ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ (Business Plan)dasta.auth.gr/uploaded_files/634998261655976675.pdf · 2. Εσωτερική ανάλυση i. Περιγραφή της επιχείρισης

ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΜΑΘΗΜΑ «ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ»

ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟ ΕΤΟΣ 2010-2011

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ(Business Plan)

ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΠΑΝΑΓΟΣΠΟΛΥΝΕΙΚΗΣ ΣΤΡΟΓΓΥΛΗΣ

ΝΙΚΟΛΑΟΣ ΚΑΛΥΒΑΣ

hyperman

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ(Business Plan)

hyperman

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

1.Εισαγωγή

i. Εισαγωγικό σηµείωµα …………………………………………………………1ii. Επιτελική σύνοψη (executive summary) ………………………………………2

2.Εσωτερική ανάλυση

i. Περιγραφή της επιχείρισης ………………………………………………………3ii. Παρεχόµενες υπηρεσίες της επιχείρισης ………………………………………3iii. Επιλογή τοποθεσίας ……………………………………………………………7iv. Ανάλυση SWOT (α' µέρος) ……………………………………………………8

3.Εξωτερική ανάλυση

i. Ανάλυση καταναλωτή …………………………………………………………9ii. Ανάλυση ανταγωνισµού ………………………………………………………11iii. Ανάλυση αγοράς ………………………………………………………………12iv. Ανάλυση περιβάλλοντος ………………………………………………………12v. Ανάλυση SWOT (ολοκληρωµένη) ……………………………………………14

4.Επιλογή, προσδιορισµός και υλοποίηση στρατηγικής

i. Στρατηγική Προϊόντων (Product strategy) ……………………………………15ii. Πλάνο Marketing (Marketing Plan) ……………………………………………18iii. Πωλήσεις ………………………………………………………………………18iv. Διοικητικό Πλάνο (Management Plan) …………………………………………20

5.Οικονοµικό πλάνο

Α. 1ου έτους i. Ισολογισµός- αποτελέσµατα χρήσης …………………………………………21ii. Ανάλυση χρηµατοροών …………………………………………………………21iii. Αξιολόγηση εµπορευµάτων ……………………………………………………23iv. Περιθώριο µεικτού κέρδους εµπορευµάτων …………………………………24v. Αξιολόγηση πολιτικών πωλήσεων ……………………………………………24vi. Αγορές εµπορευµάτων …………………………………………………………24vii. Πωλήσεις εµπορευµάτων κατά εµπόρευµα ……………………………………24viii. Πωλήσεις εµπορευµάτων κατά πολιτική πωλήσεων …………………………25ix. Χρηµατοοικονοµικοί δείκτες …………………………………………………25x. Κέρδος σε µεταβολές µεταβλητών εξόδων ……………………………………26

xi. Κέρδος σε µεταβολές πωλήσεων ………………………………………………28xii. Κέρδος σε µεταβολές τιµών ……………………………………………………30xiii. Μεταβλητά έξοδα προς πωλήσεις ………………………………………………31xiv. Ανάλυση νεκρού σηµείου ………………………………………………………31xv. Συνάρτηση κέρδους ……………………………………………………………33

Β. 2ου έτους i. Ισολογισµός- αποτελέσµατα χρήσης …………………………………………34ii. Ανάλυση χρηµατοροών …………………………………………………………35iii. Αξιολόγηση εµπορευµάτων ……………………………………………………35iv. Περιθώριο µεικτού κέρδους εµπορευµάτων …………………………………37v. Αξιολόγηση πολιτικών πωλήσεων ……………………………………………37vi. Αγορές εµπορευµάτων …………………………………………………………37vii. Πωλήσεις εµπορευµάτων κατά εµπόρευµα ……………………………………38viii. Πωλήσεις εµπορευµάτων κατά πολιτική πωλήσεων …………………………39ix. Χρηµατοοικονοµικοί δείκτες …………………………………………………39x. Κέρδος σε µεταβολές µεταβλητών εξόδων ……………………………………40xi. Κέρδος σε µεταβολές πωλήσεων ………………………………………………41xii. Κέρδος σε µεταβολές τιµών ……………………………………………………43xiii. Μεταβλητά έξοδα προς πωλήσεις ………………………………………………44xiv. Ανάλυση νεκρού σηµείου ………………………………………………………44xv. Συνάρτηση κέρδους ……………………………………………………………45

Γ. 3ου έτους i. Ισολογισµός- αποτελέσµατα χρήσης …………………………………………47ii. Ανάλυση χρηµατοροών …………………………………………………………48iii. Αξιολόγηση εµπορευµάτων ……………………………………………………48iv. Περιθώριο µεικτού κέρδους εµπορευµάτων …………………………………49v. Αξιολόγηση πολιτικών πωλήσεων ……………………………………………49vi. Αγορές εµπορευµάτων …………………………………………………………49vii. Πωλήσεις εµπορευµάτων κατά εµπόρευµα ……………………………………50viii. Πωλήσεις εµπορευµάτων κατά πολιτική πωλήσεων …………………………51ix. Χρηµατοοικονοµικοί δείκτες …………………………………………………51x. Κέρδος σε µεταβολές µεταβλητών εξόδων ……………………………………52xi. Κέρδος σε µεταβολές πωλήσεων ………………………………………………53xii. Κέρδος σε µεταβολές τιµών ……………………………………………………55xiii. Μεταβλητά έξοδα προς πωλήσεις ………………………………………………56xiv. Ανάλυση νεκρού σηµείου ………………………………………………………56xv. Συνάρτηση κέρδους ……………………………………………………………57

1. Εισαγωγή

i. Εισαγωγικό σηµείωµα

Μέσα από την εκπαιδευτική διαδικασία του διατµηµατικού µαθήµατος «Καινοτοµία και

Επιχειρηµατικότητα» του ΑΠΘ δύο φοιτητές του τµήµατος Πολιτικών Μηχανικών κι ένας του τµήµατος Οικονοµικών Επιστηµών του συγκεκριµένου ιδρύµατος ένωσαν τις δυνάµεις τους και δηµιούργησαν την

hyperman.

Τί είναι η hyperman; Είναι µία εταιρεία -εικονική προς το παρόν- που έχει τις βάσεις και την δυναµική να µετατραπεί σε εύλογη χρονική περίοδο από πρωτότυπη ιδέα σε πετυχηµένη επιχείρηση. Το

παρόν Επιχειρησιακό Σχέδιο αναλύει την δοµή, τους στόχους και το περιβάλλον στο οποίο θα λειτουργήσει η εταιρεία και διαβλέπει µέσω µιας διεξοδικής και ρεαλιστικής ανάλυσης την εφικτότητα των στόχων της

και την εµπέδωση της καινοτοµίας στον χώρο των έργων Πολιτικού Μηχανικού και των τεχνικών έργων

γενικότερα.Το όνοµα της εταιρείας προϊδέαζει µε κοµψό -ίσως- τρόπο τον ενδιαφερόµενο για το αντικείµενο

της εταιρείας: η λέξη hyper παραπέµπει στην υπεργολοβία και η man στην διαχείριση, το management. Πρόκειται δηλαδή για µία εταιρεία που θα είναι σε θέση να προσφέρει υπηρεσίες διαχείρισης τεχνικών

έργων µέσω υπεργολαβιών, κάτι πρωτόγνωρο για τα ελληνικά δεδοµένα. Η hyperman στα πρώτα έτη

λειτουργίας της προβλέπεται να απασχολήσει 2 διπλωµατούχους πολιτικούς µηχανικούς µε εξειδίκευση στην Διαχείριση Τεχνικών Έργων (Construction Management), τον Ντίνο Πανάγο και τον Πολυνείκη Στρογγύλη,

καθώς και έναν οικονοµολόγο-λογιστή, τον Νίκο Καλύβα. Τα παραπάνω στελέχη της εταιρείας είναι και οι βασικοί της µέτοχοι κατά 35%, 35% και 30% αντίστοιχα. Η hyperman θα έχει ως έδρα της την Αθήνα και η

αρχική µορφή της εταιρείας προβλέπεται να είναι περιορισµένης ευθύνης (ΕΠΕ). Εφόσον η εταιρεία πετύχει

τους στόχους της, όπως αυτοί περιγράφονται στο παρόν Επιχειρηµατικό Σχέδιο, θα επιδιώξει αφενός την µετεξέλιξή της σε ανώνυµη εταιρεία (ΑΕ), αφετέρου δε την επέκτασή της. Μία τέτοια επέκταση θα

πραγµατωθεί µε αύξηση του αριθµού των απασχολούµενων στελεχών στην έδρα της ή µε την δηµιουργία παραρτήµατος εκτός Αθηνών. Μακροπρόθεσµος στόχος της εταιρείας πέραν του χρονικού ορίζοντα της

πρώτης τριετίας λειτουργίας της είναι η ανάληψη υπεργολαβιών αυξανόµενου προϋπολογισµού και η

επέκταση των δραστηριοτήτων της στο εξωτερικό.

1. Εισαγωγή

1

hyperman ΕΠΕΈδρα Αθήνα

Αντικείμενο Yπεργολαβική παροχή υπηρεσιών Διαχείρισης Τεχνικών έργων

Μέτοχοι Ντίνος Πανάγος 35% - Πολυνείκης Στρογγύλης 35% - Νίκος Καλύβας 30%

Διαχειριστής Πολυνείκης Στρογγύλης (κατόπιν ψηφοφορίας)

ii Επιτελική σύνοψη (executive summary)

Το παρόν Επιχειρηµατικό Σχέδιο δεν είναι τίποτε άλλο από µία σοβαρή, σθεναρή και απόλυτα

τεκµηριωµένη προσπάθεια για να πειστεί ο ενδιαφερόµενος αναγνώστης ότι η hyperman είναι µία πρωτότυπη ιδέα που, υπό τις κατάλληλες συνθήκες, µπορεί να εξελιχτεί µε πολύ µικρό κίνδυνο σε

καινοτόµο επιχείρηση. Τρεις φοιτητές του ΑΠΘ, που δεν γνωρίζονταν µέχρι πρότινος µεταξύ τους, ακολουθώντας το νήµα του µαθήµατος «Καινοτοµία & Επιχειρηµατικότητα», συγκρότησαν µία οµάδα και

µε κέφι, φαντασία, υποµονή και περισσή ενέργεια δέχτηκαν να συµπορευτούν, να εισβάλλουν σε έναν

υπέροχο λαβύρινθο γνώσεων και να εφαρµόσουν στην πράξη όσα διδάχτηκαν µέσα σε λίγους µήνες. Έτσι, ύστερα από δηµιουργική ανταλλαγή ιδεών και προτάσεων, δηµιουργήθηκε η hyperman.

Στα επόµενα κεφάλαια ο αναγνώστης θα εξοικειωθεί µε την εταιρεία µας η οποία προφανώς είναι ακόµα εικονική. Παρουσιάζεται αναλυτικά η δοµή και το αντικείµενο της εταιρείας. Η hyperman είναι µία

εταιρεία που θα παρέχει αισίως υπηρεσίες Διαχείρισης Τεχνικών Έργων, κυρίως Πολιτικού Μηχανικού, σε

υπεργολαβική βάση ανατρέποντας τα µέχρι τώρα δεδοµένα στην ελληνική πραγµατικότητα που υπαγόρευαν η Διαχείριση (Management) να είναι προνόµιο µόνο των λίγων και πανίσχυρων τεχνικών

εταιρειών της χώρας, όταν στον αντίποδα η πλειοψηφία των κατασκευαστικών εταιρειών, που είναι οι µικροµεσαίες, δεν έχουν εµπιστευτεί την τύχη των εταιρειών τους σε αναγνωρισµένους Μηχανικούς-

Διαχειριστές. Η hyperman θα είναι σε θέση να παρέχει ευελιξία στους πελάτες της σε πάρα πολυ προσιτή

τιµή. Το όφελος για εκείνους θα είναι η βελτιστοποίηση της απόδοσης της εταιρείας τους και η απαλλαγή από το άγχος, την ψυχολογική φθορά και τις ευθύνες που ενέχει η διαχείριση ενός τεχνικού έργου. Με την

βοήθεια της hyperman οι κατασκευάστριες εταιρείες θα µπορούν να αφοσιώνονται απερίσπαστα µόνο στο τεχνικό µέρος ενός έργου αφήνοντας σε µας την διαχειριστική ευθύνη του.

Η hyperman όµως δεν απευθύνεται µόνο στις ιδιωτικές κατασκευαστικές εταιρείες. Με το ίδιο

ενδιαφέρον στρέφει την προσοχή της και στον δηµόσιο τοµέα προτείνοντας στους οργανισµούς και τους φορείς του Δηµοσίου να µας εµπιστευτούν. Είναι αλήθεια ότι το Δηµόσιο, ακόµα κι αν διαθέτει εξαιρετικά

καταρτισµένα στελέχη, αδυνατεί συχνά λόγω των ιδιαιτεροτήτων που διέπουν την ελληνική πραγµατικότητα, να εγγυηθεί το Δηµόσιο συµφέρον µέσα από εργολαβικές συµβάσεις. Η hyperman µπορεί

µε εξαιρετικά ελκυστικό αντίτιµο να παρακολουθήσει την κατασκευαστική διαδικασία ενός Δηµόσιου

Έργου και να αναλάβει πλήρως την διαχείρισή του. Έτσι, µπορεί να εγγυηθεί ότι το Δηµόσιο θα παραλαµβάνει τα έργα που του ανήκουν σε προκαθορισµένη χρονική στιγµή, µε το συµφωνηµένο κόστος

και την προβλεπόµενη ποιότητα, διασφαλίζοντας το συµφέρον της κοινωνίας.Σε επόµενες σελίδες διερευνώνται τα πλεονεκτήµατα της δοµής και της ιδέας στην οποία θα

επενδύει η εταιρεία, αλλά και η αλληλεπίδρασή της µε το περιβάλλον της αγοράς. Όλα αυτά µετουσιώνονται

σε µία πλήρη ανάλυση SWOT. Περιγράφονται όλοι οι πιθανοί τρόποι που η hyperman µπορεί να εδραιωθεί στην αγορά µέσα από την µορφή συγκεκριµένης στρατηγικής Marketing.

Τέλος, κατατίθεται συγκροτηµένο οικονοµικό πλάνο που µε σοβαρότητα και εγκράτεια καταδεικνύει ότι η εταιρεία µε λίγους πόρους και πολύ µικρό ρίσκο µπορεί να πετύχει τους στόχους µέσα σε

µία µόνο τριετία. Παρά την οικονοµική δυσπραγία που µαστίζει την Ελλάδα τα τελευταία χρόνια, η

hyperman θεωρεί ότι έχει την τεχνογνωσία και την διορατικότητα να δηµιουργήσει Σχολή στην Ελλάδα και να εµπνεύσει ενδεχοµένως κι άλλους στο µέλλον να την µιµηθούν.

1. Εισαγωγή

2

2. Εσωτερική ανάλυση

i. Περιγραφή της επιχείρισης

Η επιχείρηση ιδρύεται ως Εταιρεία Περιορισµένης Ευθύνης (Ε.Π.Ε.) µε την επωνυµία hyperman

και τίτλο στο καταστατικό της “Υπερδιαχείριση Ε.Π.Ε.”. Οι µέτοχοι της εταιρείας είναι οι κάτωθι µε τα αντίστοιχα ποσοστά συµµετοχής στα µερίσµατα:

1. Στρογγύλης Πολυνείκης, Πολιτικός Μηχανικός ΑΠΘ (35%)2. Πανάγος Κωνσταντίνος, Πολιτικός Μηχανικός ΑΠΘ (35%)

3. Καλύβας Νικόλαος, Οικονοµολόγος ΑΠΘ (30%)

Η εταιρεία διοικείται από την Γενική Συνέλευση των Εταίρων η οποία κάθε χρόνο θα εκλέγει τον

Διαχειριστή της Εταιρείας. Αυτός µπορεί να είναι οποιδήποτε πρόσωπο αλλά πρόθεση των ιδρυτικών εταίρων είναι , για τα πρώτα τουλάχιστον χρόνια, αυτός να είναι ένας εκ των τριών. Για το πρώτο έτος

λειτουργίας διαχειριστής θα είναι ο Πολυνείκης Στρογγύλης. Η εταιρεία είναι υποχρεωµένη να υποβάλλει στο τέλος κάθε έτους τον ισολογισµό και τον λογαριασµό αποτελεσµάτων χρήσης προς δηµοσίευση.

Είδος και εξωτερικοί πόροι της επιχείρησης: η επιχείρηση hyperman είναι µια εταιρεία διαχείρισης τεχνικών έργων σε υπεργολαβική βάση. Ασχολείται αποκλειστικά µε την παροχή υπηρεσιών και τα έσοδα

της τεκµηριώνονται µε απόδειξη παροχής υπηρεσίας. Η hyperman είναι µια νέα επιχείρηση, αυτοτελής και ανεξάρτητη, πρωτοπόρα στο είδος της για τον ελληνικό χώρο. Όλοι οι χρηµατικοί πόροι της επιχείρησης

κατά την εκκίνηση λειτουργίας της προέρχονται από το δάνειο που θα πάρει στην αρχή του 1ου έτους

λειτουργίας από την Αγροτική Τράπεζα, ύψους 15.000 ευρώ. Καθώς η επιχείρηση δεν ασχολείται µε εµπορία προϊόντων, δεν υπάρχουν προµηθευτές και στρατηγικοί συνεργάτες.

ii. Παρεχόµενες υπηρεσίες της επιχείρισης

Η hyperman είναι µια εταιρεία παροχής υπηρεσιών διαχείρισης τεχνικών έργων σε υπεργολαβική βάση. Με άλλα λόγια η εταιρεία µας αναλαµβάνει την πλήρη διαχείριση κάθε είδους τεχνικών έργων η

οποία συνίσταται στα εξής µέρη:

Σύνταξη Σχεδίου Διαχείρισης του Έργου (Project Management Plan) και Καταστατικού

Έργου (Project Charter) σε συµφωνία µε τον Κύριο του Έργου (ΚτΕ) και την Ανάδοχη Κατασκευαστική Εταιρεία.

Δηµιουργία Δοµής Ανάλυσης των Εργασιών (WBS) και Έκθεσης Σκοπού Εργασιών (Scope

Statement) για την αποτελεσµατικότερη κατανόηση και διαχείριση του έργου από όλα τα συµβαλλόµενα µέρη.

Σύνταξη Χρονοδιαγράµµατος Έργου και επίβλεψη της τήρησης του από την ανάδοχο εταιρεία. (Schedule Management)

Παρακολούθηση της οικονοµικής πορείας του έργου µε τη µέθοδο της κτηθείσας αξίας

(earned value-EV) και τήρηση του κόστους κάτω του αρχικού ή του αναδιαµορφωµένου


3

προϋπολογισµού (cost management)Ανάλυση επικινδυνότητας, παρακολούθηση των κινδύνων και σύνταξη προτάσεων για την

αποφυγή ή την εξάλειψη τους (risk management)Διαχείριση όλων των προµηθειών του έργου, από την αναζήτηση και την επιλογή των

προµηθειών έως την παραλαβή και την περαίωση όλων των υποχρεώσεων (procurement

management)Σύνταξη σχεδίου διαχείρισης της Ποιότητας του έργου, εκτέλεση ελέγχου ποιότητας και

ευθύνη διασφάλισης της ποιότητας ISO για την ανάδοχη εταιρεία (quality management)Διαχείριση του ανθρώπινου δυναµικού του έργου και ευθύνη καθοδήγησης του στις

επιµέρους εργασίες (Human Resource Distribution)

Όπως φαίνεται και από τα παραπάνω, οι µηχανικοί της εταιρείας διαχειρίζονται το έργο σε πλήρη

συµφωνία µε το διεθνές πρότυπο Project Management Body of Knowledge (PMBOK) και µάλιστα είναι πιστοποιηµένοι Project Managers από το Διεθνές Ινστιτούτο Project Management Institute.

Η εταιρεία µας αναλαµβάνει τη διαχείριση αποκλειστικά τεχνικών έργων είτε αυτά είναι ιδιωτικά

είτε δηµόσια. Στην δεύτερη περίπτωση, ο πελάτης µας είναι είτε το Ελληνικό Δηµόσιο είτε κάποιος φορέας Τοπικής Αυτοδιοίκησης και η ανάθεση της διαχείρισης λαµβάνει χώρα µέσω σύµβασης. Είδη των Τεχνικών

Έργων που διαχειρίζεται η hyperman:

κτηριοοικοδοµικά

οδοποιΐας και διαµόρφωσης περιβάλλοντος οδούυδρεύσεων, αποχετεύσεων και υδραυλικών δικτύων

εγκαταστάσεων επεξεργασίας λυµάτων, ΧΥΤΑ, Κλείσιµο ΧΑΔΑδιευθέτησης υδατορευµάτων

γεωτεχνικά έργα

συγκοινωνιακά έργα αστικών περιοχώνηλεκτροφωτισµοί και πεζοδροµήσεις οδών

Η φύση της Σύµβασης: η εταιρεία αποτελείται µόνο από τρεις εταίρους οι οποίοι είναι και το

επιστηµονικό προσωπικό της hyperman. Εποµένως δεν διαθέτουµε κανενός είδους κατασκευαστικό

εξοπλισµό και δεν επεµβαίνουµε καθόλου στην κατασκευαστική διαδικασία ως προς την υλοποίηση της. Ασχολούµαστε αποκλειστικά µε τη διαχείριση του έργου. Στόχος µας δηλαδή είναι το έργο πάση θυσία να

τελείωσει εντός χρονοδιαγράµµατος, εντός προϋπολογισµού και µε εκπληρωµένες τις απαιτούµενες προδιαγραφές ποιότητας.

Για το σκοπό αυτό υπογράφεται ένα συµβόλαιο Διαχείρισης του Έργου µεταξύ της εταιρείας µας

και της αναδόχου κατασκευαστικής εταιρείας το οποίο εξηγεί ρητά πως η Ανάδοχος Εταιρεία αφήνει εξ ολοκλήρου τη Διαχείριση του Έργου στην hyperman παραχωρώντας της τα δικαιώµατα οργάνωσης και

προγραµµατισµού της εργασίας, διοίκησης του ανθρωπίνου προσωπικού, και διαχείρισης των πόρων για όσο διάστηµα διαρκεί το έργο. Από την άλλη µεριά η hyperman δεσµεύεται να ολοκληρώσει το έργο εντός των

προβλεπόµενων ορίων και αν αυτό δε συµβεί τότε:

Αν έχουµε υπέρβαση προϋπολογισµού η hyperman αναλαµβάνει να πληρώσει το 50% της

υπέρβασης.Αν έχουµε υπέρβαση του χρονοδιαγράµµατος, η hyperman πληρώνει πρόστιµο ύψους 1% του

προϋπολογισµού του έργου για κάθε 20 ηµέρες καθυστέρηση.


4

Αν έχουµε χαµηλότερες προδιαγραφές ποιότητας από τις απαιτούµενες τότε η hyperman επιστρέφει τα χρήµατα που πήρε για την υπηρεσία της αυξηµένα κατά 20%.

Για να πληρούνται οι παραπάνω δεσµεύσεις πρέπει είτε η εταιρεία µας να αποδεχθεί πως οι

υπερβάσεις είναι ευθύνη της είτε η ανάδοχος κατασκευαστική εταιρεία να προσβάλει τη σύµβαση και

υποβάλλοντας µήνυση στη hyperman σε περίπτωση που η εταιρεία µας δε συµφωνεί µε τις κατηγορίες και θεωρεί πως δεν ήταν δικό της λάθος οι υπερβάσεις των ορίων. Επίσης αν η ανάδοχος κατασκευαστική

εταιρεία δεν είναι ευχαριστηµένη από την εταιρεία µας µπορεί να προσβάλει την σύµβαση χωρίς προσφυγή στα δικαστήρια , καταβάλλοντας στην hyperman ποσοστό της τελικής πληρωµής, ίδιο µε το ποσοστό της

κτηθείσας αξίας του έργου (EV).

Από τη στιγµή που υπογράφεται η σύµβαση η hyperman λειτουργεί σαν πλήρης διαχειριστής του έργου, σαν να έχει όλους τους πόρους της αναδόχου εταιρείας δικούς της. Έχει την απόλυτη ηγεσία του

έργου και δίνει λόγο µόνο στη διοίκηση της εταιρείας υποβάλλοντας εβδοµαδιαία ή ηµερήσια την Έκθεση Προόδου Εργασιών.

Χάρη στην απασχόληση δύο διπλωµατούχων πολιτικών µηχανικών στην hyperman η εταιρεία έχει

το δικαίωµα να κάνει παρεµβάσεις ή/και προτάσεις για αλλαγές στην κατασκευαστική ή ακόµα και στη µελετητική διαδικασία του έργου αν κρίνει πως υπάρχουν σοβαρά λάθη ή παραλείψεις, πάντα σε

συνεννόηση µε τους µελετητές και τους κατασκευαστές του έργου.

Ο τρόπος της διαχείρισης: Η εταιρεία µας ξεχωρίζει την δραστηριότητα της σε δύο πολύ

ξεχωριστούς τοµείς. Ο ένας που αφορά καθαρά τη διαχείριση των έργων θα υλοποιείται από τους δύο µηχανικούς της εταιρείας οι οποίοι θα βρίσκονται ως επί το πλείστον στα εργοτάξια και ο άλλος τοµέας

είναι αυτός της οικονοµικής, νοµικής και λογιστικής υποστήριξης της εταιρείας η οποία θα υλοποιείται από τον οικονοµολόγο ο οποίος θα βρίσκεται στην έδρα της επιχείρησης στην Αθήνα και θα είναι υπεύθυνος για

την διεκπεραίωση όλων των τυπικών υποχρεώσεων σε υπηρεσίες.

Στην έδρα της επιχείρησης θα υπάρχει το κεντρικό πληροφοριακό σύστηµα υποστήριξης της διαχείρισης που συνίσταται από τους σταθερούς υπολογιστές, τη βάση δεδοµένων για κάθε έργο, το

λογισµικό διαχείρισης (Primavera Project Planner) και το αρχείο για τα συµβόλαια και τις συµβάσεις ενώ οι δύο µηχανικοί θα είναι εξοπλισµένοι µε φορητούς “έξυπνους” υπολογιστές iPad µε τους οποίους θα έχουν

άµεση πρόσβαση σε οποιαδήποτε πληροφορία χρειαστούν κατά τη διάρκεια της εργασίας στα εργοτάξια.

Η εταιρεία µας διαχειρίζεται πάσης φύσεως τεχνικά έργα αλλά δεν είναι δυνατόν να πληρώνεται µε ενιαίο τρόπο λόγω της µεγάλης διακύµανσης των έργων ως προς τον προϋπολογισµό τους. Για αυτό η

βασική µας υπηρεσία χωρίζεται σε τέσσερα επί µέρους προϊόντα ανάλογα µε τον προϋπολογισµό των έργων και αµοίβεται µε ανάλογο τρόπο, ο οποίος φαίνεται στον παρακάτω πίνακα:

Η ωφέλεια για τον πελάτη: ο πελάτης της hyperman είτε πρόκειται για δηµόσιο φορέα είτε πρό-κειται για ιδιωτική κατασκευαστική εταιρεία διαπιστώνει τα εξής οφέλη από τη χρήση της υπηρεσίας µας:


5

Παροχή υπηρεσιών Προϋπολογισμός Έργου Αμοιβή Εταιρείας

Διαχείριση μεγάλων έργων > € 1.000.000 4%-6% του προϋπολογισμού

Διαχείριση μεσαίων έργων €300.000 - €1.000.000 5%-7% του προϋπολογισμού

Διαχείριση μικρών έργων € 100.000 - € 300.000 Κατ' αποκοπή €16.000

Διαχείριση πολύ μικρών έργων < € 100.000 Κατ' αποκοπή € 8.000

Πλήρης µεταφορά των ευθυνών της εκτέλεσης του έργου σε συγκεκριµένο χρόνο, χρήµα και

ποιότητα στην εταιρεία µας και ελάφρυνση από την τεράστια ψυχολογική καταπόνηση του καθηµερινού αγώνα για την διεκπεραίωση του.

Σιγουριά πως οι πόροι της εταιρείας θα αξιοποιηθούν µε το βέλτιστο τρόπο έτσι ώστε να

παραχθεί το µέγιστο οικονοµικό αποτέλεσµα.Ασφάλεια της αναδόχου εταιρείας πως το κόστος δε θα ξεφύγει από τον προϋπολογισµό και

έτσι θα µεγιστοποιηθεί το κέρδος.Ασφάλεια του ελληνικού δηµοσίου ή του φορέα Τοπικής Αυτοδιοίκησης σε περίπτωση

διαχείρισης δηµοσίου έργου, πως δε θα κατασπαταληθεί το δηµόσιο χρήµα, θα έχει έγκαιρη

παράδοση του έργου στους πολίτες και πως αυτό θα τηρεί τα πρότυπα κατασκευής.Ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα για τις κατασκευαστικές εταιρείες σε περίπτωση υποβολής

πρότασης κατασκευής δηµοσίου έργου σε διαγωνισµό αν η πρόταση περιλαµβάνει εκ των προτέρων συµφωνία µε την εταιρεία µας για την αποτελεσµατικότερη και ορθολογικότερη

διαχείριση του.

Πολύ χαµηλό κόστος της υπηρεσίας σε σχέση µε τον προϋπολογισµό του έργου και το συνήθες εργολαβικό όφελος.

Τι διαφορετικό παρέχει η υπηρεσία µας; Η διαχείριση έργων σε υπεργολαβική βάση είναι κάτι το

εξαιρετικά πρωτοπόρο και ρηξικέλευθο για τον ελληνικό χώρο. Είναι αλήθεια πως σε προηγµένες χώρες

του εξωτερικού λειτουργούν ήδη υποχρεωτικά συστήµατα διαχείρισης έργων µε τυποποιηµένα συµβόλαια όπως το συµβόλαιο Construction Management at Risk (CMAR) που έχει εφαρµοστεί σε µερικά από τα

τεχνικά έργα πολύ µεγάλου budget στις Η.Π.Α. Εποµένως η εταιρεία µας δε µπορεί να συγκριθεί µε καµία άλλη στον ελληνικό χώρο παρά µόνο µε

τις µεγάλες κατασκευαστικές εταιρείες, οι οποίες έχουν συστήµατα διαχείρισης στο εσωτερικό τους. Αλλά

εµείς δεν απευθυνόµαστε φυσικά σε αυτές παρά στις µικρές και τις µεσαίες επιχειρήσεις του τεχνικού κλάδου που παρουσιάζουν σαφές έλλειµα γνώσης και εφαρµογής του προγραµµατισµού των έργων.

Η Διαχείριση Έργων είναι πλέον ένα αναγνωρισµένο και ξεχωριστό επιστηµονικό πεδίο και η εµµονή των ελληνικών κατασκευαστικών επιχειρήσεων και του ελληνικού δηµοσίου να διαχειρίζονται τα

έργα τους µε έναν εµπειρικό και πρόχειρο τρόπο οδηγεί στο να ξεφεύγουν αυτά εκτός προϋπολογισµού και

εκτός χρονοδιαγράµµατος σε ποσοστό άνω του 80%. Άποψη µας είναι πως δεν υπάρχει έλλειµα γνώσης και εφαρµογής των κατασκευαστικών µεθόδων

και πως οι Ελληνικές Κατασκευαστικές Εταιρείες κάνουν πολύ καλά τη δουλειά τους ως προς το αποτέλεσµα. Σίγουρα όµως αργούν και επιβαρύνουν χρηµατικά είτε το ελληνικό δηµόσιο είτε τους πελάτες

τους µε αποτέλεσµα τη µειωµένη αξιοπιστία και ακεραιότητα τους.

Η εταιρεία µας έρχεται να λύσει τα χέρια στους κατασκευαστές και να τους αφήσει να επικεντρωθούν σε αυτό που γνωρίζουν καλά: την Κατασκευή. Η Διαχείριση είναι ένα άλλο κοµµάτι,

εξαιρετικά επίπονο ψυχολογικά και είναι αναγκαίο να γίνεται από αυτούς που το σπούδασαν και το κατέχουν. Άραγε θα έπαιρνε κάποια τεχνική εταιρεία έναν µηχανικό που δεν έχει πτυχίο επειδή απλά

γνωρίζει το αντικείµενο; Γιατί να µη συµβεί η ίδια στάση και µε το επάγγελµα του project manager;

Τι παρουσιάζει µεγάλη ζήτηση: παρόλη την οικονοµική ύφεση των τελευταίων καιρών, το µεγάλο

εύρος των τεχνικών έργων κάνει την hyperman αισιόδοξη για τη συνέχεια των τεχνικών εγχειρηµάτων στον ελληνικό χώρο. Καθότι αναλαµβάνουµε έργα είτε πολύ µικρά είτε µεγάλα έχουµε κάθε λόγο να

αισιοδοξούµε για ικανοποιητική ζήτηση στο επόµενο διάστηµα. Φαίνεται πως το επόµενο διάστηµα οι


6

κατασκευαστικές εταιρείες θα ασχοληθούν είτε µε µεγάλα έργα είτε µε πολύ µικρά ενώ όσον αφορά τον τύπο τους φαίνεται πως τα περιβαλλοντικά και τα συγκοινωνιακά έργα κερδίζουν έδαφος έναντι της

οικοδοµής. Καθοριστικής όµως σηµασίας θα είναι η απόφαση της Ευρωπαϊκής Ένωσης για πιστοποίηση του

project management για κάθε συγχρηµατοδοτούµενο έργο Κράτους-Μέλους της. Προς αυτήν την απόφαση

πιέζει διεθνώς το Project Management Institute και αν αυτή ληφθεί τελικά είναι εύκολο να φανταστεί κανείς ποιό θα είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα της hyperman στην Ελλάδα όταν θα είναι µια ήδη

αναγνωρισµένη εταιρεία στο χώρο, πολύ πιο µπροστά από την εποχή της.

iii. Επιλογή τοποθεσίας

Ως έδρα της επιχείρησης επιλέχτηκε η Αθήνα. Τα πλεονεκτήµατα που προσφέρει η Αθήνα είναι

πολλά και ζωτικής σηµασίας για την επιχείρηση. Καταρχήν, η ελληνική πρωτεύουσα και ο νοµός Αττικής

είναι µία εθνική περιφέρεια στην οποία είναι συγκεντρωµένο το 40% του ελληνικού πληθυσµού. Ο µεγάλος αριθµός κατοίκων της Αττικής αυτοµάτως δηµιουργεί την ανάγκη για κατασκευή νέων υποδοµών ή

βελτίωση/συντήρηση/αναβάθµιση των υπαρχουσών. Αυτό έχει ως φυσιολογική συνέπεια να δραστηριοποιούνται στην πρωτεύουσα εκατοντάδες κατασκευαστικές εταιρείες και οργανισµοί του

Ελληνικού Δηµοσίου που δυνητικά είναι οι µελλοντικοί πελάτες της εταιρείας µας. Εποµένως, η Αττική

είναι θεωρητικά ικανή από µόνη της να µας προσφέρει επαρκή όγκο εργασίας.Ένα άλλο βασικό πλεονέκτηµα της Αθήνας είναι η κεντρική γεωγραφική της θέση στην ελληνική

επικράτεια. Η πρωτεύουσα βρίσκεται σε κοµβικό σηµείο του οδικού δικτύου ανάµεσα στην Πελοπόννησο και την Στερεά Ελλάδα και η εταιρεία µε κέντρο την Αθήνα έχει την δυνατότητα να αναλάβει την

διαχείριση/επίβλεψη τεχνικών έργων που µπορούν να λάβουν χώρα σε γειτονικούς ή κοντινούς προς την

Αττική νοµούς, όπως οι νοµοί Βοιωτίας, Εύβοιας, Φθιώτιδος, Κορινθίας, Αργολίδος κοκ.Τα επιβατικά λιµάνια του Πειραιά, της Ραφήνας και του Λαυρίου, καθώς και το Διεθνές

Αεροδρόµιο Αθηνών είναι συγκοινωνιακοί κόµβοι που φέρνουν ακόµα ταχύτερα στην πρωτεύουσα ακριτικές ή αποµακρυσµένες περιοχές της χώρας όπως οι Κυκλάδες, τα Δωδεκάνησα, η Θράκη, τα νησιά

του Βορείου Αιγαίου. Αν και προτεραιότητα της εταιρείας στα πρώτα της βήµατα είναι να αναλαµβάνει έργα

εντός ή πέριξ των Αθηνών και της Αττικής, δεν µπορεί να παραβλεφθεί η σηµαντικότητα των παραπάνω συγκοινωνιακών κόµβων ούτε και να αποκλειστεί η ανάληψη διαχειριστικών υπεργολαβιών µακρυά από την

Αθήνα εφόσον αυτές λαµβάνουν χώρα σε µη τακτή βάση και είναι προφανώς προσοδοφόρες για την εταιρεία.

Τέλος, η Αθήνα είναι µία πόλη που παρέχει άριστες τηλεπικοινωνιακές υποδοµές, διαθέτει

εξαιρετική αγορά, ιδρύµατα, φορείς και εταιρείες που καθορίζουν τις τάσεις στον χώρο των επιστηµών που είναι συναφείς µε το αντικείµενο της hyperman και κατ' επέκταση επηρεάζουν άµεσα την εξέλιξη της

τεχνογνωσίας στα τεχνικά έργα σε εθνική κλίµακα. Η επιλογή, λοιπόν, της Αθήνας ως έδρας της hyperman εκτιµούµε ότι είναι ιδανική λαµβάνοντας

υπόψη τα πλεονεκτήµατα της πόλης στα οποία αναφερθήκαµε προηγουµένως. Ωστόσο, δεν πρέπει να

λησµονούµε ότι η Αθήνα είναι µία αχανής πόλη. Θεωρούµε αναγκαίο να ορίσουµε σε ποια περιοχή της Αθήνας θα µπορούσαν να στεγαστούν τα γραφεία της hyperman. Παρά το γεγονός ότι η πόλη σε σχέση µε

την υπόλοιπη Ελλάδα έχει το ακριβότερο κόστος γης, εξακολουθεί ακόµα να προσφέρει κατάλληλα ακίνητα για επαγγελµατική στέγη σε προσιτές τιµές. Δεδοµένου ότι η εταιρεία δεν θα στεγαστεί σε ιδιόκτητα

γραφεία, είναι αναγκασµένη να προσανατολιστεί στην ενοικίαση ακινήτου που θα έχει τη χαµηλότερη


7

δυνατή µίσθωση και θα βρίσκεται σε γειτονιά εύκολα προσβάσιµη από τα µέσα µαζικής µεταφοράς της πρωτεύουσας και ιδιαίτερο από το µετρό και το τράµ.

Περιοχές της Αθήνας και του Πειραιά µε τα παραπάνω χαρακτηριστικά είναι η Δάφνη, ο Άγιος Δηµήτριος, ο Νέος Κόσµος, η Καλλιθέα, τα Άνω Πατήσια, το Μοσχάτο, το Νέο Φάληρο. Το κέντρο της

Αθήνας και του Πειραιά είναι περιοχές µε υψηλό κόστος ενοικίασης και σοβαρά κυκλοφοριακά

προβλήµατα. Έχοντας κατά νου ότι σηµαντικότατο µέρος των εργασιών των στελεχών της hyperman προϋποθέτει µετακινήσεις εκτός γραφείου, περιοχές µε συχνή κυκλοφοριακή συµφόρηση και δυσεύρετους

χώρους στάθµευσης πρέπει να αποφεύγονται.Ένα ακίνητο 60-70 m2 µε ένα µικρό χώρο υποδοχής για τους πελάτες (σαλόνι), ένα αποχωρητήριο,

µία µικρή κουζίνα για στοιχειώδεις ανάγκες εστίασης και χώρους εργασίας σε ένα µεγάλο ή περισσότερα

µικρότερα δωµάτια είναι επαρκές για τις ανάγκες της εταιρείας µας. Θα προτιµούσαµε το ακίνητο να είναι διαµέρισµα κάποιας πολυκατοικίας για περαιτέρω µείωση εξόδων θέρµανσης και εξωτερικής καθαριότητας.

Εκτιµούµε ότι το µίσθωµα ενοικίασης ενός διαµερίσµατος µε τα παραπάνω χαρακτηριστικά στις περιοχές που αναφέραµε κυµαίνεται από € 450 έως € 500.

iv. Ανάλυση SWOT (α' µέρος)

Στην παράγραφο αυτή παραθέτουµε εποπτικά τα αποτελέσµατα του πρώτου µέρους της ανάλυσης

SWOT µε την βοήθεια του παρακάτω πίνακα. Σε αυτόν προβάλλονται τα σηµεία ισχύος (strengths) και οι αδυναµίες (weaknesses) της hyperman. Στην επόµενη ενότητα ολοκληρώνεται η ανάλυση SWOT µε την

παράθεση των ευκαιριών (opportunities) και των απειλών (threats) που δηµιουργεί το εξωτερικό περιβάλλον για την επιχείρησή µας.


8

Σημεία ισχύος (Strengths) Αδυναμίες (Weaknesses)Μοναδικότητα της εταιρείας στον ελληνικό

κατασκευαστικό χώροΑπειρία των μελών της εταιρείας σε παρόμοια

εγχειρήματαΕπιστημονικό προσωπικό με ευρύ φάσμα γνώσεων

(Μηχανική-Διαχείριση-ΟικονομίαΜη αναγνωρισιμότητα της εταιρείας λόγω της

νεότητάς της.Ευελιξία της εταιρείας (ολιγάριθμο προσωπικό, έδρα σε Αθήνα, ανυπαρξία βαριάς γραφειοκρατίας, χρήση

“έξυπνης” τεχνολογίας)Συνολικό κέρδος για τον πελάτη (ψυχολογική

ελάφρυνση, καμία ανησυχία, χαμηλόκόστοςυπηρεσίας,ελαχιστοποίηση περιττών

δαπανών)Μικρά ξένα κεφάλαια για την εκκίνηση της εταιρείας

(δάνειο €15.000)

3. Εξωτερική ανάλυση

i. Ανάλυση καταναλωτή

Ένα κριτήριο βάσει του οποίου θα µπορούσαµε να τµηµατοποιήσουµε την αγορά είναι η φύση των

τεχνικών έργων την διαχείριση των οποίων η hyperman θα είναι σε θέση να αναλάβει. Τα τεχνικά έργα κατατάσσονται στις ακόλουθες κατηγορίες:

Κτηριοοικοδοµικάοδοποιΐας και διαµόρφωσης περιβάλλοντος οδού

Υδρεύσεων, Αποχετεύσεων και υδραυλικών δικτύωνεγκαταστάσεων επεξεργασίας λυµάτων, ΧΥΤΑ, Κλείσιµο ΧΑΔΑ

διευθέτησης υδατορευµάτων

γεωτεχνικά έργασυγκοινωνιακά έργα αστικών περιοχών

ηλεκτροφωτισµοί και πεζοδροµήσεις οδών

Η τµηµατοποίηση σύµφωνα µε αυτό το κριτήριο είναι ενδιαφέρουσα, διότι η κάθε κατηγορία

τεχνικών έργων ξεχωριστά έχει τις δικές της ιδαιτερότητες και την δική της τεχνογνωσία. Ωστόσο, οι δυνητικοί πελάτες της hyperman, οι κατασκευαστικές εταιρείες και οι οργανισµοί του Δηµοσίου,

αναλαµβάνουν και αναθέτουν αντίστοιχα τεχνικά έργα διάφορων κατηγοριών, αν και οφείλουµε να αναγνωρίσουµε ότι είναι ελάχιστες εκείνες οι εταιρείες που αναλαµβάνουν τεχνικά έργα όλων των

παραπάνω κατηγοριών στην Ελλάδα. Είναι όµως αρκετά συνηθισµένο το φαινόµενο στην χώρα µας ένας

κατασκευαστής να εξειδικεύεται σε έργα δύο ή τριών κατηγοριών. Επιπλέον, η επιστηµονική κατάρτιση των Ελλήνων διπλωµατούχων πολιτικών µηχανικών και ασφαλώς των στελεχών της hyperman είναι τέτοια που

καλύπτει ικανοποιητικά πολλές πτυχές των βασικών επιστηµονικών ειδικοτήτων του πολιτικού µηχανικού. Αυτό συνεπάγεται ότι ο διαχειριστής τεχνικών έργων της hyperman µπορεί να αντιµετωπίσει µε την ίδια

περίπου ευκολία/δυσκολία τις προκλήσεις της διαχείρισης ενός λ.χ. κτιριακού ή υδραυλικού έργου.

Ένα άλλο κριτήριο διακριτοποίησης της αγοράς είναι ο προϋπολογισµός των έργων. Σε αυτό το σηµείο πρέπει να επισηµάνουµε ότι ο προϋπολογισµός των τεχνικών έργων δεν συµβαδίζει απόλυτα µε την

τεχνική και διαχειριστική τους πολυπλοκότητα ή τον χρόνο περαίωσής τους. Λ.χ. η κατασκευή µίας µικρής βιοτεχνικής/βιοµηχανικής µονάδας παραγωγής ελαιολάδου (ελαιοτριβείου) θα µπορούσε να κοστίσει

λιγότερο από την κατασκευή µίας επαρχιακής οδού 1 km σε ήπιο και προβλέψιµο γεωλογικό ανάγλυφο. Μία

τυπική για τα ελληνικά δεδοµένα πενταώροφη πολυκατοικία χρειάζεται 6 έως 8 µήνες για την ανέγερση της, όταν σε χρονική περίοδο ίσου ή µικρότερου µήκους ένα µικρό λιµενικό έργο µεγαλύτερου κόστους µπορεί

να αποπερατωθεί. Η τµηµατοποίηση της αγοράς µέσα από αυτό το πρίσµα δεν είναι εύχρηστη για να γίνει ενδελεχής εσωτερική ανάλυση, αλλά αποτελεί την βάση µε την οποία η hyperman διαµορφώνει την πολιτική

κοστολόγησης των υπηρεσιών που παρέχει, όπως είδαµε στην σελίδα 5.

Συνεκτιµώντας την αδυναµία των παραπάνω κριτηρίων, οδηγηθήκαµε στο συµπέρασµα πως η ασφαλέστερη οδός για να τµηµατοποιηθεί η αγορά πρέπει να έχει ως σηµείο αναφοράς τον πελάτη-

καταναλωτή και όχι την φύση του έργου ή τον προϋπολογισµό του. Πράγµατι, οι βασικοί πελάτες της hyperman είναι αφενός οι µικρές και µεσαίες κατασκευαστικές εταιρείες και αφετέρου οι διάφοροι

οργανισµοί του Ελληνικού Δηµοσία (ΟΤΑ, υπουργεία, κλπ). Αµφότεροι συγκροτούν δύο διακριτές οµάδες


9

πελατών-καταναλωτών µε ιδιαίτερες ανάγκες και κίνητρα.Βασική αρχή µίας κατασκευαστικής εταιρείας που αναλαµβάνει ένα τεχνικό έργο είναι η

βελτιστοποίηση της απόδοσής της. Δεδοµένου ότι ο προϋπολογισµός, τα ποιοτικά χαρακτηριστικά και το χρονοδιάγραµµα ενός τεχνικού έργου αποτελούν ανελαστικές παραµέτρους µίας σύµβασης, µία εργολήπτρια

εταιρεία είναι εκ των πραγµάτων αναγκασµένη να αναζητήσει την τεχνική εκείνη µε την βοήθεια της οποίας

θα µεγιστοποιήσει τα κέρδη της µε θεµιτό τρόπο. Σε µία κοινωνία που ισχύουν οι νόµοι ενός κράτους Δικαίου η τεχνική αυτή δεν είναι τίποτε άλλο από την βελτίωση της διαχείρισης της κατασκευαστικής-

παραγωγικής διαδικασίας, δηλαδή, το επιτυχηµένο management. Πιο παραστατικά, το πρόβληµα που καλείται να επιλύσει ο κατασκευαστής είναι ουσιαστικά µία

εξίσωση µε έναν άγνωστο και πολλές παραµέτρους. Το ζητούµενο µέγεθος είναι το κέρδος της εταιρείας,

ενώ µερικές από τις δεκάδες παραµέτρους είναι επιγραµµατικά ο προϋπολογισµός, ο χρόνος παράδοσης του έργου, τα ποιοτικά του χαρακτηριστικά, οι ανθρώπινοι πόροι, ο εξοπλισµός σε µηχανές και η/υ, οι διάφοροι

κίνδυνοι που απειλούν την πορεία του έργου. Η συµβολή µιας ορθολογικής διαχείρισης στην πραγµατοποίηση των τεχνικών έργων είναι θεµελιώδους σηµασίας, διότι ο διαχειριστής κατέχει καλλίτερα

από κάθε άλλον εµπλεκόµενο επιστήµονα την µέθοδο της «ρύθµισης» αυτών των παραµέτρων, έτσι ώστε

ένας συγκεκριµένος επιλεγµένος συνδυασµός αυτών να δώσει το µέγιστο δυνατό κέρδος για την εταιρεία, το οποίο µπορεί να αποτιµηθεί µε διάφορα µεγέθη και όχι πάντοτε µε όρους χρηµατικού κέρδους.

Αν ο πελάτης της hyperman είναι το Ελληνικό Δηµόσιο και όχι κάποια κατασκευάστρια εταιρεία, η αρχή που πρέπει να διέπει τους κρατικούς φορείς είναι η διασφάλιση του δηµόσιου συµφέροντος. Με λίγα

λόγια, το Δηµόσιο πρέπει να φροντίζει κάθε τεχνικό έργο του οποίου έχει την κυριότητα και την ευθύνη

λειτουργίας του, να παραδοθεί προς χρήση στους πολίτες το συντοµότερο δυνατό, χωρίς υπέρβαση κόστους και αλλοίωση (υποβάθµιση εν προκειµένω) των ποιοτικών του χαρακτηριστικών. Σε τούτη την περίπτωση ο

διαχειριστής µηχανικός καλείται να επιλύσει µία παρόµοια εξίσωση όπου το ζητούµενο µέγεθος, δοσµένων συγκεκριµένων παραµέτρων, είναι το ελάχιστο δυνατό κόστος. Κι εδώ το κόστος µπορεί να είναι

εκπεφρασµένο σε παραµέτρους χρηµατικού κόστους, χρόνου (καθυστέρηση παράδοσης έργου) ή ποιότητας.

Είναι προφανές ότι στην περίπτωση ενός Δηµόσιου Έργου οι ανάγκες, οι στόχοι και η φιλοσοφία κατασκευαστή και Δηµοσίου έρχονται σε σύγκρουση. Επειδή στην Ελλάδα δεν έχει εµπεδωθεί ακόµα σε

ικανοποιητικό βαθµό η τεράστια αξία της επιστήµης της Διαχείρισης Έργων, τόσο οι µικροµεσαίες κατασκευάστριες εταιρείες όσο και το Δηµόσιο, καταφεύγουν για διάφορους λόγους στον εµπειρικό τρόπο

διαχείρισης των έργων µε τελικό αποτέλεσµα να προκύπτει συχνότατα η µη τήρηση των όρων της σύµβασης

από την µία ή την άλλη πλευρά. Τότε παρατηρείται το φαινόµενο οι συµβαλλόµενες πλευρές να ακολουθούν την µακροχρόνια -και οδυνηρή- οδό της Δικαιοσύνης για να επιλύσουν τις διαφορές τους. Οι δικαστικές

διαµάχες µε την σειρά τους προκαλούν κωλυσιεργία, αδράνεια, καθυστέρηση αποπεράτωσης των έργων και οικονοµική ζηµιά είτε στο Δηµόσιο, είτε στον εκάστοτε ανάδοχο. Πάντως, µόνιµα ζηµιωµένο από τέτοιες

καταστάσεις είναι το κοινωνικό σύνολο. Εκτιµούµε ότι αν είχε εκτιµηθεί η σπουδαιότητα του ρόλου του

επιστήµονα Διαχειριστή στην εγχώρια παραγωγική διαδικασία τα οφέλη για το κοινωνικό σύνολο, το Δηµόσιο και τους εργολάβους θα ήταν δραµατικά µεγαλύτερα.


10

Η διαφορά στην φιλοσοφία µεταξύ κατασκευαστή (αριστερό βέλος) και Δηµοσίου (δεξιό βέλος) απεικονίζεται στο παραπάνω σχήµα: ο κατασκευαστής στοχεύει σε µεγιστοποίηση του κέρδους του και το Δηµόσιο σε ελαχιστοποίηση του κόστους µέσα από την κατασκευαστική διαδικασία. Πρόβληµα στις συµβαλλόµενες πλευρές δηµιουργεί η εκατέρωθεν υπέρβαση µιας «ουδέτερης ζώνης» (κύκλοι) που οριοθετεί νοητά την περιοχή του προβλεπόµενου από την σύµβαση κέρδους για τον κατασκευαστή και κόστους για τον Δηµόσιο.

ii. Ανάλυση ανταγωνισµού

Μέχρι στιγµής δεν υπάρχει ή δεν είναι γνωστή σε µας κάποια εταιρεία παροχής υπηρεσιών

Διαχείρισης Έργων σε υπεργολαβική βάση στην Ελλάδα. Εποµένως, δεν υφίσταται θέµα άµεσου

ανταγωνισµού για την hyperman. Εντούτοις, υπάρχουν εν δυνάµει ανταγωνιστές που δεν πρέπει να υποτιµηθούν. Αυτοί είναι:

οι έµπειροι πολιτικοί µηχανικοί που έχουν εξειδικευτοί στην Διαχείριση Έργων

οι ίδιοι οι δυνητικοί µας πελάτες

Πράγµατι, δεν είναι λίγοι οι πολιτικοί µηχανικοί-διαχειριστές έργων στην Ελλάδα. Ωστόσο, επειδή

η Διαχείριση Έργων ως επιστήµη εισήχθη συστηµατικά στα πανεπιστηµιακά ιδρύµατα της πατρίδας µας κατά την πρόσφατη δεκαπενταετία κατανοεί κάποιος ότι ο αριθµός των διαχειριστών-πολιτικών µηχανικών

σε σχέση µε εκείνον των άλλων ειδικοτήτων του Πολιτικού Μηχανικού είναι µικρός. Θα προσθέταµε ότι για

τις εγχώριες ανάγκες είναι ανεπαρκής, όταν υπάρχει ήδη υπερπληθώρα πολιτικών µηχανικών άλλων ειδικοτήτων (λ.χ. δοµοστατικών, υδραυλικών, συγκοινωνιολόγων, κοκ). Δεδοµένου ότι η Διαχείριση Έργων

εδραιώθηκε πρόσφατα ως επιστήµη στην Τριτοβάθµια εκπαίδευση της χώρας, είναι αναµενόµενο να έχει καθυστερήσει η εισαγωγή της στην κατασκευαστική πρακτική. Έτσι, δεν είναι καθόλου τυχαίο ότι οι

Διαχειριστές Έργων στην συντριπτική τους πλειοψηφία είναι σχετικά νέοι πολιτικοί µηχανικοί, κάτω των 45

ετών. Οι περισσότεροι από τους συναδέλφους διαχειριστές-πολιτικούς µηχανικούς είτε εργάζονται σε κάποια µεγάλη κατασκευαστική εταιρεία ως ηγετικά στελέχη, είτε διευθύνουν κάποια δική τους

κατασκευαστική εταιρεία. Οι ευνοϊκές συνθήκες που επικρατούσαν στην Ελλάδα στον χώρο της κατασκευής τις δύο περασµένες δεκαετίες τους έδωσε την ευκαιρία να χαράξουν µία επαγγελµατική πορεία την εκτροπή

της οποίας δεν θα διακινδύνευαν για να ακολουθήσουν το µονοπάτι που φιλοδοξεί να πατήσει πρώτη η

hyperman. Οι κατασκευαστικές εταιρείες που ανήκουν σε διαχειριστές-πολιτικούς µηχανικούς είναι εταιρείες που προφανώς δεν χρειάζονται τις υπηρεσίες της δικής µας εταιρείας. Εντούτοις, αυτές οι εταιρείες

είναι ελάχιστες. Θεωρούµε λοιπόν, ότι ο ανταγωνισµός που µπορεί να προέλθει από την συγκεκριµένη οµάδα επαγγελµατιών δεν θα είναι έντονος και απειλητικός για την hyperman.

Είναι αλήθεια ότι µεγαλύτερο προβληµατισµό µας προκαλεί η στάση των δυνητικών µας πελατών

που πιστεύουµε ότι συνιστά την µεγαλύτερη απειλή για την βιωσιµότητα του εγχειρήµατός µας. Τονίσαµε σε προηγούµενες παραγράφους ότι δεν έχει εµπεδωθεί στην ελληνική κοινωνία γενικότερα η τεράστια συµβολή

του διαχειριστή-πολιτικού µηχανικού στην κατασκευή τεχνικών έργων. Αυτή η θεώρηση των πραγµάτων ωθεί τις εταιρείες που έχουν έλλειµα επιστηµονικής γνώσης στην διαχείριση έργων να ακολουθήσουν την

εύκολη εµπειρική ατραπό, ειδικά όταν αυτή τους έχει συγκυριακά δικαιώσει στο παρελθόν. Για αυτές τις

εταιρείες η απασχόληση διαχειριστών σε υπεργολαβικό (πόσο µάλλον σε υπαλληλικό) καθεστώς εκλαµβάνεται ως πολυτέλεια ή σπατάλη πόρων. Αργά ή γρήγορα όµως αυτός ο τρόπος διαχείρισης θα τους

δηµιουργήσει προβλήµατα βιωσιµότητας. Αποφάσεις που λαµβάνονται κατ' εξακολούθηση µε µόνους συµβούλους την εµπειρία, το επιχειρηµατικό ένστικτο και την διαίσθηση κάποια στιγµή θα αποβούν

µοιραίες. Επιπλέον, οι αντίπαλες εταιρείες που θα εµπιστευτούν νωρίτερα επιστήµονες διαχειριστές θα

αποκτήσουν συγκριτικό πλεονέκτηµα και θα γίνουν ανταγωνιστικότερες και απειλητικότερες. Χωρίς να παραβλέπουµε την αντιξοότητα των συνθηκών που µπορεί να δηµιουργήσει στην hyperman η επιπόλαιη

προσέγγιση πολλών κατασκευαστών, έχουµε την πεποίθηση ότι ο χρόνος εργάζεται υπέρ µας. Η διεθνής εµπειρία στον λεγόµενο «ανεπτυγµένο κόσµο» έχει εξάλλου αποδείξει ότι οι εταιρείες που δεν υιοθέτησαν

τον επιστηµονικό τρόπο διαχείρισης των τεχνικών έργων οδηγήθηκαν σε αφανισµό.


11

iii. Ανάλυση αγοράς

Σε αυτό το σηµείο είναι σκόπιµο να αναλύσουµε την αγορά της εταιρείας µας ως προς το µέγεθος,

τους ορίζοντες ανάπτυξης και τις τάσεις που επικρατούν σε αυτή. Το µέγεθος της κατασκευαστικής αγοράς

είναι πραγµατικά τεράστιο µε µεγάλη ποικιλία έργων ως προς το είδος, το κόστος, τις κατασκευαστικές µέθοδους και το νοµικό πλαίσιο.

Η hyperman απευθύνεται κυρίως στις µικροµεσαίες τεχνικές επιχειρήσεις και στους φορείς Τοπικής Αυτοδιοίκησης που συχνά προκηρύσσουν έργα. Το µέγεθος αυτού του τµήµατος της αγοράς είναι

αξιοσέβαστο στον ελληνικό χώρο και η ποικιλία των έργων καθιστά την αγορά ευέλικτη ώστε αν για ένα

διάστηµα λ.χ. πέντε ετών έχει πέσει το τµήµα των οικοδοµικών επιχειρήσεων, κάποιο άλλο τµήµα της αγοράς όπως αυτό των έργων διαχείρισης αποβλήτων έχει ανέλθει και προσφέρει αρκετά έργα για όλη την

επικράτεια. Εποµένως διαβλέπουµε µια γενικώς σταθερή πορεία της αγοράς στο σύνολο µε κάποια µέρη να έχουν θετικούς ορίζοντες ανάπτυξης τα επόµενα χρόνια και κάποια άλλα αρνητικούς ή στάσιµους.

Όσον αφορά την κερδοφορία που υπάρχει στην αγορά γίνεται σαφές πως τα τεχνικά έργα είναι ένα

τµήµα της οικονοµικής δραστηριότητας της χώρας που απορροφά πολλούς χρηµατικούς πόρους και θεωρείται ένας εκ των τριών πυλώνων της εθνικής οικονοµίας µαζί µε την εµπορική ναυτιλία και τον

τουρισµό. Για αυτό το λόγο η hyperman θεωρεί πως παρά την γενική ύφεση, η ελληνική κοινωνία πάντα θα έχει ανάγκη από τα έργα και πάντα θα πριµοδοτεί µε αρκετές χρηµατικές ενισχύσεις αυτόν τον κλάδο.

Ιδιαίτερα λόγω της οικονοµικής κρίσης η οποία θα αναλυθεί παρακάτω, υπάρχει ανάγκη για

αποτελεσµατικότερη διαχείριση των έργων και έτσι η αγορά της hyperman φαίνεται να είναι κάτι αρκετά προσοδοφόρο για το µέλλον. Συνοπτικά παραθέτουµε τα κυριότερα συµπεράσµατα από µια πρόχειρη

ανάλυση της αγοράς:

Πολύ µεγάλο µέγεθος της αγοράς στον ελληνικό χώρο

Διαρκής και διαχρονική ανάγκη της κοινωνίας για έργαΜεγάλοι προϋπολογισµοί και µεγάλη κερδοφορία στα τεχνικά έργα

Λογική ανάγκη των κατασκευαστών και των δηµόσιων φορέων να ελαχιστοποιούν τις ζηµίες τους

Πτώση του τµήµατος των οικοδοµικών τεχνικών εταιρειών

Άνοδος του τµήµατος των περιβαλλοντικών και συγκοινωνιακών έργωνΜεγάλη ποικιλία της αγοράς ως προς τα έργα και τις τεχνικές εταιρείες

iv. Ανάλυση περιβάλλοντος

Το περιβάλλον παίζει έναν πολύ σηµαντικό ρόλο στην ανάπτυξη της εταιρείας. Ως περιβάλλον

νοείται το οικονοµικό, νοµικό, πολιτικό, πολιτιστικό και τεχνολογικό υπόβαθρο της Ελλάδας, καθώς η εταιρεία µπορεί να δραστηριοποιηθεί σε οποιαδήποτε περιοχή της επικράτειας. Ας εξετάσουµε ένα-ένα τα

παραπάνω ξεκινώντας από το οικονοµικό περιβάλλον:

Οικονοµικό περιβάλλον: αναµφισβήτητα η ελληνική οικονοµία βρίσκεται σε ένα δυσµενές σηµείο

της ιστορίας της όπως άλλωστε και οι πιο πολλές οικονοµίες χωρών του πλανήτη, δεδοµένης της παγκόσµιας οικονοµικής κρίσης. Αυτό δεν πρέπει να αποθαρρύνει την εταιρεία καθώς ακριβώς σε αυτήν την

εποχή υπάρχουν ευκαιρίες που αν τις εκµεταλλευθεί τότε θα βγει πολύ πιο δυνατή από ότι θα έβγαινε σε µια


12

περίοδο “παχέων αγελάδων”.Είναι αλήθεια πως η κρίση του τραπεζικού συστήµατος επέφερε “πάγωµα” των δανείων και

έλλειψη ρευστότητας στην γενική αγορά. Έτσι και ο τοµέας των τεχνικών έργων υπέφερε από αυτήν την έλλειψη µε αποτέλεσµα να µειωθεί ο αριθµός των δηµόσιων και ιδιωτικών έργων. Το ότι µειώθηκε όµως ο

αριθµός δε σηµαίνει απαραίτητα “κακή εποχή” για µια εταιρεία διαχείρισης έργων, όπως σηµαίνει για τις

συνήθεις κατασκευαστικές. Σε µια εποχή όπου οι χρηµατικοί πόροι δεν περισσεύουν και τα περιθώρια λάθους στενεύουν από

οικονοµικής άποψης, η ορθολογική και αποτελεσµατικότερη διαχείριση πόρων και χρόνου είναι αναγκαία όσο ποτέ. Με άλλα λόγια εάν πριν δέκα χρόνια µπορούσε να ισχυριστεί για παράδειγµα ένας Δήµος πως δε

χρειάζονται ιδιαίτερα µέτρα διαχείρισης και παρακολούθησης της πορείας ενός έργου αφού υπάρχουν

αρκετά χρήµατα και για την περίπτωση που ξεφύγει το κόστος, σήµερα σίγουρα αυτό δε µπορεί να λεχθεί. Η hyperman εκφράζει την αλήθεια πως λίγα χρήµατα, ένα πολύ µικρό µέρος του προϋπολογισµού ενός έργου,

µπορεί να είναι ικανά να “σώσουν” όλο το έργο από καθυστέρηση, υπεραπορρόφηση πόρων, κακή ποιότητα και ίσως ακύρωση. Η πρόληψη και η παρακολούθηση είναι θεµέλιος λίθος της επιτυχίας στην εποχή της

οικονοµικής ανοµβρίας. Όπως είπε και ο Α. Λίνκολν: “Αν είχα 6 ώρες για να κόψω ένα δένδρο, τις 5 από

αυτές θα ακόνιζα το πριόνι”. Ας ακονίσουµε καλά λοιπόν το πριόνι µέσω της Διαχείρισης των έργων και ας µην πέσουµε πάλι στην παγίδα να τα κάνουµε όλα βιαστικά, εµπειρικά και χωρίς συνείδηση.

Πολιτικό περιβάλλον-Κράτος: Το Ελληνικό Κράτος παρουσιάζει κάποια προβλήµατα που σίγουρα

θα απασχολήσουν την επιχείρηση µας. Η βαρειά γραφειοκρατία και η έλλειψη θεσµοθέτησης της

διαχείρισης των έργων µπορεί να φανούν τροχοπέδη στην πορεία της εταιρείας. Μέχρι στιγµής τα Δηµόσια Έργα εµπλέκουν την Μελετητική Εταιρεία, την Ανάδοχη Εταιρεία και την Επιβλέπουσα Αρχή, χωρίς να

παρεµβάλλεται άλλος ιδιωτικός φορέας που θα ελέγχει την πρόοδο του έργου. Αυτό τείνει να δηµιουργήσει µία γενικότερη ασυδοσία εκ µέρους των εργοληπτικών επιχειρήσεων οι οποίες απουσία αποτελεσµατικού

ελέγχου από το Δηµόσιο και χωρίς να υφίστανται τις προβλεπόµενες κυρώσεις εξασφαλίζουν µεγάλα κέρδη

τα οποία προέρχονται από υποβάθµιση της ποιότητας των έργων.H Hyperman έρχεται να καλύψει αυτό το κενό του Κράτους και να ασκεί αυτόν τον έλεγχο,

αµοιβόµενη για αυτό. Πολλά παραδείγµατα εφαρµογής αυτής της τεχνικής σε άλλες χώρες όπως στα Ηνωµένα Αραβικά Εµιράτα δείχνουν πως όταν η Εταιρεία της Διαχείρισης και Επίβλεψης του έργου είναι

αρκετά αυτηρή ως προς την παρακολούθηση και τον έλεγχο τότε τα έργα δεν καθυστερούν και τελειώνουν

µάλιστα και πιο νωρίς. Το πρόβληµα του ελληνικού δηµοσίου λοιπόν αφορά άµεσα την hyperman αλλά ίσως είναι αυτή η εταιρεία η αρχή για τη θεσµοθέτηση αυτής της ανάγκης.

Πολιτιστικό Περιβάλλον-Κουλτούρα: η κουλτούρα του περιβάλλοντος των κατασκευαστικών

εταιρειών σίγουρα δεν είναι προς την κατεύθυνση της διαχείρισης των έργων. Όπως ειπώθηκε και σε άλλα

σηµεία, ο τρόπος της οργάνωσης των έργων µέχρι σήµερα είναι εµπειρικός και άκαµπτος. Η hyperman θα αποδείξει πως όταν θα τεθούν υπό εφαρµογή οι κανόνες και οι µέθοδοι της επιστηµονικής οργάνωσης των

έργων, τότε το µεγαλύτερο µέρος του κατασκευαστικού περιβάλλοντος θα αλλάξει γνώµη βλέποντας πως πολύ εύκολα και άνετα ένα έργο δε θα κοστίσει παραπάνω από όσο έπρεπε, δε θα αργήσει πιο πολύ από όσο

υποσχέθηκε και δε θα είναι χαµηλότερων προδιαγραφών από τις ανάγκες του πελάτη.

Τεχνολογικό Περιβάλλον: η τεχνολογία είναι βέβαια σύµµαχος της hyperman από όλες τις απόψεις.

Τα λογισµικά διαχείρισης έργων, τα “έξυπνα κινητά τηλέφωνα-υπολογιστές”, το σύγχρονο οδικό δίκτυο της χώρας, οι ολοκληρωµένες βάσεις δεδοµένων είναι µερικές από τις εφαρµογές που θα χρησιµοποίησει η

εταιρεία για εκθετική αύξηση της αποτελεσµατικότητάς της.


13

v. Ανάλυση SWOT (ολοκληρωµένη)

Ολοκληρώνουµε την ανάλυση SWOT αντιπαραθέτοντας στον ακόλουθο πίνακα τις ευκαιρίες που

προσφέρει το εξωτερικό περιβάλλον στην εταιρεία µας µε τις ενδεχόµενες απειλές. Για την διευκόλυνση του

αναγνώστη ο πίνακας περιλαµβάνει και το πρώτο µέρος της ανάλυσης.


14

Σημεία ισχύος (Strengths) Αδυναμίες (Weaknesses)Μοναδικότητα της εταιρείας στον ελληνικό

κατασκευαστικό χώροΑπειρία των μελών της εταιρείας σε παρόμοια

εγχειρήματαΕπιστημονικό προσωπικό με ευρύ φάσμα γνώσεων

(Μηχανική-Διαχείριση-ΟικονομίαΜη αναγνωρισιμότητα της εταιρείας λόγω της

νεότητάς της.Ευελιξία της εταιρείας (ολιγάριθμο προσωπικό, έδρα σε Αθήνα, ανυπαρξία βαριάς γραφειοκρατίας, χρήση

“έξυπνης” τεχνολογίας)Συνολικό κέρδος για τον πελάτη (ψυχολογική ελάφρυνση, καμία ανησυχία, χαμηλό κόστος υπηρεσίας,ελαχιστοποίηση περιττών δαπανών)

Μικρά ξένα κεφάλαια για την εκκίνηση της εταιρείας (δάνειο €15.000)

Ευκαιρίες (Opportunities) Απειλές (Threats)Ανάγκη αποτελεσματικότερης διαχείρισης σε εποχή

οικονομικής κρίσης Οικονομική κρίση και μείωση του αριθμού των έργων

Επιτυχία παρόμοιων εταιρείων και νοοτροπίας σε χώρες του εξωτερικού

Στάσεις πληρωμών και έντονη γραφειοκρατία των δημόσιων φορέων

Ισχυρή υποστήριξη από την τεχνολογία Μειωμένες δαπάνες για ανάπτυξη από το Κράτος

Υποστήριξη της Διαχείρισης Έργων από πανεπιστήμια, ινστιτούτα και ορισμένες χώρες

Έλλειψη κουλτούρας της διαχείρισης έργων με τρόπο επιστημονικό

Πρόθεση της Ευρωπαϊκής Ένωσης για θεσμοθέτηση της πιστοποίησης των Διαχειριστών Έργων

4. Επιλογή, προσδιορισµός και υλοποίηση στρατηγικής

i. Στρατηγική Προϊόντων (Product strategy)

Η hyperman φιλοδοξεί να καινοτοµήσει στην κατασκευή τεχνικών έργων εισάγοντας την

Διαχείριση Έργων σε καθεστώς υπεργολαβίας. Η επιστηµονική διαχείριση τεχνικών έργων στην Ελλάδα είναι προνόµιο των λίγων µεγάλων κατασκευαστικών εταιρειών που απασχολούν σε µόνιµη βάση

διαχειριστές -πολιτικούς µηχανικούς. Όπως είδαµε σε προηγούµενες παραγράφους, οι περισσότερες

µικροµεσαίες εταιρείες του χώρου δεν έχουν εµπιστευθεί την διαχείριση της κατασκευαστικής διαδικασίας σε επιστήµονες διαχειριστές φοβούµενοι πως µία τέτοια επιλογή θα ήταν περιττή πολυτέλεια. Έτσι

αναθέτουν αρµοδιότητες διαχειριστή µηχανικού σε µηχανικούς που δεν έχουν ειδικευτεί στην Διαχείριση Έργων ή ακόµα χειρότερα σε άτοµα που λειτουργούν αποκλειστικά µε την εµπειρία και την διαίσθηση. Σε

κάθε περίπτωση δεν εφαρµόζεται η ενδεδειγµένη επιστηµονική µεθοδολογία για την ορθολογική διαχείριση

των τεχνικών έργων. Έτσι, η επιτυχία µπορεί να προκύψει ως αποτέλεσµα συγκυριών, ενώ η αποτυχία ως φυσιολογικό επακόλουθο.

Υπόσχεση παρεχόµενων υπηρεσιών: Οι υπηρεσίες διαχείρισης που υπόσχεται η hyperman είναι συγκεκριµένες και πάνω απ' όλα οικονοµικές για τους πελάτες της. Με µία ελκυστικότατη για τον πελάτη

αµοιβή, η εταιρεία µας δεσµεύεται να υλοποιήσει διάφορα τεχνικά έργα σύµφωνα µε τους όρους της

εκάστοτε σύµβασης και να ανακουφίσει τους πελάτες της από το ψυχοφθόρο άγχος της διαχείρισης. Έτσι, τους δίνει την δυνατότητα να ασχοληθούν απρόσκοπτα µε την αµιγώς τεχνική πλευρά της κατασκευής

χωρίς να δαπανούν χρόνο, χρήµα και κόπο για την διαχειριστική της πλευρά. Αν οι αποδέκτες των υπηρεσιών µας είναι εργολήπτριες εταιρείες, δεσµευόµαστε περαιτέρω για την µεγιστοποίηση των κερδών

τους. Στην περίπτωση που ο πελάτης µας είναι το Δηµόσιο, διασφαλίζουµε ότι τα χρήµατα του

φορολογούµενου πολίτη θα αξιοποιηθούν στο έπακρο προστατεύοντας το δηµόσιο συµφέρον και ελαχιστοποιώντας το κόστος του έργου. Επιπλέον, µηχανικοί που απασχολούνται ως δηµόσιοι λειτουργοί σε

κρατικούς οργανισµούς (λ.χ. υπουργεία, τεχνικές υπηρεσίες ΟΤΑ, κοκ) θα µπορούν να εργαστούν αποδοτικότερα προσφέροντας ποιοτικότερες υπηρεσίες στο κοινό αφού το βάρος της διαχείρισης του έργου

θα έχει αναληφθεί από εµάς.

Χαρακτηριστικά των υπηρεσιών: µε αδρές γραµµές θα λέγαµε ότι είναι η οικονοµικότητα, αξιοπιστία, η αποτελεσµατικότητα, η εξάλειψη άγχους.

Διαφοροποίηση υπηρεσιών από τις αντίστοιχες των ανταγωνιστών: το πλεονέκτηµα της hyperman

έναντι των ανταγωνιστών της είναι η ελευθερία κινήσεων που προσφέρει στον πελάτη-συνεργάτη της. Η

Διαχείριση Έργων ήδη κοστολογείται ακριβά στις µεγάλες εταιρείες και η τάση αυτή είναι θέµα χρόνου να γίνει πραγµατικότητα και στις µικροµεσαίες. Η hyperman συνεργάζεται µε τους πελάτες της για όσο κρίνουν

εκείνοι ότι τους είµαστε αναγκαίοι. Σε µία περίοδο όπου πολλές κατασκευαστικές εταιρείες µένουν ανενεργές για µεγάλο χρονικό διάστηµα λόγω της οικονοµικής δυσπραγίας που βιώνουµε καθηµερινά ως

χώρα, η απασχόληση σε σταθερό υπαλληλικό καθεστώς διαχειριστών-µηχανικών στις εταιρείες αυτές είναι

µία αντιοικονοµική λύση. Η hyperman επιπλέον διαθέτει τον δικό της χώρο, τον δικό της εξοπλισµό και τους δικούς της πόρους για να διεκπεραιώσει την διαχείριση των τεχνικών έργων, στοιχεία που όλα µαζύ

αποτελούν κεφάλαιο για την εταιρεία µας. Ένας κατασκευαστής ή κρατικός οργανισµός που θα λάβει την απόφαση να δηµιουργήσει ή να αναβαθµίσει τµήµα Διαχείρισης Έργων στο οργανόγραµµά του οφείλει να

λάβει υπόψη του το απαιτούµενο κεφάλαιο για αυτήν την επένδυση.

4. Επιλογή, προσδιορισμός και υλοποίηση στρατηγικής

15

Μοναδικότητα των υπηρεσιών: η µελέτη της αγοράς µάς οδηγεί στο συµπέρασµα ότι δεν υπάρχει άλλη εταιρεία που να στηρίζει την λειτουργία της στην δική µας φιλοσοφία. Η φιλοσοφία που µάς δίνει το

συγκριτικό πλεονέκτηµα έναντι των ανταγωνιστών µας είναι αυτή που καθιστά το στίγµα της hyperman αρχετυπικό και ασφαλώς µοναδικό στον ελλαδικό χώρο.

Η στρατηγική της εταιρείας µας στοχεύει στην προβολή των υπηρεσιών µας και την γνωστοποίηση

των χαρακτηριστικών τους, όπως αυτά περιγράφτηκαν µόλις παραπάνω.

ii. Πλάνο Marketing (Marketing Plan)

Συµπεριφορά καταναλωτή: στην ενότητα 3.i αναλύσαµε ορισµένες από τις ιδιαιτερότητες που

χαρακτηρίζουν τα τεχνικά έργα και την λογική που διέπει τις επιλογές των πελατών µας. Είδαµε ότι ένας θεωρητικός πελάτης θα µπορούσε να ζητήσει τις υπηρεσίες µας για έργα που ανήκουν σε διαφορετικές

κατηγορίες. Επίσης, είναι δυνατόν ο ίδιος πελάτης να αναλάβει την κατασκευή έργων των οποίων ο

προϋπολογισµός να διαφέρει δραµατικά σε τάξη µεγέθους. Ο ασφαλέστερος τρόπος για να κατανοήσουµε καλλίτερα τις ανάγκες των πελατών-καταναλωτών ήταν ο διαχωρισµός τους µε βάση τους στόχους τους.

Έτσι, διαχωρίζουµε τους µελλοντικούς πελάτες της hyperman σε κατασκευαστικές εταιρείες και οργανισµούς του Ελληνικού Δηµοσίου. Αν και είναι πιο πιθανόν να έχουµε περισσότερους πελάτες από τον

χώρο εταιρειών δεν αποκλείουµε να προκύψει σηµαντικός τζίρος από αναθέσεις διαχειριστικής

υπεργολαβίας από το Δηµόσιο. Γι' αυτό, η εταιρεία µας θα απευθυνθεί και στους µεν και στους δε προσπαθώντας µε την ίδια θέρµη να τους πείσει για τα οφέλη µίας ενδεχόµενης συνεργασίας.

Προϊόν: το βασικό προϊόν της hyperman είναι η παροχή υπηρεσιών διαχείρισης. Ενώ έγινε λόγος για τον τρόπο κοστολόγησης των υπηρεσιών µας σε αυτό το σηµείο κρίνουµε ότι είναι απαραίτητο να

αναφερθούµε για την «υφή» τους. Η διαχείριση είναι άµεσα συνυφασµένη µε την κατασκευή, την

υλοποίηση του έργου. Η διαχείριση και οργάνωση της κατασκευής του έργου ανεξαρτήτως του προϋπολογισµού του ή της κατηγορίας του αναµένεται να είναι η «δηµοφιλέστερη» υπηρεσία που θα µας

ζητήσουν οι πελάτες µας. Σε πολύ ακραίες περιπτώσεις όπου η µελέτη ενός έργου έχει εξαιρετική διαχειριστική πολυπλοκότητα, η εταιρεία µας αναλαµβάνει να συντονίσει µελετητικά γραφεία έτσι ώστε και

η µελετητική διαδικασία να βελτιστοποιηθεί. Για να µην δηµιουργηθεί παρεξήγηση, η hyperman σε αυτό το

ενδεχόµενο δεν θα κληθεί να εκπονήσει την µελέτη ενός έργου (εργασία που θα κάνουν προφανώς οι µηχανικοί του µελετητικού γραφείου), αλλά να αριστοποιήσει την διαδικασία της µελέτης αξιοποιώντας στο

έπακρο ανθρώπινους πόρους και εξοπλισµό. Σε ορισµένες περιπτώσεις, µπορεί να µας ζητηθεί η παροχή υπηρεσιών διαχείρισης και της

µελέτης και της κατασκευής µαζύ. Εκτιµούµε ότι τέτοιου είδους προτάσεις για συνεργασία θα γίνουν στην

εταιρεία µας από µεγάλες κατασκευαστικές εταιρείες που έχουν και µελετητικό τµήµα και που προφανώς αναλαµβάνουν µελέτη και κατασκευή τεχνικού έργου ενοποιηµένα.

Τέλος, αρκετά έντονη αναµένεται να είναι η ζήτηση από τους πελάτες µας για παροχή υπηρεσιών Ποιοτικού Ελέγχου των τεχνικών έργων. Ο Ποιοτικός 'Ελεγχος αν και είναι µία κύρια συνιστώσα της

Διαχείρισης Έργων, µπορεί να αυτονοµηθεί σχετικά εύκολα από την τελευταία. Στο παρακάτω σχήµα

παρουσιάζεται το είδος των παρεχόµενων υπηρεσιών και η πιθανή συχνότητα ζήτησής τους από τους καταναλωτές. Για παράδειγµα, η ζήτηση για παροχή υπηρεσιών Διαχείρισης κατασκευής εκτιµούµε ότι θα

έχει µεγάλη συχνότητα ανεξάρτητα από τον προϋπολογισµό του έργου (ανάγνωση του πίνακα κατά στήλη), ενώ στα µεσαία έργα η συνδροµή µας θα αφορά κυρίως την κατασκευή και τον ποιοτικό έλεγχο (ανάγνωση

κατά γραµµή).


16

Τιµή των υπηρεσιών: για να µην κουράζουµε τον αναγνώστη µε περιττές επαναλήψεις, παραθέτουµε ξανά τον πίνακα της §2.ii στον οποίο φαίνεται µε τρόπο απλό και κατανοητό η τιµολογιακή

πολιτική της hyperman.

Διανοµή-προώθηση προϊόντων: καθώς το προϊόν που παράγει η εταιρεία µας είναι άϋλη υπηρεσία δεν υφίσται θέµα διανοµής, παρά µόνον θέµα προώθησης των πωλήσεών της. Έχοντας επίγνωση της

επιρροής της διαφήµισης στην βιωσιµότητα της εταιρείας µας είµαστε προσανατολισµένοι στην αξιοποίηση όλων των σύγχρονων εργαλείων προβολής και διαφήµισης. Συγκεκριµένα, η hyperman θα αποκτήσει

ελκυστικό και λειτουργικό ιστότοπο, πιθανότατα της µορφής www.hyperman.gr (ή .com). Μέσα από τις

σελίδες του ιστοτόπου ο ενδιαφερόµενος θα είναι σε θέση να πάρει τις πληροφορίες που επιθυµεί και να επικοινωνήσει µε τα στελέχη της εταιρείας. Η εταιρεία διαθέτει την τεχνογνωσία για την δηµιουργία

σοβαρού και εύκολα προσπελάσιµου ιστοτόπου, τον οποίον θα συντηρεί σε τακτή βάση και θα επιδιώξει την διαφήµισή της µέσω άλλων διαδικτυακών διαύλων επικοινωνίας, όπως είναι το Google και τα λεγόµενα

δίκτυα κοινωνικής δικτύωσης.

Τους πρώτους µήνες της λειτουργίας της όπου η εταιρεία µας εκ των πραγµάτων δεν θα είναι γνωστή στους µελλοντικούς µας πελάτες θα λαµβάνουν χώρα εντατικές προσπάθειες των στελεχών µας να

έρθουν σε επαφή µε διευθυντές τεχνικών εταιρειών, κρατικών οργανισµών, µελετητών και γενικά ανθρώπων του χώρου. Μέσα από τις συναντήσεις µε τους παραπάνω ανθρώπους θα γίνεται γνωστό το αντικείµενο, οι

στόχοι και η δυναµική της εταιρείας µε στόχο την διεύρυνση του κύκλου γνωριµιών και τον σχηµατισµό

πελατολογίου. Επιµεληµένα φυλλάδια µε χρήσιµο πληροφοριακό υλικό σχετικά µε την hyperman θα διανέµονται δωρεάν στους ενδιαφερόµενους, διότι δεν πρέπει να αγνοούµε ότι αρκετοί επαγγελµατίες της

κατασκευής των τεχνικών έργων (ιδιαίτερα αυτοί της παλαιότερης γενιάς) δεν είναι ακόµα εξοικειωµένοι µε τεχνολογίες όπως το διαδίκτυο και προτιµούν πιο «παραδοσιακές» µορφές ενηµέρωσης.

Η επαρκής τηλεφωνική κάλυψη της hyperman θα χρησιµοποιηθεί συνεπικουρικά όποτε χρειαστεί

για να διαφηµιστεί η εταιρεία. Φυσικά, θα κάνουµε κάθε δυνατή προσπάθεια να διαφηµίσουµε την εταιρεία µας µέσα από τον Τύπο και ιδαίτερα από τα έντυπα του τεχνικού κόσµου (ενηµερωτικό περιοδικό του ΤΕΕ,

τεχνικά περιοδικά).


17

Διαχ/ση κατασκευής Διαχ/ση μελέτης Ποιοτικός έλεγχος Καθολική διαχ/ση

πολύ μικρά έργα √√ - - -

μικρά έργα √√ - √ -

μεσαία έργα √√ - √√ √

μεγάλα έργα √√ √ √√ √

Παροχή υπηρεσιών Προϋπολογισμός Έργου Αμοιβή Εταιρείας

Διαχείριση μεγάλων έργων > € 1.000.000 4%-6% του προϋπολογισμού

Διαχείριση μεσαίων έργων €300.000 - €1.000.000 5%-7% του προϋπολογισμού

Διαχείριση μικρών έργων € 100.000 - € 300.000 Κατ' αποκοπή €16.000

Διαχείριση πολύ μικρών έργων < € 100.000 Κατ' αποκοπή € 8.000

iii. Πωλήσεις

Οι πωλήσεις για τη hyperman αναφέρονται στα πόσα έργα θα διαχειριστεί η εταιρεία, τι είδους, και

πότε θα εισπράττει τα κέρδη κατά τα τρία πρώτα χρόνια λειτουργίας. Φυσικά ο υπολογισµός είναι καθαρά

στοχαστικός και προβλέπει µέσω της κοινής λογικής κάνοντας τις απαραίτητες παραδοχές.

1ο έτος: στο πρώτο έτος λειτουργίας γίνεται η θεώρηση πως το πρώτο έργο που αναλαµβάνει η εταιρεία ξεκινά τον Απρίλιο καθώς δεν είναι ακόµα γνωστή στους πελάτες της και τους πρώτους µήνες οι

προσπάθειες επικεντρώνονται στο marketing του προϊόντος. Επίσης λόγω της σχετικής απειρίας της

hyperman θεωρούµε πως δε θα αναλάβει κανένα µεγάλο έργο για αυτήν τη χρονιά και συνολικά θα διαχειριστεί 3 πολύ µικρά έργα, 2 µικρά έργα και ένα µεσαίο έργο. Για τα πολύ µικρά και µικρά έργα δεν

υπάρχει λόγος πρόβλεψης του budget τους καθώς η πληρωµή είναι κατ'αποκοπή. Το µεσαίο έργο προβλέπεται να έχει προϋπολογισµό γύρω στα 480.000 ευρώ και µε ένα ποσοστό 5% αυτού, δηλαδή 24.000

ευρώ θα πληρωθεί η εταιρεία µας. Αναλυτικά το χρονοδιάγραµµα της ταµειακής ροής και η σύνθεση αυτής

φαίνονται στο παρακάτω διάγραµµα και τον παρακάτω πίνακα.

Όπως φαίνεται και από το γράφηµα παρακάτω τα περισσότερα χρήµατα για την εταιρεία εισρέουν κατά τους θερινούς µήνες όπου και τα έργα είναι σε πλήρη δραστηριότητα.

2ο έτος: στο 2ο έτος γίνεται η θεώρηση πως η εταιρεία αρχίζει και γίνεται γνωστή στον

κατασκευαστικό κλάδο λόγω των ήδη επιτυχηµένων έργων που διαχειρίστηκε κατά το πρώτο έτος για αυτό

και θα αναλάβει µέσα σε αυτήν τη χρονιά 3 πολύ µικρά έργα, 2 µικρά έργα, 1 µεσαίο έργο των 360.000 ευρώ (αµοιβή 18.000 ευρώ) και 1 µεγάλο έργο συνολικού προϋπολογισµού 1.000.000 ευρώ και αµοιβής

40.000 ευρώ. Τα αποτελέσµατα φαίνονται αναλυτικά στο παρακάτω γράφηµα.


18

0

2.500

5.000

7.500

10.000

12.500

15.000

17.500

ΙΑΝ ΦΕΒ ΜΑΡ ΑΠΡ ΜΑΪ ΙΟΥΝ ΙΟΥΛ ΑΥΓ ΣΕΠ ΟΚΤ ΝΟΕ ΔΕΚ

1.980

2.970

990

3.9603.960

1.980

3.960

3.200

4.800

1.600

6.4006.400

3.200

6.400

2.4003.600

1.200

4.8004.800

2.400

4.800

Πωλήσεις ἐμπορευμάτων κατὰ ἐμπόρευμα

Διαχείριση μεσαίων έργων Διαχείριση μικρών έργων Διαχείριση πολύ μικρών έργων

3ο έτος: στο 3ο έτος η εταιρεία έχει αναπτύξει αρκετά την δραστηριότητά της και διαχειρίζεται

συνολικά 5 πολύ µικρά έργα, 1 µικρό έργο, 3 µεσαία έργα των 300.000 ευρώ και 1 µεγάλο έργο αξίας 1.000.000 ευρώ. Τα αποτελέσµατα φαίνονται στο γράφηµα:

Γενικά οι εκτιµήσεις είναι ρεαλιστικές µε µια τάση υποτίµησης της δραστηριότητας καθώς οι

προϋπολογισµοί που αναφέρουµε για παράδειγµα για τα µεγάλα έργα αγγίζουν το κάτω όριο των 1.000.000 ευρώ το οποίο είναι µάλλον µια αυστηρή πρόβλεψη. Όπως και να έχει, οι εκτιµήσεις των εισροών δείχνουν

µια µεγάλη κερδοφορία κατά το δεύτερο και τρίτο έτος χωρίς την ανάγκη υπεργολαβίας πολλών σε αριθµών έργων.


19

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

ΙΑΝ ΦΕΒ ΜΑΡ ΑΠΡ ΜΑΪ ΙΟΥΝ ΙΟΥΛ ΑΥΓ ΣΕΠ ΟΚΤ ΝΟΕ ΔΕΚ0

1.3201.320

3.960

1.320

5.2805.280

2.640

1.3201.3201.3201.320

0

1.6001.600

4.800

1.600

6.4006.400

3.200

1.6001.6001.6001.600

0

900900

2.700

900

3.6003.600

1.800

900900900900

02.0002.000

6.000

2.000

8.0008.000

4.0002.0002.0002.0002.000


Διαχείριση μεγάλων έργων Διαχείριση μεσαίων έργων Διαχείριση μικρών έργων Διαχείριση πολύ μικρών έργων

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000


1.6501.650

4.950

1.650

6.6006.600

3.300

1.6501.6501.6501.650

0

800800

2.400

800

3.2003.200

1.600

800800800800

0

2.7002.700

8.100

2.700

10.80010.800

5.400

2.7002.7002.7002.700

02.0002.000

6.000

2.000

8.0008.000

4.0002.0002.0002.0002.000



iv. Διοικητικό Πλάνο (Management Plan)

Το διοικητικό πλάνο της hyperman είναι εξαιρετικά απλό και σαφές, χωρίς γραφειοκρατία,

αλληλοκάλυψη ευθυνών και δυσκαµψία. Η εταιρεία ως Ε.Π.Ε αποτελείται από 3 εταίρους οι οποίοι έχουν

σαφή και ξεχωριστά ποσοστά συµµετοχής χωρίς καµία αµφισβήτηση. Η Εταιρεία διοικείται όπως όλες οι ΕΠΕ από τη Γενική Συνέλευση των Εταίρων, η οποία κάθε χρόνο θα εκλέγει το Διαχειριστή της Εταιρείας.

Όλα αυτά ισχύουν για κάθε ΕΠΕ, υπάρχουν όµως κάποιες σηµαντικές διαφορές για την hyperman:

Ο πολύ µικρός αριθµός εταίρων διευκολύνει πολύ τη λήψη αποφάσεων

Ο διαχειριστής της εταιρείας θα είναι πάντα ένας εκ των τριών εταίρων και δεν είναι απαραίτητο να αλλάζει αυτός κυκλικά κάθε χρόνο. Αν κάποιος από τους τρεις φανεί ότι έχει

εξαιρετική ικανότητα ηγεσίας τότε όλοι οι εταίροι είναι πρόθυµοι να τον εκλέγουν κάθε χρόνο.

Ο διαχειριστής της εταιρείας θα έχει τον τελευταίο λόγο στη λήψη αποφάσεων έτσι ώστε να

µη συµβούν περιπώσης καθυστέρησης λήψης µέτρων, αναρχίας και εσωτερικής τριβής.Υπάρχει σαφής διαχωρισµός καθηκόντων µεταξύ των δύο µηχανικών και του οικονοµολόγου.

Οι µηχανικοί δε θα εµπλέκονται στη λογιστική διαδικασία ούτε ο οικονοµολόγος στη διαχείριση των έργων.

Δεν υπάρχουν ακόµα ανάγκες για περαιτέρω προσωπικό. Σε περίπτωση ανάπτυξης και µετά

τα τρία πρώτα χρόνια λειτουργίας ίσως απαιτηθούν προσλήψεις.Οι τρεις εταίροι θα αποτελούν και το εικονικό προσωπικό της εταιρείας και θα αµοίβονται

από αυτήν ξεχωριστά από το µέρισµα για 2.000 ευρώ το µήνα. Αυτή είναι µια δικλείδα ασφαλείας ώστε οι εταίροι να έχουν κάποια σίγουρα χρήµατα για προσωπικούς σκοπούς και

για να µην λογαριάζουν πάντα µε το µέρισµα.

Εννοείται πως ελλείψει προσωπικού δεν υπάρχουν καθιερωµένα πριµ, άδειες, ρεπό και τα συναφή θέµατα. Ο µόνος κανόνας είναι πως σε κάθε µέρα λειτουργίας της εταιρείας πρέπει να

µην είναι σε άδεια οι δύο από τους τρεις εταίρους. Άλλωστε οι µηχανικοί της εταιρείας έχουν ένα καλό υπόβαθρο οικονοµικής διαχείρισης και λογιστικής λόγω των ιδιαίτερων σπουδών

τους.


20

5. Οικονοµικό πλάνο

Α. 1ο έτος

i. Ισολογισµός-αποτελέσµατα χρήσης

Κατά το πρώτο έτος η hyperman παρουσιάζει ζηµιά € 8.200. Η ζηµιά είναι αναµενόµενη, διότι η

εταιρεία στους πρώτους µήνες λειτουργίας της είναι άγνωστη, άπειρη και καταβάλλει σοβαρή προσπάθεια

να προβληθεί στην αγορά. Λογικό είναι να αναλάβει πολύ µικρό αριθµό έργων. Η αρνητική επιρροή της περιρρέουσας οικονοµικής ατµόσφαιρας δύσκολα θα µας επέτρεπε να εκτιµήσουµε κερδοφορία της

hyperman από τον πρώτο κιόλας χρόνο ζωής της. Η δανειοδότηση από την τράπεζα είναι αναµφίβολα κίνηση αναγκαία για την γένεσή της. Παρόλα αυτά συνεισφέρει στην εµφάνιση ζηµιών τον πρώτο χρόνο.

ii. Ανάλυση χρηµατοροών

Όπως παρατηρούµε στην µεθεπόµενη σελίδα η εταιρεία παρουσιάζει αρνητικές ταµειακές ροές

στην µεγαλύτερη διάρκεια του έτους. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η εταιρεία τους πρώτους µήνες του έτους βρίσκεται σε αναζήτηση πελατών, ενώ τους τελευταίους υποχωρεί γενικά η κατασκευή έργων µε

αποτέλεσµα να µένει προσωρινά χωρίς αντικείµενο η εταιρεία µας.

5. Οικονομικό πλάνο

21

ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟ ΠΑΘΗΤΙΚΟ

Πάγια 15.000 Κεφάλαιο 15.000 Αποθέματα Μακροπρόθεσμα Δάνεια 5.000 Βραχυπρόθεσμα Δάνεια 3.200 Χρεώστες Προμηθευτές Διαθέσιμα-Ταμείο Πιστωτές Ζημίες Χρήσης 8.200

ΣΥΝΟΛΟ 23.200 ΣΥΝΟΛΟ 23.200

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ Πωλήσεις Eμπορευμάτων 75.800Πωλήσεις προιόντων Κόστος εμπορευμάτων 0Κόστος προιόντων 0Μικτό κέρδος 75.800Σταθερά έξοδα 0Μεταβλητά έξοδα 84.000Σύνολο εξόδων 84.000Ζημία -8.200


22

ΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

W

Για Νόμισμα

: Ευρώ

Α.

ΕΙΣΠΡΑΞΕΙΣ ΑΠΟ

ΙΑΝ

ΦΕΒ

ΜΑΡ

ΑΠΡ

ΜΑΪ

ΙΟΥΝ

ΙΟΥΛ

ΑΥΓ

ΣΕΠ

ΟΚΤ

ΝΟΕ

ΔΕΚ

Πωλήσεις

Εμπορευμάτων

00

015

.160

7.58

015

.160

15.1

603.

790

11.3

707.

580

00

Πωλήσεις

Προϊόντων

00

00

00

00

00

00

Πελάτες

00

00

00

00

00

00

Γραμμάτια Εισπρακτέα

0

00

00

00

00

00

0Λο

ιπά Έσοδα

0

00

00

00

00

00

0Δά

νεια

15

.000

00

00

00

00

00

0Λο

ιπές

Εισροές

0

00

00

00

00

00

0Εισπράξεις

Φόρων

00

03.

487

1.74

33.

487

3.48

787

22.

615

1.74

30

0ΣΥΝΟΛO

15

.000

00

18.6

479.

323

18.6

4718

.647

4.66

213

.985

9.32

30

0

Α. ΠΛΗΡΩ

ΜΕΣ

ΓΙΑ

ΙΑΝ

ΦΕΒ

ΜΑΡ

ΑΠΡ

ΜΑΪ

ΙΟΥΝ

ΙΟΥΛ

ΑΥΓ

ΣΕΠ

ΟΚΤ

ΝΟΕ

ΔΕΚ

Αγορές


00

00

00

00

00

00

Αγορές

Υλώ

ν Πα

ραγω

γής

00

00

00

00

00

00

Γραμμάτια Πλ

ηρωτέα

00

00

00

00

00

00

Προμηθευτές

00

00

00

00

00

00

Λοιπές

Υποχρεώ

σεις

0

00

00

00

00

00

0Σταθερά Έξοδα

0

00

00

00

00

00

0Μεταβλητά

Έξοδα

6.

829

6.82

96.

979

7.17

97.

329

7.32

97.

329

6.82

96.

979

6.82

96.

829

6.72

8Φό

ροι Εισφο

ρές

00

03.

487

1.74

33.

487

3.48

787

22.

615

1.74

30

0Αγορές

Παγίων

1.50

01.

500

1.50

01.

500

1.50

090

090

01.

100

1.40

01.

500

1.50

020

0Λο

ιπές

Εκροές

00

00

00

00

00

00

Δάνεια

0

01.

000

1.00

01.

000

1.00

01.

000

1.00

01.

000

1.00

01.

000

1.00

0ΣΥΝΟΛO

8.

329

8.32

99.

479

13.1

6611

.573

12.7

1612

.716

9.80

111

.994

11.0

739.

329

7.92

8

CASH

FLO

W

6.67

1-8

.329

-9.4

795.

481

-2.2

495.

931

5.93

1-5

.139

1.99

1-1

.749

-9.3

29-7

.928

ΤΑΜΕΙΑΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜ

/ΣΜΟΣ

ΙΑΝ

ΦΕΒ

ΜΑΡ

ΑΠΡ

ΜΑΪ

ΙΟΥΝ

ΙΟΥΛ

ΑΥΓ

ΣΕΠ

ΟΚΤ

ΝΟΕ

ΔΕΚ

Διαθέσιμα Αρ

χής

15.0

0021

.671

13.3

413.

862

9.34

37.

094

13.0

2418

.955

13.8

1615

.806

14.0

574.

728

Εισπράξεις

15

.000

00

18.6

479.

323

18.6

4718

.647

4.66

213

.985

9.32

30

0Πλ

ηρωμές

8.32

98.

329

9.47

913

.166

11.5

7312

.716

12.7

169.

801

11.9

9411

.073

9.32

97.

928

Κεφά

λαιο

Κίνησης

Αρχής

0

00

00

00

00

00

0Τόκοι Κεφ

αλαίου

Κίνησης

0

00

00

00

00

00

0Κεφά

λαιο

Κίνησης

Τέλους

00

00

00

00

00

03.

200

Διάθεσιμα Τέλους

21

.671

13.3

413.

862

9.34

37.

094

13.0

2418

.955

13.8

1615

.806

14.0

574.

728

0ΜΕΤΑΒΟΛΗ

ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ

ΚΙΝΗΣΗΣ

0

00

00

00

00

00

3.20

0

Ποσά σε

Ευρώ

(€)

iii. Αξιολόγηση εµπορευµάτων

Στον πίνακα και το γράφηµα που ακολουθεί αξιολογούνται τα τέσσερα διαφορετικά εµπορεύµατα της hyperman. Την πρώτη χρονιά λειτουργίας της η εταιρεία εκτιµά ότι δεν θα αναλάβει υπεργολαβικά την

διαχείριση κάποιου µεγάλου έργου αλλά µεσαίων, µικρών και πολύ µικρών έργων. Τα µικρά έργα εκτιµούµε

ότι θα έχουν την µεγαλύτερη συµµετοχή στα κέρδη της εταιρείας και θα µας βοηθήσουν σηµαντικά να αποκτήσουµε σηµαντιή εµπειρία για να διεκδικήσουµε πιο πολλά έργα µεγαλύτερου προϋπολογισµού τις

επόµενες χρονιές.


23

-10.000

-8.000

-6.000

-4.000

-2.000

0

2.000

4.000

6.000

8.000


-7.928-9.329

-1.749

1.991

-5.139

5.9315.931

-2.249

5.481

-9.479-8.329

6.671

Xρηματοροές 1ου ἔτους

σὲ €

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΑ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΤΖΙΡΟΣ ΚΟΣΤΟΣ Μ.ΚΕΡΔΟΣ % ΤΖΙΡΟΥ %

Μ.ΚΕΡΔΟΥΣ Διαχείριση μεγάλων έργων 0 0 0 0 0 0Διαχείριση μεσαίων έργων 1 24.000 0 24.000 31,66 31,66Διαχείριση μικρών έργων 2 32.000 0 32.000 42,22 42,22Διαχ/ση πολύ μικρών έργων 3 19.800 0 19.800 26,12 26,12

ΣΥΝΟΛΑ 75.800 0 75.800 100,00 100,00

0%

25%

50%

75%

100%100%100%100%

Σχέση % μεικτού κέρδους προς % του τζίρου

Διαχείριση μεσαίων έργων Διαχείριση μικρών έργων Διαχ/ση πολύ μικρών έργων

iv. Περιθώριο µεικτού κέρδους εµπορευµάτων

Δεν υπάρχει λόγος εκτενούς σχολιασµού του παρακάτω πίνακα καθώς το περιθώριο για όλα τα

εµπορεύµατα ανέρχεται στο 100%.

v. Αξιολόγηση πολιτικών πωλήσεων

Η εταιρεία µας θεωρώντας ότι προσφέρει ιδιαίτερα προσιτές τιµές στους πελάτες της παρέχει τις

υπηρεσίες χωρίς έκπτωση κατά το πρώτο έτος λειτουργίας της.

vi. Αγορές εµπορευµάτων

Η εταιρεία δεν πραγµατοποιεί καµία αγορά εµπορεύµατος λόγω της φύσης της παροχής υπηρεσιών στην οποία δραστηριοποιείται.

vii. Πωλήσεις εµπορευµάτων κατά εµπόρευµα

Από τον πίνακα που ακολουθεί βλέπουµε ότι η διαχείριση των έργων µεσαίου µεγέθους είναι η υπηρεσία που δίνει την µεγαλύτερη κερδοφορία στην hyperman. Ακουλουθεί η διαχείριση µεσαίου µεγέθους

έργων και έπεται η διαχείριση πολύ µικρών έργων.

Όπως µπορούµε να δούµε παραστατικότερα στο γράφηµα που προκύπτει από τον παρακάτω πίνακα, οι πωλήσεις της εταιρείας αναµένεται να εµφανίσουν κάµψη τους πρώτους και τους τελευταίους

µήνες του έτους για τους λόγους που ήδη έχουµε αναλύσει. Η κάµψη αναµένεται να επηρεάσει τις υπεργολαβίες της εταιρείας ανεξάρτητα από το µέγεθος του προϋπολογισµού τους.


24

ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΜΙΚΤΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΜΙΚΤΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ

ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΑ Μ. ΤΙΜΗ Μ. ΚΟΣΤΟΣ Μ.ΚΕΡΔΟΣ ΠΕΡΙΘ.Μ.Κ.

Διαχείριση µεγάλων έργων 0,00 0,00 0,00 0,00

Διαχείριση µεσαίων έργων 24.000,00 0,00 24.000,00 100,00

Διαχείριση µικρών έργων 16.000,00 0,00 16.000,00 100,00

Διαχείριση πολύ µικρών έργων 6.600,00 0,00 6.600,00 100,00

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Α/Α ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΜΕΣΗ ΤΙΜΗ % ΧΡΗΜΑΤΟ-

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ % ΚΑΘΑΡΗ ΤΙΜΗ

% ΜΕΣΗ ΣΥΝΟΛΙΚΗ

ΕΚΠΤΩΣΗ

1 ΠΑΡΟΧΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ 100,00 0,00 100,00 0,00

viii. Πωλήσεις εµπορευµάτων κατά πολιτική πωλήσεων

Δεν υπάρχει λόγος επίδειξης των πωλήσεων εµπορευµάτων κατά πολιτική πωλήσεων καθώς

υπάρχει µόνο µια πολιτική, αυτή της Παροχής Υπηρεσιών.

ix. Χρηµατοοικονοµικοί δείκτες

Στον επόµενο πίνακα παρουσιάζονται χρήσιµοι χρηµατοοικονοµικοί δείκτες για το πρώτο έτος

λειτουργίας της εταιρείας. Αξίζει να επισηµάνουµε ότι η hyperman δεν έχει στοχεύσει σε καθορισµένη κερδοφορία για το πρώτο έτος. Επειδή αρχικά αναµένει ζηµιά λόγω των συνθηκών που επικρατούν στην

αγορά, θα καταβάλλει κόπο ώστε αυτή να είναι η ελάχιστη δυνατή.


25

0

2.500

5.000

7.500

10.000

12.500

15.000

17.500


1.980

2.970

990

3.9603.960

1.980

3.960

3.200

4.800

1.600

6.4006.400

3.200

6.400

2.4003.600

1.200

4.8004.8002.400

4.800


Διαχείριση μεσαίων έργων Διαχείριση μικρών έργων Διαχείριση πολύ μικρών έργων

ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝΚατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες, νόμισμα: €

A/A ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΝΟΛΟ ΙΑΝ ΦΕΒ ΜΑΡ ΑΠΡ ΜΑΪ ΙΟΥΝ ΙΟΥΛ ΑΥΓ ΣΕΠ ΟΚΤ ΝΟΕ ΔΕΚ

1 Διαχείριση μεγάλων έργων

2 Διαχείριση μεσαίων έργων 24.000 4.800 2.400 4.800 4.800 1.200 3.600 2.400

3 Διαχείριση μικρών έργων 32.000 6.400 3.200 6.400 6.400 1.600 4.800 3.200

4 Διαχείριση πολύ μικρών έργων 19.800 3.960 1.980 3.960 3.960 990 2.970 1.980

ΣΥΝΟΛΑ 75.800 0 0 0 15.160 7.580 15.160 15.160 3.790 11.370 7.580 0 0

Ποσά σε € Ποσά σε €

x. Κέρδος σε µεταβολές µεταβλητών εξόδων

Στον επόµενο πίνακα παρουσιάζεται η µεταβολή των κερδών συναρτήσει των µεταβλητών εξόδων.

Το γράφηµα που ακολουθεί µας δίνει την δυνατότητα να κατανοήσουµε την ουσία του συγκεκριµένου

πίνακα. Επειδή τον πρώτο χρόνο λειτουργίας η εταιρεία δεν προσδοκά κερδοφορία, το αρνητικό κέρδος του γραφήµατος εκφράζει το µέγεθος της ζηµιάς που µπορεί να προκύψει από την αύξηση των µεταβλητών

εξόδων. Στην περίπτωση που αυτά αυξηθούν κατά 10% η ζηµιά που θα υποστεί η εταιρεία θα είναι € 16.600, περίπου διπλάσια από την αναµενόµενη, αυτήν δηλαδή που αντιστοιχεί για µεταβολή των µεταβλητών

εξόδων κατά 0%.


26

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ

Α. ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ

1. Κυκλοφοριακής (%) 256,25(ενεργητικό-πάγια/βραχ.υποχρεώσεις)

2. Άµεσης (%) 0,00

(πελάτες+διαθέσιµα/βραχ.υποχρεώσεις)

Β. ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΚΗΣ ΤΑΧΥΤΗΤΑΣ

1. Αποθεµάτων (ηµέρες) 0,00(κόστος πωληθ/µέσο απόθεµα)

2. Απαιτήσεων (ηµέρες) 0,00

(απαιτήσεις/πωλήσεις)

3. Πιστώσεων προµηθευτών (ηµέρες) 0,00(προµηθευτές/αγορές)

Γ. ΔΑΝΕΙΑΚΗΣ ΕΠΙΒΑΡΥΝΣΗΣ

1. Συνολικής (%) 35,34(συν.υποχρεώσεων/ενεργητικό)

2. Μεσοµακροπρόθεσµης (%) 21,55

(µεσοµακροπρόθεσµα δάνεια/ενεργητικό)

Δ. ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

1. Ιδίων κεφαλαίων (%) -54,67(αποτελέσµατ/ίδια κεφάλαια)

2. Συνολικών (%) -35,34

(αποτελέσµατα/ίδια+ξένα κεφάλαια)

3. Πωλήσεων (%) -10,82(αποτελέσµατα/πωλήσεις)


27

ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%) Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ

% ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΚΕΡΔΗ

1 -10,00 75.600 2002 -9,50 76.020 -2203 -9,00 76.440 -6404 -8,50 76.860 -1.0605 -8,00 77.280 -1.4806 -7,50 77.700 -1.9007 -7,00 78.120 -2.3208 -6,50 78.540 -2.7409 -6,00 78.960 -3.160

10 -5,50 79.380 -3.58011 -5,00 79.800 -4.00012 -4,50 80.220 -4.42013 -4,00 80.640 -4.84014 -3,50 81.060 -5.26015 -3,00 81.480 -5.68016 -2,50 81.900 -6.10017 -2,00 82.320 -6.52018 -1,50 82.740 -6.94019 -1,00 83.160 -7.36020 -0,50 83.580 -7.78021 0,00 84.000 -8.20022 0,50 84.420 -8.62023 1,00 84.840 -9.04024 1,50 85.260 -9.46025 2,00 85.680 -9.88026 2,50 86.100 -10.30027 3,00 86.520 -10.72028 3,50 86.940 -11.14029 4,00 87.360 -11.56030 4,50 87.780 -11.98031 5,00 88.200 -12.40032 5,50 88.620 -12.82033 6,00 89.040 -13.24034 6,50 89.460 -13.66035 7,00 89.880 -14.08036 7,50 90.300 -14.50037 8,00 90.720 -14.92038 8,50 91.140 -15.34039 9,00 91.560 -15.76040 9,50 91.980 -16.18041 10,00 92.400 -16.600

Βασική Παραδοχή : Οι μικρές μεταβολές δεν επηρεάζουν ουσιαστικά τα υπόλοιπα στοιχεία. Βασική Παραδοχή : Οι μικρές μεταβολές δεν επηρεάζουν ουσιαστικά τα υπόλοιπα στοιχεία. Βασική Παραδοχή : Οι μικρές μεταβολές δεν επηρεάζουν ουσιαστικά τα υπόλοιπα στοιχεία. Βασική Παραδοχή : Οι μικρές μεταβολές δεν επηρεάζουν ουσιαστικά τα υπόλοιπα στοιχεία.

Χρειάζεται εποµένως ιδιαίτερη προσοχή να µην γίνει υπέρβαση των προβλεπόµενων µεταβλητών εξόδων. Ακόµα και αν από κακή εκτίµηση η εταιρεία αναγκαστεί να υπερβεί κατά 10% το όριο των

µεταβλητών εξόδων της, θα είναι σε θέση να καλύψει την ζηµιά εφόσον στα επόµενα έτη επιβεβαιωθούν οι προβλέψεις της και υλοποιηθούν οι στόχοι της.

Παρατήρηση: Η εταιρεία δεν έχει θεωρήσει σταθερά έξοδα. Ακόµα και το ενοίκιο και τα

λειτουργικά έξοδα έχουν θεωρηθεί µεταβλητά, αυξανόµενα κάθε έτος λόγω της γενικής τάσης αύξησης των τιµών στην αγορά.

xi. Κέρδος σε µεταβολές πωλήσεων

Στον επόµενο πίνακα και το σχετικό γράφηµα παρουσιάζεται η µεταβολή των κερδών συναρτήσει των πωλήσεων. Εδώ πρέπει να επισηµάνουµε µία αδυναµία του λογισµικού που χρησιµοποιήσαµε: το Bplan

θεωρεί ότι η ζηµία πέραν της µεταβολής του 0% θα βαίνει γραµµικά αύξουσα µε την αύξηση των πωλήσεων, πράγµα το οποίο είναι άτοπο. Προφανώς µετά το 0% η συγκεκριµένη γραµµή γίνεται

τεθλασµένη. Διορθώνοντας την γεωµετρία της γραµµής βρίσκουµε ότι για αύξηση 10%, έχουµε µείωση της

ζηµιάς από € 8.200 σε € 7.380.


28

-18.000

-15.000

-12.000

-9.000

-6.000

-3.000

0

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00

Κέρδος σὲ μεταβολὲς μεταβλητῶν ἐξόδων

%

-9.500

-9.000

-8.500

-8.000

-7.500

-7.000

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00

Κέρδος σὲ μεταβολὲς πωλήσεων

%


29

ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ (%)

Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΚΕΡΔΗ 1 -10,00 68.220 -7.3802 -9,50 68.599 -7.4213 -9,00 68.978 -7.4624 -8,50 69.357 -7.5035 -8,00 69.736 -7.5446 -7,50 70.115 -7.5857 -7,00 70.494 -7.6268 -6,50 70.873 -7.6679 -6,00 71.252 -7.708

10 -5,50 71.631 -7.74911 -5,00 72.010 -7.79012 -4,50 72.389 -7.83113 -4,00 72.768 -7.87214 -3,50 73.147 -7.91315 -3,00 73.526 -7.95416 -2,50 73.905 -7.99517 -2,00 74.284 -8.03618 -1,50 74.663 -8.07719 -1,00 75.042 -8.11820 -0,50 75.421 -8.15921 0,00 75.800 -8.20022 0,50 76.179 -8.24123 1,00 76.558 -8.28224 1,50 76.937 -8.32325 2,00 77.316 -8.36426 2,50 77.695 -8.40527 3,00 78.074 -8.44628 3,50 78.453 -8.48729 4,00 78.832 -8.52830 4,50 79.211 -8.56931 5,00 79.590 -8.61032 5,50 79.969 -8.65133 6,00 80.348 -8.69234 6,50 80.727 -8.73335 7,00 81.106 -8.77436 7,50 81.485 -8.81537 8,00 81.864 -8.85638 8,50 82.243 -8.89739 9,00 82.622 -8.93840 9,50 83.001 -8.97941 10,00 83.380 -9.020


xii. Κέρδος σε µεταβολές τιµών

Από το παραπάνω γράφηµα βλέπουµε ότι µία αύξηση της τάξης του 10% των τιµών των

παρεχόµενων υπηρεσιών θα µπορούσε να εκµηδενίσει την προβλεπόµενη για τον πρώτο χρόνο ζηµιά της

εταιρείας. Ωστόσο, επειδή εκτιµούµε ότι η ζηµιά αυτή εύκολα θα καλυφθεί στον επόµενο µόλις χρόνο, θα κινηθούµε κατά την πρώτη τριετία µε γνώµονα την σταθεροποίηση του κόστους των υπηρεσιών µας και των

µισθών των στελεχών µας.


30

ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΤΙΜΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΤΙΜΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΤΙΜΩΝ (%)

Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΤΙΜΩΝ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΚΕΡΔΗ 1 -10,00 68.220 -15.7802 -9,50 68.599 -15.4013 -9,00 68.978 -15.0224 -8,50 69.357 -14.6435 -8,00 69.736 -14.2646 -7,50 70.115 -13.8857 -7,00 70.494 -13.5068 -6,50 70.873 -13.1279 -6,00 71.252 -12.748

10 -5,50 71.631 -12.36911 -5,00 72.010 -11.99012 -4,50 72.389 -11.61113 -4,00 72.768 -11.23214 -3,50 73.147 -10.85315 -3,00 73.526 -10.47416 -2,50 73.905 -10.09517 -2,00 74.284 -9.71618 -1,50 74.663 -9.33719 -1,00 75.042 -8.95820 -0,50 75.421 -8.57921 0,00 75.800 -8.20022 0,50 76.179 -7.82123 1,00 76.558 -7.44224 1,50 76.937 -7.06325 2,00 77.316 -6.68426 2,50 77.695 -6.30527 3,00 78.074 -5.92628 3,50 78.453 -5.54729 4,00 78.832 -5.16830 4,50 79.211 -4.78931 5,00 79.590 -4.41032 5,50 79.969 -4.03133 6,00 80.348 -3.65234 6,50 80.727 -3.27335 7,00 81.106 -2.89436 7,50 81.485 -2.51537 8,00 81.864 -2.13638 8,50 82.243 -1.75739 9,00 82.622 -1.37840 9,50 83.001 -99941 10,00 83.380 -620


xiii. Μεταβλητά έξοδα προς πωλήσεις

Η πιο σηµαντική µερίδα των µεταβλητών εξόδων είναι οι µισθοί του προσωπικού οι οποίοι µάλιστα είναι ουσιαστικά έσοδα για τους εταίρους. Το ενοίκιο και τα λειτουργικά έξοδα µετακινήσεων είναι

συνιστούν ένα µικρό ποσοστό των µεταβλητών εξόδων. Στην περίπτωση που η εταιρεία βρεθεί σε δυσχερή κατάσταση µπορούν να γίνουν περικοπές στο σταθερό µισθό του προσωπικού, δηλαδή των εταίρων. Οι

υπάλληλοι-συνέταιροι θα θυσιάσουν αρχικά κάποια χρήµατα από τον µισθό τους, τα οποία σίγουρα θα

πάρουν πίσω αργότερα µέσω του µερίσµατος.

xiv. Ανάλυση νεκρού σηµείου

Η ανάλυση νεκρού σηµείου οφείλουµε να οµολογήσουµε ότι δεν είναι καθόλου διαφωτιστική

λόγω της ιδιαιτερότητας του εµπορεύµατός της εταιρείας. Η hyperman εµπορεύεται το προϊόν της (την παροχή υπηρεσιών διαχείρισης δηλαδή) λίγες σχετικά φορές τον χρόνο εξαιτίας της φύσεως των τεχνικών

έργων. Αυτό σηµαίνει ότι τα προϊόντα της έχουν µεγάλη περίοδο κατανάλωσης µε αποτέλεσµα η εταιρεία να έχει την δυνατότητα να εµπορευθεί µικρό αριθµό από αυτά κάθε χρόνο. Από το γράφηµα της ανάλυσης

νεκρού σηµείου διαπιστώνουµε το ανώφελο της ανάλυσης, δεδοµένου ότι οι δύο καµπύλες δέν έχουν σηµείο

τοµής.


31

-16.000

-12.000

-8.000

-4.000

0

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00

Κέρδος σὲ μεταβολὲς τιμῶν

%

ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ

Α/Α ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΠΟΣΟ % ΠΩΛΗΣΕΩΝ % ΜΕΤ.ΕΞΟΔΩΝ % ΣΥΝ.ΕΞΟΔΩΝ

1 Αμοιβές προσωπικού 72.000 94,99 85,71 85,71

2 Ενοίκιο & λογαριασμοί 7.000 9,23 8,33 8,33

3 Έξοδα μετακινήσεων 5.000 6,60 5,95 5,95

ΣΥΝΟΛΑ 84.000 110,82 100,00 100,00


32

0

15.000

30.000

45.000

60.000

75.000

90.000

0 84.000

0

84.000

0

75.800

Ἀνάλυση νεκροῦ σημείου

Πωλήσεις σὲ €

καμπύλη 1καμπύλη 2

ΝΕΚΡΟ ΣΗΜΕΙΟ

ΠΩΛΗΣΕΙΣ 75.800

ΣΤΑΘΕΡΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ 0,00

ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ 84.000

ΝΕΚΡΟ ΣΗΜΕΙΟ 0,00

ΝΕΚΡΟ ΣΗΜΕΙΟ (% των πωλήσεων) 0,00

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΑΙΣΘΗΣΙΑΣ %

- Ως Προς Πωλήσεις % -10,82

- Ως Προς Μεταβλητές Δαπάνες % -9,76

xv. Συνάρτηση κέρδους


33

ΣΥΝΑΡΤΗΣΗ ΚΕΡΔΟΥΣΣΥΝΑΡΤΗΣΗ ΚΕΡΔΟΥΣΣΥΝΑΡΤΗΣΗ ΚΕΡΔΟΥΣ

Α/Α ΠΩΛΗΣΕΙΣ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤ.ΔΑΠΑΝΕΣ ΣΤΑ.ΔΑΠΑΝΕΣ ΚΕΡΔΗ 1 0,00 0 0 0 02 5,00 3.790 4.200 0 -4103 10,00 7.580 8.400 0 -8204 15,00 11.370 12.600 0 -1.2305 20,00 15.160 16.800 0 -1.6406 25,00 18.950 21.000 0 -2.0507 30,00 22.740 25.200 0 -2.4608 35,00 26.530 29.400 0 -2.8709 40,00 30.320 33.600 0 -3.280

10 45,00 34.110 37.800 0 -3.69011 50,00 37.900 42.000 0 -4.10012 55,00 41.690 46.200 0 -4.51013 60,00 45.480 50.400 0 -4.92014 65,00 49.270 54.600 0 -5.33015 70,00 53.060 58.800 0 -5.74016 75,00 56.850 63.000 0 -6.15017 80,00 60.640 67.200 0 -6.56018 85,00 64.430 71.400 0 -6.97019 90,00 68.220 75.600 0 -7.38020 95,00 72.010 79.800 0 -7.79021 100,00 75.800 84.000 0 -8.200

-9.000

-8.000

-7.000

-6.000

-5.000

-4.000

-3.000

-2.000

-1.000

0

7.580 15.160 22.740 30.320 37.900 45.480 53.060 60.640 68.220 75.800 0

Συνάρτηση κέρδους

Πωλήσεις

Β. 2ο έτος


Κατά το 2ο έτος η εταιρεία παρουσιάζει για πρώτη φορά κέρδος ίσο µε 26.900 ευρώ. Έχουµε

αύξηση των παγίων στοιχείων κατά 2.000 ευρώ λόγω αγοράς πρόσθετου εξοπλισµού ενώ ο συνολικός τζίρος των πωλήσεων άγγιξε τα 116.400 ευρώ.


34


Πάγια 17.000 Κεφάλαιο 15.000 Αποθέματα Μακροπρόθεσμα Δάνεια Βραχυπρόθεσμα Δάνεια Χρεώστες Προμηθευτές Διαθέσιμα-Ταμείο 16.700 Πιστωτές Ζημίες Προηγούμενης Χρήσης 8.200

Κέρδη Χρήσης 26.900


ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ Πωλήσεις Eμπορευμάτων 116.400Πωλήσεις προιόντων Κόστος εμπορευμάτων Κόστος προιόντων Μικτό κέρδος 116.400Σταθερά έξοδα Μεταβλητά έξοδα 89.500Σύνολο εξόδων 89.500Κέρδος 26.900

Κόστος εμπορευμάτων

Κόστος προιόντων

Σταθερά έξοδα

Μεταβλητά έξοδα

Κέρδος

0 15.000 30.000 45.000 60.000 75.000 90.000

26.900

89.500

Ἰσολογισμὸς-ἀποτελέσματα χρήσης

σὲ €


Όπως παρατηρούµε στην επόµενη σελίδα η εταιρεία παρουσιάζει αρνητικές ταµειακές ροές κατά

τους πρώτους µήνες όπου και ξεπληρώνει το αρχικό δάνειο ενώ στη συνέχεια και ιδιαίτερα κατά τους

θερινούς µήνες κερδίζει αρκετά χρήµατα. Πάλι κατά τους τελευταίους φθινοπωρινούς και χειµερινούς µήνες οι ταµειακές ροές είναι αρνητικές λόγω της έλλειψης έργων και δραστηριότητας.


Στον πίνακα και το γράφηµα που ακολουθεί αξιολογούνται τα τέσσερα διαφορετικά

“εµπορεύµατα” της hyperman. Η διαχείριση µεγάλων έργων αν και πρόκειται µόνο για ένα από αυτά συµµετέχει περισσότερο στο συνολικό κέρδος για την εταιρεία. Ακολουθεί η διαχείριση των µικρών έργων

τα οποία συµµετέχουν κατά 27,49%.


35

-8.000

-4.000

0

4.000

8.000

12.000

16.000

20.000


-6.854

-1.502-1.802

9.638

-2.002

15.55815.558

2.818

-3.002-3.002-3.002-2.502


σὲ €

0%

25%

50%

75%

100%100%100%100%100%


Διαχείριση μεγάλων έργων Διαχείριση μεσαίων έργων Διαχείριση μικρών έργων Διαχ/ση πολύ μικρών έργων


36

ΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

WΧΡΗΜ

ΑΤΟΡΟ

ΕΣ -

CASH

FLO

W

Για Νόμισμα

: Ευρώ

Α.

ΕΙΣΠΡΑΞΕΙΣ ΑΠΟ

ΙΑΝ

ΦΕΒ

ΜΑΡ

ΑΠΡ

ΜΑΪ

ΙΟΥΝ

ΙΟΥΛ

ΑΥΓ

ΣΕΠ

ΟΚΤ

ΝΟΕ

ΔΕΚ

Πωλήσεις


5.82

05.

820

5.82

05.

820

11.6

4023

.280

23.2

805.

820

17.4

605.

820

5.82

00

Πωλήσεις

Προϊόντων

00

00

00

00

00

00

Πελάτες

00

00

00

00

00

00

Γραμμάτια Εισπρακτέα

0

00

00

00

00

00

0Λο

ιπά Έσοδα

0

00

00

00

00

00

0Δά

νεια

0

00

00

00

00

00

0Λο

ιπές

Εισροές

0

00

00

00

00

00

0Εισπράξεις

Φόρων

1.33

91.

339

1.33

91.

339

2.67

75.

354

5.35

41.

339

4.01

61.

339

1.33

90

ΣΥΝΟΛO

7.

159

7.15

97.

159

7.15

914

.317

28.6

3428

.634

7.15

921

.476

7.15

97.

159

0

Α. ΠΛΗΡΩ

ΜΕΣ

ΓΙΑ

ΙΑΝ

ΦΕΒ

ΜΑΡ

ΑΠΡ

ΜΑΪ

ΙΟΥΝ

ΙΟΥΛ

ΑΥΓ

ΣΕΠ

ΟΚΤ

ΝΟΕ

ΔΕΚ

Αγορές


00

00

00

00

00

00

Αγορές

Υλώ

ν Πα

ραγω

γής

00

00

00

00

00

00

Γραμμάτια Πλ

ηρωτέα

00

00

00

00

00

00

Προμηθευτές

00

00

00

00

00

00

Λοιπές

Υποχρεώ

σεις

0

00

00

00

00

00

0Σταθερά Έξοδα

0

00

00

00

00

00

0Μεταβλητά

Έξοδα

7.

122

7.62

27.

622

7.62

27.

622

7.62

27.

622

7.62

27.

622

7.42

27.

122

6.85

4Φό

ροι Εισφο

ρές

1.33

91.

339

1.33

91.

339

2.67

75.

354

5.35

41.

339

4.01

61.

339

1.33

90

Αγορές

Παγίων

200

200

200

200

200

100

100

200

200

200

200

0Λο

ιπές

Εκροές

00

00

00

00

00

00

Δάνεια

1.

000

1.00

01.

000

1.00

01.

000

00

00

00

0ΣΥΝΟΛO

9.

661

10.1

6110

.161

10.1

6111

.499

13.0

7613

.076

9.16

111

.838

8.96

18.

661

6.85

4

CASH

FLO

W

-2.5

02-3

.002

-3.0

02-3

.002

2.81

815

.558

15.5

58-2

.002

9.63

8-1

.802

-1.5

02-6

.854

ΤΑΜΕΙΑΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜ

/ΣΜΟΣ

ΙΑΝ

ΦΕΒ

ΜΑΡ

ΑΠΡ

ΜΑΪ

ΙΟΥΝ

ΙΟΥΛ

ΑΥΓ

ΣΕΠ

ΟΚΤ

ΝΟΕ

ΔΕΚ

Διαθέσιμα Αρ

χής

00

00

00

3.66

619

.224

17.2

2126

.859

25.0

5723

.554

Εισπράξεις

7.

159

7.15

97.

159

7.15

914

.317

28.6

3428

.634

7.15

921

.476

7.15

97.

159

0Πλ

ηρωμές

9.66

110

.161

10.1

6110

.161

11.5

0013

.077

13.0

779.

161

11.8

388.

961

8.66

16.

854

Κεφά

λαιο

Κίνησης

Αρχής

3.

200

5.70

28.

705

11.7

0714

.709

11.8

920

00

00

0Τόκοι Κεφ

αλαίου

Κίνησης

0

00

00

00

00

00

0Κεφά

λαιο

Κίνησης

Τέλους

5.70

28.

705

11.7

0714

.709

11.8

920

00

00

00

Διάθεσιμα Τέλους

0

00

00

3.66

619

.224

17.2

2126

.859

25.0

5723

.554

16.7

00ΜΕΤΑΒΟΛΗ

ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ

ΚΙΝΗΣΗΣ

2.

502

3.00

23.

002

3.00

2-2

.818

-11.

892

00

00

00

Ποσά σε

Ευρώ

(€)


Δεν υπάρχει λόγος εκτενούς σχολιασµού του παρακάτω πίνακα καθώς το περιθώριο για όλα τα εµπορεύµατα ανέρχεται στο 100%.


Στην αξιολόγηση πολιτικών πωλήσεων υπενθυµίζουµε πως οι υπηρεσίες της εταιρείας παρέχονται χωρίς καµία έκπτωση.




37

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΑ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΤΖΙΡΟΣ ΚΟΣΤΟΣ Μ.ΚΕΡΔΟΣ % ΤΖΙΡΟΣ % Μ.ΚΕΡΔΟΣ Διαχείριση μεγάλων έργων 1 40.000 0 40.000 34,36 34,36Διαχείριση μεσαίων έργων 1 18.000 0 18.000 15,46 15,46Διαχείριση μικρών έργων 2 32.000 0 32.000 27,49 27,49Διαχ/ση πολύ μικρών έργων 4 26.400 0 26.400 22,68 22,68

ΣΥΝΟΛΑ 116.400 0 116.400 100,00 100,00



Διαχείριση µεγάλων έργων 40.000,00 0,00 40.000,00 100,00




ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

Α/Α ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΜΕΣΗ ΤΙΜΗ % ΧΡΗΜΑΤΟ- ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ %

ΚΑΘΑΡΗ ΤΙΜΗ %

ΜΕΣΗ ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΕΚΠΤΩΣΗ



Όπως ειπώθηκε και πριν, η διαχείριση του µεγάλου έργου είναι αυτή που δίνει τα περισσότερα

έσοδα στην εταιρεία και µάλιστα µε µια σχεδόν σταθερή ροή στην αρχή των 2.000 ευρώ, µια αύξηση τους

θερινούς µήνες έως και 8.000 ευρώ και µια ροή 2.000 ευρώ πάλι για τους τελευταίους µήνες εκτός του Δεκεµβρίου όπου και θεωρούµε πάγωµα της δραστηριότητας.


38

ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : €


1 Διαχείριση μεγάλων έργων 40.000 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 8.000 8.000 2.000 6.000 2.000 2.000 0

2 Διαχείριση μεσαίων έργων 18.000 900 900 900 900 1.800 3.600 3.600 900 2.700 900 900 0

3 Διαχείριση μικρών έργων 32.000 1.600 1.600 1.600 1.600 3.200 6.400 6.400 1.600 4.800 1.600 1.600 0

4 Διαχείριση πολύ μικρών έργων 26.400 1.320 1.320 1.320 1.320 2.640 5.280 5.280 1.320 3.960 1.320 1.320 0

ΣΥΝΟΛΑ 116.400 5.820 5.820 5.820 5.820 11.640 23.280 23.280 5.820 17.460 5.820 5.820 0


0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000


1.3201.320

3.960

1.320

5.2805.280

2.640

1.3201.3201.3201.320

0

1.6001.600

4.800

1.600

6.4006.400

3.200

1.6001.6001.6001.600

0

900900

2.700

900

3.6003.600

1.800

900900900900

02.0002.000

6.000

2.000

8.0008.000

4.0002.0002.0002.0002.000







Στον επόµενο πίνακα παρουσιάζονται χρήσιµοι χρηµατοοικονοµικοί δείκτες για το δεύτερο έτος

λειτουργίας της εταιρείας.


39



1. Κυκλοφοριακής (%) -1,83618E+17(ενεργητικό-πάγια/βραχ.υποχρεώσεις)

2. Άµεσης (%) -1,83618E+17












1. Ιδίων κεφαλαίων (%) 179,33(αποτελέσµατ/ίδια κεφάλαια)

2. Συνολικών (%) 79,82


3. Πωλήσεων (%) 23,11(αποτελέσµατα/πωλήσεις)


Το εύρος των κερδών για µεταβολή συν πλην 10% των µεταβλητών εξόδων είναι από € 35.850

έως €17.950. Η διαφορά δεν είναι µεγάλη αν σκεφτούµε πως ο τζίρος των πωλήσεων ανέρχεται κοντά στα €

120.000. Αυτό δείχνει µια ασφαλή λειτουργία ακόµα και για αύξηση δαπανών.


40

ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%) Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ % ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΚΕΡΔΗ

1 -10,00 80.550 35.8502 -9,50 80.998 35.4033 -9,00 81.445 34.9554 -8,50 81.893 34.5085 -8,00 82.340 34.0606 -7,50 82.788 33.6137 -7,00 83.235 33.1658 -6,50 83.683 32.7189 -6,00 84.130 32.270

10 -5,50 84.578 31.82311 -5,00 85.025 31.37512 -4,50 85.473 30.92813 -4,00 85.920 30.48014 -3,50 86.368 30.03315 -3,00 86.815 29.58516 -2,50 87.263 29.13817 -2,00 87.710 28.69018 -1,50 88.158 28.24319 -1,00 88.605 27.79520 -0,50 89.053 27.34821 0,00 89.500 26.90022 0,50 89.948 26.45323 1,00 90.395 26.00524 1,50 90.843 25.55825 2,00 91.290 25.11026 2,50 91.738 24.66327 3,00 92.185 24.21528 3,50 92.633 23.76829 4,00 93.080 23.32030 4,50 93.528 22.87331 5,00 93.975 22.42532 5,50 94.423 21.97833 6,00 94.870 21.53034 6,50 95.318 21.08335 7,00 95.765 20.63536 7,50 96.213 20.18837 8,00 96.660 19.74038 8,50 97.108 19.29339 9,00 97.555 18.84540 9,50 98.003 18.39841 10,00 98.450 17.950



Σε µεταβολή ±10% των πωλήσεων το κέρδος µεταβάλλεται από € 24.210 έως € 29.590. Η διαφορά

είναι εξαιρετικά µικρή και οφείλεται στη φύση του εµπορεύµατος το οποίο είναι παροχή υπηρεσίας µε µικρό

αριθµό έργων. Το µικρό αυτό εύρος µας δίνει αισιοδοξία ότι στις µικρές διακυµάνσεις της δραστηριότητας η εταιρεία δεν έχει κανένα πρόβληµα.


41

16.000

20.000

24.000

28.000

32.000

36.000

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00


%

24.000

25.000

26.000

27.000

28.000

29.000

30.000

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00


%


42


Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΚΕΡΔΗ 1 -10,00 104.760 24.2102 -9,50 105.342 24.3443 -9,00 105.924 24.4794 -8,50 106.506 24.6135 -8,00 107.088 24.7486 -7,50 107.670 24.8827 -7,00 108.252 25.0178 -6,50 108.834 25.1519 -6,00 109.416 25.286

10 -5,50 109.998 25.42011 -5,00 110.580 25.55512 -4,50 111.162 25.68913 -4,00 111.744 25.82414 -3,50 112.326 25.95815 -3,00 112.908 26.09316 -2,50 113.490 26.22717 -2,00 114.072 26.36218 -1,50 114.654 26.49619 -1,00 115.236 26.63120 -0,50 115.818 26.76521 0,00 116.400 26.90022 0,50 116.982 27.03423 1,00 117.564 27.16924 1,50 118.146 27.30325 2,00 118.728 27.43826 2,50 119.310 27.57227 3,00 119.892 27.70728 3,50 120.474 27.84129 4,00 121.056 27.97630 4,50 121.638 28.11031 5,00 122.220 28.24532 5,50 122.802 28.37933 6,00 123.384 28.51434 6,50 123.966 28.64835 7,00 124.548 28.78336 7,50 125.130 28.91737 8,00 125.712 29.05238 8,50 126.294 29.18639 9,00 126.876 29.32140 9,50 127.458 29.45541 10,00 128.040 29.590



Στην περίπτωση της µεταβολής των τιµών το σκηνικό αλλάζει και για την ίδια ποσοστιαία αύξηση

ή µείωση τους το κέρδος µπορεί να µεταβληθεί από € 15.260 έως € 38.540. Αυτό µας οδηγεί στο

συµπέρασµα πως η εταιρεία πρέπει πάση θυσία να εξασφαλίσει σταθερές τιµές για την υπηρεσία της και να µην προσφέρει καµία έκπτωση άνω του 3% της αρχικής τιµής.


43


Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΤΙΜΩΝ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΚΕΡΔΗ 1 -10,00 104.760 15.2602 -9,50 105.342 15.8423 -9,00 105.924 16.4244 -8,50 106.506 17.0065 -8,00 107.088 17.5886 -7,50 107.670 18.1707 -7,00 108.252 18.7528 -6,50 108.834 19.3349 -6,00 109.416 19.916

10 -5,50 109.998 20.49811 -5,00 110.580 21.08012 -4,50 111.162 21.66213 -4,00 111.744 22.24414 -3,50 112.326 22.82615 -3,00 112.908 23.40816 -2,50 113.490 23.99017 -2,00 114.072 24.57218 -1,50 114.654 25.15419 -1,00 115.236 25.73620 -0,50 115.818 26.31821 0,00 116.400 26.90022 0,50 116.982 27.48223 1,00 117.564 28.06424 1,50 118.146 28.64625 2,00 118.728 29.22826 2,50 119.310 29.81027 3,00 119.892 30.39228 3,50 120.474 30.97429 4,00 121.056 31.55630 4,50 121.638 32.13831 5,00 122.220 32.72032 5,50 122.802 33.30233 6,00 123.384 33.88434 6,50 123.966 34.46635 7,00 124.548 35.04836 7,50 125.130 35.63037 8,00 125.712 36.21238 8,50 126.294 36.79439 9,00 126.876 37.37640 9,50 127.458 37.95841 10,00 128.040 38.540



Η πιο σηµαντική µερίδα των µεταβλητών εξόδων είναι οι µισθοί του προσωπικού οι οποίοι

µάλιστα είναι ουσιαστικά έσοδα για τους εταίρους. Το ενοίκιο και τα λειτουργικά έξοδα µετακινήσεων είναι

συνιστούν ένα µικρό ποσοστό των µεταβλητών εξόδων. Στην περίπτωση που η εταιρεία βρεθεί σε δυσχερή κατάσταση µπορούν να γίνουν περικοπές στο σταθερό µισθό του προσωπικού, δηλαδή των εταίρων. Οι

υπάλληλοι-συνέταιροι θα θυσιάσουν αρχικά κάποια χρήµατα από τον µισθό τους, τα οποία σίγουρα θα πάρουν πίσω αργότερα µέσω του µερίσµατος.


Καθώς η εταιρεία δραστηριοποιείται στην παροχή υπηρεσιών και δεν εµπορεύεται κάποιο

εµπόρευµα δεν µπορεί να εξαχθεί κάποιο συµπέρασµα για νεκρό σηµείο. Η ανάλυση ευαισθησίας δείχνει από την άλλη µεριά σε µια µεγαλύτερη ευαισθησία του οικονοµικού αποτελέσµατος σε µεταβολή των

µεταβλητών εξόδων από αυτή των πωλήσεων.


44

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00


%

ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ Α/Α ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΠΟΣΟ % ΠΩΛΗΣΕΩΝ % ΜΕΤ.ΕΞΟΔΩΝ % ΣΥΝ.ΕΞΟΔΩΝ

1 Αμοιβές προσωπικού 72.000 61,86 80,45 80,45

2 Ενοίκιο & λογαριασμοί 7.500 6,44 8,38 8,38

3 Έξοδα μετακινήσεων 10.000 8,59 11,17 11,17

ΣΥΝΟΛΑ 89.500 76,89 100,00 100,00



45








- Ως Προς Πωλήσεις % 23,11

- Ως Προς Μεταβλητές Δαπάνες % 30,06


Α/Α ΠΩΛΗΣΕΙΣ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤ.ΔΑΠΑΝΕΣ ΣΤΑ.ΔΑΠΑΝΕΣ ΚΕΡΔΗ 1 0,00 0 0 0 02 5,00 5.820 4.475 0 1.3453 10,00 11.640 8.950 0 2.6904 15,00 17.460 13.425 0 4.0355 20,00 23.280 17.900 0 5.3806 25,00 29.100 22.375 0 6.7257 30,00 34.920 26.850 0 8.0708 35,00 40.740 31.325 0 9.4159 40,00 46.560 35.800 0 10.760

10 45,00 52.380 40.275 0 12.10511 50,00 58.200 44.750 0 13.45012 55,00 64.020 49.225 0 14.79513 60,00 69.840 53.700 0 16.14014 65,00 75.660 58.175 0 17.48515 70,00 81.480 62.650 0 18.83016 75,00 87.300 67.125 0 20.17517 80,00 93.120 71.600 0 21.52018 85,00 98.940 76.075 0 22.86519 90,00 104.760 80.550 0 24.21020 95,00 110.580 85.025 0 25.55521 100,00 116.400 89.500 0 26.900


46

0

4.000

8.000

12.000

16.000

20.000

24.000

28.000

11.640 23.280 34.920 46.560 58.200 69.840 81.480 93.120 104.760 116.400 0


Πωλήσεις

Γ. 3ο έτος


Στο 3ο έτος έχουµε πολύ ικανοποιητικά αποτελέσµατα χρήσης για την hyperman. Το κέρδος

ανήλθε σε 51.000 ευρώ, αυξήθηκε ο τζίρος των πωλήσεων ενώ αυξήθηκε και το κεφάλαιο της επιχείρησης στα 41.900 ευρώ. Στο ταµείο υπάρχουν 67.700 ευρώ, δείκτης µεγάλης ρευστότητας της επιχείρισης. Τα

πάγια στοιχεία δεν άλλαξαν και όλες οι υποχρεώσεις έχουν καλυφθεί.


47


Πάγια 17.000 Κεφάλαιο 41.900 Αποθέματα Μακροπρόθεσμα Δάνεια Βραχυπρόθεσμα Δάνεια Χρεώστες Προμηθευτές Διαθέσιμα-Ταμείο 67.700 Πιστωτές Ζημίες Προηγούμενης Χρήσης 8.200

Κέρδη Χρήσης 51.000


ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ Πωλήσεις Eμπορευμάτων 143.000Πωλήσεις προιόντων Κόστος εμπορευμάτων Κόστος προιόντων Μικτό κέρδος 143.000Σταθερά έξοδα Μεταβλητά έξοδα 92.000Σύνολο εξόδων 92.000Κέρδος 51.000

Κόστος εμπορευμάτων

Κόστος προιόντων

Σταθερά έξοδα

Μεταβλητά έξοδα

Κέρδος

0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000

51.000

92.000

Ἰσολογισμὸς-ἀποτελέσματα χρήσης

σὲ €


Παραθέτουµε απευθείας το διάγραµµα για τις ταµειακές ροές της επιχείρησης κατά το 3ο έτος.

Όπως διαπιστώνουµε και πάλι, οι θερινοί µήνες της έντονης δραστηριότητας του τεχνικού τοµέα ευνοούν

την hyperman δίνοντας της τα χρήµατα που χρειάζεται για να υπερκαλύψει τις αρνητικές ροές των υπολοίπων µηνών.


Στον πίνακα και το γράφηµα που ακολουθεί αξιολογούνται τα τέσσερα διαφορετικά “εµπορεύµατα” της hyperman. Η διαχείριση µεγάλων έργων αν και πρόκειται µόνο για ένα από αυτά

συµµετέχει περισσότερο στο συνολικό κέρδος για την εταιρεία. Ακολουθεί η διαχείριση των µικρών έργων τα οποία συµµετέχουν κατά 27,49%.


48

-10.000

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000


-6.936

-114-474

13.586

-714

20.73620.736

6.436

-714-714-714-114


σὲ €

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΑ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΤΖΙΡΟΣ ΚΟΣΤΟΣ Μ.ΚΕΡΔΟΣ % ΤΖΙΡΟΣ % Μ.ΚΕΡΔΟΣ

Διαχείριση μεγάλων έργων 1 40.000 0 40.000 28 28

Διαχείριση μεσαίων έργων 3 54.000 0 54.000 38 38

Διαχείριση μικρών έργων 1 16.000 0 16.000 11 11

Διαχ/ση πολύ μικρών έργων 5 33.000 0 33.000 23 23

ΣΥΝΟΛΑ 143.000 0 143.000 100,00 100,00


Όµοια και για το 3ο έτος τα περιθώρια είναι 100% χωρίς καµία αλλαγή.


Όµοια και για το 3ο έτος δεν παρέχεται καµία έκπτωση στις υπηρεσίες της hyperman




49

0%

25%

50%

75%

100%100%100%100%100%


Διαχείριση μεγάλων έργων Διαχείριση μεσαίων έργων Διαχείριση μικρών έργων Διαχ/ση πολύ μικρών έργων



Διαχείριση µεγάλων έργων 40.000,00 0,00 40.000,00 100,00




ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

Α/Α ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΜΕΣΗ ΤΙΜΗ % ΧΡΗΜΑΤΟ- ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ %

ΚΑΘΑΡΗ ΤΙΜΗ %

ΜΕΣΗ ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΕΚΠΤΩΣΗ



Παρουσιάζονται παρακάτω οι πωλήσεις για τις 4 προϊόντα της επιχείρησης. Συνολικός τζίρος

143.000 ευρώ µε µέγιστη εισροή τις 28.600 ευρώ για Ιούνιο και Ιούλιο.


50

ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : € Κατά Εμπόρευμα, όλα τα εμπορεύματα, αξίες σε μονάδες ,νόμισμα : €


1 Διαχείριση μεγάλων έργων 40.000 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 8.000 8.000 2.000 6.000 2.000 2.000 0

2 Διαχείριση μεσαίων έργων 54.000 2.700 2.700 2.700 2.700 5.400 10.800 10.800 2.700 8.100 2.700 2.700 0

3 Διαχείριση μικρών έργων 16.000 800 800 800 800 1.600 3.200 3.200 800 2.400 800 800 0

4 Διαχείριση πολύ μικρών έργων 33.000 1.650 1.650 1.650 1.650 3.300 6.600 6.600 1.650 4.950 1.650 1.650 0

ΣΥΝΟΛΑ 143.000 7.150 7.150 7.150 7.150 14.300 28.600 28.600 7.150 21.450 7.150 7.150 0


0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000


1.6501.650

4.950

1.650

6.6006.600

3.300

1.6501.6501.6501.650

0

800800

2.400

800

3.2003.200

1.600

800800800800

0

2.7002.700

8.100

2.700

10.80010.800

5.400

2.7002.7002.7002.700

02.0002.000

6.000

2.000

8.0008.000

4.0002.0002.0002.0002.000







Στον επόµενο πίνακα παρουσιάζονται χρήσιµοι χρηµατοοικονοµικοί δείκτες για το τρίτο έτος

λειτουργίας της εταιρείας.


51



1. Κυκλοφοριακής (%) 0,00(ενεργητικό-πάγια/βραχ.υποχρεώσεις)

2. Άµεσης (%) 0,00












1. Ιδίων κεφαλαίων (%) 121,72(αποτελέσµατ/ίδια κεφάλαια)

2. Συνολικών (%) 60,21


3. Πωλήσεων (%) 35,66(αποτελέσµατα/πωλήσεις)


Εν αντιθέσει µε το 2ο έτος, οι µεταβολές των µεταβλητών εξόδων από πλην 10% στο συν 10%

µπορούν να επιφέρουν µείωση κερδών κατά 20.000 ευρώ περίπου. Φαίνεται πως όσο αυξάνεται ο βαθµός

δραστηριότητας της επιχείρισης τόσο πιο πολύ επηρεάζονται τα µεταβλητά έξοδα.


52

ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%) ΚΕΡΔΟΣ ΣΕ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ (%)

Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ % ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΚΕΡΔΗ

1 -10,00 82.800 60.2002 -9,50 83.260 59.7403 -9,00 83.720 59.2804 -8,50 84.180 58.8205 -8,00 84.640 58.3606 -7,50 85.100 57.9007 -7,00 85.560 57.4408 -6,50 86.020 56.9809 -6,00 86.480 56.520

10 -5,50 86.940 56.06011 -5,00 87.400 55.60012 -4,50 87.860 55.14013 -4,00 88.320 54.68014 -3,50 88.780 54.22015 -3,00 89.240 53.76016 -2,50 89.700 53.30017 -2,00 90.160 52.84018 -1,50 90.620 52.38019 -1,00 91.080 51.92020 -0,50 91.540 51.46021 0,00 92.000 51.00022 0,50 92.460 50.54023 1,00 92.920 50.08024 1,50 93.380 49.62025 2,00 93.840 49.16026 2,50 94.300 48.70027 3,00 94.760 48.24028 3,50 95.220 47.78029 4,00 95.680 47.32030 4,50 96.140 46.86031 5,00 96.600 46.40032 5,50 97.060 45.94033 6,00 97.520 45.48034 6,50 97.980 45.02035 7,00 98.440 44.56036 7,50 98.900 44.10037 8,00 99.360 43.64038 8,50 99.820 43.18039 9,00 100.280 42.72040 9,50 100.740 42.26041 10,00 101.200 41.800



Το κέρδος φαίνεται να έχει µικρότερη ευαισθησία στις µεταβολές των πωλήσεων όπως έδειξε και

τα προηγούµενα χρόνια. Για µια µεταβολή από +10% στο -10% έχουµε µείωση κερδών ίση µε 8.000 ευρώ.


53

41.000

45.000

49.000

53.000

57.000

61.000

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00


%

45.000

47.000

49.000

51.000

53.000

55.000

57.000

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00


%


54


Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΚΕΡΔΗ 1 -10,00 128.700 45.9002 -9,50 129.415 46.1553 -9,00 130.130 46.4104 -8,50 130.845 46.6655 -8,00 131.560 46.9206 -7,50 132.275 47.1757 -7,00 132.990 47.4308 -6,50 133.705 47.6859 -6,00 134.420 47.940

10 -5,50 135.135 48.19511 -5,00 135.850 48.45012 -4,50 136.565 48.70513 -4,00 137.280 48.96014 -3,50 137.995 49.21515 -3,00 138.710 49.47016 -2,50 139.425 49.72517 -2,00 140.140 49.98018 -1,50 140.855 50.23519 -1,00 141.570 50.49020 -0,50 142.285 50.74521 0,00 143.000 51.00022 0,50 143.715 51.25523 1,00 144.430 51.51024 1,50 145.145 51.76525 2,00 145.860 52.02026 2,50 146.575 52.27527 3,00 147.290 52.53028 3,50 148.005 52.78529 4,00 148.720 53.04030 4,50 149.435 53.29531 5,00 150.150 53.55032 5,50 150.865 53.80533 6,00 151.580 54.06034 6,50 152.295 54.31535 7,00 153.010 54.57036 7,50 153.725 54.82537 8,00 154.440 55.08038 8,50 155.155 55.33539 9,00 155.870 55.59040 9,50 156.585 55.84541 10,00 157.300 56.100



Όπως και στο 2ο έτος η µεγαλύτερη ευαισθησία παρουσιάζεται στις µεταβολές των τιµών. Για

µείωση τιµών από +10% έως -10% έχουµε µείωση κερδών κατά 30.000 ευρώ περίπου! Επιβάλλεται η

προσοχή των εταίρων στη διατήρηση των τιµών της υπηρεσίας.


55


Α/Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΤΙΜΩΝ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΚΕΡΔΗ 1 -10,00 128.700 36.7002 -9,50 129.415 37.4153 -9,00 130.130 38.1304 -8,50 130.845 38.8455 -8,00 131.560 39.5606 -7,50 132.275 40.2757 -7,00 132.990 40.9908 -6,50 133.705 41.7059 -6,00 134.420 42.420

10 -5,50 135.135 43.13511 -5,00 135.850 43.85012 -4,50 136.565 44.56513 -4,00 137.280 45.28014 -3,50 137.995 45.99515 -3,00 138.710 46.71016 -2,50 139.425 47.42517 -2,00 140.140 48.14018 -1,50 140.855 48.85519 -1,00 141.570 49.57020 -0,50 142.285 50.28521 0,00 143.000 51.00022 0,50 143.715 51.71523 1,00 144.430 52.43024 1,50 145.145 53.14525 2,00 145.860 53.86026 2,50 146.575 54.57527 3,00 147.290 55.29028 3,50 148.005 56.00529 4,00 148.720 56.72030 4,50 149.435 57.43531 5,00 150.150 58.15032 5,50 150.865 58.86533 6,00 151.580 59.58034 6,50 152.295 60.29535 7,00 153.010 61.01036 7,50 153.725 61.72537 8,00 154.440 62.44038 8,50 155.155 63.15539 9,00 155.870 63.87040 9,50 156.585 64.58541 10,00 157.300 65.300



Για το 3ο έτος ισχύει ό,τι και για το 2ο, πως τα περισσότερα έξοδα αφορούν τις αµοιβές των

εταίρων και έπειτα τα έξοδα των µετακινήσεων.


Εδώ παρατηρούµε µια αύξηση της ευαισθησίας τόσο ως προς τις πωλήσεις όσο και ως προς τα µεταβλητά έξοδα λόγω αύξησης της δραστηριότητας της hyperman.


56

35.000

39.000

43.000

47.000

51.000

55.000

59.000

63.000

67.000

-10,00 -8,00 -6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00


%

ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ Α/Α ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΠΟΣΟ % ΠΩΛΗΣΕΩΝ % ΜΕΤ.ΕΞΟΔΩΝ % ΣΥΝ.ΕΞΟΔΩΝ

1 Αμοιβές προσωπικού 72.000 50,35 78,26 78,262 Ενοίκιο & λογαριασμοί 8.000 5,59 8,70 8,703 Έξοδα μετακινήσεων 12.000 8,39 13,04 13,04 ΣΥΝΟΛΑ 92.000 64,33 100,00 100,00

0

25.000

50.000

75.000

100.000

125.000

150.000

0

0

92.000

0

143.000

Ἀνάλυση νεκροῦ σημείου

Πωλήσεις σὲ €

καμπύλη 1καμπύλη 2



57








- Ως Προς Πωλήσεις % 35,66

- Ως Προς Μεταβλητές Δαπάνες % 55,43


Α/Α ΠΩΛΗΣΕΙΣ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΕΤ.ΔΑΠΑΝΕΣ ΣΤΑ.ΔΑΠΑΝΕΣ ΚΕΡΔΗ 1 0,00 0 0 0 02 5,00 7.150 4.600 0 2.5503 10,00 14.300 9.200 0 5.1004 15,00 21.450 13.800 0 7.6505 20,00 28.600 18.400 0 10.2006 25,00 35.750 23.000 0 12.7507 30,00 42.900 27.600 0 15.3008 35,00 50.050 32.200 0 17.8509 40,00 57.200 36.800 0 20.400

10 45,00 64.350 41.400 0 22.95011 50,00 71.500 46.000 0 25.50012 55,00 78.650 50.600 0 28.05013 60,00 85.800 55.200 0 30.60014 65,00 92.950 59.800 0 33.15015 70,00 100.100 64.400 0 35.70016 75,00 107.250 69.000 0 38.25017 80,00 114.400 73.600 0 40.80018 85,00 121.550 78.200 0 43.35019 90,00 128.700 82.800 0 45.90020 95,00 135.850 87.400 0 48.45021 100,00 143.000 92.000 0 51.000


58

0

6.500

13.000

19.500

26.000

32.500

39.000

45.500

52.000

14.300 28.600 42.900 57.200 71.500 85.800 100.100 114.400 128.700 143.000 0


Documents

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ (Business Plan)dasta.auth.gr/uploaded_files/634998261655976675.pdf · 2. Εσωτερική ανάλυση i. Περιγραφή της επιχείρισης