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Faculdade Candido Mendes
Autor: Alessandra Freitas Regis
O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NOS METODOS OPERACIONAIS DE TRABALHO
Mc Donald’s
Fevereiro de 2010
O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NOS METODOS OPERACIONAIS DE TRABALHO
Mc Donald’s
Trabalho de Conclusão de Curso de Gestão de varejo para obtenção do título de
Pós graduação (curso gestão de varejo) Faculdades Cândido Mendes - A vez do Mestre).
Professor Orientador: Jorge Tadeu
Fevereiro 2010
Dedicatória:
A minha família que sempre me deu força em todos os momentos de minha vida, em
todas minhas conquistas. Ao meu pai, a minha mãe que sempre torceram por meu
sucesso e principalmente para minha filha, pois é nela que busco forças para crescer
profissionalmente, pensando sempre no futuro dela.
Agradecimentos
Agradecer significa reverenciar o comportamento ou a ajuda de pessoas
pelo incentivo, carinho e amor sempre
demonstrados pelas pessoas, direta ou indiretamente, envolvidas.
É a oportunidade de reconhecer aqueles que ajudaram na caminhada e que
ajudaram a tornar possível a formação universitária de um modo ou de outro. Pais, amigos, parentes e professores
geralmente são lembrados e honradamente
destacados neste momento.
Sumario
I.O PROBLEMA .................................................................................................................... 05 1.1 INTRODUCAO ................................................................................................. 05 1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 08
1.2.1 Objetivo Final ........................................................................................ 08 1.2.2 Objetivo Intermediário ........................................................................... 08
1.3 DELIMITACAO DO ESTUDO .......................................................................... 08 1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ..................................................................... 09 1.5 DEFINICAO DOS TERMOS ............................................................................ 10
II.REFERENCIAL TEORICO ................................................................................................ 11 2.1 SOCIALIZANDO, ORIENTANDO E DESENVOLVENDO EMPREGADOS.................. 11 2.1.1 A TRANSICAO DE FORA PARA DENTRO ........................................................ 11 2.1.2 O PROCESSO DE SOCIALIZACAO ................................................................... 12 2.1.3 PROPOSITO DA ORIENTACAO DO NOVO EMPREGADO............................... 13 2.1.4 APRENDENDO A CULTURA DA ORGANIZACAO ............................................ 13 2.2 O QUE E TREINAMENTO DE FUNCIONARIOS ......................................................... 14 2.2.1 DIFERENCAS ENTRE TREINAMENTO DE EMPREGADOS E DESENVOLVIMENTO DE EMPREGADOS ......................................................................... 15 2.2.2 DETERMINACAO DAS NECESSIDADES DE TEINAMENTO ........................... 17 2.2.3 TECNICAS DE TREINAMENTO.......................................................................... 18 2.2.4 DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO ......................................................... 18 2.2.4.1 METODOS DE DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO .................... 19 2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................. 20 2.3.1 METODOS DO ..................................................................................................... 20 2.3.2 AVALIANDO A EFICACIA DO TREINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO.... 21 III.METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................... 23 3.1 Tipo da pesquisa .................................................................................................... 23 3.2 Coleta dos Dados.................................................................................................... 25 3.3 Tratamento dos Dados ........................................................................................... 25 3.4 Sujeito da Pesquisa ................................................................................................ 26 3.5 Limitacao do Método ............................................................................................... 26 IV. CRONOGRAMA ............................................................................................................... 26 4.1 Cronograma de Atividades de Pesquisa ................................................................. 27
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 29
1 – O PROBLEMA
1.1 - Introdução
No mundo em que vivemos hoje, onde as informações chega às
pessoas muito rápidas graças à internet e outros veículos de comunicação e
com consumidores muito exigentes com relação à qualidade dos produtos e
serviços oferecidos. As empresas de várias atividades têm a necessidade de
se atualizarem e buscarem processos que criem nos clientes a percepção de
qualidade e justo valor.
As grandes empresas do mundo tentam satisfazer essas expectativas
de consumo e fazem de tudo para ter a maior qualidade de seus produtos e
serviços para fidelizar os clientes.
No ramo de alimentação não podia ser diferente, onde grandes
empresas de alimentação rápida (fast-food) brigam no cenário internacional
por cada cliente que visitam os seus restaurantes.
Das grandes empresas de refeição rápida que se destacam no
mercado mundial é o McDonald's que busca incessantemente a satisfação
dos clientes.
O estudo proposto é avaliar os limites e desafios da metodologia
operacional dos restaurantes McDonald's, que no nacional é o diferencial
dentre as outras empresas do mesmo ramo de atividade.
Para o McDonald's os métodos operacionais não é só procedimentos,
mas sim um sistema que engloba vários departamentos da empresa. Como
Planejamento de negócios, gestão logística, gestão financeira e gestão de
pessoas.
A empresa acredita que com sistemas bem definidas ela terá um
futuro bem prospero no mercado e a certeza da satisfação dos clientes.
A empresa em questão está presente no mercado desde 1955 e no
Brasil desde 1979. O McDonald's tem desde seus primórdios uma forte
segurança nos seus processos. Para a empresa esses processos são tão
importante que ela está sempre se atualizando, estando sempre alinhado ao
mercado.
O McDonald's tem o seu diferencial dos concorrentes devido as suas
pessoas, com um forte senso de responsabilidade do treinamento e
desenvolvimento desses profissionais.
No Brasil a empresa é uma das pioneiras a dar oportunidade ao
primeiro emprego de carteira assinada a jovens sem experiência, antes
mesmo das medidas do governo como os projetos´ Primeiro emprego ou
menor aprendiz``.
Ao ingressar na empresa todos os colaboradores, tanto dos
restaurantes quanto do lado de controles financeiros ou diretoria tem que ter
noção da operação do restaurante, lógico que a parte mais técnica fica para
os colaboradores dos restaurantes (chão), mas os outros setores têm que
saber como funciona e como é feito o produto oferecido aos nossos clientes.
Dentro dos métodos operacionais, o funcionário é fator indispensável
para que todo o processo funcione, ao ingressar, ele passa por um forte
treinamento dentro dos altos padrões de qualidade, serviço e limpeza,
padrões esses que garante a satisfação dos clientes.
A empresa busca investir no desenvolvimento de profissionais do nível
gerencial, ou seja, podemos dizer que 60% dos cargos gerenciais, media
gerencia e departamentos da empresa são preenchidos por colaboradores
que começaram sua carreira dentro dos restaurantes como atendentes de
restaurante.
Percebe-se que, o que sustenta a empresa depois de vários turbilhões
na economia brasileira é a qualidade de seus profissionais que tem na
empresa uma identidade muito forte, ou seja, o McDonald's é feito de
pessoas.
Como uma empresa de pessoas o McDonald`s também se destaca no
setor social que investe pesado com a campanha do mcdia feliz, que só no
Brasil é arrecadado mais de R$ 7.500.000,00 com a venda do Bigmac para
ajudar as crianças com neoplasia.
Levando em consideração as informações acima formulamos o seguinte
problema de pesquisa.
Como o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores afetam
os métodos operacionais do restaurante McDonald's da Rua SÃO
JOSE?
1.2 Objetivos
1.2.1 – Objetivo Geral Estudar como o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores afetam
os métodos operacionais do restaurante McDonald's da Rua São Jose.
1.2.2 – Objetivos Intermediários
a) Explicar os métodos operacionais do restaurante McDonald's da rua
São Jose RJ;
b) verificar os processos de treinamento do restaurante McDonald`s;
c) avaliar o desenvolvimento dos colaboradores do restaurante
McDonald`s;
d) Identificar pontos fortes e pontos fracos dos métodos operacionais
do restaurante McDonald`s
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo, ora em projeto, pretende abordar o treinamento e o
desenvolvimento dos colaboradores no período de 2004-2006.Para tanto,
fixa-se-à atenção no estabelecimento da configuração que determina as
características essenciais do treinamento e formação dos colaboradores que
garante a qualidade dos produtos e dos serviços prestados aos clientes.
O estudo ficara restrito no restaurante McDonald's São Jose 70, Centro,
Rio de Janeiro, dentro do período proposto 2006-2007.
1.4 JUSTIFICATIVA
A cultura e os métodos operacionais dos restaurantes McDonald̀’s é
de extrema importância devido ser uma empresa conhecida mundialmente e
que tem como regra o mesmo sistema da operação para todos os
restaurantes do mundo, ou seja, o ´´bigmac`` é feito do mesmo jeito no
mundo todo. Mesmo com a globalização, o McDonald's apenas seguiu a
tendência do mercado, que era de servir refeições leves e saudáveis como
saladas e para as crianças um complemento nutricional com frutas. Mesmo
com essas mudanças no cardápio o sistema operacional não foi alterado em
nenhuma esfera e sim criado novos procedimentos.
Para os clientes do McDonald's é extremamente importante essa
padronização do sistema, pois em suas refeições diárias ele sabe que nos
restaurantes ele vai comer uma comida gostosa com toda qualidade que ele
paga e merece, junto com um serviço rápido e cortez.
Para as empresas do mesmo ramo e estudiosos o McDonald's serve
de exemplo, pois é uma trajetória de sucesso que tem como base todo uma
regra ou padrão de execução das tarefas tanto na área de produção quanto
em outros departamentos da empresa, onde muitos dos concorrentes tentam
criar sistemas semelhantes mais não o mesmo impacto no negocio deles.
1.5 DEFINIÇÃO DOS TERMOS
Desenvolvimento – 1 Fazer crescer. 2 Adiantar, aperfeiçoar. 3 Empregar,
usar. 4 Produzir. 5 Expor extensa ou minuciosamente.
Treinamento – 1 Ação de treinar, 2 Experiência de aprendizagem que busca
uma mudança relativamente permanente numa pessoa.
Processo – 1 Sucessao de mudanças numa direção definida, 2 Maneira de
operar, resolver, ensinar, 3 Serie de ações sistemáticas visando a certo
resultado.
Operacional – 1 Que diz respeito a uma operação ou procedimento, 2 pronto
para funcionar.
2 – REFERENCIAL TEORICO
2.1 Socializando, Orientando e Desenvolvendo Empregados
Quando falamos de socialização, orientação e desenvolvimento de
empregados, estamos nos referindo a um processo para ajudar os novos
empregados, estamos nos referindo a um processo para ajudar os novos
empregados a se adaptarem às suas organizações e responsabilidades de
trabalho.
Esses programas visam ajudar os empregados a compreenderem
direito o que é trabalhar na organização, e a fazê-los ficar plenamente
produtivos o mais depressa possível.
Em suma, trata-se de aprender o oficio! Isso significa que os
empregados compreendem e aceitam os comportamentos que a organização
considera desejáveis. Quando um empregado um empregado assume esses
comportamentos, então ele alcançou seus objetivos.
2.1.1 A Transição de fora para dentro
Quando falamos sobre socialização, estamos nos referindo a um
processo de adaptação. No contexto das organizações, o termo refere-se a
todas as transições pelas quais os empregados passam.Quando você
começa num novo emprego, aceita uma transferência lateral ou recebe um a
promoção, precisa fazer ajustes. Deve se adaptar a um novo ambiente com
atividades de trabalho diferentes, um novo supervisor, um grupo diferente e
provavelmente mais diversidades de colegas de trabalho, talvez um conjunto
diferente de padrões sobre o que constitui um bom desempenho. Embora
reconheçamos que essa socialização vai continuar por toda nossa carreira
dentro da organização e entre outras organizações.
2.1.2 O Processo de Socialização
A socialização segundo o Autor DeCenzo (1999) pode ser
conceituada como um processo constituído de três etapas: Pré-chegada
encontro e metamorfose.
O primeiro estagio, abrange tudo o que o novo empregado aprendeu
antes de ingressar no organização.
No segundo estagio, o novo empregado adquire uma noção de como a
organização realmente é, e lida com a compreensão de que de que as
expectativas e a realidade podem deferir.
No terceiro estagio, ocorre uma mudança permanente. Nessa altura,
os novos empregados já se tornaram plenamente treinados em seus cargos,
têm um desempenho bem sucedido e se ajustam aos valores e normas dos
colegas de trabalho. Esses três estágios, em ultima análise, afetam a
produtividade no cargo dos novos empregados, sua dedicação aos objetivos
da companhia e a decisão de permanecer na organização.
Figura no 1. Ciclo de Socialização.
Fonte: Vergara, Sylvia – Gestão de Pessoas, 2000
Pré-Chegada
Encontro Metamorfose
Produtividade
Dedicação
Rotatividade
2.1.3 Propósito da Orientação do novo empregado
Segundo DeCenzo (1999) a orientação do novo empregado abrange
as atividades envolvidas em apresentá-lo à organização e à sua unidade de
trabalho. Amplia as informações fornecidas durante os estágios de
recrutamento e seleção. Também ajuda a reduzir a ansiedade inicial que
todos experimentamos ao começarmos num novo emprego.
2.1.4 Aprendendo a cultura da organização
Cada organização possui sua própria cultura. Essa cultura inclui
normas e regulamentos de longo prazo, muitas vezes não escritos; uma
linguagem especial que facilita a comunicação entre seus integrantes;
padrões partilhados de relevância dos aspectos críticos do trabalho eu deve
ser realizado; costumes consolidados sobre a maneira como os membros
devem se relacionar com os colegas, outros empregados, chefes e pessoas
de fora; e outras tradições que definem o que não é um comportamento
apropriado e esperto dentro da organização.
Um empregado que se socializou da maneira correta na cultura da
organização, portanto, aprendeu como as coisas são feitas, o que é
importante, e que comportamento e perspectivas relacionados com o
trabalho são ou não aceitáveis e desejáveis. Na maioria dos casos, isso
envolve informações de muitas pessoas.
2.2 O que é o Treinamento de Empregado
Toda organização, precisa ter empregados ajustados, treinados e
experiente para desempenhar as atividades necessárias. À medida que os
cargos nas organizações dinâmicas de hoje se tornaram mais complexo,
aumentou a importância da educação dos empregados. Quando os cargos
eram simples, fáceis de aprender e influenciados apenas num grau mínimo
pelas mudanças tecnológicas, havia pouca disso, então ocorrendo rápidas
mudanças nos cargos, exigindo que as habilidades dos empregados mudem
e se atualizem com freqüência.
Segundo Robbins (1999) o treinamento é uma experiência de
aprendizagem que busca uma mudança relativamente permanente numa
pessoa, a fim de melhorar sua capacidade de desempenho no
cargo.Tipicamente, dizemos que o treinamento pode envolver a mudança de
habilidade, conhecimento, atitudes ou comportamentos.
Pode significar, em suma, mudar o que os empregados sabem, o
modo como trabalham, suas atitudes em relação ao trabalho, ou sua
interação com colegas de trabalho ou com o supervisor.Necessidade de os
empregados melhorarem ou alterarem suas habilidades. Mas essa situação
raramente existe hoje.
O treinamento e o ato intencional de fornecer os meios para Proporcionar a
aprendizagem Aprendizagem e uma mudança no Comportamento humano decorrente denovos Conhecimentos novas habilidades, novas
atitudes e novos conceitos e filosofias. (Robbins, 1999:125).
Figura n 2. Treinamento e desenvolvimento dentro da Organização.
Fonte: Book, Gustavo G. – Manual de Treinamento e Desenvolvimento, 2001
2.2.1 Diferenças entre treinamento de empregados e desenvolvimento de
empregados
De acordo com Gustavo Book (2001), o treinamento é mais orientado
para o presente, seu foco é nos cargos atuais das pessoas, acentuando as
habilidades e capacidade especifica para o desempenho imediato.
O desenvolvimento do empregado focaliza em geral os cargos
futuros na organização. À medida que você progride em seu cargo e carreira,
vai precisar de novas habilidades e capacidades.
Seja como for, que seja treinamento ou desenvolvimento do
empregado, o mesmo resultado é sempre exigido. Ou seja, estamos
tentando ajudar as pessoas a aprenderem! Aprender e essencial para o
sucesso de todo mundo, e é uma coisa que vai acompanhar durante toda a
nossa vida profissional. Mas aprender é uma decorrência de vários eventos,
com a responsabilidade por aprender se tornando uma experiência partilhada
entre o mestre e o discípulo.
Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento de pessoas
Treinamento
O Ciclo da Aprendizagem
O aprendizado é maior quando a pessoa está motivada
Uma pessoa deve querer aprender. Quando esse desejo existe, ela vai exercer um nível maior de esforço.
O aprendizado exige feedback
O feedback, ou conhecimento dos resultados é necessário para que os aprendizes possam corrigir seus erros. O feedback é melhor
quando é imediato em vez de adiado. Quanto mais cedo as pessoas têm conhecimento da maneira como estão se desempenhando, mais fácil será compararem o desempenho com os objetivos e corrigir as
ações erradas.
O reforço aumenta a
probabilidade de que um
comportamento aprendido será
repetido
O principio do reforço nos diz que os componentes reforçados em termos positivos são estimulados e mantidos. Quando o
comportamento é punido, ele pode ser temporariamente reprimido, mas é improvável que se extinga.
A pratica aumenta o desempenho de
um aprendiz Quando os aprendizes praticam o que leram ou viram, adquirem confiança e tem menos probabilidade de cometer erros ou esquecer
o que aprenderam.
O aprendiz começa rápido depois há um
platô.
O ritmo de aprendizado pode ser expresso como uma curva que em geral começa com uma subida acentuada, depois aumenta em ritmo decrescente ate alcançar um platô. O aprendizado é muito rápido no
inicio, mais depois entra num platô, á medida que diminui as oportunidades para melhorias.
O aprendizado deve ser
transferível para o cargo.
Não faz muito sentido aperfeiçoar uma habilidade na sala de aula para depois descobrir que não se pode transferi-la para o trabalho. Portanto, o treinamento deve ser projetado para ser transferível.
Fonte: De Cenzo, David A. – Administração de Recursos Humanos, 2001
2.2.2 Determinação das necessidades de treinamento
Como uma organização avalia há necessidade de treinamento?
Com base na determinação das necessidades da organização, no tipo de
trabalho a ser realizado e no tipo de habilidades necessárias para cumpri-lo,
nosso programa de treinamento deve derivar naturalmente dessas linhas. Assim
podemos identificar as deficiências, temos uma noção da extensão e da
natureza de nossas necessidades de treinamento.
Figura N 3. Ciclo da necessidade de treinamento.
Fonte: Chiavenato, Idalberto – Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos, 2000
Que deficiências, se é que existe alguma, os empregados têm nas habilidades, conhecimentos ou capacidades necessários para exibir os comportamentos devidos no cargo?
Há necessidade
de treinamento
Quais são os objetivos da
organização?
Que tarefas devem ser realizadas para se alcançar os objetivos?
Que comportamento são necessários para que o ocupante de cada cargo complete suas tarefas determinadas?
2.2.3 Técnicas de treinamento
De acordo com Chiavenato (2003) os métodos mais populares de
treinamento e desenvolvimento usados pelas organizações podem ser
classificados como treinamento no cargo ou fora do cargo.
Treinamento no cargo: Os métodos de treinamento mais amplamente
usado ocorrem no cargo. O treinamento no cargo põe os empregados em
situação de trabalho concreto, fazendo com que eles tornem imediatamente
produtivos. É aprender fazendo.
Treinamento fora do cargo: O treinamento fora do cargo abrange
diversas técnicas: Palestras em sala de aula, filmes, demonstração, estudos de
caso e outros exercícios de simulação e instrução programada.
As técnicas de instrução programada podem ser sob forma de teste e
manuais programados, ou mostras de vídeo.
2.2.4 Desenvolvimento do empregado
Segundo Chiavenato (2003) o desenvolvimento do empregado é mais
orientado para o futuro e mais preocupado com a educação do que o
treinamento especifico para o cargo do empregado. Por educação estamos
querendo dizer que as atividades de desenvolvimento do empregado tentam
incutir alguns sólidos processos de raciocínio, para aumentar a habilidade de
compreender e interpretar conhecimento, em vez de transmitir um conjunto de
fatos ou ensinar um conjunto de habilidades motoras. O desenvolvimento,
portanto, focaliza mais o crescimento pessoal do funcionário.
2.2.4.1 Métodos de Desenvolvimento do empregado
Segundo Vergara (2000) alguns sistemas de desenvolvimento do
empregado podem ocorrer no cargo. Vamos ver três métodos no cargo e três
fora do cargo.
Métodos dentro do cargo:
A rotação de cargo envolve deslocar empregados para varias posições
na organização, num esforço para ampliar suas habilidades, conhecimento e
aptidões.
Posição de Assistente os empregados com potencial comprovado
recebem às vezes a oportunidades de trabalhar com um administrador
experiente e bem-sucedido, muitas vezes em áreas deferentes da organização.
Tarefas de comitê as tarefas de comitê proporcionam uma oportunidade
ao empregado de participar da tomada de decisão, aprender pela observação de
outros e investigar problemas organizacionais específicos.
Métodos fora do cargo:
Cursos e Seminários as formas mais tradicionais de instrução giravam
em torno de cursos formais e seminários, que ofereciam uma oportunidade para
as pessoas adquirirem conhecimentos e desenvolverem suas habilidades
conceituais e analíticas.
Simulações embora fundamentais para treinar empregados em
experiência de trabalho concreta, as simulações são provavelmente ainda mais
populares no desenvolvimento do empregado.
Treinamento externo uma tendência do desenvolvimento dos
empregados na década de 1990 foi o treinamento externo, ao ar livre. O foco
principal desse treinamento é ensinar aos treinees a importância de trabalharem
juntos, formando uma equipe.
2.3 Desenvolvimento Organizacional
De acordo com Carvalho (1998) com as mudanças ocorridas em
relação a downsizing, rightsizing, melhoria continua, diversidade e reengenharia,
é necessário levar a organização para frente, através de um processo a que
chamamos desenvolvimento organizacional (DO).
O desenvolvimento ( DO ) e a mudança planejada da organização,
seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional.
O DO parte da visão macroscopia e sistêmica da organização empresarial para
a melhora e a eficácia da empresa através de intervenções construtivas na
estrutura e nos processos organizacionais.
Os esforços de DO são projetados para apoiar a direção estratégica
da empresa. A base do desenvolvimento organizacional é ajudar as pessoas a
se adaptarem à mudança. Embora haja diferentes perspectivas sobre a maneira
como essa mudança deve ocorrer.
2.3.1 Métodos de DO
Pesquisa de clima uma ferramenta para avaliar as atitudes de
membros de uma organização, identificando discrepância entre suas percepções
e solucionando essas diferenças.
Construção de equipe as organizações são compostas por pessoas
trabalhando juntas para alcançar uma finalidade comum.
Intervenção de uma terceira parte essa intervenção procura mudar
as atitudes, os estereótipos e as percepções que os grupos tem uns dos outros.
2.3.2 Avaliando a Eficácia do treinamento e do desenvolvimento
Segundo Chiavenato (2003) qualquer treinamento ou desenvolvimento
posto em pratica num esforço da organização deve ser eficaz em termos de
custo. Ou seja, os benefícios obtidos pelo programa devem superar os custos
associados à promoção da experiência de aprendizado.
Avaliação dos programas de treinamento podemos generalizar a
maneira como os programas são avaliados. Pedem-se a opinião de vários
profissionais que acabaram de concluir o treinamento, se os comentários forem
positivos, e a organização continuará a promovê-lo ate que alguém decida por
qualquer motivo, que ele seja substituído.
Avaliação baseada no desempenho:
Método de desempenho Pos-Treinamento o desempenho é medido
depois de um programa de treinamento, para determinar se houve mudanças de
comportamento.
Método do desempenho Pré-Pós-Treinamento nesse método, cada
participante é avaliado antes do treinamento, recebendo uma classificação por
seu desempenho no cargo. Depois que a instrução da qual o avaliador não toma
conhecimento, é concluído, o empregado e reavaliado.
O desenvolvimento de pessoal e um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas através de
condições externas capazes de realizar gradativamente
as potencialidades humanas (Chiavenato, 1992:124).
3 – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. Tipo de Pesquisa
3.1.1. Quanto aos Fins
A pesquisa quanto aos fins será descritiva e explicativa, por trabalhar com
assunto decorrente a uma organização, onde estes serão confrontados com temas
bibliográficos e será explicativa ao mesmo tempo por se tratar de um estudo de caso
que ira explicar as limitações existentes e propor melhorias quanto ao assunto e
levantar novas idéias para melhorar o treinamento e desenvolvimento dos seus
colaboradores.
3.1.2. Quanto aos Meios
3.1.2.1. Pesquisa de campo: por se tratar de um estudo de caso será
realizada pesquisa de campo onde o pesquisador e um dos colaboradores da
organização e esta totalmente inserido na dinâmica da organização.
Serão feitas entrevistas, optando pelos questionários e serão feitas diversas
observações optando pela observação participante na empresa junto aos
colaboradores, de maneira a levantar informações e vivencias contundentes a
pesquisa.
3.1.2.2. Pesquisa participante: A pesquisa participante será realizada pelo
próprio pesquisador, colaborador da organização alvo de estudo e contara com a
participação dos colaboradores dos diversos cargos do restaurante, que ao mesmo
tempo estarão inseridos na pesquisa e no fenômeno estudado.
3.1.3. Quanto a Abordagem
3.1.3.1. Quanto ao método
A pesquisa adotara o método dialético que auxiliara no processo de raciocínio
sobre o tema escolhido, já que se trata de um método de investigação dos fenômenos
em constante mudança, os quais ocorrem inerentemente a partir de ações recíprocas
e contraditórias entre a natureza e a sociedade e estes critérios serão observados no
fenômeno em estudo. O método dialético se opõe a todo conhecimento que quer se
colocar pretensamente de forma estática ou cristalizada. O referido método, ao
contrario, problematiza o processo de formação de conhecimento dentro de um
continuo de constantes mudanças, mudanças inacabadas que contem um todo que
abarca contrários em incessantes conflitos. Em tal processo, enfim, há sempre algo
que se cria, se desfaz, se agrega, se desagrega. Ilustrativamente , e como se o real,
nessa perspectiva, pudesse ser exemplificado por uma massa heterogênea com
todos os contrários em constante luta.
3.1.3.2. Quanto ao procedimento
Quanto ao método de procedimento será estudo de caso por se tratar de um
estudo da singularidade do restaurante McDonald’s Uruguaiana, onde o pesquisador
faz parte do quadro funcional, serão abordados os sujeitos da pesquisa no intuito de
compreender os problemas e potencialidades que estão implícitos no ambiente
interno do restaurante, bem como a busca de alternativas para o futuro da
organização.
3.2. COLETA DE DADOS
Far–se-a pesquisa através de coleta de dados, por meios de entrevistas,
formulários e observação direta e participante, alem de livros e revistas
especializadas no assunto como VOCE S/A; MANUAL DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO; TREINAMENTO, METODOS E TECNICAS; GERENCIANDO
PESSOAS; TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO; TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS; ADMINISTRACAO DE
RECURSOS HUMANOS; GESTAO DE PESSOAS; MANUAL DE OPERACOES
MCDONALD’S, sites da internet como www.mcdonalds.com.br .
3.3. TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados e informações existentes na pesquisa terá um tratamento qualitativo
e/ou quantitativo, devido a que o pesquisador destacara e tratara de aspectos que
ocasionarão mudanças qualitativas para organização.
3.4. SUJEITO DA PESQUISA
Serão selecionadas na pesquisa os funcionários que tomam contadas obras,
bem como os responsáveis pelo treinamento e desenvolvimento dos colaboradores,
por serem pessoas estratégicas para solução do proposto em tese.
3.5. LIMITACOES DO METODO
Durante o processo de pesquisa poderá ocorrer algumas dificuldade como,
alguns colaboradores não quererem participar das entrevistas, impossibilidade ou
limitações de levantamento do material de uso restrito da empresa.
4. CRONOGRAMA
1ªETAPA: Leitura, consulta e analise de material bibliográfico
2ªETAPA: Definição do referencial teórico
3ªETAPA: Coleta de Dados( entrevistas, questionários, filmagens, fotos, gravações, etc.);
Digitação Parcial do Relatório.
4ªETAPA: Analise e avaliação dos dados colhidos( tabulação dos dados e interpretação
das tabelas, descrição das entrevistas, estruturação dos capítulos do Relatório Final
ou Monografia); Digitação Parcial do Relatório.
5ªETAPA: Conclusão final e Digitação final do Relatório.
6ªETAPA: DEFESA e entrega da MONOGRAFIA.
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DE PESQUISA
MESES FASES
JUN/
2010
JUL/
2010
AGO/
2010
SET/
2010
OUT/
2010
NOV/
2010
1ª etapa: Pesquisa Bibliográfica
2ª etapa: Definição do Referencial Teorico
3ª etapa: Coleta de Dados
4ª etapa: Avaliação de Resultados
5ª etapa: Conclusões Digitação Final do Relatório
6ª etapa: Defesa e Entrega da Monografia
BIBLIOGRAFIA
BOOK, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operação. 1.ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
CARVALHO, Antonio V. Treinamento, métodos e técnicas. 1.ed. São Paulo: Thomson Learning, 1998. CHIAVENATO. Idalberto. Gerenciando Pessoas. 1. ed. São Paulo: Markon Books, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Revisada e Atualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
DE CENZO, David A. Administração de Recursos Humanos. 6.ed. revisada e traduzida. Rio de Janeiro: LCT, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. 6.ed. revisada e traduzida. Rio de Janeiro: LTC, 2001. VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. Manuais de operações McDonald`s, 2010 Site, McDonald`s