest tænkelige risiko i alle faser.

Indenfor Risk Management anvendes begrebet ALARP A s L owA sR easonably P ractical

ALARP er en analysemetode til at fastlægge, hvilket sikkerhedsni-veau, som skal anvendes i løsningen af en opgave. At finde det ni-veau, hvor en opgave eller handling kan gennemføres enklest og billigst uden at gå på kompromis med sikkerheden.

Begreber som HAZID og HAZOP vil man også kunne forvente at møde inden for risikovurdering. Det kan være et krav, at man gen-nemfører og dokumenterer en HAZID eller at man deltager i en HA-ZID-proces.

HAZID (HAZard IDentification Study) er en analysemetode, som anvendes inden for design og konstruktion, hvor man gennem en kritisk ”hvad, hvis nu …..” vurdering gennemgår alle de eventuelle hændelser, som fantasien forestiller sig, at en konstruktion kan blive udsat for.

En HAZID på World Trade Center med forudsigelse af, at bygningen kunne rammes af et eller flere fly, kunne have sikret, at bygningen ikke kollapsede den 11. september 2001 (hvis det teknisk var muligt at tilpasse konstruktionen til en sådan hændelse).

HAZOP (HAZard and Operability study) er en tilsvarende analyse på den daglige drift ud fra spørgsmålene: ”Hvad er konsekvensen, hvis f.eks. en pumpe eller andet teknisk udstyr udsættes for ekstreme el-ler uventede forhold eller bliver defekt og stopper?”

Risk Management og personaleledelse - HSEQ

Det er et helt grundlæggende krav, at en virksomhed, der har medar-bejdere offshore, har fokus på HSEQ. Klare holdninger, retningslinier, beskrevne procedurer o.s.v..

Men det er ingenting værd, hvis det kun er ord på papiret og viden hos ledelsen eller i den tekniske afdeling. Det er en viden og holdnin-ger, som skal implementeres hos hver enkelt medarbejder og gen-nemsyre virksomheden såvel onshore som ved dem, der sendes offshore for at løse en opgave.

Medarbejdernes kompetencer er mere end blot at være fagligt dyg-tige medarbejdere. De skal være selvstændige. De skal være an-svarsbevidste. De skal kunne følge de instruktioner og de procedu-rer, som udleveres til dem. De skal forstå, at offshore arbejder man sammen og ud fra de aftaler og instruktioner, som man har en skriftlig tilladelse til. Det – og kun det – og kun som beskrevet.

Offshore er det dumt ikke at spørge, hvis man er i tvivl. Offshore er det dumt at tro, at noget er tilladt, selvom det ikke er beskrevet. Offshore spørger man og får accept – skriftligt.

Dokumentation og registrering

Som offshoreleverandør er kravene til dokumentation og registrering store og præcise.

Eksempel:

En leverandør bliver kontaktet for at dokumentere, hvad testtrykket var på den ½” ventil, som udskiftedes på turbine XX-XXX for 2 må-neder siden. Det forventes, at leverandøren kan fremvise testcertifikat med stemp-ler og underskrifter samt rapport fra den pågældende tekniker med serienummer, signatur o.s.v.

Er den interne registrering ikke i orden, vil det være svært at finde tilbage til den konkrete opgave for at se, hvad der blev foretaget og af hvem.

Instruktioner og procedurer

Som offshorevirksomhed og –medarbejder vil det være helt nødven-digt at forstå og arbejde ud fra en arbejdssystematik, som er præget af meget præcise beskrivelser af de arbejdsopgaver, kontrol og ri-sikovurdering ved arbejdet samt at overholde de instruktioner og procedurer, som er gældende for den pågældende opgave. På trods heraf kan der ved udførelsen af en opgave vise sig, at de forudsætninger, som er specificeret for opgaven, ikke holder stik, hvorfor følgende arbejdsmodel med fordel anvendes:

ALARP

1 2 3 4 5

5

4

3

2

1

Freq

uenc

e

Consequence Class

Not acceptableAcceptable ALARP Region


Procedurer og instruktioner findes i mange udformninger, som har det fælles, at de beskriver formål, omfang og ansvar for arbejdet. Arbejdsproceduren følger typisk en check – udfør – check – kvittér – rapportér fremgangsmåde.

Tæt-på ulykkers rapportering

Begrebet Tæt-på (engelsk: Near Miss) indgår i den daglige registre-ring. De fleste håndværkere på land prøver at tabe værktøjet eller en genstand uden større tanker, end at nu må han 4 trin ned af stigen og samle op. Offshore tænker man: Hvad kunne der være sket, hvis den havde ramt en person? Hvis det havde udløst en gnist? Hvis den ramte en kontakt, som startede eller slukkede et eller andet?

Det er en standardprocedure og lovkrav, at sådanne Tæt-På hæn-delser rapporteres til den sikkerhedsansvarlige, så en eventuel sik-kerhedsprocedure ændres. Eksempel: Det er ikke nok at afbryde for el på kontakten. Ledningen skal helt ud af stikket.

NCR (Non Conformance Report) er en afvigelsesrapport ud fra ob-servationer, hvor hændelser afviger fra det beskrevne. Det kan være i en ankomstkontrol af materialer, som har fået en transportskade eller ikke er emballeret som foreskrevet. Det kan være ”en rød spand” som konstateres at være ”en blå spand”.

Det kan også være en observation af en underleverandør, som eva-lueres med en NCR. ”Elektrikeren efterlod 3 stk. ca. 1 cm lange led-ningsisolering på gulvet efter udskiftning af kontakt”.

LTI (Lost Time Incident) er en rapportering om tab af arbejdstid ud fra en hændelse. Typisk en personskade, som betyder, at personen straks eller senere risikerer at være ude af stand til at arbejde i kort eller længere tid. Det er en rapportering, hvor man indsamler viden om det, der sker, og som kan føre til en forebyggende instruktion og fremtidige personskader undgås.

Det er også en registrering som grundlag for at se de langsigtede virkninger af skader, som umiddelbart virker harmløse, men som over flere års påvirkning kan vise sig at være væsentlige. Dermed skal disse skader også registreres på medarbejderens personaleblad i personaleafdelingen. LTI-registreringssystemet vægtes i øvrigt ret tungt i godkendelsen hos Achilles og NORSOK.

Medarbejderne er ledelsens ansvar

Det er ledelsens ansvar, at virksomhedens medarbejdere har de rigtige forudsætninger for at løse opgaver offshore.

At de:

har den nødvendige faglige viden•lever op til strenge krav til arbejdsmetoder, systematik og orden•er bevidste om holdningen til sikkerhed•ved, hvad de gør•forstår at arbejde ud fra instruktioner og procedurer•forstår instruktioner m.v. på engelsk eller dansk i skrift eller tale•forstår offshoresproget. D.v.s. forkortelser, fagudtryk, engelske •udtryk o.s.v.

Distanceledelse

Som leder i en offshorevirksomhed udføres der distanceledelse. Le-deren kan som normalt ikke selv være offshore til at instruere og følge op på sine medarbejdere. De skal være oplært og instrueret hjem-mefra.

Den direkte personaleledelse varetages af installationens ledelse. De forventer, at udsendte medarbejdere holder sig til de aftaler og be-grænsninger, som er ombord.

Undersøgelser viser, at unge på arbejdsmarkedet er udsat for flere ulykker end ældre. Det er ikke kun fordi de er unge. Det er også fordi de er uerfarne. De forstår ikke i tilstrækkelig grad den givne instruktion. Kommunikationen er flaskehalsen og begrænsningen i at forstå. Kommunikation er en ledelsesopgave. At sikre, at medar-bejderne forstår.

Offshore er en arbejdsplads af speciel karakter. Arbejdsvilkårene er anderledes. Risikoen er anderledes. Det er et internationalt miljø med mange fagudtryk, forkortelser, engelske udtryk for såvel teknik som personer og deres funktioner. Kommunikation og information off-shore er et specielt sprog.

Det er strategisk kompetenceudvikling at løfte virksomhedens med-arbejdere til det niveau, hvor de er i stand til at leve op til den forret-ningsmæssige strategi og vision – at være en anerkendt offshore-virksomhed.

Medarbejderne og deres kompetencer er ledelsens ansvar

Det er personaleafdelingens opgave at bidrage til, at den investering i medarbejderne er en holdbar og forretningsmæssigt god investering.

”I ”Håndbog for små og mellemstore virksomheder, der vil foku-sere på offshorebranchen”, som er udgivet af Offshore Center Danmark, og i de kurser, som de udbyder, kan nye virksomheder udbygge deres viden om at være i offshore.”

Gennemgå arbejdsinstruktionen nøje og vurder, om alle relevante oplysninger er beskrevet og specificeret godt nok.

Før arbejdet påbegyndes kontrolleres det, om stedet og situationen er som beskrevet og forudsat for aftalen.

Arbejdet udføres med løbende kontrol af, at de i instruktionen anførte forhold overholdes.

En præcis og detaljeret dokumentation til arbejdsstedet og til eget brug udføres.

Hvad er aftalt?

Hvad �nder jeg?

Hvad laver jeg?

Hvad efterlader jeg?


Hvilken rolle og opgaver?

Hvad vil vi med en personaleafdeling?

Strategiske opgaver

Personaleafdelingen må formulere en strategiplan for sit område. En strategi, som matcher virksomhedens forretningsmæssige strategi. Herunder udformning af en personalepolitik og andre politikker.

Har virksomheden formuleret sin ”Vision – Mission – Værdier”, er det et stærkt fundament, som kan indpasses i personalepolitikken og som ledetråd for afdelingens opgaver. Den forretningsmæssige stra-tegi kan kun nås, hvis de rigtige mennesker eller de rigtige kompeten-cer er til stede i virksomheden samt at samarbejdet i virksomheden fungerer, hvilket stiller krav til en HR-strategi.

Et tæt samarbejde med og accept fra den øverste ledelse i virksom-heden skaber de bedste forudsætninger for, at personaleafdelingen løser sine opgaver, så der er en klar sammenhæng mellem det, ledel-sen siger og det man gør.

Den proaktive personaleafdeling

Den proaktive – eller forudseende – personaleafdeling arbejder ud fra holdningen, at det er bedre at forebygge end at helbrede. Den tager fat i opgaver, som støtter og guider virksomheden i den rigtige retning, inden der opstår problemer.

Det er lige fra at løse konkrete opgaver til at rådgive og supportere de mellemledere, som står med den daglige personaleledelse. Mel-lemledernes succeskriterier er typisk af faglig art, hvor de har deres interesse og fokus på at nå de opgaver og de mål, som er deres ansvar. Selv om de er fuldt bevidste om, at de ikke kan gennemføre det uden afdelingens medarbejdere, virker det til tider som om de har glemt det. Personaleafdelingen kan være initiativtager til at bringe mellemlederens indsigt og forståelse i overensstemmelse med virk-somhedens og ledelsens værdier og holdninger. Det gælder både i kommunikation, dialog og samarbejde, som skaber motivation, en-gagement og ejerskab til jobbet, samt at give indsigt i, hvilke rammer i love, overenskomster og lignende, som må respekteres.

Den proaktive personaleafdeling er synlig, opsøgende og undersø-gende. Det kan indeholde medarbejder- og trivselsundersøgelser med spørgeskemaer - eller i den mindre virksomhed, med mange hyppige samtaler med ledere og medarbejdere, så personaleafdelin-gen har fingeren på pulsen.

Personaleafdelingen som konsulentI nogle virksomheder er holdningen, at det er lederen med den direkte personaleledelse, som har personaleansvaret. Personaleafdelingen fungerer som en konsulentfunktion, der servicerer lederne. De kan vælge at løse opgaverne selv, vælge eksterne samarbejdspartnere eller vælge deres egen personaleafdeling til at løse konkrete opgaver. Som personalekonsulent er opgaverne mere praktiske og løsnings-orienterede ud fra aktuelle behov. Det kan betyde, at personaleaf-delingen kommer til at arbejde med opgaver, som burde være løst. Personaleafdelingen opleves dermed som om den altid er et skridt bagefter.

Personaleafdelingen som beslutningstager

Da personaleafdelingen breder sig ud over hele organisationen, hvor mellemledere har ansvar og i hverdagen leder medarbejderne, må personaleafdelingen kunne delegere ansvar og skabe samarbejde med alle ledere. Lige som en kvalitetsafdeling fastsætter nogle mål og rammer, må personaleafdelingen skabe sådanne rammer og holdninger.

I konkrete sager og hvor der er svigt, har personaleafdelingen veto-ret og pligt til at skride ind. En så stærk position indebærer naturligvis en ledelsesmæssig styrke og overblik som personalechef.

I den mindre virksomhed vil der normalt ikke være en personalechef. Her er det direktøren, som er den egentlige personalechef. Typisk har en produktionsvirksomhed over 200 ansatte, inden der ansæt-tes en personalechef. I virksomheder med mange funktionærer og især med mange højt uddannede medarbejdere advokater, biotek, rådgivende ingeniører, IT, og lignende er der en personalechef i flere virksomheder i størrelsen 50-100 ansatte.

3. Hvad er personaleafdelingens opgaver?

”Personaleafdelingens mål og opgaver er forretning lige som alle andre afdelinger. Har HR-arbejdet ikke et forretningsmæssigt fo-kus og formål, hvorfor skal man så have en personaleafdeling?”

”Menneskene i virksomheden er dens vigtigste ressource. Uden mennesker starter maskinerne ikke. Uden menne-sker ingen mål, ingen kreativitet og ingen beslutningskraft. - Uden mennesker står det hele stille”


Personaleafdelingens opgaverPå trods af ovennævnte forskelle i personaleafdelingens muligheder for at præge virksomheden, vil opgaverne ofte have hovedvægt på følgende:

Strategier og mål

overordnede politikker•

Tiltrækning af nye medarbejdere

rekruttering•ansættelseskontrakter•introduktion af nye•

Personaleafvikling

fratrædelser•opsigelser •

Personaleudvikling

uddannelsesaktiviteter•udvikling af samarbejdet•kommunikation•MUS-samtaler•forfremmelser •

Personalefastholdelse

løn og gager•overenskomstforhandlinger•personalegoder•talentpleje•sikring af ordnede forhold•sundhed, sikkerhed, arbejdsmiljø•

Personaleadministration

diverse registreringer•planlægningsaktiviteter•personalehåndbog•regler og begrænsninger•

Personaleafdelingens hovedopgave er at skabe de rigtige rammer for virksomhedens vigtigste ressource.


Vor vision som arbejdsplads

Vor mission i personaleafdelingen

Personalepolitikkens formål På samme måde som virksomheden har en forretningsmæssig vi-sion og flere målsætninger, som er en ledetråd for beslutninger og handlekraft i en operativ hverdag, har personalepolitikken også sit budskab og mål inden for disse rammer.

Personalepolitikken er den overordnede politik, som suppleres af flere andre politikker på specifikke områder. Det kan være en rygepo-litik, en seniorpolitik o.s.v..

Personalepolitikken udtrykker de værdier og de holdninger, som samarbejdet mellem ledere og medarbejdere bæres af og som bi-drager til den virksomhedskultur, som vi har en vision om at skabe og udvikle som vor arbejdsplads og virksomhed.

En personalepolitik kunne f.eks. være formuleret således: Med vor personalepolitik ønsker vi:

en arbejdsplads med en professionel kultur, hvor vi i mødet •med kunder, leverandører og andre samarbejdspartnere ople-ves som en professionel, seriøs og troværdig samarbejdspart-ner – fordi det er sådan vi er og sådan vi gør

at skabe en arbejdsplads, hvor den enkelte medarbejder i vort •fællesskab kan udvikle sig selv og sin medindflydelse på sit eget job og hverdag samt møde faglige og personlige udfordringer

gennem åbenhed, kommunikation, information og deling af vor •fælles viden, at flest mulige medarbejdere finder sine egne mu-ligheder for at bidrage til udvikling af vor virksomhed

gennem samarbejde og dialog at skabe gensidig tillid, forstå-•else og respekt for at udvikle et samarbejde båret af troværdig-hed og ærlighed

en menneskelig arbejdsplads, hvor vi står sammen i medgang •og modgang, respekterer forskellighed og individualisme, udvi-ser tolerance samt med adgang til at bekymre sig om dit velbe-findende og din trivsel hos os

at gøre os fortjent til at have dig som en kollega og medarbejder, •der beriger vor virksomhed og vort fællesskab, og belønne dig ud fra dit individuelle bidrag

en virksomhedskultur med etik, moral og respekt for de aftaler •og den lovgivning, som udgør en ramme om vort virke

Personalepolitikken er ikke kun ledelsens håndslag på, hvordan de ønsker at skabe rammerne for en god arbejdsplads, men også ram-merne for, hvad der forventes af medarbejderne. Det er både mulig-hedernes åbne dør – og alligevel med grænser for det mulige.

Andre personalepolitikker

På tilsvarende vis kan der udformes personalepolitikker på an-dre områder. Enten som en målsætning eller en præcisering af, hvordan man i en given situation forholder sig med mulige kon-sekvenser.

Eksempler:

Fratrædelsespolitik

Vi tror på, at en ansættelse hos os består så længe, vi har noget at tilbyde hinanden og har behov for hinanden. Kommer der en dag, hvor vore veje må skilles – uanset om det er på vores eller dit initiativ – vil vi gerne tage afsked på en god måde og sige dig tak for samarbejdet. Det sker i en fratrædelsessamtale med din nærmeste leder, hvor du har mulighed for at fortælle, hvordan du har oplevet os som arbejdsplads.

Misbrugspolitik

Hos os drikker vi ikke alkohol eller indtager narkotiske stoffer i arbejdstiden. Vi møder heller ikke på arbejde under påvirkning heraf. Vi er en ikke-ryger virksomhed, hvor der er indrettet særlige områder, som er de eneste steder, hvor der må ryges.

Overtrædes vor misbrugspolitik må du påregne, at din ansæt-telse vil blive opsagt og i grove tilfælde blive bortvist med øjeblik-kelig ophør af ansættelsesforholdet og dermed også lønudbeta-lingen.

I samvær med gæster eller på besøg hos gæster, kan man nyde alkohol i moderat omfang. Det bør tilrettelægges således, at man ikke efterfølgende har behov for at genoptage arbejdet denne dag.

Har du et fravær på grund af problemer med misbrug vil vi sam-men kunne drøfte mulige initiativer til at forbedre denne situation og tage initiativ til en samtale herom.

”Personalepolitikken er hvad vi lover og hvad vi gør. Det er vær-dier og holdninger til mennesker, medarbejdere og samarbejde. Det er mulighedernes åbne dør – og alligevel med grænser.”

4. Personalepolitikken


Regler – eller en politikEn politik er normalt udtryk for en holdning eller værdier, som den enkelte arbejdsplads har mulighed for at udforme og agere ud fra.

I ovennævnte misbrugspolitik er der således både en holdning til misbrug – og klare regler for de konsekvenser, der er ved en over-trædelse.

Regler er som ofte begrundet i særlige forhold, som man har fundet det nødvendigt at gøre meget præcise. Det kan eksempelvis være krav, som omgivelserne stiller til virksomheden, som f.eks. hvordan man sygemelder sig og efterfølgende raskmelder sig, hvis man skal have sygedagpenge. Men det kan også være et ønske om at skabe en ensartet og måske administrativ forenkling, der gør, at det er hen-sigtsmæssigt at præcisere klare regler.

Politikker, regler – i personalehåndbogen

Har virksomheden en personalehåndbog, er det jo et rigtig godt sted at få kommunikeret sådanne budskaber til medarbejderne og især til de nye medarbejdere.

I mere juridisk forstand bør der i ansættelsesbeviser være anført, at der i personalehåndbogen er indeholdt politikker og regler, som sætter rammer for din ansættelse og dermed er en del af ansæt-telsesaftalen, og personalehåndbogen skal naturligvis udleveres til medarbejderen.

Da regler og begrænsninger hos mange opleves som negativt og en personlig indskrænkning af deres muligheder, kan de virke demoti-verende, hvis man ikke forstår, hvorfor de angivne regler er der. Det anbefales, at personaleafdelingen gør det klart, hvad der er formålet og værdien (fordelene) ved en regel eller vejledning, så flertallet kan se, at det er en god og fornuftig regel.

Personaleafdelingens mission

Personaleafdelingens mission er en beskrivelse af, hvad afdelingen skal – og dermed også, hvad den ikke skal. Hvilke opgaver og mål, som er dens kernekompetence ud fra spørgsmålet: Hvad vil vi med personaleafdelingen – som er behandlet i kapitel 3.

Nogle af personaleafdelingens begrænsninger er de mange love, regler og aftaler, som behandles i kapitel 5 om HR & Jura.


Arbejdsmarkedets væsentligste love og regler

Arbejdsmarkedets overenskomster

Det danske arbejdsmarked er præget af en omfattende lovgivning, som en arbejdsgiver og personaleafdelingen må acceptere som en del af vilkårene ved at drive virksomhed i Danmark.

Funktionærer

For funktionærer er Funktionærloven1 grundlaget for at fastlægge, hvem der er funktionær, da dette er defineret i loven ud fra de arbejds-funktioner og den betroede stilling, som en person har.

§ 1. Ved funktionærer forstås i denne lov følgende personer:

a) Handels- og kontormedhjælpere, beskæftiget ved køb eller salg, ved kontorarbejde eller dermed ligestillet lagerekspedition. b) Personer, hvis arbejde består i teknisk eller klinisk bistandsydelse af ikke-håndværks- eller -fabriksmæssig art, og andre medhjæl- pere, som udfører et arbejde, der kan sidestilles hermed. c) Personer, hvis arbejde udelukkende eller i det væsentlige består i på arbejdsgiverens vegne at lede eller føre tilsyn med udførelsen af andres arbejde. d) Personer, hvis arbejde overvejende er af den under a) og b) angivne art.

Stk. 2. Det er en betingelse for lovens anvendelse, at den pågæl-dende beskæftiges af vedkommende arbejdsgiver gennemsnitlig mere end 8 timer ugentlig, og at han indtager en tjenestestilling, såle-des at han er undergivet arbejdsgiverens instruktioner.

Faglærte og ufaglærteFor faglærte og ufaglærte er der ikke en tilsvarende lov. Her er det ar-bejdsmarkedets parter – d.v.s. fagforeninger og arbejdsgiverforenin-ger - som gennem mere end 100 år via overenskomstforhandlinger har etableret et regelsæt, som regulerer de ansættelsesvilkår, pligter og rettigheder, der gælder for deres ansættelse.

Denne gruppe benævnes ofte ”de timelønnede”, da deres ansættel-sesforhold normalt er kendetegnet ved, at de i modsætning til funk-tionærer får

Løn efter arbejdstid•Overtidsbetaling•Ikke løn under ferie•Ikke løn under sygdom•Ikke lovbestemte opsigelsesvarsler •

Indenfor de forskellige fagforbund og brancher er der indbygget de særlige aftaler, som har betydning for dem og deres arbejdes særlige karakter.

Kendskab til love og overenskomster

Ovennævnte 2 hovedområder dækker det store flertal af lønmod-tagere. Der er over årene skabt et relativt harmonisk og ensartet arbejdsmarked, hvorved der i hverdagen i de fleste virksomheder arbejdes ganske problemløst med at ansætte, afskedige, holde ferie, samarbejde o.s.v. uden behov for at være eksperter inden for lovgiv-ningen eller overenskomstforholdene.

5. HR & jura

”Personaleafdelingens mål og opgaver skabes inden for ram-merne af mange love og regler, som sætter grænser og åbner muligheder. Den gode personalepolitik videreudvikler mulighe-derne og respekterer grænserne.”


Personaleafdelingen vil dog ofte være den afdeling, hvor man hen-vender sig, hvis der er tvivl om, hvordan reglerne er. Derfor er det ak-tuelt som personaleafdeling at have en klar fornemmelse for, hvornår det er vigtigt at være præcis og regelret i sine aftaler og sin måde at gennemføre sin personalepolitik i praksis.

Uden overenskomst

I en virksomhed kan man sagtens fungere uden at være medlem af en arbejdsgiverforening. Dermed er man ikke forpligtet af overens-komster, men Funktionærloven, Ferieloven, Ansættelsesbevisloven + mange andre love gælder også her. Dermed kan man principielt ud-arbejde sine ansættelsesaftaler om løn, overtidsbetaling og mange andre forhold ud fra sine behov og det, man kan blive enige om med sin ansatte smed, uden at skele til overenskomsten for smede.

En virksomhed behøver ikke at være ret stor, inden man finder det hensigtsmæssigt og rationelt, at man har nogenlunde ens ansæt-telsesforhold for sine medarbejdere. Da mange af dem er vant til at arbejde i virksomheder, hvor overenskomsten er gældende, kan det være en let løsning, hvis man lægger sig tæt op ad overenskomsten og kun på få områder vælger at fastholde sine egne specielle aftaler.

De vigtigste love

Nogle af de love, som man bør være opmærksom på og have et grundlæggende overblik over er:

Ansættelsesbevisloven•Arbejdsmiljøloven•Ferieloven•Forskelsbehandlingsloven•Funktionærloven•Jobklausulloven•Ligebehandlingsloven•Ligelønsloven•

1 - Se www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30207

Markedsføringsloven•Masseafskedigelsesloven•Persondataloven•Sygedagpengeloven•

For virksomheder inden for offshore kan det også være relevant at være orienteret om:

Offshoresikkerhedsloven•Sømandsloven•

Disse love kan eksempelvis findes på internettet under www.retsin-formation.dk. Desuden vil det være muligt at finde artikler og andet uddybende materiale om lovgivningen på nettet til hverdagsbrug og orientering. Om det aktuelle behov for en præcis forståelse og for-tolkning af loven er af en sådan karakter, at juridiske eksperter bør konsulteres, må vurderes i det konkrete tilfælde.

Der findes organisationer og netværk, hvor den mest almene juridi-ske rådgivning kan indhentes. Der findes erfa-grupper, som kan give et netværk af HR-kolleger, som man kan drøfte aktuelle opgaver og problemstillinger med som kollegial erfaringsudveksling. Der findes tillige en del kurser for medarbejderen i personaleafdelingen eller HR konsulenten.

Arbejdsgiverorganisationerne vil som regel have en juridisk afdeling og stor ekspertise inden for jura og overenskomstområdet, man som medlem kan benytte sig af. Her kan man indhente råd af såvel generel karakter som en vurdering af helt konkrete problemer.

Ansvarsfraskrivelse

Denne HR Guide er en vejledende beskrivelse med henblik på at give praktiske anvisninger og oplæg til konkrete værktøjer, som en virksomhed kan gøre brug af.

På Offshore Center Danmarks hjemmeside vil disse værktøjer og forslag til praktiske løsninger kunne ses og kopieres med tilpasning til eget brug. Vi gør opmærksom på, at:

disse forslag ikke har været under juridisk vurdering, lige som •lovgivning kan være ændret. vi ikke kan påtage os et juridisk ansvar for brugen af disse •værktøjer.

I teksten er det markeret med grøn tekst, hvor der er forslag at finde – eksempel: Personprofil.


6. Rekruttering

Rekruttering af nye medarbejdere er en af virksomhedens vigtigste opgaver

Rekruttering er en specialistopgave for personaleafdelingen

Overvejelser før en ansættelse

Et godt resultat kræver et godt forarbejde. Når der opstår et akut problem med organisationens kapacitet og behov for flere ressour-cer eller genbesættelse af en fratrådt stilling, er der behov for både at tænke operationelt og strategisk. Hvad er behovet på kort sigt og på langt sigt?

Før en rekruttering igangsættes, kan man stille spørgsmålet:

Er der et alternativ? Hvordan passer det ind i virksomhedens lang-sigtede udvikling?

I stedet for en spontan her-og-nu ansættelse skal en nyansættelse ses som en investering i fremtiden. Der er behov for at få dækket både det akutte behov samt at vurdere indholdet og kravene til kompeten-cer i jobbet om 2-5 år. Specielt ved ansættelsen af nøglemedarbej-dere, som skal give et væsentligt bidrag til virksomhedens fremtid og udvikling, f.eks. ved at besidde en faglig knowhow og ekspertise, som ønskes tilført virksomheden. Eller ved ansættelsen af ledere, som kan gennemføre forandringer og nyudvikling.

Enhver ændring i organisationen rummer muligheder for at skabe ny dynamik og en ny situation - at udvikle sig. Kunder og konkurrenter udvikler sig dagligt - den udvikling skal matches. Ved at skabe et godt beslutningsforum til drøftelse af behovet for en nyansættelse, ska-bes der en dynamisk virksomhed og der ansættes til det fremtidige behov.

Ved at lave en ”kopi-ansættelse”, hvor man bruger annoncen og stil-lingsbeskrivelsen, som blev brugt for 5 år siden, får man jo en løsning, som var behovet for 5 år siden! Er det også behovet i dag?

Find den rigtige person

Det høje omkostningsniveau for løn og oplæring i Danmark øger be-hovet for grundighed i rekrutteringsopgaven. Til et job offshore vil der være omkostninger til sikkerhedskursus, produkttræning og HSEQ-forståelse med oplæring i de dokumentations- og registreringsopga-ver, som er knyttet til et job offshore.

At arbejde offshore stiller særlige krav til personligheden. Evnen til at fungere i et job i et tæt miljø med en arbejdsperiode på 14 dage á 12 timer. Der er behov for at finde en person, som passer til jobbet og virksomheden på alle måder.

Der er både menneskelige omkostninger og økonomisk tab for virk-somheden, når ansættelsen slår fejl. Er forarbejdet og overvejelserne for forhastet, bliver løsningen forkert. Er jobindholdet vurderet godt nok? Er man gået for hurtigt efter den nemme løsning uden at vurdere alle sider af personen – såvel det faglige som personligheden? Valgte man den første ansøger og ansatte ham ud fra et enkelt interview, hvor man begejstres – eller imponeres af – hans erfaringer og kom-petencer? Så har man jo reelt kun brugt få timer og metodikker på at lære ham at kende. Efter nogen tids ansættelse og samarbejde erfarer man måske, at han er meget anderledes end ved det første møde.

”Ansættelsen af de rigtige medarbejdere er forskellen på fiasko og succes.”

ALTERNATIVE MULIGHEDER

investere i mennesker eller teknologi

in-source eller out-source

optimere – rationalisere

medarbejder-/organisationsudviklingintern rekruttering

LEAN og fremtidens krav

hænder eller viden

DET STRATEGISKE VALG

Er behovet for �ere hænder, at man ansætter �ere hænder? Eller er det tidspunktet for at investere i teknologi, IT, større og hurtigere maskiner o.s.v..

Hvilke opgaver, skal vi som virksomhed selv kunne løse? Skal vi trække opgaver ind i huset – eller lægge opgaver ud af huset til en underleverandør eller samarbejdspartner?

Kan vi ændre på vores organisation og vore arbejdsmetoder?

Er der opgaver i jobbet, som kan omplaceres til nogle andre medarbejdere, som derved kan blive motiveret af en udvikling og vækst i deres job?

Lav et grundigt ”jobeftersyn”. Har jobbet opgaver, som ikke skaber værdi? Er der nye opgaver, som i fremtiden skal prioriteres op?

Er vort knowhow i orden? Skal vi styrke virksomhedens viden-niveau?


En ansættelsespolitikI ansættelsespolitikken fastsættes de principper og procedurer, som man følger, hver gang der er behov for at ansætte nye medarbejdere, så der skabes kvalitet og sikre løsninger.

Ansættelsespolitikken har typisk 3 formål:

den sikrer en god rekrutteringsproces og skaber åbenhed og •vejledning til, hvordan man griber sagen anden har et medarbejder- og organisationsudviklingsformål•den sikrer, at alle ansøgere får en professionel behandling og et •indtryk af en seriøs virksomhed

Øvelse gør mester. Når man altid lader personaleafdelingen lede rekrutteringsprocessen følger man samme holdning til arbejdets udførelse, som når der udskiftes en komponent offshore. Opgaverne er beskrevet, arbejdsproceduren defineret, alle involverede kender deres opgave. Det er personaleafdelingen, som sørger for eventuel annoncering og at alle ansøgere bliver behandlet på en bestemt måde. Det sikrer, at alle ansøgere får en positiv oplevelse af deres måske første kontakt med virksomheden, således at der efterlades et positivt indtryk.

Personaleafdelingen har rollen som ”den erfarne og indsigtsfulde”. Den opbygger en erfaring og ekspertise i at gennemføre ansættelser, interviews, personvurderinger, o.s.v. En form for konsulent for afde-lingslederne. Personaleafdelingen kvalitetssikrer ansættelsespro-cessen og de mange andre praktiske forhold, som hører med.

I vurderingen af ansøgere er det en styrke at være flere om vurderin-gen, lige som det er vigtigt, at der er bred opbakning til den valgte kandidat. Nogle anvender et ”bedstefar-princip”, hvor 2 niveauer i organisationen deltager i det endelige valg.

Eksempel:

Der skal ansættes en regnskabsassistent. Regnskabschefen og personaleafdelingen gennemfører de første interviews og vurderer kandidaterne.

Inden det endelige valg af kandidat involveres en eventuel økonomi-direktør eller virksomhedens leder også. Dermed skabes der opbak-ning for det valg, som personaleafdeling og regnskabschefen anbe-faler. Derved sikrer man, at flere er medansvarlige for valget og bakker op om den nye medarbejder. Forlader regnskabschefen virksomhe-den kort efter, har regnskabsassistenten fortsat en opbakning. Det er ikke bare en af regnskabschefens uheldige beslutninger. Princippet sikrer også, at unge eller uerfarne ledere i deres første ansættelser bliver ”kigget over skulderen” af en mere erfaren chef.

Medarbejder- og organisationsudviklingsformålet

Mange virksomheder har mistet en god medarbejder, fordi de blev forbigået til en ledig stilling. Medarbejderen følte sig kvalificeret og havde opbygget forventninger om at få jobbet tilbudt. Gjorde måske

også opmærksom på sin interesse for stillingen. I skuffelse over ikke at få stillingen risikerer man, at medarbejderen mister troen på sine fremtidsmuligheder i virksomheden og søger væk.

De ambitiøse medarbejdere, som har talent, vilje og potentiale til større ansvar, større selvstændighed og er parate til at yde meget for at gøre karriere, skal plejes. Mulighederne for at udvikle sådanne medarbejdere gennem interne jobskift skaber motivation for den en-kelte og dynamik for virksomheden. Vi taler både om forfremmelser og om jobrokader til andre arbejdsområder, som øger medarbejde-rens samlede kompetencer og erfaringer. Dermed skabes større ind-sigt, mere fleksibilitet og bedre overblik for medarbejderen, som kan dække et bredere arbejdsfelt.

Organisationen udvikles ved, at andre medarbejdere får mulighed for at varetage et job eller en opgave. Vi mennesker er ”vane-dyr”. Vi gør som vi plejer. Vi finder vor egen måde – det som den enkelte synes er effektivt og skaber de resultater og løsninger, som er accepteret som gode og fuldt tilfredsstillende. En ny vil ofte udvikle sin egen arbejds-rytme ud fra sine erfaringer. Den erfarne medarbejder har måske stir-ret sig blind på, hvordan jobbet kan varetages, mens nye øjne ser nye muligheder. Opgaver, som tidligere var vigtige, giver ikke mere værdi for virksomheden, men ændres til en rutine. Nye øjne undres og ser den effektiviseringsmulighed.

Chefer, der forfremmes, fortsætter med nogle af de gamle opgaver: ”Jeg laver det på 10 minutter – det vil tage timer at oplære min med-arbejder”. Ja – men opgaven er at være chef, have overblik, få sin afdeling til at fungere – ikke at være begravet i 10-minutters-opgaver. Tro ikke, at man er den eneste, som kan. Giv andre mulighed for at prøve – det udvikler organisation og medarbejdere.

Som leder må man investere i fremtiden. Det er en investering at oplære sine medarbejdere. Det er vigtigt at skabe den rigtige ba-lance mellem, hvordan man rutinemæssigt, sikkert og effektivt løser opgaverne og plejer den daglige drift - og hvordan man udvikler jobs, afdelinger eller hele virksomheden.

Mulighederne for interne forfremmelser og jobskift er oplagte at have for øje ved enhver nyansættelse. Går en chef på pension kan en kæde af mindre og større omfordelinger af opgaver og ansvar ende med, at rekrutteringsbehovet er at ansætte en ny lærling eller en ny-uddannet ingeniør. Og en række medarbejdere fik ny inspiration og ansvar i deres hverdag.

I større virksomheder indeholder ansættelsespolitikken ofte, at job-bet skal opslås ledigt internt før en ekstern annoncering.

Rekruttering – hvad indeholder det?

Når beslutningen om en nyansættelse er truffet, kan opgaveløsnin-gen gå i gang. Det er en opgave med en række af opgaver, som igangsættes. Det indeholder:


Udarbejdelse af jobprofilDet helt centrale er at fastlægge jobbets indhold. For nogle jobs kan der gives en ret veldefineret liste over opgaver, som er lagt ind i det aktuelle job og beskrives i en jobprofil.

I andre jobs, som favner bredere eller er inden for noget helt nyt for virksomheden, må jobindholdet beskrives mere overordnet som et ansvarsområde eller nogle mål og visioner med den aktuelle stilling. En god beskrivelse af jobbet i form af en stillingsbeskrivelse gør det nemmere at vælge og prioritere, når man i den direkte dialog med ansøgere skal vælge. Hvis man ikke ved, hvad man søger, er det svært at vælge den rigtige.

Jobprofilen er også en afgrænsning af jobbet til andre medarbejde-res ansvar og opgaver. Ved at involverede berørte personer internt i denne fase, får man aftalt og præciseret jobbet, og man undgår en modstand eller konflikt, som skaber uro og modstand i organisatio-nen. Andre skal måske også have deres stillingsbeskrivelse tilrettet.

En nyansættelse indeholder forventninger til, hvordan en ny medar-bejder kan indgå i arbejdet og måske være ansvarlig for, at bestemte mål opfyldes. Det er en god idé, at der i jobprofilen beskrives de succeskriterier, som den nye medarbejder bedømmes på efter en vis ansættelsestid.

Eksempler på succeskriterier

Han skal være dygtig til CNC-programmering, så vi bedre ud-•nytter den nye maskineHan skal øge antallet af kunder og vor omsætning på Sjælland •med 10% inden 12 månedder.Han skal være ansvarlig for, at projektet bliver færdigt til tiden, •så vi undgår dagbøderHan skal rejse 120 dage om året•

Med præcise mål har man et klart budskab til den nye medarbejder på, hvordan vi bliver tilfredse med ham og hans indsats. Han kender de forventninger, som han bliver målt på.

Udarbejdelse af kompetenceprofil

Med kompetenceprofil menes en beskrivelse af de faglige erfarin-ger og kvalifikationer, som vurderes som vigtige, for at varetage job-bet og opfylde de succes-kriterier, som der er fastsat.

Kompetence er evnen til at klare en opgave. Kompetence kan op-bygges gennem uddannelse og løsning af lignende opgaver tidligere. Ofte vil høj uddannelse betyde, at der ikke er behov for så mange års erfaring – eller omvendt; at mangel på uddannelse kan erstattes af opnået praktisk erfaring hvilket jo reelt er udtryk for, at det er lært via jobtræning på arbejdspladsen i stedet for ved undervisning.

Er det et svært og kompliceret job, kan vurderingen være ”over 10 års erfaring” eller man beskriver det med ”alder ca. 35-50 år”. I mindre krævende jobs er ”erfaring med lignende opgaver” et tilstrækkeligt krav til erfaring.

Jobpro�l med primære og sekundære opgaver og ansvar Succeskriterier og resultater – udviklingen i jobbetOrganisatorisk placering

Fastlægge jobbets indhold

Kompetencepro�l – de faglige kravPersonpro�l. Personlighed - persontypeUddannelseskrav, erfaring og andre kvali�kationer

Fastlægge kompetencer

Ansættelsesforhold, lønniveauØnsket tiltrædelsestidspunktAndre relevante forhold knyttet til ansættelsen

Ansættelsesforhold m.v.

Hvordan �nder vi ansøgerne?Intern eller ekstern rekruttering?Hvem deltager i rekrutteringsopgaven?

Rekrutteringsmetode

Information og kommunikation før tiltrædelseDen første dag og tidOpfølgningsaktiviteter

Introduktion af ny medarbejder


Hvor mennesker arbejder sammen, er det af afgørende betydning, udover den nødvendige faglige indsigt til at løse opgaven, så skal de menneskelige faktorer også være på plads. Fungerer samarbejdet ikke, kan selv de dygtigste ikke få det til at virke.

Personlighed er noget af det vanskeligste at vurdere – og samtidig en vigtig del af det at fungere godt på jobbet. Både for at personen trives i jobbet – men også for at samarbejdet fungerer i samspillet med andre.

Individer og grupper

Det er både den enkeltes personlighed og evnen til at bidrage til sam-arbejdet i et team eller arbejdsgruppe, som skaber det rigtige samspil med de andre i gruppen. I nyansættelser kan der være ønske om at få en bestemt persontype ind i gruppen, som kan supplere og skabe bedre samarbejde og bedre resultater. Hver person har sin egen personlighed. Psykologer og adfærdsfor-skere har delte meninger om, hvorvidt personligheden kan ændre sig. Nogle mener, at personligheden dannes i barndommen og stort set ikke ændrer sig. Andre at personligheden kan udvikle sig over tid ud fra de impulser, oplevelser og erfaringer, som man møder på livets landevej.

Unge mennesker, som kommer ud på arbejdsmarkedet, påvirkes af de nye erfaringer, som de møder her, i modsætning til deres erfaringer fra skoler og andre undervisningssteder. Yngre personer er ofte mere temperamentsfulde og mere idealistiske, mens man i slutningen af arbejdslivet ofte er mere afrundet og pragmatisk. Har man i job eller privatliv mange internationale relationer, hvor man møder forskellige kulturer, vil det også sætte sine spor.

Det er svært at ændre på personligheden, så den tilpasses virksom-heden og kollegerne. De faglige kompetencer kan man hurtigere rette op på.

Der er lavet mange undersøgelser og måder at beskrive persontyper på. En af disse er en model med 4 grundtyper, hvor man antager, at de alle har lidt af alle typer i sig, men ofte med et af disse karaktertræk som dominerende.

1 - mere www.mag-net.dk/a_type.htm

Kompetenceprofilen indeholder kravene til medarbejderens uddan-nelse. Der kan være specielle kurser, som er vigtige. Måske skal han have eller kunne opnå en autorisation eller certificering som grundlag for at varetage specifikke opgaver i jobbet. I et internationalt job er der krav til sprog i skrift og tale. Selv i jobs, som normalt varetages af ufaglærte, vil der ofte være behov for basale færdigheder som at kunne læse og bruge IT. En ufaglært offshoremedarbejder skal kunne forstå en del engelske udtryk. Der kan være behov for at gen-nemgå et e-learningprogram om sikkerhed. Læsning, forståelse for samt brugererfaring med IT er nødvendige kompetencer.

I udarbejdelse af kompetenceprofilen kan det være aktuelt at be-skrive både de ønskede krav og nogle minimumskrav. Hvad håber vi på, og hvad kan vi nøjes med, hvis det ønskede ikke er opnåeligt?

Kompetenceprofiler inden for offshore

Medarbejdere, som skal arbejde offshore, skal opfylde krav til sik-kerhedsbestemmelser og de arbejdsforhold, som gælder offshore. Her er kompetenceprofilen en del af en løbende registrering af de krævede kurser og certifikater, helbredsattest, fornyelsesdatoer (inklusivkopier af certifikaterne) en del af virksomhedens præcise re-gistrering af kompetencer.

For offshoreleverandører er kompetenceprofiler et aktivt værktøj til at skabe overblik over, hvilke medarbejdere, som kan løse de forskel-lige opgaver.

Personprofiler

Personprofilen udtrykker de krav til personlighed (personlige kom-petencer), som vurderes nødvendige for at varetage et job. Dels som en generel persontype, dels på mere specifikke områder i forhold til de konkrete opgaver, som er indeholdt i jobprofilen eller i forhold til et vigtigt samarbejde internt i organisation eller eksternt.

Det er velkendt, at teams og arbejdsgruppers præstationer og ef-fektivitet er under stor indflydelse af, hvordan de menneskeligt har det med hinanden. Fungerer samarbejdet, har man en accepteret omgangstone, er planlægning og holdning til orden og kvalitet fælles, o.s.v.. Et det et team, som føler fælles ansvar og er parate til at støtte hinanden – eller er det en gruppe individualister, som helst passer deres eget og synes, at aktiviteter uden for team’et er vigtigere. Det er vigtigt i en ansættelse at finde personen med den rigtige person-lighed. De, som trives med kendte metoder og accepterer, at hver-dagen indeholder mange rutinemæssige opgaver, som giver dem tryghed og sikkerhed for, at de kender og kan løse opgaven godt, vil ikke fungere særligt godt i et job, hvor der hele tiden sker noget nyt, nye metoder, nye krav, og man får opgaver, som man ikke har prøvet før. Modsat vil personer, der har behov for nye udfordringer og at prøve sine grænser og evner af, ikke trives i et job med for mange rutiner og en forudsigelig hverdag. De vil synes, at jobbet er kedeligt med for få udfordringer.


Persontypemodel (efter Adizes )

I udvikling af teams og afdelinger, er det gavnligt og ideelt, at alle 4 persontyper er repræsenteret.

Erik (• Entrepreneuren) – udvikler og ser på fremtiden. Strategier. Hvor bevæger vi os hen? Hvordan forbereder vi os på det? Nogen som gerne vil prøve noget nyt og eksperimentere for at finde nye og bedre løsninger.

Ib (• Integratoren) – skaber sammenhold, team-spirit, at vi er et hold af menne-sker, som vil være noget for hinanden og det er mere end bare en arbejdsplads. Det er glæde, tilfredshed og trivsel.

Peter (• Producenten) – skaber effektivitet og sikrer, at vi holder det, som vi lover og til rette tid. At der bliver prioriteret og truffet beslutninger. En, som kan skære igennem og skubber vognen fremad. Vi har travlt og skal i gang.

A• nders (Administratoren) – forbereder og skaber rammerne og kontrollerer, at vi er på rette spor. Planlægger og organiserer. At vi gør tingene rigtigt og holder os inden for love og regler. At vi rapporterer afvigelser og undgår fejl. Få detaljerne med.

I en rekruttering er det relevant at se på et jobs indhold af opgaver og holde det op mod disse 4 persontyper. Hvilke områder af jobbet matcher til hvilken type? Det viser sig ofte, at man er tilbøjelig til at an-sætte medarbejdere, der er lige som sig selv. De har samme mening og samme holdning og er nemme at blive enige med.

Resultatet ender med:

en økonomiafdeling, hvor alle er A’er, som er tilfredse med at •holde fast i det, som de altid har gjort og undgå udvikling.

I produktionen er alle P’er og har travlt med at producere det •forkerte i store mængder og undgå eksperimenter med nye produkter, nye materialer – med mindre de så kan producere endnu mere.

I udviklingsafdelingen og marketingafdelingen afprøver de den •ene nye mulighed efter den anden, men lige som de er ved at have fundet den rigtige løsning, kommer der en ny idé.

I kundeservice er alle I’er for ”kunden har altid ret - vi er her for •kundernes skyld og de må ikke blive utilfredse”. Alle reklamatio-ner godtages. Og alle er aktive i personaleforeningen.

Fungerer en afdeling ikke, kan der være behov for at tilføre den per-sontype, som kan supplere de ”mangler” i personlighed, som gør, at afdelingen ikke fungerer. Det får et projekt til at lykkes, fordi både det faglige samspil, det menneskelige samspil og de rette planlægnings- og styringssystemer er til stede, samt der er en ledelse, som kan og vil træffe beslutninger og skabe enighed og opbakning herom.

Personlighedstest og andre test

Ud fra sine egne erfaringer og kendskab til andre mennesker vil man ofte kunne genkende ovennævnte persontyper i større eller mindre grad hos en ansøger. Hos andre er det mix af personlighedstræk hos personen sværere at genkende. For at skabe større sikkerhed i sin vurdering af ansøgerens personlighed er brugen af personligheds-test ret udbredt.

Der findes et stort antal test, som kan anvendes. Flertallet er bygget op og udviklet af psykologer og folk med stor indsigt i adfærdsteori. Det er næsten de samme psykologiske grundteorier, som alle per-sonlighedstest bygger på. Forskellen i testene er mere det grafiske udtryk, som anvendes til at præsentere resultatet. Der bruges for-skellige ord, som overskrift på et personlighedstræk. Desuden er der forskelle i det antal personlighedstræk, som man anvender – normalt 12 – 24.

Anvendelsen af personlighedstest er et godt værktøj, når det bruges med fornuft. Mange anbefaler at bruge det som et samtaleværktøj og ikke som en sikker facitliste. Et værktøj, som viser nogle træk, som er mere markante end andre. Man må så vurdere, om det er til fordel for kandidaten, eller det er negativt i forhold til det konkrete job. Det kan være en alarmklokke, som peger på et forhold, som i flere tidligere jobs har betydet, at den pågældende ikke er faldet til

2 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30199 3 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30750

Erik

Ib

Peter

Anders


og er fratrådt igen efter kort tid – af egen vilje eller efter opfordring. Det vil en referenceudtalelse med direkte spørgsmål om dette træk ofte kunne løfte sløret for.

Der bruges også andre test af mange forskellige typer. Er stavning og gode skriftlige formuleringsevner vigtigt, er ansøgningen jo den første praktiske prøve. Tager man en ansøger, som er svejser, med ud og se på noget aktuelt arbejde, som er lavet og måske ikke helt i orden, vil man kunne få ham til at vurdere dette arbejde. Hvis han synes, at det er ”dygtigt håndværk” og man i sin virksomhed har den modsatte opfattelse, er der nok et problem med den fælles opfattelse af ”godt håndværk” og ”kvalitet”. Alternativt kan man lade manden lave nogle forskellige svejseprøver.

Sådanne praktiske prøver anvendes i flere versioner, hvor man ud fra en konkret opgave foretager en konkret vurdering. Sådanne tests kan også bruges til at vise evnen til at beslutte og prioritere med en såkaldt indbakke-test eller ved at lade ansøgeren vurdere nogle cases.

Formålet med test

Brugen af test er at anvende et professionelt værktøj til at træffe bedre beslutninger, at lave bedre ansættelser og skabe en større sikkerhed for, at man vælger den bedste kandidat. Formålet med en test er at undgå en fejlansættelse.

Det er ærgerligt og tit dyrt at ansætte den forkerte medarbejder, fordi det viser sig, at han fagligt eller menneskeligt ikke fungerer i jobbet. Men det er også et nederlag for den, som efter kort tids ansættelse må opsiges igen. Det er god etik og ansættelsespolitik, at der er fo-kus på at undgå fejlansættelser. Test kan i øvrigt også bruges i andre samtaler – f.eks. MUS-samtaler. Eller som et værktøj til at forstå, hvordan man bedre kommunikerer med og leder en bestemt persontype. Kan også bruges til at sam-mensætte en projektgruppe, så gruppen får den optimale sammen-sætning.

Hvordan finder vi ansøgerne? – Rekrutteringskanaler

Der er mange veje til at komme i kontakt med ansøgere. Annoncer i aviser, fagblade, medlemsblade og på internettet. Opslag på ud-dannelsessteder. Radio-spot. Ja selv store plakater på trafikerede steder, i busser o.s.v. er set. Desuden er virksomhedens hjemmeside jo oplagt.

Desuden findes der ofte i virksomheden uopfordrede ansøgninger. Har man etableret et system til at arkivere og systematisere disse, kan der være kandidater, som allerede har en ansøgning liggende. Vær dog opmærksom på, at disse kun må gemmes så længe det er rele-vant (f.eks. 6 måneder) og kun mod forudgående aftale med kandida-ten, jf. Persondataloven. Mund-til-mund metoden, hvor medarbej-derne lader det rygtes til deres netværk og tidligere kolleger giver også resultater. Ja ofte henter en chef en af sine tidligere medarbejdere fra det sted, hvor han arbejdede før. Det er en person, som han kender og er sikker på kan det faglige. Han ved, at de kan samarbejde.

Det antages, at 50-70% af alle jobs besættes uden at blive annonce-ret. Vi vil dog alligevel se på denne metode.

Jobannoncer

En jobannonce har til formål at skabe kontakt til kvalificerede ansø-gere. Hverken ansøger eller virksomhed har en interesse i ansøgnin-ger, som er skudt helt forbi, fordi annoncen sender et forkert budskab og bliver misforstået. Hellere få 10 gode ansøgninger end 100 ukva-lificerede.

Annoncen skal vise et spændende og attraktivt job med mulighed for et længere ansættelsesforløb. Den skal sælge jobbet – uden at oversælge og skabe forventninger, som ikke kan honoreres og er ude af pagt med virkeligheden.

Jobannoncer læses af mange andre end de, som vil søge jobbet. Den har en markedsføringsværdi og skaber en interesse for virksom-heden. Den bidrager til at udbrede virksomhedens image – både som arbejdsplads og som virksomhed generelt. Læseren bør derfor forvente, at formuleringerne er mere positive end virkeligheden. Vi skriver f.eks.

Vi søger en ny

PRODUKTIONSCHEF som kommer til at stå i spidsen for en målrettet udviklingspro-ces, som led i vor fortsatte vækst ….

i stedet for at skrive, at vi har fyret produktionschefen, fordi kvaliteten ikke var i orden, produktionsudstyret nedslidt, personaleomsætnin-gen for høj, leveringstiden en tilfældighed o.s.v. - og der nu skal nye boller på suppen.

Annoncelæsere er utroligt målrettede og fokuserer på det, som in-teresserer dem selv. En sælger læser ikke annoncer inden for andre jobtyper end salg. Det er derfor vigtigt at fange ansøgerens interesse, og her er den fremhævede stillingsbetegnelse vigtig som blikfang. Specielt i avisannoncer, hvor øjet glider hen over siden for at fange noget spændende. En annonce til en timelønnet skal ikke være stor og prangende – den kan skræmme målgruppen fra at søge.

Det er derfor vigtigt at kommunikere i det rigtige sprog og med den rigtige appel til den type, som man vil i kontakt med. Anders, Pe-ter, Erik og Ib tiltrækkes af forskellige jobtyper og med hver deres forventninger til jobbet. Unge begejstres med andre budskaber end de erfarne. De højt uddannede har andre forventninger og et andet sprog end de faglærte. De læser i øvrigt også tit nogle andre aviser og fagtidsskrifter, så også i valg af medie er det vigtigt at tænke på, hvem man skal have kontakt med.

Begejstringen for et job skabes også af stillingsbetegnelsen. Kon-torassistent eller salgsassistent lyder ikke helt så flot og spændende som Intern Kundesupporter, Key Account Assistant eller Salgsko-ordinator.


Internet-annoncer fungerer på en anden måde. Her er det ofte sø-geord, som bringer internet-surferen frem til annoncen. Det kan være stillingsbetegnelsen, uddannelsen, eller andre ord, som skaber sammenhæng mellem ansøger og jobannonce. Derfor er internet-annoncer ofte med flere synonymer for det samme job, så flere finder annoncen. F.eks. kan der i vor produktionschef-annonce stå

…en erfaring som logistikchef, fabrikschef eller teknisk chef… en ud-dannelse som P-ingeniør, maskinmester, HD i logistik eller ligende.

For HR- medarbejderen er det en god idé at deltage i et kursus eller arrangementer afholdt af jobannonceudbyderne om, hvordan man udformer og formulerer sig i jobannoncer. Et samarbejde med virk-somhedens marketingafdeling om en fast skabelon for annoncens grafiske layout er også relevant. Jobannoncen bør i sit budskab om virksomheden og eventuelle farver og illustrationer have sammen-hæng med virksomhedens samlede markedsføring.

Diskrimination

Der er også regler for indholdet i annoncer, som ikke må være diskri-minerende jf. Forskelsbehandlingsloven2.

§ 1. Ved forskelsbehandling forstås i denne lov enhver direkte eller indirekte forskelsbehandling på grund af race, hudfarve, religion el-ler tro, politisk anskuelse, seksuel orientering, alder, handicap eller national, social eller etnisk oprindelse. I Ligebehandlingsloven3 er der regler for, ar der ikke må diskrimineres på grund af køn, hvorfor der i annoncer ikke må søges medarbejdere af et bestemt køn. Der er også begrænsninger for, hvilke personop-lysninger man må afkræve af ansøgerne – og derfor ikke må spørge om i et interview eller et eventuelt ansøgningsskema, hvor en række standardoplysninger bedes besvaret.

En virksomhed, som ikke viser den fornødne etik og forståelse for diskriminationsreglerne, må påregne, at der vil være ansøgere, som reagerer med en negativ vurdering af virksomhedens ledelse, hold-ninger og personalepolitik.

På den gratis jobportal www.jobnet.dk bliver annoncerne kontrol-leret for brud på disse, inden de gives fri.

Eksterne rekrutteringskonsulenter

Øvelse gør mester. Gennemførelse af mange rekrutteringsopgaver giver erfaring og rutine i at interviewe og vurdere ansøgere. Herunder også at mestre spørgeteknikker, der får ansøgeren til at slappe af og fortælle løs i stedet for at aflevere indøvede svar, hvor sandheden har fået en lille drejning. Eller der kun fortælles den pæneste halvdel af historien.

Rekrutteringskonsulenter er specialister på deres felt. Ofte har de mødt andre ansøgere fra samme virksomhed eller har et andet kend-

skab til de virksomheder, kandidaten har været ansat i. En sådan indsigt giver en bedre vurdering af ansøgers udsagn og forståelse for, hvad der siges og hvad der udelades.

Rekrutteringskonsulenter arbejder især med de mest krævende op-gaver og de for virksomheden vigtigste jobs. I den enkelte virksom-hed ansætter de forhåbentlig ikke en teknisk chef hvert 2. eller 3. år – hvorimod en rekrutteringskonsulent måske ansætter flere hvert år.

Det kan derfor være sund fornuft at samarbejde med et rekrutterings-firma til de krævende opgaver. Vi lader jo heller ikke den praktiserende læge foretage komplicerede lårbens- eller hjerteoperationer. Det er specialafdelingerne på sygehuset, vi som patienter foretrækker at blive opereret af.

Men det kan også være et spørgsmål om kapacitet til at løse opgaven. En rekrutteringsopgave er ofte en afgrænset opgave at outsource, hvis den interne HR-afdeling har begrænset tid. Rekrutteringsbu-reauerne har ofte deres eget netværk og registreringer af kandidater, som kan supplere en annoncering.

Headhuntere

I situationer, hvor man er yderst kritisk og gerne vil tale med de aller-bedste kandidater, kan man ikke forvente, at de er aktivt jobsøgende og interesserer sig for jobannoncer. Her må der et mere direkte initia-tiv til – en direkte henvendelse.

Det kan også være begrundet i en konkurrencesituation, hvor et nyt forretningsområde skal startes. Her ønsker man ikke, at konkurren-terne får det at vide, så af diskretionsårsager benyttes en headhunter.

Den helt store forskel i rekrutteringen baseret på annoncering og brugen af headhuntere er, at annoncering er et udbud af et job og ansøgere, som byder ind på jobbet. Det kan sammenlignes med en indkøbsopgave. Flere vil gerne have dette job og virksomheden væl-ger fra, så kun den bedste er tilbage og tilbydes jobbet. Ansøgerne forsøger at sælge sig bedst muligt.

Ved headhunting er rollerne modsat. Her er det virksomheden, som forsøger at sælge sig til ansøgeren og overbevise ham om, at et job-skifte vil være godt. Er han meget tilfreds med sit nuværende job og ansættelsesforhold, er han kritisk og skal overbevises om, at et jobskifte vil være en fordel for ham. Her er det kandidaten, som har indkøber-holdningen, hvor han fravælger det dårligste tilbud.

Behandling af ansøgere og interviews

Med en sikker procedure for håndteringen af ansøgerne oplever de, at det er en seriøs virksomhed, de søger hos. Det skaber motivation hos den nye medarbejder allerede før ansættelsen.


Interviews og spørgeteknikkerI samtaler med ansøgere er det målet at opnå et kendskab til ansøge-ren, så man kan vurdere ham i forhold til jobindholdet, ansvaret, både de krævende og de mere daglige opgaver – ja, alt det, som man har med i sin job-, kompetence- og personprofil.

Målet med et interview er at få et beslutningsgrundlag. Er det en kvali-ficeret kandidat, man har mødt? Hvis man ikke spørger, kan man ikke forvente at få svar. Hvis man ikke kommer ind på et emne, står det uoplyst efter mødet. Det er således mødelederens ansvar, at mødet bliver af god kvalitet ved en god forberedelse. Det kan være en fordel at anvende et interviewskema. Det kan også være nyttigt at have et evalueringsskema til sine observationer og indtryk, som udfyldes straks efter interviewet.

Ansøgeren vil gerne bevise, at han er den rigtige til jobbet og sælge sig selv. Virksomheden møder lidt mere kritisk, da de har flere ansø-gere at vælge blandt – de har en indkøber-holdning. En jobsamtale opfattes af mange ansøgere som en form for eksamen, hvor de er nervøse. Som interviewer kan det være aktuelt at få en sådan nervø-sitet dæmpet for at få et mere reelt og dagligdags billede af ansøge-ren, ved at starte samtalen med at tale om mere almene emner og noget, hvor ansøgeren føler sig på sikker grund.

Mødet er en samtale. Det er kommunikation mellem mennesker. Det er starten på en ansættelse. Den gode samtale indeholder derfor en respekt for ansøgeren, så det ikke udvikler sig til noget, der mere ligner et politiforhør eller et bombardement af spørgsmål. Gennem uddannelse og træning af forskellige spørgeteknikker kan HR-med-arbejdere udvikle deres interviews med ansøgere til at få et bedre beslutningsgrundlag – og bedre ansættelser. Træning og øvelse ud-vikler – man bliver bedre med tiden.

Et af de vigtigste indtryk at få i et interview, er indtrykket af ansøgers troværdighed. I en ansættelse er tilliden mellem leder og medarbej-der den grundpille, som kommunikation og et godt samarbejde hviler på. Lyver ansøgeren eller undlader at svare på konkrete spørgsmål, er det et tillidsbrud.

Eksamensbeviser og anbefalinger – referencelister

Det er et temperamentsspørgsmål, hvor grundig man ønsker at være omkring eksamensbeviser. Fakta er, at rigtig mange ansøgere ikke bliver bedt om at dokumentere, at de faktisk har bestået den ek-samen, som de skriver. En ansøger studerede på Århus Teknikum 1990-94 og havde haft jobs med titel af ingeniør, men det viste sig, at eksamen ikke var afsluttet.

Ofte er det vigtigere at få en kopi af anbefalinger eller en referenceliste med personer, hvor man kan få andres vurdering af en ansøger. Da anbefalinger kun indeholder den positive side af sandheden, er det vigtigt at se på, hvad der ikke står noget om og spørge ind til disse forhold.

Indhentning af referencer er som anbefalinger. Man udtaler sig helst positivt. Det er nødvendigt at spørge konkret og direkte, så man får bekræftet sit eget indtryk af ansøgeren, eller får afkræftet nogle tvivls-spørgsmål. Er ansøgeren blevet opsagt fra et tidligere job, begrundet i en konkret konflkt, kan det betyde en noget negativ referenceudta-lelse om ansgeren. Men konflikten behøver ikke nødvendigvis at blive overført til et nyt ansættelsesforhold. I den endelige vurdering må man danne sit eget indtryk og stole på sin egen dømmekraft.

Registrere ansøgningerne Bekræfte modtagelsen Hvornår kan de forvente at høre nærmere

Ansøgninger modtages

Indkalde og afholde 1. samtale – eventuelt sammen med afdelingslederenFå kopier af anbefalinger og eksamensbeviser Få eventuelt supplerende ansøgningsskema besvaret

Udvælgelse og 1. interview

Ny samtale med de bedste ansøgere. Personlighedstest m.v. og indhente referencerRundvisning på virksomheden – eventuelt andre deltagere i samtalen

2. interview, test, referencer

Udvælge spidskandidaten og tilbyde ham jobbetForhandling og fastsættelse af ansættelsesvilkåreneUdarbejde og underskrive ansættelseskontrakt

Valg af kandidat kontrakt

Afslag til alle ansøgere – skriftligt og med tak for interessenMundtligt afslag til kandidater i 2. runde med begrundelse Eventuelt dække ansøgers omkostninger

Afslag til alle ansøgere


Helbredsoplysninger, straffeattest, ansøgningsskema m.v.Flere virksomheder anvender et ansøgningsskema, hvor ansøger oplyser om en række forhold – typisk mere objektive forhold og facts, således at man i samtalen kan koncentrere sig om ansøgers kvalifi-kationer og erfaringer i stedet for 15 spørgsmål om kørekort, dato for sidste sikkerhedskursus og lign.

Til offshorejobs er der lovkrav om en helbredsattest, men er der ikke et sådant krav, er det ikke tilladt at kræve en helbredsattest eller spørge generelt til helbredsforhold, hvis det ikke er direkte jobrele-vant. I funktionærloven er der dog regler om ansøgers fortielse af relevante helbredsoplysninger, så ansøgere med f.eks. kroniske syg-domme har en oplysningspligt.

Det er blevet mere udbredt at spørge om straffeattest – og hvis man skal arbejde med børn og unge en børneattest, der er en straffe-attest, som kun indeholder overtrædelser vedr. bestemte sædelig-hedsforbrydelser mod børn. I stedet for at få en sådan attest kan man i et ansøgningsskema anmode om en såkaldt Tro og love erklæring på spørgsmålet: Vil din straffeattest være blank, hvis vi anmoder om en sådan? Ja - Nej.

2. samtale – rundvisning o.s.v.

De bedste ansøgere vil man gerne møde igen inden en endelig beslut-ning. I ansættelsespolitikken kan det være bestemt, at man anvender det tidligere nævnte bedstefar-princip, eller man inddrager kolleger i ansættelsen. Der kan være særlige grunde til, at den nye medarbejder møder sine nye kolleger, så der skabes accept fra disse på forhånd.

Ofte er 1. samtale en sorterings-samtale med flere kandidater med det mål at indkredse de 2-4 bedste, som man foretager en dybere vurdering af. Nogle virksomheder tester alle ansøgere i 1. runde – an-dre koncentrerer deres tid på de 2-4 bedste.

I denne fase af rekrutteringsprocessen bliver samtalen normalt mere præget af, at ansøgeren har et stærkere grundlag for at stille spørgs-mål og ønsker om mere information om virksomheden og dens produkter, organisationens opbygning og de fremtidige kolleger. En rundvisning i virksomheden kan være en naturlig del af mødet.

Selv om man allerede under 1. samtale har drøftet ansættelsesfor-hold og lønniveau, var det nok mere for at afprøve, om man på disse forhold var på samme niveau, så der er grundlag for en ansættelse. I 2. samtale vil der ventuelt kunne komme en mere præcis og endelig accept af de ansættelsesforhold, som gælder for jobbet. Om det er en forhandling eller et tilbud fra virksomheden, som ikke er til diskus-sion, afhænger af det aktuelle job og virksomhedens holdninger til individuelle aflønninger.

Som medansvarlig for ansættelser må man indse, at man sjældent møder den perfekte kandidat. Man får opfyldt sine ønsker i en vis grad eller bedst muligt. I nogle situationer må man dog træffe afgø-relsen, at ingen er gode nok og se på andre måder for at finde den nødvendige kvalitet i kompetence.

Ansættelseskontrakten

Rekrutteringsprocessen afsluttes med en endelig aftale om alle de forhold, som skal gælde for ansættelsen. Det er et lovkrav, at der skal udarbejdes ansættelsesbevis for alle ansættelser med en varighed på over 1 måned og mere end 8 timers arbejde pr. uge. Se mere i kapitlet om ansættelsesbeviser.

Afslag

Ofte er flere kandidater kvalificeret til jobbet – eller til andre jobs - men må have et afslag, når den bedste er valgt. Ansøgere respekterer, at de har tabt i ærlig kamp. At de er fravalgt ud fra en saglig og professio-nel vurdering og en seriøs behandling. Hører de derimod ingenting fra en virksomhed, kan de blive i tvivl om virksomhedens seriøsitet.

Vil man efterlade et godt indtryk, vil en opringning eller et meget indi-viduelt formuleret brev eller en mail med en begrundelse for afslaget, blive opfattet som noget positivt trods det negative resultat: Du fik ikke jobbet. Det gælder især de, som har været til samtale, hvorimod andre ansøgere bedre kan acceptere afslag med en mere generel begrundelse som ”… vi har udvalgt nogle andre ansøgere, som vi vurderer, har en bedre baggrund end dig til netop dette job.”

Afslaget kan indeholde formuleringer, der lægger op til at søge igen en anden gang. Virksomheden kan også tilbyde at gemme ansøgnin-gen i x mdr. for det tilfælde, at et nyt ansættelsesbehov skulle opstå.

I ansættelsespolitikken kan der også være bestemt, at virksomhe-den dækker ansøgers omkostninger ved at komme til interviews, som så må afregnes.

Employer Branding

Virksomhedens annoncer og kommunikation med ansøgere inklu-siv afslag bidrager til at skabe et image som en god arbejdsplads. Virksomheden har en interesse i at kunne tiltrække den ønskede arbejdskraft – især for virksomheder i stærk vækst kan det være af afgørende betydning. Som offshore virksomhed kan et employer brand være at fremstå som

En højteknologisk virksomhed•En sikker arbejdsplads•En miljøbevidst arbejdsplads•En fremtid med rejser og en international karriere•

4 - www.ijobnu.dk5 - www.gammel.sckk.dk/db/filarkiv/1126/DanfossSeniorpolitik.pdf


Mange virksomheder har på hjemmesiden et særligt område, hvor man præsenterer sig som arbejdsplads med virksomhedens visio-ner, værdier, fremtidsmuligheder og personalepolitik. Herunder mu-ligheden for at søge uopfordret – og naturligvis se de ledige stillinger, som virksomheden har lige her og nu.

Andre mere konkrete aktiviteter under overskriften employer branding kan nævnes

relationer til erhvervsskoler•virksomhedsbesøg for grupper, som kunne •være potentielle medarbejderebeskæftige praktikanter i en kort periode og lære dem at •kende, uden at der er en længerevarende forpligtelse.tilbyde studerende til at skrive projektopgaver om et •emne eller projekt i virksomhedendeltagelse i aktiviteter og kontaktmøder på uddannelsessteder•sponsoraktiviteter over for idrætsklubber o.s.v.•åbent hus arrangementer •

Trods mange stærke initiativer er det værd at notere, at de bedste ambassadører for virksomheden gerne skulle være alle de nuvæ-rende medarbejdere. Deres private og professionelle netværk, som gerne må opleve, at de er glade og stolte over deres arbejdsplads.

Andre ansættelserI en personaleafdeling vil der også kunne være behov for at skulle ansætte medarbejdere til midlertidige stillinger eller til mere specielle stillinger:

Vikarer• – er typisk en midlertidig ansat, der vikarierer for en medarbejder der er på barsel, børnepasningsorlov, plejeorlov eller lignende. Mange virksomheder foretager denne type an-sættelser, da tidshorisonten på et halvt til halvandet år ofte er tilstrækkeligt til, at vikaren kan opnå rutine i opgaveløsningen. En vikar kan også være ansat hos vikarbureauet, og ikke egent-ligt ansatte i virksomheden. Skal en vikar fungere godt, er der behov for et godt samarbejde med de faste medarbejdere. Det er ikke motiverende at føle sig uden for.

Projektansættelser • – hvor der ansættes til at gennemføre et bestemt projekt. Det kan f.eks. være en byggeleder, som er an-sat til at lede en byggeplads til byggeriet er slut om eksempelvis 6 måneder. I ansættelseskontrakten aftales, at man fratræder, når projektet er afsluttet. Ofte aftales der en fratrædelsesbonus, som sikrer, at projektlederen bliver i jobbet til opgaven er afslut-tet.

Lærlinge/elever• – ansættes under særlige vilkår, som er ret stramt fastlagt, da sådanne unge ikke har de samme forud-sætninger som voksne til selv at aftale deres ansættelsesvilkår. Vær opmærksom på, at en lærling som udgangspunkt ikke må arbejde offshore. Voksenlærlinge over 25 år – en ordning der administreres af Jobcentrene – se www.jobnet.dk og søg på voksenlærling. Vær opmærksom på, at voksenlærlinge er regu-leret af en pulje-ordning, man kan altså ikke være sikker på at få dækning for meromkostningen ved en voksenlærling, men skal søge om det.

Trainees• – eller turnus-jobs – er særlige stillinger, som ofte henvender sig til nyuddannede med højere uddannelser, hvor de tilbydes ansættelser, hvor de får en vis oplæring og mulighed for at afprøve deres evner og interesser inden for flere afdelinger i virksomheden i en typisk 2-årig periode gennem arbejdet med projekter og konkrete opgaver

Ungarbejdere og børn• – der er særlige regler for unge under 18 år og unge under 15 år – og regler for, at børn overhovedet ikke må arbejde eller kun med bestemte opgavetyper og få timer dagligt

Flexjobs og handicapjobs• 4 – Kan og vil din virksomhed be-skæftige medarbejdere, som har svært ved at klare et normalt job på fuld tid eller med en del fravær? Nogle virksomheder vælger at lade det være en del af en social profil. En virksomhed som Grundfos har en aktiv politik på dette område, mens andre har en politik om at skabe mulighed for denne slags ansæt-telse, hvis det er en af virksomhedens afsatte der får dette be-hov af den ene eller anden årsag.

Seniorjobs• – har virksomheden en politik, hvor man søger at fastholde medarbejdere, som gerne vil udskyde overgang til efterløn/pension – eller som efter en sygeperiode, uheld og an-det gerne vil arbejde, men har svært ved at klare et fuldtidsjob. Danfoss har en seniorpolitik5 og især offentlige virksomheder har ordninger for medarbejdere over 60 år.

Direktører• – her skelnes mellem direktører for en afdeling eller datterselskab, som ikke er anmeldt som direktør hos Erhvervs- og Selskabsstyrelsen som virksomhedens direktion. De vil være underlagt Funktionærloven på trods af titlen direktør. Er man registreret i selskabsstyrelsen er man arbejdsgiver. Så gælder Funktionærloven, Ferieloven og andre love, som er udarbejdet for lønmodtagere, ikke for denne ansættelse, med mindre det er aftalt i ansættelseskontrakten. Derfor er de fleste direktørkontrakter udarbejdet af advokater.

Etiske holdningerDet er god ansættelsespolitik at have klare etiske retningslinier med respekt for ansøgerne.

Det indebærer bl.a.

Kontakt aldrig ansøgers nuværende •arbejdsplads uden det udtrykkeligt er aftaltBehandl ansøgeren, som du selv ønsker at blive behandlet•Ansøgere får altid en personlig tilbagemelding på test•Anmod om tilladelse til at indhente reference •hos de oplyste personerVær fortrolig med ansøgers oplysninger og om hvem, •der har søgtDiskretion er professionelt arbejde•


7. Ansættelsesbeviser

Minimumskravet til ansættelsesaftalen

Alle væsentlige vilkår skal være med i aftalen

Ansættelsesbevis

Virksomheden er forpligtet til at udforme en ansættelseskontrakt (ansættelsesbevis), hvor der i Ansættelsesbevisloven1 er fastsat føl-gende minimumskrav til indholdet.

Minimumskrav iflg. ansættelsesbevisloven

1. Arbejdsgiverens og lønmodtagerens navn og adresse.

2. Arbejdsstedets beliggenhed eller i mangel af et fast arbejdssted eller et sted, hvor arbejdet hovedsagelig udføres, oplysning om, at lønmodtageren er beskæf- tiget på forskellige steder, og om hovedsæde eller arbejdsgiverens adresse.

3. Beskrivelse af arbejdet eller angivelse af lønmodta- gerens titel, rang, stilling eller jobkategori.

4. Ansættelsesforholdets begyndelsestidspunkt.

5. Ansættelsesforholdets forventede varighed, hvor der ikke er tale om tidsubestemt ansættelse.

6. Lønmodtagerens rettigheder med hensyn til betalt ferie, herunder om der udbetales løn under ferie.

7. Varigheden af lønmodtagerens og arbejdsgiverens opsigelsesvarsler eller reglerne herom.

8. Den gældende eller aftalte løn, som lønmodtageren har ret til ved ansættelsesforholdets påbegyndelse, og tillæg og andre løndele, der ikke er indeholdt heri, f.eks. pensionsbidrag og eventuel kost og logi. Endvidere skal der oplyses om lønnens udbetalingsterminer.

9. Den normale daglige eller ugentlige arbejdstid.

10. Angivelse af, hvilke kollektive overenskomster eller aftaler der regulerer arbejdsforholdet. Hvis der er tale om overenskomster eller aftaler indgået af pater uden for virksomheden, skal det endvidere oplyses, hvem disse parter er.

Ansættelsesbevisloven gælder for stort set alle medarbejdere, hvis ansættelsesforhold har en varighed på mere end 1 måned, og hvis gennemsnitlige ugentlige arbejdstid overstiger 8 timer. Ansættelses-kontrakten skal indeholde oplysninger om alle væsentlige vilkår for ansættelsesforholdet.

Oplysningspligten er opfyldt, hvis der i ansættelseskontrakten henvi-ses til love, bekendtgørelser eller kollektiv overenskomst, der gælder for de pågældende forhold.

Det er ikke tilstrækkelig at skrive at ”ansættelsen er i henhold til Funk-tionærloven eller ”den i pkt. 10 anførte overenskomst” – det skal f.eks. fremgå i pkt. 7 ”Opsigelse er i henhold til Funktionærlovens alm. bestemmelser” eller ”Opsigelse er i henhold til bestemmelserne i overenskomsten anført i pkt. 10”.

Inden for de arbejdsområder, som er omfattet af overenskomster mellem Arbejdsgiverforeninger og Lønmodtager-organisationer er der normalt udarbejdet et anbefalet ansættelsesbevis for timeløn-nede. Desuden findes sådanne flere steder tilgængelige på internet-tet med kommentarer, domsafgørelser, bødesatser ved manglende eller upræcise aftaler.

Det anbefales at sætte sig godt ind i dette område. Ansættelsesbe-visloven er et udtryk for, at der politisk var et ønske om at minimere antallet af konflikter og domstolsafgørelser herom ved at skabe ram-mer for og pligt til at få sine ansættelsesaftaler i orden. Hvis kravet om ansættelseskontrakt (-bevis) ikke opfyldes eller er mangelfuld, er der mulighed for, at der kan gives en godtgørelse på op til 20 ugers løn som kompensation til medarbejderen.Det er god personalepolitik, at der er præcision og klarhed i aftalen med medarbejderne. Enhver ændring i ansættelsesaftalen skal des-uden være skriftlig.

Funktionærkontrakter

Funktionærloven angiver udtrykkeligt, at enhver aftale, som er til ugunst for funktionæren, er ugyldig. Så selv om begge parter er enige om et aftalepunkt, som sætter funktionæren ringere end lovens krav, vil den være ugyldig. Dermed kan funktionæren til enhver tid fortryde og rejse et krav.

120-dages-reglen i Funktionærloven

Her skal der gøres opmærksom på, at Funktionærlovens pgf. 5, stk. 2 – normalt kaldt 120-dages-reglen – udtrykkeligt skal være nævnt i ansættelseskontrakten, hvis man ønsker at gøre brug af denne.

”Det er god personalepolitik at have klare aftaler med sine med-arbejdere. En god ansættelseskontrakt indeholder alle væsent-lige aftaler, eventuelt som bilag og udleveres. Alle ændringer udarbejdes skriftligt – eventuelt ved opdatering af ansættelses-kontrakten”


Anvendelsen af 120-dages-reglen betyder, at der skal være en klar registrering af fraværet. Når medarbejderen har været fraværende i 120 dage inden for 12 måneder, kan funktionæren opsiges med et varsel på 1 måned, hvis medarbejderen fortsat er syg. Her er skrappe regler for, at man reagerer straks efter, de 120 dage er nået. Eksempel på en ansættelseskontrakt for funktionærer kan ses på Offshore Center Danmarks hjemmeside.

Jobklausuler

Job- og konkurrenceklausuler har også været genstand for en del tvister mellem arbejdsgivere og medarbejdere, hvilket har givet an-ledning til ny lov om jobklausuler i 2008.

Funktionærloven §18 angiver, at sådanne klausuler kan indgås for funktionærer med ”en særlig betroet stilling”. En sådan begræns-ning i medarbejderes adgang til jobs eller erhvervsevne er kun gyldig, når medarbejderen får en kompensation på min. 50% af sin løn på fratrædelsestidspunktet i den periode, som begrænsningen gælder. Klausulen kan kun gøres gældende, hvis den er aftalt skriftligt.

Lovgivningen fra 2008 udbreder i princippet reglerne i funktionærlo-ven til at omfatte alle medarbejdere. Den omfatter også de forhold, hvor 2 eller flere arbejdsgivere aftaler, at de ikke må ansætte hin-andens medarbejdere. Det er en væsentlig begrænsning for med-arbejderen, som skal oplyses skriftligt i den enkelte medarbejders ansættelsesbevis.

Samtidig er det relevant at kende aftalelovens3 §38, som kort siger, at aftalen ikke er bindende for medarbejderen, ”hvis han opsiges el-ler afskediges uden at have givet rimelig anledning dertil” eller hvis arbejdsgiveren ikke opfylder sin kompensationsforpligtelse. Aftalelo-vens §36 siger endvidere, at en aftale som er urimelig eller i strid med redelig handlemåde kan tilsidesættes eller ændres.

Tavshedspligt

Markedsføringslovens4 §19 sætter begrænsninger for, hvilke infor-mationer og forretningshemmeligheder, en medarbejder må give vi-dere til 3. mand eller selv udnytte. Dette har især fået betydning efter et jobskifte, hvor en fratrådt medarbejder har udnyttet sin viden i et nyt job om kundeaftaler, tekniske forhold o.s.v.

Det er derfor relevant, at de ansatte i ansættelseskontrakter – eller i opsigelsen - gøres opmærksom på, at der er en sådan tavshedspligt, som også gælder efter ansættelsens udløb.

Kompetence-CV i offshore

Inden for offshoresektoren er dokumentation af sine kompetencer et udbredt fænomen. Lige som materialer og tekniske komponenter skal dokumenteres med testcertifikat og –dato m.v. er der også be-hov for at dokumentere, at de medarbejdere, som skal varetage en opgave har tilstrækkeligt relevante kompetencer. Ved tilbudsgivning og i andre situationer, er det en del af dokumentationen, at såvel tek-nik som menneskelige ressourcer er dokumenteret.

1 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=31353 3 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=82218 4 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=31600

Dermed er der krav om at udlevere personlige oplysninger om sine medarbejdere i form af et kompetence-CV. For ikke at overtræde persondataloven, vil det være god personalepolitik og god etik, at det fremgår af ansættelsesbeviset, at arbejdsgiver har ret til at udlevere sådanne personlige oplysninger til andre, som medarbejderen ikke informeres om i hvert enkelt tilfælde, hvorved arbejdsgiver har den ansattes underskrift på, at det er aftalt.

Medarbejderen kan formentlig sætte begrænsninger på, hvilke op-lysninger der må fremgå, hvorfor en konkret godkendelse heraf og udlevering af kopi til medarbejderen vil være det mest korrekte. Infor-mationer om CPR-nr., civilstand, adresse m.v. er personfølsomme oplysninger, som ikke er relevante i forhold til en vurdering af en per-sons faglige kompetencer.

Kontrakter og projekter

Der kan være eksempler på, at medarbejdere sættes på opgaver i henhold til konkrete opgaver eller projekter, hvor ordregiver fastsæt-ter nogle krav, som en leverandør skal garantere. I det omfang, det sætter krav til medarbejderne ud over den ansættelsesaftale, som er gældende, kan det være aktuelt at skrive et tillæg til aftalen for det pågældende projekt eller for arbejdet for den pågældende operatør.

Arbejde i udlandet – udstationering

For medarbejdere, som sendes til norsk eller engelsk område, kan der være behov for at orientere sig om lovgivningen der. Er det opgaver uden for EU kan der være mange forhold, som er helt anderledes end i Danmark, som det er vigtigt, at medarbejderen er indforstået med.

Der kan være både skattemæssige og forsikringsforhold og spørgs-mål om, hvor der skal betales for social sikring og om medarbejderen f.eks. fortsat kan være under danske regler ved arbejde i udlandet. På Sikringsstyrelsens hjemmeside www.dss.dk kan der søges mere viden. Herunder reglerne for blanket E 101, som dokumenterer om medarbejderens sociale sikring er i arbejdslandet eller i bopælslan-det.

Der er nye regler fra maj 2010, som giver mulighed for fortsat at være under dansk social sikring ved arbejde i udlandet ud over 12 måne-der.

Udstationering for lange perioder – over 1 år - og som måske også indbefatter familie kræver en særlig opmærksomhed, hvor det an-befales at indhente rådgivning fra eksperter på området. Det er cen-tralt at være opmærksom på, at et stort antal udstationeringer er problemfyldte, fordi ægtefælle eller børn ikke trives i det nye land, og medarbejderen af den årsag ønsker at afbryde udstationeringen. Den udstationerede kan bringes i den situation, hvor han må vælge mellem job og familie.


8. Introduktion af nye medarbejdere

En god start er en halv sejr

Den sociale integration skaber samarbejde

Medarbejderen er klar til opgaverne fra dag 1

Introduktion af nye medarbejdere

Formålet med introduktionen er at gøre en ny medarbejder velfunge-rende hurtigst muligt. Det opnås ved at få alle de mange små prakti-ske ting på plads, så de ikke skaber usikkerhed, forstyrrer og bloke-rer for de mange nye indtryk og konkret viden, som der er behov for at tilegne sig på en ny arbejdsplads.

Det er også at få etableret det interne netværk – at lære sine kolleger og samarbejdsrelationer at kende. Der kan også være et eksternt netværk, som der er behov for hurtigt at blive introduceret til. Ople-velsen af, at man føler sig velkommen og får etableret de personlige relationer, er af stor betydning.

Dernæst er der alle de faglige forhold i jobbet, opgaverne, forhold om IT eller anden teknologi, sikkerhed m.v.

Før tiltrædelsen

Det er motiverende allerede før starten at modtage et velkomst-brev og et introduktionsprogram og i det hele taget at modtage informationer omkring sin nye arbejdsplads. Herunder den interne information med foto og en kort præsentation, som er udsendt nogle dage før, at den nye kollega starter, således at han ved, hvor meget alle de nye kolleger allerede ved. Før tiltrædelsen tages der hånd om forberedelserne til den første dag, således at det fungerer fra dag 1. Manglen på en arbejdsplads og manglen på IT eller bare password til IT blokerer og skaber en følelse af at være hjemløs. Introduktionsprogrammet for den første tid udsendes sammen med en information om, hvad medarbejderen bedes medbringe som skattekort, lønkontooplysninger, eventuel påklædning m.v.

Den første dag

Funktionærers arbejdsplads er normalt et skrivebord, en stol, en PC’er, en telefon, en lampe, reoler o.s.v. En buket på bordet er et godt signal - og måske med anmodning om at tage blomsterne med hjem efter den første arbejdsdag – måske som gave til ægtefællen. Bruges der navneskilte eller visitkort, kan det jo lige så godt være klar den første dag.

Det er god forberedelse, som motiverer, når alle de værktøjer og in-formationer, som den nye medarbejder skal bruge i sin hverdag, lig-ger klar fra den første dag i jobbet. Medarbejderen er helt sikkert klar fra dag 1.

Medarbejdere på et lager, i et værksted eller i en produktion har også behov for at blive godt modtaget og få deres nye arbejdsplads i or-den. Sikkerhedsudstyr, arbejdstøj, omklædningsforhold, værktøj og hjælpemidler, o.s.v.

Hvad skal en ny medarbejder have udleveret?

Afhængigt af jobbet kan en checkliste over det, som en ny medarbejder typisk har brug for ved starten, indeholde:

Personalehåndbog •Sikkerhedshåndbog•Nøgler til døre/porte•Garderobeskabsnøgle•Kode til alarmsystem og eventuelt adgangskort•Arbejdstøj, sikkerhedsfodtøj, hjelm, handsker •Åndedrætsværn beskyttelsesbriller og andet sikkerhedsudstyr•Mobiltelefon, head-set, strømforsyning •Bærbar PC, evt. printer, skærm•IT password og andet IT•Evt. personligt værktøj og udstyr •Telefon og mail-liste inklusiv eget nr. og egen mailadresse •Betalingskort•Rejseforsikringskort •Visitkort •Nøgler m.v. til firmabil•Brobizz•

Mange virksomheder har et nøglekvitteringsskema, hvor man be-skriver de udleverede nøgler og andet udstyr, som en registrering af, hvad der er udleveret.

Det er medarbejderens daglige leder, som tager imod den første dag. Medarbejderen må ikke overlades til sig selv den første dag. Har le-deren ikke mulighed for selv at være der hele tiden, sættes andre personer på opgaven.

Start den første dag med en præsentationsrunde i afdelingen. Evt. fælles kaffebord. Så er alle samlet, og præsentationen af den nye medarbejder kan ske over for alle på én gang. Det kan være en fordel, at der udpeges en mentor eller fadder, som er med til at hjælpe den nye kollega i gang. Det kan være en kollega, som tager ham med i kantinen og er til rådighed om hverdagens små formelle og uformelle forhold. Det kan med fordel være en anden end den, som står for det mere faglige indhold af introduktionen. Så er der allerede 2 kolleger, som han hurtigt kommer tæt på.

”Oplevelsen af at være velkommen og at møde positive og hjælpsomme nye kolleger, giver et hurtigt afsæt. Den sociale in-tegration er en forudsætning for at fungere fagligt og at kunne præstere.”


Medarbejderen introduceres også for:Rundvisning og hilser eventuelt på direktøren•God information om virksomhedens historie, udvikling og •facts om virksomheden og dens produkterHvordan arbejder vi her, hvad er vigtigt for os, hvad arbejder •vi med, og hvor er vi på vej hen (værdier, kultur, forretningsområder, mål og visioner)Gennemgang af, hvad medarbejderen skal arbejde med i •sit job. Både det daglige og det, som man på sigt vil blive involveret i. Prioriteringer og eventuelt deadlines Hvilket ansvar og hvilken selvstændighed, han har. •Hvad afgør medarbejderen selv. Hvornår tages andre med på råd

Hvem der skal samarbejdes med både internt og eksternt. •Møde de vigtigste og blive præsenteret. Eventuelt mødes med tillids- og sikkerhedsrepræsentantHvilken oplæring han vil få inklusiv deltagelse i møder, •kurser, e-learning m.v. Få en introduktion til virksomhedens IT-systemer og • tekniske eller administrative systemerPraktiske regler og krav om kvalitet, tidsregistrering, kalender, •kørselsregnskab, og andre rutiner, traditioner, regler, og forret-ningsgange. Hvad gør vi, hvad gør vi ikke, hvordan gør vi det Løn- og personaleregistrering. Forsikringer, pension, •personalegoder og den slags


Den nye medarbejder får den første tid så mange informationer, at han ikke kan huske det hele. Hjælp ham ved, at noget er sat på tryk og gerne med billeder af personer eller illustrationer. Det gør hverda-gen nemmere, når man kan huske navnene på sine kolleger. Det er rart at have en kollega som mentor, som man kan spørge, hvis man ikke synes, at man vil spørge chefen.

Introduktion til det faglige

Det kan være en fordel, at introduktionen løber over nogen tid. Der er grænser for, hvor meget man kan lære på kort tid, og der er behov for at arbejde konkret med noget af det, så det er afprøvet og velkendt. En veksling mellem introduktion og konkrete arbejdsopgaver og en aftale om, hvem man skal spørge, når man går i stå eller bliver i tvivl.

Introduktion til det sociale

En hurtig indføring i de sociale og mere uformelle netværk skaber tryghed. Det sociale kan også indeholde en introduktion til virksom-hedskulturen inklusiv hvordan virksomhedens værdier og holdninger kommer til udtryk.

Introduktion til HSEQ og sikkerhed

Inden for offshore må nye medarbejdere, der ikke tidligere har været i sektoren, have en særlig introduktion til branchens særlige struktur og især det vigtige HSEQ-område. I bogen her anbefaler vi, at der laves en særlig sikkerhedshåndbog som supplement til personale-håndbogen.

For medarbejdere, som skal arbejde offshore på en installation, er der behov for en særlig grundig introduktion, som behandles i kapitel 9 her i bogen.

Udarbejd et individuelt introduktionsprogram

Man kan med fordel udforme et individuelt introduktionsprogram, hvor der dels er et generelt indhold, som er fælles for alle, dels et ind-hold, som lavet lige præcis til det job, som denne nye medarbejder har behov for og skal sættes ind i.

Programmet kan eventuelt tilpasses den pågældende person og hans læringsstil. Lærer man bedst ved at se, røre eller gøre? Noget kan læses eller klares med at få det at vide. Andet skal man afprøve ved at gøre det og selv have det i hænderne eller ved sidemandsop-læring. En medarbejder kan være dygtig og værdifuld ved arbejdets udførelse, men bogligt svag. IT og sprog kan for ham være svært, hvorfor han behøver hjælp til at gennemgå et e-learningkursus om sikkerhed offshore.

Afslut introduktionsperioden med en opfølgningssamtale. Fik det den ønskede effekt? Skal noget gøres igen eller gentages om nogle uger. Er der informationer, som savnes, nu hvor den nye medarbejder har mulighed for at have et bedre overblik over situationen ud fra sin nye indsigt.

3-måneders-samtaleEn del virksomheder har indført en 3-måneders-samtale, hvor leder og medarbejder foretager en opfølgning på den første tid i virksom-heden. Det er både en faglig samtale om arbejdets praktiske forhold, men også om medarbejderen føler sig tilpas i jobbet og i virksomhe-den.

Desuden de forhold han som ny undres over – det kan være både på den positive og negative side. Har han nogle gode erfaringer med sig, som med fordel kan introduceres i vores virksomhed? Er der nogle problemområder, som der skal tages hånd om? Er der fysiske for-hold, der kan ændres på eller afhjælpes? Har medarbejderen oplevet en modstand, som har besværliggjort at få overblik over sit nye job og falde til? Endelig kan samtalen være en afklaring af en fornemmelse hos lederen om, at han måske ikke alligevel har fundet den rigtige medarbejder til jobbet. Mange ansættelser indeholder en prøvetid på 3 måneder, og skal man som virkomhed gøre brug af muligheden for at afskedige en medarbejder inden prøvetidens udløb, skylder man naturligvis både medarbejderen og virksomheden, at man bruger den fornødne tid og ressourcer på at vurdere situationen tilstræk-keligt, inden en sådan afgørelse bliver endelig.

Et eksempel fra den virkelige verden

En arbejdsleder startede den første dag med 10. min. samtale med sin chef, som var produktionschef. Han blev bedt om selv at gå ned i afdelingen, hvor den leder, som han skulle afløse, ville tage imod ham og give ham den nødvendige information og introduktion, inden han skulle overtage en anden afdeling.

Oplæringen varede mindre end 2 dage og var aldeles uforberedt. Hans forgænger var noget utilfreds med at være forflyttet internt.

I løbet af den første uge talte arbejdslederen med produktionschefen under ½ time – de fleste gange i kantinen eller en kort snak mellem nogle møder. Uge 2 forløb tilsvarende.

Herefter gik arbejdslederen ind til sin chef og meddelte, at han ikke ønskede at være i en virksomhed, hvor man følte sig så lidt velkom-men og så meget overset.

Produktionschefen havde helt overset, at den, som skulle hjælpe en ny medarbejder til en succesrig start, var stærk modstander af nyan-sættelsen. Chefen viste ikke selv spor interesse for, om medarbejder eller afdeling fungerede. Så i stedet for en motiverende velkomst blev introduktionsoplevelsen: Du er ikke velkommen her!



Et job i et tæt miljø

Et job med samarbejde og hensyn

Et job med fokus på sikkerhed og sundhed

Introduktion til jobbet offshore

For den virksomhed, som skal have medarbejdere ansat til at udføre opgaver offshore, er der behov for at give disse medarbejdere en grundig introduktion til opholdet, arbejdet og fritiden offshore.

Forinden og efter introduktionen er det aktuelt at få en fælles vurde-ring af, om det er en arbejdsplads og livsform, som passer til medar-bejderen. Kan han trives med dette? Kan familien acceptere det? Det tætte miljø, hvor man er sammen med de samme mennesker på job og i fritid, levner ikke de samme muligheder for at være sig selv, som i et job på land, hvor man efter arbejdstid tager hjem til sig selv og sin familie. Fritidsaktiviteterne er mere begrænsede end på land.

Arbejdspladsen er en stålkonstruktion, hvor man arbejder højt over havet og færdes i et åbent miljø. Transport frem og tilbage er med helikopter. Højdesyge og flyskræk eller tendens til kraftig søsyge (i til-fælde af evakuering i redningsbåde) bør give anledning til at genover-veje, om det er det rigtige job. Der er brand- og redningsøvelser, som sikrer, at man gør det rigtige, hvis det en dag er alvor. Skaber det en frygtsituation eller angst for at være ombord? Det kræver en vis ro-busthed fysisk og psykisk at arbejde offshore.

De fleste operatører har udarbejdet informationsmateriale og instruk-tioner til de, som skal offshore – enten som trykt materiale, som film eller som e-learning. Det er en del af et job offshore, at man kan og vil sætte sig ind i disse forhold.

Som arbejdsgiver må man være opmærksom på, at der kan være medarbejdere, som skal have ekstra hjælp til at sætte sig ind i dette – de er måske bogligt svage, har problemer med de mange engelske udtryk eller med IT ved e-learning. Husk kommunikation og instruk-tion er, når modtageren har forstået sig informationen eller instruktio-nen. Så der kan være gode medarbejdere, som bare har behov for en anden form for indlæringsmetode eller –hjælp.

Introduktion til jobbet offshore samt samtaler med ansøgere kan tage udgangspunkt i nedenstående:

Fast turnus eller servicearbejde

Arbejdsrytmen på en offshoreinstallation er typisk 2 uger offshore og 2-4 uger hjemme, hvis man er i fast turnus. D.v.s. for det personale, som hører til den faste besætning – uanset om man er ansat hos operatøren eller på en kontrakt med en underleverandør.Desuden er der folk, som arbejder offshore med serviceopgaver som

reparationer, nyinstallationer, serviceeftersyn o.s.v. De er på installa-tionen kortest mulig tid, da der er grænser for, hvor mange der kan og må være ombord. Det kan være opgaver, som kan løses på få timer og klares på 1 dag. Det kan være større vedligeholdelsesprojekter el-ler udskiftning af tekniske installationer, som kan gennemføres sam-tidig med normal drift eller kortvarige driftsstop, men som strækker sig over uger eller måneder.

For alle, som skal offshore, er der behov for en særlig og omfattende introduktion. Dels det praktiske vedrørende transport og ankomst til en installation, hvor alle ombordværendes adfærd er underlagt klare krav til adfærd og sikkerhed. Den montør, som er offshore 1 dag, skal også kunne reddes og reagere optimalt, hvis katastrofealarmen lyder.

SikkerhedskursusSom medarbejder får man ikke adgang uden et sikkerhedskursus1.

Der er 2 væsentlige udbydere af disse kurser:

Basic Offshore Safety Course incl. HUET – • www.falcknutec.dkExtended Basic Safety Training – • www.safetyservices.svit-zer.com

Der udstedes et certifikat for deltagelse i kursus, som gælder i 4 år, hvorefter det skal fornys.

Sikkerhedskursus indeholder brandkursus, brandbekæmpelse, søredning, redning fra helikopter, førstehjælp og adfærdssikkerhed. Den enkelte operatør kan have sine egne krav om en mere omfat-tende uddannelse med f. eks. røgdykning. På engelsk og på norsk sokkel kan der også være andre krav.

Helbredsattest

Uden en offshore helbredsattest, som normalt udstedes af egen læge, får man ikke adgang. De enkelte operatører har aftaler med egne læger, som endeligt godkender de modtagne helbredsattester. Helbredsattesten skal ligeledes fornys. Operatørerne har forskellige krav til, hvor ofte de skal fornys – normalt efter 2-4 år. Hver gang den fornys, sendes den til registrering hos operatøren. Da sikkerhedscertifikat og helbredsattest skal være opdateret og for-nyes, er det en oplagt opgave for virksomhedens personaleafdeling at have et sikkert overvågningssystem heraf, således at kursus be-stilles i god tid og indpasses i arbejdsplanen.

9. Introduktion til jobbet offshore

”Offshorejobbet er tæt integration af arbejde og fritid, hvor sik-kerhedsreglerne også gælder i fritiden. Det er arbejdskollegerne, som man deler fritid og beboelse med. 24 timer i døgnet – 14 dage i træk.”

1 - www.retsinformation.w0.dk/Forms/R0710.aspx?id=22572


Check in procedure i lufthavnenTransport ud til offshoreinstallationen foregår med helikopter, hvor der er en særlig check-in procedure, som i det væsentligste følger nedenstående skematiske oversigt.

Check-in ved første udrejseVed første udrejse skal der bruges ekstra tid til check-in, da der skal udstedes et særligt check-in ID-bevis til brug ved fremtidige rejser med helikopter. Husk, der skal fremvises ID-bevis med billede (pas/kørekort). Helikopter-ID-beviset – internationalt kaldt Heli-ticket - forsynes med et billede, som tages i lufthavnen, og det indeholder et nummer, som fremover anvendes i forbindelse med flyvning og indkvartering.

Forud for første udrejse skal certifikat for sikkerhedskursus og hel-bredsattest være tilsendt den operatør, som man skal ud og arbejde for, som registrerer disse og deres udløbsdatoer. Helikopter-ID-be-viset vil ved check-in afsløre, om disse udløbsdatoer er overskredet, og vedkommende vil i givet fald blive afvist. Hver operatør har sin egen registrering og dermed sit eget system med helikopter-ID-bevis og nr., som det er nødvendigt at kende og følge.

Medic, HLO, Heliguard…….Offshore anvendes en lang række forkortelser for de forskellige med-arbejderes stillinger, som det kan være nyttigt at kende.

Den første gang kan man med fordel medbringe en ordliste over udtryk og forkortelser, som anvendes offshore.

Medic – sygeplejerske•HLO – Helikopter Landing Officer. Har ansvaret på helikopter-•dækket offshore (og ofte andre administrative opgaver)Heliguards – personale på helikopterdækket•PA-anlæg – Public Announcement. •Højtaleranlæg til meddelelser, som alle skal høre

Bagage

Der er stramme regler for, hvor meget bagage, der må medbringes. Ingen poser eller løse genstande som håndbagage. På første tur kan ekstra bagage aftales i forvejen, da der skal medbringes arbejdstøj, som både vejer og fylder.

Medicin afleveres ved check-in. Ved ankomst offshore informeres Medic om medarbejderens medicin, så Medic har en registrering på medicintype og -forbrug.

Hvad Hvor Aktivitet Passageren husker

1. Udrejse Olieselskabets kontor. Esbjerg Lufthavn

Registrering af personlige data og. kontaktdata på pårørende.Udløbsdato på survivalkursus og helbredsattest registreres.Udstedelse af ID-bevis til helikopter-check-in Fotografering

Certifikater for survivalkursus og helbredsattest indsendt forinden. Kom min. 1 time førSæt tid af til parkeringMedbring ID med billede (pas/kørekort)

Normal udrejse Esbjerg LufthavnCheck-in skranken

Check-in min 45 min. førIndvejning bagage + person Medicin i specialpose + registrering Boarding card udleveres

Helikopter ID-bevis og certifikaterHusk max-kravet til bagageStore lukkede sko Ingen lighter

Afgangshallen Boarding ca. 30 min. før afgang. Eventuelt alkoholtest Scanning bagage + personVise helikopter ID-bevis Aflevere boarding card

Selv bære bagagenIngen alkohol eller euforiserende stofferFå medicinposen lagt i din bagageKun bog eller avis som håndbagage

Afgangshallen Se sikkerhedsfilm om helikopterflyvning Registrering af nr. på redningsdragt + destination

Iføre sig redningsdragt og termo-inderdragt - findes i afgangshallen

Afgangshallen Redningsvest + ørepropper udleveresVises ud til helikopter

Følg instruktioner fra filmenTag redningsvesten på

Helikopter Fastspænding i helikopter + afgang Høreværn påbudt

Forsinket ankomst til lufthavn

Ring besked til anvist nr. i lufthavn + til arbejdsgivers vagttelefon

Risiko for selv at skulle betale mistet billet


Tøj og skoBåde arbejdstøj og fritidstøj medbringes. Ved rejse frem og tilbage skal redningsdragtens stoffødder kunne være i skoene – derfor store sko. Fodtøj skal være lukket i hælen – ikke tøfler eller træsko.

Tag praktisk, robust tøj med. Afslappet fritidstøj og motionstøj til brug i motionsrummet. Der er gratis fællesvask ombord, som dog kan medføre afsmitning. Alt tøj skal være forsynet med navn og ID-nr.

Håndklæder og sengelinned udleveres ombord

Alkoholtest

I afgangshallen kan der gennemføres alkohol-test. Der er forbud mod at medbringe alkohol og euforiserende stoffer. Her er der kun 2 muligheder: Udrejse godkendt eller udrejse afvist.

Hjemrejse

Hjemrejsetidspunkt og check-in fremgår af opslag dagen før hjem-rejsen. Men dårligt vejr og andet kan ændre på planen. HLO’en op-lyser det præcise tidspunkt over PA-anlægget på hjemrejsedagen. Der er samme regler for bagage som ved udrejse.

Skal medarbejderen tilbage til samme installation senere, kan tøj og private genstande opbevares ombord i en køjesæk med hængelås. Køjesækken forsynes med navn og ID-nr. Skulle der ske ændringer af planerne, så medarbejderen skal et andet sted, vil køjesækken kunne sendes med helikopteren til det nye arbejdssted.

Beskidt og olieret tøj kan selvantænde – og må ikke pakkes ned og efterlades ombord. Anvises der et skab til opbevaring, skal nøglen forblive ombord.

Ankomst til installationen

Ved ankomst er det vigtigt at følge de adfærdsregler, som blev vist på helikopter-filmen i lufthavnen og kontakte HLO’en. Heli-guards tager bagagen ud, men passagerne bærer det selv med sig som anvist af HLO’en, der står for den videre instruktion.

Hold fast i gelænderet – en af de vigtige hovedregler ved færdsel offshore er at holde fast i gelænderet med den ene hånd, når man bevæger sig på trapperne, så man er forberedt på et kraftigt vindstød eller andet, som kan gå ud over balancen. Bagage i den ene hånd, den anden hånd på gelænderet.


Der udleveres livbådskort eller mønstringskort (som man altid skal have på sig) med følgende oplysninger:

Navn•Kammer/seng•Redningsbåd nr.•Alternativ redningsbåd nr.•Oversigt med redningsbådenes placering•Alarmsignaler•Instruktion ved nødsituationer/alarm•

Herefter er der sikkerhedsinstruktion (evt. som film) med information om installationens indretning, inden der er rundvisning. Det er ofte radiooperatøren eller Medic, så man møder disse personer. Kammer anvises, og bagage sættes på plads. Redningsdragten hænges på plads i kammeret – klar til brug ved hjemrejsen. Herefter er det den foresatte, som tager sig af den videre instruktion.

Indkvartering ombord

Der er normalt tale om 2-mands kamre. Det er vigtigt at holde orden og vise hensyn, så der ikke skabes unødige spændinger. I muligt om-fang arrangeres det, så de har modsatte vagter. Hermed har den ene fred til at sove og kan være sig selv på kammeret, mens den anden arbejder. Aftaler og information om, hvornår man står op kan være praktisk for at kunne tage hensyn til hinanden.

I kammeret er der skab til tøj samt aflåseligt skab/skuffe til personlige ejendele. Arbejdstøj og arbejdsfodtøj samt omklædning hertil fore-går i separate områder.

Kamrene rengøres af stewardesser dagligt. Håndklæder skiftes efter behov. Sengetøj (køjetøj) skiftes efter 1 uge.

Tøjvask varetages ombord af såvel privat tøj som arbejdstøj af ste-wardesserne. Vigtigt at mærke sit tøj med navn og nr.

Forplejning - kiosk

Der er en dutymesse, som benyttes i arbejdstiden. Her må man fær-des indendørs i arbejdstøj og –sko. Dutymessen er åben 24 timer i døgnet, hvor man kan forsyne sig med mad og drikke i pauserne.

I messen serveres hovedmåltiderne. Her er der begrænset åbnings-tid, og af pladshensyn kan der være arrangeret ”spisehold”.

I begge messer er der selvafrydning – og dermed selvjustits til at holde en høj standard på denne del af sin arbejdsplads.

Desuden er der en kiosk, hvor man kan købe personlige fornødenhe-der som tandbørste, sæbe, slik, sodavand og tobak. Det er toldfrie varer, som ikke må tages med i land. Der kan betales med dankort her.

Beboelsesområdet - fritidenDet er en vigtig del af arbejdet offshore, at man kan trives i sin fritid og derfor selv bidrager aktivt til, at beboelses- og fritidsområder funge-rer godt. Tag hensyn til andre. Hold støjniveauet nede, så der er ro til dem, som skal sove.

Der er etableret fritidsrum med forskellige aktivitetsmulighed-er, som bl.a. kan være

Film- og TV-rum•Læserum med bøger•Motionsrum med sauna og solarium•Områder til kortspil, dart og billard•PC'ere med internet•Adgang til gratis telefon til at ringe hjem•

Herudover arrangeres der fællesaktiviteter og andet, som kan give adspredelse og skille dagene fra hinanden.

Personligt elektronisk udstyr skal godkendes, da det indeholder bat-terier, som kan afgive en gnist, hvis det skal anvendes uden for be-boelsen. Fotografering ombord kan kræve særlig tilladelse forinden afhængig af operatørens regler for dette.

Beboelses- og fritidsområdet tilstræbes at holdes adskilt fra de far-lige aktiviteter, så livet her kan være mere frit.

Rygezoner

Der er rygezoner, hvor også tændstikker må anvendes. Uden for ry-gezonerne er al rygning og brug af tændstikker forbudt. Mange ste-der ombord er der røgdetektorer, som kan udløses ved røg. Overtræ-delse af rygereglerne vil typisk medføre øjeblikkelig hjemsendelse.

Hjemsendelse – bortvisning

Flere virksomheder har for at indskærpe vigtigheden af sikkerheds-reglerne indført i deres personalepolitik, at hjemsendelse for brud på sikkerhedsreglerne er for egen regning. Herudover kan hjemsen-delse indebære karantæne fra operatøren for den pågældende per-son i kortere eller længere tid. Samme konsekvens kan afvisning i lufthavnen få.

Som arbejdsgiver kan det også medføre, at operatøren i sin NCR påpeger, at leverandørens medarbejdere har en adfærd, som sætter spørgsmål ved den instruktion, som de har fået. Det kan betyde, at man som leverandør bliver udelukket fra nye opgaver eller blive mødt med skærpede krav fremover.

Sygdom – Medic

På installationer med mere end 30 personer2 skal der altid være en offshore Medic med en special-uddannelse til jobbet ombord. Det er Medic, som tager sig af spørgsmål om og behandling af sygdom og

som har kontakt til læger i land ved alvorlige situationer.

2 - www.retsinformation.w0.dk/Forms/R0710.aspx?id=22572


Har en person kroniske sygdomme eller et medicinforbrug, skal Medic informeres herom. Medic har en fast konsultationstid og kan uden for sin vagt alarmeres. Hos Medic kan ofte købes læbepoma-der, hudcreme og solcreme, da luften kan være en hård belastning for huden. Desuden normal håndkøbsmedicin.

Medic har desuden et antal førstehjælpere med et udvidet første-hjælperkursus til assistance.

Sikkerheds- og redningsøvelser

Ombord vil der blive givet grundige instruktioner om alle sikkerheds-mæssige forhold og der gennemføres løbende tests af alarmer. Der afholdes løbende redningsøvelser. Formålet er at sikre, at alle om-bord præcis ved, hvad de skal ved alarmering, men også at man får kendskab til, hvordan man alarmerer og de forskellige alarmsyste-mers virkemåde. Da mange alarmer er automatiske, er de vigtige at kende, så man i sit arbejde ikke kommer til at udløse en alarm.

Som led i disse øvelser gives der en grundig instruktion i installa-tionens opbygning og risikozoner, så man kan finde rundt og forstå de instruktioner, der gives. Selv om der er anvist en redningsbåd på mønstringskortet, kan adgangen til denne være spærret af ild eller gasudslip, hvorfor alternativ redningsbåd er angivet.

Kontakt med familien

Der kan ringes til og fra platformen, så medarbejdere kan informeres om, hvordan de kan træffes og efterlade en huskeseddel hjemme hos familien. Der kan også sendes post, som bringes med helikop-teren.

Arbejde og pauser

For medarbejdere i fast turnus må der påregnes 12 timers vagter med 1 spisepause på 30 minutter. samt 2 korte pauser på 15 minutter.

Der er forskellige vagter, som tidsmæssigt er forskudt for hinanden. I en periode på 14 dage må det påregnes, at der sker ændringer i vagterne ud fra drifts- og bemandingsmæssige forhold. I tilfælde af sygdom eller tekniske forhold kan der være behov for, at vagten forlænges.

Arbejdstøj – sikkerhedsudstyr

Uden for beboelsen skal følgende anvendes:

Sikkerhedshjelm•Sikkerhedsbriller•Sikkerhedssko•Høreværn medbringes/bruges•Handsker•

Herudover er der specielt beskyttelsesudstyr afhængigt af de opga-ver, som man varetager og de opgaver, som udføres.Der findes talrige advarselstavler og sikkerhedsinstruktioner, som skal følges.

Work Permit – Toolbox Meeting – OSPVed vedligeholdelses- og konstruktionsopgaver skal der for hver opgave udarbejdes en Work Permit – d.v.s. en arbejdstilladelse, som er skriftlig og underskrevet af den ansvarlige. Den udløber ved vagtskiftet og er dermed en personlig tilladelse, som sikrer, at den pågældende er instrueret.

For at koordinere opgaver og aktiviteter, som flere er involveret i, af-holdes Toolbox Meetings – d.v.s. et møde, hvor det aftales, hvem der gør hvad og der gøres opmærksom på de risikoforhold, der kan være.

OSP = Operating Safety Procedure er de beskrevne procedurer, der gælder for de forskellige opgaver og områder. Med disse er der checklister, som f.eks. at en alarm midlertidigt skal frakobles ved re-parationsarbejde.

Risikovurdering

Det er også vigtigt i introduktionen af sine medarbejdere til jobs offs-hore, at der instrueres om deres aktive rolle i risikovurdering. At de reagerer, hver gang de konstaterer en risiko og dermed bidrager til at hæve sikkerhedsniveauet. Alle Tæt-På-hændelser (Near Miss) indberettes.

Energistyrelsen har fastsat krav til operatørernes registreringer og indberetninger om Tæt-På-hændelser ligesom der er krav om an-meldelse af ulykker, hvor personer kommer til skade.

Ombord arbejdes der med 2 former for risikovurderinger: et risiko-vurderingskort udarbejdet af arbejdslederen ud fra en analyse af det arbejde, som skal igangsættes – og et risikovurderingskort , som de involverede medarbejdere bruger løbende under arbejdets udførelse ud fra den aktuelle situation.

Arbejdssedler – Jobkort

Har man medarbejdere offshore, er det installationens ledere, som har den direkte arbejdsledelse og opfølgning. Det er således aktu-elt at instruere sine medarbejdere i, hvordan de skal få udfyldt de job- eller arbejdssedler, som bruges i samarbejdet med den konkrete operatør.

Dels skal det jo sikre, at medarbejderen får den løn og overtidsbeta-ling, som han er berettiget til. Dels skal det sikre, at man som virksom-hed får betaling for de timer, som der er præsteret. Uden en under-skrevet bekræftelse fra operatøren på, at der er arbejdet i xx timer på opgaven eller en vagt har været y timer længere end normalt, vil der nemt kunne opstå en tvist om timeforbrug og faktura.

I kontrakten med operatøren kan der være indgået specielle aftaler, som betyder, at man må udarbejde en skriftlig aftale med de med-arbejdere, som udsendes til opgaven, hvis der er forhold, som er anderledes end deres generelle ansættelsesforhold aftalt i deres an-sættelsesbevis eller en lokalaftale.


Egen dokumentationLeverandører, som løbende arbejder for en operatør, og f.eks. instal-lerer eller udskifter programmer eller mindre komponenter, bør etab-lere sit eget interne dokumentationssystem. Et system, hvor man hurtigt kan finde frem til, hvordan man efterlod det sidst og hvilke komponenter eller hvilken software, der er installeret.

Egen jobrapportering

Det kan også være aktuelt, at medarbejdere, som kommer hjem fra servicejobs offshore, rapporterer om forløbet og samarbejdet med operatørens ledere. Har der været mindre uoverensstemmelser i samarbejdet eller andet, kan det være værdifuldt at drøfte inden næ-ste gang – eller måske overveje, om man kan sende en anden person ud næste gang.


Medarbejdernes faglige og personlige udvikling

Ledelse, samarbejde og kommunikation

En arbejdsplads i bevægelse

Hver eneste dag er anderledes end den foregående. Ny teknologi, nye metoder, nye systemer udvikles og nye behov opstår. Et stort an-tal medarbejdere er fleksible og parate til at møde disse udfordringer. For dem er det en vigtig del af deres faglige og personlige identitet og trivsel i et job, at der er mulighed for en faglig og personlig udvikling.

Personaleudvikling er mere end kursusaktiviteter og udvikling af den enkelte medarbejder. Det er også udvikling af samarbejdet og me-toder, som er med til at udvikle det enkelte menneske. Som skaber muligheden for at udvikle sig.

Information, kommunikation, dialog, videndeling og mødet med nye krav og nye udfordringer gør det muligt at udvikle en arbejdsplads til at gå nye veje og bryde grænserne.

Personaleudvikling og kompetenceudvikling

Kompetence kan beskrives som:

Den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd, der •sætter medarbejderen, gruppen eller organisationen i stand til at løse opgaver rigtigt.

Virksomhedens behov er at få løst opgaver og blive bedre til dette. Sættes en person på en opgave, er det, fordi vi har tillid til, at han kan løse opgaven – og mindre om han er ingeniør eller smed. Lever det færdige resultat op til vore krav, er opgaven løst tilfredsstillende.

Løses opgaven ikke tilfredsstillende, må vi skabe forudsætninger for dette, ved at igangsætte en personaleudvikling, som skaber de rette kompetencer.

Kompetence indeholder

Viden – uddannelse, erfaring, informationsniveau, •praktisk og teoretiskFærdigheder – evner, kunnen, talent, handling,•Adfærd – systematik, ledelse, kommunikation samarbejde•Personlighed - holdninger, værdier, normer, forandringsbehov•

En opkvalificering kan være at tilføre konkret viden og uddannelse, eller at bearbejde holdninger og personligheden til at se og vurdere opgavens løsningsmuligheder, eller at udvikle de færdigheder og den adfærd, som der er behov for. Alt i alt er det at udvikle på det personlige, det faglige og metode-mæssig og samarbejdet med andre.

Job-træning og job-rotationSidemandsoplæring har været praktiseret i årevis som oplæring af nye medarbejdere, lærlinge og elever. Det kan styrkes gennem sy-stematiske programmer, hvor der skabes overblik og mål for, hvad oplæringen skal indeholde. På nogle områder kan der suppleres med eksterne kurser.

En betydelig faglig udvikling sker i det daglige arbejde i løsning af de opgaver, som er indeholdt i jobbet. Jobrotation skaber den fleksibili-tet, der sikrer, at afdelingen kan løse opgaverne uden at være afhæn-gig af den enkelte person. Det udvikler medarbejderne og øger deres kompetencer. Det udvikler at skulle løse opgaven, når man står alene med opgaven og ikke lige kan spørge kollegaen: Hvordan er det, du plejer at gøre?

Job-rotation er mere end at undgå ensidigt arbejde. Det er både faglig udvikling og at udvikle fleksible medarbejdere, som kan dække flere pladser, som gør virksomheden mindre sårbar ved sygdom, fe-rieafvikling og andet fravær.

Job-rotation – eller job-rokader – hvor 2 medarbejdere bytter job i en periode, eller hvor en kæde af medarbejdere får lejlighed til at arbejde i en anden afdeling eller en anden arbejdsgruppe med nogle andre kolleger, er ikke kun en faglig, men også en personlig udvikling.

De fleste mennesker oplever, når de skifter til et nyt arbejde, at de får et stærkere engagement og motivation i denne periode. Lysten til at bevise, at man kan og dur til noget, er ofte lidt større, når man er ny i en gruppe. Det skaber en indre spænding, som nogen har det fantastisk godt med og bevidst søger. Som personaleafdeling er opgaven at skabe mulighederne inden for virksomhedens rammer i stedet for, at disse udviklingshungrende medarbejdere søger væk fra virksomheden.

Selvstyrende teams

Udvikling af arbejdsgrupper eller teams til at arbejde som selvsty-rende teams, der selv får ansvaret for at foretage de nødvendige in-terne rokeringer og løse opgaverne, når der er behov for at klare en presset situation, skaber ansvar og sammenhold, men også behovet og lysten til at udvikle sine kompetencer.

Det ændrer også ledelsesopgaven til en mere coachende ledelse, hvor lederopgaven er at støtte et team i at kunne selv. Lederopgaven bliver at sørge for rammerne og de hjælpemidler, som gør dem ef-fektive og selvkørende, i modsætning til at planlægge og beslutte, hvordan opgaverne løses. Via dialog og eventuel brug af tavle-møder arbejdes der med de idéer, som opstår i gruppen til at forbedre grup-

”Virksomheder er i bevægelse – i medspil og modspil med kun-der, leverandører og konkurrenter – mod nye opgaver. Ledelse og medarbejdere møder denne udfordring ved at udvikle egne kompetencer og samarbejdet.”

10. Personaleudvikling


pens arbejdsvilkår.

SMED – Kaizen – 5S - Kanban

Lige såvel som et skifte til et nyt jobområde giver en kompetenceud-vikling, så giver arbejde og erfaringer med andre produktionsprincip-per en kompetenceudvikling.

SMED er et værktøj til hurtige omstilling af maskiner fra en produktion til en anden. SMED kommer fra engelsk og betyder "Single Minute Exchange of Die". Ved at se på, hvorfor arbejdsgrupper på forskellige skift havde forskellige rutiner og metoder – og dermed ikke var lige hurtige – ved omstillinger, er der udviklet en systematik til at analysere og optimere sådanne omstillinger.

Principperne fra SMED blev især udviklet af Toyota-bilfabrik-kerne, som også indførte begreber som

Kanban til lagerstyring •Kaizen til løbende forbedringer •5S - sorter og smid væk•

- system i tingene - systematisk rengøring og vedligehold - standardisering af arbejdsgange - selvdisciplin

samt andre modeller, hvor ledelse og medarbejdere sammen skabte løbende forbedringer i produktionen.

LEAN

Det førte til udviklingen af LEAN-principperne. LEAN-tankegangen baseres på, at aktiviteter skal skabe værdi og det er muligt at redu-cere aktiviteter, som ikke er værdiskabende. Dermed optimeres de handlinger, som foregår i en produktion, administration og i mange andre sammenhænge. Det kan endda anvendes i mere private sam-menhænge til at skabe bedre overblik og prioritering af sin tid, såle-des at stress kan forebygges.

Disse metoder har normalt et optimeringsformål, men det skaber også en personaleudvikling hos medarbejdere og ledere som en vedvarende effekt og holdning til at skabe forandringer og udvikling på alle fronter.

Den bevidsthed og fokus, som arbejdet med metodeforandringer i produktion, IT-projekter eller samarbejdsformer i en periode indehol-der, er måske det vigtigste set som en personaleudviklingsaktivitet.

Interne kurser og udviklingsprojekterFordelen ved interne kurser og udviklingsprojekter er, at det er en større gruppe af medarbejdere, som arbejder med de samme pro-blemstillinger og løsningsmodeller. Dermed giver det en bedre ud-nyttelse, da flere forstår, hvorfor det er en god idé at afprøve nye


tanker og metoder. Der skabes et sammenhold og fællesskab – et ejerskab. Er det muligt at gennemføre interne undervisnings- og forandrings-projekter med brug af interne undervisere, er det en aktiv udvikling af medarbejdere. Det er ofte en bedre indlæringsøvelse at skulle under-vise andre, end det er, selv at være på kursus.

Eksterne kurser

Der findes et utal af eksterne kurser, som kan anvendes i en persona-leudvikling. Problemet med eksterne kurser er, at en kursusdeltager ofte står alene med den viden, som er bragt hjem til virksomheden. Han skal evne at begejstre andre for at afprøve det, og dernæst evne at gennemføre det. Investering i uddannelser og eksterne kurser skulle gerne kunne måles i virksomheden med en effekt. Erfaringer peger på, at hvis flere deltager i samme kursus, øges muligheden for, at det tillærte implementeres i virksomheden.

Mange typer indlæringsformål klares bedst på eksterne kurser. Det er der, man har den pågældende viden og ekspertise. Uanset om det er indlæring af sprog, et nyt IT-system, CNC-programmering, nye el-tekniske regler og love, er eksterne kurser en væsentlig faglig udviklingsmetode, som de fleste virksomheder anvender.

Uddannelse i fritiden

Mange medarbejdere deltager i kurser i fritiden. De vil udbygge deres viden og skabe sig mulighed for at kunne vokse i jobbet og måske opnå forfremmelser. Andre har erkendt, at da de havde alderen til at gå i skole, var motivation og forståelse for indlæringsbehovet der ikke. Eller den var skubbet stærkt i baggrunden af f.eks. håndbold eller andre aktiviteter.

I mange virksomheder ses der positivt på medarbejdernes uddan-nelse i fritiden, og de støtter dette ved at betale undervisningsma-terialer og eventuel kursusafgift. Måske giver de frihed med løn til en eventuel eksamen, som ligger i den normale arbejdstid. Er det et HD-studium, vil virksomheden kunne kombinere en projektopgave med et internt behov for at få belyst et område, således at medarbejderen får lagt en del af studiet ind i sin normale arbejdstid.

De fleste ledere og personaleafdelinger vil møde den udfordring, at medarbejdere gerne vil have virksomheden til at dække et kursus eller aftenskoleforløb, som det kan være svært at se virksomhedens gavn af. Det kunne f.eks. være et kursus i italiensk. Ofte vil der derfor i uddannelsespolitikken være behov for at afsætte klare retningslinier for dette.

UddannelsesplanlægningPersonaleafdelingens rolle indenfor medarbejderuddannelse kan være at opnå et samlet overblik over virksomhedens aktiviteter på området. Desuden at undersøge og vurdere alternative kursusud-bydere, herunder mulighederne for at gennemføre det som interne

udviklingsaktiviteter kontra eksterne kurser.

Måling af kursuskvalitet er en kompleks opgave. En kort rapport, evt. suppleret med et skema med nogle grundlæggende spørgsmål, eller et evalueringsmøde med medarbejderen, kan måske give basis for at frasortere de dårligste kursusudbydere eller opprioritere dem, som man får gode evalueringer på.

MUS-samtalens handlingsplan

En årlig medarbejdersamtale (en Medarbejder-Udviklings-Samtale - eller MUS-samtale) indeholder normalt som en del af konklusionen på samtalen en handlingsplan for det kommende år (læs mere i kapi-tel 11 om MUS-samtaler).

MUS-samtalernes handlingsplaner for alle medarbejderne indehol-der dermed ønsker og planer for medarbejdernes udviklingsaktivite-ter for det kommende år. Lige fra ønsker om at arbejde i en anden af-deling, komme på nedsat tid, deltage i et kursus eller blive dygtigere inden for et område. En systematisk bearbejdning af disse planer kan give et input til personaleafdelingen som grundlag for at iværksætte og koordinere aktiviteter, som støtter dette.

En mere proaktiv udvikling kan skabes ved, at man inden gennemfø-


relsen af de individuelle MUS-samtaler, udvikler tilbud om bestemte kurser og interne udviklingsprogrammer, som en del af et klart udvik-lingsmål for virksomheden.

Identificering af kompetencegab

Kompetencegab er forskellen mellem de kompetencer, som virk-somheden har nu, og det behov for kompetencer, som den ser i fremtiden, for at kunne realisere den forretningsmæssige strategi. Gennem en analyse og vurdering af medarbejderes kompetencer kan man for hver medarbejder - eller for udvalgte nøglepersoner – belyse dette gab og igangsætte en målrettet udviklingsplan sammen med medarbejderne.

Ud fra en stillingsbeskrivelse, hvor de forskellige opgaver fremgår, kan man vurdere kompetenceniveauet nu og anføre sin målsætning for det fremtidige kompetenceniveau.

En sådan plan vil med en forventet vækst i virksomheden indeholde tilførsel af kompetencer via rekruttering.

Information, kommunikationEt vigtigt bidrag til personaleudvikling er information og kommuni-kationen mellem ledelse, mellemledere og medarbejdere. At der skabes indsigt og forståelse for, hvad der sker andre steder i virk-

somheden. Hvilke konkrete aktiviteter, der igangsættes og berører forskellige afdelinger og medarbejdere i fremtiden.

Udvikling af den samlede organisation med hensyn til samarbejde, ledelsesstruktur og systemer bidrager sammen med individuelle op-kvalificeringer til den samlede kompetencevækst.

Talentpleje

Kan virksomheden identificere talenter, som den håber på bliver cen-trale nøglepersoner med potentiale til at være ledere, projektledere o.s.v., kan der være behov for at pleje disse talenter for at bevare dem i virksomheden.

Ved at inddrage dem i projekter, strategiarbejde, udviklingsforsøg og hyppige jobskift med stigende ansvar kan deres udvikling forceres. Gennem tidlige forfremmelser og ansvar med en mentor, der som den erfarne leder kan coache og vejlede dem, kan de udvikles i et tempo, hvor de får rum til at fejle og lære af deres erfaringer.


11. MUS-samtaler

Medarbejderudviklingssamtalen

MUS-samtalens formål

Forudsætningerne for en god MUS-samtale er, at der er et klart billede af formålet med samtalen:

M for medarbejder. Det er en samtale med og om medarbejderen. U for udvikling. Det er en samtale om fremtiden. På udviklingen i jobbet og hos medarbejderen.S for samtale – d.v.s. dialog.

Det skal desuden være klart, at for virksomheden er det også et plan-lægningsmøde, hvor samtalen er en dialog om samspillet mellem virksomhedens udvikling og planer for det kommende år og den be-tydning, det får for medarbejderen. En information og dialog, hvor medarbejder og leder i fællesskab taler om og vurderer, hvordan en fremtidig udvikling påvirker medarbejderen og hans job.

Strategi – Vision – Værdier

For den enkelte medarbejder, som koncentrerer sig om sit daglige job og opgaver, kan strategi – vision – værdier være abstrakte begre-ber, som ikke er særlig klare. Er strategien og værdierne overhovedet synlige i virksomheden? I den lille virksomhed er de måske slet ikke skrevet ned. De er der som tanker og holdninger hos ejeren. De styrer de beslutninger og den ledelse, som han - måske endda lidt ubevidst - udfører i praksis.

MUS-samtalens succes er afhængig af, at samtalens indhold har betydning for medarbejderen. At den handler om en fremtid, som er synlig og aktuel og påvirker medarbejderens hverdag. Det er en del af samtalen at give medarbejderen den nødvendige viden til at give samtalen det indhold, som han kan genkende i sin hverdag.

Det er lederens opgave at gøre virksomhedens mål synlige. Lederen må fremhæve de konsekvenser og forandringer, som må forventes i den afdeling eller det område, som medarbejderen arbejder i.

Klæd mellemlederen på til samtalen

Da heller ikke alle ledere har overblik over dette, kan det gøre hans samtaler vanskelige. Det må anbefales, at MUS-samtalerne tilret-telægges sådan, at toplederne først har MUS-samtaler med deres mellemledere, som derefter taler med deres medarbejdere. Alter-nativt holdes der forberedelsesmøder med mellemlederne, hvor det tydeliggøres, hvilken udvikling og hvilke forandringer, som forventes i det kommende år og i de enkelte afdelinger.

Som alle andre møder er en god forberedelse vejen til et godt møde. Det gælder især MUS-samtaler.

Klæd medarbejderen på til samtalenMedarbejderens forberedelse er lige så vigtig, hvis mødet skal være en dialog – et planlægningsmøde, hvor der ses fremad og på de store linier i medarbejderens job i det kommende år.

Et godt informationsmateriale og oplæg med et forberedelsesskema til en MUS-samtale, som kan udleveres til medarbejderen, kan give medarbejderen den ønskede tryghed og åbenhed, som ellers vil kunne blokere for medarbejderens bidrag. Få talt ud om eventuelle blokeringer i god tid, hvis en medarbejder ser på MUS-samtalen med frygt og nervøsitet.

Da indholdet af en MUS-samtale kan være væsentligt forskelligt, om der er tale om en medarbejder med høj uddannelse og selvstændig-hed eller en medarbejder med et mere rutinepræget og driftsbetonet job som faglært eller ufaglært eller en funktionær på assistentniveau. Vi har derfor valgt at vise et forberedelsesskema for timelønnede og et forberedelsesskema for højt uddannede, som man kan vælge imellem.

Opfølgning på sidste års samtale

Det er naturligt, at MUS-samtalen indeholder en opfølgning på sidste års samtale. At gøre status og se på, hvor vi står her og nu. Hvad lyk-kedes, og hvad nåede vi ikke?

Er der mål fra sidste års samtale, som ikke blev nået, må de revurde-res. Er de fortsat aktuelle? Skal de justeres ud fra de erfaringer, som er gjort? Måske skal der aftales andre veje mod målet end de, som ikke virkede sidste år.

”MUS-samtalen er en årlig dialog omkring opgaver, mål og pla-ner for den enkelte medarbejder – set i forhold til virksomhedens værdier og forretningsplan - med fokus på de aktuelle opgaver og mål for det kommende år.”


Virksomhedens fremtid og mål. Afdelingens og dit jobs fremtid.

Dit job – opgaverne. Værktøjer, fysiske rammer, systemer.

Din trivsel og job-tilfredshed. Jobbets sociale indhold.

Din karriere – hvor står du nu? – hvor er du på vej hen?

Hvilke muligheder og krav giver det for dig og dit job?

Plan for ændringer i jobbet.

Hvordan vi konkret forbedrer din trivsel og jobtilfredshed?

Aktiviteter, som styrker din karriere og ønsker på længere sigt.

Nu FremtidenDen gode samtaleDen gode MUS-samtale er, når lederen klart informerer om, hvad der er formålet med samtalen.

En god samtale indeholder flere lag:

Virksomhedens udvikling og behov•Afdelingens opgaver og forandringsbehov•Påvirkningen på medarbejdernes job•Betydning for medarbejderens faglige og personlige udvikling •Medarbejderens rammer for at udfylde jobbet – samarbejde, •ledelsen og dens support, de fysiske rammer og udstyr

MUS-samtaler gennemføres mindst 1 gang årligt mellem medarbej-der og nærmeste overordnede.

Det er en samtale - en dialog – som er fremadrettet med fokus på opgaverne og jobbet i det kommende år. Erfaringer og muligheder vurderes.

Mødet afsluttes med en handlingsplan eller udviklingsplan, som kan betegnes som en kontrakt mellem leder og medarbejder. De aftaler, hvilke mål og aktiviteter, som de sammen vil nå i det kommende år.


Det faglige og personlige udviklingsbehov Medarbejderens ønsker til en faglig og personlig udvikling kan gå videre end til det behov, som ligger indenfor afdelingen eller jobbet. Kontrakten for det kommende år kan indeholde konkrete behov for udviklingen af medarbejderens kompetencer i form af jobrotation, kursusaktiviteter eller medindflydelse på investeringer.

Hvor er medarbejderen nu i forhold til at håndtere •aktuelle udfordringer og forandringer? Hvad er de langsigtede læringsmål? •– baseret på medarbejderens drømme og ambitioner?Hvad skal ny viden eller nye kompetencer bruges til? •I hvilke opgaver kan det anvendes?Hvilke konkrete opgaver vil udvikle de •nye kompetencer hos medarbejderen?Hvordan understøttes det af leder, team og organisationen?•

Udviklingsplanen – det kommende års mål

Udviklingsplanen er med til at give indflydelse, arbejdsglæde og et job, som man trives med - at skabe perspektiv for udviklingen.

For nogle er tilfredshed en stabilitet i opgaver, hvor medarbejderen har et sikkert overblik over og kendskab til sine opgaver. For andre er tilfredshed, at opgaverne og ansvaret forandrer sig og stiller store ud-fordringer om faglig og/måske personlig udvikling. Nogle trives godt med et jobindhold, hvor man især har relationer internt. Andre ønsker en mere udadvendt og ekstern kontaktflade. Udviklingsplanen må afveje sådanne hensyn, så et mis-match mellem medarbejderens ønsker og evner og jobindholdet undgås.

I en udviklingsplan er der en igangsætning, hvor de 3 H’er drøftes og beskrives

Hvad skal gøres?•Hvem er ansvarlig?•Hvornår skal det gøres?•

Begge parter bør føle ansvar for, at der sker en opfølgning på den af-talte udviklingsplan. Er der forudsætninger, som skal opfyldes, er det vigtigt at justere planen i løbet af året, hvis forudsætningerne brister og aftalte aktiviteter udskydes eller annulleres.

Faste opfølgningsmøder kan med fordel aftales til hver 4. måned.

MUS-samtalens planlægning

Som et praktisk eksempel på, hvordan man planlægger og struk-turerer de årlige MUS-samtaler, kan det gøres således:

Det er direktøren, som har • ansvaret for, at samtalerne plan-lægges og gennemføres. Samtalerne gennemføres i perioden • april-juni. En • mødeplan udsendes mindst 3 uger før MUS-samtalens gennemførelse. Sammen med mødeplanen får medarbejderen •et forberedelsesskema.Leder og medarbejder kan • udvælge hovedområder, som de ønsker at samtalen skal dreje sig om. Ca. 1 uge før samtalen udveksler man sine ønsker til samtalens •indhold, som dermed udgør en dagsorden for mødet.Der afsættes • 1½ time til samtalen. Efter behov kan der aftales supplerende møde til færdiggørelse af samtalen. Samtalen foregår et sted uden forstyrrelser i en atmosfære, •hvor man kan koncentrere sig fuldt ud herom.

MUS-samtalen er ikke

en lønforhandling•et møde om dagligdagens små problemer eller en aktuel situa-•tion, som man ikke har fået afklareten syltekrukke, hvori man gemmer emner, som burde være •klaret i dagligdagenet uforpligtende møde, som bare skal overstås•et forum til irettesættelser eller advarsler •

Er der behov for stærke negative tilbagemeldinger, som berører den gensidige tillid til hinanden og sætter spørgsmål ved, om samarbej-det kan fortsætte, bør en sådan negativ evaluering gennemføres ved en anden form for samtale, hvor dette er eneste punkt på dagsorde-nen.

Personaleafdeling informeres

Er det relevant at informere personaleafdelingen, aftales det i udvik-lingsplanen.

Det kan være ønsker om forfremmelser, overgang til andre opgaver, uddannelsesbehov eller forventet orlov. En samtale med personale-afdelingen herom kan blive aktuel.


MUS-samtalen og medarbejder-evalueringVi har behov for anerkendelse og den tryghed, der er ved at få for-talt, at der er tilfredshed med ens præstationer, samarbejdsevner, resultater og løsninger på de opgaver og det ansvar, som indgår i ens job.

Er der noget, som ikke fungerer tilfredsstillende, må man tale om mulighederne for at rette op på det. Med en konstruktiv indfaldsvin-kel kan negative tilbagemeldinger gøres til en opgave, hvor der er muligheder for forbedringer og sættes nye mål, i stedet for at være et problem.

Ros - ris – ros. Tal om den positive vurdering af medarbejderen først. Det giver tryghed og åbenhed i samtalen. Dermed åbnes banen for at tale om de forhold, som ikke er tilfredsstillende og få aftalt de for-bedringer, som skal opnås. Slut af med ros og positive forventninger til fremtiden, så medarbejderen er klar til at nå det aftalte.

Det kan være vanskeligt for lederen at tackle, hvis medarbejderen har store ambitioner og tro på egne fortræffeligheder, som lederen er uenig i. Her kan lederen involvere personaleafdelingen og eventuelt andre, så flere er med til at vurdere, om medarbejderen har urea-listiske forventninger, eller det er lederen, som overser potentialet hos medarbejderen. Kan det afprøves i nogle konkrete opgaver? En åben og ærlig tilbagemelding om en forskellig vurdering af mulighe-derne bør under alle omstændigheder gennemføres.


Skabe motivation, engagement og ansvarsfølelse

Fokus på ”vores arbejdsplads”

Det danske arbejdsmarked er præget af en omfattende lovgivning, som arbejdsgiveren og personaleafdelingen må acceptere som en del af vilkårene ved at drive virksomhed i Danmark.

Hold fast på medarbejderne

Den moderne virksomhed er en kompleks affære. Med rette mand på rette sted og tid optimeres virksomhedens daglige drift og resul-taterne kommer i hus.

Nyansættelser og oplæring af nye medarbejdere er en investering i fremtiden, og målet er en holdbar investering. En investering, som giver afkast gennem et længerevarende ansættelsesforhold.

Ved at finde den rette balance mellem etablerede og nye medarbej-dere fastholdes balancen mellem effektiv drift og nytænkning. For stor en personaleomsætning og udskiftning af medarbejderne flytter fokus til optimering af den interne organisation og daglig problem-løsning, og væk fra optimering af produkter, ydelser og kunderela-tioner.

Et godt og bevidst udbud af personaleaktiviteter og goder ud over den aftalte løn sikrer ikke bare fastholdelsen, men også, at der er tale om medarbejdere, som er glade ved og stolte af deres arbejds-plads.

Mål med fastholdelsesaktiviteterne

Et aktivt arbejde med at skabe den gode arbejdsplads har mange formål:

Få bedre medarbejdere i hverdagen•Udvikle og bevare motivation og engagement•Employerbranding•Gøre medarbejderne til ambassadører i tiltrækningen af nye•Udvikle korpsånd og teamspirit•Øge trivsel og arbejdsglæde•Opnå bedre resultater•Reducere fravær, sygdom og stress•Udvikle belønningssystemer•Frigøre energi til brug i jobbet•Skabe nytænkning, innovation og udvikling•Give bedre mellemledere•Hæve informationsniveauet•Styrke samarbejdet med en god tone på jobbet•Aktiv personalepolitik forebygger problemer•

Motivation – at gøre en forskel

Maslows behovspsykologi bygger på, at mennesket bevæger sig fra de basale behov for at eksistere op mod pyramidens top – mod livets mening. Når et grundlæggende behov er opfyldt, stræber vi efter et højere behov.

Dette er anerkendt af de fleste, og dermed at løn efter kort tid ikke længere er tilstrækkeligt til at motivere og skabe det engagement, som motiverer medarbejderne til at gøre en forskel og nå et lidt højere niveau.

Er målet at øge motivationen, er det behovet for øget selvværd og øget selvaktualisering, som skal påvirkes.

At gøre en forskel, er netop et udtryk for at være et unikt menneske, som realiserer sig selv. En person, som præsterer og søger indfly-delse samt er parat til at tage ansvar.

Ledelsens anerkendelse som motivation

Anerkendelse og at blive lagt mærke til er en motiverende faktor. Ledelsens aktive og synlige ledelse, kommunikation og opmærk-somhed omkring den enkelte medarbejder er således stærke moti-vationsfaktorer.

Det er en synlig og motiverende oplevelse at få tildelt ansvar, at få indflydelse, at blive spurgt til råds og bruge sin faglige og personlige kompetence. Det skaber selvtillid og selvagtelse at se, at der i den endelige løsning er et aftryk og hensyn, som kan henføres hertil.

12. Personalefastholdelse

”Det er motiverede, engagerede medarbejdere, der føler ansvar for jobbet og virksomheden, som skaber resultaterne. Byttefor-holdet skal være i orden – ellers arbejder de hos konkurrenten.”

”Kommunikation er viden. Den binder os sammen i et fælles-skab. Den udvikler vore værdier og vor egenart som virksomhed. Vores virksomhedskultur.”

”Følelsen af at være en vigtig del af virksomheden skaber moti-vation og engagement – samt stolthed.”


Kommunikation og informationEn stærk og bevidst ledelse med brug af information og kommuni-kation i en åben og dialogbaseret ledelse giver medarbejderne ople-velsen af at være med i virksomhedens udvikling og få mulighed for at gøre en forskel.

Det er et aktivt HR-værktøj at have fokus på den interne informa-tion. At udsende nyhedsbreve, at kommunikere på opslagstavler, at holde såvel formelle møder som uformelle samtaler – Management by walking around – og sørge for, at medarbejderen hele tiden er op-dateret med de aktiviteter, som sker i hverdagen. At blive informeret om ordreindgangen, gæster i huset, nye kunder, nye produkter, mar-kedsføringsaktiviteter, økonomiske informationer og meget mere. Det er en del af at føle sig som en betroet og anerkendt medarbejder, der har betydning for virksomhedens fremtid.

Ledelsesværdier – etik og moral

Det er gennem dialog og kommunikation at ledelsen implementerer sine holdninger, sin etik og moral. Når ledelsen gør, som den siger, og holder det, den lover, vises vejen.

Er ledelsen lukket og tilbageholdende, er det tilfældigheder, som ud-vikler virksomhedskulturen. Er ledelsen i offensiven, sætter den sit præg på at udvikle den kultur, som man ønsker.

Ytringsfrihed, respekten for andre mennesker, tolerancen og en åben debat, hvor der findes gode spørgsmål og forhåbentlig ikke dumme svar. Gennem åben debat stimuleres kreativiteten og den idérigdom, som medarbejderne kan tilføre virksomheden som gode idéer.

Kilde: bearbejdet ud fra: http://neft.dk/maslowsbehovspyramide.jpg – http://www.psykosyntese.dk/image/476.jpg

Mål

Selvaktua-liseringsbehov

Selvværdsbehov

Sociale behov

Behov for sikkerhed

Fysiske behov

Livets mening og formål - fremtidsdrømme

Realisere sig selv, sit talent og potentiale. Selvudvikling og kreativitet. Gøre en forskel

Behov for at være et unikt menneske. Præstation, ansvar, ind�ydelse, egobehov, selvtillid, selvagtelse

Basale behov for at tilhøre en gruppe, føle tilknytning og indgå venskaber, modtage og give kærlighed.

Basale behov for social og økonomisk tryghed i familien og samfundet. Herunder løn, bolig, forsikringer o.s.v..

Basale behov for at leve - føde, vand, beskyttelse.

Maslows behovspyramide

Som leder er vejen til målet nemmest, når man har sine medarbejdere med sig. Der skal skabes fælles mål i både virksomhed og i de mindre teams. Et fællesskab og en teamspirit, hvor alle kan se målet og er med i et tempo, som er realistisk. Uden medarbejdernes accept og opbakning er ledelsens ambitioner på gyngende grund.

Kommunikation er mere end ord. Det er adfærd. Det er kropssprog og en sammenhæng i de signaler, som sendes i kommunikationen såvel internt som eksternt. Der er ikke sammenhæng i budskabet, hvis ledelsen betoner, at sikkerheden skal være i top, hvis medarbej-dernes sikkerhedsudstyr er forældet og mangelfuldt vedligeholdt.

Troværdig ledelse er noget, man gør sig fortjent til gennem handling, ikke ord. Troværdig og ordholden ledelse mødes med respekt, som de fleste medarbejdere gengælder med en mere ærlig indsats.

8 timer med trivsel

Skal medarbejderne opleve 8 timer med trivsel hver eneste dag på jobbet? Det er en udfordring, som kun kan nås gennem et konstruk-tivt samspil med medarbejderne. Det er jo dem, som skal trives! Det er dem, som er virksomhedens vigtigste ressource.

For offshoremedarbejdere er ledelsesudfordringen endda 24 timer med trivsel. Måske endda også i nogen udstrækning at være op-mærksom på trivslen i de 2-4 uger, hvor medarbejderen har fri, så han reelt er klar, når en ny vagt starter.

MUS-samtaler og andre samtaler er med til at give et billede af, om trivslen og jobtilfredsheden er, hvor den skal være.


Den moderne tids sygdom er jo stress. De stadigt stigende krav til at være på toppen, at præstere og synliggøre sig selv og sine præsta-tioner skaber et psykisk pres, som ikke alle kan holde fast i. Når for-ventningerne til egne evner skuffes, sættes psyken under pres. Der er da også stigende opmærksomhed på det psykiske arbejdsmiljø i arbejdsplads vurderinger (APV) og andre sammenhænge.

Medarbejderundersøgelser

I større virksomheder kan man gennemføre medarbejderundersø-gelser og spørge medarbejderne om en række faktorer i et spør-geskema, hvor antallet af medarbejdere og besvarelser giver den ønskede anonymitet. I den mindre virksomhed vil man ofte have en god fornemmelse af, hvem der står for hvilke holdninger. Her kan vel-forberedte samtaler ofte give samme informationsværdi i en måling af trivselstemperaturen og det fysiske og psykiske arbejdsmiljø.

Med et sikkert billede af, hvordan trivslen er, kan der reageres og sættes fokus på de områder, hvor den halter. Er der problemer i det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø, som lever i det skjulte, må det frem i lyset, og der må skabes handling.

Kollegaevaluering

Godt humør, samarbejde, information, videndeling, opbakning, hjælpsomhed og flere andre forhold bidrager til at skabe trivsel mel-lem kolleger. Er der opbakning hos medarbejderne for at give hin-anden en kollegial feedback, kan sådanne trivselsfremmende akti-viteter bidrage til at give medarbejderne en øjenåbner for, hvordan de selv bidrager til at skabe trivsel. At 8 timer med trivsel ikke er en naturlig ting, men det kræver en indsats af flere end ledelsen.

Den daglige tone og adfærd på jobbet

Udvikling af en virksomhedskultur, som skaber trivsel, styrkes af le-delsens engagement og nærvær. Klare holdninger og omhu med, hvordan vi kommunikerer med hinanden.

Det er her, man får fat i grænserne for, hvor fri og uforfærdet en om-gangstone, der kan accepteres på arbejdspladsen.

Et gammelt ordsprog siger: ”Som mester, så sine svende.”

Mobning, chikane, konflikter

Hvad der er uskyldigt drilleri og sjov for den stærke og mundrappe medarbejder, kan være mobning og chikane for den mindre stærke, som har svært ved at sige fra.

En vis intern konkurrence mellem medarbejderne kan være værdi-fuldt, når der kappes om at være bedst og kvalificere sig til lidt mere ved næste lønforhandling eller synliggøre egen indsats. Udvikler det sig til en kultur af vindere og tabere, klike-dannelser eller et forkert samarbejde mellem afdelingerne, som ødelægger et konstruktivt samarbejde, må der gribes ind.

Er der udviklet et arbejdsmiljø, som er stærkt konkurrencepræget med store krav fra ledelsen eller fra kollegerne for at holde deadlines, indtjene bonus eller akkorder? Er der skabt et arbejdsmiljø, hvor de svageste føler sig presset ud i et arbejdstempo eller tid, som de fysisk og psykisk ikke kan være med i? Der er eksempler på brancher, som har svært ved at fastholde lærlinge, da virksomhedskulturen over for yngste mand er så barsk, at det mere ligner psykisk terror.

Hvor tiltrækkende virker sådanne forhold på nye medarbejdere? Er det forhold, som medarbejderne kan forventes at fortælle om i deres netværk med stolthed, når de skal fremhæve deres arbejdsplads?

Konflikter og tabuer

Når mennesker er sammen, viser al erfaring, at konflikter opstår. Det er ikke virksomhedens ansvar at blande sig i alle konflikter, store som små. Mindre konflikter er en del af en modningsproces, hvor forskel-lige holdninger afprøves og finder sit niveau.

Skaber konflikten derimod dybe grøfter og negativ indvirkning på samarbejdet og den daglige drift, er det en ledelsesopgave at gribe ind. Klare holdninger kan løse nogle af den type konflikter. I andre konflikter kan en form for mægling eller mediation – evt. i samarbejde med eksterne, neutrale konfliktløsere være en løsning.

Nogle konflikter kan forebygges gennem politikker om for-hold, som begrænser f.eks.:

Politisk agitation på arbejdspladsen•Diskrimination ud fra race, religion, køn•Chikane på grund af seksuel observans•

Distancearbejde – distanceledelse

De elektroniske muligheder for at arbejde hjemmefra er et gode for medarbejderne, som gør det muligt at tiltrække medarbejdere fra et større geografisk område. Det skaber en fleksibilitet, som giver nu-værende medarbejdere en frihed til at skabe en bedre sammenhæng mellem job, fritid og familieliv.

Såvel i offshoresektoren som i andre sektorer er det udbredt, at med-arbejdere arbejder uden for virksomhedens faste adresse. Det kan være langturschauffører, servicemontører eller sælgere, som kører ud fra bopælen og varetager et distrikt der, eller offshoremedarbej-dere, som i uger eller måneder arbejder på en offshoreinstallation eller et sted i udlandet.

En virksomhed opdelt i flere geografisk opdelte afdelinger, endda selv om der kun er kort afstand, vil opleve, at der nemt udvikles klare forskelle i kulturen og tilknytningen, hvis det ikke bearbejdes aktivt.

En sådan distance til kolleger og ledelsen udvikler ikke samme tilknyt-ning til virksomheden. Den uformelle snak i kantinen eller en pause er ikke en del af deres hverdag. Korte informationsmøder bliver oftest uden deres deltagelse. Deres bidrag til at udvikle virksomhedskultu-ren er vanskelig, når de fysisk ikke er der.


Der er behov for, at der af såvel personaleafdeling som nærmeste leder arbejdes bevidst på fastholdelse af sådanne medarbejdere. At der arbejdes med, at de oplever, at de er en del af virksomheden. En sådan distanceledelse kan styrkes ved at udnytte de elektroniske medier på en aktiv måde. Både ved løbende at informere på mail samt ved at udnytte, at det i dag er enkelt at holde møder med brug af et web-kamera. Det virker langt mere personligt end en telefonsam-tale, når mimik og kropssprog også bliver en del af samtalen.

Udviklingen af distanceledelse er en disciplin, som er markant an-derledes end en normal ledelse, hvor der er en nærhed til medar-bejderne. Har en virksomhed gennemført betydelige investeringer i opbygning af stærke faglige kompetencer via interne og eksterne kurser, opbygget produktviden og evner til selvstændig problemløs-ning ude hos kunder, er fastholdelsesaktiviteter på medarbejderen af stor værdi.

Den sociale tilknytning

Den sociale tilknytning til en virksomhed er en del af at være stolt af sin arbejdsplads. At jobbet er mere end bare arbejde. Det er ledelsens opgave at give sin offshoremedarbejder med privat bopæl langt fra virksomheden mulighed for at knytte sig stærkere til virksomheden. Ugentlige nyhedsbreve, personaleblad, hyppige aktiviteter og tilbud, hvor der er mulighed for at møde kollegerne og ledelsen.

Blandt mulighederne for at udbygge den sociale tilknytning kan nævnes:

Firmaidræt•Kunstforening•Filmklub•Teambuildingaktiviteter•Indretning af klubrum med billard og andet•Eget fitnescenter•Firmaorkester•

Indenfor offshore er medarbejderne ofte spredt mere geografisk end i den traditionelle virksomhed, hvilket stiller særlige krav til at skabe fællesskab og social tilknytning. At finde aktiviteter, som er attraktive at samles om og deltage i de uger, hvor man har fri.

Ved at opbygge et socialt fællesskab i fritiden, hvor der er mulighed for at dele en fælles hobby og andre interesser, skabes der en situa-tion, hvor et jobskifte også er at forlade et samvær i fritiden.

Familien og den sociale tilknytning

Mange vil gerne dele deres jobtilfredshed med familien og give dem lejlighed til at hilse på de kolleger, som man er sammen med på job-bet. Sætte ansigt på den Michael eller Pernille, som man fortæller om jævnligt

Der er gode muligheder for at skabe en stærkere social tilknytning via sociale arrangementer som f. eks.

Julefrokost•Sommerfest•Teater- og musikarrangementer•Børne- eller familiedag med aktiviteter, leg, konkurrencer•Åbent hus arrangementer •

Medarbejderens ve og vel – sundhed

Den sociale tilknytning kan styrkes gennem en holdning i persona-lepolitikken. En ledelsesholdning om, at man som virksomhed vil in-teressere sig for, og have ret til at bekymre sig og føle ansvar for, sine medarbejdere.

Det kan konkret komme til udtryk i form af en misbrugspolitik, hvor virksomheden har en positiv holdning til at støtte medarbejdere, som har behov for at komme ud af et misbrug.

Andre forhold, som der kan skabes en åbenhed for at tage op i sin personalepleje og fastholdelsespolitik, er adgangen til at drøfte forhold, der påvirker medarbejderen negativt - f.eks.:

Fedme•Misbrug•Psykiske problemer•Familiemæssige konflikter og problemer•Andre helbredsproblemer•Økonomiske problemer•Mangelfuld personlig hygiejne•Ordblindhed•Kriminalitet•

Uanset om det er en reel bekymring for en kollega eller medarbejder, må det være et tilbud, så man ikke overskrider medarbejderens per-sonlige grænser.

For at bearbejde disse tabutabubelagte forhold kan aftaler med eks-terne specialister og henvisning hertil, være en løsningsmodel for at få en neutral rådgiver til at drøfte disse meget personlige emner.

Sygefraværssamtaler

Den personlige interesse og bekymring om medarbejdernes ve og vel kommer også til udtryk i gennemførelse af sygefraværssamtaler med medarbejdere, som har et længerevarende eller hyppigt fravær.

Fraværet kan jo være et symptom på, at medarbejderen ikke trives, oplever chikane eller mobning eller er på vej ud i en stressbetinget sygeperiode. Gribes der ikke ind i tide med mulige tiltag, kan det være en værdifuld medarbejder, som man er ved at miste.

1 - www.ams.dk/Reformer-og-indsatser/Indsatser/Sygefravaersguide.aspx2 - www.arbejdsmiljoviden.dk/Fakta_om_arbejdsmiljo.aspxArbejdsmiljø3 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=120513


At sygefraværssamtalerne primo 2010 er blevet et lovkrav er en an-den vinkel. Naturligvis er det en bekymring for, om en medarbejder er på vej ud i en langvarig sygdom. Men intentionen er måske mere at undgå, at medarbejderen glider helt ud af arbejdsmarkedet og dermed ender som en offentlig omkostning.

På Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside1 kan man finde pjecer og yderligere oplysninger om, hvordan man kan gennemføre sygefra-værssamtaler. Herunder begrænsninger i, hvad man må spørge om, så man ikke krænker det personlige privatliv.

Arbejdsmiljø og sikkerhed

Virksomheden er pålagt en række krav i lovgivningen indenfor ar-bejdsmiljø og sikkerhed, som den gode arbejdsplads tager seriøst og overholder.

Det forhindrer dog ikke, at man går videre end lovens krav. Et per-sonalegode, som indeholder adgang til behandling hos en massør, kiropraktor eller fysioterapeut kan være en aktiv forebyggelse mod sygdom og fravær, hvis medarbejderen tilskyndes til, eller har økono-miske fordele af, at benytte et tilbud via virksomheden.

Etablering af sikkerhedsudvalg gælder for virksomheder med mere end 20 ansatte. Det betyder jo ikke, at der ikke er sikkerhedsforhold at tage sig af i mindre virksomheder. Det er fortsat arbejdsgiverens ansvar, hvis der sker en arbejdsulykke, i værste fald med dødelig udgang eller varige men.

God personalepolitik er at forebygge og sammen med medarbej-derne sikre, at det ikke er med livet som indsats, at man møder på arbejde.

Det er et lovkrav, at der i introduktion af nye medarbejdere indgår instruktion omkring arbejdsmiljø og sikkerhed.

Såvel lovgivning som mange erfaringer og pjecer om arbejdsmiljø og sikkerhed kan findes på hjemmesiden hos Videncenter for Arbejds-miljø2 .

Arbejdsmiljø og sikkerhed i offshorebranchen

De fleste ansatte i offshoresektoren arbejder efter de normale regler for arbejdsmiljø og sikkerhed, da de arbejder onshore med offsho-reopgaver.

Er man offshore, vil der være en særlig lovgivning, som ligger under Energistyrelsen og som i daglig tale kaldes Offshoresikkerhedsloven, der sætter kravene til arbejdsmiljø og sikkerhed.

Bekendtgørelse nr. 688 fra 20063 foreskriver en række krav til ar-bejdspladsen om forebyggelse af skader. Det er også her, der fast-sættes regler for Medic samt anmeldelse af ulykker med personska-der samt de såkaldte Tæt-På-ulykkers registrering og anmeldelser. Se mere i kapitel 2. At være offshorevirksomhed, og kapitel 9. Intro-duktion til jobbet offshore.

Personalegoder som konkurrenceparameterI fastholdelsen af medarbejdere må man forvente, at medarbejderne holder sig orienteret om, hvad der tilbydes på andre arbejdspladser. I årene 2005-2008, hvor det var svært at tiltrække den ønskede ar-bejdskraft, blev der sat ekstra fokus på at fastholde medarbejdere.

Konkurrencen om arbejdskraften indeholder naturligvis et element i form af den tilbudte løn. Værdien af de andre personalegoder kan for den enkelte medarbejder vurderes forskelligt ud fra hans brug og behov.

Grundlæggende er der en række forhold, som er så normale i en virk-somhed, at det er ”et must”, at virksomheden har disse tilbud, hvis man er i en situation med konkurrence om arbejdskraft.

De fysiske rammer, omklædningsforhold, arbejdstøj for de perso-nalegrupper, hvor det er normen, adgang til gratis kaffe/te eller so-davand . Det er forhold, som er så forventede, at man næsten kun lægger mærke til det, hvis de ikke er der eller er mangelfulde. Indenfor offshore er sikkerhedsudstyr en vigtig del, hvor medarbejdernes til-fredshed øges ved, at de tilbydes det nyeste og bedste.

Pension

Det er normalt, at en virksomhed tilbyder en form for pensionsbidrag oven i den aftalte løn. Tidligere var det et personalegode, men med overenskomsternes aftaler om obligatoriske pensionsordninger er det i dag en nødvendighed at tilbyde, hvis man konkurrerer om ar-bejdskraften, og man står udenfor overenskomstområdet.

Med et højere pensionsbidrag end de normale satser kan der fortsat tilbydes medarbejderen et gode, som er med til at fastholde ham.

Fri bil

Der er især 2 holdninger, som præger virksomhedernes politik om, hvorvidt medarbejdere kan få fri bil som en del af sin lønpakke.

Den ene er holdningen, at der skal være et kørselsbehov i jobbet af en vis betydning, således at dette begrunder det. Der vil typisk være tale om et årligt kørselsbehov over et vist antal kilometer 5-10.000 kilometer årligt. Er der ikke et sådant kørselsbehov, ønsker virksom-heden ikke at investere i en bil til den pågældende medarbejder.

Den anden er, at det er et personalegode, som ydes til især ledende medarbejdere som et tilbud, mod at de til gengæld får en reduk-tion i deres årsgage på f.eks. 15% af bilens anskaffelsessum. D.v.s. en lønnedgang på kr. 60.000,- p.a. ved en anskaffelsessum på kr. 400.000,-.


Fri telefon og internetFri telefon er et mere udbredt personalegodeEn del medarbejdere, såvel administrativt personale som teknikere, der via en PC kan koble sig ind på kunders tekniske systemer og lave fejlfinding og ofte reparere fejl uden at behøve fysisk at besøge kun-den, vil gerne have mulighed for af og til at kunne arbejde hjemmefra. Det kan også være et krav fra virksomheden, at de har en sådan mu-lighed i forbindelse med aften- eller weekendvagter. I den forbindelse betaler arbejdsgiver for en internetopkobling på privatadressen, som naturligvis også kan benyttes privat.

Dette udløser en mediebeskatning, med mindre det kun anvendes arbejdsmæssigt. Der er mulighed for at blive fritaget for denne ved en mediebeskatningsaftale i form af en Tro- og Love erklæring om, at mobiltelefon og/eller internetopkobling alene er til arbejdsmæssigt brug.

Andre personalegoder

Omfanget af personalegoder er stort. Eksempler på personalegoder er

Kollektive personalegoder:

Adgang til brug af værksteder•Anvendelse af firmaets lokaler til familiefester•Arbejdstidsnedsættelse for seniorer•Bedre løn og forhold under orlov og barsel•Betalt frokost•Brug af firmaets biler•Brug af firmaets værktøj og udstyr•Feriehuse•Flekstidsordning•Forsikringsaftaler•Fridage ved mærkedage•Frit valg af årligt kursus•Frugtordninger•Gaver ved mærkedage•Gruppelivsforsikringer•Indkøbsordninger•Jubilæer – gaver og sammenkomst •Julegaver•Kantineforhold•Medarbejderaktier•Morgenbrød•Motionsrum•Mulighed for køb af aftensmad i virksomhedens kantine•Personalerabat på firmaets produkter•Rabatordninger•Revisorbistand•

Personlige personalegoder:

Aviser•Bilkaution•Bonusaftaler•Fagblade•Fri bil•Fri telefon•Frisør•Internet-opkobling•Konkurrencer•Medlemskab af foreninger og klubber•PC-ordning•Rengøring i hjemmet•Seniorordninger•Tøjrens•Repræsentationstøj•

Individuelle eller kollektive personalegoder

Mennesker er forskellige og har forskellige behov. Undersøgelser har vist, at der også er behovsforskelle ud fra alder. At unge medarbej-dere har andre forventninger til goder end ældre medarbejdere.

I de seneste årtier har der været en stigende tendens til, at der i sam-fundet, og især hos den yngre generation, er et stærkere behov for at realisere sig selv og dyrke det individualistiske særpræg. Ønsket om at være unik og ikke bare gøre en forskel.

Generationerne født i 1940’erne og 50’erne er mere kollektivt og solidarisk indstillet.

Denne forskel rejser spørgsmålet, om god personalepolitik går i ret-ning af, at personalegoder er en udbudspakke, hvor den enkelte kan udvælge netop de goder, som har værdi og understøtter hans indi-viduelle behov.

En ”pakke” kan være 12% pension, fri bil, abonnement til fitness-centret, hvorimod øvrige goder fravælges. Kollegaen vælger en an-den sammensætning.

For virksomheden stiller det kravet om, at den opgør sine omkostnin-ger ved hvert enkelt tilbudt personalegode, således at der tilbydes en bruttogage inklusiv værdien af goder, som kan sammensættes indi-viduelt. Dermed vælger medarbejderen selv, om lønnen skal være en høj pengeløn uden goder eller mange goder og en lavere pengeløn.

I dag er de fleste goder udbudt ud fra holdninger om retfærdighed og ensartethed, og ofte som goder, der kommer oven i en aftalt løn.


Løn og gager

Fravær – sygdom – orlov - ferie

Begrænsninger i ansættelsen

En ansættelsesaftale – noget for noget

Med ansættelsen af medarbejdere udarbejdes et ansættelsesbe-vis, hvor to parter bekræfter, at de har en aftale.

Helt forenklet er det en aftale, hvor

medarbejderen forpligter sig til en arbejdsydelse •af et vist omfangarbejdsgiveren forpligter sig til en modydelse •i form af løn og andre tillæg.

De har således aftalt, at medarbejderen kommer på arbejdspladsen, og arbejdsgiveren kan regne med dette, når han forpligter sig over for kunder om at servicere og levere produkter og ydelser.

I en sådan aftale er lønnen for mange den vigtigste del af ansæt-telsesaftalen. De mange situationer, hvor medarbejderen ikke kan møde af forskellige grunde, bruges der sjældent meget tid på ved indgåelse af aftalen.

Funktionærer

Funktionærer får løn under sygdom og ferie. For ledere og mange an-dre med en betydelig selvstændighed og ansvar er aftalen typisk en ”Jobløn” – d.v.s. en fast månedsløn, uanset om de arbejder 37 eller 50 timer pr. uge. Det giver som regel også en vis frihed til at tilrette-lægge sin arbejdstid individuelt. En form for uformel flekstid. De bliver ikke målt på, hvor mange timer, de bruger, men på resultaterne af de-res arbejdsindsats. For mange er det sådan, at en opgave ikke løses, hvis de ikke gør det – og det er deres ansvar og deres opgave.

For funktionærer på assistentniveau er der normalt mere fokus på, at medarbejderen har den aftalte arbejdstid pr. uge og enten afspadse-rer eller får overtidsbetaling.

Heller ikke funktionærer er berettiget til løn, hvis de ikke møder på ar-bejde. Er det snestorm eller andre ydre forhold, som forhindrer med-arbejderen i at nå frem til arbejdspladsen, har arbejdsgiver ikke pligt til at betale løn. Det samme gælder, hvis funktionæren ikke har lyst til at møde op og bare bliver væk. Her skelnes mellem lovligt forfald, og

13. Ansættelsesforhold

”Ansættelsen er en gensidig forpligtende aftale. Begge parter forventes at holde deres del af aftalen, men de har ikke altid fælles mål og interesse. Og aftalen indeholder meget mere end bare løn og arbejdstid. ”

om udeblivelse, som er et brud på aftalen, som er opsigelsesgrund.

Funktionærloven giver de juridiske regler. I praksis er det persona-lepolitikken og det gode samarbejde, som i den konkrete situation afgør, om man finder en løsning, eller står stejlt på de juridiske forma-lia. En konkret vurdering fra situation til situation og fra medarbejder til medarbejder.

Timelønnede – overenskomstansatte

For timelønnede under overenskomst er der klare aftaler i overens-komsten for, i hvilke situationer, de skal have løn og forskellige tillæg. Her er der tradition for en tidsregistrering, således at der udbetales løn for de timer, som er præsteret, og en større accept af, at man ikke får løn, når man ikke arbejder, f.eks. har fået fri en ½ dag. Men også at overtid betales med en højere sats end normale timer.

Da overenskomsterne er udarbejdet indenfor forskellige faggrupper, er løn- og arbejdstidsaftalerne tilpasset det konkrete fagområde. Køkkenpersonale må nødvendigvis også arbejde i weekends, da plejehjemsbeboere skal have mad alle ugens 7 dage. En virksomhed med mange forskellige faggrupper må derfor være opmærksom på, at der er forskellige aftaler og tillæg, som skal administreres.

Virksomheder uden overenskomst må selv udforme sine regler og sine tillæg.

Industriens Overenskomst 2007-2010, som omfatter den største gruppe medarbejdere inden for et overenskomstområde, fylder 275 sider eksklusiv indholdsfortegnelse og stikordsregister. Dette giver et indtryk af, at løn- og ansættelsesvilkår er et bredt emne med mange aftaleområder.

De fleste virksomheder har desuden lokalaftaler, hvor der er aftalt de specifikke tilpasninger, som passer til deres virksomhed, produktion, ydelser o.s.v..

Lønforhandling – lønfastsættelse

Da lønnen betyder meget for de fleste medarbejdere, er lønforhand-ling og lønstigninger af stor interesse for medarbejderne. Det er der-for et vigtigt punkt for virksomhedens ledelse og personaleafdeling at tage hånd om denne del af ansættelsesforholdet.

Med klare regler og aftaler skabes der ro om dette punkt, og der er koncentration om at udføre opgaverne. Det er derfor vigtigt, at der er en lønpolitik og klare holdninger til, hvordan man med passende mellemrum regulerer lønnen. Uanset om det er for funktionærer eller for timelønnede. Har man ved ansættelsen informeret klart om, hvor-dan det foregår, har man forebygget megen utilfredshed herom, som påvirker motivation og engagement.


Fastsættelsen af lønnen er en forhandling, hvor der er modsat ret-tede interesser. Der er behov for at finde et niveau, hvor begge parter er tilfredse. For arbejdsgiveren kan der være hensyn til andre medar-bejdere med tilsvarende job og løn, som en ny medarbejder skal på niveau med – eller måske ligge lidt under i en startperiode.

Både løn til timelønnede og gager til funktionærer er tilpasset forhold ud over arbejdets indhold og arbejdstiden som f.eks. geografiske og branchemæssige forskelle. En smed på et mindre landbrugsmaskin-værksted vil have en anden løn end en smed i en offshorevirksomhed eller på en stor industrivirksomhed. En smed i Hovedstadsområdet får en anden timeløn end i Esbjerg eller i Nordjylland.

For den mindre og stabile virksomhed, som kun ansætter nye 1-2 gange om året eller sjældnere, kan det være svært at kende løn-niveauet.

Det er nyttigt at etablere netværk med kolleger, hvor man kan ud-veksle informationer om lønniveau og –reguleringer. Målet er, at man har et lønniveau, hvor man kan fastholde sine medarbejdere, men ikke betaler så høje lønninger, at det går ud over konkurrenceevnen. Men også gennem ansættelsessamtaler med ansøgere kan man via et større antal samtaler få en klar fornemmelse af, hvor lønniveauet er i lokalområdet via deres lønforventninger.

Der er også individuelle faktorer, som er bestemmende for lønnen. Hvordan kan 2 virksomheder indenfor samme faggruppe, som er naboer til hinanden, have en lønforskel for faglærte på 10 kr./time? Det kan være en virksomhedskultur, der kan være andre goder om-kring arbejdstøj, kantine, bonussystemer eller at produkter og tekni-ske udstyr er forskelligt. Eller at det er en lille og en stor virksomhed. En dygtig og motiverende ledelse kan således spare på timelønnen. Det er også udtryk for, at medarbejderne har en prioritering. Nogen accepterer mindre gode vilkår, hvis lønnen er høj, andre prioriterer arbejdets indhold og accepterer en dårligere løn.

Offshoreløn

Der er tradition for, at der ydes tillæg for ulemper ved forskellige for-mer for arbejde. Såvel smudstillæg som skifteholdstillæg er en ulem-pebetaling. Offshore arbejdes der hovedsageligt i det, der kaldes 2/3 skift – d.v.s. 2 uger ude på installationen og 3 uger fri (kan være 2-4 uger fri). Der arbejdes 12 timer pr. døgn i 14 dage, d.v.s. 168 timer. Uanset om det er tirsdag eller søndag. Det kan også være 6/9, 14/14 eller anden skæv rotation.

Løn-modellen er i hovedtræk:

Fast timeløn efter anciennitetssats kr. xxx,-•Offshoretillæg kr. xx,-•Tillæg for lør-, søn- og helligdage kr. xx,-•Tillæg for arbejde over 12 t pr. dag kr. xx,-•

Herudover betales der tillæg for arbejde ud over de 168 t/periode samt ved tilkald i hjemmeperioden. Tillæg kan være aftalt i en lokalaf-tale som %-tillæg eller som faste timetillæg i kroner.

Arbejdstiden regnes i nogle virksomheder fra mødetid i lufthavnen til ankomst i lufthavn. Rejsetid kan aflønnes til separat sats. Ved even-tuel ventetid ud over normal rejsetid kan der aftales en lønsats for dette, ligesom eventuel betaling for transport til lufthavn og parkering m.v. kan blive dækket. Kost og logi kan aftales individuelt, men er som hovedregel gratis.

Totalt set bliver den gennemsnitlige timeløn markant over lønnen i en industrivirksomhed, hvilket er tiltrækkende på trods af en række ulemper og de specielle forhold ombord på en offshoreinstallation, som behandles i et separat afsnit. Hjemmetiden kan således betra-ges som afspadsering.

Tidsregistrering

Arbejdet offshore er for leverandører af services eller nyinstallatio-ner baseret på kontrakter mellem arbejdsgiver og operatøren. De særlige sikkerhedsforhold offshore giver anledning til, at der kan opstå ventetid begrundet i sikkerhedsforhold. Desuden kan medar-bejderne under arbejdet komme ud for, at de forudsætninger, som arbejdet blev igangsat efter, viser sig at være anderledes, hvorved det totalt kan afvige betydeligt, hvor lang tid en opgave kan vare. Der er eksempler på, at en reparatør har ventet i flere dage – eller må af-vente, at en manglende reservedel kommer fra land, inden en mindre opgave kan udføres.

Det specielle er, at på installationen er det operatørens ledere og sikkerhedsfolk, som har den fulde ledelse. Ingen opgaver må igang-sættes uden en skriftlig tilladelse (Work Permit) med skriftlige in-struktioner om udførelsen. Enhver ændring skal ligeledes godken-des skriftligt.

Da arbejdsgiveren ikke kan være ombord til at kontrollere hverken arbejdet eller tidsforbruget, er det montørens opgave at sikre, at han får kvittering for sit tidsforbrug på de opgaver, som han udfører. End-videre at udføre al krævet dokumentation på arbejdet. På den ene side kræver det stor selvstændighed, men samtidig også, at man kan acceptere, at der er faste procedurer og sikkerhedskrav, som er ufravigelige, som skal accepteres. At arbejde offshore er et job med flere chefer.

Tidsregistreringen offshore er arbejdsgivers dokumentation for fak-turering til operatøren.

Fraværsregistrering

En løbende registrering af fravær hos medarbejdere har flere formål. For en funktionær, som er omfattet af 120-dags-reglen, kan arbejds-giver kun anvende denne regel, hvis der er en præcis dokumentation for fraværet og registrering heraf, således at der reageres umiddel-bart efter de 120 dages fravær. Især hvis der er tale om et fravær med mange kortere sygeperioder, kan en opgørelse af antallet af dage kræve opmærksomhed.


Sygedagpengeloven1 giver ret til dagpenge under sygdom. Udbe-taler arbejdsgiveren løn under sygdom, kan arbejdsgiver få refusion efter nærmere regler. Her er det sygedagpengelovens bestemmel-ser, som sætter stramme regler for, hvordan en arbejdsgiver skal re-gistrere sygdom og håndtere sygemelding fra medarbejderne. Private arbejdsgivere har ifølge loven mulighed for at forsikre sig, så-ledes at de får refusion af dagpenge fra 2. fraværsdag (§ 55).Reglerne for sygemelding og ret til sygedagpenge kræver rettidig anmeldelse samt præcis udfyldelse af en sygemeldingsblanket og efterfølgende raskmeldingsblanket. Følger man ikke de gældende frister herom, kan retten til refusion af sygedagpenge tabes.

Fraværsregistrering kan også anvendes som en temperaturmåler på medarbejdernes trivsel. Et stort fravær peger mod trivselsproblemer, som det økonomisk kan være en fordel at bearbejde målrettet.

Fraværsregistrering omfatter også fravær på grund af ferie, feriefri-dage, barns sygdom, o.s.v., som kan indebære, at medarbejderen skal trækkes i løn for de feriedage, som endnu ikke er optjent, samt at der ikke sker et bevidst eller utilsigtet misbrug.

Da ikke alle medarbejdere husker at registrere afholdte feriedage, vil en registrering heraf være en god service over for medarbejderne, således at de kan få oplyst, hvor mange dage de endnu ikke har afholdt.

Ferie planlægning

Af hensyn til virksomhedens dagligdag kan der være behov for, at der er et vist minimum af medarbejdere på arbejdspladsen. Dermed kan det være nødvendigt at have en ferieplanlægning, som sikrer nødvendig bemanding.

I følge Ferieloven2 har medarbejderen ret til at afholde hovedferien på 15 dage samlet i sommerperioden, mens de øvrige 10 feriedage, som hovedregel skal afholdes i sammenhæng med minimum 5 dage. Dog kan arbejdsgiveren bestemme, at der afholdes ferie, f.eks. mellem jul

og nytår eller dagen efter Kr. Himmelfartsdag, som en del af en samlet virksomhedslukning. Disse feriedage skal arbejdsgiveren meddele senest 1 måned før. Det kan fremgå af personalehåndbogen.

Er medarbejderen sygemeldt på det tidspunkt, hvor en planlagt ferie starter, udsættes ferien. Formålet med ferie er et rekreativt sigte, som ikke kan opnås, når man er syg.

Opsagte funktionærer kan kræves at afholde ferie i opsigelsesperio-den, hvis deres opsigelsesvarsel er mere end 3 måneder. Fritstillede medarbejdere med mere end 3 måneders opsigelse afholder uden særlig aftale ferie i fritstillingsperioden.

Feriefridage

De fleste virksomheder har indført, at medarbejderne har ret til 5 fe-riefridage pr. år. Nogle virksomheder kræver en optjeningsperiode på eller 12 måneder, inden denne ret træder i kraft. Dette aftales i ansættelseskontrakten eller ved henvisning til overenskomst herom. Feriefridage har således ikke noget med Ferieloven at gøre.

Fridage

Indenfor overenskomsterne er 24. december, 1. maj og 5. juni nor-malt hele fridage. For funktionærer er 1. maj ikke en fridag og 5. juni traditionelt fridag fra kl. 12.00, men der er ikke noget i Funktionær-loven herom. Det er normer ud fra overenskomster med de fagfor-bund, hvor funktionærer er organiseret.

Sygdom og sygefraværssamtaler

Fra januar 2010 er der indført nye regler om virksomheders forplig-telser til at afholde sygefraværssamtaler med medarbejderne for at imødegå langvarigt sygefravær og risiko for, at medarbejderen glider helt ud af arbejdsmarkedet. Pjece om Sygefraværssamtaler kan fin-des på www.ams.dk.

Barsel og graviditet

Reglerne om disse forhold kan findes på enten www.familiestyrel-sen.dk eller Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside www.ams.dk.

GraviditetsorlovBarselsorlov efter fødsel

Barselsorlov efter fødsel

Barselsorlov efter fødsel

Samlet

Moderen Moderen Faderen Fælles

Normal 4 uger før fødsel 14 +32 uger 2 + 32 uger 0 84 uger

v/8 ugers forlængelse 4 uger før fødsel 14 + 40 uger 2 + 40 uger 100 uger

v/14 ugers forlængelse 4 uger før fødsel 14 + 46 uger 2 +46 uger 112 uger

Dagpenge antal uger 4 uger 14 uger 2 uger 32 uger 52 uger

v/8 ugers forlængelse 4 uger 14 uger 2 uger 40 uger *) 60 uger

v/14 ugers forlængelse 4 uger 14 uger 2 uger 46 uger *) 66 uger

*) med nedsat dagpengesats svarende til 32 uger

Oversigt over Barselsorloven


VarslingsfristerSenest 3 måneder før forventet fødselstidspunkt har man pligt til at meddele arbejdsgiveren, hvornår barselsorloven forventes at be-gynde.

Senest 8 uger efter fødslen skal kvinden oplyse arbejdsgiveren om, hvornår hun forventer at genoptage arbejdet. Hvis forældrene ønsker at dele de 32 uger af barselorloven med dagpenge, skal de inden 8 uger efter fødslen orientere arbejdsgiverne om fordelingen.

Manden har pligt til at underrette arbejdsgiveren om, hvornår han ønsker at holde sin 2 ugers fædreorlov, senest 4 uger inden orloven begynder.

Senest 8 uger efter fødslen skal manden oplyse sin arbejdsgiver om, hvis han har tænkt sig at bruge sin ret til fravær fra arbejdet i op til 32 uger. Det gælder også, hvis han starter sit fravær umiddelbart efter sin 2 ugers fædreorlov. I følge funktionærloven har funktionærer ret til halv løn fra 4 uger før fødslen til 14 uger efter fødslen. Udgør halv løn mindre end dag-pengesatsen, kan der opnås supplerende dagpenge. Den øvrige orlovsperiode er således uden løn, men med ret til dagpenge i op til 32 uger.

De fleste overenskomster indeholder tilsvarende regler om løn fra 4 uger til 14 uger efter fødslen samt betaling af 2 ugers fædreorlov.

Tavshedspligt

I henhold til Markedsføringsloven3 §19 har medarbejdere tavsheds-pligt om de erhvervshemmeligheder og tekniske forhold, som de bli-ver bekendt med hos deres arbejdsgiver. Det gælder også hos de virksomheder, som de arbejder hos som led i deres job. Det gælder således også for de forhold, som gælder på en offshoreinstallation.

En del virksomheder har en passus i deres ansættelsesbeviser, hvor de gør opmærksom på en sådan tavshedspligt, som også gælder efter ansættelsen er ophørt, for at fortælle medarbejderen, at der er en lovgivning herom.

Ytringsfrihed – pressekontakt

De fleste mener, at ytringsfriheden er en vigtig personlig frihed i Dan-mark. En åben og fri debat kan være værdifuld for virksomheden, dens udvikling og innovative fremgang. Det er en styrke at kunne afprøve synspunkter og muligheder.

I forhold til virksomhedens omgivelser kan der dog være behov for, at virksomheder præciserer over for medarbejderne, at de ikke må udtale sig om virksomhedens forhold til alle og enhver. Virksomheder ønsker ofte at opbygge et image og at profilere sig med værdier og holdninger. Er en medarbejder uenig heri og skaber en debat i det off-entlige rum via læserbreve og udtalelser til pressen er det en illoyal optræden, eller en tanketorsk, hvis det er ubevidst.

Det anbefales, at der i personalehåndbogen fremhæves, at udtalelser til pressen om virksomhedens forhold alene varetages af ledelsen.

Er virksomheden børsnoteret, vil der normalt være klare regler herom for alle medarbejdere, da en overtrædelse af børsreglerne straffes med store bøder. Så en mindre offshorevirksomhed ejet af et børsno-teret selskab i USA eller andet land bør være opmærksom på dette.

Facebook – iT-politik

Moderne IT skaber næsten uanede muligheder, som det er vær-difuldt at kunne udnytte. Informationer kan hentes og anvendes til både at øge viden og øge effektivitet for den enkelte medarbejder. Vi kommunikerer med hinanden og sender informationer.

Det skaber dog også mulighed for misbrug eller forkert brug. En kommunikation med en tidligere kollega via Facebook kan være en arbejdsrelevant faglig erfaringsudveksling eller noget privat. Er en kommunikation om at mødes i biografen, eller lørdagsfrokost, en privat eller jobrelateret kommunikation? Er det vedligeholdelse af et fagligt netværk i fritiden?

En del virksomheder har en IT-politik, hvor de helt har forbudt bru-gen af Facebook, Twitter, LinkedIn og lignende sociale netværk for at undgå, at medarbejdere bruger arbejdstid til privat kommunikation. Andre får via dialog præciseret, at medarbejderen skal passe sit job, og private mails, telefonsamtaler og sociale netværk ikke er accepte-ret, når det er privat hyggesnak.

Virksomheden bør kommunikere sin holdning og politik ud på dette område. Foretages der i IT-systemet automatisk log af alle mails og stikprøvekontrol heraf, skal det være kommunikeret ud i personale-håndbogen. Medarbejderne skal informeres om, at private mails vil blive læst.

Tilsvarende vedrørende kontrol af, hvilke internetsider, som medar-bejderne logger sig ind på.

Mobiltelefon – private samtaler

Det kan sikkerhedsmæssigt være uforsvarligt at blive forstyrret af en telefon med tab af koncentration. Dette kan betyde, at der er forskel-lige regler for den medarbejder, som passer en maskine, og den, som sidder på et kontor, hvor der næppe er noget sikkerhedsmæssigt problem i en kort opringning fra et barn eller i at læse en kort privat SMS-besked.

Adgangskontrol – overvågning

Når en virksomhed på grund af tyveri og hærværk etablerer skrappe begrænsninger med hegn, porte, låse og overvågningskameraer, er det jo sund fornuft. Forsikringspræmien falder måske.

1- www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30746 2 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30062.3 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=31600


Det stiller dog krav til medarbejderes adfærd. Det har ingen værdi med gode låsesystemer, hvis medarbejderne glemmer at låse. Er der tale om elektroniske nøglekort med registrering af, hvem der åbner og lukker en dør, vil der være en registrering af, hvornår en medarbej-der har passeret en dør eller port.

Der er mennesker, som føler en sådan registrering via nøglekort og overvågningskameraer som et indgreb i deres personlige frihed. Der-for er en klar information til medarbejderne om sådanne overvågnin-ger en nødvendighed, så de forstår fornuften, men også, at det er en del af ansættelsesaftalen at acceptere dette.

Gaver – bestikkelse

Ud fra den enkelte virksomheds situation må man vurdere, hvordan man forholder sig til, at medarbejderne modtager gaver eller invita-tioner til arrangementer i ind- og udland. Hvor er grænsen mellem en positiv gestus i form af en gave til få hundrede kroner til jul, til fødselsdagen, som ”tak for godt samarbejde” og at købe sig til en goodwill?

Flere virksomheder har indført en politik om, at alle sådanne gaver fra samarbejdspartnere går i en fælles pulje, som der trækkes lod om. Derved brydes den direkte relation mellem giver og modtager, og alle medarbejdere i virksomheden får andel i disse gaver. Både indkøbsassistenten og indkøbschefen har jo en rolle i samarbejdet med en stor leverandør.

En konsekvent praksis for at forhindre medarbejderen i at blive mis-tænkt for at modtage bestikkelse eller yde særlige fordele til samar-bejdspartnere er i ansættelseskontrakten at forbyde modtagelsen af gaver.

En sådan politik kan også føre til overvejelser om, i hvilket omfang man selv skal give gaver. Hvordan opfattes det hos modtageren?

Helbredsattest - straffeattest

Persondataloven4 sætter rammer for, i hvilket omfang man må regi-strere personfølsomme oplysninger. Den giver begrænsninger for, hvordan man må videregive oplysninger om personer. Det gennem-gående træk er, at der skal være en klar begrundelse for at registrere data om en person.

Da virksomheden skal udbetale løn og tilbageholde skat og mange andre forhold, er informationer om CPR-nr., navn, adresse og bank-forbindelse den klare begrundelse for en sådan registrering.

Men oplysninger om sygdomme og andre private forhold o.s.v. må ikke registreres, med mindre der er en objektiv begrundelse. Bageren må spørge, om ansøgeren har mel-allergi men ikke spørge, om han har sygdomme, der påvirker arbejdet.

Offshore er der fra Energistyrelsen5 defineret, at der af sikkerheds-mæssige hensyn skal indhentes en offshore-helbredsattest. Forny-else af helbredsattesten er afhængig af den enkelte operatørs krav efter 2-4 år. Den udarbejdes af egen læge på en særlig formular, hvor-ved lægen holder sig til de helbredsoplysninger, som er relevante for at arbejde offshore.

Det er ikke lovligt som et generelt krav at forlange en helbredsattest af alle medarbejdere. Kun de, som skal arbejde offshore, eller hvor der er en arbejdsbetinget grund.

Tilsvarende gælder indhentning af straffeattest eller børneattest. Kun for de personer, som der er en klar grund til at indhente sådanne op-lysninger om, må man sætte krav herom.

Loven giver personen, som er registreret, ret til at se de informationer, som er registreret og forlange dem slettet, hvis de ikke anvendes mere. Videregivelse af personlige oplysninger til andre må kun ske, hvis der er en udtrykkelig skriftlig accept af dette fra personen.

Kompetence-CV – udlevering af persondata

Indenfor offshorearbejde er det normalt, at virksomheden i tilbud eller prækvalifikation skal dokumentere, at den kan løse opgaven. At den har de nødvendige kompetencer og den nødvendige kapacitet. Det er normalt, at dette sker ved at vedlægge et kompetence-CV på de medarbejdere, som skal udføre opgaven, i et tilbud og som en del af en kontrakt med en operatør.

Det må derfor være naturligt, at en sådan udlevering af persondata, skal godkendes af medarbejderen, og dette aftales i ansættelses-kontrakten.

Et sådant kompetence-CV udformes derfor ud fra sit formål – at dokumentere, at den pågældende medarbejder har en teoretisk og praktisk erfaring til at løse opgaven. Personlige forhold omkring fami-lie, børn og CPR-nr. hører ikke med. Fødselsår kan indeholde en in-formation om erfaring – men er der årstal på, hvornår medarbejderen har deltaget i projekter og opgaver, vil det være den periode af hans karriere, der dokumenterer hans faglige kompetencer, så fødselsår er unødvendigt.

4 - www.datatilsynet.dk/lovgivning/persondataloven/5 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=105330


Personaleregistrering og stamdataIndenfor offshore er behovet for registrering af personaledata større end i andre virksomhe-der.

Hele HSEQ-systemet indeholder behov for registrering af udløbsdatoer på helbredsattest og survivalkursus samt krav om registrering af de arbejdsulykker, som den ansatte har været udsat for – også på uheld, som i andre sektorer anses for at være bagatelagtige uheld.

Offshorearbejde er på en høj-risiko-arbejds-plads, hvor medarbejderne flyves til og fra arbejdet. Selv om ulykker med alvorlige kvæ-stelser eller dødsfald er ekstremt lavt, er det standardprocedure, at virksomheden har en registrering af, hvem der er nærmeste pårø-rende og kontaktdata på disse i tilfælde af et alvorligt uheld.


14. Personalehåndbogen

Offshore sikkerhedshåndbogen

Formål og indhold

Hvad er formålet med en personalehåndbog

Der kan være en række forskellige grunde til, at man ønsker at udvikle sin egen personalehåndbog.

Det kan f.eks. være:

At samle vigtige informationer til nye medarbejdere•Udarbejde en oversigt over politikker, regler og love, •som er gældende for alle ansatteAt få en oversigt over de mål og rammer, som •er indeholdt i virksomhedens personalepolitikkerAt informere om ledelsens mål og holdninger til medarbejderne•At markedsføre virksomheden som arbejdsplads•

Da indholdet af en personalehåndbog kan blive særdeles omfat-tende, er der risiko for, at den ikke bliver brugt, hvis den er for omfat-tende. Det vil også gøre vedligeholdelsen til en tidskrævende op-gave.

Den elektroniske personalehåndbog

Der er behov for at afveje fordele og ulemper. Har man mulighed for at udforme en samlet oversigt over alle forhold elektronisk, som alle medarbejdere kan få adgang til, har man samtidig forbedret mulig-hederne for at vedligeholde personalehåndbogen, og hele tiden at holde den opdateret.

Det giver samtidig mulighed for at henvise til links med de lovgivnings-bestemte forhold eller pjecer, som er udgivet af offentlige myndighe-der, om f.eks. sygefraværssamtaler , barselsorlov , raskmelding ved sygdom og Ligestillingsloven.

Med en omfattende indholdsfortegnelse vil den kunne anvendes som et opslagsværk.

Markedsføring af virksomheden

Er målet at tiltrække nye medarbejdere, er indholdet skarpt målrettet de spørgsmål, en mulig ny medarbejder interesserer sig for.

Det kan være ledelsens holdninger og visioner om virksomhedens udvikling og medarbejdernes indflydelse på denne udvikling. Den overordnede personalepolitik.

Der kan fremhæves nogle af de personalegoder og karrigeremulig-heder, som virksomheden tilbyder. Dette kan suppleres med bille-der fra virksomheden, som viser glade og motiverede medarbejdere – enten i arbejdssituationer eller ved brugen af de personalegoder, som tilbydes.

En personalehåndbog med dette formål vil ofte være suppleret af informationer på virksomhedens hjemmeside, hvor der eventuelt er mulighed for at se ledige stillinger eller at sende en uopfordret ansøgning. Måske er der mulighed for at selv at registrere sig i en ansøgerdatabase.

Gældende regler og love for ansættelsen

Personalehåndbogen kan også være et ønske om at informere alle medarbejdere om gældende regler og love. Dermed bliver den i hø-jere grad et tillæg til medarbejderens ansættelsesbevis.

Formålet kan være, at man gerne vil hjælpe medarbejderne til at kende gældende regler og love. Ofte er disse love begrundet i en beskyttelse af medarbejderne, og de rettigheder og den beskyttelse vil man gerne informere medarbejdere og mellemledere om, så man følger reglerne i hverdagen.

Mange regler og love er skrevet i et svært forståeligt sprog, som skal sikre, at det juridisk er meget præcist afgrænset. Der kan efterføl-gende være afsagt konkrete domme eller udarbejdet uddybende vejledninger, så forståelsen af loven kræver mere end bare lovtek-sten. Formålet i personalehåndbogen er at beskrive loven i et sprog, som passer til hverdagen i virksomheden. At sætte fokus på hoved-formålet og hovedreglerne.

Især kommuner og offentlige virksomheder er mere opmærksomme på, at de driver virksomheden efter reglerne. En offentlig myndighed, som skal kontrollere og har tilsyn med, at borgere og virksomheder følger reglerne, lægger stor vægt på, at de selv går foran med et godt eksempel. At de har orden i eget hus og deres medarbejdere heller ikke i fritiden bryder de regler, som de har som arbejdsområde.

En privat virksomhed kan have gjort en stor indsats for at markeds-føre sig som en veldrevet arbejdsplads og opnået et image som rol-lemodel for andre i sektoren. Dette image kan lide stor skade, hvis en af virksomhedens medarbejdere ”dummer sig”, uanset om det er på jobbet eller i fritiden. Visse medier synes, at det er en god nyhedshi-storie at fortælle, men for virksomheden har det en negativ effekt.

Offshoresektoren er kendetegnet ved, at der er få, store operatører og mange underleverandører. Samtidig er sektoren under skærpet lovgivning om især sikkerhed, som gør sektoren mere lovreguleret end andre. Dermed er der behov for i højere grad end i andre sektorer at skærpe opmærksomheden på regler og love.

”En offshorevirksomhed har brug for både en personalehånd-bog og en sikkerhedshåndbog for arbejdet offshore. Det er et ledelsesværktøj, som sikrer at væsentlige informationer til med-arbejderne gives og fastholdes. En sikker information.”


Den praktiske personalehåndbogDe fleste personalehåndbøger er lavet, fordi man gerne vil give nyan-satte en god start i virksomheden.

Målet er at svare på mange forhold, som det er praktisk at kunne slå op igen, den dag man har brug for det.

Hvad gør jeg, hvis jeg bliver syg? Hvilket nr. ringer jeg til?•Hvordan skal jeg forholde mig, hvis jeg bliver gravid?•Hvilke regler gælder der for arbejdstøj og sikkerhedsudstyr?•Har jeg mon fri på min 50 års fødselsdag?•Kan man låne en af firmaets biler, hvis man skal flytte?•Får man rabat ved køb af firmaets produkter?•

I den praktiske personalehåndbog, som er rettet mod især nyan-satte, vil der ofte være en velkomst fra virksomhedens ledelse som en slags forord. Herunder ”…. at vi gerne vil give dig en god start som medarbejder … ”.

Desuden er den udarbejdet for at sikre, at alle får den samme in-formation. At undgå, at vigtige informationer bliver glemt i en travl hverdag. Også ledere er nye og uerfarne på et tidspunkt, så det er et ledelsesværktøj fra topledelsen eller personaleafdelingen, som gør en mellemleder bedre i stand til at give sin nye medarbejder de rigtige informationer.

Nye medarbejdere får i de første dage og uger utrolig mange nye ind-tryk. Personer, som man skal lære at kende, sikkerhedsinstruktioner, nye rutiner og praktiske gøremål. Personalehåndbogens mange in-formationer kan man så efter nogen tid selv fordybe sig i, når hjernen er klar til det.

Hvad omtales i personalehåndbogen?

En virksomhed er i bevægelse. Ny lovgivning kommer til. Såvel internt som eksternt sker der noget. Flere af oplysningerne i en personale-håndbog vil efter kort tid være ændret. Den trykte personalehåndbog vil dermed efter kort tid indeholde forældede oplysninger. Jo mere omfattende, jo mere forældes. På trods heraf er der fortsat mange, som foretrækker den trykte personalehåndbog.

Når man udvælger de emner, som skal omtales i personalehåndbo-gen, bør man være opmærksom på forældelsesproblemet. Måske skal et emne ikke beskrives i detaljer, men i stedet henvises der til opslag på opslagstavler. Eller til at kontakte en bestemt person efter-fulgt af internt telefonnummer og mailadresse. Så sikrer man, at det er den seneste nye information, som anvendes.

Gør informationen så kortfattet som muligt. Tag kun de mest nødven-dige informationer med i personalehåndbogen. Jo flere oplysninger, jo større sandsynlighed er der for, at noget bliver overset.

Det kan derfor være fornuftigt at udarbejde flere mindre personale-håndbøger end en stor. Indenfor offshoresektoren er sikkerhed så vigtig en faktor, at flere virksomheder har udarbejdet en helt speciel håndbog alene om dette emne. Dermed giver man medarbejderne et signal om, at det er et vigtigt område, når der skrives en bog alene om sikkerhed.

Trykkes bogen i et lommeformat med en kalender i, er der større sandsynlighed for, at medarbejderen bruger den dagligt. Husk at ud-levere nye kalendere hvert år.

Livet på en offshorearbejdsplads med 14 dage ude er specielt, da også fritiden er offshore, hvorfor en særlig håndbog om arbejdet off-shore er relevant.

Forslag til personalehåndbogens indhold

Personalehåndbogens indhold kunne følge denne grove indholdsfortegnelse, som kan tilpasses den enkelte virksomheds behov og ønsker:

Virksomheden• - dens historie, ledelse og organisationMål og holdninger• – vision, strategi, personalepolitik, forretningenFakta om virksomheden• - antal ansatte, produkter, adresse, koncernforhold, økonomi Ny medarbejder• – introduktion, den første tid, registreringer, oplæring, 3 måneders samtale Politikker • – misbrug, arbejdsmiljø, omgangstone, sundhed, tavshedsregler, rygning, etik/moral, chikane, udlevering af kompetence-CV Ansættelsesforhold• – funktionærlov, overenskomst, perso-nalesamtaler, seniorpolitik, lønforhandling, intern rekruttering, opsigelsespolitik, fratrædelsessamtaler, prøvetid, rekruttering, lærlinge/elever, skiftehold, vagter Fravær• – inklusiv ferie, sygdom, orlov, frihed, feriefridag, omsorgsdage, barns sygdom, lægebesøgLønadm.• – lønsedler, timesedler, skat, overtid, flekstid, afspadsering, sygedagpenge, kørselsgodtgørelse, pensionPersonalegoder• – arbejdstøj, biler, tlf., fester, kantine, kaffe/te, frugt, mærkedage, personaleforening, gruppelivsforsikring, familien Samarbejde og udvikling• – møder, MUS, uddannelse, kurser, SamarbejdsudvalgSikkerhed• – APV, Sikkerhedsudvalg, arbejdsulykker, HSEQ-registrering, LTI-registrering, alarmering, brand, tyveri, aflås-ning, adgangskontrol, værnemidlerInformation og kommunikation• – personaleblad, opslagstavler, nyhedsbreve, hjemmeside, idé-kasse, debatPraktiske forhold • – personlige ejendele, påklædning, hygiejne, bad/omklædning, parkering, intern post, pauser, brug af it og internet, Facebook og Twitter, private telefonsam-taler, tekniske forhold, overvågningRejser• - rejser/billetbestilling, hotel, taxa, billeje, påklædning/opførsel, repræsentation, kreditkort, visum, vaccinationer, valuta, rejseforsikringNår du er offshore• – certifikater, særlige regler og aflønnings-forhold, kontaktdata, du er vor ambassadør.


Idé-katalog til indholdSom bilag er der et mere omfattende idé-katalog til personale-håndbogens indhold – eller stikordsregister. Derfor er der i listen synonymer for de samme udtryk eller gentagelser i anden alfabetisk orden, så listen kan anvendes som opslagsliste, for at finde det, som man søger svar på.

Offshore sikkerhedshåndbogen – Safety Manual

Da sikkerhed er så central en del af hverdagen indenfor offshore, er en speciel sikkerhedshåndbog nyttig for virksomhedens medarbej-dere. Den kan måske danne grundlag for en særlig grundig gennem-gang som led i et introduktionsprogram.

Mange virksomheder er underleverandører med installation eller ser-vices til de store offshoreoperatører. Det betyder, at når virksomhe-dens medarbejdere arbejder offshore, er de reelt på en anden virk-somheds arbejdsplads end deres egen. Dette stiller særlige krav og en særlig opmærksomhed på, at man kender de generelle regler samt i høj grad er indstillet på at respektere og følge de instruktioner, som gælder på den installation, hvor man befinder sig.

I en sådan Safety Manual kan der også være en ordliste med de mange specialudtryk, som anvendes offshore. Måske bogen skal være med mange illustrationer og billeder af forholdene offshore om de farer, advarsler og fornuftig adfærd o.s.v., som medarbejderne møder i hverdagen offshore. Med et godt billedmateriale, eller even-tuelt i en munter tegneserieform, giver man både et visuelt og et tekstmæssigt indhold, som øger forståelsen og værdien af bogens indhold.

Formålet er jo at gøre arbejdsdagen sikker for medarbejderne og nedbringe risikoen for uheld, så det er en vigtig kommunikation og bevidstgørelse. Nogen er bedre til at huske billeder end ord.



Gode medarbejdere har vi kun til låns i en periode

En værdig afsked

Enhver virksomhed kommer i en situation, hvor der tages afsked med en medarbejder.

Personaleafdelingen må forholde sig til følgende:

Information til øvrige medarbejdere herom samt •andre aktiviteter rettet mod demHvilke kortsigtede og langsigtede aktiviteter skal igangsættes?•Kan medarbejderen fortsætte i jobbet •– eller skal han fristilles?Fratrædelsessamtale•Aktiviteter ved fratrædelsen •

Fratrædelser kan være mere eller mindre dramatiske. Er det medar-bejderen selv, der opsiger sin stilling, eller er det en fyring? Er der tale om et større antal opsigelser, er det en mere speciel situation, som kræver en særlig handlingsplan for gennemførelsen?

Der er 5 situationer som baggrund for fratrædelser:

Medarbejderens egen opsigelse for at søge andre udfordringer•Medarbejderens fratrædelse på grund af alder og sygdom•Medarbejderens opsigelse på grund af medarbejderens forhold•Medarbejderens opsigelse på grund af mangel på arbejde – •herunder sæsonudsvingMedarbejderens opsigelse på grund af omstrukturering, •nedlæggelse eller flytning af arbejdet

Medarbejders egen opsigelse

Opsiger en medarbejder sit job kan det have flere årsager. Medar-bejderen kan have fået et bedre tilbud fra anden side, hvor såvel ar-bejdsopgaver, ansvar og ansættelsesforhold er nye og tiltrækkende. Mange skifter job for at få ny inspiration og ny motivation. Det har man glæde af, når man selv rekrutterer, og det rammes man af, når man mister en medarbejder.

Da medarbejderen ofte står med en underskrevet ansættelsesaftale, inden han opsiger sit job, vil det næppe være aktuelt at give ham an-dre og bedre vilkår for at blive. Løbet er i langt de fleste tilfælde kørt.

Den nye situation må kommunikeres til de øvrige medarbejdere hur-tigst muligt, således som man normalt klarer interne informationer. De nærmeste kolleger kan have behov for en mundtlig information og et møde, hvor man får skabt ro og tryghed om situationen med en handlingsplan. Hvad gør vi, når han fratræder? Involvér medarbej-derne i afdelingen, så de bakker op om at klare en presset periode. Er der et eksternt kommunikationsbehov?

Sammen med afdelingsleder og eventuelt andre ser personaleafde-lingen på mulighederne og eventuelt særlige problemer i situationen. Hvor hurtigt må der reageres? Er det en kriselignende situation? Kan medarbejderen fortsætte med sit job uændret frem til fratrædelses-dagen? Hvordan opsamles eventuel knowhow fra medarbejderen inden fratrædelsen? Til hvem overdrages opgaverne? Interne og eksterne muligheder vurderes.

I større virksomheder er det en del af personaleafdelingens opgave at have ”kronprinse”. D.v.s. at man systematisk har et beredskab for en sådan situation. Hvem kan afløse hvem på nøglepositioner i virksomheden? Det kan også være eksterne kandidater, som man rekrutterer, og allerede kender.

Som virksomhed bør man få medarbejderens opsigelse skriftligt og kvittere for modtagelsen.

Medarbejderen fratræder på grund af alder eller sygdom (seniorpolitik)

Her vil det oftere være en mere forudsigelig situation. Har man en seniorpolitik kan den lyde: ”Når du som medarbejder fylder 59 år, inviteres du til en seniorsamtale, hvor vi taler om, hvilke tanker du har om din fremtid.”

Er målet efterløn som 60-årig kan virksomheden tilrettelægge frem-tiden ud fra det. Er ønsket at fortsætte mange år endnu, er samtale-behovet næppe aktuelt. Det primære er, at det er en almindelig del af ansættelsen, at man kan drøfte en sådan forudsigelig situation og skabe en smidig overgangsperiode.

Det er jo en planlægningsaktivitet. Er det vanskeligt at rekruttere nye, kan der i seniorpolitikken skabes rammer, som gør det attraktivt for medarbejdere at blive i jobbet længere. Enten på deltid eller med en accepteret reduktion i ansvar eller andet, som stresser og belaster medarbejderen. Især indenfor det offentlige har man begrebet al-dersreduktion; d.v.s. medarbejdere over typisk 60 år får nedsat de-res ugentlige arbejdstid. Målet er at fastholde medarbejderen i jobbet nogle år endnu.

Principielt må man ikke ”forringe funktionærens vilkår” og overføre funktionæren til andet arbejde end han er ansat til. I praksis vil det næppe have betydning, med mindre man som virksomhed pålæg-ger funktionæren ændringer, som han er imod.

15. Fratrædelser - opsigelser

”Fyringer er ikke en målsætning – men det sker alligevel. Der er ikke garanti for, at virksomhed og medarbejder til evig tid har fæl-les mål og fælles interesse i samarbejdet og ansættelsen. Nogle ægteskaber er mere holdbare end andre.”


Medarbejderen opsigesSamarbejdet med en medarbejder kan udvikle sig i en skæv retning, som får virksomheden til at afbryde samarbejdet og opsige med-arbejderen. Regler om ”usaglig” opsigelse er ikke lovbestemt, men udviklet i en domspraksis, hvor bevisbyrden ensidigt er pålagt ar-bejdsgiveren. Det kan derfor være nødvendigt at give skriftlige ad-varsler om de forhold, som man er utilfreds med, inden man skrider til opsigelse. Ved usaglig opsigelse vil der typisk være tale om en godtgørelse.

I praksis er det i Danmark betydeligt lettere at opsige medarbejdere end i udlandet. Det skal nok ses i lyset af, at det sociale sikkerhedsnet i Danmark i højere grad varetages af det offentlige, hvorimod det i udlandet i højere grad er pålagt arbejdsgiveren.

Opsigelse som følge af arbejdsmangel eller andre forhold begrundet i virksomhedens drift, er derimod en helt legal begrundelse, der også er accepteret hos medarbejderne. Begrundelsen ”omstrukturering” af arbejdet bruges ofte i opsigelser. Men ansættes der umiddelbart efter en anden person i samme stilling, synes det reelle indhold i denne ”omstrukturering” ret tvivlsom. I tilfælde af en sag herom vil det være en svær bevisbyrde at løfte.

Som personaleafdeling er det centrale at holde sig til sin personalepo-litik og især, at man gør, som man siger og lover. Det er et spørgsmål om ledelsesmæssig troværdighed. Opsigelser af en medarbejder kan skabe en dårlig stemning og uro i virksomheden. Al sympatien kan samles om den opsagte, hvis hele medarbejdergruppen synes, at det er usagligt eller i konflikt med de holdninger, som man forven-ter af ledelsen. I gentagne tilfælde med den konsekvens, at en per-sonaleflugt igangsættes. Men troværdigheden er også, at ledelsen reagerer og fyrer, når en medarbejder klart overskrider grænser, som de øvrige medarbejdere opfatter som overskredet.

En god kommunikation om en opsigelse er derfor på sin plads, selv om der også kan være individuelle hensyn til den opsagte, som må respekteres. Kommunikationen bidrager til at fastholde alle de andre medarbejderes motivation og engagement samt loyalitet hos virk-somheden.

Netop opsigelser har været genstand for mange retsafgørelser, faglig voldgift, mæglinger mellem arbejdsmarkedets parter og forlig med involvering af advokater, hvis en opsigelse er den ultimative afslutning på at løse en konflikt, som ikke kunne opnås ved samarbejde og i fæl-lesskab. Herefter bliver holdningen nemt, at man ensidigt holder på sin ret og den beskyttelse, som lønmodtagere har. Personaleafdelin-gen kan bidrage til at minimere sådanne konflikter ved at sikre, at de formelle retningslinier følges.

En opsigelse for timelønnede medarbejdere og en opsigelse for funktionærer har forskellig udformning på grund af opsigelsesvars-lerne. Desuden kan der være særlige ansættelsesforhold for funktio-nærer, som der skal tages stilling til i opsigelsen som f.eks. aftaler om forlænget opsigelsesvarsel, bonusordninger, bil, telefon, fritstillelse o.s.v..

Massefyringer – større afskedigelserFor virksomheder med over 20 ansatte er der lovgivet om den si-tuation, hvor virksomheden afskediger mere end 10 medarbejdere indenfor en 30 dages periode (Lov om kollektive afskedigelser1).

Antallet af afskedigelser kontra virksomhedens størrelse er således:

Mindst 10 i virksomheder med i 21-100 ansatte.1. Mindst 10% medarbejdere i virksomheder med i 100-299 ansatte2. Mindst 30 i virksomheder med mindst 300 ansatte3.

Ved den type kollektive opsigelser har arbejdsgiver en forhandlings-pligt med medarbejderne, som også får et længere opsigelsesvar-sel. Desuden skal der inden for fastlagte frister ske orientering til det lokale Arbejdsmarkedsråd eller Jobcenter. Formålet med disse forhandlinger og indberetningen er, at der kan iværksættes forhold, som minimerer følgerne af afskedigelserne og iværksættes aktivi-teter, som kan opkvalificere og bidrage til, at de opsagte hurtigere kommer i nyt job.

Større afskedigelser er næsten altid begrundet i manglende beskæf-tigelse, men kan også være i forbindelse med udflytning af en virk-somhed til udlandet eller fusion med en anden virksomhed.

Personaleafdelingen kan bidrage i en sådan større personalereduktion med følgende:

Koordinere med en fast plan for, hvem, hvordan og •hvornår afskedigelserne gennemføresSikre, at de ledere, som skal gennemføre opsigelsessamtalerne •med medarbejderne, er velforberedte og kan tackle opgavenUdarbejde opsigelserne og eventuel. anden information til de •opsagte om rettigheder, aktiviteter og eventuelt psykologhjælpSikre en god kommunikation om situationen og •betydningen for dem, som fortsat er ansatEventuelt tilbyde hjælp til de opsagte ved udarbejdelse •af ansøgninger og kompetenceprofilerTeste medarbejdere, som måske ikke har prøvet det før•Etablere ekstern hjælp til kurser og rådgivning om •dels jobsøgningen, dels opkvalificeringVirksomheden kan vælge at afsætte •et beløb til efteruddannelseUndgå at begge ægtefæller opsiges for at minimere •påvirkningen på deres privatøkonomiske forholdGennemføre aktiviteter i de enkelte afdelinger, som •får perioden fra opsigelsen til fratræden til at fungere godt Overdragelse af arbejdsopgaver til andre•Undgå, at de opsagte føler sig ”sat udenfor” i •samarbejde, kommunikation og sociale sammenhængeNormalisere afdelingens dagligdag og gøre det bedst muligt •”positivt”

1 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=69334


Opsigelser er en følelsesladet situation, hvorfor det kan være en for-del at involvere eksterne i rådgivning og hjælp til de opsagte, hvis tilliden til ledere og personaleafdeling er væk. Eller fordi, man kender hinanden for godt, og det derfor bliver for personligt. Der findes flere virksomheder, som har erfaringer med sådanne opgaver, lige som fagforeningerne ofte står parate til at støtte deres medlemmer med aktiviteter.

En uventet opsigelse er mere end blot ubehaget ved, at man er op-sagt og står med en følelse af at være vraget. Det kan være en pri-vatøkonomi, som er stram, så frygten for at ikke at kunne betale for hus, bil, børnehave o.s.v. eksploderer. En coach eller anden samta-lepartner kan yde krisehjælp og skabe overblik over medarbejderens usikre situation.

Der er stærk fokus på de opsagte, men der er normalt et langt større antal, som forbliver i virksomheden som et stærkt fundament for fremtiden. Husk, at deres engagement, loyalitet og motivation er virk-somhedens fremtid. Har opsigelse af deres kolleger skabt utryghed og frygt for flere opsigelser, må det bearbejdes og minimeres.

Gravide, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter

Disse er særligt beskyttede medarbejdere , som er omfattet af sær-lige opsigelsesbestemmelser, som kræver særlig opmærksomhed, hvis man overvejer at opsige disse. Her må man i det konkrete til-fælde vurdere reglerne og domspraksis.

Fritstilling af medarbejdere

Det er muligt at anmode medarbejderen om med kort varsel at fra-træde sin stilling og i opsigelsesperioden ikke at være på arbejde, når blot medarbejderen får sin løn m.v. som hidtil.

Der kan være flere grunde til at fritstille en medarbejder:

En leder har et ansvar, som arbejdsgiverens repræsentant, •ud fra en tillid, som reelt er væk ved opsigelsenMedarbejderen har eksterne relationer, som straks ønskes •overført til andre. Det er en væsentlig ændring af jobbetMedarbejderen vurderes til at skabe uro og demotivation•Arbejdsmængden er så lav, at opgaverne kan •varetages af de øvrigeNår en medarbejder fritstilles, bør det klart fremgå af •opsigelsen;

at virksomheden vil have mulighed for at bevare en vis ad-•gang til fortsat at gøre brug af hans arbejdskraft og videnat forbeholde sig ret til at modregne i hans løn, hvis han •tiltræder nyt job inden opsigelsesvarslet er udløbetfastsætte, at der i opsigelsesperioden afvikles ferie •efter nærmere regler herom

Der kan være forhold omkring fri bil og fri telefon og PC, som afhæn-gig af ansættelseskontrakten kan være at opfatte som en gageandel. Det kan også være et værktøj til at udføre jobbet på samme måde som et skrivebord eller en maskine. Der kan være andre personale-

goder og eventuelle bonusandele, som der skal tages konkret stilling til, hvis det ikke fremgår af ansættelseskontrakten eller en intern poli-tik for det pågældende område.

Bortvisning

I grove tilfælde af overtrædelse af sine forpligtelser kan det blive aktu-elt at bortvise en medarbejder. En bortvisning indebærer, at virksom-heden kan stoppe lønudbetalingen straks.

En bortvisning skal dog ske umiddelbart efter, at man har konstate-ret den overtrædelse, som er grundlaget. Dog kan få dage til at un-dersøge sagen nærmere godtages. Tager det længere tid, kan man eventuel suspendere medarbejderen med besked om, at man på-tænker en bortvisning.

En væsentlig misligholdelse som grundlag for bortvisning kan være, at medarbejderen:

uberettiget undlader at møde på arbejde på første arbejdsdag•uberettiget udebliver fra arbejde•har modtaget en advarsel, hvoraf det fremgår, at gentagelse af en •handling medfører bortvisning, og nu gentages handlingen igenbegår tyveri fra arbejdspladsen•udøver vold eller trusler herom på arbejdspladsen•markant overtræder sine beføjelser•optræder illoyalt•begår alvorlige fejl•arbejder for en konkurrent uden samtykke fra sin arbejdsgiver •

De normalt klare regler om rygeforbud og forbud mod alkohol og euforiserende stoffer, som findes indenfor offshore, er helt klart i ka-tegorien ”alvorlige fejl”. Fremgår det direkte af misbrugspolitikken, at det er bortvisningsgrund og der vil blive gjort krav om erstatning til dækning af hjemsendelsesudgifter (fradrag i lønnen), er man på den sikre side.

Fratrædelsessamtale

Som en del af sin personalepolitik kan virksomheden have faste hold-ninger til at tilbyde medarbejderen en fratrædelsessamtale. Formålet er at skabe rum for en værdig afsked med medarbejderen samt at indhente informationer om, hvorfor medarbejderen fratræ-der. Hvad der eventuelt kunne gøres anderledes eller burde forbed-res.

Specielt er det relevant, hvis en virksomhed har svært ved at fast-holde sine medarbejdere, at se på, om der er oversete forhold som begrundelse for dette. Det er en samtale om gode og negative sider af jobbet, virksomheden, samt hvordan forholdet til nærmeste leder har været.

Om det er personaleafdelingen eller lederen, som gennemfører fra-trædelsessamtalen, eller eventuelt begge hver for sig – er op til den enkelte virksomhed.


Sidste dag på jobbetUanset årsagen til, at medarbejderen fratræder, bliver der en sidste dag på jobbet, hvor nøgler og andet afleveres, brug eventuelt et nøg-lekvitteringsskema.

Både medarbejder og kolleger kan have lyst til at sige farvel og tak. Virksomheden kan ligeledes have lyst til at skabe en værdig afsked, hvor det er vigtigt, at lederen har en central rolle. Der er naturligt fra medarbejderens side forskel på lysten til at deltage i et sådant ar-rangement, om det er medarbejderens egen opsigelse eller virksom-hedens opsigelse. I en fratrædelsespolitik kan det være et tilbud til medarbejderen at vælge et lidt mere officielt arrangement eller en mere diskret afsked.

Blomster og gaver fra virksomhed og kolleger kan gøre det til en god og minderig dag, som skaber positive tanker om en god tid hos virk-somheden og efterlade indtrykket af en ”god arbejdsplads”.

2 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30750


120-dages-reglen 303 mdr.s samtale 32S 42

A

Achilles 10Adfærdsforskere 21Adfærdskrav offshore 36Adgangskontrol – overvågning 57Adgangskort 32Administratoren 22Advarsler – skriftlig 66Affald 10Afskedsgave 67Afslag ansøgere 24Afspadsering 56Aftaleloven § 38 og 36 30Alarmsignaler offshore 36ALARP 10Aldersreduktion arbejdstid 66Alkoholtest 36Anbefalinger 23Anerkendelse 46Angst 36Ankomst offshore 36Annonce layout 23Annoncer – avis, internet 22Ansvarsfraskrivelse 18Ansvarsfølelse 50Ansættelsesaftalens pligter 56Ansættelsesbevis 16, 24, 30Ansættelsesbevis 24Ansættelsesbevis 30Ansættelsesbevisloven 18Ansættelsesforhold 56Ansættelsesforhold 24Ansættelseskontrakt 36Ansættelsespolitik 20Ansættelsesproces 20Ansøgere 23Ansøgers oplysningspligt 23Ansøgers troværdighed 23Ansøgningsskema 23API 10APV 50AQ1 og AQ 10Arbejde i udlandet 30Arbejdsglæde 46Arbejdsgrupper 21Arbejdsmarkedsråd 67Arbejdsmiljø 51Arbejdsmiljø offhore 51Arbejdsmiljøloven 18Arbejdssedler 37

Arbejdssted 30Arbejdstid 30Arbejdstid offshore 36Arbejdstid offshore 37Arbejdstidsnedsættelse for seniorer 52Arbejdstidssedler offshore 56Arbejdstøj 52Arbejdsulykke 51At gøre en forskel 50Aviser – gratis 52

B

Bad 52Bagage 36Barns sygedag 56Barsel 56Barselsorlov – varsling 56Beboelsesområdet 56Bedstefar-princip 20Bestikkelse 57Bilkaution 52Blå ord 5Blå ord - bilag BilagBogens anvendelse 5Bogens tilblivelse 5

Bogligt svage 32Bogligt svage 36Bonusaftaler 52Bortvisning 16Bortvisning 36Brandøvelser offshore 36Brobizz 32Børnearbejde 24Børneattest 57Børneattest 23Børnedag 51Børsnoterede virksomheder 57

C

CEN 10Certificate of Incorporation 10Certificering 10Check-in helikopter 36Checkliste ved introduktion 32Chikane 50Coach 42Coachende ledelse 42

D

Dansk Standard 10Debat 50Den første dag 32Dialogbaseret ledelse 50

Stikordsregister


Direktørkontrakt 24Diskrimination i annoncer 21istancearbejde 51Distanceledelse 51Distanceledelse 10Dokumentation 10Dokumentation 37Dokumentere medarbejderes kompetence 30Dutymesse 36

E

E 5 30Eksamensbeviser 23Eksterne kurser 42Eksterne kurser 42E-learning 36Elektronisk udstyr 36Elektroniske medier 51Elektroniske nøglekort 57Elever 24Employer Branding 24Energistyrelsen 51Engagement 50Ensidigt arbejde 42Entrepreneuren 22Environment 10Erfaringsudveksling 18Etik 50Etik ved rekruttering 24Euforiserende stoffer 36Evakuering 36Evalueringsskema 23

F

Facebook 57Fadder 32Fagblade 52Faglig udvikling 42Fagligt udviklingsbehov 46Faglærte 18Fagtidsskrifter 22Falcknutech.dk 36Familieaktiviteter 51Familiedag 51Familiekonflikter 51Fast turnus 36Fastholdelsespolitik 51Fedme 51Fejlansættelse 20Fejlansættelse 22Ferie 56Ferie – jul og nytår 56Ferie – syg før start 56

Ferie – varsling 56Ferie betaling 30Ferie i opsigelsesperiode 56Feriefridage 56Feriefridage 56Feriefridage – optjening 56Feriehuse 52Ferieloven 18Ferielukning 56Ferieplanlægning 56Ferieregistrering 56Film 36Film og TV rum 36Filmklub 51Firmaidræt 51Fitnes 51Fleksible medarbejdere 42Flekstidsordning 52Flexjobs 24Flyskræk 36Forandringsprojekter 42Forfremmelse 20Fornyelse certifikater 36Forplejning offshore 36Forsikring 10Forsikringsaftaler 52Forskelsbehandlingsloven 18Forskelsbehandlingsloven 23Fotografering 36Fratrædelser 66Fratrædelsesaktiviteter 66Fratrædelsesbonus 24Fratrædelsespolitik 16Fratrædelsessamtale 68Fratrædelsessamtaler 66Fravær 56Fravær – ferie m.v. 56Fravær - hyppigt 51Fravær – lovligt forfald 56Fravær – længerevarende 51Fravær – misligholdelse 56Fravær 120-dages-regel 56Fraværsregistrering 56Fraværsregistrering som temperaturmåler 56Fri bil 52Fridage 52Fridage – 1. maj m.fl. 56Frihed uden løn 56Frisør 52Fritid offshore 36Fritid offshore 36Fritstilling 66Fritstilling 67Frokost betalt 52


Frugtordning 52Funktionærbegrebet 18Funktionærloven 18Fysioterapeut 51Fysiske rammer 52Fædreorlov 56Fælles mål 50Fællesvask 36

G

Gager 56Gaver – bestikkelse 57Gaver ved mærkedage 52Gode idéer 50Graviditet 59Grundlovsdag 56Gruppelivsordninger 52

H

Han = M/K 5Handicapjobs 24HAZID 10HAZOP 10Head hunter 23Health 10Helbredsattest 57Helbredsattest 56Helbredsoplysninger 23Helbredsoplysninger 23Helbredsproblemer 52Heliguard 38Helikopter transport 36Helikopter-ticket 36Hjemrejse 36Hjemsendelse 36HLO 36Hold fast i gelænder 36HR og jura 18HR-strategi 4HSEQ 10HUET 36Hygiejne 51Højdesyge 36Håndkøbsmedicin 36

I

ID-bevis helikopter 36Illoyal optræden 57Indbakke-test 22Indkvartering offshore 36Indkøbsordninger 52Industriens Overenskomst 38Information 42Information 42

Information 50In-source 20Integratoren 22Intern rekruttering 20Interne kurser 42Internet 36Internet-annoncer 22Internet-opkobling 52Interview-evaluering 23Interviews 23Introduktion nye medarbejdere 8.1Introduktion offshore 50Introduktionsprogram 32ISO 10IT – overvågning 57IT-politik 57

J

Job, fritid, familieliv 51Jobannoncens blikfang 22Jobannoncens sprog 22Jobannoncer 22Jobklausuler 30Jobklausulloven 18Jobløn 56Jobnet.dk 23Jobprofil 22Jobrapportering 37Jobrokade 20Jobrokader 42Jobrotation 49Jobtilfredshed 46Jobtræning 42Jubilæer 52Juleaftensdag 38Julefrokost 38Julegaver 52Juridisk rådgivning 19

K

Kaffe/te 52Kaizen 42Kammer/seng 36Kanban 42Kantineforhold 52Katastrofe 10Kilder og litteratur BilagKiosk 36Kiropraktor 52Klikedannelser 50Klubrum 51Kollega-evaluering 50Kollektive afskedigelser 67


Kommunikation 42Kommunikation 42Kommunikation 50Kommunikation og adfærd 50Kompensation jobklausul 30Kompetence – hvad er det 21Kompetence-CV 57Kompetence-CV 30Kompetencegab 42Kompetenceprofil 21Kompetenceudvikling 42Konflikter 50Konkurrence om arbejdskraften 52Konkurrencer 52Kopi-ansættelse 20Kopiering fra bogen 5Kr. Himmelfartsdag 56Kriminalitet 57Kroniske sygdomme 23Kronprinse 66Kunstforening 56Kursus – frit valg 57Kursusevaluering 42Kvalitetsstyring 10Kørekort 23Kørselsregnskab 32

L

LEAN 42Ledelsesværdier 50Leverandør til offshore 10Ligebehandlingsloven 18Ligebehandlingsloven 23Ligelønsloven 18LinkedIn 57Livbådskort 36Lost Time Incident 10Lovligt forfald 56LTI 10Læringsstil 32Lærlinge 24Læserum 36Løn 56Løn af firmaets udstyr, m.v. 52Løn offshore 56Løn under barselsorlov 56Lønfastsættelse 38Lønforhandling 56Lønforhandling 24Lønkontooplysning 32Lønpolitik 56Lønregistrering 56Lønregulering 56Løntillæg 56

Løntræk ved fravær 56Lønudbetalingsterminer 30Låse 57

M

Management by walking around 50Markedsføringsloven 18Markedsføringsloven § 1360Maslow 50Masseafskedigelsesloven 18Massefyringer 67Massør 51Medarbejderaktier 52Medarbejderens ve og vel 51Medarbejder-evaluering 46Medarbejderudvikling 20Medarbejderudviklingssamtale 46Medarbejderundersøgelser 52Medic 51Medic 36Medicinforbrug 36Medindflydelse 46Medlemsskaber 52Menneskelige fejl 10Mentor 42Mentor 32Metodeforandring 42Misbrugspolitik 51Misbrugspolitik 16Mission 11Mobiltelefon – privat brug 57Mobning 50Modstand mod nyansatte 32Moral 50Morgenbrød 52Motionsrum 36Motivation 50MUS er ikke 46MUS forberedelse 46MUS handlingsplan 42MUS opfølgning 46MUS opfølgningsmøde 46MUS planlægning 46MUS udviklingsplan 46Musik 51Musikarrangement 51MUS-samtaler 46Mærkedage 52Mærkning af tøj 36Mønstringskort 36Måling uddannelseskvalitet 42

N


Navneskilte 32NCR 10Near Miss 10Netværk 23Neutrale rådgivere 51Non Conformance Report 10NORSOK 10Norwegian Petroleum Industry 10Nyansættelse 20Nyhedsbreve 50Nøglekvittering 32Nøglekvitteringsskema 68Nøglemedarbejdere 20Nøgler 57

O

Offshorehelbredsattest 57Offshorejobbet 36Offshoreløn 56Offshoresikkerhedsloven 51Offshoresikkerhedsloven 18Offshoresproget 10Omklædningsforhold 52Operation Safety Procedure 37Operatører 10Opfølgningssamtale introduktion 32Opkvalificering 46Opsigelse – begrundelse 66Opsigelse – gravide 67Opsigelse – kommunikation 66Opsigelse – omstrukturering 66Opsigelse - tillidsfolk 67Opsigelse – usaglig 66Opsigelser 66Opsigelser – ekstern hjælp 66Opsigelser – forhandling 66Opsigelsesvarsler 30Opslagstavler 50Ordblinde 51Ordholden ledelse 50Ordliste 5Orlov 56OSP 37Out-source 20Overenskomst 30Overenskomst – faggrupper 56Overenskomst Industriens 56Overenskomster 18Overtidsbetaling 56Overvægtige 51Overvågning medarbejdere 57Overvågningskameraer 57

P

PA-anlæg 36Palle Isaksen – www.pisa.dk 5PC-ordning 52Pension 52Personaleafdelingen 11Personaleafdelingen som beslutningstager 11Personaleafdelingen som konsulent 11Personaleafdelingens mission 17Personaleafdelingens opgaver 11Personalechef 11Personalefastholdelse 50Personalegode 51Personalegoder frit valg 52Personalehåndbog 62Personalehåndbog 17Personalehåndbog – idé-katalog 62Personalehåndbogens formål 62Personalehåndbogens indhold 62Personalepleje 51Personalepolitik 5Personalepolitik 16Personalerabat 52Personaleregistrering 32Personaleregistreringer 57Personaleudvikling 42Persondata udlevering 57Persondataloven 57Persondataloven 18Persondataloven 30Personfølsomme oplysninger 57Personfølsomme oplysninger 30Personlig hygiejne 51Personlig udvikling 42Personlige grænser 51Personlige kompetencer 21Personlighed 21Personlighedstest 22Personligt udviklingsbehov 46Personprofil 21Personskade 10Persontype 21Politisk agitation 51Praktikanter 10Pressekontakt 57Private mails 57Private netværk 57Private telefonsamtaler 57Proaktiv personaleafdeling 11Producenten 22Produkter og ydelser 32Produktionsprincipper 42Projektansættelser 10Prækvalificering 10Psykisk terror 50


Psykiske arbejdsmiljø 50Psykiske problemer 51Påklædning 32

Q

Quality 10

R

Race 51Raskmelding 56Redningsbåd 36Redningsdragt 36Redningsøvelser 36Redningsøvelser offshore½ 36Referenceliste 23Referenceudtalelse 22Registrering 10Rejseforsikringskort 32Rekruttering 20Rekrutteringskanaler 22Rekrutteringskonsulenter 23Rekrutteringsproces 20Religion 51Rengøring kammer 36Respekt for andre 50Ret til bekymring 51Retsinformation 18Revisorbistand 52Risikovurdering 10Risikovurdering af arbejdet 37Risikovurderingskort 37Risk Management 10Rundvisning 32Rygepolitik 17Rygezoner 36

S

Safety Maual 62Safety Training 36Samtaleværktøj 22Sauna 36Se, røre, gøre 32Security 10Seksuel observans 51Selvaktualisering 50Selvstyrende teams 42Selvstændiges sygeforsikring 56Selvværd 50Sengetøj offshore 36Seniorjobs 10Seniorordning 52Seniorpolitik 66Seniorsamtale 66Servicearbejde offshore 36

Sidemandsoplæring 42Sidemandsoplæring 32Sidste arbejdsdag 68Sikkerhed 51Sikkerhed offshore 36Sikkerhed og sundhed 36Sikkerhedscertifikat 36Sikkerhedshåndbog 62Sikkerhedshåndbog 62Sikkerhedshåndbog 32Sikkerhedsinstruktion 36Sikkerhedskursus 36Sikkerhedsrepræsentant 32Sikkerhedsudstyr offshore 37Sikkerhedsudstyr som personalegode 52Sikkerhedsudvalg 51Sikringsstyrelsen 30Skattekort 32SMED 42Social integration 32Social sikring ved arbejde i udlandet 30Sociale netværk 57Sociale tilknytning til arbejdspladsen 51Solarie 36Sommerferien 56Sommerfest 51Sponsoraktiviteter 10Spørgeteknikker 23Stillingsbeskrivelse 20Stillingsbetegnelse 23Straffeattest 57Straffeattest 57Straffeattest 23Strategi 46Stress 50Studerende 10Succeskriterier 11Succeskriterier 21Sundhed 51Sygdom 56Sygdom offshore 36Sygdomme – registrering af 57Sygedagpenge – refusion 56Sygedagpengeloven 18Sygefraværssamtaler 51Sygeløn 56Sygemelding 56Synlig ledelse 50Særlig betroet stilling 30Søge-ord 23Sømandsloven 18Søsyge 36

T


Tabuer 50Talentpleje 42Tavle-møder 42Tavshedspligt 57Tavshedspligt 30Teambuilding 51Teams 21Teaterarrangement 51Telefon 36Test 22Tidsregistrering 56Tidsregistrering offshore 56Tillidsrepræsentant 32Tiltrækning ansøgere 10Timelønnede 18Tolerance 50Tone og adfærd på jobbet 50Toolbox Meeting 37Traditioner 32Trainees 10Trivsel 46Trivsel 50Trivselstemperaturen 50Tro og love erklæring 23Troværdig ledelse 50Tryghed 46Turnus-jobs 10Twitter 57Tæt-på 10Tæt-på rapportering 10Tæt-på-rapportering 51Tøj og sko 36Tøjrens 52

U

Uddannelse i fritiden 42Uddannelsesplanlægning 42Uddannelsespolitik 42Udstationering 30Udvælgelsesproces 23Ufaglærte 18Ugyldighed funktionærer 30Undervisningsprojekter 42Ungarbejdere 10Uopfordrede ansøgninger 22

V

Vagter offshore 37Velkomstbrev 32Ventetid offshore 56Videndeling 42Vikarer 50Virksomhedskultur 50Virksomhedskultur 16

Vision 46Vision 11Visitkort 32Voksenlærlinge 10Værdier 46Værdig afsked 68Værdiskabende aktiviteter 42Væsentlig misligholdelse 68Væsentlige ansættelsesvilkår 30

W

WEB-møder 51Work Permit 56Work Permit 37

Y

Ytringsfrihed 50Ytringsfrihed – Pressekontakt 57

Ø

Økonomiske problemer 51

Å

Åbent hus 51



ALARP

As Low As Reasonably Practible. En tilgang til risikovurdering, hvor man vurderer frekvensen og konsekvens af en ulykke. D.v.s. at man tillader en vis hyppighed at ulykker med lav konsekvens, som eksempelvis at slå sig over fingeren med en hammer, hvorimod alvor-ligere uheld forsøges imødegået med alle mulige tiltag.

APV

ArbejdsPladsVurdering. Vurdering af miljømæssige forhold om-kring arbejdspladsen.

Deck Foreman

Dækformand. Ansvarlig for arbejdet på dækket inkluderende logi-stik, kranføreruddannelse, kranførerkvalifikationer, vedlighold af ud-styr. Instruerer roustabouts og malerteams. Ansvarlig for certifikation og vedlighold af løftegrej.

Derrick Man/Hand

Den anvarlige for „mudderet” - eller det hjælpemedium, man bruger i forbindelse med boring af brønde. Positionen kan også indebære håndtering af de lange borerør oppe i boretårnet.

Driller

Chef på riggen. Ansvarlig for kontrollen af riggens maskineri under boring og de fleste andre operationer.

Floorhand

En Floorhand arbejder typisk med tænger i forbindelse med hånd-tering af borerør. Traditionelt blev borerør låst ved at kaste en kæde omkring. Dette anses i dag for at være farlig adfærd. Nogle roughnecks er uenige i det, men der findes i dag sikre værktøjer til erstat-ning for denne gamle praksis.

HAZID

HAZard IDentification. En granskning af designet i forhold til „hvad-nu-hvis”-scenarier. En HAZID kan give anledning til designændringer og ligger typisk i projektforløbet, hvor designet ikke ligger fast. En HAZIP foretages oftest med en gruppe, der er sammensat således, at så mange discipliner som muligt er repræsenteret.

HAZOP

HAZardous OPerability. En HAZOP er en granskning af de opera-tionelle forhold omkring et projekt. Granskningen tager som regel udgangspunkt i tænkte scenarier som „Der er ikke noget…”, „Der kommer for meget…”, „Der er for lidt…” o.s.v.. Scenarierne beskri-ves med konsekvenser og forholdsregler m.m. Gruppen sammen-sættes så bredt som muligt. Designet ligger mere eller mindre fast, når HAZOP‘en afholdes.

HLO

Helicopter Landing Officer: Ansvarlig for helikopteroperationen offshore. HLO‘en er ikke kun uddannet i de basale funktioner i for-bindelse med helicopteroperation, men også brandbekæmpelse, redning, radio operation, håndtering af farligt gods og vejrobserva-tion. Sikkerheden for alle personer, der rejser til og fra installationen påhviler HLO‘en i transitten fra helikopteren til venterummet. HLO‘en leder et team, som ofte udgøres af den normale besætning med tital af HDA‘ere (Helideck Assistants). HDA‘en er trænet i passager- og fragt håndtering, helikopter operation, brandbekæmpelse og red-ning.

Leadhand

Leadhand er også en floorhand - oftest den nederste i hirakiet. Arbej-der ofte i det område, der refereres til som „ormehullet” og det meget lidt flatterende engelske udtryk „worm” stammer herfra.

LTI

Lost Time Incident. En ulykke, der forhindrer, at arbejde bliver fuld-ført eller forårsager forsinkelser. Registreringen vil typisk omfatte en detaljeret beskrivelse af skaden med konsekvenser, umiddelbar be-handling o.s.v..

Medic

Medic‘en er ansvarlig for alt sundhedsrelateret - inkluderende me-dicin. Nogle Medics er også radiooperatører og/eller sikkerhedsof-ficerer. Medic‘en bliver nogle gange refereret til som Offshore Medic, Offshore Paramedics eller Medical Technicians.

Motor Man/Hand

Den ansvarlige for vedligehold af forskellige motorer, pumper, vand- og damp-forsyningslinjer og andet af riggens maskineri. På mindre hold kan Motor Man også udfylde rollen som Chainhand.

MTC

Medical Treatment Case. Betegnelse for en situation, der kræver medicinsk behandling.

Mud

Mudder/boremudder. Betegnelse for det medium, der bruges under boring af brønde. „Mudderet” har flere funktioner. Bl.a. køling af bore-kronen, transport af borespåner, forhindre borehullet i at kollapse og forhindre et ukontrolleret flow af reservoirfluid (blow out).

Mud Engineer

Den formelle betegnelse er Drilling Fluids Engineer, men bliver ofte refereret til som Mud Man. Ansvaret er at sikre, at „mudderet” har de optimale egenskaber. Mud Engineer kan dække over en længe-revarende uddannelse eller over joberfaring på rigge - måske mere end 10 år - suppleret med målrettet efteruddannelse og træning på „Mud School” og/eller sidemandsoplæring af en erfaren Senior Mud Engineer.

Ordliste


Mud Logger

En Mud Logger i en moderne drilling operation er en medarbejder, der bestemmer positionen af hydrocarboner i forhold til dybde, iden-tificerer stentypen i borehullet, overvåger naturgas i boremudderet og trækker logs til brug for geologerne.

MUS

MedarbejderUdviklingsSamtale. Halv- eller helårlig medarbej-dersamtale. Strukturen i samtalen er ofte bygget op omkring Siden Sidst - I Dag - Til Næste Samtale.

NCR

Non Conformance Record eller afvigelsesrapport. Skema til regi-strering af afvigelser. Anvendes typisk til modtagekontrol, men nogle virksomheder vælger at bruge NCR til at registrere alle typer afvigel-ser. F.eks. fejlarkivering, fejlplaceret værktøj o.s.v.

OIM

Offshore Installation Manager (Platformchef): Ansvarlig for pro-duktion og vedligehold på installationen. Hovedfunktioner er ledelse, planlægning og personaleledelse.

Permit Coordinator

Ansvarlig for Work Permits for jobs, der udføres på installationen. Sikrer og kontrollerer, at installationen og aktiviteter udføres i over-ensstemmelse med gældende HSE-regler og regler for sikker udfø-relse af arbejde med hensyn til instruktioner og procedurer. Deltager i risikovurdering of KickOff-møder. Indsamler og gennemser samtlige Wok Permits før det daglige møde for at sikre overensstemmelse med procedure, vurderer interferens mellem aktiviteter, udfører ind-ledningsvis inspektion på arbejdsområder efter behov, Inspicerer arbejdsområder for at følge op på fremdrift af aktiviteterne og spore enhver ændring, der ikke er taget højde for i Work Permit‘en.

Roughneck

Også kaldet ruffneck, der er en betegnelse for en uuddannet eller lettere uddannet arbejder i en række industrier. I særdeleshed er det den officielle betegnelse for en funktion på en olierig. Opgaverne for en roughneck kan inkludere alt vedrørende samling og håndtering af borerør i borehullet. Roughnecken er den person, der udfører forefal-dende arbejde på en rig.

Roustabout

Udfører typisk forefaldende arbejde, der ikke kræver særlige kvalifi-kationer. Nordamerikanske roustabouts udfører typisk kun arbejde, der kræver lidt uddannelse eller træning. Efter at have samlet erfaring kan de påtage sig komplicerede og somme tider risikofyldte funktio-ner. De fleste roustabouts avancerer til roughnecks i løbet af nogle måneder.

RWC

Restricted Work Case. Betegnelse for en situation, hvor en person bliver skadet i det omfang, at han bliver anvist til at udføre andet eller mindre krævende arbejde.

Supervisor

En supervisor overvåger, at installations- og konstruktionsaktiviteter møder kvalitets- og sikkerhedskrav. Det kan bl.a. inkludere: Rørar-bejde, struktur, maling/coating, HotWorks som svejsning, skæring m.m. Stilladsarbejde og arbejder i højden. Kran- og løfte-operatio-ner, prækommissionering o.s.v.

Tool Pusher

Også kaldet Night Pusher/Tour Pusher: Chef for alle teams på loka-tionen. Tool Pusheren kan være periodevis til stede på riggen under kritiske operationer i modsætning til det øvrige personale, der typisk arbejder på 8/12 timers skift.

Work Permit

Abejdstilladelse, der omfatter langt de fleste jobs på en installation. Workpermits styres centralt og løber typisk ét skift og skal således fornyes ved påbegyndelse af et nyt skift. Principielt bør intet arbejde påbegyndes uden at det er checket eller oprettet i forhold til „Work Permit”-systemet.


Anette Kjærgaard

–Test af timelønnede ved rekruttering Personalechefen 3 – 2007http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=32252&subj

ectGuid=853&show_related=1

Annette Duch Gronemann

– Word of Mouth – dine medarbejdere skaber dit Employer brand Personalechefen 4 - 2008http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=41355&subj


Annette Viborg Lund

– PID - Mission impossible – eller? Personalechefen 6 – 2007http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=37345&subj


Ansættelseskontrakt

Dansk Metal – Industriens Overenskomst 2007–2010http://www.danskmetal.dk/Loen%20og%20arbejdsforhold/Ansaet-

telseskontrakt.aspx

Birgit Bruun Christensen

– Mus – Nyt liv i MUS-samtalen Magasinet Arbejdsmiljø - Bladnummer: 12, Årgang: 2007www.arbejdsmiljoviden.dk/Aktuelt/Magasinet_Arbejdsmiljo/Maga-

sinoversigt/2007/12/Fokus__Mus____Nyt_liv_i_MUS_samtalen.aspx

Camilla Vang Simonsen og Rasmus Bagger

– Forandringsledelse vs. Fremskridtsledelse Personalechefen 6 – 2007http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=37332&subj


Fratrædelsesinterview -

– Af PID – HR-værktøjhttp://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=3938&subje

ctGuid=856&show_related=1

Energistyrelsens vejledning om sikkerhedsuddannelse i forbindelse med arbejde på offshoreanlæg

http://www.ens.dk/da-DK/UndergrundOgForsyning/Olie_og_gas/

Sikkerhed_og_sundhed/regler/osl/vejledninger/Documents/

V2009_11d%20Sikkerhedsuddannelser_rev5.pdf

Energistyrelsens vejledning om bekendtgørelse om registrering og anmeldelse af arbejdsskader m.v. i medfør af offshoresikkerhedsloven

(Bekendtgørelse nr. 644 af 25. juni 2008)

www.ens.dk

Etiske retningslinjer ved personvurdering

Personalechefen 3 – 2007http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=32259&subj


Gunni F. H. Mikkelsen

– Styring af Teambuilding – Børsens forlag 1999 1. udgave

Hanne Simonsen og Steen Hjorth-Larsen

– Funktionærloven 12. udgave – DA Forlag

Heidi Juul Sørensen

– Employer branding – findes de ultimative magnetfelter? Personalechefen 4 – 2008http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=41354&subj


Helle Thostrup Pedersen

– advokatfuldmægtig - DET BETALER SIG AT GØRE SIG UMAGE... Den gode ansættelseskontrakt - Personalechefen 2 – 2006http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=23910&subj


Ichak Adizes

– Lederens Faldgruber - Børsens Forlag 1979

Ichak Adizes

– Virksomhedens kredsløb – diagnose og terapi Børsens Forlag 1989 1. udgave

Jens-Peter Østerby og Michael Møller

– Anerkendelse og værdsættelse betaler sig Ledelse i Udvikling nr. 4 – 2008http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=41689&subj


Jette Sønderskov Christensen

– Forretningsorienteret HR-arkitektur Børsens Ledelseshåndbøger – Human Ressource Management (uddrag) Marts 2009

Kenneth Mikkelsen

– Ledelse kan kurere sygefravær - Ledelse i Udvikling nr. 5 – 2008http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=42848&subj


Kim Martin Nielsen og Lone Christensen

– MUS med mening - en vitalisering – Ledelse i Udvikling nr. 2 – 2010http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=65703&subj


Lene Court-Payen,

Kira Brøndholt Johnson og Mette Klingsted – Jura og HR - DJØF 2010 1. udgave

Webkilder


Louise Martine Lindbo

–Kommunikation et must i en krisetid Personalechefen 1 – 2009 http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=48552&subj


Maja Loua Haslebo

– Erhvervspsykolog, Rekruttering og indkøring af nye medarbejdere – fokus på moralske rettigheder og forpligtelser – Ledelse i Udvikling nr. 5 – 2009http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=56455&subj


Martin Søegaard

– Fastholdelse af medarbejdere – en struktureret proces - Personalechefen 5 – 2008http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=43506&subj


Martin Søegaard Nielsen

– Virksomheder ved ikke nok om, hvorfor medarbejdere siger op – Ledelse i Udvikling nr. 2 – 08http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=41392&subj


Mette Nørlem. cand.jur.

– Den perfekte chef scorer Ledelse i Udvikling nr. 4 – 2008http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=41676&subj


Nancy Lohmann

– HR på agendaen – I mellemstore danske virksomheder – Personalechefen 6 – 2009http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=59860&subj


Offshore Center Danmark

– Håndbog for små og mellemstore virksomheder, der vil fokusere på offshorebranchen 2009

Offshore Center Danmark

– Kortlægning af behov og udfordringer vedr. menneskelige ressourcer Maj 2008

Overenskomst vedr. cateringfunktionen om bord på de flytbare borerigge på dansk kontinentalsokkelområde 2007-2010

Mellem Universal Sodexho, 3F og Dansk sø-restaurations forening (DSRF)

Personalehåndbogen NDI 2007/2008

www.e-pages.dk/flexone/32/12

PID - HR-værktøj

– Ansættelsesinterviewet – Fra udgivelsen: Optimal personalerekruttering

http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=3922&subje


PID - HR-værktøj

– Kontrakter generelt (22 kb.)http://jobudvikleren.dk/pages/portalsubject.asp?subjectguid=645&ToolsDownload=1

PID - HR-værktøj

– Introduktion Fra udgivelsen: Optimal personalerekrutteringhttp://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=3941&subje


PID – Jobudvikleren

– Rekrutteringspolitik m.fl.http://jobudvikleren.dk/pages/portal.asp?subgroupguid=1435&subm

enuid=2812


– Fastholdelses- og udviklingspolitikhttp://jobudvikleren.dk/pages/portal.asp?subgroupguid=1436&subm

enuid=2817


– Fratrædelsespolitikhttp://jobudvikleren.dk/pages/portal.asp?subgroupguid=1437&subm

enuid=2831

Retsinformation

– Diverse love og citater fra love https://www.retsinformation.dk/

Steen Bosebjerg

– Employer branding – abstrakt sund fornuft? Personalechefen 4 - 2009http://jobudvikleren.dk/pages/portalsubject.asp?subjectguid=3073&

ArticleDownload=1

Steen Hildebrandt, Professor, Ph.D.

– Det må gerne være sjovt – Personalechefen 6 - 2009http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=59872&subj


Steen Hildebrand Professor, Ph.D.

– Menneske før system – Personalechefen 4 – 2009http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=54996&subj


Søren Hansen

– Employer/Employee Branding – Virksomheds- og medarbejderprofileringhttp://www.promacon.dk/pdf/employee_branding.pdf


Søren Hansen

– Tiltræk de rigtige medarbejdere – og fasthold dem Personalechefen 4 – 2008http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=41353&subj


Theresa Blegvad, talent manager

– Positiv, anerkendende og værdibaseret adfærd Ledelse i Udvikling nr. 1 – 2009http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=47267&subj


Trine Teglhus og Thor Jensen

– Efter efteruddannelse – Kloge Åge tilbage på pinden Ledelse i Udvikling nr. 3-09http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=52032&subj


Undervisningsmateriale fra kursus om HR Udannelse

– projektet Fokus på Dansk Offshore HR Håndbog udarbejdet af Robert Cederkof samt JobInVest – september/okto-ber 2009

Vibeke B. Didriksen, HR-strategist

– HR i små og mellemstore virksomheder – Hvad er det, og hvordan fungerer det? Personalechefen 6 - 2009http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=59865&subj


Anonyme kilder

Flere virksomheder har venligst stillet kopier til rådighed af deres interne HR-materialer.Kilderne ønsker at være anonyme. Materialet er som inspiration og et billede af, hvordan man i deres virksomhed arbejder med det.

Desuden er der indhentet oplysninger og facts i samtaler med en række forskellige personer til validering af oplysninger og spørgsmål om konkrete emner.

Oversigt over de bilag, som kan findes på www.offshorecenter.dk

Annonce, funktionærAnnonce, timelønnetAnsættelsesbevis, timelønnetAnsættelseskontrakt, funktionærAnsøgningsskemaAPVEvalueringsskema (interviews)FratrædelsessamtaleHAZIDHAZOPIntroduktionsprogramJobprofilKompetence-CVKompetencegabKompetenceprofilKompetenceregistreringLTIMultimediebeskatningsaftaleMUS-samtale forberedelsesskema 1MUS-samtale forberedelsesskema 2MUS-samtale udviklingsplanNCRNøglekvitteringsskemaOpsigelse, funktionærOpsigelse, timelønnetOpsigelse, medarbejderensOrdlistePersonalehåndbog idé-katalogPersonalehåndbog indholdPersonprofilProcedurer – instruktionerRekrutteringsprocessenTæt-På Velkomstbrev Work Permit

Bilag – Grønne ord