Embed Size (px)
Citation preview
Od innowacji do przewagi konkurencyjnej – nowoczesne narzędzia projektowania strategii operacyjnej
ANETA SIERAKOWSKA
Innowacja – robienie rzeczy nowych lub starych w nowy
sposób*.
Innowacja
Problem
Rozwiązanie problemu
Problemy
Wiedza, umiejętności
Generowanie pomysłów
* B. Munoz- Seca, J. Riverola „Del buen pensar y mejor hacer”
Innowacja a strategia operacyjna i przewaga konkurencyjna
Usługi finansowe
Produkcja mebli
Bankowość
detaliczna
Bankowość
inwestycyjna
Masowa
produkcja
Manufaktura
mebli
dawnych
IKEA
•Twórca :Ingvar Kamprad.
•Nazwa: pochodzi od pierwszych liter jego imienia i nazwiska oraz
od nazwy farmy na której dorastał (Elmtaryd) i parafii Agunnaryd.
•Początkowy asortyment: ołówki, portfele, ramki do obrazków,
zegarki, biżuterię i nylonowe skarpetki, w 1948 meble produkowane
przez lokalnych wytwórców,
•W latach 50-tych rozpoczęcie produkcji własnych mebli, pozwoliło
to na poprawę ich funkcjonalności oraz obniżenie kosztów. .
•1958 Showroom na przedmieściach Sztokholmu umożliwiający
klientom sprawdzenie jakości i funkcjonalności produktów,
ustawionych jak w domu, odbiór w magazynie,
•Innowacyjny układ sklepu i udogodnienia
•1990 roku powstaje pierwsza placówka IKEA w Polsce.
•276 sklepów w 36 krajach
• sukces generuje problemy – przepełnienie, długi czas oczekiwania
•2006 – program „przeprojektuj wąskie gardła” – wprowadzone
zmiany: skróty, „szybkie kasy”, dodatkowy personel informacyjny,
nowy system magazynowania, przystępne i wygodne parkingi,
więcej miejsc zabaw dla dzieci.
Na sposób zarządzania procesem wpływa:
Wolumen wytwarzanych produktów lub usług
Różnorodność wytwarzanych produktów lub usług
Zmienność popytu na produkty lub usługi
Transparentność wytworzenia produktu lub usługi dla klienta
4Vs*:
Volume
Variety
Variation in demand
Visibility
Strategia operacyjna a zarządzanie procesem
wytwórczym
* N. Slack „Operations and process management”
Sposób zarządzania procesem a koszty*
Wolumen wytwarzanych
produktów lub usług
Różnorodnośd wytwarzanych
produktów lub usług
Zmiennośd popytu
Transparentnośd wytworzenia
wysoki
niski
niski
niski
niski
wysoki
wysoki
wysoki
Wysoka powtarzalnośd, specjalizacja, systematyzacja, wymagania kapitału, niski koszt jednostkowy
Dokładnie określony, rutyna, wystandaryzowany, przeciętny, niski koszt jednostkowy
Stabilny, rutynowy, przewidywalny, wysoki stopieo wykorzystania, niski koszt jednostkowy
Odstęp czasu między produkcją a konsumpcją, standaryzacja, niskie umiejętności, wysokie wykorzystanie załogi, centralizacja, niski koszt jednostkowy
implikacje niska powtarzalnośd, mniejsza systematyzacja, każdy pracownik wykonuje większośd pracy, wysoki koszt jednostkowy
implikacje
Elastyczny, kompleksowy, dostosowany do potrzeb klienta, wysoki koszt jednostkowy
Zmienna przepustowośd, przewidywanie/ wyprzedzanie, elastycznośd, monitoring popytu, wysoki koszt jednostkowy
* N. Slack „Operations and process management”
Krótki czas oczekiwania, percepcja klienta wpływa na satysfakcję, wymagane umiejętności kontaktu z klientem, wysoka różnorodnośd, wysoki koszt jednostkowy
Sposób zarządzania procesem a koszt – analiza strategii operacyjnej
Wolumen wytwarzanych
produktów lub usług
Różnorodnośd wytwarzanych
produktów lub usług
Zmiennośd popytu
Transparentnośd wytworzenia
wysoki
niski
niski
niski
niski
wysoki
wysoki
wysoki
* N. Slack „Operations and process management”
Osobisty doradca Oddział banku Bankowość
internetowa bankomaty
Ćwiczenie
Przypomnij sobie wizytę w innym sklepie meblowym niż
IKEA. Przypomnij sobie jego sposób funkcjonowania,
obsługi klienta, interakcji obsługi z klientem, wielkość
salonu, wykorzystanie przestrzeni, różnorodność produktów
w ofercie.
Wymień wszystkie cechy, które różnią ten sklep od IKEA, a
następnie odpowiedz na pytanie:
Jaki wpływ mają te różnice na zarządzanie operacyjne i
koszty funkcjonowania obu sklepów?
strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna
Strategia operacyjna:
•Dostarcza wizję jak zasoby operacyjne wpływają na biznes
•Powinna definiować wskaźniki realizacji celów operacyjnych
•Powinna definiować kluczowe założenia wspierające realizację
ww. celów
•Powinna godzić decyzje strategiczne i wskaźniki realizacji celów
operacyjnych
•Powinna uwzględniać odgórną strategię biznesową i
doświadczenia na poziomie operacyjnym, oczekiwania rynku
•Powinna poprawiać wyniki własnego biznesu w porównaniu z
konkurencją dostarczając jednocześnie informacji jakiego rodzaju
zmiany należy wprowadzać.
strategia operacyjna i procesy, a przewaga konkurencyjna i
zaspokojenie oczekiwań klienta
Każda firma, by sprostać wymogom rynku i konkurencji, w
zależności od przyjętej strategii operacyjnej definiuje
strategiczne wskaźniki realizacji celów operacyjnych w
następujących obszarach*:
• Jakość – dostarczanie wolnych od błędów/ wad produktów i
usług
• Szybkość – załatwianie spraw szybko, minimalizowanie czasu
realizacji zamówień
• Rzetelność / słowność – załatwianie spraw na czas
• Elastyczność – zmiana tego co lub jak robisz, umiejętność
zróżnicowania lub adaptowania działalnośći operacyjnej do
nieprzewidzianych okoliczności, wymagań, indywidualnego
podejścia do klienta lub wprowadzanie nowych produktów lub
usług
• Koszt – wytwarzanie efektywnie i tanie
* N. Slack „Operations and process management”
strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna
i zaspokojenie oczekiwań klienta
Jak różnią się wskaźniki realizacji celów operacyjnych w zależności
od branży?
W ramach tej samej branży?
Czy zrównoważony rozwój też może być celem operacyjnym
wpływającym na przewagę konkurencyjną (np.: eko- produkty,
innowacje materiałowe, opakowania biodegradowalne)?
strategia operacyjna i procesy a przewaga
konkurencyjna
i zaspokojenie oczekiwań klienta
Strategia zrównoważonego rozwoju jako przewaga
konkurencyjna Groupe Danone
Danone – największy światowy producent świeżych produktów
mlecznych, II największy producent wody i produktów
żywnościowych dla dzieci; marki: Evian, Volvic, Actimel, Milupa
etc; zatrudnienie: ponad 80 tys., obrót ok. 15 mld euro.
Raport Roczny 2008 – 5 różnych kategorii w zakresie
wskaźników dot. zrównoważonego rozwoju (9 ekonomicznych,
30 środowiskowych, 14 społecznych, 9 praw człowieka, 9
odpowiedzialność produktowa)
firma ubezpieczeniowa firma x
Aspekty poszczególnych
wskaźników realizacji celów
operacyjnych
Aspekty poszczególnych wskaźników
realizacji celów operacyjnych
profesjonalizm załogi
życzliwość załogi
rzetelność informacji
umiejętność zmiany szczegółów
w przyszłości
czas reakcji call center
dostęp do szybkiej porady
szybka odpowiedź na roszczenia
szybka wycena szkody
dotrzymanie terminów umownych
informowanie klientów
dostosowanie warunków
ubezpieczenia
umiejetność wprowadzania zmian
w zależnosći od okoliczności, np.
poziomu popytu
pobierane składki
uzgodnione składki
kontrakty bez roszczeń
nadwyżki
% biuro bez papieru
wydajność energetycznaZRÓWNOWAŻONY
ROZWÓJ
umiejętność radzenia sobie z
szerokim wachlarzem ryzyk
wskaźniki
realizacji
celów
operacyjnych
JAKOŚĆ
SZYBKOŚĆ
RZETELNOŚĆ
ELASTYCZNOSĆ
KOSZT
strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna
i zaspokojenie oczekiwań klienta
strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna
i zaspokojenie oczekiwań klienta
Jakie zależności zachodzą pomiędzy wskaźnikami
realizacji celów operacyjnych? Czy konieczne jest
podejmowanie kompromisów?
Krótkoterminowo?
Długoterminowo?
Case study
Każda recepta sukcesu prowadzi z czasem do
przeciętności
Istnieje tysiąc usprawiedliwień aby osiągać
przeciętne rezultaty – podstawowym jest
dojrzałość rynku i wypróbowany model biznesu
Nie ma dojrzałych rynków i standardowych
modeli biznesu – są tylko dojrzali menedżerowie.
Gdzie jest miejsce na innowacje, jak z złamać
DNA firmy gdy jego efektem jest stabilizacja i
przeciętność?
Kilka mądrych rad …
• Podpatruj konkurentów
• Poproś klientów, by dzielili się swoimi
pomysłami na spotkaniach poświęconych
planowaniu współpracy
• Obserwuj, w jaki sposób klienci instytucjonalni
lub indywidualni korzystają z Twoich produktów
lub usług.
Kilka mądrych rad …
