Upload
lyque
View
219
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O papel estratégico do RH nas empresas privadas de médio porte
Por: Daniele Augusto Correa de Souza
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O papel estratégico do RH nas empresas privadas de médio porte
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Daniele Augusto Correa de Souza
3
AGRADECIMENTOS
... A Deus por me dar força para vencer
os obstáculos, a minha amada avó
Lurdes que deu o primeiro passo na
minha carreira ajudando a custear
meus estudos da graduação, obrigada
por acreditar em mim e a cada vitória
que esta careira me proporcionar,
estarás por trás dela, como estivestes
ao meu lado, ao meu esposo Gustavo
Francisco que compreendeu por vezes
a minha ausência, obrigada por me
fazer feliz e me amar. A vocês pai
Carlos e mãe Sandra obrigada por me
concederem à vida, vocês sempre
serão muito importantes para mim, as
irmãs, amigos, tias (o)..., obrigada por
tudo. Amo vocês.
4
DEDICATÓRIA
... dedico esse trabalho a Deus por me
dar entendimento, esclarecimento e
oportunidade de vencer. Também a mim,
pois venci meus próprios desejos em prol
de uma realização profissional.
5
RESUMO
Com o surgimento da sociedade do conhecimento e da informação
surgiram diversos desafios enfrentados pela Gestão de Pessoas.
Pensar no capital humano como sendo algo de suma importância e que
agrega valores à organização, tornou-se um diferencial competitivo.
O presente estudo visa investigar a importância das empresas em
implantar um RH estratégico e instigar o leitor a fim de que obtenha
conhecimento e desejo de aprender sobre o assunto pesquisado.
Baseado em quatro capítulos, além da introdução e conclusão. O
capítulo I trata de explicar o que é um modelo de gestão estratégica. No
capítulo II discorre como montar uma estratégia de RH. As resistências que
podem ocorrer quando acontece uma mudança constitui o capítulo III. Por fim
no capítulo IV focaliza-se na gestão de pessoas como ação estratégica visando
reter pessoas tornando-as participantes do ambiente organizacional e com
plena realização de suas potencialidades.
Entretanto os líderes precisam estimular idéias criativas e inovadoras a
fim de que o colaborador perceba sua importância para organização e
administre bem sua carreira.
6
METODOLOGIA
A escolha do tema surgiu quando assisti à primeira aula no curso de
pós-graduação, a disciplina foi Gestão Estratégica. Busquei aprofundar o
assunto comparando e observando a empresa que trabalho com as demais.
Esta monografia é composta de pesquisas bibliográficas e consultas á internet.
Todo conteúdo teórico está voltado para área de Recursos Humanos.
Com interesse de enriquecer o trabalho foram realizadas entrevistas por
meio eletrônico.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O que é um modelo de Gestão Estratégica 10
CAPÍTULO II - Como montar uma estratégia de RH 17
CAPÍTULO III - Resistência a mudança 24
CAPÍTULO IV - Gestão de Pessoas 28
CONCLUSÃO - 37
ANEXOS - 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA - 43
ÍNDICE - 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO - 46
8
INTRODUÇÃO
Observamos que o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e
as empresas precisam ter um diferencial no mercado, surge-se então o capital
humano como principal fonte de investimento e a seguinte questão: Um RH
estratégico favorece o crescimento da organização? No decorrer do estudo
conheceremos as etapas para montar uma estratégia de RH, verificaremos
quais fatores levam as organizações terem resistência na implantação do RH
estratégico e como desenvolver as pessoas. Para Chiavenato “Os proprietários
de conhecimento, se insatisfeitos vão embora. E é deles que depende a
inovação de produtos, processos e serviços.
O dicionário Aurélio define planejamento como "trabalho de preparação para
qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados" e define
estratégia como "antes de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução
de objetivos específicos".
Na Administração de Recursos Humanos, o planejamento estratégico
assume um papel importante no que se diz respeito à tomada de decisão. Ele
atua como determinador e executor de ações direcionadas ao fim comum da
organização envolvendo a análise de eficiência e eficácia das pessoas que
compõem a empresa.
Uma análise global do planejamento estratégico envolve toda a
organização. Através dele, pode-se antecipar as necessidades e relacionar o
emprego dos meios materiais e dos recursos humanos disponíveis, a fim de
traçar os caminhos adequados para alcançar objetivos concretos em prazos
determinados e em etapas definidas, a partir do conhecimento e avaliação da
situação atual.
9 Contudo o planejamento estratégico da gestão de pessoas se baseia no
conceito básico do RH, como conquistar e manter pessoas trabalhando e
dando o máximo de si, com atitude positiva e favorável a organização,
envolvendo aspectos como satisfação e qualidade de vida.
10
CAPÍTULO I
O QUE É UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
1.1 - Breve histórico Evolutivo da Gestão de Pessoas
O Departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a
necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os
atrasos. Os chefes tinham como características serem bastante rígidos a ponto
dos funcionários terem horror só em pensar que teriam que comparecer ao
departamento já achavam que seriam demitidos e quando eram nem
imaginavam o motivo
Empresas de grande porte começaram a investigar a dificuldade que os chefes
de departamento pessoal tinham em olhar o funcionário como ser que precisa
de atenção, passa a maior parte do tempo no trabalho e necessita trabalhar,
assim como a empresa precisa dele
Logo no início do século XX o engenheiro Frederick W. Taylor escreveu em
seus livros, de 1903 e 1906, a busca pela maximização da eficiência na
produção.
Seguindo seus passos, Henri Fayol lançou, em 1916, o livro Geral e Industrial”
citando, pela primeira vez, a divisão das funções do administrador: planejar,
organizar, coordenar, comandar e controlar.
Na década de 1920, o movimento de relações humanas trouxe um novo
desafio ao “Chefe de pessoal”, pois o novo modelo de administrar teve como
princípio a mudança na relação entre os empregados e os empregadores.
Antes, a administração operava à base da força e do autocratismo e no novo
modelo, o que passava a prevalecer era aumentar a produtividade pela
eliminação de conflitos e seus respectivos custos. A partir desta nova forma de
administrar, era preocupar-se com o indivíduo. O movimento foi evoluindo
devagar e sofreu a influência do Behaviorismo tendo como base o
comportamento humano. O Empirismo também influenciou ao compreender
que a satisfação do funcionário geraria eficiência.
11Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre a liderança, a democracia no
trabalho e a motivação humana. Neste novo contexto, a função de chefe de
pessoal se envolveu com as teorias de Mcgregor, Barnard e outros, o poder
das relações informais, começou a ser valorizada a função de cuidar das
pessoas, o chefe de pessoal deveria se preocupar ainda mais com o
funcionário e com a organização, pois nesta época surgiram as questões legais
e sindicais.
Na década de 1950 iniciou-se a transformação do departamento. Foi nesse
período que a função de Gerente de Pessoal passou a ser denominada como
Gerente de recursos humanos, mais tarde, na década de 1960, foi criada a
denominação de Gerente de relações industriais, para que as organizações
pudessem distinguir quem cuidaria dos aspectos administrativos daquele que
cuidaria das questões “humanas”.
As organizações tiveram que aceitar a importância do departamento de
Recursos Humanos com o seus Gerentes de Recursos Humanos, assim o
mesmo ganhou sub áreas que passaram a lhe dar uma abrangência maior,
embora ainda em nível tático operacional.
1.2 - Modelo de Gestão Estratégica de RH
O modelo de Gestão Estratégica de Pessoas apresentado no livro –
Gestão Estratégica de Pessoas, da editora Fundação Getúlio Vargas – nos
permite conhecer e desenvolver as ações propostas de modo que possamos
realmente reverter o conceito antigo do Departamento Pessoal que esteve há
muitos anos centrado numa política mais funcional, que operacional consciente
de suas ações.
A Gestão de RH é uma gestão de parceria entre todos os integrantes do
negócio da organização, que estabelecem e geram a relação entre os
colaboradores e a organização na qual trabalham. A Gestão estratégica em si é
um processo sistemático e contínuo que envolve a tomada de decisões no
presente para efeitos e conseqüências futuras, atingindo todos os colabores
direta ou indiretamente.
12O modelo surgiu da necessidade de estabelecer ações de modo a
mobilizar todos os seus participantes para melhorar a convivência e
apresentação de resultados positivos dentro e fora da empresa. Analisando o
contexto de modo geral verificou-se que seria preciso ações que atingissem
uma melhor capacitação dos colaboradores para que a empresa pudesse
adentrar, não apenas na competitividade do mercado, mas na
hipercompetitividade, e que assim ela pudesse estabelecer estratégias
adequadas à sua realidade. Além disso, também se deparou com um
trabalhador conhecedor que não apenas produzia em seqüência, mas era
chegado ao mercado o trabalhador de atitudes, e como iriam gerir tantas
modificações? Haveriam de negociar, informar, aplicar pesquisas, informatizar
para sobreviverem no mundo de tantas mudanças. Com tantos desafios a
superar, pensou-se num modelo macro que envolvesse aspectos relevantes e
suprisse as necessidades do novo mundo dos negócios.
Antes de adentrarmos no modelo, ressaltamos que a proposta utilizada
anteriormente pelas empresas era vinculada ao Componente Estratégia, que
entendemos ser básica na Gestão, já o modelo sugerido nos apresenta outros
novos componentes essenciais.
Os elementos básicos da gestão de pessoas são constituídos pelos
seguintes componentes:
ü Missão;
ü Visão;
ü Objetivos estratégicos;
ü Estratégia; e
ü Implementação estratégica.
A missão compreende a razão de ser da instituição, o corpo do seu texto
deve ser curto, objetivo e conter a realidade da empresa.
A visão de uma empresa é uma proposta futura que deve ser
estabelecida num determinado período de tempo, deve ser compartilhada e
apoiada por todos os seus colaboradores.
13Os objetivos estratégicos são situações estabelecidas que se queira
atingir, num período de tempo. Para sua concretização eles devem ser
traçados de modo que seja compatível com a realidade da empresa.
A estratégia é um conjunto de ações que orientam o trabalho, antecipam
possibilidades dando uma visão prévia de possíveis mobilizações de pessoas
ou recursos.
Já a implementação corresponde à execução efetiva das tarefas.
Devido à necessidade de incorporar outros elementos para melhor atender as
necessidades atuais da gestão estratégica de pessoas foi agregado
componentes inovadores ao modelo. Vejamos os quatro componentes a seguir:
Componente política:
É um conjunto integrador das atividades propostas pela empresa de uma
forma abrangente de modo que seus integrantes absorvam de maneira
adequada as normas que foram baseadas nos valores determinados pela
empresa. A antiga concepção é de algo burocrático, rígido, mas hoje é preciso
que ele seja flexível e orientador acima de tudo.
Componente estrutura:
É uma arquitetura organizacional, não necessariamente padrão, mas
devido alguns equívocos como excesso de inflexibilidade, centralização das
tarefas, decisões e informações restritas levou-se a elaboração da gestão
compartilhada de pessoas, onde as pessoas se orientam trocando
informações, assim elas estabelecem um vínculo maior e não precisam ficar
competindo entre si, e prejudicando seu trabalho.
Componente função estratégica:
Está ligado ao comportamento das pessoas. Enfatiza a competência de
cada uma, como elas trabalham como podem ser afetadas pela tecnologia, e
quando elas podem ser substituídas por um serviço terceirizado.
Componentes competências essenciais:
São conhecimentos e comportamentos que é manifestado pela empresa
e contribui para bons resultados, como por exemplo, quando ela atua de forma
integrada com todos os envolvidos, quando está aberta às mudanças, quando
14tem comprometimento com sua realidade local, e quando é coerente em suas
ações.
O novo modelo de profissional não aceita ficar sem saber de que
maneira suas ações poderão impactar na sua qualidade de vida e trabalho, ou
modo de agir das pessoas ao seu redor, esse novo perfil profissional deve ser
questionador e participante das decisões que lhe confere, ele não apenas
recebe tarefas e a executa, mas as recebe e as executam conscientemente e
criticamente.
O livro traz inovação ao pensamento e ao entendimento da análise
estratégica das ações da empresa através da identificação das atividades,
funções e processos que precisam ser executados. Em outras palavras, ele
nos mostra que abordagens de ação relacionadas com a estratégia,
capacidades competitivas e resultados do negócio são essenciais para uma
empresa ser financeiramente bem-sucedida.
Planejar um eficiente modelo de gestão de recursos humanos alinhado à
estratégia do negócio tem sido o objetivo das organizações. No entanto, muito
se questiona quanto à estratégia da área e suas contribuições para o negócio.
Respostas a questões quanto ao absenteísmo, rotatividade, satisfação, higiene
e segurança no trabalho, retorno dos investimentos em recrutamento, seleção
e desenvolvimento serão obtidas, na medida em que o RH se posiciona como
sendo estratégico. Na página 101 do livro Gestão Estratégica de Pessoas, o
autor destaca como principais e mais freqüentes aspectos quanto à percepção
do desperdício das competências humanas nas organizações:
ü Estrutura organizacional rígida
ü Falta de autonomia e desafios no trabalho
ü Falta de maior perspectiva de carreira
ü Falta de sintonia entre os programas de treinamento e a situação de trabalho
ü Cobrança prevalentemente por tarefas
ü Falta de estímulo à carreira técnica
ü Falta e preparação do gerente para atuar como gestor de pessoas
ü Falta de renovação dos quadros
15A maioria das empresas não consegue avaliar de que maneira a
arquitetura de RH contribui para a excelência da companhia, em razão da visão
bem desenvolvida dos valores estratégicos nos limites do próprio
departamento.
Não são poucos os CEO e gerentes de linha céticos ao papel estratégico do
RH ou que reconhecem as pessoas como seus recursos mais importantes.
Estes, muitas vezes, não conseguem criar a arquitetura de RH para convergir
esta visão em realidade.
“Nos novos mundos de negócio e trabalho de hoje terão
sucesso as empresas que se mostrarem capazes de
realizar a transformação de estratégias em ações, de
enfrentar incerteza e ambigüidade e de atuar com visão
global, perspectiva de longo prazo, capacidade de correr
riscos e gestão de missões.” PÁG. 79 GESTÃO
ESTRATÉGICA DE PESSOAS.
Por muito tempo, o papel do gestor de recursos humanos foi gerenciar
benefícios, folhas de pagamento, recrutamento e seleção. A mentalidade era
avaliar o resultado das pessoas e como isso se refletia no desempenho da
companhia.
Para firmar-se em seu novo papel, assim como a área financeira, o RH precisa
sentar-se à mesa de negócios com o balanço de performance da companhia,
destacando os ativos intangíveis e seu potencial para produzir benefícios
tangíveis. “... Exigem que a gestão de pessoas se desloque da posição tático
operacional tradicional para um posicionamento estratégico...” Pág. 79 Gestão
Estratégica de Pessoas.
Criar um sistema e métricas para o RH chegar a este nível de desempenho não
é tarefa fácil. Se fosse, já seria uma prática na maioria das empresas. Cabe as
pessoas o enfrentamento deste desafio, pois a inovação só ocorre com o
trabalho conjunto.
16Deste modo, os aspectos inovadores deste novo modelo apresentado no livro
(Gestão do Conhecimento, gestão por competências, compromisso com
missões, objetivos, estratégias e resultados, planos de ação) são
importantíssimos para alavancar o sucesso das organizações.
Alguns dos desafios impostos na Gestão de Pessoas para se superar:
ü Expor com precisão as estratégias, para transformá-las em um de conjunto de
ações organizacionais;
ü Envolver os funcionários no desempenho estratégicos, pois será agregado
valores aos resultados da empresa as necessidades dos clientes e a eles
mesmos, desta forma poderão alcançar crescimento pessoal e profissional;
ü Deverá ser criado pela gestão de pessoas programas de comunicação com
transparência “ Feedback” e eliminar por completo o segredo dos gestores
referente aos processos da empresa.
ü Componente Estratégico
É o núcleo central do modelo por alinhar gestão estratégica da empresa à
gestão de Recursos Humanos. Para que ocorra o alinhamento estratégico
temos uma seqüência de passos a seguir que devem ter um ótimo
entendimento das diretrizes estratégicas, pois estes serão fundamentais para o
sucesso do Plano Estratégico.
17
CAPÍTULO II
COMO MONTAR UMA ESTRATÉGIA DE RH
A visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança,
transformando proativamente, o propósito em ação, em fato concreto. “A visão
é um documento vivo, que pode ser modificado a qualquer momento,
constituindo um ponto de partida para crescentes níveis de especificação” Pág.
89 Gestão Estratégica de Pessoas.
1.1 As etapas
Etapa 1 - Tenha uma visão abrangente, entenda a estratégia do negócio
- Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais
são eles? Ex. Tecnologia, distribuição, mercados.
- O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas torna
sua empresa única?
- Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas?
- Que contribuição as pessoas tem que dar ao negócio para incrementar seu
desempenho organizacional?
Etapa 2 - Desenvolva uma declaração de missão ou um intento
estratégico que relacione as pessoas ao negócio.
Conhecer a realidade da empresa. Ter uma declaração de propósitos que
individualiza a razão de ser da instituição, ela irá identificar o escopo de suas
18operações em linhas de serviço, público-alvo e condições e condições
essenciais de desempenho.
Não tenha medo de traçar uma missão idealizada - este deve ser um processo
real de pensamento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua
área de RH, de uma maneira explicita e verdadeira.
Etapa 3 - Conduza uma análise SWOT de sua organização - (O termo
SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats).
- Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos
dentro de sua organização. Considere todas as competências e capacidades
que serão requeridos pelo seu negócio e avalie sua situação atual.
Tenha uma clara idéia do que se passa no mercado externo e no ambiente em
que sua empresa esta inserida. Assegure-se que todas as ameaças
“São situações associadas às tendências ou aos fenômenos externos e
internos à instituição, atuais ou potenciais, que podem prejudicar,
substancialmente e por longo tempo, o cumprimento de sua missão ou dos
seus objetivos permanentes e/ou alcance de um desempenho eficaz.” Pág. 89
Gestão Estratégica de Pessoas
e oportunidades “Trata-se, portanto, de uma possibilidade e não de conquistas
líquidas e certas” Pág. 90 Gestão Estratégica de Pessoas, que relacionadas
aos recursos humanos da empresa foram consideradas:
- Que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa?
- Considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave.
- Que impactos terão por exemplo uma nova tecnologia nos meus recursos
humanos?
19
A partir desta análise SWOT você precisa revisar então as capacidades da sua
área de RH. Conduza uma análise SWOT específica para sua área de RH ?
Considerem em detalhes suas capacidades, seus recursos, suas
competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, seus
profissionais.
Etapa 4 - Conduza uma análise detalhada de recursos humanos (pessoas)
- concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e
Sistemas)
- Considere : Onde você está agora e aonde que chegar no futuro?
- Que "gaps" existem entre a realidade de onde você está e aonde quer
chegar?
Analise com profundidade os impactos nestas 4 áreas. (Cultura, Organização,
Pessoas e Sistemas)
Etapa 5 - Determine quais são os problemas críticos relacionados às
pessoas - volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com
sua análise SWOT e seu COPS.
- Identifique os assuntos críticos relacionados às pessoas e trace os principais
objetivos estratégicos para solucionar estes problemas. Lembre-se: foque-se
naqueles que tem um alto impacto no alcance da estratégia organizacional.
- Importante: priorize os problemas por sua criticidade, pergunte: o que
acontecerá se nós não fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer
tudo ao mesmo tempo.
Etapa 6 - Desenvolva conseqüências e soluções - para cada problema
crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da "mesmice" de
20fazer tudo igual como era antes - não caia no óbvio, sempre questione como as
coisas estão sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.
E o mais importante considere suas conseqüências e seus impactos.
Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar estes
problemas.
Você precisa melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?
Uma vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daqui traduzir
tudo isso em um plano de ação para cada objetivo estratégico, não esqueça
que estes planos devem conter datas, responsáveis, ações específicas e os
recursos necessários.
Etapa 7 - Implementação e avaliação do plano de ação - a última fase do
desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos
estabelecidos estão integrados entre si; e que estão amparados por um
sistema de reconhecimento, treinamento e de plano de carreira
1.2 - Aspectos inovadores no modelo de gestão estratégica
Podemos destacar alguns aspectos inovadores neste modelo de gestão
estratégica de pessoas, como por exemplo, a transparência, pois desta forma
haverá sempre o feedback para seus colaboradores, tornando a confiança
deles um ponto positivo às mudanças da empresa.
Como o novo modelo busca trabalhadores com mais conhecimentos, isso
acelera a procura pelas inovações, criatividades, atitudes e competitividade. O
Modelo de Estratégia é um ponto inovador, ele foi criado para direcionar as
empresas como poderão alcançar os objetivos definidos, e o que fazer para
consegui-los. Ele explica o padrão de decisão da organização. Não podemos
deixar de classificar que uns destes pontos inovadores deste modelo são:
ü O fortalecimento do desempenho estratégico dos colaboradores,
ü Enfatizar a otimização das competências humanas,
ü A flexibilidade das formas organização dos trabalhadores
21ü A humanização destes colaboradores, motivando-os sempre e fazendo-os
participar ativamente com o sucesso da empresa
Acreditamos que o modelo de gestão estratégica nos leve a perceber e
repensar a gestão de Pessoas como sendo capaz de promover o salto
qualitativo da organização.
“Pode-se afirmar que sair do tradicional gestão de
pessoas para a gestão estratégica de pessoas
preconizada no modelo é um desafio que requer
aceitação e internalizarão de novos paradigmas, tanto por
parte da alta administração quanto por parte dos gerentes
e dos profissionais de gestão de pessoas. E essas
aceitações e internalizações exigem que os atores
mencionados adquiram e cultivem uma consciência
estratégica como valor central de uma cultura orientada
para um alto desempenho organizacional.” PÁG 136
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.
Foram realizadas entrevista com profissionais atuantes na área de RH a fim de
agregar valor ao estudo (em anexo segue o questionário) e levantamos as
seguintes questões:
As empresas por vezes se perdem em questões burocráticas, apesar de
entendermos a importância das burocracias. Falta envolvimento da equipe de
RH em ter um RH estratégico que pense e conheça bem o negócio da empresa
e que esteja implicado em pensar estrategicamente e para isto é necessário
dispor de tempo para planejar e colocar em prática. Ao questionarmos sobre
RH estratégico, compreendemos que falam bastante de planejamento, mas
esquecem da ação, pois para ser estratégico é preciso pensar na empresa
como uma engrenagem onde cada setor seja um cliente e para atender ao
cliente precisamos conhecer o seu trabalho e o que se propõe. Quando eu
compreendo a importância do outro setor para o meu negócio, eu consigo
atender as suas expectativas e formar um elo. Quando consigo atingir este
22nível atendo a demanda e consigo parceiros que possibilitarão um RH
estratégico que pensa na organização como um todo.
Compreendemos que existem diversas formas de medir e achamos ser
importante quantificar os dados, pois será utilizado de acordo com as
necessidades da organização. Porém, apesar da importância, não podemos
nos prender somente nos dados quantitativos sem atuarmos nos resultados
obtidos.
Acreditamos ser relevante a necessidade das organizações em atrair e manter
pessoas talentosas, oferecendo a elas recursos que acrescentem valores não
só financeiros, mas pessoais. É necessário que a organização invista no
colaborador, para que o mesmo perceba a empresa como um parceiro e vista a
camisa com interesse e motivação.
O bom líder precisa manter sua equipe atenta e ciente aos acontecimentos
oferecendo feedback das informações importantes. Ter um olhar generalista
que planeja e se foque nos resultados quantitativos e qualitativos da atividade
proposta. Ao falar sobre as principais falhas do líder, percebemos na resposta
a falta de conhecimento do negócio para conseguir as metas futuras, e
conseqüentemente crescimento da organização e dificuldade de
relacionamento com o outro, saber ouvir o outro como sendo alguém que
pensa e tem algo a dizer, está aberto, receptivo a diversas opiniões e conseguir
olhar sua equipe por igual sem privilegiar alguns.
Segundo a concepção da entrevista para se motivar líderes à entrevistadora
sugere algo que possa ser realizado, mas o que para ela é impossível de ser
realizado seria um desafio que possivelmente instigaria os líderes a conseguir,
pois o que é possível no seu ponto de vista é relativo. A pergunta que ela faz
ao líder com quem trabalha é o que ele acha fundamental para ser um bom
líder? Achamos que só isso não basta, precisamos saber o que ele tem a
agregar para a organização, Como? Por quê? E o que espera deste resultado?
Contudo, destacamos como sendo principal o interesse gerencial em motivar
os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e
23eficaz. Nesta linha de pensamento, vemos que o papel do Gestor de RH é
fundamental, pois para atingir a efetividade é necessário entender e superar
limites junto com sua equipe, além de definir objetivos e metas claros e
concisos e ainda fazendo com que os funcionários tenham motivação para
atingi-los.
“Essa perspectiva direciona a sua atenção para as pessoas e para as infra-
estruturas de RH necessárias ao sucesso da organização..."pág. 35 (Gestão
Estratégica de Pessoas)
24
CAPÍTULO III RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS
Define-se como o comportamento que pretende proteger os indivíduos
do efeito de uma modificação real ou imaginária (o indivíduo pode estar
reagindo a situações que não foram de fato modificadas, mas que ele julga que
tenham sido, ou receio que venham a ser).
Implantar um RH é uma tarefa árdua, mexe com os valores da
organização e o responsável direto primeiramente precisa ter conhecimento do
negócio para escolher o candidato certo que melhor se adapte a vaga e a
cultura da empresa, além de que trás a idéia de que o que acontecia
anteriormente não funcionava ou precisa ser ajustado. Segundo Chiavenato:
“Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade
contínua de se adaptar e mudar. Isso requer cinco disciplinas:” (1999 pág. 320)
“Modelos mentais: as pessoas devem descartar seus
velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para
desenvolver problemas ou desempenhar seus cargos
para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e
melhorar. Domínio pessoal: as pessoas devem expandir
continuamente suas habilidades de criar e inovar,
comunicar-se abertamente com os outros (ao longo das
fronteiras verticais e horizontais) sem temer críticas e
punições. Sistema de pensamento: as pessoas devem
pensar em termos de processos, padrões e inter-relações
da organização com o ambiente como parte de um
sistema de relação e não simplesmente em coisas
estáticas. Visão compartilhada: as pessoas devem ter
uma visão comum e compartilhada daquilo que pretende
criar. Aprendizagem em equipe: as pessoas devem
trabalhar juntas para intercambiar experiências e
conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de
25tornar ação coordenada, inovadora e engajada no
diálogo.” (CHIAVENATO, 1999, Pág. 320)
Conceitua-se mudança como ato ou efeito de mudar, de dar outra
direção, dispor de outro modo, o mudar é, portanto, transferir, alterar, ou
transformar, está em toda parte e representa grande importância nos tempos
modernos. Para Chiavenato: “Ela constitui um processo composto de três
etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.” 1999 pág. 320.
Conheceremos melhor essas etapas:
“Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na
qual as velhas idéias e práticas são desfeitas,
abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação
do padrão atual de comportamento em favor de um novo
padrão habitual de comportamento.
Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são
experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre
quando há descobertas e adoção de novas atitudes,
valores e comportamentos. A mudança envolve dois
aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas
percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e
aceita) e a internalização (processo pelos quais as
pessoas passam a desempenhar novas atitudes e
comportamentos como parte de seu padrão normal de
comportamento). Esta é a etapa da implementação da
mudança.
Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias
e práticas são incorporadas definitivamente ao
comportamento. O recongelamento significa que o padrão
aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a
nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento.
O recongelameto requer dois aspectos: o apoio (é o
26suporte através de recompensas que mantém a mudança)
e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a
mudança bem sucedida). Essa é a etapa da estabilização
da mudança.” CHIAVENATO,1999, Pág. 321.
A mudança acaba se tornando uma ameaça ao emprego, pois exige a
saída da zona de conforto. “No ambiente hipercompetitividade só sobreviverão
às empresas mais ágeis e que sejam capazes de se antecipar ao processo de
mudanças e que ponham ao seu favor o fator surpresa.” Chiavenato, 1999,
pág. 326. Para que se trate a resistência o comportamento deve estar
tentando proteger a pessoa contra as conseqüências da mudança, segue
algumas causas que contribuem para resistência a mudança.
Falta de participação nas decisões: São aqueles que são forçados a aceitar
modificações que lhes afetem e por vezes resistem quando não compreendem
a necessidade de modificar e por falta de tempo preferem não opinar.
Diversidade de interpretações: Como somos seres diferentes e únicos e
percebemos de forma diferente uma mesma situação.
Informação incompleta: Ocorre quando a modificação não está clara para os
envolvidos, dificultando a passagem de informação para os demais.
Mudança com bases pessoais: Ao expor a mudança no singular “eu acho”
esquecendo que está se direcionando ao grupo.
Portanto a resistência só será evitada quando o indivíduo que deseja
implantar a mudança conheça o sentimento das pessoas afetadas colocando-
se no lugar dos outros a ponto de compreender suas necessidades é preciso
diagnosticar as causas da resistência e trabalhá-las, pois atrás da resistência
existe o sintoma anunciando sua existência.
Contudo todo profissional que se propuser efetuar mudança no seu
departamento precisa estar preparado para enfrentar o problema que surgirá,
compreendendo a resistência como sintomas que fazem parte do processo de
27mudança, buscando um elo harmônico entre a necessidade de mudança e os
envolvidos no processo e assim conseguirão efetuar a mudança que acarretará
amadurecimento para o departamento. “O agente de mudança deve tentar
maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das forças
negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia.”
Chiavenato, 1999, pág. 32.
28
CAPÍTULO IV
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
1.1 – Conceito
A empresa no passado tinha uma estrutura organizacional que seguia
um padrão tradicional para durar eternamente, como se o mundo não sofresse
mudanças, porém atualmente na era da globalização as organizações se
tornaram instáveis exigindo uma reestruturação diferenciada para produzir
produtividade e qualidade ao trabalhador. Ou seja, um modelo inovador para a
flexibilidade e adaptação das empresas ao novo mundo. “Só vão sobreviver ou
se torarão líderes de mercado as organizações que considerarem o trabalho
não apenas uma utilização de braços e músculos, mas acima de tudo o
desenvolvimento da mente e da emoção.” Chiavenato, 1999, pág. 326.
Pensando nisto as organizações que desejam um diferencial estão
procurando investir em Treinamento e Desenvolvimento como uma ação
estratégica, porém neste estudo iremos nos reter ao desenvolvimento que para
Chiavenato: “São as experiências necessariamente relacionadas com o cargo
atual, que proporcionam oportunidade para desenvolvimento e crescimento
profissional” (1999, pág. 323), precisamos de um RH que seja bem estruturado,
mas que retenha pessoas, pois o leque de empresas são enormes e existem
muitos profissionais qualificados que desejam o melhor para si
“... Em plena era da informação e globalização do mundo
dos negócios, a crescente mudança e instabilidade
ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido e
definitivo de organização. Ele não tem mais serventia para
os tempos atuais. O ambiente que circunda a organização
tornou-se instável e imprevisível e o modelo tradicional
29simplesmente não funciona nessas condições.
CHIAVENATO,1999, Pág. 314
A área do desenvolvimento é estratégica, visa treinar os colaboradores para
que tenham conhecimento de si próprio e plena realização de suas
potencialidades, a fim de competir com o mercado.
“Agora as organizações orgânicas estão impondo um
novo e diferente padrão de comportamento das pessoas:
um comportamento criativo e inovador. Já não basta a
eficiência. Nem a competição continuada nas execuções
das tarefas. Se o mundo mudou, as empresas também
estão mudando na mesma direção e cada vez mais
rapidamente. Isto requer mudanças em produtos e
serviços, métodos e processos, equipamentos e
tecnologia, estrutura organizacional e cargos, e,
sobretudo comportamento das pessoas, a criatividade
está na base disso tudo. CHIAVENATO,1999, Pág 316
A criatividade vem proporcionar uma nova idéia, uma diferente
abordagem. Os líderes precisam a todo o momento estimular a criatividade das
pessoas sendo a base para a inovação.
“A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas
idéias e colocá-las em prática. É o ato de convergir novas idéias para
aplicações concretas na situação.” Chiavenato, 1999, pág. 316. Para
Chiavenato o processo de inovação ocorre em quatro etapas:
“Criação de idéias: Proporciona novas formas de
conhecimento através de descobertas, extensões de
conhecimento atuais ou criatividade espontânea pela
inventividade das pessoas e comunicação com as outras.
Experimentação inicial: As idéias são inicialmente
testadas em seus conceitos através de discussões com
30outras pessoas, cliente, consumidores ou técnicos e/ou
forma de protótipos ou amostras.
Determinação da viabilidade: A praticidade e o valor
financeiro das idéias são examinados em estudos formais
de viabilidade que identificam custos e benefícios
potenciais, assim como o mercado e aplicações
potenciais.
Aplicação final: Ocorre quando o novo produto e
finalmente comercializado e posto à venda no mercado
aberto ou o novo processo é implementado como parte da
rotina operacional normal.” CHIAVENATO,1999, Pág.
318.
A cultura organizacional irá influenciar a criatividade e inovação em
vários aspectos, ela deve ser aberta ao que diz respeito às pessoas, pois são
elas os atores da organização, “... Surge a necessidade de desenvolver nas
empresas uma cultura que tenha a pessoa como fator crítico de sucesso.”
Chiavenato, 1999 pág 326, as pessoas satisfeitas produzem e criam mais. Para
incentivar a criatividade organizacional é preciso: Desenvolver aceitação de
mudança. Os envolvidos da organização devem acreditar que a mudança trará
benefícios a ela e a empresa, participando nas decisões e nos assuntos
relacionado com as pessoas.
Encoraje novas idéias: Os líderes devem deixar claro em palavras e
ações que estão abertos a idéias. Para encorajar a criatividade, os gerentes
devem estar prontos para ouvir sugestões de seus subordinados e implementar
as boas idéias ou levá-las a seus superiores.
Permitir maior interação. Pode se promover um clima permissivo e
criativo, oferecendo as pessoas oportunidade de interagir com outros membros
de seu próprio grupo de trabalho, isso encoraja o intercâmbio de informações
úteis, o livre fluxo de idéias e novas perspectivas na solução de problemas.
31Tolerar os erros: Muitas idéias novas podem se mostrar inúteis ou sem
qualquer praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e
recursos devem ser investigados na experimentação de novas idéias, mesmo
que posteriormente elas não conduzam a qualquer solução.
Defina objetivos claros e liberdade para alcançá-los. As pessoas devem
ter propósitos e direção para sua criatividade. Os líderes devem orientar e
apontar os limites, pois terão que ter o controle sobre o volume de tempo e
dinheiro investido no comportamento criativo.
Ofereça conhecimento: Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo
em tarefas duras ou que não lhes interessam, quando sabem que serão
recompensadas pelo trabalho bem feito. Quando se oferece reconhecimento de
forma clara como: prêmios, aumentos salariais... O gerente precisa demonstrar
que o comportamento criativo é valorizado na organização.
Ao significar a atividade do desenvolvimento pessoal que estão
relacionadas com os processos mais profundos da formação da personalidade
e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. O
desenvolvimento está direcionado no crescimento pessoal do empregado e
visa a sua carreira futura e não apenas ao cargo atual.
Antes o desenvolvimento gerencial era reservado para os níveis mais
elevados. Agora com um novo olhar os empregados passaram a terem
participação nos objetivos da organização e maior preocupação com o cliente,
pois sem o cliente não existe organização. As organizações estão exigindo
novas habilidades, conhecimento e capacidade de todas as pessoas. E o
desenvolvimento passou a envolver todos os funcionários.
1.2 - Métodos de desenvolvimento de Pessoas
Existem vários métodos para o desenvolvimento de pessoas. Há
técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo. Os principais
métodos para Chiavenato são:
Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias
posições na organização no esforço de expandir suas habilidades,
32conhecimentos e capacidades. Ela representa um excelente método para
ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar
especialistas em generalista, permite aumento das experiências individuais e
busca estimular novas idéias.
Posição de acessoria: dar oportunidade para que o funcionário com
elevado potencial possa trabalhar sob a supervisão de um gerente num período
provisório.
Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento onde o treinando
se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas
em certos projetos ou em outro departamento.
Atribuição de comissões: oportunidade para a pessoa participar de
comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela
observação dos outros, aumentando assim a exposição da pessoa a outros
membros da organização, ampliando sua compreensão e proporcionando
oportunidades de crescimento.
Participação de cursos e seminários externos: é freqüentemente usada
para desenvolvimento, através de cursos formais de leitura e seminários.
Modernamente as organizações estão utilizando tecnologia da informação para
proporcionar a aprendizagem à distância.
Exercício de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal,
tornando uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de
simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às
situações reais em que a pessoa trabalha.
Treinamento fora da empresa: o treinamento externo é utilizado para
buscar novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem
dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora
da empresa geralmente é oferecido por organizações especializadas m T&D e
que oferecem esquemas integrados, como foco primário é ensinar aos
treinados a importância de se trabalhar em conjunto, com uma equipe.
Estudo de casos: a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um
problema da organização para ser analisado e resolvido. É uma técnica que
permite diagnosticar o problema real e apresentar alternativas de solução.
33Jogos empresariais: são técnicas de desenvolvimento onde equipe de
funcionários ou de gerentes competem umas com as outras na tomada de
decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de
empresa.
Centro de desenvolvimento interno: é o caso da universidade
corporativa, são métodos baseados em centros localizados na empresa para
expor os gerente e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e
melhorar habilidades pessoais.
Tutoria: os funcionários que desejam crescer a níveis mais elevados
dentro da empresa recebem assistência e advocacia de executivos. A
progressão da carreira requer que tenham o favorecimento de grupos
dominantes que definem os objetivos corporativos, prioridades e padrões.
Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os
funcionários juniores para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte
profissional e político. Esta técnica apresenta vantagens, como aprender
fazendo, nas oportunidades de intensa interação e rápida retroação no
desempenho de tarefas.
Aconselhamento de funcionários: ocorre quando surge algum problema
desempenho e o foco é relacionado com disciplina. O gerente proporciona
aconselhamento no sentido de assistir funcionários no desempenho de seu
cargo exigindo do gerente habilidade de ouvir e de persuadir.
1.3 - Desenvolvimento de carreiras
Está relacionado com o desenvolvimento de pessoas. A idéia que se
fazia de carreira no mundo corporativo era o de ingressar em uma organização
em seus níveis hierárquicos mais baixos e ir gradativamente conseguindo
promoções rumo aos mais altos. Portanto, carreira estava ligado à
continuidade, estabilidade e possibilidade crescente de promoções. O indivíduo
era formado na empresa, pela empresa, para a empresa. Atualmente a
realidade é outra, o indivíduo é formado no mercado e para o mercado.
Começar uma carreira de sucesso hoje pressupõe que iremos enfrentar
34múltiplos desafios em diversas empresas diferentes até construirmos êxitos
que nos permita enfrentar um desafio que irá definir os níveis superiores da
hierarquia empresarial que ocuparemos em função dos resultados que já
provamos sermos capazes de atingir frente ao mercado.
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas
organizações eram formalizados e estavam voltados unicamente para as
necessidades organizacionais.
Carreira hoje é o nome que damos ao processo contínuo de
aprendizagem com geração de resultados mensuráveis e perceptíveis pelo
mercado, atuando em tantas quantas sejam as empresas dispostas a apostar
em nossas competências essenciais; na certeza de que a estabilidade depende
da nossa capacidade contínua de oferecermos respostas de forma criativa,
inovadora e competente, que agreguem valor ao processo de superação.
Carreira resume em fruto de conhecimento, competência, reconhecimento e
habilidade interpessoal é uma questão de atitude. Os funcionários precisam de
orientação quanto ao passo que deverão dar para desenvolver suas carreiras,
seja dentro ou fora da organização. Para Chiavenato as principais ferramentas
utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreira são:
“Centro de Avaliação: técnicas de seleção de talentos
humanos, como as entrevistas, exercícios dirigidos e
jogos de empresas utilizados em centro de avaliação, são
também utilizados no desenvolvimento de carreira.
Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal,
servem para ajudar os funcionários a compreender melhor
seus interesses e habilidades.
Avaliação de desempenho: é outra fonte valiosa sobre o
desenvolvimento de carreira.
Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos
pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus
subordinados. Essas projeções ajudam a organização a
identificar pessoas que apresentam grande potencial de
35avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus
conhecimentos e experiências.
Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das
pessoas para preencher posições mais complexas. Os
funcionários recebem novos encargos que servem para
prepará-los para assumir crescentes responsabilidades”
CHIAVENATO, 1999, PÁG 328.
Existem também esquemas de orientação aos funcionários que visa
ajudar no progresso de sua carreira.
Aconselhamento individual de carreiras: tem como objetivo auxiliar os
funcionários a examinar suas aspirações de carreira podem também vir através
de uma crise originada por desmotivação e queda de desempenho, assim, esta
atividade ajuda a empresa e executivos na análise e superação de impasses
profissionais, que podem gerar atritos e risco indesejados.
Serviços de informação aos funcionários: oferece aos funcionários
informação sobre oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer
diversidade de interesse e aspirações da organização que possam servir às
pessoas.
As empresas bem sucedidas também estão investindo fortemente em
programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento do capital
humano a longo prazo é um investimento no sucesso futuro da empresa. Os
participantes desenvolvem um estágio programado recebem treinamento
planeado e contínuo, minitrado por profissionais de alto nível da empresa,
participam de atividades estabelecidas e são constantementes monitorados e
avaliados quanto ao seu desempenho, entrosamento com a empresa,
formação de vínculo, cultura, espírito de equipe e otencial de desenvolvimento.
O programa está mais voltadopara universitários recém formados ou no último
ano de sua formação escolar ele fica por um pequeno período em cada um
dos setores da empresa. O objetivo é que ele conheça a cultura e a
36organização institucional para aprimorar os negócios em todos os segmentos
desde matéria prima, fornecedores, clientes e visão estratégica de mercado,
pois tendo uma visão global dos negócios é possível gerenciar as
necessidades e atingir melhores resultados.
O tempo em média para um trainee estar preparado para assumir cargos
gerenciais varia de pessoa para pessoa.
Devido à falta de qualificação profissional dentro de um mercado de
trabalho em ebulição quem não se adaptar perde a oportunidade ficando com a
sua empregabilidade abalada. Empregabilidade baseia-se numa recente
nomenclatura dada à capacidade de adequação do profissional às novas
necessidades e dinâmica dos novos mercados de trabalho.
Com o advento das novas tecnologias, globalização da produção,
abertura das economias, internacionalização do capital e as constantes
mudanças que vêm afetando o ambiente das organizações, surge a
necessidade de adaptação a tais fatores por parte dos empresários e
profissionais.
O desenvolvimento profissional por conta própria é necessário para a
preservação da impregabilidade pessoal, ela vai depender da sua prória
capacidade de gerir sua vida e sua carreira, tornando-se necessário obter um
diferencial.
O mundo demanda por profissionais competentes, éticos, determinados e
com visão de futuro. Nenhuma competência acima da média será desprezada se
não o for primeiro por quem a possui.
37
CONCLUSÃO
Muitas são as tendências do mercado, exigindo dos líderes
características especiais e uma visão abrangente do mundo empresarial. Os
gestores precisam estar antenados nas mudanças, conhecendo seus pontos
fortes, fracos aproveitando as oportunidades e se protegendo das ameaças
Percebemos que há necessidade de se repensar em vários aspectos
relacionados à gestão estratégica, até porque vivemos num mundo competitivo
e as empresas precisam ter um diferencial que a destaque das demais, onde o
funcionário esteja motivado em fazer parte da equipe, e implicado na causa da
empresa, segundo Teixeira, Silveira, Bastos e Oliveira (2008) “...
desenvolverem novas maneiras de educar líderes e treinar talentos com
potencial de liderança”.
Pode-se afirmar que sair do tradicional para o estratégico é um desafio,
que requer conhecimento e desejo de mudança em todos os níveis
hierárquicos da organização, pois ficou nítido que falar sobre estratégia se
tornou comum, mas colocar em prática parece ser algo que estar longe de ser
alcançado. Enquanto o RH estiver desenformado sobre a sua função e deixar
de buscar conhecimento sobre a sua empresa e dos setores envolvidos
atuando com visão global e pronto para ousar, permanecerá alienado no
“discurso bonito”. Segundo Teixeira, Silveira, Bastos e Oliveira (2008), “... é
salientado que “tornar-se parceiro estratégico significa transformar declarações
estratégicas em um conjunto de ações organizacionais”. O RH precisa ter
participação nos projetos e planejamento para que possa assim interagir,
contribuir, adquirir credibilidade junto à alta direção e principalmente agregar
valor.
Criar um sistema e métricas para o RH chegar a este nível de
desempenho não é tarefa fácil. Se fosse, já seria uma prática na maioria das
38empresas. Cabem as pessoas o enfrentamento deste desafio, pois a inovação
só ocorre com o trabalho conjunto.
Deste modo, os aspectos inovadores deste novo modelo são
importantíssimos para alavancar o sucesso das organizações.
Podemos finalmente observar que todo processo inovador em sua teoria
é muito bem aceito pelas pessoas, mas quando se propõe a prática dessa
inovação encontramos muitas resistências, de todos os lados. Como
estudantes conscientes da nossa missão acadêmica compartilhamos a idéia
que o novo é sempre bem vindo desde que avaliado e adequadamente
aplicado, concordamos que a inovação passou a ser reconhecida como um
fator essencial para competitividade das organizações e que competitividade é
atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes e requisitos da
empresa. Desse modo as organizações devem estar preparadas para renovar
seus serviços, suas competências, seus produtos de uma forma contínua,
tentando garantir sua sobrevivência no mercado de uma forma centrada e
consciente. A inovação é a transformação de novas idéias em resultados, ou
seja, inovar significa buscar o crescimento e a liderança envolvendo
criatividade, persistência e risco.
Acreditamos que os assuntos aqui estudados possam continuar sendo
aprofundado pelos amantes em conhecimento, que buscam investir na sua
carreira profissional.
39
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Entrevistas;
Anexo 2 >> Questionário;
40
ANEXO 1
ENTREVISTA
1. Como funciona o RH desta empresa?
O RH e trabalha como um consultor interno, utilizando como sua principal força as relações interpessoais que estão presentes no dia a dia pessoal e profissional de todos, atuando como parte do processo decisório da empresa, com uma gestão de amplo envolvimento e participação, auxiliando nas definições de táticas estratégicas para o mercado.
2. Quais são as diferenças do funcionamento do DP e RH?
O DP atua na área de admissão, demissão, folha de pagamento, contracheque do funcionário. O RH atua na área de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Benefícios, Pesquisa de Clima, dentre outros.
3. E a diferença de um RH tradicional para o estratégico?
Hoje, o profissional de RH não se restringe aos trabalhos burocráticos, o RH passou a ser um parceiro estratégico do negócio. A preocupação do RH estratégico não é apenas a posição de cada trabalhador no organograma, pois perde na identificação de oportunidades e enfraquece o poder de decisão do grupo.
4. O que caracteriza um RH estratégico?
Um RH que ao invés de persistir na feudalização funcional, organiza, orienta, incentiva e facilita o trabalho dos gestores na modelagem organizacional através de suas principais operações, tendo conhecimento da dinâmica do mercado de atuação de sua empresa, atualizando-se com novas técnicas de mercado, acompanhando a estrutura e o crescimento organizacional e simultaneamente desenvolver líderes, obter e capacitar pessoas e talentos.
5. O RH da sua empresa funciona de forma estratégica?
Estamos caminhando para isso, o RH assim que entrei na empresa era bem tradicional, mas por uma solicitação da Diretoria estamos mudando a nossa maneira de atuar na empresa, como falei anteriormente, estamos participando do processo decisório da empresa.
6. Quais as dificuldades de se implantar um RH estratégico?
O RH estratégico tem um desenho totalmente novo em termos corporativos, sua implantação é a médio (para os mais otimistas) ou longo prazo, o que gera algumas dificuldades em termo de tempo. A resistência à mudança é uma das maiores dificuldades, até porque essa mudança deve ocorrer de dentro para fora, isto é, do setor de RH, que deve se ambientar, mudar sua forma de pensar e atuar para os outros setores.
41 7. Qual a maior dificuldade, no seu ponto de vista, encontrada atualmente
na área de Gestão de Recursos Humanos? A resistência de colaboradores que não se atualizam e acabam
morrendo para o mercado de trabalho, mas até que isso ocorra o setor de RH é uns dos que mais sofrem para inserir este profissional neste mercado moderno, e fazê-los se adequar a nova realidade da empresa.
42
ANEXO 2
QUESTIONÁRIO
Como funciona o RH desta empresa?
Quais são as diferenças do funcionamento do DP e RH?
E a diferença de um RH tradicional para o estratégico?
O que caracteriza um RH estratégico?
O RH da sua empresa funciona de forma estratégica?
Quais as dificuldades de se implantar um RH estratégico?
Qual a maior dificuldade, no seu ponto de vista, encontrada atualmente na área
de Gestão de Recursos Humanos?
Quais os principais erros cometidos pelo departamento de RH nos dias de
hoje?
É possível tornar as tarefas do RH mais tangíveis?
Num cenário marcado pela alta competitividade e pela grande demanda por
profissionais, torna-se mais difícil reter talentos?
Quem é um bom líder?
Que pergunta é feita para os líderes que trabalham junto com você?
Como motivar os líderes?
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALBRECHT, Karl. Um modelo de inteligência organizacional. São Paulo:
HSM, p.30-34, maio/jun. 2004.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégia:
Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo : Makron Books,
1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de
Pessoal. 4ª edição, ano 1999
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; et. al. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2005.
DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças,
1999.
BOOG, Gustavo G (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um
guia de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books,
2001.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA,
Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às
estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2ª. ed.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo: competência. São Paulo: Editora Atlas, 2001
LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma
manografia. Rio de Janeiro, Wak, 2005, 6ª Ed.
44AURELIO, O mini dicionário da língua portuguesa. 4ª edição revista e
ampliada 7ª impressão – Rio de Janeiro, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das
organizações. 8ª ed . São Paulo: Atlas, 2004. DECENZO, David A. STEPHEN,
P. Robbins.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O QUE É UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 10
1.1 – Breve histórico evolutivo da Gestão de Pessoas 10
1.2 – Modelo de Gestão Estratégica de RH 11
CAPÍTULO II
COMO MONTAR UMA ESTRATÉGIA DE RH 17
1.1 – As etapa 17
1.2 – Aspectos inovadores no modelo de Gestão Estratégica 20
CAPÍTULO III
RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS 24
CAPÍTULO IV
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 28
1.1 – Conceito 28
1.2 – Métodos de Desenvolvimento de Pessoas 31
1.3 – Desenvolvimento de Carreiras 33
CONCLUSÃO 37
ANEXOS 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ÍNDICE 45
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: