Inf luencerA

n O

utlOOk On leAdership & ChAng

eSố 195 – Tháng Mười 2020

Hoặc truy cập ứng dụng đọc thông qua mã QR

Đọc Influencer: An

outlook on Leadership & Change trong khi

di chuyển!

Đăng nhập … MyHD Learning Spacehttp://hd-lms.netdimensions.com/

P a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

ªTừ Human Dynamic: Kinh nghiệm lãnh đạo Vượt qua phép thử lãnh đạo để chiến thắng COVID-19

ªHướng tới tương lai Bài học lãnh đạo từ bên ngoài môi trường làm việc

ªThông tin chọn lọc Phần A: Bí quyết lãnh đạo truyền cảm hứng hành động Phần B: Đọc Nhanh 60 Giây - Xây dựng đội ngũ an toàn tâm lý trong khủng hoảng

ªGóc của nhà lãnh đạo Lãnh đạo đối thoại: Con đường vượt qua giai đoạn xáo trộn

ªTiêu điểm: Trường hợp doanh nghiệp Phát triển năng lực lãnh đạo: Kỹ lưỡng một bước, phát triển hai bước

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

https://www.humandynamic.com/influencer/

Đọc Influencer số Tháng Mười trên trang web của chúng tôi bằng cách truy cập

inSiDe

Lãnh đạo tổ chức vượt qua khủng hoảng:

Sáng suốt và thực tế

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Số 195 – Tháng Mười 2020

Từ Human DynamicKinh nghiệm lãnh đạo

Vượt qua phép thử lãnh đạo để chiến thắng COVID-19- Eric Kung

Điều đầu tiên xuất hiện trong suy nghĩ của bạn là gì khi bạn nhận ra rằng

COVID-19 đã ảnh hưởng rất nặng nề đến tổ chức của bạn và nó có khả năng sẽ bất ổn trong vài tháng?

Với tôi, trong tư cách là một CEO, đó là "sự sống còn". Có một trò chơi nổi tiếng về trải nghiệm việc quản lý, trong đó đội ngũ lãnh đạo được đặt vào một tình huống giả định mà sự sống còn của họ sẽ bị đe dọa, chẳng hạn như họ bị bỏ lại trong một sa mạc rộng lớn hoặc nơi hoang vu giữa mùa đông sau một vụ tai nạn máy bay. Sau đó, nhóm phải quyết định mức độ ưu tiên của nguồn cung cấp vốn đã hạn chế dựa trên mục đích của họ. Trong trò chơi đó, mục đích rõ ràng là để tồn tại nhưng câu hỏi là "làm thế nào". Các nhà quản lý sẽ tranh luận về việc liệu họ có nên tản ra để tìm kiếm sự giúp đỡ hay nên ở lại và chờ được giải cứu. Tuy nhiên, câu hỏi quan trọng là "Bạn sẽ chết như thế nào?" và theo đó là "Làm thế nào bạn sẽ sống sót qua thời điểm cận kề cái chết?”. Trong kịch bản sa mạc, mọi người có thể chết khát hoặc mất nước, trong kịch bản mùa đông, việc giữ ấm là rất quan trọng để tồn tại. Thông thường

trong trò chơi, mọi người rất khó thống nhất ý kiến về tất cả mọi điều, ngay cả khi có một số “chuyên gia” am hiểu vấn đề và khuyên họ “làm điều đúng đắn” tức là ở lại và cố gắng sống lâu nhất có thể cho đến khi đội cứu hộ đến.

nuôi dạy con cái, các vấn đề hôn nhân trở nên gay gắt và mọi người không thể ra khỏi nhà để có được chút yên tĩnh trong tâm trí.

Là nhà lãnh đạo, bạn cần phải giải quyết tất cả những “vấn đề sống còn” này một cách có chiến lược và kiên trì. Ý tưởng cắt giảm chi phí, giảm quy mô, giãn cách xã hội, thực hiện an toàn và sức khỏe, lập kế hoạch kinh doanh liên tục, hoặc thậm chí dự trữ thuốc kháng sinh hoặc thuốc chống vi rút có thể đã được đưa ra. Tuy nhiên, như vậy đã đủ chưa? Công ty của bạn có đủ nhạy bén và kiên cường để tiếp tục hoạt động trong 6 tháng hoặc thậm chí hai năm nữa hay không, như mức độ ảnh hưởng kéo dài của COVID-19 được Tổ chức Y tế Thế giới suy đoán. Làm thế nào bạn có thể hỗ trợ nhu cầu cảm xúc và nhu cầu gia đình của nhân viên khi họ làm việc tại nhà? Điều quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo cần làm vào lúc này là khơi dậy hy vọng và hỗ trợ lẫn nhau vượt qua cuộc khủng hoảng cho dù nó còn diễn ra. Hãy sống trọn vẹn mỗi ngày, tập trung vào những mục tiêu trước mắt, giải quyết những vấn đề xảy đến theo cách của bạn, giữ gìn sức khỏe, sống hạnh phúc bên đồng nghiệp và những người thân yêu của bạn! Một ngày nào đó, sự giải cứu hay dấu hiệu giải cứu sẽ đến!

ĐIều quAn TrọnG nHấT mà CáC nHà LãnH ĐạO Cần Làm VàO LúC này Là KHơI Dậy Hy VọnG Và Hỗ Trợ

Lẫn nHAu VượT quA CuộC KHủnG HOảnG CHO Dù nó

Còn DIễn rA.

COVID-19 đã đặt chúng ta vào tình huống tương tự. "Chúng ta sẽ chết như thế nào?”. Tổ chức có thể cạn kiệt doanh thu và tiền mặt trong một cuộc suy thoái tại một địa phương hoặc toàn cầu. Mọi người có thể bị ốm vì nhiễm COVID-19 và đối mặt với các vấn đề cảm xúc, sức khỏe tinh thần. Ngoài ra, chế độ làm việc tại nhà khiến nhiều gia đình rơi vào tình trạng căng thẳng nếu không muốn nói là nguy hiểm. Bạo lực gia đình, những thách thức trong việc

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Số 195 – Tháng Mười 2020

Bài học lãnh đạo từ bên ngoài môi trường làm việc- TS. Deepika Gupta

Trong khi thế giới đã xích lại gần nhau hơn bất chấp giãn cách xã hội cũng như đã xuất hiện những luồng ý tưởng và suy nghĩ lớn lao kết nối mọi người, khái niệm lãnh

đạo cũng trở nên sống động hơn bất cứ khi nào khi nhìn nhận những gì đang điễn ra bằng cách xem lãnh đạo là việc thực

hành cả bên trong và bên ngoài nơi làm việc. Bài viết này sẽ phản ánh về một số “bài học” này.

BàI HọC KInH nGHIệm Từ CuộC KHủnG HOảnG sInH HọCMột mặt, nó là một loại vi rút có thể bị rửa trôi bằng xà phòng và nước. Mặt khác, nó là một loại vi rút không có cách chữa trị chắc chắn. Việc quản lý con người cũng tương tự khi có những động cơ duy trì những gì mọi người muốn và lý do mọi người đến làm việc. Cũng có một số nhà lãnh đạo độc đáo khiến mọi người vẫn làm việc cho họ mặc dù không nhận được đầy đủ những gì họ cần. Nhân viên vẫn làm việc dù bị cắt lương và nghỉ việc không lương. Nhà lãnh đạo nào đón nhận các giám đốc điều hành cùng tham gia và không đánh giá thấp họ, cùng với cách tiếp cận cùng nhau chung tay chèo lái con tàu sẽ là những người có nhiều khả năng thành công hơn trong vùng biển đang có nhiều sóng gió. Nói đúng hơn, đôi khi những điều nhỏ nhặt lại quan trọng.

BàI HọC KInH nGHIệm Từ Trẻ emTrẻ em cũng đang trải qua thực tế mất đi trạng thái bình thường. Bọn trẻ phải ngưng thời khóa biểu ở trường, ngưng gặp bạn cùng chơi, những buổi tối ở công viên, chia sẻ hộp ăn trưa, tương tác nhóm, tự tin bảo vệ bản thân an toàn ở bên ngoài ngôi nhà và nhiều hơn thế nữa. Bọn trẻ nhắc người lớn rằng mọi người được xây dựng bằng một khung xương kiên cường và thích ứng với sự thay đổi bằng sự lạc quan dù cho hoàn cảnh đáng thất vọng và có khả năng tạo ra niềm vui ở nơi bạn có mặt. Nắm giữ khoảnh khắc hiện tại có nhiều khả năng chữa lành hơn là chú tâm xem khi nào mọi thứ sẽ trở lại bình thường.

BàI HọC KInH nGHIệm Từ VIệC ĐónG CửA BIên GIớIĐóng cửa biên giới quốc tế theo cách chưa từng có tiền lệ đã thúc đẩy mong muốn khám phá chính nơi bản thân đang sống. Khái niệm “cỏ xanh hơn ở phía bên kia đồi” đã bị gạt sang bên khi mà hoàn cảnh tự cung, tự cấp và phụ thuộc vào những người xung quanh ngay lập tức đã xuất hiện. Qua trải nghiệm này, chúng ta muốn nuôi dưỡng và xây dựng điều gì? Bền vững là gì? - Các nhà lãnh đạo cần trả lời những câu hỏi này để xây dựng trụ cột của tổ chức và những giá trị cốt lõi về hạnh phúc của bản thân, nơi mình đang sống.

BàI HọC KInH nGHIệm Từ CáC BuổI BIểu DIễn Bị HủyMặc dù có những đối nghịch giữa các nhóm nhạc khác biệt, nhưng âm nhạc luôn là một chất chữa lành, kết nối và làm êm dịu cảm xúc. Khi các buổi biểu diễn và hòa nhạc bị hủy lịch trình, mọi người ra ngoài ban công để hát, vỗ tay và cổ vũ nhau. Sức mạnh của sự khuyến khích và động lực để xây dựng một bầu không khí tích cực ngay cả khi bản thân không có tài năng đặc biệt nào có thể khiến mọi người làm được nhiều hơn những gì họ tin rằng họ có thể làm được. Là những nhà lãnh đạo, bạn đang khuyến khích nhân viên của mình như thế nào trong bối cảnh hiện tại? Làm thế nào để bạn tiếp thêm niềm vui và giá trị cho cuộc sống một ai đó ở phía trước bạn? Làm thế nào để bạn vượt qua cơn khủng hoảng, bước ra ban công và thể hiện bạn thực sự là ai?

BàI HọC KInH nGHIệm Từ CáC Vận ĐộnG VIên Các vận động viên cần tập luyện. Tập luyện ngoài trời, trên sân vận động, với trang thiết bị và với đồng đội của mình. Họ đối mặt với thử thách trong luyện tập hàng ngày, trong các trận đấu, trong phản hồi của người hâm mộ. Khi mọi ồn ào đã khép lại, chúng ta thấy các vận động viên thể thao rèn luyện kỷ luật trong bốn bức tường của chính nhà mình bằng cách kiên trì thành lập các thói quen mới mà không cần phải thực hiện tại khu huấn luyện. Khả năng lãnh đạo tỏa sáng trong những thời điểm làm việc sau sân khấu kéo dài đến mức người ta có thể mất tầm nhìn mục tiêu. Nó trở nên sống động khi tự mình làm việc không có sự theo dõi và dùng chính nghịch cảnh để xây dựng thành cơ hội, trong khi có những người có thể đã rơi vào thất bại.

Hướng Tới Tương Lai

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Số 195 – Tháng Mười 2020

Thông Tin Chọn Lọc

Bí quyết lãnh đạo truyền cảm hứng hành động- Prattayee Dutta

“Truyền cảm hứng” được giải thích với ý nghĩa là “tinh thần từ bên trong”.

Chính là cảm hứng đến từ tâm trí. Cảm hứng đưa bạn đến với những điều làm rung động trái tim, tâm hồn hoặc tinh thần của bạn. Do đó, các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng giao tiếp, suy nghĩ và hành động theo cách thúc đẩy tác động đến các nhân viên. Điều này có thể được giải thích bằng vòng tròn vàng như sau:

« https://www.forbes.com/sites/glennllopis/2013/05/06/10-things-inspire-teams-to-optimally-perform/#16b3ce856c83

THAm KHảO Từ:« https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action#t-669602

kiến tạo thành công, các tổ chức hành động có định hướng được phát triển mạnh mẽ. Ví dụ - Steve Jobs đã xây dựng Apple dựa trên một bộ giá trị cốt lõi cụ thể và một tuyên ngôn tập trung vào khách hàng. Thay vì xem quy trình hoạt động chỉ là “những kỹ thuật vận hành”, công ty tạo ra điểm trọng tâm để chứng minh rằng mỗi khía cạnh của quy trình hoạt động sẽ đại diện cho điều gì đó.

Nguyên tắc này ăn sâu về mặt sinh học. Não ngoài bao gồm vỏ não mới, có chức năng xử lý các sự kiện, đặc điểm, thông tin, v.v. Nhưng lớp bên trong, hay não giữa phụ trách cảm xúc, khả năng ra quyết định và điều khiển hành vi của chúng ta. Cho dù sự thật có cụ thể đến đâu, chúng ta sẽ không thể tạo ảnh hưởng lên nó, cho đến khi cảm xúc trực giác từ bên trong mách bảo chúng ta.

Dựa trên lý thuyết này, một số cách mà các nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho nhân viên là-

TạI sAO

nHư THế nàO

CáI Gì

1 2 3 4 5 6 7Có một tầm nhìn sứ mệnh và các hệ thống giá trị rõ ràng

Tinh thần làm chủ và ủy thác một số quyền hạn đến nhân viên để lợi ích tốt nhất của tổ chức đi cùng với trách nghiệm của cá nhân

Làm việc cùng với nhân viên để đảm bảo mọi thứ đều diễn ra thuận lợi, thay vì chỉ đưa ra định hướng

Công nhận và đánh giá cao nỗ lực của nhân viên

Khuyến khích phát triển bản thân

Cung cấp nền tảng và nguồn lực cho sự đổi mới, không chỉ là ý tưởng

Giải thích các đóng góp của cá nhân giúp giải quyết vấn đề như thế nào và tăng thêm giá trị cho toàn tổ chức

ªMọi tổ chức đều biết họ đang làm gì. Ví dụ - chế tạo máy tính

ªMột số tổ chức biết cách họ làm điều đó như thế nào, được hiểu như quy trình công nghệ đằng sau việc chế tạo chiếc máy tính.

ªMột số ít tổ chức biết tại sao họ lại làm những gì họ làm, tại sao tổ chức tồn tại, tại sao mọi người nên quan tâm, mục đích, nguyên nhân và niềm tin là gì.

Các nhà lãnh đạo giao tiếp theo hướng từ trong ra ngoài, bắt đầu từ câu hỏi “tại sao” là những người truyền cảm hứng cho nhân viên và

PHần A

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Số 195 – Tháng Mười 2020

PHần B: ĐọC nHAnH 60 GIây

Thông Tin Chọn Lọc

Đại dịch hiện tại đã thách thức cảm giác an toàn, khi mà các quyết định quan trọng được đưa ra một cách liên tục và có thể dẫn đến một môi trường trong đó

các thành viên trong nhóm có sự bất đồng. Cách xử lý việc này sẽ xác định cách thức chung tổ chức đang đối phó với thách thức. Phần lớn lực lượng lao động đang làm việc từ xa, điều này tạo ra Khoảng cách ảo, được định nghĩa là cảm

giác tách rời về mặt tâm lý và cảm xúc bắt đầu phát triển một cách vô thức khi hầu hết các cuộc gặp gỡ / trải nghiệm được thực hiện qua màn hình, công nghệ trung gian. Điều quan trọng là phải nắm bắt được điều này trước khi trở nên mất kiểm soát, bởi vì nó sẽ tác động bất lợi đến nhân viên và cuối cùng là đối với doanh nghiệp.

Một cách cụ thể, sự an toàn về mặt tâm lý này thể hiện ở việc có thể đưa ra phản hồi tự nguyện, thừa nhận lỗi mà không sợ bị từ chối và học hỏi lẫn nhau thông qua các cơ hội. Cụ thể hơn, một số công cụ tại nơi làm việc, được triển khai bởi các công ty kỹ thuật chất lượng dữ liệu và phần mềm (đang làm việc từ xa trong 7 năm qua) có thể đóng vai trò là những lời khuyên hữu ích:

« https://solve.mit.edu/articles/psychological-safety-in-times-of-crisis

THAm KHảO Từ:« https://pages.flock.com/hubfs/

Thường xuyên theo dõi sức khỏe của nhân viên. Điều này có thể được thực hiện thông qua các tính năng trực

tuyến được trang bị, tính năng thăm dò ý kiến của một ứng dụng hội nghị trên web hoặc đăng ký đơn giản trước cuộc họp.

Có mộT số Tùy Chọn Cho việC phản hồi. Điều này có thể tiến hành dưới dạng các cuộc khảo sát hàng tuần, một cổng

email nơi nhân viên có thể gửi email ẩn danh cho các câu hỏi và luôn bao gồm các diễn đàn hỏi & đáp của tổ chức.

Tăng tần suất đăng ký CáC phiên gặp mộT - mộT.

Tính minh bạCh Trong việC ra quyết định cho phép nhân viên nhìn thấy tình trạng hiện tại của tổ chức.

Xây dựng đội ngũ an toàn tâm lý trong khủng hoảng- Joanne Trina Moreno-Javier

íCH

01

02

03

04

Bạn KHÔnG Đơn ĐộC

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Góc Của nhà Lãnh Đạo

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Số 195 – Tháng Mười 2020

« https://hbswk.hbs.edu/item/the-power-of-conversational-leadership

Nếu một nhà lãnh đạo hiện đại thực sự mong muốn thành công trong nền kinh tế công bằng tự do ngày nay và thực sự tận dụng nhân tài, thì hiểu biết chính là một phần chính của việc thúc đẩy kinh doanh, thay đổi, khả năng thích ứng bắt nguồn từ việc khuyến khích giao tiếp trong tổ chức. Vậy, bạn đang làm gì để duy trì nền văn hóa này ngày nay?

THAm KHảO Từ:« https://www.skillgym.com/2019/04/what-is-conversational-leadership-and-how-can-it-improve-team-performance/

Điều quan trọng là phải bước vào không gian tinh thần và cảm xúc thông qua việc lắng nghe một cách nhạy cảm, quan tâm đến hứng thú / sáng kiến cá nhân và từ đó đạt được sự tin tưởng.É Đạt được sự tin tưởng - Người lãnh đạo cần chứng tỏ rằng họ tin tưởng nhân viên của mình hơn cả những gì người đó đang thể hiện và đến lượt nhân viên sẽ đáp lại.É Lắng nghe tốt - tạo nên một cảm giác tò mò, khiêm tốn và sẵn sàng học hỏi, nó báo hiệu sự tôn trọng các vai trò và vị trí vượt trội.É Quan tâm cá nhân - yêu cầu nhân viên cung cấp phản hồi, chia sẻ ý tưởng và cởi mở với họ về những thách thức.

Khuyến khích sự cởi mở bằng cách cho phép đối thoại hai chiều, làm gia tăng cảm giác bình đẳng. Với các công nghệ hiện đại, khoảng cách vật lý có thể thu hẹp hơn nữa giữa lãnh đạo và nhân viên. Là một nhà lãnh đạo, hãy đặt câu hỏi, chờ đợi câu trả lời, cho phép suy ngẫm về các câu trả lời / phản biện, đưa ra phản hồi, trưng cầu ý kiến, biết ý tưởng và phong cách tư duy của các thành viên trong đội.

Làm cho mọi người cảm thấy họ là một phần của sứ mạng lớn hơn và là những kiến trúc sư tích cực trong quá trình tạo ra nó. É Đại sứ thương hiệu - những nhân viên cảm thấy đam mê công việc của tổ chức và sự đóng góp của họ bắt đầu hòa quyện với người khác về việc xây dựng hình ảnh thương hiệu tổ chức.É Nhà lãnh đạo tư tưởng - các tổ chức dựa vào cấp cao nhất để đưa ra ý tưởng đổi mới. Tuy nhiên, việc thu hút nhân viên tham gia quá trình thử nghiệm các sản phẩm và dịch vụ cùng với việc họ nhận được phản hồi chân thực sẽ thiết lập tổ chức như một nhà lãnh đạo tư tưởng.

mặc dù hầu hết các cuộc trò chuyện đều phong phú và cởi mở, nhưng chúng hiếm khi không có mục đích. Với giao tiếp tổ chức, những tiếng nói khác nhau theo thời gian sẽ thống nhất theo một mục tiêu, lịch trình của tổ chức phù hợp với các mục tiêu bao quát. Trong khi sự hòa nhập, sự tương tác và sự thân tình nhằm khuyến khích nhân viên trò chuyện cởi mở, thì sự chủ đích nhằm giúp hình thành và đi đến mục tiêu cuối cùng.

"Chìa khóa lãnh đạo thành công là ảnh hưởng, không phải

quyền lực." ~ Kenneth H. Blanchard

Một khái niệm cơ bản xoay quanh các phương pháp lãnh đạo tốt nhất là giao tiếp. Đó là mảnh ghép quan trọng có thể gắn kết hoặc phá vỡ một đội nhóm hoặc một tổ chức. Khía cạnh hiển nhiên này được minh chứng trong suốt lịch sử. Khả năng của một vị hoàng đế trong việc khơi dậy cảm xúc phù hợp nơi các chiến binh đóng vai trò quan trọng trong chiến thắng quyết định đối với một CEO hiện đại đang tương tác với nhân viên để giúp họ vượt qua sự mơ hồ. Trong hai thập kỷ qua, đã có sự thay đổi mạnh mẽ trong phong cách giao tiếp từ các nhà lãnh đạo. Nhiều lãnh đạo không còn áp dụng phong cách chỉ đạo, thay vào đó, họ chọn trò chuyện với nhân viên.

Vậy, thế nào là “kế thừa một cuộc trò chuyện”? Nó mang lại lợi ích như thế nào cho một tổ chức? Bài viết này sẽ thảo luận về bốn khía cạnh lãnh đạo đối thoại của Groysberg và Slind (2012) cũng như cách thực hành những khía cạnh này trong lãnh đạo hàng ngày.

Lãnh đạo đối thoại: Con đường vượt qua giai đoạn xáo trộn- Aaheli Dasgupta

sự thân tình

sự chủ đích

sự hòa nhập

sự tương tác

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Số 195 – Tháng Mười 2020

Tiêu điểm Trường hợp doanh nghiệp

Phát Triển năng Lực Lãnh Đạo: Kỹ Lưỡng một Bước, Tiến Bộ Hai Bước

- Duc Dao

Một công ty trong ngành ô tô đã tiếp cận Human Dynamic Việt Nam để tư vấn về chương

trình phát triển năng lực lãnh đạo cho các cấp giám sát, nhân tài và quản lý cấp trung khác nhau của họ để chuẩn bị cho những thay đổi sắp tới của thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh hàng đầu.

BướC 1: mụC TIêu HọC TậPê Phỏng vấn bộ phận tổ chứcê Phỏng vấn nhóm mẫuKết quả: thay thế 2 chủ đề học tập không liên quan và xây dựng 12 mục tiêu học tập từ đầu

BướC 2: Tìm HIểu nộI DunG CHínHê Đề xuất các nội dung chính dựa trên mục tiêu học tập. Nội dung là những kiến thức và kỹ năng cơ bản mà cá nhân cần có để đạt được hiệu quả trong công việcKết quả: Xây dựng 12 đề cương học tập với các mô-đun liên quan

BướC 3: ĐánH GIáê Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nội dung chínhKết quả: Xây dựng bảng câu hỏi đánh giá

Dự án xác định trình độ kiến thức và kỹ năng mất hai tháng để hoàn thành, trung bình trình độ của người học là 5/10, Khách hàng rất tin tưởng rằng chương trình sẽ mang đến lợi ích rất nhiều cho nhân viên của họ. Khách hàng cũng đánh giá cao rằng kết quả cung cấp cho họ đã giúp họ hiểu được nhu cầu của nhân viên, những khó khăn của họ và ý tưởng về kế hoạch phát triển cá nhân. Trong vòng 12 tháng triển khai 12 chủ đề học tập cho những nhân sự được nhắm đến, một trong những thách thức chính mà HD và khách hàng nhận thấy là làm cách nào để thiết kế các buổi học tập hiệu quả cho các nhóm đa dạng về thâm niên làm việc và nền tảng đào tạo. HD tạo ra nhiều bài tập và hoạt động nhóm để phục vụ nhu cầu đa dạng hóa này.

Các buổi học này đã được thực hiện vài tháng trước khi COVID-19 xuất hiện. Khách hàng đã nhận ra hiệu quả của việc học kỹ năng lãnh đạo trong thực tế khi đại dịch COVID-19 xảy ra. Chúng ta không thể đoán trước được điều gì sẽ đến nhưng nếu chúng ta chuẩn bị nhân lực, họ có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi trước hai bước trong tương lai. Chương trình Phát triển Lãnh đạo của khách hàng này vẫn đang tiếp tục.

BướC 1: ĐánH GIá nHu Cầu ĐàO TạOê Phỏng vấn bộ phận tổ chức để biết những mong đợi của tổ chứcê Phỏng vấn nhóm tập trung với những người tham gia

BướC 2: Xây DựnG nộI DunG Và nGHIên Cứu ĐIển HìnHê Chuyên gia xây dựng nội dung học tập phù hợp để đáp ứng sự mong đợi của tổ chức và học viênê Thảo luận với bộ phận tổ chức về nghiên cứu tình huống và bài tập

BướC 3: TIến HànH CáC BuổI HọCê Tiến hành phiên và sửa đổi nếu có để cải thiện thêm

CHươnG TrìnH THIếT Kế BởI HumAn DynAmIC:

02

01

BốI CảnH KHáCH HànG:Một trăm nhân sự đã được xác định để tham gia chương trình phát triển năng lực lãnh đạo. Khách hàng đã thực hiện một cuộc khảo sát trước đó về nhu cầu đào tạo nội bộ của họ, kết quả xác định được mười hai chủ đề học tập. Sau đó, khách hàng muốn làm rõ nhu cầu thực tế và trình độ kiến thức, kỹ năng cơ bản của những nhân sự được nhắm tới này trong 12 chủ đề học tập trước khi tiến hành các buổi học. Kế hoạch thực hiện được thiết kế để đạt được hai mục tiêu:� Đánh giá kiến thức và kỹ năng

của nhân sự đối với 12 chủ đề học tập

� Lập kế hoạch học tập để tích hợp 12 chủ đề đã chọn

Thực hiện kế hoạch đào tạoHuman Dynamic đề nghị tiến hành quy trình sau cho mỗi chủ đề học tập. Tùy thuộc vào các chủ đề học tập, quy trình này có thể áp dụng đầy đủ hoặc không.

Xây dựng bộ đánh giá kiến thức và kỹ năng