Officina delle Operations AD-net Giovedì 30 settembre - Teoria dei Vincoli

Ing. Alfredo Angrisani, CPIM

Un tuffo nell’approccio sistemico delle operations

Il Simplified Drum Buffer Rope(S-DBR) applicato alla produzione in linea di motori termici

AD-Net – Bologna, 30 settembre 2010

Tania Cagnotto

Chi sono e che faccio

Alfredo Angrisani, ing, CPIM, consulente di direzione.

Aiuto i manager a risolvere i loro problemi.

Ci sono molti modi per questo:

Ripresa di fondamentali trascurati

Rivisitazione dei processi

Analisi del sistema intero

© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 2

Artigianato & industria


Controllo totale – ma …Bassi volumi, variabilità, alti costi

Problemi di coordinamento, sub-ottimizzazione

Dr. W. Edwards Deming, Out of The Crisis– Diagramma di pagina 8

Giuseppe Quagliano, maestro liutaio


Processi, dov’è che fa male …

Bassa puntualità

Alto Inventory

Alto leadtime

SaturazioneMake to

stockRiduzione del nr di setup

Stealing

Conflittualità

Ottimizzazioni locali

Si premia l’efficienza individuale

Una causa radice

5

L’importanza della Road Map

Obiettivo

Governare i processi

Coordinare i processi

TaylorFordShewhartDemingJuranOhnoIshikawaFeigenbaumShingo …

SingerChurchmanAckoffForresterGoldratt …

© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea


La messa a fuoco

Obiettivo

Cosa fareCosa

NON fare

Avere una strategia non è scegliere quello

che si vorrebbe, piuttosto decidere di

rinunciare al resto.


Le tre domande del cambiamento

1. Cosa cambiare2. In che cosa cambiare3. Come causare il cambiamento


Come pensiamo che vada

Puntualità MTO

eccellente

Inventory alto

Alto livello di servizio

Bassi costi Alta qualità

Inventorybasso

Alto accesso al mercato

Valore ora e in futuro

Alto sfruttamento del mercato

NCCondizioni necessarie

IO Obiettivi intermedi

Obiettivo

Prod. lead time breve

Bassa conflittualità

Conflitto & compromesso

Ing. Alfredo Angrisani, CPIM

Un caso di produzione in linea


Volumi, varianti

Volumi

30.000 motori nell’anno

Tipologia degli ordini

Solo MTO

Potenze da 5 a 50 kW

+ 500 configurazioni (varianti)

+ 500 clienti

+ 60% di ordini programmati


Variabilità della domanda

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Engin

es

Sales: Planned / As-needed

As-needed Planned


Linea di montaggio

Bu

ffer

Coda 1 Test 1

Co

mp

letam

ento

Mag. M

PM

ag. Co

mp

. fabb

ricati

Logistica

Alberi a camme

Alberi a gomito

Basam.

Testate

Forn

itori

Co

ntro

llo q

ualità

Coda 2 Test 2

Coda 3 Test 3

Coda 4 Test 4

Coda 5 Test 5

Coda 6 Test 6

Coda n Test n

Imb

allaggio

Spe

dizio

ni

… …

Layout di produzione

Coda

Coda

Code

CodaCode

Vincolo di produzione


Tempi di produzione

Tempo di fase (Takt Time): da 6’ a 3’ Produzione per turno = 480’ / TT = 80÷160

motori

Tempo di assemblaggio: 4h30’

Tempo di attraversamento del buffer: 15’÷260’

Tempo di coda prima del test: 0’÷250’

Tempo di test: 50’

Tempo di finitura: 2h

Totale attraversamento: 8÷16 ore

Quoted Lead Time (QLT) industria: 30 gg

Le cose non vanno proprio così

Puntualità bassa anche su ordini programmati

Alto livello di sollecito – incendi continui

Riflessi sulla qualità

Alti costi



Relazioni pericolose

Scarsa puntualità

MTO

Inventory alto

Basso livello di servizio

Alti costiScarsa qualità

Inventory basso

Difficile accesso al mercato

Valore pregiudicato

Lungo lead time

Alta conflittualità

= Un-Desirable Effects (UDE)

Show-stoppers

Perché?

= Relazioni sbagliate?È la chiave per sapere

cosa cambiare

Prerequisito

Prerequisito


Amico o nemico?

Produrre al meglio

Usare al massimo le

risorse

Essere reattivi

Aumentare il WIP

Diminuire il WIP

Il WIP ha due facce come Giano Bifronte:Amico o nemico?

Obiettivo

Cond. necessaria

Cond. necessaria

Prerequisito

Prerequisito


La cura per il WIP

Produrre al meglio

Usare al massimo le

risorse

Essere reattivi

Aumentare il WIP

Diminuire il WIP

Avere il WIP solo dove serve

meglio

2

1

Obiettivo

Cond. necessaria

Cond. necessaria


Facciamo il punto

1. La causa radice: “la sindrome

dell‟efficienza dappertutto”

2. La direzione della soluzione:

1. Adottare una metrica

di sistema(Iniezione 1)

2. Usare l‟Inventory in modo opportuno (Iniezione 2)


I 5 Focusing Steps

1. Identificare(decidere) il

vincolo

2. Decidere come sfruttare

il vincolo

3. Decidere come subordinare il resto

al vincolo

4. Elevare il vincolo

5. Rivedere (decidere) la nuova posizione del

vincolo evitando l’inerzia


voi che dite?

Mettiamo a fuoco il WIP!

Dobbiamo limitare il WIP nel sistema.

Per questo, serve che esso sia, in misura giusta, davanti al vincolo

Quindi la prima domanda è: dov’è(dove vogliamo che sia) il vincolo?

Operativamente …

0Vendita

1Accordo su data

di consegna

Data target

2Rilascio

produzione ALAP

Rilascio MP

© Alfredo Angrisani 2010 21S-DBR per produzione in linea

Produzione

Buffer di produzione, PB (giorni)

Lead time quotato, QLT (giorni)

DRUM

BUFFER

ROPE


Uso del Production Buffer

Misura e assorbe la variabilità Il numero di ordini nelle diverse fasce del PB

definisce la quantità di assorbimento della variabilità usata (o necessaria)

Sistema di controllo Insieme col Planned load, segnala e previene la

perdita di stabilità del sistema

Permette di gestire le priorità Rende comparabili (omogenei) gli indici di priorità di

tutti gli ordini nel sistema

Individua i colli di bottiglia emergenti Permette di individuare per tempo -e di mettere in

priorità- elementi del sistema che stiano generando ritardi nel flusso del valore e che possano interferire col CCR


Il controllo

Definizione : “Un meccanismo reattivo per gestire la variabilità, il quale usa informazioni che indicano l‟insorgere di una minaccia e consente di prendere tempestivamente le azioniopportune per sventare la minaccia.” (*)

Mezzi di controllo del S-DBR:

Riga rossa (Red line)

Carico pianificato (Planned load)

(*) Manufacturing At Warp Speed, Pag. 176


Il Carico pianificato

Definizione:“Il numero totale di ore necessarie per eseguire tutti gli ordini promessi entro il QLT”

Assicura che l’utilizzo delle risorse non sia mai

superiore alla soglia di stabilità (85% del QLT)

Consente di adeguare per tempo la capacitàproduttiva alla domanda (straordinari, esternalizzazioni, turni,

ecc.)

Dà informazioni chiare alla rete commerciale

riguardo alle promesse (Safe-to-promise) che può

fare ai clienti e su come essa possa sfruttare il mercato.


Simulazione, caratteristiche

Limiti

Tempi

TT, QLT fissi

TT come nella realtà

Linea rossa non gestita

Parametri

Variabilità (Murphy)

Ritardo casuale nel rilascio da 1 a 3 giorni

Production Buffer: 7 giorni

Tempo di attraversamento: 24 ore

QLT iniziale: 10 giorni

1/3 dello standard dell‟industria


Puntualità

S-DBR

0

100

200

300

400

500

600

700

-19 -17 -15 -13 -11 -9 -7 -5 -3 -1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

Ord

ers

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

€ x

10

00

Sale Orders (nr)Throughput (€)

Data target


Simulazione, risultati

Puntualità OTIF (On Time In Full)

98,75% con Murphy molto pesante

Circa metà finiti in meno di 3 giorni

90% finiti in meno di 5 giorni

Sistema completamente reattivo (Quasi) nessun uso di previsioni, sostituite dal

Planned load e da controlli dinamici su MP e WIP

Nessun „periodo congelato‟ ! Accettiamo ed eseguiamo subito senza traumi anche ordini arrivati stamattina per consegna ASAP

Ricapitoliamo

La visione sistemica ci indica le cause radice

(1. Sistema di misura e 2. Gestione del WIP)

Affrontiamo la prima ignorando le efficienze individuali: rilascio ALAP, bassa efficienza della linea

La seconda, applicando i 5 focusing steps e usando -in questo caso dove il vincolo è (decidiamo che sia ora) il mercato- il metodo S-DBR

Risultati:

Liberazione di risorse e di capacità,

Flusso velocissimo (1/4 del lead time standard)

Niente emergenze (quindi alta qualità),

Puntualità estrema


Effetti collaterali (fuoco amico)

Seguire una strategia significa soprattutto RINUNCIARE al resto (slide 6).

E questo, a volte, non è semplice.

Due risposte:

1) I benefici della strategia devono essere molto maggiori –per definizione- di questi effetti collaterali.

2) E poi non è detto che questi rami negativi non siano gestibili con soddisfazione -anzi- con ulteriori vantaggi per l’azienda

Per maggiori dettagli, alla

prossima puntata!© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 29

© Alfredo Angrisani 2010

Grazie, e alla prossima!

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www.gestione-sistema-commerciale.it

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