PONAANJE U ORGANIZACIJI INTERPERSONALNI PROCESI

MO I KONFLIKT

Doc. dr Senad Softi

DEFINICIJA MOI Mo je sposobnost pojedinaca ili grupa da nametnu svoju volju drugima

bez obzira na otpor Mo je proizvodnja eljenih efekata Mo egzistira kada jedna pojedinac ili vie njih zavisi od drugog A ima mo nad B ako moe uiniti da B uini neto to inae ne bi

uinio. Sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa,

(meusobni odnos najmanje dva uesnika) da u datom socijalnomodnosu promeni ponaanje drugog socijalnog aktera (superiornog na inferiornog da promijeni ponapanje)

MO I DRUGI POJMOVI Uticaj pokuaj jednog subjekta (bilo uspjean ili

neuspjean-svjesno ili nesvjesno) da se kod drugog subjekta postigne eljeni cilj, mijenja ponaanje

Mo Sposobnost nekog subjekta da mijenja ponaanje ili stav drugog subjekta u eljenom pravcu (uspjeno djelovanje na drugog ili druge). Sposobnost vrenja uticaja da mijenja tue ponanje

Autoritet legitimno (nekim zakonom, uredbom, statustom, odlukom,...) pravo da se vri mo.

DEFINICIJA MOI Mo i uticaj Mo i autoritet

Formalni autoritet bezrealne moi posednik ima pravoali ne i sposobnostda vri uticaj

Realna mo bezformalnog autoriteta posednik imasposobnost ali ne i pravo da vri uticaj

MO AUTORITET

Realna mo i autortiet se poklapaju posednik imai pravo i sposobnostvrenja uticaja

PRISTUPI TRETIRANJA MOI

RESURSNI PRISTUP INTERPRETATIVNI PRISTUP

RESURSNI PRISTUP MOI Osnova pristupa lei na postavkama

meusobne razmjene (nejednake), organienih resursa, izmeu lanova u organizaciji.

Mo je kada ima neto to drugima treba, a oni to nemaju

Osnovni izvor moi pojedinca ili grupe je sposobnost kontrole resursa, i to uz uvjete: Resursi su potrebni i vani inferiornim lanovima Inferiorni (zavisni) lanovi ne mogu obezbediti resurse na drugom

mestu Zavisni lanovi grupe ne mogu prisiliti superiorne da im daju

potrebne resurse Zavisni lanovi zadravaju vrijednosti koje resurse ine poeljnim

IZVORI MOI IZVORI POJEDINANE MOI IZVORI MOI ORGANIZACIONIH JEDINICA

INDIVIDUALNA MO - VRSTEIzvori individualne-pojedinane moi: Mo nagraivanja Mo kanjavanja Legitimna mo Ekspertska mo Referentna mo (Informacijska mo)

OSNOVE INDIVIDUALNE MOI

Osnova moi predstavlja ono to pojedincudaje mo. Postoje etiri osnove moi: Sila. Mo prinude Nagrada. Mo koja za osnovu ima nagrade zove se mo

nagradjivanja. Ubjeivanje. Ova vrsta moi koja se zasniva na

sposobnosti superiornog lana grupe da ubijedi ostale u legitimnost svojih elja.

Znanje. Onaj ko ima znanje potrebno organizaciji ima mokoju nazivamo mo znanja.

IZVORI INDIVIDUALNA MO Izvori moi pokazuju kako je pojedinac doao

u poziciju da stekne osnovu moi Pozicija. Pozicija pojedinca u formalnoj grupi mu aue moi. Line karakteristike. Ekspertiza. ansa.

MO ORGANIZACIONIH JEDINICA GRUPNA MO Model resursne zavisnosti - kontrola kritinih

resursa Kritinost resursa proistie iz njihove tri

osnovne dimenzije: Vanost za funkcionisanje organizacije. Rijetkost. Mogunost supstitucije - elastinosti moi.

Sektor marketinga Sektor razvoja Sektor finansija

Potroai Razvoj proizvoda Finansijski resursi

INTERPRETATIVNA PERSPEKTIVA MOI

Lukes:1. Jednodimenzionalna mo - kontrola resursa -

otvoreni konflikt - prevladavanje2. Dvodimenzionalna mo - kontrola

odluivanja - latentni konflikt - potiskivanje(supresija)

3. Trodimenzionalna mo - kontrola percepcija i interpretativnih ema- nema konflikta . socijalna konstrukcija realnosti - nemakonflikta

Faze sticanja Interpretativne moi

Izvor interpretativne moi - socijalnakonstrukcija realnosti

Proces sticanja IM ima tri faze: Privlaenje panje Konceptualizacija Kognitivna zavisnost

SINTEZA KONCEPTA MOIIZVOR MOI

PROCES STICANJA MOI

OSNOVA MOI

OBLIK MOI

LegitimizacijaInstitucionalizacija

kroz

kreira

I rezultira u

Kontrola resursa

Nejedenakarazjmena

Resursnazavisnost

Resursna mo

Liderskesposobnosti

Politiki procesi

Socijalnakonstrukcija

realnosti

Kognitivnazavisnost

Interpretativnamo

Politiki procesi u organizaciji Da bi se neki proces ili akt proglasio politikim,

neophodno je ispunjenje sljedeih uslovia Usmejren na sticanje ili odravanje moi pojedinca ili grupe Nije formalno sankcionisan ili odobren Usmjeren je ka ostvarivanju linih (sebinih) ciljeva

Faktori uticaja na intezitet politikih peocesa u organizaciji: Individualni i organizacioni faktori

STRATEGIJE MOI Sredstva za sticanje i odravanje moi Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma Kontrola dnevnog reda Kontrola informacija Kontrola alternativa i predloga Formiranje koalicija Kooptacija Jezik, simboli rituali Sponzorstvo Upotreba spoljnih eksperata

TAKTIKE MOI

354124Razmena 423325Lina molba05644Legitimisanje34156Pritisak34453Koalicija

312841Ingracijacija90100Inspiracija233047Racionalno ubeivanje

55%27%18%Konsultovanje

PosveenostPoslunostOtporRezultati

Taktika moi

KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Menaderi troe oko 20% vremena na rjeavanje konflikata u organizacijama

Pojam konflikta Konflikt je neslaganje izmeu dvije ili vie lanova organizacije ili grupa Konflikt (sukob) predstavlja situaciju u kojoj postoje sukobljena

najmanje dva i vie razliita i suprotna miljenja o situaciji, zbivanju, tendenciji, osjeajima, nainu rjeavanja nekogproblema, nesuglasnosti ciljeva i moguih naina njihovihostvarenja i slino

Nastanak konflikta uglavnom proizilazi: zato to dijele rijetke resurse, zadatke, imaju razliite ciljeve, stavove, percepcije

To je proces koji zapoinje kada jedna strana smatra da drugastrana negativno djeluje ili namjerava djelovati na neto do egaprva strana jako cijeni

Pojedinci ili OJ rade jedni protiv drugih umjesto jedni sa drugima Rije konflikt latinskog porijekla, conflictus-udarati se

meusobno.

Pristupi organizacionim konfliktimaA) Tradicionalni pristup smatra da je konflikt loa

pojava i da su njegovi uticaji tetni i treba ga po svaku cijenu izbjei

B) Interaktivni pristup savremeni pristup koji na konflikte gleda kao na normalnu, neizbjenu pojavu, koja moe imati pozitivan ili negativan uticaj na organizacione performanse. Oni u odreenoj mjeri mogu pridonijeti vedoj djelotvornosti poduzeda, mogu povedati kreativnost, dinaminost, omoguditi razliite poglede na probleme

Uzroci konfliktaa) Personalni uzroci konflikta

- Pogrena atribucija- Greke u komunikaciji- Nepovjerenje- Personalne karakteristike

b) Organizacioni uzroci konflikta Meuzavisnost Diferenciranost jedinica i inkopatibilnost operativnih ciljeva Dioba ogranienih resursa Sistem nagraivanja Organizacione nejasnoe i propusti

Personalni uzroci konflikta

Pogrena atribucija Greke u komunikaciji Nepovjerenje izmeu ljudi u organizaciji Personalne karakteristike

Organizacioni uzroci konflikta Meuzavisnost Diferenciranost jedinica i inkopatibilnost

operativnih ciljeva Dioba ogranienih resursa Sistem nagraivanja Organizacione nejasnoe i propusti

Vrste konflikta Prema uzroku:

personalni i organizacioni Prema procesu:

horizontalni i vertikalni Prema sadraju:

kognitivni i afektivni Prema posljedicama:

funkcionalni i disfunkcionalni

Personalni konflikti Personalni konflikti Personalni konflikti nastaju u linastaju u linosti pojedinca ili izmeu nosti pojedinca ili izmeu

pojedinacapojedinaca Intrapersonalni sukobi, izazvani sukobom motiva, ciljeva i

mogunou njihovog zadovoljenja (vezani su za psiholoko bie) Interpersonalnih konflikti su sukobi izmeu pojedinaca unutar iste ili

razliitih grupa koji su u interakciji Sukob meu pojedincima zbog razlika u ciljevima ili vrijednostima. Intragrupni sukob

Sukob unutar grupe ili tima. Intergrupni sukob

Sukob izmeu dvaju ili vie timova ili grupa. Menaderi imaju kljunu ulogu u razrjeavanju ovog sukoba.

Interorganizacijski sukob Sukob koji se javlja u organizaciji.

Konflikt ulogaKonflikt uloga

Organizacioni konflikti Nesuglasje koje se javlja kada su ciljevi, interesi ili

vrijednosti razliitih pojedinaca ili grupa nekompatibilni, i ti ljudi blokiraju jedni drugima napore za postizanjem ciljeva.

Organizacione varijable koje mogu biti uzronik sukoba: org.struktura, kultura i klima, stil voenja, sistem nagraivanja, kadrovska politika,...

Sukob je neizbjean obzirom na irok spektar ciljeva razliitih interesenata u organizaciji. Izostanak sukoba upuuje na to da uprava naglaava

konformizam i gui inovacije. Sukob je dobar za organizacijsku izvedbu, iako na

pretjerane sukobe menaderi gube previe vremena.

Horizontalni i vertikalni konflikti

Horizontalni konflikt suprotnost izmeu pojedinaca, nosilaca funkcija na istom nivou u organizaciji

Vertikalni konflikt sukob izmeu pojedinica na razliitim (viim i niim) nivoima u organizaciji

Kognitivni i afektivni konflikti Kognitivni (tipa C) konflikt

Neslaganje lanova grupe ili tima oko nekog problema (razliito miljenje, stavovi i ideje za rjeavanje)

To je oblik konstruktivnog ponaanja Poeljan je i treba ga stimulisati

Afektivni konflikt (tipa A) Oblik destruktivnog ponaanja Posljedice su loe odluke Vezan je za linost, a ne za problem

Funkcionalni i disfunkcionalni FunFunkkcionalcionalnini sukobsukob pridonosi ostvarivanju

ciljeva grupe ili organizacije. Funkcionalni sukob treba njegovati, ako ne i ohrabrivati.

DDiisfunsfunkkcionalcionalnini sukobsukob prijei organizaciju u ostvarivanju ciljeva. Disfunkcionalni sukob treba umanjiti ili otkloniti.

UUinak sukoba na izvedbu organizacijeinak sukoba na izvedbu organizacije

Posljedice konflikta Individualni nivo

Pozitivni efekti i Negativne posljedice

Grupni nivo Pozitivni efekti i Negativne posljedice

Posljedice konfliktana individualnom nivou

Pozitivni efekti konflikta

dodatna motivacija, otvorenost komunikacija, bolja informisanost

Negativne posljedice

negativne emocije i stres, ometanje komunikacija, rasipanje panje i

energije na sporedne stvari

Posljedice na grupnom nivouPOZITIVNE

otkrivanje problema,

inovacije i promjene,

kohezivnost i privrenost

Proiavanje interne sredine i

otklanjanje skrivenih sukoba

NEGATIVNE

autokratsko liderstvo,

negativni stereotipi,

naglaavanje emocije umjesto

razuma

vee diferenciranje

Upravljanje konfliktima Upravljanje konfliktima je proces u kojem menaderi

poduzimaju aktivnosti u situaciji odreenog konflikta postii njihovo redukovanje i rjeavanje, ili s druge strane njihovo ohrabrivanje (u situaciji nepostojanja konflikta).

Cilj upravljanja konfliktima je da se dovedu do optimalnog nivoa, ane da se eliminiu.

Postoje: Strategije rjeavanja konflikta Strategije stimulisanja konflikta

Strategije rjeavanja konflikta Strategija pregovaranja ili kompromisa Strategija nadreenog cilja Strategija posredovanja (intervencija tree

strane) Inteziviranje socijalnih kontakata i razmjena

informacija Rjeavanje konflikata autoritetom (prinudom) Zajedniko rjeavanje konflikata

Strategije stimulisanja konflikta Strategija manipulisanja informacijama Strategija ukljuivanja novih lanova Restrukturiranje organizacije Ohrabrivanje takmienja

HVALA NA PANJI